La evaluacin de desempeo es un tema constante y corriente en nuestras vidas particulares; lo mismo ocurre en las

organizaciones, que tienen la necesidad de evaluar los ms diferentes desempeos: financiero, operacional, tcnico, de
ventas y de marketing; la calidad de los productos, la productividad de la empresa, la atencin al cliente y ppalmente.
Como es el desempeo humano, puesto que son las personas quienes dan vida a la organizacin y constituyen la piedra
angular de la dinmica organizacional. En la organizacin moderna no hay tiempo para remediar un desempeo deficiente
o por debajo de la media. El desempeo humano debe ser excelente en todo momento para que la organizacin sea
competitiva y obtenga resultados en el mundo globalizado de hoy.


Algunas definiciones de evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo es un proceso que mide el desempeo del empleado. El desempeo del empleado es el
grado en que cumple los requisitos de su trabajo.
Es la identificacin, medicin y administracin del desempeo humano en las organizaciones.
El desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional vara de una persona a otra y de situacin en situacin,
depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante.
En consecuencia el desempeo en el cargo es funcin de todas estas variables que lo condicionan


Para brindar la calidad de servicios que el entorno competitivo actual requiere para generar utilidades, es esencial
monitorear el buen desempeo de quines proveen estos servicios: los empleados, no con el objetivo de ejercer un control
sobre ellos, sino para determinar si estn realizando bien las cosas y, caso contrario, abocarse a sin dilacin solucionar
cualquier problema que restrinja la calidad del desempeo, sea falta de recursos, motivacin, entrenamiento o alguna
combinacin de stos.

Existen diferentes metodologas para evaluar el desempeo, enfocndose stas en elegir factores crticos de desempeo
(aquellos que, en teora, son los condicionantes del rendimiento deseado) y calificar al empleado en cada una de stos
utilizando para ello escalas de calificacin predeterminadas. Estos instrumentos evaluatorios, por naturaleza rgidos e
inflexibles, pueden ser autoadministrados por el empleado, realizados por el supervisor inmediato, por un especialista de
Recursos Humanos (o por un binomio supervisor-especialista de RH) y hasta efectuados bajo un enfoque de 360 grados,
donde los colegas del empleado (jerarqua horizontal), sus superiores (jerarqua vertical), y todos aquellos afectados
directa o indirectamente por su desempeo (clientes externos y proveedores por ejemplo), fungen como evaluadores en
los aspectos propios de su competencia.

La tendencia actual, sin embargo, proporciona un nuevo prisma para enfocar el anlisis: considerar al empleado como
gestor y responsable directo de su propio desempeo en un entorno donde l o ella consensualmente establecern con
sus supervisores directos los parmetros de ejecutoria (cuantificacin de objetivos conjuntamente delineados) con base en
los cuales sern evaluados. Bajo este modelo, el jefe inmediato cumple un rol de facilitador de los recursos necesarios
para el cumplimiento de estos objetivos (gestionar entrenamientos necesarios para el alcance de las metas, por ejemplo) y
de gua que aconseja al empleado para potenciar su mejor desempeo. No obstante, al final del da, es el empleado quien
elige la manera cmo hacer su trabajo; mientras cumpla con las metas asignadas se le brinda la flexibilidad y autonoma
para elegir el modus operandi ms sintonizado con su estilo laboral. Para detectar a tiempo cualquier desviacin de lo
programado, es muy importante la retroalimentacin constante por parte del supervisor (en forma de comentarios
constructivos, no impositivos), as como el continuo monitoreo por parte del empleado mismo de la calidad de su
desempeo (con base en revisin de indicadores de gestin ventas realizadas, rdenes procesadas, tiempos de
proceso que segn la naturaleza de su cargo se hayan acordado).

La evaluacin del desempeo debe idealmente contar con objetivos alineados con la persona, su departamento particular
y la institucin en general y, en la medida de lo posible, conviene intentar asociar cuantitativamente el desempeo con
cada una de estas aristas. A su vez, el rendimiento no slo se monitorea en aras de alcanzar el mejoramiento continuo (y
desarrollo) del empleado y la organizacin, sino que debe estar asociado con criterios salariales u otros beneficios, de
manera que se recompense y estimule el alcance de metas y, se detecten y analicen cualesquiera falencias que puedan
afectar el desempeo (y en casos extremos, requerir desligamiento del empleado).

Resumen Evaluacin del desempeo humano
Concepto de evaluacin de desempeo
La organizacin se interesa por el desempeo de sus colaboradores. La evaluacin de desempeo es una valoracin
sistemtica de la actuacin de cada persona en funcin de las actividades que desempea, las metas y los resultados que
debe alcanzar, las competencias que ofrece y si potencial de desarrollo. Este proceso tiene diversos nombres como;
evaluacin de merito, evaluacin personal, informes de avance, evaluacin de la eficiencia individual o grupal, etc. Es un
proceso dinmico que incluye al evaluado, as u gerente, y las relaciones entre ellos. es un excelente medio para detectar
problemas de supervisin, administracin, la integracin de las personas a la organizacin, el acoplamiento de la persona
al puesto, la ubicacin de posibles disonancias o de carencias de entrenamiento para la construccin de competencias y
por consiguiente, sirve para establecer los medios y los programas que permitirn mejorar continuamente el desempeo
humano.

Qu medir?
Muchas empresas desarrollan varios sistemas de evaluacin para acompaar resultados financieros, costos de
produccin, cantidad y calidad de los bienes producidos, desempeo individual de los empleados y satisfaccin de los
clientes.
La preocupacin inicial de las organizaciones se orienta hacia la medicin, evaluacin y control de tres aspectos
principales:
1. resultados: es decir, resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un periodo determinado.
2. desempeo: comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en prctica.
3. factores crticos de xito: aspectos fundamentales para que la organizacin sea exitosa en sus resultados y en su
desempeo.
4. Las competencias : las habilidades individuales que le aportan o agregar las personas.

CUL ES EL PUNTO CENTRAL DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?
La evaluacin del desempeo se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la
organizacin para contribuir al xito de esta.
Concepto de evaluacin de desempeo: la evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la actividad productiva
del pasado para evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se logren objetivos del sistema administrativo.
Existen seis preguntas fundamentales en la evaluacin de desempeo:
1. Por qu se debe evaluar el desempeo?
2. Qu desempeo se debe evaluar?
3. Cmo se debe evaluar el desempeo?
4. Quin debe evaluar el desempeo?
5. Cmo se debe comunicar la evaluacin de desempeo?
El desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional y vara de una persona a otra, y de situacin en
situacin, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastantes. Cada persona evala la relacin
costo-beneficio para saber cuanto vale la pena de hacer determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de
las habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del papel que debe desempear.

Porque se debe evaluar el desempeo
Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber como marcha en el trabajo. Sin esta
retroalimentacin, las personas caminan a ciegas. Las principales razones que explican el inters de las organizaciones
para evaluar el desempeo de sus colaboradores son:
1. Recompensas
2. Realimentacin
3. Desarrollo
4. Relaciones
5. Percepcin
6. Potencial de desarrollo
7. Asesora
La evaluacin de desempeo debe proporcionar beneficios a la organizacin y a las personas; en consecuencia, se debe
tener en cuenta las siguientes lneas bsicas.
1. la evaluacin debe abarcar no solo el desempeo en el cargo ocupado, sino tambin el alcance de metas y objetivos.
2. la evaluacin debe hacer nfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresin respecto de los hbitos
personales observados en el trabajo. La evaluacin se debe concentrar en un anlisis objetivo del desempeo y no en la
apreciacin subjetiva de hbitos personales. Empeo y desempeo son cosas distintas.
3. la evaluacin debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben estar de acuerdo en que la
evaluacin debe traer algn beneficio para la organizacin y para el empleado.
4. la evaluacin de desempeo se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la organizacin, equipndolo
mejor para producir con eficacia y eficiencia.
Generalmente, los puntos dbiles de la evaluacin del desempeo son:
1. cuando las personas involucradas en la evaluacin la perciben como una situacin de recompensa castigo por el
desempeo anterior.
2. cuando se hace ms nfasis en el diligenciamiento de formularios que en la evaluacin critica y objetiva del desempeo.
3. cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendenciosos. La falta de equidad perjudica
profundamente el proceso de evaluacin.
4.cuando los comentarios desfavorables del evaluador provocan una reaccin negativa del evaluado y su resistencia a
aceptarlos,
5. cuando la evaluacin es inocua, es decir, cuando esta basada en factores de evaluacin que no conducen a nada y no
agregan valor a nadie.

Quien debe evaluar el desempeo
La evaluacin reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentacin de su desempeo, y busca la
consonancia porque permite intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente.
El principal interesado en la evaluacin de desempeo es el empleado. Casi siempre las organizaciones crean sistemas
de evaluacin centralizados en un nico rgano que monopoliza el asunto: el DRH. El ideal seria establecer un sistema
sencillo de evaluacin en que el propio cargo o puesto de trabajo proporcionase toda la informacin respecto del
desempeo del ocupante, sin necesidad de intermediarios o de la intervencin de terceros. La jerarqua, el staff y la
centralizacin casi siempre imponen reglas y normas rgidas que se apartan de la realidad que rodea al empleado, y
convierten el proceso de evaluacin en una verdadera maratn burocrtica. Las organizaciones aplican diferentes
procesos de evaluacin, a continuacin se examina cada una de estas alternativas
-El gerente
-El individuo y el gerente
-El equipo de trabajo
-La evaluacin de 360
-La evaluacin hacia arriba
-La comisin de evaluacin del desempeo
-El rgano de recursos humanos

Autoevaluacin de desempeo:
el ideal sera que cada persona evaluase su propio desempeo tomando como base algunas referencias como criterios
para evitar subjetividad implcita en el proceso. En organizaciones abiertas y democrticas, el empleado es responsable
de su desempeo y del monitoreo, con la ayuda superior. En estas organizaciones, cada persona evala constantemente
su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados parmetros fijados por el superior o por la tarea.
Cada persona puede y debe evaluar su desempeo en la consecucin de metas y resultados fijados y superacin de
expectativas, as como evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeo, las debilidades y
fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y, con esto reforzar y mejorar resultados personales.
El gerente: corresponde al gerente la responsabilidad de lnea por el desempeo de los subordinados y por la evaluacin
y comunicacin constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o el supervisor evalan el desempeo
del personal con la asesora del rgano de RH que establece los medios y criterios para realizar la evaluacin. El rgano
de RH asume la funcin de staff para implementar, acompaar y controlar el sistema, mientras el gerente mantiene la
autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema.
El empleado y el gerente: si la evaluacin de desempeo es una responsabilidad de lnea y si el mayor interesado en ella
es el propio empleado, una alternativa interesante es la aproximacin de las dos partes, el gerente sirve de gua y
orientacin, mientras el empleado evala su desempeo en funcin de la retroalimentacin suministrada por el gerente. El
gerente da todos los recursos al empleado (orientacin, entrenamiento, consejera, informacin, equipamiento, metas y
objetivos por alcanzar) y espera resultados, mientras el empleado proporciona el desempeo y los resultados y espera
recursos del gerente.
Equipo de trabajo: en esta modalidad, el equipo de trabajo evala el desempeo de los miembros y programa con cada
uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo se responsabiliza de la evaluacin de desempeo de sus
participantes y define los objetivos y las metas por alcanzar.
Evaluacin de 360: recientemente surgi otra novedad: la evaluacin circular de desempeo, en la que participan todas
las personas que mantienen alguna interaccin con el evaluado. En la evaluacin participan el jefe, los colegas y los
pares, los subordinados, los clientes internos y externos, y los proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de
360. La evaluacin realizada de este modo es ms rica porque recolecta informacin de varias fuentes y garantiza la
adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compaeros.
Evaluacin hacia arriba: constituye una faceta especfica de la alternativa anterior. Al contrario de la evaluacin del
subordinado por el supervisor, la evaluacin hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues permite que el equipo evalu
como proporciono el gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y como podra incrementas
la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados. Permite que el grupo promueva negociaciones e intercambios con
el gerente, exigiendo nuevos enfoques en trminos de liderazgo, motivacin y comunicacin que den ms libertad y
eficacia a las relaciones laborales. Algunas organizaciones van ms all, al proponer que los empleados evalen la
compaa y se les proporcione retroalimentacin de los resultados alcanzados y las medidas correctivas necesarias para
ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las personas.
Comisin de evaluacin de desempeo: en algunas organizaciones, la evaluacin de desempeo la lleva a cabo una
comisin especialmente designada para este fin. En este caso, es una evaluacin colectiva realizada por un grupo de
personas directa o indirectamente interesadas en el desempeo de los empleados. La comisin constituida por personas
pertenecientes a diversos rganos o unidades organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y miembros
transitorios. Los miembros permanentes y estables (el presidente de la organizacin o su representante, el director del
rgano de RH y el especialista en evaluacin de desempeo) participan en toda las evaluaciones y su papel es moderar y
garantizar el equilibrio de los juicios, la atencin a los estndares organizacionales y la constancia del sistema. Los
miembros transitorios son el gerente de cada empleado evaluado y su respectivo superior. Esta alternativa es centralista y
de espritu de juzgamiento, por eso es difcil que la comisin central consiga enfocarse en la orientacin y el mejoramiento
continuo del desempeo.
El rgano de RH: es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras, aunque esta siendo abandonada
por su carcter centralizador extremo, monopolizador y burocrtico. En esta alternativa, el rgano de RH asume
totalmente la responsabilidad de la evaluacin del desempeo de todas las personas de la organizacin. Casi siempre,
cada gerente proporciona informacin sobre el desempeo pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para
generar informes, las reglas y normas burocrticas limitan la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el
sistema. Adems, presenta la desventaja de trabajar con medidas y medianas y no con el desempeo individualizado y
singular de cada persona

La calidad de los servicios depende de los empleados: estudios recientes demuestran que las empresas adoptan
algunas prcticas comunes para administrar los servicios con excelencia.
1. concepto estratgico: las empresa que prestan servicios de alto nivel se obsesionan con los consumidores, perciben
con claridad a sus clientesobjetivo y las necesidades que pretenden satisfacer, y desarrollan una estrategia exclusiva para
satisfacerlas, de modo que consiguen conquistar la lealtad de los consumidores.
2. alta gerencia comprometida con la calidad: la administracin no solo tiene en cuenta el desempeo financiero
mensual, sino, en especial el desempeo de los servicios. Mcdonalds insiste en la medicin continua de cada punto de
ventas frente a un estndar de atencin que tiene en cuenta la calidad, el servicio, la limpieza y el valor. Los franquiciados
que no cumplen con estas exigencias se cancelan.
3. establecimiento de estndares elevados: las mejores empresas prestadoras de servicios establecen elevados
estndares de calidad. Citibank establece como meta atender las llamadas telefnicas en 10 segundos y responder las
castas de los consumidores dentro de dos das. Los estndares se elevan a propsito. Las empresas pueden ser
clasificadas entre aquellas que ofrecen servicios "meramente buenos" y aquellas que ofrecen servicios excelentes, con
100% de calidad, cero defectos.
4. Sistemas para monitorear el desempeo de los servicios: las empresas de servicios de alta categora auditan con
regularidad el desempeo de sus servicios y de sus competidores. Para medir el desempeo, utilizan varios medios:
compra comparativa, compradoresfantasmas, investigacin de consumidores, formularios de sugerencias y quejas,
equipos de auditoria en servicios y cartas al presidente.
5. sistemas para atender las quejas de los consumidores: las empresas de servicios giles atienden con rapidez y
generosidad las quejas de sus consumidores y proporcionan otros servicios gratuitos cuando su desempeo es deficiente
o cuando el cliente espera mucho tiempo.
6. satisfaccin de los empleados y de los clientes: las empresas de servicios excelentes creen que sus empleados se
reflejan directamente en las relaciones con los consumidores, por tal motivo, crean un ambiente de apoyo a los empleados
y los recompensan por el buen desempeo de los servicios.



METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DEL DESEMPEO
Existen diversos mtodos para evaluar el desempeo humano. Evaluar el desempeo de un gran numero de personas
dentro de las organizaciones, mediante criterios que produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo estimulen a las
personas, no es una tarea fcil.

ESCALAS GRAFICAS: Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los factores de la
evaluacin y en las columnas las calificaciones de la evaluacin del desempeo. Los factores de la evaluacin del
desempeo representan los criterios relevantes o los parmetros bsicos para evaluar el desempeo de los trabajadores.
Evaluacin del desempeo
Pros
1. facilidad de planeacin y construccin del instrumento de evaluacin
2. simplicidad y facilidad de comprensin y utilizacin
3. visin grafica y global de los factores de evaluacin involucrados
4. facilidad en la comparacin de los resultados de varios empleados
5. proporciona fcil retroalimentacin de datos al evaluado
Contras
1. superficialidad y subjetividad en la evaluacin de desempeo
2. produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibir
bueno en los dems factores
3. falla por la categorizacin y homogeneizacin de las caractersticas individuales
4. limitacin de los factores de evaluacin: funciona como sistema cerrado
5. rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin

ELECCION FORZADA: Surgi para eliminar la superficialidad, la generalizacin y la subjetividad, aspectos
caractersticos del mtodo de la escala grafica. La eleccin forzada consiste en evaluar el desempeo de las personas por
medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento.
Pros
1. evita el efecto de generalizacin (efecto halo) en la evaluacin.
2. reduce la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad
3. no requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo
Contras
1. complejidad para la planeacin y construccin del instrumento
2. no proporciona visin general de los resultados de la evaluacin
3. no genera retroalimentacin de datos ni permite comparacin
4. no permite obtener conclusin de los resultados
5. ninguna participacin activa del evaluado


INVESTIGACION DE CAMPO: Es uno de los mtodos tradicionales mas completos para evaluar el desempeo. Se
basa en el principio de la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en el proceso de evaluacin del desempeo.
Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluacin (staff) y los gerentes (lnea) para, en conjunto, evaluar el
desempeo de los respectivos trabajadores.

Pros
1. Implica responsabilidad de lnea (el gerente evala) y funcin de staff (el DRH asesora en la evaluacin de
desempeo.
2. permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento, orientacin, etc.).
3. Hace nfasis en el mejoramiento del desempeo y en la consecucin de resultados.
4. proporciona profundidad en la evaluacin de desempeo
5. permite una relacin provechosa entre el gerente de lnea y el especialista de staff.
Contras
1. costo operacional elevado, por requerir asesora del especialista.
2. proceso de evaluacin lento y demorado.
3. poca participacin del evaluado.

METODO DE LOS INCIDENTES CRITICOS: Es un mtodo tradicional de evaluacin del desempeo muy sencillo y
se basa en las caractersticas extremas que representan desempeos sumamente positivos o negativos.

Pros
1. Evala el desempeo excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo.
2. Destaca los aspectos excepcionales del desempeo. Las excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas,
mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir.
3. Mtodo de fcil montaje y utilizacin.
Contras
1. No se ocupa de los aspectos normales del desempeo.
2. Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeo. De ah su carcter tendencioso y su parcialidad.

LISTAS DE VERIFICACION: Es un mtodo tradicional de evaluacin del desempeo a partir de una relacin que
enumera los factores de la evaluacin a considerar de cada trabajador.


METODOS MODERNOS DE EVALUACION DEL DESEMPEO
Las limitaciones de los mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo llevaron a las organizaciones a buscar
soluciones creativas e innovadores.

EVALUACION PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (EPPO): algunas organizaciones estn adoptando un avanzado
sistema de administracin de desempeo en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se adopta la
tcnica de relacin intensa y visin proactiva, en que resurge la vieja administracin por objetivos (APO), con nuevo ropaje
y sin los conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad, autocracia y continuo estadode tensin y afliccin de
los involucrados que caracterizaban su implantacin en la mayora de nuestras organizaciones.. Seis etapas

1. Formulacin de objetivos consensales. Es el primer paso de la EPPO. Un objetivo es una declaracin del resultado
que se desea alcanzar en determinado periodo. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el
gerente mediante intensa negociacin, para llegar a un consenso. Los objetivos son consensales y no impuestos de
arriba hacia abajo. El desempeo se deber enfocar en la consecucin de estos objetivos, de lo cual depender
directamente la evaluacin.
2. Compromiso personal frente a la consecucin de los objetivos conjuntamente establecidos.
3. Negociacin con el gerente sobre la asignacin de los recursos y los medios necesarios para conseguir los objetivos,
el paso siguiente es definir los recursos y medios necesarios para alcanzarlos eficazmente.
4. Desempeo es el comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos establecidos. El desempeo es la
estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar los objetivos pretendidos.
5. monitoreo constante de los resultados y comparacin con los objetivos formulados. Es la verificacin de los costos-
beneficios involucrados en el proceso. La medicin constante de los resultados y el alcance de los objetivos deben tener
fundamentos cuantitativos que merezcan fe y confianza.
6. Retroalimentacin intensiva y evaluacin conjunta contina. Mucha informacin de retorno y, sobre todo, soporte de
comunicacin para reducir la disonancia e incrementar la consistencia.

Los objetivos deben ser negociados para que haya compromiso .El contrato de desempeo se basa en dos aspectos
principales: informe de responsabilidades bsicas y estndares de desempeo para cada una de ellas. El informe de
responsabilidades bsicas relaciona las actividades que el empleado deber desempear, mientras los estndares de
desempeo se refieren a descripciones de los resultados u objetivos que debe alcanzar.

Comparacin entre sistemas de evaluacin de desempeo:


Criticas a los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo: los mtodos tradicionales de evaluacin de
desempeo presentan ciertas caractersticas negativas y superadas. En general, son burocrticos, rutinarios, repetitivos y
consideran la evaluacin como un fin y no como un medio. Las organizaciones buscan nuevos mtodos de evaluacin
ms participativos y estimulantes. La tendencia de desburocratizacion en los procesos de evaluacin de las personas
aparece en la reduccin radical del papeleo y los formularios que antes constituan el dolor de cabeza de los ejecutivos.
Tom Peters, la evaluacin de desempeo, debe acatar siete recomendaciones:
1. La evaluacin de desempeo debe ser constante: la evaluacin no debe ser un acontecimiento anual, semestral
o peridico. Debe montarse sobre la base de la retroalimentacin diaria y cotidiana, en vez de ser una sorpresa para la
persona.
2. La evaluacin es, y debe ser, una tarea que requiere mucho tiempo. Tiempo para retroalimentar cada evaluacin,
tiempo de preparacin para la evaluacin, tiempo dedicado a reuniones de evaluacin conjunta y tiempo de trabajo en
grupo para consultar colegas y conversar con el evaluados.
3. Las categoras de evaluacin deben ser pocas (superior, satisfactorio) para evitar cualquier forma de clasificacin
forzada.
4. Reducir la complejidad de los procedimientos y los formularios de evaluacin formal. El ideal seria un "contrato" escrito
entre superior y subordinado, que contenga los objetivos especficos anuales o semestrales, los objetivos de promocin y
desarrollo de carrera, los objetivos de mejoramiento personal en reas deficientes y los objetivos estratgicos del equipo o
grupo. Este contrato debe negociarse y renegociarse continuamente entre las partes. El contrato psicolgico vale mas que
el contrato formal.
5. Los objetivos de la evaluacin deben ser claros y explcitos, para destacar lo que se pretende de lograr y jalonar el
desempeo.
6. Las decisiones de retribucin salarial deben ser pblicas. La confidencialidad no permite que las personas sepan quien
tiene xito. Las recompensas financieras deben ser divulgadas y destacadas abiertamente.
7. La evaluacin formal debe ser solo una parte del reconocimiento general del desempeo de la persona. El desempeo
excelente debe ser festejado y celebrado pblicamente.

Aplicaciones de la evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones y propsitos:
1. Procesos para sumar a las personas: la evaluacin de desempeo sirve de insumo al inventario de habilidades y a la
planeacin de RH, es la base de informacin para el reclutamiento y seleccin, al indicar las caractersticas y actitudes
adecuadas de los nuevos empleados que sern exigidas en el futuro, en el resultado final de sus unidades y negocios.
2. Proceso para colocar a las personas : proporcionan informacin sobre como se integran e identifican las personas con
sus cargos y tareas.
3. Procesos para recompensar a las personas: indica si las personas son motivadas y recompensadas por la
organizacin. Ayuda a la organizacin a decidir quien debe recibir compensaciones (aumentos salariales o ascensos) o
quien debe ser desvinculado de la organizacin. En resumen, debe estimular la iniciativa, desarrollar el sentido de
responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar mejor.
4. Procesos para desarrollar a las personas: indica las fortalezas y debilidades de cada empleado, cuales son los
empleados que necesitan entrenamiento. Facilita la relacin de asesora entre empleados y superior, y estimula a los
gerentes a observar el comportamiento de los subordinados, para ayudar a mejorarlo.
5. Proceso para retener a las personas: revelan el desempeo y los resultados alcanzados por las personas.
6. Proceso para monitorear a las personas proporciona retroalimentacin a las personas sobre su desempeo y
potencialidades de desarrollo. La evaluacin es la base para todo anlisis de asuntos de trabajo entre superior y
subordinado.


Resumen del capitulo: la evaluacin puede ser realizada por la misma persona (autoevaluacion), por el gerente, por la
persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los compaeros que lo rodean 360, hacia arriba, por el rgano de RH,
o por la comisin de evaluacin. Los mtodos tradicionales de evaluacin son: escalas graficas, seleccin forzada,
investigacin de campo, incidentes crticos y listas de verificacin. Los mtodos modernos se sitan en torno de la
evaluacin participativa por objetivos (APPO): la evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones en todos los procesos
de gestin del talento humano.


Nuevos enfoques en la evaluacin de desempeo humano: las tendencias en la evaluacin de desempeo humano son
las siguientes:
1. Los indicadores deben ser sistmicos y mirar la empresa como un todo homogneo e integrado que privilegia los
aspectos importantes. Los indicadores se derivan de la planeacin estratgica que define que, como y cuando medir.
Como efecto de cascada, se facilita la localizacin de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles
jerrquicos involucrados, deben estar enfocados a los hacia el cliente interno o externo; deben ser escogidos como
criterios especficos de evaluacin, sea premiacin, remuneracin variable, participacin en los resultados, promocin, etc.
2. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir otros criterios de evaluacin. Existen
cuatro tipos de indicadores.
a) Indicadores financieros: relacionados con aspectos financieros, como flujo de caja, rentabilidad, retorno sobre
la inversin, relacin costo-beneficio, et.
b) Indicadores ligados al cliente: por ejemplo, satisfaccin del cliente (interno-externo), tiempo de entrega de
pedidos, competitividad en precio o calidad, franja de mercado cubierta, etc.
c) Indicadores internos: tiempos de procesos, ndices de seguridad, ndices de reprocesamiento, etc.
d) Indicadores de innovacin: desarrollo de nuevos procesos, de nuevos productos, proyectos de mejoramiento,
mejoramiento continuo, calidad total, investigacin y desarrollo, etc.
3. la evaluacin de desempeo se debe basar en ndices objetivos de referencia, que puedan jalonar, el proceso como:
a) Indicadores de desempeo global (de toda la empresa).
b) De desempeo grupal (del equipo).
c) De desempeo individual (de la persona).
4. La evaluacin de desempeo debe tener en cuenta el contexto general. El ambiente circundante tambin se debe tener
presente en la evolucinde los ndices internos, para compararla con los indicadores externos amplios y genricos, como:
a) ndices econmicos, relacionados con la evolucin de la coyuntura econmica de la regin, del pas y del mundo.
b) Aspectos importantes de empresas del mismo ramo de negocio o que presentan semejanza con el negocio de la
empresa (referenciacion competitiva (benchmarking))
5. La evaluacin de desempeo como elementos integrados de las prcticas de RH. La evaluacin constituye una clave
integradora de los diferentes procesos de RH: provisin, aplicacin, recompensas, desarrollo, retencin y monitoreo de
personas en la organizacin. Es un proceso que sirve de vnculo para integrar los dems procesos de la ARH.
6. La evaluacin de desempeo se basa en procesos no estructurados, liberados de los antiguos rituales burocrticos
basados en el diligenciamiento de formularios y en la comparacin con factores de la evaluacin del desempeo. La
evaluacin no es el resultado del juzgamiento definitivo del comportamiento del empleado, realizado por el superior, sino
del acuerdo entre gerente y empleado; es casi unanegociacin, porque ambos intercambian ideas e informacin, y de ah
resulta un compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones para el crecimiento profesional y, por otro,
conseguir los objetivos y los resultados.
7. La evaluacin de desempeo como forma de retroalimentacin a las personas. La evaluacin constituye un instrumento
de retroalimentacin de la informacin, es decir, de retroalimentacin a las personas, para proporcionarles orientacin,
auto evaluacin, auto direccin y, en consecuencia, autocontrol. Estn dejando atrs la especializacin profesional y se
orientan de manera gradual hacia la generalidad y la multifuncionalidad. Los cargos dejan de ser individualizados y
aislados socialmente y, se transforman en cargos socialmente interdependientes, con fuerte vinculacin grupal, en que se
privilegian las relaciones interpersonales y el espritu de equipo. En este contexto, la evaluacin de desempeo adquiere
un sentido mas amplio, pues implica aspectos nuevos como:
a) Competencia personal: capacidad de las personas para aprender y asimilar nuevos y diversos conocimientos y
habilidades.
b) Competencia tecnolgica: capacidad de asimilacin del conocimiento de diferentes tcnicas necesarias en el ejercicio
de la generalidad y la multifuncionalidad.
c) Competencia metodolgica: capacidad de iniciativa y disposicin para resolver problemas de diversa naturaleza. Algo
as como espritu emprendedor y solucionador espontneo de problemas.
d) Competencia social: capacidad de establecer relaciones con personas y grupos, as como de trabajar en equipo.
8. La evaluacin de desempeo hace cada vez ms nfasis en los resultados, puesto que las metas y los objetivos
alcanzados son ms importantes que el comportamiento en si. Los medios estn cediendo lugar a los fines alcanzados o
que se pretende alcanzar; as, los medios deben ser escogidos con libertad por las personas, segn sus habilidades
personales.
9. La evaluacin de desempeo se esta relacionando con la nocin de expectacin o relacin entre las expectativas
personales y las recompensa sderivadas del nivel de productividad del individuo, elevar el grado instrumental de la
excelencia en el comportamiento de trabajo, lo cual significa grabar en la mente de las personas que la excelencia en el
desempeo trae beneficios a la empresa y, sobre todo, a las personas involucradas.