Manual de Gestão e Comando Operacional PDF

1
MANUAL DE GESTO E COMANDO OPERACIONAL

MANUAL DE
GESTO E
COMANDO
OPERACIONAL
MANUAL DE
GESTO E
COMANDO
OPERACIONAL
Srgio Baptista de Arajo
Ten. Cel. BM RR QOC/78
Lisboa, Portugal
2005
Guia Bsico para Bombeiros

2
NDICE
Pgina

CAPTULO I INTRODUO 04
0101 - Misses dos Corpos de Bombeiros 05
0102 - Origem da Estrutura Operacional do CBMERJ 06
0103 - Conceitos Bsicos 06
0104 - Dinmica dos Desastres 07
0105 - Grandes Desastres 08
0106 - Os Incndios 09

CAPTULO II A LIDERANA E A GERNCIA 11
0201 - Definies Elucidativas 11
0202 - Classificao dos Tipos de Liderana 11
0203 - A Abordagem ao Estudo da Liderana 13
1. Dos Traos 13
2. Do Comportamento 15
3. De Contingncia Situao 20
0204 - Fatores que afetam o comportamento de Liderana 23

CAPTULO III - PRINCPIOS GERAIS NA GESTO DE DESASTRES 26
0301 Consideraes 26
0302 - Os Dez Princpios Gerais de Gesto dos Desastres 27

CAPTULO IV - GERENCIAMENTO DAS OPERAES DE COMANDO NO
CBMERJ 41
0401 - O Chefe da Guarnio 41
0402 - As Atribuies do Chefe da Guarnio 41
0403 - O papel do Chefe da Primeira Viatura Isolada que chega ao local 42
0404 - Anlise Inicial do local pelo Chefe da Guarnio 43
0405 As principais etapas na operao de comando 44
0406 - A Capacitao do Comandante de Operaes 47
0407 - O Comportamento do Comandante de Operaes como Lder 48
0408 - Tcnicas de Comando de Operaes 50
0409 - Cultura do Uso de Posto de Comando (PC) 52
0410 Cadeia de Comando Operacional 55

3
0411 - Distribuio das Funes nos Eventos 56
0412 - Organizao do Local do Evento 59
0413 - Gesto Qualitativa em Comando de Operaes de Combate a
Incndio 60
BIBLIOGRAFIA 65

4

CAPTULO I

INTRODUO

O presente manual foi desenvolvido baseado em 27 anos de experincia operacional
como oficial do Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro (CBMERJ),
conjugado com o conhecimento adquirido na participao em cursos em diversas
corporaes no Brasil e no exterior, bem como no estudo de uma vasta literatura existente
sobre o assunto.
Tem a presente publicao o sentido de fornecer a todos aqueles que independente
da graduao ou do posto, so responsveis por uma equipe de bombeiros, quer na funo
de Chefe de Guarnio, Comandante de Socorro ou Coordenador de Operaes, os
subsdios informativos no tocante ao Gerenciamento das Operaes de Bombeiro Militar,
entre eles destacamos: os atributos dos integrantes em operaes, o preparo e exigncia
dos servios, a tomada de deciso sobre presso, bloqueios deciso, posto de comando e
por fim a organizao local do evento, definindo o gerenciamento dos mais diversos nveis e
mostrando a necessidade de realizao a um constante aprimoramento profissional do
gerente das diversas operaes (Oficial ou Praa) por meio da ampliao, atualizao,
complementao e fixao de conhecimentos conseguidos atravs de cursos, da instruo,
do adestramento, e da insubstituvel e constante preparao individual.
A leitura deste manual vai interessar no apenas a esses profissionais, mas a todos
os que participam na arte de salvar vidas humanas, seja direta ou no exerccio de funes
de controle e direo.

5

0101 - MISSES DOS CORPOS DE BOMBEIROS

Diz a NFPA que a base de qualquer Organizao a existncia de um conjunto de
fins e objetivos ntidos que lhe confira sentido e direo. Tais objetivos, normalmente,
respondem indagao de "o qu" e "quanto" a Organizao pretende fazer, ou para que
existe.
As misses de um Servio de Bombeiros so:
- previnir incndios;
- evitar a perda de vidas humanas e bens uma vez deflagrado o incndio;
- limitar os incndios a seu local de origem ( considera-se que para o
cumprimento desses objetivos, os Bombeiros devam produzir e fiscalizar "Cdigos de
Proteo contra Incndios);
- extinguir incndios;
- realizar busca e salvamento;
- realizar aes de Defesa Civil;
- prestar socorros em casos de afogamento, inundaes, desabamentos,
acidentes em geral e em caso de catstrofes e calamidades pblicas
- produzir normas de orientao tcnica de interesse de seus congneres
municipais e particulares, os quais comandar quando em ao conjunta ( no caso o
Corpo de Bombeiros Estadual ).
Ao longo dos anos, como fruto do desenvolvimento tecnolgico da sociedade, bem
como da sua expanso demogrfica, os Corpos de Bombeiros t iveram significativo aumento
dos ndices de socorros em termos de quantidade e diversificao, havendo a necessidade da
criao e implantao de estruturas complexas, na sua organizao pessoal e de recursos, os
quais dificultaram por muitas vezes os gerenciamentos em geral. Nesse contexto, por outro
lado, tem-se que o ato de comandar e coordenar homens, e gerenciar recursos frente as mais
diversas emergncias, tornou-se um ato de elevada complexidade, sob efeito dos mais
diversos tipos de presso.
Diversas Organizaes de Bombeiros Militares com suas peculiaridades intrnsecas
criaram seus prprios modelos de Comando e Coordenao de Operaes, formaram uma
doutrina e capacitaram seus homens, em especial aqueles em funo de Comando. Entretanto
o CBMERJ, no fixou desde a sua criao em 1856, uma doutrina nesse sentido. E, mesmo
aps baixar Normas de Instrues para Oficiais (Bol. Cmdo Geral, 118, 30 Jun 95 e 181, 20 Set
96) as falhas e os vcios continuam sendo passadas de gerao para gerao de oficiais
inseridos nesse contexto.

6

Fig.. 01 - Posto de Comando Local

0102 - ORIGEM DA ESTRUTURA OPERACIONAL DO CBMERJ

O Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro tem como base
operacional a escola francesa de bombeiros. Entretanto, ao longo do tempo, se viu diante da
dicotomia: a escola Francesa tradicional e a escola Anglo Saxnica. Neste conjunto,
importante dentro desta anlise compreender a diferena entre ambas, sendo oportuno
antes se ter uma idia sob que condies operacionais foi criado o ento Corpo de
Bombeiros Provisrio da Corte.
Criado em 2 de Julho de 1856 pelo Imperador D.Pedro II, atravs do Decreto
Imperial n 1775, 34 anos aps a declarao da Independncia do Brasil de Portugal, o
Corpo de Bombeiros Provisrio da Corte, procurou tomar como base de constituio a
mesma que existia no pas outrora colonizador, cuja corporao foi fundada em em 23 de
agosto de 1395 pelo Rei D.Joo I, atravs de Carta Rgia, que promulgava o seguinte:
"... em caso que se algum fogo se levantasse, o que Deus no queira, que todos os
carpinteiros e calafates venham aquele lugar, cada um com o seu machado, para haverem
de atalhar o dito fogo. E que outrossim todas as mulheres que ao dito fogo acudirem, tragam
cada uma o seu cntaro ou pote para acarretar gua para apagar o dito fogo..." ( mantida
transcrio da poca).
Entretanto os prprios bombeiros portugueses criados em 1395 sofreram ao longo
do tempo significativa influncia da Frana, constituindo-se em uma escola com
procedimentos e simbologias muito aproximadas. O Brasil, por outro lado, teve no incio

7
deste sculo um significativo intercmbio tcnico com a Frana, que culminou com a vinda
da Misso Militar Francesa em 1917 a este pas trazendo significativa reestruturao nos
vrios setores militares da Nao. Como essa misso se caracterizava por uma forte
influncia da Escola criada por Napoleo Bonaparte que se fundamentava em seus
princpios, ou seja, na ao de dividir para conquistar, quando no ataque aos inimigos, o
que, por sua vez, era originrio das aes das Legies Romanas sob o comando de Cesar.
Filosofia de combate que deu lugar e se estabeleceu como a doutrina das trs linhas de
ataque em uso em nossa Corporao - Centro, Flanco Esquerdo, Flanco Direito, em uso at
a presente data.
Por outro lado, a escola Anglo-Saxnica manteve na estruturao de suas
corporaes de Bombeiros os sistemas Lineares de Ataque em que havia sempre um
ataque frontal de massa procurando atingir inicialmente o foco do incndio. Isso no
significa, entretanto, que no sejam realizados ataques laterais com a finalidade de evitar a
propagao dos incndios, mas a doutrina bsica de capacitao e treinamento de
bombeiros nos EUA, Inglaterra, Alemanha e Japo ( metodologia herdada aps o trmino da
II Guerra Mundial).

1) Escola Francesa
Vantagens
1. Ataques mais rpidos e eficientes, perdas menores do patrimnio
2. Maior compartimentao do local do incndio evitando sua propagao
3. Menor exposio do Bombeiro a acidentes
4. Menos gastos com equipamentos

Desvantagens
1. Guarnies Maiores
2. Postos de Bombeiros maiores e em menor nmero
3. Maior demora ao atendimento emergncia ( poucos postos)
4. Sistemas de Ataque de Incndios baseados em linhas em srie, mais sujeito a falhas ( se
a primeira bomba parar todas param)
5. Menor eficincia no salvamento de vtimas dentro dos incndios
6. Maiores gastos com pessoal

2) Escola Anglo/Saxnica
Vantagens
1. Guarnies Menores

8
2. Postos Menores
3. Menores gastos com pessoal
4. Viaturas com menos integrantes
5. Sistemas de Ataque em paralelo ( sistemas mais confiveis)
6. Chegada mais rpida ao local do evento em virtude de maior nmero de postos
7. Maior eficincia no salvamento de vtimas dentro dos incndios
Desvantagens
1. Maior exposio dos bombeiros a acidentes principalmente desabamentos
2. Exige mais viaturas
3. Exige mais postos
4. Maiores gastos com equipamentos e instalaes
5. Ataques mais demorados aos incndios com conseqentes perdas maiores do patrimnio

0103 CONCEITOS BSICOS
Comandar - Dirigir como superior; ordenar; liderar; mandar; estar a cavaleiro de;
dominar
Coordenar - Dispor de certa ordem; segundo determinado sistema; arranjar;
organizar; ligar ou juntar por coordenao
Operao - ato ou efeito de operar; complexo de meios que se combinam para a
obteno de certo resultado; execuo de medidas consideradas necessrias execuo de
um objetivo....militar; manobra ou combate militar [Sic].
Desastre
1
- resultado de eventos adversos naturais ou humanos sobre um
ecossistema vulnervel, causando danos humanos, materiais, ambientais e conseqentes
prejuzos econmicos, culturais e sociais,
Do estudo da definio, conclui-se que :
- desastre no o evento adverso, mas a conseqncia do mesmo;
- a intensidade do desastre medida em funo da grandeza dos danos e prejuzos
provocados.

Para que exista desastre, necessrio que:
- ocorra um evento adverso de magnitude suficiente para produzir danos e prejuzos;
- o ecossistema seja vulnervel aos efeitos do evento adverso;

1
Na definio de desastre, aceita internacionalmente, no existe nenhuma idia restritiva sobre a
condio de que o desastre deva ocorrer de forma sbita.

9
- da interao entre os efeitos fsicos, qumicos e/ou biolgicos do evento adverso e
os corpos receptores existentes no sistema vulnervel, resultem danos ou prejuzos
imensurveis.

DIFERENAS ENTRE INCIDENTE, ACIDENTE, DESASTRE E CATSTROFE

INCIDENTE
No existe a conjugao dos elementos que caracteriza um acidente - o
trio de fatores RFP (Risco Ferimento Pnico)

ACIDENTE
Existe a conjugao dos elementos que caracteriza um acidente - o trio
de fatores RFP (Risco Ferimento Pnico)
Ocorre o acionamento de um ou mais rgos de funo especfica -
Bombeiros, Polcia, Servios Mdicos. No ocorre nenhuma ascendncia
de comando de uma organizao sobre as demais envolvidas
No h necessidade de coordenao externa para o gerenciamento do
acidente

DESASTRE
Geralmente afeta largas reas dificultando o acesso s reas impactadas
e causando o colapso de linhas vitais, principalmente as de
comunicaes
A velocidade do impacto associada aos problemas em redor associadas
aos problemas de comunicao geram a dificuldade de um conhecimento
global do cenrio
O quadro excede a capacidade de resposta e exige coordenao externa
para o seu gerenciamento
A resposta inicial no dada pelos rgos governamentais de socorro e
sim pelos sobreviventes do desastre
No se caracterizam por grandes acidentes, mas por diferentes tipos de
eventos associados

CATSTROFE
No afeta to somente a comunidade, mas gera o caos afetando todos
os rgos de resposta destruindo toda a sua estrutura fsica e lgica de
interveno

0104 DINMICA DOS DESASTRES

A ocorrncia dos desastres vinculada na maior parte das vazes a inmeros vetores
que propiciam o seu acontecimento, em geral se trata da manifestao sbita de um

10
elemento ruptor da normalidade, manifestando-se de forma impactante e sbita sobre um
ambiente vulnervel, um exemplo grfico da situao pode ser dado pela figura a seguir.

DINMICA DO DESASTRE E SUA GERNCIA

Fig. 02 Anatomia do desastre

0105 - GRANDES DESASTRES

O sistema bem estruturado de socorro de bombeiros que j vem demonstrando
eficincia ao longo dos sculos, mostra-se, entretanto, ainda completamente inadaptado
frente a uma emergncia de massa, pelos mais diversos fatores, tais como problemas de
comando, coordenao e organizao do local do evento, dificuldade de comunicaes e de
suporte logstico ao local do evento.
Um bom exemplo do fato foi demonstrado no terremoto da cidade do Mxico em
1984, quando os veculos de socorro que primeiro chegavam aos locais, especialmente as
NORMALIDADE
NORMALIDADE
PR-IMPACTO
IMPACTO
DESTRUIO
INTERVENO
MOBILIZAO
TEMPO
MAGNITUDE
MITIGAO
ALERTA
PREVENO
ALERTA
SOCORRO ASSISTNCIA
RECUPERAO
f
O desastre pode ser representado por uma onda senoidal, o ngulo caracteriza a tipologia do mesmo, ou seja quanto menor o grau
deste, maior tempo decorre entre o pr-impacto e o impacto podendo durar de dias at vrios meses, como o caso das erupes vulcnicas,
entretanto um grau maior implica em um reduzido tempo entre o pr-impacto e o desastre prpriamente dito, podendo durar at
milisegundos como o caso de um acidente rodovirio ou um desabamento. O parmetro f dimensiona as consequencias do desastre, quanto
maior seu valor no aspecto tempo maior o ndice de destruio e a rea afetada. Logo aps a ocorrncia de um desastre a comunidade ou as
pessoas mais prximas so em geral os primeiros socorristas ( fase interveno) at a chegada das primeiras organizaes de socorro.

11
ambulncias, se viam impossibilitadas de sair do local em virtude da chegada de novos
socorros, causando um autntico "engarrafamento de viaturas de socorro".
Quando um acidente envolve um grande nmero de vtimas (mais de 10 de acordo
com a escola francesa ou mais de 5 de acordo com a americana), a chegada de socorros,
tendo em sua composio apenas uma ambulncia equipada para o atendimento do evento,
se mostra pouco eficaz. A organizao do socorro deve, nesses casos, obedecer a uma
outra estratgia.
No caso de um Grande Desastre, inmeros fatores esto presentes e fogem
completamente filosofia que deu origem aos princpios bsicos de Socorro. Inicialmente, o
material e o pessoal deslocados para o socorro ideal para o atendimento de um pequeno
nmero de vtimas insuficiente para um grande nmero de feridos.
O cenrio do grande acidente com stress e dificuldades para gerenciar esta nova
situao fazem com que as condies de trabalho se transformem em quase caticas. As
condies de presso, a existncia de mltiplos intervenientes, a polcia, as companhias de
gs, luz, de limpeza, as autoridades presentes, a imprensa, etc... exigem uma nova
organizao de socorro para estes casos. Um acidente envolvendo um grande nmero de
vtimas apresenta caractersticas prprias. um acidente brutal, inesperado, que pode
provocar destruio material e conseqncias humanas graves como mortos, feridos,
desaparecidos e implicados, que permanecero com trauma psicolgico.
Todas essas conseqncias podem trazer seqelas para as vtimas e/ou seus
familiares para o resto da vida. No caso de um acidente envolvendo um grande nmero de
feridos se raciocinarmos do mesmo modo que na emergncia convencional, seria
necessrio um aumento considervel de pessoas, material e viaturas de socorro e
ambulncias proporcionais ao nmero de feridos. Na maioria das vezes, isso multo difcil
de ser alcanado e praticamente impossvel num curtssimo espao de tempo, que um dos
pilares doutrinrios da Gerncia de Grandes Desastres .
Baseado nestes fatos, a emergncia, desastre ou catstrofe podem ser definidos
como "INADEQUAO ENTRE OS MEIOS DISPONVEIS E OS NECESSRIOS PARA
FAZER FACE A UMA SITUAO DE URGNCIA".
De forma figurativa poderamos apresentar o problema como "o princpio dos Trs
Mosqueteiros", isto , na emergncia convencional, o principio de "todos por um", mas no
Grande Desastre, "um por todos". Em conseqncia, uma organizao de socorro diferente
foi desenvolvida para os casos de Grandes Desastres que passou a ser no mais do
domnio da medicina pr-hospitalar, ou da medicina de desastres ou medicina de catstrofes
como a definem os americanos e os franceses, respectivamente.

12
0107 OS INCNDIOS

As situaes mais rotineiras de interveno do Corpo de Bombeiros, em que se v a
necessidade da gesto de mltiplos recursos e procedimentos , sem sombra de dvida, o
incndio, o qual pode se manifestar de forma sbita, sem estar associado a elementos
sazonais ou que prenunciem a sua ocorrncia e, neste ponto, alguns elementos so
fundamentais, e estes valores definidos devem sempre estar na mente do Comandante das
Operaes em situaes de incndios
importante notar que, em uma situao de incndio, tem-se uma evoluo da
combusto segundo a curva abaixo obtida atravs de experincias de laboratrio que visavam
simular a ocorrncia de incndios ocorridos em compartimentos (curva ISO de evoluo de
incndio em compartimento International Standards Organization), esta curva demonstra que
em geral o incndio poder ter uma propagao rpida em 12 minutos se atingir a
temperatura mxima de um incndio, tendo sido atingido o ponto de auto-ignio de todos os
materiais presentes devido a queima dos prprios gases da combusto (FLASHOVER).

Fig. 03 Evoluo do incndio
Um outro aspecto a considerar quanto a uma situao de incndio que as
possibilidades de recuperao da vtima, sem oxignio, em um incndio caem
proporcionalmente com o aumento do tempo, ou seja, as medidas de resgate e escape tm
que ser empreendidas em um tempo mximo de 3 minutos com a finalidade de resguardar
tal fator.

Desenvolvimento
Inicial
Tempo
Temperatura
1000C
Temperatura
M

Desenvolvimento
Rpido
Decaimento
Perodo de
Deteco/ Combate
3 minutos
12 minutos
A curva se mantm estvel
enquanto houver combustvel e
oxignio para manter a combusto
FLASHOVER

13
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
P
O
R
C
E
N
T
A
G
E
M
TEMPO EM MINUTOS
PROBABILIDADE DE SOBREVIDA
COM RESTRIES DE OXIGNIO (O
22
))
75%
50%
25%

Fig. 04 Sobrevida com reduo da taxa de oxignio

14
CAPTULO II

A LIDERANA E A GERNCIA

0201 - DEFINIES ELUCIDATIVAS
Assim como o gerenciamento, liderana tem sido definida de muitas maneiras
diferentes por pessoas diversas. No obstante, o tema central atravs da maioria das
definies que liderana um processo de influenciar atividades individuais e grupais em
direo ao estabelecimento de meta e sua concepo. Como lder, voc trabalha para garantir
equilbrio entre as metas da organizao, as suas e as de seu grupo. Em ltima anlise, o lder
xito o obtm sucesso em fazer com que os outros o sigam. O lder tem de trabalhar
efetivamente como muitas pessoas, incluindo superiores, pares e grupo externos. Mas no
trabalho com os seguidores ele a centelha que acende o fogo e o mantm queimando
H algum tempo tem havido um debate sobre se existe um estilo normativo ou ideal de
liderana. Este debate quase sempre est centrado na idia de que realmente existe um estilo
ideal: um estilo que envolve ativamente os subordinados no estabelecimento de metas pelo
uso das tcnicas de gerenciamento participativo, e enfoca tanto as pessoas como a tarefa.
Os pesquisadores de liderana nas dcadas de 1940, 1950 e at na dcada de 1960
(como Kurt Lewin, Douglas McGregor, Rensis Likert, e Robert Blake e Jane Mouton) deram
grande apoio existncia de um estilo normativo ou ideal de liderana, incorporando uma
abordagem de gerenciamento participativo. A pesquisa inicial sobre a teoria da motivao
tambm apoiou a abordagem do gerenciamento participativo como a ideal. Muitos gerentes
julgaram que estes conceitos faziam bastante sentido, pois existiam e existem numerosos
casos em que tanto o desempenho como as atitudes haviam melhorado quando fora
introduzido o gerenciamento participativo.
Muita gente iguala a gerncia e liderana. Os reprteres, por exemplo, comentam
sobre o exerccio de liderana do presidente do Brasil. Eles se referem a coisas tais como
novos programas (planejamento), mudanas organizacionais (organizao), qualidade dos
assessores (preenchimento dos quadros), capacidade para inspirar confiana (direo), e
capacidade para fazer mudanas rapidamente quando as coisas saem erradas (controle).
Talvez uma explicao para to ampla interpretao de liderana seja porque s vezes usamos
o termo lder quando nos referimos gerncia. Embora ambos sejam semelhantes, h
algumas diferenas significativas.
Liderana a capacidade de uma pessoa de influenciar outras para trabalharem em
direo a metas e objetivos. Gerncia envolve liderana, mas tambm abrange as outras
funes de planejar, organizar, preencher os quadros e controlar.

15

0202 - CLASSIFICAO DOS TIPOS DE LDERES
Uma maneira comum de compreender a liderana , em termos, o das abordagens
bsicas usadas pelos lderes: autocrtica, democrtica (participativa), ou laissez-faire.
Lderes autocrticos. Basicamente, os lderes autocrticos tomam a maioria das
decises, ao invs de permitirem que seus seguidores as tomem. Estes lderes geralmente so
considerados como foradores, algo como a imagem do instrutor militar de exrcito ou do
perfurador no caso de abertura.
Lderes democrticos ou participativos. Eles envolvem bastante seus seguidores
no processo decisrio. Usam o envolvimento do grupo no estabelecimento de seus objetivos
bsicos, estabelecimento de estratgias e determinao de atribuies de cargos.
Lderes Laissez-faire. Basicamente, os lderes Laissez-faire so bonaches e
permissivos, e deixam os seguidores fazerem fundamentalmente o que querem. Voc poderia
imaginar esta abordagem como semelhante aos professores que lidam com as classes
livremente, com pouco trabalho para ser f eito em casa, aulas que parecem derivar de um
assunto para outro medida que surgem, e pouca direo ou disciplina.
Uma outra maneira de classificar lderes examinar sua orientao ou nfase para
que as coisas sejam feitas. Alguns lderes enfatizam a tarefa; outros, seus seguidores ou
subordinados conforme voc verificar mais adiante neste captulo; alguns podem enfatizar
ambas as coisas.
Lderes orientados para tarefa ou produo. Alguns lderes enfocam os aspectos de
trabalho da tarefa. Enfatizam planejamento, horrio e processamento do trabalho e rigoroso
controle de qualidade. Um outro termo usado na descrio desta abordagem estrutura da
tarefa.
Lderes orientados para pessoas. Os lderes orientados para pessoas ou orientados
para empregados enfocam o bem-estar e os sentimentos dos seus seguidores, tem
confiana em si prprios e uma forte necessidade de serem aceitos pelos membros de sua
equipe. Outros termos comuns para descrever os lderes orientados para pessoas so:
centrado em empregado, centrado em relacionamento ou considerado.

0203 - ABORDAGENS AO ESTUDO DA LIDERANA E DA GERNCIA
A pesquisa e as teorias de liderana podem ser classificadas em abordagens dos
traos, do comportamento e de contigncia-situao no que tange ao seu estudo. Vamos
apresent-las cronologicamente, j que se envolveram a partir dos estudos de liderana que
tm sido ressaltados no decorrer dos anos, como:

16

dos traos do comportamento de contigncia-situao

1 - A abordagem dos traos
Os tericos das abordagens dos traos foram os primeiros a procurar explicar
liderana. Acreditavam que os lderes possuem certos traos ou caractersticas que fazem com
que se elevem acima de seus seguidores. As listas desses traos podiam ser muito longas,
mas tendiam a incluir certos atributos como altura, energia, aparncia, conhecimento e
inteligncia, imaginao, autoconfiana, integridade, fluncia verbal, equilbrio e controle
emocional e mental, sociabilidade e amizade, impulso, entusiasmo, coragem, e coisas
semelhantes.
A maior parte das primeiras pesquisas sobre os traos procurou (1) comparar as
caractersticas das pessoas que se tornaram lderes com a de seus seguidores e (2) identificar
as caractersticas e traos possudos por lderes efetivos. Os estudos comparando os traos de
lderes e no lderes, muitas vezes, verificaram que os lderes se inclinavam a ser mais
inteligentes, algo mais altos, mais abertos e mais autoconfiante do que os outros e tinham
maior necessidade de poder. Porm no foram encontradas combinaes especficas de traos
que distinguissem o lder ou lder potencial dos seguidores. O pressuposto subjacente aos
pesquisadores dos traos parece ter sido que os lderes nascem lderes, no so feitos.
Tem havido pesquisa considervel para comparar os traos dos lderes que so e
dos que no so efetivos. Foram estudados muitos traos para determinar se estes se
relacionavam a liderana efetiva. A pergunta principal era Poderiam estes traos diferenciar
os bons dos maus lderes?. A pesquisa no demonstrou que certos traos podem distinguir
os lderes capazes dos incapazes. Mesmo assim, continuam a ser feitas pesquisas srias
nestas reas.

Existem algumas limitaes evidentes na abordagem dos traos. Por exemplo,
sabemos que pessoas como Alexandre, o Grande, Napoleo, Joana DArc, Abrahan Lincoln,
Florence Nightingale, Jernimo, Mahatman Gandhi, Mao Ts-Tung, Adolf Hitler, Winston
Churchil, Vince Lombardi e Martin Luther King eram algo diferentes dos outros. E, no entanto,
parece no haver traos comuns de liderana encontrados em todos eles. De fato, alguns,
como Hitler e Lincoln, tinham traos bastantes diferente. Do mesmo modo, existem muitos
casos em que o lder logra xito em uma situao, mais no em outra. Finalmente, conquanto
todos os traos enrolados possam ser desejveis nos lderes. Nenhum parece ser
absolutamente essencial.

17
Traos Constatados como Relacionados Liderana Efetiva

1.Habilidades sociais e interpessoais
2.Habilidades tcnicas
3.Habilidades administrativas
4.Efetividade com liderana e realizao
5.Proximidade social, amizade
6.Habilidades intelectuais
7.Manuteno de grupo de trabalho coeso
8.Manuteno de coordenao e trabalho de equipe
9. Modificao e aplicao em tarefa
10.Impresso geral (halo)
11.Apoio ao trabalho do grupo
12.Manuteno de padres de desempenho
13.Disposio de assumir responsabilidade
14.Equilbrio e controle emocionais
15.Controle de grupo informal
16.Natureza estimulante
17.Conduta tica, integridade pessoal
18.Comunicao, verbalizao
19.Ascendncia, domnio, poder de deciso
20.Energia fsica
21.Experincia e atividade
22.Maturidade e cultura
23.Coragem, ousadia
24.Indiferente, distante
25.Criativo, independente
26.Conformador

2 - A abordagem do comportamento (comportamental)

Tornou-se evidente que a abordagem dos traos no era capaz de explicar o que
causava a liderana efetiva; por isso, a ateno transferiu-se para o estudo do comportamento
dos lderes. Nesta abordagem h algumas implicaes importantes. Primeiro, o enfoque sobre
o que os lderes fazem, e no sobre o que so, leva a supor que h uma maneira melhor de
liderar. Segundo, embora alguns traos sejam estveis, muitos j esto conosco quando

18
nascemos, mas o comportamento aprendido. Note que muitos dos traos que aparecem no
item anterior, nmeros 1, 2, 3, 5, 18, 22 e assim por diante, no so inatos. So aprendidos.
A abordagem comportamental considera a orientao ou identificao do lder. Supe-
se que o lder : (1) orientado para o empregado. (2) orientado para tarefa ou produo, ou (3)
alguma combinao de ambas as coisas:

Fig. 05 Orientao do lder
Assim, o ponto de vista comportamental que o processo de liderana deve enfocar
no somente o trabalho a ser desempenhado, mas tambm as necessidades de satisfao dos
membros do grupo de trabalho.
A pesquisa e as teorias comportamentais mais populares so (1) os estudos do
socilogo Kurt Lewin, (2) a Teoria X e a Teoria Y do autor Douglas McGregor, (3) os estudos de
Michigan do psiclogo social Rensis Likert e (4) a grade gerencial de Blake e Mouton. (A grade
gerencial mais uma ferramenta de diagnstico do que uma teoria, porm discutida aqui.)

a) Pesquisa de Lewin
A pesquisa de Lewin sobre comportamento de pequeno grupo atualmente clssica.
Esta pesquisa, efetuada na dcada de 1930, influenciou muito o modo de pensar dos
pesquisadores que vieram depois, fazendo-os concentrar-se na noo de um estilo ideal de
liderana.
Quatro equipes de meninos foram organizadas e estruturadas com liderana
democrtica, autocrtica e laissez-faire. (consulte as definies no item 0202, se precisar rever
estes estilos.)
Orientado para o
indivduo:
Considerao,
interesse pelas
pessoas e
comportamento de
relacionamento
Orientao do lder

Orientado para tarefa:
Estrutura da tarefa,
interesse por comportamento
em tarefa e produo

Combinao ou
ou

19
No ambiente autocrtico, os meninos no faziam planejamento de longo prazo e havia
considervel agresso. O trabalho prosseguia to interessante quanto no grupo democrtico
quando o lder estava presente, mas a qualidade no era to boa. Alm disso, o trabalho
parava todas as vezes que o lder adulto deixava o grupo de trabalho.
O trabalho continuava no ambiente democrtico mesmo quando o lder no se
encontrava presente. A produtividade era mais baixa no clima de liderana laissez-faire ,em
que cada um fazia o que bem quisesse, e os meninos se tornavam frustrados. Dois dos
meninos no ambiente autocrtico foram embora porque tinham se tornado bodes expiatrios.
Os resultados deste experimento demonstraram claramente que, pelo menos nesta situao, o
estilo de liderana democrtico participativo produzia as melhores conseqncias.

b) Teoria X e teoria Y de McGregor
A estratgia de liderana do uso efetivo do gerenciamento participativo proposta no
livro clssico de McGregor, The Human Side of Enterprise, causou um tremendo impacto nos
gerentes. A primeira edio foi publicada h cerca de duas dcadas, mas os conceitos ainda
so ensinados atualmente nos programas de desenvolvimento de gerncia. O conceito mais
propagado a tese de McGregor de que as estratgias de liderana so influenciadas pelos
pressupostos do lder acerca da natureza humana. McGregor resumiu o resultado de sua
experincia como consultor em dois conjuntos contrastantes de suposies feitas pelos
gerentes industriais.
Os pressupostos da Teoria X. De acordo com o primeiro conjunto de suposies, a
Teoria X, os gerentes acreditam no seguinte:
1. O ser humano mdio tem um desgosto inerente pelo trabalho e o evitar, se for
possvel.
2. Por causa desta caracterstica humana, a maioria das pessoas tem de ser forada,
controlada, dirigida ou ameaada de punio para que faa o esforo apropriado para atingir os
objetivos organizacionais.
3. O ser humano mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, tem
relativamente pouca ambio e, acima de tudo, deseja segurana.

Os pressupostos da Teoria Y. Os gerentes que aceitam as suposies da Teoria Y
acreditam no seguinte:
1. O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto se divertir ou
descansar.

20
2. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de causar
esforo para a consecuo dos objetivos organizacionais. As pessoas exercem autodireo e
autocontrole para alcanar os objetivos com os quais se comprometeram.
3. O comprometimento para os objetivos uma funo da recompensa associada a
sua consecuo.
4. Sob condies apropriadas, o ser humano mdio aprende no somente a aceitar
como tambm a procurar responsabilidade.
5. A capacidade para exercer um grau relativamente alto de imaginao,
engenhosidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais amplamente, no
estreitamente, distribuda na populao.
6. As potencialidades intelectuais do ser humano mdio so apenas parcialmente
utilizados sob as condies da vida moderna.

c) Estudos de Michigan de Likert
A pesquisa de liderana foi levada a efeito durante numerosos anos no Instituto de
Pesquisa Social na Universidade de Michigan. Likert e seus associados estudaram liderana
em vrios ambientes diferentes de trabalho para ver se podiam ser descobertos princpios ou
conceitos vlidos de liderana.
Basicamente, constataram que os supervisores que praticavam superviso geral e
eram centrados nos empregados tinham moral mais elevado e maior produtividade do que os
que praticavam superviso prxima e eram mais centrados em tarefa. Essencialmente, o estilo
de liderana de superviso prxima costuma refletir as suposies da Teoria X sobre as
pessoas, ao passo que a superviso geral reflete os pressupostos da Teoria Y.

Superviso prxima. A Superviso de perto baseia-se muito nos pressupostos da
Teoria X; isto , os que supervisionam de perto no confiam nas pessoas. Acreditarem em
instrues detalhadas e em ficar de olho nas coisas, muitas vezes fazendo o mesmo tipo de
trabalho daqueles que supervisionam.
Os subordinados orientados para realizao acham frustrante e desmoralizante
trabalhar sob superviso prxima, especialmente durante perodos prolongados. Em
conseqncia, os setores em que isso ocorre tendem a apresentar uma rotatividade maior de
pessoal.
A superviso prxima no muito efetiva quando o trabalho exige qualquer tipo de
iniciativa ou criatividade por parte dos subordinados. Mas pode funcionar bem como recm
chegados no setor ou com aqueles de baixo QI, ou em curto prazo em um setor em que os
custos tm sido excessivos, ou precisa ser realizado um trabalho de emergncia.

21
Superviso geral. Likert constatou que, quando perguntados sobre a caracterstica
mais importante de seus cargos, os lderes que praticavam superviso geral salientavam as
relaes humanas e o desenvolvimento dos subordinados. Por conseguinte, estes supervisores
eram tidos como centrados em empregado. Isto no significa que ignoravam os requisitos de
produo e tarefa de seus setores. Ao contrrio, enfatizavam trabalhar com e atravs das
pessoas de um modo que os bons resultados ocorressem naturalmente.
Da pesquisa publicada, vemos quatro caractersticas principais dos gerentes que
usam superviso geral. Eles (1) supervisionam por resultados, (2) enfatizam treinamento e
desenvolvimento dos subordinados pelo processo de delegao de autoridade e superviso
por resultados, (3) passam metade ou mais de seu tempo planejando e organizando o trabalho
do departamento e coordenando com os demais departamentos e supervisores e (4) so mais
acessveis para conversar sobre os problemas departamentais ou pessoas dos subordinados.
d) Grade gerencial de Blake e Mouton
A grade gerencial desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton enfoca orientaes
dos gerentes quanto tarefa (produo) e subordinados (pessoas), bem como as combinaes
de interesses entre os dois extremos.
A figura abaixo mostra uma grade com interesse por produo no eixo horizontal e
interesse por pessoas no eixo vertical: ela expe cinco estilos bsicos de liderana. O primeiro
nmero se refere orientao do lder para produo ou tarefa; o segundo, orientao para
pessoas ou empregados. Deve-se notar que, teoricamente, com o sistema de nove pontos
empregado pela grade, podem ser identificadas 81 combinaes de interesses.

Fig. 6 Grade gerencial

9

1

1

9
Interesse pela produo
Interesse por pessoas

22
O gerente 9,1 descrito como um chefe severo, um autocrata, com algumas das
caractersticas de supervisor prximo, cujo perfil foi delineado nos itens anteriores. A nfase
est em que a tarefa seja cumprida - se necessrio, com a aplicao de presso.
O gerente 1,9 usa liderana permissiva, porque a nfase est em manter os
empregados felizes e satisfeitos ( a abordagem de relaes humanas das dcadas de 1930 a
1950?). Os gerentes deste tipo tendem a evitar presso para que o trabalho seja realizado.
O gerente 1,1 tem sido descrito como um abdicador. Este um extremo do estilo da
gerncia laissez-faire identificado por Lewin, conforme itens 202 e 203.
O gerente 5,5 coloca um pouco de nfase em produo, mas tambm compreende
que as pessoas no podem ser ignoradas. Algumas vezes, ele usar uma abordagem de
negociao implcita (Coce as minhas costas que eu coarei as suas) para que o trabalho
seja realizado.
O gerente 9,9 aceita que o entendimento e o acordo mtuos sobre as metas da
organizao so - e os meios de alcan-los - o ncleo da direo do trabalho. Ele tem alto
interesse tanto pelas pessoas como pela produo e usa a abordagem participativa, de equipe,
para que o trabalho seja realizado.
Diferentemente dos pesquisadores de Michigan, que acharam os supervisores
centrados em empregados mais produtivos do que os centrados em produo, Blake e Mouton
realam que um alto interesse tanto pelos empregados como por produo o tipo mais efetivo
de comportamento de liderana. Os gerentes em muitas organizaes em que os dois
pesquisadores trabalharam concluem que um lder 9,9 (gerncia de equipe), interessado tanto
por pessoas como por produo, est usando o estilo ideal, ou o melhor modo de gerenciar.

3 - A abordagem de contingncia-situao
Assim como a abordagem dos traos foi inadequada para explicar liderana, o mesmo
ocorreu com a abordagem comportamental. Hoje a maioria dos pesquisadores conclui que no
h um nico estilo de liderana que seja certo para cada gerente sob todas as circunstncias.
Em lugar disso, a abordagem de contigncia-situao prescreve que o estilo a ser usado
contingente a fatores tais como a situao, as pessoas, a tarefa, a organizao e outras
variveis ambientais.
As teorias mais populares da contingncia a serem discutidas so (1) o contnuo de
liderana de Tannenbaum e Schimidt, (2) a teoria da contingncia de Fiedler e (3) a teoria
do ciclo de vida de Hersey e Blanchard.

a) Contnuo de liderana de Tannenbaum e Schimidt

23
Em uma edio de 1958 da Harvard Business Review , apareceu um artigo intitulado
Como Escolher um Padro de Liderana, de Robert Tannenbaum e Warren Schimidt. O artigo
encontrou tanta popularidade entre os gerentes que foi reproduzido em 1973 como um
clssico, juntamente com um comentrio retrospectivo pelos autores. O artigo original tinha
sido muito bem recebido porque sancionava uma faixa de comportamentos ao invs de
oferecer uma escolha entre dois estilos de liderana - democrtico e autocrtico. Isso ajudou os
gerentes na anlise de seu prprio comportamento dentro de um contexto de outras
alternativas, sem rotular qualquer estilo como certo ou errado.

O que envolve. O conceito de Tannenbaum e Schimidt apresentado como um
contnuo de liderana. Os autores defendem, principalmente, o ponto de vista de que existem
diversas trajetrias alternativas que um gerente pode seguir no trabalho com e atravs das
pessoas. Concluem que, ao tomar esta deciso, os gerentes precisam considerar as foras em
si mesma, nos subordinados e na situao.
As foras no gerente incluem (1) sistema de valores, (2) confiana nos subordinados,
(3) as prprias inclinaes para liderana e (4) sentimentos de segurana ou insegurana.
As foras nos subordinados incluem (1) sua necessidade de independncia, (2) sua
necessidade de responsabilidade crescente, (3) seu interesse e no fato de realmente disporem
do conhecimento para atacar o problema e (4) suas expectativas no que tange partilha em
tomada de deciso.
As foras na situao incluem (1) o tipo de organizao, (2) a efetividade do grupo, (3)
a presso do tempo e (4) a natureza do problema em si. O ponto chave que o gerente de
sucesso aquele que tem uma alta mdia de acertos na avaliao do comportamento
apropriado a seguir em uma dada situao.

b) teoria da contingncia de Fiedler
Uma teoria complexa e interessante de liderana o modelo de continncia de Fred
Fiedler. Basicamente, a teoria mantm que a efetividade de um grupo ou de uma organizao
depende da interao entre a personalidade do lder e a situao. A situao definida em
termos de duas caractersticas: (1) o grau em que o lder tem poder, controle e influncia sobre
a situao e (2) o grau de incerteza com que o lder se depara perante a situao.

c) Teoria do ciclo de vida de Hersey e Blanchard
Uma outra teoria de liderana que tem atrado muita ateno o que Paul Hersey e
Kenneth Blanchard chamam de teoria do ciclo de vida. Fiedler, Hersey e Blanchard utilizam

24
uma abordagem situacional ,enfatizando o uso de um estilo adaptvel. Isso depende do
diagnstico que o lder faz da situao.
conceitos bsicos. O conceito bsico da teoria do ciclo de vida que as estratgias e
o comportamento de um lder devem ser situacionais, com base principalmente na maturidade
ou imaturidade dos seguidores. As definies a seguir devem ajud-lo a entender a teoria.
Maturidade a capacidade dos indivduos ou grupos de estabelecem metas elevadas,
mas factveis, e sua disposio e capacidade par assumir a responsabilidade. Estas variveis
de maturidade, resultantes de educao e/ou experincia, devem ser consideradas somente
em relao tarefa especfica a ser realizada.
Comportamento de tarefa a extenso em que os lderes tm probabilidade de
organizar e definir os papis de seus seguidores, a fim de explicar que atividades cada um tem
de desempenhar e quando, onde, e como as tarefas devem ser realizadas. conta com
configuraes de organizao bem definidas, canais de comunicao e maneiras de realizar as
tarefas.
Comportamento de relacionamento trata dos relacionamentos pessoais do lder com
indivduos ou membros de seu grupo. Envolve a quantidade de apoio dado pelo lder e a
extenso em que este se empenha em comunicao interpessoal e comportamento facilitador.
O estilo do lder deve mudar medida que aumenta a maturidade dos seguidores.

A teoria na prtica. Hersey e Blanchard usaram o exemplo do relacionamento dos
pais com seus filhos a fim de ilustrar sua teoria. Provavelmente resultaro conseqncias
negativas se os pais tenderem a usar somente uma liderana durante os anos de
desenvolvimento de seus filhos. Especificamente, haver rebelio e os filhos ou fugiro em
muitos comportamentos rebeldes e anti-sociais se os pais se inclinarem a usar somente um
estilo muito diretivo de liderana (alta tarefa e baixo relacionamento). O ponto em que os filhos
tm a probabilidade de se rebelar o incio da adolescncia. Por outro lado, o resultado
freqentemente filhos que justificam o rtulo de garotos estragados, com pouco apreo e
regras, regulamentos ou direitos dos outros.

0204 - FATORES QUE AFETAM O COMPORTAMENTO DE LIDERANA

Conforme as teorias anteriores demonstraram, h muitos fatores envolvidos em uma
situao de liderana. Mary Parker Follett, que desenvolveu a lei da situao, disse que as trs
variveis crticas que afetam o estilo do lder so (1) o lder, (2) os seguidores e (3) a situao.
Todas se acham inter-relacionadas e interagem, como est demonstrado na figura abaixo.

25
Follett tambm acreditava que os lderes deveriam ser orientados para os grupos e no para o
poder.

Fig. 07 O relacionamento entre o lder, os subordinados e a situao

A pesquisa mostrou que a liderana to complexa que h muitas variveis inter-
relacionadas. As mais significativas podem ser classificadas como macrofatores, conforme se
v na figura a seguir
Macrofatores

Fig. 08 - Fatores que influenciam o comportamento de liderana

A situao
Qualidade e
capacidades dos
subordinados
Qualidades e capacidades
do lder
Expectativas e
comportamentos
do superior
Nvel organizacional e
tamanho de grupo
Comportamento de
liderana
Antecedentes e
personalidade do
lder
Expectativas e
comportamento dos
subordinados

26

ANTECEDENTES E PERSONALIDADE. Os antecedentes e a personalidade afetam a
preferncia de uma pessoa por um estilo de liderana. Certamente as personalidades das
pessoas so posies de liderana. Por exemplo, voc recebeu amor, encorajamento, elogio,
aprovao? Foi tratado com justia e teve disciplina coerente? Tudo isso pode afetar
significativamente a escolha de um estilo de liderana no porvir.

COMPORTAMENTO E PERSONALIDADE DOS SUPERVISORES. H muito tempo
que os consultores de gerncia esto conscientes de que o comportamento de superviso e as
expectativas dos gerentes dos nveis altos e intermedirios tambm influenciam os estilos de
liderana dos gerentes e supervisores que lhes prestam contas. De fato, a principal estratgia
de um consultor mudar o estilo imprprio e sem resultados dos gerentes de nveis mais
elevados para uma abordagem mais adequada que cause alteraes nos gerentes de nvel
mais baixo.

NVEL DA ORGANIZAO E TAMANHO DE GRUPO. O nvel da organizao tende a
influenciar o comportamento de liderana. Parece haver mais oportunidade para gerenciamento
participativo nos nveis mais altos do que nos mais baixos. Este fenmeno ocorre porque na
maioria das organizaes os cargos de baixo nvel so simplesmente mais estruturados ou
mais detalhados. Temos observado que as empresas que usam a Administrao por Objetivos
APO, encontram dificuldade em lev-la para os nveis mais baixos na organizao, porque os
cargos so demasiadamente estruturados.

27
CAPTULO III

PRINCPIOS GERAIS PARA UMA GESTO DE DESASTRES

0301 - CONSIDERAES
A Gerncia de Desastres j se mostrou eficiente em inmeros acidentes graves
envolvendo grande nmero de pessoas. Contrariamente, a no observao dos princpios
bsicos desta nova rea foi responsvel por erros e incorrees que resultaram em lentido
e ineficincia das operaes de socorro, diminuio da eficcia do socorro prestado s
vtimas e "engarrafamento" no setor de admisso dos hospitais por erro de evacuao das
vtimas do lugar do desastre. Isso implica em transferir a catstrofe do local do acidente para
a porta dos hospitais.
A originalidade do conceito da Gerncia de Desastres repousa em sua simplicidade e
em seu pragmatismo:

a) organizao do socorro atravs de uma cadeira nica de comando com uma organizao
de salvamento e outra de socorro mdico;
b) cada uma dessas duas cadeiras com misses definidas e distintas;
c)organizao de um Posto de Comando no local do desastre;
d) evacuao ordenada dos feridos levando-se em conta a prioridade do tratamento
definitivo e a capacidade da rede hospitalar existente. Isso implica em uma coordenao de
todos os agentes envolvidos no socorro, tais como: bombeiros, mdicos, policiais, , rgos
pblicos como iluminao, gs, limpeza, etc...

Depende tambm da existncia prvia de uma logstica e de material adequado
assim como de uma rede de comunicao dentro da rea do desastre e com as unidades de
socorro envolvidas, inclusive com os hospitais da rea. Finalmente, o pessoal operacional
deve ter formao especfica para atuao em casos deste porte.
A catstrofe ou o grande desastre representa ento uma agresso coletiva cujas
conseqncias so mais importantes que a soma das conseqncias individuais. A resposta
a uma tal situao no pode ser outra seno que vinda das instituies governamentais
responsveis pela segurana e socorro populao. Esta resposta s pode ser efetiva se
baseada em planos de ao previamente estabelecidos que otimizam as aes dos meios
disponveis. Tratar o maior nmero de vtimas possvel e no a mais grave, o mais
rapidamente possvel, o principio bsico da Gerncia de Desastres e de Medicina de
Desastres e Catstrofes.

28
Por razes que no parecem totalmente claras, nem sempre explicitamente
reconhecido ou aceito que o planejamento e a gesto dos desastres comunitrios so dois
processos diferentes. Talvez isto se deva ao fato de que os mesmos funcionrios pblicos
da comunidade em geral estejam envolvidos em ambas as atividades. Ainda assim, em
certas linhas, a diferena seria bvia. Os pesquisadores, em geral, reconhecem que o
planejamento de uma pesquisa diferente da gesto de um projeto que se apoie naquela
pesquisa. Sob outro aspecto, s recentemente a Agncia Federal de Gesto de Emergncia
(Federal Emergency Management Agency - FEMA) nos Estados Unidos, comeou a
enfatizar o desempenho sobre os critrios do planejamento na avaliao das reparties de
gesto de emergncias regionais. Aparentemente, a diferena no bvia para todos.
Deixando esse problema de lado, a boa gesto de desastres comunitrios pode ser
avaliada fundamentalmente em termos de determinados critrios derivados da pesquisa.
Muita da referncia bibliogrfica relevante no que tange a esses tpicos mais implcita do
que explcita, embora bastante extensa. Coletivamente, indica que a gesto boa se forem
atendidos os 10 critrios a seguir, os quais se relacionam seqencialmente um ao outro.
Deve-se observar, tambm, que embora parte do planejamento possa, de forma geral, ser
avaliado antecipadamente, um julgamento especfico sobre a gesto s poder ser feito
aps o impacto do desastre. Contudo, saber o que constitui uma boa gesto pode ser til
at para os funcionrios operacionais no meio de uma crise gerada por desastre - e
naturalmente, finda a ocasio, esse conhecimento pode ser usado para fazer as mudanas
para enfrentar os futuros desastres.

0302 OS DEZ PRINCPIOS GERAIS DE GESTO DE DESASTRES

Neste item, levanta-se o que se considera importante na gesto das ocorrncias de
desastre. O ponto de partida situa-se no fato de que o fundamental no a gesto, mas a
boa gesto, afinal, possvel se ter maus exemplos da mesma. Assim, para que de forma
inteligente se avalie o grau de prontido no que diz respeito gesto de desastres, impe-
se a seguinte pergunta: o que a boa gesto?
Os 10 princpios gerais de gesto de desastres sero apresentados, pois considera-
se que a avaliao da gesto de um desastre tem de usar critrios alm daqueles aplicados
no planejamento da prontido.

1. RECONHECER CORRETAMENTE A DIFERENA ENTRE NECESSIDADES E
DEMANDAS GERADAS PELO AGENTE E PELA REAO

29
H muito a bibliografia da pesquisa no DRC (Disaster Research Center - Centro de
Pesquisa de Desastres Universidade de Delaware - Estados Unidos) parte da premissa de
que existem sempre dois tipos diferentes de necessidades que devem ser levantados na
reao a um desastre (Dynes, Quarantelli & Kreps, 1981, primeira edio publicada em
1972). H necessidades que resultam diretamente do agente de desastre em questo. A
seguir h tambm as demandas que resultam da reao em si das organizaes crise.
Falando de outra forma, h problemas criados pelo desastre em si e h problemas gerados
pelo esforo organizado no atendimento ao desastre.
Os primeiros, as demandas geradas pelo agente, derivam do agente especfico do
desastre. Por exemplo: uma inundao pode criar uma necessidade de prontido anterior ao
impacto relativa a sacos de areia de proteo contra a elevao das guas, ou a expresso
potencial radiao pode criar uma demanda de exames mdicos s possveis vtimas. As
necessidades geradas pelo agente vo variar consideravelmente, em conseqncia do
impacto do desastre e da natureza especfica do agente (embora, como ser discutido no
segundo critrio, as demandas possam ser atendidas pela realizao de determinadas
funes genricas).
No entanto, as demandas geradas pela reao so comuns a todos os desastres,
porque produzidas pelo prprio esforo das organizaes de resposta na gesto de um
desastre comunitrio. O perodo de crise de uma situao calamitosa, inevitavelmente, leva
a um ataque em massa pelas organizaes a agirem na ocasio. Isto implica a
necessidade de uma mobilizao eficaz de pessoal e recursos, delegao de tarefas
adequada e diviso de trabalho, fluxo de informaes adequado, um considervel exerccio
de tomada de decises e, principalmente, esforos bem-sucedidos na coordenao de tudo
o que est se passando (todos estes aspectos sero discutidos do terceiro ao stimo
critrio). Essas demandas existem em todos os desastres e so um tanto independentes de
qualquer agente especfico que os cause.
A boa gesto do desastre reconhece diferenas entre as necessidades e as
demandas geradas pelo agente e pela reao. As primeiras, como so mais especficas do
agente do desastre em questo, necessitam de uma abordagem mais ttica ou situacional, e
uma resposta a elas s pode ser planejada antes do impacto at certo ponto. As ltimas, as
demandas geradas pela reao, podem ser abordadas de forma mais estratgica e
planejadas antecipadamente. Embora compreender o que est envolvido no possa alterar
o aparecimento dos dois tipos de demandas, possibilita um planejamento melhor, uma
resposta operacional melhor e melhor aprendizado com o desastre. Na realidade, deixar de
reconhecer que os dois processos so diferentes pode ser tomado como indicativo de uma
gesto fraca ante desastres. Havendo maior enfoque sobre os efeitos de um agente de

30
desastre, deixa-se de lado o ponto de que problemas ainda mais importantes pode e
certamente surgiro, na gesto da reao. Por exemplo: havendo problemas de sade
mental, eles resultam muito mais das demandas de reao que do agente (Quarantelli,
1985
a
).

2. EMPREENDER FUNES GENRICAS DE FORMA ADEQUADA

Embora desastres diferentes possam variar largamente em seus impactos efeitos,
com alguns deles diretamente vinculados ao agente envolvido, ainda assim possvel
visualizar funes comuns que tenham de ser empreendidas na gesto dessas ocasies.
Falando de outra forma, as necessidades ou demandas especficas podem diferenciar
bastante em ocasies separadas, mas alguns padres ou funes de resposta, comando,
ainda assim tero de ser realizadas em todos os casos. Por exemplo: em um terremoto ou
furaco especfico, pode haver milhares de pessoas sem teto a abrigar, enquanto em outros
acontecimentos poder haver apenas um pequeno nmero. Contudo, extremamente raro
que um desastre comunitrio importante no crie uma certa necessidade de abrigo para os
desabrigados (Quarantelli, 1994).
Assim, embora as questes especficas tanto em termos de necessidades como de
respostas variem de um desastre para outro, alguns pesquisadores discutem corretamente,
diga-se - que h funes comuns ou genricas em todos os desastres. A saber,
determinadas atividades tero de ser empreendidas, em um sentido geral, embora suas
necessidades ou demandas variam de caso a caso. Perry, por exemplo, escreveu:

As funes genricas so aes ou atividades que podem ser teis
em diversos eventos desastrosos. A evacuao, por exemplo, ser
necessria em inundaes, furaces, erupes vulcnicas,
acidentes em fbricas de energia nuclear ou acidentes com
materiais perigosos. As funes genricas so desenvolvidas e
planejadas na fase anterior ao impacto, embora algumas decises
tenham de ser adaptadas s demandas da situao. (Perry,
1991:218)

Ele parte para a discusso de seis funes genricas: alertas, evacuao, abrigo,
assistncia mdica emergencial, busca e resgate e proteo da propriedade. Seria raro o
desastre em que quaisquer dessas atividades estivessem ausentes (embora os alertas

31
pudessem no ocorrer nos desastres repentinos, como a maioria dos abalos ssmicos e
grande parte das exploses de material qumico txico). Possivelmente h outras aes que
possam ser acrescentadas, como avaliao dos danos ou restaurao dos servios pblicos
essenciais (discusso em Kreps, 1991:41-42), mas poucos pesquisadores discutiram que h
determinadas funes genricas e, pelo menos, as seis mencionadas.
Dada a natureza genrica, uma avaliao sempre deveria ser relao ao
empreendimento das funes, especialmente quanto a sua adequao. Como exemplos de
importantes questes que possam ser levantadas, apresentamos as seguintes: a
necessidade da funo foi reconhecida? A funo foi empreendida sem muitos problemas?
As pessoas s quais elas se dirigiam (isto , as vtimas do desastre) ficaram satisfeitas com
a funo oferecida? Se a resposta for sempre um sim, possvel que houve pelos menos
uma gesto adequada das funes genricas.

3. ENVOLVER DELEGAO DE TAREFAS E DIVISO DO TRABALHO APROPRIADAS

Uma das principais conseqncias de qualquer desastre a criao de vrias
tarefas antigas e novas que as organizaes da comunidade precisam recorrer. Pessoas
so mortas e feridas; casas e outras construes so avariadas ou destrudas;
sobreviventes tm de ser evacuados, em seguida abrigados e alimentados; os servios
pblicos necessitam ser restaurados; os incndios precisam ser apagados e as rodovias,
reparadas. A lista bem longa. Porm, imediatamente aps o impacto e logo no incio do
perodo de crise, a natureza das tarefas requeridas e o escopo do envolvimento
organizacional normalmente so desconhecidos, pouco claros e/ou confusos. Malgrado esta
incerteza, h uma grande urgncia de agir que traz vrias conseqncias para as atividades
organizacionais.
Algumas das tarefas costumam ser empreendidas por organizaes especficas,
posto que fazem parte da responsabilidade daquele grupo j antes do impacto (os
bombeiros combatem o incndio, por exemplo). Mas at isso pode ser complicado, devido
convergncia de vrias organizaes de fora da comunidade impactada. Para exemplificar,
em um desastre estudado pelo DRC, (Disaster Research Center - Centro de Pesquisa de
Desastres Universidade de Delaware - Estados Unidos), um total de 68 corpos de
bombeiros diferentes apareceu em cena. H tarefas que, antes do impacto, no so
responsabilidade de ningum, como busca o resgate de larga escalada de acidentados em
massa, o estabelecimento de quem estar nas listas de pessoas perdidas, a instituio e o
uso de um sistema para impedir a entrada de qualquer um em determinadas reas afetadas,
descobrir e prestar assistncias a muitos animais abandonados etc.

32
As quatro possibilidades demonstradas derivam da considerao do fato de que
algumas organizaes comunitrias tm tarefas dentro do perodo de crise que so
essencialmente as mesmas que empreendem durante os perodos de rotina ou antes do
impacto. Outros grupos, porm, tm basicamente tarefas novas. Alm disso, algumas
organizaes mantm um conjunto similar de relacionamento social interno do dia-adia na
ocasio do desastre, enquanto outras desenvolvem um conjunto completamente novo. Uma
classificao cruzada dessas dimenses de tarefas e relacionamentos fornece a tipologia
apresentada anteriormente (Quarantelli, 1967).

O R G A N I Z A E S TAREFAS
REGULARES NO REGULARES
R
E
L
A
C
I
O

ANTIGOS

Tipo 1
Organizaes
Estabelecidas

Tipo 3
Organizaes
Estendidas
N
A
M
E
N
T
O
S

NOVOS

Tipo 2
Organizaes
Expandidas

Tipo 4
Grupos
Emergentes

Fig. 09 - Tipos de Organizaes

Tudo o que foi visto mostra a complexidade da diviso do trabalho e da delegao
de tarefa que surgir em qualquer desastre de qualquer magnitude. Claramente, a boa
gesto de desastre aquela que envolve a gesto adequada de tarefa e diviso do trabalho.
Adequado, neste contexto, significa que todas as tarefas necessrias so empreendidas de
forma relativamente rpida e com poucos problemas, e que h alguma diviso de trabalho
dentre as organizaes a reagir ao problema. Em segundo lugar, dentre outras, implica o
reconhecimento de que haver grupos do Tipo 4 operando, tanto quanto grupos j
estabelecidos, usando a estrutura social regular para empreender antigas tarefas (por

33
exemplo: o corpo policial direcionando o trfego e mantendo a segurana na comunidade).
Uma resposta que tente envolver, apenas, as organizaes estabelecidas uma clara
indicao de que houve uma gesto de desastre de baixa qualidade.

4. PERMITIR O PROCESSAMENTO DE INFORMAES ADEQUADO
Na maioria das vezes, os problemas do fluxo de informaes no vm da escassez
de equipamento, das instalaes avariadas nem de outras formas de destruio que
resultem na inoperncia da tecnologia da comunicao. Eles decorrem mais de problemas
no processo de comunicao em si, do prprio fluxo de informao.
H, necessariamente, vrias correntes de informaes fluindo durante o perodo de
crise de um desastre. O fluxo de informaes o seguinte:

dentro de cada organizao a atuar;
entre as organizaes;
dos cidados s organizaes; e
das organizaes aos cidados.

Este fluxo de informaes pode se tornar problemtico por ocasio de desastres.
comum durante o desastres o canal de informaes na organizao ser mais
complexo. Para exemplificar, normal que:

vrias pessoas ocupem uma posio de trabalho previamente mantida por uma
s pessoa;
funcionrios pblicos assumam tarefas no rotineiras; e/ou
funcionrios pblicos sejam transferidos para trabalhar em posies de
emergncias temporrias na organizao.

Estes e outros fatores podem levar criao de situaes em que os canais
normais de fluxo de informao sejam insuficientes para assegurar a chegada de todas as
informaes relevantes aos membros do grupo que deveriam ser informados das atividades
do grupo. H aspectos problemticos similares no fluxo de informaes entre as
organizaes, do cidado para a organizao e da organizao para o cidado (Drabek,
1985; Quarantelli, 1985b).
Dada essa condio, possvel avaliar a adequao do fluxo de informaes em
um desastre. Se organizaes e/ou cidados no obtiverem as informaes de que
necessitam, claramente a gesto do desastre no foi o que deveria ter sido. Naturalmente

34
pode haver informaes adequadas em qualquer dos quatro fluxos citados, de forma que
devem ser julgados independentemente um do outro.

5. PERMITIR O EXERCCIO ADEQUADO DE TOMADA DE DECISO
A tomada de deciso tem chances de ser afetada de forma negativa por
determinados acontecimentos tpicos de crise dos desastres. Os quatro problemas comuns
so os seguintes:

perda de pessoal
conflito sobre a responsabilidade relativa s novas tarefas relacionadas ao
desastre;
choques sobre domnios organizacionais entre grupos estabelecidos e
emergentes; e
manifestao das diferenas jurisdicionais organizacionais.

O primeiro problema decorre da forte tendncia dos funcionrios-chave de
continuarem a trabalhar demais em uma crise. Mas o pessoal que fica trabalhando horas a
fio vai eventualmente entrar em colapso por exausto ou ineficincia na tomada de deciso.
E, mais importante ainda, quando esses funcionrios so, eventualmente, substitudos por
outros, seus sucessores carecero das informaes necessrias para a tomada de deciso
adequada, em parte porque os dados fundamentais no tero sido registrados formalmente.
Uma tomada de deciso adequada requer conhecimentos relevantes. Os funcionrios com
as informaes apropriadas nem sempre estaro fisicamente capazes de trabalhar alm de
um determinado ponto. Se esses funcionrios ocuparem posies fundamentais de tomada
de deciso, a capacidade de resposta ao desastre da organizao poder ficar seriamente
prejudicada.
Determinar quem detm a autoridade organizacional para tomar decises sobre o
desempenho das novas tarefas relacionadas ao desastre pode ser outro problema grave.
Quando h tarefas novas a serem empreendidas, inevitvel que se levantem questes
sobre as organizaes que devem estabelecer as determinaes para elas. Por exemplo: a
responsabilidade de decidir quem realiza a busca e o resgate de larga escala ou
sepultamento em massa dos mortos no , normalmente, padro do cotidiano das
organizaes estabelecidas, o que leva a no haver decises ou a uma tomada de deciso
infeliz.
Os problemas de tomada de deciso que envolvem o desempenho das tarefas
tradicionais levantam-se, por vezes, entre as organizaes estabelecidas e grupos de fora

35
ou emergentes. Para exemplificar, a rea de segurana, em sua maior parte,
considerada uma funo tradicional da polcia regional. Porm,surgem conflitos quando uma
polcia de outra regio ou pessoal militar se desloca para a rea do desastre e tambm
trabalha na segurana. Aes desta ordem so tidas, pela polcia local, como uma tentativa
de usurpar sua autoridade. Esta questo, s vezes, se manifesta em discusses sobre
quem tem o direito de tomar decises na questo da emisso de passes de entrada em uma
rea restrita. A situao torna-se ainda mais complexa quando a organizao rival um
grupo de fora da comunidade ou emergente. Reparties de socorro ou assistncia, por
exemplo, podem prestar servios durante um desastre comunitrio. Embora possam estar
exercendo sua funo legal ao fornecer os referidos servios, elas em geral so vistas como
intrusas no territrio das agncias locais. Se o grupo de socorro externo estiver
empreendendo as mesmas tarefas no desastre, h probabilidades de se levantarem
questes sobre sua legitimidade, autoridade e tomada de deciso.
Da mesma forma, os desastres comunitrios costumam cortar fronteiras
jurisdicionais das organizaes locais, o que cria um grande potencial de conflitos. Durante
perodos em que no h crises, a autoridade e a responsabilidade vagas, no claras ou
coincidentes podem, em geral, ser ignoradas. Durante os desastres, j no o caso. Como
as situaes calamitosas por vezes necessitam de decises firmes, as questes
jurisdicionais no resolvidas vm tona no perodo de emergncia.
Um aspecto da boa gesto de desastre a tomada de deciso adequada; outro
que os problemas indicados acima so evitados. Questes como essas so importantes na
avaliao de uma reao, muito mais do que se as decises so tomadas pelos indivduos
nas posies de autoridades designadas formalmente.

6. ENFATIZAR O DESENVOLVIMENTO DA COORDENAO COMO UM TODO
Controle no coordenao. As organizaes dedicadas s emergncias que
operam com um modelo de comando de controle sobre como deveria ser tratada a reao
num desastre so particularmente vulnerveis na equiparao das duas. Ao formular a partir
de um modelo militar inadequado, faz-se um pressuposto incorreto de que a integrao da
reao comunitria como um todo pode ser mais bem alcanada impondo-se uma estrutura
autoritria e centralizada na situao de crise. A difuso do Sistema de Comando de
Ocorrncia (Incident Command System - ICS) como modelo a ser usado na gesto de
desastres uma manifestao contepornea do pensamento segundo o qual tais ocasies
devem ser controladas. Ainda assim, indicam as pesquisas que o ICS no um bom meio
de tentar administrar a situao, malgrado sua recente e manaca adoo por certas
organizaes americanas voltadas s emergncias (Wenger, Quarantelli & Dynes, 1990).

36
O desenvolvimento da coordenao organizacional serissimo, seno h boa
gesto. Poucas organizaes deixam de concordar, em princpio, que a coordenao
necessria durante desastres. Porm, o termo coordenao nem auto-explicativo nem
uma gesto de consenso.
A coordenao tambm difcil entre organizaes que trabalham em tarefas
comuns, porm novas. Mesmo as reparties locais, acostumadas a trabalhar juntas, como
a polcia e o corpo de bombeiros, podem encontrar dificuldades quando, de repente, tentam
integrar suas atividades na realizao de tarefas novas relacionadas a desastres, como
feridos em massa. Embora policiais e bombeiros possam estar acostumados a recolher
alguns corpos em acidentes de trnsito ou incndio, um nmero maior, em um desastre de
grande porte, colocar problemas de coordenao. Em parte a novidade de muitas tarefas
relacionadas ao desastre que gera relacionamentos tensos entre organizaes que, antes,
trabalhavam juntas em harmonia. Da mesma forma, nas operaes dirias, pode haver um
desenvolvimento gradual, quase sempre na base do erro e do acerto, de um relacionamento
de trabalho cooperativo entre dois grupos envolvidos na realizao de um objetivo comum.
Mas esses desenvolvimentos calmos de relacionamentos cooperativos so uma
impossibilidade, dadas as demandas imediatas durante a fase de crise de um desastre
comunitrio.
Muitas outras questes na regio de desastre discutidas anteriormente dependem,
em grande parte, de como lidam os funcionrios-chave com o problema geral de integrao
das reaes organizacionais e comunitrias a um desastre. Um bom comeo est na
nfase cooperao, em oposio ao controle ou em insistir que algum tem de estar no
comando. As trs reas especficas de problema que mencionamos s podem ser
parcialmente tratadas mediante um planejamento anterior ao impacto. Grande parte vai
depender no apenas do exerccio de tato e sensibilidade dos funcionrios-chave
envolvidos, mas da disposio de no enfatizar as reivindicaes organizacionais de
liderana nem as demandas territoriais, acentuando as aes necessrias para o bem maior
da comunidade. Apelo a smbolos maiores e a interesses humanitrios so capazes de levar
pessoas e grupos a cooperarem, em especial na ocorrncia de um desastre comunitrio de
altas propores. A boa gesto de desastre pode ser julgada a partir dos tipos de esforos
empreendidos na coordenao e na relativa ausncia dos problemas mencionados.

7. MISTURAR OS ASPECTOS EMERGENTES ESTABELECIDOS
Qualquer desastre, mesmo de magnitude moderada, ser marcado pela presena
de fenmenos emergentes, por vezes de grupos, por vezes de comportamentos, ou ambos.
Haver grupos emergentes que vo se empenhar na busca e no resgate, avaliar as avarias,

37
tratar dos mortos, distribuir suprimentos e apresentar as queixas dos sobreviventes quanto
moradia e reconstruo (Drabek, 1986:132-149). Contudo, as referidas improvisaes
aborrecem muitos na rea de gesto de desastre, posto que, basicamente, trata-se de
organizaes burocrticas.
Os fenmenos emergentes, isto , novos acordos e atividades sociais so uma
caracterstica universal das reaes a desastres, embora a manifestao possa se situar em
uma faixa de comportamento dos pequenos aos grandes empreendimentos em grupo.
Assim, os gerenciadores do desastre devem considerar o surgimento dos fenmenos como
certo e incorporar a probabilidade desta ocorrncia em seu pensamento e ao. apenas
partir do princpio de que isso vai ocorrer j til, pois a pesquisa mostrou claramente que
um dos aspectos mais perturbadores para as pessoas que atendem uma emergncia em
desastres o aparecimento de fenmenos, que no haviam previsto em seu planejamento.
impossvel antever tudo, mas no h nenhuma boa razo para se deixar de prever o
provvel, tal como o aparecimento da emergncia.
Naturalmente deveras importante no partir do princpio de que os fenmenos
emergentes sejam necessariamente disfuncionais, ruins ou de qualquer forma inadequados
para a ocasio de crise. H uma forte tendncia entre os gerenciadores de desastre no
sentido de pensar que, como no planejaram ou no esto controlando alguns fenmenos,
isso pode no ser bom. Raramente assim. No geral, o novo comportamento ou grupo pode
representar a forma mais eficiente de lidar com um problema, o que no equivale a dizer
que a emergncia sempre represente a melhor soluo; mas ela representa, sim, um
esforo para solucionar problemas e, na pior das hipteses, costuma ser um tanto eficaz.
Nosso ponto geral que haver emergncia nos desastres. Assim, o
comportamento precisa se mesclar, da melhor maneira possvel, com outras atividades
relevantes. Se isto for feito, a gesto do desastre na situao provavelmente ser boa pelas
razes indicadas.

8. PROVER UM SISTEMA DE COMUNICAO DE MASSA COM INFORMAES
ADEQUADAS
Uma das caractersticas notrias das sociedades modernas que elas dispem de
sistemas de comunicao de massa complexos, com diversos meios de divulgao.
Porm, para nossos objetivos, a importncia dos sistemas de comunicao de
massa modernos que afeta qualquer desastre comunitrio, inclusive seus efeitos - e o que
ser necessrio na ocasio cada vez mais dependente daquilo que fornece este sistema.
Assim, uma boa gesto do desastre encoraja o desenvolvimento de padres de
relacionamentos que sejam aceitveis e benficos s organizaes presentes aos grupos da

38
mdia e aos cidados em geral. Um indicador desse relacionamento o padro cooperativo
da internao entre os funcionrios de organizaes e da comunidade e os representantes
da mdia.
Uma indicao adicional que os cidados acreditam que esto recebendo do
sistema de comunicao de massa local um quadro relativamente correto daquilo que est
acontecendo. Ademais, onde esses relacionamentos so bons, a imprensa fica satisfeita
com a qualidade de informaes que so transmitidas pelos responsveis que, por sua vez,
desejam difundir determinadas informaes relevantes sobre o desastre.
Se no houver satisfao de todos os trs setores - funcionrios, imprensa e
cidados - a gesto do desastre no to boa quanto deveria ser. E, ainda mais importante
do que a satisfao, que todos os trs segmentos da comunidade estejam obtendo as
informaes de que necessitam, de forma que todos possam agir adequadamente. Parte
disto resulta do fato de que, em muitas sociedades ocidentais, as normas no mundo do
jornalismo praticamente ditam um relacionamento adverso entre imprensa e funcionrios do
governo.

9. TER UM CENTRO DE OPERAES DE EMERGNCIA (EOC - EMERGENCY
OPERATIONS CENTER) QUE FUNCIONE BEM
O fundamental de uma boa resposta a uma crise, como um todo, um Centro de
Operaes de Emergncia (Emergency Operations Center - EOC) que funcione bem. Como
observa Perry o EOC atua como a coordenao mxima (...) aponta para todos os
trabalhos da reao. To importante quanto, segundo observa, O EOC uma funo, um
local e uma estrutura (Perry, 1991:204).
A reao organizada no momento da crise em um desastre claramente auxiliada
se as organizaes, locais ou outras, que atuarem, estiverem conscientes e representadas
em um local comum, tal como um EOC com pessoal e equipamentos adequados. O fluxo de
informaes necessrio ser bastante facilitado para a atividade de coordenao. Em um
nvel, o local - em especial as instalaes fsicas em si mesmas - de importncia relativa.
No mnimo, modos de comunicao adequados, microcomputadores, espao de trabalho
adequado e determinados recursos, como mapas e estoque, so necessidades. Porm, as
instalaes fsicas em si no podem substituir nem compensar fatores sociais inadequados.
Por exemplo: um EOC equipado com alta tecnologia intil se as organizaes no
enviarem pessoal de ligao para ele.
Um EOC um sistema social; se as funes relevantes e genricas estiverem
sendo realizadas, o local e as instalaes fsicas so relativamente pouco importantes. O

39
que realmente importa que o pessoal de ligao organizacional tenha conhecimentos e
certas responsabilidades de tomada de deciso em suas prprias organizaes.
Havendo uma representao apropriada, o EOC poder reunir e distribuir toda
informao relevante necessria para a realizao de qualquer tarefa. No apenas cada
organizao deveria ter um certo conhecimento do que as outras esto fazendo, mas h
tambm a necessidade de haver uma coordenao geral das atividades de reao.
Malgrado os relacionamentos problemticos entre os grupos locais, poder haver
dificuldades nos relacionamentos entre as organizaes e reparties locais e de fora. No
todo, um EOC funcionando das maneiras indicadas acima , em geral, outra indicao da
boa gesto pr-desastre. No vale dizer que tudo vai se passar em harmonia. O clima
social de um EOC bastante estressante: h presso no sentido de agir, informaes
limitadas e incertas, mudanas de prioridades e sobreposio de linhas de autoridade e
responsabilidade (Perry, 1991:210).
Se todos os critrios discutidos anteriormente forem alcanados, muito provvel
que haja uma boa gesto de um desastre. Mas, no mximo, pelas razes indicadas, haver
apenas uma correlao parcial, qualquer que fosse o plano de prontido. Contudo, se todos
os 10 critrios discutidos aqui forem bem conduzidos, haver provavelmente bom
planejamento e boa gesto do desastre.
Qualquer avaliao da prontido ante desastres, o planejamento e a gesto devem
funcionar em um mundo real, no ideal. Os conceitos idealistas fornecem as metas. Se o
desejo aperfeioar o planejamento e a gesto de desastres, preciso ser realistas, tanto
em termos de reconhecimento do que realmente existe como daquilo que, realisticamente,
pode ser alcanado. Assim, tenta-se estabelecer parte desta realidade, tal como tem sido
descrita e analisada pelos pesquisadores da cincia social na rea de desastres.

10. TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA SOCIAL: DE SOCIEDADES DESENVOLVIDAS
PAR SOCIEDADES EM DESENVOLVIMENTO
No geral, a pesquisa da qual derivam os 10 princpios gerais de gesto de desastre
apresentados foi realizada em sociedades altamente urbanizadas e industrializadas.
Poderiam os critrios se aplicar igualmente gesto de prontido dos pases em
desenvolvimento? At que ponto so aplicveis os critrios estabelecidos acima a todos os
sistemas sociais?
Os pases desenvolvidos, em relao queles em desenvolvimento, do ponto de
vista organizacional, podem ser visto como diferentes em termos das seguintes linhas:

40
as sociedades em desenvolvimento no dispem de estruturas organizacionais
to complexas como os sistemas desenvolvidos; simplesmente h menos infra-estrutura em
muitos desses pases;
muitos dos funcionrios pblicos de escalo fazem seu estudo e treinamento nas
sociedades desenvolvidas; assim, socializaram-se aos ideais profissionais dessas
sociedades, apegando-se menos a seus contextos e normas locais;
essas estruturas organizacionais complexas, tal como existem, tendem a
funcionar do alto para baixo; embora a maioria das organizaes seja mais reativa do que
proativa, este aspecto especialmente vlido nos pases em desenvolvimento, com forte
tendncia no sentido de que as iniciativas venham somente do escalo mais alto;
em muitas organizaes, nos pases em desenvolvimento, h uma forte nfase
das estruturas ou formas sobre as funes ou tarefas; assim, os meios com freqncia
tornam-se fins, o que visto na proliferao de papelada e planos;
existe relativamente pouca prontido par desastre e organizaes de gesto para
este fim distintas e separadas; ao lado da falta de grupos com responsabilidades relevantes,
h tambm a falta de constituio legal, que ofereceria certa presso e apoio poltico;
e, quanto mais afastadas da sede nacional das sociedades em desenvolvimento,
tanto mais rara a existncia de reparties especficas para desastre; ainda que, de vrios
sentidos, o bom planejamento e a boa gesto de desastre precisem ter razes no mbito da
comunidade local.

Se esta a estrutura organizacional nos pases em desenvolvimento, quais seriam
algumas de suas implicaes no que tange prontido para desastre?
O que se pode concluir? Sabe-se que as dimenses discutidas so importantes no
contexto das sociedades mais modernas, do Japo Itlia, mas realmente no se sabe
quais, especificamente, so importantes da mesma maneira em outros lugares. Esta viso
no parece muito til. Contudo, um passo frente sobre aquele que parte do princpio de
que o que se aplica s sociedades desenvolvidas totalmente vlido para os pases em
desenvolvimento, ou que afirma, como s vezes faz, que as lies das sociedades do tipo
ocidental no teriam maiores aplicaes nos sistemas no-ocidentais. Entende-se que no
uma questo de ou/ou, mas do que pode ou no ser extrapolado de um tipo de sociedade
para outro.

41
CAPTULO IV

GERENCIAMENTO DE OPERAES DE COMANDO NO CBMERJ

0401 O CHEFE DA GUARNIO
Na vida militar o primeiro homem com autonomia de comando o militar com
graduao de cabo, ainda que chefia uma frao de tropa.
Especialmente nos Corpos de Bombeiros, no raro so os cabos que comandam
socorros no primeiro atendimento nos mais remotos destacamentos. Por isso,
imprescindvel se faz, que estes possuam os conhecimentos mnimos bsicos de comando
de socorro.

Fig. 10 - A abordagem de um evento deve ser o mais realista possvel

0402 AS ATRIBUIES DO CHEFE DA GUARNIO
Tem-se como bsicas as seguintes atribuies de um chefe da guarnio:
1) Dinamizar, incentivar e zelar pela segurana da guarnio...
2) Responsabilizar-se pela execuo das tarefas cometidas pela guarnio...
3) Manter a unidade da guarnio: - O grupo uma equipe de trabalho liderada pelo
seu chefe
4) Incentivar a agressividade da guarnio, sem histerismo, mas com firmeza no
combate e execuo das tarefas...
5) Certificar-se que a guarnio est equipada de acordo com a tarefa que lhe est
distribuda, com:
Equipamentos de proteo individual...

42
Ferramentas adequadas execuo das tarefas..

0403 PAPEL DE CHEFE DA PRIMEIRA VIATURA ISOLADA QUE CHEGA AO LOCAL
o primeiro elemento a desempenhar a tarefa de comandante das operaes..
O seu papel extremamente importante haja vista que todo o trabalho seguinte se
baseia na avaliao e desenvolvimento da ao deste comandante ...
Imediatamente deve...
1) Realizar o reconhecimento sumrio e desenvolvimento das primeiras tarefas..
2) Ser o responsvel pelas decises estratgicas iniciais ...
3) Ser o responsvel pelas primeiras comunicaes:
No esquecer dos seguintes elementos de reconhecimento...
1) Extenso do Incidente
2) Anlise da situao:
Combustvel envolvido
Possibilidades de propagao
Eventualidade de vidas em perigo
Riscos especiais
Capacidade dos meios envolvidos face situao
3) A solicitao de reforos

Fig. 11 - Em um evento significativo devem ser analisadas todas as variveis

RECOMENDAES:
importante lembrar que em qualquer momento h s uma pessoa a comandar
O comando da operao deve ser passado sucessivamente dos elementos menos
graduados para os mais graduados...

43

0404 ANLISE INICIAL DO LOCAL PELO CHEFE DA GUARNIO

Para a formulao do plano inicial, o Chefe de Guarnio (qualquer patente ou
graduao) dever responder s seguintes perguntas:

1) Quais so os meus problemas?
2) Onde esto os meus problemas?
3) Qual deles necessita de ser considerado em primeiro lugar?
4) H alguma situao de particular urgncia?

Respondidas estas questes os Chefes de Guarnio tero os seguintes elementos
bsicos de reconhecimento e ao:

1) AES A SEREM EMPREENDIDAS
Busca e Salvamentos
Ventilao
Estabelecimento dos meios de ao
Montagem acessos
Proteo das Exposies
Abertura acessos
Abastecimentos
Ataque e proteo

2) CIRCUNSCRIO
Domnio
Extino

3) RESCALDO

5) VIGILNCIA (PREVENO)

44

Fig. 12 - Um combate a incndio deve ser complementado com uma busca de possveis
vtimas

0405 AS PRINCIPAIS ETAPAS NA OPERAES DE COMANDO
O ato de comandar estabelece algumas premissas bsicas quanto a sua aplicao, de
uma forma mais geral podemos t-lo associado aos fundamentos do processo decisrio que
em resumo so:
- Anlise da Misso
- Estudo da Situao
- Emisso de Ordens

Entretanto em situaes reais, principalmente no gerenciamento de emergncias, o
qual um processo dinmico, com vrias informaes das mais variadas formas chegando ao
mesmo tempo, e pressionados pelo fator tempo, nem sempre haver condies para este
processo. Portanto quatro etapas, dentro de um processo mnemnico, que estabelece uma
linha de conduta que pode ser aplicada:

1. PARE - concentre seu pensamento na situao ou emergncia que tenha que
solucionar;
2. PENSE - verifique os fatores positivos e negativos das condies impostas (riscos,
pblico etc.)
3. DECIDA - tome uma deciso, coerente com a misso de socorro, a qual
provavelmente no ser ideal, mas ter que ser consciente;

45
4. FAA - execute a sua deciso, realizando ajustes nesta execuo por meio de
decises de conduta, mas sem esquecer seu objetivo.
Em termos prticos, pode-se fazer o experimento de em qualquer situao de
emergncia, realizar um rpido planejamento visando a sua soluo. Pode ser observado que 1
(um) minuto o bastante e que 30 (trinta) segundos podero ser o suficiente, desde que nesta
frao de tempo pense apenas na resoluo do que precisa ser feito.
Uma vez no cumpridas quaisquer das etapas anteriormente mencionadas poder
estar o Comandante de Operaes sujeito as falhas conhecidas como Bloqueios Deciso.
Cada caso coloca o Comandante de Operaes diante de uma situao por vezes
indefinida. Compreendemo-la como uma situao, conjunto de fatos, circunstncias e
condies no local do incndio e ao seu redor que podem, por um lado, influir nos
acontecimentos e, por outro lado, nos servios de extino e salvamento.

Devemos de imediato avaliar os seguintes parmetros:
1 Situaes Gerais
q Local
q Hora
q Tempo

2 O Evento
q Objeto do evento
q A vizinhana do evento
q Pessoas e animais na rea do evento
q tipo do material envolvido
q Condies de construo no evento
q Tempo de durao do evento
q Causas do evento

3 Equipamentos Prprios e Viaturas
q Pessoal: - quantidade e capacidade
q Aparelhamento: - viaturas e equipamentos
q gua (meio de extino): - fonte de obteno, e quantidade disponvel.

4 Outras Aes no local do socorro
As aes a serem empreendidas pelo Comandante de Operaes so basicamente,
na seguinte ordem:

46

1) compartimentar a rea de ocorrncia do evento.
2) Isolar a rea e as vtimas do impacto dos riscos associados (eletricidade, produtos
qumicos, desabamentos etc.).
3) Proceder as aes de controle emergencial:
3.1) proceder a localizao (busca) da(s) vtimas;
3.2) assegurar ou estabilizar as condies de Suporte Bsico de Vida
(S.B.V.) da(s) vtima(s) Respirao, Circulao, Vias Areas;
3.3) realizar a retirada das vtimas por aes de:
- resgate retirada de local imprprio para sobrevivncia;
- resencarceramento liberao do corpo ou de parte do corpo (da(s)
vtima(s);
- desalojamento retirada de local de alojamento com iminente risco;
- controle Psicolgico ao de estabilizao e suporte emocional (s)
vtima(s) com trauma psicolgico;
- triagem Mdica estabelecendo as prioridades de remoo do local
do evento em funo da gravidade;
- remoo transporte da(s) vtima(s) para o Centro de Atendimento
de Emergncia Mdica adequado.
4) Minimizar as vulnerabilidades associadas aos riscos presentes no local sobre a(s)
vtima(s), equipe(s) de socorro, propriedade(s) e meio ambiente.
5) Evitar propagao do evento ou de seus riscos e/ou vulnerabilidades.
6) Reavaliar os procedimentos, definindo novas aes complementares ou corretivas
quando necessrio.
7) Fazer uma superviso geral do local do evento .
8) Realizar o encerramento das operaes, uma vez extintos todos os riscos e
mitigadas as vulnerabilidades sobre vtima(s), equipe(s) de socorro, propriedade(s)
e meio ambiente.

Fig. 13 - Aes sistemticas a serem empreendidas durante um combate a incndio
RECONHE
CIMENTO
ATAQUE
INICIAL
BUSCA
DAS
VTIMAS

PROTEGER
E
REMOVER
VTIMAS

MOVER
VTIMAS
PARA
TRIAGEM

TRATAR AS
VTIMAS

TRANSPORTA
R AS VTIMAS
PARA O
HOSPITAL

47

0406 - A CAPACITAO DO COMANDANTE DE OPERAES

Apesar de todo bombeiro no poder ser um comandante em potencial, o mesmo deve
estar preparado para assumir esta responsabilidade, quando esta ocorrer. As principais
funes de um comandante, no local do socorro ou em qualquer operao de comando, so as
tomar decises e fazer a distribuio de recursos e funes. Isto requer uma base de
conhecimentos alicerados (essencialmente o trabalho de sala de aula) e leitura externa
(pesquisa), bem como os treinamentos de ordem prtica e os simulados. Este conhecimento
ser temperado com experincias passadas e a aplicao do senso comum durante a tomada
de deciso. Um bombeiro que j tenha trabalhado em vrios socorros ao longo dos anos de
sua carreira, sob um comandante competente ter acumulado uma base de experincia para
recorrer quando colocado em uma funo de comando. Esta experincia de aes passadas
deve habilitar ao uso de slido julgamento em operaes que conduz a emitir ordens sensveis
para concluir com sucesso a operao.
No comando de uma operao h um diferente conjunto de responsabilidades e as
circunstncias podem requerer uma ao rpida, impulsiva e no raro emprica, deve ser
lembrado que a finalidade principal a de conduzir e comandar, e no agir.
O Comandante de Operaes em eventos em que estejam envolvidas mais de duas
guarnies de UBMs distintas deve escolher uma posio de comando efetiva e estabelecer
um Posto de Comando para que as guarnies envolvidas com a gesto do evento, eoutros
Comandantes de Socorro tenham um local de referncias para planejamento, deciso,
coordenao e controle das aes de Comando.

0407 - O COMPORTAMENTO DO COMANDANTE DE OPERAES COMO LDER

Existe, ao longo do tempo, uma considervel discusso sobre Liderana, tendo-se
uma corrente que a defende como congnita, ou seja que vem com a pessoa desde o seu
nascimento, ou melhor ainda herana gentica, a outra corrente que defende a liderana
como adquirida ao longo da vida, como fruto da experincia e do aprendizado. Seguindo
esta segunda linha, no escopo deste manual, prescreve-se abaixo alguns fundamentos para
o seu desenvolvimento:

a) O comportamento de um lder.
A pessoa no comando de um socorro um lder, os lderes eficientes do apoio
positivo dos seus subordinados quando as coisas vo mal. Quando o lder apoia o grupo, o

48
grupo apoia o lder. A cena do socorro no lugar par ensinar ou disciplinar. A disciplina
fora de cena aplicada de modo a manter ainda intacto o orgulho daquele que errou.
Atribuies de tarefas no local do socorro devem ser feitas de acordo com a
necessidade, no como punio.
Os lderes efetivos sabem que eles podem cometer enganos, mas eles esto aptos
a compreender quando cometeram um e mudaro as tticas ou estratgia para se
adaptarem a situao. Alm disso, os erros de um lder so erros inditos e no repeties
de erros anteriores.
O lder efetivo deve manter-se calmo diante de qualquer situao adversa no local
do socorro. Esta calma quase imparcial, mas h ainda uma sensibilidade as necessidades
e situaes de subordinados e vtimas.
O lder efetivo auto-confiante e esta vem do conhecimento de si prprio, dos
outros e da atitude certa a tomar. Quando algum tem esta base de conhecimento, pode
tomar a deciso na hora devida. Lembre-se que uma pessoa em comando antes de tudo
um tomador de decises.

b) Tomada de Decises
Existem vrios dispositivos de memorizao de tomada de deciso para fazer a
pessoa em comando lembrar de como usar o processo linear de raciocnio em uma cena de
emergncia.
Identificar o problema
Formar um objetivo baseado em informaes e recursos conhecidos
Selecionar uma ou mais alternativas partir de opes disponveis
Tomar a atitude adequada
Analisar

c) Identificao do Problema
A identificao do problema o resultado do julgamento. A avaliao ou formao
do conceito comea com a presteza e a aproximao: localizao do acidente (auto-estrada,
fbrica, casa), natureza do acidente relatado (acidente de veculo, acidente industrial, queda
de escada), e natureza dos ferimentos relatados (hemorragia, membro preso em mquina,
fratura).
A avaliao continua na chegada ao local do socorro. Os fatos devem ser
determinados; importante a distino entre fatos e conjecturas. Esta tambm ahora de
avaliar a equipe sob seu comando - o primeiro teste de treinamento, preparao e liderana

49
(comando). Equipes de atendimento a emergncias, incluindo o Comandante de Operaes,
so orientadas por apoio e devem lembrar ou serem lembradas para aproximar-se de uma
situao cautelosamente at que o Comandante de Operaes tenha toda informao
necessria para tomar uma deciso. A ao imediata pode mais freqentemente complicar
do que aliviar um problema. Deve ser lembrado quanto identificao do problema principal,
, e das circunstncias acompanhantes.

d) Seleo de uma ou mais alternativas a partir de opes
Anlise da situao e formao de objetivos daro ao Comandante de Operaes
uma quantidade de aes alternativas para atingir a meta. Este um estgio crucial na
tomada de decises, porque a onde o plano de ao determinado. Quando h o
planejamento de um curso de ao, que nem sempre o modo mais rpido o melhor modo.
O Comandante de Operaes deve tambm confiar na habilidade de tomar decises
baseadas em informaes transferidas para outras pessoas.
Uma vez tomada a deciso, as outras alternativas devem ser mantidas em mente,
deve o Comandante de Operaes estar preparado para mudanas bruscas no cenrio. O
equipamento pode falhar, as condies das vtimas podem piorar, as condies do tempo
podem mudar. Deve-se antecipar as mudanas e tudo que possa dar errado e manter
planos alternativos prontos para rpido emprego.

e) Tomada a atitude adequada
Especialmente em operaes de grandes propores, a comunicao e a
coordenao devem estar disponveis para que as ordens sejam claras e concisas de modo
que sejam compreendidas por todos e que todos saibam suas responsabilidades. Estas
devem possibilitar ao subordinado:
1) Tomar conhecimento e compreender, sem margem de dvidas, o que fazer.
2) Sentir que, a partir deste momento, ele responsvel pela ao dele exigida.
3) Estar firmemente resolvido a alcanar a meta das ordens, isto , executar as
mesmas.

f) Analisar
O processo do plano de ao implementado deve ser estrita e continuamente
monitorado pelo Comandante de Operaes. Avaliando sua progresso como planejado,
bem como a pertinncia e a adequao do plano. O socorro pode no estar, progredindo
como planejado, mas ainda assim pode ser, por vezes, pertinente e adequado.

50
O plano implementado de ao pode ter trs resultados negativos: novas variveis
introduzidas, situaes piores, nenhum efeito. Quando qualquer um desses ocorre, o
Comandante de Operaes deve escolher outra alternativa para atingir a meta. Ele no
pode hesitar em traar novos planos. O orgulho pessoal no tem lugar no local do socorro.

0408 - TCNICAS DE COMANDO DE OPERAES
No admissvel o Oficial Bombeiro que no possua os pr requisitos bem como
os atributos necessrios, ao perfeito cumprimento de sua funo de comando.
A tcnica de comando pode ser aprendida e aperfeioada por meios de contnuos
treinos e muita dedicao.
Para comandar necessrio a observncia de determinadas regras:
a) Quem faz - comando da ordem.
b) O que faz - metas a executar.
c) Onde fazer - local da execuo.
d) Como fazer - maneira de execuo.

Neste contexto devem ser observados os seguintes itens:
1) As ordens s devem ser dadas quando se souber o que se quer, isto , quando
tiver tomado uma deciso firme. Estas podem ser verbais ou por sinais (apitos, luzes,
puxes de corda etc.);
2) O Comandante de Operaes deve procurar colocar-se sempre na posio do
homem ou dos homens sob seu comando. No se esquea que, em tais circunstncias, os
seus comandados esto sob forte influncia psicolgica proveniente do prprio local do
evento.
3) O contedo da ordem deve ser claro, lgico, constitudo corretamente,
inequvoco e, se possvel, breve;
4) A ordem deve ser completa considerando a capacidade de percepo e a
experincia profissional de seus comandados, evitando-se as ordens supletivas. Estas
confundem e solapam a autoridade do Comandante de Operaes;
5) No devem ser dadas ordens simultaneamente. As ordens devem se restringir
ao que for necessrio, no momento ;
6) As ordens devem ser exeqveis, isto , as metas das ordens devem ser
alcanveis;
7) As ordens no devem ser justificadas. Os preferem, no momento, ser
esclarecidos somente de maneira breve, clara e inequvoca - o que devem f azer e nada
alm.

51
8) O Comandante de Operaes deve procurar falar alto, calmo, claro e com
preciso, sendo assim os seus comandados podero segui-lo perfeitamente.
9) Devem ser usadas as mesmas vozes de comando que em servio de
treinamento. O Comandante de Operaes no pode esperar ser compreendido se, em
caso de ao, usar, de repente, ordens diferentes.
10) O Comandante de Operaes no deve deixar ser levado pela exaltao.
Quanto maior a sua calma e quanto mais segura a sua atitude, tanto maior a ao de sua
personalidade sobre o comandado da ordem e com maior exatido sero executadas as
mesmas.

Fig. 14 - A organizao do local do evento fundamental para o sucesso da
operao

52

0409 - CULTURA DO USO DO POSTO DE COMANDO
A ausncia de um Posto de Comando dificulta de sobremaneira as comunicaes no
local de incndio conforme a figura abaixo, fazendo com que o Comandante de Operaes,
tenha que se manter constantemente deslocando de um lugar para outro bem como, pela falta
dos equipamentos de comunicao, deva se valer de gestos ou apitos para poder comandar.

Fig. 15 - Incndio do Mercado de Madureira
O Posto de Comando poder ter desde uma estrutura bem simples a um arranjo bem
complexo. Ele montado sempre que as dimenses do evento ou a complexidade da operao
assim o exijam, em via de regra ele deve ser montado sempre que o primeiro oficial superior
(Comandante do Grupamento, ou Diretor de Servio) comparecer ao local.
O oficial Coordenador de Operaes dever ter em mente a estruturao de um P.C.
como na figura a seguir:

53

Fig. 16 - Estruturao do Posto de Comando

A montagem de um posto de comando se faz necessrio em situaes de grande
emergncia, pois em uma pequena emergncia no se registra muita dificuldade par estar
em contato com o Comandante de Operaes, pois a atuao direta e o comando
centralizado.
CHEGADA AO
LOCAL
DELIMITAR A REA
DE OPERAES
ATRAVS DO
ISOLAMENTO
SETORIZAR AS
REAS DE
OPERAES
MONTAR O
SISTEMA DE
CORDENAO DE
OPERAES
CHEFE DAS
ATIVIDADES DE
BUSCA
CHEFE DAS
ATIVIDADES DE
RESGATE
CHEFE DAS
ATIVIDADES
MDICAS
CHEFE DAS
ATIVIDADES
MORGUE
CHEFE DE APOIO
DE MATERIAL
CHEFE DE
SUPORTE DE
ALIMENTAO
CHEFE DE APOIO
DE VIATURAS
CHEFE DE
COMUNICAES
OFICIAL DE
COMUNICAES
IMPRENSA
CHEFE DE
OPERAES
AREAS
CHEFE DE
PESSOAL
SUPERV.DE SEG.
DAS OPERAES
CHEFE DE
OPERAES DE
MQUINAS
CHEFE DE
OPERAES DE
COMB. INC.
CHEFE DE
CONTROLE
OPERACIONAL
ESTRUTURAR AS
REAS DE ACESSO
A VTR'S
ESTRUTURAR AS
REAS DE
ESTACIONAMENTO
DAS VTR'S
DEFINIR AS REAS
DE MANOBRAS DE
VECULOS DE
REMOO
MONTAR O POSTO
DE COMANDO
RECOLHER DADOS
ESPECFICOS
SOBRE O EVENTO
Na montagem do PC
A. Observar :
1. Melhor localiz ao em termos de viso total do evento
2. rea no sujeita a riscos, poeiras, fumaa, gases, produtos
qumicos ou intempries
3. rea livre de operaes de veculos
B. Incluir:
1. Mesa
2. Quadro de anotao
3. Iluminao
4. Cobertura
5. Energia eltrica

54
Estabelece-se o P.C., na vizinhana do sinistro, de modo que os equipamentos de
apoio no causem congestionamento, a uma certa distncia da fumaa, do calor e dos
desabamentos, para que possa ser facilmente visto e localizado pelos chefes de guarnies.
Quando usamos um Posto de Comando, as consideraes mais importantes a que
devemos dar ateno so:
1- Sua localizao que deve ser notificada ao COCBMERJ e a todos os
Comandantes de Socorro.
2- Deve-se ter um desenho da planta arquitetnica, ou esboo da ocupao de
projeto do prdio envolvido e da rea na redondeza para uso, mostrando o prdio
incendiado, a posio dos equipamentos no trabalho e a disponibilidade das fontes de
abastecimento de gua. Um esboo, que tambm pode ser desenhado num quadro negro e
colocado na posio mais conveniente, fornecer ao Diretor de Servio um quadro geral que
o auxiliar a decidir sobre as tticas a serem empregadas.
3- Devem ser registradas as mensagens enviadas e recebidas, a hora de chegada
dos equipamentos, o atendimento dos Comandantes e das operaes relacionadas com o
incndio. Devem ser feitas cpias de qualquer esboo ou plantas que sejam delineadas no
quadro de giz, que poderiam, por outro lado, ser perdidas, quando apagadas, a fim de que
estejam disponveis mais tarde, quando houver informaes sobre o incndio.
4- Todos os Comandantes de Socorro ou guarnies que chegam ao incndio,
devem apresentar-se ao Posto de Comando, pois o mesmo forma o centro inteligente e
administrativo da regio do incndio e age como um centro de ligao para todos os
Comandantes, assim sendo, oficiais superiores ao chegarem no local, sero capazes de
averiguar quem est no comando e obter informaes sobre o progresso do fogo, a
disposio dos equipamentos; o estado das fontes de abastecimento de gua, etc.
5- O Posto de Comando pode fornecer, aos Oficiais responsveis pelo apoio
logstico, relaes pblicas, transporte, providencias de socorro, etc., a informao
necessria, e pode ser usado para dar aos representantes da Imprensa, Rdio, Televiso e
outras partes interessadas, alguns detalhes do incndio, quando so autorizados.
6- O Posto de Comando tambm tornar possvel comunicaes adequadas a
serem mantidas com o centro de operaes da OBM apropriada.
7- O Posto de Comando deve estar posicionado no ponto em que o Comandante de
Operaes tenha maior viso do evento, devendo estar, entretanto, afastado do pblico com
a finalidade de evitar as constantes interferncias daquele.

55
0410 A CADEIA DE COMANDO OPERACIONAL
A base de todo gerenciamento de desastres deve repousar sobre uma cadeia de
comando previamente estabelecida por intermdio de Norma de Procedimento Operacional
(NPO), que vem a regulamentar e padronizar todas as atividades operacionais da
Corporao, reduzindo a probabilidade de falhas, evitando a confuso e o emprego de
recursos de forma inadequada quando da ocorrncia de um desastre mais significativo.

0411 DISTRIBUIO DAS FUNES NOS EVENTOS
Em eventos de grandes dimenses deve se dar principal ateno ao aspecto do local
do evento; neste entram os fundamentos relativos Gerncia de Desastres de Grande Porte
EVENTO
GUARNIO DE
2 INTERVENO
(SGBM/GBM)
SOB
CONTROLE
?
CB BM
SGT BM
SUBT BM
ASP BM
TEN BM
CAP BM
MAJ BM
TCEL BM
CEL BM
COMANDO
GUARNIO DE
1 INTERVENO
(DBM/SGBM/
GBM)
GUARNIO DE
APOIO
(SGBM/GBM)
SOB
CONTROLE
?
DIRETOR DE
SERVIO AO
CBMERJ
CMT DA
UNIDADE
(SGBM/GBM)
CMT DO
GRUPAMENTO
(GBM)
SUPERIOR DE
DIA AO CBMERJ
CMT DO CBA
CHEFE DO EMG
CMT DO CBMERJ
SOB
CONTROLE
?
SOB
CONTROLE
?
SOB
CONTROLE
?
SOB
CONTROLE
?
SOB
CONTROLE
?
SOB
CONTROLE
?
N
N
1
S
1
S
1
S
1
S
N
1
S
N
SOB
CONTROLE
?
1
S
N
N
1 S
1 S
N
N
1 S
1
FIM DAS
OPERAES
Fig. 17 - Estruturao da Cadeia de Comando Operacional

56
e da Medicina de Catstrofes, entretanto alguns fundamentos so pertinentes a um maior
aprimoramento do Comandante de Operaes e o seu conseqente emprego nestas
situaes.
O local do evento deve ser o quanto antes, uma vez tratando-se de um evento de
dimenses significativas, dividido no mnimo em 2 e no mximo em 4 Setores Operacionais
(S.O). O pessoal deve estar sob um comando especfico em nvel setorial, o qual se
encarregar de manter-se ligado com o P.C., e informar sobre o andamento das
operaes. As atividades coordenadas de cada um desses setores ser de em um contexto
inicial composto de atividades de:

a) Busca e Salvamento.
b) Combate Incndio.
c) Emergncias Mdicas.

Entretanto, com a evoluo da situao, podemos ter um modelo mais complexo, o que
os Norte Americanos chamam de ICS (Incident Command System), o qual baseado no antigo
modelo prussiano (alemo) de Estado Maior Operacional. A sua estrutura bsica assim
definida:

Fig. 18 Modelo Bsico do ICS

Em uma adaptao para a nossa realidade estariam contempladas as seguintes funes:
1. Comandante de Operaes Aquele responsvel pelo gerenciamento e coordenao de
todas as atividades no T.O. (Chamado nos EEUU de Incident Commander).
2. Chefe de Comunicaes Responsvel por todos os sistemas de comunicaes da
operao.
COMANDANTE
DO INCIDENTE

PLANEJAMENTO

LOGSTICA

FINANAS

OPERAES

57
3. Chefe das Atividades Morgue Responsvel por todas as atividades envolvendo o
reconhecimento e a remoo de cadveres.
4. Chefe das Atividades Mdicas Responsvel pela triagem das vtimas, seu atendimento
e remoo para os hospitais de referncia.
5. Chefe das Atividades de Combate a Incndio Responsvel pelo comando das
atividades de extino, ventilao e abastecimento.
6. Chefe das Operaes de Busca Responsvel pelas atividades de localizao de
vtimas.
7. Chefe das Atividades de Resgate Responsvel pelo resgate das vtimas localizadas.
8. Chefe de Suporte de Alimentao Responsvel pela alimentao de todo contigente
envolvido na operao quando o tempo de envolvimento desta ultrapassar 6 horas.
9. Chefe de Operaes Areas Responsvel pela coordenao, operaes e emprego das
aeronaves no espao areo do evento.
10. Chefe de Apoio de Material Responsvel pelo suprimento de material operacional e
apoio ao evento.
11. Chefe de Apoio de Viaturas Responsvel pelo emprego, coordenao, acionamento e
controle das viaturas no local do evento.
12. Chefe de Operaes de Mquinas Responsvel pelo emprego, coordenao,
acionamento e controle das mquinas especficas no local do evento.
13. Oficial de Comunicaes a Imprensa - Conhecido como oficial de Relaes Pblicas ( no
sistema ICS representado pelo PIO Public Informations Officer), mantm estreito
contato com a imprensa e com as pessoas diretamente envolvidas com as conseqncias
do evento, como os familiares, proprietrios etc.
14. Chefe de Controle Operacional o responsvel junto ao Comandante de Operaes
das anotaes e controle dos outros elementos do sistema de gerenciamento;
15. Supervisor de Segurana das Operaes o responsvel pela segurana das
operaes, especialmente de todo o efetivo envolvido;

58

Fig. 19 - Estruturao do Sistema de Comando Operacional
Na triagem de vtimas decorrentes de mltiplas casualidades deve sempre que possvel
utilizar-se o Carto de triagem de Vtimas, conforme modelo a seguir:

Fig. 20 Carto de triagem de Vtimas
CHEFE DAS
ATIVIDADES DE
BUSCA
COMANDANTE
DAS OPERAES
CHEFE DAS
ATIVIDADES DE
RESGATE
CHEFE DAS
ATIVIDADES
MDICAS
CHEFE DAS
ATIVIDADES
MORGUE
CHEFE DE APOIO
DE MATERIAL
CHEFE DE
SUPORTE DE
ALIMENTAO
CHEFE DE APOIO
DE VIATURAS
CHEFE DE
COMUNICAES
OFICIAL DE
COMUNICAES
IMPRENSA
CHEFE DE
OPERAES
AREAS
CHEFE DE
PESSOAL
SUPERV.DE SEG.
DAS OPERAES
CHEFE DE
OPERAES DE
MQUINAS
CHEFE DE
OPERAES DE
COMB. INC.
CHEFE DE
CONTROLE
OPERACIONAL

59

0412 ORGANIZAO DO LOCAL DO EVENTO
O local deve ser ao longo do tempo de envolvimento das guarnies, e das aes
de socorro, configurado e ajustado ao perfeito funcionamento, acesso e ao coordenada
entre as vrias organizaes que trabalharo no local.
Alguns pontos so dignos de destaque sendo um deles a importncia da
manuteno das vias de acesso, com um controle adequado devendo haver um acesso
especfico para viaturas de socorro e outro para ambulncias. Outro ponto a ser considerado
o da construo do heliponto, o qual deve ser construdo em uma rea livre de obstculos,
longe de fiao eltrica e com uma dimenso triangular de cerca de 30m de lado, em virtude
de ser este o espao previsto para o pouso das maiores aeronaves de asa rotatria em uso
no pas, para tal finalidade, o Aerospatialle Super Puma CH34 (Fora Area Brasileira e
Marinha Brasileira).
Deve ser tambm levado em conta um acesso especial para a retirada das vtimas,
para o Posto de Triagem (P.T.M.), para a devida classificao e remoo.
Para uma melhor visualizao deve-se observar a figura seguinte a qual aborda
todos os aspectos discutidos neste captulo.
0
No
I
Sim
Reposicionar VAS
No
I
> 30/min
I
No Obedece comandos
II
Obedece comandos
Nvel de Conscincia
EC < 2s
I
EC > 2s
Perfuso Sangunea
< 30 min
Sim
Ventilao
VAS Vias Areas Superiores
EC Enchimento Capilar
Prioridades:
I Remoo urgente
II Remoo mais tardia
0 Pouca possibilidade de sobrevivncia
Fig. 21 Procedimento de triagem de vtimas

60

Fig. 22 - Organizao do local do evento
0413 GESTO QUALITATIVA EM COMANDO DE OPERAES DE COMBATE A
INCNDIO

Planejar e executar uma macro-estratgia, como parte de uma gesto qualitativa em
comando de operaes, de combate a i ncndio uma das obrigaes de uma cidade. Para
tanto, alm do sistema virio e do sistema de abastecimento de gua, o Corpo de Bombeiros
exerce papel primordial. Deste modo o Corpo de Bombeiros deve definir como pretende
atender as ocorrncias ou, mais coloquialmente deve definir o seu jeito operacional.
Dentro deste amplo contexto, uma das partes a ser equacionada a que trataremos
aqui, ou seja, a organizao dos recursos no local do incndio e o comando das aes, que
podemos chamar de Procedimentos de Comando em incndios. Para a definio destes
procedimentos, alm da leitura j citada, adotamos o conceito do ciclo PDCA ( Plan Do, Check,
Act) expresso por Vicente Falconi Campos em seus livros sobre Qualidade Total.
Por ltimo, queremos destacar a importncia de se ter um modelo de procedimento.
Diante de um incndio, onde quase tudo nos desconhecido, pessoas em estado emocional
extremo e a possibilidade de que pessoas possam estar morrendo, isto tudo cria uma intensa
presso, principalmente quanto necessidade da urgncia de uma deciso sobre o que fazer.

SEGUNDA BARREIRA
PRIMEIRA BARREIRA
ESTACIONAMENTO DE
VTR'S PARAMDICAS
AB
C D
V
I
A
D
E
A
C
E
S
S
O
D
E
V
T
R
S
D
E
S
O
C
O
R
R
O
V
I
A
D
E
A
C
E
S
S
O
D
E
V
T
R
S
P
A
R
A
M
D
I
C
A
S
REA DE
MANOBRAS DE
VECULOS DE
REMOO
V
I
A
D
E
A
C
E
S
S
O
D
E
V
T
R
S
D
E
R
E
M
O
VIA PRINCIPAL DE ACESSO AO LOCAL DO DESASTRE
PMA
POSTO
MDICO
AVANADO
HELIPONTO
ESTACIONAMENTO DE
VTR'S DE REMOO DE
CADVERES
ESTACIONAMENTO
DE VTR'S DE
SOCORRO
PC
RELAES
PBLICAS
LIGAO
C/VTIMAS

61
Diante destas circunstncias difcil de ser racionar com clareza. O uso de um modelo de
raciocnio nos permite estabelecer, em pouco tempo, um plano e implementar as aes
necessrias.

Anlise da Situao
o passo inicial, sempre. Assim como nenhum mdico receita algum medicamento
sem primeiro saber a clareza o que est acontecendo com o paciente, os bombeiros tambm
no podem ir agindo a esmo sem ter claro qual a situao com que se defrontam. preciso
ter uma viso global do cenrio do incndio, sob risco de deixar passar despercebidos fatores
que podem implicar em graves riscos para as pessoas, o patrimnio ou o meio ambiente
envolvidos na ocorrncia.
Para uma boa anlise da situao deve-se definir cinco blocos de dados, ou seja:
condies gerais, caractersticas da edificao, tipo e gravidade do incndio, recursos
disponveis para o combate, e perigos existentes.
- Condies Gerais - No bloco Condies Gerais interessa saber: a) Condies de
Clima (H chuva? H vento?); b) Condies do Local ( de fcil acesso? Existe riscos de
propagao para as vizinhanas?); e c) Condies de horrio ( horrio de pico no trnsito?
Um possvel reforo pode chegar rapidamente? Est anoitecendo?).
- Caractersticas da Edificao - Neste bloco interessa saber o tipo de ocupao (
uma indstria que trabalha com plsticos? madeira? um hospital?). O tipo de construo
(Estrutura de concreto? Bem compartimentada? Bons meios de escape? uma edificao de
grande altura? De grandes reas?).
- Tipo e gravidade do incndio - Neste caso interessa saber as caractersticas de
construo e da carga de incndio permitem prever uma propagao ou um desabamento.
Qual a localizao do incndio? ( no subsolo? no 15 pavimento?). Existe risco de backdraft
ou flashover? assim por diante.
- Recursos disponveis para o combate - importante saber quantas e quais
viaturas e equipamentos esto disponveis, quantos homens e qual a experincia e o grau de
treinamento que eles tm. Qual a quantidade de gua disponvel e a que distncia ele est?
- Perigos - Quando falamos dos perigos a serem considerados em um incndio,
falamos de perigos que podem ameaar: a) a vida e a sade das pessoas ocupantes da
edificao sinistrada ou bombeiros, e tambm animais; e b) o patrimnio, que pode ser a
prpria edificao, seu contedo ou tambm viaturas e equipamentos dos bombeiros; c) o meio
ambiente.
comum ver-se a utilizao dos termos perigo e risco como sinnimos, mais
conveniente diferenciados. Podemos entender perigo como uma ameaa concreta, material,

62
enquanto que na idia de riscos entra um componente de probabilidade. Portanto quando
normalmente falamos que h um risco de propagao na verdade estamos falando que h um
perigo de propagao cuja probabilidade de ocorrer elevada.
Os possveis perigos a que esto expostos variam de ocupao para ocupao. Assim
por exemplo, pode-se estar mais exposto ao perigo de materiais radioativos em um incndio
em hospital do que numa loja comercial. Devemos, portanto, nos perguntar: a perigo de
propagao dentro da edificao ou as suas vizinhanas? H perigo de desabamento ou
colapso das estruturas? H perigo de pnico? H pessoas incapacitadas de se auto-
locomover? H vazamentos de gases txicos? H vazamentos de produtos qumicos? H
perigo de choques eltricos ou exposio a materiais radioativos? Caberiam mais comentrios
sobre cada um destes perigos, o que deve ser objeto de outros estudos.

Avaliao do risco
Para avaliao dos riscos devemos considerar dois fatores:
a) a probabilidade de exposio ao perigo. A probabilidade de uma propagao em
funo da falta de compartimentao e da intensidade do incndio, ou de um desabamento em
funo da intensidade do incndio e da baixa resistncia ao fogo da estrutura, somados aos
sinais que ela est dando, como por exemplo, acentuada flecha em vigas, etc.
b) a gravidade (ou severidade) da exposio ao perigo. Uma vez constatada a
possibilidade de exposio ao perigo devemos avaliar a sua gravidade.
Em funo destas duas variveis temos uma gradao de riscos que podemos variar
desde aqueles muito baixos (desprezveis) at aqueles com grande probabilidade de ocorrer
e neste caso suas conseqncias seriam de extrema gravidade. Estes so os grandes riscos
cuja eliminao prioritria.
Tanto a avaliao da gravidade como da probabilidade, em situao de incndio, so
avaliaes objetivas onde h experincia, treinamento e os conhecimentos adquiridos em
estudos de casos ajudam para fazer uma avaliao mais adequada. evidente que, quanto
menor a experincia e o conhecimento, maior deve ser a margem de segurana com que se
deve trabalhar.

Tomada de deciso
Colhidas as informaes necessria processar os dados. Um computador processa
os dados conforme um modelo que lhe foi determinado. Este modelo pode ser uma simples
operao aritmtica de somar ou as temperaturas referentes a soluo de uma equao
algbrica. Estes so os roteiros para processar os dados que o computador deve seguir. Para
processar os dados referentes a um incndio, tambm podemos seguir um roteiro. Nele, para

63
a tomada de deciso diante de um incndio, ns temos que eliminar os riscos de maior
gravidade: h vida, ao meio ambiente e ao patrimnio. Cabe ao comandante da operao,
diante do conjunto de dados coletamos e avaliados, estabelecer as suas prioridades. E com
elas estar respondendo pergunta: O que devo fazer?
Aps ser definido o que fazer, para completar o plano de ao, deve-se analisar quais
so as alternativas que existem para executar o que foi estabelecido. Por exemplo: Para a
retirada de uma pessoa do terceiro pavimento de uma edificao, temos pelo menos trs
alternativas, sendo uma pela escada do prdio, outra por escada prolongvel e outra com a
plataforma area. Feitas as escolhas do que fazer e de como fazer, est definido o plano.

Aes operacionais
Definido o plano, o prximo passo o encaminhamento das aes operacionais, que
podem ser divididas em trs aspectos:
- Ordens - Uma vez estabelecido o plano, que se materializa quando o comandante
da operao define os comandantes de setores e as suas tarefas e mantm o contato
permanente com eles.
- reas de trabalho - Outro aspecto que deve ser lembrado para melhor organizar o
cenrio das operaes estabelecer trs reas distintas de trabalho ( restrita, de acesso
limitado e de suporte) a exemplo do que se costuma fazer com ocorrncias de Produtos
Perigosos.
- Planilha ttica - Quando o nmero de guarnies passa de trs, convenienteo
comandante ter uma planilha ttica, que nada mais de uma folha onde ele anota os dados
necessrios para controlar o andamento dos trabalhos de combate. Esta planilha tanto mais
necessria quanto mais guarnies existirem e quanto mais complexo for o combate a um
incndio. conveniente que esta planilha seja uma impresso padro com os dados bsicos a
se conhecer em um incndio.

Controle
A comunicao e a segurana do pessoal so dois itens importantssimos para o
controle da operao. Na verdade o comandante da operao deve realizar um monitoramento
da execuo do plano. Ele deve verificar se o desenvolvimento das aes est atingindo os
resultados imaginados.
Reavaliao, ajuste e encerramento
Durante a fase do controle preciso avaliar se as operaes esto desenrolando-se
dentro do planejamento. Caso isto esteja ocorrendo, OK, o plano deve ser mantido. Caso
tenham ocorrido imprevistos ou novas ameaas, pode-se estar adiante de quatro situaes:

64
- Pequeno ajuste - Percebem-se problemas pontuais. O plano deve ser mantido e o
setor apoiado com recursos ou preciso um pequeno ajuste no plano;
- Ajuste mdio - Quando se percebe que o andamento da situao do setor deixa a
desejar, preciso manter a comunicao ativa com o setor e considerar a necessidade de mais
recursos para possvel grande mudana no plano.
-Mudana de plano - Quando o andamento da situao est totalmente distinto do
imaginado e no h previso de que ele venha a se ajustar, o plano atual deve ser abandonado
e um novo plano organizado. preciso dar cincia disto a todos e o comandante deve ser
controle ativo de toda a operao.
-Situao se deteriorou totalmente - O pessoal deve abandonar suas posies e
recuar da zonas restritas ou para a zona de acesso limitada ou a ser reagrupado para uma
reavaliao completa.

65
BIBLIOGRAFIA

AGUIRRE, B et al.The Social Organizations of Search and Rescue: evidence from the
Guadalajara Gasoline Explosion. Paper no publicado, 1993.
AUF DER HEIDE, E. Disaster Response: principles of preparation and coordination. St.
Louis, MO:C.V. Mosby, 1989.
CLARKE, L & JAMES, S. SOCIAL Organization and risk: some current controversies.
annual Rewiew of Sociology, 19:375-399, 1993.
BRUNACINI, Alan V. Fire Command National Fire Protection Association,
Massachussets USA, 1984
CUTTER, S. (Ed.) Environmental Risk and Hazards. Englewood Cliffs, N.J.: Pretence
Hall, 1994.
DRABEK, T. Emergent structures. In: DYNES, R.; DE MARCHI, B. & PELANDA, C.
(Ed.) Sociology of Disasters: contributions of sociology to disaster research. Milo: Franco
Angeli, 1987. p. 259-290.
DRABEK, T. Human System Responses to Disasters: an inventory of sociological
findings. N.Y.: Springer Verlag, 1986.
DRABEK, T. Managing, the emergency response. Public Administration Review, 45:85-
92, 1995.
DRABEK,T. & HOETMER, G. (Ed.) Emergency Management: principles and practice
for local governament. Washington D.C.: ICMA, 1991.
DYNES, R. R. & TIERNEY, K. (Ed.) Disasters, Collective Behavior and Social
Organizations. Newark, DE: Newsletter of University of Delaware, 1994.
DYNES, R. R. Disaster reduction: the importance of adequate assumptions about
social organization. Sociological Spectrum, 13:175-192, 1993.
DYNES, R. R.; DE MARCHI, B. & PELANDA, C. (Ed.) Sociology of Disasters:
contribuitions of socioly to disaster research . Milo: Franco Angeli, 1987.
DYNES, R.R & QUARANTELLI, E. L. Helping behavior in large scale disasters. In:
SMITH, D. H. & MACAULAY, J. (Ed.) Participation in social and Political Activities. So
Francisco,, CA: Jossey-Bass, 1980. p. 339-354.
DYNES, R.R.; QUARANTELLI, E. L. & KREPS, G. A Perpective on Disaster Planning.
Newark, DE: Disaster Research Center, University of Delaware, 1981.
KREPS, G. Organizing for emergency management. I: DRABEK, T. & HOETMER, G.
(Ed.) Emergency Management Principles and Practice for local Government. Washington,
DC.: ICMA, 1991. p. 30-54.

66
KREPS, G. Response to social crisis and disaster. Annual Review of Sociology,
10:309-33-, 1984.
LAGADEC, P. States of Emergency: Technological, failures, and social destabilization.
Londres: Butterworth-Heinemann, 1990.
OLIVER-SMITH, A Anthropological perspective in disaster research. In:
QUARAENTELLI, E. L. & POPOV, K. (Ed.) Proceedings of the United States-Former Soviet
Union Seminar on Social Science Research on Mitigation for and Recovery from Disasters
and large Scale Hazards. University of Delaware, 1993. p. 94-117.
PAT JONES - Urban Search and Rescue training in Australia - Australian Journal of
Emergency management vol. 12 n 3 Spring 1997, pgina 22)
PERRY, R. Managing disaster response operations. In: DRABEK, T. E. & HOETMER,
G. (Ed.) Emergency Management: principles and practices for local government (Princpios e
prticas de Gesto de Emergncia para o Governo Local. Washington, D.C.: Associao
Internacional de Gesto da Cidade, 1991 p. 201-223.
QUARANTELLI, E. L. & PELANDA, C. (Ed.) Proceedings of the Italy-United States
Seminar on Disaster Research Center, University of Delaware, 1989.
QUARANTELLI, E. L. & POPOV, K. (Ed.) Proceedings of the United States-former
Soviet Union Seminar on social Science Research on Mitigation for and Recovery From
Disaster and Large Scale Hazards. Volume I: The Americam Participation. Newark, Disaster
Research Center, University of Delaware, 1993.
QUARANTELLI, E. L. An assessment of conflicting views on mental health: the
consequences of traumatic events. In: FIGLEY, C. R. (Ed.) Trauma and its Wake: the
treatment of post-traumatic stress disorder. N.Y.: Brunner/Mazel, 1985a. p. 173-215.
QUARANTELLI, E. L. Disaster and catastrophes: their in and consequences for social
change. Paper no publicado, 1984.
QUARANTELLI, E. L. Emergency Behavior at the Emergency time Periods of
Disasters. Final Report. Newark. 1983.
QUARANTELLI, E. L. Evacuation Behavior and Problems: findings and implications
from the research literature. Newark: disaster Research Center, University of Delaware,
1984.
QUARANTELLI, E. L. Organizacional Behavior in Disasters and Implications for
disaster Planning. Newark: Disaster Research Center, university of Delaware, 1985b.
QUARANTELLI, E. L. Organizations under stress. In: BRICTSON, Robert (Ed.)
Symposium on Emergency Operations. Santa Monica, CA: System Development
corporation, 1967. p. 3-19.

67
RALPH M. STOGDILL, Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research
(Nova Iorque: Free Press, 1974), p. 81.
ROGERS, G. role Conflict in crises of limited forewarning. Journal of applied
socieology, 3:33-49, 1986.
SIEGEL, GARY - ELEVATOR RESCUE - Fire Engineering vol. 151 n11 pg. 11)
WENGER, D; QUARANTELLI, E. L. & DYNES, R. R. Is the incident command system
a plan for all seasons and emergency situations? Hazard Monthly, 10 (Maro): 8-9,12, 1990.

Manual de Gestão e Comando Operacional PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manual de Gestão e Comando Operacional PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

MANUAL DE GESTO E COMANDO OPERACIONAL

You might also like