ADMINISTRACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Objetivo: Identificar las formas jurdicas y tipos de organizaciones para su integracin y

desarrollo mediante la lectura reflexiva.

1. INTEGRACIN ORGANIZACIONAL.

La Organizacin laboral es una gran comunidad de individuos y grupos que coordinan su
actividad para el logro continuo de objetivos. Constituye un nivel de estructuracin social
que contiene y trasciende los niveles precedentes: interpersonal, grupal e intergrupales.

En tal sentido, es una compleja integracin de grupos, dada a partir de la diferenciacin y
coordinacin de un conjunto de roles, que permiten el desarrollo de funciones que de otra
forma no podran cumplirse.

Los conceptos Integracin-Diferenciacin desarrollados por Lawrence y Lorsch (1967) son
una buena clave para acercarse a los principios bsicos de ordenamiento organizacional y
para entender la complejidad de la integracin interna. Segn esta teora cada segmento de
la Organizacin se ocupa de las relaciones con una determinada parte del medio y por ello
desarrolla formas especficas de funcionamiento y de adaptacin (proceso de
diferenciacin). Al mismo tiempo, la Organizacin tiene que reunir estos diversos estilos
cognoscitivos y estrategias de resolucin de problemas en un conjunto coherente de
actividades para lograr las metas (proceso de integracin). Para un funcionamiento exitoso
se necesita la coexistencia y el equilibrio entre ambos procesos y que la interrelacin
definida corresponda a las metas organizacionales y las condiciones externas.

En un sistema social intencional, artificialmente creado, abierto y complejo -como lo es
cualquier Organizacin Laboral- la integracin entre las partes es un problema difcil y
recurrente que se debe construir a cada paso. Fundamentalmente se han descrito en este
sentido problemas y recursos de solucin para las relaciones intergrupales. Robbins (1999)
identifica tres factores determinantes en la coordinacin intergrupales: la forma que toma la
interdependencia entre los grupos; el grado de incertidumbre de las tareas; y las diferencias
en la valoracin de las metas y las prioridades en funcin del tiempo. Las soluciones tpicas
a este tipo de problemas pasan por la creacin de estructuras intermedias, la ampliacin o
reajuste de las normas explcitas (sistema formal), la reorganizacin de la jerarqua o bien
el establecimiento de papeles de unin (personas o grupos en rol de mediacin).

Nuestra cultura la occidental al menos- favorece la especializacin y con ello las
organizaciones potencian la diferenciacin haciendo mucho ms complicado el proceso
integrativo. Aspectos que se agravan en proporcin directa a otros factores como la
extensin organizacional y la complejidad elevada de los productos a desarrollar.

Encontramos entonces un desequilibrio de la dinmica diferenciacin-integracin que
influye negativamente en el funcionamiento organizacional y cuyos efectos se extienden a
todas las actividades y procesos. Estos efectos son particularmente nocivos para la
interaccin humana y relacional en las Organizaciones.
De hecho los problemas de integracin son uno de los primeros y ms fuertes choques que
se tienen al hacer intervenciones que tengan que ver con la dinmica humana en una
Organizacin.

En la inmensa mayora de las Organizaciones Laborales Nicaragenses tales estructuras se
nombran Consejos de Direccin y constituyen un grupo cuya funcin es analizar de
conjunto la marcha de la vida organizacional para el logro de las metas y tomar las
decisiones necesarias que involucran a una o varias partes funcionales de la Organizacin.

Muchos lderes encuentran excesivamente arduo el proceso de coordinar estos grupos por el
hecho sencillo de que funcionan como una suma de individuos y no como un Equipo. Lo
cual implica un costo de tiempo y esfuerzo para la coordinacin, que limita los resultados y
las posibilidades de accin efectiva.

Los problemas de comunicacin, las dificultades para tomar decisiones consensuadas y los
conflictos internos son sntomas comunes que pueden hacer generar la demanda de un
servicio de Entrenamiento de Trabajo en Grupo. As hemos contratado servicios en muchas
Organizaciones con la intencin de mover a estos grupos haca formas de funcionamiento
ms eficientes: donde se potencie el pensamiento colectivo, se tomen las decisiones por
consenso y se trabaje por metas comunes, aprovechando el potencial de beneficios que todo
esto supone.

En el trabajo con grupos de Direccin de diferentes organizaciones nicaragenses hemos
identificado - entre otros- como problema central que nos informa bastante sobre el
funcionamiento de stas: la falta de una integracin efectiva entre las diferentes reas
funcionales y estructurales, representadas por cada uno de los miembros de estas
estructuras de coordinacin funcional.

1.1 Tipos de sociedades mercantiles.

Las empresas de acuerdo a su tamao se clasifican en:

Micro
Pequeas
Medianas
Grandes

Una empresa puede ser definida como una entidad que, operando de forma organizada,
utiliza sus conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios que se
suministran a terceros en la mayora de los casos mediante lucro o ganancia.

La clasificacin en el tamao de una empresa presenta una gran ambigedad de su
definicin porque se puede clasificar como por el nmero de empleados, por el nivel de
ventas o de pendiendo de las caractersticas de la industria de que se refiera. Algunos
autores basan sus teoras sobre las pequeas y medianas empresas en forma separada, otros
de forma conjunta pero se presenta ms caractersticas similares entre las pequeas y
medianas empresas que entre las microempresas, por lo que la teora que se presenta en esta
investigacin es tanto para la pequea como para la mediana empresas.

1.1.1 Importancia de las pequeas y mediana empresas.

Para la Organizacin Internacional del Trabajo la importancia de las pequeas empresas se
presentan bajo dos aspectos: el econmico y el social.

En cuanto a lo econmico, la pequea empresa es solo uno de los sectores que contribuyen
a la potencia econmica de un pas. No obstante, y es preciso tener muy en cuenta su
produccin directa de bienes y servicios as como su funcin de subsidiaria a la gran
empresa y su contribucin a las actividades sector pblico. Frecuentemente, las empresas
industriales y comerciales evolucionan progresivamente, pasando del sector de la pequea
empresa a la de la gran empresa, y las exigencias de capital pueden constituir una de las
caractersticas claves de este proceso de crecimiento.

En casi todas las economas, la mayora de la empresas manufactureras de un pas
(generalmente del 60 al 80 por ciento en los pases industrializados y del 90 por ciento en
los pases en desarrollo) forman parte de la categora de las pequeas empresas, pudiendo
representar el 50% del empleo total, y con la posibilidades de proporcionar un volumen de
empleo an mayor.
Adems de satisfacer la demanda de sus propios mercados especializados, las pequeas
empresas pueden ser llamadas a menudo a producir pieza o bienes intermedios para las
grandes empresas que no pueden satisfacer su propia demanda.

Otros argumentos que abogan en pro de la asistencia a las pequeas empresas, sobre todo
una vez que alcanzan medianas dimensiones, son:

Constitucin de una reserva de mano de obra calificada o semicalificada como base
para la expansin industrial futura.
Mejora de las relaciones entre sectores de actividades diferentes desde el punto de vista
econmico, social y geogrfico.
Posibilidad de prescindir de ciertas tcnicas de direccin y tecnologas sofisticadas
normalmente indispensables en empresas de mayores dimensiones.
Posibilidad de desarrollar tecnologas apropiadas y de adaptar de mtodos de gestin a
un ambiente y situacin dados.
Aumento en el ahorro y de las inversiones del personal local y utilizacin ms eficaz
del escaso capital disponible.
Mayor flexibilidad para el desarrollo de los recursos de capital.
Mayor flexibilidad en la utilizacin de los recursos naturales.
Promocin de acuerdos especiales de subcontratacin.






Las empresas en cuanto a su situacin legal se clasifican en:

Sociedad mercantil. Es una persona moral, es decir, es un conjunto de personas fsicas.

Sociedad en nombre colectivo. Es aquella que existe bajo una razn social, por otra parte
los socios responden de una manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las
obligaciones sociales.- Esta es una sociedad que prcticamente ha desaparecido de la vida
jurdica, est integrada por dos tipos de socios los cuales pueden ser los socios industriales
y los socios capitalistas.

Sociedad en comandita simple. Es aquella que existe bajo una razn Social, y en la cual
encontramos dos tipos de socios, los comanditados, los cuales pueden ser uno o ms y
responden de manera solidaria, subsidiaria e ilimitada de las obligaciones sociales y los
comanditarios los cuales solo responden hasta por el monto de su obligacin.

Sociedad annima. Es la sociedad que existe bajo una denominacin social, formada
libremente y en la cual los socios responden de manera limitada hasta por el monto de sus
acciones y el pago de las mismas, la denominacin siempre deber de ir seguida de las
palabras SOCIEDAD ANNIMA o de sus abreviaturas, S.A.

La sociedad annima ha venido fungiendo como piedra angular para el desarrollo
econmico en la mayora de los pases. A travs de ella se han llevado a cabo grandes
proyectos. En nuestro pas es la sociedad ms utilizada dentro de los campos del comercio,
industria, banca, seguros, fianzas, etc.

Sociedad en comandita por acciones. Es aquella en la que uno o varios socios
comanditados responden de manera ilimitada, subsidiaria y hasta por el monto que tengan
sus acciones.

Se constituye bajo una razn social, su capital social est dividido en acciones, y no se
podrn ceder sino con el consentimiento de la totalidad de los comanditados y
comanditarios.

Asociacin. Se da cuando varios individuos convienen en reunir de manera que no fuera
meramente transitoria para establecer un fin comn que no est prohibido y que no tenga
carcter preponderadamente econmico.

1.2 Formas y tipos de estructuras organizacionales.

1.2.1 Estructura organizacional

La estructura organizacional se define como la suma de las formas en las cuales una
organizacin divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina. Por su parte,
diseo organizacional es el proceso de evaluar la estrategia de la organizacin y las
demandas ambientales, para determinar la estructura organizacional adecuada. Con
frecuencia, a la estructura organizacional se le refiere como organigrama. Los
organigramas son la ilustracin grfica de las relaciones que hay entre las unidades, as
como de las lneas de autoridad entre supervisores y subalternos, mediante el uso de
recuadros etiquetados y lneas de conexin. La siguiente figura muestra un ejemplo de un
organigrama.



Si bien los organigramas representan los aspectos fundamentales de la estructura de una
organizacin, de ninguna manera son lo mismo que la estructura organizacional. Tal como
la estructura anatmica de un individuo es ms compleja que lo visible ante nuestros ojos,
una estructura organizacional tambin es ms complicada de lo que pueda describir un
organigrama. El conocimiento de los principios de la estructura y el diseo
organizacionales es la clave para interpretar el organigrama que no se puede ver, por
supuesto, sin perder de vista los aspectos estructurales de una organizacin, los cuales sin
ser tan visibles son igualmente importantes.

Todas las organizaciones, excepto las ms pequeas, tienen que separar gente y actividades.
Ni siquiera en organizaciones de tamao moderado es conveniente que todos desempeen
una misma actividad. Al mismo tiempo, tampoco es eficiente que alguien intente hacerlo
todo. Siempre es necesaria cierta diferenciacin o separacin y especializacin para realizar
las actividades, incluso en las organizaciones pequeas que no suman ms de una docena
de personas. Adems, si a estos individuos y actividades separadas no se les rene, podran
desviar sus caminos en distintas direcciones y, por lo tanto, no contribuir con las
necesidades fundamentales del cliente ni con los objetivos de la organizacin. En
consecuencia, tambin es necesaria cierta integracin o coordinacin y reunin de personas
y actividades. Se trata, pues, del equilibrio entre separar y reunir gente y actividades, que
constituye el desafo bsico de la estructura y el diseo organizacionales. Bsicamente, la
estructura correcta o el equilibrio correcto entre diferenciacin e integracin es una
funcin de las demandas en el ambiente y en la estrategia de la organizacin.

Diferenciacin
La diferenciacin es el grado en el cual las actividades se dividen en subactividades, las
cuales son realizadas por individuos con habilidades especializadas. La diferenciacin
tiene como beneficio principal una mayor especializacin del conocimiento y de las
habilidades.



Presidente
Vicepresidente de
Finanzas
Vicepresidente de
Produccion
Vicepresidente de
Ventas



Integracin
En contraste con la diferenciacin, la integracin es la medida en la cual varias partes de
una organizacin cooperan e interactan entre s. El beneficio inherente a la integracin es
que favorece la coordinacin de distintas personas y actividades para el cumplimiento de un
objetivo organizacional especfico. En consecuencia, una de las fuerzas que impulsan la
integracin es la interdependencia. Entendemos por interdependencia la medida en la cual
una unidad, o un individuo, dependen de otro para llevar a cabo una tarea necesaria.

1.2.2 Formalizacin

La formalizacin es un modo de dar equilibrio tanto a la diferenciacin (separacin) como a
la integracin de personas y actividades. Se pensara en la formalizacin en trminos de las
estructuras y los sistemas oficiales y definidos en la organizacin para la toma de
decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir
de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades, y cmo se renen de
nuevo.

Uno de los medios ms comunes de formalizacin es la designacin oficial de lo que se
conoce como lnea de autoridad, la cual especifica esencialmente quin se reporta ante
quin. Se llama lnea de autoridad porque en los organigramas por lo general se relaciona a
los subalternos con su jefe mediante una lnea. Si usted forma parte de una organizacin,
ese solo hecho lo adhiere, de manera estricta, a la lnea de autoridad. El individuo que
constantemente traspase las lneas de autoridad para lograr que las cosas se hagan, podra
ganarse la etiqueta de rebelde o irrespetuoso. Por otro lado, en una organizacin donde en
general se ignoran las lneas de autoridad, el slo reportar o ver a su jefe podra generar la
percepcin de que usted carece de iniciativa o motivacin.

Las organizaciones ms formales se inclinan por destacar la unidad de mando. En forma
simple, se trata de la nocin de que un empleado debe tener uno y slo un jefe. Si usted
trabajara en una organizacin demasiado formal, con una marcada orientacin hacia la
unidad de mando, tendra un solo jefe, y nicamente l podra evaluar sus nuevas ideas y
darle instrucciones sobre su trabajo. Sin que ello signifique que su jefe tendra
necesariamente la autoridad para aprobar sus ideas de nuevo producto, sino tan slo que
usted no debe reportar sus actividades a dos jefes distintos.

Los sistemas ms formales se inclinan, adems, por describir el mbito de control. Se
entiende por tramo de control el nmero de empleados que le reportan a un supervisor
determinado. Las organizaciones ms formales tienden a desarrollar tramos de control
estrechos en vez de amplios. La lgica de esta idea resulta bastante obvia. En forma regular,
cuanta menos gente se tenga que supervisar, ms de cerca se supervisar y controlar su
trabajo.

Informatizacin
Aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin,
tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de
informatizacin. La organizacin informal consiste en medios no oficiales pero que
influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma
habitual de hacer las cosas en una organizacin. Por su carcter informal, los organigramas
suelen no representar estas estructuras informales para la toma de decisiones, comunicacin
y control, las cuales, no obstante, permean el funcionamiento cotidiano de muchas
organizaciones. Por ejemplo, quiz formalmente slo haya un jefe a quien usted le d su
idea acerca de producto nuevo, pero informalmente quizs usted necesite una opinin sobre
la viabilidad de manufactura del producto y platique con el gerente de otra rea.

1.2.3 Tipos de estructuras organizacionales

Aun cuando hay estructuras muy diversas, seis distintas disposiciones nos mostrarn sus
formas ms comunes. Examinaremos cada una de estas estructuras bsicas por separado,
aunque no hay que perder de vista variaciones que pueden lograrse al combinar los rasgos
de unas con las formas de otras.

1. Estructura lineal

Es la estructura organizacional ms sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal. La
autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando: significa que
cada superior tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados y que no la comparte
con ninguno.

Las ventajas son: mayor facilidad en la toma de decisiones, no hay conflictos de autoridad,
es claro, sencillo y til en las pequeas empresas y mantiene la disciplina.
Sus desventajas son: que es rgida e inflexible, la organizacin depende de hombres claves
no fomenta la especializacin y los ejecutivos estn siempre saturados de trabajo.

2. Estructura funcional

La estructura funcional ordena a la empresa en torno a las reas de las funciones
tradicionales como contabilidad, finanzas, marketing, operaciones y dems. Esta
disposicin es una de las estructuras organizacionales ms comunes, en parte porque separa
el conocimiento especializado de cada rea funcional a travs de la diferenciacin
horizontal, de tal forma que dicho conocimiento se dirija a los productos o servicios
fundamentales de la compaa.

Las ventajas son: mayor especializacin, se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona,
se planea la divisin del trabajo, adems, desaparece el trabajo manual del intelectual y
disminuye la presin y cargas de trabajo del jefe.

Como desventajas tiene que dificulta la localizacin de responsabilidad, afectando la
disciplina, adems de violar el principio de mando pudiendo originar conflictos y
confusin, dando lugar tambin a rozamientos entre los responsables.

3. Estructura staff

Es potestativa de las grandes empresas que tuvieron la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles y de contar con especialistas que proporcionen informacin experta y de
asesora a departamentos en lnea. No tiene autoridad y se representa con lneas punteadas.

Como ventajas tiene que hacer fluir los conocimientos expertos para solucionar problemas
y hacer posible el principio de autoridad.

Como desventajas puede producir confusin adems de ser ineficaces y crear conflicto
como la competencia con los departamentos en lnea.

4. Estructura lineal-funcional

Combina los dos tipos anteriores tomando de la organizacin lineal la autoridad y
responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial. Y
de la funcional busca la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de
organizacin es la ms utilizada por ser la que ms ventajas y menos desventajas tiene hoy
en da.

5. Organizacin Matricial

Se conoce como organizacin de matriz, de planilla, de proyecto o administracin de
producto.

Combina la departamentalizacin por proyecto, con la de funciones. O sea, que existe un
gerente funcional que se encarga de las labores del departamento con una sobreposicin de
un gerente de proyecto quien es el responsable de los resultados del propio proyecto.

Surge este tipo como una respuesta a la expansin de las empresas y a la necesidad de
desarrollar proyectos con especialistas de varios departamentos.

Este modelo puede adoptarse a toda la empresa o solamente a una rea especfica. Se
implanta a largo plazo ya que requiere recursos y esfuerzos, y bien administrada representa
una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la organizacin tradicional con las
ventajas de la flexibilidad de la administracin por proyectos.

Tiene como ventajas que coordina la satisfaccin de necesidades, proporciona una
comunicacin interdepartamental entre funcionarios, permiten que cambien de una
actividad a otra y favorece el intercambio de experiencias entre especialistas.

Como desventajas se tiene que confunden quin depende de quin; se lucha por el poder
existe prdida de tiempo y el personal se opone al cambio en el inicio de su implantacin.




1.3 Integracin y desarrollo organizacional.

Tcnicas para la integracin del personal.

ASIGNACIN DE SALARIOS. Lograr que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y
de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada
puesto.
ASIGNACIN DE FUNCIONES. Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto
claro y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones,
operaciones y condiciones de trabajo.
DETERMINACIN DE SALARIOS. Asignar valores monetarios a los puestos, en tal
forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y
a puestos similares en el mercado de trabajo.
CALIFICACIN DE MRITOS. Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la
actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.
INCENTIVOS Y PREMIOS. Proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para
motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
CONTROL DE ASISTENCIA. Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia
con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para la
organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.

El desarrollo organizacional, es un proceso de cambio fundamental en la cultura de la
organizacin, el DO usa los conocimientos y tcnicas de las ciencias de la conducta para
mejorar el desempeo mediante la confianza, la confrontacin abierta de los problemas, la
facilitacin y la participacin de los empleados, el diseo de un trabajo significativo, la
cooperacin entre grupos y el uso pleno del potencial humano.
A si uno de los elementos importantes en la empresa es el desarrollo organizacional, cuyo
objetivo principal es el mejorar el desempeo, lo cual como consecuencia provoca
productividad, es decir, hacer ms con menos, por lo cual se reducen costos y se realizan
las actividades con calidad.
Tcnicas que han utilizado las organizaciones para mejorar las habilidades de la gente:

1. Retroalimentacin por encuestas: en las cuales se les pregunta acerca de su satisfaccin
en el puesto, el ambiente de trabajo etc. Para despus analizar los resultados y llegar a
conclusiones que mejoren a la organizacin.
2. Reuniones fuera del sitio de trabajo: Las reuniones alejadas del sitio de trabajo limitan
la interferencia y las distracciones, permitiendo que los participantes se enfoquen en
una forma diferente de hacer las cosas.
3. Construccin de equipos promueven la idea de que las personas que trabajan juntas
pueden funcionar como equipo.
4. Actividades intergrupales: Se renen representantes de diferentes grupos en una
ubicacin neutral para permitir el surgimiento de conflictos, diagnosticar sus causas y
planear mejoras en la comunicacin y coordinacin.



Cambio y desarrollo organizacional

Las fuerzas para el cambio

1. Naturaleza de la fuerza de trabajo, mucho personal de nuevo ingreso con habilidades
inadecuadas.
2. Tecnologa, ms computadoras y automatizacin.
3. Shocks econmicos, fluctuaciones en las tasas de inters.
4. Competencia, competidores globales.
5. Tendencias sociales, incremento en la tasa de divorcios.
6. Poltica mundial, el terrorismo, el narcotrfico.

El manejo del cambio planeado

Cambio planeado, actividades de cambio que son intencionadas y orientadas a metas. Las
metas del cambio planeado son: en primer lugar, busca mejorar la capacidad de la
organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente. En segundo lugar, procura
cambiar el comportamiento de los empleados.

Agentes de cambio, personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad
de administrar las actividades del cambio.

Elementos que se pueden cambiar

El cambio de estructura, se pueden realizar importantes cambios en la forma que estn
divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas.

El cambio de tecnologa, implica la introduccin de equipo, herramientas o mtodos
nuevos; la automatizacin o la computarizacin.

El cambio del ambiente fsico, establecer las mejores condiciones de trabajo en cuanto a
distribucin fsica, diseo interior, colocacin del equipo etc.

El cambio de las personas, implica el cambio de actitudes y comportamientos de los
miembros de la organizacin por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y
solucin de problemas.

La resistencia al cambio

Resistencia individual

1. Habito, formas de hacer las cosas a las que estamos acostumbrados.
2. Seguridad, en el trabajo y fsica al darse cambios estructurales o tecnolgicos.
3. Factores econmicos, temor de perder ingresos por la realizacin de nuevas tareas o
actividades.
4. Temor a lo desconocido, el temor de hacer nuevas cosas y que no salgan como se
espera.
5. Procesamiento selectivo de informacin, se refiere a la percepcin selectiva,
escuchamos lo que queremos escuchar e interpretamos de la realidad lo que nos
conviene, cerrndonos a un solo enfoque.

Resistencia organizacional

1. Inercia estructural, los sistemas estructurales ya establecidos en la organizacin ayudan
a sopesar el cambio.
2. Enfoque limitado del cambio, los cambios en cualquier elemento del sistema empresa
debe de abarcar los dems elementos, para que ste acepte el cambio.
3. Inercia del grupo, aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las
normas de grupo pueden limitarlos.
4. Amenaza a la habilidad, temor por ser una gente especializada y no poder desarrollar
otras actividades.
5. Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder, el temor de perder la jerarqua
debido a nuevas formas de coordinar.
6. Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas, la gente que en este momento
cuenta con una asignacin amplia de recursos, se resisten a la posibilidad de perder
asignaciones futuras.

Como vencer la resistencia al cambio

1. Educacin y comunicacin. Basados en una confianza mutua y credibilidad.
2. Participacin. Es conveniente hacer partcipes del cambio a las personas opuestas a ste.
3. Facilitacin y apoyo. Proporcionarles asesora, terapia, capacitacin en nuevas
habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo, puede reducir la ansiedad y temor
de los empleados.
4. Manipulacin. Es la forma de ganarse a los lderes del grupo para que acepten los
cambios sugeridos, y a si no se d una oposicin.
5. Coercin. En este caso se dan ultimtum para que la gente acepte el cambio, si no
aceptas la reduccin de sueldos, tendremos que recortar personal.