Advanced Lean Module 

Advanced Lean 

LEAN:  Delivering value to Customers 
with shortest turn around time

Advanced Lean 
Agenda 

•  Lean Overview ~ Recap….. 

•  Lean Methodology 

•  Lean Toolkit 

•  Lean Deployment 

•  Lean Resources

Advanced Lean 
•  Lean Overview ~ Recap…. 
Ø  Lean History 
Ø  Lean Explained 
Ø  Lean Benefits 
Ø  Lean Usage 
Ø  Lean Basic Toolkit 

•  Lean Methodology 

•  Lean  Advanced Toolkit 

•  Lean Deployment 

•  Lean Resources

Advanced Lean 
Lean History  Recap…

TOYOTA 
Toyota 
Production System 

Just­in­Time 
People 

Jidoka 
•  Single Piece Flow  •  Autonomation 
•  Pull Production  People  •  Built­In Quality 
•  TAKT Time Production  •  Stopping at 
People  Abnormalities 

Heijunka 

•  Level Loading 
•  Sequencing 
•  Stability 

Some Key Lean Concepts developed at Toyota 

Advanced Lean 
Lean Thinking  Recap…

A principle driven, tool based philosophy that focuses on 
eliminating waste so that all activities/steps add value 
from the customers perspective. 

Lean Thinking is all about continuous waste elimination ! 

Imagine Office Processes with: 
•  Higher Customer Satisfaction 
)O f f i c e 
•  Shorter Lead Time 
  (B a ck ­ g e 
i n g n t a
•  Higher Flexibility  M ak ic   a d va
•  Higher Quality   s t r ateg
a
•  Lower Costs 
•  Higher Employee Satisfaction 

Advanced Lean 
Lean Explained  Recap…

What is Lean? 
A strategy, philosophy, process and leadership approach for operating in a 
superior way. Results include: 

Ø  Reduced cycle times (product development and production) 

Ø  Increased quality 

Ø  Reduced costs and inventory 

Ø  Increased capacity potential 

Ø  Improved customer service 

Ø  High levels of worker involvement, ownership and commitment 

Ø  Improved financial returns 

Lean concepts apply across all processes and industries 

Advanced Lean 
Lean Explained  Recap…

The conventional way:   Price = cost +Profit 
Increase profit by Price Increase 

Price to sell 
Bigger profit 
Some profit 

Cost to produce 

But, may lose customers! 

Advanced Lean 
Lean Explained  Recap…

The new way:   Price ­ cost =Profit 
Increase profit by Cost Reduction 

Price to sell 

Some profit  Bigger profit 
Cost to produce 

Advanced Lean 
Lean Benefits  Recap…

Cycle Time 
Wait Time 
(non value 
add)  Before 
Work Time 
(value add)  After 
Same work 
completed in 
less time 
üProductivity 
üCost 
üCustomer satisfaction  Cost/Chaos 
üDefects  üProfit 
üLead time  üCustomer responsiveness 
üInventory 
üCapacity 
üSpace  üQuality 
üWaste!  üCash flow 
Cycle time 
üOn time delivery 

Relentless Focus on Reducing non value adding activities 

Advanced Lean 
Lean Usage  Recap…

Lean vs. Six Sigma 

Methodology 
Strengths 

Define  Measure  Analyze  Improve  Control 

Lean  Six Sigma 

Six Sigma  •  True VOC is  •  Confirms Data  •  Data Driven  •  Few Tools to  •  Few Tools or 

Powerful  Quality  Analysis  Create Change in  Direction 
Critical X’s 

Lean  •  Value Stream  •  Standard Work  •  Observation and  •  Many Tools for  •  Communicative 

Mapping . . .  & Target  Intuition Based  Driving Change 
•  Centered on Stable, 
Boundaryless &  Sheets . . .  Analysis . . . PQ, 
•  Mixed Model Plan,  Repeatable Process 
Multi­Generational  Assumes  PR, TAKT Time 
Kan Ban, Visual 
Data is Good  •  Automation 
Management 

Apply Any Tool from your Quality Tool Box 

Advanced Lean 
Lean Usage  Recap…

When do I use Lean? 

Six Sigma 
Hybrid  AWO 
Project 
Effort 

Effort 

Effort 
Time  Time  Time 

Average ~ 4 Months  Average ~ 4 Months  Average ~ 1½ Months 

Lean For Quick Fixes….Six Sigma For Complex Processes !! 

Advanced Lean 
Lean Usage  Recap…

Lean vs. Six Sigma? 
Lean  Simple or Wing to wing  Breadth 
Six Sigma  Complex and Focused  Depth 
Lean  Lean  Six Sigma  Six Sigma/Lean 
Helps identify steps that don’t add  Identifies problems in  Improves the capability of  Improving the capability can 
value and provides tools to eliminate  the flow  steps that do add value  eliminate additional steps 
them 

X  Energizing 
X 
Empowering 
Lean 
Team work, 
Success  Boundary less / Open mindset  GE 
Passion for improvement 
Factors/  Intuition / Action  Values 
Impact  Customer focus 

Lean: Strengthens GE’s journey to Excellence 

Advanced Lean 
Lean Usage  Recap…

So, why do I need Lean? 
Principle  New ways to think about problems 

Toolkit 
New problem solving tools and concepts 

Process 
An improvement methodology focused on action 
Solutions 
Simple  Complex 

Known  Just Do It!!  Lean!! 

Causes 
Ask an 
Unknown  Six Sigma 
Expert!! 

We Need Lean to be Leaner Quickly…Let us start it!! 

Advanced Lean 
Where are we going… 
Advanced tools
Tool 
• Creating Continuous 
Flow 
• Pull production 
Basic tools 
Tool  Challenge 
• Value Stream Mapping,  • More waste reduction 
other lean tools, etc.  • Real continuous flow 
• Flexible workforce 
Old situation  Results  • Less variance 
• Reduction of waste  • Less waste 
Issues  • Learned to ‘see the flow’ 
• Inventory 
• Couple of improvements 
• Waiting 
• Defects 
• … 
Remaining Issues 
• No real continuous flow 
• Still significant amount of 
No flow in the value 
waste. 
stream. 

Processes full of waste 

Advanced Lean 
Lean Toolkit  Recap…

Level 1  Level 2 
Reduce Variability 
Control the Process
Tool Sophistication 

· Value Stream Mapping
Expose the Waste  · Standardized Work
· Intro to Continuous Flow
· 5S · Intro to Pull Production 
· MUDA
· Mistake proofing
· Intro to Value Stream Mapping
· Visual Management 

Time / Cultural Maturity 

Applying the right tools at the right stage

Advanced Lean 
Lean Tools Overview  Recap…

A number of Lean Tools and Techniques are available 
Actions  Tools and Techniques 

Bring Organization &  5S Framework 
Cleanliness to work 
area 
Understand  Value Stream Mapping 
Value 
Implement pull­  Kanban, Just­in Time 
based flow 
Reconfigure work  U­Shaped Cells 
areas 
Institute continuous  Kaizen Events 
improvement philosophy 
Benefits 
Realized 

Appropriate Tools and Techniques are to be used depending on 
the need 

Advanced Lean 
Lean Tools Description  Recap…

Exposing the Waste ~ Recap….. 

Ø 5S 

Ø 7 Wastes 

Ø Mistake proofing 

Ø Visual Management 

Advanced Lean 
5S  Recap…

5S – A Framework to create and maintain your  workplace 
1. S:  SORT (Organization) 
Distinguish between what is and is not needed 

2. S:  SET IN ORDER (Orderliness) 
A place for everything and everything in its place 

3. S:  SHINE (Cleanliness) 
Cleaning and looking for ways to keep it clean 

4. S:  STANDARDIZE (Adherence) 
Clearly define Tasks and Procedures 

5. S:  SUSTAIN/SYSTEMIZE (Self­Discipline) 
Stick to the rules, scrupulously 

Implementing the 5S is often the first step in Lean 
Transformation 

Advanced Lean 
Muda ~ 7 Wastes  Recap…

MUDA – Lean is a way to continuously eliminate waste 
The Seven Deadly Wastes  Examples  Incorrect Layouts of office, factory, etc. 
Lack of Proximity Of Machines 
Off­line Resources 
Motion 
Watching Machines  Work 
Long Set­ups and Lead Times 
People 
Waiting 
Large Batches and Inventory 
Planning Full Utilization of Machines and Labor 
Overproduction  Producing More Goods than Marked Demand 

Poor Machine Maintenance 
Unnecessary Processing Steps 
Processing  Longer Lead Times 
Process 
Long Delays for Troubleshooting 
Defects  Costly Rework 
Dissatisfied Downstream Customers 
Inventory  High Stocks of Raw Material, WIP, & Finished Goods 
Additional Space Requirements 
Clutter 
Product 
Transportation  Unnecessary Movement 
Extra Handling 
“Moving Inventory” 

At the end, everything results in Cost!! 

Advanced Lean 
Mistake Proofing Overview  Recap… 

•  A technique for eliminating errors 
•  Making it impossible to make mistakes 

BEST Elimination 
>  Eliminate the possibility of error 
Replacement  Use the highest level 
Use the highest level 
>  Substitute a more reliable process 
possible for the 
possible for the 
Facilitation 
BETTER application.
application. 
>  Make work simpler to perform 
Detection 
>  Detect the error at the defect source 
Mitigation 
GOOD >  Minimize the effect

It is good to do it right the first time; it is even better to make it impossible 
to do it wrong the first time. 

Advanced Lean 
Visual Management Overview  Recap…

Why Visual Management …. 

•  Demonstrate how we manage our processes …Consistent Communication 

•  Excite customers/ stakeholders walking the floor … Visual Management 

•  Transparent view of Performance … Shared Ownership 

•  Escalate abnormalities… Quicker Resolution 

•  Decision making @ working level … Empowerment 

•  Showcase Successes … Create a sense of Pride 

Seeing is Believing 

Advanced Lean 
 •  Lean Overview … Recap 

•  Lean Methodology 
Ø  Five Lean Principles 

•  Lean Advanced Toolkit 

•  Lean Deployment 

•  Lean Resources

Advanced Lean 
Five Lean Principles 
Lean Enterprise 
Raw  Tier 2  Tier 1  General  Customer 
Materials  Suppliers  Suppliers  Electric 

LEAN OFFICE 

LEAN ENTERPRISE

Lean Enterprise: Maximizing Value Wing to Wing 

Advanced Lean 
Five Lean Principles 
Lean Thinking 
The Fundamental Objective  The Fundamental Insight

Provide perfect value to the  Ø  Focus on each product and its 
customer through a perfect value  value stream rather than 
creation process with zero waste  organizations, assets, process 
in:  technologies, and career paths 
Ø  Design (concept to customer)  Ø  Ask which activities are waste 
and which truly create value 
Ø  Build (order to delivery) 
Ø  Enhance value & eliminate waste 
Ø  Service (order to cash) 

Lean: Fundamentally Change how we do business 

Advanced Lean 
Five Lean Principles 
Define value in from the  1  2  Map all of the steps…value 
customers perspective and  Specify Value  Map the  added & non­value 
express value in terms of a  Value Stream  added…that bring a product 
specific product  of service to the customer 

3 
5  Establish 
Work to  Flow 
Perfection 
The complete elimination  The continuous movement of 
of waste so all activities  products, services and 
create value for the  information from end to end 
customer through  the process 
4 
Implement 
Pull 
Nothing is done by the upstream 
process until the downstream 
customer signals the need 

The Tools get you there…The Principles keep you there 

Advanced Lean 
Five Lean Principles 
1. Specify Value  A capability provided to a customer at the right time at an 
appropriate price, as defined in each case by the customer. 

ü  Specify value from the standpoint of the end  Waste: 
customer  Ø  Activities that add no value, 
add cost and time 
ü  Ask how your current products/services and 
processes disappoint your customer’s value  Ø  Symptoms; need to find root 
expectation:  causes and eliminate them 
Ø  7 types of waste 
Ø price? 
Ø  quality? 
Incidental 
•Incidental 
Ø  reliable delivery?  Work 
•Work 
Pure Waste 
•Pure Waste
Ø  rapid response to changing needs? 
Ø  fundamental definition of the   product?  •Pure Waste 

Value 
•Value 

Typical Operation: 1­10% Activities are Value Adding 
•Value 

Advanced Lean 
Five Lean Principles 
“Whenever there is a product or service for a customer, there is a 
2. Map the  value stream. The challenge lies in seeing it.” 
Value Stream  (Womack, Learning To See) 

Ø  Identify all of the steps currently  Value stream 
required 
All activities, both value added and 
to move products from order to delivery 
non­value added, required to bring a 
Ø  Challenge every step:  Why is this  product (or provide a capability) from 
necessary? Would the customer think  raw material (initialization)  into the 
the product is worth less if this step  arm of the customer 
could be left out? 
3 Main Value Streams:
Ø  Many steps are only necessary 
because of the way firms are  1.  Raw material to customer 
organized and previous decisions 
about assets and technologies  2.  Concept to launch 
3.  Order to cash 

Mapping the VS – See the whole and improve the system 

Advanced Lean 
Five Lean Principles 
3. Establish Flow  Line up all steps that truly create value in a rapid sequence 
ü  Continuous movement of  ü  Require that every step in the process be: 
products, services and 
information through the various  Ø Capable – right every time (6 Sigma) 
transactions from end to end in 
Ø Available – always able to run (TPM) 
the process 
ü  Flow appears impractical and  Ø Adequate – with capacity to avoid bottlenecks 
illogical because we have been  and over capitalization (right­sized tools) 
trained to think in terms of: 
Ø  departments, silos 
Ø  batches, queues 
Ø  efficiencies and backlogs 
Batch Processing – 1 minute per piece  Continuous Flow – Make One Move One 

A  B  C  A  B  C 
Cycle Time= 30++ Min (weeks)  Cycle Time= 12 Min 

Applying the right tools at the right stage

Advanced Lean 
Five Lean Principles 
4. Implement Pull  Nothing is done downstream until required upstream 

ü  A system of cascading  ü  Through lead time compression & 
production and delivery  correct value specification, let 
instructions in which nothing is  customers get exactly what’s wanted 
done by the upstream supplier  exactly when it’s wanted: 
until the downstream customer 
signals the need  Ø At the pull of the customer/next 
process 

Ø Using signals (kanbans) 

One more 
Okay
please! 

supplier  customer 

Pull: Customer Centric 

Advanced Lean 
Five Lean Principles 
5. Work to Perfection  A continual cycle of process improvements 

ü  There is always more waste 
ü  People learn and exercise more creativity 
ü  Involve employees in the process, training them as you proceed. 

ü  Continuous improvement leads to innovation 
ü  Use root cause analysis to solve problems promptly and  Next Future State 
permanently. 
ü  Make objectives visible 

Future State 

Current State  Original State

Continuous Improvement never stops 

Advanced Lean 
Lean Advanced Toolkit 

Level 1  Level 2
Reduce Variability 
Control the Process 
Tool Sophistication 

· Value Stream Mapping
Expose the Waste  · Standardized Work
· Intro to Continuous Flow
· 5S · Intro to Pull Production
· MUDA
· Mistake proofing
· Intro to Value Stream Mapping
· Visual Management 

Time / Cultural Maturity 

Applying the right tools at the right stage

Advanced Lean 
Lean Tools Description 

Reduce Variability 
Control the Process 

Ø Value Stream Mapping 

Ø Standardized Work 

Ø Introduction to Continuous flow 

Ø Introduction to Pull production 

<Action Work Out>

Advanced Lean 
 Value Stream Mapping 

T 
AC VI
P SI
EN O
N
G

L  E  A  N 
E N T E R P R I S E 

Advanced Lean 
Value Stream Overview
View of the entire Supply Chain 

SUPPLIERS  YOUR PLANT OR BUSINESS  CUSTOMER TO END USER 

TOTAL VALUE  STREAM 

See the Whole Process from Start to Finish – Wing to Wing 

Advanced Lean 
Value Stream Overview

•  Value Stream Mapping (VSM) is a pencil and paper tool that helps us see 
and understand the flow of material and information as a product makes its 
way through the Value Stream 

•  Follow the product or services path starting from the Customer and then 
move to the supplier and carefully draw a visual representation of every 
process 

•  Ask a set of key questions and draw a “Future State” map of how value 
should flow 

•  Help us see the sources of Waste and eliminate them 

Looking at the process from a customer value perspective 

Advanced Lean 
Value Stream Mapping 
Why Value Stream Mapping is a good place to start your LEAN journey 

•  it helps you visualize more than just the single­process level, i.e. assembly, 
welding, etc. 

•  it helps you see more than waste ­ it helps you see the sources of waste in 
your value stream 

•  it provides a common language for talking about manufacturing processes 

•  it makes decisions about the flow apparent, so you can discuss them 

•  it ties together lean concepts and techniques ­ helps you avoid "cherry picking" 

•  it forms the basis of an implementation plan 

•  it shows the linkage between the information flow and the material flow 

Forms the Blueprint for a Lean Implementation Plan

Advanced Lean 
Value Stream Mapping 
VSM Steps 
•  Identify the Value Stream for every major 
Product Family 
Product Family  product family/program. Concept to launch ­ 
Order to delivery 

Current State 
Current State  •  Map the current state ­ Identify all the actions 
Drawing 
Drawing  that don’t create value. Challenge every step 

•  Develop and map concepts for the future 
Future State  state as a management team 
Future State 
Drawing 
Drawing 
3 

Implementation  •  Develop actions and drive toward future state 
Implementation 
Plan 
Plan 

After completion….look for other opportunities to improve

Advanced Lean 
Value Stream Mapping 
Current  Future 
Flow: 
Dash Value Stream M ap – Initial State  Dash – Lean Project Funnel 
Information OPSI 13 W EEK FORECAST  OPSI 13 W EEK FORECAST 
Material Sales  Sales 
Forecast Forecast
4 W EEK  4 W EEK  Too Much
Prod‛n Cont. Prod‛n Cont.
FORECAST  Prod‛n Cont. FORECAST  Prod‛n Cont.
13 W EEK  13 WEEK  Variation 
FORECAST 
GEC Weekly CRC Orders FORECAST 
GEC Weekly CRC Orders
HLA HLA
Daily Orders  Daily Orders  Hei jun ka 
Daily  Daily 
Orders  MRP Orders  MRP
Too Much
Suppliers Customer Suppliers Too Much Variation  Customer
Daily Variation  Daily Heiju nka 
Schedule  Schedule 
Heijun ka 
• Portable Unit 
• Monitors Patient Vitals 
• Produce ~4,000/Qtr  Irregular Cr eate Su perm ar ket  Irregular
• Over 30,000 Variations 
Too Much
Inventory  Creat e Su p erm ar ket 
Brd s + RIP  Brds + RIP 
3 Bd . A ssy.  $3,30 0,00 0  3 Bd. Assy . 
T est W IP+FG  $3 ,300,000 
2,36 0 U nits  2,360 U nits  Test W IP+FG 
19 Day s W orth  $1 ,700 ,000  19 Days W orth 
$425 ,000  $425,000  $1,700,000 
11  Days W o rt h  10 Day s W o rth  11 Days W orth 
Too Much
10  Days W o rth 
A ss’y W IP  A ss’y W IP 
21 0 U nits  Create Sup er m arket  210 U nits  Inventory 
$5 13,000  $513,000 
3 Day s W o rth  Heiju nka, JIT  3 Day s W orth 
Too Much J IT  J IT  JIT  Heiju nka, Late Pt. ID 
SM T  HA  TEST  A SSY  TEST  CONF  SHIP  Inventory SM T  HA  TEST  A SSY  TEST  CONF  SHIP 
Long Too Much
4  2  Set Ups  Batch  Batch  Batch  Batch 
Raw  Bds  3  2  2  6  6  Raw  Bds  3  2  2  6  4  2 
Variation  6 
8 W KS  N on­Value Add  Non­Value Add 
8 W KS 
7 Days  3.5 Day s  10 Day s  10 Days  5 Days  1,020 Hrs. (98%  of Tim e)  1,020 Hrs. (98% of Tim e) 
8 Day s  7 Day s  3.5 Day s  8 Days  10 Days  10 Day s  5 Days 
SM ED 
15 M in .  42 M in .  24 M in .  30 M in.  1020 M in .  25 M in .  30 M in .  V alue Add  15 M in.  42 M in.  24 M in.  30 M in.  1020 M in.  25 M in .  30 M in.  Value Add 
20 Hrs. (2% of Tim e)  20 Hrs. (2% of Time) 

2% Value Added Time…98% W aste  Clearly Identifies Opportunities to Drive Sustainable Change 

Template ~ Create your own 
Create a Value 
Value Stream Map Stream 

Identify AWO opportunities from the Value Stream map 

Advanced Lean 
Value Stream Deployment 
Roadmap 
1.  Set the strategy 
2.  Find a change agent (how about you?) 
3.  Get the knowledge 
4.  Do an Action Work Out 
Action Work Out

5.  Eliminate waste by executing the plan 
6.  Expand the scope to other areas 

Don’t Wait!! – “Opportunities multiply as they are seized” 

Advanced Lean 
Trace Collection Process: VSM 
EXTERNAL 
AGENCY 
GECFA 
No Phones 
Collections 
L  NL 
GE Money 
Mainframe  EXITS 
(Vision Plus) 
L 
X 

0­29 days  Mainframe  c  c  c  c 
past due  Workable/Non 
V+,CPAC 
IWP  DMS  c  c 
FCS  Sentricx  Hold 
accounts  ,ICBS 
Workable  App req 

4 Hours + 4 Mins  10+5+5 Mins  3 ­ 9  10 + 4 Mins  5 ­ 11 

DAYS  DAYS 

L = Locate 
NL = No Locate 
C = Call made  Wait Time 
Wait Time: up to 14 days  Reduce TAT from 3­9Days 
X  = Routed 
Value Add: ~ 35 Min  to Less than 4 days
Advanced Lean 
Value Stream Map From GE Rail ~ AWO

Before 
Lead Time: 76 Days 
59 Total Steps 

After 
Process Flow 
Lead Time: 52.35 Days 
59 Total Steps 

Advanced Lean 
 Standardized Work 

T 
AC VI
P SI
EN O
N
G

L  E  A  N 
E N T E R P R I S E 

Advanced Lean 
Standard Work 

Why have Standard Work?  Waste Elimination 

1.  To make office process rules explicit 
Establish the explicit methods for manual tasks with respect to 
quality, quantity, cost and safety. 
prevent wastes 

2.  A tool for Improvement 
There can be no improvement in the absence of standards. 
Abnormal situation show that something is going on. 
expose wastes

Advanced Lean 
Standard Work 

The combination of people, information and material to carry out 
an operation in the most efficient way 

Office Processes 
Normal vs. Abnormal  •  Often poorly defined 
When normal and abnormal work activities are  •  Examples: 
•  Standardize Input 
undifferentiated, waste almost inevitably occurs.  •  Hand­off can create huge waiting 
time. Reduce time by standardization 
Standard Work provides an efficient framework 
in which to determine when an abnormality has  Flow effect 
•  Provide clarity about activities 
occurred so that it can be addressed. •  Reduce process variance 
•  Makes process reliable 
•  Exposes more waste 

Identify Problems 

Normal  vs.  Abnormal 

Why? 
Provides the Basis for Kaizen 
Advanced Lean 
Standard Work 

The devil is in the details. If you do not specify the standard, you allow 
wastes to occur that could be eliminated. But more important, it hinders 
learning and improvement in the organization. 
Specify content, sequence, timing and outcome to prevent and to expose 
waste. However, keep in mind that the details have to improve the flow of 
value as drawn in a value stream map. 

A perfect example of Standard Work 
1.  Each worker understands their task. 
2.  All tools and equipment are at arms length 
3.  Standard work has been practiced to perfection 
4.  Continuous observation and analysis drives 
continuous improvement 

Types of Waste Eliminated 
•  Searching 
•  Finding 
•  Selecting 
•  Transporting 
•  Waiting

Advanced Lean 
Levels of Standardization 

Two levels for standardization for every type of item 
A.  Activity 
B.  Connection between activities 

Connection 

Activity Customer 

Advanced Lean 
Standard Activity 

Customer 
Activity 

Standard Activity have to make the activity direct and unambiguous. On 
a detailed level tasks/decisions/etc… should be specified. 

When designing a Standard Activity keep in mind the follow elements: 

1.  TAKT time 
2.  Work sequence 
3.  Standard work in process

Advanced Lean 
Standard Work: Takt Time 
Element 1 

Create Standard Work around Takt Time, keeping in mind the changes in Takt Time. 

TAKT Time =  the frequency at which a product or service must be competed 
in order to meet customer needs 
Rate of Customer Demand = Rate of Producing/Servicing 

Available Time  Office Processes 
TAKT time formula:  •  Check any time if you’re on schedule: 
Required Output  Daily 400 in­voices. 
(Customer or Forecasted Demand)  It is 13:30, are we on schedule? 

Time 
It’s 8:30 am. How are we doing? 
Takt Time 
60” 
7 am  8 am  9 am  10 am  11 am  noon 

Person  Orders
A  B  C  D 
(60”)  (60”)  (60”)  (12”) 

Advanced Lean 
Standard Work: Work Sequence 
Element 2 

Standard Work  Work Sequence 
• What has to be done?  The order in which an person performs a series of 
• In what sequence?  repetitive tasks. It should be differentiated from 
the processing sequence, which is the order in 
• How much time can it take? 
which the part is processed. 

Standard Work / Combination Sheet  Standard Work Sheet 
Production  Line  O perator  Production Line  Cell 6 Operator 
N ew / Re v  Page  1  of  1  Date  2/6 /0 2  A M X  New / Rev  Page  1 of  1 Date  2nd Qtr. ‘01 Part Number 
All Parts

Use this 
Orga nization  Area  Supe rvisor  Part Number 
Organization  Area  Supervisor 
Standard Work 
Part Name 
Shannon  Tubing CFM Cell Fern Bissonnette Standard Work Sheet  Part Name  All Tubes
X ­R ay  Statio n 1 & 2  J. David  Com bination Sheet 
T ime  Production R eq'd  T akt/R ate  T ime  M anual  T rave l  ~~~ ~~~~~ 
Ste p  Operation N ame  X 
Sec  (  )    M in (  )    H r (  )  A uto  W ait  Orbital
10  20  30  40  50  60  70  74  80  90  Weld End Finish Weld End Finish

Template 
N o. 
M a nua l  Auto  T ravel  Weld
1  C heck M otor  3  3 
Flex
2  Issue DH R  2  2 
3  Install Gen. H ousing  10  5 
4  Install C lips  5  4  Outside Cell
Torch
5  Install Term. Strip  6  6 
Braze FPI
6  Install/W ire Latch  4  4  X-Ray
7  Jum per W ire to Filter  10  6  Mech. Mech. EDM
Mark Hydro Test
Clean Clean

Weld End
Finish

Standard Work Scope of Operations  # Lots of  Total Manual & Travel Time  Takt/Rate 

Quality  Safety  Standard  Standard  Time 
T otals  40  30  O pera ti on T im e  Check  Precaution  Work­in­Process  Work­in­Process  Operator  Man/Travel Time 
T/T 
From:  Raw material 100/Day
27 - avg lot = 6
Turns  DPU's 
To:  Finished Goods 

Physical or digital design 

Standard Work Sheet and Standard Work/Combination Sheet defines the Work Sequence 

Advanced Lean 
Standard Work: Standard WIP 
Element 3 

Set a Standard WIP in your Cell, if applicable to your office process.

The minimum Work in Process (WIP) required to perform 
repetitive operations, and maintain a continuous flow. 
Controls the in­process inventory to ensure an even and controlled 
process flow. 

Standard WIP should be kept as low as possible. 

Advanced Lean 
Standard Connection 

Connection 

Customer 

Hand­offs (connection) are a big cause of waste in the office.
The connection between two activities (hand­offs) is one of the biggest 
causes of waste in the office. 
Make sure that to standardize the connect between activities. Direct and 
unambiguous specifying: 
•  …people involved 
•  …form and quantity to be provided 
•  …way requests are made by each customer 
•  …expected time in which the requests will be met (!) 
•  … 
It creates a clear supplier­customer relationship. This will reduce the 
possibility for variance, which increases the quality standard in the office. 

Advanced Lean 
Standardization and Flexibility 

Don’t “Manage” a Standard … Detect the Abnormality
Standardization makes abnormalities soon appear. By looking at the root 
causes of the abnormalities, you understand what is going on, and give the 
possibility to adjust. 
Two solutions: (1) eliminate the abnormality, or if not possible (2) adjust the 
standard to the new situation. 
Standardization increases your awareness of changes. And through this 
awareness you are able to adjust to these changes quickly, which 
increases your flexibility. 

Standardization helps to create a flexible multi­disciplinary workforce. It is 
easy for a person to take over work from another person. 

Advanced Lean 
Relation with other Lean Tools

Value Stream Mapping 
First implement the improvements of the Future State 
(e.g. continuous flow, 5S, etc.). Then use Standard 
Work to standardize all the activities in and between 
the processes. It will expose waste (by abnormalities) 
and also prevents waste (keep everybody focused on 
normal way of working). 

Creating Continuous Flow 
Standard Work helps to reduce variance allow the flow of value. 
Less variance improves the capability to create real continuous flow. 

Mistake Proofing / Poke­Yoke 
Standard Work is the prerequisite for implementing Mistake 
Proofing. Mistake Proofing has to prevent to have defects 
going further on the line. If no standard, then defects 
difficult to detect 
Normal  Abnormal

Advanced Lean 
Relation with other Lean Tools 

Don’t “Manage” a Standard … Detect the Abnormality
Look Here … 
Visual Management 
Standard Work is the prerequisite for good 
visual management. It sets the standards 
for the work. Visual management has the 
objective to make abnormalities visual, so 
actions can be make right away. 

Kaizen 
Standard Work provides a basis for 
improvement, because it exposes waste by  Standard 
abnormalities. These abnormalities are 
then subject to Kaizen Events to improve 
the processes. 
Not Here … 

Advanced Lean 
Summary

Standard Work 
ü  …prevents waste to occur. 
ü  …exposes waste and is the basis for continuous improvement. 
ü  …increases your flexibility. 

Two levels of Standardization 
1.  Standard Activity 
2.  Standard Connection 

Don’t “Manage” a Standard … Detect the Abnormality 

Advanced Lean 
 Introduction to Single­Piece­Flow 
(Continuous Flow) 
T 
AC VI
P SI
EN O
N
G

L  E  A  N 
E N T E R P R I S E 

Advanced Lean 
Single­Piece­Flow in a Cell 

Single­Piece­Flow  A  B  C 
Carrying out one­piece­at­a­time 
processing in order to eliminate 
stagnation of work (queue) in and 
between processing steps.  A  B  C 

Cell  Physical Cell

An arrangement of people, systems, items, 
and methods with the processing steps 
placed right next to each other (physically or 
digitally) in sequential order, through which  Incoming 
Forms 
Output 

parts are processed in a continuous flow. 
Digital Cell 

Advanced Lean 
Batch Vs Single Piece Flow

Batch  Single Piece Flow 

From: The Toyota Production System 

Catches Defects too Late  Catches Defects Immediately 

• How many more do you have?  • You only have one 
• Where are they in the process?  • You know where it occurred 
• What is the root cause?  • Resolve the root cause immediately 

The Next Process is the Customer … Never Send Defects ! 

Advanced Lean 
Why Use Single Piece Flow ? 

CTQ  Batch  Single Piece 

Production  Flow 
Quality Risk  L  J 
WIP  L J
FIFO  K J
Lead time  L J
Productivity *  J K
Changeover time **  J L

•  * Single Piece Flow productivity can be improved by balancing processes versus 
Takt Time 
•  ** Changeover time impact can be reduced by SMED or reducing changeover 
frequency, but, in this case, by increasing finished goods inventory. 

Single piece flow is always better with respect to FIFO

Advanced Lean 
Where to start? 

Creating Single­piece­flow  Prerequisites 
1 st  time 
Value Stream  A.  Value Stream Mapping 
Mapping 
Process Level  See the flow 
Process Level 

Single Facility 
Single Facility 
(door­to­door) 
(door­to­door) 

Multiple 
Multiple 
Service Facilities 
Service Facilities 

Across Companies 
Across Companies  B.  An (potential) area for 
Cell

Advanced Lean 
Which process area? 

Supplier =  Customer  ? 

Yes 
A main characteristic for office processes is that the customer of the process is often the 
supplier of the needed information for doing the whole value stream, as well. Therefore, 
the customer often has to wait for the whole lead time of the process. 
Start within the area with the 
biggest potential of lead­time reduction. 

No 
Start with the pace­maker process. 
That are the process steps in the value stream 
that are closed to the customer.

Advanced Lean 
Roadmap ­ Creating Continuous Flow 

1.  Cell Content 
Start looking at what items you should have in the cell. 
2.  Actual Work 
Then analyze actual work to be done in the cell. 
3.  System, Item, and Lay­out 
Optimize System, Item, and Cell Lay­out for creating continuous flow. 
Going to reduce waste out of: 
4.  Work Distribution 
•  Steps 
Distribute the Work among the People 
•  People activities 
5.  Implement, Sustain, and Improve  •  System activities 
Actual implementation of Continuous Flow in a Cell  •  Item design 
•  Lay­out

We are going to look at the cell with Eyes for Flow 

Advanced Lean 
Questions for Creating Continuous Flow 
Key questions
Cell Content 
•  Do you have the right end items? 
•  What is the Takt Time? 
Actual Work 
•  What are the work elements necessary to make one piece? 
•  What is the actual time required for each work element? 
System, Item and Layout for Flow 
•  Is your System suitable for flow? 
•  Is your item design for optimal continuous flow? 
•  How can the process be laid out so one person can make one piece as efficiently 
as possible? 
Work Distribution 
•  How to use your people efficiently? 
•  How will you distribute the work among the people? 

Advanced Lean 
Do you have the right items? 

Think carefully about assigning right items to your cell. 
Here are some guidelines: 

1. Flexibility 
Cell for multiple items 
+ More flexible for 
changing demand 
+ Pushes you to create 
short changeover time 
Cells for one item  (waste reduction)  Cells for multiple items 

A  B  A&B  A&B

Advanced Lean 
Identify Items for cell 

Start with the product or service, that is the customer’s only interest in GE. 
To simplify, identify the product/service families: 
A group of products/service that go through the same or similar ‘downstream’ steps. 

Process Steps & Equipment 
Map together in one 
1  2  3  4  5  6  7  Value Stream Map. 

A 
Item 

X  X  X  X  X 
B  X  X  X  X  X 
C  After analyzing, you 
X  X  X 
might come up with the 
conclusion to have step 
5, 6 and 7 in one cell. 
2. Similarity of processing steps
When required steps of the different products vary too much, then separate cells. 
For example, item C does not look to be suitable for the cell. 

Advanced Lean 
Do you have the right items? 

3. Variance of different product types 

Time 
Max. ~ 30% 
Total Work Content (see also next section) of the 
product going through the cell should not variance 
more than 30%, otherwise take them apart. 
A  B 

4. Takt Time (production pace) 

Purpose:  Match Customer Demand Pace with Production Pace 
How often should we finish an item to serve the customer on time? 

Available Time 
TAKT time:  It’s the heartbeat of the process 
Required Output 
(Customer Demand)

Advanced Lean 
What are the Work Elements? (for making one piece) 

Work element 
‘smallest increment of work done by a person (not a system) 
that could be moved to another person’ 

Each process consist of a series of work elements. By collecting all the 
work elements in the cell, you get the total work content of the cell. 

Calculate the actual work by using a Process Study Form 
Guidelines 
•  Get REAL data, do not rely on standard time or data from the past. Get it yourself. 
•  Time each work element seperately, otherwise you can include waste. Once timed individual 
elements then time operator’s complete cycle from start to finish. Compare to see the waste. 
•  Time an experienced operator who is fully qualified to perform the job. 
•  Seperate operator work time from system cycle time.

Breaking work in elements helps you to expose and identify waste 

Advanced Lean 
Process Study Form 

Process  Observer  Date/Time 

Process Study 
Process Steps  Operator 
Low est  System 
Work Element  Observed times  Repeatable  Cycle Time  Notes 

nts  
e m e
o r k  e l
s   a s w
te
us  w a s
  o b vio
d e an y
c l u
ot in
Do n

Full Process Study Template 

Use this 
Template Microsoft Excel 
Worksheet 

Advanced Lean 
 Paper Kaizen 
First analyze the Total Work Content, and design improvement on paper … 

Current  Improved 
K 
Paper Kaizen 
240  Approach of immediately leaving 
Total Work Content for one item 
in the cell are activities A­K. out wasteful steps. You eliminate 
some waste on paper before 
210 
implementation. 
J 
I  K 
180 
H 
Time 

First understand all 
150 
G  the work elements 
F  that make the total 
I 
work (Current)… 
120 
H 
G  Paper Kaizen 
90  E  F  •  Elimination: C and J 
…then have a critical  •  Time reduction: A and F 
D  look on the work 
60  C  elements and design  E 
improvement on 
B  paper (Improved) to  D 
reduce wastes. 
30  B 

A  A 

Advanced Lean 
Operator Balance Chart 
… then connect to Takt TIme. 

Operator Balance Chart (OBC) 
210  Takt Time 
205 sec.  Picture of distribution of work among 
180 
K  operators in relation to Takt Time. 
•  Simple 
150  •  Visual 
I 
•  Quantative 
120 
H  Takt Time  •  No guesswork 
G  110 sec. 
90  F  F  K  Takt Time 
82 sec. 
60  E  E  E  K 
D  D  D  H 
I  G 
30  B  B  B 
H  F 
I 
0  A  A  G  A 
1  1  2  1  2  3  = Operator

Advanced Lean 
Is your System suitable for flow? 

Is your system able to handle the Takt Time? 
If a System (or Machine) is 
Effective System Cycle Time < (Fastest Takt Time – 20­25%) 
part of Continuous Flow 
• Fluctuation in demand 
Cell, you should make sure 
• Equipment is often less flexible than people 
it is appropriate enough for 
handling the Flow. 

Also ask the follow questions about your System: 
Valuable?  ­ Does the System add value?  •  Is it working in batch or 
single piece? 
Capable?  ­ Does the System create no defects? 
•  Easy to replace (price)? 
Available?  ­ Is the System always available when needed?  •  Easy to maintain? 
Adequate?  ­ Is the System not a bottleneck for the flow?  •  Easy to use? 
Flexible?  ­ Is the System flexible to adjust for changes? •  Is it optimal design to 
support continuous flow? 

Should you have one integrated system, or different small systems connected by a simple workflow tool? 

Advanced Lean 
Is your item ideally designed for flow? 
Are your items optimal designed for creating continuous flow? 

•  How is the item presented in an easy, simplified, proper way? 
•  Are there any changes you can make on the item, so it takes less time 
for the operator to process? 
•  Are the items easy accessible, at their fingertips? 

Ideally for a process 
For example 
•  with high volume, low variety  •  Pay­roll 
•  Policy request processing 
•  with high frequency of use 
•  Customer Service Centers
•  with stable input 

Advanced Lean 
Cell Layout

How can the process be laid out so one person can make one 
piece as efficiently as possible? 

•  Avoid isolated islands of activities. 
•  Minimize inventory accumulation between processes. 
•  Remove (physical and digital) obstacles for the operator 
Make value creating activities easily accessible. 
•  Design good ergonomics. 
•  Keep manual, operator­based work steps close together to allow 
flexible work element distribution. 

Advanced Lean 
Office Cell Layout 

Cellular environment is an area of continuous flow. 
Physical… 
• Multi­functional 
• Co­located 
• One piece flow 
• Balanced – waste removed 
• Cross trained team 
Incoming  • Staffed within the ‘interval’ 
Forms  Out  • Standard work 

… or Digital 
A cell can also be designed digital. Think of setting operators work 
in a flow by aligning systems. 
Workflow IT can help to let differ systems work together in a flow.

Advanced Lean 
How to use your operators efficiently? 

Total Work Content (after paper Kaizen) 
Number of operators: 
Takt Time – buffer for variance 
Example  134 
= 3.2 operators 
45 ­ 3 
Lean Option 
Option A  Option B  • Maximize operator work. 
Balance the line 
Takt Time 
Lean Option  • Let Op. 4 do other things 
45 sec. 
45 
Buffer for variance 
Continuous Improving 
30 
• More variance reduction, 
15  reduces buffer. 
• Eliminate by reducing 
0  more waste.
1  2  3  4  1  2  3  4 

Advanced Lean 
How will you distribute the work? 

What is the optimal way of distribution the work? 
There are a lot of way 
to distribute the work  Specialize  Do it all 
among operators, 
75 
here two examples:  2x Takt Time 

How will you design  60 
that in your physical  H  H 
G  G 
or digital layout. 
F  F  45 
Takt Time 38 sec. 

E  E  E  30 

D  H  D  D 
B  G  B  B  15 
F 
A  A  A  0 
Incoming  1  2  1  2 
Forms Out 

Advanced Lean 
Implementation Stages 

Implementing the Flow consists of four stages: 
1.  Initial Process Design 
2.  Mock­up 
3.  Debugging (!) 

Process associate 
involvement 
4.  Sustaining the Flow 

Paper Kaizen & Initial  Mock­up  Debugging  Sustaining 

Process Design 
½­2 days  2­4 weeks

Avoid making things permanent, until stage 4, 
because it is a real learning­by­doing implementation. 

Advanced Lean 
Stage 1 – Initial Process Design

The actual initial continuous flow design is not a bottom­up, self­directed 
team process. 
A small team should create the initial flow design by the steps presented in 
this training. Participants in this team: 
•  Leadership 
•  Quality 
•  IT (if important for design) 
•  Someone from the process team 
Process associates are involvement in the upcoming implementation 
stages. 

Advanced Lean 
Stage 2 – Mock­Up

The initial design represents theoretical ideas for creating 
continuous flow. Goal of the mock­up is to introduce process 
associates to the process design and to find improvement 
opportunities before the actual process is deployed. 
Show 
•  Goals 
•  Layout of new process 
•  Operator Balance Chart 
•  New standard way of working (steps and visual overview) 

Try to make improvements immediately during the mock­up as much as possible. 

Advanced Lean 
Stage 3 – Debugging

In this stage the process begins operating and is improved to the point 
where it can process items as designed. 

§  Make sure that you can still meet customer demand during transition (temporary additional resources 
needed?) 
§  Involvement of quality and IT for kaizen opportunities until it operates as designed. 
§  The cell’s success is everyone’s responsibility. 
§  Implement improvement ideas quickly. 
§  Operator Balance Chart and the new standard way of working must be kept up to date. 
§  Do not underestimate the effect of transition on the process associates. It requires good change 
management. 
§  Mark milestones that prove you’re making progress. 
§  Near the end of debugging period the work elements should be carefully re­listed and re­timed. 

Track progress on a dashboard. One by one the problems preventing the 
cell from meeting Takt Time should be identified and their causes 
eliminated. 

Advanced Lean 
Debugging Checklist

q  Is there real one­piece flow? Can the process associate “make one, 
move one”? Are the items go through the cell in a flow? 
q  Do process associates perform the work as specified in the operator 
balance chart and the new standard way of working? If not, why? 
q  Do the team leader and supervisor understand their job 
responsibilities? 
q  Does the information flow? Do the process associates, team leader, 
and supervisor know: Takt Time, what to process, how many to 
process, how many items are done, what problems are occuring, etc..? 
q  Are the system, item, and cell layout right? 
q  Does the cell use the minimum amount of equipment and inventory? 
q  Can the cell change over between different end items in time? 
q  Does the cell reduce lead time? 

Advanced Lean 
Stage 4 – Sustaining

In this stage you move from the debugging phase into daily 
operation. 
Cells must start on time. Standard work, measurements and 
visual management should be put in place to control the 
continuous flow in the cell. 
It is rare to find a system that maintains a steady state. Things 
are either improving or slipping backward. So, the best way to 
maintain the continuous flow performance is to keep 
improving. 

Advanced Lean 
 Introduction to Pull Production 

T 
AC VI
P SI
EN O
N
G

L  E  A  N 
E N T E R P R I S E 

Advanced Lean 
What Is a Pull System ?

A system in which each process takes what it needs from the 
preceding process when it needs it and in the exact amount 
needed. 
• Employs a variety of visual signaling devices and uses the 
concept of Kanban 
• Just­in­time focused 
• Controls production system and limits inventory 
• Simplifies or eliminates documentation 

Customer pulls the flow 

Advanced Lean 
What Is a Push System ?

A system in which products are pushed through production or 
distribution, based on a schedule. 

•  “Ready or not, here I come!” 

•  Products are produced only when scheduled 

•  Assumes receiving work centers will be ready for the products 
when they arrive 

•  Output continues without regard to actual downstream needs 

•  Response is delayed and the system disrupted due to short­ 
interval changes 

Advanced Lean 
Differences Between Push & Pull

• Planning 

•  Push: Work is completed based on a planning system 

•  Pull: Work is completed based on authorization from 
downstream users 

• Work Authorization 

•  Push: Work is immediately sent to downstream user upon 
completion 

•  Pull: Work is not forwarded to next operation until requested 

Advanced Lean 
Why Use Pull ? 

A conventional system, based on a schedule, generates 
unneeded inventory (overproduction) because true 
customer needs never fit perfectly with schedule. For the 
same reason, it can also generate shortages. 

Schedule : 

Customer need : 

Inventory : 

SHORTAGE  SHORTAGE 

Pull ensures best inventory control with high customer satisfaction

Advanced Lean 
Why Use Pull ? 
Conventional ‘Push’ system :  WIP = ? 

PROCESS #1  PROCESS #2  PROCESS #3 

Breakdown 

Yield=2/h  Yield=1/h  Yield=2/h 

RAW MATERIAL  WORK IN PROCESS  FINISHED GOODS 

Pull System :  Standard WIP = 3 

PROCESS #1  PROCESS #2  PROCESS #3 

Breakdown 

Yield=2/h  Yield=1/h  Yield=2/h 

RAW MATERIAL  WORK IN PROCESS  FINISHED GOODS 

Pull improves work in process management

Advanced Lean 
Pull Characteristics

• Standardized application 
• Visibility 
• Simplicity 
• Standard lot sizes 
• Discipline 
• Versatility/Flexibility 

Advanced Lean 
How does Pull work ?
Legend 
Supermarket 
END CUSTOMER

Material 
Information 
2 
1 
1  Sequence / Timing 

9 
2nd LEVEL
SUPPLIER
10

1st LEVEL SUPPLIER 9 

2nd LEVEL
SUPPLIER
10

PROCESS #3 PROCESS #2 PROCESS #1

3  4  5  9 
2nd LEVEL
SUPPLIER 
8  7  6  10 

Advanced Lean 
How does Pull work ? 

Min/Max is the most often used methodology to manage 
supermarket/buffer inventory level. 

Max> 
Pull 
Pull  Replenish 
Pull 
Min> 

High performance companies use Kanban to 
communicate needs to preceding process.

Advanced Lean 
Heijunka
Heijunka is the foundation of the Toyota Production system, and is the process 
of leveling and sequencing an operation. 
There are three main elements of Heijunka… 

1.  Leveling: Overall leveling of a process to reduce variation in output 

2.  Sequencing: Managing the order in which work is processed (Mixed Production) 

3.  Stability or Standard Work: Reduce process variation 
Toyota 
Customer Demand  Leveling  Production System 
Heijunka 

Just­in­Time 

Jidoka 
Heijunka 

Reduction in variation experienced by the customer 

Advanced Lean 
Kanban
A Kanban is a signal used by a downstream operation 
to request a material replenishment 
Kanban 

Supplying 
Supplying  Using 
Using 
Process 
Process  Process 
Process 
Required 
Part/ material 

l  Cards  l  Bins 
l  Carts  l  Labels 

Kanbans are used to signal the supplying process that more 
material is needed 

Advanced Lean 
Jidoka
Jidoka allows machines/processes to operate autonomously by shutting down 
automatically if an abnormality occurs.  This prevents defective products from 
passing to the next process. 
There are two main elements of Jidoka… 

1.  Autonomation: Automation with human intelligence – operate autonomously 

2.  Stop at Every Abnormality 
Toyota 
Production System 

Just­in­Time 

Jidoka 
Abnormal 

Heijunka 

Fix the process (problem) before moving on 

Advanced Lean 
 •  Lean Overview 

•  Lean Methodology 

•  Lean Toolkit 

•  Lean Deployment 

•  Lean Glossary 

•  Lean Resources

Advanced Lean 
Lean Deployment 
Lean Deployment Roadmap 
1.  Set the strategy 
2.  Find a change agent (how about you?) 
3.  Get the knowledge 
4.  Seize or create a crisis to motivate change 
5.  Map your value streams, creating a future state plan 
6.  Eliminate waste by executing the plan 
7.  Expand the scope to other areas

Don’t Wait!! – “Opportunities multiply as they are seized” 

Advanced Lean 
Lean Deployment 
Investment Required 

Expense 
5%
Technical 
30% 

Cultural 
65% 

“The Soft Stuff is the Hard Stuff” 

Advanced Lean 
Lean Deployment 
Key factors for Success 
1.  Leadership commitment 
2.  Ramp up  with results 
3.  Consistency of purpose 
4.  Knowledge/Training 
5.  Wide spread Communication 
6.  Change management 
7.  Team responsibility 
8.  Metrics 
9.  Reward and recognition 
10.  Roadmap for Execution (Discipline) 
11.  Balance between short term and long term 
12.  Best practice sharing (Community) 
13.  Value Stream Management

“Don’t be afraid to give up the good for the great!” 

Advanced Lean 
Lean Deployment
Kaizen: Change for the better 

•  Continuous incremental improvement 

•  Continuous ¹ slow 

•  Data driven: visual and quantitative 

•  Bias for action 

•  Does not cost money 

•  Absolute intolerance for waste 

Kaizen = Action Work Out (AWO) at GE 

Advanced Lean 
Lean Deployment
Kaikaku 
Vision 
Kaizen = Evolutionary Change 

 
ku
a
ik
Kaikaku  = Revolutionary Change  n 
Kaize

Ka
ku 
ika
Ka
n 
Improvement 

Kaize

aku 
Kaik
ze n 
K ai
n 
Kaize

Time 

Need Both Kaizen and Kaikaku!! 

Advanced Lean 
Lean Deployment 

Value 
Value  Flow  Pull  Perfection 
Streams 

PROCESS Lean 
(Elimination of Waste) 

Front  Senior 
Lines  Mgmt. 

FLOW Lean 
(Flow and Pull Improvement) 

Focus 
Process Lean  Flow Lean 
• Lean for waste elimination & process  • Focuses establishing lean workflow 
efficiency  §Use of Technology for flow 
• Empowered teams for speed of  § Wing to wing  improvements 
execution  § Establish Pull With customer 
• Tap knowledge residing in grass root  involvement 
level .  § Six Sigma for complex problems 
•Simple Communication
Responsibilities clearly demarcated 

Advanced Lean 
Lean Deployment 
Why some companies fail? 
1.  Too busy managing day­to­day – no time for continuous 
improvement and organizational learning 

2.  Belief that past strategies and approaches will continue to be 
effective in the future 

3.  Management through control and efficiency 

4.  Organizing and managing through departments 

5.  Using people as operational labor, not operational experts 

6.  Let Lean Thinking be perceived as a downsizing exercise

Important to be wary of the above factors 

Advanced Lean 
Agenda

•  Lean Overview 

•  Lean Methodology 

•  Lean Toolkit 

•  Lean Deployment 

•  Lean Resources 

Applying the right tools at the right stage 

Advanced Lean 
Lean Resources 
For all references on Lean training material, Lean Initiatives, Genpact Project examples, visit 
the Lean Community on the Genpact Support Central 
http://gecishome.gecis.ge.com/portal/page?_pageid=33,872304&_dad=portal&_schema=PO 
RTAL 

r y
i t o
o s
e p
  R
a n
Le

Advanced Lean 
Lean Rewards & Recognitions 

Got any Lean 
Improvements….. 

üUpload it onto the 
Lean Workflow 
üAll approved 
Team & Individual 
ideas win Cheers

Advanced Lean 
Closing Words 

Many unidentified problem areas exists within 
your processes 

Lean methodology helps exposing those 
problem areas ~ 
Creating opportunity for improvement 

Implementation is the key

Advanced Lean