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Master Executive en Gestin
Integral: Medio Ambiente, Calidad y

Riesgos Laborales
Master Executive en Desarrollo
Sostenible y Responsabilidad
Corporativa
Recursos Humanos: La
Planificacin Estratgica de los
Recursos Humanos
PROFESORA
Elena Snchez
Esta publicacin est bajo licencia Creative
Commons Reconocimiento, Nocomercial, Compartirigual, (by-
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Master Executive en Gestin Integral
Master Executive en Desarrollo Sostenible
Recursos Humanos

EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es

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La Planificacin Estratgica de los Recursos Humanos.

Para realizar una verdadera planificacin estratgica de Recursos Humanos debemos comenzar por
tener claro que es lo que el negocio quiere conseguir, es decir, la estrategia y los objetivos de la
compaa. Tambin es muy importante que la compaa establezca qu cultura empresarial tiene y
quiere fomentar.

Este esquema nos resume el proceso para poner en marcha la Planificacin de Recursos Humanos de
una empresa de la cual saldrn las necesidades de Seleccin, Formacin, Carrera, Retribucin, etc.
A la hora de elaborar la planificacin recomendamos tener en cuenta la gestin de Recursos
Humanos como un ciclo dinmico que se realimenta. Este ciclo debe ser repasado a la hora de
establecer un plan, y aconsejamos manejarlo de manera interactiva, es decir, con la perspectiva de
que si variamos un elemento de la gestin, ste va a afectar a los dems. En la figura que vemos a
continuacin vemos reflejado el ciclo de gestin de Recursos Humanos o ciclo de gestin del
talento. Las fechas ilustran la gestin que de Recursos Humanos hacen las empresas cuando
adquieren personas, una vez incorporadas, las gestionan y un da pueden perderlas o decidir que se
Proceso de definicin de la Estrategia de RH
Estrategia de negocio
Qu quiere conseguir mi negocio?
Cultura
Qu cultura tengo?Hacia dnde
quiero ir?

Diagnstico actual de RH
Dnde estoy?Qu debo cambiar?

Estrategia de RH
Plan para ayudar al negocio de mi
empresa?

Recursos Humanos


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vayan y, eventualmente pueden decidir re-adquirirlas (para lo cual es importante hacer un
seguimiento de ellas en el mercado, como futuros candidatos).

En el centro del crculo encontramos a las personas pensando sobre si estn a gusto y motivadas en
la compaa, si consideran que tienen una futura carrera, si estn bien pagadas, etc. Debemos
GESTIN
Qu oportunidades de
aprendizaje ofrezco
Qu oportunidades de
desarrollo ofrezco
Cmo evalo y pago su
aportacin
Cmo trato a las personas
De qu otras formas
puedo motivar y retener el
talento
Qu perciben mis
empleados
Q fl ibilid d f

SALIDA
Porqu se va el talento
Porqu prescindo de l
Debo intentar recuperarle
Puede ser un futuro
candidato
Qu he aprendido con su
salida
Puedo ayudarle a
reubicarse fuera
ADQUISICIN-
READQUISICION
Qu talento necesito a CP y
LP
Cmo me doy a conocer
Dnde encuentro talento
Cmo selecciono talento
Cmo pago
Cmo le incorporo
Cmo facilito su
socializacin
Qu planes de futuro tengo
P PE ER RS SO ON NA AS S
Qu quiero
Dnde busco
Qu me ofrecen
Cmo encajar
Cmo me tratan
Qu oportunidades tengo
Me quedo
Recomiendo esta empresa a
mis amigos

Recursos Humanos


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pensar que esta rueda es dinmica, es decir, la gestin que de ella hace la empresa cambia y
tambin las ideas de las personas que trabajan en la organizacin, ambos aspectos estn en
interaccin entre si y, a su vez, con el mercado. Por lo tanto, es un ciclo dinmico movido por la
interaccin entra la gestin de Recursos Humanos de la compaa y los empleados que trabajan en
ella. Esta es una forma dinmica de ver la gestin de Recursos Humanos, en lugar, o adems, de
verla por departamentos o reas de gestin de la funcin como son el Reclutamiento y la Seleccin,
la Formacin, el Desarrollo, la Retribucin, etc.

Ponemos un breve ejemplo de Planificacin Estratgica de Recursos Humanos:
Hay unos aos una empresa, cadena de electrodomsticos, quera diversificar su negocio a la
pequea electrnica de consumo (mp4, videojuegos, etc.):
Entorno de mercado: Alta competencia por precio. Cadenas con una oferta integral en
electrodomsticos y cada vez ms en electrnica y en tecnologa. Competencia por
empleados con perfiles cercanos a la tecnologa.
Objetivo de Negocio en la nueva estrategia: resultados de facturacin en nuevo segmento
de la pequea electrnica de consumo (mp4, videojuegos, etc.), asociados a conseguir una
atencin al cliente experta que llegue a este tipo de segmento. Desarrollo futuro hacia la
tecnologa.
Objetivo de Cultura: cambio a una identificacin dinmica y joven. De una cultura
centrada en el apoyo paternalista y las reglas a una atencin al cliente basada en la
innovacin, la colaboracin y los resultados, donde el valor aadido lo da la persona.
Planes de accin de las diferentes unidades: apertura de un departamento especfico en
cada tienda dirigido a la venta de tecnologa (por el dpto. de Servicios Grales./Real State),
nuevo sistema de gestin de stock y su tecnologa asociada (Logstica, IT, Producto), nuevas
relaciones con proveedores de marcas.
Diagnstico de Recursos Humanos, en base a la relacin entre la situacin interna de RH y
la estrategia y cultura de la compaa:

Recursos Humanos


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DAFO

Plan de Recursos Humanos basado en:
Nuevos perfiles de personal para poder llegar a este segmento de clientes: nuevo
personal, revisin del personal existente para dedicarse a este nuevo cliente, nuevo
proceso y fuentes de bsqueda en Seleccin..
Balance entre estables y temporales, responsabilidades, rotacin prevista, tipo de
contrato y jornada, etc
Formacin de perfiles tradicionales y de perfiles nuevos, otras posibles formas de
aprendizaje ms experienciales. Apoyo de los ms jvenes a los ms mayores y
viceversa.
F Fo or rt ta al le ez za as s / / o op po or rt tu un ni id da ad de es s
Los contenidos nuevos de trabajo
suponen nuevas oportunidades de hacer
cosas nuevas y la involucracin del
personal en el crecimiento del negocio.
Oportunidades de aprendizaje para las
personas que quieran cambiar,
asociacin con gratificaciones o mayor
salario por versatilidad.
Flexibilidad y agilidad de los nuevos
sistemas de informacin.
Existe un Clima facilitador de la
colaboracin entre tiendas. Hbito de
mensajes claros y prcticos.
D De eb bi il li id da ad de es s / / A Am me en na az za as s
El funcionamiento de los nuevos
sistemas requiere esfuerzos
adicionales no retribuidos por parte
de los empleados (fsicos,
conocimiento de los nuevos
productos por todos los empleados,
rotacin interna, sistema
informtico, stock, etc.).
Posible dificultad en la adquisicin
de nuevas competencias por parte
de los empleados actuales.
Problemas salario bajo de la gente
joven que trabaja actualmente.
Miedo de las personas ms mayores,
percepcin de ganadores/
perdedores con el cambio. Se
podra perder la colaboracin entre
tiendas?
Primaca de la Comunicacin
descendente vs. ascendente,
mensajes claros, prcticos y muy
centrados en las operaciones.
Primaca de la Comunicacin
informal. Canales pobres basados en
reuniones y en circulares.

Recursos Humanos


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Imbuir de este tipo de cultura a los empleados a travs de eventos familiares
(concursos para ellos y sus hijos, etc.), concursos de innovacin en sugerencias en la
atencin al cliente pagado por sus resultado .
Poltica retributiva en base a resultados, premios en productos, etc. Acento en el
equipo.
Otros .??

Este plan de nuevos perfiles en la fase de Adquisicin del ciclo del talento pasar por definir
adecuadamente los nuevos puestos de trabajo, pensar que tipo de perfiles necesitamos (seleccionar
gente joven con habilidades y gusto por la electrnica, con cierta educacin de base, etc.) y saber
donde reclutarlos para que trabajen a jornada parcial con nosotros. Con ello querremos
incorporar a la organizacin, por ejemplo, 30 personas que cumplan el perfil, para distintas tiendas
en unas fechas determinadas. Por lo tanto, los objetivos del plan debern relacionarse con nmero
de personas incorporadas (versus previstas, ej. 100%) en las fechas fijadas, con la calidad requerida
del perfil que puede medirse por la rotacin generada en los 3 primeros meses de la incorporacin
por causas relativas a la seleccin. Adems de eso, nos podramos poner objetivos en el propio
proceso de seleccin. Esto se suele hacer cuando ya se tiene una cierta experiencia anterior en este
tipo de proceso de seleccin y se piensa qu es lo que se puede mejorar. Por ejemplo, reducir un X%
el nmero de candidaturas recibidas para un puesto y desechadas. Es decir, conseguir mejorar la
fuente de reclutamiento (anuncio, becarios de universidad, etc.) de tal manera que chequeando
menos curricula consiga proporcionalmente ms candidatos vlidos para ser incorporados en la
compaa.

Por lo tanto, una vez tenemos definida la Estrategia de RH y su plan de accin concreto a lo largo
de ese ciclo de adquisicin, gestin, salida y re-adquisicin del que hemos hablado, es necesario
poner objetivos y mtricas que permitan contrastar si hemos llegado posteriormente al objetivo.
Por ejemplo, si dijimos seleccionar gente joven con habilidades y gusto por la electrnica, con
cierta educacin de base y a jornada parcial, tendremos que hacer un plan de accin para conseguir
estos perfiles en el tiempo estipulado.

Si nuestra compaa utiliza una Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (Norton y Kaplan,
1995) para gestionar el negocio, podemos hacer que exista una BSC de Recursos Humanos alineada
con los objetivos de negocio.

Recursos Humanos


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BSC de negocio:
Clientes F inanzas
Operaciones Aprendizaje
Indicadores relacionados con el impacto financiero
de la gestin.
Ejemplos: Ingresos, rentabilidad del servicio o
producto, cashflow,apalancamiento, etc.
Indicadores relacionados con el valor del
servicio/producto que ofrecemos al cliente.
Ejemplos: satisfaccin del cliente, indicadores de
calidad del servivio o producto, etc.
Indicadores relacionados con la eficiencia de
los procesos de negocio operacionales y de
I+D, asi como de los procesos de informacin
(SI), bases de conocimiento, etc.
Objetivos relativos a la formulacin de nuevos
procesos o a la reformulacin de los existentes
y a sus resultados esperados
Indicadores relacionados con la gestin de las
personas. La pregunta es qu puede aportar la
persona desde su conocimiento.
Ejemplos: indicadores de participacin en acciones
interdepartamentales, de cumplimiento de objetivos de
comparticin del conocimiento, transferencia de los
aprendizajes al puesto, etc.
Visi Visi n n
y y
Estrategia Estrategia

Posteriormente, una vez hayamos planificado la estrategia de Recursos Humanos, los objetivos
anuales de Recursos Humanos deben estar alineados con los de negocio. En la figura que se expone
a continuacin se expone de qu manera se alinean las mtricas de ambos aspectos. En la BSC de
negocio el cuadrante de Aprendizaje es el correspondiente a la contribucin de los empleados en
la organizacin. Recomendamos que incluyan, aparte de los ejemplos de indicadores que estn ya
reflejados, otros como son la inversin de la compaa en el aprendizaje de personas, % de puestos
cubiertos con candidatos en el ao (xito de la Seleccin), el % de personas que se van
voluntariamente de la compaa etc.

Si vamos a la BSC de RH este cuadrante de aprendizaje se convierte en el cuadrante de los
Clientes, los empleados son clientes de RH. Los tres cuadrantes restantes apuntarn a los modos
de gestin y el empleo de las finanzas en RH. Por ejemplo, en el cuadrante de operaciones podra
establecer ratios de mejora en los procesos de RH; por ejemplo, que mejorasen los tiempos de
entrega de la Evaluacin del Desempeo de los empleados.

Recursos Humanos


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De la BSC de Negocio a la BSC de RH
Clientes F inanzas
Operaciones Personas (aprendizaje)
Ingresos explotacin, rentabilidad, rentabilidad de la accin, ingreso por
pasajero, tarifa media, coste por milla de asiento disponible, etc. (anexo 1 y 2).
Cuota de mercado 50 -70% en pples. mercados
80% de los clientes vuelan a destino final (no retrasos)
Tarifa media 60 $/ pasajero por 500 millas, split hr. normal/punta, misma tarifa
en el interior de cada estado.
Company Club: 50 viajes i/v en 12 meses -> viaje para dos.
Quejas cliente, maletas perdidas, puntualidad.
Media de 11hrs en el aire, promedio tiempo de vuelo 65.
70% de los vuelos en tierra slo 15.
10,5 vuelos por puerta de embarque.
55% asientos para agencias de viaje
y de I+D, asi como de los procesos de informacin (SI), bases de
conocimiento, etc.
Objetivos relati vos a la formulacin de nuevos procesos o a la
reformulacin de los existentes y a sus resultados esperados
Productividad laboral (ej. 15 para inicio de la vuelta, salario/hora vuelo,
pasajeros por empleado).
N empleados embarque y equipo de tierra.
Costes y n de empleados en formacin (6.500).
Presupuesto por empleado para fiestas y celebraciones.
Dpto. De RH: 18.000 empl/ 100 RH
Media de edad 34, media de antiguedad, media de aos de experiencia.
Nivel de sindicacin: 89% del personal.
Salario mnimo, incremento salarial.
Ratios de diversidad: 23% minoras, etc.
Negocio Negoci o
Clientes F inanzas
Operaciones Personas (aprendizaje)
Ingresos explotacin, rentabilidad, rentabilidad de la accin, ingreso por
pasajero, tarifa media, coste por milla de asiento disponible, etc. (anexo 1 y 2).
Cuota de mercado 50 -70% en pples. mercados
80% de los clientes vuelan a destino final (no retrasos)
Tarifa media 60 $/ pasajero por 500 millas, split hr. normal/punta, misma tarifa
en el interior de cada estado.
Company Club: 50 viajes i/v en 12 meses -> viaje para dos.
Quejas cliente, maletas perdidas, puntualidad.
Media de 11hrs en el aire, promedio tiempo de vuelo 65.
70% de los vuelos en tierra slo 15.
10,5 vuelos por puerta de embarque.
55% asientos para agencias de viaje
y de I+D, asi como de los procesos de informacin (SI), bases de
conocimiento, etc.
Objetivos relati vos a la formulacin de nuevos procesos o a la
reformulacin de los existentes y a sus resultados esperados
Productividad laboral (ej. 15 para inicio de la vuelta, salario/hora vuelo,
pasajeros por empleado).
N empleados embarque y equipo de tierra.
Costes y n de empleados en formacin (6.500).
Presupuesto por empleado para fiestas y celebraciones.
Dpto. De RH: 18.000 empl/ 100 RH
Media de edad 34, media de antiguedad, media de aos de experiencia.
Nivel de sindicacin: 89% del personal.
Salario mnimo, incremento salarial.
Ratios de diversidad: 23% minoras, etc.
Recursos Recursos
Humanos Humanos

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Hay un elemento ms al que recomendamos prestar atencin, no slo a la hora de realizar una
planificacin de Recursos Humanos, sino tambin al establecer cualquier marco de gestin de RH. Es
lo que hemos llamado las Directrices marco de Recursos Humanos. Estas directrices provienen de la
fusin de la visin de negocio con la cultura de compaa y crean un marco de lneas de accin
donde deben encuadrarse las polticas y los sistemas de gestin. Algunos ejemplos de lo que pueden
incluir estas directrices son:
Qu bases deben seguir las prcticas de RH:
Formas de comunicacin: intercambio, unidireccionalidad, visibilidad de la
informacin y mecanismos de participacin, etc.
Reglas de funcionamiento: excepciones a las polticas, roles de RH y dems agentes
de la organizacin.
Equilibrio en el mix de perfil de empleado: senior/junior, mix de cualificacin, valor
de la antigedad y del conocimiento de la compaa versus valor de la sangre
nueva y del potencial, etc.
Manejo que se hace de las relaciones entre familiares dentro de la compaa.
Cul debe ser la relacin con los ex-empleados.
Rol e influencia de la funcin de RH:
Qu incluye y que no incluye la funcin: debate sobre la inclusin de funciones
administrativas (nmina, administracin) versus funciones de servicio y valor
aadido (responsabilidad social, flexibilidad, etc.)
Lugar de la funcin en el organigrama.
Tipo de involucracin en las decisiones y en la ejecucin de las mismas.
El rol de Supervisor y el empleado: la proactividad esperada del empleado en cuanto a su
aprendizaje y la creacin de un entorno ms o menos abierto al mismo, la gestin en su
trabajo, etc.

La planificacin de Recursos Humanos debe contener tambin el feedback de la organizacin, bien a
travs de una encuesta a los empleados, bien a travs de reuniones departamentales que recojan
este feedback, etc. De las prioridades detectadas en el Plan de Recursos Humanos podremos una
planificacin de 2-3 aos sobre las acciones que vayamos a atajar. Este plan debe ser revisado
anualmente.

Recursos Humanos


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La Gestin por Competencias como herramientas para la gestin

Las competencias se refieren a las caractersticas individuales de conocimiento, capacidad, aptitud
o personalidad que influyen directamente en el rendimiento laboral de una persona (Becker, Huselid
y Ulrich, 2001). Guy Le Boterf (2001) enfatiza el saber actuar en un contexto de trabajo,
combinando y movilizando los recursos necesarios para el logro de un resultado excelente y que es
validado en una situacin de trabajo.
Podramos representarlas con un diagrama de conjuntos donde las sinergias entre saber, saber hacer
y querer hacer, permiten producir una conducta:

Las competencias son definidas en cada organizacin y, por lo tanto, estn en funcin de lo que la
compaa quiere ser (cultura) y de lo que quiere conseguir (estrategia). Las competencias deben ser
utilizadas como una referencia dinmica del comportamiento que se premia en una organizacin.
Por ello, el marco de competencias de una compaa debera ser suficientemente longevo, pero
tambin debera saber adaptarse a las variaciones del enfoque estratgico de la compaa.

Las competencias son la herramienta para poner en movimiento los objetivos de negocio y la cultura
de compaa. Por ejemplo, si la base del negocio de una empresa es lanzar un nmero anual de
patentes al mercado, lo lgico es que la cultura est basada en el valor de innovacin o quiera
fomentarlo. Una competencia ligada a esta innovacin dara un patrn de los comportamientos que
la organizacin estima que llevan a ser innovadores y, por lo tanto, generar nuevas patentes.
Podran ser conductas relativas a la asuncin de riesgos, de propuestas novedosas, a la involucracin
del cliente en la innovacin, etc. La idea es utilizarlo como un entendimiento comn en la
compaa que, sin embargo, deje lugar a las ideas estilos particulares de hacer de sus empleados.

Recursos Humanos


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Por lo tanto, las competencias deben ser modelos de referencia comn que marcan la forma de ser
o de querer ser de la empresa, da igual el puesto del que estemos hablando. Habitualmente existen
otras competencias tcnicas ms especficas de cada puesto de trabajo. Suele existir tambin un
conjunto de competencias directivas. Su uso puede estar restringido a puestos de gestin, aunque
algunas compaas las incorporan a la mayora de sus funciones. Por ejemplo, hay empresas que
opinan que cualquiera de sus miembros, sea o no supervisor o lo vaya a ser, debera saber ejercer
un liderazgo en diferentes situaciones que suceden en el trabajo diario. Otras compaas dejan la
competencia de liderazgo para los directivos.

En un puesto de trabajo las competencias sirven para crear un mapa del conjunto de las
conductas que la persona debe desarrollar para obtener un buen desempeo en su trabajo. Por lo
tanto, a la hora de definir los objetivos a conseguir para una persona en un puesto de trabajo es
conveniente considerar el desarrollo de esas competencias como la herramienta para conseguir sus
resultados. Pero, adems, las competencias deben ser no slo la herramienta, sino tambin el
motor para proponer nuevos objetivos y cuestionarse posibles mejoras. Hay muchas ocasiones en
donde se establece niveles en la competencia. Esto sirve para que la persona se cuestione hasta que
punto est poniendo en prctica las conductas de, por ejemplo, la competencia de trabajo en
equipo.

Recursos Humanos


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Un ejemplo de perfil competencial de un puesto de trabajo:

La capacidad de cuestionamiento y de aprendizaje puede ser en s mismo la mejor competencia y
tambin el mejor recurso para conseguir un buen desempeo. Pero es necesario realizar el
diagnstico adecuado de cual de los tres componentes de la competencia est afectando a la
conducta o comportamiento:

Por qu no realizo adecuadamente una conducta? requiere cuestionarse si es que no me apetece
hacerlo, o si no tengo los conocimientos bsicos para entender cmo debo hacerlo, o si, al hacerlo,
no s poner en marcha mis conocimientos y tengo que practicarlo ms, por ejemplo.
Fases de anlisis para el desarrollo del aprendizaje por competencias:
cul es la necesidad?
Qu quiero conseguir a
corto y largo plazo
Cmo lo hago
habitualmente
Qu aspectos quiero
mejorar
Por qu Por qu lo hago as, cul
es el diagnstico:
Conocimiento,
Motivacin, Saber hacer
1
2
3
4

Recursos Humanos


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Las competencias deben ser una referencia, un lenguaje comn en la organizacin. Se utilizan a lo
largo de todo el ciclo de Recursos Humanos, se seleccionan candidatos a travs de las
competencias, se proponen acciones de aprendizaje, se puede evaluar por competencias, etc.

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