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2004
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E
S
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M
O
A questo da responsabilidade social corporativa alvo de cres-
centes debates no ambiente acadmico. amplamente aceita a idia
de que a atividade de negcios possui uma dimenso tica, alm da
econmica e da legal. Contudo, no h consenso sobre a natureza
da dimenso tica e sobre quem deve responsabilizar-se por ela.
Um grupo de acadmicos defende a viso dos stockholders: a idia
que a nica responsabilidade social dos gestores de negcios
incrementar os lucros dos donos das organizaes, sem fraudes
nem enganos. Outro grupo argumenta com base na viso dos
stakeholders: os gestores tm deveres para com diversos grupos
clientes, fornecedores, empregados, comunidade , todos eles
afetados pelas decises da firma. Neste artigo, sero avaliadas es-
sas vises no contexto institucional em que se realiza a atividade
de negcios. O ambiente institucional o principal fator motiva-
cional para induzir o comportamento da firma em relao s ques-
tes tica e social. Mudanas nos ambientes institucional, formal e
informal, como conseqncia da crescente integrao dos merca-
dos, so importantes vetores de mudanas comportamentais das
empresas no mundo todo e especialmente no contexto brasileiro.
Neste trabalho, d-se destaque interface entre ambiente institu-
cional, atividade de negcios, tica, reputao e responsabilidade
social corporativa de uma empresa brasileira que atua em negcios
agroindustriais (Jari Celulose, empresa do Grupo Orsa). Discutem-
se os principais incentivos para a companhia engajar-se em tais
programas sociais. Como concluso, a principal evidncia indica
que as instituies importam para o desempenho econmico e so-
cial dos agentes. O novo quadro institucional, decorrente da evo-
luo tecnolgica, especificamente nas comunicaes, os novos
marcos regulatrios nas questes ambientais e sociais e as mudan-
as no comportamento do consumidor fazem crescer as preocupa-
es ticas das organizaes, induzindo-as a desenvolverem aes
de responsabilidade social como uma estratgia para ganhar ou,
pelo menos, manter sua reputao.
Palavras-chave: responsabilidade social corporativa, tica nos negcios,
governana corporativa, Teoria da Agncia, stakeholders.
A empresa socialmente responsvel:
o debate e as implicaes
Cludio Antonio Pinheiro Machado Filho
Decio Zylbersztajn
Cludio Antonio Pinheiro Machado Filho,
Professor do Programa de Mestrado em
Administrao da Universidade Metodista de
Piracicaba (Unimep), Ps-Doutorando em
Administrao na Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade (FEA) da
Universidade de So Paulo (USP) (CEP 05508-010
So Paulo/SP, Brasil) e Pesquisador Snior do
Programa de Estudos dos Negcios do Sistema
Agroindustrial (PENSA-USP).
E-mail: capfilho@usp.br; capfilho@terra.com.br
Endereo:
Universidade de So Paulo
Faculdade Economia, Administrao e
Contabilidade
Programa de Estudos dos Negcios do Sistema
Agroindustrial PENSA
Avenida Professor Luciano Gualberto, 908 FEA 1
Sala G-109
Cidade Universitria
05508-010 So Paulo SP
Decio Zylbersztajn Professor Titular do
Departamento de Administrao da Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade (FEA) da
Universidade de So Paulo (USP) (CEP 05508-010
So Paulo/SP, Brasil) e Coordenador do
Programa de Estudos dos Negcios do Sistema
Agroindustrial (PENSA-USP).
E-mail: dezylber@usp.br
Recebido em 26/junho/2003
Aprovado em 18/maio/2004
R.Adm., So Paulo, v.39, n.3, p.242-254, jul./ago./set. 2004 243
A EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSVEL: O DEBATE E AS IMPLICAES
1. INTRODUO
A atividade de negcios possui uma dimenso tica, com-
plementar s suas dimenses econmica e legal. Embora aca-
dmicos de distintas correntes de pensamento compartilhem
essa percepo, o consenso desfaz-se quando se aprofunda o
enfoque sobre a natureza dessa dimenso tica. Alguns com-
partilham a viso dos stockholders
(1)
: os gestores tm a atri-
buio formal de incrementar o retorno dos acionistas ou cotis-
tas da empresa. Para atingir tais objetivos, os gestores deveri-
am atuar somente de acordo com as foras impessoais do mer-
cado, que demandam eficincia e lucro.
Outra corrente de pensamento argumenta com base na viso
dos stakeholders
(2)
: os gestores tm a atribuio tica de respeitar
os direitos e promover o bem entre todos os agentes afetados pela
firma, incluindo nesse conjunto de agentes os clientes, fornece-
dores, funcionrios, acionistas ou cotistas (majoritrios e mino-
ritrios), a comunidade local, bem como os gestores, que devem
ser agentes a servio desse grupo ampliado. Evan e Freeman
(1988) argumentam que a viso neoclssica de que a responsabi-
lidade social das organizaes a maximizao da riqueza dos
stockholders deve abranger uma abordagem terica mais ampla,
incorporando os demais stakeholders.
Ambas as vises convergem no sentido de que as empresas
tm uma funo social a cumprir na sociedade e, dessa forma,
possuem atribuies ticas, mas a discordncia fundamental
sobre a natureza das atribuies ticas e quem se beneficiar com
elas (DIENHART, 2000). nesse contexto que so debatidas
atualmente as atividades de responsabilidade social corporativa.
De acordo com o Business for Social Responsibility
(3)
(BSR,
2001), no existe uma definio unanimemente aceita para a
expresso responsabilidade social corporativa, mas, de forma
ampla, ela refere-se a decises de negcios tomadas com base
em valores ticos que incorporam as dimenses legais, o res-
peito pelas pessoas, pelas comunidades e pelo meio ambiente.
O Business for Social Responsibility sustenta que o concei-
to de empresa socialmente responsvel aplicar-se- quela que
atue no ambiente de negcios de forma que atinja ou exceda as
expectativas ticas, legais e comerciais do ambiente social no
qual a empresa se insere. O Instituto Ethos (2001) corrobora
essa definio:
A responsabilidade social das empresas tem como princi-
pal caracterstica a coerncia tica nas prticas e relaes
com seus diversos pblicos, contribuindo para o desenvolvi-
mento contnuo das pessoas, das comunidades e dos relacio-
namentos entre si e com o meio ambiente. Ao adicionar s
suas competncias bsicas a conduta tica e socialmente res-
ponsvel, as empresas conquistam o respeito das pessoas e
das comunidades atingidas por suas atividades, o engajamento
de seus colaboradores e a preferncia dos consumidores.
Friedman (1970) um dos principais defensores da viso
dos stockholders, em contraposio dos stakeholders. O ar-
gumento que se os administradores incrementam os lucros e
utilizam-se deles para aumento do valor da empresa, eles esto
respeitando os direitos de propriedade dos acionistas/cotistas
das empresas e, dessa maneira, promovendo de forma agrega-
da o bem-estar social. Se os administradores se atm a proble-
mas de cunho social em decises do dia-a-dia, por exemplo,
podem violar suas atribuies de defesa dos interesses da em-
presa e interferir na habilidade do mercado em promover o
bem-estar geral. O autor argumenta que os gestores podem usar
as aes de responsabilidade social como meio para desenvol-
ver suas prprias agendas sociais, polticas e profissionais, s
expensas dos acionistas. De acordo com essa viso, os recur-
sos destinados a aes de responsabilidade social seriam mais
sabiamente gastos, sob uma perspectiva social, no incremento
da eficincia da firma.
A viso crtica da relevncia das atividades de responsabi-
lidade social corporativa considera que esses esforos so in-
compatveis com o objetivo de maximizao de lucro da em-
presa. Friedman (1970) destaca que o engajamento em ativi-
dades de responsabilidade social pode dar origem a um pro-
blema de agncia, ou seja, um conflito de interesses entre o
principal (acionista) e o agente (gestor).
A relao agente-principal sempre conflituosa quando
determinado indivduo (agente) age em nome de outro, o cha-
mado principal, e os objetivos de ambos no coincidem inte-
gralmente (JENSEN, 2000). Assim, numa relao emprega-
dor-empregado, o principal busca implementar uma estrutura
de incentivos e monitoramento, visando alinhar os interesses
do agente aos seus. A eficincia nas relaes de agncia (maior
alinhamento) ocorre quando algumas premissas esto presen-
tes:
Agentes no possuem informaes ocultas (ausncia de
assimetria informacional). O principal sabe o que constitui
uma ao eficiente e qual o produto esperado.
O principal tem completa informao sobre as aes e os
resultados.
Os agentes atuam sob baixo risco (so conscientes do que
recebero com a conduta alinhada ao interesse do principal).
As duas primeiras premissas, que embasam uma relao
eficiente de agncia, esto claramente em choque com os obje-
tivos difusos da teoria dos stakeholders, conforme destaca
Jensen (2000).
Segundo Sternberg (1999, p.2):
Longe de se tornar uma fonte de melhorias, a doutrina dos
stakeholders fundamentalmente distorcida, incapaz de pro-
ver melhores governana corporativa, desempenho e condu-
ta dos negcios. intrinsecamente incompatvel com a ati-
vidade de negcios, e mina sistematicamente os direitos de
propriedade e a transparncia das atividades. Pode ser usada
para racionalizar praticamente qualquer tipo de interveno
governamental, no importando quo intrusiva ou restritiva
seja ela.
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Cludio Antonio Pinheiro Machado Filho e Decio Zylbersztajn
Friedman (apud BORGER, 2001) sintetiza a viso liberal
sobre a questo tica da seguinte forma: o objetivo mais im-
portante dos liberais deixar os problemas ticos a cargo do
prprio indivduo. Os problemas ticos realmente importantes
so os que um indivduo enfrenta numa sociedade livre o
que ele deve fazer com sua liberdade.
Rebatendo essa afirmativa sobre a questo da tica e da
responsabilidade social, os liberais sustentam que a funo-
objetivo das empresas deve ser sempre a busca do maior retor-
no possvel para os seus acionistas/cotistas, dentro de um con-
junto de regras do jogo, no qual o comportamento tico em-
presarial se limite ao cumprimento delas. Passa a ser uma deci-
so dos scios/cotistas, que recebem os retornos gerados pela
empresa, o que fazer com tais recursos. O indivduo pode acu-
mular riqueza ou, alternativamente, distribuir benefcios para
a sociedade. Nesse contexto, a deciso tica passa a ser proble-
ma intrnseco do indivduo, no da empresa
(4)
.
Crticas ao argumento sustentado por Friedman existem,
tal como a de Sen (1999, p.31):
Por que deveria ser unicamente racional empenhar-se pelo
auto-interesse excluindo todo o resto? Evidentemente, pode
no ser de todo absurdo afirmar que a maximizao do auto-
interesse no irracional, pelo menos no necessariamente,
mas asseverar que tudo o que no for maximizao do auto-
interesse tem de ser irracional parece absolutamente inslito.
Sen (1999, p.35) vai alm:
Vale a pena comentar correndo o risco de apontar o b-
vio que negar que as pessoas sempre se comportam de
modo exclusivamente auto-interessado no equivale a afir-
mar que elas sempre agem com altrusmo. Seria extraordi-
nrio o auto-interesse no ter um papel importantssimo em
numerosas decises e, de fato, as transaes econmicas
normais entrariam em colapso se o auto-interesse no de-
sempenhasse um papel substancial em nossas escolhas. A
verdadeira questo se existe ou no uma pluralidade de
motivaes ou se unicamente o auto-interesse rege os seres
humanos.
Em outras palavras, Sen (1999) critica o conceito da racio-
nalidade maximizadora neoclssica, considerando a possibili-
dade de o altrusmo trazer benefcios para o tomador de deci-
so.
Alinhado viso sustentada por Sen, um conjunto de pes-
quisadores defende que as atividades de negcios esto inseridas
em um contexto mais amplo, sendo parte de uma matriz social,
com responsabilidades alm da perspectiva tradicional de
maximizao de lucro (FREEMAN, 1984; AOKI, 1984; QUAZI,
1997; CARROLL, 1979; CARROLL, 1999; FOMBRUN, 1996).
Esse grupo tambm tem identificado nas atividades de respon-
sabilidade social corporativa um potencial fator de aumento
do valor da empresa, promoo de imagem e reputao, da
reduo de custos, da elevao do moral de funcionrios e da
construo de lealdade por parte dos clientes, entre outros be-
nefcios. Conforme Solomon (2002, p.12):
... na tica, a armadilha mais traioeira a polarizao entre
o que se deve fazer e o que no do interesse pessoal de
ningum, como se essas coisas fossem necessariamente opos-
tas. O trusmo de que os negcios vo bem fazendo o bem
revela uma forma mais correta de refletir sobre essas coisas.
Nessa perspectiva, a atividade dos negcios deveria incor-
porar benefcios sociais juntamente com os ganhos econmi-
cos que a empresa busca. Esses trabalhos refletem as boas in-
tenes dos autores, mas em certos casos ignoram a realidade
institucional e principalmente a das organizaes.
Embora, em princpio, essas vises sobre o comportamen-
to tico e socialmente responsvel das empresas tenham natu-
rezas distintas, no presente trabalho parte-se da premissa de
que essas divergncias so relativizadas em funo do ambien-
te institucional em que a atividade de negcios ocorre. O pro-
psito do presente estudo tecer uma anlise positiva com base
terica definida pela teoria dos incentivos no mbito da Nova
Economia Institucional. Nesse contexto, relevante a defini-
o que North (1990) oferece para caracterizar a importncia
do ambiente institucional e sua relao com o desempenho e a
conduta dos agentes econmicos num determinado mercado,
aplicando essa abordagem anlise da histria econmica.
North (1990) define as instituies como sendo os limites
que as sociedades se impem para estruturar as relaes polti-
cas, econmicas e sociais. Assim, as instituies podem ser
tanto formais (constituies, leis, direitos de propriedade) quan-
to informais (crenas, tradies, cdigos de condutas e costu-
mes). O autor procura estabelecer uma relao entre institui-
es e organizaes: as instituies constituem as regras do
jogo e as organizaes so os jogadores.
De acordo com essa abordagem, as limitaes impostas pelo
contexto institucional ajudam a definir o conjunto de oportu-
nidades e, como conseqncia, os tipos de organizaes que
sero criadas e sua forma de conduta. As organizaes existen-
tes em um determinado mercado e a forma como interagem
so influenciadas pelo ambiente institucional. Mudanas nes-
se ambiente podem levar a mudanas na forma de conduta das
organizaes e ao surgimento de outras.
North (1990) sugere que as instituies e a efetividade do
enforcement (fazer valer) determinam os custos de transao
entre agentes em um determinado mercado. Instituies efeti-
vas so aquelas que elevam os benefcios de solues coopera-
tivas ou os custos de defeco, em termos de teoria dos jogos.
Quanto aos custos de transao, reduzem os custos de funcio-
namento do sistema econmico (trocas), aumentando os ga-
nhos do comrcio. Nesse sentido, instituies efetivas so aque-
las que motivam uma conduta tico-legal das empresas.
Dienhart (2000) prope um esquema para a estruturao
de um modelo que permita melhor entendimento da complexa
inter-relao entre os aspectos psicolgicos, ticos, econmi-
R.Adm., So Paulo, v.39, n.3, p.242-254, jul./ago./set. 2004 245
A EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSVEL: O DEBATE E AS IMPLICAES
cos e legais que compem o ambiente institucional onde se
desenvolvem as atividades de negcios, o qual pode ser visto
na figura 1.
Dienhart (2000) prope que, para entender a inter-relao
entre o ambiente institucional e a atividade de negcios, consi-
derando-se a racionalidade limitada dos agentes, necessria a
estruturao de um modelo que integre os elementos que intera-
gem no ambiente institucional (mercado, organizaes e in-
dvduos) e as relaes existentes nas dimenses econmica,
tica, legal e psicolgica. O contexto institucional que, em
ltima anlise, balizar em cada situao a natureza, o grau e o
tipo de conduta socialmente responsvel que a empresa dever
manifestar mantendo a sua funo bsica de criao de valor/
aumento da riqueza para os seus acionistas/cotistas.
As instituies so, essencialmente, mecanismos sociais que
usam regras e princpios ticos, econmicos e legais para co-
ordenar comportamentos (DIENHART, 2000). O ambiente
institucional (formal e informal) define conjuntos de direitos
de propriedade sobre ativos de valor, o que, por sua vez, defi-
nir aes estratgicas das corporaes. Um exemplo a lei
norte-americana de responsabilidade civil, que prev multas
para empresas que afetarem a sociedade, o que as leva a aes
focalizadas de estabelecimento de normas e cdigos de tica
internos. Em outras palavras, as instituies afetam as organi-
zaes.
Visto de outra forma, a natureza das aes ticas no mbito
das empresas, o ponto central da discrdia entre as vises de
stockholders e stakeholders, passa a ser relativizada. Depen-
dendo do contexto institucional em que a atividade de neg-
cios se desenvolve, o comportamento tico pode ser basica-
mente o cumprimento de responsabilidades legais. Em outros
contextos, a ao social deve ter um escopo mais amplo, incor-
porando, por exemplo, aes filantrpicas em uma determina-
da comunidade, quando normas informais previrem sanes
aos agentes.
2. A DOUTRINA DOS STAKEHOLDERS E AS
AES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
CORPORATIVA
O primeiro autor a discutir explicitamente a doutrina dos
stakeholders foi, segundo Marens e Wicks (2000), Freeman
(1984). A gesto com base na teoria dos stakeholders envolve
a alocao de recursos organizacionais e a considerao dos
impactos dessa alocao em vrios grupos de interesse dentro
e fora da organizao. O autor prope a diviso dos stakeholders
em dois grupos (primrios e secundrios), de acordo com os
direitos estabelecidos nos recursos organizacionais.
Os stakeholders primrios (acionistas e credores) so aque-
les que possuem bem estabelecidos os direitos legais sobre os
recursos organizacionais. Os stakeholders secundrios (comu-
nidade, funcionrios, consumidores, entre outros) so aqueles
cujo direito sobre os recursos organizacionais menos estabe-
lecido em lei e/ou baseado em critrios de lealdade ou em
obrigaes ticas. A doutrina da teoria dos stakeholders baseia-
se na idia de que o resultado final da atividade de uma dada
organizao empresarial deve levar em considerao os retornos
que otimizam os resultados de todos os stakeholders envolvidos,
e no apenas os resultados dos acionistas. As aes de responsa-
bilidade social com base na teoria dos stakeholders justificar-se-
iam, conforme salienta Wood (1991, apud JONES, 1999):
A idia bsica da responsabilidade social corporativa que
a atividade de negcios e a sociedade so entidades interli-
gadas e no distintas. Portanto, a sociedade tem certas ex-
pectativas em relao ao comportamento e resultados das
atividades de negcios.
Na figura 2, apresenta-se o modelo da doutrina dos stake-
holders das organizaes, conforme proposto por Freeman
(2000).
Conforme esse modelo, os proprietrios tm uma poro
(stake) financeira da organizao, na forma de aes ou cotas,
e esperam algum tipo de retorno por essa poro. O tipo de
proprietrio, nesse caso, pode variar amplamente, desde o de
uma empresa familiar, em que pode ser o prprio gestor e fun-
cionrio, at o acionista de uma grande corporao com milha-
res de acionistas, todos eles tendo determinada poro do capi-
tal da organizao.
Figura 1: Construo de Modelo: o Ambiente
Institucional e a Atividade de Negcios
Fonte: Dienhart (2000)
246 R.Adm., So Paulo, v.39, n.3, p.242-254, jul./ago./set. 2004
Cludio Antonio Pinheiro Machado Filho e Decio Zylbersztajn
Os empregos e, em grande medida, a vida pessoal dos fun-
cionrios dependem da organizao. Em troca de seu trabalho,
eles esperam salrios, segurana, benefcios, entre outros.
Os fornecedores, considerados como stakeholders, so vi-
tais para o sucesso da organizao, pois o suprimento de mat-
rias-primas ir determinar a qualidade e o preo final dos pro-
dutos. Por outro lado, a organizao cliente de seu fornece-
dor e tambm um stakeholder dele.
Os consumidores trocam recursos com a organizao, re-
cebendo seus produtos e/ou servios e fornecendo o recurso
monetrio vital para a sobrevivncia da organizao.
A comunidade local garante organizao o direito de cons-
truir suas estruturas operacionais, plantas industriais, escrit-
rios, recebendo em troca os benefcios de taxas e contribuies
da organizao. Alm disso, a organizao deve cuidar para
atenuar ou no gerar externalidades negativas causadas co-
munidade local, por exemplo em aspectos ambientais, como a
poluio do ar e da gua.
Freeman (2000) vai alm de destacar a importncia de os
gestores (agentes) atuarem no sentido de maximizar o valor
para todos os seus stakeholders e prope um modelo normativo
em que os gestores teriam obrigaes fiducirias, no apenas
para com os stockholders (principais), mas tambm para com
os demais stakeholders.
Essa posio de Freeman contestada por Marens e Wicks
(2000, p.18), que vem exagero nessa posio:
As firmas tm autonomia legal para agir proativamente e
avanar buscando os interesses de um conjunto de stake-
holders simultaneamente. A teoria dos stakeholders no deve
ser encarada como uma anttese ou resposta teoria dos
shareholders de Friedman, mas como uma teoria mais atra-
tiva, inclusiva e realista de como as organizaes empresari-
ais podem e deveriam operar.
Freeman (2000) no inclui os competidores e o governo
em seu modelo; entretanto, destaca que muitas vezes os inte-
resses de competidores em determinada indstria no so
conflitantes, e enfatiza o papel das associaes e organizaes
de classe na busca de interesses comuns.
Fombrun et al. (2000) amplia o conjunto de stakehoders
relacionados por Freeman (2000) para a anlise das possveis
conseqncias relativas s oportunidades e minimizao de
riscos que as aes de responsabilidade social podem gerar, de
acordo com o stakeholder envolvido.
O quadro a seguir apresenta um resumo das oportunida-
des de ganhos e da minimizao de riscos de acordo com o
stakeholder envolvido, a partir de aes de responsabilidade
social.
3. A VISO CRTICA DOUTRINA DOS
STAKEHOLDERS
Jensen (2000) contrape-se teoria dos stakeholders que,
em essncia, proclama que a empresa deve assumir mltiplos
objetivos e no apenas a funo-objetivo de maximizao da
riqueza do acionista. A argumentao central da teoria dos
stakeholders que os administradores tambm devem tomar
decises levando em conta os interesses de todos os grupos
envolvidos (stakeholders primrios e secundrios).
Jensen (2000) aponta srios erros conceituais nessa tica.
O autor reitera, na mesma linha dos argumentos apresentados
Gestores
Comunidade
Local
Proprietrios
( ) Stockholders
Fornecedores
Funcionrios
Clientes
A Organizao
Figura 2: O Modelo da Doutrina dos Stakeholders
Fonte: Freeman (2000)
Efeitos das Aes de Responsabilidade Social de
Acordo com o Stakeholder Envolvido
Stakeholder
Oportunidades
Minimizao
Envolvido
(Ganhos de
de Riscos
Reputao)
Comunidade Criao de Minimizar risco de m
legitimidade aceitao/conflitos
Mdia
Cobertura Minimizar risco de
favorvel cobertura desfavorvel
Ativistas
Minimizar risco de
boicote
Investidores Gerao de valor
Minimizar risco de fuga
de investidores
Funcionrios
Aumento do Minimizar risco de
comprometimento comportamento
Minimizar risco de
Consumidores Fidelizao m aceitao/
desentendimentos
Agentes Ao legal Minimizar risco de ao
reguladores favorvel legal
Parceiros
Colaborao
Minimizar risco de
comerciais defeco
Fonte: Adaptado de Fombrun et al. (2000).
R.Adm., So Paulo, v.39, n.3, p.242-254, jul./ago./set. 2004 247
A EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSVEL: O DEBATE E AS IMPLICAES
por Friedman (1970), a lgica de a empresa seguir apenas uma
funo-objetivo, ou seja, a busca da maximizao do valor de
mercado da empresa (value seeking). Segundo Sternberg
(1999), a teoria dos stakeholders vem sendo apresentada como
um modelo corretivo dos erros percebidos na governana
corporativa e da tica nos negcios, mas, disseminada de for-
ma to ampla, acaba tornando-se a nova ortodoxia.
Entretanto, Sternberg (1999) tambm levanta severas crti-
cas a essa teoria. A primeira delas est na obviedade de al-
guns pressupostos da teoria, como o fato de as pessoas terem
mais interesse em envolver-se em um dado processo quando
participam, de alguma forma, seja nos resultados seja no pro-
cesso de tomada de deciso. A outra pressuposio simplista,
segundo a autora, a da prpria complexidade do mundo
dos negcios tomada como um novo paradigma pela teoria dos
stakeholders. Nesse sentido, Sternberg (1999, p.2) defende que
a teoria dos stakeholders no estaria, de fato, trazendo nada de
novo a ser agregado teoria tradicional: esta uma verdade
bsica, que as atividades de negcios bem-sucedidas h muito
tempo entenderam e respeitam.
Jensen (2000) sustenta que os mltiplos objetivos da teoria
dos stakeholders so, na verdade, estratgias, e que a criao
de valor o principal objetivo a ser seguido como referncia.
Na mesma linha apontada por Jensen, Sternberg (1999) chama
a ateno para um desvio implcito na teoria dos stakeholders
que acaba mascarando a possibilidade de avaliao do de-
sempenho da gesto: os gestores podem amparar-se nos ml-
tiplos objetivos difusos da organizao para justificar decises
tomadas que no estejam necessariamente na direo da busca
de maximizao de valor dos acionistas (stockholders), cau-
sando um srio desvio na relao agente-principal.
Vale destacar que tanto a argumentao de Jensen quanto a
de Sternberg no so, a priori, contrrias prtica de aes de
responsabilidade social por parte das empresas. Tais prticas,
numa viso pragmtica, podem servir estrategicamente no pro-
cesso de busca de valor (value seeking) por parte das organiza-
es. Uma vez que a firma no pode ignorar o interesse dos
stakeholders para atingir os objetivos de maximizao, alguns
trade-offs podem ser aceitos, realocando recursos no curto prazo
para suprir os interesses dos stakeholders.
Na viso de Jensen (2000), esses so aspectos de estratgia
e ttica empresarial que no perdem de vista a funo-objetivo
nica de criao de valor para a empresa.
No tpico a seguir ser explorado o conceito de governana
corporativa e suas relaes com a teoria dos stakeholders, abor-
dando-se em especial a eficincia de diferentes formas organiza-
cionais para lidar com aes de responsabilidade social.
4. GOVERNANA CORPORATIVA E AS AES DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL
O conceito de Governana Corporativa que se baseia
nos princpios de transparncia, eqidade, prestao de contas
(accountability) e tica vem sendo progressivamente difun-
dido no ambiente empresarial. O Instituto Brasileiro de Gover-
nana Corporativa (IBGC, 2001) assim o define:
So as prticas e os relacionamentos entre os acionistas/
cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria in-
dependente e conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o
desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.
Na viso de Koehn (2001), governana corporativa a arte
de governar empresas de forma que se busquem os interesses de
longo prazo da empresa e de seus stakeholders. Tendo em vista
que as firmas no podem existir sem assegurar a manuteno das
relaes com esses stakeholders, as empresas bem governadas
atuam consistentemente no sentido de atender s demandas de
seus empregados, clientes, acionistas e comunidade em geral.
curioso notar que, embora os conceitos que embasam a
teoria dos stakeholders sejam, em grande medida, convergen-
tes em relao ao conceito de governana corporativa, no sen-
tido de ampliar a voz e a transparncia da informao entre os
diversos grupos de interesse nas atividades da organizao, tal
associao no simples e muitas vezes podem ocorrer situa-
es contraditrias.
Pode-se supor a situao de uma grande corporao, com
milhares de proprietrios acionistas. Tais acionistas (stockholders)
podem ter expectativas e interesses distintos conforme a sua
poro (stake) na organizao. Por exemplo, os gestores da
empresa podem propor uma determinada ao na comunidade,
ou uma poltica de alocao sistemtica de recursos para cau-
sas sociais, que no tem consenso entre os proprietrios. Mui-
tos poderiam ser contra, seja por no terem informao sim-
trica de possveis retornos positivos dessas aes, seja por no
compartilharem a mesma viso filosfica sobre a funo social
das organizaes na sociedade. Nessas situaes, muitos pro-
prietrios podem encarar essas atividades como desvio de re-
cursos e potencial diminuio de seus retornos esperados.
Koehn (2001) nota que os acionistas, na prtica, consti-
tuem a categoria mais vulnervel entre os stakeholders, num
mercado livre e aberto. Os clientes que se sentem atingidos
pela empresa podem deixar de adquirir seus produtos ou servi-
os. Muitas das categorias de funcionrios so protegidas por
sindicatos. Contudo, o acionista que investe na empresa de-
pende exclusivamente dos gestores para proteger e incrementar
o valor de suas aes. Nesse sentido, as prticas de governana
corporativa constituem uma forma de proteo aos acionistas,
especialmente aos minoritrios, ante os gestores que condu-
zem a organizao.
Koehn (2001, p. 7) cita algumas prticas de governana
corporativa:
facilitar o processo de voto a todos os acionistas;
estabelecer, direta e regularmente, a comunicao entre a
direo da empresa e os acionistas;
propiciar adequada informao sobre assemblias para que
os acionistas possam participar;
248 R.Adm., So Paulo, v.39, n.3, p.242-254, jul./ago./set. 2004
Cludio Antonio Pinheiro Machado Filho e Decio Zylbersztajn
possuir uma auditoria independente e forte;
apresentar informaes financeiras de forma transparente,
facilitando comparaes entre o desempenho das empresas
do setor.
A forma como as atividades de responsabilidade social so
estruturadas na empresa tem implicaes para a governana
corporativa, da a necessidade de transparncia e monitoramento
no processo de implementao das aes.
Com base na argumentao apresentada por alguns autores
que enfatizam os potenciais problemas de agncia embutidos
na teoria dos stakeholders (JENSEN, 2000; STERNBERG,
1999; FRIEDMAN, 1970; ZYLBERSZTAJN, 2000), a discus-
so sobre a estrutura organizacional para a conduo de aes
de responsabilidade social ganha importncia.
Assumindo que, em certas situaes, as aes de responsa-
bilidade social podem estar alinhadas com a funo-objetivo
da empresa de maximizao de valor (viso socioeconmica
ou moderna, segundo a classificao de Quazi e OBrien, 2000),
uma outra discusso importante refere-se comparao de es-
truturas organizacionais alternativas para a conduo de aes
sociais, interna ou externamente aos limites da firma.
Em outras palavras, na opo interna, a empresa opera as
aes de responsabilidade social dentro da sua prpria estrutu-
ra organizacional, mantendo essas atividades no seu organo-
grama. Na opo externa, a empresa desenvolve parcerias com
outras instituies, aportando recursos, mas no operando di-
retamente as aes de responsabilidade social, ou mesmo cri-
ando uma organizao prpria para operar as aes sociais,
como uma fundao sem fins lucrativos.
Para analisar as vantagens e desvantagens de cada modelo,
dois referenciais tericos sero utilizados: a Economia dos
Custos de Transao (ECT) e a Teoria da Agncia.
4.1. O enfoque da ECT grau de verticalizao
da atividade
De acordo com Williamson (1985), as principais dimen-
ses a serem observadas na descrio das transaes so a
especificidade dos ativos, a incerteza e a freqncia. Os ativos
so classificados pelo autor em trs classes, isto , no-especfi-
cos, mistos ou altamente especficos; quanto freqncia, as tran-
saes so classificadas em recorrentes, ocasionais ou nicas.
Quanto maior a freqncia das transaes, maiores as van-
tagens em manter estruturas especializadas, com menores cus-
tos fixos mdios. Por exemplo, a aquisio de um equipamen-
to a ser utilizado em uma linha de produo no ocorre com
freqncia e a transao nica. No entanto, a aquisio de
um determinado insumo industrial que ser utilizado continua-
mente uma transao do tipo recorrente.
O atributo da incerteza aquele que tem menor desenvol-
vimento conceitual. Basicamente, pode-se considerar que exis-
tem dois tipos de incerteza: a incerteza proveniente do com-
portamento estratgico dos agentes, isto , a incerteza decor-
rente da impossibilidade de saber quais aes os agentes iro
colocar em prtica; e a incerteza de contingncia (estado da
natureza), ou seja, a incerteza inerente prpria atividade, re-
lativa impossibilidade de prever todas as possibilidades ou
contingncias que ocorrero num tempo futuro e afetaro a
atividade.
A especificidade dos ativos refere-se a quanto um deter-
minado ativo especfico atividade e quo custosa a sua
realocao. Williamson (1985) define basicamente seis tipos
de especificidade dos ativos: locacional (por exemplo, grau de
proximidade fsica), temporal (por exemplo, perecibilidade),
humana (por exemplo, funcionrios altamente qualificados),
fsica (por exemplo, componentes especficos de um produto),
ativos dedicados (investimentos do tipo sunk costs ativos
irrecuperveis) e de marca (brand name).
medida que a especificidade aumenta, aumentam tam-
bm as implicaes decorrentes de comportamentos oportu-
nistas dos agentes, pois surgem quase-rendas associadas. O
conceito de quase-rendas tratado como o excesso de valor de
um ativo sobre o seu uso de oportunidade ou valor residual.
Assim, conforme a especificidade se eleva, quase-rendas so
criadas, aumentando as possibilidades para aes oportunsticas
(WILLIAMSON, 1985).
A partir da anlise desses atributos envolvidos nas transa-
es, Williamson (1985) identifica as formas de governana
mais eficientes em reduzir os custos de transaes. Segundo o
autor, a existncia de variedade de arranjos contratuais, sob a
tica da ECT, advm das diferenas de atributos das transa-
es reguladas por esses contratos.
Trs alternativas podem ser analisadas sob a tica da ECT,
especialmente quanto especificidade da marca e especifi-
cidade locacional.
Opo A: Internalizao da atividade social, por meio da
operacionalizao direta de projetos sociais pela prpria es-
trutura organizacional da empresa.
o caso em que existiria alta especificidade das aes da
empresa, em funo do tipo e do local das aes sociais a serem
desenvolvidas, como, por exemplo, aes sociais/ambientais que
tm efeito direto e interligado com a atividade central da empre-
sa, como uma determinada ao corretiva ou preventiva de po-
tenciais efeitos ambientais da empresa na sua rea de atuao.
Tambm o caso de uma ao social intrinsecamente relaciona-
da com a atividade e o desempenho empresarial, especialmente
as aes internas dirigidas aos prprios funcionrios. Ou o caso
de quando se deseja explorar de forma intensa a especificidade
da marca, associando diretamente determinada prtica de res-
ponsabilidade social ao negcio da empresa.
Opo B: Criao de uma estrutura prpria especializada em
atividades sociais.
R.Adm., So Paulo, v.39, n.3, p.242-254, jul./ago./set. 2004 249
A EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSVEL: O DEBATE E AS IMPLICAES
o caso de uma organizao especializada (por exemplo,
uma fundao), criada especificamente para lidar com as aes
de responsabilidade social dirigidas comunidade, sob con-
trole da empresa mantenedora. Esse caso justifica-se sob a ti-
ca da ECT quando no existe necessariamente uma ligao
intrnseca direta entre a ao de responsabilidade social e a
atividade central da empresa. Entretanto, a empresa deseja
manter sob seu controle os objetivos bsicos e as estratgias
dessa organizao e, de alguma forma, explorar a especificidade
da marca, associando a imagem da empresa s atividades sociais
desenvolvidas pela organizao sob seu controle hierrquico.
Opo C: Aes sociais por meio de parcerias com outras
organizaes.
Nesta opo, a empresa no opera diretamente as aes so-
ciais nem mantm sob seu controle uma organizao externa
para lidar com aes sociais. As iniciativas da empresa neste
caso so spot, ou seja, do-se por meio de doaes, contratos
de parceria ou outras formas indiretas de atuao social. O grau
de envolvimento e o comprometimento com os resultados e
conseqncias das aes sociais so menores que nos modelos
anteriores.
4.2. O enfoque da Teoria da Agncia alinhamento
dos interesses do principal (acionista) e do
agente (gestor)
De acordo com o enfoque da Teoria de Agncia, deve-se
considerar que a estrutura seja capaz de atingir dois requisitos:
a minimizao dos custos de agncia (conflitos na relao agen-
te-principal); e a efetividade das aes sociais.
A hiptese a de que a estrutura fora da firma (Opo B)
cumpriria melhor os requisitos citados, a partir de certa escala
das aes sociais. Primeiramente, porque haveria clara separao
das funes-objetivo das duas organizaes. A empresa poderia
financiar a organizao externa (sob seu controle hierrquico)
com quantidade especificada de recursos, e os agentes seriam
responsveis pelas aes, monitorados pelos donatrios (em lti-
ma instncia, os acionistas da empresa). Os agentes da empresa,
por sua vez, estariam concentrados somente nas estratgias e aes
voltadas para os objetivos do negcio.
A outra razo baseada no argumento funcional, pois os
tipos de ao e o perfil dos agentes que lidam com organiza-
es com e sem fins lucrativos so diferentes em muitos aspec-
tos. Como conseqncia, o grau de especializao requerido
para o gerenciamento dessas organizaes distinto. As aes
tanto dos agentes da empresa com fins lucrativos quanto dos
agentes da empresa social tornam-se mais transparentes e
verificveis. Em tese, esses argumentos sustentam a separao
de funes (objetivos do negcio e objetivos sociais) entre di-
ferentes entidades. Contudo, a separao das atividades requer
claro e eficaz sistema de monitoramento e controle.
5. CASO EMPRICO FUNDAO ORSA E
JARI CELULOSE
5.1. A Jari Celulose
No ano 2000, o Grupo Orsa, um dos quatro principais na
rea de papel e papelo ondulado no Brasil, assumiu o contro-
le da empresa Jari Celulose, localizada na regio Norte do Pas,
entre os Estados do Par e do Amap. A Jari uma empresa
conhecida no Brasil por sua histria peculiar
(5)
. Essa histria
recente tem um marco em 1967, quando o empresrio ameri-
cano Daniel Ludwig lanou a idia de um ambicioso projeto
de reflorestamento no meio da Amaznia, com o propsito
central de produo de celulose. A empresa possui uma rea
de 1.734.606 hectares, na maior parte coberta pela floresta
amaznica.
O projeto enfrentou diversos problemas ao longo dos anos,
chegando prximo de situao falimentar, at a empresa ser
incorporada em 2000 ao Grupo Orsa, que assumiu o controle
da empresa renegociando uma dvida de cerca de US$ 400
milhes com os principais bancos credores, liderados pelo
Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social (Gru-
po Orsa, 2001). O Grupo Orsa assumiu o controle com o desa-
fio de equilibrar a dvida e implementar um novo plano estra-
tgico para reerguer a empresa.
A Jari gera 950 empregos diretos e 2.500 indiretos (presta-
dores de servios) e produz cerca de 330.000 toneladas por
ano de celulose de fibra curta branqueada, com faturamento,
em 2000, de US$ 179,3 milhes. A maior parte da produo
(cerca de 85% do volume) direcionada para fbricas de papel
no mercado externo (Europa, Estados Unidos e sia). Os res-
tantes 15% so vendidos para fbricas de papel no Brasil.
Na tabela 1, apresenta-se o ranking das empresas produto-
ras de celulose de mercado
(6)
no Brasil, de acordo com a capa-
cidade instalada em 2001.
Tabela 1
Principais Empresas Produtoras de Celulose de
Mercado no Brasil
Capacidade Instalada em 2001
Empresa Volume (Mil Toneladas) Porcentagem
Aracruz 1.330 36
Cenibra 860 23
Bahia Sul 400 11
Jari 330 9
VCP 325 9
Riocell 285 8
Outros 195 4
Total 3.725 100
Fonte: Jari Celulose (2000)
250 R.Adm., So Paulo, v.39, n.3, p.242-254, jul./ago./set. 2004
Cludio Antonio Pinheiro Machado Filho e Decio Zylbersztajn
5.2. A Fundao Orsa
Operacionalizando projetos prprios, a Fundao Orsa,
brao social do Grupo Orsa, foi criada em 1994 com dotao
inicial e comprometimento de 1% do faturamento bruto das
unidades componentes do Grupo Orsa. No exerccio da Fun-
dao, as aes sempre estiveram voltadas para a comunidade
externa, evitando que ocorressem em benefcio dos prprios
funcionrios. As aes de responsabilidade social da Orsa,
desde sua origem, estiveram dissociadas da estratgia de neg-
cios da empresa. A Fundao no segue a orientao estratgi-
ca da empresa, no sentido da escolha de sua misso, objetivos,
pblico-alvo e atuao geogrfica. Os projetos implementados
pela Fundao so definidos por sua prpria estrutura organi-
zacional e apresentados para aprovao aos instituidores e con-
selho.
Uma outra caracterstica da Fundao Orsa ela ter condi-
es de desenvolver projetos de longo prazo com maior previsi-
bilidade, uma vez que seu oramento baseado no faturamento
das empresas mantenedoras, no no lucro. Assim, mesmo que
em determinado ano as empresas venham a ter prejuzo, o va-
lor alocado para a Fundao est garantido, com base no fatura-
mento.
A Fundao Orsa recebe anualmente 1% do faturamento
bruto das duas principais empresas do Grupo Orsa (Orsa Celu-
lose, Papel e Embalagens e Jari Celulose). O recurso oriundo
da empresa Orsa no tem sua destinao ligada a regies geo-
grficas especficas. No caso dos recursos oriundos da Jari
Celulose, eles devem ser integralmente aplicados pela Funda-
o na regio do Jari.
O crescimento da dotao oramentria da Fundao des-
de 1994 foi expressivo, acompanhando o crescimento exponen-
cial do Grupo Orsa. Em 1994, o montante de recursos da Fun-
dao foi de aproximadamente R$ 225 mil. J em 2000, che-
gou a mais de R$ 6 milhes, e o oramento previsto para 2001
foi de R$ 9,7 milhes.
A misso da Fundao Orsa desde o seu incio esteve liga-
da s geraes futuras, no sentido de proteger crianas e ado-
lescentes em situaes de risco pessoal e social, resgatar a ci-
dadania e promover a sua incluso na sociedade civil. A Fun-
dao organizada em ncleos especficos (Sade, Educao,
Promoo Social e Voluntariado).
A Fundao Orsa no tem qualquer relao intrnseca com
as atividades de negcios do Grupo, especialmente com a em-
presa Orsa, e desenvolve aes entre o seu pblico-alvo, sem
vnculo direto com as comunidades onde a empresa possui plan-
tas industriais.
Na tabela 2, apresentam-se o valor do investimento social
e o demonstrativo de atendimentos da Fundao Orsa, no pero-
do de 1994 a 2001.
A aquisio da Jari Celulose pelo Grupo Orsa praticamen-
te dobrou o oramento da Fundao para investimento em pro-
gramas sociais. Entretanto, problemas especficos provenien-
tes do antigo relacionamento da empresa com a comunidade
constituem grandes desafios para a implementao de sua filo-
sofia na regio do Jari. Tais desafios so derivados da cultura
paternalista e das ingerncias polticas que regeram as rela-
es anteriores com a comunidade e que levaram a aes de
cunho assistencialista que a empresa usualmente desempenhou
na regio.
No passado, a Jari, como empresa pioneira a estabelecer-se
na regio, foi responsvel pelo suprimento de toda a infra-es-
trutura nas principais cidades que constituem o chamado Pro-
jeto Jari (Laranjal do Jari, Vitria do Jari e Almeirim distri-
to de Monte Dourado , onde se situa a planta industrial e a
vila residencial dos funcionrios da empresa). Segundo Cris-
tvo Lins, relaes-pblicas da Jari Celulose, para sobrevi-
ver, toda a populao em torno do projeto Jari (cerca de 50.000
pessoas) dependia e ainda depende direta ou indiretamente do
desempenho da empresa, praticamente hegemnica na regio.
Mas a Jari enfrentou enormes problemas financeiros na dca-
da de 1990 e quase encerrou suas atividades. A incorporao
da empresa pelo Grupo Orsa representa a oportunidade de re-
construo e retomada da atividade de negcios, com novos
investimentos e novas perspectivas sociais e econmicas para
toda a regio. Conseqentemente, as expectativas criadas na
regio em relao ao desempenho tanto da Jari quanto da Fun-
dao Orsa so muito grandes.
Um aspecto importante a ser explorado pela Jari o poten-
cial impacto positivo das aes da Fundao na imagem e na
reputao da empresa. A Jari um global player no mercado
mundial de celulose e busca resgatar, por meio de uma reputa-
o de empresa socialmente responsvel, a imagem desgastada
pelas ltimas administraes, alinhando suas prticas comer-
ciais com as novas prticas sociais e ambientais na regio do
Tabela 2
Investimentos e Nmero de Assistncias da
Fundao Orsa 1994 a 2001
Ano
Valor Investido Crianas e Adolescentes
(R$) Assistidos
1994 224.803 3.073
1995 1.468.048 64.530
1996 3.340.479 55.773
1997 2.718.954 181.263
1998 3.433.100 210.265
1999 3.496.227 290.165
2000* 6.033.510 377.215
2001** 9.750.000 450.000
Notas: * A partir de 2000 est contabilizado 1% do faturamento da Jari Celulose.
** Estimativa.
Fonte: Fundao Orsa (2001)
R.Adm., So Paulo, v.39, n.3, p.242-254, jul./ago./set. 2004 251
A EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSVEL: O DEBATE E AS IMPLICAES
Jari, conforme depoimento de Ana Maria Vianna, diretora co-
mercial da Jari Celulose.
5.3. A estrutura organizacional da Jari para lidar
com as atividades de responsabilidade social
Uma questo relevante a comparao das diferenas en-
tre o desenvolvimento anterior das aes sociais da Jari e o da
Fundao Orsa atualmente. No caso da Jari, como principal
empresa operando na regio, o envolvimento de alguns dos
antigos gestores da empresa com a comunidade era caracteri-
zado por relaes paternalistas e assistenciais, distorcidas em
muitos aspectos. Os gestores da empresa assumiam poderes
polticos e sociais nas relaes com a comunidade, causando
srios problemas de agncia.
Em outras palavras, supostamente faziam aes sociais com
recursos da empresa, mas geralmente essas aes eram pouco
efetivas para a resoluo dos reais problemas sociais da re-
gio. No havia planejamento ou controle das aes, que eram
realizadas de forma dispersa e sem critrios claros. Muitas de-
las eram injustificadas tanto do ponto de vista social quanto do
econmico, gerando apenas elevados custos para a empresa.
Alm dessas aes sem critrios, a empresa desenvolvia (e
ainda desenvolve parcialmente) atividades tpicas do setor p-
blico, como administrao do aeroporto local, tratamento de
gua, suprimento de energia, entre outras. Essas atividades fi-
zeram sentido pelo fato de a empresa ser pioneira em regio
remota e com escassa infra-estrutura. Os habitantes locais viam
a Jari como uma organizao poderosa, onipotente, com pode-
res tpicos da esfera pblica, substituindo em muitos aspectos
as tarefas da prefeitura e de secretarias municipais e estaduais.
Gradativamente, a empresa comeou a desvincular-se des-
sas atividades e as aes de cunho social da Jari esto sendo
canalizadas para a Fundao Orsa. O papel da Jari produzir
celulose, as aes sociais so funes da Fundao Orsa, com
os recursos repassados provenientes de 1% do faturamento da
Jari, enfatizou o presidente da empresa, Jos Cludio Sardi-
nha, em entrevista pessoal.
A separao de funes entre a empresa Jari e a Fundao
Orsa, segundo os depoimentos, parece ter sido benfica para
ambas, pois reduziu ineficincias decorrentes de custos de agn-
cia oriundos do desalinhamento de interesses entre os princi-
pais (acionistas) e agentes (gestores).
A Fundao tem uma funo-objetivo bastante clara. Com
base em estudo realizado, foram mapeados os principais pro-
blemas da regio, como consumo de drogas, prostituio, vio-
lncia, doenas, problemas sanitrios e ambientais. As aes
sociais implementadas pela estrutura organizacional da Fun-
dao so mais efetivas e focalizadas, possibilitando resulta-
dos mais visveis em termos de melhorias sociais para crianas
e adolescentes em situao de risco na regio. Esse exemplo
constitui uma evidncia emprica que refora a opo da estru-
tura organizacional especializada para lidar, por meio de seus
instituidores e sob controle hierrquico da firma, com aes
sociais.
A ao social do Grupo Orsa por intermdio da Fundao
Orsa (especialmente no exemplo da empresa Jari Celulose) mos-
trou ser um modelo mais eficiente de gesto, porque h maior
distino do papel dos gestores da empresa (que estariam focados
na atividade do negcio especfico) e as atividades dos gestores
da Fundao (focados nas aes de cunho eminentemente soci-
al). Entretanto, se por um lado tal modelo apresenta maior efici-
ncia organizacional e menores custos de agncia, por outro a
empresa ainda no explora de forma plena as oportunidades de
maior agregao de valor ao seu negcio, com sinergias que po-
deriam potencializar a imagem corporativa. Os acionistas e a alta
gesto do Grupo Orsa parecem ter a percepo de tal fato e bus-
cam implementar um novo projeto de integrao estratgica en-
tre as empresas do Grupo e a Fundao Orsa, visando explorar de
forma mais intensa as potenciais sinergias entre as estruturas
empresariais e sociais do Grupo.
6. CONSIDERAES FINAIS
Neste artigo, refora-se o papel do ambiente institucional
em induzir as aes de responsabilidade social das empresas,
pois as instituies condicionam em grande medida a conduta
dos agentes, em aspectos econmicos, legais e ticos. Assim,
alteraes no ambiente institucional, como conseqncia do
processo de integrao dos mercados, tm sido um dos impor-
tantes vetores de mudanas comportamentais das empresas. O
trabalho explora a interface entre ambiente institucional, repu-
tao, tica nos negcios e, como decorrncia, as aes de res-
ponsabilidade social das empresas.
Segundo North (1990), as instituies importam e so
passveis de anlise e aperfeioamento para a melhoria do de-
sempenho econmico e social dos agentes. Nesse sentido, as
mudanas institucionais, decorrentes da evoluo tecnolgica,
que esto levando intensificao do fluxo informacional,
internacionalizao dos mercados e a novos marcos regulatrios
nas questes ambientais e sociais, tm induzido as empresas a
desenvolver aes com o objetivo de manter ou ganhar reputa-
o. Nesse processo de busca da reputao, cresce a preocupa-
o com o comportamento tico e socialmente responsvel.
O debate central que permeou o presente trabalho (viso
dos stakeholders versus viso dos stockholders) pertinente, e
na sua essncia apresenta vises ideolgicas distintas sobre o
papel das empresas na sociedade, embora ambas as vises se
preocupem com o resultado final, no que se refere ao bem-
estar social (welfare state). Embora divergentes em seus pres-
supostos, essas vises podem convergir na prtica. O trabalho
de Jensen (2000) captou com clareza a convergncia dessas
vises, ao propor um enfoque que ele denomina enlightened
stakeholder theory: as empresas devem ter objetivos claros de
criao de valor (value creation), parmetro bsico que deve
guiar as aes dos gestores. Nesse sentido, a funo-objetivo
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Cludio Antonio Pinheiro Machado Filho e Decio Zylbersztajn
clssica da empresa continua vigente. Entretanto, para atingir
os objetivos clssicos da empresa, importa cada vez mais a
preocupao com o conjunto dos seus stakeholders, da a con-
tribuio dessa teoria para a formulao das estratgias das
organizaes.
A outra vertente do trabalho refere-se forma como as
empresas se estruturam para desenvolver atividades de respon-
sabilidade social. Foram sintetizadas trs formas bsicas de
atuao social das empresas (direta, via organizao especia-
lizada sob controle hierrquico, ou via aes spot, como doa-
(1) O termo stockholders refere-se aos scios e acionis-
tas das organizaes.
(2) O termo stakeholders refere-se, alm de aos prprios
stockholders, aos funcionrios, fornecedores, clien-
tes, consumidores, investidores, comunidades, go-
vernos, entre outros agentes que afetam ou so afe-
tados direta ou indiretamente pela empresa (WRIGHT,
KROLL e PARNELL, 2000). Em sntese, os stake-
holders so aqueles grupos ou indivduos com os
quais a organizao interage ou tem inter-dependn-
cias, ou qualquer indivduo ou grupo que pode afe-
tar ou ser afetado pelas aes, decises, polticas,
prticas ou objetivos da organizao.
(3) Principal entidade mundial na rea de responsabili-
dade social. Rene 1.600 empresas que representa-
ram um faturamento total em torno de US$ 1,5 trilho
em 1999.
(4) Friedman (1970) diz, em questionamento provo-
cativo: O que significa dizer que os negcios tm
responsabilidades? Somente pessoas tm responsa-
es ou parcerias, sem a operacionalizao). As evidncias
obtidas dos estudos de caso mostraram que a razo para as
empresas internalizarem as suas aes sociais na prpria estru-
tura organizacional so as relaes intrnsecas entre a ativida-
de de negcios e o escopo das aes de responsabilidade social
implementadas (elevada especificidade). Por outro lado, com
o aumento na complexidade e na escala das aes sociais, a
estruturao de uma organizao especializada sob controle
hierrquico da empresa parece mostrar evidncias de maior
eficincia, evitando potenciais problemas de agncia.
bilidades. Uma corporao uma pessoa artificial e
nesse sentido tem responsabilidades artificiais, mas
dizer que os negcios tm responsabilidades no faz
o menor sentido. O primeiro passo para tornar mais
claro o exame da doutrina de responsabilidade soci-
al questionar precisamente o que isso implica e
para quem.
(5) O Projeto Jari tem uma trajetria singular no am-
biente empresarial do Brasil. Alm da polmica em
torno da sua viabilidade econmica e dos aspectos
polticos, ele tem peculiaridades histricas, como a
saga, em 1978, do transporte da planta industrial e
da usina termeltrica, pesando 30 mil toneladas cada,
desde o Japo, onde foram construdas, at a mar-
gem do Rio Jari, onde foram assentadas. A viagem
atravs dos oceanos Pacfico, Indico e Atlntico du-
rou trs meses.
(6) A expresso celulose de mercado designa a parte
da celulose comercializada no mercado, no inclu-
indo a produo para utilizao prpria, no caso de
empresas integradas produtoras de celulose e papel.
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R.Adm., So Paulo, v.39, n.3, p.242-254, jul./ago./set. 2004 253
A EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSVEL: O DEBATE E AS IMPLICAES
The socially responsible company: the debate and the implications
The issue of Corporate Social Responsibility is subject of growing debate in the academic environment. It is widely
accepted that business has an ethical dimension, besides the economic and legal dimensions. But there is no consensus
about the nature of the ethical dimension and to whom they are owed. A group of scholars support the stockholder
view: the idea is that the only social responsibility of business managers is to increase profits of the companys owners,
respecting the rules, without fraud or deception. Other group support the stakeholder view: business managers have
duties to several groups, all of those affected by the firms decisions, including clients, suppliers, employees, community
and so on. The present thesis will evaluate these competing views under the framework of institutions where the
business activity is played. The point is that the institutional set is the main motivational factor inducting the firms
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Cludio Antonio Pinheiro Machado Filho e Decio Zylbersztajn
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behavior regarding ethical and social responsibility issues. The changes in the global institutional environment, both
formal and informal, as a consequence of the growing market integration are the driving forces in the behavior
changes of firms worldwide and specifically within the Brazilian context. This study focus on the links between
institutional environment, business ethics, reputation and corporate social responsibility of a brazilian company from
the pulp and paper agribusiness field (Jari Celulose from Orsa group). The study discuss the main incentives for the
company to engage in such social programs. As a conclusion, the main evidence of the cases supports the statement
that institutions matter to the economic and social performance of business agents. The new institutional framework,
derived from technological changes specifically in communications, new social and environmental regulations and
consumer behavior changes are raising the ethical concerns of companies, inducing them to develop social responsibility
actions as a strategy to gain or at least maintain their reputation capital.
Uniterms: corporate social responsibility, business ethics, corporate governance, theory of the agency, stakeholders.
La empresa socialmente responsable: el debate y las implicaciones
La cuestin de la responsabilidad social corporativa es objeto de crecientes debates en el ambiente acadmico. Se
acepta ampliamente la idea de que la actividad de negocios posee una dimensin tica, adems de la econmica y de
la legal. Sin embargo, no hay consenso sobre la naturaleza de la dimensin tica y sobre quien debe responsabilizarse
por ella. Un grupo de acadmicos defiende el punto de vista de los stockholders: la idea es que la nica responsabilidad
social de los gestores de negocios es incrementar las ganancias de los dueos de las organizaciones, sin fraudes ni
engaos. Otro grupo argumenta con base en la visin de los stakeholders: los gestores tienen deberes para con diversos
grupos clientes, proveedores, empleados, comunidad , todos ellos afectados por las decisiones de la empresa. En
este artculo, se analizarn dichos puntos de vista en el contexto institucional en que se realiza la actividad de negocios.
El ambiente institucional es el principal factor de motivacin para inducir el comportamiento de la empresa con
relacin a las cuestiones tica y social. Cambios en los ambientes institucional, formal e informal, como consecuencia
de la creciente integracin de los mercados, son importantes vectores de cambios en el comportamiento de las empresas
en todo el mundo y especialmente en el contexto brasileo. En este trabajo, se pone de relieve la interfaz entre
ambiente institucional, actividad de negocios, tica, reputacin y responsabilidad social corporativa de una empresa
brasilea que acta en negocios agroindustriales (Jari Celulose, empresa del Grupo Orsa). Se discuten los principales
incentivos para que la compaa adhiera a tales programas sociales. Como conclusin, la principal evidencia indica
que las instituciones importan para el desempeo econmico y social de los agentes. El nuevo cuadro institucional,
oriundo de la evolucin tecnolgica, especficamente en las comunicaciones, los nuevos marcos reguladores en las
cuestiones ambientales y sociales y los cambios en el comportamiento del consumidor hacen que crezcan las
preocupaciones ticas de las organizaciones, lo que las lleva a desarrollar acciones de responsabilidad social como
una estrategia para ganar o, al menos, mantener su reputacin.
Palabras clave: responsabilidad social corporativa, tica en los negocios, gobierno corporativo, Teora de la Agencia,
stakeholders.
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