ZARA: Un caso a estudiar...

Hace tiempo quera escribir acerca del caso de Zara, de su extraordinaria expansin, de su
constante crecimiento, del aumento continuado de sus beneficios, creo que es un caso al que le
tenemos que prestar especial atencin, y no solamente a Zara, sino creo que ms concretamente
debemos estudiar al grupo Inditex en su conjunto, el cual abarca otras tiendas "casi" igualmente
importantes, como por ejemplo Massimo Dutti, Pull and Bear, Zara Home, Bershka, Stradivarius,
Oysho.
Recientemente el grupo Inditex inagur la tienda nmero 3.000. Tres mil tiendas repartidas
alrededor del mundo, estamos sin duda alguna ante una empresa "global", con presencia en los 4
continentes.
Cada vez que se abre una nueva tienda, se puede identificar la contribucin de muchas otras
tiendas. Por ejemplo en el caso de Zara Home, Zara prest su nombre, su experiencia y otras
cadenas aportaron sus recursos humanos. Es un ciclo que se repite en cada escenario. Hace poco
tiempo se inagur en Len una nueva plataforma de produccin, la cual proporcionar ayuda a los
centro cercanos. Con estos recursos y oprtunidades crecer es ms fcil para la organizacin y
para los propios empleados, los cuales ya suman 62.268.

Otra caracterstica importante es el valor de la marca, Zara ocupa la posicin nmero 73 entre
las marcas ms valoradas del mundo, segn el ranking " Best Global Brands". Siendo la primera
empresa espaola entre las cien marcas de mayor valor.

Y... el grupo sigue creciendo: Nuevos mercados.
Noruega ( Oslo), Italia ( Cremona), Francia (Pars), Polonia ( Cracovia), Marruecos ( Casablanca),
Indonesia (Yacarta), Rusia (Mosc)

Un calendario a destacar:
En 1975, comienza su andadura con la apertura de la primera tiendaZara en La Corua (Espaa),
lugar en el que inici su actividad el Grupoy en el que se ubica su sede central.
En 1976 GOASAM se constituye como propietaria de las tiendas Zara y se contina con la apertura
de las primeras tiendas en Espaa.
En 1985 se crea Inditex como cabecera del grupo de empresas.La primera apertura de una tienda
ZARA fuera del territorio espaolse produce en diciembre de 1988 en Oporto (Portugal). Estados
Unidosy Francia son los siguientes mercados en los que el Grupo inicia suactividad con la apertura
de establecimientos en Nueva York (1989)y Pars (1990).
En 1991 se produce el nacimiento de la cadena PULL&BEAR y lacompra del 65% del Grupo
MASSIMO DUTTI.
Entre 1992 y 1994 prosigue la apertura de nuevos mercadosinternacionales: Mxico en 1992,
Grecia en 1993, Blgica y Sueciaen 1994.
En 1995 INDITEX adquiere la totalidad del capital de MASSIMODUTTI. En ese ao se produce la
primera apertura del grupo enMalta y al ao siguiente en Chipre.
Durante 1997 Noruega e Israel se unen a la lista de pases en los queest presente INDITEX.
En 1998 inicia su andadura la cadena Bershka, dirigida al pblicofemenino ms joven. Se
producen aperturas en: Argentina, Japn,Reino Unido, Venezuela, Lbano, Emiratos rabes,
Kuwait y Turqua.
En 1999 adquiere STRADIVARIUS, que se convierte en la quintaCadena del Grupo. Se abren
tiendas en: Holanda, Alemania, Polonia,Arabia Saud, Bahrein, Canad, Brasil, Chile y Uruguay.
En el ao 2000 se abren tiendas en: Austria, Dinamarca, Qatar yAndorra. INDITEX instala sus
servicios centrales en un nuevo edificiosituado en Arteixo (A Corua, Espaa).
El 23 de mayo de 2001 comienza la cotizacin de Inditex en elmercado burstil. Durante este ao
el grupo entra en: Puerto Rico,Jordania, Irlanda, Islandia, Luxemburgo, Repblica Checa e
Italia.La creatividad, innovacin, flexibilidad as como una respuesta gila las demandas del
mercado han convertido a Inditex en uno de los mayores Grupos de moda con una rpida
expansin internacionaly una excelente acogida social, pudiendo encontrar tiendas delGrupo en
lugares como la 5th Avenida neoyorquina, los CamposElseos de Pars, la londinense Regent St. o
el rea comercial deShibuya en Tokio.
2002: Zara abre su primera tienda en una de las principales capitales de la moda: Miln. Inditex
entra en Finlandia, Suiza, El Salvador, Repblica Dominicana y Singapur.
2003: Rusia recibe a Zara. Eslovenia, Eslovaquia y Malasia se unen tambin al mapa de Inditex.
Nace Zara Home, nuevo centro logstico en Zaragoza.
2004: Zara Hong Kong. Inditex ya est presente en 50 pases.
2005: Primera tienda en Mnaco, Costa Rica, Filipinas, Tailandia e Indonesia.
2006:Serbia y Tnez. Inditex presente en 400 ciudades distintas de 64 pases.
Futuro: India, Australia, Colombia . El grupo seguir invirtiendo y desarrollando su lobor de
equipo para fortalecer su expansin internacional.
IMPRESIONANTE...


Tambin preocupados por el MEDIO AMBIENTE:
Los camiones de Zara incorporarm biodiesel en su combustible. Los camiones de Zara recorren
cada ao ms de 16 millones de km, con el uso del biodiesel se dejaran de emitir anualmente
aproximadamente 500 toneladas de CO 2. Con lo que intentan aportar su granito de arena para
poder alcanzar el objetivo del "Protocolo de Kyoto" de reducir globalmente en un 5,2% las
emisiones de los gases que provocan el efecto invernadero en la atmsfera.

Buen apovechamiento de INTERNET:
La pgina Web de Zara es muy completa, se puede encontrar en la misma: catlogos, Showrooms,
tiendas, servicios al cliente, trabajar en Zara y informacin acerca de la empresa. Tambin
puede encontarse en varios idiomas, ingls, francs.
Cada uno de estos apartados proporciona gran cantidad de informacin, est claro que se est
aprovechando al mximo una herramienta tan valiosa hoy en da como es Internet.
http://www.zara.es
http://www.inditex.es


O PUBLICIDAD:
Zara no realiza ningn tipo de publicidad, ni en televisin, ni en radio, ni en prensa, ni siquiera
en Internet (publicidad contextual).
Es algo que llama mucho la atencin.


Estrategia competitiva de Zara en los mercados internacionales:
Respecto a sus estrategias competitivas en los mercados internacionales, cabe destacar en primer
lugar que Zara
desarrolla productos para un mercado global. El segmento al que se dirige, tanto a nivel nacional
como internacional, es
el mismo, variando exclusivamente en su tamao, en funcin de la demografa, renta y factores
culturales de los pases.
Los productos y su lanzamiento son responsabilidad del departamento de diseo, integrado por
tres tipos de
profesionales: estilistas de moda (que seleccionan tejido, colores, estampados y prendas),
profesionales de gestin
comercial (que son responsables de decidir si existe o no un mercado para esos diseos y
seleccionar a los proveedores,
realizar las gestiones y precios de las compras, anlisis de costes, mrgenes y determinacin de
precios); y hombres de
tienda (encargados de analizar cmo estn funcionando las tiendas, merchandising y
escaparatismo). Estos equipos
multidisciplinares, integrados por personal de diversas nacionalidades, determinan qu producto
se elabora, a qu
precios, cundo se lanza, en qu cuanta y dnde. Para ello se apoyan en la informacin que
reciben de los distintos
pases y mercados, a travs de dos vas: visitas a discotecas, cafs, zonas universitarias, pasarelas
de moda, etc. y
retroalimentacin recibida de las distintas tiendas. El objetivo es producir slo aquello que pueda
tener cabida en los
mercados en los que Zara est presente. Por ello, en todas las tiendas Zara se pueden encontrar
los mismos productos,
aunque en proporcin distinta en funcin del clima o la demanda de los distintos mercados.
La decisin sobre el precio tambin est centralizada. Por ello, se puede observar cmo en las
etiquetas de
todas las prendas y productos que se venden en las tiendas Zara figuran los precios de venta para
todos los mercados en
los que la cadena est presente. La poltica de aprovisionamiento de materias primas (tejido, hilo
y productos auxiliares)
se centraliza en el departamento de diseo de la sede central de la empresa en Arteixo (La
Corua). ste adquiere el 90
por cien de la materia prima en el exterior a travs de delegaciones de compra en el Reino
Unido, China y Holanda. Los
tejidos y materias primas se envan a las catorce fbricas propiedad de la compaa (8 en La
Corua y 4 en Barcelona)
donde se realizan aquellas fases del proceso productivo intensivas en capital (patronaje, corte y
tratamiento de color).
Una vez realizada esa labor, los productos semiterminados se envan a una amplia red de 300
subcontratistas, situados
principalmente en Galicia, Norte de Portugal y Castilla-Len. Las prendas terminadas se envan al
almacn central de
Arteixo, donde se realiza un posterior control de calidad as como las funciones ltimas de
planchado, etiquetado y
embalaje. El departamento de diseo, en funcin de la demanda esperada en cada uno de los
puntos de venta, emite la
orden de envo a la totalidad de la red internacional de tiendas. Estos servicios de transporte
estn subcontratados.
Tradicionalmente todas las tiendas Zara han reflejado una misma filosofa de localizacin:
ubicarse en sitios
cntricos o en los centros comerciales de las ciudades. Por ejemplo, la primera tienda en los
EE.UU. se ubic en la
avenida Lexington de Nueva York, mientras que la primera de Portugal se situ en la avenida
Guerra Xunqueiro de Lisboa.

En los primeros aos de su internacionalizacin, Zara trat de establecer unas filiales que fueran
una especie de
rplica de las tiendas que operaban en Espaa, debido a que el segmento de clientes y el mix de
productos era el mismo,
y la frmula de gestin haba tenido xito en Espaa. Sin embargo, ello condujo a una serie de
problemas, no tanto por
una falta de adecuacin tcnica de los procedimientos de la central en las distintas filiales, sino a
un mal encaje con la
idiosincrasia cultural de los distintos pases. Por ejemplo, en Mxico el sistema de control de
inventario nocturno era
contraproducente debido a la inseguridad ciudadana; y en Francia los empleados estaban
acostumbrados a un trato ms
formal y jerrquico con sus superiores que el que propugnaba la cadena. Tales problemas
llevaron a Zara a
descentralizar algunos elementos del sistema de trabajo y de recursos humanos tales como el
reclutamiento de personal
local, la participacin de los empleados en la toma de decisiones, la comunicacin interna, etc.
La poltica de la
compaa es reclutar directivos locales, al ser stos ms capaces de asegurar que las reas
mencionadas estarn
localmente adaptadas. Tales directivos dependen jerrquicamente tanto de los respectivos
responsables funcionales
(jefaturas) de la central como de la direccin de filiales. No obstante, las primeras fases en el
proceso de implantacin
en un nuevo pas se desarrollan desde la central de La Corua. El departamento de diseo
selecciona la localizacin, el
departamento inmobiliario realiza la compra del local y se enva provisionalmente a algn
directivo del departamento de
filiales con dos responsabilidades: montar la tienda y buscar un sustituto local que asuma la
direccin y la expansin del
negocio en ese pas.
Por otra parte, en aquellos elementos que son vitales para mantener su competencia distintiva,
Zara necesita
establecer un control riguroso que limite la autonoma de los directivos locales. Esto se consigue
a travs de la
centralizacin (por ejemplo, seleccin del directivo local) y formalizacin (por ejemplo, los
sistemas de informacin).
Estos dos mecanismos burocrticos se complementan con la socializacin, proceso a travs del
cual los directivos
locales aprenden el conjunto de valores y normas compartidas y que funciona como una cultura
comn dentro de la
compaa.
La filosofa de gestin que la central trata de transmitir a sus filiales reside en que estas ltimas
realicen, en la
forma en que estimen oportuna para adaptarse a los distintos entornos, las bases en que se apoya
el xito comercial de
Zara: obtener el mayor trfico de clientes posible, buena localizacin, mxima rotacin de los
productos, esmerada
atencin al cliente y exhaustivo control logstico. Para desarrollar dicha filosofa Zara tiene tres
centros de formacin
(dos en Madrid y uno en San Sebastin) a los que asisten personal y directivos de toda su red
mundial de ventas.
Determinados aspectos comerciales tambin estn descentralizados: merchandising,
escaparatismo, decoracin, atencin
y servicio al cliente, polticas de devolucin, localizacin de nuevas tiendas y bsqueda de
locales. No obstante, cada
filial es responsable de mantener la identidad de la cadena y comunicar la misma a travs del
producto, la tienda y el
servicio al cliente.
Zara tiene tambin un gran inters en transferir innovaciones y experiencia de las distintas
filiales a toda la
organizacin, as como ejercer un seguimiento exhaustivo de las mismas. Para coordinar e
integrar las filiales se emplea
un Comit de Filiales, constituido por el director de filiales y los distintos responsables
funcionales de la central
(director financiero, escaparatismo, jurdico, fiscal, etc.). Dicho Comit mantiene reuniones
trimestrales con todos los
directivos de las filiales con objeto de intercambiar experiencias y know-how, as como fortalecer
la cultura de la
compaa. Asimismo, una vez al ao hay una reunin general en la que se establecen los planes
estratgicos para toda la
4
compaa. El proceso se compone de tres etapas: 1) Cada filial enva propuestas de negocio para
el siguiente ejercicio
econmico; 2) El Comit de Filiales recibe todas las propuestas, realiza un estudio previo de las
mismas y determina
cules podran tener aplicacin en todas las filiales y cules sern especficas de cada pas; y 3)
Reunin conjunta entre
el Comit y los directores de cada filial con el fin de determinar las decisiones estratgicas y las
propuestas definitivas
para cada pas.
El Comit de Filiales tambin desarrolla una funcin de auditoria interna con objeto de
comprobar
peridicamente que lo acordado en la reunin conjunta se est llevando a cabo. El desarrollo de
esta auditoria corre a
cargo de personal del departamento de diseo de la central y, ms concretamente, de los
responsables de producto, que
son adems responsables de un rea geogrfica determinada: Francia, Mxico, EE.UU., etc. En
cualquier caso, la
funcin del auditor no se limita exclusivamente al control, sino que abarca asimismo la
integracin y coordinacin. Los
auditores han de ser capaces de trabajar con profesionales de otras culturas, aprendiendo de
cada contacto y
transmitiendo lo aprendido a lo largo de toda la red de interacciones con objeto de incrementar
continuamente el
aprendizaje organizativo.
Por ltimo, cabe sealar que la implantacin a travs de tiendas de titularidad propia es el
modelo de entrada
ms frecuentemente utilizado por Zara con la finalidad de tener un mejor control. No obstante,
el grupo gallego tambin
emplea la frmula de la franquicia para entrar en mercados lejanos, difciles o desconocidos y,
cuando ya tiene
implantada la cadena, adquiere la sociedad masterfranquiciadora, asumiendo el control del
desarrollo en ese pas.









Zara: Mira cmo es la empresa de moda ms grande del
mundo



Ests emprendiendo en el negocio de la moda? Tienes una boutique y quieres
convertirla en un xito de ventas? Bueno, te invitamos a conocer el caso de
Zara, un gigante que a punta de resolver muy bien su modelo de negocio y
poner a sus consumidores al centro de la mesa, ha conseguido comerse al
mundo. Ms de una cosa de este caso te puede servir para aplicarlo en tu
empresa.

Todos hemos comprado en Zara. Uno la aman ms que otros, pero la propuesta
de valor de esta cadena de tiendas espaola, (de origen gallega, para ser
precisos), es y ha sido desde hace aos un xito: diseo de moda internacional
al alcance de todos. Mira que simple. Si no, recuerden el artculo que escribimos
sobre la importancia del diseo.

Pero conseguir escalar esa promesa alrededor del planeta (actualmente posee
1671 tiendas en 76 pases) no es un desafo cualquiera. Ha debido generar un
modelo de negocio que es objeto de estudio en todo el mundo. Alcanzar precios
bajos requiere un elevado volumen de produccin y para ese volumen, la
capacidad de respuesta a las demandas de diseo de los consumidores es clave.
Y bien sabemos que en cuestin de semanas, lo que gustaba, deja de hacerlo. Y
punto.
Realmente todas las empresas del grupo Inditex (Zara, Zara Home, Massimo
Dutti, Pull&Bear, Bershka, Oysho, Kiddys Class, Uterqe o Stradivarius) venden
productos que realmente no presentan un nivel de innovacin alto (al contrario), ni
tienen una calidad excelente (tal vez los productos de Uterqe sean una
excepcin), ni podramos decir que son de un nivel de precios bajsimos.

La empresa no naci de la mano de grandes grupos de inversin, ni cont con
grandes gurs de la gestin empresarial, y es de sobra conocido queno hace
publicidad convencional (un 80% menos de lo que se gastan de media las
empresas del sector). Adems estamos hablando de un sector en el que hay una
enorme competencia, con una gran fragmentacin en gustos y segmentos, y que
adems est condicionado por una crisis casi endmica y por condicionamientos y
restricciones internacionales al comercio de tejidos y confecciones menos
conocidos como el acuerdo multifibras (hoy Acuerdo Sobre los Textiles y el
Vestido de la OMC).

El grupo ha sido acusado de explotacin laboral, de abuso en la produccin, de
copiar (fusilar) diseos de otras marcas y sin embargo, no slo resiste, sino que
crece y crece.
Sin duda, para conseguir ser el primer grupo textil mundial Inditex (la empresa
matriz) ha sabido en primer lugar segmentar: divide y vencers. El grupo sigue
una poltica de diferenciacin de productos en funcin de segmentos de
mercado claramente diferenciados: por precio, diseo, etc., adems para cada
temporada, para cada una de sus lneas tiene varias colecciones que distribuye en
funcin de la situacin econmica, climatolgica o de eventos o situaciones
especiales que influyen en las decisiones de compra; de esta forma si una prenda
no se vende en un establecimiento de una ciudad o pas se manda a otro y
punto.

Esto hace que casi cualquier persona pueda llevar una prenda, ya sean nios,
jvenes o adultos; hombres o mujeres; clsicos o modernos. Esta diferenciacin
y segmentacin tambin se ve en el cuidado merchandising (tanto de la tienda
como en la vitrina) que tienen todas las tiendas, y que las convierten en el
autntico medio publicitario.

Otro factor clave de xito es la rpida adaptacin al mercado: estn alertas a las
tendencias y son capaces que colocar en 20 das en cualquier tienda una
prenda que se detecta como potencialmente exitosa por parte de sus
cazadores de tendencias.

Y por supuesto, la clave de su xito y de sus beneficios: la logstica. En primer
lugar cada una de sus marcas tiene su propia cadena logstica, lgicamente a
mercados diferentes, soluciones diferentes, y centros logsticos (con sus famosos
carruseles) en lugares diferentes: Zara en Arteixo y Zaragoza, Pull&Bear en
Narn, Stradivarius en Sallet de Llobregat o Massimo Dutti y Oysho en Tordera.

Inditex ha conseguido reducir el tiempo que transcurre entre el diseo de
cualquier prenda hasta su colocacin en la tienda de varios meses (lo que le
ocurre a la mayora de sus competidores) a entre 2 y 4 semanas (dependiendo de
la localizacin de la tienda). Ha implantado un sistema de just in time
(desarrollado mediante una alianza estratgica con el grupo Toyota), que le
permite mantener un stock mnimo en tienda, reduciendo los costes de inventario y
almacenamiento.

La empresa controla gran parte del proceso productivo, especialmente las
fases crticas del mismo (diseo y corte). Esto lo ha conseguido gracias a que su
produccin en Asia (China, India y Bangladesh principalmente), aunque es alta, no
es determinante, ya que sus principales centros de produccin estn en
Espaa (o muy cerca: Portugal y Marruecos).Adems ms del 50% de su
produccin se realiza en instalaciones de la empresa, bien empresas filiales o
bien deslocalizadas (principalmente en Brasil y Mxico), el 50% restante lo hace
mediante contratacin externa.

Te invitamos a ver este documental, que ya data del 2001, pero muy interesante
para explorar ms en las razones del xito de esta cadena de moda.




El extrao (y exitoso) caso de Zara
en Facebook

Todos los expertos en community management que he escuchado y ledo repiten
machaconamente una serie depremisas que debe tener toda buena estrategia de
social media para conseguir el xito: aportar valor aadido,interactuar con tu
audiencia, realizar un ritmo de actualizaciones constante y moderar tu comunidad.
Nadie pone en duda estas cuatro variables.
Sin embargo hay una marca que no cumple ninguna de ellas y tiene una gran xito en
las redes sociales. Es Zara. Su pgina en Facebook es una de las ms relevantes y
ya posee ms de 10 millones de seguidores, entre los que, desde hace tiempo, me
incluyo.
El resto de cadenas -alguna ya est haciendo sus pinitos 2.0- de Inditex
(Pull&Bear, Berskha, Stradivarius,Massimo Dutti, Oysho, Uterqe y Zara Home)
repiten una estrategia muy parecida, aunque con leves diferencias. Pero nos vamos
a centrar en Zara porque es el formato de la multinacional gallega como ms
seguidores en Facebook: duplica la suma de las otras siete cadenas juntas (10,2
millones frente a 5,1).
Valor aadido
Cul es el valor aadido que ofrece Zara al darle al me gusta de su pgina? Su
estrategia es simple, pero exitosa: subir a cuentagotas fotos de las nuevas
colecciones. Y ya est. Nada ms. No da ms valor aadido a sus seguidores. Es
suficiente? Parece que s. Y eso que su fundador, Amancio Ortega, es un pionero de
la comunicacin 2.0.
Si las actualizaciones en Facebook de una tienda de lmparas fuesen slo imgenes
de nuevos modelos de lmparas sera suficiente? Quiz s. Quiz no. Quiz los
seguidores de Zara no necesitemos ningn valor aadido ms que las fotos de los
nuevos modelos. Quiz. Quiz slo sea eso lo que buscamos al seguirla.
Por eso tiene mucho mrito la gente que est ah fuera estrujndose las neuronas
para montar una estrategia novedosa de social media. Los de Zara, con subir unas
fotos, ya la tienen hecha. Y adems es exitosa. Cada nueva actualizacin
consigue varios miles de me gusta a las pocas horas. Son como el rey Midas que
todo lo que tocaba lo converta en oro. La locomotora de Inditex ha llegado a un punto
en el que se ha situado por encima del bien y del mal y todo lo que hace recibe la
aprobacin de los consumidores.
Estudio de mercado gratis
Adems, cada vez que Zara, y el resto de formatos del grupo, sube una foto a su
muro consigue realizar un estudio de mercado gratis. Gracias al nmero de me
gusta, a los comentarios que realizan sus seguidores y a lapuntuacin que reciben
cuando, por ejemplo, sube una foto con media docena de modelos y los seguidores
votan el que ms les gusta, conoce al momento si una prenda va a gustar o no. Y
eso, antes de ponerla en el mercado, es impagable. Ya sabe antes de colocarla en
una estantera si va a tener xito o no. Lo dicho. Impagable.
Tampoco hay interactividad con la comunidad en la pgina de Facebook. Zara
publica las actualizaciones, pero despus no responde a sus seguidores. Tampoco
los modera. No borra las quejas ni las crticas -que tambin las hay- de los que no les
gusta la ropa de la marca, pero tampoco intenta solucionarlas. Son los propios
seguidores de Zara los que salen a defenderla. Este es el sueo de cualquier
community manager. Tiene, como el resto de cadenas del grupo Inditex, abierto el
muro de Facebook para que sus seguidores puedan escribir en l.
Con Zara tambin se cae otro de los mitos de una buena estrategia de social media
en Facebook: el ritmo constante de actualizaciones. Los expertos aseguran que no
hay que sobrepasar la media docena de actualizaciones por da y que stas deben
ser espaciadas durante toda la jornada. Zara lleva realizadas 15 en los ltimos 45
das (del 1 de septiembre al 15 de octubre). Una actualizacin cada tres das. La
verdad es que el community manager de Zara no trabaja mucho. Viendo el xito que
tiene tampoco hay que pedirle ms.
Es el extrao (y exitoso) caso de Zara en Facebook.


Zara (Un ejemplo de cadena de suministros)



Zara es una cadena de tiendas de moda espaola perteneciente al grupo INDITEX fundada por
Amancio Ortega Gaona. Es la cadena insignia de la empresa y est representada en Europa,
Amrica, frica y Asia con 1412 tiendas en 69 pases, de ellas 500 en Espaa. Durante el 2007 se
abrieron 560 tiendas de todo el grupo.

En 2004, su cifra de negocio era de 3.819,6 millones de euros y representaba el 67,8% de las ventas
de INDITEX. Cuenta con tres centros logsticos, el principal situado en Arteijo, provincia de La
Corua (Espaa), donde abri el primer almacn en 1975 y dos en Zaragoza y Madrid.
Recientemente abri la primera tienda en China continental, en la ciudad de Shanghai.

HISTORIA

En 1975 se abre la primera tienda Zara, en La Corua, cerca de las fbricas de Arteijo, al norte de
Espaa. En 1985, Zara ingresa al negocio de la moda rpida. Se une al negocio Jos Mara
Castellano, profesor de una escuela de negocios y amante de la tecnologa, como mano derecha de
Amancio Ortega Gaona, convirtiendo a la empresa como un modelo de logstica. En 1988 Zara abre
su primera tienda fuera de Espaa en Portugal. En 1994 abre tienda en Suecia, hogar de su
competidor ms cercano, H&M. En 2005, Pablo Isla reemplaza al presidente ejecutivo Jos Maria
Castellano y comienza una reestructuracin de la logstica, en busca de eficiencia.

TRAYECTORIA

Presencia del Grupo Inditex en el mundo:
2008 Lanzamiento de Uterqe, cadena especializada en la venta de accesorios y
complementos de moda. Inditex abre su tienda nmero 4. 000 en Tokio y alcanza presencia
en 71 pases tras la entrada en Corea, Ucrania y Montenegro.

2007 Zara Home pone en marcha la primera tienda online de Inditex. Dos nuevas
plataformas logsticas ubicadas en Meco (Madrid) y en Santovenia de la Valdoncina
(Len)- comienzan su actividad. Zara inaugura en Florencia (Italia) su tienda nmero 1.000
y Bershka y Pull and Bear superan las 500 tiendas. Apertura de tiendas en cuatro nuevos
pases: Croacia, Colombia, Guatemala y Omn.
2006 Serbia, China Continental y Tnez se unen a la lista de mercados donde Inditex tiene
presencia.
2005 Inditex abre sus primeras tiendas en Mnaco, Indonesia, Tailandia, Filipinas y Costa
Rica.
2004 El grupo abre su tienda nmero 2.000 en Hong Kong, y alcanza presencia en 56
pases de Europa, Amrica, Asia y frica. En este ao se han abierto, adems, las primeras
tienda en Marruecos, Estonia, Letonia, Rumana, Hungra, Lituania y Panam.
2003 Apertura de las primeras tiendas de Zara Home, la octava cadena del Grupo. Inditex
inaugura en Zaragoza (Espaa) el segundo centro de distribucin de Zara, Plataforma
Europa, que complementa la actividad del centro logstico de Arteixo (A Corua, Espaa).
Se producen las primeras aperturas de tiendas del grupo Inditex en Eslovenia, Eslovaquia,
Rusia y Malasia. 2002 Comienzan las obras de construccin del nuevo centro logstico de
Zara en Zaragoza (Espaa). El Grupo abre sus primeras tiendas en Finlandia, Suiza, El
Salvador, Repblica Dominicana y Singapur.
2001 Lanzamiento de la cadena de lencera Oysho. El 23 de mayo de 2001 comienza la
cotizacin de Inditex en el mercado burstil. Durante este ao el grupo se ha introducido
en: Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, Repblica Checa, Puerto Rico y Jordania.
2000 Inditex instala sus servicios centrales en un nuevo edificio situado en Arteixo (A
Corua, Espaa). Apertura de tiendas en cuatro nuevos pases: Andorra, Austria,
Dinamarca y Qatar.
1999 Adquisicin de Stradivarius, que se convierte en la quinta cadena del Grupo. Se abren
tiendas en nuevos pases: Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saud, Bahrein, Canad,
Brasil, Chile y Uruguay.
1998 Inicia su andadura la cadena Bershka, dirigida al pblico femenino ms joven, en un
ejercicio en el que se producen aperturas en nuevos pases: Reino Unido, Turqua,
Argentina, Venezuela, Emiratos rabes, Japn, Kuwait y Lbano. 1997 Noruega e Israel se
unen a la lista de pases en los que est presente INDITEX.
1995-1996 Inditex adquiere la totalidad del capital de Massimo Dutti. En ese ao se produce
la primera apertura del grupo en Malta y al ao siguiente en Chipre.
1992-1994 Inditex prosigue la apertura de nuevos mercados internacionales: Mxico en
1992, Grecia en 1993, Blgica y Suecia en 1994. 1991 Nacimiento de la cadena Pull and Bear
y compra del 65% del Grupo Massimo Dutti.
1989-1990 El grupo inicia su actividad en Estados Unidos y Francia con la apertura de
establecimientos en Nueva York (1989) y Pars (1990).
1988 La primera apertura de una tienda Zara fuera del territorio espaol se produce en
diciembre de 1988 en Oporto (Portugal).
1986-1987 Las sociedades de fabricacin del grupo dirigen la totalidad de su produccin a la
cadena Zara y se sientan las bases de un sistema logstico adecuado al fuerte ritmo de
crecimiento previsto. 1985 Creacin de Inditex como cabecera del grupo de empresas.
1976-1984 El concepto de moda de Zara experimenta una buena acogida social que permite
extender su red de tiendas a las principales ciudades espaolas.1975 Zara comienza su
andadura con la apertura de su primera tienda en una cntrica calle de Corua (Espaa).
1963-1974 Amancio Ortega Gaona, presidente y fundador de Inditex, inicia su actividad
empresarial como fabricante de prendas de vestir. El negocio crece progresivamente en esta
dcada hasta contar con varios centros de fabricacin, que distribuyen su producto a
distintos pases europeos.
LOGISTICA
El citado artculo de Fortune aade: Adems, el sistema de produccin de Inditex diferencia
notablemente a Zara de sus competidores. Mientras que The Gap y H&M subcontratan la mayor
parte de su produccin, Zara produce en sus propias fbricas el 60%. Los tejidos proceden de
Espaa, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y tintan en la factora ltimo grito de la
Compaa y se envan a coser a talleres de la zona. Esta combinacin de informacin compartida en
tiempo real y medios de produccin internos significa que Zara opera casi sin stocks y, a pesar de
ello, puede enviar nuevos diseos a las tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis
semanas que necesitan sus competidores.


La pregunta es hasta dnde puede llegar Zara( que por cierto casi no se anuncia excepto durante sus
rebajas semestrales) con este sistema de venta al por menor con diseos sobre pedido. La cadena es
muy conocida en Amrica del Sur y en Europa, donde en la actualidad se est introduciendo en
Alemania( las ventas internacionales representan casi el 50% del total).Es menos conocida en los
Estados Unidos donde slo tiene seis tiendas en el rea de Nueva York. Pero no se puede subestimar
este gigante espaol. Inditex acaba de anunciar que est estudiando su salida a bolsa y que enve a
Zara a conquistar el Nuevo Mundo es slo cuestin de tiempo.

La cadena de suministro estndar no puede suministrar productos personalizados de forma rpida
y fiable. Incluso utilizando los sistemas just- in- time, slo provee productos estndar y un servicio
como el de la mayora al coste ms bajo posible. En una red de valor las preferencias de los clientes
se transmiten a todos los suministradores asociados, que trabajan para suministrar sus
componentes tal como las demandas la compaa, otro proveedor, o, a veces, el cliente
directamente. En el centro de esta red, est la compaa ( Zara en este caso) que coordina todas
estas actividades proporcionando actualizaciones continuas a todos los participantes; por sus
esfuerzos ,la compaa captura y se apropia de una parte del valor creado. Zara, un minorista de
ropa espaol, produce moda para las masas de jvenes urbanos y modernos, est organizada de
forma que en menos de dos semanas convierte diseos en productos colocados en las perchas de sus
tiendas. El resultado de esta operacin de alta velocidad es que los clientes forman largas colas en
las tiendas en los das de recepcin de mercanca nueva.

Compras
Inditex a travs de Comditel se encarga de la compra, distribucin y patronaje para todas
las cadenas del grupo y as logra grandes economas de escala.
Compra mediante subsidiaria (Comditel) de materias primas a ms de 200 proveedores,
que sirven el producto con gran rapidez (1 semana).
Compra de tejido sin teir que facilita la actualizacin a lo largo de la temporada
Incremento en el aprovisionamiento desde Oriente Medio (especialmente China.

Fabricacin
Los artculos ms de moda se producen internamente para asegurar
la calidad y tiempo de entrega.
Los artculos bsicos y ms sensibles al precio se subcontratan para reducir los costes.
Variedad y adecuacin de los lugares de produccin al riesgo asumible:
-Productos de moda ms sensible al tiempo: produccin interna o europea (an a costa de ser los
costes de fabricacin mayores que los competidores)
Productos ms sensibles al precio: externalizaran a Asia Sistema de produccin JIT (junto a
Toyota)
Se produce (internamente o externamente) las actividades que requieren mucho capital. El
cocido (mucha mano de obra y poco sensible a las economas de escala) se realiza en
pequeos talleres especializados de Galicia o Portugal, con los cuales se mantienen
relaciones a largo plazo y se asegura la calidad mediante inspecciones in situ.
ESTRATEGIA DIFERENTE

La ventaja competitiva de Zara, en parte, est en la logstica, produccin just in time, tiene la
capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en unas pocas semanas. Inditex
tiene tambin la ventaja de su almacenaje en Europa, en Zaragoza, sus competidores no han visto
las ventajas de un centro logstico relativamente cercano a los puntos de distribucin. Pero este post
no trata de las ventajas competitivas de Zara, sino de la diferencia en como construye su marca.
Mientras que los competidores de Zara utilizan una estrategia de utilizar a mujeres famosas (como
Madonna y Kate Moss) Zara utiliza a modelos annimas para publicitar sus prendas. Zara no ha
contratado a ningn diseador estrella, sino que confa en el talento de diseadores
(mayoritariamente mujeres) jvenes y desconocidos.


PREGUNTAS DE CADENA DE SUMINISTRO CON RESPECTO A LA EMPRESA ZARA

1.- Cual es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suministro con una
gran capacidad de respuesta?

Constantemente se est innovando con respecto a las tendencias cambiantes de la moda y est
centrada en el cliente. Al cambiar la ropa y los aparadores cada semana en diferentes estilos y tipos
al cliente se le da la opcion de mayor variedad de ropa para adquirir

2.- Por qu Inditex decidi tener tanto fabricacin interna como subcontratada?Por qu Inditex
ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando la manufactura en Asia es ms
barata?

Los costos de produccin y mano de obra ms bajos, adems de que la distribucin desde Europa es
ms accesible en cuanto a su logstica.

3.-Por qu Zara se provee de productos de productos cuya demanda es incierta con fabricantes
locales y de productos cuya demanda es predecible con fabricantes asiticos?

Esto sucede porque las modas nacen en Europa y por lo tanto los clientes tienden a comprar ropa
local, adems a Zara le proporciona beneficios pues los productos locales los proporcionan a precios
accesibles pues no se gasta o invierte tanto dinero en logstica.

4.- Por qu Zara construye un nuevo centro de distribucin a medida que sus ventas aumentan?

Es mejor tener el nuevo centro de distribucin cerca de uno ya existente o en una ubicacin
completamente diferente. Las construcciones de los centros de distribucin son esenciales para el
constante crecimiento de Zara por que abastecen a las tiendas con exceso de demanda por los
clientes.

5.- Qu ventaja tiene Zara de reabastecer dos veces por semana en comparacin con un programa
de menor frecuencia? De qu manera la frecuencia de reabastecimiento afecta el diseo de su
sistema de distribucin?

Al reabastecer a las tiendas, Zara logra satisfacer las en el momento requerido las necesidades de
sus clientes y por lo tanto obtiene ganancias y crece constantemente.

6.- qu infraestructura de informacin necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su red de
produccin y ventas al detalle?

Zara debe basarse en la informacin que los clientes proporcionan al momento de la compra, pues
as buscara la manera ms fcil de proporcionar los satisfactorias para los gustos y preferencias que
los clientes demandan




Zara en la web. Cul es su estrategia?

Cuando la venta de ropa online atraviesa por su mejor momento, el gigante textil Inditex present la versin
online de su tienda Zara. La apuesta es conquistar desde el usuario del hogar hasta el consumidor que no se
despega de su mvil.
Un reciente estudio de la compaa Nielsen sobre tendencias de compra en la red revela el auge
experimentado por la venta de ropa online; desbancando incluso a los tickets de avin, gracias a la
incorporacin de los tradicionales imperios textiles al ambiente de Internet.
Por tal motivo, la apuesta de Zara es clara. Ofrecer la gama completa de productos de la cadena que se
lanzar tanto a travs de computadoras como de telfonos inteligentes, hasta las nuevas tablets PC como el
iPad.
La apertura de este canal de venta podra reportar al grupo que preside Amancio Ortega un aumento adicional
de sus ventas del 4% segn estimaciones realizadas por analistas de Citi tomando como referencia el
precedente de su competidor H&M.
Estamos saliendo a la venta a travs de Internet en un momento oportunsimo", coment en marzo el
vicepresidente del grupo, Pablo Isla, en la rueda de prensa de presentacin de los resultados anuales. En la
ocasin, descart que esta apuesta se traduzca en el fin de las tiendas fsicas, ya que se trata de canales
complementarios.
Historia y beneficios
La pionera online del grupo es Zara Home, que hace dos aos sac su tienda en Internet accesible en 15
pases. Zara.com ya est disponible en seis pases (Espaa, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y
Portugal) y el prximo ao llegar a Estados Unidos, Japn y Corea del Sur.
Entre los beneficios y atractivos de Zara online, se encuentra el probador virtual que ofrece la plataforma. Es
de fcil uso y simple, permitiendo localizar productos por colores, tallas y precios, con distintas vistas y
perspectivas.
Cada producto que decidamos comprar se unir al carro de compras que se paga mediante tarjeta de crdito.
El pedido puede ser recogido en una tienda gratuitamente entre los tres y cinco das laborales prximos o
cmodamente en nuestro hogar pagando el costo de envo.
A ello se suma otra ventaja. Se trata de una tienda abierta sin lmite de horario que evita el desplazamiento de
los consumidores o las tediosas filas para pagar.
La apuesta 2.0 de la firma tambin se potencializa desde Facebook. Segn un estudio publicado por Ignite
Social Media, Zara se encuentra en el 15 lugar en el ranking de las 50 marcas del mundo con mayor nmero
de fans en la red social.
Firmas como Adidas, Puma y Lacoste tienen menos seguidores que la firma espaola.
Con la tienda virtual de Zara, la multinacional pretende "replicar" la experiencia del consumidor en las tiendas
a la web y construir una plataforma para contar con una presencia global.