1

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA.
Concretos Supermix S.A. Empresa dedicada a la produccin,
transporte y bombeo de concreto pre-mezclado que en los ltimos
dos aos ha venido posicionndose en el mercado Cusqueo como
una de las principales en su rubro, pero an en esta posicin debe
enfrentarse a la competencia.
A medida que la empresa se posicionaba la demanda era mayor
por el cual la empresa tubo que invertir ms en unidades y a la vez
en contratar ms personal, en un principio los plazos de entrega de
concreto al cliente se realizaban sin ningn inconveniente, se
cumplan con las programaciones que se realizaban a diario y a la
vez tambin se cumplan con las metas establecidas en un periodo
determinado.
El crecimiento en el mercado de Supermix S.A. ha hecho que esta
se posicione muy bien pero a la vez la alta demanda de concreto
ocasiono que en la empresa se pierda el valor de la puntualidad, en
las entregas incumpliendo as los plazos establecidos al momento
de realizarse las programaciones diarias, generando as ciertas
molestias por parte de los clientes, prdidas econmicas y a la vez
no cumplir con las metas establecidas, aun no se tiene bien
definido que lo programado se tiene que cumplir de tal manera que
al momento de realizar las entregas no haya ningn inconveniente.
Cabe resaltar que los atrasos en las entrega no solo se da por la
descoordinacin de tiempos sino tambin por diversos factores
tales como problemas mecnicos que se pueden dar en la planta o
como tambin en las unidades las cuales transportan y bombean el
concreto, tambin podemos encontrar que estas demoras se dan
por que a veces no hay stock suficiente para iniciar produccin.
2

Es por ello que surge la necesidad de realizar una investigacin
que permita determinar cmo se aplicar la filosofa del Just In
Time (Justo a Tiempo) en la Planta de Concreto Premezclado, lo
que a su vez permita desarrollar propuestas y alternativas para la
solucin de dichos problemas antes mencionados y a la vez la
formacin de habilidades, capacidades, roles y funciones que se
requieren dentro de Concretos Supermix S.A.
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.
1.2.1. Problema General.
Cmo se aplica la filosofa del Just In Time en los
despachos de concreto pre-mezclado de la empresa
Concretos Supermix S.A. Sucursal Cusco 2012?

1.2.2. Problemas Especficos.
Cmo es la organizacin de la empresa Concretos
Supermix S.A. Sucursal Cusco 2012?
Cmo es el plan maestro de produccin de la empresa
Concretos Supermix S.A. Sucursal Cusco 2012?
Cmo es la administracin de inventarios de la
empresa Concretos Supermix S.A. Sucursal Cusco
2012?

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
1.3.1. Objetivo General.
Determinar cmo se aplica la filosofa del Just In Time
en los despachos de concreto pre-mezclado de la
empresa Concretos Supermix S.A. Sucursal Cusco
2012.
1.3.2. Objetivos Especficos.
Determinar cmo es la organizacin de la empresa
Concretos Supermix S.A. Sucursal Cusco 2012.
3

Identificar como es el plan maestro de produccin de la
empresa Concretos Supermix S.A. Sucursal Cusco
2012.
Identificar como es la administracin de inventarios de la
empresa Concretos Supermix S.A. Sucursal Cusco
2012.

1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.
Concretos Supermix debe de plasmar en todos sus trabajadores
desde administrativos hasta los miembros del rea de produccin
los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en todo lo
que es Justo a Tiempo o Just In Time, para que les permita
desempearse de una manera competitiva y de forma eficiente,
eficaz y econmica en el mbito de la construccin y en la labor
que desempea.
Es por esto que la importancia de la investigacin radica en que
Concretos Supermix S.A. no puede y no debe ser ajeno a una
realidad empresarial cambiante y a la vez muy competitivo en
donde las organizaciones del mismo rubro hacen hincapi en dicho
punto para as diferenciarse de las dems y que a la vez permiten
un desenvolvimiento competitivo y acorde a las necesidades del
mercado.
Esta investigacin permite dar a conocer una propuesta para lograr
un crecimiento sostenido en Concretos Supermix S.A. Es muy
importante que la empresa tenga bien establecidos los temas sobre
el diseo de la Organizacin porque de esta manera cada miembro
sabr que tan importante es su desempeo en el puesto que
ocupa; tener un adecuado plan maestro de produccin el cual
ayudara mucho a la empresa a lograr sus objetivos planteados y de
igual manera la administracin adecuada de los inventarios
contribuir enormemente a que la empresa cumpla con las plazos
4

de entrega en los despachos de concreto pre-mezclado y a la vez
tener un adecuado control de lo que posee la empresa para el
inicio de sus actividades productivas. Todos estos puntos
contribuirn al posicionamiento de la empresa en la ciudad del
Cusco con estndares de calidad y cumplimiento de sus despachos
ya que en la medida en que estn claras las competencias que se
necesitan para brindar un mejor servicio el crecimiento ser mayor
y a su vez existir una mayor seguridad en el desempeo de las
funciones de cada cargo a la hora de realizar su labor.
1.5. TRATAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN Y DATOS
PERTINENTES.
Una vez realizada la revisin y anlisis de las dimensiones que
permiten conocer el nivel de aplicacin de la filosofa del Just In
Time en beneficio a primera instancia de los despachos de
concreto pre-mezclado de la empresa Concretos Supermix S.A. y a
los clientes, se consider pertinente y en primera instancia la
utilizacin de tcnicas y herramientas para la recoleccin de
informacin y datos para luego ser analizados y de esta manera
poder plantear propuestas de solucin a los problemas antes
mencionados que se presentan en la empresa.

A continuacin se da a conocer la tcnica y el instrumento utilizado
en el presente caso de estudio.

TCNICA INSTRUMENTO DIRIGIDO A
Encuesta Cuestionario
Empleados de Concretos
Supermix S.A.

Tamao de la Poblacin: 13 personas que comprende al
personal supervisor y administrativo de la empresa.
5

Tamao de Muestra: La muestra comprende al total de la
poblacin y el cuestionario ser aplicado solo en ellos, los que
estn clasificados de la siguiente manera; jefes de planta (3),
personal administrativo (4), ventas (1), programacin (1),
operador de planta (3) y mecnico (1).
En este proceso se les aplico la encuesta mediante un
cuestionario que est dirigido a los empleados de la empresa
Concretos Supermix S.A. con la finalidad de determinar de manera
clara como es que la aplicacin correcta de la Filosofa del Just In
Time influir dentro de la empresa a mejorar los despachos de
concreto premezclado y a su vez obtener informacin necesaria
acerca de las dimensiones que esta filosofa trae consigo y poder
determinar cmo es que la correcta aplicacin de cada variable
conlleve a que la empresa ya no tenga ms problemas logsticos y
de planta, en la elaboracin de concreto pre-mezclado y de esta
manera los despachos se den en el tiempo estipulado y a la vez
llegar a tiempo con el producto al lugar de entrega y no incurrir en
penalidades e infracciones por no cumplir con lo que se pide al
momento de realizar la venta al cliente.


6

CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.
Concretos Supermix S.A. es una empresa perteneciente al
Consorcio Cementero del Sur que a su vez forma parte del Grupo
Gloria.
Atendiendo a los clientes desde 1998 como Yura Divisin
Concretos y desde 2011 como Concretos Supermix S.A. Contando
con tres productos principales para satisfacer las necesidades del
mercado actual:
Elaboracin, transporte y bombeo de Concreto Pre-mezclado.
Produccin de Estructuras de Concreto Prefabricados.
Produccin de Agregados para la elaboracin de Concreto.
Concretos Supermix realiza sus actividades en el sur del Per y
atiende a las regiones de Arequipa, Moquegua, Tacna, Puno,
Cuzco y Madre de Dios, Teniendo su oficina central en la Ciudad
de Arequipa que est ubicada en La Avenida General Diez
Canseco 527 Cercado Arequipa y en la Ciudad del Cusco la
planta principal que est ubicada en la Calle Repblica de
Venezuela Manzana G Lote 3, 4 y 5 Parque Industrial, en el
presente ao Concretos Supermix S.A. ha ampliado el nmero de
sus unidades contando as con 18 Mixers encargados del
transporte de concreto pre-mezclado, 3 bombas telescpicas y 1
bomba estacionaria encargada de bombeo de concreto pre-
mezclado y a la vez el montaje de dos nuevas plantas que estn
ubicadas en dos obras de gran envergadura en la ciudad del Cusco
una de ellas la cual viene elaborando concreto desde el mes de
septiembre y que est montada dentro de la construccin del
Centro Comercial Real Plaza Cusco el cual viene siendo construida
por el Consorcio Antares J.E. y Supermix como una de las
subcontratistas de dicha obra atendiendo las necesidad del
7

consorcio tales como el transporte y bombeo de concreto pre-
mezclado. La otra planta la cual recientemente fue montada en
Oropesa con el nico fin de atender las necesidades de transporte
y bombeo de concreto pre-mezclado a la Planta de Tratamiento de
Aguas Residuales el cual viene siendo construido por COSAPI y de
igual manera Supermix como subcontratista.
Supermix en cuanto a clientes en el Departamento del Cusco
cuenta con los siguientes:
Municipalidades Provinciales entre ellas: Cusco, Urubamba,
Calca.
Municipalidades Distritales entre ellas: San Sebastin, San
Jernimo, Santiago, Wanchaq, Chinchero, Pisac.
Gobierno Regional Cusco.
Clientes Particulares entre ellas: Constructoras, Consorcios y
personas naturales.
Concretos Supermix S.A. en cuanto a produccin en los meses de
octubre, noviembre y diciembre del ao 2012 se registro una
produccin de 10 mil metros cbicos de concreto premezclado y a
inicios de ao a causa de las lluvias la produccin bajo a unos 7 mil
a 8 mil metros cbicos lo cual nos indica que en los prximos dos
meses se mantendr en esa cantidad.
Concretos Supermix S.A. es una organizacin lder y referente, con
operaciones en los principales proyectos de infraestructura a nivel
nacional; siendo considerados socios estratgicos y la mejor opcin
para los clientes. Las operaciones realizadas por Supermix son
respetuosas con el medio Ambiente y Seguras para con sus
colaboradores.
Supermix es una empresa lder en la produccin y comercializacin
de concreto pre-mezclado, agregados para la construccin,
productos prefabricados de concreto, otros productos y servicios
8

del sector de la construccin. El cual busca la excelencia a travs
de:
Cumplimiento de las obligaciones.
Dedicacin al trabajo.
Prudencia en la administracin de los recursos.
Cultura de xito.
Orientacin a la persona.
Responsabilidad social.
Enfoque en el cliente.
Eficaz toma de decisiones.
Integridad.
Innovacin.

9

Flujograma de Proceso de Produccin de Concreto
premezclado Supermix S.A..

















2.2. FILOSOFA DEL JUST IN TIME.
El mtodo justo a tiempo. Segn Onsimo Alvarez Moro
1
el JIT es
una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel
posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el
momento necesario para completar el proceso productivo.

1
ALVAREZ MORO, Onsimo . 2010. El blog Salmn Economa y Finanzas en su color natural.
Management. <http://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time> (Recuperado el
28/10/2012). (Pagina 8).
RECEPCIN DE MATERIAS
PRIMAS
Almacenamiento de Cemento y
Aditivo.
(En lugar seco y cubierto de la lluvia).
Almacenamiento de
agregados.
(Al Aire Libre)
Carguo de materias primas a las
balanzas de peso. (2 min).
Ingreso de Mixer al Chute para carguo
de materias primas. (8 min.)
Mixer se coloca en el balcn para
regular el concreto. (5 min).
Mixer transporta el concreto
premezclado al punto de entrega (Al
Cliente).

10

El JIT es un sistema de gestin de inventarios que se desarroll en
Japn en los aos 1980 con el fabricante de automviles, Toyota,
como la estrella de este proceso productivo. No tard mucho verlo
extendido en Japn y, como en esos tiempos las grandes
empresas tenan mucha competencia y muchos gastos y la
necesidad de reducir estos, estas prcticas se extendieron
rpidamente ms lejos.
Es importante estar muy organizado para evitar fallos,
suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o
suministros para completar el paso productivo.
2.2.1. DEFINICIN DE JUST IN TIME.
Just in time (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo".
Es una filosofa que define la forma en que debera
optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la
lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a
medida que son necesarios.
Edward Hay
2
afirma que el JIT no es un medio para
conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino
que es una filosofa de produccin que se orienta a
la demanda.
Aquilano Chase
3
(1995), la ventaja competitiva ganada
deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no

2
HAY, Edward. 1992. La Tcnica Japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Colombia.
Norma S.A. (Pgina 9).
3
CHASE, Aquilano. 1995. Direccin y Administracin de la produccin y de las Operaciones.
Mxico. Sexta Edicin. Mc Graw Hill. (Pgina 10).
11

producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos.
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la
reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor)
es decir todo lo que implique sub-utilizacin en un sistema
desde compras hasta produccin. Existen muchas formas de
reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en
el control fsico del material para ubicar el desperdicio y,
finalmente, forzar su eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo
4
es producir un artculo en
el momento que es requerido para que este sea vendido o
utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso
de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se
controlan en forma estricta no slo los niveles totales de
inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las
clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as
como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas
slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de
cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin
subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la
lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se
deje en la lnea una cantidad igual.
2.2.1.1. LOS 4 PILARES DEL JIT.
Segn el Dr. Mauricio Lefcovich
5
los cuatro pilares
del JIT son:

4
Just In Time JIT. Nociones Bsicas
<http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/justoatiempo2> (Recuperado el
28/10/2012). (Pgina 10).
5
Dr. LEFCOVICH, Mauricio. Consultor en Administracin de Operaciones y Estrategia de
Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reduccin de Costos y
Satisfaccin del Consumidor. <http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/justintime.htm>
(Recuperado el 28/10/2012). (Pgina 11 12).
12

a) Atacar los problemas fundamentales. El JIT
sostiene que tiene muy poco sentido enmascarar
los principales problemas como los cuellos de
botella de la capacidad o proveedores de baja
calidad. Es mucho mejor resolver estos
problemas fundamentales y evitar un estilo de
direccin tipo apaga incendios.

b) Eliminar los desperdicios (mudas). Entre los
siete
Desperdicios clsicos tenemos:
Sobreproduccin
Exceso de inventarios
Movimientos innecesarios
Transporte interno
Fallas de calidad y labores de
reprocesamiento y ajustes
Tiempos de espera.
Fallas de diseo en los procesos
El JIT subraya que hay que eliminar estas
actividades para mejorar el funcionamiento
global de la empresa.

c) Buscar la simplicidad. Cualquier enfoque que se
adopte debe ser simple si se quiere ser eficaz.
Los enfoques anteriores para la gestin de la
fabricacin se basaban en una gestin compleja
para un sistema de fabricacin complejo. En
cambio, una aplicacin Just in Time simplifica
el flujo de materiales y luego superpone un
control simple.

13

d) Disear sistemas eficaces de identificacin de
problemas. Para solucionar los problemas, stos
deben ser previamente identificados, en tiempo y
forma. El JIT incluye mecanismos que permiten
detectar a tiempo dichos problemas, siendo el
SPC (Control Estadstico de Procesos) y la
utilizacin del Kanban las mejores herramientas.
Figura N 01: Los Cuatro Pilares del JIT.
2.2.2. IMPLANTACIN DEL JIT.
La implantacin del JIT
6
se puede dividir en cinco fases.
2.2.2.1. Primera Fase: Cmo poner el sistema en
Marcha?.
Esta primera fase establece la base sobre la cual se
construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un
cambio en la actitud de la empresa, y esta primera
fase ser determinante para conseguirlo. Para ello
ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.

6
CHICAZA B, Edwing Hernn Teoras JIT. <http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-
jit/teorias-jit.shtml> (Recuperado el 29/10/2012). (Pgina 12 16).
14

Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
2.2.2.2. Fase 2: Mentalizacin, clave del xito.
Esta fase implica la educacin de todo el personal.
Se le ha llamado clave del xito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la
aplicacin resultante podra tener muchas
dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos
objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la
filosofa del JIT y su aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que
los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT
en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin
con la formacin. Educacin significa ofrecer una
visin ms amplia, describir cmo encajan los
elementos entre s. La formacin, en cambio,
consiste en proporcionar un conocimiento detallado
de un aspecto determinado.
2.2.2.3. Fase 3: Mejorar los Procesos.
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el
entorno adecuado para una puesta en prctica
satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a
cambios fsicos del proceso de fabricacin que
mejorarn el flujo de trabajo.
15

Los cambios de proceso tienen tres formas
principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las
mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda
en cambiar una mquina para que pueda procesar
otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se
utilizan herramientas como el SMED
7
(cambio rpido
de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo
es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la
mquina no produce nada, de modo que los tiempos
de preparacin largos disminuyen el rendimiento de
la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es,
ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que,
con un tiempo de preparacin largo, no resulta
econmico producir lotes pequeos. Con los lotes
grandes llegan los inconvenientes del alargamiento
de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles
de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias
en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son
cada vez ms problemticas. La reduccin de los
stocks de seguridad significa que si una mquina
sufre una avera, les faltar material a las mquinas
siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin

7
En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de
herramienta en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general
cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de
ah la frase single minute. (Pgina 20).
16

JIT deber incluir un programa
de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se
puede conseguir delegando a los operarios la
responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin
puede mejorar sustituyendo la disposicin ms
tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma
de U). De esta forma el trabajo puede fluir
rpidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reducindose as considerablemente los
plazos de fabricacin.
2.2.2.4. Fase Cuatro: Mejoras en el Control.
La forma en que se controle el sistema de
fabricacin determinar los resultados globales de la
aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la
simplicidad proporciona la base del esfuerzo por
mejorar el mecanismo de control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de
sugerencias, etc.).
2.2.2.5. Fase Cinco: Relacin Cliente Proveedor.
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT.
Hasta ahora se han descrito los cambios internos
cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin.
Para poder continuar el proceso de mejora se debe
integrar a los proveedores externos y a
los clientes externos.
17

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con
parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT
con los proveedores y los clientes, y los cambios que
hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a
criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la
calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a
tiempo, con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente.
2.2.3. VENTAJAS DEL JUST IN TIME.
El JIT trae muchas ventajas
8
, que incluyen los siguientes:
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los
pasos de la lnea productiva y, como consecuencia, los
costos de mantener inventarios ms altos, costos de
compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana
con los suministradores.
Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a
lo largo del ao, que permitirn a los suministradores
planearse mejor y ofrecer mejores precios.
El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.
2.2.4. DESVENTAJAS DEL JUST IN TIME.
Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus
inconvenientes, que incluyen los siguientes:

8
ALVAREZ MORO, Onsimo . 2010. El blog Salmn Economa y Finanzas en su color natural.
Management. <http://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time> (Recuperado el
29/10/2012). (Pgina 16).
18

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por
falta de suministros, que pueden causar retrasos y
suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos
negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si
las compras son de bajas cantidades aunque,
dependiendo de la relacin con el suministrador, esta
desventaja se puede mitigar.
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de
suministrador.
2.2.5. IMPORTANCIA DEL JUST IN TIME.
El Just In Time permite a las empresas la reduccin de
costos de produccin, costos de materia prima, transporte,
etc. a la vez cumpliendo con las necesidades del cliente.
La filosofa JIT, exige un cambio completo en cuanto a la
cultura del empleado de la empresa as como esta en
general, creando un ambiente de trabajo y a la vez logrando
que el operario se sienta comprometido en cumplir con las
reglas y nuevas metodologas con el propsito de cumplir y
lograr la mejora. A fin de que el operario trabaje a un 100%,
que trabajen a su pleno potencial, las altas gerencias
generan un serie de incentivos, tomar en cuenta sus
opiniones, hacerlos sentir a la vez una parte totalmente
fundamental de la empresa (socios); esto hace que ellos se
sientan ms seguros, familiarizados y con un nivel mayor de
confianza dentro de la empresa.

19

2.3. ORGANIZACIN.
Para comprender el trmino de Organizacin es preciso buscar
trminos que sean desarrollados por personas relevantes al tema
9
.
Peter Senge define una Organizacin como aquella en la que los
individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los
resultados que realmente desean. Aqu las nuevas formas y
patrones de pensamiento son experimentados, en donde las
personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un
todo.
Davis Gavin postula que en la organizacin existe la capacidad de
crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y
formas de hacer sobre la base de un nuevo conocimiento.
Bob Garrat dice que las organizaciones crean un clima de trabajo
donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de
forma consciente de su trabajo. Esto a su vez lo hace capaz de
mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de
manera tal que pueda ser utilizado por la organizacin y que este
conocimiento pueda ser transformado constantemente.
Segn Ikujiro Nonaka esta manera de crear nuevo conocimiento
en las organizaciones y compartirlo no es una mera actividad sino
ms bien una forma de comportarse, una forma de ser o actuar en
donde todos los individuos son trabajadores del conocimiento.
Por ltimo, Chun Wei Choo define la organizacin como aquella
que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin de
conocimiento y la toma de decisiones.
Segn Idalberto Chiavenato
10
la palabra organizacin puede tener
varios significados:

9
RODRGUEZ, Elizabeth. Concepto de organizacin inteligente segn varios autores (en lnea) <
http://gerenciactual.blogspot.com/2009/08/concepto-de-organizacion-inteligente.html> (consultado
el 30/10/2012). (Pgina 18 19).

20

a) Organizacin como una entidad social. Es la organizacin social
dirigida hacia objetivos especficos y esta deliberadamente
estructurada. La organizacin es una entidad social porque est
constituida por personas. Esta dirigida hacia objetivos por el
hecho que est diseada para alcanzar resultados, como
generar ganancias (empresas en general) o proporcionar
satisfaccin social (clubes), entre otros. Esta estructura
voluntariamente y por el hecho de que el trabajo est dividido y
su desempeo se atribuye a los miembros de la organizacin.
Desde este punto de vista puede visualizarse de dos formas:
Organizacin Formal. Es la organizacin basada en un divisin
del trabajo racional que especializada a rganos y personas en
determinadas actividades. Es la organizacin que est
planeada y definida en el organigrama, autorizada por la
direccin y comunicada, a todos por medio de los manuales de
la organizacin.
Organizacin Informal. Es la organizacin que surge
espontanea y naturalmente entre las personas que ocupan
cargos en la organizacin formal a partir de las relaciones
humanas. Se forma a partir de las relaciones de amistad.
b) Organizacin como funcin administrativa parte integrante del
proceso administrativo. Es este sentido, organizacin significa el
hecho de organizar, estructurar e integrar los recursos y rganos
involucrados en su administracin, as como establecer sus
atribuciones y las relaciones entre ellos. Entonces organizar
consiste en:
Determinar las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos planeados (especializacin).

10
CHIAVENATO, Idalberto. 2007. Introduccin a la teora general de la administracin. Sptima
Edicin. Mc GrawHill. Pg. 148. (Pgina 19-21).
21

Agrupar las actividades en una estructura lgica
(departamentalizacin).
Designar las actividades a las personas especficas (puestos y
tareas).
2.3.1. AMPLITUD DE LA ORGANIZACIN.
La organizacin puede estructurarse en tres niveles
diferentes:
a) Organizacin global. Es la organizacin que abarca a la
empresa en su totalidad. Es el diseo organizacional que
puede asumir tres tipos: la organizacin lineal, funcional
y el tipo de lnea staff.
b) Organizacin departamental. Es la organizacin que
abarca cada departamento de la empresa. En el llamado
diseo departamental o departamentalizacin.
c) Organizacin operacional. Es la organizacin que se
enfoca en cada tarea actividad u operacin. Es el
llamado diseo de los puestos o tareas.
Figura N 02. La funcin de organizar dentro del proceso administrativo.








Fuente: Imagen extrada del libro de Idalberto Chiavenato Introduccin a la teora
general de la Administracin.
Planear
Organizar
Dividir el trabajo.
Agrupar las actividades en
una estructura lgica.
Designar a las personas
para su ejecucin.
Designar los recursos.
Coordinar esfuerzos.
Controlar Dirigir
22

Segn William Mendoza
11
la organizacin es la segunda fase
del proceso administrativo. A travs de ella el sistema
establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para
su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se
establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se
definen las funciones, los deberes y las dependencias de las
personas o grupos de personas. Fayol (1972), define la
organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo de
elementos necesarios para su funcionamiento a travs de
operaciones tpicas a saber, las funciones tcnicas,
financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa. Melinkoff (1987), con relacin al ttulo del
escrito la define como el proceso administrativo a travs del
cual se crea la estructura orgnica de la institucin, se
determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que
corresponden a los objetivos trazados previamente en el
proceso de planificacin u elaboracin del nivel corporativo
estratgico(misin, visin, objetivos corporativos, metas y
mecanismos de medida u actuacin).
2.3.2. EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN.
El proceso de organizar
12
busca establecer la estructura
orgnica ms eficiente y eficaz, utilizando los principios
cientficos de la administracin. Una buena organizacin
debe satisfacer, adems, la necesidad objetiva de que cada
trabajador conozca y realice su funcin dentro del organismo
con el mnimo de esfuerzo, el menor costo y el mximo
rendimiento. En ese sentido los pasos esenciales en el
proceso de organizar son:

11
MENDOZA, William. La organizacin como fase del proceso administrativo. (Pgina 21 - 22).
12
CASTILLO, LEl PES. En sntesis. Revista de planificacin estratgica. Caracas. (1992).
(Pgina 22 23).
23

a. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias
para alcanzar los objetivos principales de la organizacin.
b. Preparar el organigrama funcional de la organizacin que
muestre las distintas actividades o funciones a realizar por
la institucin.
c. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en
trminos de la descripcin de las diferentes clases de
cargos que existirn dentro de la organizacin.
d. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
e. Preparar el manual de la organizacin y el manual
descriptivo de las clases de cargos, con las funciones,
tareas y actividades a realizar por las personas que los
ocupen.
f. Preparar el manual de normas y procedimientos para la
ejecucin de las actividades a realizar por las personas que
ocupen los cargos.
g. Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios
para la ejecucin de las actividades.
h. Conseguir y acondicionar el rea fsica para los
funcionamientos de la organizacin.

2.3.3 LAS HERRAMIENTAS O INSTRUMENTOS
METODOLGICOS DE LA ORGANIZACIN.
Los principales instrumentos metodolgicos
13
de la
Organizacin son los organigramas y manuales.
2.3.3.1. Los organigramas.
Un organigrama es la representacin grfica que
muestra como estn relacionadas las diferentes
unidades de la estructura interna de una institucin

13
KOONTZ, O. (1972). Curso de Administracin Moderna. Mc Graw Hill. Mxico. Pgina 30.

24

o empresa. Est permite conocer la ubicacin que
se da de los distintos departamentos, secciones,
oficinas, etc., que conforman la institucin. El
organigrama describe grficamente la divisin del
trabajo que se establecer y la relacin que se dar
entre las distintas reas de actividades, a travs, de
lneas que representan los canales de supervisin
coordinacin y/o comunicacin que existir en la
institucin.
2.3.3.1.2 Ventajas de los organigramas:
a. Muestran la posicin de cada
departamento en la estructura interna
de la organizacin.
b. Sealan la interrelacin o enlace que
debe existir entre cada departamento y
seccin de la organizacin.
c. Facilitan los procedimientos con los
que trabaja la organizacin, direccin y
control.
d. Dejan claramente definidas las lneas
de mando y de responsabilidad de la
organizacin.
e. Muestran el organismo asesor y
aquellos otros con los que se
establecen las coordinaciones dentro
de la organizacin.
2.3.3.2. Los manuales administrativos.
El manual administrativo es un documento que
incluye en forma sistematizada las actividades a ser
cumplidas por los miembros de la organizacin y la
forma en que las mismas deben ser realizadas. El
25

propsito fundamental de los manuales es el de
sistematizar las funciones y operaciones que realiza
la organizacin, as como instruir al personal sobre
los objetivos, polticas, funciones, autoridad, normas,
procedimientos u otros aspectos de la institucin.
2.4. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.
El plan maestro de produccin es un vnculo entre las estrategias
generales de la empresa y los planes tcticos con los que esta
puede alcanzar sus metas. El PMP provee informacin esencial
para diversas reas funcionales como: operaciones, marketing y
finanzas.
Normalmente abreviado con sus siglas en ingls MPS
14
, el
programa maestro de produccin es un plan que determina la
cantidad de tems a producir y en qu tiempo. Los documentos de
esta seccin incluyen sus aspectos generales, su comparacin con
otras herramientas y una forma de lograr su optimizacin.
2.4.1. PROCESO DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.
Segn Lugo Arana
15
, El Plan Maestro de Produccin (PMP)
es el programa de planeacin y control ms importante en
un negocio y constituye el insumo principal para la
planeacin de requerimientos de materiales.
Establece el volumen final de cada producto que se va a
terminar cada semana del horizonte de produccin a corto
plazo. Los productos finales son productos terminados o
componentes embarcados como productos finales. El PMP
es un plan de produccin futura de los artculos finales

14
Revista VirtualPro. Procesos Industriales. Programa Maestro de Produccin. Pg. 16.
<http://www.revistavirtualpro.com/revista/index.php?ed=2010-09-01&pag=16> (Recuperado el
01/11/2012). (Pgina 25).
15
ARANA LUGO, Alejandra. Programa Maestro de Produccin. Instituto Tecnolgico de
Tijuana. 2010. (Pgina 25).
26

durante un horizonte de planeacin a corto plazo que por lo
general abarca de unas cuantas semanas hasta varios
meses.
2.4.2. FUNCIONES DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.
Concretar el pronstico o plan de produccin en unidades
de productos terminados.
Ser el enlace entre la planeacin en el largo plazo y la
programacin
Permitir la coordinacin entre ventas y produccin.
2.4.3. DESARROLLO DE UN PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIN.
Para elaborar el Plan Maestro de Produccin, se requiere
tener el conocimiento de los pedidos de los clientes, los
pronsticos, el estado de inventarios y la capacidad de
produccin; con esta informacin se puede elaborar el PMP.
Los primero que deben de hacer los programadores es
estimar la demanda total de productos de todas las fuentes.
2.4.4. IMPLEMENTACIN DEL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIN.
Las empresas deben trabajar con planes sobre productos
especficos. Al resultado de esta desagregacin es el Plan
Maestro de la Produccin
16
(PMP). El cual nos debe
especificar las cantidades y fechas de produccin en
relacin a productos especficos; las cantidades y las fechas
en relacin a los componentes comprados o realizados; la
secuenciacin de trabajos o pedidos individuales; la

16
COMPANYS PASCUAL, Ramn. Planificacin y programacin de la produccin. Edit. Boixareu.
(Pgina 26 27).
27

asignacin a corto plazo de los recursos a operaciones
individuales.
Se puede definir el Plan Maestro de la Produccin como un
plan detallado que establece cuantos productos finales se
tienen que producir y en que periodo de tiempo. Debe
contener las necesidades netas de fabricacin, lo cual
implica que de las necesidades de productos tenemos que
descontar los productos que ya estn fabricados y que se
encuentran disponibles en inventarios, y en curso de
fabricacin.
El plan maestro de produccin es un plan de produccin
futura de los artculos finales durante un horizonte de
planeacin a corto plazo que, por lo general, abarca de unas
cuantas semanas a varios meses.
El PMP establece el volumen final de cada producto que se
va a terminar cada semana del horizonte de produccin a
corto plazo. Los productos finales son productos terminados
o componentes embarcados como productos finales. Los
productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse
en inventario. Los gerentes de operaciones se renen
semanalmente para revisar los pronsticos del mercado, los
pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de
instalaciones y la informacin de capacidad, de manera que
puedan desarrollarse los programas maestros de
produccin.
El Plan Maestro de la Produccin
17
va a facilitar el
cumplimiento del plan agregado de produccin y por tanto el
plan de produccin a largo plazo, siempre que se cumplan
los siguientes requisitos para su obtencin:

17
GAITHER, Norman. Administracin de produccin y operaciones. Edit. Thomson. Octava
edicin. (Pgina 27 28).
28

Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan
Maestro de la Produccin deben coincidir con las
correspondientes del plan agregado.
La desagregacin debe ser eficiente, lo que implica que:
La descomposicin de las familias se tiene que realizar a
partir del mix de productos que la forman.
Dimensionamiento y periodificacin de los lotes del Plan
Maestro de Produccin con criterios de carcter
econmico, buscando aquella que haga mnimos los
costes totales.
Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de
los periodos, ya que indicara retrasos en los pedidos, a
no ser que sean retrasos voluntarios (va de acuerdo a la
poltica de la empresa).
2.4.5. VARIABLES Y REAS QUE INTERVIENEN EN LA
ELABORACIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.
Todo el procedimiento de elaboracin del Plan Maestro de
Produccin constituye una plataforma bsica para la
Administracin de la Produccin. Durante su desarrollo se
plantean las siguientes variables:
Los objetivos perseguidos.
Los estndares conocidos o estimados.
La actividad de la fbrica.
Dimensin de todos los recursos que se pondrn en
juego.
Todos los datos resultantes, que ordenados y sistematizados
dan lugar a los planes de produccin, son los que sirven de
base de comparacin durante la etapa de control. Todos los
desvos sern evaluados e incorporados a los sistemas de
29

informacin de la empresa y, a su vez, realimentarn el ciclo
siguiente de programacin y control.
Quin provee la Informacin esencial para la realizacin del
Plan Maestro de Produccin?
Ingeniera: Desarrollo de nuevos productos, cambios en
los productos y su impacto en los recursos, estndares de
equipos y mano de obra.
Finanzas: Costos situacin financiera de la empresa.
Recursos Humanos: Condiciones del mercado del trabajo,
capacidad disponible para programas de entrenamiento.
Produccin: Capacidad real de produccin de los equipos,
productividad de la mano de obra, supervisin disponible
y necesarias y planes de renovacin de equipos.
Comercializacin: Pronsticos de ventas, condiciones
econmicas del mercado y comportamiento de la
competencia.
Materiales: Disponibilidad de materias primas, niveles
actuales de inventarios, disponibilidad y capacidad de los
contratistas y disponibilidad de almacenamiento.
2.4.6. OBJETIVOS DEL PROGRAMA MAESTRO DE
PRODUCCIN.
El plan maestro de produccin toma la capacidad de
produccin a corto plazo, determinada por el plan agregado
y la asigna a pedidos de produccin finales. Los objetivos de
programa maestro de la produccin son dos:
Programar productos finales para que se terminen con
rapidez y cuando se haya comprometido ante los clientes.
Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de
productos, de manera que la capacidad de produccin se
utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de produccin.
30


31

2.5. INVENTARIOS.
Inventarios
18
son bienes tangibles que se tienen para la venta en el
curso ordinario del negocio o paras ser consumidos en
la produccin de bienes o servicios para su
posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems
de las materias
primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas
para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser
consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o
en la prestacin de servicios; empaques, envases y los
inventarios en trnsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes
o servicios; de aqu la importancia del manejo del inventario por
parte de la misma. Este manejo contable permitir a la
empresa mantener el control oportunamente, as como tambin
conocer al final del perodo contable un estado confiable de la
situacin econmica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente
que estn listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que
posee una empresa en el almacn valorada al costo de adquisicin,
para la venta o actividades productivas.
2.5.1. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS.
Una buena administracin de inventarios debe proveer los
materiales y suministros que las operaciones vayan
requiriendo, y al mismo tiempo minimizar la inversin de
inventarios, las prdidas como consecuencia de la cada en
desuso de ciertos materiales, stocks deteriorados y prdidas
de ventas al no contar con un nivel adecuado de existencias.

18
REDONDO. Curso Prctico de Contabilidad General y Superior. Tomo I. Editorial
Hispanoamericana. (Pgina 30).
32

2.5.2. TIPOS DE INVENTARIOS.
Existencias de Materias Primas.
Existencias de Productos en Proceso.
Existencias de Productos Acabados.
2.5.3. PRINCIPALES VARIABLES QUE AFECTAN AL NIVEL DE
INVENTARIOS.
Nivel de ventas y durabilidad o perecibilidad del producto
(especialmente al nivel de existencia de productos
acabados).
Perodo y naturaleza tcnica del proceso de produccin
(especialmente al nivel de existencia de productos
acabados).
Eficiencia en la programacin de compras y confiabilidad
de las fuentes de abastecimiento (especialmente al nivel
de existencias de materias primas).
2.5.4. RAZONES PARA MANTENER UN INVENTARIO.
Segn Hermes Cruz Rodriguez
19
las principales razones para
mantener un inventario son las siguientes:
Proteccin contra la incertidumbre, como :
La demanda.
El tiempo de entrega.
Tiempo de consumo.
Cambios de programa.
Nivel de servicio al Cliente.
Para permitir la produccin o la compra bajo condiciones
econmicas ventajosas.
Para cubrir cambios en la oferta y la demanda.

19
Ing. CRUZ RODRIGUEZ, Hermes. Manejo y Control de Inventarios.
<http://www.slideshare.net/jhaltuzarra/manejo-y-control-de-inventarios#btnNext> (recuperado el
01/11/2012). (Pgina 38).

33

Para mantener el trnsito.
2.5.5. IMPORTANCIA DE LOS INVENTARIOS.
La administracin de inventario, en general, se centra en
cuatro aspectos bsicos:
Cuntas unidades deberan ordenarse o producirse en un
momento dado.
En qu momento deberan ordenarse o producirse el
inventario.
Que artculos del inventario merecen
una atencin especial.
Puede uno protegerse contra los cambios en los costos
de los artculos del inventario.
El inventario permite ganar tiempo ya que ni la produccin ni
la entrega pueden ser instantnea, se debe contar con
existencia del producto a las cuales se puede recurrir
rpidamente para que la venta real no tenga que esperar
hasta que termine el cargo proceso de produccin.
Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no
satisface la demanda del cliente s ira con la competencia,
esto hace que la empresa no solo almacene inventario
suficiente para satisfacer la demanda que se espera, sino
una cantidad adicional para satisfacer la demanda
inesperada.
El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la
falta de continuidad en el proceso de produccin. Adems de
ser una proteccin contra los aumentos de precios y contra
la escasez de materia prima.
Si la empresa provee un significativo aumento de precio en
las materias primas bsicas, tendr que pensar en
34

almacenar una cantidad suficiente al precio ms bajo que
predomine en el mercado, esto tiene como consecuencia
una continuacin normal de las operaciones y una buena
destreza de inventario.

35

CAPTULO III
ANLISIS E INTERPRETACIN DEL CASO
Se realiza el aanlisis e interpretacin de los resultados obtenidos de las
encuestas aplicadas a los empleados de la Empresa Concretos Supermix
S.A. Sucursal - Cusco.
3.1. FILOSOFA DEL JUST IN TIME.
Usted tiene algn conocimiento de la filosofa del Just in Time o
de que se trata?

INTERPRETACIN.
Del Total de encuestados un 77% indica que si tienen algn
conocimiento acerca de lo que es la Filosofa del Just Un Time o
por lo menos sabes de qu se trata y hay un 23% que indica que
no, por lo tanto se llega a la conclusin que es necesario elaborar
un programa de capacitacin acerca del tema.
a) SI B) NO
Series1 77% 23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Usted tiene algn conocimiento de la filosofa del
Just in Time o de que se trata?
36

Para usted la aplicacin correcta de la filosofa del Just In Time
influir a mejorar los despachos de concreto premezclado?

INTERPRETACIN.
Del total de los encuestados el 54% nos muestra que la aplicacin
correcta de la Filosofa del Just In Time si influira a mejorar los
despachos de concreto premezclado y un 46% nos indica que no,
el cual lleva a la conclusin de que es necesario que se pueda
implementar no solo esta filosofa sino tambin poder ver otras
alternativas para que los despachos puedan llegar a tiempo al
punto de entrega.

a) SI b) NO
Series1 54% 46%
42%
44%
46%
48%
50%
52%
54%
56%
Para usted la aplicacin correcta de la filosofa
del Just In Time influir a mejorar los despachos
de concreto premezclado?
37

Cree usted que la Filosofa del Just In Time le dar a la empresa
una ventaja competitiva frente a las dems empresas de concreto
premezclado?

INTERPRETACIN.
Del total de los encuestados un 62% nos indica que la Filosofa del
Just In Time le dara una ventaja competitiva frente a las dems
empresas Concreteras y un 38% indica que no. Por lo tanto se
llega a la conclusin de que es de suma importancia que se logre
esa ventaja competitiva ya que de esa manera la empresa podr
entregar al mercado el producto que ofrece.

a) SI b) NO
Series1 62% 38%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Cree usted que la Filosofa del Just In Time le
dar a la empresa una ventaja competitiva frente
a las dems empresas de concreto premezclado?
38

Cree usted que para el proceso de produccin es importante que
se mantenga un mantenimiento preventivo de las maquinarias y as
evitar contratiempos?

INTERPRETACIN.
Del 100% de empleados encuestados, un 77% nos indica que el
mantenimiento preventivo es importante antes, durante y despus
del proceso productivo ya que de esta manera se evitaran
contratiempos y al momento de empezar una actividad productiva
las maquinarias estarn aptas y sin fallas mecnicas, en cambio un
23 % nos indica que no y que el mantenimiento preventivo se
debera realizar una vez que se acabe produccin.
a) SI b) NO
Series1 77% 23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Cree usted que para el proceso de produccin es
importante que se mantenga un mantenimiento
preventivo de las maquinarias y as evitar
contratiempos?
39

3.2. ORGANIZACIN.
La empresa cuenta con herramientas o instrumentos de gestin
administrativa?

INTERPRETACIN.
Del 100% de encuestados un 77% indica que si existen
herramientas e instrumentos de gestin administrativa, mientras un
23% indica que no se cuenta con ningn instrumento de gestin
administrativa y si la hay nunca se los dieron.

a) SI B) NO
Series1 77% 23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
La empresa cuenta con herramientas o instrumentos
de gestin administrativa?
40

Dentro de la empresa que herramientas o instrumentos se usan
para la organizacin?

INTERPRETACIN.
Del total de encuestados un 0% indican que los organigramas no
son usados, un 38% indica que se usan los manuales
administrativos y el 62% indica que no se usa ninguna herramienta
o instrumento para la organizacin, por el cual se llega a la
conclusin de que es sumamente necesario que la empresa de a
conocer su organigrama porque si lo tiene y que los manuales
administrativos deberan ser distribuidos a cada personal al
momento de su ingreso a la empresa.

a) Organigramas
b) Manuales
Administrativos
c) Ninguno
Series1 0% 38% 62%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Dentro de la empresa que herramientas o
instrumentos se usan para la organizacin?
41

En la empresa se realiza el proceso de la organizacin?

INTERPRETACIN.
Del total de encuestados un 31% indica que si se realiza el proceso
de la Organizacin, un 46% indica que no y el 23% restante indica
que se realiza a veces, el cual lleva a la conclusin de que el
personal no tiene muy bien identificado sus funciones y que el
trabajo de cada personal no est siendo el que debera de ser.

a) SI b) NO c) A veces
Series1 31% 46% 23%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
En la empresa se realiza el proceso de la
organizacin?
42

3.3. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.
La empresa cuenta con un plan maestro de produccin?

INTERPRETACIN.
Del 100% de encuestados, el 23% indica que si se cuenta con plan
maestro de produccin y el 77% indica que no se cuenta con dicho
plan. Por lo tanto ese sera una de las principales causas por el
cual la empresa no puede llegar a tiempo a los despachos de
concreto premezclado.

a) SI b) NO
Series1 23% 77%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
La empresa cuenta con un plan maestro de
produccin?
43

Cree usted que la empresa debera contar con un plan maestro
de produccin?

INTERPRETACIN.
Del total de encuestados el 25% indica que si se debe contar con
un plan maestro de produccin porque de esta manera la empresa
podra lograr sus objetivos de la mano de sus estrategias, y el 15%
indica que no es necesario que se cuente con un plan maestro de
produccin porque no sera muy til para los despachos.

a) SI b) NO
Series1 85% 15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Cree usted que la empresa debera contar con un
plan maestro de produccin?
44

Cree usted que la implementacin de un plan maestro de
produccin ayudar a la empresa a cumplir con sus objetivos y a la
vez cumplir con la demanda que se tiene?

INTERPRETACIN.
Un 85% indica que el plan maestro de produccin si ayudara a
cumplir con los objetivos planteados ya que de esta manera se
cumplira con los plazos establecidos que exigen los clientes, y un
15% indica que no ayudara a la empresa porque no es necesario
para los despachos.

a) SI b) NO
Series1 85% 15%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Cree usted que la implementacin de un plan
maestro de produccin ayudar a la empresa a
cumplir con sus objetivos y a la vez cumplir con
la demanda que se tiene?
45

Para usted la participacin de todas las reas de la empresa es
necesaria para que se elabor un buen plan maestro de
produccin?

INTERPRETACIN.
De todos los encuestados un 54% indica que si es necesario que
participen todas las reas que componen la empresa y que estas
se involucren para que se elabore un buen plan maestro de
produccin porque ayudara a la empresa a lograr sus objetivos, y
un 46% indican que no es necesario la participacin de todas las
reas de la empresa.

a) SI b) NO
Series1 54% 46%
42%
44%
46%
48%
50%
52%
54%
56%
Para usted la participacin de todas las reas
de la empresa es necesario para que se elabor
un buen plan maestro de produccin?
46

Usted cree que la elaboracin de un plan maestro de produccin
evitar a que los proveedores no cumplan con sus entregas y a la
vez la empresa no se retrase en su produccin?

INTERPRETACIN.
Del 100% de los encuestados un 62% indica que si evitara a que
lo proveedores no les fallen especialmente en las entregas de
cemento, ya que de esta manera se tendr una buena
comunicacin entre el proveedor y la empresa, mientras que un
38% indica que no es necesario que los proveedores sean
incluidos en la elaboracin del plan maestro de produccin.

a) SI b) NO
Series1 62% 38%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Usted cree que la elaboracin de un plan
maestro de produccin evitar a que los
proveedores no cumplan con sus entregas y a la
vez la empresa no se retrase en su produccin?
47

3.4. INVENTARIOS.
En la empresa se tiene un buen manejo de los inventarios?

INTERPRETACIN.
Del total de encuestados un 38% indica que si se tiene un buen
manejo de los inventarios, un 31% indica que no y el 31% indica
que solo a veces, por lo tanto se llega a la conclusin de que el
manejo de los inventarios no se est llevando adecuadamente lo
cual sera una causa por el cual los despachos no estn llegando
justo a tiempo.

a) SI b) NO c) A veces
Series1 38% 31% 31%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
En la empresa se tiene un buen manejo de los
inventarios?
48

Dentro de la empresa se tiene suficiente inventario para dar
soporte a las operaciones?

INTERPRETACIN.
Del total de encuestados el 31% indica que si se tiene lo suficiente
para poder dar soporte a las operaciones, otro 31% indica que no
se tiene lo suficiente para poder dar soporte a las operaciones y un
38% indica que solo a veces se tiene lo suficiente para dar soporte
a las operaciones, lo cual nos muestra que los inventarios no estn
siendo bien administrados.
a) SI b) NO c) A VECES
Series1 31% 31% 38%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Dentro de la empresa se tiene suficiente
inventario para dar soporte a las operaciones?
49

Cree usted que el buen manejo de los inventarios ayudar a la
empresa a cumplir con la demanda que se tiene?

INTERPRETACIN.
Un 85% de los encuestados indica que si ayudara a la empresa a
cumplir con la demanda que se tiene porque de esta manera se
tendra un buen control de los insumos y a la vez ayudara a que
las programaciones en los despachos se hagan de acuerdo a lo
que se tiene en planta. Por otra parte un 15% indica que no es
necesario para cumplir con la demanda que se tiene.

a) SI b) NO
Series1 85% 15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Cree usted que el buen manejo de los
inventarios ayudar a la empresa a cumplir con la
demanda que se tiene?
50

A su punto de vista es importante que una empresa tenga un
buen manejo de los inventarios?

INTERPRETACIN.
Del total de encuestados el 100% indica que si es muy importante
que una empresa tenga un buen manejo de los inventario porque
de esta manera se podr saber con exactitud qu es lo que se
tiene para producir y cul es el valor que se tiene econmicamente
en los insumos.

a) SI b) NO
Series1 100% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
A su punto de vista es importante que una
empresa tenga un buen manejo de los
inventarios?

51

CAPTULO IV
PROPUESTA DE SOLUCIN AL PROBLEMA
Para que los despachos de concreto premezclado de Concretos Supermix
S.A. Sucursal Cusco, lleguen a tiempo a los puntos de entrega sin
ninguna dificultad, y cumpliendo con los plazos establecidos al momento
de la programacin es necesario que la Filosofa del Just In Time sea
implementado dentro de la empresa, y, a la vez teniendo un buen manejo
de las variables que esta filosofa trae consigo, tales como la
Organizacin a todo nivel, el desarrollo y la implementacin del Plan
Maestro de Produccin y el manejo adecuado de los Inventarios de
Insumos y/o bienes que se tiene para que de esta manera se cumplan
con las programaciones que se hacen por da y que el cliente se sienta
satisfecho con lo que la empresa ofrece calidad, seguridad y entregas a
tiempo.
4.1. OBJETIVO.
No incurrir en faltas ni penalidades impuestas por parte de los
clientes a causa de incumplimientos en tiempos y entregas, para
as de esta manera afianzar a Concretos Supermix S.A. Sucursal
Cusco, como la mejor empresa en la produccin de concreto
premezclado en la ciudad del Cusco y cumpliendo con los
estndares de calidad que se exige y que a la vez la empresa
ofrece al consumidor.
4.2. PROPUESTA GENERAL.
Una vez obtenido los resultados mediante la aplicacin de los
cuestionarios se proceder a implementar la Filosofa del Just In
Time y de sus respectivas variables de la manera adecuada.

52

4.2.1. Propuesta para La Implementacin de la Filosofa del
Just In Time.
Es necesario que para la implementacin de esta filosofa se
realice mediante las siguientes fases:
Fase 1: Tiene que existir un compromiso por parte de los
trabajadores y empleados de Supermix.
Fase2: El cual consta de educar al personal dndoles a
conocer conceptos y/o experiencias reales con respecto a la
filosofa del Just in Time. Tambin ser importante que la
implementacin de esta filosofa sea estructurada con un
principio y un fin para que de esta manera el trabajador y/o
empleado pueda aplicarlo en su labor que desempea. La
cual se ejecutara de acuerdo a la siguiente propuesta de
capacitacin que se muestra a continuacin.

53

Programa de capacitacin al Personal de la Empresa
Concretos Supermix S.A. Sucursal Cusco.
N Nombre de la
Actividad
Duracin Finalidad
Das Horas
1 Curso sobre La
Filosofa del Just
In Time.
1 5 Que tendr como finalidad dar a
conocer a cada personal ms
acerca de lo que trata el JIT y
como es que ayudar a la
empresa a cumplir con sus
objetivos.
2 Curso sobre la
Organizacin.
1 5 El cual tendr la finalidad de que
la empresa este bien organizada
mediante el uso adecuado de sus
instrumentos y/o herramientas de
Gestin Administrativa.
3 Curso sobre
Plan Maestro de
Produccin,
1 5 Que tendr la finalidad de conocer
ms sobre la realidad de la
empresa y su entorno y de esta
manera elaborar un buen Plan
Maestro de Produccin y a la vez
los objetivos que se plasmaran en
la elaboracin del PMP.
4 Curso sobre
Inventarios.
1 5 Con el cual se cerrara la
capacitacin al personal y que
tiene como finalidad plasmar a los
trabajadores de, que la buena
administracin de los inventarios
ser de gran ayuda para la
elaboracin del PMP y de esta
manera cumplir con los objetivos
de la empresa. Y el manejo del
Sistema informtico de
Inventarios.

54

Fase 3: Una vez que las dos primeras fases hayan sido
puestas en marcha es necesario que se mejoren los
procesos de fabricacin para la mejora del flujo de trabajo el
cual va a constar de tres formas:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
El cual se va a lograr mediante el uso de la herramienta
del SMED (Cambio rpido de produccin), que consiste
en que cualquier cambio de maquina o inicializacin de
un proceso no debe pasar de los 10 minutos.
Mantenimiento preventivo.
Consiste en delegar a cada operario a mantener un
mantenimiento rutinario de sus maquinarias y de esta
manera la maquina no presente averas, el cual se
llevara de acuerdo a la siguiente propuesta de
Cronograma de Implementacin del mantenimiento.

55

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN DEL MANTENIMIENTO
FEBRERO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
1
Levantamiento de informacin (Nombre y tipo de mquinas, informacin
de motores). x x x
2 Obtencin de manuales de instalacin y funcionamiento de las mquinas. x x
3 Identificacin de instalaciones (Layout de planta). x
4 Generacin de inventarios, materiales, equipo y herramientas. x x
5
Elaboracin de reportes de consumo de material refacciones y mano de
obra. x x
6 Identificacin de equipos de seguridad. x
7
Elaboracin de manuales del rea de mantenimiento (Polticas y alces de
los tipos de mantenimiento, normatividades, perfil de puestos y
organigrama). x x x
8
Identificacin y clasificacin de actividades de mantenimiento segn la
jerarqua (Vitales, importantes, triviales). x x x
9
Establecimiento de la frecuencia de mantenimiento (Equipo, grado de
importancia, rea donde se bica, actividad de mantenimiento y perodo). x x x x
10 Integracin del plan maestro de mantenimiento. x x x
11 Elaboracin de rol de turno. x
12 Elaboracin de lista de verificacin (plan de auditora y/o Check List). x x
13
Evaluacin y presentacin de resultados del plan maestro de
mantenimiento. x
14
Presentacin de acciones y mejoras para corregir desviaciones
encontradas. x x

56

Cambiar a lneas de flujo.
En este punto ya no ser necesario cambiar la lnea de
flujo de produccin ya que actualmente con la que se
bien trabajando funciona adecuadamente.
Fase 4: Se deber tener un control a lo largo del proceso de
produccin desde el momento en que entra un mixer hasta
el momento que este salga de planta a obra. Por lo tanto se
requerir un control previo, concurrente y posterior.
Este control se realizar de la siguiente manera:
Planta: Cerciorarse que la planta este operativa y sin
ninguna avera.
Agregado, Cemento y Aditivo: Constar que todos los
insumos cumplan con los requisitos que pide el cliente.
Mixer y Bombas Concreteras: Elaborar un Check List
antes de operar la unidad para que de esta manera se
puedan evitar fallas al momento del transporte y bombeo
de concreto y que se llevar de acuerdo al modelo que
se muestra a continuacin.
Concreto: Regular el concreto de acuerdo a las
exigencias del cliente y que este cumpla con las
resistencias que cada concreto tiene y las medidas
exactas de cada insumo que se necesita para su
produccin.

57

Modelo de Check List Para Mixer, Bombas y Planta.

CHECK LIST DE PRE-USO DE VEHCULOS Y EQUIPOS
Fecha: Operador: Turno: Equipo: Cdigo:
Correcto v Incorrecto x No Aplica NA

Camiones Mixer

Bombas
Concreteras

Grupo Electrgeno,
Motobomba, Planta.
Sistema de Freno
de Parqueo
Sistema de Freno
de Parqueo Estabilizador
Compresora,
Sistema de Aire Tanque Cables elctricos
Base del Reductor Tina y Tuberas Tablero de control
Base de Rodillos
Botellas
Hidrulicas Contactores
Sobre Chasis
Mangueras
Hidrulicas Polines
Elemento de
Fijacin Mandos
Tanque de
Combustible
Placa de Fijacin Neumticos Bateras
Mangueras Combustible Reservorio de aire
Motor Hidrulico Faros Interruptores
Palancas de Mando
y Botoneras Circulina Fajas
Tarjeta Electrnica

Balanzas
Neumticos Cilo
Combustible Helicoidal


58

Modelo de Control de Agregados y Concreto.
Control Agregado

Control Concreto
Piedra
Chancada
Piedra 3/4
Cemento
Tipo I
Piedra 1/2 Tipo II
Piedra Over 10" Tipo V
Tipo IP
Arena
Arena Gruesa Tipo HE
Arena Roja


Arena Fina
Bombeable
Si
Hormign No



Slump
2--4
4--6
6--7
7--8

Fase 5: El cual constituye la fase final del proceso del JIT
que consta de la relacin que tiene que existir entre el cliente
y el proveedor, en este caso se deber estar en constante
comunicacin con los proveedores para que los insumos
lleguen justo a tiempo y de esta manera mantener el stock
adecuado para cada proceso de produccin; los plazos de
entrega de insumos tendrn que ser estipulados con
anticipacin para que de esta manera no se presenten
inconvenientes a la hora de producir y que estos plazos sean
cumplidos por parte de los proveedores y para lograr que
esto suceda se tendr que llegar a un acuerdo entre el
proveedor y cliente con la siguiente propuesta:
Mejorar los Fletes de Transporte siempre y cuando se d
una puntualidad en las entregas.
El descargo de cemento y aditivos se realicen ni bien
lleguen a planta y sin hacerlos esperar y de acuerdo
como estos van llegando para de esta manera los
59

insumos lleguen con puntualidad en una prxima
entrega.
Que se mejoren los precios de los agregados,
incrementndolos en un 10% por metro cbico y a la vez
agilizar sus pagos.
4.2.2. Propuesta para el proceso de la Organizacin.
Para el proceso de la Organizacin es necesario que se
realicen los siguientes puntos:
Dar a conocer el organigrama funcional de la empresa el
cual va a constar de las funciones y/o actividades que
realiza la empresa, esto se llevara a cabo en la misma
fecha que se dar el curso sobre organizacin.
Entregar a cada personal los manuales administrativos
con el cual cuenta la empresa (MOF, ROF, MAPRO,
RIT) y de esta manera cada trabajador y empleado
conozca sus funciones de su cargo, reglamentos
internos de la empresa, y los procedimientos que se
tiene que seguir para cada proceso.
Seleccionar al personal adecuado para cada cargo que
se requiera. A continuacin se muestra un perfil de
puestos para cada cargo.

60

Perfil de Puestos
El cual Constara de la siguiente manera:
1. Jefe de Planta.
Ingeniero Civil o Arquitecto.
3 aos de experiencia en el mbito de
elaboracin de concreto y en construccin civil.
Buen manejo de personal.
Dominio de Microsoft Office.
2. Personal Administrativo.
Profesional en Administracin, Contabilidad o
Ingeniera Industrial.
2 aos de experiencia en el cargo.
Buen manejo de personal.
Dominio de Microsoft Office.
3. Ventas.
Profesional en Administracin, Contabilidad o
Ingeniera Industrial.
2 aos de experiencia en el cargo.
Poder de convencimiento.
Dominio de Microsoft Office.
4. Programacin.
Profesional en Administracin, Contabilidad o
Ingeniera Industrial, Ingeniero Civil.
2 aos de experiencia en el cargo.
Dominio de Microsoft Office.
5. Operador de Planta.
Ingeniero Industrial, Tcnico en Mecnica de
Produccin.
Conocimiento sobre concreto.
2 aos de experiencia de operador.
Dominio de Microsoft Office.
Dominio en mecnica elctrica.
61

6. Mecnico.
Profesional en Ing. Mecnica o Tcnico en
mecnica Automotriz.
3 aos de experiencia en mecnica automotriz.
7. Operador de Mixer y Bomba.
Licencia de conducir A3-C.
5 Aos de experiencia en el cargo.
Dominio en caja Fulher.
Certificado de acreditacin para operar bomba
telescpica (Bomberos).
8. Laboratorista de Campo.
Profesional den Ing. Qumica, Industrial, Civil o
Tcnicos de campo (Concreto o Asfalto).
2 aos de experiencia en el cargo.


62

4.2.3. Propuesta para la elaboracin del Plan Maestro de
Produccin (PMP).
Para la elaboracin del plan maestro de produccin ser
necesario que todas las reas de la empresa como:
Ingeniera con el fin de ver los cambios que podra sufrir un
producto de acuerdo a lo que el cliente pide, Produccin
para ver la capacidad actual que tiene la planta para producir
y la disponibilidad de los equipos en este caso Mixers,
Finanzas con todo lo referente a costos, Comercializacin
para ver los pronsticos de ventas y el comportamiento de la
competencia y Logstica para tener mayor conocimiento de
los niveles actuales de materia prima y de la disponibilidad
de los proveedores para la entrega de insumos necesarios
para la produccin. Todas estas reas tienen que estar
involucradas para poder elaborar el PMP y que de esta
manera se vean los pronsticos del mercado, los pedidos del
cliente, los niveles de inventario, la carga de instalaciones y
la informacin de capacidad, de manera que pueda
desarrollarse el plan maestro de produccin. Estas
reuniones se tendran que hacer por lo menos dos veces por
mes con el nico objetivo especificar las cantidades y fechas
de produccin en relacin a productos especficos que cada
cliente pide, las cantidades y las fechas en relacin a los
insumos que se tiene en almacn, resumiendo seria detallar
cuanto se tiene que producir en un tiempo determinado y
cuanto ser el tiempo que se tome para la produccin.
Tambin ser necesario elaborar un pronstico de compras
mensual de insumos para la produccin de concreto
premezclado tales como: Cemento (Tipo I, II, V, IP, HE),
agregado (Piedra chancada, arena y hormign), aditivo
(Aditivo sikament 306 y 290N), combustible (Petrleo
63

Biodiesel) y Agua; y al a vez elaborar un pronstico de
ventas mensual de concreto premezclado.

64

Pronostico de Compras de Insumos y Ventas de Concreto Premezclado.
COMPRAS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Cemento 1800 1800 2000 2000 2000 2580 2580 2500 2580 2580 2580 2580
Agregado (M3) 3000 3000 3500 3500 4000 4000 4000 4000 5000 5000 6000 6000
Aditivo (Kg.) 5000 5000 6000 6000 7000 7000 7000 7500 7500 8000 8000 8000
Petrleo (Gal) 6000 6000 6000 7000 7000 7000 7000 8000 8000 8000 8000 8000
Agua (Ltrs) 10000 10000 12000 12000 15000 15000 15000 15000 16000 16000 16000 16000

Ventas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Concreto
Premezclado (M3) 7000 8000 8000 8000 9000 9000 9500 9500 9500 10000 10500 10800


65

4.2.4. Propuesta para el buen manejo de los Inventarios.
Para el buen manejo de los inventarios ser necesario que el
control de los insumos sean llevados a diario para saber
cunto es que se tiene por da para el inicio de las
actividades productivas, se propone tener un Kardex de
ingreso de materiales el cual se muestra a continuacin:

66

Kardex de Ingreso de Cemento.

INGRESO DE
CEMENTO


PLANTA CUSCO


CENTRO: 3606


MES :

N
Viaj
es
Fecha
Gua
Fecha
Recepcin

Cd.
SAP
Punto de Partida Tipo
Gua
SUPERMIX
Gua YURA Transportista
Peso
Bombon
a
N Big
Bag
Pes
o
Bols
a
OBSERVACI
ONES
1
27-dic-
12
01-ene-13
BIG
BAG

Carretera a Yura Km 26,
Estacion Yura
I 005-18576
530-30058
Racionalizacin
Empresarial
18.0

2
27-dic-
12
01-ene-13
BIG
BAG

Carretera a Yura Km 26,
Estacion Yura
V 005-18826
901-325072 Transportes Paty
20.0

3
29-dic-
12
01-ene-13
BOM
BON
A

Carretera a Yura Km 26,
Estacion Yura
I 005-18737
901-325067 CICLON 30.801


4
30-dic-
12
01-feb-13
BIG
BAG

Carretera a Yura Km 26,
Estacion Yura
HE 005-18364
901-324770 CICLON
20.0

5
31-dic-
12
01-mar-13
BIG
BAG

Carretera a Yura Km 26,
Estacion Yura
IP 005-18363
530-29782 CICLON
20.0

6
7
8
9
10
11





67


Kardex de Ingreso de Agregado (Piedra Chancada, Arena Gruesa, Hormign, Aditivo).
Planta:



Ubicacin:



Obra:



Contratista:



Material:



Presentacin:



Cdigo SAP:






54.00
INGRESO
Mes Fecha Almacn
N Gua N Vale N Gua O/C
Transportista Placa
Cantidad

Remitente Transportista
Nota
Salida
Almacn m3
ene-13 14/01/2013
San Antonio 0002-542

Cantera 2 de Mayo

18.00
ene-13 14/01/2013
San Antonio 0002-543

Cantera 2 de Mayo

18.00
ene-13 14/01/2013
San Antonio 0002-544

Cantera 2 de Mayo

18.00



















KARDEX DE MATERIALES
68

CONCLUSIONES
La Filosofa del Just In Time dentro de Concretos Supermix S.A.
se aplica en un 57.7%, debido a que existe un escaso
conocimiento de los procesos organizacionales por parte de los
trabajadores, un bajo nivel de planificacin y formulacin del Plan
Maestro de Produccin y bajos niveles de eficiencias en el manejo
de inventarios.

En cuanto a la Organizacin en un 48% se muestra que se est
dejando de lado este punto, los trabajadores tienen poco acceso a
los documentos normativos de la empresa.

El Plan Maestro de Produccin en un 62.2% no se est dando del
todo ya que no se tiene muy claro lo que es realmente un PMP. Por
la falta de planificacin y/o formulacin del plan.

La Administracin de inventarios en un 63.5% muestra que dentro
de la empresa no se est llevado adecuadamente, lo cual explica el
porqu las demoras en los despachos de concreto premezclado,
por lo tanto es importante que se tomen acciones inmediatas para
as poder cumplir con la demanda que se tiene.

69

RECOMENDACIONES
Se recomienda que Concretos Supermix ponga en prctica
las fases antes mencionadas en la propuesta para la
solucin de los problemas y de esta manera la
implementacin de la Filosofa del Just in Time se podr
realizar adecuadamente con el objetivo de mejorar los
despachos de concreto premezclado.

El proceso de la organizacin es muy importante para toda
empresa, por lo tanto es necesario que se profundice ms a
la difusin, aprendizaje y uso de los manuales con el fin de
que cada trabajador y/o empleado realice eficientemente sus
funciones y coordine efectivamente con sus dependencias.

Se Recomienda que el Plan Maestro de Produccin sea
desarrollado y ejecutado en complicidad con todas las reas
de la empresa, y, de esta manera que se tenga ms claro
de cmo se debe llevar los despachos de concreto
premezclado a diario y sin ninguna demora.

Se recomienda que los inventarios se realicen a diario para
ver con cuanto de stock se cuenta para la produccin, se
debe realizar al inicio del da, cuanto se us para la
produccin, y, al final del da para saber con qu stock se
cierra planta, as como determinar la cantidad de materia
prima se deber reponer para el da siguiente.

70

BIBLIOGRAFA
Castillo, LEl PES. En sntesis. Revista de planificacin
estratgica. Caracas. (1992).
CHASE, Aquilano. 1995. Direccin y Administracin de la
produccin y de las Operaciones. Mxico. Sexta Edicin. Mc Graw
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administrativo.
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Tomo I. Editorial Hispanoamericana.

71

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<http://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-
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Dr. LEFCOVICH, Mauricio. Consultor en Administracin de
Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad,
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<http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/justintime.htm>.
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<http://www.revistavirtualpro.com/revista/index.php?ed=2010-09-
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RODRGUEZ, Elizabeth. Concepto de organizacin inteligente
segn varios autores
<http://gerenciactual.blogspot.com/2009/08/concepto-de-
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