Clase 1:

Gestin del desempeo.

Evaluacin del desempeo.
Introduccin y objetivos de la evaluacin.
Proceso y criterios de Evaluacin.
Tcnicas de evaluacin de desempeo.
Implantacin de un sistema de evaluacin de desempeo.
La entrevista de evaluacin.
Resultados.

La Evaluacin del desempeo es un subsistema de Gestin de Recursos
Humanos y es un instrumento muy productivo.
La evaluacin identifica objetivamente a los empleados que cumplen y/o
exceden lo esperado, y a los que no.
Ayuda a evaluar los procedimientos de seleccin, reclutamiento, induccin,
capacitacin, incluso a tomar decisiones sobre promociones internas,
compensaciones, cambios de categora o de tarea, remuneraciones, beneficios,
etc.

Tema 1: Gestin del Desempeo
Algunas definiciones
El desempeo es un concepto de tres componentes, es la sumatoria de
resultados ms competencias:

Saber actuar:
Conocimientos
Habilidades
Entrenamiento Prctico

Poder actuar:
Atribuciones para
Organizacin del trabajo
Oportunidades para practicar
Herramientas, informacin, etc.

Querer actuar:
Visin compartida
Reconocimiento
Disposicin al cambio
Motivacin
Clima Laboral

Desde la lgica de las inversiones, del control, del dominio, de la dependencia
hacia la lgica de las relaciones, la autonoma y los clientes.
Empecemos con la Gestin de Desempeo a travs de unos cuadros
sinpticos.

Comencemos revelando cul es la clave de la empresa actual:



Cul es el desempeo que le agrega valor al negocio?


Para responder hay que analizar procesos del negocio y nuevos roles. Sin
olvidar los factores de evolucin:


Entonces siguiendo con la Gestin del Desempeo como funcin de Recursos
Humanos, nos quedara que el sistema de RRHH queda conformado de la
siguiente manera:



La Gestin del desempeo se trabaja como proceso integrado. Hay objetivos
crticos (Qu) y Competencias crticas (Cmo).
Este proceso mejora el clima laboral.

1 Diseo de la Consultora ENERA

El sistema de Gestin del desempeo es un proceso circular, que se
compone de tres procesos.

Planificacin del Desempeo: definir cmo quiero que las personas hagan las
cosas. Para esto 2 factores claves:
-objetivos crticos, el Qu y
-las competencias, el Cmo.
El comportamiento deseado es definido por Recursos Humanos en
colaboracin con la lnea.

Conocer y definir la contribucin esperada
Definir metas de desarrollo personal y profesional
Determinar en qu concentrar esfuerzos
Acordar compromisos y recursos asociados para lograr objetivos

Apoyo del Desempeo:
Coaching tambin es importante en el durante, lo suele realizar la lnea,
relevando y comparando con el comportamiento real. Es un seguimiento del
desempeo para dar un feedback, apoyar y reforzar el desempeo actual para
lograr las expectativas del desempeo esperado.
(Ver mdulo de Habilidades Gerenciales).
El apoyo del desempeo permite:
Asegurar el logro de los resultados: guiar, hacer seguimiento, reforzar y
corregir
Atencin permanente a los objetivos (indispensable que el trabajador
conozca cules son, ms las responsabilidades de su puesto y descripcin del
mismo)
Orientar esfuerzos

Evaluacin de Desempeo:
Es la revisin del desempeo donde la lnea y Recursos Humanos hacen
informes. Se compara el comportamiento real con el esperado.
Eso permitir:
Identificar contribuciones a su rea de negocios
Reconocer fortalezas y debilidades
Informacin para mejorar resultados, desarrollo personal, laboral y
profesional

El modelo de competencias es el adecuado para la Gestin del Desempeo
porque adems sirve para:
Seleccin del personal
Compensaciones
Planes de carrera
Planes de sucesin
Desarrollo de carrera

Tema 2: Evaluacin de Desempeo
el proceso de evaluar el desempeo y las calificaciones del empleado en
relacin con los requerimientos del puesto para el que fuera contratado. Es
utilizada para la administracin de promociones, fijacin de reconocimientos
materiales y otras acciones que requieran un tratamiento diferenciado de los
integrantes de un grupo () Mediante la utilizacin de un procedimiento de
ranqueo sistemtico, la gerencia registra el grado de aporte que cada
empleado hace al desempeo global de la organizacin.2 2 Encyclopedia of
Management, Harper & Row, 1982.

Las organizaciones son sistemas y las acciones que se realizan en ella
repercuten en toda su estructura, as como los resultados del desempeo
global.
La Evaluacin de Desempeo registra el grado de aporte que cada trabajador
suma o resta al desempeo global.

Otros conceptos:
La evaluacin de personal puede ser vista como el proceso formal de
recabar informacin acerca del personal de la organizacin para la toma de
decisiones.(Randell, G.-1989)
Mentira, ms que relevar informacin de personal, la evaluacin de
desempeo, debe recabar informacin especfica sobre el desempeo de las
personas.

La evaluacin de desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo
del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. (Chiavenato, I. 1994)

La Evaluacin aprecia el rendimiento global del empleado. La mayora de
empleados tratan de obtener retroalimentacin sobre cmo cumplen sus
actividades, y a su vez las personas que tienen a su cargo a otros empleados,
deben evaluarlos para tomar decisiones. Las evaluaciones informales en el
trabajo diario no alcanzan.
Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, RRHH
puede detectar empleados con desempeo standard y empleados que exceden
lo esperado.

RRHH desarrolla enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, pero todos estos
enfoques necesitan cierta uniformidad dentro de su categora para obtener
resultados utilizables y comparables entre s.
Aunque RRHH determina el diseo y criterio del sistema de evaluacin rara
vez hace la evaluacin, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor.

Harper & Lynch (1992), plantean que la Evaluacin de Desempeo es una
tcnica o procedimiento que valora de la forma ms sistemtica y objetiva
posible el rendimiento del personal de una organizacin.
Esta evaluacin se realiza basndose en el trabajo desarrollado, los objetivos
fijados, las responsabilidades adjudicadas y las caractersticas personales, todo
esto, con perspectivas a la planificacin y proyeccin de acciones futuras
tendientes a un superior desarrollo del individuo, del grupo y de la
organizacin.

La evaluacin es tambin una revisin y oposicin de opiniones enfocada,
entre otras cosas, a impulsar la comunicacin vertical y horizontal en la
organizacin.

No debe ser vista como examen o valoracin unidireccional y personal que
suponga control o juicio personal sobre el empleado.

En sntesis, los autores coinciden en que:
1. Es un proceso formal, sistemtico y objetivo
2. cuyo objetivo principal es evaluar el desempeo del trabajador
3. es una fuente de informacin que nutre a todos los subsistemas de RRHH,
para toma de decisiones

Importancia de la Evaluacin de Desempeo
Permite establecer de forma objetiva cmo cumpli el evaluado los objetivos
fijados, sus responsabilidades y funciones de su puesto de trabajo durante el
lapso de tiempo que es objeto de la evaluacin.
Esta informacin es la mejor forma de aumentar la productividad, calidad,
desempeo y rendimiento del trabajador.
La evaluacin del desempeo tambin demostrar si la seleccin, el
entrenamiento y capacitacin fueron adecuados.
Adems sirve de control y para dar ascensos, premios, incentivos, detectar los
mejores y recompensarlos, sta deteccin es vital en el desarrollo y
crecimiento de la organizacin, identificar personas de poca eficiencia, para
entrenarlos mejor, cambiarlos de puesto o desvincularlos y lo ms importante,
detectar talentos.

Es importante para Recursos Humanos conocer puntos dbiles y fuertes del
personal para mejorar programas de seleccin, desarrollo, y definir mejor las
funciones y establecimiento de estructuras racionales y equitativas para
recompensar el desempeo.

En la Evaluacin de Desempeo tambin se corrigen deficiencias, y el
empleado puede mejorar su desempeo, siempre que sepa lo que se espera de
l. Es importante la retroalimentacin que reciba el trabajador evaluado de su
superior evaluador.
Por supuesto que si el empleado no tiene la habilidad, o no tiene los medios,
no tendr un buen desempeo.

Ventajas de la evaluacin del desempeo:
la retroalimentacin mejora el desempeo.
define polticas de compensaciones y aumentos.
determina promociones, transferencias y separaciones segn el desempeo
previo y el previsto.
detecta necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente
indica necesidad de volver a capacitar o de potencial no aprovechado.
permite una correcta planeacin y desarrollo de la carrera profesional:
orienta y gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.
denuncia errores en el diseo del puesto.
otorga oportunidades de desafos externos: el desempeo se ve influido por
factores ajenos al mbito laboral como la familia, salud, finanzas, etc., que
pueden ser identificados.

Tema 3: Caractersticas generales de las Evaluaciones de Desempeo
La Evaluacin es un proceso permanente, metdico, consonante y en
cascada que procura suplir a los juicios casuales y expresados de acuerdo
criterios mltiples (Puchol, 1995).
En resumen, la Evaluacin es un procedimiento:
Continuo
Sistemtico
Orgnico (afecta a toda la organizacin)
En cascada (cada jefe va a evaluar a todos sus subordinados directos o
colaboradores - aunque esto vara segn los mtodos)
Expresin de juicios
Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la
organizacin
Tiene una ptica histrica y otra prospectiva
Su finalidad es la integracin

Sikula (1989): hay diversas razones por las cuales debe evaluarse a un
empleado.
Puede ser la intencin principal beneficiar al trabajador pero siempre el
principal beneficiario es la organizacin.
Los datos de la evaluacin satisfacen mltiples necesidades tanto del
individuo como de la empresa, nutre de informacin a todos los subsistemas
de RRHH y mejorar las condiciones laborales.

Las caractersticas del proceso deben ser mnimamente:
ser un procedimiento a medida y desarrollado internamente en la org.
establecimiento compartido de objetivos y el apoyo y revisin sobre la
marcha.
la implementacin debe ser conducida conjuntamente por Recursos
Humanos y la lnea.
debe estar claramente definido el propsito de la Evaluacin de Desempeo,
que ya los hemos mencionado anteriormente, pero recordemos los ms
importantes que son la deteccin de potencial y la medicin de performance.

Desempeo, qu es lo que se mide:


No todos los evaluados tienen las mismas funciones ni las mismas
capacidades por eso es no podemos aplicar una misma evaluacin a todos por
igual, aunque en la prctica a veces se haga.

Las finalidades de la Evaluacin de Desempeo
Evaluar el rendimiento y comportamiento de empleados
Evaluacin global del potencial humano
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros
Mejorar actuacin de los empleados
Deteccin del grado de ajuste y encaje entre la persona y el puesto
Proporcionar un sistema de doble va de informacin
Establecimiento de sistemas de comunicacin dentro de la empresa
Implantacin de un sistema que motive a los empleados a incrementar su
rendimiento
Establecimiento de polticas de promocin adecuadas
Aplicacin de sistemas retributivos justos y equitativos basados en
rendimientos individuales
Deteccin de necesidades de formacin
Mejorar las relaciones humanas en el trabajo
Obtencin de datos acerca del clima laboral
Validacin y/o mejoramiento de los programas de seleccin
Autoconocimiento por parte de los empleados
Conseguir mejores relaciones entre jefe y subordinado, basadas en la
confianza mutua
Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el
perodo de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el
grado de cumplimiento de los objetivos anteriores
Actualizacin de las descripciones de puestos

A pesar de cierta ambivalencia, la mayora espera y desea que sea evaluado su
rendimiento, valora la informacin y el reconocimiento que le ofrece y en
muchos casos es la nica oportunidad que tienen de manifestar sus
expectativas, objetivos individuales y profesionales con su superior.

Objetivos y propsitos de la Evaluacin de Desempeo
El objetivo principal es medir el desempeo de actuacin de cada uno de los
empleados, en su puesto de trabajo. Se mide el comportamiento real,
comparndolo con el comportamiento ideal.

ste ltimo surge de la descripcin de tareas de cada puesto (3 mdulo).

Un listado ms global de objetivos y propsitos:
Detectar reas de mejora en el desempeo de las personas y detectar
capacidades potenciales.
Controlar el comportamiento y ser una gua orientativa de los
comportamientos esperados por la Compaa
Decidir sobre promociones, recompensas y construir cuadros de reemplazo.
Facilitar la comunicacin continua e interactiva entre jefes y empleados.
Convertirla en una herramienta para la toma de decisiones.
Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa
especfico para ayudar al empleado a mejorar su desempeo.
Motivar.
Detectar necesidades de Capacitacin.

El objetivo de un programa de Evaluacin es ayudar al empleado a
comprender y desempear sus tareas con mayor eficiencia, concentrndose en
lo realmente importante.

Evaluacin del Desempeo se implementa a lo largo de todo el ao. Hay que
monitorear permanentemente el desempeo del empleado, dndole
feedback constructivo en momentos oportunos, garantizando las condiciones
necesarias para el logro de resultados esperados.

En resumen, plantea Chiavenato (1988), los objetivos fundamentales de la ED
en tres facetas:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de
la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo de la forma en que se lo administra.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la org, teniendo presente los objetivos
organizacionales e individuales.

Principios de la Evaluacin de Desempeo
Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin
o estndares, completamente verificables.
Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el
diseo del puesto, si esto no se cumple la evaluacin carece de validez.
La evaluacin es un proceso continuo cuya finalidad es elevar la calidad de
la actuacin de los empleados.
La evaluacin del desempeo se hace a partir de los resultados del trabajo y
acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.
Toda evaluacin debe ser discutida con el empleado, por parte del
supervisor, y debe indicar el perodo de tiempo evaluado.
Las evaluaciones del desempeo tendr resultados nicos y particulares para
cada empleado.
Permite al individuo tener parte activa en la identificacin de sus propios
puntos fuertes y dbiles, quedando en parte a su cargo toda decisin que tome
para mejorar su desempeo.
El evaluado debe saber con anticipacin la fecha de la Evaluacin y esta se
desarrollar en un clima favorable entre evaluador y evaluado.
El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.

El objetivo de la evaluacin es dar una descripcin exacta y confiable de cmo
el empleado lleva a cabo las tareas. Los sistemas de evaluacin deben estar
directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables (que el
sistema califique nicamente elementos de importancia para el xito del
puesto analizado. Un sistema complicado puede producir confusin,
suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es
muy til porque permite prcticas iguales y comparables, pero, claro, deben
distinguirse niveles de puestos, siempre marcando un criterio comn en la
orientacin y formato, ya que existen elementos comunes a todos los enfoques
sobre evaluacin del desempeo).

Estndares del Desempeo
Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, para ser efectivos
deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto.
Deben surgir del anlisis de puesto de trabajo.
Apoyndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del
puesto, el analista decide qu elementos deben ser evaluados.
Cada elemento a evaluar debe tener un criterio de medida y eso es lo ms
importante de la evaluacin. Cuando decimos criterios de medida nos
referimos a una escala fijada con anterioridad. Bien definidos, reduce errores
subjetivos del evaluador.

Primero:
Decidan cuales son los parmetros que deben ser medidos en:
Valores de la Organizacin (Reglamentos Internos, Cdigos de tica).
Factores Cuantitativos del Puesto (Diseo Puesto de Trabajo,
Profesiogramas, contenido de trabajo)
Factores Cualitativos de Puesto (Perfil de Puesto, Caractersticas y
Habilidades Personales que requiere el puesto).

Segundo:
Establezcan los criterios de medidas y escalas de evaluacin para cada
aspecto de la evaluacin de desempeo. Indiquen la importancia de cada
elemento a evaluar, qu peso tiene cada uno en el resultado final de la
evaluacin de desempeo.
Este procedimiento se relaciona con el mtodo de suma ponderada. El peso de
cada elemento no es conocido por el evaluador asi se evitan errores subjetivos
del evaluador.

Tercero:
Decidir cul mtodo de evaluacin es ms apropiado para cada caso.

Cuarto:
Indicar los dems elementos a tener en cuenta en la Evaluacin:
Con qu frecuencia se realizaran las evaluaciones.
Cmo se llevar a cabo el proceso.
Cmo se ejecutar el plan de accin sobre los resultados de la Evaluacin
(Propuestas de Medidas).
Otros aspectos de inters.

Por ejemplo, la evaluacin final se obtiene de la suma de todos los puntos
obtenidos en la evaluacin entre la cantidad de elementos evaluados y los
resultados se adecuan a la siguiente escala:
Excelente: Superior a 8 Siendo mejor cuanto ms se acerque a 10.
Bueno: Desde 7.9 hasta 6
Aceptable: Desde 5.9 hasta 4
Malo: Menor de 3.9 Siendo ms malo cuanto ms se acerque a 0.

Las evaluaciones pueden ponderarse de diferentes maneras y tener escalas
variadas de desempeo.

Ejemplo sobre los Niveles de Actuacin:
Comportamiento Excepcional: Este es el nivel de comportamiento ms alto
que de manera clara y constante demuestra la persona obteniendo resultados
extraordinarios. Este comportamiento es raramente igualado por otras
personas que ocupan puestos de comparable mbito de actuacin y
responsabilidad.
Comportamiento Destacado: Este es el nivel de comportamiento que supera a
lo esperado por los requisitos del puesto. La persona demuestra de forma
regular un comportamiento significativo.
Comportamiento Standard: Este es el nivel de comportamiento esperado. Es
aplicado a aquellas personas cuya conducta cumple claramente con las
exigencias principales del puesto. No agrega ningn plus adicional a lo que se
espera, tampoco hace de menos.
Comportamiento Necesita Mejorar: Este nivel no cumple completamente las
necesidades del puesto. La persona demuestra capacidad para lograr la
conducta esperada pero necesita mayor desarrollo y mejora.
Comportamiento No Desarrollado: nivel de comportamiento por debajo de las
exigencias bsicas del puesto. El comportamiento debe mejorar
significativamente dentro de un perodo determinado de tiempo, si la persona
va a permanecer en sta posicin.

Mediciones del desempeo
Son los sistemas de calificacin.
Deben ser fciles, confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden ser directas o indirectas.
La observacin directa es cuando quien califica el desempeo lo ve en
persona.
La observacin indirecta es cuando el evaluador debe basarse en otros
elementos o situaciones hipotticas.

Dentro de las mediciones del desempeo hay dos aspectos que pueden hacer
variar el resultado de la medicin: la objetividad y la subjetividad.
Las mediciones objetivas resultan verificables por otras personas. Por lo
general son cuantitativas (n de unidades producidas, n de unidades
defectuosas, etc.)
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, opiniones del
evaluador.

Premisas claves sobre los indicadores en las evaluaciones de desempeo,
como por ej:
-La evaluacin debe ser objetiva y justa.
-Es necesario precisar objetivos y metas para cada actividad y un programa de
seguimiento y medicin del desempeo.
-Importante establecer polticas de evaluacin, incentivos por buen desempeo
y medidas correctivas.
-Establecer estndares que sean los parmetros propicios para elaborar
mediciones objetivas.
-Estos parmetros y normas de desempeo son consecuencia del anlisis de
puestos y se obtienen por observaciones directas, entrevistas y por la
comparacin de los desempeos reales.
-Para que esos parmetros sean efectivos deben tener relacin con los
resultados deseados de cada puesto.
-A partir de las descripciones del desempeo, aceptable e inaceptable,
obtenidas de la descripcin del puesto, de otros empleados y de los directivos
responsables, se determinan los parmetros objetivos que permiten medir el
desempeo.
-Para que las mediciones sean tiles deben ser fciles, confiables e identificar
los elementos esenciales que determinan el desempeo.

Para Mauricio Parra Urdaneta, existen factores que pueden generar
problemas en la evaluacin:
-Q se definan criterios de desempeo no equitativos.
-Q se presenten incoherencias en las calificaciones porque los supervisores
evaluadores no sigan pautas basadas en mritos.
-Q los evaluadores no consideren la evaluacin como oportunidad sino como
obligacin.
-perjuicios personales.
-Q se sobrestime o subestime al evaluador (efecto de tendencia central).
-Q se produzca un efecto de indulgencia.
-Q se evale por inmediatez.
-Q se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.
-Cuando el supervisor evaluador no entiende la responsabilidad que se le
asigna.

Tendencias actuales de las Evaluaciones de Desempeo
I. Mayor apertura, que las evaluaciones sean realizadas por ms personas,
adems del superior inmediato del evaluado, fomentar la autoevaluacin o
hacer que evalen los pares, etc.
II. Mayor participacin de los empleados
III. Sistemas orientados a los resultados, es decir, al qu.
IV. Responsabilidad ampliamente compartida por todos los que participan de
la evaluacin, no solo el jefe.
V. Cobertura de un mayor nmero de personas, las evaluaciones de
desempeo deben ser para todos.
VI. Un elemento central del proceso de Performance management, es decir,
forma parte de la gerencia a travs del desempeo.

Tema 4: Mtodos de evaluacin

Mtodo de evaluaciones basadas en el desempeo pasado
Ventaja: se refieren a algo que pas y que en consecuencia puede, hasta cierto
punto ser medido.

Tcnicas ms comunes:
Escalas de puntuacin: El evaluador debe conferir una evaluacin subjetiva
del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya desde un puntaje
bajo a uno alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la
persona que coloca la calificacin.
Ventajas:
Se cuentan la facilidad del desarrollo, y la simpleza de impartirlo.
Los evaluadores demandan escasa capacitacin y puede ser aplicado en
grandes dotaciones de personas.
Se califica al individuo en relacin a una escala previamente determinada,
representada cada caracterstica por una lnea horizontal, donde uno de los
extremos conciernen a la menor justificacin y extremo contrario al grado
mximo, a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del
calificador.
Desventajas:
Aparicin de distorsiones involuntarias.
La retroalimentacin se ve deteriorada, porque el trabajador tiene poca
oportunidad de mejorar aspectos insuficientes o fortalecer los adecuados
cuando se administra una evaluacin de perfil tan general.

Escalas ms comunes:
Discontinua: tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al
otro se hace en forma abrupta.
Escala continua: Se llama de esta manera si el paso entre un grado y otro se
hace en forma insensible.
Escala de calificacin: Se evala al individuo segn factores como iniciativa,
confiabilidad, disposicin, cooperacin, actitud y cantidad de trabajo.

Estndares de produccin:
Por ej: calidad del producto, cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y
sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima, eficiencia en la
produccin, etc.
Para emplearlo es necesario lograr adems de la calidad de lo producido, tener
condiciones anlogas para todos los empleados y establecer el tiempo
necesario para lograr la produccin. Cabe aqu destacar, a la hora del
establecimiento del estndar, que el empleado analizado trabaja ms despacio
cuando sabe que lo estn observando para plantear los estndares, para as una
vez establecidos, podrn alcanzarlos con comodidad.

Lista de verificacin:
La persona que califica, selecciona oraciones que describen el desempeo del
empleado y sus caractersticas. Independientemente de la opinin del
supervisor (calificador) de RRHH establece puntuaciones a los diferentes
tems de la lista de verificacin segun la importancia de cada uno.
Se pretende que el supervisor tenga la precisin exacta de cul ser el
resultado de su calificacin para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia
los trabajadores.

Tipos de Listas de Verificacin
Ponderadas: se trata de alinear afirmaciones no inferiores a 25 ni superiores a
100, correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor
desconoce.
De preferencia: sta contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 favorables
y 2 no, sealando el supervisor de cada grupo 2 frases que describen mejor al
calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los
trabajadores. Se le llama tambin Mtodo de Eleccin Forzada.
Ventajas: la economa, la facilidad de gestin, la escasa capacitacin que
requieren los evaluadores y la estandarizacin.
Desventajas: la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de
algunos puntos y la asignacin de valores incorrectos.
Mtodo de seleccin forzada: de poco uso porque no permite feedback. El
evaluador selecciona la frase ms descriptiva del desempeo en cada par de
afirmaciones. El rea de RRHH concentra los puntos de las categoras
determinadas con anterioridad. El grado de efectividad en cada aspecto se
puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador. Se evala al individuo mediante la eleccin de
varios grupos de entre 2, 3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con
el desempeo del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que
evitar favoritismos.
Ventajas: Disminuir las distorsiones implantadas por el evaluador, es de fcil
implementacin y se ajusta a variados puestos.
Desventajas: se basa en afirmaciones generales que pueden no estar
especficamente relacionadas con el puesto.

Mtodo de registro de Acontecimientos Crticos:
Es un mtodo de evaluacin simple creado por especialistas de las fuerzas
armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial. Se basa en un
documento que requiere un seguimiento diario por parte del evaluador y en
ste sealar las acciones ms destacadas del evaluado. El evaluador hace una
lista de incidentes crticos que demuestren la conducta positiva y negativa del
evaluado. Los incidentes hacen que sea evidente lo efectivo y lo no efectivo,
se registran enunciados que describen conductas muy buenas o muy malas
respecto al desempeo.
Vamos a definirlo como un ejemplo que ensea lo que el empleado hizo o
dej de hacer, algo que origine el xito o fracaso en el trabajo. El mtodo
enfoca la conducta real del sujeto, no sus rasgos de personalidad. Es til para
dar retroalimentacin al empleado, reduce la distorsin, pero depende de la
precisin del evaluador.

Escalas de calificacin conductual:
A partir de las descripciones de desempeos aceptables e inaceptables de los
diseadores de puestos, se determinan parmetros objetivos para medir el
desempeo. Recurren a un sistema de comparacin del desempeo del
trabajador con determinados parmetros conductuales especficos.

Escala Basada en la Conducta:
Reduce la subjetividad y desviaciones implcitas en las medidas subjetivas del
desempeo, normalmente son 7 puntos los que se evalan:
1. Desempeo extremadamente sobresaliente
2. Buen rendimiento
3. Rendimiento ligeramente bueno
4. Desempeo aceptable
5. Desempeo ligeramente malo
6. Mal desempeo
7. Rendimiento extremadamente malo

Mtodo de Verificacin de Campo:
En este sistema un representante calificado del Depto de RRHH participa en la
puntuacin que dan los supervisores a cada empleado. La participacin de un
profesional calificado aumenta la confiabilidad y comparabilidad, pero el
aumento en el costo hace que este mtodo no suela ser considerado. Una
variante puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Para que
el mtodo tenga relacin directa con el puesto las observaciones deben
efectuarse en condiciones similares a la prctica habitual.

Mtodo de evaluacin en grupos:
Son varios mtodos que tienen en comn basarse comparar el desempeo del
empleado con el de sus pares. Utiles para decidir incrementos de pago basado
en mritos, promociones y distinciones. Posee bajo nivel de retroalimentacin.
Dentro de este mtodo:
Mtodo de categorizacin: el evaluador coloca a sus empleados en una
escala de mejor a peor. Se determinan caractersticas, se enlistan a los
individuos de ms til a menos; mide cualitativamente. Puede ser
distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes.
Es un mtodo fcil y sencillo;
Desventajas: si hay dos personas con iguales categoras, tiene que quedar
forzosamente una ms abajo que la otra.
Ventajas: facilidad de administracin y fcil de entender.
Mtodo de distribucin forzada: se pide al evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la
siguientes proporciones:
1. 10% calificacin muy inferior al promedio
2. 20% calificacin inferior al promedio
3. 40% calificacin promedio
4. 20% calificacin superior al promedio
5. 10% calificacin muy superior al promedio
Importante: tienen que ser ms de cinco empleados
En este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central,
as como excesivo rigor o tolerancia. La ventaja es que pueden apreciarse las
diferencias relativas entre empleados, aunque los factores personales y
acontecimientos recientes continan son fuentes potenciales de distorsin.
Mtodo de comparacin por pareja: el evaluador compara a cada empleado
con los que estn siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que
resulte preferido mayor nmero de veces ser el mejor parmetro elegido. Se
enlistan al personal por caractersticas, comparando a cada uno de los
elementos de su grupo, determinando quien posee la caracterstica en cuestin,
la desventaja es que determina quin es mediocre y quin el sobresaliente, sin
intermedios, ni explicaciones de tenor gris, es negro o blanco.

Mtodo de evaluaciones de desempeo futuro
Se centra en el desempeo venidero mediante evaluacin potencial del
empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro tcnicas
bsicas:
Autoevaluacin
Administracin por objetivos
Evaluacin psicolgica
Mtodos de los centros de evaluacin

(ver clase 4 del presente mdulo).


Clasificacin de tcnicas o mtodos de Evaluaciones de Desempeo:

La Evaluacin por Factores (cmo)
Compara el desempeo de la persona con parmetros o factores ya definidos
(tareas, comportamientos, etc.)
Los factores deben estar claramente definidos
Se evala el desempeo de una persona respecto a cada factor, generalmente
en base a una escala
Por ejemplo, un factor es la responsabilidad.

La Evaluacin por Objetivos (qu)
Se mide el grado de cumplimiento de los objetivos individuales que se le
fijaron a cada persona
Es de vital importancia cmo son fijados los objetivos, los cuales deben ser:
I. Mensurables
II. Con fecha determinada de cumplimiento
III. Concretos y sencillos
IV. Desafiantes pero alcanzables

Evaluacin por Competencias
Ms centrado en las caractersticas de las personas que en los puestos.
Fue desarrollado por D. Mc. Clelland en la Universidad de Harvard, durante la
dcada del 70.
Serie de pasos:
I. Anlisis del contexto: proceso de dos partes 1) la entrevista a los gerentes
ms representativos de la organizacin 2) paneles de expertos, conformados
por personas que conocen y entienden el contexto.
Se responde a la pregunta para qu utilizaremos estas competencias y hacia
qu resultados se van a orientar.

El significado de competencia, es una caracterstica personal que contribuye
a lograr un desempeo excelente en un puesto / rol determinado, dentro de un
contexto organizacional especfico.
Explicaremos brevemente algunas:
Habilidad: Capacidad de las personas para hacer las cosas bien.
Conocimiento: Informacin que tiene y maneja una persona sobre un rea en
particular.
Rol social: Patrn de comportamiento de una persona que es reforzada por su
grupo de referencia, por ejemplo, se considerado un lder en el grupo de
trabajo.
Imagen de s mismo: Concepto que una persona tiene sobre s, en funcin de
su identidad, personalidad y valor.
Rasgo: Aspecto tpico del comportamiento de una persona, por ejemplo, ser
un buen escucha.
Motivo (tendencias naturales): lo que dirige el comportamiento de una
persona en un rea particular, pueden, logro, afiliacin, poder.

En esta etapa de anlisis del contexto se debe contar con una descripcin de la
visin estratgica de la org a mediano plazo, identificando indicadores de
factores crticos en reas de finanzas, comercial, cultura, etc.
Este tramo tambin debe responder a qu requerir la compaa de las
personas para lograr estos resultados y describir en qu contribuyen cada uno
de los puestos a estudiar.
Esto se puede realizar por medio de comparaciones, analizando y
contrarrestando tareas, funciones y resultados deseados anteriormente con los
requeridos hoy y anticiparse a las necesidades del futuro.

II. Identificacin de la muestra: identificar dos grupos de personas, a travs
del anlisis del contexto, uno debe ser de individuos que tengan un desempeo
superior, y un grupo de personas con desempeo medio.
III. Entrevista de eventos crticos: Consiste en una entrevista, donde se le pide
a la persona que narre situaciones crticas de trabajo, con el ms alto nivel de
detalles.
IV. Anlisis de datos: En esta etapa se analiza el contenido que arrojaron las
entrevistas y se construyen los perfiles de competencias a partir de las
conductas que diferencian a las personas con rendimientos superiores.
V. Validacin: se puede realizar mediante una segunda serie de entrevistas,
para corroborar la informacin relevada.

Sistemas Feedback 360
Consiste en reunir las observaciones de la conducta provenientes de
diferentes niveles de la organizacin e incluye la autoevaluacin del
empleado.
El objetivo es identificar reas de mejoramiento, organizacional como
individual.
Los resultados son contrastados con la estrategia, los valores y los objetivos
del negocio. El feedback obtenido se comunica al empleado y se interpreta
con la ayuda del rea de Recursos Humanos.
Esta tcnica de evaluacin permite a las organizaciones alinear el desempeo
de los empleados con las necesidades de la organizacin y la estrategia general
y contribuye al desarrollo de una poltica, ms involucrada y menos
jerrquica. Previene o disminuye la discriminacin y la parcialidad en el
proceso de evaluacin.
Identifica los umbrales de desempeo y detecta los obstculos o barreras
para lograr el xito.

Pasos para implementar Feedback 360
1. Formular los objetivos de la evaluacin: definir qu es lo que voy a
medir, la metodologa a implementar, tiempo que se le asignar al
proyecto, costo, personal de implementacin y aplicacin (evaluadores),
alcance o personas a las que voy a evaluar.
2. Definir las competencias que queremos evaluar y que luego sern
desarrolladas.
3. Disear el formulario de evaluacin: el mismo puede estar compuesto,
por ejemplo, por tres partes, la primera puede contener los datos del
empleado a evaluar, sector, rea, datos del puesto, etc.; la segunda
etapa, las competencias a evaluar que se reflejan a travs de las
conductas y por ltimo, una tercer parte donde el evaluador puede
proponer reas de mejora o acciones para las mejoras.
4. Administracin del cuestionario / Implementacin: en esta etapa es muy
importante la logstica del proceso, esto significa la adecuada
distribucin de los cuestionarios y su posterior relevamiento.
5. Procesar la informacin de los cuestionarios y elaborar informes,
individuales y generales.
6. Entrevista de devolucin / feedback.
7. Recursos Humanos prepara y entrega un informe ejecutivo para la
Direccin o Gerencia General.
8. Evaluacin de intervencin: es para constatar que se cumplieron con
todos los pasos del 1 punto.

Performance Management
Segn el autor Cortez, es un proceso para definir, implementar, conducir,
medir o evaluar y reforzar la performance deseada a todo nivel (individual,
grupal y organizacional).
Es una herramienta para mejorar la comunicacin, el desempeo de las
personas y la obtencin de los resultados planeados. Relaciona las
expectativas del desempeo de la persona, con los objetivos y los planes de
negocio de la unidad.

Consta de 4 etapas:
1. Planificacin: se definen las reas de resultados claves, se hace una revisin
/ adaptacin de habilidades y comportamientos requeridos y se confecciona un
plan de desarrollo de habilidades.
2. Coaching
3. Revisin
4. Recompensa

Tema 5: Implementacin de un sistema de evaluacin de desempeo
Proceso para implementar una Evaluacin de Desempeo y los criterios
actuales

Primer paso: la Descripcin del puesto (comportamiento deseado) y los
objetivos fijados para el sector / grupo.
Una vez que la organizacin cuenta con estas definiciones (las cuales tienen
que estar difundidas para que cumplan su funcin) debemos tener las metas y
objetivos individuales (comportamiento real).
El tercer paso es un Plan de Desarrollo individual para apoyar el logro de los
objetivos, compara lo deseado con lo real y llegamos al ltimo tramo, que es
la Evaluacin de desempeo, propiamente dicha, la cual se la relaciona con el
resto de los subsistemas de RRHH, entre ellos, el de compensaciones.

Ejemplo de evaluacin por parte del superior jerrquico y una autoevaluacin
del empleado. Les mostrar paso por paso, cmo se redacta y aplica el
procedimiento.

Es conveniente que el procedimiento cumpla con las normas de calidad, para
obtener mejores resultados (ver segundo mdulo, clase de manuales y
procedimientos). Entonces comenzamos con la definicin del objeto y campo
de aplicacin, es muy importante que todos los empleados sean evaluados, por
lo general se pone un plazo mnimo de desempeo dentro de la empresa.

Luego podemos incluir un glosario de trminos, en el caso que se tenga que
manejar un vocabulario muy especfico.

Mencione a los responsables del proceso por tratarse de un proceso de tanto
alcance, es una lista amplia de personas que ocupan cargos de responsabilidad
sobre este procedimiento.

Es muy til hacer un flujograma para poder visualizar grficamente el
proceso, por ejemplo:


No deben faltar los objetivos que se persiguen a travs de la evaluacin del
desempeo, por ejemplo, podemos decir algunos de los estudiados
anteriormente, en sta clase, pero que es oportuno reiterarlos para fijarlos en
nuestra memoria:
- Brindar un formato que permita al Supervisor recomendar un programa
especfico para ayudar al empleado a mejorar su desempeo.
-Detectar reas de mejora en el desempeo de las personas.
-Facilitar la comunicacin continua e interactiva entre jefes y empleados.
-Mejorar el desempeo mediante la retroalimentacin.
-Ser una gua orientativa de los comportamientos esperados por la
organizacin.
-Etc.
Es importante destacar que se debe definir la frecuencia en que se har la
evaluacin de desempeo (se recomienda que sea anual o semestral).
Se deber lograr un acuerdo sobre la fecha en que ser discutido el Plan de
Medidas nuevamente, para verificar su cumplimiento, esta fecha deber ser
fijada antes de la prxima evaluacin, es decir, no debemos esperar a que
llegue la evaluacin de desempeo para analizar el plan de medidas porque no
sabramos cmo va el mismo y no estaramos a tiempo para corregir las
desviaciones que pueda tener.
Es ptimo, por ejemplo, que si la evaluacin de desempeo se realiza cada 6
meses, entonces el plan de medidas propuesto en la ltima evaluacin de
desempeo se deber chequear 3 o 4 meses despus de la misma.
Para coordinar el procedimiento, se deben fijar plazos de entrega y recepcin
de los formularios, de manera clara y precisa, para evitar retrasos.
Una vez que los formularios estn en manos de los evaluadores, es elemental
que se le explique especficamente cmo completarn el formulario de
evaluacin respecto del personal a su cargo, que solamente tengan una
antigedad determinada en el puesto.
El personal que no registre dicha antigedad no ser evaluado.
Para el caso que el trabajador no haya registrado dicha antigedad en el puesto
pero si en la empresa, ser evaluado en forma conjunta por los superiores
jerrquicos que lo hayan tenido a su cargo durante el periodo en evaluacin.
El formulario confeccionado y completado e impreso ser firmado por las
partes, y el evaluador deber realizar una fotocopia del mismo. El original y la
copia pueden definirse que se archiven de una manera determinada.
Por ejemplo: El original permanecer en cada legajo del personal debidamente
firmado y completo. La copia ser enviada por el sector de Administracin al
Departamento de RRHH a nombre del Gerente de RRHH.
Se deber contemplar en el momento de realizar la evaluacin de desempeo
propiamente dicha, el caso de aquellos empleados cuya dependencia
jerrquica difiere de la dependencia funcional. Tratando de llegar entre ambos
superiores (jerrquico y funcional) a un conocimiento real del desempeo de
dicho empleado.
Es recomendable que llegado el caso en que un empleado cambie de rea o se
produzca un cambio en quien es el Responsable de sector, es decir, cambia su
jefe, el empleado deber ser evaluado por su ltimo superior y entonces cierra
el circuito y no queda a la deriva su evaluacin.
Dentro de este ejemplo prctico, mencionaremos brevemente cmo deber
desarrollarse la entrevista, pero no se preocupen por lo sinttico del tema, ya
que lo veremos luego, y ms ampliamente:

El evaluador debe conversar acerca de las diferencias que aparezcan entre la
autoevaluacin del empleado y la suya, para luego consensuar una nica
evaluacin. Se debe ayudar al empleado a reflexionar sobre su propio
desempeo haciendo preguntas indirectas y/o abiertas. Durante la entrevista
con el evaluado en donde se le dar a conocer lo que se espera de l, se
destacarn los aspectos positivos del evaluado que le ayudaran a mejorar su
desempeo futuro. Se obtiene una retroalimentacin de la efectividad del
proceso y se detectan posibles errores en el diseo del puesto de trabajo.
Aqu es muy importante sealar la disposicin de colaborar con este para
mejorar su desempeo. Se deben respetar los principios de una entrevista
efectiva que se mencionan en esta clase.
En el proceso no deben quedar dudas de los significados de los conceptos a
evaluar y qu competencias se evalan, por ejemplo:

Flexibilidad y disposicin al cambio: Modificar o adaptar el comportamiento a
los cambios del entorno, de los procesos de trabajo o para trabajar en
diferentes situaciones con personas y grupos diversos, manteniendo un buen
desempeo y actitud positiva.
Iniciativa: Es actuar y/o presentar propuestas anticipndose a los hechos y
necesidades futuras
Pro actividad: Es la capacidad de generar planes de contingencia ante posibles
fallas de proceso. Es decir, imaginarse, mediante un mtodo de anlisis un
posible problema. Implica tambin proponer mejoras sin que haya un
problema concreto que deba ser solucionado. En resumen, anticiparse y buscar
la solucin.
Autonoma: Es la capacidad de trabajar sobre las dificultades que surgen en el
da a da, sin esperar a efectuar todas las consultas en la lnea jerrquica. Crear
oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un pedido externo que
empuje a realizarlo.
Comunicacin: Es la accin que depende de dos personas, por lo tanto es una
accin de doble dimensin, es un intercambio que va de un lado a otro. Para
que exista verdadera comunicacin, los mensajes de ambas partes han de
quedar claros, es decir, tiene que haber un verdadero intento de entender lo
que la otra parte est diciendo.

Tambin es necesario que exista un feedback claro, y que sea entendido por el
otro y as continuamente como un proceso continuo.
Para que la comunicacin sea eficiente se deben dar al menos las siguientes
situaciones:
Expresar la verdad propia con autenticidad y respeto.
Indagar frente a la informacin confusa e insuficiente.
Fundamentar las opiniones con hechos y ejemplos concretos.
Hablar y escuchar en primera persona.
Hacer pedidos productivos.
Pedir ayuda, sin perder autoestima.
Preguntar sin miedo a parecer ignorante.
Hacer ofertas productivas.
Reclamar en forma productiva.
Cumplir con las promesas.
Disculparse en forma productiva.
No usar etiquetas en forma automtica para clasificar personas.
No participar en chismes.
Alentar a los dems a no participar en chismes.
Compartir toda informacin relevante que se disponga sobre la situacin.

Trabajo en Equipo: Colaborar y cooperar con los dems, o de formar parte de
un grupo y de trabajar juntos para alcanzar una meta comn. Es la capacidad
de trabajar en colaboracin con otras reas de la organizacin. Lo opuesto es
hacerlo individualmente y en forma competitiva.
Desarrollo de relaciones: actuar para establecer y mantener relaciones
cordiales, recprocas y clidas o redes de contactos con diferentes personas.
Orientacin a la calidad y mejora contnua: Cumplir con las polticas,
procedimientos y normas de calidad establecidas para asegurar eficiencia
interna y un constante estndar de calidad.
Responsabilidad: asociado al compromiso con que las personas realizan las
tareas encomendadas. Su preocupacin por el cumplimiento de lo asignado
est por encima de sus propios intereses. Es la habilidad de responder por los
resultados esperados del puesto. Algunas acciones que marcan una actitud
responsable, son las siguientes:
No responsabilizar al entorno o adoptar el papel de vctima. Ser protagonista.
Aceptarse a uno mismo y a los dems.
Trabajar con actitud de servicio, humildad y respeto.
Asumir el 100% de responsabilidad por las relaciones en que uno participa.
Tolerancia a la presin: Habilidad para seguir actuando con eficacia en
situaciones de presin de tiempo y de desacuerdo, oposicin y diversidad.
Responder y trabajar con buen desempeo en situaciones de exigencia.
Conocimiento del trabajo: Este factor o criterio, mide el grado de
conocimientos y/o habilidades tcnicas, tanto fsicas como intelectuales,
requeridos para poder cumplir con los estndares del puesto.
Liderazgo y desarrollo de personas: Orientar a las acciones de su equipo en
una direccin determinada. Habilidad de fijar objetivos, comunicarlos y
realizar un seguimiento. Establecer directivas claras e inspirar confianza y
motivar. Plantear los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones.
Proveer feedback para el desarrollo y entrenamiento de sus colaboradores
desarrollando la capacidad de accin y generando espacios de autonoma entre
su gente. Implica tambin un esfuerzo por mejorar la formacin de su personal
a partir de un anlisis de sus necesidades y de la organizacin.
Planificacin, organizacin y control: Determinar eficazmente las metas y
prioridades de las tareas, estipulando la accin, los plazos y los recursos
requeridos. Incluye la instrumentacin de mecanismos de seguimiento y
verificacin de informacin.
Negociacin: Lograr acuerdos satisfactorios y duraderos para la organizacin.
Asumiendo una actitud ganar-ganar. Se centra en el problema, no en la
persona. Tiene flexibilidad para encontrar soluciones compatibilizando
diferentes posiciones.
Impacto e influencia: Persuadir, convencer o influir en los dems para que
contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Est basado en el deseo de
causar un efecto especfico, una impresin determinada o provocar una
actuacin concreta en los dems cuando se persigue un objetivo.
Y muchas otras mas
Estas definiciones surgen del Diccionario de Competencias de Marta
Alles, que recomiendo para obtener mayor conocimiento de la cantidad de
competencias que se pueden evaluar y sus significados.

El formulario debera tener un espacio para los siguientes puntos:
Fortalezas y Aspectos a mejorar: sintetizar los puntos fuertes o destacables
de la actuacin del empleado. Enunciar los aspectos que deber revisar o
desarrollar para superarse en su gestin.
Compromisos de Mejora para el ciclo que comienza: Describir las acciones
que el empleado junto con su superior inmediato se comprometen a desarrollar
para mejorar el desempeo en las reas que presenten dificultades, as como
para optimizar su gestin. Expresar los compromisos de mejora de manera
concreta en trminos de acciones a seguir y quines sern los responsables de
ejecutarlas.
Acciones de Capacitacin y Autocapacitacin: Se deben indicar las
acciones que deber encarar el empleado por si solo o con el apoyo de la
empresa, para mantener actualizada su capacidad de contribucin a las
exigencias presentes y futuras de la empresa.
Evaluacin de la Eficacia de la Capacitacin: el Evaluador deber expresar,
sintticamente, los resultados observados en el empleado como consecuencia
de la aplicacin de los conceptos vertidos en las capacitaciones recibidas
durante el periodo de evaluacin.
Evaluacin Global: El Evaluador debe realizar un breve comentario a modo
de comentario final, sobre el desempeo general del evaluado.
Comentarios del Empleado: Si lo desea el empleado puede escribir sus
comentarios acerca de la entrevista y del proceso llevado a cabo a lo largo del
ao.
Comentario Adicional del Evaluador: Si lo desea el Evaluador puede
escribir sus comentarios acerca de la entrevista y del proceso llevado a cabo a
lo largo del ao.
Cuadro de Firmas y Fechas: Debern firmar sin excepciones, el Empleado
evaluado, el Superior evaluador, el Gerente / Director del rea y el Gerente
/ Director de Recursos Humanos.

Terminamos la Evaluacin de Desempeo con la firma del modelo por
ambas partes.

Manual del Evaluador
Te aconsejo que armes un Manual del Evaluador, con recomendaciones para
llevar a cabo la Evaluacin.
El manual puede constar de las siguientes partes:
Objetivos de la Evaluacin: objetivos que defina la organizacin para este
proceso (por ejemplo, detectar reas de mejora en el desempeo de las
personas, facilitar la comunicacin entre jefes y empleados, etc.)
Diccionario de competencias: Se enumeran y explican las diferentes
competencias a evaluar.
Recomendaciones para evaluar: Podemos dividirlas en antes, durante y
despus de la entrevista de evaluacin.

Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que
proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin, sobre el
pasado y su potencial a futuro. La sesin de evaluacin del desempeo
concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin
de mejorar las reas en las que su desempeo no es satisfactorio y resaltando
los aspectos positivos que ha logrado. El reconocimiento a los mritos del
trabajador primero es individual y despus colectivo.

Principios de una entrevista de Evaluacin de Desempeo efectiva
Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado.
Especifique al evaluado que esta seccin es para mejorar su desempeo y no para aplicar
medidas disciplinarias.
Lleve a cabo la entrevista en un ambiente de privacidad, con el mnimo de interrupciones.
Sea claro, directo y especfico.
Centre sus comentarios, positivos o negativos, en el desempeo y no en cualidades personales.
Conserve la calma, no discuta.
Identifique y explique las acciones especificas que el evaluado puede hacer para mejorar su
desempeo.
Destaque su disposicin a colaborar con el evaluado.
Verifique que las expectativas de ambas partes fueron satisfechas.
Ofrezca al evaluado la posibilidad de aadir algo que crea necesario.
Agradezca al evaluado su esfuerzo, participacin y espritu constructivo y desele xitos en el
logro de sus metas futuras.

Antes de la entrevista
Se entregar al empleado una copia del formulario, al menos con una semana de anticipacin,
para que se auto-evale; por otra parte, el evaluador con otro formulario evaluar tambin al
empleado. Si es la primera vez que se aplica esta metodologa, recomendamos sentarse junto con
el empleado y explicarle la forma y el procedimiento.

Cabe destacar que las evaluaciones pueden tener el mismo formato para todos los niveles de la
empresa (personal subalterno, mandos medios y personal de direccin) o diferenciados. Queda a
criterio de cada organizacin.

Recomiendo que sean diferentes para evaluar mejor las competencias necesarias para cada nivel
jerrquico, a pesar que esto conlleve a una logstica e implementacin de mayor complejidad.

En sntesis:
-Una vez entregado el formulario de evaluacin al empleado, como explicamos recin, comenzar
con su autoevaluacin y a su vez, el evaluador inicia por su parte, la evaluacin de sus
dependientes, con su correspondiente formulario.
Queda claro que ambos utilizan idnticos formularios?
Revise los resultados del empleado del perodo a evaluar. Piense en ejemplos
especficos que ayudarn al empleado.
Desarrolle alternativas para mejorar y corregir reas problemticas.

Durante la entrevista
Evaluador y evaluado deben consensuar la evaluacin en los casos que existen dos opiniones
surgidas de la autoevaluacin, confeccionada por el trabajador y de la realizada por el superior
evaluador, llegando a una reflexin profunda para unificar la apreciacin sobre su propio
desempeo haciendo preguntas indirectas y/o abiertas.
Desarrolle un clima de nosotros (no de usted vs. yo) sin estar a la defensiva y con nimo de
resolver problemas
Utilice el feedback de una manera constructiva
Sea flexible cuando pueda.
Verifique permanentemente si se comprende bien lo que se est hablando.
Sea cordial
Hable claro

Despus de la entrevista
Contine con un seguimiento sobre el desempeo regularmente y a medida que surjan asuntos
especficos.

Observaciones a tener en cuenta al momento de evaluar

Elementos subjetivos del calificador
Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones sobre todo cuando el
calificador conserva su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: el evaluador tiene una opinin formada basada en
estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de halo: el evaluador evala al empleado an antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el
empleado le produce. Este problema se presenta cuando el evaluador debe
calificar a sus amigos o a quienes no lo son. Consiste en el influjo peligroso
que ejerce la conducta general del trabajador en las caractersticas sobre las
que se califica. Cuando la mayora de los trabajadores tienen una puntuacin
casi uniforme precisamente porque no influyen descripciones hechas
cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto de halo
o esterotipacin hace que los evaluadores consideren un empleado como
ptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador
exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en
todos sus aspectos. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la
forma de calificacin, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide
el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, se pueden
neutralizar con el mtodo de eleccin forzosa.
El efecto de acontecimientos recientes: Muchas veces las evaluaciones pueden
verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado.
Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la
mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado
puede servir para disminuir este efecto.
La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando as los problemas de
los que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina porque los calificadores
estn renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas, es decir,
consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio
calificndolos en el punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por
considerar a todos los empleados como promedios. Se puede disminuir el
efecto de sta, especificando y diferenciando ms las definiciones de los
grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo
excepcional y lo psimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las
cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio.
Interferencia de razones subconscientes: Es la tendencia que presentan las
personas encargadas de emitir un juicio, a fundar la valoracin sobre una
impresin global, bien sea favorable o desfavorable o sobre una sola
caracterstica predominante, sin tener en cuenta las dems.
Suavidad o indulgencia: Movidos por el deseo inconsciente de agradar o para
no perder autoridad muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. Surge cuando los
calificadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos
evaluados. Existe desentendimiento por parte del supervisor, quien no ejerce
acciones contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el
manual, deber ser formalmente disciplinado. Una manera de reducir este
error es definir claramente las caractersticas o dimensiones y dar
descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala,
adems solicitar que las calificaciones se conformen en algn patrn.

Mtodos para reducir distorsiones
Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la
capacitacin de Evaluadores y Evaluados, la retroalimentacin y una seleccin
adecuada de las tcnicas de evaluacin.

La capacitacin puede incluir tres pasos:
Advertir la naturaleza de las fuentes de distorsin.
Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones
de personal.
Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de prctica
antes de realizarla sobre su personal a cargo.

Errores ms comunes en el anlisis de situaciones relacionadas con el
desempeo y cmo proceder:
Los errores se pueden dar en cualquier momento del proceso, ya sea en el
momento de realizar la evaluacin anual o en la relacin cotidiana del jefe con
su subordinado. Uno de ellos tiene lugar cuando se realiza un anlisis rpido,
superficial de los hechos; y otro, no menor, cuando las percepciones y/o las
emociones influyen sobremanera en el anlisis de los hechos. En estos casos,
se debe tener el hbito de analizar los hechos y los comportamientos como una
forma de aprender de la experiencia y construir conocimientos.

A continuacin, se detalla un ejemplo, donde los comportamientos analizados
por el empleado y por el jefe NO aplican la gestin por competencias.

Ante un desempeo exitoso, el empleado piensa que los resultados fueron
exitosos por su gran capacidad y por el esfuerzo intenso; en cambio el jefe
piensa que los resultados exitosos del empleado, fueron conseguidos por la
facilidad de la tarea y la buena suerte.

Cuando las organizaciones trabajan bajo gestin por competencias, la
revisin del desempeo debe hacerse de otra forma: cuando el empleado y el
jefe analizan comportamientos bajo esta modalidad, se identifica la situacin:
-Se analiza que pas
-Las causas
-Las consecuencias
-Si hay fracasos, se analizan los diferentes roles, se evalan caminos
alternativos, se estudian cursos de accin para corregir el desempeo.
Por lo tanto el jefe sugiere acciones y el empleado revisa lo actuado y saca
sus conclusiones.
Incluir en el Manual del Evaluador, las formas de medicin del mtodo
implementado en cada caso y su explicacin clara y sinttica y adems
debemos agregar la enumeracin y explicacin de los diferentes niveles de
actuacin que tenga nuestro proceso.
Con la existencia de un manual, los evaluadores cuentan con una herramienta
concreta y ms abreviada que el procedimiento, para poder realizar
eficientemente la evaluacin. Se recomienda que el Manual est acompaado
por una capacitacin presencial, para aclarar cualquier duda. Como dijimos
cuando estudiamos los Mtodos para reducir distorsiones, es importante la
capacitacin de los evaluadores. El mero hecho de saber si una evaluacin se
emplear para tomar una decisin sobre compensacin o para una promocin
puede cambiar la actitud. En las sesiones de capacitacin para evaluadores se
explica el procedimiento, la mecnica de las aplicaciones, posibles
errores o fuentes de distorsin y respuestas a preguntas que puedan surgir.

Veamos un modelo de formulario de evaluacin de desempeo, de ejemplo:







El modelo visto es solo un ejemplo, toda evaluacin de desempeo deber
tener presente parmetros:
Valores de la Organizacin
Factores Cuantitativos y Cualitativos del Puesto de trabajo

Plan de accin sobre la evaluacin del desempeo
Despus de haber realizado la Evaluacin de Desempeo se logra que el
evaluado conozca como ha sido su actuacin y lo que se espera de l, as como
el plan de medidas que se traza en torno suyo con los siguientes objetivos:

Perfeccionar el Rendimiento
Evolucionar en aspectos en que no hubo logros, ni progresos, ni resultados
positivos
Proyectarse hacia un desarrollo futuro

En funcin de estos objetivos se disear un plan de medidas que ser dado a
conocer individualmente a cada empleado en una discusin formal y positiva
para ambas partes.
Lo ideal ser trazar entre 3 y 6 metas, as como definir sobre quin recae la
responsabilidad de cumplimiento de las mismas, las diferentes fechas de
cumplimiento y los recursos necesarios para esto. Se definirn los periodos en
lo que el plan ser chequeado. De existir alguna limitacin deber ser
claramente reflejada.

El siguiente es un modelo de encuesta a trabajadores sobre la evaluacin de
desempeo:

La presente encuesta tiene como objetivo comprobar el conocimiento que UD.
posee sobre la evaluacin de desempeo, sus implicaciones futuras,
importancia y repercusiones sobre la labor de los Recursos Humanos. Por
favor NO PONGA SU NOMBRE, es una encuesta totalmente annima. Con
los resultados obtenidos se tratar de mejorar el subsistema de E.D en un
futuro cercano, es por ello que es importante que exprese su opinin en cada
caso, lo importante es conocer sus puntos de vista.



Los invito a ver el modelo de encuesta a evaluadores sobre la evaluacin de
desempeo:

La presente encuesta tiene como objetivo comprobar el conocimiento que UD.
posee sobre la E.D, sus implicaciones futuras, importancia y repercusiones
sobre la labor de los Recursos Humanos. Por favor NO PONGA SU
NOMBRE, es una encuesta totalmente annima. Con los resultados obtenidos
se tratar de mejorar el subsistema de E.D en un futuro cercano, es por ello
que es importante que exprese su opinin en cada caso, lo importante es
conocer sus puntos de vista.






Tema 6: La Evaluacin de Desempeo y su relacin con otros sistemas y
procesos
La Evaluacin de Desempeo da informacin importante a diferentes
subsistemas de Recursos Humanos.
Cules son esos procesos:

Relacin con la cultura organizacional
Esta relacin es dialctica, es decir que ambos elementos (la cultura
organizacional y la evaluacin de desempeo) se nutren, modifican y
retroalimentan mutuamente. La cultura condiciona la poltica y la
implementacin de la Evaluacin de Desempeo y a su vez, ste influye en la
cultura de la organizacin.
El hecho que una empresa realice evaluaciones de desempeo indica parte de
la cultura organizacional que la define. Podemos conocer esa cultura si
analizamos qu factores o elementos tienen en cuenta al momento de evaluar
el desempeo y tambin para qu utilizan los resultados de la evaluacin, nos
dar muestras de su cultura organizacional. La cultura influye en la
evaluacin, pero la evaluacin de desempeo tambin influye en la cultura
organizacional, es un instrumento para objetivos de rediseo o cambio
cultural. Muchas veces la evaluacin facilita procesos de cambio. Veamos
algunos ejemplo:
.una empresa que en la evaluacin de desempeo prioriza el volumen de
trabajo, podemos decir que tiende a reforzar la cultura del esfuerzo. Ahora si
se centrara en la cultura de los resultados, lo haran centrando la evaluacin
de desempeo en los resultados del puesto.

Las etapas del cambio planificado en los sistemas sociales son:
Descongelamiento
Introduccin de las modificaciones
Recongelamiento (las pautas adquiridas son internalizadas en el grupo)

Los mecanismos de castigos y recompensas tienen un rol favorito cuando
funcionan como elementos mediante los cuales las empresas aprueban o no
determinados comportamientos. Cuando se est atravesando un cambio
cultural, hay que revisar la Evaluacin de desempeo vigente y si no existe,
disearla e implementarla.

Relacin con la comunicacin
La evaluacin de desempeo implica una gran red de comunicaciones:

Comunicacin con la Direccin: cuando se est implementando por primera
vez o se hace la revisin del proceso actual, se debe realizar un exhaustivo
anlisis de su modalidad y aptitud. Para realizar correctamente este anlisis es
fundamental tener en cuenta las polticas de Recursos Humanos, ya que
constituyen el eje original del sistema. Por tal motivo, se requiere una fluida
comunicacin entre la Direccin de la empresa y el rea de Recursos
Humanos, para responder a preguntas como las siguientes:

Para qu evaluamos el desempeo?
A quines vamos a evaluar?
Cules son las competencias fundamentales para evaluar?
Quines sern los evaluadores?
Se permite la opinin del evaluado?
Etc.

El hecho que la Direccin de la organizacin marque el rumbo al personal
sobre las pautas relativas al manejo de los Recursos Humanos, es una seal
muy importante de lo involucrada que est la Direccin en el rea de los
Recursos Humanos. La Direccin debe entender que un sistema de evaluacin
de desempeo es un potente auxiliar de los planes estratgicos de la compaa,
y un mensaje al personal que debe ser coherente con los objetivos
organizacionales. Por tal motivo no se debe copiar el procedimiento de
evaluacin de otra empresa.

Comunicacin con las Gerencias: es importante que las gerencias intervengan
en el diseo del sistema de evaluacin de desempeo, una vez definidas las
pautas generales del procedimiento con la direccin, es ah donde RRHH
apuntar su comunicacin a las diferentes gerencias que conforman la
organizacin.

Comunicacin con la Supervisin: tiene como finalidad capacitar a los
supervisores como evaluadores, quienes deben saber los fundamentos y cmo
se implementa el sistema de evaluacin. Es importante porque la calidad del
procedimiento de evaluacin depender en gran parte del conocimiento y
compromiso puesto en juego por los evaluadores. Cabe agregar en este punto,
que la evaluacin tambin ayudar a la comunicacin entre supervisor y
supervisados, como vimos.

Relacin con la capacitacin
Sobretodo cuando hablamos de Evaluaciones por factores, donde se miden
determinadas habilidades, cumplen la funcin de indicadores de las
necesidades de formacin de los evaluados.
En conclusin, invariablemente el proceso de evaluacin involucra el cotejo
entre un comportamiento real con un comportamiento esperado. En la
medida que exista una brecha entre estas comparaciones, la misma se puede
ver reducida por actividades de capacitacin.

Relacin con las compensaciones
Como hemos explicado, las evaluaciones de desempeo, segn los objetivos
que se le hayan asignado, pueden servir como fuente de informacin que
permite tomar decisiones para la administracin de los RRHH. A veces, los
resultados se utilizan para asignar aumentos por mritos o premios. Ms all
que no haya una reglamentacin implementada entre las evaluaciones y las
compensaciones, es muy frecuente que se consulten las mismas antes de
decidir sobre el tema.
Relacin con el Desarrollo del personal
Las Evaluaciones tienen entre sus objetivos mejorar el desempeo del
personal, colaboran para ir formando al personal en posibles integrantes de los
planes de carrera o cuadros de reemplazo, detecta los buenos y malos
desempeos, por lo tanto es una herramienta fundamental para poder detectar
talentos y confeccionar planes de carrera. El empleado, a travs de los canales
de comunicacin que facilita la evaluacin de desempeo, puede predecir las
posibilidades de desarrollo que tendr en la organizacin.

Cabe aclarar que pueden existir mas relaciones comunicacionales que las
mencionadas, lo cual depender de diferentes factores, como el modelo de
evaluacin, la cultura organizacional, etc.

Fuentes y Bibliografa
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