4.-Antologia de La Administracion Superior

ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
SUPERIOR
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR
La presente compilacin es propiedad de la Editorial.
ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o
trasmitida mediante ningn sistema o mtodo
electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado, la
grabacin o cualquier sistema de recuperacin y
almacenamiento de informacin), sin consentimiento
por escrito de la Editorial.
Derecos !eser"ados
Grupo Editorial Educamex, S A de C !
#ri"ada $ecilia %&' #te.
$ol. (elipe $arrillo #uerto.
$d. )adero, *amaulipas, )+ico. $.#. ,-./&
*elfono0 (%')%1 -% 2- (a+
%& %3 /. 4o5
%& %& ,- Datos
Direccin en 6nternet0 http://www.educamex.com.mx
$orreo electrnico0correo@educamex.com.mx
#rimera Edicin %--2.
#rimera 6mpresin %--2.
7egunda 6mpresin %--3.
*ercera 6mpresin %--,.
6mpreso en )+ico. (#rinted in )e+ico).
Direccin 8eneral del Dereco de 9utor.
!egistro :o. En trmite
67;:0 -3&<%-<&&22<-
9utor0 6ng. =scar 8enaro >ernnde5 ?@iga
CONTENIDO
INTRODUCCIN ............................................................................................................................. I
UNIDAD
I ADMINISTRACIN ORIGEN, DEFINICIONES Y DESARROLLO..................................
7A DE(6:6$6B: :=)6:9L........................................................................................
Definicin etimolgica..............................................................................................
Aso de la palabra administracin.............................................................................
9nlisis obCeti"o.......................................................................................................
7A =;DE*=................................................................................................................
7A (6:9L6D9D...........................................................................................................
7A7 E*9#97..............................................................................................................
Dos fases en la "ida social.......................................................................................
7A $9!E$*E! *F$:6$=.........................................................................................
$9!9$*E!G7*6$97 DE L9 9D)6:67*!9$6B:........................................................
DE(6:6$6B: H #9:=!9)9 DE L9 9D)6:67*!9$6B:............................................
8eneralidades..........................................................................................................
EL #!=$E7= 9D)6:67*!9*64=..............................................................................
=bCeti"os especIficos...............................................................................................
#rincipios de la planeacin.......................................................................................
UNIDAD II EVOLUCIN Y EVALUACIN, CASO PRCTICO........................................................
E4=LA$6B: DE L9 *E=!G9 =!89:6?9$6=:9L H 9D)6:67*!9*649....................
$onceptos tradicionales de organi5acin y administracin......................................
9dministracin cientIfica...........................................................................................
*E=!G9 DEL #!=$E7= 9D)6:67*!9*64=.............................................................
)=DEL= ;A!=$!E*6$=.........................................................................................
*E=!G9 E$=:B)6$9................................................................................................
9D)6:67*!9$6B: #J;L6$9.....................................................................................
#!6:$6#9LE7 >6#B*E767 DE L9 *E=!G9 *!9D6$6=:9L.......................................
$!G*6$97 9L E:(=KAE *!9D6$6=:9L...................................................................
$97= #!E$*6$=......................................................................................................
$reacin y obCeti"os.................................................................................................
UNIDAD III ADMINISTRACIN, QUIN LA EJERCE?, DNDE LA EJERCE? Y
CMO LA EJERCE?.....................................................................................................
9);6E:*E, !E7#=:79;6L6D9D 7=$69L H =;DE*64=7........................................
)ED6= 9);6E:*E EL*E!:=...................................................................................
)ED6= 9);6E:*E L6)6*E7 H =!89:6?9$6=:E7...............................................
El medio ambiente social (general)..........................................................................
El medio ambiente de tareas (especIfico)................................................................
9mbientes ms compleCos e inciertos......................................................................
!elaciones interorgani5acionales.............................................................................
El papel estratgico de la administracin.................................................................
E+ploracion ambiental..............................................................................................
!E7#=:79;6L6D9D 7=$69L H F*6$9 #E!7=:9L.................................................
#unto de "ista de la sociedad sobre la empresa......................................................
!esponsabilidad social corporati"a..........................................................................
E"aluacin del desempe@o social............................................................................
El asunto de la tica personal..................................................................................
$ontrol social sobre la acti"idad empresarial...........................................................
UNIDAD IV OBJETIVOS DE LA EDUCACIN, INVESTIGACIN Y ANLISIS DE LA
RELACIN COMUNIDAD-ESCUELA.............................................................................
=;DE*64=7 DE L9 EDA$9$6B:..............................................................................
6mportancia de los obCeti"os.....................................................................................
$lasificacin de los obCeti"os...................................................................................
Determinacin de los obCeti"os................................................................................
6:4E7*689$6B: H 9:EL6767 DE L9 $=)A:6D9D H DE L9 E7$AEL9..................
6mportancia de la in"estigacin................................................................................
)edios de informacin.............................................................................................
*cnicas de in"estigacin........................................................................................
!esultado de la in"estigacin...................................................................................
6mportancia de la in"estigacin de la escuela..........................................................
UNIDAD V PLANEACIN COMO PROCESO Y SU ACTUALIDAD ESTRATGICA.......................
6)#L9:*9$6=: DEL 767*E)9 DE #L9:E9$6B:...................................................
!eglas o premisas...................................................................................................
Abicacin organi5acional.........................................................................................
(uncionario de planeacin.......................................................................................
UNIDAD VI LA ORGANIZACIN Y SUS VARIABLES, LA DIRECCIN COMO EL
TODO O PARTE..............................................................................................................
L9 =!89:6?9$6B:...................................................................................................
7u concepto e importancia.......................................................................................
Los principios de la organi5acin.............................................................................
La funcionali5acin0 reglas y tcnicas......................................................................
7istemas de organi5acin........................................................................................
Los :i"eles Cerrquicos0 sus reglas..........................................................................
La definicin de funciones y obligaciones................................................................
Los comits..............................................................................................................
L9 D6!E$$6B:...........................................................................................................
$oncepto e importancia de la direccin...................................................................
Los principios de la direccin...................................................................................
La comunicacin0 sistema ner"ioso de la administracin........................................
Especies de la comunicacin...................................................................................
#rincipios de la comunicacin..................................................................................
La autoridad y el mando en la empresa...................................................................
La super"isin..........................................................................................................
UNIDAD VII LOS RECURSOS UMANOS COMO PROCESO BASE
EN LA ORGANIZACIN..................................................................................................
#9!*E 6. L9 9D)6:67*!9$6B: DE !E$A!7=7 >A)9:=7..................................
El carcter mltiple de la 9!>..................................................................................
El carcter contingente de la 9!>...........................................................................
La 9!> como responsabilidad de lInea y funcin de staff.......................................
La 9!> como proceso.............................................................................................
#olIticas de recursos umanos................................................................................
=bCeti"os de la 9!>.................................................................................................
Dificultades bsicas de la 9!>................................................................................
#9!*E 66. $9#9$6*9$6B: H DE79!!=LL=.............................................................
=bCeti"os de capacitacin y desarrollo.....................................................................
Enfoques de capacitacin y desarrollo.....................................................................
Desarrollo de recursos umanos.............................................................................
E"aluacin de la capacitacin y el cesarrollo...........................................................
#9!*E 666. !EL9$6=:E7 $=: EL 76:D6$9*=.........................................................
9ntecedentes istricos...........................................................................................
Dialctica empresa<sindicato...................................................................................
$ooperacin entre la empresa y el sindicato...........................................................
El desafIo de la administracin del contrato colecti"o de trabaCo para el
departamento de personal.......................................................................................
UNIDAD VIII SU DESARROLLO EN RELACIN DIRECTA A LOS CAMBIOS EN LAS
NECESIDADES SOCIALES............................................................................................
9D)6:67*!9$6B: DE !E$A!7=7 >A)9:=7 E: F#=$97 DE $9);6=............
El cambio.................................................................................................................
Los conflictos...........................................................................................................
UNIDAD I! LA MOTIVACIN DEL OMBRE COMO VARIABLE QUE DA ORIGEN A
CONDUCTAS QUE MODELAN LA ADMINISTRACIN.................................................
L9 )=*649$6B: >A)9:9........................................................................................
$iclo moti"acional....................................................................................................
La CerarquIa de las necesidades, segn )asloM......................................................
La teorIa de los dos factores, de >er5berg..............................................................
El modelo contingente de moti"acin, de 4room.....................................................
*eorIa de la e+pectati"a...........................................................................................
$lima organi5acional................................................................................................
$=)A:6$9$6B:........................................................................................................
$omunicaciones interpersonales.............................................................................
EL $=)#=!*9)6E:*= >A)9:= E: L97 =!89:6?9$6=:E7.............................
UNIDAD ! EL LIDERAZGO Y UNA ADMINISTRACIN EFICIENTE ES UN BINOMIO NO
DIVISIBLE........................................................................................................................
767*E)97 DE 6:(LAE:$69 H L6DE!9?8=.............................................................
#oder.......................................................................................................................
9utoridad..................................................................................................................
El proceso de lidera5go............................................................................................
$aracterIsticas del lIder............................................................................................
$omportamiento efecti"o del lIder............................................................................
UNIDAD !I LA COMUNICACIN COMO FACTOR FACILITADOR DE LA TAREA
ADMINISTRATIVA...........................................................................................................
L9 $=)A:6$9$6B: E: L9 =!89:6?9$6B:...........................................................
La comunicacin dentro de la organi5acin.............................................................
767*E)97 DE $=)A:6$9$6B: DE7$E:DE:*E...................................................
767*E)97 DE $=)A:6$9$6B: 97$E:DE:*E.....................................................
;6;L6=8!9(G9...........................................................................................................
INTRODUCCIN
La administracin tiene sus orIgenes desde "arios siglos atrsN sin embargo es una disciplina del
conocimiento, moderna porque el obCeto de estudio y sus fines son distintos a su poca de origen, ya que
la bsqueda de un conocimiento prctico, concreto, para llegar a la eficiencia administrati"a a
despla5ado a los principios por la e+plotacin del poder econmico y polItico sin considerar
prioritariamente un enfoque social, estas tradiciones se an desarrollado en lo que se refiere al campo en
el cual se aplica la administracin, ya en sus inicios su campo fue el poder pblico estatal y oy en dIa se
a di"ersificado acia los campos empresarial, educati"o, familiar, es por ello que antes de ablar de la
ciencia administrati"a tendrIamos que ablar del campo en el cual se a contraIdo tal doctrina, siendo
importante conocer las "ariables coincidentes con el tiempo y el espacio que nos pueda dar origen a unas
conclusiones coerentes y obCeti"as sobre el obCeto de estudio, que en nuestro tiempo es la bsqueda de
acer con eficiencia y eficacia las cosas que acemos y emprendemos con mtodos y formas que
au+ilien realmente en satisfacer las necesidades de la sociedad.
La administracin debe ser "ista como una disciplina que facilita erramientas para organi5ar las
ideas, planear acciones, eCecutar tareas y e"aluar desarrollos que fortale5can la e"olucin del ombre
siempre desde un enfoque cientIfico y tecnolgico coerente con las necesidades mismas. Debemos
acer administracin en todos los campos de accin del ombre buscando siempre ganar pero que
tambin todos ganen, mediante la figura de lidera5go para ser meCores en el tiempo y el espacio para
administrar por con"encimiento de sI mismo y con"enciendo a los dems, de las tareas que se tienen que
eCecutarN el trabaCo colegiado en la administracin oy en dIa tiene terreno frtilN nos corresponde
culti"arlo para llegar a los resultados pre"isibles como es la eficiencia y la calidad ptima, donde la
academi5acin de esta tarea puede ser un camino conducente y adecuado.
DMINISTRACIN
ORIGEN DEFINICIONES Y
DESARROLLO
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '
SU DEFINICIN NOMINAL
$uando queremos conocer algo adecuadamente, el medio principal es la definicin de esa cosa.
7ir"en para complementarla, el estudio de las especies que de la misma cosa puedan darse, sus
relaciones con aquellas otras que se le asemeCen y, por fin, las partes o elementos de que se compone.
#or esta ra5n, tras de buscar en este primer capitulo definir la 9dministracin, estudiaremos en
los siguientes sus especies, sus relaciones, y los elementos, que integran ese fenmeno tan interesante
sobre todo en estos momentos que es la 9dministracin.
D"#$%$&$'% "($)*+',$&-
La definicin de algo puede ser nominal o real, segn que se in"estigue el significado de la
palabra con que esa cosa se designa, o directamente lo que la cosa es Nen sI misma.
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la e+plicacin del
origen de la palabra con que se designa aquello que se designa, "alindonos para ello de los elementos
fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el O"erdaderoP (timos) significado de esa
misma palabra y del concepto que e+presa.
La palabra O9dministracinP, se forma del prefiCo OadP, acia, y de OministratioP. Esta ltima palabra
"iene a su "e5 de OministerP, "ocablo compuesto de OminusP, comparati"o de inferioridad, y del sufiCo OterP,
que sir"e como trmino de comparacin.
La etimologIa de minister, es pues diametralmente opuesta a la de OmagisterP0 de OmagisP,
comparati"o de superioridad, y de OterP.
7i pues QmagisterQ (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad el que ordena o
dirige a otros en una funcin, QministerQ e+presa precisamente lo contrario0 subordinacin u obedienciaN el
que reali5a una funcin baCo el mando de otroN el que presta un ser"icio a otro.
La etimologIa nos da pues de la 9dministracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que
se desarrolla baCo el mando de otroN de un ser"icio que se presta. 7er"icio y subordinacin, son pues los
elementos principales obtenidos.
U.* /" +- 0-+-12- -/)$%$.(2-&$'%
El empleo que de la palabra an eco los tcnicos en la materia, en ra5n de tratarse de una
disciplina que, como tal, es de reciente estudio, y est an en pleno periodo de formacin, a sido muy
"ariable0 casi nos atre"emos a decir que catico. #ara demostrar lo anterior, bastarIa citar el eco de
que an se discute por algunos si la administracin es una parte de la organi5acin, o "ice"ersa.
7in embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en 9dministracin, podremos
deducir sus elementos bsicos.
E.FL. Brech: QEs un proceso social que lle"a consigo la responsabilidad de planear y regular en
forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dadoQ.
/
Anidad 6
9dministracin origen, definiciones y desarrollo
J. D. Mooney: QEs el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturale5a umanaQ. H contrapone esta definicin con la que da sobre la
organi5acin como0 Qla tcnica de relacionar los deberes o funciones especIficas en un todo coordinadoQ.
Peterson and Plowman: QAna tcnica por medio de la cual se determinan, clasifican y reali5an los
propsitos y obCeti"os de un grupo umano particularQ.
Koont and !"Donnell: consideran la 9dministracin como0 Qla direccin de un organismo social, y
su efecti"idad en alcan5ar sus obCeti"os, fundada en la abilidad de conducir a sus integrantesQ.
#.P. $erry: Q$onsiste en lograr un obCeti"o predeterminado, mediante el esfuer5o aCenoQ.
F. $annen%aum: QEl empleo de la autoridad para organi5ar dirigir, y controlar a subordinados
responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los
ser"icios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresaQ.
&enry Fayol (considerado por mucos como el "erdadero padre de la moderna 9dministracin),
dice que Qadministrar es pre"er, organi5ar, mandar, coordinar y controlarQ.
7e a eco corriente, diremos por ltimo, la definicin bre"e de la 9dministracin como Qla
funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otrosQ, u Qobtener resultados a tra"s de otrosQ.
A%3+$.$. *14"($5*
9unque en las definiciones precedentes fcilmente puede obser"arse un fondo comn, creemos
preferible que, orientados por ellas, analicemos obCeti"amente los ecos comnmente admitidos y como
esenciales en nuestro anlisis de todo fenmeno administrati"o.
De esa manera, la definicin que propongamos, podr responder meCor a la realidad, al mismo
tiempo que apro"ecar lo in"estigado por los di"ersos autores.
SU OBJETO
R7obre qu recae la 9dministracinS REn qu medio puede darse solamenteS
Es indiscutible que quien reali5a por sI mismo una funcin no merece ser llamado
QadministradorQ. #ero desde el momento en que delega en otros, determinadas funciones, siempre que
estas funciones se reali5an en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los dems reali5an,
comien5a a recibir el nombre de administrador.
9ora bien0 la e+periencia nos ense@a y los estudios sociolgicos se encargan de Custificar esta
apreciacin que el ombre se agrupa en sociedad, principalmente por su insuficiencia para lograr todos
sus fines por sI solo.
La sociedad, esto es, Qla unin moral de ombres, que en forma sistemtica coordinan sus
medios para lograr un bien comn es por lo tanto, el obCeto sobre el que recae la 9dministracin.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR .
#recisamente, el elemento Qcoordinacin sistemtica de mediosQ, es el que e+ige el concepto de la
9dministracin en toda sociedad.
El primer eco anali5ado de naturale5a sociolgica, nos da como elemento para formar la
definicin siguiente0 la 9dministracin se da necesariamente en A: =!89:67)= 7=$69L.
SU FINALIDAD
De lo dico antes se deduce que, al buscar el ombre satisfacer sus necesidades en la sociedad,
lo ace con la mira inmediata de lograr esto a tra"s del meCoramiento de una serie de funciones que l
solo no podrIa reali5ar, o bien, que lograrIa ms imperfectamente.
#ero lo social no slo suma, sino que multiplica a "eces en forma insospecada la eficacia de la
energIa indi"idual. ;aste con recordar, ".gr.0 la casi milagrosa capacidad que la industria moderna, sobre
todo en el trabaCo en serie, tiene para conseguir con la unin de "arios miles de ombres debidamente
organi5ados y dirigidos, no el nmero de unidades sumadas que cada uno de ellos podrIa producir un
tiempo determinado, sino un nmero infinitamente mayor.
#ero es tambin e"idente que Qentre las di"ersas formas de organi5ar y apro"ecar el trabaCo de
esos ombres, abr algunas meCores que otrasQ.
9sI, ".gr.N determinadas formas de di"idir el trabaCo, pueden ser ms eficientes que otrasN algunos
sistemas de controlar las acti"idades, pueden dar meCores resultadosN entre las formas de establecer y
cuidar la disciplina o de dar rdenes, abr algunas que sean ms efecti"asN determinadas formas de
acer planes, pueden ser ms realistas, etc.
Lo anterior indica que, entre las formas de coordinar las personas y las cosas que forman una
empresa, y precisamente en ra5n de la manera en que se les coordine se obtendr mayor o menor
eficiencia, independientemente de la eficiencia que sea resultado del tipo de maquinaria, de la bondad de
los sistemas de produccin, de la capacidad del mercado, del monto del capital disponible, etc., ya que
esa coordinacin, no slo apro"eca meCor y multiplica la eficiencia de cada elemento, sino que, sin ella,
cada una de esas eficiencias particulares serIa intil, o por lo menos insuficientemente apro"ecada.
Esto significa que la coordinacin, traducida en concreto en la forma como se estructure y maneCe
una empresa est tambin suCeta a la ley de la m+ima eficiencia, y que e+isten reglas y tcnicas
especIficas para lograr esa m+ima eficiencia de la coordinacin.
La 9dministracin busca en forma directa precisamente la obtencin de resultados de m+ima
eficiencia en la coordinacin, y slo a tra"s de ella, se refiere a la m+ima eficiencia o apro"ecamiento
de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, mquinas, etc.
El buen administrador no lo es precisamente por ser buen contador, buen ingeniero, buen
economista, buen abogado, etc., sino por cualidades y tcnicas que posee especIficamente para
coordinar a todos esos elementos en la forma ms eficiente.
La coordinacin es considerada por ello, como la esencia misma de la 9dministracin, por la
mayor parte de los autores de importancia.
1
Anidad 6
$oordinar, implica el ordenamiento simultneo y armonioso de "arias cosas. 7upone, por lo
mismo, que ay diferentes personas, y medios di"ersos, orientados todos ellos a la reali5acin de un fin
nico. Ha e+plicamos que, independientemente de la bondad mayor o menor de cada uno de esos
medios, la forma misma de agruparlos, de estructurarlos, de combinarlos, de ordenarlos, simultnea o
sucesi"amente, en una palabra, de QcoordinarlosQ, est suCeta a reglas, y de esa coordinacin depende la
eficacia de los resultados, en algunos casos, qui5 en mayor proporcin que de la bondad de cada
medio.
>ay conceptos similares al de coordinacin o relacionados con ella ".gr.0 QcooperacinQ. #ero ste
se fiCa ms bien en la QoperacinQ o accin conCunta, parece poner el nfasis en la acti"idad indi"idual o
parcial, en tanto que la coordinacin lo pone en el resultado y en la estructuracin misma de las cosas y
acciones.
=tro trmino usado a "eces en forma equi"alente al de 9dministracin es el de QdireccinQN pero
sta es ms bien uno de los elementos, necesarios y principales, pero no totales, de la coordinacin.
$omo afirman enfticamente Toont5 and =UDonnell Qninguna orden para coordinar es capa5 de reali5ar la
coordinacin por sI solaQ.
An trmino equi"alente, es el de QmaneCoQ poco usado en espa@ol, pero que en realidad es la
traduccin directa de la palabra QmanagementQ. #ero esta palabra, en nuestro idioma tiene el gra"e
defecto de no ser apropiada para las personas, ya que stas se dirigen, se coordinan, o se administran,
pero no se maneCan.
6nsistimos en que el trmino de QcoordinacinQ, es el que responde meCor a la esencia de la
9dministracin, porque abarca0
a) La accin de quien est administrando0 como despus demostraremos ms detenidamente,
en tanto administra, en cuanto coordina.
b) La acti"idad misma que resulta de la administracin o en la que sta se traduce0 ya se agan
planes, ya se diriCa o mande, ya se organice, etc., en el fondo siempre se estn coordinado
cosas, acciones, personas, fines, intereses, etc.
c) 7obre todo, el fin perseguidoN tratndose de lo que tiene naturale5a prctica, como ocurre en
la 9dministracin, el fin debe ser, a nuestro Cuicio, decisi"o0 lo que se busca al administrar, es
obtener coordinacin. #or eso, los trminos direccin, maneCo, cooperacin, etc., nos parecen
insuficientes0 todos ellos son meros medios, instrumentos, etc. para obtener la coordinacin0
no se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar.
SUS ETAPAS
D*. #-.". "% +- 5$/- .*&$-+
7i obser"amos cmo se desarrolla la "ida de todo organismo socialVy principalmente la de
aquellos que, como la empresa, forma el ombre librementeVpodemos distinguir dos fases o etapas
principales. La comparacin con lo que ocurre en la "ida de los organismos fIsicos podr aclararnos
meCor estas dos fases ya insinuadas en el nmero anterior.
La primera etapa en todo organismo es la de estructuracin o construccin del mismo. En ella,
partiendo de una clula, se "an diferenciando los teCidos y rganos, asta que se llega a integrar el ser en
toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las acti"idades o funciones que le son
propias o especIficas.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR 2
La segunda etapa es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla en
toda su plenitud las funciones, operaciones o acti"idades que le son propias, en toda su "ariada, pero
coordinada compleCidad, que tiende a reali5ar la "ida de ese organismo.
$osa semeCante ocurre en un organismo social0 en su primera etapa, partiendo de la iniciati"a de
uno o pocos ombres, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo socialN cuando est
debidamente estructurado, ay una segunda etapa, de suyo indefinida, que consiste en la operacin o
funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.
D$.($%&$'% 02"/*)$%-%(")"%(" &*%&"0(6-+
Lo anterior no significa que la distincin entre las dos fases se@aladas sea perfecta, ni se d
taCantemente en la realidad, sino mas bien que es lgica, con el fin de estudiar meCor cada aspecto
separadamente, como ocurre en otras mucas disciplinas, ".gr.0 la distincin entre anatomIa y fisiologIa,
tctica y estrategia, analogIa y sinta+is. etc. !epresenta ms bien la distincin de dos aspectos o
enfoques de una realidad de suyo indi"isible.
9sI como en el organismo fIsico la poca de formacin supone tambin operaciones y funciones,
en la etapa de estructuracin o creacin de una sociedad cualquiera, e+isten operaciones funcionales, y
por cierto de enorme rapide5. #ero, con todo, en esta etapa predom'nan el criterio y los problemas
propios de la estructurac'(n.
H de la misma manera, asI como un organismo fIsico, aunque est totalmente formado, tiene
siempre que estarse adaptando a las necesidades cambiantes del medio, sea para reparar prdidas,
combatir enfermedades, etc., en un organismo social, que se encuentra en su perIodo normal de
operacin, es indispensable estar reestructurando constantemente determinado departamento,
agrandarlo, readaptarlo a nue"as necesidades o posibilidades, substituir elementos que an salido de l,
etc. #ero con todo, en este perIodo predom'nan el aspecto y los problemas de )ndole operat'*a o
+unc'onal, sobre los de naturale5a creati"a o estructural.
D*. -.0"&(*.
El estudio de estas dos etapas distintas, tiene como fin principal comprender meCor dos aspectos
d'*ersos0
%. #(mo de%en ser las relaciones que se dan en un organismo social, y
'. #(mo son de hecho esas mismas relaciones.
ArMicW a dico en su libro QLa teorIa de la organi5acinQ que una teorIa sobre la materia es
posible tan slo si somos capaces de distinguir entre estos dos aspectos, que l llama Mec,n'ca y
D'n,m'ca de la 9dministracin.
En lo que l denomin la )ecnica 9dministrati"a, o sea los aspectos de estructuracin, se trata
de Qcmo deben ser las relacionesQ. )ira siempre acia el futuro, inmediato o remoto, pero siempre acia
algo que Qdebe acerseQ.
En la Dinmica 9dministrati"a, o sea en lo que es ya operacional, se busca Qcmo maneCar de
eco los ombres y los bienesQ que forman un organismo social. )ira acia lo inmediato y factual.
3
Anidad 6
Los dos aspectos de la 9dministracin, se refieren por lo tanto a L97 (=!)97 DE
E7*!A$*A!9! H DE =#E!9! un organismo social, o sea, a su coordinacin terica y prctica
SU CARCTER TCNICO
De lo e+presado asta aquI se deduce que la 9dministracin consiste fundamentalmente en
Qc(mo lo-rar la m,x'ma e+'c'enc'a de la coord'nac'(nQ. Debe ser, por lo tanto, un conCunto de reglas0 es
pues una tcnica o un arte.
E+isten sin embargo dos opiniones e+tremas entre las que se alla la posicin que aquI
adoptamos0 la primera es la que la considera como una cienciaN la segunda, la que pretende que es algo
meramente empIrico, que slo se adquiere por la e+periencia.
L- -/)$%$.(2-&$'% %* ". 76$83 &$"%&$- (*/-59-
9 menudo se abla de la Q9dministracin cientIficaQ. Kuienes le dan el carcter de ciencia, suelen
acerlo fundados en el supuesto de que todo conocimiento sistemati5ado es una ciencia.
#ero, cualquiera que sea el concepto epistemolgico que sustentemos, en la prctica pueden
se@alarse estas diferencias entre las ciencias y las tcnicas0
a) La ciencia tiene como obCeto el "alor O"erdadQN en tanto que la tcnica busca la reali5acin del
"alor QutilidadQ. 9l cientIfico le interesa saber Qlo que esQ, UOsea til, intil, o asta
incon"enienteQ, sin pretender, en ningn caso, que sus reglas e instrumentos sean ms o
menos "erdaderos que otros.
b) De lo anterior deri"a que la ciencia est formada por un conXunto de principios, o al menos se
basa en ellosN la tcnica se compone de un conCunto de reglas e instrumentos.
c) #recisamente por lo antes asentado, lo que constituye una ciencia es de suyo inmutable, o por
lo menos naturalmente estable, aun cuando "arIen las circunstancias, y, consiguientemente, la
aplicacin de los principiosN en cambio, las tcnicas son esencialmente cambiantes, pues, tan
pronto como se encuentra una tcnica meCor para acer algo, la anterior se abandona como
inser"ible, total, o parcialmente.
d) =tra caracterIstica de diferenciacin, consiste en que los principios que forman una ciencia Qse
descubrenQ, en tanto que las normas e instrumentos que constituyen una tcnica Qse creanQ.
$uando un cientIfico descubre un principio, o una "erdad, Cams piensa en que l la cre0 era
una relacin que ya e+istIa, y su misin se limit tan slo a encontrar esa leyN por el contrario,
todo tcnico tiene conciencia de que un nue"o mtodo, un nue"o sistema, una nue"a
mquina, etc., fueron obra suya, su creacin.
e) De todo lo anterior resulta que la ciencia, en cuanto tal, es eminentemente terica o
especulati"a, en tanto que la tcnica tiene un carcter esencialmente prctico y de reali5acin.
Lo anterior no impide que e+istan ciencias especulati"as y ciencias prcticasN estas ltimas, en
realidad no son ms que la deduccin que de una ciencia especulati"a se ace, para formar una o "arias
tcnicas fundadas en aqulla.
9 la lu5 de lo anterior, creemos indiscutible que la 9dministracin no es una ciencia especulati"aN
pero queda la duda de si es cientIfica, esto es, si se funda en una ciencia terica.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ,
En nuestra opinin, las reglas y los instrumentos administrati"os, ciertamente se fundan en
principios como los de la especiali5acin, de la unidad de mando, del obCeti"o, de la coordinacin, etc.
#ero tales principios, al menos los que asta oy la forman, son de Indole sociolgica, psicolgica,
econmica, CurIdica, etc.N la 9dministracin no ace sino deducir de ellos las reglas y los instrumentos que
la constituyen. Es por tanto, cientIfica en su base, aunque en su naturale5a sea una tcnica.
7in embargo, como ocurre con otras mucas disciplinas en en mundo de la moderna
epistemologIa, en que dIa a dIa estn surgiendo nue"as ciencias que se desgaCan de otras con las que
estaban confundidas, y se constituyen en unidades autnomas, ciertos principios, como el de la
adecuacin del ombre al puesto, el de unidad de mando, el de coordinacin de intereses, etc., que
anteriormente eran indiscutiblemente propios de otras ciencias, se estn agrupando y tomando unidad,
no slo por la unidad del fin para el que se usan, sino aun por su propia naturale5a, alrededor de un
campo especIfico de la acti"idad umana0 consideramos por ello, que es indiscutible que est naciendo la
9dministracin, aun como ciencia, o sea, como el conCunto de los principios especIficos de la
coordinacin. 7e@alar el momento concreto de que esa ciencia engendrada, sea dada a lu5, es difIcil de
precisar0 qui5 ya pueda ablarse de una "erdadera ciencia administrati"aN qui5 estemos toda"Ia a
punto de que na5ca.
Lo nico que no puede admitirse es que se le quiera llamar ciencia, por el solo eco de poner en
un orden ms o menos discutible unas cuantas reglas o principios.
L- -/)$%$.(2-&$'% %* ". 062- ":0"2$"%&$-
Ana corriente opuesta niega carcter tcnico a la 9dministracin, esto es, que pueda suCetarse a
reglas. $omo por largos siglos se "inculaba el +ito administrati"o a las cualidades personales, se lleg a
pensar que el administrador, aun el que actualmente dirige grandes negocios, se forma slo a base de
e+periencia, o por medio de otras profesiones. $onsidera esta corriente que no ay reglas que se
apliquen en forma siempre igual, sino que cada caso es diferente, y, por lo mismo, las reglas aducidas no
tienen "alide5.
Es cierto que las reglas administrati"as no se formulan deducti"amente, sino sobre la base de la
e+periencia de los administradores. #ero es posible sistemati5ar esas soluciones, encontrando los
principios y las normas generales que las presiden. #or eso, como dice ArMicW, la diferencia entre la pura
e+periencia y la tcnica administrati"a, siempre ser que el prctico trabaCa bien con el caso concreto que
conoceN pero tan pronto como cambian sus supuestos, o no puede resol"erlo, o no lo ace con la
prontitud y precisin de quien puede ele"arse a la norma general.
Es cierto adems que la pura teorIa no basta para ser buen administradorN pero esto ocurre
igualmente en toda profesin como la medicina, la ingenierIa, etc.
Es cierto, por ltimo. que no ay una sola regla para cada casoN sino que en cada uno tienen que
aplicarse, combinando las di"ersas reglas, y es precisamente el papel de la e+periencia, el ayudar a
adaptar, combinar y, por decirlo asI, dosificar la aplicacin de las mismas.
En nuestra umilde opinin, incurren de alguna manera en este error de considerar de algn
modo la 9dministracin como una cosa meramente e+periencial, aun aquellas escuelas, que, no obstante
ser muy respetables y prestigia(las, parecen querer reducir su ense@an5a a una pura casuIstica, pues
consideran que, partiendo de cualquier profesin, basta con la prctica y el eCercicio en la toma de
decisiones, para ser un administrador tcnico.
-
Anidad 6
Dentro de este enfoque, debe considerarse a nuestro Cuicio la llamada QEscuela empIricaQ, de la
que es principal representante el conocido autor Ernest Dale.
Lo esencial de su teorIa descansa en considerar que la 9dministracin es substancialmente un
anlisis de la e+periencia, que en ocasiones permite delinear ciertas generali5aciones, pero que de suyo
es ms bien un mero medio de transmitir dica e+periencia a quienes la estudian, estimando por
consiguiente de ninguno, o de escaso "alor, a los principios que puedan enunciarse, aunque como con
fina percepcin lo acen notar Toont5 y =UDonnell los autores de esta escuela acostumbren formular
constantemente criterios y generali5aciones.
Esta posicin se esfuer5a principalmente en afinar y dar algn toque personal al proceso de
in"estigacin se@alando0
a) Kue se deben seleccionar, describir + anali5ar los ecos en la forma ms obCeti"a posible.
b) En segundo lugar deben tratar de e+plicarse, ya que no siempre ablan por sI solos.
c) En tercer lugar deben inducirse algunas generali5aciones, que sir"an para guiar la conducta
del administrador.
Es indiscutible que esta llamada escuela no pueda considerarse ms que como un mtodo, ya
para la creacin de la teorIa administrati"a, ya tambin para la aplicacin de la misma. Es una
erramienta, que de ninguna manera puede llamarse siquiera no"edosa, pues en el fondo no es otra cosa
que el llamado Qmtodo cientIficoQ, inclusi"e despro"isto de alguno de sus pasos ms esenciales. #ero en
nuestra opinin, tratar de erigirla en QteorIa de toda la 9dministracinQ, serIa tanto como querer e+plicar
toda una obra a base de uno de los instrumentos usados.
*iene, sin embargo, como todo el enfoque e+periencial que comentamos, el mrito de aber
enfati5ado que la administracin se form, como toda tcnica, de manera esencialmente inducti"a, y no
apriori, y que en su ense@an5a y en su aplicacin, tienen que combinarse conocimientos y e+periencias,
como ya lo emos repetido.
Ha emos eco notar cmo Toont5 se@ala el eco de que, inconsecuentes con su propia
posicin, los autores de esta llamada escuela, sientan generali5aciones, reglas y principios, al igual que
todos los dems.
El punto de partida de estos criterios empiristas a ultran5a, descansa en un eco absolutamente
cierto, y de gran fecundidad adems0 que el problema ms inmediato, repetiti"o y trascendental del
administrador, es la toma de decisiones. #ero deducen, a nuestro Cuicio por una e+ageracin de este
eco, que basta con aprender una mera mecnica de decisiones, para ser administrador en sentido
tcnico.
D"#$%$&$'% 2"-+
!euniendo los elementos obtenidos podemos formar de la 9dministracin, la definicin siguiente0
ES EL CONJUNTO SISTEMTICO DE REGLAS PARA LOGRAR LA MXIMA EFICIENCIA EN
LAS FORMAS DE ESTRUCTURAR Y MANEJAR UN ORGANISMO SOCIAL.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %&
7i se quisiera sinteti5ar en dos palabras, podrIamos decir que la Q.DM/0/1$2.#/30 E1 L.
$4#0/#. DE L. #!!2D/0.#/305.
De la 9dministracin de Empresas, y a reser"a de anali5ar ms adelante el concepto de stas,
podemos formular esta definicin0
E1 L. $4#0/#. 67E B71#. L!82.2 2E17L$.D!1: DE M9:/M. EF/#/E0#/. E0 L.
#!!2D/0.#/30 DE L.1 #!1.1 ; PE21!0.1 67E /0$E82.0 70. EMP2E1..
C*)0-2-&$'% &*% *(2-. /"#$%$&$*%".
%. El obCeto de la 9dministracin est claramente comprendido en todas las definiciones0
destaca en ;rec (Qproceso socialQ ), #etersen y #loMman (Qgrupo socialP) y Toont5
(Qorganismo socialQ).
'. El aspecto de finalidad destaca en ;rec (Qforma eficiente ...para lograr un propsito dadoQ )N
en Toont5 (Qsu efecti"idad en alcan5ar sus obCeti"osQ). #ero se sobreentiende en )ooney
(Qdirigir...Q Rpara qu)N *annembaum (Qser"icios... debidamente coordinadosQ)N
/. Los dos aspectos de la coordinacin se encuentran ms claramente en ;rec (Qplanear y
regularQ), #etersen (Qdeterminan y clasifican<reali5anQ). y (ayol (NUpre"er y organi5ar<mandar,
coordinar y controlarQ).
.. El aspecto tcnico est e+plIcito en )ooney, #etersen y en (ayol, ya que la separacin de
etapas slo se concibe baCo el concepto de un tratamiento tcnico de la 9dministracin.
CARACTER;STICAS DE LA ADMINISTRACIN
%. 7u uni"ersalidad. El fenmeno administrati"o se da donde quiera que e+iste un organismo
social, porque en l tiene siempre que e+istir coordinacin sistemtica de medios. La
9dministracin se da por lo mismo en el Estado, en el eCrcito, en la empresa, en una
sociedad religiosaY etc., y los elementos esenciales en todas esas clases de 9dministracin
sern los mismos, aunque lgicamente e+istan "ariantes accidentales.
'. 7u especificidad. 9unque la 9dministracin "a siempre acompa@ada de otros fenmenos de
Indole distinta (".gr.N en la empresa funciones econmicas, contables, producti"as,
mecnicas, CurIdicas, etc.), el fenmeno administrati"o es especIfico y distinto a los que
acompa@a. 7e puede ser, ".gr.N un magnIfico ingeniero de produccin (como tcnico de esta
especialidad) y un psimo administrador.
/. 7u unidad temporal. 9unque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrati"o, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la "ida de una empresa
se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrati"os. 9sI, ".gr.N al acer los planes no por eso se deCa de mandar, de controlar, de
organi5ar, etc.
.. 7u unidad Cerrquica. *odos cuantos tienen carcter de Cefes en un organismo social
participan, en distintos grados y modalidades, de la misma 9dministracin. 9sI, ".gr.N en una
empresa forman Qun solo cuerpo administrati"o, desde el 8erente 8eneral, asta el ltimo
mayordomo.
%%
Anidad 6
SU IMPORTANCIA
Bastan los s'-u'entes hechos para demostrarla:
%. La administracin se da dondequiera que e+iste un organismo social, aunque lgicamente
sea ms necesaria, cuanto mayor y ms compleCo sea ste.
'. El +ito de un organismo depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin, y
slo a tra"s de sta, de los elementos materiales, umanos, etc., con que ese organismo
cuenta.
/. #ara las grandes empresas, la administracin tcnica o cientIfica es indiscutible y
ob"iamente esencial, ya que, por su magnitud y compleCidad, simplemente no podrIan actuar
si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica. En ellas es, qui5, donde la
funcin administrati"a puede aislarse meCor de las dems.
.. #ara las empresas peque@as y medianas, tambin, qui5 su nica posibilidad de competir
con otras, es el meCoramiento de su administracin, o sea, obtener una meCor coordinacin
de sus elementos0 maquinaria, mercado, calificacin de mano de obra, etc., en los que,
indiscutiblemente, tan superadas por sus grandes competidoras.
1. La ele"acin de la producti"idad, preocupacin qui5 la de mayor importancia actualmente
en el campo econmico social, depende, por lo dico, de la adecuada administracin de las
empresas, ya que si cada clula de esa "ida econmico social es eficiente y producti"a, la
sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.
2. En especial para los paIses que estn desarrollndose, qui5 uno de los requisitos
substanciales es meCorar la calidad de su administracin, porque, para crear la
capitali5acin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabaCadores, etc., bases
esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de
todos los elementos, la que "iene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.
DEFINICIN Y PANORAMA DE LA ADMINISTRACIN
9dministracin
La 9dministracin se
interrelaciona con
$aracteIsticas
6mportancia
Las $iencias 7ociales
Dereco
EconomIa
#sicologIa
La Etica )oral
Ani"ersalidad
Especificidad
7u unidad temporal
La unidad Cerrquica
{
{
{
CUADRO SINOPTICO
9dministracin
La 9dministracin se
interrelaciona con
$aracteIsticas
6mportancia
Las $iencias 7ociales
Dereco
EconomIa
#sicologIa
La Etica )oral
Ani"ersalidad
Especificidad
7u unidad temporal
La unidad Cerrquica
{
{
{
CUADRO SINOPTICO
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %'
G"%"2-+$/-/".
La administracin permite mo"ili5ar con eficiencia los recursos umanos y materiales,
determinando como desarrollo las oportunidades de actuar, siendo el factor crItico para establecer un
buen inters y ambiente, ya sea en la industria, en el gobierno o en cualquier otra organi5acin.
De los administradores depende que una empresa alcance sus obCeti"os. #uesto que la mayorIa
de las metas sociales se alcan5an mediante esfuer5os organi5ados de un grupo, la administracin es una
cla"e para el desempe@o de nuestras responsabilidades sociales.
La obligacin de los administradores en todos los tipos de organi5aciones y en todos los ni"eles,
es crear y mantener un ambiente en el cual los indi"iduos puedan trabaCar Cuntos para alcan5ar las metas
del grupo.
4eamos las definiciones de administracin de los principales autores0
E.F.L. Brech0 :os dice que la administracin es un proceso social que lle"a consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa para lograr un
propsito dado.
J.D. Mooney0 Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturale5a umana.
Koon! "n# O$Donne%%0 $onsideran a la administracin como la direccin de un organismo social
y su efecti"idad en alcan5ar sus obCeti"os, fundada en la abilidad de conducir a sus integrantes.
&enry F"yo%0 9dministrar es pre"er, organi5ar, mandar, coordinar y controlar.
!esumiendo a las definiciones anteriores se tiene que0
9dministracin es0 El conCunto sistemtico de reglas para lograr la m+ima eficiencia de las
formas de estructurar y maneCar un organismo social, encaminndose a un obCeti"o.
#aracter)st'cas de la adm'n'strac'(n
7n'*ersal'dad. El fenmeno administrati"o es donde quiera que e+ista una empresa, por que en
ella tiene siempre que e+istir coordinacin de medios.
Espec'+'c'dad. 9unque la administracin "a siempre acompa@ada de otros fenmenos de Indole
distinta (funciones econmicas, contables, producti"as, mecnicas, etc.), el fenmeno administrati"o es
especIfico y distinto a los que acompa@a. #or eCemplo, un magnifico 6ngeniero de #roduccin puede ser
un psimo administrador.
1u un'dad temporal. 9unque se distingan etapas, fases y elementos de fenmenos
administrati"os, ste es nico y por lo mismo, en todo momento de la "ida de una empresa se estn
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos de la administracin.
%/
Anidad 6
La un'dad <er,r=u'ca. *odos cuantos tienen carcter de Cefes de un organismo social participan en
distintos grados y modalidades de la misma administracin.
/mportanc'a de la adm'n'strac'(n
La administracin se da en cualquier parte que e+ista un organismo social.
El +ito de un organismo social, depende directa e indirectamente de su buena administracin (de
los elementos, materiales umanos, etc.).
#ara las peque@as y medianas empresas, qui5 su nica posibilidad de competir con las otras es
el meCoramiento de su administracin, es decir, obtener una meCor coordinacin de sus elementosN
maquinaria, mercadeo, calificacin de mano de obra.
La ele"acin de la producti"idad depende en gran medida de una adecuada administracin de
empresas.
2elac'(n con otras d'sc'pl'nas
El determinar con mayor cuidado la posible relacin que tiene la administracin con otras
disciplinas, nos ayuda a aclarar el concepto de lo que es la administracin, y al mismo tiempo e"itar
confundirla con otras ciencias.
La administracin y las ciencias sociales. La administracin es una tcnica para lograr la m+ima
eficiencia de las funciones sociales, por lo que no puede aber administracin sin la m+ima eficiencia de
las funciones sociales, ni fuera de una sociedad.
*oda sociedad necesita de la administracin para el correcto desarrollo de sus funciones.
La relacin que e+iste con la administracin es que esta utili5a principios sociolgicos para
deducir sus reglas y estructurar sus instrumentos administrati"os
La sociologIa empIricamente considerada, describe los ecos sociales, busca su tipificacin, los
clasifica y deduce su Indice de frecuencia y generalidad, principalmente con miras a su estudio y a la
resolucin de los problemas sociales.
En relacin con la sociologIa, la administracin apro"eca mucos anlisis y leyes sobre el
comportamiento social, con el fin de coordinar ptimamente las personas y cosas. #or tanto, "emos que
es prcticamente imposible estudiar la administracin sin tener conocimiento sociolgico bsico.
.dm'n'strac'(n y derecho. La sociedad descansa en una estructura que es el Dereco. 7lo
sobre la base de una Custicia establecida por el dereco puede quedar firmemente asentada esa
estructura.
An organismo social slo puede administrarse cuando se puede e+igir determinadas acciones de
los dems, ya sea que stas ayan sido impuestas por la ley o que deri"en de un con"enio.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %.
El dereco proporciona a la administracin la estructura CurIdica indispensable para que cualquier
organismo social pueda ser administrado y la administracin da al dereco la eficiencia CurIdica de sus
normas, sobre todo de aquellas que directamente tienden a la organi5acin de la sociedad.
.dm'n'strac'(n y econom)a. La economIa au+ilia a la administracin para el maneCo de las
QcosasP. La administracin y la economIa, asI como otras ciencias, tienen por obCeto lograr la m+ima
eficiencia, esto es, obtener el m+imo de resultados con el mInimo de recursos.
Esta ley tiene una clara aplicacin en la economIa, por lo que se conoce como la Ley Econmica
;sica.
9dministracin y psicologIa. La psicologIa nos e+plica la forma en que opera la moti"acin de
los actos umanos y, asta cierto punto, la forma de predecirlos.
*rata de darnos la ra5n de las acciones que el ombre reali5a en cualquier empresa. 9sI como
el administrador "a a coordinar a las personas y actuar con los elementos materiales y sistemas, necesita
el au+ilio de la psicologIa para conocer cules son las causas del comportamiento umano y al mismo
tiempo tratar de influir en la persona para tener mayor cooperacin de sta.
La diferencia principal entre psicologIa y administracin, es que la primera estudia la conducta
umana en general para una orientacin indi"idual, curacin, etc., mientras que la administracin aplica
los principios y tcnicas psicolgicas que puedan referirse a cmo obtener la m+ima eficiencia de las
personas que forman la empresa.
#or tanto, la psicologIa es una ciencia que au+ilia a la administracin en la forma de cmo moti"ar
a las personas dentro de una organi5acin.
9dministracin y la tica y moral. La tica nos dice las reglas a que debe someterse la acti"idad
umana en ra5n al fin ultimo al que toda accin del ombre es dirigida. El logro de la felicidad completa
a la que todo ombre tiende.
La teorIa de la administracin de reglas que se refieren a la conducta umana es un sector
determinado de su acti"idad y con un fin especifico.
La relacin que e+iste entre ambas ciencias es que las dos son disciplinas normati"as, pero
mientras que las normas de la Ftica y )oral se refieren a toda conducta umana, las de la administracin
tratan tan slo un aspecto de esa conducta y para un fin particular 6a m+ima eficiencia que logre un
organismo social.
De lo anterior deducimos que las reglas administrati"as, como las de cualquier otra disciplina de
carcter normati"o debe estar subordinado a la tica y moral.
%1
Anidad 6
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
EL #!=$E7=
9D)6:67*!9*64=
(ase mecnica
(ase dinmica
#laneacin
=rgani5acin
6ntegracin
Direccin
$ontrol
9dministrati"o
:aturale5a y propsito de la planeacin.
=bCeti"os.
Estrategias.
*cnicas de la #laneacin.
:aturale5a y propsito de la organi5acin.
Departamentali5acin bsica.
Departamentos de ser"icios.
#rocedimientos de e"aluacin de personal.
Desarrollo y entrenamiento de personal.
6ntegracin de los elementos materiales.
:aturale5a de la direccin.
*ipos de autoridad.
*cnicas de moti"acin.
Elementos de la comunicacin.
$omportamiento y caracterIsticas de los grupos.
Elementos del control automtico.
#rincipios de control.
*cnicas de control.
{
{
{
{
{
{
{
{
CUADRO SINOPTICO
O14"($5*. ".0"&9#$&*.
9l finali5ar el estudio de este mdulo el alumno0
%. E+plicar lo que es y en que consiste el proceso administrati"o.
'. =btendr un criterio propio para di"idir a la administracin de acuerdo a lo que se estudiar
en este mdulo.
/. Entender la importancia de fiCar obCeti"os en la empresa.
.. $omprender lo que es la planeacin y su importancia.
1. )aneCara las distintas tcnicas de planeacin que e+isten.
2. $omprender cul es el propsito de la organi5acin.
3. E+plicar el porqu de la departamentali5acin, asI como la importancia de la delegacin de
la autoridad.
,. $omprender el fin de la integracin.
-. E+plicara el propsito de la direccin.
%&. 9prender a distinguir entre los distintos tipos de autoridad que e+isten.
%%. 9nali5ar la importancia de la comunicacin entre los distintos departamentos que funcionan
en la empresa.
%'. 7abr la importancia del control administrati"o, asI como de las diferentes tcnicas
empleadas en el control.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %2
G"%"2-+$/-/".
*odo proceso administrati"o forma una unidad inseparable en el que cada parte, cada acto, cada
etapa tienen que estar unidos con los dems, los cuales se dan simultneamente. #or tanto, seccionar el
#roceso 9dministrati"o es imposible e irreal. En todo momento de la "ida de una empresa se da
complementndose, influyndose mutuamente e integrndose en los di"ersos aspectos de la
administracin. 9sI, al acer planes al mismo tiempo se est controlando, dirigiendo, organi5ando, etc.
:o obstante, desde un punto de "ista conceptual metodolgico y con el fin de estudiar,
comprender y aplicar meCoras a la administracin, es con"eniente separar aquellos momentos o
elementos que en una circunstancia dada puedan predominar.
E+isten distintos criterios para di"idir a la administracin, en seguida mencionaremos algunos de
ellos.
(a) Di"isin en / elementos0
La 9merican )anagement 9ssociation, considera que en la 9dministracin e+isten / elementos0
%. #laneacin.
'. =rgani5acin.
/. 7uper"isin.
(b) Di"isin en . elementos.
Esta di"isin es seguida entre otros por *erry.
Los elementos son0
%. #laneacin.
'. =rgani5acin.
/. ECecucin.
.. $ontrol.
En esta clasificacin el tercer elemento se llama eCecucin en "e5 de direccin, pero podemos
considerar que la eCecucin consiste en dirigir.
(c) >. (ayol di"ide a la administracin en 1 elementos0
%. #re"er.
'. =rgani5ar.
/. )andar.
.. $oordinar.
1. $ontrolar.
%3
Anidad 6
(d) Tont5 y =UDonnell tambin di"iden en 1 elementos a la 9dministracin0
%. #laneacin.
'. =rgani5acin.
/. 6ntegracin.
.. Direccin.
1. 1. $ontrol.
Esta di"isin ser la que tratemos en los siguientes capItulos por considerarla como la ms
adecuada.
(e) !eyes #once propone la siguiente di"isin0
%. #re"isin.
'. #laneacin.
/. =rgani5acin.
.. 6ntegracin.
1. Direccin.
2. $ontrol.
Descomponer en pre"isin y planeacin el primer elemento, distinguiendo dos procedimientos
diferentes.
P2"5$.$'%
7ignifica "er anticipadamente qu puede acerse, tomando todas las opciones posibles de
reali5arse, ayudando a no caer en la falacia del nico camino.
$onsiste principalmente en0
(a) (iCar obCeti"os o fines que se persiguen.
(b) 6n"estigar los factores positi"os y negati"os que nos obstaculi5an.
%. (uer5as.
'. =portunidades.
/. !iesgos.
.. Debilidades.
(c) $oordinar los medios en distintas alternati"as de accin.
Los obCeti"os deben partir del ms general0 por eCemplo0 acer utilidades al ms particular. Es
decir, fabricar artIculos.
7in deCar de ser consistentes.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %,
En esta parte del proceso administrati"o es importante acer notar la diferencia e+istente entre
los tres estados de la mente que son0
%. 6ncertidumbre.
'. #robabilidad.
/. $erte5a.
*omando en consideracin que partiendo de un estado de incertidumbre y a medida que se "an
anali5ando las opciones, se "a cayendo en un estado de probabilidad, que difIcilmente se sita en
certe5a de que sucedan las cosas, debido al costo o al tiempo necesario del estudio, preparando el lugar
para la planeacin.
P+-%"-&$'%
QEs acer que ocurran las cosas.Q
(iCar el curso concreto de la accin que a de seguirse, estableciendo los principios que abrn
de orientarlo, la secuencia de operaciones y las determinaciones de tiempos y nmeros necesarios para
su reali5acin.
La planeacin es la funcin ms importante de la administracin, puesto que requiere escoger
una alternati"a de accin entre "arias, tratando de alcan5ar los obCeti"os pre"iamente establecidos.
0aturalea y prop(s'to de la planeac'(n
La planeacin forma los elementos desde los cuales se le"antan todas las futuras acciones
administrati"as.
#lanear es decir con anticipacin qu acer, cmo acerlo, cundo, con que y quin deber
lle"arlo a cabo. La #laneacin es un puente entre el punto de donde nos encontramos y aqul a donde
queremos llegar. #lanear es un proceso intelectual, requisito para la super"i"encia, la planeacin consiste
en reducir al mInimo los riesgos apro"ecando las oportunidades, las fuer5as y debilidades de la
empresa.
!%<et'*os
La planeacin ace al obCeti"o fecundo ya que lo detalla por medio de planes tomando en
consideracin que la eficiencia no "iene de la impro"isacin.
P2$%&$0$*. /" +- 0+-%"-&$'%
Prec's'(n. los planes debern reducir el campo de lo e"entual, conociendo de antemano las
implicaciones de lo planeado.
7n'dad. El propsito de cada plan y de todos los planes deri"ados, es facilitar la consecucin de
los obCeti"os empresariales, coordinndolos e integrndolos en uno solo.
%-
Anidad 6
Flex'%'l'dad. Dar a los planes facilidad de cambiar la orientacin, reduciendo el peligro de prdida,
no acerlos demasiado rIgidos.
Extens'(n. La planeacin se limita por el tiempo, es decir, no se puede planear indefinidamente
sin reali5ar lo que se esta planeando. #or el mismo moti"o un gerente de produccin no es producti"o, si
efecta planes del desarrollo propios del director general ya que difIcilmente los "er cristali5ados.
Pol)t'cas> estrate-'as> proced'm'entos> re-las> pro-ramas> presupuesto> 'mportanc'a de la
planeac'(n.
P*+9($&-.. Ana "e5 definidos los obCeti"os se efectan las polIticas que son criterios generales
para orientar la accin.
Difieren de las reglas por su mayor generalidad. #or eCemplo0
Pol)t'ca. *odo personal que se emplee, se deber escoger en forma de que se logre la m+ima
coordinacin social e ideolgica. !egla. :o se admitir personal que no sea me+icano por nacimiento.
E+isten tres problemas de la fiCacin de polIticas.
a) :o slo basta con usar la e+presin0
QEs polItica de la empresa...,Q ya que si no cumple con su carcter general es solo una regla.
b) 9@adir el trmino Qen lo posibleQ cuando una polItica debe ser respetada in"ariablemente .
c) (iCar mrgenes o lImites cuando una polItica debe ser utili5ada por mucos a@os.
Las polIticas se fiCan por escrito, se acen conocidas por medios orales, se ace a alguien
responsable y se les da "igencia peridicamente.
En la formulacin de polIticas se recomienda que participen los empleados por lo que stas son
llamadas Q#olIticas de apelacinQ.
E.(2-(",$-.. Es la determinacin de metas bsicas, cursos de accin y asignacin de recursos,
con el fin de meCorar la posicin que tiene la Empresa dentro del mercadeo de competencia.
$onsiste en0
a) Definir productos o ser"icios.
b) Designar mercados.
c) Designar distribucin.
d) )edios, financiamiento y operacin.
e) *ama@o y clase de organi5acin.
P2*&"/$)$"%(*.. 7on los que establecen una forma abitual de maneCar acti"idades futuras,
detallando en qu forma se suceden una de otra los componentes de dicas acti"idades.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '&
7on un conCunto de mtodos que se@alan la secuencia cronolgica mas eficiente de una
acti"idad.
#ara efectuar un procedimiento es necesario acerlo de una acti"idad que se necesite reali5ar en
forma abitual. #or eCemplo, el procedimiento para seleccionar personal.
R",+-.. 7on aquellas que impiden las des"iaciones de una polItica establecida sin permitir
ninguna des"iacin en su aplicacin. #or tanto, son ms especIficas y concretas con parmetros y limites.
P2*,2-)-.. La lista de acti"idades en donde se fiCa principalmente el tiempo requerido para
reali5arlas, asI como la persona responsable de que se eCecuten.
7e utili5a para procesos no muy repetiti"os y poco abituales y en los que es necesario lle"ar un
control del tiempo de terminacin.
P2".606".(*. Es la cuantificacin monetaria o en especie de los planes, es decir, puede
presentarse en trminos financieros o en ombre<ora unidades de producto, ora<mquina o cualquier
otro trmino numrico.
El proceso para elaborar un presupuesto, parte del pronstico de "entas en unidadesN para poder
anali5ar las necesidades de produccin, las compras, los costos y las utilidades (despus de establecer
una polItica de precios y determinar los ingresos).
$'pos de presupuestos
Presupuestos en %ase cero. 7ignifica que el presupuesto se ace a partir de cero, para despus
conCuntarlos con los ingresos o gastos de otros periodos y elaborar un presupuesto acumulado.
Presupuesto por pro-rama. ;asado en las acti"idades del programa asignndole ingresos y
egresos a cada una.
Presupuesto promed'o. 7e obtiene de promediar las cantidadesN ste se aplica cuando no es muy
importante acer notar la ciclicidad y se requiera aorrar tiempo en su eCecucin o tener una "isin
general.
Presupuesto por meses. 7e utili5a para denotar los cambios y alteraciones que sufren los
elementos del gasto e ingreso.
I)0*2(-%&$- /" +- 0+-%"-&$'%. La eficiencia no pro"iene de la impro"isacin, la planeacin
ayuda a minimi5ar los costos, reduce la acti"idad aleatoria, la innecesaria superposicin de esfuer5os y
las acciones no necesarias.
La planeacin ace al obCeti"o fecundo, ya que lo detalla por medio de #or eCemplo0 En una
empresa automotri5, el motor llega para su ensamble en el preciso instante en que la transmisin y el
casis son puestos en su sitio, sin esta planeacin la fabricacin de autom"iles serIa costosIsima.
'%
Anidad 6
T<&%$&-. /" 0+-%"-&$'%
La tcnicas de planeacin para formular planes, presentarlos, e+plicarlos y discutirlos, suelen ser
los ms abundantes y di"ersificados dentro de todas las etapas de la administracin.
Las tcnicas ms utili5adas son0
)anuales de polIticas. Kue son un compendio escrito de los obCeti"os, polIticas y algunos
procedimientos, con la finalidad de dar una permanencia a la empresa contra cualquier cambio en la
administracin.
Diagramas de proceso y fluCo. Estos diagramas se utili5an con la finalidad de tener una
interpretacin grfica de los procedimientos.
O2,-%$8-&$'%
Es el tercer elemento de la fase mecnica y es la estructuracin tcnica de las relaciones de los
elementos materiales y umanos, para lograr su m+ima eficiencia cumpliendo con los obCeti"os.
0aturalea y prop(s'to de la or-an'ac'(n
=rgani5ar es asignar a cada grupo funcional, un administrador con la autoridad suficiente y
necesaria para super"isarlo y coordinarlo y poder tomar esa responsabilidad. En una estructura de
organi5acin debe estar perfectamente claro quin debe reali5ar determinada tarea y quin es
responsable para un determinado resultado.
Pr'nc'p'os de la or-an'ac'(n
#rincipio de especiali5acin. La estructura de la organi5acin ser mas efecti"a cuando meCor
refleCe la clasificacin de las di"ersas acti"idades que se deben reali5ar. $uando ms se di"ide el trabaCo
se obtiene mayor eficiencia.
#rincipio de la unidad de mando. $ada funcin debe tener un solo Cefe, la relacin operacional de
cada indi"iduo con slo un super"isor, e"ita conflictos en las instrucciones y da un sentido ms preciso a
la responsabilidad indi"idual.
#rincipio del equilibrio de autoridad<responsabilidad. Debe precisarse el grado de responsabilidad
que corresponda a cada ni"el Cerrquico, estableciendo al mismo tiempo la autoridad correspondiente a
sta.
#rincipios del equilibrio de direccin<control. Ana organi5acin no es buena si no establece los
controles adecuados para asegurar la unidad de mando, si el que da rdenes no recibe informacin del
cumplimiento de stas, no puede dar rdenes nue"as y coerentes.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ''
C-2-&("29.($&-. /" +- *2,-%$8-&$'%
%. Debe refleCar la autoridad de que disponen los administradores.
'. :o debe ser rIgida y esttica.
/. Las limitaciones de las personas deben ser consideradas en la estructura de la
organi5acin. =rganigramas o grficas de la organi5acin.
O2,-%$,2-)-. * ,23#$&-. /" +- *2,-%$8-&$'%
Es la representacin grfica de la estructura organi5acional por medio de un diagrama de bloques
en cada bloque o cuadro se anota el nombre del puesto y se unen con lIneas que representan los canales
de responsabilidad y autoridad.
REQUISITOS DE LOS ORGANIGRAMAS
%. Deben ser muy claros.
'. :o deben comprender a los trabaCadores o empleados.
/. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas.
C+-.". /" *2,-%$,2-)-.
#ueden ser0
a) 4erticales.
b) >ori5ontales.
c) $irculares.
d) Escalares.
D$#$&6+(-/". "% +- *2,-%$8-&$'%
%. Demasiadas categorIas, ms de / o ., se pierde la comunicacin entre los trabaCadores y los
administradores. #or eCemplo0
'. #osible duplicacin de puesto.
/. Diferentes obCeti"os en el mismo grupo.
'/
Anidad 6
7uper"isor de
produccin
#roduccin 6nspeccin final
.. )s de un Cefe.
1. Demasiados empleados a cargo de un Cefe (ms de 2).
2. *Itulos no descripti"os.
3. An solo asistente.
9dministrador
#roduccin
7ubadministrador
6nspeccin final
,. $arga de trabaCo mal distribuida.
-. 7er"icio mal asignado.
%&. Enfasis incorrecto en algn rea o funcin de la organi5acin.
Las empresas pueden organi5arse de diferentes maneras, dependiendo de las acti"idades que
realicen. La departamentali5acin se puede di"idir en0
%. Departamentali5acin numrica
Este tipo de organi5acin fue importante en otro tiempo en la organi5acin de tribus, clanes y
eCrcitos, pero actualmente a perdido su importancia, aunque toda"Ia tiene ciertas aplicaciones en la
sociedad moderna. 7e lle"a a cabo agrupando personas del mismo ni"el baCo las rdenes de un Cefe. #or
eCemplo0 en el eCrcito parte de la infanterIa, se organi5a en base al nmero de ombres.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '.
'. Departamentali5acin por funciones.
La empresa se organi5a en base a las acti"idades, de acuerdo con las funciones que reali5a,
puesto que toda empresa supone la creacin de ciertos bienes o ser"icios, dentro de una sociedad. Las
funciones bsicas de la empresa son la creacin o el aumento de "alor de un bien o un ser"icio que
llamamos produccin.
La departamentali5acin por funciones (8rfica %) es la ms utili5ada y se encuentra en casi
todas las empresas en algn ni"el de su organi5acin. Los departamentos podemos di"idirlos en0
departamentos funcionales principales y Departamentos funcionales secundarios.
#residente
9sistente
#residente
#ersonal
)ercadotecnia 6ngenierIa
#laneacin de la
#roduccin
6ngenierIa
6ndustrial
6ngenierIa de
#roduccin
#roduccin
8eneral
*rabaCo con
>erramienta
$ompras
6n"estigacin de
)ercados
#laneacin de
)ercadotecnia
#ublicidad y
#romocin
4entas
9dministracin de
4entas
9dministracin de
ingenieria
Dise@o #reliminar
6ngenierIa
Elctrica
Empaque
6ngenierIa
>idrulica
6ngenierIa
)ecnica
$ontrol de
$a.lidad
#roduccin (inan5as
#laneacin
(inanciera
#resupuestos
$ontabilidad
8eneral
7istemati5acin
$ontabilidad de
$ostos
GRAFICA =. D"0-2(-)"%(-+$8-&$'% 0*2 #6%&$*%"..
/. Departamentali5acin regional
Este sistema es utili5ado por empresas cuya rea de operacin es muy e+tensa ("ase la 8rfica
'). 7e utili5a cuando las condiciones locales parecen ofrecer mayores "entaCas, tales como0 menor costo
de operacin y apro"ecar las buenas oportunidades locales que se presenten.
Este tipo de di"isin territorial es popular cuando las "entas se facilitan ms y con mayores
"entaCas, produciendo cerca del lugar de "enta.
'1
Anidad 6
#residente
)ercadotecnia #ersonal $ompras (inan5as
?ona
central
?ona
suroeste
?ona
occidental
?ona
oriental
?ona
sureste
GRAFICA > D"0-2(-)"%(-+$8-&$'% 2",$*%-+.
.. Departamentali5acin por productos
Este sistema de organi5acin es utili5ado en empresas grandes que tienen una produccin muy
di"ersificada (8rfica /).
El crecimiento de las empresas pro"oc que la direccin de la empresa fuera e+tremadamente
compleCa, en especial en los aspectos de produccin, "entas, ingenierIa y ser"icios, estas limitaciones
frenaron el crecimiento el nmero de eCecuti"os subalternos baCo la dependencia de los directi"os
principales.
La solucin fue entonces reorgani5ar las operaciones en base a una departamentali5acin por
productos, de esta forma se pudo delegar Cefes de di"isin, la direccin de todas las operaciones de
fabricacin, "entas, ser"icio e ingenierIa relacionados con un producto o lInea de productos.
1. Departamentali5acin por clientes
En este sistema de organi5acin, el cliente es el elemento determinante en la forma en que se
agrupan las acti"idades0 #or eCemplo, un departamento para damas en un tienda0 un departamento de
"entas a la industria, cuando tambin ay "entas al minorista (8rfica .).
2. =rgani5acin matricial (8rfica 1)
La organi5acin matricial es combinar dos tipos de departamentali5aciones en una misma
organi5acin.
Esta combinacin puede ser de funciones<productos, productos<regiones o proceso<productos,
como en el caso de *e+as 6nstrument.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '2
)ercadotecnia #ersonal $ompras (inan5as
#residente
Di"isin de
instrumentos
Di"isin de
indicadores
umanos
Di"isin de
erramientas
industriales
Di"isin de
medidores
electrnicos
6ngenierIa $ontabilidad 6ngenierIa $ontabilidad
#roduccin 4entas #roduccin 4entas
GRAFICA ?. D"0-2(-)"%(-+$8-&$'% /" 02*/6&(*..
El inters creciente de las compa@Ias es la obtencin de resultados, dio lugar para que la
responsabilidad por e logro de los resultados est en una sola persona, asI se ace con frecuencia en
trabaCos de ingenierIa donde se nombra un Cefe de proyecto a cargo de todas las acti"idades de
ingenierIa.
7in embargo, organi5ar estrictamente por proyectos puede no ser practicable, ya que algunos
proyectos pueden no Custificar d empleo de tiempo completo.
)ercadotecnia #ersonal #roduccin (inan5as
#residente
8rupo de $lientes
9
8rupo de $lientes
;
8rupo de $lientes
$
8rupo de $lientes
D
GRAFICA @ D"0-2(-)"%(-+$8-&$'% 0*2 &+$"%("..
'3
Anidad 6
Director
8eneral
Defe de
ingenierIa
idrulica
Defe de
ingenierIa
elctrica
Defe de
ingenierIa
metalrgica
Defe de
ingenierIa
mecnica
Defe de
dise@o
preliminar
Director de
proyecto 9
Director de
proyecto ;
Director de
proyecto $
Director de
proyecto D
GRAFICA A O2,-%$8-&$'% )-(2$&$-+.
La l)nea y el sta++. Las funciones de, la lInea son aquellas que tienen responsabilidad directa en el
logro de los obCeti"os de la empresa y el staff, son elementos que tienen por obCeto ayudar a la lInea a
trabaCar de una forma eficiente para lograr los obCeti"os principales de la organi5acin.
Las relaciones entre la lInea y el staff son importantes en la "ida de la empresa, y la clase de
relaciones de autoridad que tenga cualquier miembro de una compa@Ia, afecta indiscutiblemente las
acti"idades que desempe@e el empleado en el funcionamiento de la organi5acin.
En la autoridad de lInea ay un super"isor, que con su autoridad dirige a un subordinado,
mientras que la funcin "erdadera del staff es in"estigar y aconseCar a un administrador de lInea, y de
ninguna manera puede eCercer presin sobre las decisiones de lInea. #rincipalmente la diferencia entre la
lInea y el staff es por sus relaciones de autoridad y no por lo que acen.
#or eCemplo, se puede pensar que siendo el departamento de relaciones pblicas eminentemente
consulti"o para los directores o altos eCecuti"os, podrIa considerarse como un departamento de staff.
#ero dentro del departamento ay relaciones de lIneaN el gerente del departamento tiene una autoridad
de lInea con respecto a sus subordinados. En cambio, el gerente de produccin se le debe considerar
como Cefe de un departamento de lInea. 7in embargo si asesora al director en la polItica general de la
compa@Ia su relacin se con"ierte en staff.
Dele-ac'(n de autor'dad. 9sI como es posible que una persona pueda reali5ar todas las
acti"idades de una empresa, es imposible que un solo indi"iduo eCer5a toda la autoridad en la toma de
decisiones. 7e delega autoridad cuando un superior otorga a un subalterno cierto poder de decisin y
organi5acin para que, acte en su nombre.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ',
La delegacin de autoridad puede ser especifica o general, escrita o no escrita. La delegacin
debe quedar clara para que el administrador pueda comprender la naturale5a de su tarea y el resultado
que se espera. La delegacin debe ser escrita y especIfica para que sea de gran utilidad.
Defes de
departamento
7uperintendente
$apata5
9yudante del
capata5
=brero
C*22$"%(" /" -6(*2$/-/ B /" 2"%/$&$'% /" &6"%(-. "% 6%- +9%"- ."%&$++- /"
*2,-%$8-&$'% -+ %$5"+ /" .60"25$.$'%.
Departamental'ac'(n %,s'ca
Las di"isiones en una empresa pueden llamarse0
En el primer ni"el0
$ategorIa Di"isin
En el segundo Departamento
En el tercero 7eccin
En cuarto 8rupos y subgrupos
En el quinto Anidad y subunidades
Estas di"isiones, departamentali5aciones o secciones pueden acerse de acuerdo al tipo de
producto, funcin de los territorios, al tipo de cliente o compradores, al proceso o por ltimo de acuerdo al
nmero de obreros o trabaCadores y en cada caso toman diferentes nombres.
'-
Anidad 6
Departamentos de ser*'c'o
Los departamentos de ser"icio son una agrupacin de acti"idades que podrIan reali5arse en otros
departamentos, pero que se resumen en uno especiali5ado con propsito de eficiencia o control.
Es una acti"idad au+iliar que facilita la operacin de otros departamentos (cuestionario al final del
mdulo)
I%(",2-&$'%
6ntegrar es obtener y articular los elementos umanos y materiales que la organi5acin y la
planeacin se@alan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
!%<et'*os de la 'nte-rac'(n
La integracin se da con mayor amplitud cuando una empresa inicia las operaciones (conseguir
personal, maquinaria, equipo, dinero, etc.). 7in embargo es una funcin permanente y constante de la
empresa, tanto como para pre"er el crecimiento normal, como para sustituir al personal por causa de
ascenso o a las mquinas que se an deteriorado, los sistemas obsoletos, etc.
#rincipios de la integracin
De las personas
%. Kue rena los requisitos mInimos para adecuarse a las funciones. La persona se debe
adaptar al puesto.
'. #ro"eer a la persona de los elementos necesarios para el meCor desempe@o del puesto.
/. Ana introduccin adecuada y oportuna en los momento en que la persona se articula al
puesto (depende de que la persona se aCuste a su puesto).
De las cosas
%. An abastecimiento oportuno que no falte ni sobre en los obCetos de carcter administrati"o.
'. #lanear la forma sistemtica de conducir las instalaciones y el mantenimiento de la cosas de
carcter administrati"o (edificios, mobiliario, oficinas, etc.).
Pasos a se-u'r en la etapa de la 'nte-rac'(n:
%. !eclutamiento.
'. 7eleccin.
/. 6ntroduccin
.. Desarrollo y entrenamiento
1. E"aluacin.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /&
El reclutamiento ace de un e+tra@o un candidato para la seleccin, la elegibilidad de los
candidatos es a los que meCor renan las necesidades de la empresaN por medio de la introduccin se
ace del buen candidato un empleado0 por el desarrollo y entrenamiento, se con"ierte al empleado en
una parte importante de la empresa y por la e"aluacin se est seguro que quienes tienen ciertas
funciones las eCecutan eficientemente.
2eclutam'ento
En el reclutamiento se distinguen dos aspectos0
(a) (uentes de personal.
(b) )edios de reclutamiento. Las fuentes de personal ms utili5adas son0
%. El sindicato.
'. Las escuelas y uni"ersidades.
/. 9gencias de colocacin.
.. #ersonal recomendado por actuales trabaCadores.
1. #ersonal atraIdo por la fama de la empresa.
2. #ersonal de la propia empresa.
Dentro de los medios de reclutamiento podemos mencionar0
%. !equisicin adecuada al sindicato.
'. 7olicitud escrita.
/. El empleo de la prensa, la radio, la tele"isin.
1elecc'(n
La seleccin tiene por obCeto escoger de entre los di"ersos candidatos a aquellos que se
consideran ms aptos para ocupar el puesto.
Los medios utili5ados por cada empresa para seleccionar a sus empleados "arIan de empresa a
empresa segn sus necesidades y condiciones. 9 continuacin mencionaremos los pasos para
seleccionar al personal0
a) &o<a de sol'c'tudN consiste en una serie de preguntas relati"as a los datos generales del
solicitante. 7u propsito es conocer si el solicitante es la persona idnea para el puesto.
b) Entre*'staN esta forma de in"estigacin tiene por obCeto conocer directamente al solicitante.
c) Prue%as ps'col(-'casN las pruebas tienen por obCeto reconocer en el indi"iduo la capacidad,
aptitudes, abilidad y personalidad entre otras cosas.
/%
Anidad 6
9ctualmente e+isten una gran cantidad de pruebas, las cuales pueden clasificarse a grandes
rasgos en cuatro grupos0
%. #ruebas de inteligencia.
'. #ruebas de eficiencia a la actitud.
/. #ruebas "ocacionales.
.. #ruebas de personalidad.
d) EncuestaN en este caso se trata de comprobar los datos y referencias proporcionadas por el
solicitante en los pasos anteriores.
e) E+amen mdicoN se reali5a para conocer el estado de salud del solicitante.
/ntroducc'(n
La introduccin tiene por obCeto adaptar al nue"o elemento al grupo social del que formar parte,
de la manera ms rpida y adecuada. La introduccin podemos di"idirla en dos partes0
(a) 6ntroduccin a la empresa (b) 6ntroduccin al puesto.
Desarrollo y entrenam'ento
7iempre se deber buscar la superacin del empleado en su aptitud y capacidad. Lgicamente la
capacitacin deber ser ms intensa en los empleados de nue"o ingreso, sin descuidar el desarrollo
normal de los empleados que ya tienen cierta antigZedad en la empresa.
Debemos entender por desarrollo al progreso de un indi"iduo al aprender desarrollar abilidad y
por entrenamiento a los programas creados para acer fcil este proceso de aprendi5aCe.
E*aluac'(n
La e"aluacin debe medir el desempe@o tanto en la obtencin de resultados como en las metas
pre"iamente establecidas.
$?cn'cas +undamentales de la adm'n'strac'(n de los elementos mater'ales.
*cnicas financieras. 9unque el administrador de finan5as presupone el conocimiento de
aspectos CurIdicos que regulan la operacin de instrumentos financieros tales como accionesN asI como
los procedimientos e instrumentos contables que son necesarios para las finan5asN su funcin bsica se
relaciona directamente con las tcnicas para la adquisicin, estructuracin y maneCo del capital necesario
en una empresa.
*cnicas de produccin. #odemos maneCar las siguientes tcnicas de produccin, locali5acin de
plantaN seleccin de maquinaria y equipoN distribucin de planta, operacin de almacenesN planeacin y
control de la produccinN ingenierIa de mtodosN control de calidadN desarrollo del productoN dise@o del
producto, etc.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /'
*cnicas de comerciali5acin. Entre estas tcnicas podemos mencionar0 in"estigacin de
mercadosN maneCo de distribucin del productoN publicidad y promocinN pronstico de "entasN polIticas de
marcaN sistema de "entasN precios, etc.
*cnicas de conser"acin. #or eCemplo0 mantenimiento pre"enti"oN seguridad industrial, etc.
D'recc'(n
La direccin se puede definir como aquel elemento de la administracin en que se logra la
reali5acin efecti"a de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, eCercida a base de
decisiones, delegando autoridad y "igilando simultneamente que se cumplan las rdenes emitidas.
0aturalea de la d'recc'(n
P2$%&$0$*. /" +- /$2"&&$'%
E+ect'*'dad para d'r'-'r hac'a los o%<et'*os. )ientras ms efecti"a sea la forma de dirigir, mayor
ser la contribucin de los subordinados para lograr los obCeti"os de la organi5acin.
.rmon)a con los o%<et'*os. 9unque los empleados trabaCen por necesidades, que probablemente
no son las mismas que los obCeti"os de la empresa, esas necesidades deben armoni5ar con los obCeti"os
de la compa@Ia.
7n'dad de mando. Este principio es tambin de la etapa de organi5acin y nos dice que los
subordinados sean responsables ante un super"isor.
R"+-&$'% /*1+" /" *2,-%$8-&$'% B /$2"&&$'%.
//
Anidad 6
$onseCo de
9dministracin
(uncionario
7uperior
(uncionarios
6mportantes
Defes de
Departamento
7uper"isores
#ersonal de
=peracin
$omo lograr una buena decisin administrati"a
%. #rocurar que las personas se sientan importantes.
'. !econocer las diferencias indi"idualesN
/. =rientar a los empleados.
.. #racticar la administracin participati"a.
1. 7aber escucar.
2. E"itar discusiones.
3. Emplear preguntas para persuadir.
,. #roporcionar super"isin efecti"a.
I)0*2(-%&$- /" +- /$2"&&$'%
Es la parte esencial de la administracin, puesto que es la parte ms real y umana ya que se
toma en cuenta a los ombres.
T$0*. /" -6(*2$/-/
DurIdica
(se impone por
obligacin)
)oral
(se impone por
con"encimiento)
(ormal
=perati"a
*cnica
#ersonal (liderato)
Lineal (un Cefe)
(uncional ("arios)
por eCemplo, para comprar
{
{
{
{
T<&%$&-. /" )*($5-&$'%
)oti"ar es inducir a los indi"iduos a actuar de una manera deseada. Las mquinas reali5an
algunas funciones mediante la aplicacin de la fuer5a, pero no es posible obtener un control similar sobre
los ombres, ya que no se les puede obligar a reali5ar una labor de calidad sobresaliente, la que slo
reali5arn "oluntariamente o por aber sido moti"ados en forma adecuada.
Los cientIficos de la conducta an escogido como punto de partida, las necesidad umanas
como base para estudiar la conducta de las personas. 7uponen que los indi"iduos actan para
satisfacerlas y que si stas se conocen es entonces posible moti"arlos.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /.
9ctualmente podemos decir que la mayor parte de la istoria, el temor a los incenti"os negati"os
a sido el principal moti"ador. El temor a perder el alimento, el teco, la familia, la seguridad o la libertad
a sido moti"ador uni"ersal.
La mayor parte de este conocimiento se a desarrollado en el siglo LL. 9 continuacin se
mencionan las aportaciones ms importantes0
Freder'c@ $aylor. *aylor quiso demostrar que los trabaCadores responden al estImulo de salarios
que incenti"en el trabaCo reali5adoN los sindicatos se oponen ya que el aumento de produccin originado
reduce las fuentes de trabaCo (%-'&).
Elton Mayo: E. )ayo in"estig el comportamiento, descubri que los trabaCadores tienen la
conciencia de formar parte de un grupo y que los "alores del grupo estn por encima de los indi"iduales o
empresariales (%-/&)
Kurt Lew'n0 LeMin demostr que los grupos tienen personalidad propia. formada por todas las
personalidades de sus miembros, confirmando la importancia que tiene el control del grupo sobre la
producti"idad (%-.&).
Dou-las Mc8re-or0 )c8regor por medio de sus teorIas QLQ y QHP puso de manifiesto la
importancia que tiene para los administradores el conocer el comportamiento umano en el trabaCo,
considerando como obCeti"o principal el logro de la tarea (%-2&).
2enn's L'@ert0 LiWert considera que el administrador eficiente debe estar orientado a sus
subordinados y debe mantenerlos trabaCando como una sola unidad por medio de comunicaciones
adecuadas.
..&. Maslow0 En base a su clasificacin de las necesidades, )asloM formul una serie de
relaciones Cerrquicas de donde deduCo que las necesidades satisfecas no crean moti"acin. (redericW
>er5berg0 $onsidera dos grupos de factores.
%er. 8rupo 'do. 8rupo
$ondiciones de trabaCo. Los ascensos.
#olItica de empresa. 8rado de importancia de la empresa.
7eguridad, etc. La responsabilidad, etc.
El primer grupo no es factor de moti"acin pero su ausencia causa insatisfaccinN el segundo
grupo es un elemento acti"o de moti"acin ya que ofrece satisfaccin.
#hr's .r-yr's0 9rgyris afirma que el ombre tiene una fuerte necesidad de obtener su propia
reali5acin y que los controles propios de su organi5acin lo acen sentirse subordinado y dependiente.
Dice tambin que en las grandes empresas, las tcnicas operadas utili5adas pasan por alto las
necesidades sociales y personales de los empleados. Entre mayores sean las discrepancias entre las
necesidades de la empresa y las de los indi"iduos, mayores sern los problemas que tenga la empresa
con respecto a los empleados. #or tanto, la moti"acin cuenta con di"ersos enfoques en el ltimo siglo0
/1
Anidad 6
En los a@os '&Us < El indi"iduo.
.&Us < Los grupos.
2&Us < El logro de la tarea por grupos.
3&[s < La organi5acin.
,&Us < Los indi"iduos.
$'pos de est)mulos mot'*ac'onales
La moti"acin est leCos de ser una ciencia y en realidad es poco lo que se conoce de ellaN 7in
embargo, siempre a sido posible moti"ar a los indi"iduos a la accin, los estImulos moti"acionales se
pueden clasificar en los siguientes grupos0
Extr)nsecos o &'-'?n'cos0 $uando se utili5a el dinero o algn bien para moti"ar a los indi"iduos.
/ntr)nsecos: $uando por medio del gusto por determinado trabaCo y lo que ste proporciona por sI
mismo, los indi"iduos se moti"an.
$rascendentales0 $uando los indi"iduos logran mas por el solo eco de lo que pueden obtener
para los dems.
Factores de mot'*ac'(n
(a) 7eguridad
(b) 6dentidad
(c) E"itar el tedio
$omunicacin0 #odemos decir que la comunicacin es la transferencia de informacin de un
indi"iduo a otro.
Elementos de la comun'cac'(n
#ara anali5ar los elementos de la comunicacin nos basaremos en un modelo de comunicacin
(8rfica %). El modelo nos muestra . elementos.
%. El emisor
'. El mensaCe
/. El canal
.. El receptor
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /2
L- 2".06".(-
%. El emisor es la fuente o transmisin del mensaCe.
'. El mensaCe es el conCunto de ideas que se transmiten o que son recibidas por los receptores.
/. Los canales son los medios por los cuales pueden transmitirse a (los) indi"iduo(s) el mensaCe.
.. El receptor es el que recibe el mensaCe o al que "a destinado.
La respuesta es la reaccin a la comunicacin, la cual se origina en el que recibe el contenido de
la comunicacin.

M*/"+* /" C*)6%$&-&$'%.
Pr'nc'('o! #e %" co)*n'c"c'+n
Pr'nc'p'o de la clar'dad. Es comunicarse en un lenguaCe comn comprensible. Esto requiere tener
un conocimiento bsico del lenguaCe y una familiaridad con los esquemas del lenguaCe de los
subordinados.
Pr'nc'p'o de la atenc'(n. =torga una completa atencin a la recepcin de comunicaciones.
:inguna comunicacin es completa a menos que el mensaCe sea comprendido y esto requiere atencin.
Pr'nc'p'o de la 'nte-r'dad. #ara un eCecuti"o, una comunicacin es siempre un medio, nunca un
fin. es una de sus erramientas para asegurar la obtencin de los obCeti"os de la empresa. La integridad
de la empresa depende en parte, de que sta apoye la posicin de los eCecuti"os subordinados.
Pr'nc'p'o del uso estrat?-'co de la or-an'ac'(n 'n+ormal, QEl uso constructi"o de la organi5acin
informal como medio de comunicacin.Q 7e origina en la necesidad de transmitir informacin y de
acelerar esta.
C%"!e! #e Co)*n'c"c'+n
%. 7egn su contenido puede clasificarse en0
(a) (ormal
(b) 6nformal
/3
Anidad 6
Emisor )ensaCe $anales !eceptor
Kuin abla Ku dice En qu canal 9 quin
!espuesta
o
efecto
'. 7egn sea el receptor puede clasificarse en0
(a) 6ndi"idual
(b) $olecti"a
/. 7egn su obligatoriedad puede clasificarse en0
(a) 6mperati"a
(b) E+ortati"a
(c) 6nformati"a
.. 7egn su forma puede clasificarse en0
(a) =ral
(b) Escrita
1. 7egn su sentido puede clasificarse en0
(a) 4ertical
(b) >ori5ontal
C*%(2*+ -/)$%$.(2-($5*
El control es la medida y correccin del desarrollo de las acti"idades de los subordinados, con el
propsito de asegurar el logro de los obCeti"os y planes de la empresa. *erry define al control como el
proceso para determinar lo que se est lle"ando a cabo, "alori5ndolo y, si es necesario aplicando
medidas correcti"as de manera que se logre lo planeado.
$ualquier acti"idad puede controlarse con respecto a los siguientes factores0 cantidad, calidad,
tiempo y costo. 7in embargo, no es esencial que las acti"idades se controlen con todos estos factores,
por eCemplo, la inspeccin de productos terminados puede basarse principalmente en la calidad y en el
tiempo empleado.
Proceso de #ontrol
El control es un proceso que in"olucra tres pasos bsicos, no importando la acti"idad a que se
aplique. El proceso de control puede e+presarse grficamente como se muestra en la siguiente figura.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /,
Esta%lec'm'ento de normas. Las normas son criterios establecidos contra los cuales pueden
medirse los resultados.
Pueden ser +)s'cas y representar cant'dad de productos, unidades de ser"icio, oras<ombre, etc.,
o pueden estipularse en trminos monetarios, tales como ingresos, costos, in"ersiones.
#lases de normas. $ada obCeti"o de planeacinN cada meta de los programas de planeacin,
cada acti"idad de estos programasN cada regla y cada procedimiento llegan a ser normas contra las
cuales debe medirse el desempe@o real o esperado. 7in embargo, en la prctica las normas tienden a ser
de las siguientes clases0
(a) :ormas fIsicas
(b) :ormas de costos
(c) :ormas de $apital
(d) :ormas de ingreso
(e) :ormas intangibles.
#omparac'(n con la norma . Ana "e5 que se a obtenido la informacin sobre el funcionamiento,
se debe comparar ste con la norma. $uando e+iste alguna diferencia entre ambos, suelen requerirse
criterios para establecer la importancia de la diferencia. :o se debe fiCar una "ariacin rIgida absoluta, ya
que una "ariacin con la norma en un determinado caso no amerita acer una correccin, sin embargo en
otro caso esa ligera des"iacin puede ser muy gra"e, de aI que el administrador encargado del control,
deba anali5ar, e"aluar y Cu5gar los resultados como parte definida del proceso de control.
El control no se puede dar en todas y cada una de las acti"idades de la empresa, de aI que se
concentren los esfuer5os en puntos cla"e.
#or eCemplo un gerente puede concentrar sus esfuer5os de control en los siguientes puntos cla"e0
pedidos del cliente, embarques, in"entarios y eficiencia de produccin.
/-
Anidad 6
9ccin correcti"a con
base en los datos de
control.
control.
control.
!esultados segn lo
pre"isto.
$orrecin automtica.
7istemas de
retroalimentacin.
!esultados distintos a
lo pre"icto.
#orrecc'(n de des*'ac'ones. Esta etapa del proceso de control implica que se agan los aCustes
de las operaciones que salieron de la norma. $uando se descubren des"iaciones importantes, se debe
actuar inmediatamente. El control efecti"o no puede tolerar demoras innecesarias, aCustes interminables o
e+cepciones e+cesi"as.
2e=u's'tos para un control adecuado. #ara asegurar que los e"entos se aCusten a lo planeado,
todo administrador requiere de controles adecuados.
Los principios del control son uni"ersales, sin embargo, el sistema de control usado por los
administradores requiere de un dise@o especial de acuerdo a la tarea que se intenta desarrollar. En este
dise@o deben tomarse en cuenta los siguientes requisitos0
%. Los controles deben refleCar la naturale5a y las necesidades de la acti"idad. Los controles
del departamento de compras diferirn de los controles del departamento de finan5as y
stos del departamento de produccin. An negocio peque@o necesitar controles diferentes
de los de un negocio grande.
'. Los controles deben reportar rpidamente las des"iaciones. El sistema ideal de control
detecta las des"iaciones proyectadas antes de que ocurran, en cualquier caso la
informacin debe llegar a tiempo, en tal forma de que se puedan e"itar las fallas.
/. Los controles deben mirar acia adelante. La tarea del control es detectar las des"iaciones
de los planes con suficiente anticipacin para permitir una accin correcti"a efecti"a. Esto es
posible si se utili5an mecanismos que miren acia adelante, por eCemploN un administrador
de una compa@Ia pronostica sus necesidades de dinero para administrar su nmina y otras
necesidades de caCa.
.. Los controles deben ser obCeti"os. El control efecti"o requiere normas obCeti"as, e+actas y
aCustables. El control obCeti"o debe ser definiti"o y determinable es una forma clara y
positi"a. La norma puede ser cuantitati"a tal como costo, oras<ombre, etc. o, puede ser
culti"able, tal como un programa de entrenamiento, el punto es que en cualquier caso la
norma debe ser determinable y "erificable.
1. Los controles deben ser fle+ibles. Los controles deben seguir operando aun con planes
cambiados o fallas directas.
2. Los controles deben refleCar la estructura de la organi5acin. La estructura de la
organi5acin es el principal "eIculo para coordinar el trabaCo de la gente y a la "e5 un
medio de control siendo el administrador el centro del control, de la delegacin de autoridad
y de la asignacin de tareas.
3. Los controles deben ser econmicos. Los controles deben "aler su costo. 9unque este
requisito es simple a menudo su prctica es compleCa. #ara un administrador puede ser
difIcil saber cunto cuesta un sistema de control o que tan "alioso es.
,. Los controles deben ser comprensibles. 7e debe obtener el m+imo de eficiencia del control
y ste no se dar si todos los que an de emplearlo no lo entienden perfectamente.
-. Los controles deben de alguna manera conducir a la accin correcti"a. Los controles no
deben decir tan solo que algo est mal sino donde est ocurriendo la falla, quin es el
responsable de ellas y qu se debe acer acerca de las mismas.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR .&
$?cn'cas de control
Las operaciones de control son tcnicas especiali5adas, que se estudian en los campos de0
contabilidad, ingenierIa industrial, produccin, "entas, etc.
9 continuacin se menciona una clasificacin de las principales reas de control0
#ontroles de *enlas. $on"iene lle"arlos grficamente, para poder obser"ar y anali5ar tendencias
y puntos dbiles. Entre los controles de "entas pueden mencionarse0
(a) 7egn el "olumen total de las "entas
(b) 7egn el tipo de artIculos "endidos
(c) 7egn el precio de "enta del artIculo
(d) 7egn el cliente
(e) 7egn el territorio
(f) 7egn los "endedores
(g) 7egn los costos de los di"ersos tipos de "entas.
#ontroles en producc'(n
#ontrol de 'n*entar'os. De materias primas, de productos en proceso, de productos
terminados, etc.
#ontrol de operac'ones product'*as. (iCacin de rutas de trabaCo, programas y
abastecimientos.
#ontrol de cal'dad. (iCacin de estndares, inspecciones, control de reca5os, etc.
control de t'empos y m?todos de tra%a<o. $on base en estudios de tiempos y mo"imientos.
#ontrol de desperd'c'os. (iCacin de mInimos tolerables.
#ontroles conta%les y +'nanc'eros
(a) Estados financieros
(b) 7istema de contabilidad de costos
(c) 9uditoria interna y e+terna
(d) $ontrol de efecti"o en caCa
(e) $ontrol de costos y utilidades en cada campo de la empresa
.%
Anidad 6
(f) $ontrol de acciones, obligaciones y "alores en general.
#ontroles -enerales
Esta categorIa comprende todos aquellos que pueden ser utili5ados en todos los campos. Deben
considerarse como instrumentos para controlar 6a operacin de un rea cualquiera, por eCemplo0 reportes,
grficas, estadIsticas, etc.
9 continuacin se mencionarn las tcnicas ms importantes de control0
El presupuesto. Es una tcnica utili5ada ampliamente para el control administrati"o. $onsiste en
la formulacin de planes para un periodo futuro, dado en trminos numricos.
La reduccin de los planes a nmeros diferenciales fuer5a una clase de mtodo que permite al
administrador "er claramente qu capital ser gastado, por quin y dnde, y qu costo, ingreso o
unidades de insumo o producto fIsico in"olucrarn sus planes.
Los presupuestos pueden clasificarse en0
(a) #resupuestos de ingresos y gastos.
(b) #resupuesto de tiempo, espacio, material y producto.
(c) #resupuesto de efecti"o.
(d) #resupuestos "ariables.
.n,l's's del punto de e=u'l'%r'o. )uestra la relacin de "entas y los gastos en forma que se@ala a
qu "olumen los ingresos cubren los gastos. El punto de equilibrio es aquel donde la empresa no tiene ni
prdidas ni ganancias.
El anlisis de punto de equilibrio es til en la planeacin y control.
El anlisis de punto de equilibrio ser tratado con profundidad en temas posteriores
.n,l's's de redes de act'*'dades. La red de acti"idades es una representacin obCeti"a de un
proyecto, mediante una grfica de flecas. $omprende la descripcin del plan a tra"s de la secuencia de
los pasos necesarios para obtener los obCeti"os que se an fiCado.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR .'
VOLUCIN Y
EVALUACIN CASO
PRCTICO
.1
Anidad 66
E"olucin y e"aluacin, caso prctico
EVOLUCIN DE LA TEOR;A ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA
Los intentos para clasificar los conocimientos sobre organi5acin y administracin como un
campo de estudio independiente y definido son relati"amente recientes. 7olo durante el siglo LL se an
eco intentos por desarrollar una teorIa general. Los estudiosos que an contribuido a este desarrollo
forman un grupo eterogneo de profesionales prcticos, asI como de acadmicos especiali5ados y
generales.
8ran parte del pensamiento administrati"o inicial se debe a eCecuti"os y administradores
prcticos, que registraron sus e+periencias y obser"aciones para que sir"ieran de lineamientos generales
a otras personas. La administracin cientIfica, cuyo enfoque se basa en la ingenierIa y ace incapi en
las obser"aciones y mediciones, proporciona otra fuente de conocimientos.
En el campo acadmico, los socilogos e influidos por el modelo burocrtico de )a+ \eber, an
contribuido a la teorIa. Los economistas, con su teorIa microeconmica, establecieron un modelo limitado
y cerrado de la organi5acin, pero que a tenido su influencia. #or ltimo, a abido una tendencia a usar
la in"estigacin cientIfica en el estudio de las organi5aciones y de las prcticas administrati"as.
C*%&"0(*. (2-/$&$*%-+". /" *2,-%$8-&$'% B -/)$%$.(2-&$'%
7i bien la preocupacin central del libro es el estudio de la teorIa moderna de la organi5acin y la
prctica administrati"a, es con"eniente re"isar los enfoques tradicionalesN y delinear su desarrollo.
Los conceptos modernos no son completamente distintos ni aCenos a los tradicionales, puesto
que e"olucionaron a partir de los enfoques anteriores. )s an, mucas de las prcticas administrati"as
actuales tienen influencia, ya sea consciente o inconscientemente, de esos conceptos tradicionales.
E+isten mucas maneras de clasificar las ideas de la teorIa tradicional y resulta imposible dar
crdito a todas las personas que contribuyeron.
Este capitulo no es un tratado e+austi"o, pero proporciona un marco general para la
consideracin posterior de la teorIa organi5acional y la prctica administrati"a actuales. 7e presentan los
temas siguientes0
)arco de la teorIa tradicional
9dministracin cientIfica
*eorIa del proceso administrati"o
)odelo burocrtico
*eorIa econmica
9dministracin pblica
#rincipales iptesis de la teorIa tradicional
$rIticas al enfoque tradicional
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR .2
M"rco #e %" eor," r"#'c'on"%
El cuerpo sistemtico de conocimientos relati"o a la organi5acin y la administracin es producto
de la ltima parte del siglo L6L y lo que "a del siglo LL. 7in embargo, e+iste una rica erencia de las
ideas del pasado. 9 lo largo de la istoria los ombre an estudiado los problemas de las organi5aciones
umanas y la administracin de gobiernos, iglesias, eCrcitos y de otros grupos sociales compleCos.
Los principios de un cuerpo sistemtico de conocimientos tienen relacin estreca con la
re"olucin industrial y con el surgimiento de empresas a gran escala, que requirieron el desarrollo de
nue"as formas de organi5acin y prcticas administrati"as. Don )ee dice0
>ay e"idencia que apoya la suposicin de que el pensamiento administrado en Estados Anidos
se inicio y fue influido por las fuer5as econmicas, sociales, polIticas y tecnolgicas de la ultima parte del
siglo L6L. 9n e+isten relaciones entre las fuer5as acumulati"as del medio en nuestra sociedad
organi5ada y la naturale5a de la filosofIa administrati"a aplicada a los negocios y las empresas
industriales.
En Estados Anidos parecIa e+istir muy poco inters por el pensamiento o la filosofIa
administrati"a asta que el clima polItico y econmico fueron terreno frtil para que est semilla
germinara y se desarrollara. El pensamiento administrati"o sigui muy de cerca el desarrollo de las
filosofIas polItica y econmica en nuestro paIs.
9un despus del surgimiento de las empresas comerciales e industriales a gran escala, el
desarrollo del pensamiento administrati"o fue lento. 7e puede leer acerca de la ideologIa capitalista de
los dinmicos industriales de fines del siglo L6L, como $arnegie, !ocWefeller y $ooW, pero muy poco
acerca de sus respecti"as filosofIas administrati"as. Durante este periodo, el estilo de administracin era
indi"idualista y dependIa ms de la personalidad del industrial que de un cuerpo de conocimientos bien
definido. DenWs sugiere esta naturale5a altamente indi"idualista de las prcticas administrati"as0
$ada empresa solucion de manera empIrica y los problemas de organi5acin y de uso de la
fuer5a laboral. Los conocimientos sobre las soluciones eran transmitidos por obser"acin o de manera
oral y la mayorIa de las empresas nue"as tenIan que redescubrirlos. #robablemente este tipo de
pensamiento predomin en las empresas norteamericanas y britnicas al principio del siglo LL. 9quI, la
administracin era una me5cla incierta de lo tradicional con lo capricoso o arbitrario una autocracia
personal con distintos grados de bene"olencia una emanacin de la personalidad del administrador
propietario.
:o fue sino asta el mo"imiento de la administracin cientIfica, los escritos de )a+ \eber sobre
burocracia y los primeros tericos del proceso administrati"o, cuando se desarroll el cuerpo sistemtico
de conocimientos relacionados con la administracin de empresas y otras organi5aciones compleCas.
A/)$%$.(2-&$'% &$"%(9#$&-
El mo"imiento de la administracin cientIfica recibi su impulso inicial con (redericW \. *aylor
(%,12<%-%1) en la ltima parte del siglo L6L y la primera parte del siglo LL. *aylor recibi el estimulo de
sus antecesores, en especial de >enry !. *oMne, industrial e ingeniero estadounidense.
Los puntos de "ista de *aylor tenIan fuerte influencia de la tica protestante que predominaba en
este tiempo. 9centuaba el "alor del trabaCo duro, la racionalidad econmica, el indi"idualismo y la idea de
que cada ombre tenIa que desempe@ar un rol social. *aylor no desarroll una e+tensa teorIa general de
.3
Anidad 66
la administracin. *enIa una orientacin pragmtica que acIa incapi en los aspectos empIricos y
mecanicistas, y se enfocaba principalmente al incremento de la eficiencia del trabaCador. En sus primeros
escritos, se refiri a sus ideas como Qtarea administrati"aQ. :o fue sino asta %-%& cuando Luis ;randeis,
en un informe ante la $omisin 6nterestatal de $omercio, us el trmino Qadministracin cientIficaQ. La
administracin cientIfica subrayaba, en especial, la planeacin, la estandari5acin y el meCor
apro"ecamiento del esfuer5o umano en el ni"el operati"o, con el fin de ma+imi5ar la produccin con un
mInimo de insumos.
Las ideas de *aylor pro"enIan de su trabaCo como consultor en )id"ale 7teel $ompany,
;etleman 7teel $ompany y de mucas otras empresas industriales. Desde el inicio de su carrera se
interes en meCorar la eficiencia, los mtodos de trabaCo e in"estigar cientIficamente la meCor manera de
acer cada tarea. #or estos medios se podrIa aumentar la producti"idad, beneficiando tanto al empleado
como al patrn. Q9l ma+imi5ar la eficiencia producti"a de cada trabaCador, la administracin cientIfica
tambin podrIa ma+imi5ar los ingresos de los trabaCadores y empresarios. En consecuencia, todos los
conflictos entre la fuer5a de trabaCo y el capital podrIan ser resueltos mediante descubrimientos
cientIficosQ.
%
En-o.*e! /0!'co! #e %" "#)'n'!r"c'+n c'en,-'c"
*aylor pens que el trabaCo se podIa anali5ar cientIficamente y que era responsabilidad de la
administracin proporcionar los lineamientos especIficos para el desempe@o del trabaCador, Esto conduCo
al desarrollo de uno de los meCores mtodos de acer la tarea, a la estandari5acin de este mtodo
(generalmente a tra"s de estudios de tiempos y mo"imientos), a la seleccin de los trabaCadores meCor
calificados para desarrollar tareas especIficas y a su capacitacin sobre el procedimiento ms eficiente
para desempe@ar su trabaCo. *aylor tenia un enfoque de ingenierIa que "eIa al trabaCador como un
apndice de la mquina. La iptesis era que los trabaCadores debIan ser moti"ados con premios
econmicos, lo cual lle"arIa a un incremento de la producti"idad. Q:o es slo un elemento lo que
constituye la administracin cientIfica, sino ms bien la combinacin de todos ellos, y se puede resumir
asI0 ciencia, no mtodos empIricos. 9rmonIa, no discordia. $ooperacin, no indi"idualismo. #roduccin al
m+imo, en lugar de produccin restringida. El desarrollo de cada ombre para lograr su m+ima
eficiencia y prosperidadQ.
'
P"(e% #e %" "#)'n'!r"c'+n
7egn la filosofIa de *aylor, el papel de la administracin cambi significati"amente del que tenIa
en el pasado. Le importaba acer de la administracin una ciencia, ms que un enfoque indi"idualista
basado en reglas empIricas. Determin las nue"as tareas de la administracin como sigue0 6) Desarrollar
una ciencia para cada elemento del trabaCo umano, que reemplace a los antiguos mtodos y reglasN ')
seleccionar al trabaCador cientIficamente y despus capacitarlo, ense@arle y desarrollarlo, a diferencia
del pasado cuando el propio trabaCador escogIa su trabaCo y se capacitaba como podIaN /) cooperar con
el potencial umano de tal manera que se asegure que todo trabaCo se aga de acuerdo con los
principios cientIficos, y .)di"idir la responsabilidad entre la administracin y los trabaCadores. La primera
asumir todas las funciones, para las que est meCor capacitada que los trabaCadores.
/
La administracin cientIfica tu"o repercusin directa sobre las relaciones de los trabaCadores con
su trabaCo, ya que quit al trabaCador la posibilidad de decidir planeacin, la organi5acin y el control de
su propio trabaCo. 7i los trabaCadores acIan e+actamente lo que les recomendaban los especialistas en
%
!einard ;endi+. \orW and 9utority in 6ndustry, Don \iley ] 7ons, 6nc., :eM HorW, %-12, pp. '3.<'31.
'
(redericW \insloM *aylor, Q*e #rinciples of 7cientific )anagement 7cientific )anagement, >arper ] !oM, #ublisers,
6ncorporated, :eM HorW, %-.3, p. %.&.
/
6bid, pp /2</3.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR .,
administracin obtendrIan, mediante el incremento en la producti"idad, meCores gratificaciones
econmicas.
La administracin cientIfica e+igIa que los administradores planearan, organi5aran y controlaran
el desempe@o del trabaCo, ya que e+igIa un planteamiento nue"o y ms sistemtico de los procesos de
administracin. *aylor decIa que, aunque ubiera cierta resistencia de los trabaCadores al enfoque
cientIfico, el reca5o pro"enIa principalmente de la propia administracin, que debIa reempla5ar los "ieCos
procedimientos prcticos por los mtodos cientIficos. *aylor destac este importante papel de la
administracin0
Es slo a tra"s de la implantacin de mtodos estandari5ados, la implantacin y adaptacin de
los meCores instrumentos y condiciones de trabaCo, y la cooperacin de los trabaCadores como se puede
asegurar el trabaCo rpido. La implantacin y adopcin de estndares y el logro de la cooperacin son
responsabilidades de la administracin... La administracin tambin debe reconocer el eco indudable
de que los trabaCadores no aceptarn esta estandari5acin rIgida y no arn un esfuer5o e+tra, a menos
que reciban una mayor remuneracin por ello.
.
L" "#)'n'!r"c'+n c'en,-'c"
*aylor eCerci una gran influencia en las prcticas administrati"as de las dcadas siguientes. 9un
en nuestros dIas, los principios bsicos que l estableci son parte fundamental del pensamiento
administrati"o, en especial en las fbricas y en las operaciones industriales. *anto este pensador como
sus colaboradores, >enry 8antt, (ranW y Lillian 8ilbret, >arrington Emerson, >orace >ataMay y
7anford *ompson, difundieron las bondades de la administracin cientIfica en innumerables discursos,
artIculos y libros.
1
La administracin cientIfica se con"irti en un mo"imiento de "asta aplicacin y mucos
seguidores.
Este sistema tu"o aceptacin principalmente en las prcticas industriales, no slo en Estados
Anidos, sino tambin en Europa. :o slo afect la reali5acin de las tareas del trabaCador, sino que
tambin gener mucos cambios en las estructuras de organi5acin de la industria. 9ntes de la
administracin cientIfica no e+istIan los departamentos de ingenierIa industrial personal, mantenimiento o
control de calidad.
!esulta un tanto sorprendente que *aylor y sus seguidores no tu"ieran opositores o crIticos, ya
que su nue"o enfoque implicaba una re"isin completa de las prcticas administrati"as tradicionales.
)ucos administradores reca5aron este enfoque porque se oponIan a que el mtodo y las tcnicas
cientIficas pre"alecieran sobre su propio Cuicio y criterio. Q*aylor abIa puesto en duda su buen Cuicio y su
abilidad superior, la cual abIa sido obCeto de reconocimiento pblico durante mucos a@os #or tanto,
mucos empleados consideraron estos mtodos como una interferencia inCustificada en las prerrogati"as
de la administracin.
2
*aylor pre"i que los administradores se opondrIan a su nue"o enfoque. 7in embargo, abIa
pecado de ingenuo al pensar que sus puntos de "ista eran compatibles con los intereses del trabaCador.
)s an, aument el resentimiento acia mucas de las practicas y tcnicas impuestas por l. Los
trabaCadores se oponIan a los procedimientos para el estudio de tiempos y a la estandari5acin de cada
aspecto de su trabaCo ya que segn ellos, eran tratados como mquinas y se les obligaba a operar de
.
%bid, p ,/.
1
#ara un anlisis de cmo los iniciadores de la administracin cientIfica difundieron sus puntos de "ista y descubrirnientos en las
distintas publicaciones de ingenierIa, mecnica, administracin e industria, "ase DenWs, op. cit., pp. .'%<..3.
2
;endi+, op. cit., p. ',&.
.-
Anidad 66
acuerdo con los principios mecanicistas, ignorando el aspecto umano. !eca5aron el sistema de
incenti"os de *aylor, que requerIa que trabaCaran con un alto ni"el de rendimiento. =bCetaron la
distribucin de los QaorrosQ, que era resultado de la implantacin de la administracin cientIfica porque,
en gran medida, parecIan beneficiar a la empresa ms que a ellos mismos. 7in embargo, fueron los
lIderes de los trabaCadores organi5ados quienes opusieron la mayor resistencia. 9unque *aylor no estaba
en contra del mo"imiento obrero, su testimonio, que se ley ante un comit especial del $ongreso de
Estados Anidos en %-%', sugiere que en realidad l no pensaba que los sindicatos fueran necesarios y
que podrIa e+istir una cooperacin efecti"a entre patrones y empleados sin necesidad de estas
asociaciones. En cierto sentido, *aylor indicaba que los sindicatos eran necesarios slo cuando la
administracin no acia su trabaCo de manera efecti"aN esto es, cuando no utili5aba los principios de la
administracin cientIfica Los lIderes sindicales "ieron en los principios de la administracin cientIfica de
*aylor una amena5a para ellos y para el crecimiento del mo"imiento obrero.
9 pesar de estas crIticas, los principios de la administracin cientIfica se difundieron rpidamente
en toda la industria estadounidense. 7ir"ieron para incrementar la eficacia de las operaciones
industriales, y la oposicin se pudo acer a un lado al buscar una mayor producti"idad. 7in embargo,
e+istIa una creciente confrontacin filosfica contra las ideas de *aylor en mucos puntos. 7e estableci
que la administracin cientIfica trataba a los trabaCadores como simples partes de una mquina muy bien
aceitada y que el sistema destruIa las prcticas umanas en la industria. Esta idea toda"Ia permanece
como la crItica fundamental en nuestros dIas.
7i se considera el momento istrico en que *aylor y sus seguidores e+perimentaron y
escribieron sus puntos de "ista sobre la administracin, resulta inconcebible que ellos pudieran tener las
mismas ideas sobre el Qumanismo industrialQ que e+iste en la actualidad. *aylor fue un producto de su
medio y su momento. !ecibi gran influencia de la tica protestante de su tiempo, del racionalismo, de la
teorIa econmica y de la prctica de ingenierIa. Dentro de este marco i5o importantes aportaciones al
pensamiento administrati"o, las cuales tienen en la actualidad amplia aplicacin en la industria.
L" "#)'n'!r"c'+n c'en,-'c" y %" eor," or1"n'2"c'on"%
*aylor y sus seguidores no fueron tericos organi5acionales, sino que de manera prctica
trabaCaban en el taller y se interesaban por meCorar la eficiencia del trabaCador. 7in embargo, *aylor aport
implIcitamente ciertos conceptos sobre la administracin y la organi5acin, que fueron importantes para el
desarrollo de una teorIa generalN proporcion mucas de las ideas para el marco conceptual que
adoptaron ms tarde los tericos del proceso administrati"o, incluyendo una delimitacin clara de
autoridad y responsabilidad, la separacin de la planeacin de la operacin, la organi5acin funcional, el
uso de estndares en el control, el desarrollo de sistemas de incenti"os para los trabaCadores, los
principios de la administracin por e+cepcin, y la especiali5acin del trabaCo.
)ucos de los conceptos de la administracin cientIfica fueron similares a los que e+puso )a+
\eber en su modelo burocrtico. Esto es particularmente cierto en lo referente al punto de "ista de
*aylor, que la administracin debe ser gobernada por reglas y procedimientos racionales. DecIa0 Q>e
tratado de se@alar que el dictador anticuado no tiene cabida en la administracin cientIfica. ;aCo este tipo
de administracin, quien est al frente de la empresa debe suCetarse, al igual que el trabaCador, a reglas y
leyes, que se an desarrollado a tra"s de cientos de e+perimentos, y a estndares que son Custos.Q
TEOR;A DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin cientIfica se interesaba en la organi5acin del esfuer5o operati"o o de taller y,
por lo tanto, era un microenfoque. En contraste, se desarroll un cuerpo de conocimientos durante la
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR 1&
primera mitad del siglo LL, que acIa incapi principalmente en el establecimiento de principios
administrati"os generales aplicables a los altos ni"eles de organi5acin. 7ubrayaba el desarrollo de
macroconceptos )arc y 7imon se referIan a este cuerpo de conocimientos como QteorIa del proceso
administrati"oQ. =tros escritores lo llamaron teorIa tradicional o clsica de la administracin. Fsta se
enfocaba a organi5aciones con estructura formal y a delinear los procesos bsicos de la administracin
general.
&enry F"yo%3 (r')er e+r'co #e %" "#)'n'!r"c'+n
(ayol, prominente industrial francs, fue uno de los primeros en e+poner la teorIa general de la
administracin. 7e le conoce como el padre de la teorIa administrati"a. 7us obser"aciones, basadas en
sus e+periencias en puestos de alto ni"el, se publicaron por primera "e5 en %-%2 baCo el tItulo de
9dministration 6ndustrielle et 8enerale. Este trabaCo se traduCo al ingls trece a@os ms tarde y se difundi
ampliamente en Estados Anidos asta %-.-.
9 pesar de que los escritos de (ayol no recibieron gran difusin sino asta a@os despus de su
primera publicacin, sus conceptos tu"ieron un profundo efecto. Este terico defini la administracin en
funcin de cinco elementos bsicos0 planeacin, organi5acin, eCecucin, coordinacin y control. *odos
ellos se an con"ertido en las piedras angulares para la consideracin de los procesos y las funciones
bsicas. (ayol y sus seguidores sostenIan que la administracin era una funcin uni"ersal que se podIa
definir en trminos de "arios procesos que los administradores desarrollaban. Destac que el proceso y
los principios administrati"os que l abIa desarrollado eran aplicables no slo a las empresas, sino
tambin a las organi5aciones gubernamentales, militares, religiosas y otras. Desarroll una amplia lista de
principios que establecIan los lineamientos para el administrador. En la introduccin de estos principios
diCo0
El +ito y el buen orden del trabaCo de la corporacin dependen de cierto nmero de condiciones
llamadas indiscriminadamente principios, leyes, reglas. #or preferencia, adoptare el trmino de principios
para desligarlos de cualquier idea de rigide5, porque no e+iste nada rIgido o absoluto en el trabaCo
administrati"oN todo es una cuestin de proporcin. En pocas ocasiones se puede aplicar el mismo
principio dos "eces en condiciones idnticasN se deben pre"er las circunstancias cambiantes.
3
Los catorce principios de (ayol eran0
%. Di"isin del trabaCo. El principio de especiali5acin del trabaCo con el fin de concentrar las
acti"idades para lograr mayor eficiencia
'. 9utoridad y responsabilidad. Es el dereco de dar rdenes y el poder de e+igir la e+acta
obediencia.
/. Disciplina. Es una condicin absolutamente indispensable para la operacin armnica de la
empresa, y sin disciplina ninguna empresa puede prosperar.
.. Anidad de mando. An empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
1. Anidad de direccin, 7lo debe aber una sola cabe5a y un solo plan conCunto para las
acti"idades que tengan el mismo obCeti"o.
2. 7ubordinacin del inters indi"idual al general. El inters de un empleado o grupo no debe
pre"alecer sobre los de la organi5acin.
3
%bId., p. %-.
1%
Anidad 66
3. !emuneracin al personal. La compensacin debe ser Custa y, en lo posible, debe satisfacer
tanto al personal como a la empresa.
,. $entrali5acin Este principio es esencial para la organi5acin y es una consecuencia natural
de la misma.
-. LInea de autoridad. Es la cadena Cerrquica que "a desde los superiores o autoridad m+ima
asta el ni"el ms baCo.
%&. =rden. La organi5acin debe proporcionar un lugar ordenado para cada indi"iduo. An lugar
para cada quien y cada quien en su lugar.
%%. Equidad. La igualdad y el sentido de Custicia deben pre"alecer en la organi5acin.
%'. Estabilidad del personal. 7e requiere tiempo para que un empleado se adapte a su trabaCo y
se desarrolle con eficiencia.
%/. 6niciati"a. En todos los ni"eles de la estructura de organi5acin, el empe@o y el esfuer5o se
complementan con la iniciati"a,
%.. EspIritu de grupo. Este principio destaca la importancia del trabaCo en equipo y el
mantenimiento de relaciones personales.
,

9unque a abido modificaciones introducidas por los tericos ms recientes del proceso
administrati"o, los catorce principios de (ayol establecen los fundamentos bsicos de esta escuela. 7in
embargo, se debe destacar que l admitIa que no eran absolutos ni rIgidos. QLos principios son fle+ibles y
capaces de adaptarse a las diferentes necesidadesN es cuestin de saber usarlos, lo cual es un arte difIcil
que requiere inteligencia, e+periencia, decisin y equidad.
-
7ugiri, adems, que no abIa lImites en el
nmero de principios administrati"os y que los nue"os principios cuyo "alor era determinado por la
e+periencia, tenderIan a e"olucionar.
Oro! e+r'co! #e% (roce!o "#)'n'!r"'4o
Durante las dcadas de %-'& y %-/&, otros escritores, principalmente quienes estaban
relacionados con la administracin o con la prctica de consultorIa, desarrollaron sus puntos de "ista,
siguiendo el modelo establecido por (ayol. Luter 8ulicW y Lyndall ArMicW, en particular, lle"aron adelante
los trabaCos del pensador francs, desarrollando principios basados en su amplia e+periencia en la
industria y el gobierno. En %-/3 colaboradores en la edicin de #apers on te 7cience of 9dministration.
En estos informes y en otros escritos, populari5aron principios como %) la adaptacin de las personas a la
estructura de organi5acinN ') el reconocimiento de un solo dirigente m+imo como fuente de autoridadN
/) la adesin a la unidad de mandoN .) el uso de staff especiali5ado y generalN 1) di"isin departamental
de acuerdo con propsitos, procesos, personas y lugaresN 2) delegacin y uso del principio de e+cepcinN
3) logro de un equilibrio entre la responsabilidad y autoridad, y ,) consideracin de los mbitos
apropiados del control.
=tra empresa que i5o importantes aportaciones al desarrollo del pensamiento administrati"o en
esta poca fue )ary #arWer (ollet. 9unque ella fue contempornea de otros tericos del proceso
administrati"o y estableci ciertos principios generales como lineamientos para la prctica de esta
ciencia, su enfoque fue significati"amente diferente, ya que aport en sus escritos y discursos un
conocimiento amplio de la administracin gubernamental y de las empresas. #ronunci mucas
conferencias y escribi artIculos, que Cuntos enunciaron una filosofIa, la administrati"a. UU(ue ella la nica
,
%bId., pp. %-<.'.
-
%bId., p. %-.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR 1'
que i5o incapi en los aspectos psicolgicos y sociolgicos de la administracin, pues la consideraba
como un proceso social, en tanto que a la organi5acin la concebIa como un sistema social. 7us ideas en
reas como la aceptacin de la autoridad, la importancia de la coordinacin lateral, la integracin de los
miembros de la organi5acin y la necesidad de reali5ar cambios en un proceso administrati"o dinmico,
difieren substancialmente de las establecidas por otros escritores. En mucos aspectos sus ideas se
pueden considerar como un eslabn entre los tericos del proceso administrati"o clsico y los cientIficos
del comportamiento.
En Estados Anidos la contribucin mas importante al desarrollo de la teorIa del proceso
administrati"o pro"ino de dos eCecuti"os de la 8eneral )otors, Dames D. )ooney y 9lan $. !eiley. Los
principios establecidos por ellos tu"ieron una influencia importante sobre las prcticas administrati"as de
su paIs. )ooney y !eiley no slo se basaron en sus e+periencias como eCecuti"os, sino que tambin
utili5aron un anlisis istrico de las dependencias gubernamentales, la iglesia catlica romana y las
organi5aciones militares como fundamentos de sus puntos de "ista. Desarrollaron sus ideas alrededor de
cuatro principios bsicos0 6) el principio coordinador que establecIa las bases para la unidad de accin en
el logro de un obCeti"o comnN ') el principio escalar, que destacaba la organi5acin Cerrquica y de
autoridadN /) el principio funcional, que organi5aba las tareas en unidades departamentales, y .) el
principio de staff, que reconocIa el papel de la gerencia de lInea en el eCercicio de la autoridad, pero que
aceptaba la e+istencia de un staff para proporcionar asesorIa e informacin. 7us ideas se relacionaban
con el desarrollo de la estructura piramidal de la organi5acin con una delineacin clara de la autoridad,
especiali5acin de las tareas, coordinacin de acti"idades y la utili5acin de un staff de especialistas. La
aplicacin de sus conceptos lle"o al establecimiento de organigramas, descripciones de puestos y
manuales de organi5acin.
L" e!c*e%" #e% (roce!o "#)'n'!r"'4o
Las ideas bsicas de los tericos del proceso administrati"o son antecedentes de lo que
posteriormente fue llamado escuela del proceso administrati"o0
Esta escuela anali5a el proceso administrati"o, establece su marco conceptual, identifica sus
principios y a partir de ellos formula una teorIa de la administracinN la define como un proceso uni"ersal,
sin importar el tiempo o el ni"el de la empresa, aunque reconoce que el ambiente administrati"o difiere
ampliamente entre empresas y ni"elesN "e la teorIa administrati"a como una forma de organi5ar las
e+periencias para que la prctica pueda ser meCorada mediante la in"estigacin, la comprobacin
empIrica de principios y la ense@an5a apropiada de los fundamentos.
El enfoque bsico de esta escuela es estudiar los procesos de administracin planeacin,
organi5acin, dotacin de personal, direccin y control y establecer ciertos principios fundamentales.
7e parti del punto de "ista de que el conocimiento acerca de las prcticas administrati"as puede ser
establecido como un cuerpo coerente y uniforme y que se pueden transmitir las generali5aciones de las
buenas prcticas que resulten efecti"as.
La delegacin de autoridad, el mbito limitado de control y la di"isin departamental, son
principios que se utili5an actualmente en el dise@o de mucas organi5aciones. 9unque los tericos del
proceso administrati"o an sido criticados por que su enfoque es rIgido y otorga escaso reconocimiento a
los factores umanos y sociolgicos, sus ideas an tienen aplicacin en la estructuracin de
organi5aciones y de tales ideas se toman los lineamientos generales.
)ucos autores que escriben sobre administracin en la actualidad conser"an como marco
elemental de trabaCo el enfoque clsico y an integrado los desarrollos recientes de las ciencias del
1/
Anidad 66
comportamiento y administrati"a a sus puntos de "ista. Atili5an el punto de "ista clsico como una
primera "isin en el desarrollo de sus conceptos sobre organi5acin y administracin y luego acen
modificaciones substanciales basados en la teorIa e in"estigacin empIrica recientes.
En este libro, a pesar de que se acen modificaciones substanciales a la estructura rIgida
propuesta por los tericos del proceso administrati"o, se reconoce que ellos fueron un importante enlace
en el desarrollo de la teorIa moderna. Ana de sus aportaciones ms importantes fue su se@alamiento en
el sentido de que la administracin debIa ser considerada como un campo de estudio independiente que
se debe obser"ar y estudiar como parte de una tarea cientIfica y acadmica importante.
MODELO BUROCRTICO
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos organi5acionales clsicos lo
proporcion el modelo burocrtico de )a+ \eber. 9unque el punto de "ista de este pensador alemn
tu"o un profundo efecto entre los socilogos y politlogos, no a sido sino asta en a@os recientes
cuando los estudiantes de la administracin an utili5ado sus conceptos.
\eber fue uno de los fundadores de la sociologIa moderna, y contribuy de manera notable al
pensamiento econmico, social y administrati"o. Escribi durante la primera parte del siglo LLN fue
contemporneo del mo"imiento de la administracin cientIfica y de las primeras fases del pensamiento de
la teorIa del proceso administrati"o. 7in embargo, no slo estudi la administracin de una sola
organi5acin, sino que tambin se interes en la estructura econmica y polItica de la sociedad. 7us
ideas acerca de la organi5acin burocrtica slo fueron parte de una teorIa social total. En sus di"ersos
escritos deline los cambios en los puntos de "ista religiosos, abl de su influencia en el crecimiento del
capitalismo y e+amin el efecto de la industriali5acin en la estructura organi5acional. 7us disertaciones
acerca del mecanismo burocrtico fueron una conclusin natural de consideraciones istricas y factores
sociales ms generales que conduCeron al desarrollo de organi5aciones compleCas.
El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron \eber y sus seguidores, no corresponde al
sentido que se le otorga comnmente, cargado de formalismo e ineficiencia. El modelo burocrtico posee
ciertas caracterIsticas estructurales y normas que se utili5an en organi5aciones muy compleCas. El
concepto de burocracia que se use de aquI en adelante, no significa bueno o malo en trminos de
rendimiento, ms bien se refiere a ciertas caracterIsticas del dise@o organi5acional. \eber concibi a la
burocracia como la forma ms eficiente que podIan utili5ar de manera efecti"a las organi5aciones
compleCas por eCemplo, las empresas, las dependencias gubernamentales, el eCrcito surgida de las
necesidades de la sociedad moderna.
El punto de "ista de la autoridad legal<racional fue bsico para el concepto burocrtico de \eber.
7e refiere al dereco de eCercer la autoridad con base en un puesto. QEn el caso de la autoridad legal, la
obediencia es el resultado del orden impersonal establecido legalmente. Fste se e+tiende a las personas
que eCercen autoridad en un cargo y nicamente en l, en "irtud de que sus rdenes tienen legalidad
formal, pero slo dentro del rea de autoridad especIfica del puesto.Q La autoridad legal<racional se basa
en el puesto dentro de la organi5acin, y cuando e"oluciona a la forma de un staff administrati"o, toma la
forma de una Qestructura burocrticaQ. Dentro de esta estructura cada miembro ocupa un puesto con un
rea especifica de poder, la compensacin se da en forma de salarios fiCos los distintos puestos estn
organi5ados en una CerarquIa de autoridadN la idoneidad para desempe@ar un puesto depende de la
competencia tcnica, y la organi5acin es gobernada mediante reglas y procedimientos. \eber sugiere
que la forma burocrtica es el instrumento ms eficiente de administracin a gran escala que Dams se
aya desarrollado en la sociedad industrial moderna, Dice0
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR 1.
La e+periencia tiende a demostrar uni"ersalmente que el tipo de organi5acin administrati"a de
naturale5a burocrtica pura es decir, la "ariedad monocrtica de burocracia es, desde un punto de
"ista tcnico capa5 de lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal ms
racional que se conoce para lograr un control efecti"o sobre los seres umanos. Es superior a cualquier
otra forma en lo referente a precisin, estabilidad, disciplina y operati"idad. #or tanto, ace posible un alto
grado en el calculo de resultado para los dirigentes de la organi5acin y para quienesN tienen relacin con
ella. #or ltimo, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente
capa5 de reali5ar cualquier tipo de tareas administrati"as.
El desarrollo de la forma moderna de organi5acin de grupos corporati"os en todos los campos,
es idntica al desarrollo y la propagacin continuas de la administracin burocrtica. Esto es
especialmente cierto sobre la 6glesia, el Estado, el eCrcito, los partidos polIticos, las empresas
econmicas, las organi5aciones que promue"en cualquier clase de e"entos, las asociaciones pri"adas,
los clubes y mucos otros. 7u desarrollo es e+tremo, el fenmeno ms importante del estado occidental
moderno... El patrn total de la "ida diaria se aCusta a este marco. #ara la administracin burocrtica es,
desde un punto de "ista tcnico formal, la mas racional, siempre y cuando las dems cosas permane5can
iguales. Es absolutamente indispensable para las necesidades de la administracin masi"a de nuestros
dIas 6a alternati"a se encuentra slo entre burocracia y aficin en el campo de la administracin.
9sI, \eber concibi la forma burocrtica como una respuesta a las necesidades del medio y
como el instrumento ms efecti"o para la administracin de organi5aciones grandes y compleCas de la
sociedad industrial.
D')en!'one! #e %" /*rocr"c'"
El modelo burocrtico a ser"ido como punto de referencia para mucos escritores,
particularmente socilogos y politlogos. En los ltimos a@os, "arios socilogos, an sugerido que la
burocracia es una condicin que e+iste a lo largo de un continuo ms que estar presente o ausente en
sentido absoluto. >all, por eCemplo, sugiere que el grado de burocrati5acin se puede determinar
midiendo las seis dimensiones siguientes0 %) la di"isin del trabaCo basada en la especiali5acin funcional,
') una CerarquIa de autoridad bien definida, /) un sistema de reglas que especifiquen los derecos y
obligaciones de cada puesto, .) un sistema de procedimientos para controlar las situaciones del trabaCo,
1) impersonalidad d las relaciones interpersonales y 2) un sistema de promocin y seleccin de los
empleados basado en su competencia tcnica.
%&
En un tipo QidealQ de burocracia las seis dimensiones deben e+istir en alto grado, mientras que en
organi5aciones menos burocrticas, estarn presentes en menor grado.
El anlisis de las organi5aciones compleCas, de gran escala, sugiere que estas seis dimensiones
siempre estn presentes en grados "ariables. La burocracia concuerda con el marco generalmente de la
estructura organi5acional establecida por los tericos del proceso administrati"o como (ayol, )ooney y
!ieley. \eber, con su modelo burocrtico, proporcion el marco terico y punto de partida para gran
parte de la teorIa e in"estigacin empIrica actuales sobre organi5aciones compleCas.
In4e!'1"c'+n y )o#'-'c"c'+n #e% )o#e%o /*rocr0'co
Los estudiosos de la burocracia an anali5ado el modelo ideal de \eber para determinar tanto
sus consecuencias funcionales como disfuncionales. )erton, 7el5nicW, 8ouldner y otros, an e"aluado
%&
!icard >. >all, Q*e $oncept of ;ureaucracy0 9n Empirical 9ssessment, Q 9merican Dournal of 7ociology, Duly %-2/, p. //.
11
Anidad 66
crIticamente la forma burocrtica y an sugerido que si bien describe un tipo ideal en trminos de las
relaciones formales, no toma en cuenta las consecuencias disfuncionales de la efecti"idad
organi5acional. 7us estudios indican que la organi5acin burocrtica es influida por factores del
comportamiento que \eber no consider. )erton dice que una consecuencia de la estructuracin
burocrtica en el comportamiento de los participantes organi5acionales es la distorsin en el logro de los
obCeti"os.
%%
7ugiere que la forma burocrtica afecta la personalidad de los miembros, ya que alienta la
obser"ancia rIgida de las reglas y procedimientos por sI mismos, lo que puede despla5ar los obCeti"os
centrales de la organi5acin.
8ouldner reali5 in"estigaciones empIricas para probar lo adecuado de las dimensiones
burocrticas y sugiri modificaciones substanciales a los conceptos de \eber. 7e interes por las
consecuencias de las reglas burocrticas en el mantenimiento de la estructura organi5acional y en su
efecti"idad. 7ugiri que los mecanismos burocrticos desarrollan ciertas formas de lidera5go autocrtico y
de control que pueden tener consecuencias disfuncionales para la organi5acin.
%'
La tendencia actual es utili5ar el modelo burocrtico Meberiano como punto de partida, sin deCar
de reconocer tambin sus limitaciones y las consecuencias disfuncionales de este enfoque tan
estructurado. 9 riesgo de sobresimplificarlo, este punto de "ista sugiere %) que la forma burocrtica es
mas apropiada para acti"idades organi5acionales rutinarias donde la producti"idad es el obCeto principal,
y ') que esta forma no es adecuada para las organi5aciones con muca fle+ibilidad que reali5an
acti"idades no rutinarias donde la creati"idad y la inno"acin son importantes. )ucos escritores
modernos refuer5an el punto de "ista de que en una sociedad dinmica la organi5acin inno"adora se
est con"irtiendo en regla ms que en e+cepcin. El modo de \eber era mecanicista y tiene mas puntos
en comn con los tericos del proceso administrati"o como (ayol que con autores posteriores que
desarrollaron estudios empIricos con el modelo burocrtico.
TEOR;A ECONMICA
El sistema de "alores de la economIa clsica el modelo competiti"o y la importancia en la
racionalidad influenciaron en gran medida el pensamiento y accin administrati"os y proporcionaron el
fundamento para la operacin de la empresa comercial dentro de la sociedad. La teorIa econmica se
relaciona tambin con la teorIa organi5acional, particularmente en lo que respecta a los supuestos acerca
de la conducta empresarial.
En la economIa clsica era una premisa fundamental que el papel del administrador de empresas
en una economIa competiti"a era principalmente adaptarse a las fuer5as del mercado. La teorIa
econmica de la empresa era consecuencia de la teorIa macroeconmica ms amplia e inclusi"a y
aceptaba sus premisas.
Un" eor," nor)"'4"
La microeconomIa es una teorIa normati"a que intenta prescribir lo que el empresario debe acer
para ma+imi5ar las utilidades, dado un conCunto de suposiciones simplificadoras. Dica teorIa no describe
cmo operan realmente los administradores.
%%
!obert T. )erton, Q;ureaucratic 7tructure and #ersonality, Oen 7ocial *eory and 7ocial 7tructure, ed. re"., *e (ree #ress of
8lencoe, :eM HorW, %-13, pp. %-1<'&2.
%'
9l"in \. 8ouldner, #atterns of 6ndustrial ;ureaucracy, *e (ree #ress of 8lencoe, :eM HorW, %-1.
El enfoque economista no es una teorIa de la organi5acin, ya que trata la empresa como una
sola persona. La teorIa econmica presupone la e+istencia de un solo tomador de decisiones quien
ma+imi5a utilidades baCo las restricciones ambientales.Q
%/
9unque este enfoque ciertamente no describe
las organi5aciones compleCas de nuestros dIas, los economistas sugieren que al concebir la empresa de
esta manera, se tiene una suposicin simplificadora que bsicamente no limita la utilidad producti"a del
modelo.
9dems de la iptesis bsica de que la empresa acta como un empresario cuyo obCeti"o es la
ma+imi5acin de utilidades, e+isten otras iptesis simplificadoras de la teorIa econmica de la empresa,
como0
%. La empresa tiene un obCeti"o (u obCeti"os) acia donde dirige todos sus esfuer5os.
'. *rata de lograr sus obCeti"os de una manera QracionalP.
/. 7u funcin es transformar insumos en productos.
.. =pera en un ambiente determinado.
1. La teorIa se interesa particularmente por cambios en precio y cantidades de los insumos y
productos.
%.
Desde el punto de "ista de los tericos de la administracin y organi5acin, es difIcil aceptar
estas iptesis simplificadoras de las organi5aciones empresariales. 9dems, para el obser"ador
inteligente son inaceptables algunas de las premisas relacionadas con el ambiente econmico.
%1
%/
Dulian (eldman and >erscel E. Tanter, Q=rgani5ational Decision )aWing,Q en Dames 8. )arc (ed ), >andbooW of =rgani5ations,
!and )c:ally ] $ompany, $icago, %-21, p. 2'-.
%.
Dosep \. )c8uire, *eories of ;usiness ;ea"ior. %-2., p..3. !eproducido con permiso de #rentice >all, 6nc. EngleMood
$liffs, :. D.
%1
$yert y )arc dicen0 QEn una sociedad de mercado moderna, las decisiones econmicas sobre precios, produccin, lIneas de
productos, me5cla de productos, asignacin de recursos y otras "ariables econmicas son adoptadas no por las empresas
indi"iduales sino por un compleCo de instituciones publicas y pri"adas. )ucas de estas decisiones se lle"an a cabo dentro de las
enormes y complicadas organi5aciones multinacionales llamadas empresas. Estos son ecos simples. :o deben ser ecos por
los que deba preocuparse la teorIa econmica, pero la disparidad entre el proceso por el cual parecen tomar sus decisiones las
organi5aciones compleCas en el mundo real y la forma en que las e+plica la teorIa econmica a proporcionado material para
"arias dcadas de debate. Q !icard ). $yert and Dames 8. )arc. 9 ;ea"orial *eory of te (irm, %-2/, p. .. !eproducido
con autori5acin de #rentice<>all, 6nc., EngleMood $liffs, :. D.
13
Anidad 66
De!"rro%%o! en %" eor," econ+)'c"
4arios economistas an sugerido que estos supuestos limitati"os no slo presentan un panorama
irreal de las organi5aciones empresariales actuales sino que, ms an, pueden restringir el "alor
producti"o de la teorIa. #arece aber dos dificultades primordiales con la teorIa tradicional de la firma.
#rimero, las iptesis moti"acionales y racionales de la teorIa no son realistas. E+iste la duda de si la
ma+imi5acin de utilidades es la nica meta de una organi5acin compleCa. 7egundo, como dicen $yert y
)arc, QLa UempresaP a la que ace referencia la teorIa de la firma tiene pocas de las caracterIsticas que
emos logrado identificar en las empresas actuales. :o tiene una organi5acin compleCa, ni problemas de
control, ni procedimientos estandari5ados de operacin, ni presupuestos, ni auditor, ni Uadministracin
mediaU con deseos de progresar. #ara algunos economista parece imposible que una teorIa de la
organi5acin pueda ignorar lo que es sta.Q
%2
)ucos economistas reconocen que aunque la teorIa de la firma pueda ser apropiada como
modelo normati"o en casos limitados, no es un modelo descripti"o adecuado del comportamiento
administrati"o y organi5acional real. Ano de los trabaCos ms importantes en la modificacin de este
enfoque lo reali5aron $yert y )arc, en el que desarrollaron una teorIa de la firma, que toma en
consideracin los factores de la conducta. 7us puntos de "ista representan una modificacin sustancial a
la teorIa tradicional de la firma mediante la integracin de las in"estigaciones empIricas y los
descubrimientos recientes de las ciencias del comportamiento y la teorIa econmica.
Los economistas que estudian las organi5aciones industriales (economIa industrial) an reali5ado
aportaciones importantes a la toma de decisiones administrati"as. En particular, la economIa industrial a
proporcionado mucos conceptos y alla5gos de in"estigaciones relati"os a las estrategias competiti"as
en industrias indi"iduales que son importantes para las polIticas empresariales y para la administracin
estratgica.
%3
4arios economistas institucionales an aportado contribuciones importantes para entender
cmo afectan las fuer5as del mercado la estructura y dise@o de las organi5aciones y estn buscando
desarrollar una sIntesis entre la economIa y la teorIa organi5acional.
%,
Estos desarrollos sugieren que los
conceptos econmicos pueden Cugar un papel significati"o en el a"ance de la teorIa organi5acional y
administrati"a.
ADMINISTRACIN PCBLICA
E+iste una estreca relacin entre la teorIa administrati"a tradicional aplicada a las empresas y el
desarrollo de los conceptos de administracin pblica. )a+ \eber, al establecer su modelo burocrtico,
registr sus obser"aciones sobre las dependencias pblicas. En la primera parte del siglo LL e+isti un
enriquecimiento mutuo entre los campos de la administracin pblica y la pri"ada. La administracin
publica recibi influencias de la administracin cientIfica y de los esfuer5os para desarrollar principios
administrati"os. Los escritores sobre administracin pblica destacaron la necesidad de incrementar la
efecti"idad y la eficiencia en el gobierno mediante el meCoramiento de las prcticas administrati"as. Ano
de los primeros lIderes que meCor las prcticas administrati"as en el gobierno fue \oodroM \ilson.
%-
An concepto predominante entre los primeros escritores sobre administracin pblica fue la
necesidad de separar la polItica de la administracin. La funcin polItica establecIa los fines u obCeti"os a
lograr y se suponIa que stos debIan ser determinados por promulgaciones legislati"as y ordenes
%2
6bid, p. ,.
%3
)icael E. #orter, Q *e $ontributions of 6ndustrial =rgani5ation to 7trategic )anagement, O9cademy of )anagement !e"ieM.
=ctober %-,%, pp. 2&-<2'&.
%,
=li"er E. \illiamson and \illiam 8. =uci, Q*e )arWets and >ierarcies and 4isible >and #erspecti"es,Q en 9ndreM >. 4an De
4en and \illiam (. Doyce (eds.) #erspecti"es on =rgani5ation Design and ;ea"ior, Don \iley ] 7ons, 6nc., :eM HorW, %-,%, pp.
/.3</3&.
%-
\oodroM \ilson, Q*e 7tudy of 9dministration,Q #olitical 7cience Kuarterly, Dune %,,3, pp. %-3<'''.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR 1,
eCecuti"as. La eCecucin de las decisiones era el campo del bra5o administrati"o del gobierno. 7e i5o
incapi en el desarrollo de un sistema de ser"icio ci"il apolItico para la administracin de las decisiones
polIticas de la rama legislati"a. 7e consider el desarrollo de organi5aciones eficientes a tra"s de una
meCor administracin financiera y de personal, planeacin y control ms efecti"os y otras tcnicas
administrati"as. En stas reas, escritores como 8ulicW y ArMicW tu"ieron gran influencia sobre la
administracin publica .9sI como en la administracin de empresas.
En a@os recientes ciertos autores sobre administracin pblica an cuestionado el enfoque
tradicional de separacin del queacer polItico de la administracin. QEste modelo simplificado de torna
de decisiones y administracin, basado en una separacin bien definida de la polItica y la administracin,
a dominado por largo tiempo la literatura en esta rea, pero desde la segunda guerra mundial se a ido
considerando cada "e5 ms, como un punto de partida inadecuado para el estudio de toma de decisiones
de la burocracia pblica. Q
'&
*ambin se an puesto en duda mucos otros principios tradicionales de
administracin pblica establecidos durante la primera parte del siglo LL. $ada "e5 ms, la
administracin pblica se a preocupado por factores como organi5acin informal, grupos con intereses
especIficos, poder y autoridad, conflictos, procesos de toma de decisiones y comunicaciones.
Los escritores interesados en la administracin pblica an contribuido al desarrollo de la teorIa
organi5acional. 7e an integrado los cuerpos de conocimientos o teorIas relacionadas con las
organi5aciones comerciales y publicas.
'%
9ctualmente se da importancia al desarrollo de conceptos
relati"os a todo tipo de organi5aciones formales ms que a las teorIas especiali5adas sobre tipos
indi"iduales.
PRINCIPALES IPTESIS DE LA TEOR;A TRADICIONAL
>asta aquI se an "isto algunas de las contribuciones ms significati"as para la teorIa tradicional0
administracin cientIfica, el modelo burocrtico, teorIa del proceso administrati"o, la teorIa econmica y la
administracin pblica. 9unque estas contribuciones pro"ienen de una gran "ariedad de fuentes basadas
en e+periencias y obser"aciones diferentes, e+isten ciertos la5os y similitudes.
La premisa bsica del ombre econmico<racional (conocimiento total y conducta ma+imi5adora)
fue integrada por los escritores de la administracin clsica a su "isin de la organi5acin. 9 tra"s de la
especiali5acin en una interrelacin Cerrquica bien definida, se puede organi5ar el trabaCo para lograr los
obCeti"os de la organi5acin de manera ms eficiente. La organi5acin fue "ista como un sistema
mecanicista, que era planeado y controlado por la legitima autoridad de la administracin.
7e enfati5aba el incremento de la eficiencia a tra"s de la estructuracin y control del factor
umano. 7e suponIa que el indi"iduo era moti"ado ante todo por incenti"os econmicos. Era necesario
especiali5ar las tareas y dar instrucciones y controles detallados. #ara asegurar la cooperacin en el
logro de las metas de la organi5acin, los miembros debIan ser super"isados estrecamente. La
administracin era la fuer5a integradora primaria y la CerarquIa formal el mecanismo para lograr la
coordinacin.
9sI, la teorIa clsica de la administracin e"olucion al desarrollar conceptos como estructura
piramidal, unidad de mando, lineamientos de control administracin por e+cepcin, especiali5acin por
funcin, la dicotomIa staff<lInea, y otros Qprincipios de administracinQ generales que son apropiados para
todas las organi5aciones.
'&
!obert L. #eabody and (rancis E. !ourWe, Q#ublic ;ureaucraciesQ, in )arc, op. cit., p ,&1.
'%
#ara un anlisis sobre las similitudes en la e"olucin de la teorIa organi5acional y la teorIa polItica, "ase >erbert Taufman,
Q=rgani5ation *eory and #olitical *eory, Q*e 9merican #olitical 7cience !e"ieM,Q )arc %-2., pp. 1<%..
1-
Anidad 66
CR;TICAS AL ENFOQUE TRADICIONAL
Ana de las crIticas principales a la teorIa clsica es que parti del concepto de sistema cerrado
para estudiar a las organi5aciones, lo cual es irreal.
''
El modelo no consider mucas de las influencias
del ambiente en las organi5aciones, ni aspectos internos de importancia. 7e icieron suposiciones
simplificadoras con el fin de reducir la incertidumbre, proceso que con frecuencia conduCo a conceptos
incompletos de las situaciones organi5acionales reales.
=tra crItica importante del enfoque clsico se refiere a la suposicin irreal con respecto a la
conducta umana. 7e an obCetado mucos de los QprincipiosQ deri"ados de los tradicionalistas por ser
creencias, o simple sentido comn, tan generales que carecen de lineamientos especIficos para su
aplicacin. 7e a sugerido que mucos de estos conceptos son internamente contradictorios.
'/
7e a
cuestionado la premisa bsica de la autoridad relacionada con la estructura Cerrquica clsica. )ucos
escritores actuales "en un conflicto significati"o entre la autoridad basada en el puesto y la autoridad
basada en el conocimiento, dada la creciente importancia de la especiali5acin tcnica.
=tra crItica de los conceptos clsicos es que fueron escritos por administradores prcticos y que
se basan slo en e+periencias personales y obser"aciones limitadas. Los principios no soportaron la
prueba rigurosa de la in"estigacin empIrica con mtodos cientIficos .
El foco en el que se centra el desacuerdo es la concepcin del ombre dentro de la organi5acin.
9sI, )arc y 7imon describen la teorIa clsica como el Umodelo mecnicoP.
'.
;ennis sugiere que la teorIa
clsica concibe Qorgani5aciones sin genteUU.
7in embargo, es inCusto criticar se"eramente a los tericos clsicos por sus puntos de "ista
restringidos. Estas teorIas recibieron la influencia de la sociedad de la poca y de las ideologIas
e+istentes. $uando se desarrollaron, a fines del siglo L6L y primera parte del siglo LL, abIa una gran
necesidad de crear formas organi5acionales ms racionales que permitieran una mayor producti"idad.
durante este periodo se desarrollaron mucas de las industrias de produccin masi"a, y la teorIa clsica
era adecuada. *ambin era apropiada por la necesidad de una utili5acin ms efecti"a de la tecnologIa
industrial e+istente.
La teorIa tradicional era compatible con las concepciones e+istentes sobre el ombre y los tipos
de recursos umanos e+istentes. La sociedad se preocupaba por aumentar la producti"idad y la
produccin industrial para poder satisfacer las necesidades materiales bsicas de una poblacin en
rpido crecimiento. El crecimiento industrial de aquella poca requerIa una fuer5a de trabaCo no calificada
ni muy educada. La mayorIa de los trabaCadores eran inmigrantes de otros paIses o emigrantes del
campo. Los conceptos tradicionales que subrayaban una especiali5acin detallada de la tarea y un
sistema de autoridad Cerrquico y de un fuerte control, probablemente eran los medios ms efecti"os para
la utili5acin de este tipo de recursos umanos.
La tecnologIa interacta con las condiciones sociales contemporneas de manera muy
compleCas. Los mtodos de produccin masi"a, por eCemplo, se desarrollaron cuando la mayorIa de la
fuer5a de trabaCo poseIa muy poca educacin o capacitacin tcnica. Es dudoso que el ni"el de
conocimiento tcnico a principios de siglo aya predeterminado la naturale5a de las fabricas de
produccin masi"a. #arece ms probable que el baCo ni"el de abilidades e+istentes influy en la manera
en que este conocimiento se aplic a la organi5acin del trabaCo. Las tcnicas de produccin masi"a
''
#ara un anlisis sobre las similitudes en la e"olucin de la teorIa organi5acional y la teorIa polItica, "ase >erbert Taufman,
Q=rgani5ation *eory and #olitical *eory, Q*e 9merican #olitical 7cience !e"ieM,Q )arc %-2., pp. 1<%..
'/
>erbert 9. 7imon, 9dministrati"e ;ea"ior, /a. ed., *e (ree #ress, :ue"a HorW, %-32, pp. '&</2 Estos puntos de "ista estn
ampliados en )arc and 7imon, op. cit., pp. %'<//.
'.
6bid., p, /2.
simplemente icieron posible la produccin de productos compleCos con una fuer5a de trabaCo poco
calificada y sin preparacin.
'1
9ora, ms de medio siglo despus del desarrollo de la teorIa tradicional,
an cambiado mucas cosas y estos conceptos no parecen adecuados.
Las personas poseen mayor educacin y tienen un ni"el ms alto de abilidades, poseen
aspiraciones ms compleCas que recibir un sueldo y tienen la capacidad de una participacin ms efecti"a
en las acti"idades organi5acionales. :uestras tecnologIas se an "uelto ms elaboradas y requieren de
arreglos estructurales diferentes. La compleCidad de los mercados e+ige organi5aciones ms adaptables.
El nmero creciente de especialistas con alta capacitacin y de profesionales a cambiado el
componente umano de las organi5aciones. En suma, los cambios significati"os que se an producido
durante el siglo LL an con"ertido en obsoleta la teorIa tradicional como el modelo para todas las
organi5aciones.
7in embargo, los conceptos bsicos pueden ser adecuados y para ciertos tipos de
organi5aciones y situaciones. El pensamiento administrati"o actual a recibido erencias de mucas
fuentes y la teorIa tradicional ofrece un enlace importante. En los pr+imos dos capItulos se construir a
partir de la teorIa tradicional, una teorIa moderna de la admnistracin y la organi5acin.
CASO PRCTICO
C2"-&$'% B *14"($5*.
Anece#ene!
La Ani"ersidad 9utnoma )etropolitana fue creada en %-3/ e inici operaciones en %-3. en la
Anidad 65tapalapa, teniendo como obCeti"os fundamentales 6mpartir Docencia, Desarrollar 6n"estigacin y
Difundir la $ultura.
O/5e'4o #e %" "#)'n'!r"c'+n
$olaborar con el !ector de la Anidad en la organi5acin, direccin y control de los ser"icios
administrati"os y de apoyo a las acti"idades acadmicas de la Anidad, proponiendo las medidas
pertinentes para el meCor +unc'onam'ento de los m'smos.
ESTRUCTURA ORGNICA
La estructura orgnica de la 9dministracin de la Anidad 65tapalapa a estado "igente desde
%-,3. Esta estructura consta de siete $oordinaciones, treinta 7ecciones, cinco =ficinas, y un 7taff de
#laneacin, adems de la 7ecretarIa de la Anidad.
La dinmica del trabaCo uni"ersitario, por ra5ones naturales a transformado de manera.
importante la demanda y el tipo de ser"icios, por lo que sta estructura ya no resulta lo funcional que se
necesita para responder eficientemente a los nue"os requerimientos, ra5n por la cual se an generado
cambios informales que pretenden responder a las condiciones actuales e+istentes en la A9).
ESTRUCTURA ORGNICA D5$,"%(" /"./" =EFGH
SECRETAR;A
PLANEACIN E INFORMACIN
'1
#eter ). ;lau, et. al., Q*ecnology and =rgani5ation in )anufacturing,Q 9dministrati"e 7cience Kuarterly, )arc %-32, p. /-.
2%
Anidad 66
$==!D6:9$6B: DE EL*E:76B: A:64E!76*9!69
7eccin de 9cti"idades $ulturales
7eccin de Difusin
7eccin de 6mpresiones y Dise@o 8rfico.
7eccin de #roduccin Editorial
7eccin de !ecursos 9udio"isuales
$==!D6:9$6B: DE !E$A!7=7 )9*E!69LE7
7eccin de $onser"acin y )antenimiento
7eccin de 6nstrumentacin y *alleres
7eccin de #royectos y $onstrucciones
%. #rogramas diarios de msica
'. 8rabaciones de programas
/. 8rabaciones para musicali5acin
.. $lases de apreciacin musical
1. *aller de artes plsticas
2. *aller de teatro
3. *aller de dan5a folWlrica
,. *aller de dan5a contempornea
Secc'+n #e #'-*!'+n
!%<et'*o:
$rear una imagen positi"a de la Anidad, a tra"s de la difusin acia el e+terior como al interior de la
Ani"ersidad de todas las acti"idades acadmicas y culturales que en esta Anidad se reali5a.
1er*'c'os =ue o+rece:
%. Difusin de e"entos a tra"s de insertos
'. =rgani5acin de ruedas de prensa
/. $obertura de e"entos que se reali5an
.. Entre"istas y rese@as de libros
1. Elaboracin de suplementos especiales
2. Elaboracin y distribucin del ;oletIn
Secc'+n #e ')(re!'one! y #'!e6o 1r0-'co
!%<et'*o:
#roporcionar a la comunidad uni"ersitaria los ser"icios de reproduccin de documentos y de
dise@o grfico de apoyo a la docencia, in"estigacin y e+tensin de la cultura asI como a los rganos
administrati"os de la Anidad, a tra"s de la elaboracin de carteles, formatos, portadas de libros, re"istas,
ilustraciones y crditos para audio"isuales y tele"isin y dems materiales grficos.
%. (otocopiado
'. Engargolado
/. Engrapado
.. 6mpresin offset
1. Dise@o
Secc'+n #e (ro#*cc'+n e#'or'"%
!%<et'*o:
Dise@ar y publicar trabaCos de e+tensin uni"ersitaria y acti"idades acadmicas generados en la
Anidad, asI como asesorar y apoyar al personal y estudiantado de la Anidad, en la elaboracin de
publicaciones y re"istas.
%. #roduccin editorial
'. *ipografIa para dise@o
/. Distribucin y promocin editorial
2/
Anidad 66
Secc'+n #e rec*r!o! "*#'o4'!*"%e!
!%<et'*o:
Elaborar y proporcionar a la comunidad uni"ersitaria material audio"isual que contribuya a apoyar
las funciones de docencia, in"estigacin, e+tensin y difusin de la cultura.
1er*'c'os =ue o+rece.
%. (otografIa
'. #rstamo de equipo audio"isual
/. #rstamo de salas audio"isuales
.. #roduccin de material audio"isual
1. #rstamo de transparencias
2. $ineclub
3. 9sesorIas y apoyo tcnico
C"!" #e c*%*r" %"! /o)/"!
%. $iclo de conferencias de di"ulgacin
'. !escate de tradiciones
#elIculas
E+posiciones
E"entos artIsticos
$onferencias
4ideos
$oncursos
/. E+posiciones cientIficas
.. *aller de lectura
1. 9cti"idades artIsticas
$ine
4ideo
*eatro
$uento y narracin
)sica
Dan5a
E+posiciones
2. *alleres artIsticos
*eatro infantil
9rtes plsticas
Dan5a rItmica
*eatro de adolescentes y adultos
8rupo piloto de teatro
$urso de "erano
3. #rograma de computo
,. ;iblioteca
-. 4isitas oficiales
COORDINACI7N DE RECURSOS MATERIALES
!%<et'*o:
Desarrollar el plan rector de los espacios fIsicos requeridos por la Anidad. =ptimi5ar instalaciones
y equipo especiali5ado de la Anidad. =ptimi5ar el estado actual de la planta fIsica.
Secc'+n #e con!er4"c'+n y )"nen')'eno
!%<et'*o:
$onser"ar, reacondicionar y mantener en buen estado los muebles, inmuebles e instalaciones
propiedad de la Anidad
%. 7er"icios de mantenimiento en
#lomerIa.
Electricidad.
$arpinterIa.
#intura.
>errerIa.
9lba@ilerIa.
$erraCerIa.
*elefonIa.
Electromecnica.
!efrigeracin.
9ire acondicionado.
21
Anidad 66
Secc'+n #e 'n!r*)en"c'+n y "%%ere!
!%<et'*o
9poyar a la in"estigacin y docencia en sus planes y programas mediante el mantenimiento y
construccin de partes y equipos de instrumentacin, de laboratorio, de taller y equipos elctricos.
%. 7er"icios de mantenimiento, construccin y reparacin de
7oplado de "idrio
Electrnica y electricidad
Bptica analItica
4acIo criognico
*aller mecnico
Secc'+n #e (royeco! y con!r*cc'one!
!%<et'*os:
#roporcionar mantenimiento pre"enti"o yô correcti"o a los bienes inmuebles de la Anidad 9poyar
las funciones sustanti"as de la Ani"ersidad, resol"iendo las necesidades de espacios fIsicos de nue"a
creacin y adaptaciones a los e+istentes.
%. Le"antamientos fIsicos
'. *ranscripcin a planos
/. #royectos parciales
.. #royectos integrales
COORDINACI7N DE SER8ICIOS ADMIN%STRATI8OS
!%<et'*o:
Lle"ar a cabo las acti"idades administrati"as, asI como los ser"icios de apoyo necesarios para
que se realicen las funciones bsicas de la Anidad, e"itando interferencias y duplicacin de esfuer5os.
A.$.("%&$- -/)$%$.(2-($5-I
%. 9dquisicin de boletos de a"in
Secc'+n #e "%)"c9n e 'n4en"r'o!
!%<et'*o:
!ecibir, clasificar, almacenar y entregar los materiales y artIculos que son requeridos por las
dependencias de la Anidad. 9sI como registrar y controlar adecuadamente los bienes de acti"o fiCo,
patrimonio de la Anidad y de los $on"enios #atrocinados.
%. 7uministro de artIculos de consumo
'. 6nformacin de in"entarios fIsicos
Secc'+n #e c"5"
!%<et'*o:
9dministrar los recursos financieros destinados a la Anidad, pro"enientes de los ingresos por
subsidios ordinarios, e+traordinarios y depsitos constituidos para sol"entar las necesidades y
compromisos de tipo financiero de las diferentes dependencias de la Anidad.
%. #ago a pro"eedores
'. #ago de nmina
/. #ago de gastos di"ersos
.. $obro de ser"icios
Secc'+n #e con"/'%'#"# y (re!*(*e!o!
!%<et'*o:
$ontabili5ar, registrar y tramitar todas las erogaciones y dems documentos que afecten el
presupuesto de la AnidadN asI como reali5ar y mantener actuali5ado el control de los mo"imientos del
presupuesto asignado a cada dependencia de la Anidad, a fin de formular estados financieros y
comparati"os que sean solicitados.
Secc'+n #e (ro4ee#*r,"
!%<et'*o:
9dquirir y suministrar oportunamente los bienes que requieran las dependencias de la Anidad,
facilitando asI el cumplimiento de los programas respecti"os.
23
Anidad 66
%. 9dquisicin de bienes de consumo y acti"o fiCo, nacionales y de importacin
Secc'+n #e rec*r!o! h*)"no!
!%<et'*o:
#lanear, dirigir y controlar las funciones y acti"idades propias de la 7eccin, deri"adas de la
relacin contractual.
%. Elaboracin de constancias
'. Educacin bsica para adultos
/. *rmites sobre prestaciones del $.$.*.
$redenciales
Bpticas
(onacot
#rstamos
8astos mdicos mayores
9dquisicin de equipos de cmputo
#rstamo para adquisicin de auto
.. *rmite de tiempo e+tra e incapacidades
COORDINACI7N DE SER8ICIOS DE C7MPUTO
!%<et'*o:
#roporcionar la asesorIa y los ser"icios de cmputo que le sean requeridos por la comunidad
uni"ersitaria para el logro de sus acti"idades.
Secc'+n #e "enc'+n " *!*"r'o!
!%<et'*o:
#roporcionar a los usuarios de la $oordinacin de 7er"icios de $mputo las facilidades para la
utili5acin de los equipos y ser"icios que brinda la $oordinacin.
%. !egistro como usuario
'. *rmite de asignacin de cuenta
/. 9ltas AAEE99 con requerimientos de cmputo
.. !eser"acin de equipo de cmputo
1. #rstamo de programas y paquetes
2. #rstamo de manuales y libros tcnicos
3. 6nscripcin a cursos
,. 9sesorIa tcnica
-. Difusin de informacin tcnica
%&. =rgani5acin de cursos y e"entos
Secc'+n #e (roce!o! #e #"o!
!%<et'*o:
#roporcionar a la Anidad el apoyo en la reali5acin de sus acti"idades, asI como las erramientas
necesarias a los usuarios de la $oordinacin de 7er"icios de $omputo, en relacin con la operacin de
los equipos e+istentes.
%. #rocesamiento de datos fuera del orario
'. !ecuperacin de arci"os urgentes
/. 9signacin y modificacin de recursos
.. Entrega de resultados
1. Deteccin de fallas de la red
2. $orreccin de faltas de red de comunicacin
3. 6nstalacin temporal de equipo de cmputo
,. $onfiguracin y carga de softMare
-. 9sesorIa en el uso e instalacin de los sistemas
2-
Anidad 66
COORDINACI7N DE SER8ICIOS DOCUMENTALES
!%<et'*o:
9poyar las acti"idades de docencia, in"estigacin y preser"acin y difusin de la cultura,
proporcionando los materiales y ser"icios documentales que sean necesarios.
Secc'+n #e "#.*'!'c'one!
!%<et'*o
9dquirir los materiales documentales (e+cepto publicaciones peridicas) necesarios para
conformar, desarrollar y actuali5ar el acer"o documental que se requiere para apoyar a la comunidad
uni"ersitaria en las distintas acti"idades que reali5a.
Secc'+n #e "n0%'!'! /'/%'o1r0-'co
!%<et'*o:
=rgani5ar, catalogar, clasificar y anali5ar los materiales bibliogrficos que se obtienen en la
7eccin de 9dquisiciones, para facilitar el acceso a la informacin a tra"s de los catlogos dise@ados
para los usuarios.
%. 6n"estigacin, catalogacin y clasificacin de libros
'. !eetiquetado, re"isin y proceso fIsico de libros
Secc'+n #e /'/%'oec"
!%<et'*o:
#roporcionar un ser"icio de informacin bibliogrfica, que permita a la comunidad uni"ersitaria
contar oportunamente con 6as fuentes de consulta necesarias para la reali5acin de sus acti"idades.
%. #rstamos a domicilio
'. #rstamos en sala
/. #restamos de reser"a
.. #rstamos de consulta y colecciones
1. #rstamos interbibliotecarios
2. De"oluciones de material
3. $onsultas a usuarios
,. #reparacin de bibliografIas
-. $onstancias de no adeudo
%&. $onstancias de trmino de carrera
%%. $onstancias de baCa definiti"a
%'. #rstamo de planes y programas
Secc'+n #e he)eroec"
!%<et'*o:
9dquirir, registrar, organi5ar y controlar y poner en ser"icio las publicaciones peridicas que la
comunidad uni"ersitaria necesita para cumplir eficientemente con las tareas que le an sido
encomendadas.
1er*'c'os =ue o+rece0
%. #ublicaciones para fotocopiado
'. $onsultas de usuarios
Secc'+n #e %'/rer,"
!%<et'*o:
#oner a disposicin de la comunidad uni"ersitaria el material didctico y de apoyo que se
requiera para el meCor desempe@o de sus acti"idades.
%. 4enta de libros, papelerIa y otros
'. *raspaso de material a otros departamentos
/. 9poyos en la compra de material de la ;iblioteca
.. 9tencin a necesidades de material bibliogrfico a la comunidad uni"ersitaria
Secc'+n #e !'!e)"! /'/%'oec"r'o!
!%<et'*o:
#roporcionar a la comunidad uni"ersitaria y particularmente al cuerpo de profesores la
informacin bibliogrfica necesaria, asI como la documentacin especiali5ada y los ser"icios de
referencia que permitan apoyar sus in"estigaciones.
3%
Anidad 66
1er*'c'os =ue o+rece0
%. ;squeda, locali5acin y obtencin de documentos en otras bibliotecas
'. $onsulta a bancos de informacin
/. $onsultas a bases de datos en $D!=)
.. $onsulta a Indices, abstractos y otros
1. 4isitas guiadas
COORDINACI7N DE SER8ICIOS GENERALES
!%<et'*o:
#roporcionar y administrar los diferentes recursos y ser"icios de apoyo necesarios para crear un
ambiente propicio, limpio, agradable, seguro y funcional, para el desarrollo y cumplimiento de las
diferentes acti"idades de la comunidad uni"ersitaria.
Secc'+n #e c"-eer,"
!%<et'*o:
#roporcionar a la comunidad uni"ersitaria los ser"icios de comedor y cafeterIa.
%. Elaboracin de desayunos
'. Elaboracin de comidas
/. Elaboracin de tortas y sandMices
Secc'+n #e co)*n'c"c'one!
!%<et'*o:
#roporcionar los ser"icios de los diferentes canales de comunicacin que e+isten en la Anidad,
para permitir el buen funcionamiento de las acti"idades.
%. 9signacin de "eIculos para prcticas
'. 9lquiler de camiones para prcticas
/. *raslado de personas y obCetos
.. En"Io de correspondencia "Ia mensaCero
1. En"Io de correspondencia "Ia franqueo
2. En"Io de telegramas a *elgrafos :acionales
3. 4enta de timbres postales
,. $omunicacin telefnica de larga distancia
Secc'+n #e 'nen#enc'"
!%<et'*o:
#roporcionar a la comunidad uni"ersitaria un ambiente limpio y agradable.
%. Limpie5a en general de la Anidad
'. Entrega de agua potable
/. 7er"icio de carga
.. $onfeccin de cortinas
1. La"ado de cortinas
2. (umigacin
3. Limpie5a de alfombras
,. Limpie5a de muros
-. Limpie5a de "idrios
%&. #ulido de pisos
%%. !etiro de basura
Secc'+n #e !er4'c'o! "*:'%'"re!
!%<et'*o:
7al"aguardar los bienes propiedad de la Ani"ersidad, mantener en perfecto estado las reas
"erdes de la Anidad y tomar medidas tendientes a pre"enir siniestros y accidentes dentro de la Anidad.
3/
Anidad 66
COORDINACI7N DE SISTEMAS ESCOLARES
!%<et'*o:
9poyar a la docencia mediante la captacin, procesamiento, generacin y resguardo de la
informacin necesaria que utili5a en la integracin de los arci"os acadmicos escolares de la Anidad,
asI como participar en la formacin integral de los alumnos por medio de programas deporti"os y de
ser"icio social.
Secc'+n #e "c'4'#"#e! #e(or'4"!
!%<et'*o:
$olaborar en la formacin integral de la poblacin estudiantil mediante la prctica de alguna
acti"idad deporti"a, a fin de meCorar la disposicin acia el estudio, asI como planear, programar,
organi5ar y controlar las acti"idades relati"as al deporte no profesional a su cargo, conforme a las normas
y lineamientos tcnicos y administrati"os "igentes en la 6nstitucin.
%. Aso de "estidores y regaderas
'. Aso de gimnasio
/. #rstamo de instalaciones deporti"as
.. #reparacin de las instalaciones deporti"as
1. #rstamo de material deporti"o
2. E+pedicin y resello de credenciales
3. Elaboracin de constancias
,. 6nformacin general de los ser"icios
-. =rgani5acin de torneos interiores y e+ternos
%&. 9cti"idades recreati"as baCo instructor
%%. 6nstruccin a equipos representati"os
Secc'+n #e re1'!ro "c"#9)'co
!%<et'*o:
9poyar a la docencia en el registro de planes y programas de estudio de licenciatura y posgrado,
asI como controlar, actuali5ar y resguardar los arci"os acadmico<escolares de la Anidad, a efecto de
tramitar y e+pedir los documentos relacionados con dicos arci"os.
%. Elaboracin de constancias
'. !e"isin de estudios
/. *rmite de registro de tItulo y cdula profesional
.. E+pedicin de certificados de estudio
1. $aptura de actas globales
2. 9ctuali5acin de istorias acadmicas
3. Elaboracin de actas adicionales
,. #rrrogas para terminacin de estudios
-. 9dmisin a estudios de posgrado
%&. 6nscripcin y reinscripcin a posgrado
%%. 9ctas de e+amen de 8rado
Secc'+n #e re1'!ro e!co%"r3
!%<et'*o:
7olicitar, recibir, controlar y procesar la informacin necesaria para la creacin y actuali5acin de
los arci"os temporales, asI como generar informacin para la comunidad uni"ersitaria acerca de los
diferentes procesos escolares que se lle"an a cabo en esta 7eccin.
%. Elaboracin y publicacin del sorteo de reinscripcin
'. 8eneracin y publicacin del calendario de e"aluaciones
/. 9signacin y publicacin del uso de aulas
.. 8eneracin de constancias de cursos
Secc'+n #e !er4'c'o! e!co%"re!
!%<et'*o:
=frecer los ser"icios necesarios de informacin a la comunidad uni"ersitaria respecto de las
fecas y trmites para reali5ar los diferentes procesos escolares, y a los profesores para que lle"en a
cabo sus acti"idades docentes adecuadamente.
31
Anidad 66
%. 6nscripcin al trimestre
'. !einscripcin al trimestre
/. 6nscripcin a e"aluaciones de recuperacin
.. $ambios de situacin escolar
1. $ambios de $arrera Di"isin Anidad
2. !enuncias a AAEE99 grupo
3. ;aCas definiti"as.
,. !eposicin de credenciales
-. E+pedicin de constancias de estudio
%&. Entrega de boletas
%%. 6ncorporacin de alumnos al 6)77
%'. !esello de credenciales
%/. 6nformacin general
Secc'+n #e !er4'c'o! )9#'co!
!%<et'*o:
#roporcionar el ser"icio mdico a la comunidad uni"ersitaria y conocer el estado de salud de la
persona que asI lo requiera, con el obCeto de pre"enir enfermedades o posibles accidentes, lle"ando a
cabo el tratamiento mdico adecuado y lograr de esa manera el ptimo desarrollo de sus capacidades
fIsicas y mentales.
%. $onsultas de medicina general
'. $onsultas de medicina deporti"a
/. (isioterapia y reabilitacin
.. $oberturas mdicodeporti"as
1. )antenimiento de botiquines
2. Liberacin de e+menes mdicos
RECURSOS &UMANOS
La e"aluacin indica que los factores principales que generan la problemtica de los recursos
umanos se agrupan en los siguientes cinco aspectos0
%. 6ngreso del personal
'. Dornada laboral y cargas de trabaCo
/. *abulador, funciones y reas de trabaCo
.. *iempo e+traordinario
1. 7uper"isin del personal
=. I%,2".* /"+ 0"2.*%-+
El ingreso del personal de base es maneCado e+clusi"amente por el 7indicato, y aunque se puede
argumentar la participacin de la Ani"ersidad en las $omisiones )i+tas, realmente no ay oportunidad de
acer una buena seleccin del personal ms idneo para los puestos uni"ersitarios, conformndose la
plantilla finalmente con el deficiente reclutamiento que acen los afiliados al mismo 7indicato.
Esta misma situacin limita a la Ani"ersidad en la reestructuracin de la plantilla, ya que se tiene
que recurrir a cargas e+traordinarias que son cubiertas por personal temporal o por personal de
confian5a.
>. J*2%-/- +-1*2-+ B &-2,-. /" (2-1-4*
Es un gra"e problema que algunas decisiones sobre la Cornada de trabaCo sean atribucin de los
mismos trabaCadores, lo que repercute en que cada "e5 sea mas significati"o el tiempo muerto dentro de
la Cornada laboral.
Esta situacin incide ms en las $oordinaciones con mayor nmero de trabaCadores, ya que se
tienen problemas para controlar el inicio y la terminacin de la Cornada de trabaCo, sobre todo cuando el
personal se encuentra ubicado en forma dispersa por toda la Anidad.
La cantidad de oras<ombre perdidas realmente es significati"a, para ello basta "er como
muestra el nmero de dIas no trabaCados (inasistencias) durante %--%, lo que se aprecia en la siguiente
informacin0 .
6:9767*E:$697 1'-
6:$9#9$6D9DE7 6777*E ',,&-
6:$9#9$6D9DE7 )ED6$97 #9!*. .,&,-
*otal 3,.'3 dIas no trabaCados
33
Anidad 66
Las cargas de trabaCo forman un espacio de incertidumbre laboral, su determinacin no obedece
a criterios de organi5acin, sino a que en la practica se determina por los mismos trabaCadores y se
carece de elementos para su medicin.
Las sobrecargas son producto mucas "eces de una organi5acin deficiente del trabaCo, en
algunas ocasiones por la lentitud en cubrir las pla5as "acantes en La $)89E#9, incluyendo impugnacin
de pla5as por no cubrir los mInimos de capacitacin.
7in deCar de reconocer que realmente e+isten sobrecargas en algunas reas, consideramos que
la tendencia predominante es la subutili5acin de los recursos umanos.
?. T-16+-/*2, #6%&$*%". B 32"-. /" (2-1-4*
La Ani"ersidad firm con el 76*A9) el acuerdo del tabulador del personal administrati"o de base
con su respecti"o manual de puestos. Este acuerdo reconoce '2 grupos de acti"idad que contienen %-&
categorIas de funciones de base clasificadas en dos reas, el de ser"icio y el de apoyo administrati"o.
$on esto parecIa que la Ani"ersidad conseguIa / logros importantes %) 7e terminaba con la
indefinicin de las funciones que reali5aba el personal, ') 7e reglamentaba el mbito de mando de los
Defes y /) 7e esperaba meCorIa en la calidad de los ser"icios.
>oy dIa, la Ani"ersidad enfrenta tres problemas bsicos deri"ados del tabulador del personal
administrati"o y que no son de fcil solucin0
a. )odificacin de categorIas
Las funciones pactadas para algunos puestos ya no son requeridas en su totalidad, por lo que es
necesario modificarlas, adecundolas con los ser"icios que ofrece la Ani"ersidad.
b. !eubicacin de los trabaCadores.
#or las mismas caracterIsticas de que la materia de trabaCo se a modificado o reducido, o por
e+ceso de personal, obliga a colocar al personal donde sus ser"icios sean ms "aliosos. Ligado a esta
situacin, se encuentra la necesidad de modificar el orario al personal en algunos Departamentos,
debido a que el crecimiento de pla5as se dio de manera anrquica, sin un estudio de las necesidades de
la Ani"ersidad, lo que origina la e+istencia de e+ceso de personal en el turno matutino y que en el
"espertino, al necesitarse de personal para cubrir las acti"idades de la Ani"ersidad, se tenga que acer
uso del tiempo e+traordinario con su respecti"a erogacin.
9simismo, se requiere que en algunas reas como parte de un proyecto de reestructuracin de la
organi5acin del trabaCo, se necesite cambiar de adscripcin a un grupo de trabaCadores cuyas funciones
de apoyo se duplican o bien por que con el cambio de adscripcin se puede tener mayor control del
trabaCo y, con ello, mayor calidad del mismo.
c. $ompactacin de funciones y reestructuracin del tabulador
En el mismo orden de ideas, se requiere que en algunas reas y funciones afines se proponga la
compactacin de funciones para reducir el nmero de categorIas de base y ampliar las funciones.
La reestructuracin del tabulador, desde el ngulo del proceso de trabaCo, implicar replantearse
el problema de la capacitacin, sta ltima deber constituirse con el criterio fundamental de ascenso del
personal por capacidad, despla5ando definiti"amente la antigZedad. Esto permitir interactuar con reas
de trabaCo que presentan problemas de alta rotacin originadas por salarios baCos.
@. T$")0* ":(2-*2/$%-2$*
=tro enfoque de la problemtica ya comentada es la repercusin econmica que trae apareCada.
Las necesidades no cubiertas normalmente, se tienen que atender con sobrecarga en el personal de
confian5a o con el pago de tiempo e+traordinario.
4isto en nmeros, tenemos que la administracin de la Anidad eCerci durante el a@o de %--% un
presupuesto de _',%,33/,&&&.&& por pago de tiempo e+tra para los trabaCadores, segn se aprecia en el
siguiente cuadro.
La distribucin por $oordinaciones de este gasto representa cuatro posibles iptesis que deben
ser desarrolladas.
6. 7e estn administrando inadecuadamente los recursos de la Anidad
66. El proceso de trabaCo est mal organi5ado
666. En algunas reas e+isten necesidades e"identes de personal, lo que pro"oca que se aga uso
del tiempo e+tra.
64. Los orarios de trabaCo no son los ms adecuados
6ncluido en este ltimo punto, est la situacin de que no se cubren oportunamente las pla5as
"acantes, o que quedan desiertas por diferentes moti"os, lo que origina el uso de este tipo de pago para
suplir las "acantes.
$uando se menciona una administracin inadecuada en el maneCo del tiempo e+tra, se esta
pensando en la argumentacin de la sobrecarga de trabaCo, la cual no puede demostrarse en el mbito de
la Ani"ersidad, ya que nunca se a desarrollado una in"estigacin que "ierta resultados confiables sobre
la producti"idad del trabaCo.
A. S60"25$.$'% /"+ 0"2.*%-+
La Ani"ersidad carece de instrumentos de super"isin del proceso de trabaCo. El problema de
super"isin se concentra principalmente en dos $oordinaciones, en las que la relacin entre el nmero de
trabaCadores es de % de confian5a por .' de base, debiendo ser en promedio esta relacin de % a %&.
El nmero de pla5as y la forma sern obCeto de un estudio de mayor profundidad, del cual surgir
una propuesta que pudiera ser aplicable a toda la Ani"ersidad.
9ntes de terminar este tema, se@alaremos la e+istencia de un documento de anlisis y
comentarios relati"os al $ontrato $olecti"o de *rabaCo, elaborado en esta Anidad y que se puede
consultar por separado. Este documento pudiera ser"ir de base para la elaboracin de anlisis ms
3-
Anidad 66
profundos. En el siguiente anlisis se presentan los problemas con mayor incidencia que fueron
identificados en la e"aluacin uni"ersitaria, relati"os a los recursos umanos.
(#) #roblema.
($) $ausa.
(7) 7oluciones.
I.
(#) E+ceso de personal.
($) $recimiento catico de los recursos umanos y planeacin administrati"a deficiente.
($) 6ncorporacin de nue"a tecnologIa.
($) $ambios en el proceso de trabaCo.
(7) :ue"a organi5acin del proceso de trabaCo y reubicacin de personal de la misma
$oordinacin.
(7) !eubicacin del personal en otras $oordinaciones.
II.
(#) :ecesidad de mas personal en la 9dministracin.
($) #erfil de puestos y funciones nue"as generadas por la incorporacin de la tecnologIa
moderna.
($) $recimiento de la infraestructura. :o ay tecnologIa incorporada al proceso de trabaCo.
(7) $ontratacin de personal especiali5ado, la mayor parte deber ser de confian5a.
(7) !eubicacin de trabaCadores.
+++.
(#) (unciones del personal de base ambiguas, reducidas y obsoletas.
($) :o se contempla todo el proceso de trabaCo de la $oordinacin. 9lta inter"encin sindical en
el trabaCo.
(7) )odificacin del )anual de #uestos.
IV.
(#) Las reas de trabaCo son un problema comn a todas las $oordinaciones, aunque se
presente con di"ersos matices y afecte de manera diferente.
($) (irmas de acuerdos bilaterales entre Ani"ersidad y 7indicato. Des"entaCa para la
Ani"ersidad.
(7) Desconocimiento de las reas de trabaCo.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ,&
V.
(#) El personal se niega a reali5ar trabaCos permanentes de 7eccin a 7eccin.
($) 9signacin de personal de base a las 7ecciones.
(7) El personal de base debe asignarse a las $oordinaciones.
V+.
(#) :o se tiene control sobre la fuer5a de trabaCo.
($) 9lta inter"encin sindical en la administracin del trabaCo.
(7) )odificaciones al $.$.*.
(#) El ausentismo es alto si se consideran inasistencias, incapacidades, dIas econmicos,
permisos sindicales y permisos informales .
($) 9lta inter"encin sindical en la administracin del trabaCo.
(7) )odificaciones al $.$.*.
(#) El personal de base no trabaCa totalmente su Cornada.
En general, esta situacin se presenta en las $oordinaciones que tienen mayor nmero de
personal de base
($) )al funcionamiento de la $)89E#9, al no cubrir oportunamente las pla5as.
($) #oca super"isin por parte de la Ani"ersidad.
(7) )ayor super"isin de la parte uni"ersitaria de la $)89E#9.
(7) 6ncremento de super"isores.
(7) !ompimiento de reas de trabaCo.
V++.
(#) La super"isin del trabaCo es deficiente. Este problema se presenta mas en las
$oordinaciones con mayor nmero de trabaCadores.
($) 6nsuficiente personal de super"isin.
($) Desconocimiento de las reas de trabaCo.
($) 9lta inter"encin del 7indicato en el proceso de trabaCo.
($) 9dministracin deficiente de los recursos.
($) $recimiento catico de la fuer5a de trabaCo.
(7) !eadecuar la plantilla de confian5a en relacin al personal de base.
,%
Anidad 66
(7) 6ncrementar las pla5as de super"isin (confian5a).
(7) !eorgani5ar el trabaCo administrati"o.
(7) 4igilancia de personal de confian5a segn el $.$.*.
V+I+.
(#) El personal se encuentra en el orario matutino.
(7) Equilibrar el nmero de personal en ambos turnos, matutino y "espertino y anali5ar las
condiciones del turno nocturno y los trabaCos en cuadrilla.
(7) !eadecuacin de orarios del personal.
I!.
(#) E+iste concenso de que los salarios de base son baCos en relacin al costo de "ida y de la
inflacin. Es notoria la prdida del "alor adquisiti"o del personal de la A9).
($) $risis econmica del #aIs.
($) #olItica econmica estatal.
($) !estriccin del presupuesto a la Ani"ersidad.
(7) !eestructuracin del tabulador para incremento salarial en funcin de un mayor rendimiento
en el trabaCo.
(#) En los salarios de confian5a e+iste un desequilibrio pronunciado, y que por eCemplo, ay
categorIas de 7uper"isores y 9sistentes cuyo salario es ligeramente superior que algunos
puestos de base.
($) 9dministracin deficiente de los recursos umanos.
(7) !e"isin y actuali5acin de sueldos del tabulador de confian5a.
(7) 6ncremento salarial a 7uper"isores, 9sistentes y Defes de =ficina
(7) #ago de tiempo e+tra para personal que no recibe bonificacin
(7) EstImulos al personal de confian5a
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ,'
DMINISTRACIN
QUIN LA EJERCE
DNDE LA EJERCE Y
CMO LA EJERCE
AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS
*oda organi5acin es un subsistema de un medio que le proporciona recursos y utili5a los
productos de dica organi5acin. *oda sociedad tiene ciertas caracterIsticas, fundamentales, como
"alores, gente y recursos, que afectan en gran medida la naturale5a de sus organi5aciones y su
administracin. La organi5acin social tiene un lImite "agamente definido que la separa de su
suprasistema ambiental. 7in embargo, las organi5aciones son sistemas abiertos y este limite es
permeable a una "ariedad de insumos y productos. El medio en las sociedades modernas se "uel"e cada
"e5 ms turbulento y las organi5aciones deben adaptarse continuamente.
MEDIO AMBIENTE E!TERNO
Las organi5aciones son subsistemas de un suprasistema ms amplio0 el medio ambiente. *ienen
lImites identificables pero permeables que los separan de su medio. !eciben insumos a tra"s de estos
limites, los transforman y entregan productos. $onforme la sociedad se torna ms y ms compleCa y
dinmica, las organi5aciones necesitan dedicar cada "e5 ms atencin a las fuer5as del ambiente. Este
capItulo anali5ar las interrelaciones entre las organi5aciones y su suprasistema e+terno y considerar
ms especIficamente el efecto de las fuer5as sociales sobre las organi5aciones empresariales. 7e
tratarn los siguientes temas0
)edio ambiente, limites y organi5aciones.
El medio ambiente social (general).
El medio ambiente de tarea (especIfico).
9mbientes ms compleCos e inciertos.
!elaciones interorgani5acionales.
El papel estratgico de la administracin.
E+ploracin ambiental.
MEDIO AMBIENTE LIMITES Y ORGANIZACIONES
#ara el terico de las organi5aciones y el administrador en acti"o es importante tener un
entendimiento ms e+plIcito de los efectos del medio ambiente sobre las organi5aciones En un ambiente
relati"amente estable qui5 algunos principios de organi5acin yô administracin sean apropiados para
las operaciones uniformes. Ana organi5acin de produccin masi"a como la lInea de ensamble de
autom"iles qui5 opere ms eficientemente baCo una CerarquIa rIgida con una planeacin y control
precisos y una cotidiani5acin de las acti"idades. Este enfoque seria apropiado tambin para una
organi5acin de ser"icio rutinario como la oficina de correo. En contraste, otras organi5aciones, que
operan en un medio incierto y con tecnologIa que no es rutinaria. podrIan desempe@arse de manera ms
eficiente baCo un grupo de principios muy diferentes. An laboratorio de in"estigacin y desarrollo, o un
programa uni"ersitario de graduados, por eCemplo, tendrIan un medio ambiente muy diferente y se
caracteri5arIan por una estructura fle+ible, acti"idades no rutinarias y procesos de planeacin y control
adaptables.
#or tanto, es esencial empe5ar con el suprasistema ambiental en lugar de comen5ar con
cualquier subsistema interno, al aplicar los conceptos de sistemas y contingencia al estudio de las
organi5aciones y su administracin. QEl primer paso deberIa siempre tratar de ascender al siguiente ni"el
superior de la optimi5acin del sistema para estudiar la dependencia de ste con respecto al
,1
Anidad 666
9dministracin, Rquin la eCerceS, Rdnde la eCerceS y Rcmo la eCerceS
suprasistema del que forma parte, ya que el suprasistema fiCa los lImites de "ariedad de comportamiento
del sistema dependiente.
'2
P6%(* /" 5$.(- /" .$.(")- -1$"2(*
La organi5acin es un sistema abierto que intercambia informacin, energIa y materiales con su
ambiente. En esta perspecti"a, las organi5aciones dependen para su super"i"encia de un intercambio de
bienes y ser"icios con su medio ambiente.
Este punto de "ista de sistema abierto ace que el estudio de las organi5aciones sea muco ms
difIcil que con una perspecti"a de sistema cerrado. Es ms sencillo estudiar una organi5acin como
sistema cerrado, concentrarse en las operaciones internas y restar importancia a las influencias del
medio. 7in embargo, eso podrIa lle"ar a conclusiones errneas.
Es necesario aclarar un punto. $uando se abla de organi5aciones como sistemas abiertos,
debemos decir sistemas Qrelati"amenteQ abiertos. En realidad, la mayorIa de los organismos biolgicos y
sistemas sociales son Qparcialmente abiertosQ y Qparcialmente cerradosQ. La organi5acin est
Qselecti"amenteQ abierta a los insumos. La organi5acin no puede responder a todas las influencias
ambientales posiblesN debe seleccionar los insumos que recibe, las transformaciones que reali5a, y los
productos que ofrece. En efecto, debe establecerse un QmbitoQ para sus acti"idades y lImites que la
separen del medio ambiente e+terno.
'3
L9)$(". *2,-%$8-&$*%-+".
El concepto de limites nos ayuda a entender la distincin entre sistemas abiertos y cerrados. El
sistema relati"amente cerrado tiene lImites rIgidos e impenetrables, mientras que el sistema abierto tiene
lImites permeables en el interior y un suprasistema ms amplio. Los lImites se pueden definir de una
manera relati"amente fcil en los sistemas fIsicos y biolgicos, porque son "isibles. #or eCemplo,
podemos definir los lImites fIsicos del cuerpo umano de una manera muy precisa. 7in embargo, Rqu
ocurre cuando partimos de una descripcin puramente fIsica de los lImites del ser umanoS, $mo
podemos describir los lImites sociolgicos y psicolgicos del comportamiento umanoS Debemos
empe5ar por definir el lImite entre el ser umano y la sociedad en trminos de acti"idades o procesos
ms que en estructuras fIsicas.
Este punto es an mas importante cuando se trata de sistemas sociales, como las
organi5aciones. Fstas no tienen ningn limite fIsico preciso. R$ules son los lImites del eCrcito, la
8eneral )otors, un banco o la gasolinerIa de la esquinaS Las organi5aciones no tienen limites fcilmente
obser"ables y estn abiertas a mucos insumos y productos. 8eneralmente, esas acti"idades necesarias
para el proceso de transformacin de la organi5acin definen su lImite.
Entre las organi5aciones ay diferencias importantes referentes al grado de permeabilidad. #or
eCemplo, el circulo interno de una agrupacin delicti"a generalmente ser muy cerrado, con lImites
impenetrables donde se re"isar cuidadosamente a la genteN entrar y salir del sistema podrIa ser muy
difIcil (con frecuencia metido en un bloque de concreto lan5ado al rIo) 9lgunas instituciones como las
prisiones de m+ima seguridad y unos ospitales mentales tienden tambin a tener limites estrictos. El
partido comunista de Estados Anidos y otros grupos re"olucionarios tienden a ser cerrados. En contraste,
los limites de mucas otras organi5aciones son muy permeables. :o es muy difIcil ser miembro de la
'2
Daniel Tart5 y !obert L. Tan, *e 7ocial #sycology of =rgani5ations, 'd ed., Don \iley ] 7ons, 6nc., :eM HorW, p. 2/.
'3
Dames D. *ompson, =rgani5ations in 9ction, )c8raM<>ill ;ooW $ompany, :eM HorW, %-13, pp. '1 </,
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ,2
H)$9 (en realidad, es difIcil no ser miembro). Los partidos Demcrata y !epublicano tienen pocas
limitaciones para aceptar nue"os miembros.
El eco de que las organi5aciones son instituciones sociales integradas por personas contribuye
a su condicin de ser abiertas y la permeabilidad de sus lImites. La gente continuamente se mue"e entre
el medio ambiente y la organi5acin laboral. #ocos de nosotros pasamos buena parte de nuestro tiempo
en una sola organi5acin. *enemos una "ariedad de acti"idades y funciones.
La organi5acin no es el mundo total del indi"iduoN no es una sociedad. La gente debe
desempe@ar otras funciones socialesN adems, la sociedad los a moldeado en Warmas que afectan su
capacidad para desempe@ar tareas de organi5acin. An ombre tiene estado ci"il, identificacin tnica,
afiliaciones religiosas, personalidad distinti"a, amigos, por mencionar solamente unos cuantos elementos.
...Diariamente, la gente llega contaminado a la organi5acin.
',
9 pesar del eco de que los lImites de las organi5aciones sociales son un tanto abiertos y
permeables, desempe@an una funcin de filtro. Los limites organi5acionales seleccionan los insumos y
los productos resultantes. En este sentido, los lImites son barreras para el fluCo de energIa, materiales e
informacin. Esta es una funcin "ital de los lImites debido a que serIa imposible que alguna organi5acin
trabaCara con todos los insumos posibles.
(recuentemente, los lImites sir"en para omogenei5ar los insumos de tal manera que la
organi5acin pueda transformarlos ms eficientemente. #or eCemplo, las escuelas primarias establecen
ciertos requerimientos de edad para entrar al primer grado, y de esa manera estandari5an los insumos.
Las uni"ersidades generalmente e+igen a los graduados de preparatoria un determinado promedio de
calificacin y los prerrequisitos de ciertos cursos.
Las organi5aciones empresariales fiCan requerimientos para su reclutamiento de empleados, con
lo que de nue"o se uniforman los insumos umanos y generalmente se establecen especificaciones para
estandari5ar los insumos de materias primas.
Los lImites filtran tambin los productos de la organi5acin. Esta no puede desempe@ar una
"ariedad infinita de funciones de transformacin, sino que debe restringirse a ciertas acti"idades. #or
tanto, puede ofrecer solamente ciertos productos especIficos a su medio ambiente. La $ru5 !oCa e+ige
que los aprendices acrediten ciertas pruebas antes de ser aceptados como sal"a"idas. Ana compa@Ia
manufacturera crea controles de calidad que uniforman los productos.
7in embargo, es difIcil ser preciso sobre la naturale5a de todos los productos. #or eCemplo, qui5
e+istan "arios productos indirectos que no estn claramente delineados en el modelo de
insumotransformacin<producto. $omo producto secundario de sus procesos de produccin, la planta
manufacturera qui5 arroCe productos de deseco que contaminen el medio ambiente. 9n ms
sutilmente, una organi5acin muy autocrtica y coerciti"a, con poca consideracin acia los empleados,
podrIa producir un gran descontento, tensin y enfermedades crnicas en el personal.
9dems, ay lImites internos y ni"eles de subsistemas que filtran los insumos y productos. La
figura % indica que ay tres ni"eles de subsistemas primarios en las organi5aciones. El subsistema de
operacin se encarga del maneCo tcnico<econmico, y trata de lograr eficiencia en las operaciones al
reducir las incertidumbres y reducir las "ariables a las que debe responder. En contraste, en el plano
',
De =rgani5ational 9nalysis0 9 7ociological 4ieM, by $arles #erroM, $opyrigt %-3& by \adsMort #ublising $ompany, 6nc.
!eproducido con permiso del editor, ;rooWs^$ole #ublising $ompany, )onterey, $alifornia.
,3
Anidad 666
estratgico la organi5acin enfrenta la mayor incertidumbre en trminos de insumos de su medio
ambiente, sobre el que tiene muy poco o ningn control.
#or lo tanto, la administracin en este ni"el debe tener un punto de "ista de sistema relati"amente
abierto y estar preparada para maneCar incertidumbres. El gerente coordinador opera entre los ni"eles
estratgico y de operacin y debe mediar y coordinar a los dos. Este ni"el transforma la incertidumbre del
medio ambiente en la racionalidad econmica<tcnica necesaria para ingresar al subsistema operati"o.
#or tanto, los subsistemas estratgico y coordinador QamortiguanQ los subsistemas operati"os de la
organi5acin de las influencias del medio.
I%.6)*. /"+ S$.(")-
#roductos acia el
medio ambiente
)edio ambiente
del sistema
:i"el^subsistema estratgico
:i"el^subsistema coordinador
6ntromisin de fuer5as del ambiente LImites
:i"el^subsistema
operati"o
F$,62- =. L- *2,-%$8-&$'% &*)* 0-2(" /" %$5"+".J.61.$.(")-. ".(2-(<,$&*, &**2/$%-/*2 B *0"2-($5*.
Este punto de "ista puede ser aplicado al sector pblico. La organi5acin indi"idual como un
sistema de escuelas, debe tener cierta independencia de las influencias del medio, con el fin de reali5ar
con eficiencia sus funciones de transformacin. Las funciones de filtrado y proteccin de los lImites
organi5acionales son importantes para mantener esta autonomIa.
C*)0*%"%(". 76" &268-% +*. +9)$(".
Las fuer5as ambientales tienen un efecto directo en la forma en que la organi5acin estructura
sus acti"idades. $uando el medio ambiente es dinmico y eterogneo, generalmente es necesario
establecer departamentos funcionales dentro de la organi5acin maneCar un conCunto especIfico de
insumos o productos ambientales.
En las empresas comerciales, mucos departamentos especiali5ados tienen una funcin de cruce
de limites. El rea de compras est encargada de recibir insumos materialesN los departamentos de
personal reclutan y seleccionan a los empleadosN los departamentos de in"estigacin de mercados
obtienen informacin del medio ambiente.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ,,
#or parte de la produccin, los departamentos de "entas representan el principal componente de
cruce de lImites. Los departamentos de relaciones pblicas deben ofrecer informacin al medio ambiente
que refuerce la reputacin y prestigio de la empresa.
En trminos generales, entre ms eterogneo y dinmico sea el medio ambiente, ms compleCa
y diferenciada ser la estructura interna de la organi5acin. #ueden "erse mucos eCemplos de esto.
9ora que los grupos defensores del medio ambiente y otros se an "uelto ms influyentes y
persistentes, las compa@Ias an respondido estableciendo nue"os departamentos ambientales o de
ecologIa para tratar con estos grupos especIficos.
La mayorIa de las uni"ersidades an establecido oficinas de in"estigacin especiales, para
coordinar los financiamientos para in"estigacin otorgadas por las agencias de gobierno y las
organi5aciones pri"adas. Los ospitales crean departamentos especiales para coordinar sus acti"idades
con la asistencia social, las compa@Ias de seguros y otras organi5aciones de cuidado para la salud. Estas
posiciones de cruce de lImites con frecuencia estn llenas de presiones. Kuienes se encuentran en esas
posiciones quedan atrapados entre las demandas que les ace su propia organi5acin y los
requerimientos impuestos por fuer5as del medio ambiente.
En efecto, la ;!# (persona colocada en el lImite) es quien influye y al mismo tiempo recibe
influencia del interior y del e+terior. Esta caracterIstica bsica conduce potencialmente a ni"eles ms altos
de conflicto en la funcin y tensin para el ;!# que para otros miembros de la organi5acinN influye en su
manera de negociar, y en los resultados que lograN tiene implicaciones en la forma en que los
componentes de su organi5acin lo perciben, e"alan y confIan en lN afecta su satisfaccin con el
empleo, e influye en la fuer5a de su enlace con la organi5acin.
'-
#or eCemplo, el departamento de "entas qui5 tenga problemas para responder a las necesidades
de los clientes, pero reconoce los requerimientos de una produccin eficiente. El representante de
Estados Anidos ante la =rgani5acin de las :aciones Anidas frecuentemente tiene problemas para
responder a demandas contradictorias.
El agente negociador de un sindicato debe representar a los trabaCadores pero tambin debe
responder a las necesidades del patrn. 9l mismo tiempo que los componentes que cru5an los lImites
deben representar a sus organi5aciones, para ser efecti"os deben actuar con sensibilidad ante las
actitudes, necesidades, creencias, obCeti"os y aspiraciones de los grupos dei medio con los que tienen
que tratar.
E+ )"/$* -)1$"%(" .*&$-+ D,"%"2-+H
En el sentido ms amplio, el medio ambiente es todo lo e+terno a los lImites de la organi5acin.
7in embargo, serIa til pensar en el medio ambiente de dos maneras, %) el ambiente social (general), que
afecta a todas las organi5aciones en una sociedad determinada, y ') el medio ambiente de tareas
(especIfico), que afecta a la organi5acin en forma ms directa.
/&

'-
D. 7tacy 9dams, O*e 7tructura and Dynamics of ;ea"ior in =rgani5ational ;undary !olesQ, en )ar"in D. Dunette (ed.),
>andbooW of 6ndustrial and =rgani5ational #sycology, !and )c:ally $ollege #ublising $ompany, $icago, %-32, p. %%3,.
/&
!icard > . >all, =rgani5ations0 7tructure and #rocess, #rentice<>all, 6nc., EngleMood $liffs, :.D. %-3', pp. '-3</'.N y !icard
:. =sborn y Dames 8. >unt, En"ironment and =rgani5ation Effecti"enessQ. 9dministrati"e 7cience Kuarterly, Dune, %-3., pp.
'/%<'.2.
,-
Anidad 666
#ultural. 6ncluye los antecedentes istricos, ideolgicos, "alores y normas de la sociedad.
Los puntos de "ista sobre las relaciones de autoridad, esquema de lidera5go, relaciones
interpersonales, ra5onamiento, ciencia y tecnologIa definen la naturale5a de las
instituciones sociales.
$ecnolo-)a. El ni"el de adelanto cientIfico y tecnolgico en la sociedad, incluyendo la base
fIsica (plantas, equipo, instalaciones) y la base de conocimiento de la tecnologIa. Es el
grado en el que la comunidad cientIfica y tecnolgica es capa5 de desarrollar nue"os
conocimientos y aplicarlos.
Educat'*as. El ni"el general de alfabeti5acin de la poblacin. El grado de compleCidad y
especiali5acin del sistema educati"o. La proporcin de personas con un alto ni"el
profesional yô capacitacin especiali5ada.
Pol)t'cas. El clima polItico general de la sociedad. El grado de concentracin del poder
polItico. La naturale5a de la organi5acin polItica (grado de descentrali5acin, di"ersidad
de funciones, etctera). El sistema de partidos polIticos.
Le-ales. $onsideraciones constitucionales, naturale5a del sistema legal, Curisdicciones de
las distintas unidades gubernamentales. Leyes especIficas acerca de la formacin, tasas
impositi"as y control de las organi5aciones.
2ecursos naturales. La naturale5a, cantidad y disponibilidad de recursos naturales
incluyendo las condiciones climticas y otras.
Demo-r,+'cas. La naturale5a de los recursos umanos disponibles para la sociedadN su
nmero, distribucin, edad y se+o. $oncentracin y urbani5acin de las poblaciones que
es una caracterIstica, las sociedad industriali5adas.
1oc'ol(-'cas. Estructura de clases y mo"ilidad. Definicin de las responsabilidades.
:aturale5a de la organi5acin social y desarrollo de las instituciones sociales.
Econ(m'cas. )arco econmico general, incluyendo el tipo de las organi5aciones
econmicas propiedad pri"ada en oposicin a la pblicaN centrali5acin o descentrali5acin
de la planificacin econmicaN el sistema bancario y las polIticas fiscales. Los ni"eles de
in"ersin en recursos fIsicos y las caracterIsticas del consumo.
F$,62- > C-2-&("29.($&-. -)1$"%(-+". ,"%"2-+". 76" -#"&(-% +-. *2,-%$8-&$*%"..
)ucas fuer5as en el ni"el del ambiente social (general o macro) influyen en las organi5aciones.
$on frecuencia se dan por descontadas estas condiciones sin conceder muca atencin a la forma en
que afectan las operaciones internas de las organi5aciones.
En Estados Anidos, se da por descontados todo un conCunto de condiciones culturales que
permiten el funcionamiento eficiente de las organi5aciones compleCas, como el alfabetismo, las relaciones
de autoridad, y la capacidad en el logro de obCeti"os como la base para Cu5gar a las personas, ms que
las caracterIsticas con las que se nace. 7in embargo, es un error dar por ecas estas condiciones, ya
que e+plican una buena parte de esta sociedad y sus organi5aciones.
/%
/%
#erroM, op. cit. pg. -..
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR -&
7e an sugerido "arios esquemas de clasificacin para las caracterIsticas ambientales que
afectan a todas las organi5aciones.
/'
(4ase la (ig. ' para tener un marco de referencia amplio). Estas
caracterIsticas representan un marco de referencia uniformador para las empresas, los sindicatos, las
agencias gubernamentales y todas las dems organi5aciones. #or eCemplo, aunque la mayorIa de las
grandes uni"ersidades estatales operan en ambientes especIficos diferentes (el estado indi"idual), todas
tienen mucas caracterIsticas similares. Los profesores y los estudiantes descubren que las
uni"ersidades de )innesota, \asington y $alifornia tienen mucas ms similitudes que diferencias. Los
gobiernos de las ciudades en todo Estados Anidos tienen estructuras y procesos similares. Los sistemas
de escuela pblica en :ue"a Dersey y en =regon tienen mucas semeCan5as. Estas caracterIsticas
ambientales generales tienen un efecto importante para determinar los recursos disponibles para
insumos, la misin especIfica, los procesos de transformacin ms apropiados y la aceptacin de los
productos de la organi5acin.
C+$)- 0-2- &2"-2 *2,-%$8-&$*%".
En Estados Anidos, las caracterIsticas ambientales e+puestas en la figura 2.' son generalmente
fa"orables para el crecimiento de las organi5aciones sociales compleCas y di"ersas. 7tinccombe propone
que las condiciones sociales fa"orables ms importantes para este proceso son % ) la alfabeti5acin
general y escolaridad a"an5ada especiali5ada, ') la urbani5acin, /) una economIa monetaria, .) el
cambio polItico, 1) la densidad de "ida social, incluyendo especialmente una "ida organi5acional bastante
rica.
//
Este modelo sugiere que una sociedad con mucas organi5aciones di"ersas y compleCas tendr
ms facilidad para crear nue"as organi5aciones y nue"as formas de organi5acin.
9l refle+ionar un poco sobre lo ocurrido en el siglo pasado, se puede "er que este proceso a
funcionado en la sociedad norteamericana. ECemplos de esto son el desarrollo de la forma corporati"a,
conglomerados, empresas multinacionales, gigantescas uni"ersidades, sindicatos obreros, sistemas
ospitalarios compleCos y organi5aciones gubernamentales como la :ational 9eronatics and 7pace
9dministration (:979), y la 9gencia de #roteccin del )edio 9mbiente.
*odo parece indicar que este proceso es continuo, con el surgimiento y crecimiento de mis
organi5aciones para responder a las necesidades sociales. 9l mismo tiempo, mucas organi5aciones no
sobre"i"en a las cambiantes condiciones y e+piran.
E+ )"/$* -)1$"%(" /" (-2"-. D".0"&9#$&*H
La organi5acin indi"idual al tiempo que opera en el medio ambiente general descrito antes,
podrIa no estar directamente influida y qui5 no podrIa responder a todas estas fuer5as. El medio
ambiente de tareas se define como las fuer5as ms especIficas que son importantes en los procesos de
transformacin y toma de decisiones de la organi5acin indi"idual.
/.
El medio ambiente general es el
mismo para todas las organi5aciones en una sociedad determinada. El medio ambiente especIfico es
diferente en cada organi5acin.
La distincin entre medio ambiente general y especIfico no siempre es muy clara y
continuamente cambia. Las fuer5as en el medio ambiente general continuamente penetran el ambiente
especIfico de una organi5acin determinada. #or eCemplo las uni"ersidades tradicionalmente an podido
/'
4ase, por eCemplo a >all, op. cit. pp. '-,</&2N !ay DurWo"ic, Q9 $ore *ypology of =rgani5ational En"ironmentsQ, 9dministrati"e
7cience Kuarterly, 7eptember %-3., pp. /,&</-.N y !osalie L. *ung, QDimensions of =rgani5ational En"ironments0 9n E+ploratory
7tudy of *eir 6mpact on =rgani5ation 7tructureQ, 9cademy of )anagement Dournal, December %-3-, pp. 23'<2-/.
//
9rtur L. 7tinccombe, Q7ocial 7tructure and =rgani5ationsQ, en Dames 8. )arc (de.), >andbooW of =rgani5ations, !and
)c:ally ] $ompany, $icago, %-21, p. %1&.
/.
\illiam !. Dill En"iromnent as an 6nfluence on )anagerial 9utonomy 9dministrati"e 7cience Kuarterly, )arc %-1,, pp. .&-<../.
-%
Anidad 666
mantener barreras ante las fuer5as e+ternas (la torre de marfil) y an restringido su ambiente especIfico a
una gama limitada de factores. 7in embargo, cada "e5 ms, las fuer5as del ambiente general, como los
conflictos internacionales, las acti"idades polIticas y los mo"imientos de minorIas y feministas se an
con"ertido en fuer5as importantes en su ambiente especifico.
Las organi5aciones empresariales an tenido que considerar mucas condiciones sociales ms
amplias, como los mo"imientos de derecos ci"iles o la contaminacin ambiental, como parte de su
ambiente especifico. Los principales componentes en el ambiente especIfico de tareas para la
organi5acin empresarial normal estn descritos en la figura ./.
$omponentes de consumidores.
Distribuidores de productos y ser"icios.
Asuarios lineales de los productos o ser"icios.
$omponentes de pro"eedores.
#ro"eedores de nue"os materiales.
#ro"eedores de equipo.
#ro"eedores de partes del producto.
7uministro de fuer5a laboral.
$omponentes de competidores.
$ompetidores para el suministro.
$ompetidores para el mercado.
$omponentes sociopolItico.
$ontrol regulador estatal sobre la industria.
9ctitud polItica pblica acia la industria y su producto particular.
!elaciones con los sindicatos con Curisdiccin en la organi5acin.
$omponentes tecnolgicos.
!esponder los nue"os requerimientos tecnolgicos de la propia industria y de las
6ndustrias del ramo en la generacin del producto o ser"icio.
)eCoramiento y desarrollo de nue"os productos mediante la instrumentacin de los
a"ances tecnolgicos en la industria.
F$,62- ? C*)0*%"%(". $)0*2(-%(". /"+ )"/$* -)1$"%(" ".0"&$#$&* /" 6%- ")02".- $%/6.(2$-+ &+3.$&-.
La figura . muestra la relacin entre los ambientes general y especIfico y el sistema
organi5acional de una empresa industrial. La figura muestra tambin los subsistemas estratgico,
coordinador y operati"o de la organi5acin.
El subsistema estratgico es un componente bsico de cruce de limites en la organi5acin y
selecciona los insumos acia los subsistemas operati"o y de coordinacin.
El subsistema operati"o o ncleo tcnico debe recibir y transmitir insumos y productos filtrados
(estandari5ados y uniformados) para desempe@ar con eficiencia las funciones de transformacin.
$onceptualmente, ay una serie de limites permeables, pasando del ambiente general al subsistema
operati"o, que sir"en para filtrar tanto los insumos como los productos.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR -'
9mbiente 8eneral
(caracterIsticas mltiples)
9mbiente EspecIfico
(componentes mltiples)
LImite de la =rgani5acin
7ubsitema Estratgico
7ubsitema $oordinador
7ubsistema
=perati"o
F$,62-. @ R"+-&$'% /" +*. )"/$*. ,"%"2-+ B ".0"&$#$&* &*% "+ .$.(")- /" *2,-%$8-&$'%.
E+ )"/$* -)1$"%(" K0"2&$1$/*K
El medio ambiente especIfico tiene un efecto sobre las metas y los "alores, la estructura, la
tecnologIa, las relaciones umanas y los procesos administrati"os dentro de las organi5aciones. #ero la
relacin de causa y efecto no es sencilla ni est claramente delimitada.
Las caracterIsticas QobCeti"asQ o reales del medio ambiente afectan las organi5aciones, pero las
percepciones y las creencias de los miembros internos, particularmente de los administradores como
responsables de la toma de decisiones, son igualmente importantes.
La informacin del e+terior pasa a tra"s de procesos percepti"os y cognosciti"os (de
pensamiento) que producen las decisiones que afectan las caracterIsticas internas de la organi5acin. La
figura 1 ilustra este proceso.
-/
Anidad 666
Las organi5aciones participan en mucas acti"idades que intentan ofrecer informacin ms
precisa referente a sus medios. 7e abocan a reali5ar proyecciones a largo pla5o de tendencias
econmicas, tecnolgicas y sociales. *ienen personal de in"estigacin de mercado que trata de e"aluar
los cambiantes requerimientos y preferencias del consumidor. $ontratan representantes legislati"os y
cabilderos para mantenerse informados sobre acciones del gobierno. 7iguen de cerca a los
competidores. #articipan en mucas acti"idades para adquirir ms informacin y reducir su incertidumbre.
7in embargo, toda esta informacin QrealQ debe an ser filtrada e interpretada por la mente umana. Los
administradores en dos organi5aciones diferentes de la misma industria qui5 tengan puntos de "ista
diferentes sobre el medio ambiente.
)etas y 4alores
*ecnologIa
Estructura
!elaciones >umanas
#roceso 9dministrati"o
Decisiones que influen
{
9mbiente
7ocial 8eneral
9mbiente
EspecIfico de
las tareas
#ercepciones
9dministrati"as
y proceso
cognosciti"o
F$,62- A P"2&"0&$*%". -/)$%$.(2-($5-. /"+ -)1$"%(".
Estas diferencias de percepcin ayudan a e+plicar las "ariaciones en el dise@o de organi5acin y
las prcticas administrati"as dentro de la misma industria.
/1
A)1$"%(". )3. &*)0+"4*. " $%&$"2(*.
$ada "e5 ay ms e"idencias de que el medio ambiente se torna ms dinmico e incierto en
nuestra sociedad. An estudio profundo de las caracterIsticas ambientales generales sugiere que cada
uno tiene un creciente ritmo de cambio. Las condiciones tecnolgicas cambian rpidamenteN estn
ocurriendo importantes cambios culturales y socialesN y asI por el estilo. QAn problema esencial en el
estudio del cambio organi5acional es que los ambientes en los que se desarrollan organi5aciones estn
cambiando tambin, con un ritmo cada "e5 mayor, y acia una mayor compleCidad.Q
/2
Emery y *rist
deducen que los medios de las organi5aciones estn cambiando de Qcampos plcidos y aleatoriosQ a
otros por de mas QturbulentosQ. )ucos escritores, como 9l"in *offler en El socW del futuro, sugieren la
creciente turbulencia en las sociedades modernas.
La aceleracin del cambio en esta poca es, por si misma, una fuer5a elemental. Este impulso
acelerado tiene consecuencias personales y psicolgicas, asI como sociolgicas... El socW del futuro es
un fenmeno del tiempo, un producto del acelerado ritmo de cambio en nuestra sociedad. 7urge de la
sobreimposicin de una nue"a sobre una "ieCa cultura. Es un coque cultural en nuestra propia
sociedad.
/3
/1
U 4ase por eCemplo, !obert ;. Duncan Q$aracteristics of =rgani5ational En"ironments and #ercei"ed En"ironmental
AncertaintyQ, 9dministrati"e 7ciencie Kuarterly, 7eptember %-3', pp. /%/</'3N >. TirW DoMney, Don >. >ellriegel, y Don \.
7locum, Dr., QEn"ironmental Ancertainty0 te $onstruct and 6ts 9pplicationQ, 9dministrati"e 7ciencie Kuarterly, December %-31, pp.
2%/<2'-N 8eorge #. >uber, )icael D. =U$onnell, y Larry L. $ummings, Q#ercei"ed En"ironmental Ancertainty0 Effects of
6nformation and 7tructureQ, 9cademy of )anagement Dournal, December %-31, pp. 3'1<3.&N y Day 8albrait, Designing $omple+
=rgani5ations, 9ddison<\esley #ublising $ompany, !eading, )ass., %-3/.
/2
(. E. Emery y E. L. *rist, Q*e $ausal *e+ture of =rgani5ational En"ironrnentsQ, >uman !elations. (ebrury %-21, p. '%.
/3
9l"in *offler, (uture7ocW, !andom >oMse, 6nc., :eM HorW, %-3%. pp. ' y %%.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR -.
Las organi5aciones del futuro estarn an ms suCetas a fuer5as e+ternas y deben estar
preparadas para adaptarse.
/,
Esto es e"idente de acuerdo con las e+periencias actuales. Las compa@Ias
automo"ilIsticas tratan de conocer ms directamente, no slo el inters de los clientes en relacin con la
seguridad y el funcionamiento, sino tambin la preocupacin de los defensores del medio ambiente por la
contaminacin del aire. Los ospitales son impelidos a ampliar sus lImites y responder a todas las
necesidades de atencin a la salud de la gente en la comunidad. En todos los frentes, las organi5aciones
encaran un suprasistema ms eterogneo e incierto.
Esta creciente turbulencia ambiental crea mucos problemas para las organi5aciones. 7e a
sugerido que las organi5aciones intentan reducir la incertidumbre ambiental en di"ersas formas, como la
creacin de rutinas de insumos y productos y la obtencin de informacin ms precisa. En un medio
ambiente plcido este proceso no es difIcil. La organi5acin solamente necesita responder a un nmero
limitado de insumos, que son relati"amente omogneos y estticos en el tiempoN puede desarrollar
polIticas especIficas, reglas y regulaciones para maneCar los sucesos rutinariosN puede operar con una
estructura rIgida, con CerarquIas perfectamente definidas y responsabilidades especIficas para todos los
miembros. En efecto, sta se puede con"ertir en una burocracia altamente estructurada y puede operar
de manera efecti"a y con eficiencia mientras el medio permane5ca tranquilo. 7in embargo, en un medio
turbulento esta forma no es factible. La organi5acin debe desarrollar un sistema ms adaptable<
responsi"o. Los "ieCos principios de la organi5acin y la administracin relacionadas con un medio
plcido, no tienen "igencia ya. ;ucWley dice acerca de esta diferencia0
Los sistemas compleCos adaptables son sistemas abiertos en intercambio intimo con un medio
ambiente que se caracteri5a por una gran cantidad de giros y "ariaciones (Omareante, ruidosa confusinQ)
y esto restringe (su estructura de interrelaciones causales). El concepto de equilibrio desarrollado para los
sistemas fIsicos cerrados es inapropiado y con frecuencia no tiene aplicacin en tales situaciones
dinmicas. )s bien, una caracterIstica resultante es la elaboracin o desarrollo de la organi5acin en la
direccin menos probable y por tanto menos estable.
/-
Ana ad"ertencia. :o se debe acer demasiado incapi en la turbulencia del ambiente. :o todas
las organi5aciones operan (ni tampoco lo arn) en un marco dinmico. 9lgunas organi5aciones y
algunos componentes y funciones de ellas son capaces de establecer limites para sus acti"idades que les
permitan operar dentro de un ambiento ms tranquilo. :o se "islumbra la muerte de las organi5aciones
ms rutinarias, estructuradas en todos los campos. Los conceptos de sistemas y los puntos de "ista de
contingencia consideran al medio ambiente especIfico o de tarea como una de las fuer5as cla"e que
afectan la organi5acin y su administracin. Los medios especIficos sern notablemente diferentesN por lo
tanto, las estructuras y los procesos ms apropiados deben "ariar entre las organi5aciones.
R"+-&$*%". $%("2*2,-%$8-&$*%-+".
En las sociedades modernas, el ambiente mismo est cada "e5 ms integrado por otras
organi5aciones. En las sociedades en desarrollo, el ambiente se caracteri5a por instituciones sociales
informales. En una sociedad rica en organi5aciones, el ambiente de cualquier organi5acin est integrado
por mucas otras organi5aciones.
El desarrollo de una teorIa integrada de relaciones interorgani5acionales est toda"Ia en
pa@ales.
.&
En el pasado, la teorIa de la administracin y organi5acin se concentr en la organi5acin
indi"idual y, principalmente, en las relaciones internas. La teorIa econmica clsica ofrece un modelo
/,
7irley *erreberry, O*e E"olution of =rgani5ational En"ironmentsQ 9dministrati"e 7cience Kuarterly, )arc %-2,. pp. 1-&<2%/.
/-
\alter ;ucWley (ed.) )odern 7ystems !esearc for te ;ea"ioral 7cientist, 9ldine #ublising $ompany, $icago, %-2,, p, 1&-.
.&
\illiam ). E"an, Q*e =rgani5ation<7et0 *oMard a *eory of 6nterorgani5ational !elationsQ, en Dames D. *ompson (ed.),
9pproaces to =rgani5ational Design, Ani"ersity of #ittsburg #ress, #ittsburg, %-22, pp. %31<%-%.
-1
Anidad 666
ideali5ado de relaciones entre las organi5aciones0 el mercado libre. Desde este punto de "ista, el
mercado y el mecanismo de fiCacin de precios determinan las relaciones entre las empresas. 7in
embargo, en una sociedad compleCa de mucas organi5aciones, es necesario desarrollar nue"os medios
para la integracin interorgani5acional.
El estudio organi5acional tiene un largo camino por recorrer antes de que pueda acer Custicia al
asunto crucial de la formacin de organi5aciones. :o debe subestimarse la importancia de este problema.
La sociedad moderna est compuesta de mucas y cada "e5 mayores organi5aciones. La sociedad
reconoce desde ace tiempo que no es posible deCar la interaccin econmica al libre Cuego de las
fuer5as del mercado, porque esto puede no lle"ar las organi5aciones a tomar el curso que beneficie al
mayor nmero de personas. Lo mismo se aplica a la interaccin entre las organi5aciones que no
persiguen obCeti"os econmicos y las interacciones no econmicas de las organi5aciones econmicas. La
sociedad moderna a descubierto la necesidad de construir ms y ms instrumentos reguladores de esta
interaccin para alentar el incremento no solo de la efecti"idad y la satisfaccin dentro de cada una, sino
tambin en las relaciones entre ellas.
.%
>a e+istido un incremento en el desarrollo de nue"as formas de organi5acin, las cuales integran
las acti"idades de organi5aciones compleCas. #or eCemplo, la construccin de una gigantesca presa
idroelctrica requiere el esfuer5o combinado de "arias compa@Ias constructoras, como ocurri en la
construccin del oleoducto de 9lasWa. La e+ploracin espacial requiere la integracin de numerosas
dependencias gubernamentales y contratistas pri"ados. El desarrollo de sistemas portuarios
multiestatales, programas nacionales para la eliminacin de desperdicios, sistemas de transporte para
reas enteras y programas regionales de ser"icios de salud, requieren nue"os arreglos
interorgani5acionales. )ucos de los problemas sociales y ambientales que enfrenta nuestra sociedad,
no deben ser maneCados por una sola organi5acin, ya que requieren esfuer5os combinados de mucas
organi5aciones compleCas, por lo general tanto pblicas como pri"adas.
.'

En el siglo pasado se aprendi muco acerca del dise@o y la administracin de las
organi5aciones compleCas. Este conocimiento ser"ir para el entendimiento y el maneCo de las relaciones
interorgani5acionales. )ucos de los conceptos que se "ern en secciones posteriores de esta obra son
apropiados para este asunto. En la bsqueda de las relaciones interorgani5acionales se amplIan los
lImites del sistema en consideracin, para incluir a mucas organi5aciones (ms que una sola).
Ana de las consecuencias de la turbulencia ambiental y del aumento en el nmero y las clases de
organi5aciones es un mayor conflicto interorgani5acional. $ada "e5 ms, el conflicto social toma la forma
de una organi5acin contra otra, corporacin contra sindicato obrero, empresa contra grupo organi5ado
de consumidores, y grupos de defensores del medio ambiente contra empresas de ser"icios pblicos.
7e necesitan nue"os mecanismos sociales que ofre5can los medios para resol"er el conflicto
entre las organi5aciones. El actual sistema de competencia y medios legales de solucin de los conflictos
parece ser infle+ible e inadecuado. :os emos con"ertido en una sociedad litigante donde las
acusaciones y contraacusaciones, asI como los "eredictos y apelaciones, tardan a@os en "entilarse en
las cortes. El resultado es la inacti"idad. 7e necesita dise@ar nue"os medios de colaboracin. )ucos de
los conceptos que utili5an las organi5aciones para tratar de resol"er los conflictos podrIan ser adecuados
para resol"er tambin los conflictos interorgani5acionales. Enfoques como construccin conCunta,
administracin de programas, administracin participati"a, negociaciones legitimi5adas y planeacin
integrada podrIan ser las bases para el maneCo de los conflictos interorgani5acionales.
.%
9mitai Et5ioni, )odern =rgani5ations, #rentice<>all, 6nc., EngleMood $liffs, :.D., %-2. pp. %%'<%%/.
.'
9ndreM >. 4an de 4en, Q=n te :ature, (ormation, artd )aintenance of !elations 9mong =rgani5ationsQ, ,9cademy of
)anagement !e"ieM , =ctober %-32, pp. '.</2.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR -2
E+ 0-0"+ ".(2-(<,$&* /" +- -/)$%$.(2-&$'%
>asta aora las relaciones de las organi5aciones con el medio ambiente an sido estudiadas en
un solo sentidoN se "e a las organi5aciones reaccionando a fuer5as e+ternas como si fueran sistemas
pasi"os. E+isten "arios puntos de "ista alternos con respecto al papel de la administracin en las
relaciones con el ambiente. #or una parte, el punto de "ista de seleccin natural o ecologIa de la
poblacin utili5a analogIas biolgicas y un darMinismo social para proponer que los destinos de las
organi5aciones estn primordialmente determinados por fuer5as ambientales incontrolables. Q7egn el
modelo de ecologIa de la poblacin, la seleccin de nue"as o alteradas formas de organi5acin ocurre
como resultado de las limitaciones del ambiente. Las organi5aciones que se aCustan a los criterios del
ambiente son positi"amente seleccionadas y sobre"i"en, mientras que las otras fracasan o se adaptan a
los requerimientos del ambiente.[[
./
En esta perspecti"a, los administradores tienen opciones limitadasN
los cambios son dictados por las fuer5as del ambiente. #or lo tanto, los administradores desempe@an una
funcin relati"amente pasi"a y de respuesta. *ienen muy poco control sobre los destinos de su
organi5acin debido a que las fuer5as del ambiente son abrumadoramente importantes.
#or otra parte, la perspecti"a de administracin estratgica propone que los administradores son
los elementos centrales en el cambio organi5acional. $omo encargados de tomar las decisiones, tienen
un papel acti"o en la tarea de pre"er y dar forma al ambiente y en se@alar el curso que debe seguir la
organi5acin.
La labor primordial del estratega es asegurar una buena alineacin estratgica entre la
organi5acin y su medio. El proceso de alineamiento contempl dos funciones0 %) adecuar las
capacidades de la organi5acin a las demandas del medio, H ') organi5ar las estructuras y los procesos
internos para que otras personas puedan llegar con opciones estratgicas creati"as y desarrollen nue"as
capacidades para enfrentar los retos del futuro.
..
>ay argumentos fa"orables para los puntos de "ista de seleccin natural y de administracin
estratgica.
.1
Es e"idente que los factores del ambiente son importantes y los administradores deben
responder. 7in embargo, los administradores tienen un papel decisi"o en delinear el destino de sus
organi5aciones. #ueden y deben adoptar una posicin acti"a, anticiparse a los futuros cambios de
ambiente y desarrollar sistemas adaptables e inno"adores para enfrentar casos e+traordinarios. Ana
estrategia acti"a requiere una perspecti"a acia el futuro, ms que una refle+in sobre el pasado.
./
>oMard E. 9ldric, =rgani5ations and En"ironments, #rentice<>all, 6nc., EngleMood $liffs, :.D., %-3-, p. '-. #ara otro estudio
desde esta perspecti"a "ase0 Deffrey #feffer y 8erald !. 7alanciW, *e E+ternal $ontrol of =rgani5ations, >arper ] !oM,
#ublisers, 6ncorporated, :eM HorW, %-3,.
..
Da"id ;. Demison, Q*e $ontributions of 9dministrati"e ;ea"ior to 7trategic )anagementP. 9cademy of )anagement !e"ieM,
=ctober %-,%, p. 2/,.
.1
\. 8raam 9stley y 9ndreM >. 4an de 4en, Q$entral #erspecti"es and Debates in =rgani5ation *eoryP,9dministrati"e 7cience
Kuarterly, Dune %-,/ pp. '.1<'3/N y L. D. ;ourgeois, 666, Q7trategy and En"ironment0 9 $onceptual 6ntegrationQ, 9cademy of
)anagement !e"ieM, Danuary %-,&, pp. '1</-.
-3
Anidad 666
S"+"&&$*%-2 B /-2 #*2)- -+ )"/$* -)1$"%("
Los empresarios y administradores frecuentemente seleccionan el medio ambiente en el que
opera la organi5acin y continuamente intentan adecuarla al medio para lograr sus metas. QEn buena
medida, el medio ambiente de una organi5acin es una in"encin arbitraria de la organi5acin misma. La
organi5acin selecciona los ambientes en los que se desarrollar, y subCeti"amente define el ambiente
que a seleccionado.
.2
\eicW sugiere que las organi5aciones son siempre acti"as y utili5a el trmino
Qambiente meCoradoQ para indicar que la gente crea al medio, al que el sistema se adapta
posteriormente.
.3
Este proceso bilateral de influencia entre el medio ambiente y la organi5acin es
e"idente en mucas situaciones. Kui5 se di"ersifique en nue"os mercados de productos, o se e+panda
acia nue"as regiones geogrficas Las uni"ersidades adoptan mucas decisiones que determinan su
medio ambiente. RKu clase de programas educati"os ofreceS R*iene una facultad de administracin,
)edicina o DerecoS RDa ms importancia a la ense@an5a o la in"estigacinS Los ospitales tambin
buscan seleccionar sus ambientes RKu rea geogrfica deben cubrirS RDeben tratar a los pacientes a
largo o a corto pla5oS RKu clase de instalaciones y equipo debern tener para tratar "arias clases de
enfermedadesS R#articiparn en la atencin pre"enti"a para la salud y tambin en tratamientosS *oda
organi5acin tiene cierto grado de autoridad con respecto a su medio ambiente.
9dems, una "e5 que se a establecido, la organi5acin trata de manipular su medio ambiente
para alcan5ar sus metas. La uni"ersidad influye en los sistemas de ense@an5a pblica para tener
estudiantes de gran calidad. Kui5 negocie con alumnos, otros donadores potenciales y legislaturas para
obtener apoyo financiero. La corporacin se participa en una importante campa@a de publicidad para
impulsar la demanda de sus productos. Establece contratos a largo pla5o para asegurar un suministro
constante de materias primas. #odr buscar e influir acti"amente en las agencias gubernamentales y
rganos legislati"os.
R".06".(- ".(2-(<,$&- -+ )"/$* -)1$"%("
E+isten mucos estudios importantes sobre las respuestas estratgicas de los administradores a
las fuer5as del medio. Ano de los ms completos fue eco por $andler, quien reali5 una intensa
in"estigacin entre "arias grandes empresas.
.,
Encontr que las compa@Ias desarrollaron nue"as
estrategias en respuesta al cambiante medio social y econmico Estas estrategias, a su "e5, requirieron
cambios en los procesos y la estructura de la organi5acin, sus anlisis sern re"isados detalladamente
en el capitulo %&.
)iles y 7noM indican tambin que los administradores responden a sus medios desarrollando
mucas estrategias alternas y estructuras correspondientes. 7in embargo, sugieren que surgen algunos
esquemas definidos y que ay "arios arquetipos que al parecer se encuentran en mucas industrias
diferentes.
>asta aora, a partir de nuestra in"estigacin e interpretacin de la literatura, emos identificado
cuatro de esos tipos de organi5acin. $ada uno de estos tipos tiene su propia estrategia para responder
al medio, y cada uno tiene una configuracin de tecnologIa, estructura y proceso particular que es
consistente con su estrategia.
.-
.2
\illiam >. 7tarbucW, Q=rgani5ations and *eir En"ironmentsQ, en Dunnette, op. dt., p. %&3,.
.3
Tari E. \eicW, *e 7ocial #sycology of =rgani5ing, 9ddison<\esley #ublising $ompany, !eading, )ass., %-3- pp. %/%<%/' y
%.3<%2-.
.,
9lfred D. $andler, Dr., 7trategy and 7tructure. *ne ).l.*. #ress, $ambridge, )ass., %-2'.
.-
!aymond E. )iles y $arles $. 7noM, =rgani5ational 7trategy, 7tructure, and #rocess, )c8raM<>ill ;ooW $ompany, :eM HorW,
%-3,, p. '-.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR -,
En la figura 2 se describen los cuatro tipos principales0 defensor, e+plorador, anali5ador y
respondiente. 7us resultados y otras in"estigaciones que utili5an esta caracteri5acin indican que e+iste
una relacin entre estrategia, estructura y los procesos, que presupone que las organi5aciones completas
pueden ser presentadas como todos integrados en interaccin dinmica con sus medios.
1&
)iles y 7noM
se@alaron que aunque "arios de estos tipos pueden coe+istir dentro de una industria especifica, algunos
de ellos al parecer se adaptan meCor que otros a ambientes particulares de mercado. 7in embargo, el
punto cla"e que destacaron es que tiene que aber consistencia entre la estrategia desarrollada para
relacionarse con el medio ambiente y con la estructura interna, y los procesos de la organi5acin. Este es
un eCemplo de un punto de "ista de contingencia del dise@o de la organi5acin y la prctica administrati"a.
D"#"%.*2-. son las organi5aciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus
productos. Los altos administradores en este tipo de organi5aciones son e+pertos en la limitada
rea de operacin de su organi5acin, pero no tienden a buscar fuera de su mbito nue"as
oportunidades. $omo resultado de este enfoque limitado, estas organi5aciones rara "e5
requieren aCustes importantes en su tecnologIa, estructura o mtodos de operacin. En cambio
dedican una atencin muy grande a meCorar la eficiencia de sus operaciones.
E:0+*2-/*2". son las organi5aciones que casi continuamente buscan oportunidades de
mercado, y regularmente e+perimentan con potenciales respuestas a las tendencias del
ambiente naciente. #or lo tanto, estas organi5aciones generalmente son las creadoras del
cambio y la incertidumbre a los que deben responder sus competidores. 7in embargo, debido a
su gran preocupacin por inno"aciones en el mercado y los productos, estas organi5aciones no
son completamente eficientes.
A%-+$8-/*2-. son las organi5aciones que operan en dos tipos de mbitos de mercado para sus
productos, uno relati"amente estable, y el otro cambiante. En sus reas estables, estas
organi5aciones operan rutinaria y eficientemente mediante el uso de estructuras y procesos
formali5ados. En sus reas ms turbulentas, los principales administradores obser"an muy de
cerca a sus competidores para obtener nue"as ideas y rpidamente adoptan aquellas que
pare5can ms promisorios.
R".0*%/$"%(". son las organi5aciones en las que los principales administradores
frecuentemente se dan cuenta del cambio y la incertidumbre que afectan a los ambientes de su
organi5acin, pero no son capaces de responder eficientemente. Debido a que este tipo de
organi5acin carece de una consciente relacin estructura<estrategia, rara "e5 reali5a aCustes
de cualquier clase asta que las presiones del ambiente la fuer5an a acerlo.
F$,62- L C6-(2* ($0*. $)0*2(-%(". /" *2,-%$8-&$*%".I /"#"%.*2-., ":0+*2-/*2-., -%-+$8-/*2-. B 2".0*%/$"%("..
DR-B)*%/ E. M$+". B CM-2+". C. S%*N, O2,-%$8-($*%-+ S(2-(",B, S(26&(62", -%/ P2*&".., M&G2-N-$++ B**O
C*)0-%B, N"N Y*2O, =EGF, 0. >E.H
9nticipamos ms in"estigaciones sobre las respuestas estratgicas del administrador a sus
ambientes. Los di"ersos estudios sobre administracin estratgica tienden a reafirmar la importancia de
los sistemas y puntos de "ista de contingencia de las organi5aciones. Las organi5aciones de ms +ito
son aquellas en las que los administradores son capaces de desarrollar estrategias apropiadas para
adecuarse al medio ambiente, y luego establecen estructuras y procesos internos para aplicar estas
estrategias. La administracin tiene una funcin cla"e en este proceso de alineamiento. $omo punto de
partida es necesario tener una imagen amplia y precisa del medio ambiente e+terno.
1&
Donald $. >ambricW, Q7ome *ests of te Effecti"eness and (unctional 9ttributes of )iles and 7noMUs 7trategic *ypesQ, 9cademy
of )anagement Dournal, )arc %-,/, pp. 1<2.
--
Anidad 666
E:0+*2-&$*% -)1$"%(-+
Ana posicin acti"a requiere la e+ploracin del ambiente y su anlisis para determinar cules son
las fuer5as en la sociedad que incidirn ms en las operaciones futuras. Los administradores no pueden
mantener una posicin miope en las operaciones internas de sus organi5acionesN deben preocuparse
cada "e5 ms por sus ambientes. )ucos eCecuti"os de alto ni"el afirman que una proporcin creciente
de su tiempo la dedican a las relaciones e+ternas. An factor que contribuye a esta orientacin ambiental
es el ritmo de cambio cada "e5 ms acelerado. En realidad estamos entrando a una nue"a era en la que
mucas suposiciones tradicionales que guiaban nuestras decisiones ya no son apropiadas.
Esta nue"a ci"ili5acin es tan profundamente re"olucionaria que cuestiona todas nuestras
anteriores suposiciones. Las antiguas formas de pensar, los "ieCos dogmas, frmulas e ideologIas, no
importa qu tan apreciadas o tiles ayan sido en el pasadoN ya no corresponden a los ecos. El mundo
que est rpidamente surgiendo a partir del coque de nue"os "alores y tecnologIas, nue"as relaciones
geopolIticas, nue"os estilos de "ida y formas de comunicacin, requiere ideas totalmente nue"as, asI
como analogIas, clasificaciones y conceptos reestructurados. :o se puede colocar al mundo embrionario
del ma@ana en las estructuras con"encionales de anta@o. H tampoco son tiles las actitudes y las
respuestas ortodo+as.
1%
Es claro el efecto del medio ambiente en las industrias de alta tecnologIa, como electrnica, la
computacin, la energIa nuclear y el desarrollo del espacio. 7in embargo. mucas organi5aciones
tradicionalmente estables enfrentan cambios importantes en respuesta a las fuer5as del ambiente. La
9merican *elepone and *elegrap $ompany (9*]*) pas por cambios muy drsticos como resultado de
acuerdo con el Departamento de Dusticia en %-,' para la separacin de sus compa@Ias telefnicas
locales y regionales. Este cambio sac a la 9*]* de un ambiente estable y regulado y lo lle" a uno
"oltil y competiti"o. La 8eneral )otors, (ord y $rysler an pasado por cambios fuertes como resultado
del aumento en los precios del combustible, la proteccin del medio ambiente y las leyes de seguridad,
adems de una competencia e+tranCera cada "e5 ms fuerte. Durante mucas dcadas, operaron muy
e+itosamente en un ambiente estable y predecible. Las "entas de autom"iles eran fcilmente
proyectadas, con base en las condiciones econmicas y los datos demogrficos. La cuestin era cmo
di"idir el mercado. Desde %-31, estas compa@Ias an gastado miles de millones de dlares para
redise@ar sus productos y construir nue"as plantas e instalaciones. Durante el resto de los a@os de %-,&
seguirn enfrentando cambios drsticos. La tradicionalmente estable industria del acero es obCeto aora
de cambios fundamentales en respuesta a fuer5as ambientales. En el sector de ser"icios, mucos
mdicos, otros profesionales del cuidado de la salud y los ospitales pasan por grandes cambios en el
desarrollo de nue"os mdicos y un incremento en la competencia.
En el pasado, mucos administradores se enfocaban en ori5ontes a corto pla5o0 presupuesto e
informe financiero anual, acciones que reali5aban en ese momento los competidores y negociaciones
laborales actuales, el futuro responderIa por sI mismo. Esta concentracin en el presente y optimismo con
respecto al futuro se basaba en mucas suposiciones subyacentes que influIan las decisiones. 7e daba
por supuesta la con"eniencia e ine"itabilidad del crecimiento, el incremento de las poblaciones y
mercados, el optimismo relacionado con las contribuciones de la ciencia y la tecnologIa, las suposiciones
sobre la disponibilidad de materias primas y energIa, la importancia en un creciente ni"el de "ida y
bienestar material, y la estabilidad de mucas instituciones, como la familia. )ucas de estas
suposiciones subyacentes son cuestionadas en la actualidad, y es difIcil para los que toman las
decisiones reempla5ar estos QecosQU por un punto de "ista ms realista de la sociedad actual y futura.
El reto para los administradores no son las operaciones internas, sino dise@ar estrategias para
enfrentar los asuntos e+ternos. #ara mucas organi5aciones, el proceso de toma de decisiones para
aCustarse a la incertidumbre y los cambios del ambiente y alinear la organi5acin a estas fuer5as e+ternas
1%
9l"in *offler,*e *ird \a"e, ;entam ;ooWs, 6nc., :eM HorW, %-,%, p. '.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %&&
es muy compleCo. >acer que la organi5acin sea congruente con su ambiente actual y futuro requiere
cambios en los insumos informati"os para el proceso de toma de decisin . La dependencia actual en la
informacin interna o de ambiente especifico no es suficienteN debe darse mayor intensidad a la
informacin referente a fuer5as y cambios sociales ms amplios.
Los administradores necesitan desarrollar sistemas de e+ploracin ambiental ms modernosN las
proyecciones econmicas y tecnolgicas deben estar refor5adas con clculos sobre otras fuer5as
sociales. 7in embargo, la mayorIa de las corporaciones simplemente "igilan de cerca los indicadores
econmicos como el producto nacional bruto y el ingreso personal, los datos de desempleo, las tasa de
inters, los precios al mayoreo y al consumidor, la balan5a de pagos internacional y las tasas de
producti"idad. Esta informacin es utili5ada ampliamente por el personal de planeacin de las
corporaciones para desarrollar planes y proyecciones tanto a corto como a largo pla5o. :o debe
menospreciarse la importancia de estos indicadores como fuentes "aliosas de informacin ambiental. 7in
embargo, los indicadores econmicos refleCan solamente un punto de "ista parcial de la sociedad. La
dependencia en solamente estos indicadores resta importancia a mucas tendencias sociales
importantes que pueden tener un profundo efecto en las organi5aciones.
>ay un creciente reconocimiento entre los administradores y otras personas de la importancia de
las tendencias sociales amplias. La popularidad de libros como )egatrends de :aisbitt es un refleCo del
deseo de entender las fuer5as sociales fundamentales que dan forma a nuestra sociedad.
1'
Es
interesante se@alar que de las %& transformaciones importantes de :aisbitt, o megatendencias, que
ocurren en nuestra sociedad, la mayorIa estn relacionadas con tendencias sociales, ms que
econmicas o tecnolgicas. Este libro es una muestra del creciente inters en estudiar el futuro y en las
proyecciones sociales.
Ano de los problemas principales en el anlisis de las tendencias y condiciones sociales actuales
y en su pre"isin es la falta de informacin istrica y actual adecuada, asI como proyecciones sobre las
condiciones sociales. Los esfuer5os actuales para desarrollar indicadores sociales y acumularlos en una
oCa de balance nacional de estadIsticas sociales, que es similar a las estadIsticas de producto e ingreso
nacional, refleCan la necesidad de informacin ms precisa sobre las condiciones sociales.
Los indicadores sociales se refleCan en informacin organi5ada para mostrar aspectos
importantes de nuestra situacin social actual, asI como las tendencias istricas y los acontecimientos
subyacentes. 9lgunos indicadores facilitan la e"aluacin, el anlisis y los Cuicios sobre las condiciones de
un aspecto importante de la sociedad. 8eneralmente son mediciones no econmicas de condiciones
sociales importantes. 7in embargo, por lo general son cuantificables y pueden presentarse como una
serie que puede ser "igilada a tra"s del tiempo.
9fortunadamente, se estn desarrollando indicadores sociales ms completos para utili5arlos
Cunto con el sistema de indicadores econmicos establecidos desde ace tiempo. El documento 7ocial
6ndicators lll, editado por el gobierno federal, ofrece una gran cantidad de informacin referente a las
condiciones y tendencias en Estados Anidos. Este informe ofrece informacin estadIstica y anali5a %%
importantes reas0 poblacin y familia, salud y nutricin, "i"ienda y medio ambiente, transporte, seguridad
pblica, educacin y capacitacin, trabaCo, seguridad social y beneficencia pblica, ingresos y
producti"idad, participacin social y cultura, entretenimiento y uso del tiempo.
En cada una de estas reas ay tambin indicadores de percepciones pblicas, que son los
sentimientos subCeti"os de la gente acerca de ciertos aspectos de las condiciones actuales. Esas
percepciones pblicas son una parte esencial de los indicadores sociales debido a que el bienestar
1'
Don :aisbitt, )egatrends0 *e :eM Direrctions *ransforming =ur Li"es, \arner ;ooWs, 6nc., :eM HorW, %-,'.
%&%
Anidad 666
depende tanto de las condiciones obCeti"as como de la relacin entre esas condiciones y los estndares,
e+pectati"as o aspiraciones personales. An elemento cla"e en este documento es su incapi en
aspectos de la calidad de "ida. )ucos de los indicadores como condiciones de salud, contar con un
lugar adecuado para "i"ir, seguridad pblica, y actitudes con respecto al trabaCo y las carreras
profesionales, son indicadores de la calidad de "ida, real y percibida, de los miembros de esta sociedad.
Es importante que los administradores estn conscientes de los indicadores econmicos,
tecnolgicos y sociales que sugieren las condiciones actuales y futuras del medio ambiente de sus
organi5aciones. La e+ploracin ambiental o la obtencin de informacin sobre partes cla"e del ambiente
de una organi5acin, sern aun ms importantes en el futuro. De acuerdo con los puntos de "ista de
contingencia y sistemas, los administradores deben esfor5arse por entender sus ambientes tan
completamente como sea posible, con el fin de reali5ar las adaptaciones internas necesarias en la
estructura y los procesos.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA PERSONAL
*odas las organi5aciones son sistemas abiertos que dependen de su medio ambiente. Esta
dependencia e+ige que los administradores pongan atencin a las e+pectati"as y puntos de "ista de la
sociedad. Eso se aplica a todas las clases de organi5aciones0 empresas, escuelas, ospitales y
gobiernos. *odas deben responder a las necesidades de la sociedad. La responsabilidad social y la tica
personal se an con"ertido en cuestiones ms importantes dado que la sociedad a desarrollado
mayores e+pectati"as acia las organi5aciones y los administradores. En este capItulo trataremos las
corporaciones empresariales ya que tienen un rol muy importante y es cada "e5 mayor la preocupacin
sobre la tica empresarial. 7e tratarn los siguientes puntos0
#unto de "ista de la sociedad sobre la empresa
!esponsabilidad social corporati"a
E"aluacin del desempe@o social
El asunto de la tica personal
$lima para la !7$ y el comportamiento tico
#rofesionali5acin de la administracin
$ontrol social sobre la acti"idad empresarial
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %&'
P6%(* /" 5$.(- /" +- .*&$"/-/ .*12" +- ")02".-
Las corporaciones empresariales modernas se an con"ertido en una fuente importante de poder
e influencia en la "ida norteamericana. En los ltimos %&& a@os, las corporaciones se an con"ertido en
no slo la institucin econmica ms importante, sino adems una fuer5a "ital para el cambio social.
9unque el sector empresarial es generalmente considerado como polIticamente conser"ador, en mucos
sentidos es una de las fuer5as ms radicales en la sociedad. La corporacin se a con"ertido en el medio
predominante para la transformacin de la ciencia y la tecnologIa en bienes y ser"icios econmicamente
tiles. 9l cumplir con este rol econmico, la corporacin a impulsado cambios sociales significati"os.
La estimacin que la sociedad a tenido por las acti"idades comerciales a tenido mucas
fluctuaciones. En el periodo medie"al, las acti"idades comerciales eran consideradas como un mal
necesario. Este punto de "ista fue gradualmente transformado asta el punto en que los empresarios
llegaron a ser personas muy respetadas, particularmente durante la segunda mitad del siglo L6L. Durante
el siglo LL, an e+istido mucas fluctuaciones. El aprecio por las empresas alcan5 un ni"el m+imo
durante la dcada de %-'&, pero descendi a un ni"el muy baCo durante la depresin de %-/&.
Las encuestas de opinin pblica reali5adas durante la dcada de %-2& sugerIan un alto grado de
aceptacin pblica. La gente consideraba las empresas fa"orables por sus logros en cuanto a ofrecer
bienes y ser"icios, por fortalecer la economIa, por ofrecer empleos y buenos salarios. 7in embargo, se
tenIan indicios de algunas concepciones equi"ocadas. La gente estaba satisfeca con la produccin
econmica y el funcionamiento del sistema empresarial, pero abIa una creciente preocupacin sobre las
consecuencias sociales de las acti"idades corporati"as.
Encuestas de opinin recientes reali5adas por la =pinion !esearc $orporation y Louis >arri5
and 9ssociates indican un mayor desencanto social con la actuacin de las empresas. >ay una
aprobacin pblica considerablemente baCa acerca del desempe@o de las corporaciones y de los lIderes
empresariales, con relacin a la situacin de los a@os de %-2&.
Este escepticismo no est dirigido e+clusi"amente a las organi5aciones empresariales. >ay
pruebas de una perdida de confian5a pblica en el desempe@o de la mayorIa de las instituciones0
comerciales, gobierno, educati"as, Cu5gados, sindicatos obreros, religiosas y la comunidad cientIfica
9unque no podemos empe5ar a e"aluar todos los moti"os para esta creciente suspicacia respecto a las
organi5aciones e instituciones en nuestra sociedad, podemos sugerir algunas posibles raIces del
problema. Durante periodos de creciente turbulencia ambiental, las organi5aciones establecidas tienen
mucas dificultades para responder y adaptarse. Las organi5aciones, por su naturale5a misma, rutini5an
y estandari5an sus operaciones, adems de que "igilan los insumos ambientales a fin de operar
efecti"amente. En cierto sentido, son Qconser"adorasQ en cuanto a que se oponen al cambio. Esto
tambin representa una fuente de fortale5a debido a que ofrecen estabilidad.
Las organi5aciones tienen grandes dificultades para responder a todas las e+igencias impuestas
por la sociedad, mucas de las cuales no estn bien articuladas y en ocasiones son conflicti"as. Eso
ocurre no solamente en las corporaciones pri"adas, sino tambin en las agencias pblicas. #or eCemplo,
e+isten mucas presiones contradictorias sobre la compa@Ia de electricidad 7eattle $ity Ligt, de
propiedad municipal. Los clientes e+igen un mayor y ms eficiente ser"icio elctrico. 9l mismo tiempo,
grupos ecologistas se oponen firmemente a la construccin de nue"as instalaciones idroelctricas que
podrIan tener un efecto noci"o sobre el medio ambiente natural. La respuesta aparentemente sencilla de
abocarse a la generacin de energIa con combustible o energIa nuclear ace surgir mucos otros
asuntos. Estos medios de generacin de energIa tambin podrIan crear un gra"e problema de
contaminacin ambiental. Las empresas de ser"icio elctrico, tanto pblicas como pri"adas, en todo
Estados Anidos, enfrentan estas fuer5as conflicti"as y di"ergentes dentro de sus comunidades.
%&/
Anidad 666
E:0"&(-($5-. &-)1$-%(".
$on frecuencia, las demandas sociales superan la capacidad de respuesta de las organi5aciones.
En mucos casos, consideramos el progreso social como demasiado lento, no porque no se realicen
meCoras, sino porque las aspiraciones superan a nuestra capacidad para a"an5ar.
En cualquier momento dado, el pblico debe tener en mente criterios, aunque sean imprecisos,
acerca de qu es lo que constituye un desempe@o de las corporaciones. El pblico aumenta
constantemente sus estndares, como debe ser en una sociedad en desarrollo. Los problemas surgen
debido a que el pblico no est consciente de que tan rpidamente ele"a sus estndares. Debido a que
cree que sus e+pectati"as no cambian, tiende a percibir el desempe@o empresarial como un retroceso.
1/
La sociedad da la impresin de estar cambiando las Qreglas del CuegoQ para las organi5aciones
empresariales. La efecti"idad ya no ser medida e+clusi"amente en trminos de a"ances econmicos.
$ada "e5 ms surgen e+igencias en el sentido de que 6as corporaciones respondan y ayuden a ali"iar
mucos problemas sociales mas compleCos. An informe sobre las responsabilidades sociales de las
empresas reali5ado por el $omit para el Desarrollo Econmico plantea las siguientes e+pectati"as de la
sociedad con relacin a las acti"idades de las empresas.
El eco es que el pblico desea que las empresas contribuyan de una manera mas efecti"a al
logro de las metas de una buena sociedad. 7us e+pectati"as con relacin a las empresas se an
ampliado acia lo que puede ser descrito como tres cIrculos concntricos de responsabilidad.
El circulo interior incluye las responsabilidades bsicas bien delineadas para la reali5acin
eficiente de la funcin econmica0 productos, trabaCos y crecimiento econmico.
El circulo intermedio incluye la responsabilidad para eCercer esta funcin econmica, con una
conciencia sensible a los cambios de "alores sociales y sus prioridadesN por eCemplo, con respecto a la
conser"acin ambientalN contratacin y relaciones con los empleadosN y e+pectati"as ms e+igentes de
los consumidores en lo que se refiere a informacin, trato Custo y proteccin contra da@os.
El circulo e+terior delinea 6as responsabilidades que estn surgiendo y que toda"Ia son amorfas,
que las empresas debern asumir para participar mas ampliamente en el meCoramiento acti"o del
ambiente social. La sociedad est empe5ando a "ol"er los oCos de las corporaciones en demanda de
ayuda para resol"er problemas sociales principales tales como pobre5a y acinamiento urbano.
1.
>istricamente, las responsabilidades de las empresas estaban definidas en trminos del cIrculo
intermedio0 desempe@o eficiente de su funcin econmica. En las ltimas dcadas, se a puesto ms
inters en el cIrculo intermedio de la proteccin ambiental, conser"acin de recursos y relaciones con los
empleados y consumidores. 4arias encuestas de opinin pblica sugieren que el pblico a aumentado
sus e+pectati"as para una mayor participacin de las empresas en el circulo e+terior en reas como la
reduccin de la inflacin y el desempleo, luca contra el ambre y la pobre5a, y apoyo a la educacin y
las artes. #robablemente es ms fcil para las corporaciones definir y responder a las responsabilidades
del cIrculo interior, y se "a tornando ms difIcil conforme se a"an5a acia el e+terior. )ucos de estos
problemas del circulo e+terior estn fuera del alcance de la capacidad de una corporacin indi"idual.
6nclusi"e la ms grande de las corporaciones puede reali5ar solamente una gama limitada de
acti"idades y no puede responder a todas las necesidades sociales. )ucos de estos enormes y
compleCos problemas domsticos requieren de esfuer5os cooperati"os de parte de las empresas y el
1/
)a+ \ays, O;usiness :eeds to Do a ;etter Dob of E+plaining 6tself,Q (ortune, 7eptember %-3', p. ,2.
1.
7ocial !esponsabilities of ;usiness $orporations, 9 7tatement by te !esearc and #olicy $ommittee, $oomittee for Economic
De"elopment, :eM HorW, Dune %-3%, p. %1.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %&.
gobierno. 9unque no se puede esperar que las empresas se responsabilicen totalmente por estos
problemas sociales ms amplios, stas no pueden cerrar sus oCos a la necesidad de cambio social y no
deben oponerse a los programas dirigidos acia el meCoramiento social. La cooperacin acti"a con
agencias del gobierno para enfrentar ese tipo de cuestiones sociales es una de las e+pectaciones del
pblico y parte de las nacientes responsabilidades para las empresas.
C6".($*%". .*&$-+".
4arios segmentos del pblico presionan a las empresas para que participen ms en "arias
cuestiones sociales, como las que se enumeran a continuacin0
!elaciones con los clientes0 informacin sobre el producto, empaque y publicidad onesta,
seguridad y calidad del producto y ser"icio y garantIas.
)edio ambiente0 control de la contaminacin de aire, agua y por desecos slidos. $onser"acin
de la energIa y otros recursos. )inimi5acin de la contaminacin por ruido, olor y "isual.
6ndi"idual0 empleo Custo y prcticas no discriminatorias. 9cciones afirmati"as. Derecos de
e+presin, de proceso Custo, de pri"acidad y seguridad de los empleados.
$omunidad0 ddi"as de la corporacin y participacin en la comunidad. Desarrollo urbano,
entrenamiento en el empleo, apoyo a la educacin y las artes y cooperacin con el gobierno local
8obierno0 obedecer las leyes y reglamentos. $ooperar con el gobierno local, estatal y federal
para enfrentar las cuestiones sociales.
7ociedad (en conCunto)0 autoridad corporati"aN rol del conseCo de administracin, tratos con los
accionistas y otros grupos interesados. #osicin sobre las cuestiones nacionales e internacionales.
)antener la legitimidad corporati"a como una institucin.
11
El deseo de la sociedad para que ubiera una mayor preocupacin de las corporaciones en torno
a estas cuestiones, conduCo a la aprobacin de leyes y la creacin de "arias agencias reguladoras. #or
eCemplo, durante los a@os de %-3&, las leyes federales crearon la 9gencia de #roteccin del )edio
9mbiente (E#9, por sus siglas en ingls), la $omisin para =portunidades 6guales de Empleo (EE=$), el
$onseCo del $onsumidor para la 7eguridad del #roducto ($#7$), y la =ficina de 7alud y 7eguridad
=cupacional (=7>9).
Estas agencias refleCan el paso de las preocupaciones de la sociedad de cuestiones puramente
econmicas, a un nue"o y ms amplio conCunto de prioridades. La sociedad formula nue"as e+igencias
de acciones responsables en una siempre creciente gama de acti"idades. 4eamos aora la cuestin de la
responsabilidad social desde la perspecti"a de la corporacin empresarial.
11
9rcie ;. $arroli, ;usiness and 7ociety0 )anaging $orporate 7ocial !esponsibility, Little, ;roMn ] $ompany, ;oston, %-,%.
%&1
Anidad 666
R".0*%.-1$+$/-/ .*&$-+ &*20*2-($5-
El concepto de responsabilidad social corporati"a (!7$) naci del cambio del modelo corporati"o
predominantemente econmico a un modelo socioeconmico ms amplio.
12
El modelo econmico daba
ms inters a la produccin, el apro"ecamiento de los recursos, los intereses indi"iduales, un rol menor
para el gobierno, y un punto de "ista general de las empresas como un sistema cerrado En contraste, el
modelo socioeconmico subraya la calidad general de "ida, la conser"acin de los recursos, los intereses
comunitarios, una participacin acti"a del gobierno y un punto de "ista de las empresas como un sistema
abierto. Estos cambios an lle"ado a un persistente debate en torno a la cuestin de la responsabilidad
social corporati"a.
D"#$%$&$'% /" RSC
El concepto de !7$ asume una forma de autocontrol ms que de aplicacin for5ada de ciertos
tipos de comportamiento a partir de fuentes e+ternas. Est estructurado para acer que los intereses
pri"ados de las corporaciones respondan a las necesidades sociales. En cierto sentido es una alternati"a
a otras formas de control social como el mercado, las regulaciones gubernamentales, las acti"idades de
los sindicatos y las presiones de los grupos de inters. $omo forma de autocontrol, la !7$ pre" ciertas
restricciones en el comportamiento de las empresas, asI como un enfoque altruista e imperati"os
morales.
La responsabilidad social corporati"a es la idea de que las corporaciones tienen una obligacin
frente a otros grupos de la sociedad que no son los accionistas solamente, y que "a ms all de las
prescritas por la ley o un contrato con el sindicato. Esta definicin tiene dos facetas crIticas. #rimero, la
obligacin debe ser "oluntariamente aceptadaN la influencia en el comportamiento por parte de fuer5as
coerciti"as de la ley o contratos laborales no es "oluntaria. 7egundo, la obligacin es muy amplia y se
e+tiende ms all de los deberes tradicionales acia los accionistas, para llegar a otros grupos de la
sociedad como los clientes, los empleados, los pro"eedores y las comunidades "ecinas. La cla"e del
aspecto conceptual es la cuestin de si las corporaciones tienen una obligacin con grupos que no sean
solamente los accionistas.
13
La caracterIstica cla"e de esta definicin es que la !7$ debe ser "oluntaria y pre" la libertad de
los administradores para actuar en uno u otro sentido. #or tanto, cuando la 8eneral )otors retir de
circulacin %.% millones de L autom"iles en %-,& debido a sistemas de frenos supuestamente
defectuosos, no se trat de una instancia de !7$, porque un Cuicio federal oblig a esa accin. 7in
embargo, el retiro "oluntario de un producto que podrIa tener efectos da@inos si representa !7$. #or
eCemplo, #rocter ] 8amble retir sus tampones marca !ely de los anaqueles cuando se entero de la
posible "inculacin con el sIndrome de socW t+ico. QLa accin sin precedentes de #]8, que en efecto
retir del mercado en un par de semanas un producto en el que abIa gastado 31 millones de dlares y
"einte a@os de preparacin e in"estigacin, bien podrIa dar el tono para estrategias corporati"as de
respuesta social.Q
1,
An eCemplo de !7$ fue tambin cuando la )])^)ars $o. suspendi "oluntariamente
el uso de colorante roCo en sus dulces )]) durante el periodo de temor por la salud que "incul ciertas
formas de cncer con el color roCo para alimentos. An elemento en la !7$ es la disposicin de anticipar y
actuar con preste5a sobre problemas sociales potenciales sin esperar a que se produ5can acciones
legales o una regulacin directa.
12
Teit Da"is, \illiam $. (redericW y !oberl L. ;lomstrom, ;usiness and 7ociety0 $oncepts and #olicy 6ssues, .t ed., )c8raM<>ill
;ooW $ompany, :eM HorW, %-,&, p. -.
13
*oma ). Dones, Q$orporate 7ocial !esponsibility !e"isited, !edefined,Q $alifornia )anagement !e"ieM 7pring %-,&. pp. 1-<2&.
1,
9rcie ;. $aroll, O9 *ree<Dimensional $onceptual )odel of $orporate 7ocial #erformanceQ, 9cademy of )anagement !e"ieM,
=ctober %-3-,p. 1&&
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %&2
$arroll se@ala los di"ersos tipos de e+pectati"as que la sociedad tiene sobre los negocios o
empresas. QLa responsabilidad social de las empresas incluye las e+pectati"as econmicas, legales,
ticas y discrecionales que la sociedad tiene con respecto a las organi5aciones en un momento
determinado.Q Esta definicin sugiere que ay cuatro categorIas de responsabilidad social, como se
ilustra en la figura 3. La !7$ "a ms all de las responsabilidades econmicas y sociales, e incluye
responsabilidades discrecionales y ticas. Las proporciones mostradas para cada uno de los cuatro tipos
de responsabilidades son la interpretacin de $arroll que sugiere la magnitud relati"a de cada
responsabilidad.
La primera y mas importante de las responsabilidades sociales corporati"as es el desempe@o
econmico. La organi5acin empresarial es la unidad econmica bsica en la sociedad y debe ser
eficiente en la produccin de bienes y ser"icios. La sociedad a establecido las reglas bsicas leyes y
regulaciones baCo las cuales se espera que opere una empresa. La sociedad espera que la empresa
cumpla con su misin econmica dentro del marco de requerimientos legales. La sociedad espera
tambin que la empresa tenga responsabilidades ticas. Estas son formas de comportamiento que no
estn pre"istas por la ley pero que se espera que las cumpla la empresa. La Custicia con sus clientes y
empleados y la onestidad en sus tratos son responsabilidades ticas. Las responsabilidades
discrecionales se refieren a reas enN las que la sociedad desea que la empresa asuma cierta
responsabilidad social. 9 unos eCemplos son el ofrecer programas de entrenamiento para los
desempleados, apoyar programas filantrpicos de la comunidad, ayudar a e"itar y corregir degradaciones
ambientales, y participar en la reno"acin urbana.
!esponsabilidades
sociales totales
!esponsabilidades
discrecionales
!esponsabilidades
ticas
!esponsabilidades
legales
!esponsabilidades
econmicas
FIGURA G C-(",*29-. /" 2".0*%.-1$+$/-/ .*&$-+ DA2&M$" B. C-22*+, PA(M2"" D$)"%.$*%-+ C*%&"0(6-+ M*/"+ *# C*20*2-("
S*&$-+ P"2#*2)-%&"Q, A&"/")B *# M-%-,")"%( R"5$"N, O&(*1"2 =EGE, 0. @EEH.
La !7$ incluye todas estas responsabilidades simultneamente. 9l parecer ay pocos
desacuerdos con relacin a las responsabilidades legales y econmicas. Las principales reas de debate
se dan en las responsabilidades ticas y discrecionales *ambin se a desatado un considerable debate
en torno a cules son los grupos de inters acia los que la empresa debe tener responsabilidad.
P2*. B &*%(2-. /" +- RSC
Desde ace tiempo se an e+presado mucos argumentos a fa"or y en contra de la !7$. La
mayorIa de los argumentos radican en considerar la empresa primordialmente como un sistema
%&3
Anidad 666
econmico, responsable solamente ante los propietarios, o como un sistema socioeconmico que debe
responder a "arios grupos de inters. El punto de "ista a fa"or de la !7$ considera los intereses
econmicos de la organi5acin compatibles con una mayor responsabilidad social, mientras que el punto
de "ista contrario se@ala que estos intereses son contradictorios.
Los opositores a la !7$ consideran la corporacin como un sistema puramente econmico
responsable ante sus accionistas. 9lgunos de los argumentos contra la !7$ incluyen0
%. El sistema de mercado competiti"o funciona eficientemente slo cuando la organi5acin se
concentra en la actuacin econmica y subraya los intereses de los accionistas. Este modelo
asegura un uso ptimo de los recursos de la sociedad.
'. $omo instituciones econmicas, las corporaciones deben especiali5arse en lo que saben
acer meCor0 la produccin eficiente de bienes y ser"icios. Las ganancias son la recompensa
para el desempe@o social efecti"o.
/. La empresa no debe perseguir metas sociales. Esa funcin debe deCarse en manos de otras
instituciones en la sociedad.
.. $ualquier tentati"a altruista en la !7$ representa una asignacin de los recursos de los
accionistas que en realidad deberIan ser entregados como ganancias.
1. La empresa eCerce un gran poder econmico. La !$7 pro"ocarIa que las corporaciones
tu"ieran una influencia indebida sobre mucas otras acti"idades. Debemos "alorar el
pluralismo y e"itar la concentracin de poder.
2. La empresa que tiene inters en las responsabilidades sociales est en des"entaCa
competiti"a frente a las que no lo tienen. Eso "a en detrimento principalmente de la
competencia internacional.
Los promotores de la !7$ argumentan que0
%. La situacin puramente competiti"a no e+iste y que el ambiente econmico actual no asegura
automticamente la ubicacin ptima de los recursos. :o ay una garantIa de eficiencia y
equidad.
'. Las empresas no son solamente instrumentos econmicos. 7us acti"idades tienen
importantes efectos sociales. Las ganancias por sI solas no son el nico indicador de la
actuacin social.
/. Los administradores no estn generalmente entrenados para tener en cuenta a la !7$ en sus
decisiones, sin embargo, el efecto social de sus acciones es ine"itable. )ucas corporaciones
tienen enormes recursos, algunos de los cuales deberIan ser canali5ados acia acti"idades
relacionadas con el bienestar social.
.. La !7$ no necesariamente utili5a errneamente los intereses de los accionistas. 9 largo
pla5o, el tomar en cuenta las responsabilidades sociales refor5ar los intereses de los
accionistas.
1. Ana meCor sociedad ofrece la oportunidad para meCores condiciones futuras. Las in"ersiones
para meCorar la estructura social crearn un fa"orable clima empresarial.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %&,
2. Los negocios que adoptan una posicin ms correspondiente desalientan a otros grupos,
como los sindicatos y el gobierno, para que no se adelanten a llenar el "acIo, con lo que al
final se e"ita una suspensin de la competencia y el sistema de Qlibre empresaQ. En el sentido
amplio, participar en actos socialmente responsables, es el meCor inters de la corporacin.
*odo parece indicar que la posicin a fa"or de la !7$ contempla cuestiones ms amplias y a
largo pla5o, mientras que el punto de "ista contrario se preocupa ms por 6a redituabilidad inmediata. Es
claro que son ms las corporaciones que se preocupan aora por asuntos de responsabilidad social y
que los argumentos a fa"or de la !7$ tiene cada "e5 ms peso.
E+ &*%&"0(* /" -0*.(-/*2".
R9nte quin tiene responsabilidades la corporacinS En el modelo econmico tradicional, las
corporaciones tienen obligaciones con los accionistas, que son los propietarios de las acciones de la
empresa. *odas las acciones corporati"as son impulsadas por la necesidad de ma+imi5ar los intereses de
este grupo.
En la perspecti"a socioeconmica, a fa"or de la !7$, este singular inters del accionista a sido
reempla5ado por el concepto de apostadores, grupos que tienen algo en Cuego en las acciones de la
corporacin y que ofrecen su apoyo, y ante los cuales la organi5acin es responsable. Este punto de "ista
sugiere que mucos grupos reali5an contribuciones y que se requiere de alicientes para mantener su
apoyo. La administracin debe asignar recursos para estos grupos y mantener un balance entre los
intereses potencialmente conflicti"os. (reeman y !eed definen a los interesados en un sentido amplio y
limitado de la siguiente manera0
El sentido amplio de apostadores0 $ualquier grupo o indi"iduo identificable que pueda afectar los
logros de los obCeti"os de una organi5acin o que se "ea afectado por la consecucin de los obCeti"os de
la misma. (8rupos de inters publico, agencias del gobierno, asociaciones comerciales, competidores,
sindicatos, asI como empleados, segmentos de la clientela, accionistas y otros apostadores, en este
sentido).
El sentido limitado del apostador0 $ualquier grupo o indi"iduo identificable del que la organi5acin
depende para su super"i"encia. (Empleados, segmentos de clientela, algunos pro"eedores, agencias
cla"es del gobierno, propietarios de acciones, ciertas instituciones financieras, asI como otros son todos
apostadores en el sentido limitado del termino.)
La mayorIa de los administradores aceptar el punto de "ista limitado, pero tendrn dificultades
para reconocer a grupos ad"ersarios de apostadores. 7in embargo, en la medida en que estos grupos
puedan afectar el desempe@o de la organi5acin, ya sea positi"a o negati"amente, son apostadores.
El concepto de apostador nos ayuda a entender de qu manera estos diferentes grupos pueden
influir en las corporaciones. La primera dimensin es de inters, o riesgo, y "a desde el inters en el
capital de los accionistas, asta el inters econmico de mercado (como en el caso de los pro"eedores y
clientes), asta los grupos de influencia que tienen un inters especIfico. La segunda dimensin se
relaciona con el tipo de poder que eCercen "arios apostadores, que "a desde el poder formal o de "oto,
asta el poder econmico eCercido en el mercado, y al poder utili5ado para influir en el proceso polItico.
Es posible que un apostador especIfico pudiera tener ms de un tipo de riesgo yô poder. #or eCemplo, un
empleado podrIa ser tambin accionista, cliente y funcionario sindical.
%&-
Anidad 666
)ucos de estos apostadores se an "uelto ms acti"os en los ltimos a@os. #or eCemplo, el
poder del cliente se eCerce no solamente en el mercado, sino tambin a tra"s de grupos como la
$omisin de $onsumidores para la 7eguridad del #roducto. Los consumidores an utili5ado adems
acciones legales directas, como las demandas de responsabilidad de producto, que afectan directamente
a las corporaciones. Los empleados tambin an recibido muca ms proteccin a tra"s de agencias
como la $omisin de =portunidades Equitati"as de Empleo y la =ficina de 7eguridad y 7alud
=cupacional. Los Cu5gados se an mostrado muy acti"os en cuanto a proteger los derecos del empleado
en reas como pre"encin de la discriminacin y proteccin de la libertad de e+presin y los derecos de
pri"acidad, proceso legal adecuado y seguridad.
#odrIamos seguir mostrando la forma en que los derecos de otros interesados an sido
refor5ados y apoyados en los ltimos a@os. 7in embargo, no es suficiente mostrar la forma en que las
corporaciones an sido for5adas a responder a estos intereses debido a requerimientos legales. La
esencia de la !7$ es que representa una respuesta "oluntaria por parte de la corporacin a fin de actuar
de una manera responsable acia "arios grupos sociales.
#ensamos que los administradores son cada "e5 ms acti"os y dispuestos a responder a los
intereses de "arios grupos. Esto no necesariamente seria altruismo sino, mas bien, un reconocimiento de
que la accin correspondiente es la meCor a largo pla5o para la organi5acin.
I%("2<. 02*0$*
An elemento subyacente en mucos de los escritos sobre la !7$ es la idea de 'ner9! (ro('o,
una accin socialmente correspondiente de parte de la administracin que no puede ser claramente
Custificada sobre la base de proyecciones de costo e ingresos y utilidades a corto pla5o (el ni"el ms
baCo). La accin se toma porque la administracin considera que es lo meCor a largo pla5o para la
organi5acin.
El concepto de inters propio se basa en gran medida en los Cuicios de "alor de los
administradores. 9l no contar con proyecciones ms especificas de costo y captaciones para los
resultados de sus decisiones, los administradores deben confiar en sus propios "alores y suposiciones en
cuanto a los resultados. Las decisiones que tomen dependen tambin de las prioridades para la
administracin. 9lgunos administradores asignan un gran "alor a cosas como ofrecer un ambiente de
trabaCo de calidad y ser un buen ciudadano corporati"o. Estas prioridades son e"aluadas Cunto con la
recuperacin sobre la in"ersin y el creciente capital de los accionistas.
El inters propio es "isto tambin como una accin de defensa. La !7$ se Custifica generalmente
sobre la base de que si la empresa no se muestra accesible socialmente, el gobierno aplicar leyes
restricti"as, el sindicato e+igir concesiones adicionales o la empresa ser ostili5ada por grupos de
accin social. 7in embargo, es ob"io que ay un lImite para el inters social.
Ana corporacin no puede satisfacer todas las demandas de los diferentes participantes. Es
ingenuo pensar que una empresa comercial debe sacrificar su inters econmico totalmente en respuesta
a las necesidades sociales. Ana empresa es fundamentalmente una entidad econmica y se le e"ala
por el uso eficiente de los recursos.
La sociedad tiene e+pectati"as sobre sensibilidad social, pero no a costa de la misin econmica
primordial0 desempe@arse eficientemente, obtener ganancias, y contribuir a una economIa "igorosa y
saludable.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %%&
E5-+6-&$'% /"+ /".")0"R* .*&$-+
#ara la mayorIa de las empresas comerciales el mercado es la medida cla"e de su actuacin. 9
menos que la empresa tenga +ito en obtener recursos, sea eficiente en la transformacin de esos
recursos, y tenga +ito en la "enta de sus productos o ser"icios, no "a, a poder tener ganancias y no
sobre"i"ir. Ana economIa de mercado ofrece el mecanismo para la asignacin eficiente de los recursos,
y la rentabilidad a largo pla5o es una medida cla"e del desempe@o. 7in embargo, los mercados no son
perfectos y es difIcil encontrar una sola medicin adecuada de la rentabilidad. RDeben buscarse
ganancias a corto o a largo pla5oS R$mo se miden las ganancias0 recuperacin sobre la in"ersin,
recuperacin sobre el capital de los accionistas, mrgenes de precios<ingresosS RKu tan importantes
son el crecimiento y la participacin del mercadoS 6a mayorIa de las empresas utili5an una "ariedad de
indicadores cuantificables de su actuacin. 7in embargo, estos indicadores econmicos no muestran
adecuadamente los procesos de la organi5acin y los resultados de sus acti"idades.
I%#*2)-&$'% .*&$-+ /" +-. &*20*2-&$*%".
Las corporaciones crean y difunden cantidades sustanciales de informacin relacionada con sus
acti"idades, la mayorIa de las compa@Ias grandes emiten informes anuales referentes a las acti"idades
del a@o y la situacin financiera. )ucas corporaciones an respondido a la necesidad de ms
informacin referente a la actuacin social desarrollando algunas formas de informacin social de las
corporaciones. 7e utili5an "arios trminos para describir este proceso, como el de re"isin social
corporati"a, informacin social corporati"a, recuento social corporati"o e informes de actuacin social.
Estos sistemas de informacin an sido creados en respuesta al a"ance acia una mayor !7$. La
informacin social de las corporaciones puede ser definida como el esfuer5o sistemtico para medir,
e"aluar e informar sobre el desempe@o de aquellas acti"idades corporati"as que tienen impacto social.
Est encaminado acia mostrar ms precisamente las reas en las que la corporacin afecta a los
interesados, 9lgunos de los propsitos especIficos que tienen los informes sociales de las corporaciones
son0
%. =frecer un parmetro para la e"aluacin de las acti"idades corporati"as sobre la base de la
actuacin social y econmica.
'. Lograr que todos los empleados tengan un mayor entendimiento de las misiones de la
compa@Ia y sus obCeti"os sociales.
/. 7entar la base para e"aluar el impacto de las acti"idades corporati"as sobre la sociedad.
9yudar a clarificar a los administradores y otros grupos la naturale5a y magnitud de las
acti"idades corporati"as de particular importancia social.
.. 9yudar a integrar los factores sociales en la planeacin a largo pla5o de la corporacin y a
identificar problemas y oportunidades que deben ser atendidas por la administracin.
1. Dar a la administracin un informe sobre la situacin de las acti"idades sociales de la
corporacin.
2. =frecer una base para contabili5ar las consecuencias sociales de las acti"idades corporati"as,
similar al rol de la contabilidad financiera en relacin con las transacciones econmicas.
3. )eCorar la imagen pblica de la empresa con relacin a su preocupacin social.
,. !esponder a inquietudes especificas del gobierno, la prensa, los grupos de consumidores y
otros.
%%%
Anidad 666
-. =frecer la oportunidad de recompensar la !7$ por medio del reconocimiento y elogio
pblicos, con lo que se refuer5a la preocupacin social.
%&.Desarrollar un programa a largo pla5o de preocupacin social y una cultura organi5acional que
sustente este obCeti"o. !ecompensar a los empleados por su sensibilidad social asI como por
su actuacin econmica.
RKu tan e+tensa es la informacin social de las corporacionesS Los estudios anuales de la
empresa de contabilidad Ernst and Ernst sobre grandes compa@Ias industriales bancarias y de seguros,
indican que casi el -&` de estas organi5aciones tiene alguna forma de dar informacin sobre su
actuacin social en reas como el medio ambiente, la energIa, prcticas empresariales Custas, recursos
umanos, productos, participacin en la comunidad y otros informes sobre responsabilidad social.
1-
>ay
una creciente tendencia acia desarrollar este tipo de informacin tanto para uso interno como para
distribucin e+terna.
An estudio del $omit para el Desarrollo Econmico re"el que casi la mitad de las
corporaciones que ofrecieron datos pensaban que los informes sociales serian obligatorios en el futuro.
2&
La $omisin de 4alores e 6ntercambio estudia este punto y en el futuro qui5 estable5ca requerimientos
de informacin sobre acti"idades sociales. 4arias asociaciones profesionales de contabilidad an estado
estudiando estndares para e"aluar el desempe@o social de las empresas,
La informacin social corporati"a est en sus primeras etapas de desarrollo. >ay grandes
problemas en el dise@o de un sistema aceptable de informacin social similar al de contabilidad
financiera. 9lgunos de los primeros promotores de las re"isiones sociales corporati"as eran demasiado
ambiciosos y propusieron sistemas de informacin muy compleCos. La contabilidad financiera y las
prcticas de auditoria no se desarrollaron de la noce a la ma@ana y se requerir de tiempo y
e+perimentacin para desarrollar sistemas adecuados de informacin social. 7in embargo, ya se estn
sentando las bases y se empie5an a desarrollar los conceptos. El obCeti"o a largo pla5o debe ser lograr
que la informacin social se con"ierta en parte integral de los sistemas de control y toma de decisiones
dentro de la organi5acin.
L- RSC &*)* 6% 02*&".*
La informacin social de las corporaciones recalca los productos o resultados de las acti"idades
de una empresa en trminos de preocupacin social. Es difIcil llegar a un consenso en torno a lo que
constituye un comportamiento de sensibilidad social y Cu5gar decisiones especIficas en trminos de su
respuesta a las necesidades sociales. An enfoque alternati"o es anali5ar los procesos dentro de la
corporacin que an sido desarrollados para asegurar decisiones y acciones socialmente responsables.
Dones propone lo siguiente para considerar a la responsabilidad social corporati"a como un proceso0
El comportamiento corporati"o no debe, en la mayorIa de los casos, ser Cu5gado por las
decisiones a las que se lleg finalmente, sino por el proceso que conduCo a ellas. En trminos amplios, las
corporaciones necesitan anali5ar las consecuencias sociales de sus decisiones antes de que las adopten
y den pasos para minimi5ar los costos sociales de estas decisiones cuando sea necesario. La e+igencia
adecuada que debe acerse a aquellos que controlan las grandes corporaciones es que incorporen en
sus procesos de toma de decisiones, medios por considerar completamente a las preocupaciones
1-
$orporate 7ocial !eporting in te Anited 7tates and \estern Europe. !eporte of te tasW (orce on $orporate 7ocial
#erformance, A.7. Department of $ommerce, \asington, D.$.,%-3-, pp. %&<%%.
2&
Don D. $orson y 8eorge 7. 7teiner, )easuring ;ussiness 7ocial #erformance0 *e $orporate 7ocial 9udit, $ommite for
Economic De"elopment, :eM HorW, %-3..
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %%'
sociales ms amplias. Eso es responsabilidad social corporati"a como un medio, y no un conCunto de
fines.
2%
Este inters en el proceso "a de acuerdo con nuestros sistemas polItico, legal y Cudicial que se
basan en la idea de un proceso Custo. En la mayorIa de los casos no se garanti5an los resultados, pero si
se garanti5a un proceso Custo por medio del cual se resuel"an las cuestiones. ;aCo este concepto, se
esperarIa que los administradores corporati"os e+aminen totalmente el impacto social potencial de sus
decisiones antes de tomarlas. 7e les responsabili5arIa por un proceso Custo que considerara totalmente
las ramificaciones sociales de sus decisiones. Los administradores corporati"os deben asegurarse de que
"arios interesados les den informacin para la toma de decisiones. Dones sugiere que baCo este criterio, la
decisin de #olaroid de establecer un comit para estudiar los problemas y formular recomendaciones
con relacin a la cuestin de si debe o no abandonar sus operaciones en 7udfrica fue un proceso
socialmente responsable.
2'

D$2"&(*2". /" $%("2<. 0S1+$&*T
T >a "enido en aumento la preocupacin por la concentracin del poder corporati"o en manos de
unos cuantos eCecuti"os de alto ni"el que controlan su conseCo de directores. )ucos argumentan que las
grandes corporaciones necesitan desarrollar procesos ms democrticos que permitan a los di"ersos
grupos participar en los procesos de toma de decisiones que afectan a sus intereses.
2/
Ana de las crIticas
a la mayorIa de los actuales conseCos de directores es que son cauti"os de la administracin y no se
preocupan lo suficiente por factores e+tramarcados en su toma de decisiones. :o reconocen y responden
al inters de otros grupos.
7e an formulado "arias propuestas dirigidas a acer que el control de las corporaciones
responda ms eficientemente a las cuestiones sociales y a los intereses de los di"ersos grupos. >a
abido presiones para aumentar el nmero de directores e+ternos que no son funcionarios de las
corporaciones y para establecer comits de auditorIa o super"isin que re"isen las decisiones del conseCo
relacionadas con asuntos sociales. An paso adelante es la sugerencia de que aya directores de eleccin
pblica o nombrados que respondan directamente a grupos de apostadores e+ternos.
Este proceso es comn en mucos paIses europeos donde los representantes de los
trabaCadores y el pblico son elegidos o nombrados para formar parte de los conseCos corporati"os.
La sugerencia de que los directores del inters pblico formen parte de los conseCos corporati"os
fue iniciada con una campa@a de la 8eneral Motors en %-3& cuando !alp :ader y otros acti"istas
intentaron for5ar "arios cambios en la administracin de 8.). #ropusieron que los directores de Qinters
pblicoQ fueran elegidos para el conseCo de la empresa. 9unque esa propuesta fracas, el debate
contina, y el tema a sido central en "arias reuniones de los accionistas.
7e afirma que la integracin de los directores del inters pblico seria un medio efecti"o para
asegurar una mayor respuesta social.
La integracin de representantes pblicos a los conseCos corporati"os probablemente tender a
aumentar la informacin sobre cuestiones de polItica social, disponible a estos conseCeros y el tiempo en
discusiones y deliberaciones que dicos conseCos dediquen a estas cuestiones. La creacin de una
2%
Dones, op. cit. p. 21.
2'
6bid, p. 22.
:.!.*.0 Directores cuya orientacin es la de cuidar los intereses de los apostadores y del pblico en general.
2/
>enry )int5berg, Q\y 9merica :eeds, ;ut $annot >a"e, $orporate Democracy, =rgani5ation Dynamics, 7pring %-,/, p. 1<'&.
oficina cuyo Cefe est encargado especIficamente de "igilar estos asuntos probablemente resulte en una
mayor atencin a ellas.
2.
4arios promotores de los directores del inters pblico recomendaron que fueran directores de
tiempo completo, independientes de la administracin de la empresa, con una oficina y personal especial.
Los directores del inters pblico se encargarIan de reunir y diseminar informacin sobre asuntos
sociales.
21
>ay mucas interrogantes an sobre los directores del inters pblico, como la forma en que
deben ser elegidos o nombrados, la naturale5a de sus funciones y posibles conflictos de inters. >ay
eCemplos en Estados Anidos donde se e+ige que aya directores del inters pblico, o las empresas los
an aceptado "oluntariamente. 7in embargo, la prctica no est muy e+tendida. En la presin a fa"or de
una mayor preocupacin social, es probable que ste se con"ierta en un asunto continuo y pre"emos que
los directores del inters pblico sern ms comunes en el futuro.
A&($5$.)* /" +*. -&&$*%$.(-.
La propiedad de acciones en grandes corporaciones generalmente a significado una influencia
muy poca o indirecta sobre las acti"idades y decisiones de la compa@Ia. Eso se aplica tambin a los
grandes in"ersionistas institucionales. La regla que se usa en \all 7treet si no ests contento con lo
que ace la administracin, e+presa tu descontento con la "enta de tus acciones es una prueba de ello.
Los accionistas podrIan estar muy preocupados por sobornos, acti"idades ilegales,
confabulaciones con competidores y otras acti"idades supuestamente ilegales, poco ticas o socialmente
irresponsables, pero tienen dificultades para eCercer influencia. 7in embargo, cada "e5 ms los
accionistas buscan mayor capacidad de decisin en el control de sus corporaciones.
Ano de los medios actuales de acti"ismo de los accionistas ms popular es el uso de
resoluciones de inters pblico que aparecen en las declaraciones por poder de las corporaciones.
*radicionalmente, estas resoluciones son propuestas por un grupo minoritario de accionistas y requiere
de un cierto nmero de firmas y "otos para ser incluido en los "otos por poder. Estas resoluciones son
casi uni"ersalmente criticadas por los administradores y normalmente no se aprueban.
Este mo"imiento de accionistas empe5 en %-3& y las primeras resoluciones fueron dominadas
por el acti"ismo social de la poca.
Las resoluciones por poder de inters pblico se originaron en el acti"ismo social de la dcada de
%-2& y logr su fuer5a polItica e ideolgica a partir de los esfuer5os a fa"or de mayores controles pblicos
sobre la corporacin que domin la agenda polItica durante gran parte de los a@os de %-3&. 7u e+istencia
y legitimidad fueron luego "inculadas a la baCa relati"a en el apoyo pblico a las empresas, que se inici a
mediados de los a@os %-2& y continu durante ms de una dcada.
22
Durante este periodo, cada a@o se presentaron apro+imadamente '&& resoluciones a las
corporaciones, que cubrIan una amplia di"ersidad de cuestiones como oportunidades iguales de empleo,
in"ersiones en 7udfrica, proteccin ambiental y al consumidor y produccin militar. )s recientemente,
2.
*omas ). Dones y Leonard D. 8oldberg, Q8o"erning te Large $orporation0 )ore 9rguments for #ublic DirectorsP, 9cademy of
)anagement !e"ieM, =ctober %-,', p. 2&1.
21
$ristoper D. 7tone O#ublic Directos )erit a *ryP, >ar"ard ;usiness !e"ieM, )arc<9pril %-32, p. '&</&.
22
Da"id 4ogel, Q*rends in 7areolder 9cti"ism0 %-3&<%-,'P, $alifornia )anagement !e"ieM, 7pring %-,/, p. 2-.
las cuestiones an sido las prcticas bancarias ilegales, la energIa nuclear, la distribucin de frmula
infantil en paIses subdesarrollados, y los desecos t+icos. Es interesante se@alar que desde %-31
mucas resoluciones por poder an sido presentadas por organi5aciones conser"adoras en asuntos
como desalentar el comercio con paIses comunistas y for5ar la Custicia en la cobertura noticiosa.
R$ul a sido el impacto de este mo"imientoS Es e+tremadamente raro lograr que alguna de
estas resoluciones sea aprobada y es poco probable que reciban ms del %&` de los "otos. 7in
embargo, el impacto podrIa ser muco mayor que lo que indican los "otos. Los accionistas se destacan
por su incapacidad para eCercer derecos de "oto. #or lo general se considera que estas resoluciones
son acciones simblicas que de cualquier forma pueden tener un impacto sustancial en las decisiones
administrati"as. QAna mirada a los ltimos cinco a@os deCa pocas dudas de que el mo"imiento de
accionistas que propone una mayor orientacin acia el inters pblico aya afectado la administracin
corporati"a, ele"ado su conciencia sobre "arias cuestiones ticas, y pro"ocado que aga cosas que no
abrIa eco en otras circunstancias.Q
23
En mucos casos, aun cuando la administracin se opuso a una
resolucin especIfica, posteriormente adoptaron acciones en lInea con la intencin de la propuesta.
An mayor indicio del mo"imiento tico de los in"ersionistas se aprecia en el desarrollo de "arios
fondos mutualistas de responsabilidad social que proponen proscribir las compa@Ias que tengan un mal
istorial en asuntos como oportunidades iguales, contaminacin, relaciones con los empleados o
7udfrica. El mayor de estos, el Dryfus *ird $entury (und, cuenta con ms de %1& millones de dlares
en acti"os. 7uper"isa la potencial compra de acciones en cuatro reas0 oportunidades iguales,
contaminacin, pure5a y seguridad del producto, y salud y seguridad ocupacional.
E+ -.6%(* /" +- <($&- 0"2.*%-+
Estrecamente asociado con la cuestin general organi5acional de responsabilidades sociales
est la cuestin ms especIfica de la tica personal de los administradores. La publicidad referente a
sobornos, conspiraciones de precios, contribuciones ilegales para campa@as, y otras acusaciones de
comportamiento poco tico siguen empa@ando la imagen de los administradores empresariales.
Diariamente escucamos sobre sucesos como stos0
a La afirmacin de 6;) de que funcionarios de alto ni"el de la unidad de computadoras de
:ational 7emiconductor $orporation y >itaci Ltd. conspiraron para robar secretos comerciales. Estas
acusaciones surgieron de una operacin encubierta de la =ficina (ederal de 6n"estigaciones ((;6) que la
6;) ayud a preparar.
a La renuencia de los eCecuti"os de Eli Lilly a informar sobre muertes en Europa asociadas con su
medicamento para la artritis, =rafle+, antes de que ste fuera aprobado por la =ficina de 9limentos y
)edicamentos de Estados Anidos ((D9). Lilly retir a =rafle+ del mercado despus de que se le abIa
"inculado con setenta y dos muertes en Estados Anidos y el e+tranCero.
a El auda5 intento del equipo 7eattle 7uper 7onics por contratar al agente libre (Cugador) Dames
Donaldson despus de que abIan llegado a un acuerdo para negociarlo con los 7an Diego $lippers sin
su conocimiento. Donaldson accidentalmente se enter del acuerdo y se reus a firmar. DiCo luego0 Q$on
el correr de los a@os se crea una bonita relacin, quieres confiar en los entrenadores y pones tu meCor
esfuer5o. #ero supongo que no se puede acer eso aquIQ.
23
!eimpreso con permiso del >ar"ard ;usiness !e"ieM. Q)anagement and te [EticalU 6n"estorsQ, por *eodore 4. #urcell,
7eptember<=ctober %-3-, p. /&. $opyrigt %-3- by te #resident and (elloMs of >ar"ard $ollegeN derecos reser"ados.
a La creciente preocupacin de Le"i 7trauss ] $ompany, el ms grande fabricante de ropa en el
mundo con "entas anuales por ' ,&& millones de dlares, por la falsificacin de sus productos Le"iUs a
creado una di"isin especial para rastrear y denunciar legalmente a los falsificadores que "enden sus
productos de baCa calidad con la etiqueta de Le"i. An "ocero diCo que los falsificadores estaban robando
el buen nombre de la compa@Ia y que los productos de mala calidad podrIan causar da@os irreparables a
la reputacin de Le"iUs.
a An estudio mostr que los ni@os de 4ason 6sland cerca de *acoma, \asington, tenIan ni"eles
de arsnico en la orina tres "eces superiores a lo normal a pesar del esfuer5o de 9sarco por reducir las
emisiones de arsnico en su fundidora de cobre. Los funcionarios de 9sarco afirman que an gastado .&
millones de dlares en la ltima dcada para reducir la contaminacin y niegan que aya un peligro
e+cesi"o debido a las emisiones. )uca gente en la comunidad afirma que el asunto podrIa reducirse a
una cuestin de la salud contra los 131 empleos de la fundidora.
#or otra parte, leemos tambin0
a La 8eneral )otors recogi "oluntariamente unos %/ ,&& $or"ettes modelo %-,. debido a que
las poleas de la bomba de la direccin idrulica podrIan tender a fracturarse. 8) no abIa recibido
ningn informe de accionistas o lesiones debido al problema, y los distribuidores arreglaron el problema
sin costo alguno.
a An gerente de planta de una compa@Ia nacional sistemticamente aCustaba las cifras para que
la planta diera la impresin de ser rentable cuando en realidad no lo era. 7u argumentacin era0 Qpensaba
que la planta estaba en la listaQ de compa@Ias que iban a cerrarse. Es la fuente principal de empleo en
nuestra peque@a poblacin y no querIa que muca gente buena resultara da@ada.Q
a Ernest 8allo don tres millones de dlares a la escuela de medicina de la Ani"ersidad de
$alifornia para estudiar el alcoolismo y sus efectos sobre el cerebro umano. Ernest 8allo y su
ermano, Dulio, construyeron la ms grande fbrica "inIcola del mundo en )odesto, $alifornia. 7u
compa@Ia representa apro+imadamente el '1` de las "entas de "ino en Estados Anidos.
a ;rian )organ fue el Cefe de un grupo de dise@o de ingenierIa para un nue"o producto en 4alley
Electronics. El producto abIa sido en"iado a produccin acIa una semana y todo estaba saliendo mal.
;ill 7orenson, Cefe de produccin, no podIa fabricar el producto de acuerdo con las especificaciones de
calidad y costo todo el proyecto estaba en peligro. >asta entonces, la culpa era acacada por completo a
7orenson. 7in embargo, una cuidadosa re"isin de sus registros sugiri a ;rian que l y su grupo abIan
contribuido a los problemas debido a algunas fallas crIticas que reali5aron en el dise@o. ;rian enfrentaba
un dilema. RDebIa quedarse callado y ocultar su parte en este gigantesco embrollo, o era meCor sacar
todo a la lu5S
a )ary 7Manberg fue contratada por la tienda E"ergreen *ennis and 8olf 7op. 9 fin de atraer
clientes, el propietario de la tienda normalmente anunciaba mercancIa que no tenIa en e+istencia. 9lgo
que molestaba muco a )ary era que se le for5aba a mentir a los clientes cuando le preguntaban por la
mercancIa. Despus de discutir el problema con el propietario, ella se dio cuenta que no iba a poder
cambiar esa prctica. )ary renunci en lugar de ser parte de esa enga@osa prctica.
a #epperidge (arm subsidiaria de $ampbell[s 7oup recibi una carta en la que le ofrecIan la "enta
de la autntica receta de las galletas )oter[s $ooWies en ' &&& dlares. La compa@Ia inform
inmediatamente a la empresa )oters $aWe ] $ooWie $o. de =aWland, $alifornia, sobre la solicitud y
ayud a la captura del que en"i la carta. An "ocero de la )oter[s $ooWies elogi a la #epperidge (arm
como una Qcompa@Ia muy ticaQ.
El escndalo de \atergate y las subsecuentes in"estigaciones y audiencias icieron surgir
mucas interrogantes respecto a las ticas indi"iduales en un conte+to organi5acional. >abIa una
respuesta comn0 Q:o pensaba que estu"iera bien, pero seguI adelante porque parecIa que serIa bueno
para la causa y sentIa que era lo que mi superior querIa.Q
>ay mucas pruebas que sugieren que las prcticas ilegales o poco ticas son comunes en las
empresas y otras organi5aciones. An estudio de la re"ista (ortune sobre %&./ corporaciones importantes
re"el que desde %-3&, %%3 & el %%` abIan participado en por lo menos una prctica ilegal o corrupta
importante.
2,
Este estudio se limit a grandes compa@Ias, a infracciones nacionales y a cinco delitos0
soborno (incluyendo comisiones y descuentos ilegales), fraude criminal, contribuciones polIticas ilegales,
e"asin de impuestos y "iolaciones de las leyes antimonopolios. Es difIcil determinar si los delitos
corporati"os y actos poco ticos an aumentado en realidad o si aora ay ms re"elaciones y meCor
cobertura sobre estas prcticas.
#or Qresponsabilidades ticasQ entendemos las formas de comportamiento y acciones no
cubiertas por la ley. La tica se refiere a las obligaciones morales y la idea de bien^mal, CustoînCusto,
acciones correctasîncorrectas. =b"iamente, los indi"iduos son los que actan y tienen que asumir la
responsabilidad final por los actos ticos o no ticos. 7in embargo, el clima dentro de la organi5acin
ciertamente es una influencia dominante en "arias formas de comportamiento indi"idual.
P2".$*%". 0-2- &"/"2
E+isten pruebas sustanciales de que los administradores corporati"os sienten grandes presiones
para ceder en cuanto a su tica personal a fin de cumplir con supuestos requerimientos de la compa@Ia.
En un estudio de '/, encuestados de una amplia gama de industrias, $arroll re"el que casi el 21`
estu"o de acuerdo con la afirmacin de que Qlos administradores en la actualidad se sienten presionados
para ceder en sus estndares personales a fin de cumplir con las metas de la compa@Ia. Q
2-
7ugiri
"arias interpretaciones0
Los datos sugieren que los administradores e+perimentan presiones, reales o percibidas, para
comprometer sus estndares morales a fin de satisfacer las e+pectaciones organi5acionales. 9dems,
indican que los administradores de ni"el medio y baCo sienten ms esta presin que los de alto ni"el...
Los datos del estudio sugieren la posibilidad real de que los administradores de alto ni"el puedan
estar inad"ertidamente aisladas de la realidad organi5acional con respecto a cuestiones particulares...
(inalmente, las re"elaciones apoyan datos pre"ios al sugerir que los administradores C"enes en
las empresas actualmente abrIan eco Custamente lo que los miembros menores del comit de
reeleccin de :i+on icieron0 acer lo que decIan sus Cefes para mostrar su lealtad.
3&
2,
lrMin !oss, O>oM LaMless 9re ;ig $ompaniesSQ (ortune, December %, %-,&, pp. 13<2..
2-
9rcie ;. $oroll, O)anagerial Etics0 9 #ost<\atergate 4ieM,P ;usiness >ori5ons, 9pril %-31, pp. 31<33. Estudios reali5ados por
#itney<;oMess 6nc., fabricante de equipo industrial, y Aniroyal, 6nc., fabricante de productos de plstico y ule, re"elaron
respuestas similares a esta interrogante O*e #ressure to $ompromise #ersonal EticsQ, ;usiness \eeW, Danuary /%, %-33, p.
%&3.
3&
6bIt, pp. 3-<,&.
)ucos administradores tienen problemas para adecuar sus estndares ticos propios con los
requerimientos de la organi5acin. :o debemos equi"ocarnos al pensar que esto ocurre solamente en las
empresas. Es ob"io, a partir de \atergate y otras re"elaciones, que tambin ocurre en el gobierno.
7ucede adems en otras organi5aciones0 ospitales, milicia, uni"ersidades y sindicatos, por eCemplo.
En un estudio entre %,'&& suscriptores de la re"ista >ar"ard ;usiness !e"ieM, ;renner y
)olander re"elaron que no ay muco acuerdo en si los estndares ticos en las empresas an
meCorado o se an deteriorado en los ltimos a@os. El estudio re"el, tambin que la mayorIa de los
encuestados abIan e+perimentado un conflicto entre lo que se esperaba de ellos como administradores
eficientes y lo que se esperaba de ellos como personas ticas.
En sus conclusiones, los autores sugirieron que a fin de meCorar el clima tico y reducir conflictos
entre tica personal y requerimientos organi5acionales, son necesarios cambios en dos reas
primordiales0 la perspecti"a administrati"a y las acciones administrati"as.
P"2.0"&($5- -/)$%$.(2-($5-
7e podr enfrentar a dilemas ticos, creados por conflictos de "alores, para los que podrIa no
aber una solucin totalmente satisfactoria. #ero no utilice esta condicin para racionali5ar un
comportamiento poco tico de su parte.
:o espere que los cdigos de tica ayuden a resol"er todos los problemas. Los cdigos pueden
crear una falsa sensacin de seguridad y conducir a reali5ar "iolaciones.
7i desea e"itar la aplicacin e+terna del cdigo tico de alguien ms, aga que la autoaplicacin
funcione.
:o se enga@e pensando que puede ocultar las acciones poco ticas.
A&&$*%". -/)$%$.(2-($5-.
El trato Custo con los clientes y los empleados es la forma ms directa de restablecer la confian5a
en la moralidad empresarial.
Las medidas corporati"as adoptadas para meCorar el comportamiento tico deben pro"enir
claramente de los ni"eles altos y formar parte del sistema de recompensa y castigo.
7i se desarrolla y aplica un cdigo tico, tenga un sistema de informacin adCunto para detectar
"iolaciones. Entonces, trate a los "ioladores con Custicia.
#ruebe decisiones contra lo que usted piensa que es correcto en lugar de contra lo que es
e+pedito.
:o fuerce a otros a adoptar una conducta poco tica.
3%
3%
!eimpreso con permiso del >ar"ard ;usiness !e"ieM, Q6s te Etics of ;usiness $angingSQ por 7te"en :. ;renner y Earl 9.
)olander, Danuary (ebruary %-33, p. 3%. $opyrigt %-33 by te #resident and (elloMs of >arMard $ollegeN derecos
reser"ados.
El estudio de ;renner y )olander sugiere que el comportamiento tico debe empe5ar desde
arriba y que el sistema de recompensas dentro de la organi5acin debe refleCar estos "alores. 9un
cuando los administradores podrIan no condonar directamente un comportamiento poco tico, qui5 de
eco fuercen a otros a reali5ar dicas prcticas a tra"s de presiones para alcan5ar obCeti"os poco
realistas. $on el correr del tiempo, ser cada "e5 ms difIcil para los administradores de alto ni"el y los
gerentes escapar de toda responsabilidad argumentando, Qno sabia ni perdonar dicas prcticas, y
adems, tenemos una polItica definida contra esos actosQ. Es responsabilidad de la administracin
establecer el clima moral apropiado y refor5arlo a tra"s de acciones directas.
D-2 -5$.*
RKu ocurre si la organi5acin adopta un curso de accin que un indi"iduo considera como poco
ticoS Es claro que la persona puede renunciar. *radicionalmente, la nica medida apropiada para los
empleados que no pueden, con plena consciencia, aceptar la orden de un superior, a sido renunciar.
#ero, Ray alguna otra posibilidadS Es cada "e5 ms frecuente que se QD 9"isoQ en las organi5aciones
pblicas y pri"adas. QLuego de aber decidido en cierto momento que las acciones de la organi5acin son
inmorales, ilegales o ineficientes, el empleado acta sobre esa base al informar a las autoridades u otros
grupos fuera de la organi5acin.
3'
9lgunos subordinados no piensan que lo ms adecuado sea simplemente renunciar y aleCarse
discretamente. $onsideran ms tico permanecer con la organi5acin y actuar como fuer5a de cambio
desde dentro al dar a"iso. =b"iamente, esta es una decisin drstica y con toda seguridad no ser
fa"orecida por los superiores. 7in embargo, ay crecientes pruebas de que, con base en la clusula de la
primera enmienda en el sentido de que el gobierno no puede negar la libertad de e+presin, los
empleados de organi5aciones pblicas tienen una gran proteccin cuando dan a"iso. En las
organi5aciones pri"adas, los empleados no tienen tanta proteccin. 7in embargo, decisiones recientes de
la corte indican que estos derecos de libre e+presin son refor5ados y e+tendidos.
)ucos empleados colocan la lealtad acia su profesin o tica personal por encima de la lealtad
ciega a sus superiores y la organi5acin. Ha no e+iste la aceptacin automtica de las acciones de los
administradores, y los empleados se sienten ms inclinados a e+poner lo que consideran como acciones
ilegales o poco ticas. En general, aora an recibido ms proteccin legal y apoyo para sus acciones.
RKu puede acer la administracin para reducir la necesidad de dar a"isoS Es poco probable
que la respuesta sea una posicin de castigar al responsable de dar la "o5 de alarma, an cuando esto
podrIa minimi5ar las re"elaciones pblicas, es probable que surCan mucas consecuencias negati"as. Es
ms apropiado para la administracin crear un clima de confian5a y apertura en el que se redu5ca la
necesidad de dar a"iso. \alters sugiere cinco medios para reducir esta se@al0
%. (omentar un ambiente abierto en el que los empleados pueden e+presar libremente sus
puntos de "ista, por contro"ertidos que sean.
'. Desarrollar un procedimiento efecti"o de queCas para que los empleados puedan lograr que
sus puntos de "ista disidentes sean escucados de manera directa, Custa y e+pedita.
/. Desarrollar un amplio concepto de responsabilidad social que asegure que los empleados de
todos los ni"eles tengan un inters en la actuacin social de la organi5acin.
.. !econocer y comunicar a los empleados un respeto por su conciencia indi"idudal.
3'
!eimpreso con permiso del >ar"ard ;usiness !e"ieM, QHour EmployeesU !igt to ;loM te \istleQ por Tennet D. \alters, Duly<
9ugust %-31, p. '2. $opyrigt %-31 by te #resident and (elloMs of >ar"ard $ollegeN all rigts reser"ed.
1. !econocer que tratar ostilmente a un empleado que da a"iso podrIa ocasionar publicidad y
reacciones pblicas ad"ersas.
3/
Los administradores pueden acer muco para encaminar el comportamiento de la gente en las
organi5aciones. 7in embargo, en el anlisis final, son las acciones indi"iduales las que acen que una
organi5acin sea tica o poco tica La organi5acin es neutralN es el escenario donde los indi"iduos
representan su tica personal. 7in embargo, todos tenemos la capacidad de actuar de di"ersas maneras
dependiendo de las recompensas o castigos. 7i el comportamiento tico es recompensado y el poco tico
es castigado, entonces el resultado seguramente ser tener acciones organi5acionales ms adecuadas.
7in embargo, lo contrario seguramente conducir a acciones cuestionables. La administracin puede
ayudar a lograr lo meCor de la gente al promo"er y recompensar claramente una conducta tica
CLIMA PARA LA RSC Y EL COMPORTAMIENTO TICO
:o es suficiente que los administradores de alto ni"el proclamen una postura de preocupacin
social y acciones ticas para sus organi5aciones. Los actos buenos no surgen a tra"s de proclamas.
*oda la cultura de la organi5acin debe ir en concordancia y ser socialmente responsable, y las acciones
ticas deben ser recompensadas y refor5adas.
7i los principales administradores proclaman el deseo de un comportamiento tico y luego fiCan
obCeti"os que no podrIan ser alcan5ados sin recurrir a acti"idades ilIcitas, entonces no estn cumpliendo
con sus responsabilidades ticas. Deben crear medios para planear, eCecutar y controlar la preocupacin
social y el comportamiento tico, asI como lo acen con las cuotas de "entas y los mrgenes de
ganancias.
Es importante que la organi5acin tenga un proceso bien establecido para e"aluar decisiones
importantes que sean rele"antes para sus dimensiones ticas y de responsabilidad social. Laura :as
sugiere doce preguntas para anali5ar la tica de cualquier decisin empresarial, como se muestra en la
figura 3./. !esponder a estas interrogantes ayuda a tomar en cuenta asuntos y consideraciones que
podrIan ser pasadas por alto en el proceso normal de toma de decisiones.
7obre todo, es importante que los eCecuti"os recono5can que son modelos de rol y marcan el
camino para sus organi5aciones. Ana responsabilidad primaria es deCar muy en claro a todos los
empleados y asociados con la organi5acin, que comportamiento tico y preocupacin social son
esperados, recompensados y son aspectos importantes de la cultura de la organi5acin.
PROFESIONALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN
E+iste una relacin estreca entre el comportamiento tico, la preocupacin social y el concepto
de profesionalismo.
E+ &*%&"0(* /" 02*#".$*%-+$.)*
Es casi imposible lograr algn acuerdo autori5ado en torno a la definicin de un profesional. La
gente en el sacerdocio, el dereco y la medicina eran considerados los profesionales originales. $ada "e5
ms, otros grupos ocupacionales se clasifican a sI mismos como profesionales y asumen algunas de las
caracterIsticas. 7in embargo, incluso otros grupos profesionales tradicionales en ciertos sentidos no
3/
6bid, pp. /.,%2%,%2'
responden al modelo profesional QidealQ. )s que describir un conCunto de caracterIsticas nicas a partir
del cual podemos e"aluar a un grupo ocupacional sobre la base de todo o nada, es probablemente ms
til describir el profesionalismo en trminos de una constante, con el tipo ideal de profesin en un
e+tremo y las categorIas ocupacionales no organi5adas, que no son profesiones, en el otro. La
profesionali5acin es un proceso que podrIa afectar a cualquier ocupacin en mayor o menor medida.
Atili5ando la constante, podrIamos describir los elementos esenciales en una profesin ideal de la
siguiente manera0
%. Las profesiones tienen un cuerpo de teorIa sistemtico la abilidad se logra a tra"s de un
prolongado proceso de entrenamiento. Las abilidades que caracteri5an a una profesin
fluyen a partir de, y son sustentadas por, informacin que a sido organi5ada en un sistema
internamente consistente, llamado un &6"20* /" &*%*&$)$"%(*. La preparacin para una
profesin debe ser tanto intelectual como prctica.
'. El profesional tiene -6(*2$/-/ 1-.-/- "% 6% &*%*&$)$"%(* .60"2$*2, reconocido por la
clientela. Esta autoridad est muy especiali5ada y se relaciona solamente con la esfera de
competencia del profesional.
/. >ay una .-%&$'% .*&$-+ -)0+$- y aprobacin del eCercicio de autoridad. La comunidad
sanciona el eCercicio de la autoridad dentro de ciertas esferas al conferir a los profesionales
ciertos poderes y pri"ilegios. El control sobre la entrada a la profesin, los procedimientos de
autori5acin y la confidencialidad de las comunicaciones entre el profesional y el cliente son
eCemplos claros.
.. E+iste un &'/$,* /" <($&- que regula las relaciones de las personas profesionales con los
clientes y con los colegas, como el Curamento ipocrtico de la profesin mdica. #or tanto, se
utili5a la autodisciplina como una base de control social.
1. >ay una &6+(62- .6.("%(-/- 0*2 +-. *2,-%$8-&$*%".. An profesional es miembro de mucos
grupos formales e informales. Las interacciones de los roles sociales requeridos por estos
grupos generan una configuracin social nica en la profesin, una cultura profesional.
3.
3.
>oMard ). 4ollmer y Donald )ills (eds), #rofessionali5ation, #rentice<>all, 6nc., EngleMood $liffs, :.D., pp. -<%-.
E. +- -/)$%$.(2-&$'% 6%- 02*#".$'%?
7i utili5amos este modelo ideal de profesionalismo, es difIcil clasificar la administracin moderna
como una profesin. :o a desarrollado estos cinco elementos al mismo ni"el que los grupos
profesionales tradicionales. :o obstante, si considerarnos el concepto de profesionalismo como una
constante, es notable que la tendencia en las ltimas dcadas a sido acia un mayor cumplimiento con
estos elementos de profesionalismo. >ay un creciente cuerpo de conocimiento sistemtico referente a la
administracin de organi5aciones compleCasN el rol de autoridad del administrador a sido legitimi5ado en
nuestra cultura y este papel tiene la sancin de la comunidadN ay un creciente nmero de asociaciones
profesionales de administradores, particularmente en los di"ersos aspectos especiali5ados de las
empresas y, finalmente, ay un ncleo del desarrollo del autocontrol, cdigos de tica y preocupacin
social.
9unque la administracin no es en la actualidad una profesin como se e"aluarIa de acuerdo con
el modelo ideal, la tendencia "a en esta direccin. Eso es importante cuando consideramos la cuestin
del rol de la administracin debido a que uno de los atributos primarios del profesionalismo es el
autocontrol, ms que el puro inters propio.
C*%(2*+ .*&$-+ .*12" +- -&($5$/-/ ")02".-2$-+
$uatro formas primordiales de control social son %) competencia en el mercado, donde el control
se eCerce en gran medida a tra"s del mecanismo de mercadoN ') regulaciones gubernamentales, donde
el control se eCerce directamente por los gobiernos local, estatal y federalN /) influencia de otros grupos
e+ternos, y .) autocontrol, el creciente profesionalismo de la administracin.
La ideologIa empresarial norteamericana a sido transformada en el ltimo siglo de una total
dependencia en la ideologIa capitalista clsica y el laisse5<faire, a la aceptacin del rol adecuado de las
regulaciones gubernamentales y el control y reconocimiento de la importancia de las responsabilidades
sociales de la empresa corporati"a. Es ob"io que serIa imposible cuantificar estas di"ersas formas de
control social, pero es importante confiar tanto como sea posible en los mecanismos competiti"os, debido
a que ofrecen los aCustes automticos y descentrali5ados necesarios para una economIa y sociedad
"iables. :o obstante, no se trata de un mecanismo perfecto y debe ser balanceado por medio del uso
Cuicioso de la regulacin del gobierno, sensibilidad acia otros grupos e+ternos y por la aceptacin del
autocontrol y la preocupacin social.
La profesionali5acin de la administracin a alentado el concepto de responsabilidad social, que
se est con"irtiendo en una de las normas aceptadas de comportamiento empresarial. Es claro que no
e+iste una armonIa completa entre los cuatro elementos primarios de control social y que no siempre son
complementariosN ms bien, con frecuencia entran en conflicto cuando se toman en cuenta asuntos
especIficos. 7in embargo, este conflicto es la esencia misma de la sociedad pluralIstica norteamericana, y
debe reconocerse que cada uno de estos tipos de control social tiene un rol legItimo.
BJETIVOS DE LA
EDUCACIN
INVESTIGACIN Y
ANLISIS DE LA RELACIN
COMUNIDAD ESCUELA
OBJETIVOS DE LA EDUCACIN
$uando ablamos de una filosofIa educati"a no nos referimos nicamente a aquella que sir"e de
base para orientar y resol"er los problemas de la escuela. Ana filosofIa educati"a debe ser"ir, tambin,
para formular los obCeti"os de la educacin y los procedimientos y mtodos de ense@an5a. 9 esto nos
referimos especialmente cuando decimos que el director debe desarrollar, en compa@Ia del personal, una
QfilosofIa de la educacinQ, con la cual guiar las acti"idades educati"as de la escuela. 7i todo el personal
del establecimiento trabaCa unido, inspirado en una misma teorIa que fundamente su accin, ay ms
probabilidades de que la labor se desarrolle con firme5a y armonIa, al trabaCar todos unidos empleando
procedimientos semeCantes, para alcan5ar obCeti"os tambin semeCantes.
9 continuacin presentamos algunas sugestiones acerca de cmo elaborar estos obCeti"os que
deben ser"ir de guIa para desarrollar la labor educati"a. 6nsistimos en que stas slo son sugestiones,
pues creemos que los obCeti"os generales de la educacin deben ser elaborados por un grupo de
representantes de las diferentes fuer5as "i"as de la nacin, quienes se encargarn de especificarlos,
tomando en cuenta la naturale5a de la sociedad, la del educando y dems medios y circunstancias que
contribuyen a la educacin. Estos obCeti"os generales deben ser respetados y cumplidos por todas las
escuelas para que aya unidad de accin pero cada escuela en particular, o grupo de escuelas de una
regin determinada, pueden elaborar sus obCeti"os especiales de acuerdo con los obCeti"os generales, y
con los intereses y necesidades de la regin o pueblo de que se trata.
I)0*2(-%&$- /" +*. *14"($5*.
E+isten muy pocos problemas en el campo de la educacin que puedan resol"erse sin acer
referencia, tarde o temprano, a los obCeti"os de la educacin. El programa, por eCemplo, no es un fin en sI
mismo, sino un medio para alcan5ar un fin, y debe empe5ar, lgicamente, considerando las metas que
debe cumplir los mtodos de ense@an5a. Los mtodos de ense@an5a son siempre influidos por lo que se
"a a ense@ar, y por los resultados que se espera lograr mediante esta ense@an5a. La calidad de los
docentes, asI como la de los materiales y mtodos, debe ser Cu5gada en relacin con los obCeti"os. Los
procedimientos de e"aluacin, por consiguiente, deben tomar muy en cuenta los obCeti"os de la
educacin, por qu de otro modo e"aluarIan algo muy diferente de lo que la escuela se propone ense@ar.
$uando no posee obCeti"os especIficos, la educacin corre el riesgo de encaminarse por
derroteros equi"ocados contrastando con los intereses de la sociedad y con las necesidades del ni@o que
se educa. Las personas que tienen a su cargo la formulacin de los obCeti"os de la educacin contraen
una gran responsabilidad, porque la escuela es una institucin de la sociedad creada para estimular y
meCorar la educacin y para guiar el desen"ol"imiento de los alumnos, asI como para lograr la reali5acin
de los ideales y las metas que se propone la sociedad, encaminadas al bienestar de sus miembros. 7i la
escuela est destinada a contribuir efecti"amente al programa de meCoramiento social, las personas que
deban formular los fines de la educacin tendrn una gran responsabilidad tcnica y moral. Los obCeti"os
son esencialmente importante no slo para la educacin sino tambin para el sistema dentro del cual
opera la escuela. Los obCeti"os de la educacin estn afectados profundamente por la ci"ili5acin a la
cual pertenece la escuela, pero tambin ellos afectan a esta misma ci"ili5acinN asI, la escuela y el medio
operan en un mutuo intercambio de relaciones culturales,
C+-.$#$&-&$'% /" +*. *14"($5*.
>ay obCeti"os de distinta naturale5a, importancia y e+tensinN por lo menos cabe una diferencia
entre los trminos0 fin, obCeti"o y propsito. El fin es una meta abstracta, leCana, mediata, terica e idealN
en cambio el obCeti"o es cercano, concreto, inmediato, prctico y real. El fin pertenece ms bien al mundo
de los "alores, y el obCeti"o se inclina al mundo de los bienes. Los fines tienen ms relacin con las
%'1
Anidad 64
=bCeti"os de la educacin, in"estigacin y anlisis de la relacin comunidad<escuela
actitudes morales, cI"icas y sociales inspiradas en los grandes "alores del espIrituN mientras que los
obCeti"os se refieren ms a las destre5as, abilidades y conocimientos. Los propsitos en cambio, son
subCeti"os y estn incorporados Intimamente a la persona, constituyen una actitud mental, un deseo, un
inters intrInseco ms que una meta e+trInseca.
Estos tres trminos estn Intimamente relacionados y se complementan unos con otrosN el fin es
un ideal que se pretende reali5ar por medio de una serie de obCeti"os, todo ello con"ertido en propsito o
deseos del indi"iduo. #or regla general, los fines son formati"os y los obCeti"os son informati"os e
instrumentalesN los obCeti"os tambin suelen considerarse como medios para alcan5ar los fines y en tal
sentido adquieren categorIa de contenidos o acti"idades programticas.
Los obCeti"os inmediatos consisten en algo especIfico para ser aprendido, tales como el
conocimiento, la comprensin, las destre5as y las abilidades. Los obCeti"os mediatos se refieren ms al
alumno que a la materia de ense@an5aN acen incapi en funcin de lo que se aprende ms que en el
conocimiento en sI mismo.
9mbas clases de obCeti"os son importantesN los inmediatos sin los mediatos carecen de sentido y
funcionalidadN los mediatos sin los inmediatos son tericos, abstractos e irreali5ables, por carecer de los
instrumentos bsicos para su reali5acin. 8eneralmente ablando los obCeti"os son de tres clases
fundamentales0 %) de actitudesN ') de conocimientosN /) de destre5as. Dentro de cada uno de estos
aspectos se pueden dar subdi"isiones, por eCemplo, en las actitudes se incluyen los sentimientos, los
"alores y los idealesN en los conocimientos se incluye la comprensin de ecos, datos y principiosN en
las destre5as se colocan las abilidades y capacidades especiales.
!esumiendo, el fin es una meta general, abstracta, a la cual se pretende llegarN el obCeti"o es una
meta concreta e inmediata que nos proponemos alcan5ar como cosa pre"ia al fin. El propsito es la
intencionalidad concordante con el fin, con el obCeti"o y con las circunstancias. El medio es el
instrumento, mtodo, procedimiento o material de que nos "alemos para alcan5ar el fin.
Los fines tambin pueden clasificarse, adems de generales y particulares, en abstractos y
concretos, tericos y prcticos, formati"os e informati"os, intrInsecos y e+trInsecos. Los generales
corresponden a una e+tensin fIsica o espiritual mayor, es decir, a mayor nmero de indi"iduos,
situaciones o espacios de "ida material o anImicaN mientras los particulares se refieren a menor nmero
de indi"iduos, y situaciones, y a una menor dimensin de tiempo y lugar.
Los fines abstractos se refieren a situaciones o aspiraciones ideales que no pueden obCeti"arse
fcilmente, mientras que los concretos se pueden apreciar y medirN aqullos son perceptibles por medio
de una accin intelectual " stos por medio de una accin sensorial. Los fines tericos se refieren a
metas especulati"as mientras que los prcticos tienden a la solucin, de problemas inmediatos y
circunstanciales de orden "ital.
Los fines formati"os tienen la funcin de formar plenamente al ombre de acuerdo con un ideal
de "ida y de umanidad, y los fines informati"os tambin llamados instrumentales, proporcionan los
medios para lle"ar a cabo aquella formacin umana.
#or ltimo, los fines intrInsecos se relacionan Intimamente con la persona misma, y tanto es asI,
que constituyen el producto de su propia naturale5a, son metas propias que se propone la persona segn
su condicin orgnica, cultural y socialN los fines e+trInseca, por el contrario, son metas e+ternas
impuestas desde fuera por otra persona o institucin. #ara que la educacin sea posible, los fines
e+trInsecos debern con"ertirse en intrInsecos o propios de la persona que a de ser educada.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %'2
D"("2)$%-&$'% /" +*. *14"($5*.
Ana escuela sin obCeti"os pre"iamente especificados es como un barco sin brCula que a"an5a
sin rumbo fiCo, suCeto a la opinin antoCadi5a de sus tripulantes. En una seccin anterior "imos la
importancia que tienen estos obCeti"os para encaminar la educacin por una "Ia segura y efica5N por
consiguiente, los fines educati"os deben anali5arse y determinarse con una disposicin cientIfica y social.
7e deben considerar mucas circunstancias , al determinar los obCeti"os de la educacin, tales como0 %)
la sociedadN ') el alumno, y /) la ciencia. 7e deben considerar atentamente todos estos factores si se
quiere lle"ar a cabo una educacin realista.
$ada pueblo es esencialmente diferente de otro, por lo que no se pueden aceptar los mismos
patrones culturales para todosN sus medios de "ida son diferentes, su salud, economIa, tradiciones,
moral, educacin cI"ica, e+presiones idiomticas, istoria, religin, etc. 7i reconocemos estas diferencias,
debemos admitir tambin que la educacin debe ser adaptada a las caracterIsticas de cada regin. #ero
para impartir una educacin que respete estas diferencias, ay que estudiar primero cada regin y este
estudio no lo debe acer una sola persona o un grupo de personas pertenecientes a un solo grupo social,
porque en tal caso la tendencia serIa unilateral.
En un paIs democrtico todas las fuer5as "i"as de la nacin deben estar representadas en el
rea de la educacin, asI como lo estn en el gobierno. $uando la educacin es dirigida solamente por
profesionales, en mucos casos se pierden los contactos con la realidadN y en el otro e+tremo, cuando es
dirigida nicamente por personas que carecen de la necesaria preparacin cientIfica, la ense@an5a se
puede "ol"er esttica. #or eso, la solucin est en formar, para la determinacin de los obCeti"os, comits
donde participen los cientIficos y los tcnicos de la educacin al lado de los padres de familia, los
docentes que an de reali5ar los obCeti"os, y representantes de las diferentes instituciones sociales de la
comunidad. Esto debe ser no slo para la determinacin de los obCeti"os generales y particulares, sino
tambin para la formacin y re"isin de los programas de estudio.
De acuerdo con Leyton (%&N %2<'1), quien propone un Omodelo integradoQ relacionando las
distintas "ariables pedaggicas para construir el currIculo, a diferencia del Qmodelo lineal de *yler, e+isten
tres fuentes para determinar los obCeti"os0 el alumno, la sociedad contemporneas y la cultura. El alumno,
dice, porque de su estudio se pueden obtener informaciones sobre sus intereses y necesidades, y
tambin sobre la manera de utili5ar dica informacin para inferir posibles obCeti"os educacionales. La
cultura, dice, porque en relacin con ella se pueden reali5ar un, anlisis del aporte que brindan la distintas
disciplinas del conocimiento, tanto desde el punto de "ista general, como particular en la formacin del
alumno, proporcionando sugerencias para obCeti"os educacionales.
Los obCeti"os sugeridos por este medio, segn este mismo modelo de Leyton, deben ser
anali5ados desde el punto de "ista filosfico y psicolgico, ya que asta esta altura de la elaboracin
pueden ser mucos y "ariados, repetidos e incongruentes, asI como inconsistentes ante el criterio
cientIfico y filosfico. Ana "e5 que se aya reali5ado dico anlisis, los obCeti"os deCarn de ser sugeridos
para con"ertirse en definidos. Luego se pasa a la seleccin y organi5acin de acti"idades de aprendi5aCe
para la consecucin de tales obCeti"os, asta constituir las e+periencias de aprendi5aCe que se reali5an
por medio del proceso de la educacin. #or ltimo, se da el paso de la e"aluacin formal que consiste en
una comprobacin de las e+periencias en relacin con los obCeti"os definidos y dems aspectos que
integran el modelo curricular. Decimos e"aluacin formal porque, en realidad, de la e"aluacin se ace
uso en todos los pasos y aspectos del currIculo, desde la seleccin de los obCeti"os, el planeamiento y
desarrollo de las acti"idades educati"as, asta su culminacin en las e+periencias adquiridas.
Es necesario re"isar los obCeti"os educacionales con cierta periodicidad, para ir introduciendo,
cada cierto tiempo, algunos cambios que contribuyan a la e"olucin gradual de la educacin, de acuerdo
con las e+igencias sociales, el a"ance tecnolgico y el progreso de la pedagogIa contempornea. En toda
%'3
Anidad 64
re"isin de los obCeti"os de la educacin, asI como de los programas de estudio, deben considerarse
detenidamente las escuelas en accin, la filosofIa de la educacin, las demandas de la sociedad, la
reparacin del personal, la naturale5a del alumno y dems circunstancias relacionadas con la educacin.
*odas estas circunstancias son igualmente importantes y deben formar una unidad de estudio y anlisis,
por que cada una influir indefectiblemente en el resultado de la educacin. 9ntes de re"isar o determinar
los obCeti"os de la educacin, con"iene acer un estudio de las circunstancias actuales de las escuelas y
de la sociedad, y es aquI especialmente, donde debe e+istir la cooperacin de los diferentes grupos
sociales. Esto podrIa acerse por medio de un comit central que estudie y determine los obCeti"os
generales de la educacin, pues los especIficos de cada escuela o regin deben ser elaborados por
comits regionales, de acuerdo con las necesidades y los intereses del lugar y dentro de las finalidades
educati"as de la nacin considerada como un todo para una educacin democrtica, cientIfica y social.
En algunos paIses se a eco el intento de determinar los obCeti"os generales de la educacin
por medio de comisiones o comits a ni"el nacional y regional. $uando esto no lo an reali5ado grupos
especIficos dedicados a esa tarea, de todos modos se an encontrado referencias a obCeti"os en
documentos nacionales o ministerialesN por eCemplo, las cartas fundamentales de las naciones o las
constituciones polIticas, significan orientaciones del rgimen estatal que regulan la "ida orgnica de los
paIsesN stas tienen, adems, un capItulo de cultura y otro de garantIas indi"iduales y sociales que
constituyen un marco de referencia para la determinacin de los obCeti"os educacionales, puesto que
indican la forma de organi5acin y de "ida social que norma la conducta de los ciudadanos. 9dems, las
Leyes orgnicas o estatutos generales de educacin contienen un capitulo de bases y fines educati"os
que orientan la elaboracin de documentos ms especIficos, tales como reglamentos, planes, programas
de ense@an5a, etctera.
$on estas bases de carcter nacional o regional, por ni"eles, 5onas y ramas de la educacin, los
docentes tienen un marco de referencia para la elaboracin de sus obCeti"os a ni"el de distrito o escuela,
para sus asignaturas, acti"idades, proyectos, unidades didcticas, clases y lecciones. #ara tal propsito
deben consultar constantemente esos documentos, a fin de que los obCeti"os especIficos constituyan una
concrecin o reali5acin de los generales, y no aya entre ellos contradicciones o discrepancias, sino una
lgica y natural secuencia, de lo general a lo particular, y "ice"ersa, para la orientacin del currIculo, y el
desarrollo y la e"aluacin de las e+periencias de aprendi5aCe. 9dems de la referencia a los grandes
obCeti"os de la educacin se@alados en los documentos generales, los super"isores, directores "
maestros o comits encargados de la elaboracin y el desarrollo del currIculo, deben acer uso de un
esquema general o modelo organi5ati"o de los obCeti"os, consistente en una ta+onomIa teolgica como la
de ;loom y colaboradores ('N '&%), por eCemplo.
INVESTIGACIN Y ANLISIS DE LA COMUNIDAD Y DE LA ESCUELA
)ucas de las dificultades que el director o super"isor encuentran en su trabaCo se deben al
desconocimiento del medio, especialmente cuando trabaCan por primera "e5 un lugar determinado. #ero
aunque ubieran trabaCado durante mucos a@os en las mismas escuelas, siempre se ace necesaria
una in"estigacin de las condiciones del medio por que en esa forma el personal llega a conocer
detalladamente las circunstancias que deben tomarse en cuenta para brindar una educacin que est
adaptada a las condiciones ambientales, asI como para apro"ecar stas de una educacin cientIfica y
prctica. Esto se conseguir por medio de una in"estigacin de las condiciones del lugar, reali5ada
minuciosa crIticamente. )ucos de los problemas con que se tropie5a se simplifican cuando se conocen
las circunstancias especIficas que los rodean. Las comunidades de cada lugar tienen intereses,
necesidades, reacciones y problemas tambin diferentes, todo de acuerdo con las circunstancias
econmicas, religiosas, polIticas y sociales. H para lograr una educacin que satisfaga estas necesidades
e intereses se ace indispensable in"estigar antes las caracterIsticas de la localidad.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %',
En el presente capitulo estudiaremos dos aspectos principales que interesan al super"isor del
director de la escuela para planear el desarrollo de su programa educati"o0 el estudio y anlisis de las
condiciones de la escuela, incluyendo a los alumnos, al personal y a la escuela propiamente dica, esto
es el edificio, mobiliario, el material didctico y dems enseres utili5ados en la ense@an5a. Esta
in"estigacin puede reali5arse como parte de la e"aluacin de conte+to que tratamos en el capItulo de
e"aluacin.
I)0*2(-%&$- /" +- $%5".($,-&$'%
La in"estigacin y anlisis de las condiciones ambientales no lo deben reali5ar solamente los
directores, sino tambin debe participar el personal para que todos cono5can la situacin y, en la prctica
educati"a, no se pierdan los contactos con esta realidad y se le apro"eca con el obCeto de lle"ar a cabo
una ense@an5a obCeti"a. La base de toda educacin debe ser la realidad econmica y social de la
comunidad por eso, lo primero que debe acer una persona al tomar a su cargo la super"isin o direccin
de una escuela, es inspeccionar el rea de su Curisdiccin, obser"ndola con sentido crItico para conocer
sus puntos fuertes y dbiles, sus necesidades e intereses, sus rique5as y carencias, las condiciones de
salud y moral de sus abitantes, sus preCuicios sociales, su istoria, sus tradiciones y leyendas, su
posicin geogrfica, su economIa, las clases de culti"os e industrias que posee sus bondades y sus
defectos, su igiene, su cultura, etc. El estudio de estos aspectos es importante para deducir de allI las
necesidades educati"as de la localidad, formulando sobre esa base los obCeti"os especIficos de la
educacinN tambin el conocimiento del medio local coloca al maestro o profesor de grado o de
asignatura en magnIficas condiciones para utili5ar las realidades ambientales como material de
ense@an5a.
*oda in"estigacin y anlisis de las condiciones de la comunidad y de la escuela deben acerse
con la cooperacinQ no slo de los directores y los maestros y profesores, sino tambin de los alumnos,
los padres de familia y dems representantes de la localidad. Los alumnos, los padres de familia, las
autoridades y mucos de los "ecinos, pueden colaborar efica5mente en esa tarea si se les asignan
acti"idades que se allan dentro de su capacidad y competenciaN para eso se pueden organi5ar comits
que tengan por obCeto la in"estigacin de un aspecto determinado, pero para el caso, tanto los "ecinos
que participan, como los que no lo acen, deben tener clara "isin de 6os propsitos de este anlisis, para
e"itar malas interpretaciones que, leCos de fa"orecer la acti"idad educati"a la obstruyen. 7e ace
necesario reali5ar una intensa campa@a de publicidad antes de efectuar toda in"estigacin, para que los
"ecinos estn notificados del trabaCo que "a a reali5ar la escuela y puedan colaborar del meCor modo
posible. $reemos que gran parte del triunfo en esta tarea, depende de la abilidad del super"isor o
director a6 desarrollar su programa de relaciones sociales.
La nue"a tendencia acia una creciente sociali5acin de la ense@an5a, a resultado como
consecuencia de la estreca relacin de los programas educati"os con los problemas locales de la
sociedad. Esta estreca relacin se logra meCor, si el personal de la escuela se familiari5a con las
acti"idades, costumbres y dems circunstancias de la sociedad por medio de un anlisis de las
condiciones o caracterIsticas que presenta la regin. #ero estas in"estigaciones deben serN metdicas y
cientIficasN al respecto e+isten mucas publicaciones que se pueden consultar y que indican la manera de
acer dico anlisis.
La eficacia en el planteamiento de un programa de estudios depende, en gran parte, de la
informacin que se tenga acerca de las condiciones y necesidades locales, y de la situacin de la
escuela. 7obre la base de esta informacin, el personal de la escuela podr reali5ar efecti"as
adaptaciones de los programas educacionales, para afrontar las necesidades de la regin. Ana sola
in"estigacin cada cierto nmero de a@os no es suficiente, porque las condiciones materiales y culturales
pueden "ariar como consecuencia de la misma educacin o por cualquier otro factor socioeconmico. #or
%'-
Anidad 64
consiguiente, sugerimos que este trabaCo sea eco formalmente por lo menos cada dos o tres a@osN
pero adems, debe mantenerse una constante re"isin, modificando los datos necesarios de acuerdo con
los cambios. Esta in"estigacin puede acerse al principio del a@o escolar, o al finali5ar las labores, en la
escuela durante el transcurso del ciclo acadmico, en la escuela media como acti"idad de las asignaturas
socioeconmicas o trabaCos de seminarios.
M"/$*. /" $%#*2)-&$'%
7on numerosos los materiales de que se puede acer uso para reali5ar esta in"estigacin, por
eCemplo el censo escolar y el censo agropecuario y de poblacin ms recientemente efectuadosN en este
ltimo se encontrarn "aliosas informaciones acerca del estado econmico<social de la localidad. $uando
algunos indi"iduos o instituciones ayan reali5ado in"estigaciones en algn lugar o poblacin, stas
deben apro"ecarse para completar los datos que interesan a la escuela. =tro medio es el de recurrir a
las publicaciones ecas por las municipalidades, quienes a "eces, con ocasin de los ani"ersarios de la
ciudad publican re"istas o folletos donde tratan de dar a conocer las condiciones geogrficas,
econmicas y culturales del municipio o regin. *ambin la secretarIa municipal y la policIa, como
resultado de la informacin que tienen que rendir cada a@o a sus superiores, "an acumulando
estadIsticas importantes que interesan tanto al gobierno como a la escuelaN las publicaciones peridicas
de las direcciones generales de estadIstica, nacionales o 5onales, son una magnIfica fuente de
informacin que puede utili5arse para este obCeto.
9lgunos pueblos poseen monografIas o folletos publicados, y stos deben ser conocidos por los
docentes, pues allI encontrarn un material muy til para acer sus clases interesantes y "aliosas,
adaptadas a la regin. 8eneralmente, los "ecinos se sienten orgullosos de su pueblo y cuando se
encau5a debidamente este sentimiento y se lo estimula con la e+altacin de los "alores de la poblacin,
la educacin se ace mas interesante y los abitantes se muestran mas solIcitos para cooperar con la
escuela.
9l in"estigar las condiciones de la comunidad, debe emplearse un croquis del lugar donde se
"ayan anotando los aspectos de intersN #ero a ste ay que agregarle una e+tensa informacin acerca
del significado de los datos consignados. )s adelante sugerimos una lista de los aspectos que deben
incluirseN pero insistimos, como en casos anteriores, en que los puntos en ella mencionados no son ms
que sugestiones, pues el comit encargado del planeamiento debe elaborar su propia lista de acuerdo
con lo que considere ms importante y digno de ser anali5ado. E6 resultado debe interpretarse y
ordenarse en forma tal que en un momento dado pueda usarse con facilidad y precisin. Los datos deben
N ser clasificados estadIsticamente, y resumidos en tablas y grficos de los que se pueda inferir el estado
de una situacin con un solo golpe de "ista. 9dems estos registros deben arci"arse a@o tras a@o para
que, a tra"s de largos perIodos, sir"an para acer comparaciones, anali5ar progresos o fracasos, y
suponer futuros cambios que permitan la elaboracin de un programa de trabaCo para el futuro de la
poblacin.
C*%("%$/* B 0-.*. /"+ 02*&"/$)$"%(*
-H C*%("%$/*
Ana in"estigacin completa de las condiciones ambientales debe incluir0 a) la comunidad
propiamente dicaN b) los alumnosN c) el edificio escolarN d) el personal docenteN e) los programas de
estudioN f) los mtodos de ense@an5aN g) los mtodos de e"aluacin, y ) los obCeti"os educacionales, etc.
Los pasos que deben seguirse en el planeamiento de esta tarea son ms o menos los que se
indican en el apartado siguiente.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %/&
1H P-.*. /"+ 02*&"/$)$"%(*
Despus que se aya decidido la reali5acin de la in"estigacin y se aya formado un comit o
designado una persona o grupo de personas para dirigir el trabaCo, puede procederse de la siguiente
manera0
;.< A%c"nce #e %" 'n-or)"c'+n
%.% 6dentificacin del campo de la in"estigacinN amplitud geogrficaN aspectos econmico<
sociales y culturales que "an a ser in"estigados.
%.' Determinacin de la situacin y el ni"el de decisin que se pretende ser"ir0 es solo para uso
de una escuela o para el conCunto de escuelas de una comunidad o puebloN para un distrito,
departamento, pro"incia, pueblo o 5ona escolar determinadaN para uso de la direccin, del personal
docente y del alumnadoN para un comit formado con padres de familiaN adems para la super"isin de
distrito, de departamento, pro"incia o 5ona.
%./ Determinacin de los obCeti"os de la in"estigacinN especificacin concreta de lo que se
pretende in"estigar, por qu y para quN aspectos cuantitati"os y cualitati"os que se desean conocer.
%.. Determinacin de los procedimientos o tcnicas de in"estigacin que se "an a emplearN ser
sobre la base de encuestas, cuestionarios, entre"istas, obser"acionesN adems, indicacin de las
diferentes modalidades de cada uno de estos procedimientos.
%.1 Elaboracin, seleccin e impresin de los instrumentosN formularios, guIas de entre"istas y
obser"acionesN escalas, listas de coteCo, cuadros a llenar, etc.
=.< O/enc'+n #e 'n-or)"c'+n
'.% Determinacin de las fuentes de informacin que se "an a usar0 alumnos, padres de familia,
autoridades locales, organi5aciones comerciales, industriales, cientIficas, culturales, sociales, deporti"as,
artIsticas, sindicales, religiosas y dems instituciones de la comunidad.
'.' !eclutamiento, organi5acin y entrenamiento del personal que aplicar los procedimientos e
instrumentosN elaboracin de un programa incluyendo calendario, personal, procedimientos, instrumentos,
lugaresN reali5acin de acti"idades de capacitacin.
'./ !ecopilacin de los datosN reali5acin de entre"istas y obser"acionesN aplicacin de
cuestionarios, y dems instrumentos.
>.< Or1"n'2"c'+n? (roce!")'eno y "n0%'!'! #e #"o!
/.% =rdenamiento de la informacin recogida colocndola en compartimientos especialesN
"erificacin de los datosN agrupamiento de la informacin por fuentes de origenN aspectos que se an de
in"estigar, operaciones que se "an a reali5ar.
/.' #rocesamiento de la informacin, ya sea en forma manual, mecnica o electrnicaN
tabulaciones bsicasN medidas estadIsticasN elaboracin de cuadros y grficas.
%/%
Anidad 64
/./ Estudio y anlisis de la informacin recopilada, organi5ada y procesadaN elaboracin de
inferencias, conclusiones y recomendaciones.
@.< Pro4'!'+n #e 'n-or)"c'+n.
..% Discusin, en un comit de in"estigacin y con las autoridades tcnico<administrati"as
correspondientes, acerca de los resultados del anlisis anterior.
..' Elaboracin del informe de la in"estigacin, consistente en oCas sueltas, boletines, artIculos
de peridicos, re"istas y folletos, segn lo planificado, sobre los recursos y alcances de la in"estigacin.
../ Di"ulgacin de la informacinN impresin y distribucin de documentosN reali5acin de
entre"istasN sesiones y conferencias para dar a conocer los resultados al personal correspondiente.
... Empleo de la informacin lograda para la meCor organi5acin del personal y de los alumnos, y
la elaboracin y desarrollo del currIculo, para la reali5acin de las acti"idades escolares y para la
orientacin escolar y "ocacional.
E+")"%(*. 76" /"1"% ."2 $%&+6$/*. "% +- $%5".($,-&$'%
9 modo de ilustracin presentamos la siguiente lista de datos que deben ser considerados en la
in"estigacin y el anlisis de las condiciones o caracterIsticas de la comunidad.
=. T-)-R* /" +- &*)6%$/-/I
a) tendencias numricas de la poblacin (sobre la base del censo )N
b) rea de industrias, negocios, agricultura, ganaderIa, etc.N
c) reas de trabaCo, de residencia, de distraccin, etc.N
d) problemas de la escuela y de la comunidad con relacin al tama@o de la poblacin.
>. L*&-+$8-&$'% B &*%/$&$*%". #9.$&-.I
a) en relacin con el clima, el suelo, el alimento, la produccin, etc.N
b) distancia a las fuentes de recursos naturales, a los monumentos nacionales, parques, lugares
deporti"os, etc.
c) problemas de la escuela relacionados con esa situacin.
?. $.(*2$-I
a) los primeros pobladores y la ra5n de su establecimiento en el lugarN
b) importantes datos de e"entos istricosN
c) personalidades istricas destacadas
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %/'
d) lugares istricos importantes y su accesibilidad para poder con"ertirlos en puntos de estudioN
e) 6ugares y asuntos de sano orgullo regional.
@. -1$(-%(".I
a) distribucin de la poblacin, agrupaciones por edades, se+o, estado ci"il, densidad de
poblacin, etc.
b) ra5as y nacionalidades, lenguas y principales costumbres, religin, etc.N
c) distribucin de la rique5aN
d) presencia de clases socialesN
e) organi5aciones religiosas y socialesN
f) organi5aciones e instituciones culturalesN
g) delincuencia, "icio, salud mental.
A. O&60-&$'% /" +*. M-1$(-%(".I
a) produccin, distribucin, transporte, comunicacin, etc.N
b) centros cientIficos y educacionalesN
c) cambios de ocupaciones y de trabaCadores, uelgasN
d) organi5acin de trabaCadores y otros grupos socialesN
e) salarios, contribuciones, condiciones de trabaCo, etc.
f) ocupacin de los menores de edadN
g) facilidades de ocupacin, entrenamiento, colocacin y progreso de los trabaCadores.
L. O2,-%$8-&$'% -/)$%$.(2-($5-I
a) empleados municipales y sus salariosN
b) empleados Cudiciales y sus salariosN
c) dems empleados del gobierno y sus salariosN
d) centros de asistencia y proteccinN
e) partidos polIticosN
f) relaciones de la escuela con el gobierno local.
%//
Anidad 64
G. C*%/$&$*%". M$,$<%$&-.I
a) el agua que consume la poblacin, pure5a, distribucin,etcteraN
b) Indice de nacimientos y defuncionesN
c) ospitales, centros de beneficencia y primeros au+iliosN
d) cuidado de los ancianos, urfanos, impedidos, dbiles mentales, etc.N
e) Indice de enfermedades corrientesN
f) nutricin y "estimenta de los abitantesN
g) sociedades y centros de asistencia social, dependientes del gobierno encargados de pro"eer
"I"eres y "estimenta a los necesitados e instituciones pri"adas que cumplen funciones
similaresN
) programas de meCoramiento social.
F. A&($5$/-/". &6+(62-+". B /" 2"&2"-&$'%I
a) recreaciones ms comunes, su grado de utilidadN
b) establecimientos culturales y de recreoN
c) las bellas artes en la comunidadN
d) bibliotecas y museos de la comunidadN
e) 6os bitos de lectura, y el material que se leeN
f) e+ibiciones teatrales y cinematogrficasN
g) grupos de teatro y musicalesN
) artistas y compositoresN
i) obras de arte de autores regionales y nacionalesN
C) clubes deporti"os y socialesN
W) e"entos deporti"os y culturalesN
l) e"idencia del mal uso del tiempo libreN
m) centros de recreacin sanaN
n) centros de "icio y corrupcinN
o) contribucin de la escuela en fa"or de la recreacin sana y su campa@a contra la "agancia, el
"icio y la inmoralidad.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %/.
E. V$5$"%/-I
a) calidad, apariencia, antigZedad, seguridad y comodidad de la "i"iendaN
b) nmero de abitantes por casa o apartamentoN
c) nmero de propietarios y de inquilinosN
d) precios de alquiler y de "entaN
e) medios de construccinN
f) proyectos de urbani5acinN
g) casas para los trabaCadoresN
) el inters de la comunidad por los problemas de la "i"iendaN
i) condiciones materiales de la escuelaN
C) condiciones de las "i"iendas
=U. I%.($(6&$*%". .*&$-+". /" +- &*)6%$/-/I
a) instituciones pblicas y pri"adas, clases y calidadN
b) medios de sostenimiento econmicoN
c) numero y calidad de beneficiosN
d) actitud de la comunidad en relacin con estas institucionesN
e) acti"idades de ayuda social lle"adas a cabo por la escuelaN
f) relacin de la escuela con las instituciones socialesN
T<&%$&-. /" $%5".($,-&$'%
La clase de informacin que se desea recoger sugerir la tcnica que deba adoptarse para la
obtencin de los datosN pero en todo caso recordamos que la cooperacin del personal, de los alumnos y
de otras personas de la localidad que se allan interesados en participar, es bastante efica5 si se sigue
un plan bien formulado.
Las tcnicas ms comunes para ser reali5adas por un personal que no tiene muca
especiali5acin en la materia, son las siguientes0
%. Entre"istas de grupo.
El entre"istador busca las informaciones o e+presiones de un grupo de personas que pueden
proporcionar tal informacin.
%/1
Anidad 64
'. Entre"istas indi"iduales.
El entre"istador orienta las respuestas del entre"istado en una particular y premeditada direccin.
/. $uestionario.
7erie de preguntas escritas y preparadas de antemano para ser presentadas a los indi"iduos de
quienes se desea una informacin.
.. =bser"acin.
4er lo que en realidad e+iste y acontece en la comunidadN el obser"ador emplea una lista de
aspectos por obser"ar, y anota sus obser"aciones.
1. )todo ecolgico.
Estudio de las relaciones especiales de "ida en la comunidad, generalmente incluyendo la
preparacin de un mapa social donde se muestra la ubicacin de "arios elementos del ambiente tales
como reas donde se producen ms delitos, donde e+isten peligros, donde ay pobre5a, rique5a, belle5a,
recreacin, etc.
2. Aso de documentos.
$onsulta de censos, peridicos, testas, libros, informes, diferentes asociaciones y grupos de
in"estigacin, registros y dems documentos escritos, monografIas, etc.
3. $lasificacin de los elementos de la comunidad.
E"aluacin y catalogacin de los datos que ay acerca del estado de la sociedad. #or este medio
los alumnos contribuyen con "arias clases de informacin relati"as a sus medios de "ida en el ogar.
R".6+(-/* /" +- $%5".($,-&$'%
$omo medio ilustrati"o ofrecemos algunos eCemplos donde se "er la forma en que los datos
pueden usarse. El nmero de "i"iendas que ay en la poblacin, clasificadas segn su naturale5a, es un
dato importante porque el estado socioeconmico del ogar es un factor que los educadores deben tomar
muy en cuenta. Las tiendas se agrupan segn su clase, para que en el desarrollo de los programas
escolares se sepa a dnde puede recurrir el docente en busca de una ilustracin cuando desarrolle una
determinada unidad de trabaCo. La ayuda de estos medios como material didctico es bastante efica5,
porque de esta manera los alumnos tienen contacto con e+periencias reales de la comunidad. $on la
ayuda de tablas que representan negocios o ser"icios especiales de la comunidad, el personal encargado
de la orientacin "ocacional en el establecimiento, o el mismo docente en caso de no aber este ser"icio
en la escuela, puede utili5ar estos datos para orientar a los alumnos acerca de las ocupaciones que an
de escoger al terminar un ciclo escolar.
El maestro, como medida adicional, puede dedicarse a recoger ms informaciones respecto de
estos ser"icios especiales y ponerlas a disposicin de los alumnos para que ellos las consulten cuando lo
crean con"eniente. Las clases de orientacin "ocacional pueden acerse ms obCeti"as lle"ando a los
alumnos acia los lugares donde se reali5an los trabaCos, o bien in"itando a los Cefes de talleres u oficios
a que "engan a la clase a dictar plticas referidas a sus respecti"as ocupaciones.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %/2
#or medio de tablas, los trabaCadores de la educacin pueden interpretar mucos de los
problemas que muy frecuentemente se presentan en la "ida de la escuela, no slo como casos
puramente disciplinarios, sino tambin como problemas emocionales o relati"os a la inteligencia, pues es
muy pertinente suponer que un ni@o que procede de un ogar donde falta la madre presentar
dificultades que en una u otra forma se manifestarn en la escuela. El maestro o profesor de grado o de
materia asI como el director, deben conocer, entonces, la clase de ogar de donde procede el alumno
para in"estigar los problemas educacionales que se presenten, tratando de saber las causas en lugar de
las consecuencias solamente. #ueden aber mucos problemas disciplinarios y educacionales en la
escuela, donde el menos responsable de ello es el propio alumnoN la causa de los mismos residir en el
ogar, en la sociedad o en la propia escuelaN in"estigar esto es uno de los obCeti"os que se persiguen con
el anlisis de las condiciones de la comunidad y de los alumnos. 7i se ace esto con sentido crItico, se
beneficiar en gran medida a los alumnos y a la sociedad en general.
Los datos referentes a idiomas son tambin de gran importancia, porque por medio de ellos se
puede deducir la situacin que predomina en la comunidad. Los ni@os que en el ogar ablan una lengua
y en la escuela otra, no pueden tener igual rendimiento que los alumnos e+entos del problema lingZIstico.
El nmero de ermanos, y la edad parece ser otro problema que influye grandemente en los resultados
de la educacin, por eso el educador competente debe estar al corriente de la situacin del ogar, si
quiere desarrollar una buena labor.
$omo resultado de las in"estigaciones de la comunidad, con"iene tambin acer un anlisis de
los residentes y de los no residentes, o ms e+actamente, de los que residen de un modo permanente en
la localidad y de los que estn allI slo por un tiempo limitado. El conocimiento de esto tiene grandes
"entaCas educati"as, por eCemplo, los residentes parecen estar ms interesados en el bienestar de la
poblacin y meCoramiento de la escuela. Estos desean meCores condiciones de "ida y por eso se
interesan ms por los problemas materiales y educacionales de la localidad.
9dems, con los alumnos residentes se pueden elaborar programas e+tensos abarcando el futuro
leCano de los escolares. Los casos de mo"ilidad en la poblacin ocasionan problemas de adaptacin,
pues los alumnos que tienen que cambiar de domicilio encuentran gra"es dificultades al tratar de
adaptarse a un nue"o medio social.
Desde l punto de "ista de la ciencia de la educacin, los datos obtenidos en el anlisis de las
condiciones de la comunidad ofrecen puntos bsicos para desarrollar una educacin real y cientIfica. El
conocimiento de las diferentes clases sociales e+istentes en la poblacin, por eCemplo, es importante, no
para acer estas diferencias ms pronunciadas, sino precisamente para resol"er los problemas
diferenciales. 6ndi"iduos pertenecientes a una clase social determinada, que son e+traIdos de ella y
colocados en otra, no pueden desarrollarse en la misma forma que los otros, porque se producen ciertos
coques emocionales y como consecuencia ciertos aislamientos sociales dentro del mismo grupo, que no
permiten el completo desarrollo.
La educacin consiste en la interaccin o libre participacin de todos los que inter"ienen en dico
queacer, pero cuando por alguna circunstancia esta libre participacin no se puede garanti5ar, el
indi"iduo que es trasladado de un ambiente y es puesto en otro cualquiera, no puede desarrollarse
completamente.
Esto lo decimos pensando en nuestros ni@os que son traIdos de un lugar y se los ace con"i"ir
en la escuela con otros compa@eros procedentes de ogares que se allan en meCores condicionesN no
alcan5an el desen"ol"imiento que se desea porque, por una ra5n u otra, esta libre interaccin es
denegada. Esto pasa especialmente en los Cuegos, durante el recreo, cuando ciertos ni@os son e+cluidos
por otros, o se autoe+cluyen porque no se consideran aceptables en el medio.
%/3
Anidad 64
I)0*2(-%&$- /" +- $%5".($,-&$'% /" +- ".&6"+-
Los super"isores y directores deben conocer cada uno de estos aspectosN porque influyen en
gran medida en los resultados de la educacinN mucos planifican su trabaCo basndose slo en
suposiciones, considerando que todas las escuelas son iguales, o por lo menos, creyendo, que las
escuelas donde les toca actuar son semeCantes a alguna otra que ya les es familiar, y como consecuencia
de ello proceden a aplicar mtodos iguales a los empleados en situaciones anteriores. Este proceder es
incon"eniente, porque no todas las situaciones se pueden afrontar de igual maneraN si se quiere reali5ar
una labor efica5, sta debe empe5ar por el estudio y el anlisis de las condiciones e+istentes, para
elaborar un plan educati"o que est de acuerdo con las circunstancias y que desarrolle una labor capa5
de satisfacer las necesidades y demandas de la situacin. El super"isor o director que no ace esto antes
de planear su programa escolar, trabaCar desorientado, o desarrollar una tarea que no estar de
acuerdo con las circunstancias e+istentes.
L*. -+6)%*.
9ntes de elaborar el programa escolar del a@o lecti"o debe efectuarse, en compa@Ia del personal
docente y administrati"o, una in"estigacin de las condiciones de los alumnos. 7i algo es uni"ersalmente
aceptado en educacin es el problema de las diferencias indi"idualesN una persona es diferente de otra
en mucos aspectos, aunque en general y con propsitos educati"os en la escuela se clasifiquen en
grupos ms o menos omogneosN esto es indispensable para los efectos de la educacin y orientacin
pues no se podrIa atender a los alumnos en forma indi"idual, no slo porque no es posible tener un
profesor para cada alumno, sino porque ay mucas e+periencias educati"as que deben desarrollarse en
sociedad por la misma naturale5a del ni@o. Entonces, ya que la educacin no puede adaptarse a cada
indi"iduo en particular, por lo menos debe adaptarse a cada grupo de indi"iduos omogneos. #or
consiguiente, antes de iniciarse las labores educati"as de una manera formal, deben estudiarse
caracterIsticas de los diferentes grupos de alumnos que la escuela tiene baCo su responsabilidad.
-H M"/$*. /" $%#*2)-&$'%
9lgunas escuelas, desde a@os anteriores se an preocupado por conser"ar registros de cada
alumnoN en tales casos el docente debe acer una in"estigacin de los datos e+istentes para conocer la
clase de alumnos con quienes tiene que trabaCar. #ero cuando estos registros no e+isten en la escuela,
nunca es tarde para empe5arN entonces debe procurase la iniciacin y conser"acin de un conCunto de
datos respecto de cada indi"iduo, para arci"arlos y tenerlos disponibles para cualquier momento dado
en que se quiera conocer la situacin de un alumno o grupo de alumnos en particular. Estos registros
pueden consistir en datos obtenidos por diferentes medios, tales como la obser"acin, la
e+perimentacin, los cuestionarios dirigidos a maestros, alumnos y padres de familia. *ambin por medio
de tests aplicados con el obCeto de in"estigar la situacin de un alumno o un grupo de alumnos, en
relacin con los dems compa@eros de su grado, escuela, comunidad, etc. Los formularios pueden incluir
la edad cronolgica, la edad mental, el cociente intelectual, el grado, las calificaciones, el progreso, la
personalidad, el carcter, las acti"idades e+traescolares, la salud, la familia, la asistencia, la puntualidad,
los resultados de test estndar, intereses especiales, abilidades especiales, e+periencias fuera de la
escuela, registros anecdticos, autobiografIas, trabaCos originales, lecturas adicionales efectuadas por el
alumno, entre"istas efectuadas con los alumnos, con sus maestros y con sus padres, etc.
1H F$&M- ".&*+-2 * 2",$.(2* -&6)6+-($5*
$omo parte de la in"estigacin y el anlisis de las condiciones de la escuela, y en particular de
los alumnos, se puede iniciar, continuar y mantener la fica escolar o el registro acumulati"o, que consiste
en un cuadernillo o un sistema de, tarCetas en donde durante a@os se "an anotando, de manera
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %/,
organi5ada, los datos de los alumnos con el propsito de contribuir a la tarea educati"a y de brindar
orientacin escolar y "ocacional.
AB #aracter)st'cas del re-'stro
7on "arias las caracterIsticas que debe poseer el registro acumulati"o pero aquI solamente
e+plicamos las ms importantes.
%. .cumulat'*'dad. Esta caracterIstica consiste en que la estructura especial del formulario debe
permitir agregar a@o tras a@o los datos correspondientes a los distintos aspectos, con el obCeto
de llegar al final a poseer una serie de datos integrales que faciliten la interpretacin de las
circunstancias sociales, psicolgicas, educacionales y "ocacionales que condicionan la
conducta de los alumnos. El sistema de las tarCetas o del cuadernillo<carpeta permite recopilar
el material informati"o que se considere con"eniente. E6 formulario solamente contendr la
sIntesis de los datos y el material completo podr arci"arse dentro del cuadernillo<carpeta en
su forma original. Este material puede consistir en la correspondencia referida al alumno, el
registro de las entre"istas, los cuestionarios, las autobiografIas, etc., asI como en la
informacin de los especialistas y dems personas que inter"engan en el estudio del caso (el ,
mdico, el psiclogo, el trabaCador social, los maestros y los padres).
'. 1enc'lle. El registro debe estar de tal manera elaborado, que solamente e+iCa la recopilacin
de aquellos datos que de acuerdo con las circunstancias de preparacin, materiales y tiempo
disponible, puedan ser recopilados, interpretados y usados por el personal respecti"o con el
propsito de conocer meCor a los alumnos para orientarlos con"enientemente. El formulario
debe ser sencillo pero amplio y prcticoN qui5 care5ca de la suficiente amplitud en algunos de
sus aspectos, pero tomando en cuenta la escase5 de personal especiali5ado, solamente se
e+ige aquello con buena "oluntad y un ligero entrenamiento sobre la materia, pueda ser
proporcionado y recolectado por el personal ordinario de los establecimientos educati"os.
/. Func'onal'dad. El registro debe ser esencialmente funcional en el sentido de que sus datos
sean tiles y efecti"os. :o constituir letra muerta ni un trabaCo intil e inefica5, sino que, por
el contrario, facilitar el estudio acerca de los alumnos y permitir conducirlos y guiarlos por
caminos ms seguros, de acuerdo con sus aptitudes, inters y situacin social. La fica que
contiene datos acerca del alumno, lo acompa@ar a las escuelas superiores o especiales,
donde a de continuar sus estudios, o bien se ar un e+tracto y una interpretacin de sus
datos para elaborar el informe que deba rendirse a las personas o instituciones que lo soliciten
con el propsito de brindar a aqul asistencia u orientacin.
.. /nte-ral'dad. El registro a de ser integral, pues debe abarcar los principales aspectos que se
cono5can para orientar meCor a los alumnos. La "entaCa del formulario radica en el mrito de
recopilar en un espacio relati"amente peque@o, la casi totalidad de la "ida del escolar durante
"arios a@os de educacin, asI como los datos anteriores a esta feca que permiten tener una
"isin amplia de la istoria de la conducta del alumno y de los factores que la an
condicionado. 9l cabo de "arios a@os se encontrar un cmulo de datos que de un solo golpe
de "ista permitir deducir las condiciones del escolar y ser"ir de base para elaborar el
diagnstico y el pronstico acadmico y "ocacional del alumno.
CB .spectos del re-'stro
7on "arios los aspectos del registro. 7eguidamente trataremos de e+plicar la naturale5a y ra5n
de cada uno de ellos.
%/-
Anidad 64
%. Datos prel'm'nares. Este aspecto comprende los nombre y apellidos del alumno, la feca en
que se inici el registro, la feca y lugar de nacimiento y el nmero de ermanos que
constituyen el ncleo familiar. Estos datos son importantes para situar al indi"iduo dentro del
ogar y saber asI el lugar que ocupa en l, circunstancia indispensable que en gran parte
determina su conducta futura.
'. Datos +am'l'ares. Este aspecto abarca al propio alumno, al padre, a la madre o al tutor o
encargado, dentro de los siguientes rubros0 direccin, nacionalidad, religin, ocupacin, ni"el
de educacin, estado ci"il y residencia. Esto nos facilitar la tarea de descubrir la e+istencia
de algn problema familiar que mere5ca atencin simplemente deducir las circunstancias que
pueden condicionar una tendencia determinada. El ni"el de educacin, por eCemplo, nos
permitir determinar si el ni"el del alumno es superior al del padre o el tutor o encargado, pues
es de suponer que a mayor cultura de los progenitores corresponde tambin mayor
rendimiento o aspiracin de los iCos. En igual forma, la clase de ocupacin del padre o de la
madre influir en las tendencias "ocacionales del alumno, asI como la falta de coincidencia en
el domicilio de los miembros que componen el ncleo familiar, e+plicar la ra5n de algunos
problemas de conducta que pudieran suscitarse.
/. Datos de la salud. Este rengln deber ser llenado por el mdico, la enfermera o "isitadora de
igiene encargada de e+plorar y controlar el desarrollo fIsico del alumno y su estado general
de salud. Es muy importante conocer este aspecto, porque es bien sabido que el rendimiento,
la conducta y los, intereses, estn en gran parte condicionados por el factor orgnico. 9dems
de los datos que se "an anotando cada a@o desde la iniciacin del registro, se solicitan otros
anteriores, tales como los accidentes y las enfermedades que aya padecido el alumno, asI
como las "acunas que se le aplicaron, con el obCeto de conocer su estado anterior de salud,
que pueda tener consecuencias posteriores, para poder asI determinar el tratamiento que
con"iene dispensarle mientras permanece en la escuela.
.. Estud'o de la personal'dad. En esta seccin debern anotarse los datos acerca de la conducta
del ni@o durante su permanencia en la escuela. Estos datos generalmente se obtienen de la
obser"acin controlada, asI como de cuestionarios, registros anecdticos, in"entarios y tests
de personalidad. 9quI Cuega un papel importante el maestro de grado o de materia, quien
puede contribuir proporcionando los datos obtenidos de su obser"acin de los alumnos,
mientras se encuentran dedicados a sus acti"idades ordinarias de clase, o durante sus
acti"idades libres, asI como durante su actuacin en acti"idades e+tracurriculares. El control
de la cooperacin, la responsabilidad, la iniciati"a y la perse"erancia, por eCemplo, durante
a@os consecuti"os de estudio, condiciones personales del alumno que en gran parte
determinar su posibilidad de adaptacin y de +ito en el medio social, educacional u
ocupacional donde le toque actuar. Esta obser"acin, Cunto con el resultado de los e+menes
de e+ploracin de la personalidad, permitirn conocer su estado emocional y su grado de
adaptabilidad social.
1. .specto *ocac'onal. Desde el punto de "ista de la orientacin educacional y "ocacional, ste
es el aspecto ms importante, aunque es lgico suponer que de manera aislada no ace sino
contribuir al estudio general del alumno para completar los datos obtenidos en otros campos
tales como el familiar, el pedaggico, el de la personalidad y el de la salud. En est rea
debern anotarse a@o tras a@o las materias optati"as escogidas y cursadas por el alumno, las
acti"idades co<programticas a que se a dedicado, indicando en cada caso su rendimiento y
aplicacin, las aptitudes especiales demostradas en estas acti"idades asI como los intereses
"ocacionales y las dificultades encontradas. *odo esto permitir deducir la adaptabilidad del
alumno a los distintos campos de estudio y trabaCo, asI como su probabilidad de +ito en las
carreras u ocupaciones que eliCa En esta misma seccin debern controlarse los planes
"ocacionales del alumno y de los padres, para obser"ar si e+iste concordancia y permanencia
o "ariabilidad en los intereses de esta naturale5a.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %.&
2. .specto peda-(-'co. En esta seccin debern registrarse las calificaciones obtenidas por el
alumno en cada una de las asignaturas del plan de estudios de cada uno de los grados. Esto
es importante para tener un dato del rea de los estudios que sir"a de base para la orientacin
educacional y "ocacional en relacin con los otros aspectos que constan en el registro. Las
altas calificaciones consecuti"as en una materia determinada o en un grupo de materias
similares, asI como la coincidencia de altos puntaCes en los tests de inteligencia, aptitudes e
intereses, ms la dedicacin del alumno por determinadas acti"idades co<programticas, nos
permitirn deducir las posibilidades de +ito en campos ms especIficos de estudio o trabaCo.
3. $ests. En esta seccin se lle"ar el control de los distintos instrumentos de medicin que se
apliquen con el obCeto de in"estigar el estado de los alumnos en distintos aspectos, tales como
la inteligencia, los intereses "ocacionales, las aptitudes especiales, etc. La importancia de esta
seccin estriba en que con los resultados de los tests psicomtricos, podremos tener
magnIficos elementos de Cuicio que, comparados con los datos de las otras secciones del
registro, nos permitirn tener un meCor conocimiento de las condiciones de los alumnos. Es
necesario comprender, sin embargo, que esta seccin por si sola no ser suficiente para
orientar al alumno, y muco menos el dato e+clusi"o de un solo test. #or el contrario, es la
totalidad de los datos debidamente correlacionados e interpretados, lo que permitir brindar la
meCor orientacin.
,. Entre*'stas> cuest'onar'os y o%ser*ac'ones. 9quI se anotarn los datos obtenidos por medio de
la aplicacin de tcnicas personales y, por consiguiente, un tanto subCeti"as. $omo no es
posible acer una e+ploracin total del alumno basada en los tests, es necesario, completar la
in"estigacin con estudios de la personalidad reali5ados mediante entre"istas, cuestionarios y
obser"aciones. $uando el orientador o cualquier otro miembro del personal reali5a un estudio
de esta naturale5a, los datos debidamente resumidos e interpretados deben trasladarse a esta
seccin del registro acumulati"o. Esto no impide que dentro del cuadernillo<carpeta se
conser"en los documentos originales (formularios y registros anecdticos). La entre"ista
constituye la tcnica central alrededor de la cual gira casi todo el proceso de orientacinN no
obstante, las dems tcnicas son tambin "aliosas y suministran datos para las entre"istas. La
entre"ista es una tcnica personal, de e+ploracin y orientacinN es personal en cuanto se
practica por medio de un intercambio directo entre el orientador y el orientado, lo que permite
una mayor confian5a, comprensin y fle+ibilidadN es de e+ploracin en cuanto este medio
puede aplicarse para recopilar datos respecto del alumno y de las circunstancias que
condicionan su conducta, y es de orientacin en cuanto constituye el procedimiento por medio
del cual el orientador guIa al alumno acia meCores campos de accin. Los cuestionarios y las
entre"istas son tambin medios importantes de e+ploracin y se emplean generalmente para
recopilar informacin que permite conocer meCor al alumno. :o queremos decir que el simple
eco de la clasificacin de los alumnos segn sus calificaciones, aptitudes intelectuales,
condiciones fIsicas y de la personalidad, resuel"a por completo los problemas de la
ense@an5a, pero contribuye a adaptar meCor la educacin a las necesidades indi"iduales. Las
escuelas tradicionales caminan aparentemente bien, sin mayores problemas de disciplina o de
educacin, pero ello no es porque no e+istan problemas en las escuelas sino porque se les
ignoraN por consiguiente, el personal docente y administrati"o alla muy pocos casos difIciles
de resol"er y los que encuentra los soluciona muy sencillamente por medio de procedimientos
tradicionales. *omando en cuenta lo anterior, qui5 la escuela moderna apare5ca con ms
problemas que la escuela tradicional, y ello se debe a que el personal es capa5 de identificar
los problemas y de preocuparse por ellos, tratando de buscarles una solucin cientIfica. #or
todo esto el anlisis de las condiciones de los alumnos es importante en una escuela.
%.%
Anidad 64
P"2.*%-+ /*&"%("
)ucas de las ra5ones que especificamos respecto de la necesidad de in"estigar y anali5ar las
condiciones de la comunidad y de los alumnos, se aplican tambin a la necesidad de in"estigar y anali5ar
las condiciones de los docentes que trabaCan en las escuelas. Es indispensable que los super"isores y
directores cono5can a su personal, pues este aspecto de la administracin escolar Cuega un papel muy
importante en los resultados de la educacin. 7erIa intil tener un magnIfico programa de estudios y
nobles obCeti"os educacionales, sin poseer un personal entusiasta y competente que pudiera lle"arlos a
cabo. !esultarIa de poco pro"eco la e+istencia de un edificio escolar apropiado si no se dispusiese de
un personal que pudiera sacar de ello las "entaCas pertinentes, y serIa intil la e+istencia de un abundante
y eficiente material didctico si no ubiera personas capaces de usarlo con"enientemente.
-H M"/$*. /" $%#*2)-&$'%
#ara desarrollar un eficiente programa educacional se necesita saber bastante, tanto como sea
posible, respecto de los maestrosN se los debe conocer como indi"iduos y como miembros de un grupoN
como profesionales y como compa@erosN como maestros y como estudiantes. #ara el caso, y si no se a
eco antes en la escuela, debe iniciarse la formacin de una fica acumulati"a de las caracterIsticas
indi"iduales, culturales y profesionales del personal. 7i sta ya e+iste en la escuela, debe estudiarse con
detencin, para deducir de allI las bondades y defectos, puntos fuertes y dbiles, "entaCas y des"entaCas
del personal se agregarn, adems, a estos registros, los datos que se crean necesarios. En el capItulo
relati"o a la e"aluacin indicaremos la meCor manera de estudiar a los educadores, pero aquI queremos
anticipar que los docentes deben estar enterados de este anlisis y esta clasificacin, y an ms, deben
colaborar aportando datos que contribuirn a su propia e"aluacin.
7i el director es nue"o en la escuela encontrar en los arci"os de la direccin bastante material,
que aunque no est directamente destinado a la e"aluacin del personal, contribuir al anlisis del mismo
tales documentos pueden ser0 las actas anterioresN los informes que los docentes presentaron al directorN
los resultados de los e+menes de alumnosN los tests elaborados por los maestrosN los informes de los
comits a que pertenecen o an pertenecidoN las copias de cartas dirigidas a los padresN los libros de
actasN los informes que los directores anteriores presentaron a la superioridadN los registros del conseCo
de docentes, si e+isten, etc. 9dems, fuera de la oficina del director se podrn encontrar mucos medios
de informacin respecto de los maestros o profesoresN tales como0 las oCas de ser"icio e+istentes en la
oficina del escalafnN las calificaciones obtenidas en las escuelas normales o instituciones donde los
docentes recibieron su capacitacinN entre"istas con los propios maestros o profesores, con sus colegas,
con alumnos, con los padres de familia, con los "ecinos, etc.
La escuela de oy debe actuar sobre la base de la mutua cooperacin entre el director, el cuerpo
docente y los alumnos. 9dems, lo que decimos respecto de la colaboracin en el trabaCo, es "lido,
tambin, para la e"aluacinN este proceso debe ser un acto democrtico donde se practique la
cooperacin, y que se realice con sinceridad. :o nos referimos e+clusi"amente a la contribucin del
docente para obtener los datos que son necesarios para su calificacin, sino tambin a la e"aluacin de
la labor del director por parte de sus subalternos, y del super"isor por sus directores. El director debe
e"aluar a sus maestros o profesores y stos, deben e"aluar al directorN por otra parte, no slo el docente
debe e"aluar a sus alumnos, sino que debe permitir que stos lo e"alen a l. 7iempre a e+istido esto
en las escuelas con la diferencia de que la e"aluacin del director por medio de los docentes, y la
e"aluacin de stos por medio de los alumnos, no se a eco constar en forma escrita ni se a utili5ado
esta clase de e"aluacin para meCorar el trabaCo educacional. :osotros creemos que en una escuela
democrtica esta acti"idad deberIa ser recIproca.
)ucos de los datos que el director necesita para acer una Custa calificacin de su personal, no
los podr encontrar en documentos de ninguna naturale5aN por eso es necesario que se "alga de todos
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %.'
los medios lIcitos posibles, para poder obtener una informacin ms o menos completa de lo que se debe
saber respecto de los docentes. #ara el caso, la entre"ista personal es "aliosa, pues por este medio
puede conocerse bastante respecto de los intereses, las inclinaciones y las aspiraciones de los
maestros. La acti"idad que mantiene a un docente ocupado durante sus oras libres, mucas "eces
conduce a la adquisicin de ciertas capacidades que bien podrIan ser utili5adas y estimuladas por la
escuela. Duntamente con mucas cualidades desconocidas por el director, el maestro o profesor puede
tener "arios defectos, especialmente en lo que se refiere a la personalidadN si se comunican estos
problemas al director, ste puede dedicar una atencin especial al docente que los poseeN por eCemplo, si
algn miembro del personal es demasiado ner"ioso o tImido, el director debe saberlo para tratar de
remediar la dificultad e+istente, o para no encomendar al maestro acti"idades que agra"en su situacin.
El propsito de esta in"estigacin no ser el simple eco de tener a sus maestros calificados, sino ms
bien, el de poseer una clara descripcin de las caracterIsticas de cada maestro en particular, con el obCeto
de efectuar ms adecuadamente la tarea de super"isin. 9l conocer detalladamente a su personal el
super"isor y el director estarn en condiciones de poder dar a cada uno la ayuda que necesita, asI como
sacar de cada uno las "entaCas que su preparacin o condicin fIsica, emocional o intelectual ofrecen en
fa"or de una ense@an5a amena, democrtica y cientIfica. 96 darse cuenta los maestros de que el obCeti"o
es super"isar la labor educati"a y orientar a cada miembro del personal de acuerdo con sus necesidades,
muy pronto prestarn su colaboracin, deseos de progresar dentro de la profesin y meCorar la escuela y
la sociedad de la que forman parte.
En la oficina central debe aber un cuadernillo<carpeta donde puedan arci"arse, en forma de
tarCetas de igual tama@o, todos los datos relati"os a cada maestro en especial. 9sI mismo, debe
elaborarse un cuadro general de los maestros de la escuela, con los datos generales, para conocer en un
momento dado las condiciones del grupo, aciendo posibles las comparaciones entre los diferentes
miembros del personal de una escuela con los de otras escuelas del lugar o de la nacin.
1H C-2-&("29.($&-. /"+ 0"2.*%-+ /*&"%("
*odo docente, cualquiera que sea el ni"el o rama de la ense@an5a a que se dedique, debe poseer
cualidades de tres tipos generales0 personales, culturales y profesionales. Entre las Qcualidades
personalesQ se incluyen todas aquellas que en gran parte son producto de la constitucin psicobiolgica
del indi"iduo y del ambiente en que se a desen"ueltoN aquI sobre todo necesaria una Qbuena
constitucin fIsicaQ, incluyendo la Qintegridad somticaQ, el Qestado de saludQ y la Qapariencia personalQ.
Entre las cualidades fIsicas se incluyen tambin los Qbuenos bitos iginicosQ y la Qbuena
presentacinQN adems de una buena constitucin fIsica es indispensable poseer Qtemplan5a de carcterQ,
una Qfirme personalidadQ y Qequilibrio emocionalQ. El Qbuen umorQ es otra de las cualidades que debe
poseer el maestro, pero bien sabemos que esto ms que causa es efecto de otros factores como la
buena salud fIsica y mental, la buena remuneracin, el buen trato en el trabaCo y la seguridad profesional.
=tra de las caracterIsticas para el buen desarrollo del magisterio como carrera profesional es la
QoriginalidadQ, es decir, la capacidad y "oluntad para crear y producir cosas nue"asN el educador que no
posea originalidad ser slo un repetidor, y en tal caso caer en la rutina y el tedio. *odo lo anterior debe
ir acompa@ado de un gran Qsentido de responsabilidadQN sta, sin embargo, no es un atributo que pueda
impro"isarse ni formarse de la noce a la ma@ana, es producto del tiempo, de la prctica y del
reconocimiento social e institucional. Entre las caracterIsticas personales del buen maestro deben
destacarse las cualidades morales, las buenas maneras y la eCemplaridad de su conducta.
#or Qcualidades culturalesQ, a diferencia de las personales y profesionales, entendemos la
preparacin general, no la especIfica de la profesin. *odo maestro debe poseer una amplia cultura y una
preparacin acadmica superior a la del ni"el o grado en que le corresponde desempe@ar su misin
docenteN el maestro o profesor no debe saber slo el contenido de la materia o especialidad que imparte
sino, adems, debe poseer conocimientos bsicos de un conCunto de disciplinas sociales, cientIficas e
%./
Anidad 64
instrumentales. $omo Qcultura general el maestro debe tener conocimiento, en primer lugar, de las
disciplinas que estudian la naturale5a, tales como la geologIa, la botnica, la 5oologIa, la biologIa y las
ciencias fisicoquImicasN estas disciplinas integradas en un todo constituyen las ciencias fisiconaturales y
biolgicas.
*ambin debe tener conocimiento de las Qciencias socialesQ incluyendo materias como la
sociologIa, la antropologIa, la istoria, la filosofIa, la psicologIa, el arte y las disciplinas econmico<
polIticas. 9dems se 6e ace necesario el dominio de una serie de Qdisciplinas deri"adas o
instrumentalesQ como el idioma, la matemtica, la fIsica, la quImica, la astronomIa, etc.
#or ltimo, y en especial, debe poseer Qcualidades profesionalesQ propiamente dicas incluyendo
en ellas la Qpreparacin acadmicaQ especifica, es decir, la informacin adecuada de la disciplina que
ense@a, y la Qpreparacin pedaggicaQ o sea, el conocimiento de los mtodos, materiales y
procedimientos de ense@an5a y e"aluacin, de la psicologIa ,del alumno y, en particular, la del
aprendi5aCe. Entre las disciplinas relacionadas fundamentalmente con la preparacin pedaggica deben
destacarse la filosofIa de la educacin, la sociologIa educati"a, la psicologIa y la biologIa pedaggica, la
antropologIa y las ciencias pedaggicas en general, la istoria de la educacin, la administracin escolar,
la didctica general y especial, el currIculo y la e"aluacin.
E/$#$&$* ".&*+-2, )*1$+$-2$* B )-("2$-+ /$/3&($&*
En el anlisis de las condiciones ambientales, no podrIamos pasar por alto el edificio escolar, el
mobiliario y el material didcticoN estos tres elementos son tan importantes como los que emos
anali5ado en pginas anteriores, por lo cual, antes de planearse un programa educati"o, debe efectuarse
una in"estigacin y un anlisis de estos factores. El edificio escolar eCerce una influencia decisi"a en la
educacin de los escolaresN aun la actuacin del maestro est limitada por este factor material, pues
mucas ideas referidas a la tarea educati"a no se pueden reali5ar si no se posee un edificio y un material
adecuados.
El edificio regula en cierta medida la labor educati"a del maestro, el super"isor y el directorN por
consiguiente, todos ellos pueden tener grandes ideas reno"adoras que resulte interesante poner en
practica en la escuela, pero si no encuentran condiciones materiales fa"orables, indudablemente tendrn
que ol"idarse de ellas, o desarrollarlas muy limitadamente entre otra de las posibilidades es que deben
proceder muy despacio, mientras logran que las condiciones "ayan meCorando por medio de su trabaCo
personal y de los docentes y "ecinosN o por medio de gestiones ante la superioridad tratando de introducir
meCoras en el edificio, en el mobiliario y en el material didctico.
E+isten mucos mtodos y sistemas de ense@an5a que no se pueden e+plicar si el edificio no
rene las condiciones mInimas necesarias. #or eCemplo, si el super"isor o los directores de "arias
escuelas en una comunidad desean poner en prctica el sistema de ense@an5a mediante equipo de
maestros, esto no podr acerse si el edificio y las aulas no tienen el tama@o suficiente ni poseen
subdi"isiones adecuadas. E6 director puede estar con"encido de que en su escuela se ace necesario
fomentar en los alumnos la costumbre de igieni5arse con frecuencia, pero si no posee las condiciones
materiales, le ser muy difIcil lle"ar sus ideales a la reali5acin.
9sI podrIamos seguir enumerando mucos eCemplos que demuestran la necesidad de que, antes
de planear un programa educati"oN se trate de conocer las condiciones con que cuenta la escuela. Este
trabaCo tambin debe ser reali5ado, no slo con el personal de las escuelas, sino tambin con los "ecinos
para que stos cono5can las posibilidades del edificio, asI como sus limitaciones y defectos. Esto
contribuir a que el pueblo se considere parte de la escuela, y se interese en lo que a ella se refiereN con
la ayuda del "ecindario se podrn ir introduciendo meCoras paulatinamente, tanto en el edificio como en el
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %..
mobiliario y el material didctico. 9dems, cuando el "ecindario coopera estrecamente con la escuela,
se e+perimenta, en general, una mayor responsabilidad y preocupacin por conser"ar y meCorar el edificio
y los materiales.
-H P+-% /" /$.(2$16&$'% $%("2%- "% 6% "/$#$&$* ".&*+-2
)uy pocas atribuciones tienen el super"isor y los directores en lo que se refiere a la construccin
de nue"os edificios escolares. :o obstante, al final de este capitulo trataremos de los elementos
indispensables de que debe go5ar la escuela, para que al acer la in"estigacin y el anlisis de 6as
condiciones e+istentes, pueda tenerse una guIa que sir"a de ayuda en este sentidoN adems, bien puede
ser que en alguna ocasin se los consulte al respecto. El director debe tomar parte en lo que se refiere al
plan de distribucin interna del nue"o edificio escolar de la poblacinN el arquitecto y el director podrIan
trabaCar unidos en este sentido pues sucede, en la mayorIa de los casos, que el edificio escolar es
construido tomando en cuenta slo los aspectos puramente arquitectnicos y econmicos, ol"idndose
por completo de los requisitos que debe reunir todo edifico destinado a la educacin Los programas
educacionales estn condicionados en gran medida, por las condiciones fIsicas del edificioN ste no debe
ser planeado y equipado considerndolo como un lugar donde se pondr en prctica una instruccin
formal y rutinaria sino, al contrario tomando en cuenta su aspecto funcional, no solo en lo que a la
escuela propiamente se refiere, sino tambin pensando en las acti"idades de la comunidad que deben
considerarse en relacin con la escuela. 7i se cree y acepta lo que aconseCan mucos autores acerca de
con"ertir el edificio escolar en el centro social de la comunidad, ste deber tener, por lo menos, un saln
grande, pro"isto de asientos, donde puedan reunirse los "ecinos. El edificio debe tener una distribucin
interna tal que responda adecuadamente a las necesidades pedaggicas, pero sobre todo adaptarse a
las necesidades del lugarN debe tener capacidad suficiente para albergar con comodidad a la poblacin
escolarN debe tener condiciones iginicas aceptables y ser un lugar donde los alumnos encuentren un
ambiente de amistad y seguridad. Lo que se desea respecto de los ni@os y C"enes debe desearse
tambin en cuanto a los adultos de la comunidad.
1H C-2-&("29.($&-. /" +*. "/$#$&$*. ".&*+-2".
9l planear la in"estigacin y el anlisis de las condiciones que debe reunir la escuela deben
tenerse presente, las caracterIsticas principales en que se basar el programa de labores, con el obCeto
de "er si el edificio rene las condiciones necesarias para lle"ar a cabo los obCeti"os, o bien, para limitar
el programa escolar teniendo en cuenta los medios de que dispone la escuelaN asimismo, deber
a"eriguarse las necesidades ms importantes con el obCeto de introducir meCoras materiales que faciliten
el desarrollo del programa que se propone elaborar. 9l planear esta in"estigacin de las condiciones
e+istentes y de las meCoras que se pueden introducir en la escuela, deben tomarse en cuenta0 %) las
ideas y principios que inspirarn o guiarn el programa educati"oN ') los obCeti"os educacionales que se
propone reali5arN /) las necesidades e intereses de los alumnos y de la comunidad a quienes la escuela
est destinada a ser"irN .) la clase de personal docente y administrati"o que trabaCar en el edificio,
tratando de apro"ecarlo de la meCor forma, y procurando subsanar los defectos y limitaciones e+istentes.
En general, a6 estudiar el aspecto material del edificio, deben anali5arse los elementos siguientes %)
locali5acin y construccin del edificioN ') condiciones de lu5 y "entilacinN /) asientos y dems mobiliarioN
.) seguridad y belle5a del edificioN 1) condiciones iginicas, agua, materiales, etc.N 2) aspecto funcional,
oportunidades para el trabaCo dirigido, por equipos, etc.
#ara lle"ar a cabo la in"estigacin y el anlisis de las condiciones que debe reunir la escuela, se
consultar suficiente bibliografIa al respecto y se tratar de formar una lista de los principales elementos
que deben in"estigarse, o de los requisitos que debe reunir la escuela de acuerdo con las condiciones de
la comunidad. 9 continuacin ofrecemos un modelo de lista para que sir"a de idea acerca de cmo abr
de confeccionarse. Es preciso considerar que en ese aspecto de la labor educati"a de las escuelas, se
propone nicamente conocer lo que realmente e+iste en la escuela, y no se est tratando, por
%.1
Anidad 64
consiguiente, de establecer las caracterIsticas de la escuela ideal. Esto ser"ir para saber los medios con
que se cuenta para poner en prctica el programa educati"o, y las "entaCas y limitaciones que
indudablemente influirn en la accin educati"a.
&H E+")"%(*. 76" /"1"% $%&+6$2." "% +- $%5".($,-&$'%
A. Local'ac'(n.
a) REst situada la escuela en un lugar de fcil acceso para los alumnos y el pblicoS
b) REst la escuela aleCada de carreteras, "Ias frreas o lugares de muco transitoS
c) R*iene un buen camino de acceso a ellaS
d) REst la escuela aleCada de lugares malsanos, tales como focos de infeccin, malos olores,
etc.S
e) REst la escuela aleCada de fbricas o lugares que produ5can muco ruido, umo u otras
molestias que afecten la ense@an5aS
f) REst la escuela aleCada de lugares de "icio o centros que ofre5can mal eCemplo a los
escolaresS
g) R#osee la escuela suficiente espacio para patios de recreo, deportes, CardinerIa, etc.S
C. $amaDo.
a) REs la escuela lo suficientemente amplia para aloCar a la poblacin escolar de la
comunidadS
b) REs la escuela lo suficientemente amplia para desarrollar programas sociales donde
colabore la comunidadS
c) REs la escuela lo suficientemente amplia para aloCar ser"icios especiales, tales como
biblioteca, laboratorios, etc.S
d) R#osee la escuela un saln amplio que pueda ser"ir de auditorioS
e) R#osee la escuela una entrada amplia y atracti"aS
f) R#osee la escuela amplios corredores donde puedan los alumnos pasar las pausas del
recreo en tiempo de llu"iaS
E. 1e-ur'dad e h'-'ene.
a) R=frece la escuela seguridad y comodidad para todos los que agan uso de ellaS
b) REst la escuela aleCada de barrancos, lugares malsanos y peligros para la salud moral y
fIsica de los alumnosS
c) REst la escuela en buenas condiciones materiales, sus paredes, su teco, etc.S
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %.2
d) R#osee la escuela agua potable suficiente para el uso normal de los alumnos, laboratorios,
etc.S
e) R#osee la escuela suficientes \. $, ducas, bebederos etc., en buenas condicionesS
f) REst dotada la escuela de suficiente y correcta iluminacin natural y artificialS
g) REst la escuela lo suficientemente "entiladaS
) R#osee la escuela un lugar con"eniente para depositar los desecos o desperdiciosS
i) R#osee la escuela suficientes tiles de aseo o ay probabilidad de pro"eerse de ellosS
C) REst la escuela con"enientemente pintada y decoradaS
W) R#osee la escuela un botiquIn de primeros au+iliosS
l) REst la escuela protegida contra el frIo, los "ientos fuertes, la umedad y el e+ceso de
calorS
F. Mo%'l'ar'o> e=u'pos y mater'al d'd,ct'co.
a) REst la escuela lo suficientemente amueblada para el nmero de alumnos que tiene que
aloCarS
b) REs el mobiliario seguro y adecuadoS
c) R>ay en los salones de clase una mesa y una silla adecuadas para cada alumnoS
d) R>ay en la clase una mesa y una silla para el maestro o profesorS
e) R*iene cada clase un mueble donde profesor y alumnos puedan guardar los tiles
escolaresS
f) R#osee la escuela el suficiente material didctico para cada gradoS
g) R#osee la escuela una biblioteca adecuada a las condiciones locales S
) REst la biblioteca con"enientemente amuebladaS
%.3
Anidad 64
LANEACIN COMO
PROCESO Y SU
ACTUALIDAD
ESTRATGICA
%1%
Anidad 4
#laneacin como proceso y su actualidad estratgica
IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEACIN
Determinado el sistema de #laneacin Estratgica en unin con las unidades de planeacin que
inter"endrn en el alcance de la misin, y contando con la papelerIa necesaria, asI como con los
instructi"os para su correcta utili5acin, cuando el caso asI lo amerite, proceder a su implantacin. #ara
una adecuada implantacin con"iene tener presente las siguientes0
R",+-. * 02")$.-.
%. 6niciar el periodo de planeacin coincidente con el inicio del eCercicio de las acti"idades de la
empresa siempre que sea posible, de esta manera se facilita la labor informati"a sobre el
a"ance en cuanto a las metas a lograrse.
'. :o esperar resultados positi"os de inmediato, pues los frutos de la planeacin generalmente
aparecen despus del primer a@o, y seguramente para el segundo a@o ya se aprecien sus
"entaCas para su implantacin obligatoria. 7e desprende entonces, que en un principio el
sistema funciona como una prueba e+perimental.
/. 7iempre ser con"eniente iniciar el sistema de planeacin en una unidad o rea especIfica
antes de referirlo a toda la empresa o entidadN asI por eCemplo en el rea de "entas, de
manufactura, etctera.
.. Estar consciente de que el sistema no ser la frmula secretaN para la solucin de todos los
problemas, si no que es una acti"idad no e+clusi"amente administrati"a, como cualquier otra,
pero que planea y coordina las acti"idades para el alcance del obCeti"o.
1. (ormali5ar un departamento o rea de planeacin que como se a dico, no necesariamente
estar integrado a la Curisdiccin administrati"a a fin de garanti5ar la neutralidad de la
planeacin. 9l frente de esta rea puede nombrarse a un elemento y denominarlo coordinador.
En la estructura organi5acional, su ni"el ser de 7taff y dependiente de la 8erencia o
Direccin 8eneral de la empresa.
2. El coordinador debe conocer la organi5acin total de la empresa en toda su amplitud y al
detalle, asI como sus problemas y debilidades, a fin de poder situarse en forma independiente
y aportar sus esfuer5os acia los propsitos de la planeacin.
3. 7in e+agerar las indicaciones de autores y tratadistas en la materia, seleccionar un sistema
sencillo de planeacin y adaptable a la entidad tomando en cuenta sus particularidades.
,. 6niciar la planeacin en pocas normales y no de crisis, pues ya se a e+presado que no
representa la frmula mgica para sal"ar a la empresa de situaciones difIciles. :o funciona
como sal"a"idas, pero sI como una erramienta adicional, que Cunto con otras tcnicas
contribuye a meCorar el empleo de las organi5aciones.
U1$&-&$'% *2,-%$8-&$*%-+
La planeacin no es responsabilidad de un solo indi"iduo en trminos generales, sino de todos
los elementos que componen la estructura Cerrquica de la entidad, por lo que puede decirse que el rea
de planeacin no es un rea de mando, sino de asesorIa o staff, por lo que fiCarlo en la Curisdiccin
administrati"a, lle"arIa a orientarlo en mayor grado acia lo administrati"o y restar importancia a las otras
CerarquIas como produccin y "entas, o bien que estas ltimas al saberlo, de inCerencia administrati"a,
pudieran Cu5gar sus funciones con menos competencia en sus respecti"as reas, y aunque se a dico
que no es rea de mando, su influencia y competencia debe ser general en la estructura organi5acional
de la entidad.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %1'
En la siguiente grfica se presenta el rea de planeacin en funcin de staff y en lInea directa
dependiente de la 8erencia o Direccin 8eneral.
# L 9 : E 9 $ 6 = :
7 * 9 ( (
9 b a s t e c i m i e n t o ) a n u f a c t u r a
# ! = D A $ $ 6 = :
# r o m o c i n 4 e n t a s D i s t r i b u c i n
$ = ) E ! $ 6 9 L 6 ? 9 $ 6 B :
( i n a n 5 a s $ o n t a b i l i d a d ! e c . > u m a n o s
9 D ) 6 : 6 7 * ! 9 $ 6 = :
8 E ! E : $ 6 9
8 E : E ! 9 L
G2-#$&- /" *2,-%$8-&$'%.
F6%&$*%-2$* /" 0+-%"-&$'%
>abiendo ubicado el rea de planeacin en la organi5acin de la empresa o entidad, y sobre lo
que ya se coment en el apartado anterior, resulta necesario por aora, mencionar que al frente de dica
rea, llmese oficina o departamento, se encontrar un elemento que podrIa denominarse Cefe o
coordinador de planeacin con el siguiente perfil0
a) $onocer amplia y al mismo tiempo al detalle las acti"idades de la empresa, asI como su
problemtica.
b) $omo no es el nico responsable para la planeacin, sino que lo son todas las estructuras
Cerrquicas de la empresa, resulta indispensable que cuente con cualidades de
profesionalismo y capacidad para estar en meCor posibilidad de brindar apoyo y asesorIa a las
reas que lo requieran, por supuesto, sin adoptar aptitudes de mando, solo como se a
e+presado de asesorIa y sugerencia.
c) Entender perfectamente que al considerrsele como elemento staff, debe tener disposicin de
ser"icio para cualquiera de las distintas reas que conforman la empresa o entidad de que se
trate.
d) Estar consciente de que aun cuando la funcin del rea puede incluir el dise@o del sistema de
planeacin, darlo a conocer implementando las modificaciones relati"as, recibir la informacin,
brindar asesorIa y apoyo, eCercer la coordinacin a fin de obtener todo lo correspondiente,
efectuar seguimientos y comparaciones, rendir informaciones tanto a la Direccin 8eneral
como a las reas respecti"as para orientar decisiones, sin embargo, el funcionario de
planeacin debe se discreto y no considerarse como generador de las decisiones.
e) $ontar con abilidad y disposicin acia el anlisis y la in"estigacin. 6gualmente, como su
labor asesoral llega asta la Direccin 8eneral, tambin las adecuaciones directi"as son
necesarias, de la misma manera que sus cualidades de con"encimiento son apreciables.
f) $omo el nmero de personas que componen el rea de planeacin depender de la magnitud
y tipo de empresa o entidad de que se trate, significa por lo tanto, tener adecuaciones para el
trato y maneCo de personal dependiente.
g) *ener presente que se espera de l una informacin clara, accesible, oportuna y bien
fundamentada, sin ningn preCuicio de parcialidad o antagonismo.
) $onsiderarse e+puesto y sobreponerse a las insinuaciones que pudieran presentarse en
cuanto a apreciaciones superfluas o infructuosas en las labores del rea de planeacin.
%1/
Anidad 4
i) !ecordar siempre que la #laneacin Estratgica constituye un instrumento de apoyo y
colaboracin con las otras tcnicas o disciplinas de la organi5acin, y que forma parte del
proceso administrati"o imperante en toda la empresa o entidad, y que negarlo es no aceptar la
e+istencia del ombre que piensa, ra5ona y planea durante toda su "ida.
>a querido denominarse como ciclo de planeacin el circuito establecido entre los procesos o
fases con los cuales est interrelacionada la planeacin y que son los siguientes0
E<ecuc'(n> control> e*aluac'(n y retroal'mentac'(n.
!E*!=9L6)E:*9$6=:
EDE$A$6=:
#L9:E9$6=:
E49LA9$6=: $=:*!=L
(9$*=!E7 :E89*64=7 (9$*=!E7 #=76*64=7
C$&+* /" 0+-%"-&$'%.
9 continuacin se acen bre"es comentarios sobre cada una de estas fases o etapas 0
E4"&6&$'%
7e refiere la materiali5acin de lo planeado, esto es, la reali5acin de las operaciones tanto
fIsicas como intelectuales a fin de alcan5ar los obCeti"os planeados.
#ara una eCecucin adecuada se requiere que los elementos materiales, umanos y financieros
se combinen o coordinen con"enientemente en la consecucin de las metas tra5adas. 8eneralmente, es
en esta fase donde los factores positi"os y negati"os tienen su mayor impacto.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %1.
C*%(2*+
Esta fase es imprescindible para saber si las operaciones eCecutadas siguen o se an apartado
de lo planeado, y si el caso lo requiere, es la base fundamental para la redeterminacin de la planeacin.
El control se facilita por medio de la comparacin entre lo planeado y lo reali5ado. La in"estigacin de las
diferencias o des"iaciones que lo ameriten lle"a a conclusiones definidas.
Las re"isiones peridicas al sistema de planeacin colaboran grandemente con el control de la
operati"idad.
:o debe bastar con dise@ar un sistema de planeacin, es necesario implantarlo, acerle un
seguimiento apoyado por re"isiones programadas, obser"ando los resultados de las comparaciones que
abrn de reali5arse y e"aluar dicos resultados. Este punto se trata en el siguiente apartado.
El control es una fase medular en todo sistema establecido, y en el de planeacin no es la
e+cepcin.
Deben e"itarse aquellas acti"idades marcadas como Qno controlablesQ, pues si se in"estiga y
anali5a "erdaderamente, nada es incontrolable. Lo indicado es mantener siempre todo baCo control.
E5-+6-&$'%
7egn el diccionario, e"aluar significa fiCar o dar "alor a alguna cosa. *ambin debe entenderse
como calificar o asignar "alores de acuerdo con una escala de e"aluacin o parmetros establecidos.
#ara e"aluar es necesario conocer los resultados o las acciones a e"aluarse. 7e e"ala o califica
lo eCecutado, lo eco.
La e"aluacin ser mas correcta conociendo la funcin desarrollada, pues no siempre basta con
obser"ar los resultados y calificar siguiendo las escalas o parmetros establecidos, sin embargo, esto
sucede con muca frecuencia "alindose de la di"isin del trabaCoN unos re"isan y comprueban y otros
califican o e"alan siguiendo las escalas mencionadas.
La e"aluacin es la etapa siguiente a la de control en el ciclo de la planeacin. Esto es, conocidos
los resultados de la comparacin entre lo planeado y lo reali5ado, pues como ya se a e+presado
anteriormente, uno de los medios de controlar es comparando peridicamente lo que se plane con lo
alcan5ado, en cuanto a las metas que conforman el obCeti"o.
La e"aluacin a de ser imparcial, sin ninguna influencia limitante, "era5 y con amplio sentido de
profesionalismo. $ontar con escalas y parmetros representa una gran "entaCa y e"ita parcialidades e
influencias noci"as.
7iempre ser con"eniente dar a conocer los resultados de la e"aluacin a los in"olucrados en las
funciones que an sido e"aluadas.
#rogramas de estImulos y recompensas en colaboracin directa con la e"aluacin, siempre sean
"entaCosos y moti"antes en el logro de la misin u obCeti"o.
%11
Anidad 4
R"(2*-+$)"%(-&$'%
2etro significa atrs, atrasado, lo pasado, ir acia atrs, etc., por lo tanto, la retroalimentacin,
dico en trminos sencillos trata de usar a los resultados de atrs, esto es, ya pasados para adecuarlos a
los del futuroN o tambin, alimentar de lo pasado, tomar lo acontecido como base para confirmar,
modificar, corregir o actuali5ar lo que se trate.
Este trmino o meCor dico esta tcnica parece ser que empe5 a figurar de unos cuantos a@os
para ac, pero lo cierto es que representa una erramienta sumamente til que obser"a lo pasado o
acontecido, con miras a lo que est por "enir, esto es, proyecta acia el futuro. 7u aplicabilidad es
preponderantemente sobre las acti"idades que abrn de reali5arse en el futuro.
:o se piense que la retroalimentacin es nicamente aplicable a los sectores de la administracin
pblica, aplicable, es posible que su nacimiento aya sido por ese lado, sin embargo, sus "entas no
tienen Curisdiccin, toda "e5 que las empresas o negocios tambin elaboran planes y programas de
acti"idades tendientes al cumplimiento de una misin u obCeti"o.
La retroalimentacin, tambin puede decirse, es la accin de utili5ar los resultados deri"ados de
la eCecucin de acti"idades que an sido pre"iamente planeadas y que constituyen la base para confirmar
o moti"ar la correccin de planes an no reali5ados.
Ana "e5 que las acti"idades eCecutadas an sido controladas o comparadas, los resultados sern
anali5ados y e"aluados a fin de que sir"an como retroalimentadores de la planeacin, y si el caso lo
demanda, efectuar las modificaciones, ya sea por aCustes o correccin a los planes tra5ados en "irtud de
la imposibilidad de alcan5ar las metas, o por "erdaderos errores cometidos al elaborar dicos planes.
Los resultados que arroCe la comparacin, esto es el control, no debern conducir a Cuicios
prematuros, sino que es necesario anali5arlos y e"aluarlos, pues algunas "eces pudieron tener su origen
en situaciones totalmente anormales y e"entuales, por lo que no proporcionan una buena base para
elaborar Cuicios, o para tomarN decisiones.
En "irtud de lo antes e+puesto, salta a la "ista que la retroalimentacin puede dar lugar a una
replaneacin cuando el caso asI lo requiera.
A ORGANIZACIN Y SUS
VARIABLES LA DIRECCIN
COMO EL TODO O PARTE

LA ORGANIZACIN
SUMARIO
7u concepto e importancia.VLos principios de la organi5acin.VLa funcionali5acin0 !eglas y
tcnicas.V7istemas de organi5acin.VLos ni"eles Cerrquicos0 7us reglas.VLa definicin de funciones y
obligaciones.VLos comits.
S6 &*%&"0(* " $)0*2(-%&$-
La palabra organi5acin "iene del griego QorganonQ, que significa0 instrumento.
#ero qui5s ilustre meCor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la
palabra QorganismoQ. Este implica necesariamente0
a) #artes y funciones di"ersas0 ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual
funcionamiento.
b) Anidad funcional0 esas partes di"ersas, con todo, tienen un, fin comn e idntico.
c) $oordinacin0 precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero
complementaria de las demsN obran en "ista del fin comn y ayudan a las dems a
construirse y ordenarse conforme a una teleologIa especIfica.
D"#$%$&$'% 2"-+
*erry define la organi5acin diciendo0 Qes el arreglo de las funciones que se estiman necesarias
para lograr un obCeti"o, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas
que tienen a su cargo la eCecucin de las funciones respecti"as.Q
7eldon la considera como0 Qel proceso de combinar el trabaCo que los indi"iduos o grupos deban
efectuar, con los elementos necesarios para su eCecucin, de tal manera que las labores que asI se
eCecuten, sean los meCores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positi"a y coordinada de los
esfuer5os disponibles.Q #etersen y #loMman dicen0 Oes un mtodo de distribucin de la autoridad y de la
responsabilidad, y sir"e para establecer canales prcticos de comunicacin entre los grupos.Q
Litterer se@ala0 Qes una unidad social, dentro de la cual e+iste una relacin estable (no
necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de una serie de
obCeti"os o metas.Q :osotros la definimos0 Qorgani5acin es la estructuracin tcnica de las relaciones que
deben e+istir entre las funciones, ni"eles y acti"idades de los elementos materiales y umanos de un
organismo social, con el fin de lograr su m+ima eficiencia dentro de los planes y obCeti"os se@alados.Q
E:0+$&-&$'%
a) La organi5acin se refiere Qa estructurarQN es qui5s la parte ms tIpica de los elementos que
corresponden a la mecnica administrati"a.
b) #or lo mismo, se refiere a Qcmo deben ser las funciones CerarquIas y acti"idadesQ.
%1-
Anidad 46
La organi5acin y sus "ariables, la direccin como el todo o parte
c) #or idntica ra5n, se refiere siempre a funciones, ni"eles o acti"idades que Qestn por
estructurarseQ, ms o menos remotamente0 "e al futuro, inmediato o remoto.
d) La organi5acin constituye el dato final del aspecto esttico o de mecnica. :os dice en
concreto cmo y quin "a a acer cada cosa (esto ltimo, en el sentido de qu puestoN no
precisamente de qu persona), y cmo lo "a a acer. $uando la organi5acin est terminada,
slo resta QactuarQ, integrando, dirigiendo y controlando, todo lo cual pertenece ya a la
dinmica.
S6 $)0*2(-%&$-
%. La organi5acin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lle"a
asta sus ltimos detalles todo lo que la pre"isin y la planeacin an se@alado respecto a
cmo debe ser una empresa.
'. *an grande es la importancia de la organi5acin, que en algunas ocasiones a eco perder
de "ista a mucos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la
contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientIfico, y la
segunda lo prctico y empIrico. Esto es inadecuado, por todo lo que emos "isto antes.
/. *iene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos
que ArMiW llama de mecnica administrati"a, y los aspectos prcticos, que el mismo autor
conoce baCo la denominacin de dinmica0 entre Qlo que debe serQ, y Qlo que es.Q
De aI que mucos, al acer el estudio de la organi5acin, prolonguen su campo asta los
aspectos que corresponden a la integracin0 reclutamiento, seleccin, introduccin y aun desarrollo de los
trabaCadores y Cefes.
9 nuestro Cuicio, el confundir la organi5acin con la integracin, presenta el peligro de me5clar la
teorIa con la prctica, lo ideal con lo realN con la consecuencia, muy frecuente, de que se pierdan de "ista
las metas, aciendo baCar el ni"el tcnico de la administracin, en "e5 de presionar para que la realidad
se acomode a lo que QdeberIa serQ,
Lo anterior no significa que neguemos en forma alguna que la organi5acin requiere
constantemente tomar en cuenta los elementos umanos y materiales de que se pueda disponer, para
adaptarse a ellosN pero creemos que debe precisarse primero cmo de%er)a ser nuestra organi5acin, y
despus integrar sta, como resulte m,s con*en'ente, de acuerdo con los elementos de que disponemos,
pero sin perder de "ista aquello a que debemos tender. De eco, asI como los elementos de pre*'s'(n y
planeac'(n tienen mayor relacin, la organi5acin y la integracin guardan la m+ima cone+inN pero
parece ms con"eniente estudiarlas y reali5arlas baCo sus principios propios, y separadamente.
L*. 02$%&$0$*. /" +- *2,-%$8-&$'%
Pr'nc'('o #e %" e!(ec'"%'2"c'+n
5#uanto m,s se d'*'de el tra%a<o> ded'cado a cada empleado a una act'*'dad m,s l'm'tada y
concreta> se o%t'ene> de suyo> mayor e+'c'enc'a> prec's'(n y destrea5. Este principio es, Cunto con el
siguiente, qui5s el fundamental en la organi5acin,
Debe ad"ertirse que la di"isin del trabaCo no es sino el medio para obtener una mayor
especiali5acin y, con ella, mayor precisin, profundidad de conocimientos, destre5a y perfeccin en cada
una de las personas dedicadas a cada funcin. Lo anterior es resultado natural de la limitacin umana0
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %2&
es imposible, aun a mentes y capacidades pri"ilegiadas, abarcarlo todoN por ello, cuanto menor sea el
campo al que se dediquen, obtienen, de suyo, ms eficiencia en su trabaCo.
Deben acerse, no obstante, algunas obser"aciones0
%. La especiali5acin slo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo del que
dica especiali5acin es parteN de lo contrario, se desconocen las relaciones de la acti"idad
propia con las dems, con mengua en la eficiencia. 9sI ".gr.0 una persona especiali5ada en
seleccin de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales,
fcilmente cometer serios errores.
'. La especiali5acin tiene como lImites los que impone la naturale5a umana del trabaCoN
cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una superespeciali5acin, que produce
monotonIa, o lesiona la dignidad umana del trabaCador, reducindolo a una mera mquina o
parte mecnica de un sistema. 9dems, a base de ir aciendo que el especialista sepa cada
"e5 ms, de un campo menor, llega a acrsele especialista en acti"idades que prcticamente
carecen de importancia.
Pr'nc'('o #e %" *n'#"# #e )"n#o
5Para cada +unc'(n de%e ex'st'r un solo <e+e.5
Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una
misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que e+ige la
organi5acin0 Qnadie puede ser"ir a dos se@ores.Q
QAn cuerpo con dos cabe5as, dice ArMicW, es tan monstruoso en lo administrati"o, como un
cuerpo umano con dos cabe5as en lo biolgico.Q
La especiali5acin, para obtener mayor eficiencia, estableci la di"isin por funcionesN la unidad
de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su coordinacin a tra"s de un solo Cefe,
que fiCe el obCeti"o comn, y diriCa a todos a lograrlo. :o "a contra este principio el sistema de
organi5acin que estudiaremos ms tarde con el nombre de Qfuncional o de *aylorQ, porque este sistema
supone que "arios Cefes mandan ciertamente sobre el mismo grupo, pero, al menos tericamente, lo
acen sobre materias o funciones distintas.
Pr'nc'('o #e% e.*'%'/r'o #e "*or'#"#Are!(on!"/'%'#"#
5De%e prec'sarse el -rado de responsa%'l'dad =ue corresponde al <e+e de cada n'*el <er,r=u'co>
esta%lec'?ndose al m'smo t'empo la autor'dad correspond'ente a a=uella.5
La autoridad se eCerce de arriba acia abaCoN la responsabilidad "a en la misma lInea, pero de
abaCo acia arriba.
$omo elemento esencial en la CerarquIa de una empresa (y consiguientemente, en su
organi5acin) cada ni"el Cerrquico debe tener perfectamente se@alado el grado de responsabilidad que
en la funcin de la lInea respecti"a corresponde a cada Cefe. Esa responsabilidad es, a su "e5, el
fundamento de la autoridad que debe concedrsele. La autoridad sin responsabilidad es no slo odiosa,
sino que trastorna gra"emente la organi5acin. #ero es qui5s peor la responsabilidad conferida, sin dar
la autoridad respecti"a a los Cefes de ese ni"el0 un Cefe que recibe la responsabilidad de reali5ar ciertas
%2%
Anidad 46
funciones, debe estar dotado de la autoridad para poder decidir en aquello que le a sido encomendado
como responsabilidad suya.
Pr'nc'('o #e% e.*'%'/r'o #e #'recc'+nAconro%
5. cada -rado de dele-ac'(n de%e corresponder el esta%lec'm'ento de los controles adecuados>
para ase-urar la un'dad de mando.5 La administracin no puede e+istir Qsin alguna delegacinQ, ya que
aquella consiste en Qacer a tra"s de otrosQ. 7e delega la autoridad correlati"amente a la
responsabilidad comunicada, en el principio anterior.
9lguien a dico que Qla autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparteQN esto
es cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse eCerciendo, ms que en casos
e+traordinarios, en tanto que la responsabilidad se@alada se sigue teniendo, porque el delegante debe
conocer, a tra"s de los nue"os controles fiCados, la forma en que est actuando el delegado, para
corregir sus errores, orientar su accin y, en ltimo trmino limitar la responsabilidad comunicada, o
remo"er a dico Cefe inferior.
9un cuando el grado de delegacin depende de una serie de consideraciones concretas, tales
como capacidad de la persona en quien se delega, naturale5a de la funcin delegada, etc., puede
decirse, como principio bsico, que los planes generales y el control final y concentrado de los resultados,
deben reser"arse siempre al delegante, en tanto que al delegado corresponde formular, dentro de esos
planes bsicos, los secundarios, y operar los controles asta su concentracin. Las funciones de los
elementos de organi5acin, integracin y direccin, se delegan ms o menos, segn las circunstancias.
L- #6%&$*%-+$8-&$'%I 2",+-. B (<&%$&-.
Re1%"! !o/re %" #'4'!'+n #e -*nc'one!
La di"isin en el primer ni"el Cerrquico, es casi siempre funcional.
#ara acer esta di"isin del modo ms adecuado, se debe partir de la consideracin de los
obCeti"os y planes aprobados.
La di"isin de la acti"idad general (cuyos lImites y caracterIsticas se@alan los planes) para fiCar
las funciones primarias, y la subdi"isin de stas en otras de menor amplitud, debe reali5arse del modo
ms lgico, y en la forma que ms fa"ore5ca la eficiencia. E+isten innumerables reglas para reali5ar esta
di"isin de funcionesN puede decirse que cada autor adopta sus reglas particulares. $omo eCemplo de
esto, "ase las que propone *erry en su obra Q#rincipios de 9dministracinP.
#resentamos aquI un conCunto de reglas que consideramos qui5s como las ms prcticas para
conseguir la di"isin de las funciones y la departamentali5acin respecti"a.
Aa. 2e-la. *eniendo en cuenta los obCeti"os y planes que se pretenden reali5ar, debe acerse,
ante todo, una l'sta escr'ta de todas las +unc'ones que para esa empresa se consideren, deben
establecerse en el primer ni"el Cerrquico.
Dica lista se ar tomando en cuenta0 las funciones que ya e+isten en nuestra empresa, las que
conocemos en empresas similares, las recomendadas por folletos y manuales de organi5acin, etc.
La lista debe ser lo m,s ampl'a =ue sea pos'%le, no importando que pueda e+istir cierta
superposicin, total o parcial. Deben colocarse aun aquellas funciones de las que tengamos duda de si
corresponden a ese ni"el Cerrquico o a los inmediatos inferiores. *odo esto, para que no "aya a ser
ol"idada ninguna funcin importante0 cualquier superposicin, parcial, o total, podr ser eliminada
posteriormente.
Ca. 2e-la. Deben definirse en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones
listadas. De ello podr resultar0
a) Kue se encuentren dos o ms idnticasN en este caso, se eliminarn algunas de ellas, deCando
slo el tItulo que se considere ms, oportunoN
b) Kue se encuentren algunas superposiciones parciales0 en ese caso, o bien se combinan dos
funciones en una (".gr.0 in"estigacin de mercados y "entas), o bien se acen tres funciones
distintas de dos de las listadas (".gr.0 relac'ones humanas y relac'ones pG%l'cas> podr)an
separarse en relac'ones la%orales> relac'ones 'ndustr'ales y relac'ones pG%l'cas).
9l terminar este paso, deben quedar aquellas funciones que de%an ex'st'r y que, asta donde sea
posible, sean completamente distintas o irreductibles, s'n tomar en cuenta a las personas concretas =ue
podr,n ocuparlas.
Ea. 2e-la. #ara cada una de las funciones del primer ni"el se procede de idntica manera, asta
establecer todas las +unc'ones =ue de%en ex'st'r en el se-undo n'*el <er,r=u'co dentro da cada
departamento o di"isin.
Fa. 2e-la. 7e repite en forma idntica esta operacin, asta alcan5ar los ltimos ni"eles dentro
de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean anali5ar.
1a. !egla. $uando se tiene una di"isin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en
unidades concretas de organi5acin, atendiendo al nmero, calidad, preparacin, e+periencia, etc., de las
personas de que podemos disponer. (4ase adelante lo relati"o a esas Qunidades de organi5acinQ.)
Ha. 2e-la. La forma de consignar esta departamentali5acin concreta suele ser doble0
a) Anos autores aconseCan que se aga una carta de organi5acin se@alando a cada persona los
di"ersos tItulos que le correspondan por las distintas funciones que asumeN ".gr.0 QJe+e de
Ientas> #ompras y Pu%l'c'dad5> 5#ontador y Je+e de PersonalJ0 etc.
b) =tros aconseCan que se conser"e la carta de organi5acin estructurada con las funciones que
deben e+istir, separadas en los cuadros y ni"eles que les correspondan, cuidando tan slo de
colocar en cada cuadro, debaCo del nombre de la funcin, el de la persona =ue se encar-ue de
ella> aun=ue d'cho nom%re apareca repet'do en dos o tres cuadros> e 'nclus'*e en dos o m,s
n'*eles.
#uede decirse que en toda empresa las funciones bsicas son tres, produccin, "entas y
finan5as0 de eco en unas empresas, ".gr. industriales, las unidades de produccin se "en ms
claramente, mientras que en una empresa comercial las de "entas tendrn mayor amplitud o importancia,
y en una institucin bancaria las financieras o de control podrn ser las ms claramente especificadas. 9
estas tres funciones, en la mayorIa de las empresas modernas, se a@ade la funcin QpersonalQ.
%2/
Anidad 46
Un'#"#e! #e or1"n'2"c'+n
7e forman, como ya lo e+plicamos, agrupando las funciones en cada lInea bsica, de acuerdo
con tres criterios prcticos #rincipales0
a) El trabaCo que se debe acer.
b) Las personas concretas de que se puede disponerN y
c) Los lugares en que dico trabaCo se debe reali5ar.
$omo ya lo indicamos, la di"isin en el primer ni"el suele ser siempre de naturale5a funcionalN en
los siguientes suele acerse de ordinario baCo otros criterios. Los ms usuales son0
a) #or producto, ".gr., di"idir una fbrica en secciones de muebles de acero, refrigeradores,
estufas, etc.
b) #or terr'tor'o, como cuando se di"ide a los "endedores en 5ona norte, 5ona central, 5ona sur,
etc.
c) #or comprador, ".gr., cuando en una tienda se ponen departamentos de artIculos para
se@oras, caballeros, ni@os, etctera.
d) #or proceso, como la di"isin de una planta en secciones de almacenes, troqueles, pintura,
armado, empaque, etc.
e) #or nGmero, asI ".gr,0 en un saln de telares, pueden colocarse, por eCemplo, '& teCedores baCo
cada super"isor.
Es muy frecuente que se sigan criterios de di"isin di"ersos en la misma lInea, segn los distintos
ni"eles 9sI ".gr., puede ocurrir que en un ni"el se aga di"isin por productosN en el siguiente por
territoriosN en el tercero por procesos, etc.
$on base en estos criterios de di"isin de funciones y acti"idades, se forman, como ya emos
dico, las unidades de organi5acin dentro de cada lInea de mando y responsabilidad. 9un cuando la
nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, qui5s la ms general es la que considera
estos grupos del siguiente modo0
%. D'*'s'(n, en el primer ni"el Cerrquico.
'. Departamento, en el segundo.
/. 1ecc'(n, en el tercero.
.. 8rupo y su%-rupos, en el cuarto.
1. 7n'dad y su%un'dades, en el quinto.
El orden, y aun las denominaciones, cambian de empresa a empresa. La ms usual es la
denominacin de departamentos, que se di"iden en secciones.
E : $ . $ = ; ! 9 : ? 9 $ = : * 9 D = ! 8 E : E ! 9 L $ 9 D E ! 9
$ = : * ! 9 L = !
D E ( E
9 L ) 9 $ E :
D E ( E
) = : * 9 D E
D E ( E
9 $ 9 ; 9 D =
8 E ! E : * E D E # ! = D A $ $ 6 = :
D E ( E 4 E : * 9 7
L = $ 9 L E 7
D E ( E 4 E : * 9 7
( = ! 9 : E 9 7
8 E ! E : * E $ = ) E ! $ 6 9 L
8 E ! E : * E 8 E : E ! 9 L
$ = : 7 E D = 9 D ) 6 : 6 7 * ! 9 * 6 4 =
9 7 9 ) ; L E 9 D E 9 $ $ 6 = : 6 7 * 9 7
ANE!O N*. =
S$.(")- /" *2,-%$8-&$'% +$%"-+.
7uperinte ndente
*arCetas de
instruccin
*iempos y costos
6tinerarios de
trabaCo
Disciplina
9bastecimientos
6nstruccin
!eparaciones 6nspeccin
=breros
ANE!O N*. >
S$.(")- /" *2,-%$8-&$'% /" T-B+*2 /" )-B*2/*)*. #6%&$*%-+"..
%21
Anidad 46
S$.(")-. /" *2,-%$8-&$'%
7on las di"ersas combinaciones estables de la di"isin de funciones y la autoridad, a tra"s de
las cuales se reali5a la organi5acin.
7e e+presan en las cartas o grficas de organi5acin, y se complementan con los 9nlisis de
#uestos.
>ay tres sistemas fundamentales, a los que se a@ade actualmente el de comitsN de stos
ablaremos al final de este capitulo.
Or1"n'2"c'+n %'ne"% o )'%'"r
Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlati"as, se transmiten Integramente por una
sola lInea para cada persona o grupo. (4ase 9ne+o :o. %.)
En este sistema cada indi"iduo no tiene sino un solo Cefe para todos los aspectos, ni recibe
rdenes, consiguientemente, ms que de l, y a l solo reporta.
:o nos parece correcto definir la organi5acin lineal0 Qaquella en que la autoridad y
responsabilidad se transmiten Qen l)neaQ, o Qen l)nea rectaQ, pues esto ocurre siempre, sino ms bien0 Qpor
una sola l)neaQ, o Q)nte-ramente para cada persona o grupoQ.
8en"5"! #e e!e !'!e)"
Es muy sencillo y claro.
:o ay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
7e facilita la rapide5 de accin.
7e crea una firme disciplina, porque cada Cefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus
subordinados es el nico que la posee.
Es ms fcil y til en la peque@a empresa.
De!4en"5"!3
7e carece casi totalmente de los beneficios de la especiali5acin.
7e carece de fle+ibilidad en los casos de crecimiento de la empresa .
979);LE9 DE 9$$6=:67*97
$=:7ED= D6!E$*64=
979);LE9 DE 9$$6=:67*97
8E!E:*E DE
=!89:6?9$6=:
8E!E:*E
$=)E!$69L
8E!E:*E DE
#!=DA$$6=:
$=:*!9L=!
8E!E:*E DE
#E!7=:9L
DE(E
9$9;9D=
DE(E
)=:*9DE
DE(E
9L)9$E:
$9DE!9
$=:*9D=!
8E:E!9L
E:$. DE
$=;!9:?9
DE(E
4E:*97
(=!9:E97
DE(E
4E:*97
L=$9LE7
ANE!O N*. ?
S$.(")- /" *2,-%$8-&$'% #6%&$*%-+.
979);LE9 DE 9$$6=:67*97
$=:7ED= D6!E$*64=
979);LE9 DE 9$$6=:67*97
8E!E:*E DE
=!89:6?9$6=:
8E!E:*E
$=)E!$69L
8E!E:*E DE
#!=DA$$6=:
$=:*!9L=!
8E!E:*E DE
#E!7=:9L
DE(E
9$9;9D=
DE(E
)=:*9DE
DE(E
9L)9$E:
$9DE!9
$=:*9D=!
8E:E!9L
E:$. DE
$=;!9:?9
DE(E
4E:*97
(=!9:E97
DE(E
4E:*97
L=$9LE7
ANE!O N*. @
S$.(")- /" *2,-%$8-&$'% +$%"-+ B .(-##.
Es difIcil capacitar a un Cefe en todos los aspectos que debe coordinar (esto lle" precisamente a
*aylor a formular su sistema).
7e facilita la arbitrariedad, porque cada Cefe tiene cierto sentido de QpropiedadQ de su puesto.
%23
Anidad 46
Los Cefes estn siempre recargados de detalles.
La organi5acin descansa en QombresQ, y al perderse uno de stos, se producen ciertos
trastornos.
!r-an'ac'(n +unc'onal de $aylor
Este clebre fundador de la Q9dministracin $ientIficaQ, obser"ando que en la organi5acin lineal
no se da la Qespeciali5acinQ, acIa notar que un mayordomo debIa tener conocimientos en oco campos0
%. *omar tiempos y determinar costos.
'. >acer tarCetas de instruccin.
/. Establecer itinerarios de trabaCo.
.. 4igilar la disciplina del taller.
1. $uidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
2. Dar adiestramiento.
3. Lle"ar control de la calidad y
,. $uidar del mantenimiento y reparacin. (4ase 9ne+o :o. '.)
$omo l se@alaba, un mayordomo con estas capacidades (que consideraba esenciales al puesto)
no serIa mayordomo, sino un Cefe de rango superior.
#ara pro"eer al remedio de esta situacin, *aylor proponIa que el trabaCo del mayordomo se
di"idiera entre oco especialistas, uno por cada acti"idad de las que l se@alaba, y que los oco tu"ieran
autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal.
En la actualidad, esto se reali5a ms bien que en el ni"el de los mayordomos, en los altos ni"eles
de la administracin, ".gr.0 un departamento de fabricacin y un departamento de personal, ambos con
autoridad en sus respecti"as especialidades sobre todo el personal respecti"o. (4ase 9ne+o :o. /.)
V"%(-4-. /"+ .$.(")-I
)ayor capacidad de los Cefes por ra5n de su especiali5acin, y, por lo mismo, mayor
eficiencia.
Descomposicin de un trabaCo de direccin, compleCo y difIcil, en "arios elementos ms
simples.
#osibilidades de rpida adaptacin en caso de cambios de procesos.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %2,
D".5"%(-4-.I
Es muy difIcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada Cefe en los aspectos
que son comunes a "arios.
7e da por ello con muca frecuencia duplicidad de mando.
7urgen por lo mismo fugas de responsabilidad.
7e reduce la iniciati"a para acciones comunes.
E+isten fcilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos.
De eco, donde se da este sistema, un departamento suele predominar sobre los dems,
originando en cierto modo el sistema que e+pondremos a continuacin, aunque con gra"es defectos.
O2,-%$8-&$'% +$%"-+ B .(-## D+$%"-+ B /" ".(-/*. )-B*2".H.
Este sistema trata de apro"ecar las "entaCas, y e"itar las des"entaCas de los dos sistemas
anteriores e+plicados. #ara ello0
a) De la organi5acin lineal conser"a la autoridad y responsabilidad Integramente transmitida a
tra"s de un solo Cefe para cada funcin.
b) #ero esta autoridad de lInea, recibe asesoramiento y ser"icio de tcnicos, o cuerpos de ellos,
especiali5ados para cada funcin.
Lgicamente, es el sistema ms seguido actualmente, sobre todo por las grandes
organi5aciones. *odo el secreto de su +ito, parece depender que se precise lo que significa
Qasesoramiento y ser"icioQ.
U% &6"20* -.".*2- &6-%/*I
%. 6n"estiga permanentemente qu puede meCorarse o inno"arse.
'. #lanea esas nue"as meCoras para su empresa en concreto.
/. 7ugiere los planes concretos y detallados a la gerencia, asta obtener su plena aprobacin
.. =btiene la aceptacin y colaboracin de los Cefes de lInea, a base de con"encimiento.
1. 6nstruye para la implantacin de los nue"os sistemas, y ayuda a establecerlos.
2. !esuel"e cualquier duda o problema que se puedan presentar en su operacin, sobre todo al
principio.
%2-
Anidad 46
3. !e"isa permanentemente los resultados, para estar siempre en condiciones de acer otra "e5
sugerencias de meCoras.
ECemplo0 para un departamento de "entas, un staff ser un encargado de in"estigacin de
mercados, de la publicidad, etc. #ara uno de produccin, un encargado de control de calidad, mtodos,
etc. #ara toda la empresa un departamento de personal, de organi5acin, etc.
U% &6"20* .$25" &6-%/*I
a) !eali5a tareas a nom%re de los <e+es de l)nea.
b) Lle"a a cabo ciertas funciones en representac'(n de los <e+es de l)nea.
Los ser"icios que un funcionario o departamento staff reali5an Qa nom%re y en representac'(n de
los <e+es de l)neaQ, se fundan ordinariamente en alguna o algunas de las siguientes ra5ones0
a) a ) Los Cefes de lInea no tienen la preparacin tcnica especIfica que requiere la eficiencia del
ser"icio que ellos deberIan reali5ar, ".gr.0 todas las tcnicas de seleccin de personal, de
organi5acin, de control estadIstico, etc.
b) Los Cefes de lInea, aun suponiendo que tengan o puedan tener dicos conocimientos, no
tienen tiempo de reali5ar esas funciones por sI mismos, ".gr. simplificacin del trabaCo,
adiestramiento de los obreros, etc.
c) #or ra5ones de uniformidad en su aplicacin, con"iene encomendar este ser"icio a una
persona con elementos para coordinar los di"ersos aspectos, ".gr.0 determinacin de
"acaciones, concesin de permisos, autori5acin de prstamos, etc. En este caso con"iene
que se obtenga doble autori5acin0 del Cefe lineal respecti"o, y del departamento staff, para
garanti5ar que ste no se con"ertir en funcional.
Lo ms importante en este aspecto de ser"icios es que el Cefe staff aga notar constantemente
Qque no obra con autoridad propia, sino delegadaQ, que lo ace Qa nombre y en representacin de la
lIneaP. $onsiguientemente, asume la responsabilidad de conseguir en el mayor grado posible la
autori5acin de los Cefes de lInea.
:o obstante las "entaCas que supone la combinacin de los sistemas lineal y funcional, el sistema
de organi5acin lineal y staff tiene ciertas des"entaCas0
%. 7e confunden a "eces los campos de autoridad lineal y staff.
'. Los Cefes de lInea tratan de nulificar a los staff, considerndolos como intrusos y tericos.
/. Los funcionarios staff, por su parte, consideran como incompetentes a los Cefes lineales y,
sal"o que tengan personalidad, nada consiguen.
.. 7us recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.
O2,-%$,2-)-.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %3&
Los 7istemas de =rgani5acin se representan en forma intuiti"a y con obCeti"idad en los llamados
organigramas, conocidos tambin como $artas o 8rficas de =rgani5acin
$onsisten en oCas o cartulinas en las que cada puesto de un <e+e se representa por un cuadro
que encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin
de los cuadros mediante lIneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
P"r" .*9 !'r4en %o! or1"n'1r")"!
Estos utilIsimos instrumentos de organi5acin nos re"elan0
%. La di"isin de funciones.
'. Los ni"eles Cerrquicos.
/. Las lIneas de autoridad y responsabilidad.
.. Los canales formales de la comunicacin .
1. La naturale5a lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse, sea por distintos colores,
sea por distintos gruesos de la lInea de comunicacin, sea, en forma ms usual, marcando la
autoridad lineal con lInea llena y la staff con lInea punteada.
2. Los Cefes de cada grupo de empleados, trabaCadores, etc.
3. Las relaciones que e+isten entre los di"ersos puestos de la empresa y en cada departamento
o seccin.
Re.*'!'o! #e %" c"r" #e or1"n'2"c'+n3
a) Los organigramas deben ser, ante todo, muy clarosN por ello se recomienda que no contengan
un nmero e+cesi"o de cuadros y de puestos, ya que esto, en "e5 de ayudar a la estructura
administrati"a de la empresa, puede producir mayores confusiones. #or ello, los cuadros
deben quedar separados entre sI por espacios apropiados.
b) Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabaCadores o empleados.
9lguien a dico que los organigramas representan la estructura del cuerpo administrati"o.
#or ello, lo ms frecuente es acerlos arrancar del Director, o 8erente 8eneral y terminarlos
con los Cefes o super"isores del ltimo ni"el. 7in embargo, en ocasiones se acostumbra incluir
en ellos la 9samblea de 9ccionistas y el $onseCo de 9dministracin.
c) Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. $uando se desea
que estos ltimos figuren, con"iene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el
nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.
d) Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de
organi5acin. De ordinario sir"en e+clusi"amente para lo se@alado arriba.
*ratar de representar en ellos a base de colores, lIneas gruesas, etc., otras mucas
caracterIsticas, como serIan las de comunicacin interdepartamental, limitaciones, facultades etc., slo
%3%
Anidad 46
los ace, a nuestro Cuicio, confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente
consignados en los )anuales de =rgani5acin y los 9nlisis de #uestos, con los cuales se debe ligar a
los organigramas.
C%"!e! #e or1"n'1r")"!
Los organigramas pueden ser "erticales, ori5ontales, circulares y escalares.
!r-an'-ramas Iert'cales
En los organigramas "erticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un
ni"el inferior, ligados a aqul por lIneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad.
De cada cuadro del segundo ni"el se sacan lIneas que indican la comunicacin de autoridad y
responsabilidad a los puestos que dependen de l y asI sucesi"amente. (4anse 9ne+os del % al ..)
9lgunos autores acostumbran poner al margen, en la altura correspondiente, la clase de ni"el
administrati"o, ".gr., alta administracin, administracin intermedia, administracin inferior. 9 "eces
separan estos ni"eles Cerrquicos con lIneas punteadas.
Las cartas de organi5acin "erticales tienen las *enta<as de0
a) 7er las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
b) 6ndicar en forma obCeti"a las CerarquIas del personal.
$omo des"entaCas tienen, en cambio, que se produce el llamado Qefecto de triangulacinQ, ya
que, despus de dos ni"eles, es muy difIcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerirIa acer
cartas muy alargadas.
Esto suele solucionarse0
a) >aciendo una carta maestra que comprenda asta el primer ni"el lineal y staff de la empresa,
y posteriormente acer para cada di"isin, departamento o seccinN una carta suplementaria.
b) $olocando a los subordinados de un Cefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por
la lInea de autoridad y responsabilidad que corre a uno de los lados.(4ase 9ne+o :o. 1.)
Or1"n'1r")"! hor'2on"%e!
!epresentan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comen5ando
el ni"el m+imo Cerrquico a la i5quierda y acindose los dems ni"eles sucesi"amente acia la dereca.
(4ase 9ne+o :o. 2.)
$'enen como *enta<as:
%. Kue siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
'. Kue disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin .
/. Kue indican meCor la longitud de los ni"eles por donde pasa la autoridad formal.
7in embargo, son poco usados en nuestra prctica, y mucas "eces, aun pudiendo acerse una
sola carta de toda la organi5acin, resultan los nombres de los Cefes demasiado api@ados y, por lo mismo,
poco claros.
Or1"n'1r")"! c'rc*%"re!
Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad m+ima en la empresa, a
cuyo derredor se tra5an cIrculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un ni"el de
organi5acin.
En cada uno de esos cIrculos se coloca a los Cefes inmediatos, y se les liga con lIneas que
representan los canales de autoridad y responsabilidad.
#omo *enta<as de estas cartas se cons'deran:
%. 7e@alan muy bien, for5ando casi a ello, la importancia de los ni"eles Cerrquicos.
DISPOSICIN DEL ORGANIGRAMA VERTICAL PARA EVITAR LA TRIANGULACIN
8E!E:*E 8E:E!9L
Defe $omercial
Defe de (brica $ontralor
Defe
4entas Locales
Defe
4entas (oraneas
Defe
4entas E+tranCero
Encargado 7eccin
Despaco
Defe 9lmacenes
Encargado 7eccin
#rensa
Encargado 7eccin
#intura
Defe 7eccin
$obran5as
Defe 7eccin
$ontadurIa
Defe 7eccin
(acturacin
Defe 7eccin
$aCa
%3/
Anidad 46
ANE!O N*. A
979);LE9 DE 9$$6=:67*97
$=:7ED=
D6!E$*64=
8E!E:*E
8E:E!9L
DE(E 4E:*97 (=!9:E97
DE(E 4E:*97 L=$9LE7
DE(E 9$9;9D=
DE(E )=*9DE
DE(E 9L)9$E:
$9DE!=
$=:*9D=! 8E:E!9L
E:$. $=;!9:?97
8E!E:*E DE
=#E!9$6=:
8E!E:*E
$=)E!$69L
8E!E:*E DE
#!=DA$$6=:
$=:*!9L=!
8E!E:*E DE
#E!7=:9L
ANE!O N*. L
8erente 8eneral
Defe
9cabado
Defe
9lmacn
Defe 4entas
(oraneas
Defe
)ontaCe
Defe 4entas
Locales
$aCero
$ontador
8eneral
Enc.
$obran5as
$ontralor
8erente
$omercial
8erente
#ersonal
8erente de
=rgani5acin
8erente de
#roduccin
ANE!O N*. G
C-2(- C$2&6+-2 /" O2,-%$8-&$'%
%31
Anidad 46
'. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms baCo.
/. #ermiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo ni"el.
7in embargo, se a se@alado que resultan confusas y difIciles de leerN que no permiten colocar
con facilidad ni"eles donde ay un solo funcionario (lo que ocurre, ".gr., con 9samblea de 9ccionistas,
$onseCo Directi"o, 8erente 8eneral) y que fuer5an demasiado los ni"eles. (El modelo, en 9ne+o :o. 3. )
Or1"n'1r")" e!c"%"r
$onsiste en se@alar con distintas sangrIas en el margen i5quierdo los distintos ni"eles
Cerrquicos, ayudndose de lIneas que se@alan dicos mrgenes. (9ne+o :o. ,.)
979);LE9 DE 9$$6=:67*97
$=:7ED= D6!E$*64=
8E!E:*E 8E:E!9L
8E!E:*E
Enc. 7ueldos y 7alarios
Enc. !elaciones
8E!E:*E DE =!89:6?9$6=:
Enc. 7istemas (bricas
Enc. 7istemas =ficina
$=:*!9L=!
Enc. de $obran5as
$ontador 8eneral
$aCero
8E!E:*E DE #!=DA$$6=:
8E!E:*E DE $=)E!$69L
Defe de 9lmacn
Defe de )ontaCe
Defe de 9cabado
Defe de 4entas Locales
Defe de 4entas (orneas
ANE!O N*. F
#ueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letra.
Estos organigramas son poco usados toda"Ia, y aunque resultan muy sencillos, carecen a
nuestro Cuicio de la fuer5a obCeti"a de aqullos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para
destacarlo adecuadamente.
L*. N$5"+". 4"23276$&*.I .6. 2",+-.
La administracin (Qacer a tra"s de otrosQ) implica necesariamente como ya emos se@alado
delegar responsabilidad y autoridad.
El grado de autoridadN y responsabilidad que se da dentro de cada lInea, determina los ni"eles
Cerrquicos.
Lo anterior se "e con mayor claridad en el crecimiento de la organi5acin. #uede decirse queN
para que e+ista dico crecimiento, no basta con que e+istan ms personas, sino que se den nue"as
funciones y, sobre todo, nue"os Cefes.
C2"&$)$"%(* 5"2($&-+ B M*2$8*%(-+
$uando al aumentar, las funciones, un Cefe nombre nue"os au+iliares suyos, pero que siguen
dependiendo directamente de l, e+iste el crecimiento "ertical.
$uando, por el contrario, por considerar que son ya muy numerosos los que tiene que super"isar,
ace que dependan directamente de l slo dos o ms, y coloca baCo la super"isin inmediata de stos a
todos los dems, e+iste el crecimiento "ertical. (4anse 9ne+os -<9 al -<$)
7e puede decir, por consiguiente, que el crecimiento ori5ontal implica el aumento de funciones o
Cefes, sin que aumenten los ni"elesN el crecimiento "ertical supone simultneamente crecimiento en Cefes
y en ni"eles Cerrquicos.
D e f e d e
9 l m a c e n e s
D e f e
# r e n s a y ) o n t a C e
D e f e d e
9 r m a d o y 9 c a b a d o
E c a r g a d o ; o d e g a
# r o d u c t o s * e r m i n a d o s
8 E ! E : * E D E ( 9 ; ! 6 $ 9 $ 6 = :
ANE!O E-A
DC2"&$)$"%(*I O2,-%$8-&$'% $%$&$-+H
D e f e 9 l m a c n
) a t e i r a s # r i m a s
D e f e 9 l m a c n
> e r r a m i e n t a s
D e f e
* r o q u e l a s # e q u e @ o s
D e f e d e # r e n s a D e f e
9 r m a d o y 9 c a b a d o
E n c a r g a d o ; o d e g a
# r o d u c t o s
* e r m i n a d o s
8 E ! E : * E D E ( 9 ; ! 6 $ 9 $ 6 = :
ANE!O E-B
%33
Anidad 46
E n c a r g a d o
9 l m a c e n e s
) a t e r i a s
# r i m a s
E n c a r g a d o
9 l m a c n
> e r r a m i e n t a s
E n c a r g a d o
; o d e g a
# r o d u c t o s
* e r m i n a d o s
D e f e d e
9 l m a c e n e s
E n c a r g a d o
* r o q u e l e s
# e q u e @ o s
E n c a r g a d o
7 e c c i n
# r e n s a s
E n c a r g a d o
7 e c c i n
9 r m a d o
E n c a r g a d o
7 e c c i n
# i n t u r a
7 u p e r i n t e n d e n t e d e
( a b r i c a c i n
D e f e
$ o n t r o l
$ a l i d a d
D e f e
9 n l i s i s
) t o d o s
D e f e D e p a r t a m e n t o d e
* c n i c a s d e # r o d u c c i n
8 E ! E : * E D E ( 9 ; ! 6 $ 9 $ 6 = :
ANE!O E-C
L$)$(-&$*%". /" -)1*. &2"&$)$"%(*.
El crec'm'ento *ert'cal tiene como incon"eniente bsico el que dificulta la rapide5 y eficacia de la
comunicacin0 en efecto, toda orden, para llegar a los ni"eles inferiores, tiene que pasar por "arios Cefes0
esto ace que fluya ms lentamente, que pueda ser mal interpretada o distorsionada en su contenido,
etctera. Desde luego, el problema ser tanto mayor, cuanto ms ni"eles e+istan.
El crec'm'ento hor'ontal, tiene el incon"eniente de que aumenta lo que se llama Qla amplitud de
controlQ o Qtramo de controlQ, lo que origina recargo de trabaCo en el Cefe que tiene que super"isar,
ineficiencia en la super"isin, retardo en la resolucin de los problemas, etc.
E"identemente, no puede darse una regla fiCa para aconseCar en abstracto el usar de uno u otro
de estos tipos de crecimiento en organi5acin. 9lgunos autores consideran como ms delicado y gra"e el
problema de falta de comunicacin y, por lo mismo, aconseCan el crecimiento ori5ontal asta el momento
en que el recargo de trabaCo del Cefe, la dificultad de atender a sus subordinados, o la acumulacin de
problemas, empie5an a acer necesario un nue"o ni"el.
*ocaremos por lo mismo, ante todo, el problema de cmo determinar la amplitud o tramo de
control, uno de los ms discutidos entre los tcnicos en organi5acin.
Depende lgicamente de "arios factores. Entre ellos podemos mencionar0
a) La capacidad concreta de los elementos umanos con los que se cuenta0 indiscutiblemente la
preparacin tcnica de los Cefes inferiores, su e+periencia y conocimiento de los problemas de
la empresa, su capacidad de trabaCo, etc., fa"orecen el control ms amplio, en tanto que la
carencia de estas cualidades e+ige ms rpidamente un crecimiento "ertical.
b) La naturale5a y semeCan5a de las operaciones super"isadas0 asI, operaciones poco compleCas
y muy semeCantes, o meCor an, idnticas, permiten un mayor tramo de control.
c) El control de "arias personas es ms fcil en los altos ni"eles, que en los inferiores. Esto se
debe a que el nmero de relaciones y problemas aumenta conforme se asciende en el ni"el
Cerrquico, no en proporcin aritmtica, sino geomtrica.
4. 9. 8raicunas a elaborado una teorIa considerando que deben distinguirse en las relaciones y
problemas de los super"isados tres clases0 a) Las relaciones directas, b) las relaciones cru5adas, y c)
las relaciones de grupo. 9sI, ".gr.0 si se super"isa a una persona, slo se tiene un tipo de relaciones0 las
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %3,
directas con l. #ero si se super"isa a 9 y a ;, se tienen relaciones directas con 9 y ;N relaciones de 9
con ;, y de ; con 9., y relaciones de grupo, o sea aquellas en que el trabaCo e+iCa coordinacin, pero
deben distinguirse "arias clases0 la primera cuando 9 #redomine, y la segunda cuando ; predomine. 7on
pues0
$on % subordinado0 % !el. Dir. & !els $ru5s. & !els.8rupo. *otal %
$on ' subordinados0 ' P P ' P P ' P P P 2
$on / subordinados0 / P P 2 P P - P P P %,
$on . subordinados0 . P P %' P P ', P P P ..
$on 1 subordinados0 1 P P '& P P 31 P P P %&&
$on %, subordinados0 < P P << P P << P P P './1-,2&&
9unque no se deba tomar esto con e+actitud matemtica, se "e claramente que al aumentar el
nmero de subordinados (y con mayor ra5n el de ni"eles) la super"isin se ace ms compleCa en una
proporcin inmensamente superior al nmero de subordinados que se aumenten.
d) =tro factor que debe tomarse en cuenta es si el Cefe cuenta o no con un staff, pues en este
caso, la ayuda que estos organismos o tcnicos le prestan, permite aumentar grandemente
el Otramo de controlP0 el Cefe puede pasar a los respecti"os tcnicos en personal, organi5acin,
dise@o, planeacin, etc. el estudiante sus problemas, y resol"er stos con base en dicos
estudios, con muca mayor rapide5 y eficiencia.
e) Debe considerarse si el tramo de control lo es "erdaderamente, o si, lo que parece autoridad
sobre otros, no es ms que un medio de comunicacin ".gr.0 para informacin, confian5a de
los subordinados, etc., pero sin implicar que el superior tenga que tomar por sI mismo
decisiones o acer estudios, sobre aquello que se le informa. En este ltimo supuesto, la
amplitud de control se da solamente respecto de aquellas personas cuyas acciones tienen que
ser estudiadas y decididas.
f) #odemos decir que, en t?rm'nos muy -enerales, en los altos ni"eles el nmero de personas
que reporten a un alto directi"o deba ser entre cuatro y oco, mientras que en los baCos
ni"eles de super"isin, sea normal super"isar entre die5 y "einte. En la prctica, encuestas
reali5adas suelen re"elar los nmeros m+imos se@alados, como los ms frecuentes.
7uelen mucos indicar que uno de los problemas de la organi5acin en )+ico radica en la
enorme amplitud de super"isin que se da a los mayordomosN pero debe ad"ertirse tambin que mucos
tcnicos en organi5acin tienden a aumentar el Qtramo de controlQ, sobre todo con base en
departamentos asesores y de ser"icio (staff).
%3-
Anidad 46
C"%(2-+$8-&$'% * /".&"%(2-+$8-&$'%
!elacionado con el problema de los ni"eles Cerrquicos, sobre todo en ra5n de la delegacin de
autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea al importante problema de la centrali5acin
o descentrali5acin administrati"a.
Debe ad"ertirse, ante todo, que es absolutamente imposible tanto la total centrali5acin como la
descentrali5acin completa0 la administracin ms centrali5ada necesariamente delega a Cefes
intermedios, aunque sea las mInimas facultades de super"isar el trabaCo, y la mayor descentrali5acin,
for5osamente e+ige que los Cefes supremos controlen aunque sea en algo los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centrali5ar o descentrali5ar. 7e trata por
consiguiente de tendencias ms o menos acusadas acia uno de estos dos e+tremos, a los que de eco
nunca se llega.
La adm'n'strac'(n central'ada delega poco y conser"a en los altos Cefes el m+imo control,
reser"ando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La adm'n'strac'(n descentral'ada delega en
muco mayor grado la facultad de decidir, y conser"a slo los controles necesarios en los altos ni"eles.
De acuerdo con las ideas de (ayol en esta materia, lo ms importante no es de suyo un e+tremo
u otro, sino ms bien0
a) Kue se fiCe con precisin el grado en que se delega y se controla.
b) Kue ese grado este de acuerdo con las caracterIsticas de la empresa en concreto.
c) Kue aya estabilidad en la delegacin0 lo ms peligroso, dice este autor, es estar cambiando
constantemente de sistema.
El grado en que con"iene centrali5ar o descentrali5ar depende de mucos factores, entre ellos
cabe destacar0
a) El tama@o de la empresa0 de suyo, en la peque@a empresa (qui5 la que tiene un solo ni"el
Cerrquico intermedio) es ms posible, y aun con"iene, mayor centrali5acin, porque el Cefe
conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicablesN en la gran
empresa, por el contrario, con"iene de suyo ms descentrali5acin, porque el contacto
personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas
concretos, e inclusi"e es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables0 por ello
con"iene que las soluciones se tomen al ni"el en que se presentan los problemasN
b) De la capacidad y e+periencia de los Cefes con los que se cuentaN
c) De la cantidad de controles que puedan establecerse0 de eco, a cada grado de delegacin
debe corresponder un establecimiento de nue"os controles.
L- /"#$%$&$'% /" #6%&$*%". B *1+$,-&$*%".
El ltimo paso que supone la organi5acin, una "e5 establecidos los di"ersos departamentos y
ni"eles Cerrquicos, es la definicin precisa de 6a que debe acerse en cada unidad de trabaCo. Esta
unidad concreta de trabaCo clula de toda la "ida econmico<social en la empresa recibe el nombre
de QpuestoQ.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %,&
E6 puesto puede definirse como una unidad de trabaCo especIfica e impersonal.
a) 7n'dad de tra%a<o0 Esto quiere decir que emos llegado a la parte final del aspecto terico0
nos encontramos en la determinacin ltima de lo que cada ombre concreto debe acerN a
partir de este momento tenemos que tratar del contacto que esta unidad terica tiene con las
personas concretas que an de ocupar el puesto.
b) Espec)+'ca0 El puesto se constituye ante todo con lo que Odebe acerseP y Olo que se requiere
que el trabaCador tengaP para poder ocuparlo. Estas dos cosas, de tal manera son especIficas
de cada puesto, que acen de suyo imposible intercambiar de inmediato lo que acen
personas de distintos puestos, en tanto que es normal dico cambio (con peque@os aCustes y
adiestramiento) entre quienes ocupen puestos idnticos.
c) /mpersonal0 El puesto es unidad terica y, por lo mismo, no se refiere a las personas concretas
que lo ocupan. 9sI, lo ms frecuente es que el puesto est ocupado por "arias personas
simultneamente0 ay en una empresa un puesto de facturista y die5 facturistasN un puesto de
cofer y "einte coferes.
E+ -%3+$.$. /" 06".(*.
9nali5ar significa Qseparar y ordenarQ. La tcnica del anlisis de puestos consiste, por lo tanto, en
reglas que se dan para separar los elementos del puesto y ordenarlos adecuadamente, con la ayuda de
las normas de la lgica y la gramtica. Dicas tcnicas se aplican en tres aspectos0
a) $mo obtener los datos de lo que constituye el puesto.
b) $mo ordenar dicos datos.
c) $mo consignar los mismos.
El anlisis comprende0 la descr'pc'(n del puesto, o sea la determinacin tcnica de lo que el
trabaCador debe acer, y la espec'+'cac'(n del puesto, o sea la enunciacin precisa de lo que el trabaCador
requiere para desempe@arlo con eficiencia.
En la descripcin se distingue0
9. El enca%eado o 'dent'+'cac'(n, que contiene0 a) el tItuloN b) la ubicacinN c) el instrumentalN d)
la CerarquIa0 de quin depende, a quines mandaN contactos permanentes internos y e+ternos.
;. La descr'pc'(n -en?r'ca, que es una definicin lo ms bre"e y precisa que sea posible.
$. La descr'pc'(n espec)+'ca, donde se detalla cada operacin con estimacin apro+imada del
tiempo que requiere. Estas operaciones se clasifican en0 permanentes, peridicas y
e"entuales.
En la especificacin se ponen los requisitos que debe llenar quin ocupe el puesto, concentrados
en cuatro grandes factores0 &a%'l'dad> es+uero> responsa%'l'dad y cond'c'ones de tra%a<o. Estos se
subdi"iden en otros ms especIficos, tales como conocimientos, e+periencia, esfuer5o fIsico, mental y
"isual, responsabilidad en bienes, equipo o trmites, medio ambiente y riesgos.
%,%
Anidad 46
#ara mayores detalles sobre la tcnica del anlisis de puestos puede "erse nuestro estudio QEl
9nlisis de #uestosQ, 1a. edicin (9. !eyes #once).
M-%6-+". /"0-2(-)"%(-+". /" *2,-%$8-&$'%
9unque ya nos emos referido a ellos en la planeacin, creemos con"eniente baCar algunos
detalles ms, respecto a su contenido. Es prctica muy usual acer los manuales de organi5acin por
departamentos, ya que este ni"el fa"orece su tama@o y su utilidad.
Los manuales departamentales de organi5acin suelen contener0
%. Los obCeti"os generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de las
secciones bsicas que este departamento comprende.
'. Las polIticas y algunas normas muy generales, tanto de la empresa, como del departamento
de que se trate.
/. La carta de organi5acin general y las del departamento a que se refiere el manual.
.. La reglamentacin precisa de los aspectos que requieren la coordinacin de ese
departamento con los dems de la empresa, en forma que se facilite y aga eficiente dica
coordinacin, y se e"iten conflictos.
1. La definicin precisa de la autoridad y responsabilidad de cada Cefe0 su sistema, tipo, lImites,
elementos, etc. (esto suele acerse en los mismos 9nlisis de #uestos).
2. Los anlisis de puesto de los Cefes del departamento o seccin.
3. La representacin grfica de los procedimientos y trmites ms importantes y usuales dentro
del departamento, a base de Qgrficas de procesoQ y Qgrficas de fluCoQ.
C"r" #e #'!r'/*c'+n #e r"/"5o
Este utilIsimo instrumento es considerado por algunos autores como tcnica de planeacin.
>emos preferido colocarla en la organi5acin, porque est directamente ordenado a di"idir funciones y
meCorar la estructura de los grupos de trabaCo.
La carta de distribucin de trabaCo sir"e para anali5ar las labores de grupos peque@os (entre
cinco y quince personas) cuyas labores estn Intima y normalmente relacionadas. 7ir"e tambin para
e+plicar cmo est distribuido el trabaCo y las relaciones que e+isten dentro del grupo, respecto del
mismo.
#(mo se +ormula
a) 7e forma una lista de de%eres o act'*'dades que corresponden a cada persona, tomndola de
la descripcin del puesto, con slo las siguientes aclaraciones0
b) $uidar de que no se omita ninguna labor, por insignificante que pare5ca.
c) $uidar de que el nmero de oras se tome por semana.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %,'
d) #rocurar que este nmero sea lo ms real posible.
(4ase 9ne+o :m. %&.)
e) 7e ace una l'sta de las -randes +unc'ones que corresponden a ese grupo o seccinN para ello
se consulta a uno o "arios Cefes. :o debe ser ordinariamente de ms de die5. 7e adiciona
siempre una categorIa Qacti"idades "ariasQ, en la que puedan clasificarse todas aquellas que
no pertene5can claramente a laguna de las otras especIficas.
ANE!O N*. =U
DESCRIPCIN ESPEC;FICA
GERENTE GENERAL
9cti"idades yô (unciones
>rs. 7em.
A. D$&(-/*.
Dicta correspondencia a su secretaria.
!edacta informes, programa, planos, acuerdos, etc.
.
'
B. R"6%$*%".
Discute con los encargados de reali5ar estados financieros, la forma ms
adecuada de elaborarlos.
#articipa en las Cuntas del $onseCo de 9dministracin y en reuniones de di"ersa
Indole
,
2
C. D"&$.$*%".
9cuerda con sus subordinados, para darles instrucciones, recibir informacin,
resol"er dudas, etc.
Estudia y aprueba programas y presupuestos generales y particulares.
Estudia contratos y documentos que la empresa requiere.
-
.
/
D. C*%(-&(*.
*rata con representantes sindicales o trabaCadores sobre sus problemas.
)antiene contacto personal o telefnico con gerentes de bancos.
!ecibe personas aCenas a la empresa, para tratar "arios asuntos.
#articipa en acti"idades de la comunidad que propician ambiente fa"orable a la
empresa.
2
%
1
'
E. C*%(2*+".
!e"isa y firma correspondencia originada en altos ni"eles.
Lle"a estadIsticas generales.
6nterpreta di"ersos estados financieros.
%
.
.
T*(-+ 1-
f) 7e "acIan, tanto la lista de acti"idades o funciones genricas, como las de los deberes de
cada uno de los miembros que forman el grupo, cuidando de clasificar los deberes de cada
indi"iduo dentro de los cuadros que se refieren a la funcin o acti"idad general respecti"a,
colocando en la columna, correspondiente el nmero de oras semanales de cada uno de los
primeros.
g) 7e suman ori5ontalmente dentro de cada acti"idad o funcin genrica, las oras que
correspondan a los deberes especIficos, debidamente clasificados en aquellaN la suma se
coloca en la ltima columna de la dereca. 7e suma tambin en forma "ertical el nmero de
oras que corresponden a cada una de las personas que integran el grupo.
%,/
Anidad 46
) 7e procede al an,l's's del cuadro (de preferencia por un comit) con el fin de determinar lo
que puede cambiarse o meCorarse. #ara el efecto, basta con aplicar las preguntas que
se@alamos en el capItulo de los obCeti"os0 RKuS RKuinS R$moS R#or quS RDnde y
$undoS 7i se desea un anlisis ms completo, puede acerse uso de las preguntas que
ponemos a continuacin.
i) $on los cambios que se sugieran, se ace una nue"a carta de distribucin, que ser"ir para
e+plicar el nue"o sistema al iniciarse ste y para mostrar grfica y obCeti"amente la relacin
que tienen las acti"idades en ese departamento o seccin, en forma de que pueda
comprenderse fcilmente.
Pre1*n"! ("r" e% "n0%'!'! #e% c*"#ro
7uele recomendarse una serie de preguntas clasificadas en tres pasos0
%. 9nali5ar las acti"idades en conCunto.
'. 9nali5ar cada acti"idad separadamente.
/. 9nali5ar los deberes de cada indi"iduo.
9lgunas preguntas pueden parecer repetidas, pero en realidad se trata de distintos puntos de
"ista.
#ara anal'ar las act'*'dades en su con<unto, podemos acer preguntas como las siguientes0
a) RE+iste alguna acti"idad que pudiera ser eliminada totalmente, o al menos reducidaS
b) RE+iste alguna acti"idad que deberIa acerse en el departamento y no se reali5a, o que
se est reali5ando indebidamente en otro departamentoS
c) R>ay acti"idades que podrIan reali5arse meCor en otro departamento por combinarse con
otras desarrolladas en lS
d) R$ul es la acti"idad ms importante en el departamentoS R$orresponde a ella la cantidad de
tiempo que se le dedicaS
e) RE+iste duplicidad en lo que estamos desarrollando, con las acti"idades de otro departamento
o seccinS
f) REs lgica la distribucin de nuestro tiempo entre las acti"idades, de acuerdo con su
importancia relati"aS
g) REstn balanceadas las cargas de trabaCo entre los integrantes del departamentoS
#ara anal'ar las act'*'dades separadamente podemos acernos preguntas como las siguientes0
a) R*odos los deberes de los distintos empleados son necesarios para esa acti"idadS R>ay
cosas que pudieran ser eliminadasS
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %,.
b) RE+iste alguna cosa que falte para la reali5acin cabal de esa acti"idadS
c) R$ul de esos deberes es el que e+ige ms tiempoS REs correcto esto, de acuerdo con su
importanciaS
d) RE+isten repeticiones de una misma funcin por "arios indi"iduos S
e) REs posible consolidar en una misma persona deberes que oy reali5an "ariasS
f) REs posible, o con"eniente, repartir entre "arias personas lo que oy ace una sola, para
obtener los beneficios de la especiali5acinS
g) RE+iste fuga de responsabilidades en algunos puntos, o duplicidad de autoridadesS
) REstn asignadas las cosas de mayor importancia a los funcionarios ms preparadosS R:o
dedican la mayor parte de su tiempo a cosas que podrIan reali5ar otros empleados de menor
categorIaS
i) RE+iste en todos los casos una super"isin adecuada para cada clase de acti"idadesS
E+ "n0%'!'! (or 'n#'4'#*o 06"/" M-&"2." &*% 02",6%(-. &*)* <.(-.I
a) REstn debidamente utili5adas las capacidades de los indi"iduos, de acuerdo con la
naturale5a e importancia de los puestosS
b) RKu porcentaCe de su acti"idad estn empleando en las acti"idades ms importantes que les
son encomendadasS
c) R*ienen asignadas tareas sin relacin alguna entre sIS
d) REstn balanceadas y bien distribuidas las acti"idades que tienen que reali5arse a tiempo fiCo,
con las que pueden acerse en cualquier oraS
L*. &*)$(<.
S* conce(o
El empleo de los comits es una de las tcnicas que con ms amplia y progresi"a e+tensin se
usa oy en la organi5acin, pese a todas las obCeciones que suelen oponrseles.
7egn el diccionario Larousse0 O comit es el conCunto de indi"iduos escogidos por una asamblea
para encargarse de un negocio.P
Toont5 y =UDonnel lo definen como Oun grupo de personas, al cual, precisamente en cuanto al
grupo, le es encomendada una materia administrati"a.P
:osotros creemos que, dentro de la teorIa y la prctica administrati"a, el com't? es un con<unto
de personas =ue se reGnen para del'%erar> dec'd'r o e<ecutar en comGn y en +orma coord'nada> al-Gn acto
o +unc'(n.
%,1
Anidad 46
7e deduce de aI que los comits pueden clasificarse en tres clases principales0
#om't?s consult'*os0 su misin es d'scut'r algn asunto, con el fin principal de aportar puntos de
"ista a quien abr de decidir o de eCecutar, pero sin que el comit tenga facultades, ni para decidir, ni
para eCecutar0 su dictamen puede ser utili5ado o no, por la persona a quien corresponden las facultades
para decidir y eCecutar.
#om't?s dec'sor'os (mal llamados a nuestro Cuicio deliberati"os, ya que los consulti"os
QdeliberanQ, aunque no deciden)0 tienen como finalidad limitar la autoridad de algn funcionario, al e+igirse
que, en determinando tipo de acti"idades, se requiera la mayorIa de los "otos de los integrantes del
comit, para que un asunto se considere resuelto.
#om't?s e<ecut'*os0 son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lle"e a cabo alguna
funcin. La eficiencia de esa eCecucin e+ige que se responsabilice a personas fIsicas por cada parte de
la accin, y que quede al Cefe del mismo comit, o a ste en pleno, la re"isin, coordinacin e impulsin
de la acti"idad indi"idual.
En ra5n del tipo de funcin que reali5an los comits se pueden di"idir adems, en l'neales o
s+a++. #ueden ser tambin formales o informales, permanentes o transitorios.
S*! -'ne!
Los comits suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente0
a) $ontar con un grupo que ayude a la deliberacin que conduce a llegar a una decisin.
b) Limitar la autoridad.
c) !epresentar los intereses de los di"ersos grupos de una institucin.
d) $oordinar meCor planes y polIticas.
e) *ransmitir informacin.
f) $onsolidar la autoridad.
g) )oti"ar a los funcionarios inferiores a la mayor participacin en las tareas administrati"as,
etc.
Los comits como eCecutores suelen ser poco recomendables0 de ordinario con"iene
responsabili5ar de la eCecucin de las decisiones del mismo comit a uno o "arios funcionarios concretos.
Un e5e)(%o #e!"c"#o
Ana de las formas ms destacadas del uso de los comits, lo proporciona la organi5acin de la
8eneral )otors, mencionada por la gran mayorIa de autores por sus rele"antes aciertos en la
administracin, porque representa qui5s el eCemplo ms sobresaliente en materia de descentrali5acinN
cada unidad o di"isin opera como si fuera una empresa separada, que puede aun competir en el
mercado con las dems.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %,2
E+isten dos comits bsicos que dependen directamente del ;oard of Directors, que, a su "e5,
depende de la 9samblea de 9ccionistas. Estos comits son0
a) El de polIticas de operacin y
b) E6 comit financiero.
Estos comits, en los que toman parte todos los gerentes operacionales, se encuentran inclusi"e
por encima del presidente de la empresa. Las sugerencias de polIticas pueden serles presentadas por
todos los altos eCecuti"os de las distintas di"isiones, y se discuten dentro de ellas, pero, una "e5 fiCadas
las polIticas, stas son obligatorias para todas las unidades.
Co)'9! y *n'#"# #e )"n#o
#odrIa parecer que los comits rompen con la indispensable unidad de mando. 9unque comits
mal organi5ados pueden dar este resultado, es indiscutible que, dentro de las modernas corrientes de
cogestin, que tanto ms debe operar, cuanto los miembros de una institucin sean ms preparados,
responsables y tengan una funcin ms personal los comits son un medio "aliosIsimo para lograr esa
cogestin, sin perCuicio, precisamente, de la unidad de mando. La ra5n es que los comits tienen slo un
campo limitado en que decidir, fa"oreciendo con ello la especiali5acin. El nmero no e+cesi"o de
personas que integran un comit, alguna facultad de "oto en el supremo administrador para detener las
decisiones de los comits, asta que se consideren puntos de "ista que, por su especiali5acin, pueden
no aber "isto, y otras medidas semeCantes, aseguran la unidad de mando, combinada con la
especiali5acin y la participacin acti"a y responsable de quienes estn "italmente interesados en el
meCor funcionamiento posible de dica institucin.
2e=u's'tos para su Buen Func'onam'ento
QLos requisitos principales para el pleno +ito de un comit se pueden resumir como sigue0
%. Deben Custificar su costoN
'. Deben aplicarse los principios de accin efecti"a de grupoN
/. bLa mecnica del comit debe disponerse de tal suerte, que las reuniones no sean
obstaculi5adas por dificultades de procedimientoN
.. 7olamente se deben seleccionar para su discusin en el comit los temas que se pueden
maneCar meCor por grupos que por indi"iduos.Q (Ernest Dale. $mo planear y establecer la
organi5acin de una empresa. Edit. !e"ert, 7. 9. ;arcelona. #gina -,. %-2&).
QEst muy e+tendido el uso de los comits y a "eces piensa uno que en ciertas empresas ay
ms tendencia a que e+istan los comits, que en otrasN pero en el momento en que se refle+ione, se
comprobar que e+isten numerosos comits en casi todas las empresas. $omnmente, las empresas de
carcter educati"o estn recargadas de comits, y stos son comunes en el gobierno y en los negocios.
En las asociaciones mercantiles y en la mayorIa de las sociedades profesionales, la mayor parte de la
estructura de organi5acin est formada por comits. )uco del trabaCo administrati"o de estas empresas
es desempe@ado por comits.Q
%,3
Anidad 46
#uesto que algunos comits tienen autoridad de lInea, en realidad es un grupo de funcionarios,
en "e5 de una sola persona, quien administra determinada seccin de operaciones.
$omnmente se da el nombre de Qadministracin colecti"aQ a esta actuacin de un comit, y su
Curisdiccin suele ser al-una +ase de las act'*'dades de la 'nst'tuc'(n, o tambin una o ms de las
funciones administrati"as fundamentales.
La administracin colecti"a se encuentra, por lo comn, en el rea de la funcin administrati"a de
planeacin, especialmente en la formulacin de polIticas, y suele incluir, asta cierto punto, el control en
sus aspectos generales, no en los detalles.
Q9unque e+isten grandes diferencias de opinin y ace falta una adecuada in"estigacin sobre el
asunto, parece que la adm'n'strac'(n colect'*a es lo m,s e+'ca para resol*er d'sputas <ur'sd'cc'onales y
para la +ormulac'(n de o%<et'*os. En esto es sumamente til la accin colecti"a. La administracin
indi"idual, en cambio, parece estar ms indicada para otras funciones, como son las de organi5ar, "igilar,
mandar, reali5ar planes y tomar decisiones.Q
Las posibilidades de la administracin colecti"a dependen a "eces de cosas tales como la
tradicin, el tipo de empresa, la calidad de los funcionarios que la integran y el predominio de alguno de
ellos, ya sea por su posicin de mando, o por otras influencias, pues aunque e+iste un comit, quien lo
encabe5a suele influir tan fuertemente sobre los dems miembros, que es aqul quien, en ltimo anlisis,
determina su orientacin y actuacin.
LA DIRECCIN
S6)-2$*
$oncepto, importancia y elementos de la direccin.VLos principios de la direccin.VLa
comunicacinVEspecies de la comunicacin. V#rincipios de la comunicacin.VLa autoridad y el mando
en la empresa.VDecisiones.V 9u+iliares tcnicos del mando.V!eglas de la delegacin.VLa
super"isin.V9pndice 6.V 9pndice 66.
C*%&"0(* " $)0*2(-%&$- /" +- /$2"&&$'%
E')o%o1,"
La palabra QdireccinQ, "iene del "erbo QdirigereQN ste se forma a su "e5 del prefiCo QdiQ, intensi"o,
y QregereQ0 regir, gobernar. Este ltimo deri"a del snscrito QraNQ, que indica QpreeminenciaQ .
Es curioso obser"ar la similitud que tiene esta etimologIa con la de la palabra administracin0 una
posicin preeminente, lo cual no es e+tra@o, ya que la direccin es el cora5n o esencia de la
administracin.
De-'n'c'+n re"%
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la reali5acin efecti"a de
todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, eCercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dica autoridad, y se "igila simultneamente
que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %,,
:os encontramos en el punto central y ms importante de la administracin. #ero, qui5 por lo
mismo, en el que e+iste mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. 9sI, por
eCemplo, unos llaman a este elemento QactuacinQ, otros QeCecucinQ. *erry define la OactuacinP como
Qacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el obCeti"o, de acuerdo con los planes y la
organi5acin, ecos por el Cefe administrati"oQ.
#or su parte, Toont5 y =UDonnell adoptan el trmino QDireccinQ, definiendo sta como Qla funcin
eCecuti"a de guiar y "igilar a los subordinadosQ.
(ayol define la Direccin indirectamente al se@alar0 K7na *e const'tu'do el -rupo soc'al> se trata
de hacerlo +unc'onar: tal es la m's'(n de la D'recc'(nP, la que Qconsiste para cada Cefe, en obtener los
m+imos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresaQ.
$ester ;arnard, a quien ya emos mencionado a propsito del comentario a la escuela del
sistema social, considera la direccin como Qel coordinar los esfuer5os esenciales de aquellos que
integran el sistema cooperati"oQ.
9 nuestro Cuicio se trata aquI, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que se abIan
pre"isto y planeado, y para los que se abIa organi5ado e integrado. #ero ay dos estratos
sustancialmente distintos para obtener estos resultados0
a) En el ni"el de eCecucin (obreros, empleados y aun tcnicos), se tata de QacerQ, QeCecutarQ,
Qlle"ar a caboQ aquellas acciones que abrn de ser producti"as.
b) En el ni"el administrati"o, o sea, el de todo aquel que es Cefe, y precisamente en cuanto lo es,
se trata de QdirigirQ, no de QeCecutarQ. El Cefe, en cuanto tal, no eCecuta, sino ace que otros
eCecuten.
*iene no obstante su Qacer propioQ. Este consiste precisamente en dirigir.
#odrIa qui5 argZirse, con fundamento en un eco real indiscutible, que a quienes dirigen se les
llama comnmente QeCecuti"osQ. Esto se refiere ms bien, a nuestro Cuicio, a dos aspectos di"ersos que
se dan en el mando, como lo anali5aremos adelante.
:o est por dems acer la aclaracin de que algunas traducciones de libros an tomado la
palabra QmanagementQ equi"ocadamente a nuestro Cuicio, por direccin. Este equi"ale a tomar el todo
por una de sus partes. El QmanagementQ es la acti"idad total, la acti"idad administrati"a0 asI lo
entendieron (ayol y *aylor y, asI lo sigue entendiendo la casi totalidad de los autores.
La esencia de la administracin es coordinar0 es lo que busca todo administrador segn
demostramos en el primer capItulo. La direccin es necesaria dentro de esa coordinacin, pero no es la
coordinacin misma, sino una de sus causas, aunque sea la ms importante.
0o se coord'na para d'r'-'r> s'no =ue se d'r'-e para coord'nar, slo en un concepto totalitario
podrIa pensarse en que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordinara. En cambio, serIa un
magnIfico administrador el que lograra el m+imo de coordinacin con el mInimo de direccin o mando.
%,-
Anidad 46
S* ')(or"nc'" en re%"c'+n con %o! #e)0! e%e)eno!
:otemos que la direccin es la parte QesencialQ y QcentralQ, de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto0 si se pre", planea, organi5a, integra y controla, es slo para bien reali5ar. De nada
sir"en tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena
eCecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. En tanto
sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y reali5ar meCor.
H es que todas las etapas de la mecnica administrati"a se ordenan a preparar las de la
dinmica. H de stas, la central, es la direccin. #or ello puede afirmarse, como lo icimos, que es la
esencia y el cora5n de lo administrati"o.
S* ')(or"nc'" en r"2+n #e !* c"r0cer
=tra ra5n de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y
umano. 9quI tenemos que "er en todos los casos Qcon ombres concretosQ, a diferencia de los aspectos
de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien con relaciones, con Qel cmo debIan ser las cosasQ.
9quI lucamos con las cosas y problemas Qcomo son realmenteQ. #or lo mismo, nos allamos en la etapa
de mayor impre"isibilidad, rapide5 y, (si cabe la e+presin), e+plosi"idad, donde un peque@o error,V
facilIsimo por la dificultad de pre"er las reacciones umanasVpuede ser a "eces difIcilmente reparable.
1us +ases o etapas
La direccin de una empresa supone0
a) Kue se dele-ue autoridad, ya que administrar es Qacer a tra"s de otrosQ.
b) Kue se eCer5a esa autor'dad> para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases,
etctera.
c) Kue se estable5can canales de comun'cac'(n, a tra"s de los cuales se eCer5a, y se controlen
sus resultados,
d) Kue se super"ise el eCercicio de la autoridad, en forma simultnea a la eCecucin de las
rdenes.
#or ello, di"idiremos este estudio en cuatro partes0 dele-ac'(n> autor'dad> comun'cac'(n y
super*'s'(n.
:o obstante, considerando que el eCercicio de la autoridad es en sI mismo una forma de
comunicacin, y que la forma de delegar dica autoridad supone conocer sus tipos, sistemas, elementos,
etc., seguiremos el siguiente orden en nuestra e+posicin0 comunicacin, autoridad, delegacin y
super"isin.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %-&
L*. 02$%&$0$*. /" +- /$2"&&$'%
E% (r'nc'('o #e %" coor#'n"c'+n #e 'nere!e!
QEl logro del fin comn se ar ms fcil cuanto meCor se logre coordinar los intereses de grupo y
aun los indi"iduales, de quienes participan en la bsqueda de aqulQ.
La subordinacin de las acti"idades de cada departamento, seccin y personal, al fin general, no
puede significar en forma alguna la supresin o prdida de los legItimos intereses de cada persona, ya
que, precisamente es para meCor lograr stos, para lo que consinti en entrar a formar parte de la
empresa y subordinar su acti"idad a ella.
#or ello, comete un gra"e error quien eCerce el mando con la idea de que la m+ima eficiencia se
obtiene sacrificando los intereses particulares o indi"iduales en aras del fin general0 slo conseguir
disminuir la colaboracin y la coordinacin. El gran reto del administrador radica en lograr que todos
persigan el inters comn, a base de "er que de esa manera obtienen meCor sus fines particulares.
E% (r'nc'('o #e %" ')(er!on"%'#"# #e% )"n#o
QLa autoridad en una empresa debe eCercerse, ms como producto de una necesidad de todo el
organismo social, que como resultado e+clusi"o de la "oluntad del que mandaP. 9sI como es natural la
tendencia a mandar e imponer nuestra "oluntad sobre la de los dems, es tambin igualmente natural
nuestra repugnancia a recibir esa imposicin de otros. #or ello, cuanto ms Qse impersonaliceQ la orden
(presentndola ms bien como una e+igencia que la situacin concreta pone por igual a quien manda,
para e+igir, y a quien obedece para cumplir), dica orden ser meCor obedecida.
En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa, surge de dos cosas0 de la situacin
que la e+ige o reclama, y la autoridad del Cefe, slo en el sentido de que, obligado por, responsabilidad
frente a esa situacin, QescogeQ el medio de resol"erla. El buen Cefe destaca el primer elemento, que,
como emos se@alado, se impone al superior y al subordinado. La influencia de esa situacin, se e+presa
en el Qpor quQ de esa orden, in"olucrado dentro de ella misma, no como solicitud de autori5acin para
que sea aceptada, sino como muestra de su importancia. )ucas "eces la orden sin el por qu, no es ni
siquiera clara.
Pr'nc'('o #e %" 4," 5er0r.*'c"
9l transmitirse una orden, deben seguirse los conductos pre"iamente establecidos, y Cams
saltarlos sin ra5n y nunca en forma constante.
$uando ocurre esto ltimo, se produce una lesin en el prestigio y la moral de los Cefes
intermedios, prdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y, sobre todo, se
da lugar a la duplicidad del mando. 7i un Cefe superior estableci ni"eles de CerarquIa intermedios, o los
necesita, o no0 si lo primero, debe respetarlosN si lo segundo, debe acerlos desaparecer.
$uando circunstancias espec'ales y extraord'nar'as e+iCan que un Cefe superior d rdenes
directamente sin pasarlas a tra"s de los Cefes intermedios (".gr.0 en caso de ausencia de stos y
problemas indiferibles, o bien por la importancia especial de una orden) debe e+plicarse la ra5n de aber
tomado esta medida e+cepcional, y notificarla inmediatamente a los Cefes intermedios para que la tomen
en cuenta y se e"ite la duplicidad del mando.
%-%
Anidad 46
=tro caso en que debe romperse la "Ia Cerrquica, saltando a los Cefes intermedios, es en el
supuesto de que se trate de una orden de tal importancia, que sta Custifique que el Cefe superior la d
directamente en forma e+cepcional. $on todo, por lo se@alado ms arriba, deben reunirse las siguientes
circunstancias0
a) que realmente la orden sea tan importante, que amerite romper los canales establecidosN
b) que esto ocurra en forma e+cepcional y e+traordinariaN de lo contrario, si el salto de los Cefes
intermedios estu"iera dndose constantemente, en realidad ello significarIa, o que los Cefes
inferiores son innecesarios, o que se les considera no preparados para su puestoN
c) que de preferencia la orden se d en su presencia, y e+plicando lo e+cepcional y trascendental
de la orden, que Custifique el rompimiento de la "Ia Cerrquica.
Ano de los errores en la organi5acin que conducen a romper este principio, es el nombramiento
de QayudantesQ, QasistentesP QcoordinadoresP y QsubCefesP en los cuales se piensa tener personas sin
autoridad, pero a quienes en la grfica de organi5acin se les coloca como un ni"el intermedio0 de eco
se crean personas sin autoridad, y a quienes se pretende dotar de toda la responsabilidad0
independientemente de lo inCusto y molesto de la situacin de estos funcionarios, la eficiencia de la
organi5acin sufre gra"es quebrantos, pues se est creando una de las figuras que meCor propician el
surgimiento de problemas.
Pr'nc'('o #e %" re!o%*c'+n #e %o! con-%'co!
Debe procurarse que los conflictos que apare5can se resuel"an lo m,s pronto =ue sea pos'%le, y
del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.
El conflicto es un obstculo a la coordinacin. Diferir su solucin es deCar un elemento que
estorba a sta. #or ello, es meCor resol"er conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la solucin no
siempre satisfaga a todos0 es meCor este da@o, que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto. Es
pues contrario a la eficacia administrati"a, el deCar que los problemas Ose resuel"an por sI solos con el
transcurso del tiempoP.
Pr'nc'('o #e% "(ro4ech")'eno #e% con-%'co
Debe procurarse aun apro"ecar el conflicto, para for5ar el encuentro de soluciones. Dice )ary
#arWer (ollet, que todo conflicto, como todo ro5amiento en el mundo fIsico, es de suyo un obstculo a la
coordinacinN pero que asI como el ro5amiento pueda ser apro"ecado, ".gr.0 en el mo"imiento de las
ruedas de "eIculos, tambin el conflicto puede ser constructi"o, por=ue t'ene la *'rtud de +orar a la
ment? a %uscar soluc'ones que sean "entaCosas a ambas partes.
Di"ide para ese efecto la forma de resol"er los conflictos en tres0
a) #or dom'nac'(n0 cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base
en la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones, ". gr.0 en un Cuicio, una parte es
condenada y la otra absueltaN
b) #or comprom'so o conc'l'ac'(n0 cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada
una, parte de sus pretensiones0 ".gr.0 el arreglo en que dos partes en un pleito ceden
parcialmente aquello a lo que creIan tener derecoN
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %-'
c) #or 'nte-rac'(n o coord'nac'(n0 cuando ambas partes logran reali5ar Integramente sus
pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de acer un replanteamiento
del problema, que permite "er que la aparente disyunti"a no es completa (no se trata de Oesto
o aquelloP, sino que ay ms posibilidades, insospecadas al principio) lo cual permite
encontrar una solucin que satisfaga a todos, "gr.0 el pago de mayores salarios, porque es
posible que stos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con
base en el logro de una mayor producti"idad.
L- &*)6%$&-&$'%I .$.(")- %"25$*.* /" +- -/)$%$.(2-&$'%
E')o%o1,"
Deri"a del latIn QcumQ, con, y QmunusQ, don0 significa pues, algo que se participa a otros a la
manera de un don o un regaloN algo que, antes de comunicarse, era e+clusi"amente nuestro, y despus
de la comunicacin es del dominio de todos los dems.
S* #e-'n'c'+n
Q$omunicacin es un proceso por "irtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y
sentimientos son conocidos y aceptados por otrosQ.
a) Es un proceso: la mayor parte de las fallas en la comunicacin dependen de que creemos
que, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicacin de stos es perfecta,
ol"idando que pre"iamente debimos aber preparado todo el proceso, en forma proporcional a
la importancia y a las dificultades de esa comunicacin0 sta no es un simple, QfiatQ que se
reali5a por sI slo.
b) 0osotros: en la comunicacin necesariamente transmitimos en ltimo trmino un acto
psIquico. $omo sabemos, stos son conocidos slo por el que los tieneN para que los dems
los cono5can, se requiere que ayan sido comunicados por l a tra"s de palabras, escritura,
sImbolos, etctera.
c) /deas> sent'm'entos> deseos: en la comunicacin transmitimos estas tres clases de actos
psIquicos0 asI, ". gr.0 en el adiestramiento, en la informacin, etc., transmitimos conocimientosN
en las rdenes, en las instrucciones, etc., transmitimos nuestros deseosN en el
con"encimiento, la moti"acin, el inters, que queremos comunicar, transmitimos nuestros
sentimientos de admiracin, no"edad, etctera.
d) 1on conoc'dos y aceptados: la comunicacin busca que los dems sepan bien lo que
queremos transmitirles0 por ello es esencial que sea clara. #ero serIa incompleta si no
logramos que los dems quieran, acepten lo que deseamos de ellos0 por eso, a cada plano de
mayor profundidad en este aspecto, es ms efecti"a la comunicacin.
e) Por otros: esto implica que la comunicacin es esencialmente bipolar0 nunca nos
comunicamos nada a nosotros mismos, sino que necesariamente tenemos que comunicar Qa
otrosQ.
%-/
Anidad 46
S*! e%e)eno!
%. Fuente de la comun'cac'(n es aquella persona o aquel grupo en el que se origina la
comunicacin y quien dirige todo su procesoN por ello tiene la responsabilidad de preparar
todos los elementos de dico proceso y de controlarlos en forma que se realice efica5mente la
misma comunicacin.
'. 2eceptor de la comun'cac'(n0 es aquella persona o grupo a quien "a dirigida dica
comunicacin. !e"iste gran importancia, pues todo el proceso de la comunicacin debe
adaptarse al ni"el del receptor, y no al de la fuente. 9sI, " gr.0 si el receptor no comprende un
idioma, aunque la comunicacin se iciera en l con gran perfeccin, serIa nulaN en forma
semeCante, si se da en trminos demasiado ele"ados, o enfocando moti"os que no interesen
al receptor, la comunicacin ser tambin deficiente.
/. #anal de la comun'cac'(n0 toda comunicacin necesita de un medio o canal por el cual pase0
la palabra ablada, la palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos y aun
algunas inacciones u omisiones. De ordinario se combinan "arios de estos elementos como
canal de la comunicacin. Este elemento debe tomarse muy en cuenta, recordando que de
suyo, tiende a disminuir la claridad, la precisin, la energIa y la fidelidad de la comunicacin.
#or eso, cuanto ms largos sean los canales, suele debilitarse o distorsionarse dica
comunicacin.
.. #onten'do de la comun'cac'(n0 es aquello que queremos comunicar0 el mensaCe que
queremos transmitirN todo el proceso debe reali5arse en forma tal, que ese contenido "aya
Integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que se es el fin de la comunicacin.
1. 2espuesta0 toda comunicacin implica for5osamente una reaccin o respuestaN por ello se
dice que la comunicacin es esencialmente bilateral0 quien era fuente, se con"ierte en
receptor, y "ice"ersa. H en esta alternacin, no siempre puede predecirse e+actamente el
ritmo con que "a a cambiar el sentido.
2. .m%'ente de la comun'cac'(n0 en gran parte, la claridad, la fidelidad y la reaccin dependen
del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. 9sI, ".gr.0
determinadas comunicaciones no con"iene que se agan en los momentos de la re"isin de
un contrato colecti"o, porque ay un ambiente de tensinN determinadas llamadas de atencin
no con"iene acerlas en momentos de acercamiento obrero<patronal, etctera.
E.0"&$". /" +- &*)6%$&-&$'%
%. Por ra(n de los canales =ue s'-ue> y de su conten'do, se di"ide en +ormal o 'n+ormal.
La primera es la que lle"a un contenido querido u ordenado por la empresa, a tra"s de los
canales se@alados por staN asI, ".gr.0 es comunicacin formal la de un reporte de trabaCo, la de las
rdenes, la de una queCa presentada dentro de un sistema.
La informal, por el contrario, no se refiere a las cosas que la empresa desea se comuniquen, ni
sigue los canales fiCados. 7on eCemplos de comunicacin informal los comentarios, los cismes, etc. La
comunicacin informal es de suyo ms rpida, ms enrgica y ms difusi"a que la formal, precisamente
porque suele ir cargada de aspectos sentimentales o emocionales (buena o mala "oluntad acia los Cefes,
empleados, etctera).
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %-.
'. Por ra(n del receptor puede ser 'nd'*'dual o -en?r'ca, segn que "aya dirigida a una persona
concreta, o en general a un grupo, sin precisar nombres, de persona. De suyo la primera es
muco ms enrgica.
/. Por ra(n de la o%l'-ator'edad =ue se espera en la respuesta> puede ser 'mperat'*a>
exhortat'*a o 'n+ormat'*a.
La primera e+ige una respuesta precisa0 una accin, una omisin, un cambio de acti"idad. La
segunda espera alguna accin, sin imponerla obligatoriamente. La tercera, simplemente comunica algo,
sin se@alar en concreto nada que se espere, al menos en un pla5o inmediato.
.. Por ra(n de su +orma puede ser oral> escr'ta> o -r,+'ca. La primera puede ser personal> tele+(n'ca> por
'nterphone, etc. 6mporta escoger el tipo de comunicacin ms adecuado en cada caso.
1. Por su sent'do puede ser *ert'cal u hor'ontal, segn que se realice dentro de una lInea de mando, o
entre "arias lIneas. La primera se subdi"ide en descendente y ascendente.
La comun'cac'(n *ert'cal descendente est formada por0
#olIticas.
!eglas.
6nstrucciones.
=rdenes.
6nformaciones.
7in baCar a detalle podemos mencionar como formas concretas de las categorIas anteriores los
manuales de organi5acin, las grficas, los a"isos en tableros, los folletos, las cartas de la gerencia, los
peridicos o re"istas internas, las pelIculas, las "istas fiCas, etc.
La comunicacin "ertical ascendente puede comprender aspectos tales como0
!eportes.
6nformes.
7ugestiones.
KueCas.
Entre"istas (de ingreso, de aCuste, de salida).
Encuestas de actitud, etctera.
%-1
Anidad 46
La comunicacin ori5ontal comprende0
Duntas.
$omits.
$onseCos.
)esas !edondas.
9sambleas, etctera.
P2$%&$0$*. /" +- &*)6%$&-&$'%
a) La comun'cac'(n es %'lateral. #or el anlisis de sus elementos, emos "isto que es
necesariamente bipolarN pero toda comunicacin tiende a cambiar de sentido, al con"ertirse la
fuente en receptor, y "ice"ersa0 por ello no slo causa gra"es da@os el ol"ido de la
bilateralidad de la comunicacin, sino que, cuanto mayor sea, o cuanto ms se fa"ore5ca esa
bilateralidad, la comunicacin tiende a ser ms enrgica y efecti"a.
b) La comun'cac'(n de%e re*'sarse constantemente. Kueremos e+presar con esto que la
comunicacin tiende, por su propia naturale5a, a acerse ms difIcil, si no se tiene un cuidado
permanente en meCorarla. 9sIN ".gr., los canales de comunicacin tienden a obstruirse, y no
todos sir"en para la transmisin del mensaCe que deseamos trasmitirN los ambientes suelen
presentar dificultades para la comunicacin adecuada, etc.,
c) La comun'cac'(n s'empre es un med'o. #or grande que sea su importancia nunca debemos
ol"idar que depender del fin buscado el usar de medios ms o menos costosos, difIciles,
etctera.
L- -6(*2$/-/ B "+ )-%/* "% +- ")02".-
9lgunos definen la autoridad como Qla facultad o dereco de mandar y la obligacin relati"a de
ser obedecido por otrosQ.
7in embargo, desde un punto de "ista eminentemente administrati"o, esta definicin es estreca,
pues no comprende o e+plica mucos fenmenos que se dan en la empresa. #odrIa qui5 definirse ms
bien como Qla facultad para tomar decisiones que produ5can efectosQ. U
De eco, quien decide es el que tiene la autoridad0 el criterio prctico para saber en quin radica
la autoridad, es conocer quin toma las decisiones que son obedecidas, aunque quien las tom no eCer5a
autoridad.
El mando es el eCercicio de la autoridad respecto de cada funcin determinada0 puede decirse
que es Qla autoridad puesta en actoQ.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %-2
7urge el problema de cul es el origen (actual, concreto, inmediatoN no filosficamente
considerado ) de la autoridad en la empresa. 7uelen mencionarse tres0
El con"enio
La propiedad de los bienes producti"os
El rgimen econmico social imperante.
#arece e"idente que el origen inmediato de la autoridad, tiene que buscarse en el con"enio, ya
que, si no e+iste un contrato de trabaCo o de sociedad (en la administracin pri"ada) N se e+plica que una
persona adquiera autoridad sobre las dems. #ero queda el problema de determinar por qu en la
empresa concreta de nuestros tiempos, es el empresario capitalista quien eCerce la autoridad, y esto tiene
a nuestro Cuicio pie a fundarse en el eco de ser l quien tiene el dereco de propiedad de la misma,
e"identemente, con base en el sistema econmico<social que reglamenta los contratos de trabaCo y
sociedad.
T'(o! #e "*or'#"#
7uelen distinguirse cuatro tipos di"ersos0 los dos primeros, de Indole CurIdica, forman la autoridad
propiamente dicaN los dos ltimos forman ms bien la autoridad moral que dan el prestigio, los
conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.
9A*=!6D9D
(ormal
=perati"a
Lineal
(uncional
{
{
{
{
*cnica
#ersonal
DurIdica
(7e impone por obligacin)
)oral
(7e impone por con"encimiento)
9A*=!6D9D
(ormal
=perati"a
Lineal
(uncional
{
{
{
{
*cnica
#ersonal
DurIdica
(7e impone por obligacin)
)oral
(7e impone por con"encimiento)
%. .utor'dad +ormal es aquella que se recibe de un Cefe superior para ser eCercida sobre otras
personas o subordinados.
La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en ltimo trmino, descanse
en la persona (fIsica o moral) de quien se deri"a toda la autoridad de la empresaN cualquier rompimiento
de esa cadena, arIa nulo el eCercicio de dica autoridad.
La autoridad formal puede ser a la "e5 de dos tipos, como lo emos adelantado en organi5acin0
autoridad l'neal, o +unc'onal, segn que se eCer5a sobre una persona o grupo de trabaCo e+clusi"amente
por un Cefe, o por "arios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.
'. .utor'dad operat'*a es aquella que no se eCerce directamente sobre las personas, sino ms
bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones "cgr.0 autoridad para comprar, para
cerrar una "enta, para lan5ar un producto, etctera.
=b"iamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algn modo obedecidas por otras
personasN pero directamente este tipo de autoridad se eCerce sobre actos, y no sobre personas, al
%-3
Anidad 46
contrario de lo que pasa en la autoridad formal, la que directamente recae sobre personas, aunque el
resultado de su eCercicio sea la reali5acin de ciertos actos.
/. .utor'dad t?cn'ca es aquella que se tiene en ra5n del prestigio y la capacidad que dan ciertos
conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la
autoridad del profesionista, del tcnico, o del e+perto, cuyas opiniones se admiten por
reconocerles capacidad y pericia.
Esta autoridad (como ocurre en la "ida ordinaria con la del mdico, del abogado, del contador,
etc., cuyas prescripciones se siguen y obedecen) descansa ms que en la comunicacin que se nos aya
eco de esa autoridad, en la aceptacin y con"encimiento de lo recomendado. Es, por lo tanto, la que
fundamentalmente sostiene a los Cefes staff.
.. .utor'dad personal es aquella que poseen ciertos ombres en ra5n de sus cualidades
morales, sociales, psicolgicas, etctera, que los acen adquirir un ascendiente indiscutible
sobre los dems, aun sin aber recibido autoridad formal ninguna. #rcticamente se identifica
con el liderato (leadersip), problema que tanto apasiona actualmente para su estudio a la
mayor parte de las uni"ersidades y centros de estudios sociales.
La autoridad formal y operati"a necesitan robustecerse y complementarse con la autoridad
tcnica y personal. $uando se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o personalidad
de Cefe, se "a perdiendo gradualmente la autoridad formal u operati"a.
H como los grupos umanos necesitan Cefes, suele ocurrir que, correlati"amente, se "a formando
un Cefe no designado (".gr., alguno de los Cefes inferiores, un lIder obrero, etc.,) con todos los da@os que
implica la duplicidad de mando. )ucas "eces esa falta de conocimientos o de personalidad en el Cefe
designado, da lugar tambin a una luca entre sus inferiores por alcan5ar predominio.
Lo! e%e)eno! #e% )"n#o
El poder de mandar, necesariamente incluye tres cosas di"ersas0
%. Determinar lo =ue de%e hacerse.
'. Establecer c(mo de%e hacerse.
/. 4igilar =ue lo =ue de%e hacerse> se ha-a.
9lgunos autores llaman a estas tres funciones0 directi"a, a la primeraN propiamente administrati"a
a la segundaN y super"isoria o eCecuti"a a la tercera. 9sI, en una empresa, la primera est "inculada al
$onseCo Directi"o, la segunda a la 8erencia 8eneral, y su cuerpo de au+iliares inmediatos, y la tercera a
los super"isores inmediatos.
ArMicW ace notar que esta di"isin corresponde a la que e+iste entre los poderes que integran la
autoridad polItica0 el Legislati"o determina lo que debe acerseN el 9dministrati"o reglamenta esas
normas para su aplicacin prctica, diciendo el cmo, y urge su aplicacinN el Dudicial "igila que esa
aplicacin aya sido eca conforme a las normas dadas.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR %-,
$omo sucede tambin en el poder pblico, en la empresa esta di"isin terica no corresponde
e+actamente a la realidad, en la que casi siempre se dan funciones de carcter mi+to, aunque predomine
alguna de las tres
En cierta medida, sobre todo en la administracin industrial, todo Cefe posee necesariamente los
tres elementos mencionados. La manera en que, no obstante predomina cada elemento en los di"ersos
ni"elesN se muestra en el siguiente diagrama0
D6!E$$6=:
7A#E!467=!
For)"! #e% )"n#o
Deben distinguirse dos formas bsicas en que puede eCercerse el mando.
a) !rdenes. $onsisten en el eCercicio de la autoridad, por el que un superior trasmite a un inferior,
subordinado a lN la indicacin de que una s'tuac'(n part'cular y concreta de%e ser mod'+'cada0
de que debe reali5arse o deCarse de reali5ar una accin. Lo que caracteri5a a la orden, es
pues, al referirse al cambio de una s'tuac'(n part'cular y concreta.
Los elementos bsicos de la orden son, segn #igors0 %) Emisin, ') ECecucin, /) 4erificacin. 9
estos deben a@adirse, como corriente deri"ada que refuer5a a la orden, otros tres0 %) !ecomendacin del
sbditoN ') !eporteN /) !eaccin umana.
b) /nstrucc'ones. La instruccin difiere de la orden en que no se refiere a una situacin particular
y concreta. sino a la forma o procedimiento que an de aplicarse en una serie de casos
idnticos o similares, que se presentarn en forma repetida. 9sI, ".gr.0 se da la orden de
desarmar una mquina, y la instruccin sobre cada cuando debe acerse normalmente, y la
forma de reali5arlo.
Desde luego se comprende que, por tratarse de situaciones repetidas y de Indole ms general, la
instruccin suele tener, de suyo, ms importancia que la orden. De aI que, si bien la orden en mucas
ocasiones tendr que trasmitirse "erbalmente instrucciones, por regla general, con"iene que se den por
escrito. 9simismo, no debern cambiarse antes de tener, la seguridad de que todos an recibido y
entendido las nue"as instrucciones.
Entre los medios ms usuales de trasmitirlas, se encuentran las circulares, los instructi"os de
trabaCo etctera.
El anlisis se@alado para los elementos de la orden aplicable tambin a las instrucciones
sir"e de base a las siguientes reglas 0
%. Deben planearse las rdenes e instrucciones, y para ello re"isar, antes de darlas0
7i la persona a quien se le darn, es la ms adecuadaN 7i es el momento ms oportuno
para darlasN y $ul ser la forma ms apropiada para transmitirlas. E"identemente, la
planeacin deber ser mayor, cuanto lo sea la importancia de la orden.
%--
Anidad 46
'. Deben trasmitirse las rdenes e instrucciones adecuadamente. #ara ello se requiere 0
Darlas con toda claridad.
Darlas con precisin y obCeti"idad.
Darlas con palabras que e+presen una in"itacin a la accin.
>acerlas importantes.
Darlas con seguridad, y no con indecisin.
Darlas con e+plicacin proporcionada a quien la recibe.
E. De%en re*'sarse su cumpl'm'ento y las reacc'ones =ue produ<eron:
7ir"indonos de sistemas de reportes ordinarios.
4erificando personalmente su cumplimiento, en los casos ms importantes.
9nali5ando si las rdenes e instrucciones fueron bien recibidas, o si produCeron
descontento en sI, por la forma de darlas, etc.
7i reunimos las formas del mando se@aladas aquI, con otras tratadas con moti"o de la #re"isin y
#laneacin, las combinamos, colocndolas en orden de generalidad decreciente, y se@alamos los
instrumentos administrati"os en que suelen contenerse, obtenemos el siguiente cuadro0
#=L6*6$970 7uelen contenerse en los manuales.
!E8L970 7u conCunto constituye los reglamentos.
6:7*!A$$6=:E70 7u combinacin forma los instructi"os.
=!DE:E70 #ueden ser "erbales, o allarse en documentos escritos.
DECISIONES
La toma de decisiones es, por asI decirlo, la lla"e final de todo el proceso administrati"o0 ningn
plan, ningn control, ningn sistema de organi5acin tienen efecto, mientras no se da una decisin. *an
importante que, como lo se@alamos en el primer tomo de esta obra, a surgido una escuela que, para
nosotros e+ageradamente, quiere reducir el estudio de la administracin al aprendi5aCe de una tcnica
para tomar decisiones.
#ero la dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una ay que combinar elementos
tangibles, con intangibles, conocidos con desconocidos, emociones lo mismo que ra5ones, realidades
con meras posibilidades... bH cada decisin es, de suyo, irrepetibleY
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '&&
9dems, la tcnica para llegar a una decisin "arIa con el tipo del problema, con la persona que
la toma, y con las circunstancias que pre"ale5can. #robablemente no e+iste una tcnica uni"ersalmente
"alida para lograr decisiones buenas y eficientes.
De suyo, puede decirse que la toma de decisiones est "inculada a la determinacin del obCeti"o,
a la in"estigacin de los caminos que nos conducen a l, y a la fiCacin de alternati"as. #or lo tanto,
creemos aber tratado lo fundamental de este aspecto en el capItulo de la #re"isin.
:ada tiene de e+tra@o que se aya ensayado una serie de enfoques distintos para tomar
decisiones0 el enfoque psicolgico, el enfoque econmico, el enfoque lgico, el enfoque matemtico, etc.
En realidad, consideramos que los dos primeros son los decisi"os, porque el primero, anali5a los
moti"os que nos conducen a la decisin, y el segundo busca la ma+imi5acin de resultados.
!emitiendo al lector a las obras especiali5adas que citamos al fin de este capitulo, nos
limitaremos aquI a se@alar algunas ayudas que, acomodadas a las condiciones particulares de cada
caso, nos ser"irn de orientacin general y de mtodo o sistema fundamental, que nos ayuden a tomar
decisiones acertadas.
%. De%e 'dent'+'carse ante todo con toda clar'dad el pro%lema so%re el =ue de%emos dec'd'r . *oda
decisin implica la eleccin entre dos o ms alternati"as0 donde stas no e+isten, no ay
decisin. #ero, como ya ad"ertimos en la #re"isin, casi siempre e+isten ms de dos
alternati"as. El planteamiento adecuado de un problema es indispensable, no slo porque, de
lo contrario, nuestra decisin ser despla5ada de su "erdadero centro, sino, adems, porque
aclara su contenido, y cuanto ste se alle meCor precisado, la decisin ser ms efecti"a y
an ms fcil. Q#roblema bien planteado, es problema resuelto a mediasQ, dice un aforismo.
'. De%emos -arant'arnos de =ue tenemos la 'n+ormac'(n necesar'a para poder dec'd'r. $omo
esto lo emos ya tratado en la #re"isin, nos abstenemos 1%e mayores e+plicaciones. 7lo
queremos recordar al respecto, que e+isten dos tipos bsicos de decisiones0 las
fundamentales o estratgicas, y las rutinarias o tcticasN stas presentan una mayor
"ariabilidad, para acomodarse a las circunstancias concretas de un momento, de una persona
etctera.
/. De%emos plantear con clar'dad las d'*ersas pos'%'l'dades de acc'(n y ponderarlas. 7i decidir
es escoger entre di"ersas alternati"as, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y
ponderar sus "entaCas y des"entaCas. #ara ello, deben escribirse las "entaCas y des"entaCas de
cada una, a fin de poderlas comparar meCor.
.. De%en 'rse el'm'nando las d'*ersas alternat'*as> de acuerdo con su *alor pr,ct'co decrec'ente.
$omo se se@ala en la figura que aparece aquI, si se tienen 3 posibilidades, despus de
eliminar las representadas por los nmeros %, /, . y 3 nos quedaremos con las marcadas con
los nmeros ', 1 y 2. Eliminada esta ltima, quedarn nicamente las posibilidades ' y 1. la
decisin final ser acer predominar una de estas dos.

'&%
Anidad 46
9lternati"as % ' / . 1 2 3
#rimera eliminacin ' 1 2
7egunda
eliminacin
' 1
Decisin 1
1. De%en tomarse todas las dec's'ones complementar'as. Ana decisin nunca es neta o
e+clusi"a, sino que, con la decisin principal "an, como los armnicos de un sonido, otras que
la concretan0 Rquin la lle"ar a cabo, cundo, con qu medios, etcteraS
2. &ay =ue esta%lecer un s'stema de control de resultados de nuestras pr'nc'pales dec's'ones,
por lo menos, para "er sus efectos y corregir o meCorar lo no pre"isto.
AU!ILIARES TCNICOS DEL MANDO
El mando es algo esencialmente umano0 si se funda en autoridad CurIdica, su funda descansa en
la obligacin de obedecer y el correlati"o dereco de mandarN si se basa en la autoridad moral, su
eficacia depende de la capacidad que para con"encer tengan los Cefes.
En ambos casos se "e claramente lo afirmado arriba0 ms que en instrumentos, se basa en
elementos esencialmente umanos y supone ms bien criterios que instrumentos.
7in embargo, e+isten, y an e+istido siempre, determinados medios que ayudan a mandar con
ms eficacia.
9plicando a dicos medios los a"ances que a este respecto e+isten oy, mencionaremos los
principales, que son la disciplina positi"a, las recompensas, la disciplina negati"a, la calificacin de los
trabaCadores, los sistemas de sugerencias y de queCas y la entre"ista, usada para preparar, apoyar oN
complementar el mando o las rdenes.
D'!c'(%'n"
La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restitucin por dos medios0
con"encimiento y anuncio de una sancin. 7urgen asI dos tipos de disciplina0 positi"a y negati"a.
L" #'!c'(%'n" (o!''4"
)ary #arWer (ollet la define como Qautocontrol organi5adoQ.
:osotros podemos decir que es Qel orden que se obtiene por la obediencia espontnea a las
reglas, debido a los sistemas que facilitan y fa"orecen el autocontrol.Q.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '&'
9ntiguamente se confiaba muco ms en la disciplina negati"a, en los castigos y sanciones, que
en la positi"a. #ero sta, al eliminar todo lo que pueda estorbar el cumplimiento espontneo de las
rdenes, y fa"orecer todo lo que pueda ayudarlo, produce resultados superiores, porque deCa intacta, y
aun estimula, la cooperacin.
7on medios de disciplina positi"a0
%. La promulgacin clara y permanente de las normas que deben obser"arse, ".gr.0 difusin de
polIticas, manuales de departamento, etctera.
'. Los medios que impiden fIsicamente la "iolacin de una norma, ms bien que la proibicin,
que mucas "eces slo incita a saltarlaN ".gr.0 en "e5 de poner letreros de proibicin de paso,
cerrar ese paso fIsicamente.
/. La participacin de quienes an de obedecer la orden, en la formulacin de las normas que
an de obedecer.
.. El in"olucrar en la orden el por qu de la misma, no como solicitud de aprobacin, sino como
factor que muestre su importancia.
1. La fiCe5a en las rdenes y normas, ya establecida en las reglas sobre estabilidad del mando,
ya que si como fa"orece una actuacin en determinado sentido el bito, el cambio ayuda a
romperlo.
L"! reco)(en!"!
Es e"idente que si un ombre consiente en subordinar sus intereses y su acti"idad a otros
distintos (".gr.N los Cefes de la empresa) es porque del bien comn de esta, espera participar de algn
modo. =bra, pues, por una recompensa.
Las recompensas ord'nar'as deben estructurarse, en tal forma, que constituyan un permanente
estImulo para obtener la colaboracin debida. De esta manera, los diferentes sistemas de salarios
(incenti"os, gratificaciones, etctera) actan como un medio de buscar cooperacin 0 por ello a tomado
tal importancia la 9dministracin de 7ueldos y 7alarios.
#ero e+isten tambin las recompensas de car,cter extraord'nar'o. $omo cualquier estimulante,
debe cuidarse de no abusar de ellas, porque en tal caso pierden su eficacia. En principio, parece meCor
establecer sistemas que automticamente concedan esas recompensas al mayor esfuer5o, cuidado,
aorro, etctera, que otorgarlas por mera apreciacin, porque en este ltimo supuesto, puede darse lugar
a suspicacias de fa"oritismo.
Debe tambin procurarse que nunca las recompensas se acompa@en de circunstancias que
nulifiquen su eficacia, ".gr.0 reprimendas, sanciones, etc., porque pierden su "alor de estImulo.
D'!c'(%'n" ne1"'4"3 !"nc'one! y c"!'1o!
7on los medios au+iliares del mando menos recomendables, pues implican for5osamente una
confesin tcita de que la disciplina positi"a a fallado, al tener que acudirse a la negati"a. $on todo,
siempre sern necesarios en ltimo termino. Desgraciadamente, son los ms usados y, a "eces, los
nicos medios empleados.
'&/
Anidad 46
#ara que sus defectos se e"iten en lo posible, debe pro"eerse a que0
%. Los castigos no lesionen la dignidad personal.
'. Kue en su aplicacin se procure, ms que en ningn otro caso, la impersonalidad.
/. Kue se busque el efecto medicinal y pre"enti"o, ms bien que el "indicati"o o de Custicia.
.. Kue e+ista una graduacin al aplicarlos, comentando por los ms le"es, y deCando los gra"es
para el ltimo.
1. Kue sean medidas e+tremas, usadas slo cuando las dems no ayan dado resultado, o que
la falta sea de tan e+trema gra"edad que, de no sancionarse de inmediato, producirIa da@os
muy gra"es.
2. Kue se medite muco antes de aplicar una sancin, pues una "e5 notificada no debe
retractarse.
C-+$#$&-&$'% /" )<2$(*.
Es la apreciacin sistemtica y analItica de la calidad de la reali5acin personal del trabaCo por
cada empleado. El anlisis de puestos fiCa el contenido de un puesto (impersonal)N la calificacin de
mritos trata de medir la reali5acin personal de cada trabaCador, comparndola con lo que debIa acer.
#ara que sea tcnica, e+ige, como mInimo, que no sea una apreciacin global0 (trabaCador malo o bueno)
sino que, por lo menos, distinga caracterIsticas, como calidad, rapide5, puntualidad, etctera.
Los sistemas de calificacin se reducen a tres grupos0
%. #omparac'(n, en la que se trata de se@alar para cada caracterIstica el trabaCador ptimo y el
mInimo y, entre ellos, por su orden, la gradacin de los dems, ayudndose de ciertas
tcnicas que se estudian en la 9dministracin de 7ueldos y 7alarios.
'. Escalas, que consisten en oCas en que cada caracterIstica y sus grados, estn definidos, con
el fin de colocar a cada trabaCador en el grado correspondiente.
/. L'stas checa%les, procedimientos muy compleCos, que buscan principalmente e"itar que las
amistades o enemistades del calificador puedan influir en la calificacin.
S'!e)"! #e !*1erenc'"!
Las sugerencias de los obreros, empleados, Cefes inferiores, etctera, no slo tienen importancia
porque, estando ellos en contacto directo e inmediato con la realidad del trabaCo, pueden tener ideas de
gran "alor si se aplican, sino adems, por el estado o ambiente que crean.
En efecto0 cuando un trabaCador, cualquiera que sea su ni"el en la empresa, sabe que sus puntos
de "ista sobre su propio trabaCo o el de los dems, podr ser tomado en cuenta, ocurren dos cosas
fundamentales0
a) La primera es que ese trabaCo lo reali5ar con mayor inters y entusiasmo, ya que es
indiscutible que uno de los elementos que acen ms penoso el trabaCo, es el de ser
impuesto, y, por el contrario, la espontaneidad siempre lo ace ms agradable y ameno0
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '&.
pensemos en que, acti"idades que una persona reali5a espontneamente como di"ersiones o
QobbiesQ, tan pronto como se con"ierten en algo mandado u obligado, pierden muco de esa
alegrIa y satisfaccin. El trabaCador que sabe que, al menos en principio, el podr influir en la
manera como su trabaCo se desarrolla, y con mayor ra5n si "e que de eco algunos o "arios
elementos de ese trabaCo an sido sugeridos por l o sus compa@eros, tender naturalmente a
encontrarlo ms espontneo y, por lo mismo, ms agradable y atracti"o.
b) #or otra parte, cuando un trabaCador no se contenta con repetir en forma rutinaria las
acti"idades que se le se@alan, sino que tiene posibilidad de influir en ellas y modificarlas,
adopta la actitud analItica de in"estigacin, de concentracin, que implica el eco de actuar
en forma de buscar algo que pueda meCorarse o cambiarse, que e+iste algn inters
econmico, o an meramente moral, de prestigio, etc., en acerlo asI. 7e a obser"ado que
los sistemas de sugerencias acen al trabaCador ms atento, analItico y cuidadoso en sus
labores.
E!,)*%o! ("r" %"! !*1erenc'"!
9nte todo, debe recordarse que, aun el mero estImulo moral o de prestigio, el solo eco de
saber que su nombre ser citado en una re"ista, publicado en un tablero, etc., suele ser ya por mismo un
elemento no despreciable.
7in embargo, es ob"io que el estImulo econmico, sobre todo si se agrega a ste el moral, es el
decisi"o.
E+isten di"ersas formas para premiar las sugerencias. (undamentalmente pueden reducirse a
tres bsicas0
a) #remios que se otorgan como una cantidad fiCa para cualquier sugerencia que se presente
dentro de un periodo determinado.
b) #remios cuyo monto se grada segn la importancia y beneficios de las sugerencias en cada
periodo. E"identemente, aquellas sugerencias cuyo monto no sea cuantificable, sino que tan
slo redunden en mayor prestigio de la empresa, mayores comodidades para el personal,
etctera, tendrn que premiarse dentro de este sistema.
c) #remios que consisten en un porcentaCe de lo que se abr de aorrar, o bien de lo que abr
de aumentar la produccin durante un periodo determinado, con moti"o de la aplicacin de las
sugerencias.
Debe ponerse especial cuidado en la fiCacin de los criterios con base en los cuales se abrn de
premiar las sugerencias presentadas durante cada perIodo, asI como en la composicin del comit que
abr de Cu5gar de las mismas.
An punto dbil en los sistemas de sugerencias suele ser la actitud de los super"isores
inmediatos, tanto porque estos fcilmente pueden considerar cualquier sugerencia como crItica a los
sistemas que ellos estn aplicando, como tambin por que puede darse el caso de que se apropien o
utilicen las ideas de sus subordinados para presentarlas como suyas, o al menos los inferiores puedan
creerlo asI. #arece con"eniente estimular ms bien la accin conCunta del Cefe inmediato con sus
subordinados en la presentacin de sugerencias, otorgndoles a ambos una parte proporcional del
premio, porque de esta manera se facilita el estudio de los nue"os mtodos o sistemas, y al mismo
tiempo se fa"orece la unin entre Cefes y subordinados.
'&1
Anidad 46
S'!e)" #e .*e5"!
Las queCas tienen importancia para el mando, no slo porque crean un clima adecuado para ste,
al tratar de eliminar los conflictos, segn ya e+plicamos de acuerdo con los conceptos de )ary #arWer
(ollet, sino, sobre todo, porque resuel"en obCeciones que los subordinados presentan para obedecer,
corrigen defectos que inicialmente no se abIan pre"isto, presentan campos de decisiones
complementarias que deben tomarse, etctera.
Tre! )o)eno! en %" .*e5"
Deben distinguirse como etapas distintas en la queCa, las siguientes0
%. /nsat's+acc'(n. $onsiste en el estado de descontento que el empleado, trabaCador o Cefe,
tienen respecto de una situacin concreta0 ".gr.0 el sueldo que perciben, la forma en que se
dan las rdenes, etc. Las insatisfacciones siempre tendrn que e+istir.
'. 6ue<a. $onsiste en la manifestacin e+presa, oral o escrita, que el empleado ace a sus
superiores, sobre aquello que le a producido insatisfaccin. 7upone una etapa psicolgica de
mayor grado de descontento que la mera insatisfaccin.
Ese mayor ni"el de descontento es muy "ariable, dependiendo de la psicologIa del queCoso0 ay
personas que presentan su queCa tan pronto como tienen cualquier insatisfaccin0 ay otras que se
reser"an asta que dica insatisfaccin a alcan5ado un grado muy superior. 7uele se@alarse que estos
ltimo son muco ms peligrosos en la "ida de una empresa, aun cuando los primeros pueden resultar
ms molestos.
%. .-ra*'o. E+iste ste cuando un empleado considera que su queCa no a sido resuelta
Custamente, lo mismo que cuando estima que esa queCa no a de ser oIdaN por eCemplo,
cuando la empresa adopta una polItica de reca5ar, o al menos dificultar la presentacin de
queCas.
Tre! '(o! #e .*e5"
Las queCas pueden ser0
%. !%<et'*as. Las que fueron moti"adas por ecos concretos que pueden comprobarse aun
cuantitati"amente0 ".gr.0 un tiempo e+tra mal computado, fallas en el apro"isionamiento de
materia prima o de equipo, errores en el calendario de acciones, etctera.
'. 1u%<et'*as. Las que estn basadas en la apreciacin del queCoso, o la interpretacin que da a
determinados ecos, ".gr.0 forma de ser tratado por sus Cefes, reconocimiento de sus mritos,
ser"icios, etc. $omo alguien a dico, Qen"uel"en las esperan5as o los temores del
empleadoQN desgraciadamente, son las ms numerosas y difIciles de tratarN aun siendo
meramente imaginarias, debe tenerse en cuenta que estas queCas, para el queCoso, son tan
reales como las "erdaderas.
/. M'xtas. 7on aquellas que se basan en ecos comprobables, pero cuya interpretacin, se
funda en reacciones subCeti"as, ".gr.0 Qlos salarios son inadecuadosQ, Qel trabaCo es muy
complicadoQ.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '&2
C-2-&("29.($&-. ,"%"2-+". /" 6% 02*&"/$)$"%(* /" 76"4-.
9nte todo, debe aclararse que no e+iste un modelo uni"ersal para recibir y tratar las queCas0 ste
debe formularse a la lu5 de las necesidades de la empresa, las relaciones con los trabaCadores, o en su
caso, el sindicato.
%. #arece con"eniente que e+istan di"ersas etapas en el tratamiento de las queCas. En todas
ellas debe e+istir autoridad efecti"a para resol"er, sal*o =ue el pro%lema sea de <ur'sd'cc'(n
super'or0 de lo contrario, cada Cefe se con"ierte en una mera banda que slo transmite de
problema acia arriba.
'. :unca resol"er la queCa por la primera impresin, pero resol"erla en un pla5o bre"e. $on el
tiempo las queCas se con"ierten en conflictos, o al menos dan suspicacia de mala fe por la
dilacin, #or supuesto, un sistema de queCas no puede impedir, ni estorbar los derecos de los
trabaCadores para demandar ante los tribunales laborales.
/. E"identemente debe e+istir buena fe. An procedimiento de queCas maneCado con mala fe, slo
ser una fuente de serios conflictos para la empresa. La actitud del que estudia la queCa ser
tanto o ms importante que el sistema mismo, que no "iene sino a ayudar esa actitud.
.. #or mal fundadas que estn las queCas, requieren contestaciones de la mayor obCeti"idad
posible.
1. *oda queCa debe tomarse como sIntoma de una situacin que necesita ser corregida.
2. En todo caso, ay que procurar acercarse lo ms que sea posible a su fuente de origen, a
menos de que se impliquen cuestiones de alta polItica. #or lo siguiente, la meCor resolucin es
la que se da en el primer paso.
3. El procedimiento debe ser simple, en forma de que todos lo entiendan.
Papel del 1uper*'sor /nmed'ato en las 6ue<as
%. Debe recordarse que este super"isor es la representacin mas tangible de la empresa para
los trabaCadores.
'. Debe tener calma y pacienciaN recordar que normalmente toda queCa es fundada para el
obrero, y la importancia que tiene para el queCoso. :unca maneCe una queCa si esta irritado.
*ome tiempo para calmarse.
/. 9mbiente de total recepti"idad, 9nimar a los operarios en este sentido0 Escucarlos siempre
con atencin e inters real,
.. :o dar su opinin, a menos de poseer todos los datos. Escucar a los trabaCadores
in"olucrados.
1. *ener siempre una idea clara de lo que puede resol"er y lo que no. En el primer caso, nada de
titubeos. En el segundo, pasarla a los canales autori5ados, con la mayor rapide5 posible.
2. #ara dar una solucin, tener siempre a la "ista los efectos que producir0 a) en la disciplina
generalN b) en la eficiencia del trabaCo y c) en el nimo del trabaCador.
'&3
Anidad 46
Co)o co)*n'c"r e% re!*%"#o "% .*e5o!o
Debe mostrrsele la informacinN acerle conocer la solucin y tratar de con"encerlo de que es la
ms satisfactoria de todas.
En la queCa imaginaria, se debe acer "er la necesidad de tomar decisiones sobre bases
generales. #rocurar usar comparaciones. :o emitir nunca Cuicios infundados.
Pre4enc'+n #e .*e5"!
7iempre e+istirn las queCasN pero lo importante es e"itar que rompan la armonIa del trabaCo. #ara
ello se recomienda a los super"isores0
%. 6nspeccionar peridicamente las condiciones de trabaCo. )ucas queCas pro"ienen de
incomodidades del trabaCador en sus labores.
'. #laticar con los obreros para auscultar su actitud. Las queCas que an llegado al segundo
grado, son ms difIciles cuando no an sido atendidas desde luego. >ay que e"itar que se
cono5can slo cuando estn en estado de crisis.
/. *odo anelo de progreso econmicoN o en posicin, debe fa"orecerse en lo posible. En "e5 de
queCa, el empleado tendr entonces moti"os de agradecimiento.
.. =bser"ar el trabaCo de los obreros0 el trabaCo defectuoso, los accidentes frecuentes, la lenta
produccin, etc., son a menudo Indices de preocupacin mental. >ay que acercarse al obrero
para remediar su situacin, sabiendo por l mismo lo que tiene.
#asos #oncretos en los =ue puede usarse la Entre*'sta
La entre"ista puede ser"irnos para0
%. ;uscar comprensin para determinada polItica
'. E+plicar un nue"o sistemaN
/. 6nformarnos de los problemas del trabaCador y ayudarloN
.. *ratar de con"encerlo de las ra5ones y beneficios de una ordenN
1. Darle una respuesta negati"a a alguna solicitud suya, logrando su con"encimiento o su
aceptacinN
2. !ecibir y tramitar las queCas de los trabaCadoresN
3. )oti"arlos y entusiasmarlosN
,. $omentar una calificacin de mritos
-. 9yudarlo a locali5ar y aclarar sus problemas, etctera
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '&,
A. P2"0-2-&$'% /" +- "%(2"5$.(-
%. 9nte todo, necesitamos actuali5ar nuestros conocimientos0
a) 7obre la persona a quien "amos a entre"istar, para lo cual nos ser"ir re"isar su
e+pediente.
b) 7obre el puesto que ocupa, para lo cual requeriremos mucas "eces releer su 9nlisis de
#uesto, y
c) !especto del problema de que se trata, lo que nos e+ige tomar informaciones de todos sus
detalles.
'. Debemos preparar respuestas para los principales problemas u obCeciones que sabemos abr
de presentarnos. 7iempre podrn aparecer en la entre"ista misma otras cuestiones no
pre"istasN pero es indiscutible que cuanto ms sean las respuestas que lle"emos preparadas,
la entre"ista ser de meCores resultados.
B. D".-22*++* B C*%/6&&$'%
%. La entre"ista debe ser del tipo de la dirigida, pero, al mismo tiempo, no slo procurar que
apare5ca lo ms espontnea posible, sino que tengamos fle+ibilidad para pasar de un tipo
al otro de entre"ista.
'. Debemos e"itar las interrupciones en cuanto sea posibleN stas suelen romper, o al menos
debilitar, el rapport. #or tal moti"o, serIa deseable acer la entre"ista en algn lugar donde
no e+ista telfono, o, por lo menos, conseguir que slo nos pasen los llamados de absoluta
urgencia.
/. $omo en este tipo de entre"istas, con frecuencia se presentan actitudes "iolentas por parte
del entre"istado, el autocontrol del entre"istador, se@alado en las reglas generales, debe
ser muco, ms cuidadosamente eCercido.
=rdinariamente, cuando una persona adopta en la entre"ista una actitud "iolenta, con"iene
deCarla ablar, indicndole tan slo que deseamos primero oIr todos sus puntos de "istaN si logramos
tener control sobre nosotros mismos, no comentar ni contestar sus e+plosiones durante un tiempo largo,
stas, necesariamente irn baCando de tono al no encontrar nada que se les oponga. #or supuesto, esto
no implica nuestra aceptacin de sus opiniones, sino una simple actitud de oIr todos sus puntos de "ista.
Debemos aclarar que, si comen5amos a comentar, corregir, o lo que es peor, refutar sus e+presiones, no
abr de sua"i5arse su actitud, antes puede acerse cada "e5 ms negati"a.
C. C$"22"
%. $on"iene acer notar al entre"istado que, en todo caso, para nosotros la entre"ista fue
importante y til.
'. Debemos cuidar de que por cierta euforia, que suele resultar precisamente cuando el rapport
se estableci adecuadamente, "ayamos a ofrecer cosas que nosotros mismos, o nuestros
Cefes, consideremos despus difIciles de cumplir, o inadecuadas.
'&-
Anidad 46
M<(*/* 0-2- -/$".(2-2%*. "% +- "%(2"5$.(-
Dado que el empleo de medios tales como una grabadora, quitarIa la espontaneidad de la
entre"ista, el nico mtodo que parece til y prctico consiste en la redaccin o reconstruccin de
aquellas entre"istas que consideremos de mayor importancia, para anali5arlas con calma, sobre la base
del cumplimiento de las reglas de la entre"ista y los resultados obtenidos.
REGLAS DE LA DELEGACIN
Conce(o #e #e%e1"c'+n
7iendo la administracin un Qacer a tra"s de otrosQ, necesariamente requiere de la delegacin0
ningn Cefe lo ace todo por sI solo, sino que delega en otros su autoridad y su responsabilidad.
7e a eco comn la frase segn la cual Qla autoridad se delega y la responsabilidad se
comparteQN como toda Qfrase Q es "erdadera, aunque imprecisa0 tanto la autoridad la responsabilidad se
delegan, sin deCar por ello de compartirseN la "erdad es que, mientras la autoridad delegada no debe de
asumirse, sino e+cepcionalmente, (sobre todo en ausencia temporal o definiti"a del delegado, en cuyo
caso "uel"e al delegante por "Ia de de"olucin) la responsabilidad sigue siendo solidaria entre delegante
y delegado de aI que el delegante deba go5ar de la facultad inclusi"e de remo"er al delegado, si ste es
incapa5 de asumir su responsabilidad adecuadamente. 9n cuando emos se@alado antes que la
autoridad debe fundarse en la responsabilidad, y no "ice"ersa, siendo ms clara la delegacin de
autoridad, nos ocuparemos fundamentalmente de sta.
Dele-ar es dar a otra persona nuestra autor'dad y responsa%'l'dad> para =ue ha-a nuestras
*eces.
Bene-'c'o! #e %" #e%e1"c'+n
a) :os permite quitarnos de detalles, para ocuparnos meCor de las cosas de mayor importancia0
cabe recordar aquI el eCemplo de )oiss, a quien su suegro Detr, "indolo abrumado por la
atencin de todos cuantos acudIan a l, le aconseC que nombrara 3& ancianos que
resol"ieran los problemas menores pudiendo asI dedicarse l a los de mayor importancia.
b) 9umenta por consiguiente la eficiencia administrati"a en proporcin geomtrica, ya que el
Cefe, puede dedicarse a lo que propiamente le corresponde0 acer planes, estudiar
alternati"as, tomar decisiones, anali5ar controles, etc.
c) (a"orece la especiali5acin, ya que se suele delegar por funciones especIficas0 de eco la
di"isin, "entas, produccin, finan5as, personal, etc., implica delegacin en cada uno de estos
campos.
d) #ermite que las decisiones sean tomadas con una mayor base sobre la realidad0 un Cefe de
alto ni"el generalmente no conoce todos los detalles del problemaN en cambio sI los suele
conocer el Cefe inferior.
De!4en"5"! #e %" De%e1"c'+n
a) #uede acer perder control.
b) #uede acer perder unidad de mando.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '%&
c) #uede engendrar falta de uniformidad.
E!(ec'e! #e #e%e1"c'+n
%. #uede ser, ante todo, -eneral y concreta, segn se d para todas las acti"idades de una
di"isin, departamento o seccin para la que se nombra al Cefe o slo para determinadas
acti"idades o funciones que e+isten en esas unidades de organi5acin, ".gr.0 nombrar un Cefe
de departamento de "entas, o bien delegar autoridad a un subCefe, slo para in"estigacin de
mercados.
'. #uede ser temporal o ilimitada, segn que se comunique por slo un perIodo determinado de
tiempo, ".gr.0 para suplir la ausencia de un Cefe, o que se delegue sin limite de tiempo.
/. #uede ser l'neal> +unc'onal o sta++, segn que se d autoridad como Cefe nico sobre un grupoN
o bien como autoridad que se comparte con otros Cefes (cada uno para funcin distinta) sobre
el mismo grupoN o como nombramiento que se da sin autoridad formal, sino slo la que se
obtenga a base de la capacidad que se demuestre, el prestigio que se adquiera y el
con"encimiento que se logre.
.. #uede ser 'nd'*'dual y colect'*a, segn que se comunique a una sola persona o a un comit.
1. #uede ser delegable o indelegable, segn que la persona que recibe la delegacin de
autoridad, pueda a su "e5 delegarla a otros Cefes inferiores, o care5ca de esta facultad.
Re1%"! #e %" #e%e1"c'+n
Las fundamentales son las siguientes0
%. De%en +'<arse controles aprop'ados por cada -rado de dele-ac'(n =ue se real'a. Esto resulta
ob"iamente del Qprincipio del equilibrio de delegacin controlQ.
'. De%e dele-arse con %ase en pol)t'cas y re-las. Delegar sin deCar ninguna capacidad de
decisin al Cefe delegado, no es realmente delegar nadaN delegar sin bases y criterio dentro de
los cuales deba eCercer su autoridad, conduce a la anarquIa de la administracin.
/. Los instrumentos tcnicos para delegar son, por ello las, polIticas, que permiten a los Cefes
tener un campo sobre el que pueden decidir, pero dentro de ciertos lImites y con arreglo a los
criterios que se les se@alen. Las reglas complementan estas bases de delegacin.
.. De%e e*'tarse la dele-ac'(n por ensayo y error. $uando la delegacin se ace en forma
tcnica, se definen las responsabilidades y la autoridad de cada Cefe, se@alando el sistema de
delegacin, el tipo de autoridad y los elementos de la misma delegacin.
L. #uanto mayor dele-ac'(n ex'sta> m,s se re=u'ere me<orar la comun'cac'(n.
2. La dele-ac'(n re=u'ere preparac'(n en el dele-ado. Ano de los ms gra"es errores es qui5
considerar que el acer a una persona Cefe, o ele"ar su ni"el Cerrquico, puede lograrse sin
darle ninguna capacitacin y adiestramiento al respecto.
'%%
Anidad 46
3. De%e dele-arse -radualmente. #asar de un sistema de centrali5acin casi completa, a una
gran descentrali5ada, normalmente produce da@os, sobre todo por la falta de preparacin de
los Cefes.
,. De%e ad'estrarse a los <e+es dele-ados, ayudndolos al principio a resol"er los problemas que
tengan, pero acostumbrndolos Qa "enir con decisiones Q y no Opor decisionesP.
-. De%e dele-arse tan pronto como se o%ser*a que el Otramo de controlP o Qamplitud de controlQ
empie5a a entorpecer las decisiones.
S'!e)"! #e #e%e1"c'+n
7on fundamentalmente dos0
%. La dele-ac'(n -eneral0 en este primer supuesto se concede al Cefe toda la autoridad en el
departamento, seccin, etc., que se le encomiendan, y se se@alan los casos de excepc'(n en
los cuales no debe decidir, si no que requiere someterlos a sus Cefes para que estos decidan.
Estos lImites pueden ser0
a) #or tiempo. 4.gr.0 no poder aprobar programas que e+cedan de un a@o.
b) #or monto. 4.gr.0 no poder autori5ar crditos de ms de _ %&&,&&&.&&.
c) #or funcin. 4.gr.0 no poder cambiar la organi5acin de su departamento, etctera.
%. Dele-ac'(n so%re +unc'ones concretas0 en este segundo sistema, se le se@alan al Cefe los
aspectos concretos en que puede y debe decidir y queda establecido que, en todos los dem,s
=ue puedan presentarse> de%er, acud'r a los <e+es super'ores para =ue dec'dan.
El primer sistema es normalmente seguido en los altos ni"eles de la administracinN el segundo,
por el contrario, se usa principalmente para los super"isores de Infimo ni"el.
L- .60"25$.$'%
S* conce(o
La palabra super"isin deri"a de super0 sobre, y de *'sum supino de *'dere, "erN implica por lo
tanto0 "er sobre, re"isar, "igilar.
La funcin super"isora, como emos "isto, supone Q"er que las cosas se agan como fueron
ordenadasQ. 9unque tiene que darse en todo Cefe, predomina en los de ni"el inferior, llamados por ello
super"isores inmediatos0 cabos, mayordomos, sobrestantes, Cefes de oficina, etc., siendo, en todo caso,
aquellos Cefes que no tienen baCo sus rdenes a otros Cefes inferiores, sino slo obreros o empleados que
reali5an rdenes e instrucciones.
#or ser funcin inmediata al control, fcilmente puede confundirse con l0 qui5 el criterio para
distinguirlos se encuentra, sobre todo, en que la super"isin es simultnea a la eCecucin, y el control es
posterior a ella, aunque sea por corto tiempo.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '%'
S* ')(or"nc'"
Es e"idente que el super"isor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas que
emos dado sobre direccin o mando, y sobre coordinacin. #or lo mismo, nos referimos aquI tan slo a
las que peculiarmente le corresponden en ra5n de0
a) 7er el encargado directamente de la labor de "igilancia0 es quien realmente Q"e que las cosas
se aganP, de quien depende en ltimo trmino la eficiencia de todos los elementos
administrati"os anteriores.
b) Es el eslabn que une al cuerpo administrati"o con los trabaCadores y empleados, estando en
contacto inmediato con unos y otros.
c) Es el transmisor, no slo de las rdenes e informaciones, moti"aciones, etc., de la CerarquIa
superior, sino a la "e5, de las inquietudes, deseos, temores, esperan5as, reportes, etc., de los
obreros y empleados. Kui5, mucas de las deficiencias que se allan en una empresa,
puedan deberse a deficiencias en la preparacin, actuacin y cuidado de los super"isores.
Re1%"! #e %" !*(er4'!'+n
De la un'dad del cuerpo adm'n'strat'*o QDeben usarse todos aquellos medios que agan sentir a
los super"isores que son parte del cuerpo administrati"o, ya que tienen el carcter de CefesQ.
$on muca frecuencia es "iolada esta regla, tanto por la administracin, como por elementos
di"ersos a ella, singularmente los sindicatos.
*odo super"isor es un Cefe y, por lo mismo, como la Ley (ederal del *rabaCo lo establece en su
artIculo .d, inciso segundo, obliga al patrn en su relacin con los trabaCadores. #or lo mismo, a tratar al
super"isor como si fuera un simple obrero, no darle conciencia de su papel de Cefe, acer sus sueldos
iguales o inferiores a los de sus subordinados, etc., tiene que lle"ar a quitarle autoridad. Del mismo modo,
la tendencia sindical de e+igir la afiliacin de dicos super"isores al sindicato, al "incularlos con los
trabaCadores, sobre todo a tra"s de la clusula de e+clusin, tiene que acerles perder autoridad, con
detrimento de la buena administracin.
De la do%le preparac'(n. O*odo super"isor necesita ser preparado, no slo en las tcnicas de
produccin, "entas, contabilidad, etc., que "a a maneCar, sino al mismo tiempo en las que requerir por su
carcter de CefeQ.
Es muy frecuente el error de considerar como el nico criterio para seleccionar quin a de ser
Cefe de mecnicos, ".gr., el buscar al meCor mecnico, deCando despus que la e+periencia, los errores,
los aciertos, etc., le ense@en todo lo necesario para ser buen Cefe.
Ha (ayol acia notar la necesidad de dos tipos de cualidades distintas en un Cefe0 las de la tcnica
que "a a maneCar, y las de la tcnica administrati"a. 9un cuando todo super"isor, requerir
necesariamente un porcentaCe menor de la primera capacitacin, la segunda debe drsele tambin, si no
se quiere caer en el error, muy frecuentemente cometido, del Qmuy competenteQ, pero que
constantemente est originando problemas.
'%/
Anidad 46
Del +ortalec'm'ento de la autor'dad super*'sora. La autoridad del super"isor tiene que ser
fortalecida, procurando, sobre todo, que toda orden o instruccin, asI como queCa, sugerencia, etc., pasen
por l.
Es muy frecuente en las empresas la queCa de que no cuentan con super"isores responsables.
Esto puede ser muy cierto, pero no lo es menos que, por falta de preparacin como Cefes, por el escaso
cuidado que se tiene y la poca importancia que se da a su misin, se les quiten toda clase de facultades,
deCndoles e+clusi"amente el papel (si cabe emplear el trmino) de capataces, que estn e+igiendo la
rapide5, la cantidad, la disciplina, etc.N pero todo lo que sea funcin propiamente super"isora, se les quita,
encomendndolo, en todo caso, a departamentos superiores.
*odo cuanto tienda a debilitar la relacin trabaCador<super"isor, tiene que romper los canales de
autoridad y responsabilidad en la empresa, ya que los departamentos que asuman esas funciones,
suelen estar muy leCos del trabaCador y empleado para conocer sus problemas, reacciones, etc.
F*nc'one! #e% !*(er4'!or
*odo super"isor necesita0
a) Distribuir el trabaCo.
b) 7aber tratar a su personal (relaciones umanas).
c) $alificar a su personal.
d) 6nstruir a su personal.
e) !ecibir y tratar las queCas de sus subordinados.
f) !eali5ar entre"istas con stos.
g) >acer informes, reportes, etc.
) $onducir reuniones, aunque sean peque@as.
i) )eCorar los sistemas a su cargo.
C) $oordinarse con los dems Cefes.
W) !equiere, sobre todo, mantener la disciplina.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '%.
APENDICE I
E+ -2(" /" )-%/-2
Kui5 la ms grande mara"illa a que asiste nuestro siglo, es la fuer5a de la organi5acin. Esto se
ace e"idente si pensamos que ella a sido, en la mayorIa de los casos, la que a eco posible la
reali5acin de esos prodigios de la tcnica que caracteri5an nuestra poca.
)as la organi5acin no es slo agrupamiento de ombres, como el organismo no es mero
amontonamiento de clulas. >ay un alma qu le da unidad y "ida, nica fuer5a que, como en el
organismo "i"iente, es capa5 de e+plicar esa dinamicidad de acti"idades0 la direccin, la autoridad.
!esulta por ello e+tra@o que, mientras que a todo dirigente se le prepara en la tcnica especIfica
que se le a de encomendar, para eCercer el mando, slo se espera en que el sentido comn, los ensayos
y los +itos que tenga, an de prepararlo adecuadamente.
*ratemos de sinteti5ar las principales cualidades que requiere un QCefeQ para serlo en forma
efecti"aN las normas del Qarte de mandarQ.
%. 1ent'do de responsa%'l'dad. El "erdadero Defe necesita asumir Integramente las
responsabilidades de su puesto. El sentido de responsabilidad es lo que ace al "erdadero
Cefe. RKueremos saber cul es el autntico Cefe de un grupoS #reguntemos a quin se arIa
responsable del fracaso. H es que la responsabilidad es absurda en quien no cuente con la
autoridad necesaria para afrontarla0 por eso sir"e siempre de indicador de dnde se alla la
ltima.
'. /n'c'at'*a. 7i la autoridad a de ser "erdaderamente Qalma de una organi5acinQ, no puede ser
inerte ni pasi"a. An Cefe autntico, aun de Infima categorIa, nunca es mero cable transmisor de
rdenesN siempre es de algn modo OtransformadorP. Esto no significa que cambie las
rdenes, sino slo que las adapte a los casos concretos. De lo contrario es un simple
QmensaCero de rdenesQ.
/. 1a%er con*encer. QDefeQ es el que arrastra la "oluntad de sus subordinados. La fuer5a y la
imposicin triunfarn donde slo importa el conCuntoN pero donde, como en la empresa, la
accin indi"idual necesariamente a de refleCarse en la produccin, el con"encimiento es
necesario.
.. 1a%er entus'asmar. #roducto de las tres cualidades anteriores es otra ms tangible0 el
"erdadero Cefe arrastra a sus subordinados, que lo siguen con entusiasmo en la reali5acin de
la tarea comn, Kuien no logra comunicar entusiasmo, es como aquel que quisiera impulsar
un motor sin energIa.
Es tan importante esta cualidad, que grupos mediocres pueden superarse al contacto de un
Cefe de "alIa, y, por el contrario, elementos muy "aliosos, cuando carecen de un Cefe
adecuado, pueden resultar casi intiles.
1. 1a%er coord'nar. Defe es aquel que Qace por medio de otrosQ. En consecuencia Qno debe
acerlo todoQ, sino slo "er que Qtodo se agaQ. 7u tarea est esencialmente en Qla
coordinacinQ.
Esto implica que el Cefe necesita delegar responsabilidad sin descargarse de ella.
'%1
Anidad 46
2. 1a%er comun'car las (rdenes. Los "Inculos de Qeso intangibleQ, que se llama OautoridadP, son
la palabra, el escrito, el gesto... #or ello la forma misma de dar rdenes, es tan importante.
Esto no significa que el don de mando dependa del tono de "o5, de la postura que se adopte.
#ero la manera de comunicar las rdenes puede influir sobre su contenido, principalmente en
forma negati"a.
3. Esp)r'tu de <ust'c'a. El Cefe en una empresa no es slo fuente de mando, sino re"isor del
cumplimiento de las rdenes0 tiene por ello Qalgo de Cue5Q.
El impartir Custicia es tericamente fcil0 Qdar a cada uno lo que le correspondeQ. #ero es
dificilIsimo en la prctica, por que es ardua tarea establecer los derecos y obligaciones de
cada uno, a quien est en contacto directo con cada una de las partes que por l abrn de
ser Cu5gadas, y es susceptible de cobrar aprecio a algn trabaCador, mala "oluntad a otros,
etctera.
,. 1ent'do de e=u'dad. Equidad no significa abolicin de la Custicia, sino slo su adaptacin a
casos particulares, tomando en cuenta las circunstancias concretas de cada uno y, en
particular, de las personas que inter"engan.
7iempre que el bien comn no sufra, el Cefe debe tener especial cuidado en el aspecto
umano de los problemas. b$untos casos resultarIan monstruosos si aplicramos secamente
las normas establecidasY
-. Mantener la d'sc'pl'na. Debe procurarse que la disciplina que se imponga sea, siempre que se
pueda, la positi"a0 esto es, el cumplimiento espontneo a las rdenes, por la Custicia, claridad y
adecuacin de stas.
$uando se necesite imponer una sancin, supuesta naturalmente su Custicia, debe graduarse
de menor a mayor, pensar antes de imponerla para no tener que retractarse, tratar de
con"encer al castigado de su Custicia y necesidad.
%&.Dar %uen e<emplo. Kuiralo o no, el Cefe es el blanco de todas las miradas de sus inferiores0 si
es apreciado, para imitarlo y seguirloN si odiado, para criticarlo. El eCemplo es decisi"o porque
concreta todas las normas del mundo en algo que est al alcance de todos.
El Cefe que se abandona a la ley del mInimo esfuer5o, autori5a tcitamente a sus subordinados a
que agan lo mismo. :unca debe ol"idar que su "ida abla ms fuerte que su "o5. En su eCemplo se
condensan y aprecian todas las reglas del arte de mandar.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '%2
OS RECURSOS HUMANOS
COMO PROCESO BASE EN
LA ORGANIZACIN
PARTE I. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS UMANOS
La administracin de recursos umanos (9!>) es un rea de estudio relati"amente nue"a. En
;rasil, el profesional de recursos umanos slo se encuentra en las organi5aciones grandes y muy raras
"eces en las medianas. La 9!> puede aplicarse a organi5aciones de cualquier clase o tama@o.
E+ &-23&("2 )S+($0+" /" +- AR
La 9!> es un rea en la que confluyen "arias disciplinasN incluye conceptos de psicologIa
industrial y organi5acional, sociologIa organi5acional, ingenierIa industrial, dereco laboral, ingenierIa de
seguridad, medicina laboral, ingenierIa de sistemas, ciberntica, etc.
Los temas que se estudian regularmente en 9!> tienen que "er con "arios campos del
conocimiento0 se abla de la aplicacin y la interpretacin de pruebas psicolgicas y entre"istas, de
tecnologIa del aprendi5aCe indi"idual y el cambio organi5acional, de nutricin y alimentacin, medicina y
enfermerIa, ser"icio social, plan de carreras, dise@o de cargos y de organi5acin, satisfaccin en el
trabaCo, ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, incendios y accidentes,
disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadIsticas y registros,
transportes para el personal, responsabilidad en la super"isin, auditorIa y un sinnmero de temas
e+tremadamente di"ersificados.
Los asuntos tratados por la 9!> se refieren tanto a aspectos internos de la organi5acin (enfoque
intro"ersi"o de la 9!> como a aspectos e+ternos o ambientales (enfoque e+tro"ersi"o de la 9!>).
La siguiente figura sinteti5a las tcnicas utili5adas en los ambientes interno y e+terno de la
organi5acin.
TECNICAS UTILIZADAS EN EL AMBIENTE
E!TERNO
TECNICAS UTILIZADAS EN EL AMBIENTE
INTERNO
6n"estigacin de mercado de recursos umanos.
!eclutamiento y seleccin.
6n"estigacin de salarios y beneficios.
!elaciones con el sindicato.
!elaciones con instituciones de formacin
profesional.
Legislacin laboral.
Etc.
9nlisis y descripcin de cargos.
E"aluacin de cargos.
$apacitacin de desempe@o.
#lan de carreras.
#lan de beneficios sociales.
#olItica salarial.
>igiene y 7eguridad.
Etc.
F$,62- =. A+,6%-. T<&%$&-. /" AR B .6 5$%&6+-&$'% &*% +*. -)1$"%(". ":("2%* " $%("2%* /" +- O2,-%$8-&$'%.
9lgunas tcnicas de 9!> se aplican directamente a las personas, que son los suCetos de
aplicacin N otras, como las resumidas en la figura ', se aplican indirectamente a las personas, bien sea a
tra"s de los cargos que ocupan, bien ante planes o programas globales o especIficos.
'%-
Anidad 466
Los recursos umanos como progreso base en la organi5acin
*E$:6$97 DE
9D)6:67*!9$6=:
DE
!E$A!7=7 >A)9:=7
9plicadas directamente
sobre las personas.
!eclutamiento.
Entre"ista.
7eleccin.
6ntegracin.
E"aluacin del desempe@o.
$apacitacin.
Desarrollo de !ecursos >umanos.
9plicadas directamente
sobre las personas
a tra"s de0
$argos
ocupados.
9nlisis y descripcin de cargos.
E"aluacin y $lasificacin de cargos.
>igiene y 7eguridad.
#laneacin de !ecursos >umanos.
;anco de Datos.
#lan de ;eneficios 7ociales.
#lan de $arreras.
9dministracin de 7alarios.
#lanes
genricos.
{
{
{
F$,62- >. T<&%$&-. /" +- AR -0+$&-/-. /$2"&(-)"%(" .*12" +-. 0"2.*%-. * $%/$2"&(-)"%(" - (2-5<. /" +*. &-2,*. *&60-/*.
* /" +*. 0+-%". ,+*1-+". * ".0"&9#$&*..
$omo se muestra en la figura /, algunas tcnicas de 9!> apuntan acia la obtencin y el
suministro de datos, en tanto que otras son, en lo fundamental, decisiones que se toman con base en los
datos.
TCNICAS DE AR QUE PROVEEN
DATOS
DECISIONES BASADAS EN
DATOS
%. 9nlisis y descripcin de cargos.
!eclutamiento y seleccin de
entre"ista.
%. 9dministracin de personal
'. Estudio de tiempos y mo"imientos '. Establecimiento de patrones
de produccin.
/. E"aluacin del desempe@o, bases
de datos, entre"istas de
des"inculacin, registro de
rotacin de personal, registro de
queCas y reclamos.
/. #romociones, transferencias,
redimensiones y
des"inculamiento.
.. E"aluacin de cargos, anlisis del
mercado de salarios.
.. Determinacin de salarios.
1. $apacitacin de super"isores. 1. 7uper"isin.
F$,62- ?. T<&%$&-. /" AR 76" .6)$%$.(2-% /-(*. B /"&$.$*%". /" AR 1-.-/-. "% /-(*..
9sI mismo, como muestra la figura ., la 9!> puede referirse al indi"iduo o a los grupos,
departamentos, organi5aciones e inclusi"e al ambiente organi5acional.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ''&
:i"el
6n"ididual
$argo 7eccin
Depar<
tamento
=rgani<
5acin
)ercado
de trabaCo
)acro
ambiente
F$,62- @ L*. /$5"2.*. %$5"+". /" 2"#"2"%&$- /" +- AR.
E+ &-23&("2 &*%($%,"%(" /" +- AR
#ara la administracin de recursos umanos no ay leyes ni principios uni"ersales. La 9!> es
contingente, es decir, depende de la situacin organi5acional, del ambiente, de la tecnologIa empleada
por la organi5acin, de las polIticas y directrices "igentes, de la filosofIa administrati"a predominante, de
la concepcin que se tenga en la organi5acin acerca del ombre y de su naturale5a y, sobre todo, de la
calidad y cantidad de los recursos umanos disponibles. 9 medida que estos elementos cambian, "arIa
tambin la manera de administrar los recursos umanos de la organi5acin. De aI el carcter
contingente o situacional de la 9!>, cuyas reglas no son rIgidas e inmutables, sino altamente fle+ibles y
adaptables, y suCetas a un desarrollo dinmico. An modelo de aplicacin de 9!> que tiene +ito en
determinada poca, puede no tenerlo en otra organi5acin o en la misma organi5acin en otra poca,
puesto que todo cambia, las necesidades e+perimentan alteraciones y la 9!> debe tener en cuenta estos
cambios que ocurren en las organi5aciones y en sus ambientes de manera constante. 9dems, la 9!>
no constituye un fin en si misma. sino un medio para alcan5ar la eficacia y la eficiencia de las
organi5aciones a tra"s dei trabaCo de las personas, y para establecer condiciones fa"orables que les
permitan conseguir los obCeti"os indi"iduales.
En algunas organi5aciones geogrficamente dispersas, la 9!> puede centrali5arse como se
indica en la figura 1. Los departamentos de recursos umanos de cada fbrica o cada unidad, a pesar de
estar situados en "arias localidades, estn subordinados directamente a la d'recc'(n de recursos
humanos, que mantiene el control sobre ellos, los cuales prestan ser"icios a las respecti"as fbricas o a
las unidades. La "entaCa de esta situacin radica en que proporciona unidad de funcionamiento y
uniformidad de criterios en la aplicacin de las tcnicas en di"ersas localidades. :o obstante, presenta la
des"entaCa de que la "inculacin y la comunicacin se establecen a distanciaN asI mismo las decisiones
''%
Anidad 466
del rgano superior se toman desde leCos y, mucas "eces, sin un conocimiento profundo de los
problemas locales.
#residente
Direccin
6ndustrial
Direccin
$omercial
Direccin
(inanicera
Direccin
de
!ecursos >umanos
(brica % (brica ' (brica /
Departamento de
!ecursos >umanos
de la
(brica %
Departamento de
!ecursos >umanos
de la
(brica '
Departamento de
!ecursos >umanos
de la
(brica /
F$,62- A. E.(26&(62- *2,-%$8-&$*%-+ "% 76" +- #6%&$'% /" 2"&62.*. M6)-%*. ".(3 &"%(2-+$8-/-.
La figura 2 muestra la manera como puede descentrali5arse la 9!> en organi5aciones
geogrficamente dispersas. Los departamentos de recursos umanos locali5ados en cada fbrica o
unidad informan directamente al responsable en la fbrica o en la unidad y reciben asesorIa y consultorIa
de la direccin de recursos umanos, que planea, organi5a, controla y asesora los organismos de
recursos umanos, los cuales a su "e5 reciben rdenes de los responsables en las fbricas o en las
unidades. La "entaCa de este esquema es que proporciona rapide5 a la solucin de problemas locales,
presta asesorIa tcnica y pone en prctica planes elaborados en la casa matri5, adaptndolos a las
necesidades de las fbricas o de las unidades donde se eCecutan. :o obstante, tiene la des"entaCa de la
eterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan al adaptarlos a las necesidades locales.
#residencia
Direccin
6ndustrial
Direccin
$omercial
Direccin
(inanciera
Direccin
de
!ecursos >umanos
(brica
%
(brica
'
Departamento
de !ecursos
>umanos
(brica %
Departamento
de !ecursos
>umanos
(brica '
Departamento
de !ecursos
>umanos
(brica /
(brica
/
F$,62- L. E.(26&(62- *2,-%$8-&$*%-+ "% 76" +- #6%&$'% /" 2"&62.*. M6)-%*. ".(3 /".&"%(2-+$8-/-.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '''
En algunas organi5aciones, el rgano de 9!> se encuentra en el n'*el 'nst'tuc'onal0 su situacin
en la estructura organi5acional corresponde, para el caso, al ni"el Cerrquico de direccin y, por tanto,
tiene capacidad de decisin, como se muestra en la figura 3.
D i r e c c i n
6 n d u s t r i a l
D i r e c c i n
$ o m e r c i a l
D i r e c c i n
( i n a n c i e r a
D i r e c c i n
d e
! e c u r s o s > u m a n o s
# r e s i d e n c i a
F$,62- G. E.(26&(62- *2,-%$8-&$*%-+ .$)0+" &*% +- #6%&$'% /" 2"&62.*. M6)-%*. "% "+ %$5"+ $%.($(6&$*%-+.
En otras organi5aciones, el rgano de recursos umanos se sita en el ni"el medio y, por tanto,
sin capacidad de decisinN por lo general, est sometido a una dependencia e+tra@a de recursos
umanos, como se muestra en la figura ,.
Las decisiones tomadas en la cpula mucas "eces no tienen en cuenta aspectos relacionados
con los recursos umanos porque ace falta un profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con
personal son resueltos por un miembro de la direccin, que desconoce compleCidad del problema.
#residencia
Direccin
6ndustrial
Direccin
$omercial
Direccin
(inanciera
Direccin
9dministrati"a
Departamento
de !ecursos
>umanos
F$,62- F. E.(26&(62- *2,-%$8-&$*%-+ .$)0+" &*% +- #6%&$'% /" 2"&62.*. M6)-%*. "% "+ %$5"+ $%("2)"/$*.
>ay, inclusi"e organi5aciones en las que la 9!> es un rgano asesor de la presidencia a la que
brinda consultorIa y ser"icios de staff.
La figura - muestra el caso en que el departamento de recursos umanos (en el ni"el intermedio)
est "inculado a la presidencia de la organi5acin0 todas las polIticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por la dependencia de 9!> requieren el a"al de la presidencia para que puedan eCecutarse
en la organi5acin. $uando se aprueban, las respecti"as direcciones las aplican en las di"ersas reas.
''/
Anidad 466
En realidad, la locali5acin, el ni"el, la subordinacin, la autoridad y responsabilidad de la
dependencia de 9!> dependen no slo de la racionalidad que predomine en la organi5acin, sino
tambin de di"ersos factores estudiados anteriormente. Las concepciones respecto de la naturale5a
umana de las personas son tambin condicionantes importantes en el papel que desempe@e la 9!> en
cada organi5acin.
#residencia
Direccin
6ndustrial
Direccin
$omercial
Direccin
(inanciera
Direccin
9dministrati"a
Departamento
de !ecursos
>umanos
F$,62- E. E.(26&(62- *2,-%$8-&$*%-+ .$)0+" &*% +- #6%&$'% /" 2"&62.*. M6)-%*. "% +- 0*.$&$'% /" -.".*29-.
#or ltimo, lo que destaca an ms el carcter mltiple y contingente de la 9!> es que tanto las
organi5aciones como las personas son diferentes. 9sI como e+isten diferencias entre las personas, las
ay tambin entre las organi5acionesN esto ace que la 9!> deba tener en cuenta, necesariamente, esas
diferencias.
L- AR &*)* 2".0*%.-1$+$/-/ /" +9%"- B #6%&$'% /" .(-##
El responsable de la administracin de recursos umanos en el ni"el institucional es el m+imo
eCecuti"o de la organi5acin el presidente. 9n ms, es el responsable de la organi5acin entera, pues le
competen las decisiones acerca de la dinmica y los destinos de la organi5acin y de los recursos
disponibles o necesarios. En el ni"el departamental o de di"isin, esa responsabilidad la tiene cada
eCecuti"o lInea, por eCemplo, el Cefe o el gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada Cefe o
gerente responde por los recursos umanos puestos a su disposicin en la dependencia, cualquiera que
ella sea0 de lInea o de asesorIa, de produccin, de "entas, de finan5as, de personal, etc. En resumen,
toda la organi5acin comparte la responsabilidad de la 9!>.
El presidente y cada Cefe o gerente deben saber lo bsico acerca de recursos umanos, aunque
no es necesario que los cono5can en profundidad. 7in embargo, lo que deben saber es de "ital
importancia para la organi5acin.
La primera funcin del presidente es lograr que la organi5acin tenga +ito en todos los aspectos
posibles. :o obstante, cuanto ms grande sea la organi5acin, mayor ser el nmero de ni"eles
Cerrquicos y, por tanto, mayor el desfase que e+ista entre la decisin tomada en la cpula y la accin que
se desarrolle en las escalas inferiores. Esto e+plica por qu el esfuer5o del presidente por conseguir
miembros para la organi5acin slo se reali5a en el futuro y no en el presenteN cuanto ms distanciado
est de las operaciones rutinarias, menor efecto puede tener sobre ellas. 7us decisiones influyen en el
futuro, no sobre el presenteN afectan lo que acontecer, no lo que est aconteciendo.
#or consiguiente, es necesario que el presidente comparta con su equipo de colaboradores las
decisiones con respecto a la organi5acin y a sus recursos. Lo mismo sucede con la 9!> 0 es una
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ''.
responsa%'l'dad de l)nea> una +unc'(n de sta++, lo cual significa que cada gerente o Cefe administra el
personal que labore en el rea de su desempe@o. El Cefe toma decisiones con respecto a sus
subordinados0 decide sobre las nue"as admisiones, ascensos y transferencias, e"aluacin del
desempe@o, mritos, capacitacin, retiros, disciplina, mtodos y procesos de trabaCo, etc.N super"isa,
imparte rdenes, suministra informacin y orientacin, recibe los informes, las solicitudes y las
Custificaciones de los subordinados, a quienes informa de las e+pectati"as y planes de la organi5acin, a
la "e5 que recibe las e+pectati"as y los sentimientos de ellos. 9dems, para que el principio de unidad de
mando o de super*'s'(n Gn'ca funcione de manera adecuada, se ace necesario que la autoridad de
cada Cefe no se fraccione. 9sI, cada Cefe tiene autoridad de lInea sobre sus subordinados, es decir,
autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin tiene responsabilidad de lInea con sus
subordinados, esto es, la responsabilidad de cada Cefe.
9n ms, para que las Cefaturas acten de modo uniforme o de acuerdo con un patrn frente a
sus subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesorIa y consultorIa, que les proporcione la
orientacin debida, las normas y los reglamentos, las reglas y los procedimientos, acerca de cmo
administrar a sus subordinados. 9dems de esa asesorIa, conseCerIa y consultorIa, el organismo de staff
debe prestar ser"icios especiali5ados reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y e"aluacin de
cargos, etc. y acer llegar propuestas y recomendaciones a las Cefaturas para que puedan tomarse las
decisiones adecuadas.
En esas condiciones, la 9!> es una responsabilidad de lInea de cada Cefe y una funcin de
staff asesorIa que el organismo de !> ofrece a cada Cefe. El rgano de 9!> funciona aquI como un
organismo de staff.
El organismo de staff de !> asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemas
especIficos del personal, el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al Cefe de l)nea y la
prestacin de ser"icios especiali5ados, debidamente solicitados.
El Cefe de l)nea debe, por tanto, considerar al especialista de !> como un fuente de ayuda y no
como un intruso que interfiere sus responsabilidades. Los roces entre la l)nea y el sta++ Cams
desaparecern, pero podrn minimi5arse si los Cefes de lInea y los especialistas de staff quisieran
compartir la responsabilidad y las funciones en un esfuer5o para lograr una meCor coordinacin
organi5acional de forma conCunta.
El +ito de un organismo de 9!> est en ra5n directa de que se le considere una fuente de
ayuda por parte de los Cefes de lInea. En consecuencia, la asesorIa de personal debe ser solicitada,
Cams impuesta. El administrador de !> no transmite rdenes a los miembros de l)nea de la organi5acin
o a los empleados, e+cepto cuando se trata de su propio departamento. #or consiguiente, la
responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados obCeti"os corresponde al Cefe, no
al administrador de !>.
L- AR &*)* 02*&".*
La 9!> consta de subsistemas interdependientes, como se indica en la figura %&. Estos
subsistemas son0
S61.$.(")- /" -+$)"%(-&$'% /" 2"&62.*. M6)-%*., que incluye planeacin de !>,
in"estigacin de mercado de mano de obra, reclutamiento y seleccin.
''1
Anidad 466
S61.$.(")- /" -0+$&-&$'% /" 2"&62.*. M6)-%*., que implica anlisis y descripcin de
cargos, integracin o induccin, e"aluacin del mrito o del desempe@o, mo"imiento de
personal (en sentido ori5ontal, "ertical o diagonal).
S61.$.(")- /" )-%("%$)$"%(* /" 2"&62.*. M6)-%*., que comprende remuneracin
(administracin de salarios), planes de beneficios sociales, igiene y seguridad en el trabaCo,
registros, controles de personal y relaciones laborales.
S61.$.(")- /" /".-22*++* /" 2"&62.*. M6)-%*., que incluye capacitacin y planes de
desarrollo de personal.
S61.$.(")- /" &*%(2*+ /" 2"&62.*. M6)-%*., que abarca base de datos, sistema de
informacin de recursos umanos (recoleccin y maneCo de datos, estadIsticas, registros,
informes, grficas) y auditorIa de recursos umanos.
7ubsistema
de
9limentacin
7ubsistema
de
9plicacin
7ubsistema
de
Desarrollo
7ubsistema
de
$ontrol
7ubsistema
de
)antenimiento
F$,62- =U. L*. .61.$.(")-. /"+ .$.(")- AR B .6 $%("2-&&$'%.
Estos subsistemas estn estrecamente interrelacionados y son interdependientes, como se
obser"a en la figura %&. 7u interaccin ace que cualquier cambio que se produ5ca en uno de ellos tenga
influencia en los otros, la cual, a su "e5, realimentar nue"as influencias en los dems, y asI
sucesi"amente.
9dems, estos su%s'stemas constituyen un proceso mediante el cual los recursos umanos son
captados y atraIdos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organi5acin.
Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido debido a la interaccin de los
subsistemas. La secuencia "arIa de acuerdo con la situacin. La figura %% muestra algunas alternati"as.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ''2
Departamento
de !ecursos
>umanos
7ubsistema
de
9limentacin de
!ecursos >umanos
7ubsistema
de
9plicacin de
!ecursos >umanos
7ubsistema
de
)antenimiento de
!ecursos >umanos
7ubsistema
de
Desarrollo de
!ecursos >umanos
7ubsistema
de
$ontrol de
!ecursos >umanos
F$,62- ==. E+ .$.(")- AR B .6. .61.$.(")-..
9 pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de una sola maneraN son contingentes o
situacionales0 "arIan segn la organi5acin y dependen de factores ambientales, organi5acionales,
umanos, tecnolgicos, etc.
7on "ariables en e+tremo y, aunque son interdependientes, esto no quiere decir que si uno de
ellos cambia o se desarrolla en una direccin, los dems cambian o se desarrollan en la misma direccin
y en la misma medida.
La figura %' muestra con claridad este aspecto de la 9!>0 a la dereca, una situacin de
superdesarrollo y compleCidad de cada uno de los subsistemas de 9!>N a la i5quierda, una situacin de
subdesarrollo y precariedad, en un cont'nuum, que comprende gradaciones intermedias.
P*+9($&-. /" 2"&62.*. M6)-%*.
Las polIticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofIa y de la cultura organi5acionales.
Las polIticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempe@en de
acuerdo con los obCeti"os deseados.
$onstituyen orientacin administrati"a para impedir que los empleados desempe@en en funciones
que no desean o pongan en peligro el +ito de funciones especIficas.
Las pol)t'cas son guIas para la accin y sir"en para dar respuestas a las cuestiones o problemas
que pueden presentarse con frecuencia y que acen que los subordinados acudan sin necesidad ante los
super"isores para que stos les solucionen cada caso.
''3
Anidad 466
=peracional
)icroorientado
4egetati"o
)olecular
)odelo mecnico
Enfasis en la Eficiencia
(actores iginicos
)odelo del umo ecomomicus
!igide5
$asual
#robable
!eacti"o
4isin a corto pla5o
*eorIa L
$ontrol E+terno
!Igido
7istema
7ubdesarrollado
!udimentario
9limentacin
de !ecursos >umanos
9plicacin
de !ecursos >umanos
)antenimiento
de !ecursos >umanos
Desarrollo
de !ecursos >umanos
$ontrol
de !ecursos >umanos
Estratgico
)arco orientado
4isin organi5acional
)olar
)odelo orgnico
Enfasis la eficacia
(actores moti"acionales
)odelo del ombre
$ompleCo
(le+ibilidad
#laneacin intencional
=rientado a la acti"idad
4isin a largo pla5o
*eorIa y autocontrol
7istema .
7uperdesarrollado
$ompleCo
F$,62- =>. E+ con'n**) /" .$.(")-. /" AR.
Las pol)t'cas de recursos humanos se refieren a la manera como las organi5aciones aspiran a
trabaCar con sus miembros para alcan5ar por intermedio de ellos los obCeti"os organi5acionales, a la "e5
que cada uno logra sus obCeti"os
$ada organi5acin pone en prctica la pol)t'ca de recursos humanos que mas con"enga a su
filosofIa y a sus necesidades.
Ana pol)t'ca de recursos humanos debe abarcar lo que la organi5acin quiere en los aspectos
siguientes0
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '',
%. P*+9($&-. /" -+$)"%(-&$'% /" 2"&62.*. M6)-%*.I
a) dnde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la organi5acin), como y en qu
condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por la organi5acin para entrar en el
mercado de recursos umanos) los recursos umanos que la organi5acin requieraN
b) criterios de seleccin de recursos umanos y patrones de calidad para la admisin, en cuanto
se refiere a las aptitudes fIsicas e intelectuales, e+periencia y capacidad de desarrollo,
teniendo en cuenta el uni"erso de cargos que e+ista en la organi5acin N
c) cmo integrar con rapide5 y eficacia a los nue"os miembros en el ambiente interno de la
organi5acin.
>. P*+9($&-. /" -0+$&-&$'% /" 2"&62.*. M6)-%*. I
a) cmo determinar los requisitos bsicos de la fuer5a de trabaCo (requisitos intelectuales, fIsicos,
etc.) para el desempe@o de las tareas y atribuciones del conCunto de cargos de la
organi5acinN
b) criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de los recursos umanos, considerando
la posicin inicial y el plan de carrera definiendo las alternati"as de posibles oportunidades
futuras dentro de la organi5acinN
c) criterios de e"aluacin de la calidad y de la adecuacin de los recursos umanos mediante la
e"aluacin del desempe@o.
?. P*+9($&-. /" )-%("%$)$"%(* /" 2"&62.*. M6)-%*.I
a) criterios de remuneracin directa de los empleados, teniendo en cuenta la e"aluacin del
cargo y los salarios en el mercado de trabaCo y la posicin de la organi5acin frente a esas
dos "ariables N
b) criterios de remuneracin indirecta de los empleados, teniendo en cuenta los programas de
beneficios sociales ms adecuados a las necesidades e+istentes en los cargos de la
organi5acin y considerando la posicin de la organi5acin frente a la acti"idad del mercado
de trabaCoN
c) cmo mantener moti"ada a la fuer5a de trabaCo, con la moral en alto y participati"a y
producti"a dentro del clima organi5acional adecuado.
d) criterios de igiene y seguridad relati"os a las condiciones fIsicas ambientales, que incluyen
el desempe@o de tareas y atribuciones en el conCunto de cargos de la organi5acinN
e) buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
''-
Anidad 466
@. P*+9($&-. /" /".-22*++* /" 2"&62.*. M6)-%*.I
a) criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuer5a de
trabaCo para el desempe@o de las tareas y atribuciones dentro de la organi5acinN
b) criterios de desarrollo de recursos umanos a mediano y largo pla5o, re"isando la reali5acin
continua del potencial umano en posiciones gradualmente ele"adas en la organi5acinN
c) creacin y desarrollo de condiciones capaces de garanti5ar la buena marca y la e+celencia
organi5acional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
A. P*+9($&-. /" &*%(2*+ /" 2"&62.*. M6)-%*.I
a) cmo mantener una base de datos capa5 de suministrar la informacin necesaria para reali5ar
los anlisis cuantitati"o y cualitati"o de la fuer5a de trabaCo disponible en la organi5acinN
b) criterios para mantener auditorIa permanente en la aplicacin y la adecuacin de las polIticas
y de los procedimientos relacionados con los recursos umanos de la organi5acin.
La figura %/ muestra una "isin de conCunto de todas estas polIticas.
Las polIticas establecen el cdigo de "alores ticos de la organi5acin y le permiten dirigir las
relaciones con sus empleados, accionistas, consumidores pro"eedores, etc. 9 partir de las polIticas
pueden definirse los procedimientos qu se implantarn, los cuales son caminos de accin
predeterminados para orientar el desempe@o de las operaciones y acti"idades. teniendo en cuenta los
obCeti"os de la organi5acin. Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente que ayuda
a que las personas se orienten en la eCecucin de sus tareas en la organi5acin. ;sicamente guIan a las
personas para la consecucin de los obCeti"os, buscan dar coerencia a la reali5acin de las acti"idades
y garanti5an un trato equitati"o para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las
situaciones.
O14"($5*. /" +- AR
La adm'n'strac'(n de recursos humanos consiste en la planeacin, la organi5acin, el desarrollo y
la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promo"er lo eficiente del personal, en la medida en
que la organi5acin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcan5ar los
obCeti"os indi"iduales relacionados directa o indirectamente con el trabaCo. .dm'n'strac'(n de recursos
humanos significa conquistar y mantener personas en la organi5acin, que trabaCen y den el m+imo de
sI mismas con una actitud positi"a y fa"orable.
!epresenta no slo las cosas grandiosas, que pro"ocan euforia y entusiasmo, sino tambin las
peque@as, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, lle"an a las
personas a querer permanecer en la organi5acin. $uando se abla de 9!>, ay mucas cosas en
Cuego, la clase y calidad de "ida que la organi5acin y sus miembros lle"arn y la clase de miembros que
la organi5acin pretende modelar.
Los obCeti"os de la administracin de recursos umanos deri"an de los obCeti"os de la
organi5acin. *oda empresa tiene como uno de sus obCeti"os la elaboracin y la distribucin de algn
producto (un bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn ser"icio (como una acti"idad
especiali5ada). #aralelos a los obCeti"os de la empresa, la 9!> debe considerar los obCeti"os indi"iduales
de los miembros.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '/&
9dministracin
de salarios
)9:*E:6)6E:*=
DE !E$A!7=7
>A)9:=7
DE79!!=LL= DE
!E$A!7=7
>A)9:=7
$=:*!=L DE
!E$A!7=7
>A)9:=7
#lan de
beneficios
sociales
>igiene y
7eguridad en
el trabaCo
!elaciones
Laborales
Desarrollo de
!ecursos
>umanos
Desarrollo
=rgani5acional
;ase de
Datos
7istema de
6nformacin
9uditorIa de
!ecursos
>umanos
E"aluacin y clasificacin de
cargos teniendo en cuenta el
equilibrio salarial interno.
6n"estigaciones salariales,
teniendo en cuenta el equilibrio
salarial interno.
#olItica salarial.
#lanes y 7istemas de
beneficios sociales adecuados
a la di"ersidad de necesidades
de los miembros de la organi5acin.
$riterios de creacin y desarrollo
de las condiciones fIsicas
ambientales de igiene y seguridad
implIcitas en los cargos.
Diagnstico y programacin
de la preparacin y relacin
constante de los recursos
umanos para el desempe@o
de los cargos.
$riterios y normas de
procedimientos sobre las
relaciones con los empleados
y con los sindicatos.
)eCoramiento de los recursos
umanos disponibles, a corto y
a mediano pla5o, teniendo en
cuenta la reali5acin continua
del potencial e+istente en
posiciones ms ele"adas
en la organi5acin.
9plicacin de estrategias de
cambio con miras a la salud
y la e+celencia organi5acional.
!egistros y controles para
el debido anlisis cuantitati"o
y cualitati"o de los recursos
umanos disponibles.
)edios y "eIculos de
informacin adecuados a las
decisiones sobre recursos
umanos.
$riterios de e"aluacin
y adecuacin permanentes
de las polIticas y los
procedimientos de los
recursos umanos
$apacitacin
'/%
Anidad 466
Los principales obCeti"os de la 9!> son0
%. crear, mantener y desarrollar un conCunto de recursos umanos con abilidades y moti"acin
suficientes para conseguir los obCeti"os de la organi5acinN
'. crear, mantener y desarrollar condiciones organi5acionales que permitan la aplicacin, el
desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos umanos y el logro de los obCeti"os
indi"idualesN
/. alcan5ar eficiencia y eficacia con los recursos umanos disponibles.
D$#$&6+(-/". 13.$&-. /" +- AR
El ambiente de operaciones de la 9!> es lo que la distingue de otras reas de la organi5acin.
9dministrar recursos umanos es bien diferente de cualquier otro recurso de la organi5acin porque
implica algunas dificultades.
Las dificultades bsicas de la 9!> son0
a) La 9!> tiene que "er con medios (recursos intermedios) y no con fines cumple una funcin de
asesorIa cuya acti"idad fundamental consiste en planear, prestar ser"icios especiali5ados,
asesorar, recomendar y controlar.
b) La 9!> maneCa recursos "i"os, e+tremadamente compleCos, di"ersificados y "ariables0 las
personas. Estos recursos, que "ienen del ambiente acia el interior de la organi5acin, crecen, se
desarrollan, cambian de acti"idad, de posicin y de "alor.
c) Los recursos umanos no pertenecen slo al rea de la 9!>, sino que estn distribuidos en las
di"ersas dependencias de la organi5acin baCo la autoridad de "arios Cefes o gerentes. En
consecuencia, cada Cefe es responsable directo de sus subordinados. La 9!> es una
responsabilidad de lInea y una funcin de staff.
d) La 9!> se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. 7in embargo, el eco ms e"idente de
su e+istencia es que ella no puede controlar con facilidad los ecos o las condiciones que la
producenN esto se da porque los principales ecos o condiciones de sus operaciones son las
di"ersas acti"idades de las diferentes reas de la organi5acin y el comportamiento eterogneo
de sus miembros.
e) La 9!> opera en ambientes que ella no a determinado y sobre los que a tenido muy poco
control. De aI que, por lo general, est destinada a acomodarse, adaptarse y transigir. 7lo
cuando el funcionario de 9!> tiene una nocin clara de la finalidad de la empresa, podr conseguir
si lo logra, con esfuer5o y perspicacia, ra5onable poder y control sobre los destinos de la
empresa.
f) Los patrones de desempe@o y calidad de los recursos umanos son muy compleCos y
diferenciados, y "arIan segn el ni"el Cerrquico, el rea de acti"idad, la tecnologIa aplicada y el
tipo de tarea o atribucin. El control de calidad se ace desde el proceso inicial de seleccin del
personal y se e+tiende a lo largo del desempe@o diario.
g) La 9!> no trata directamente con fuentes de rentas. 9dems, e+iste el preCuicio de que tener
personal implica for5osamente reali5ar gastos. )ucas empresas toda"Ia clasifican con ciertas
restricciones sus recursos umanos en personal producti"o y personal improducti"o, o personal
directo y personal indirecto La mayor parte de las empresas toda"Ia distribuye sus recursos
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '/'
umanos en funcin de centros de costos y no en funcin de centros de ganancias, como deben
considerarse en realidad.
) La dificultad de saber si la 9!> lle"a a cabo o no un buen trabaCo es uno de sus aspectos ms
crIticos. La 9!> est llena de riesgos y de desafIos no controlables, los cuales no siguen un patrn
determinado y son impre"isibles. Es un terreno poco firme, en que la "isin es opaca y donde
pueden cometerse errores escasos para alcan5ar la certe5a de que se acta de manera correcta.
En consecuencia, la 9!> no siempre recibe el apoyo de la alta direccin, sino que ste se
transfiere a otras reas que adquieren mayor prioridad e importancia enga@osas. 9lgunas "eces, ello no
es bueno para la empresa como un todo0 lo que es bueno para un segmento de ella no es
necesariamente bueno para toda la organi5acin.
PARTE II. CAPACITACIN Y DESARROLLO
O14"($5*. /" ".(" &-09(6+*
Despus de estudiar este capItulo, el estudiante podr0
%. D'st'n-u'r entre capacitacin de recursos umanos y desarrollo de recursos umanos.
'. /dent'+'car las "entaCas de capacitacin, para los empleados y para la organi5acin.
/. Expl'car los diferentes enfoques para el dise@o de programas de capacitacin y desarrollo.
.. Descr'%'r los principales principios pedaggicos de las tcnicas de capacitacin.
1. Desarrollar un proceso de e"aluacin para estimar los resultados de un programa de
capacitacin y desarrollo.
6ncluso despus de un programa comprensi"o de orientacin, en pocas ocasiones los nue"os
empleados estn en posicin de desempe@arse satisfactoriamente. $on muca frecuencia, es preciso
entrenarlos en las labores que se espera que lle"en a cabo. 6ncluso los empleados con e+periencia que
son ubicados en nue"os puestos pueden necesitar la capacitacin para desempe@ar adecuadamente su
trabaCo. Es posible que los candidatos internos no posean todas las abilidades necesarias, o qui5
posean bitos negati"os que sea preciso cambiar.
9unque la capac'tac'(n (trmino que en esta obra empleamos como sinnimo de entrenamiento)
au+ilia a los miembros de la organi5acin a desempe@ar su trabaCo actual, sus beneficios pueden
prolongarse a toda su "ida laboral y pueden au+iliar en desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades.
Las acti"idades de desarrollo, por otra parte, ayudan al indi"iduo en el maneCo de responsabilidades
futuras independientemente de las actuales. $omo resultado de esta situacin, la diferencia entre
capacitacin y desarrollo no siempre es muy nItida. )ucos programas que se inician solamente para
capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo y aumentando potencial a su capacidad
como empleado directi"o.
Debido a la diferencia de grado entre capacitacin y desarrollo, ambos se consideran Cuntos durante
este capItulo, se@alando las diferencias significati"as dnde esto resulta rele"ante.
'//
Anidad 466
Ana incapacidad por accidente de la operadora del aparato de tele+ lle" al departamento de
personal a brindar a !osario #imentel un apresurado curso de capacitacin. !osario aprendi muy pronto
la operacin del aparato, y consigui que el curso de capacitacin incluyera lecciones de ingls que
necesitaba para su trabaCo.
$omo la otra empleada no pudo "ol"er de su incapacidad, !osario ocupo su puesto. De un
programa de mera capacitacin !osario obtu"o la "entaCa de un desarrollo permanente y una promocin.
$uando se considera desde la perspecti"a global que toma esta acti"idad dentro de una
organi5acin, la distincin entre la capacitacin para un trabaCo actual y el desarrollo con "ista al futuro se
ace an ms imprecisa.
>ay un dato inequI"oco en todos los casos, sin embargoN la capacitacin a todos los ni"eles
constituye una de las meCores in"ersiones en recursos umanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal.
$omo lo ilustra la figura %/, las ra5ones para brindar capacitacin son muy numerosas. 9 todas
esas ra5ones puede agregarse un bre"e comentario, sobre uno de los fenmenos ms notables de
nuestra poca llamado por los socilogos actuales Ola e+plosin del conocimientoP. El mundo sufre una
sed inagotable de conocimientos.
$ada "e5 es ms comn "er a un adulto de ms de .& a@os "ol"iendo a las aulas uni"ersitarias.
Desde los casos de ombres y muCeres sencillos que a mitad de su "ida emprenden la ardua tarea de
aprender a leer y escribir asta el caso de indi"iduos geniales como *omas 9l"a Edison, quien inici sus
estudios de botnica a la tierna edad de ,& abriles, desde el mensaCero que cru5a toda la ciudad en la
ma@ana para tomar una clase de contabilidad asta el eCecuti"o que dedica unas oras nocturnas a su
pasin por la astronomIa, el ombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afn
inquisiti"o.
$on toda probabilidad, los miembros de las organi5aciones del futuro continuarn
e+perimentando ese deseo de saber, que adems de enriquecer sus "idas personales beneficiar a la
organi5acin a que pertenecen.
En la tradicin de la empresa Luces y ;engalas, 7.9., que fabrica deri"ados del fsforo para el
consumo popular en la ciudad colombiana de )edellIn, ay una larga serie de cursos que la empresa a
costeado sobre un tema nico, clases de ingls. 9 pesar de que el contacto de la empresa con personas
de abla inglesa es mInimo, y a pesar de que ay un considerable grado de compleCidad en mucos de
los departamentos de la empresa, las solicitudes de capacitacin se an canali5ado siempre a una serie
de clases de ingls.
Desde los gerentes de departamento asta las secretarias an recibido OcapacitacinPN el a@o
pasado se lleg al absurdo de que $arolina Dordn, super"isora del departamento de nminas, recibi el
encargo de QsuperarseQ mediante un curso de ingls comercial... a pesar de que $arolina a pasado
"arias temporadas en el rea de $icago, su ingls es probablemente meCor que el del instructor local.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '/.
C')* 1"%"#$&$- +- &-0-&$(-&$'% - +-. O2,-%$8-&$*%"..
$onduce a rentabilidad ms alta y a las actitudes ms positi"as.
)eCora el conocimiento del puesto a todos los ni"eles.
Ele"a la moral de la fuer5a de trabaCo.
9yuda al personal a identificarse con los obCeti"os de la organi5acin.
$rea meCor imagen.
(omenta la autenticidad, la apertura y la confian5a.
)eCora la relacin Cefes<subordinados.
9yuda en la preparacin de guIas para el trabaCo.
Es un poderoso au+iliar para la comprensin y adopcin de polIticas.
#roporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo ni"el. 7e agili5a la toma de decisiones
y la solucin de problemas.
#romue"e el desarrollo con "isitas a la promocin.
$ontribuye a la formacin de lIderes y dirigentes.
6ncrementa la producti"idad y la calidad del trabaCo.
9yuda a mantener baCos los costos en mucas reas.
Elimina los costos de recurrir a consultores e+ternos.
7e promue"e la comunicacin a toda la organi5acin.
!educe la tensin y permite el maneCo de reas de conflicto.
B"%"#$&$*. 0-2- "+ $%/$5$/6* 76" 2"0"2&6(" #-5*2-1+")"%(" "% +- *2,-%$8-&$'%.
9yuda al indi"iduo para la toma de decisiones y solucin de problemas.
9limenta la confian5a, la posicin aserti"a y el desarrollo.
$ontribuye positi"amente en el maneCo de conflictos y tensiones.
(orCa lIderes y meCora las aptitudes comunicati"as.
7ube el ni"el de satisfaccin en el puesto.
#ermite el logro de metas indi"iduales.
Desarrolla un sentido de progreso en mucos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia indi"idual.
;eneficios en relaciones umanas, relaciones internas y e+ternas y adopcin de polIticas.
F$,62- =?.
En el departamento de personal de la empresa a abido una reorgani5acin y un cambio de
polIticas y se a suspendido el despilfarro de recursos. 7e a con"enido en e"aluar las necesidades de
capacitacin desde una perspecti"a moderna.
Ano de los enfoques de e"aluacin consiste en la identificacin de tareas. Los capacitores
principian por e"aluar la descripcin del puesto para identificar sus principales tareas. 9 continuacin
desarrollan planes especIficos a fin de proporcionar la capacitacin necesaria para desarrollar esas
tareas.
=tro enfoque consiste en reali5ar una encuesta entre los candidatos a capacitacin para
identificar las reas que desean perfeccionarse. La "entaCa de este mtodo consiste en que las personas
'/1
Anidad 466
que reciben el programa tienen ms tendencia a considerarlo rele"ante, y por tanto tienden a adoptar una
actitud ms recepti"a. Este enfoque, por supuesto, se basa en la suposicin de que los candidatos a
capacitacin saben cul es su mayor necesidad.
La t?cn'ca de part'c'pac'(n total del capac'tador y del capac'tado consiste en un mtodo para
obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado 7e pide, por eCemplo, a un grupo de
die5 a quince capacitadores, gerentes o super"isores que registren en una oCa de papel todas las
necesidades especIficas de capacitacin que cada uno aya detectado Despus de concluir esta fase de
generacin silenciosa de sugerencias, se pide a cada persona que e+prese sus ideas, y se registra en un
rotafolio cada aportacin. El moderador sencillamente escribe las sugerencias, sin permitir elogios,
crIticas o discusiones, asta que registra todas las ideas. 9 continuacin los participantes "otan para
seleccionar las cinco necesidades de capacitacin que a su Cuicio son ms importantes. Los "otos se
tabulan para determinar las necesidades mas urgentes.
Los capacitadores se mantienen alertas para detectar otras fuentes de informacin que puedan
indicar una necesidad de capacitacin. Las cifras de produccin, los informes de control de calidad, 6as
queCas, los informes de seguridad, el ausentismo, el Indice de rotacin de personal y las entre"istas de
salida ponen de relie"e problemas que se deben resol"er mediante programas de capacitacin y
desarrollo. Las necesidades de capacitacin tambin pueden acerse tangibles mediante las entre"istas
de planeacin de la carrera profesional o las "erificaciones de e"aluacin del desempe@o.
O14"($5*. /" &-0-&$(-&$'% B /".-22*++*
Ana buena e"aluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de
obCeti"os de capacitacin y desarrollo.
Estos obCeti"os deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispondr. Deben utili5arse para comparar contra ellos el desempe@o indi"idual. An obCeti"o ra5onable
para un empleado que "ende boletos de a"in en una agencia de "iaCes, por eCemplo, podrIa ser0
%. #roporcionar informacin sobre "uelos en un lapso no mayor de treinta segundos.
'. $ompletar una reser"acin de un "iaCe redondo a una ciudad en un lapso no mayor de dos
minutos.
=bCeti"os como stos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su capacitador obCeti"os
especIficos que pueden ser"ir para e"aluar el +ito obtenido. 7i los obCeti"os se logran, el departamento
de personal adquiere "aliosa retroalimentacin sobre el programa y los participantes para obtener el +ito
en una siguiente ocasin.
Conen'#o #e% (ro1r")"
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la e"aluacin de necesidades y los
obCeti"os de aprendi5aCe.
El contenido puede proponerse la ense@an5a de abilidades especIficas, de suministrar
conocimientos necesarios yô de influencia en las actitudes. independientemente del contenido, el
programa debe llenar las necesidades de la organi5acin y las de los participantes. 7i los obCeti"os de la
compa@Ia no se contemplan, el programa no redundar en pro de la organi5acin. 7i los participantes no
perciben el programa como una acti"idad de inters y rele"ancia para ellos, su ni"el de aprendi5aCe
distar muco del ni"el ptimon
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '/2
Pr'nc'('o! #e A(ren#'2"5e
9unque se a estudiado muco el proceso de aprendi5aCe, poco se sabe respecto a l. #arte del
problema consiste en que el aprendi5aCe en sI no es obser"ableN son solamente sus resultados lo qu se
puede obser"ar y medir. 9 partir de sus estudios sobre el proceso de aprendi5aCe, sin embargo, los
in"estigadores an descrito a grandes rasgos el proceso y an a"enturado algunos principios.
9unque la tasa de aprendi5aCe depende de factores indi"iduales, la utili5acin de "arios principios
de aprendi5aCe ayuda a acelerar el proceso.
Los principios de aprendi5aCe (llamados tambin pr'nc'p'os peda-(-'cos) constituyen las guIas de
los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efecti"a.
)ientras ms se utilicen estos principios en el aprendi5aCe, ms probabilidades abr de que la
capacitacin resulte efecti"a. Estos principios son los de participacin, repeticin, rele"ancia,
transferencia y retroalimentacin.
P"r'c'("c'+n
El aprendi5aCe suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende puede
participar en forma acti"a. La participacin alienta al aprendi5 y posiblemente, permite que participen
ms sentidos, lo cual refuer5a el proceso.
$omo resultado de la participacin aprendemos de manera ms rpida y podemos recordar lo
aprendido durante ms tiempo. #or eCemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerdan cmo
montar en bicicleta, porque participan acti"amente en el proceso de aprendi5aCe.
Re(e'c'+n
9unque no sea considerada muy entretenida, es posible que la repeticin deCe tra5os ms o
menos permanentes en la memoria. 9l estudiar para un e+amen, por eCemplo, se repiten las ideas cla"e,
para que se puedan recordar durante cl e+amen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y
las tablas de multiplicacin mediante tcnicas de repeticin.
>an sido mucos y muy "ariados los programas de capacitacin de la cadena de librerIas
Ani"erso ilustrado, pero un aspecto de la inmensa mayorIa de los puestos que e+isten en la organi5acin
se a con"ertido en un obstculo importante0 en las acti"idades diarias de la librerIa resulta muy e+tenso
consultar continuamente los di"ersos catlogos de las editoriales, y la gerencia estima ra5onable que
todo empleado pueda ubicar con precisin los tItulos de mayor "enta en "arias categorIas.
*ras ensayar di"ersas tcnicas, el capacitador de la empresa a debido admitir que slo la
memori5acin de tItulos, autores y editoriales conduce a resultados efecti"os en la tarea de familiari5arse
con los libros de mayor mo"imiento.
Re%e4"nc'"
El aprendi5aCe recibe gran impulso cuando el material que "a a estudiar tiene sentido e
importancia para quien "a a recibir la capacitacin. #or eCemplo, los capacitadores usualmente e+plican el
propsito general de una labor o tarea, o de todo un puesto. Esta e+plicacin permite que el empleado
ad"ierta la rele"ancia de cada tarea y la rele"ancia de seguir los procedimientos correctos.
'/3
Anidad 466
Tr"n!-erenc'"
9 mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto corresponde
mayor "elocidad en el proceso de dominar de puesto y las tareas que conlle"a. #or eCemplo,
generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de "uelo, por que estos aparatos semeCan en gran
medida la cabina de un a"in real y las caracterIsticas operati"as de una aerona"e.
Las similitudes entre el a"in y el simulador permiten a la persona en capacitacin transferir
rpidamente su aprendi5aCe a su trabaCo cotidiano.
Rero"%')en"c'+n
La retroalimentacin proporciona a las personas que aprenden informacin sobre su progreso.
$ontando con retroalimentacin, los aprendices bien moti"ados pueden aCustar su conducta, de manera
que puedan lograr la cur"a de aprendi5aCe ms rpida posible.
7in retroalimentacin, el aprendi5 no puede e"aluar su progreso, y es posible que pierda su
inters.
E%#*76". /" &-0-&$(-&$'% B /".-22*++*
9ntes de pasar a los di"ersos mtodos de capacitacin y desarrollo, es importante recordar que
cualquiera de ellos puede utili5arse tanto para capacitacin como para desarrollo. #or eCemplo un curso
sobre tcnicas gerenciales puede ser atendido por super"isores y por empleados con potencial para
ocupar esa posicin.
#ara los super"isores, la sesin consistir en capacitacin respecto a como desempe@ar meCor su
puesto actual. #ara los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una
oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. 9 pesar de postular dos obCeti"os diferentes(de
capacitacin para los super"isores, de desarrollo para los empleados de ni"eles inferior), las tcnicas del
curso son iguales.
9l seleccionar una tcnica en especial para su uso en capacitacin deben considerarse "arios
factores. :inguna tcnica es siempre la meCorN el meCor mtodo depende de0
La efecti"idad respecto al costo
$ontenido deseado del programa
6doneidad de las instalaciones con que se cuenta
#referencias y capacidad de las personas que recibirn el curso
#referencias y capacidad del capacitador
#rincipios de aprendi5aCe a emplear
La importancia de estos seis puntos depende de cada situacin. #or eCemplo, la efecti"idad
respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '/,
maniobras de urgencia. 6ndependientemente del mtodo que se seleccione, abr determinados
principios de aprendi5aCe relacionados con l.
In!r*cc'+n #'rec" !o/re e% (*e!o
La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las oras de trabaCo. 7e emplea,
bsicamente para ense@ar a obrero, y empleados a desempe@ar su puesto actual. La instruccin es
impartida por un capacitador, un super"isor o un compa@ero de trabaCo. En la mayorIa de los casos, sin
embargo, el inters del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena
tcnica de capacitacin.
En la instruccin directa sobre el puesto se distinguen "arias etapas. En primer lugar, se brinda a
la persona que "a a recibir la capacitacin una descripcin general del puesto, su obCeti"o y los resultados
que se esperan de l, destacando la importancia de la capacitacin. 9 continuacin el capacitador efecta
el trabaCo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera el empleado puede
transferir sus conocimientos a su puesto. En seguida se pide al indi"iduo en capacitacin que imite el
eCemplo pro"isto por el capacitador. Las demostraciones y las prcticas se repiten asta que la persona
domine la tcnica.
Las continuas demostraciones proporcionan la "entaCa de la repeticin y la retroalimentacin.
(inalmente se pide a la persona en capacitacin que lle"e a cabo el eCercicio o la labor sin super"isin,
aunque el super"isor puede efectuar "erificaciones selecti"as para detectar dudas y aspectos que se
pueden meCorar .
Ro"c'+n #e (*e!o!
9 fin de proporcionar a sus empleados e+periencia en "arios puestos, algunas empresas alientan
la rotacin del personal de una a otra funcin. $ada mo"imiento de uno a otro puesto es normalmente
precedido por una sesin de instruccin directa. 9dems de proporcionar "ariedad en su labor diaria, esta
tcnica ayuda a la organi5acin en periodo de "acaciones, ausencias, renuncias, etc. *anto la
participacin acti"a del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen "entaCas importantes
de la rotacin de puestos.
Re%"c'+n e:(eroA"(ren#'2
En las tcnicas de capacitacin que utili5an una relacin entre un QmaestroQ y un aprendi5 lle"a
claras "entaCas, en especial para el grupo de los trabaCadores calificados, como plomeros, carpinteros y
e+pertos en 5apaterIa.
En esta relacin se obser"an ni"eles muy altos de participacin y transferencia al trabaCo. La
relacin e+perto<aprendi5 lle"a claras "entaCas en la retroalimentacin, que se obtiene prcticamente de
inmediato.
(ormado desde la ni@e5 en la tradicin familiar de pintores de temas religiosos y decoradores de
edificios dedicados al culto, (lorentino >errn y #alafo+ ered de su abuelo los secretos de la
preparacin de "arios tintes especiales, los misterios del repellado y la preparacin de un muro para la
labor en superficies grandes, las tcnicas del sobredorado de los marcos de pinturas que colgarIan en
catedrales y basIlicas y mucos tesoros familiares ms. Ana polItica de conser"acin del legado colonial
le permiti cerrar "arios contratos importantes, que tu"o que posponer "arios meses en tanto formaba un
equipo aceptable de trabaCo. Desde la instruccin que brind a los canteros y picapedreros asta la que
'/-
Anidad 466
imparti a doradores, e+pertos en curtimbres, preparadores de pinturas y sopladores de "idrio, era
e+actamente igual a la que se empleaba en la :ue"a Espa@a acia mediados del siglo L4666. )uy pronto,
>errn y #alafo+ se encontr dirigiendo un taller de artesanos muy especiali5ados, similar en todo al que
abIa dirigido su tatarabuelo doscientos a@os atrs.
Con-erenc'"!? 4'#eo! y (e%,c*%"!? "*#'o4'!*"%e! y !')'%"re!
Las conferencias, la e+ibicin de "ideos, pelIculas, audio"isuales, etc., tienden a depender ms
de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin acti"a. Las conferencias permiten
generalmente economIas de tiempo asI como de recursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos de
preparacin ms amplios y presupuestos ms considerables.
Los baCos ni"eles de participacin, retroalimentacin transferencia y repeticin que estas tcnicas
muestran pueden meCorar muco cuando se organi5an mesas redondas y sesiones de discusin al
terminar la e+posicin.
En mucas compa@Ias se a populari5ado la prctica de e+ibir un audio"isual en ocasiones
especiales, como el primer contacto de un nue"o empleado con la organi5acin, una con"encin de
"entas o una celebracin especialN otras se inclinan por pelIculas, "ideos y e+positores profesionales.
E+iste un mtodo de capacitacin, adems, que dada su posibilidad de retroalimentacin
instantnea y de repeticin indefinida resulta muy diferente de las otras0 las simulaciones por
computadora. #ara obCeti"os de capacitacin y desarrollo este mtodo asume con frecuencia la forma de
Cuegos. Los Cugadores efectan una decisin y la computadora determina el resultado, que depende de su
programacin
Esta tcnica se utili5a muco para capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo en el
que los procesos de aprendi5aCe por acierto y error resultan muy costosos.
S')*%"c'+n #e con#'c'one! re"%e!
9 fin de e"itar que la instruccin interfiera con las organi5aciones, algunas empresas utili5an
instalaciones que simulan las condiciones de operacin real. ECemplos notables de estas reas los
ofrecen las compa@Ias areas, los bancos y las grandes instalaciones oteleras.
$uando se emplean estas tcnicas, se preparan reas especiales, dotadas de equipo similar al
que se utili5a en el trabaCo. Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notables, asI
como la organi5acin significati"a de materiales y retroalimentacin.
La presin de la afluencia de pblico, las peticiones di"ersas, la solicitud de informacin.. y los
frecuentes intentos de enga@o son ocurrencias diarias en el trabaCo de un caCero. Decidido a brindar un
ni"el ptimo de ser"icios al publico y a reducir sus ni"eles de prdida por equi"ocaciones y fraudes,
;anco del #acIfico, 7.9.., instal en una sucursal lo que sus empleados dieron en llamar el Q;anco de
DugueteQ. En l sus futuros caCeros asI como los que necesitan reentrenamiento QCueganQ con dinero
real, en operaciones e+actamente iguales a las reales y compa@eros de trabaCo que sir"en como
OpblicoP, y que adems de depositar y retirar dinero intentan los trucos de uso comn entre los
defraudadores de caCeros.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '.&
9l final de un acti"o OdIaP de dos oras de duracin, el futuro caCero establece el balance diario y
sus resultados se registran. El ni"el de eficiencia a ascendido notablemente, y los empleados cuentan
con una descripcin muy realista de su entorno real de trabaCo.
Ac*"c'+n o !oc'o#r")"
La tcnica de la actuacin o sociodrama obliga al capacitando a desempe@ar di"ersas
identidades. 7e puede pedir a un cofer de un camin que distribuye muebles, por eCemplo que
desempe@e el papel de despacador del almacn que le entrega la mercancIa, y al despacador que
asuma las funciones del cofer. 9 continuacin se les pide que lle"en a cabo una acti"idad comn en su
labor diaria, como puede ser el en"Io de un Cuego de sala a un sector de la ciudad.
Es muy comn que cada participante tienda a e+agerar la conducta del otro. Ano de los frutos
que suele obtenerse es que cada participante consigue "erse en la forma en que lo perciben sus
compa@eros de trabaCo. 9simismo, esta e+periencia puede crear meCores "Inculos de amistad, asI como
tolerancia de las diferencias indi"iduales Esta tcnica se utili5a para el cambio de actitudes y el desarrollo
de meCores relaciones umanas. #articipan acti"amente todos los capacitados, y obtienen
retroalimentacin de muy alta calidad. La inclusin de otros principios de aprendi5aCe depende de la
situacin.
Ana importantIsima des"iacin de esa tcnica a conducido a sesiones en que los empleados
practican abilidades especialmente importantes, como una entre"ista de "entas, una sesin disciplinaria
o una reunin durante la cual un super"isor debe moti"ar a sus subordinados. $omo es ob"io, en la "ida
real no permite representaciones ni preparacin en estos campos... y los errores suelen ser muy
costosos.
!espaldado por un magnIfico istorial de seriedad en el cumplimiento de las pli5as e+pedidas, y
slidamente preparado en sesiones especiales para comprender las peculiaridades legales de las pli5as
de "ida, el personal de "entas de 7eguros >ispanoamericanos continuaba encontrando tropie5os en su
labor diaria con los clientes. Kuin aseguraba no tener inters, quin afirmaba no tener tiempo, quin
negaba que tu"iera el dinero para comprar la pli5aN el caso era que las "entas diarias continuaban
siendo muy baCas.
!ogelio 9rias, gerente de "entas y ombre de gran abilidad en el trato con sus clientes, asumi
la funcin de capacitador. =rgani5 una serie de sesiones durante las cuales Q"endiQ una pli5a a cada
"endedor, tras pedirles que e+pusieran toda clase de obCeciones. 9 continuacin, cada participante
Q"endiQ una pli5a a un compa@ero de curso, en tanto el grupo obser"aba y criticaba el desempe@o de
cada "endedor. )uy pronto, cada "endedor identific su error especIfico y actu para resol"erlo
adecuadamente. La efecti"idad en las entre"istas y las "entas sufri un asombroso meCoramiento.
E!*#'o #e c"!o!
)ediante el estudio de una situacin especifica, real o simulada la persona en capacitacin
aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias anlogas. #ara ello, cuenta
con las sugerencias de otras personas asI como con las propias. 9dems de aprender gracias al caso
que se estudia, la persona puede desarrollar abilidades de toma de decisiones. $uando los casos estn
bien seleccionados, poseen rele"ancia y semeCan las circunstancias diarias, tambin ay cierta
transferencia. E+iste tambin la "entaCa de la participacin mediante la discusin del caso. :o es
frecuente encontrar, empero, elementos de retroalimentacin y repeticin.
'.%
Anidad 466
Lec*r"? e!*#'o! 'n#'4'#*"%e!? 'n!r*cc'+n (ro1r")"#"
Los materiales de instruccin para el aprendi5aCe indi"idual resultan de gran utilidad en
circunstancias de dispersin geogrfica, por eCemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de
asistentes a un programa de capacitacin. 9simismo, estas tcnicas se emplean en casos en que el
aprendi5aCe requiere poca interaccin.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascIculos de
instruccin programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascIculos de instruccin programada consisten por lo general en folletos con una serie de
preguntas y respuestas. Despus de leer y responder a una pregunta, el lector "erifica su respuesta. 7i
fue correcta, contina. 7i no, "uel"e a re"isar la teorIa para descubrir la causa de su error.
$iertos programas de computadora pueden sustituir a los fascIculos de instruccin programada.
#artiendo de planteamientos tericos muy similares, permiten a"an5ar en determinado tema al ritmo que
se desee. Especialmente alentados por la rpida populari5acin de las computadoras personales, estos
materiales an alcan5ado amplIsima difusin. Los materiales programados proporcionan elementos de
participacin, repeticin, rele"ancia y retroalimentacin. La transferencia, empero, tiende a ser baCa.
C"("c'"c'+n en %"/or"or'o B!en!'/'%'2"c'+nC
La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. 7e emplea
en primer lugar para desarrollar las abilidades interpersonales. 7e puede utili5ar tambin para el
desarrollo de conocimientos, abilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades
laborales. Los participantes se postulan como obCeti"o el meCoramiento de sus abilidades de relaciones
umanas mediante la meCor comprensin de sI mismos y de las otras personas. Esta tcnica se propone
compartir e+periencias y anali5ar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que pro"ocan esas
e+periencias. #or lo general se utili5a a un profesional de la psicologIa como moderador de estas
sesiones. El proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin. Ana forma comn de
capacitacin en laboratorio se propone el desarrollo de la abilidad de percibir los sentimientos y
actitudes de las otras personas.
D".-22*++* /" 2"&62.*. M6)-%*.
El desarrollo a largo pla5o de recursos umanos diferente a la capacitacin para un puesto
especIfico "a adquiriendo creciente importancia, en opinin de mucos departamentos de personal.
)ediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado e+terno
de trabaCo.
7i los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las "acantes identificadas
mediante el plan de recursos umanos se puedan lle"ar a ni"el interno. Las promociones y las
transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen
sencillamente un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos umanos es un mtodo efecti"o para enfrentar "arios de los
desafIos que ponen a prueba la abilidad de las organi5aciones modernas. Entre estos desafIos se
incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicos, y la tasa de
rotacin de los empleados.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '.'
O/!o%enc'" #e %o! conoc')'eno! #e% (er!on"%
El fenmeno de obsolencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que
deCan de poseer el conocimientos o las abilidades necesarias para desempe@arse con +ito. En campos
como la medicina y la ingenierIa, de cambios sumamente rpidos, la obsolescencia puede ocurrir con
gran celeridad.
9l igual que en mucos otros campos, el profesional de los recursos umanos debe apelar en
ste a toda su formacin tica y a su sensibilidad umana. La obsolencia ocurre especialmente entre las
personas que an estado ms tiempo al ser"icio de la organi5acin. :o suele originarse en el indi"iduo,
sino en su falta de respuestas y adaptacin a las nue"as condiciones.
El dilema de mucas organi5aciones es particularmente difIcil cuando se adopta una filosofIa
pasi"a respecto a la obsolescencia. Despedir a un "ieCo y querido camarada o renunciar a las "entaCas del
progreso y la tcnica moderna, sin embargo no constituye siempre el problema que puede y deber
plantearse en forma acti"a. El progreso y la tcnica moderna brindan oportunidad para conser"ar y
desarrollar a camaradas "ieCos y queridos... un poco, a "eces, a pesar de su actitud.
8raduado en %-21 con los m+imos onores, el doctor 6"n Ece"erri era bien conocido en toda
el rea del occidente del paIs dnde tu"o a su cargo la sucursal de =pticas 7anta LucIa. En la sucursal a
su cargo el doctor Ece"erri gui el proceso de adaptacin a lentes rIgidas y semirrIgidas de "arias
generaciones de pacientes y obtu"o un +ito que lo con"irti en el oftalmlogo ms coti5ado de la regin
durante toda la dcada de %-3&. 9 principios de %-,& =pticas 7anta Lucia desec las lentes rIgidas y
semirrIgidas en fa"or de las blandas, y lan5 una campa@a a ni"el nacional para promo"er las lentes de
diferentes colores. La empresa prepar un curso especial en una clInica de la capital, y el curso culmin
con una "isita a instalaciones del fabricante de las lentes blandas del nue"o modelo, en un suburbio de la
ciudad de 7an (rancisco. El curso termin con una oleada de entusiasmo y felicitaciones de todos los
participantes ...menos uno. 6"n Ece"erri tom la palabra para afirmar que la nue"a tecnologIa ofrecIa
ciertos riesgos y que el mercado deseaba en realidad continuar usando las antiguas lentes. En su
opinin, complicar muco el tratamiento para que un paciente cambiara el color de sus oCos Qes frI"oloN es
un fenmeno de la moda, y es irracionalQ.
El gerente general, doctor 7ierra !endn, se molest mucIsimo y esa noce consider la
separacin de Ece"erri de la compa@Ia a pesar de sus "Inculos de amistad y de ser compa@eros de
generacin.
Estaba a punto de pedir que se le informara cunto costarIa la liquidacin de Ece"erri cuando
sinti la curiosidad de re"isar su desempe@o durante el curso. Las notas de la primera carpeta un curso
sobre refraccin de lu5 brillaban por su ausencia. Las notas de las carpetas siguientes eran
desordenadas. errticas. El doctor !endn record las actitudes de su antiguo condiscIpulo y de pronto
comprendi la "erdad. 9 pesar de toda su inteligencia, Ece"erri era refractario a ciertas tcnicas de
capacitacin en realidad, abIa comprendido muy poco durante el curso. 7u enoCo ocultaba recelo y un
temor intenso a la nue"a tecnologIa.
El doctor !endn despert a su antiguo condiscIpulo a las tres de la ma@ana, lo in"it a tomar
una copa y a pasear un poco. Le e+plico francamente su punto de "ista. QEstoy dispuesto, 6"n, a costear
nue"amente un programa de capacitacin le diCo0 Q9daptarme a tu manera de aprender. #ero t debes
comprender la importancia "ital de esta nue"a tecnologIa para nuestra compa@IaP. 6"n Ece"erri
asintiN acab su copa y diCo en "o5 muy baCa O:o puedo e+presarte cunto agrade5co tu comprensin.
Empie5o ma@ana sin faltaQ.
'./
Anidad 466
C")/'o! !oc'"%e! y 9cn'co!
Los cambios sociales y tcnicos tambin constituyen un desafIo para el departamento de
personal. An cambio social importante, por eCemplo es la situacin de la muCer. )as muCeres que nunca
antes reciben oy educacin uni"ersitaria, y ms muCeres que nunca antes continan trabaCando despus
de casarse.
Ello conduce a situaciones de continuas dificultades para las madres de familia que desempe@an
trabaCos importantes para la organi5acin pero que enfrentan dificultades para atender a sus iCos de
corta edad.
8ran nmero de organi5aciones a reaccionado a esta dificultad de un sector importante de sus
recursos umanos mediante la organi5acin de guarderIas.
Los cambios tcnicos constituyen un desafIo permanente. Dada la continua generacin de
cambios, incluso en reas muy aleCadas de la alta tecnologIa, prcticamente todas las compa@Ias
modernas enfrentan desafIos de esta Indole. $onsideremos el caso de las compa@Ias productoras y
repartidoras de lece, por eCemplo.
Durante la dcada de %-2& era comn el reparto de la lece en botellas de "idrio. 8racias a la
progresi"a sustitucin de botellas de "idrio por empaques de cartn y plstico, se pudo reducir el nmero
de personas dedicadas al maneCo de la lece, y aumentar mediante ese personal despla5ado el
nmero de promotores de otros deri"ados lcteos, como crema, mantequilla y quesos.
T"!" #e ro"c'+n #e %o! e)(%e"#o!
La tendencia de los empleados a abandonar la organi5acin en fa"or de otras organi5aciones,
o por diferentes causas significa un desafIo especial para el desarrollo de recursos umanos.
9 causa de que estas separaciones no se pueden predecir en gran medida, las acti"idades de
desarrollo del personal deben incluir la preparacin de sustitutos adecuados. 6rnicamente, una
organi5acin con buenos programas de desarrollo de personal ad"ierte que esta polItica contr'%uye la
alta tasa de rotacin, dado el alto grado de inters que muestran los reclutadores de otras organi5aciones
por el personal bien capacitado y orientado.
E5-+6-&$'% /" +- &-0-&$(-&$'% B "+ &".-22*++*
El proceso de capacitacin y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Los empleados
sin capacitacin se transforman en trabaCadores capaces. y probablemente los trabaCadores actuales se
desarrollan para cumplir nue"as responsabilidades. 9 fin de "erificar el +ito de un programa, los gerentes
de personal deben insistir en la e"aluacin sistemtica de acti"idad.
El meCor modo de medir la transferencia consiste en una meCora en el desempe@o. Los estudios
de seguimiento pueden lle"arse a cabo meses o a@os incluso despus de la terminacin del
programa, para determinar el grado de retencin del aprendi5aCe.
E+iste una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de
transferencia efecti"a. )uy pocos obreros, por eCemplo ignoran el eco de que al ser"ir gasolina se
debe e"itar fumar, pro"ocar cispa5os o trabaCar en recintos cerrados. An programa que se propusiera
reducir los riesgos entre un grupo de obreros que manipulan gasolina podrIa medir el conocimiento
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '..
impartido ("erificando por eCemplo, sus conocimientos sobre el mo"imiento de gases e+plosi"os) y medir
el grado de transferencia efecti"a a la labor (por eCemplo, mediante una estadIstica de las sanciones por
faltas a las normas de seguridad, e incluso de los accidentes producidos). En ltimo trmino, el +ito de
un programa de capacitacin y desarrollo se mide por los cambios efecti"os que indu5ca en el
desempe@o.
PARTE III. RELACIONES CON EL SINDICATO
O14"($5*.
%. De+'n'r la naturale5a de las agrupaciones sindicales y acer una bre"e sIntesis istrica de su
e"olucin.
'. Descr'%'r los obCeti"os y prioridades de las organi5aciones sindicales.
/. Definir los principales conceptos que se presentan en un proceso de negociacin colecti"a.
.. Expl'car la forma en que participa el departamento de personal en las negociaciones
colecti"as.
1. /dent'+'car tcnicas comunes para la solucin de discusiones.
2. 1u-er'r procedimientos que condu5can a mecanismos de cooperacin entre la organi5acin y
el sindicato.
3. Expl'car el papel que Cuegan los organismos gubernamentales en la solucin de conflictos
laborales.
A%("&"/"%(". M$.('2$&*.
$omo resultado de un proceso istrico que tiene el mayor inters para los profesionales de los
recursos umanos, la !e"olucin 6ndustrial pro"oc gra"es tensiones entre la administracin de mucas
organi5aciones de finales del 7iglo L4666 y principios del L6L. 9l contrario de lo que abIan anunciado los
profetas de la abundancia, en mucas ocasiones los trabaCadores de las nue"as organi5aciones
industriales se encontraban en situaciones de tremenda pobre5a, Cornadas larguIsimas y poca o ninguna
proteccin. La mortandad, las condiciones iginicas y las e+pectati"as de "ida que imperaban en la
6nglaterra industrial de principios del siglo L6L, por eCemplo, eran tan deplorables como las de mucos
paIses del *ercer )undo de la actualidad.
9d"irtiendo la des"entaCa de negociar indi"idualmente con susN empleadores, los trabaCadores de
la poca adoptaron tcticas para unir sus esfuer5os y pactar en forma colecti"a las condiciones que
regirIan en l trabaCo. $on mucas "ariantes a"ances y retrocesos, los trabaCadores conforman poco a
poco los sindicatos.
31

El nmero de integrantes de los sindicatos "arIa, asI como sus reglamentos, tcnicas, rgimen
legal y mucos factores ms. 7u ya considerable antigZedad istrica a conducido a una notable
e"olucin que en mucos casos les a permitido reclamar para si una considerable cuota de poder.
31
7e llama sindicato a la asociacin formada para la defensa de los interese de un grupo de empleados, y especialmente de
obreros.
'.1
Anidad 466
9contece con el fenmeno sindical un eco econmico de muy considerable importancia. La
tensin que generan los sindicatos en el entorno de la organi5acin a pro"ocado que algunos crIticos los
culpen de condenar a muerte a las empresas, en tanto sus apologistasN sostienen que en los sindicatos
se gesta todo el progreso de una empresa. En realidad el influCo que an eCercido es considerado con
perspecti"a istrica un poderoso acicate para las empresas.
Entre sus conquistas notables se cuenta, por eCemplo, la reduccin de la Cornada laboral, el
dereco de uelga, la proteccin de empleo y numerosas prestaciones. Las empresas, a su "e5, se an
"isto obligadas a aumentar su producti"idad en forma acelerada, para poder acer frente a las crecientes
demandas de su personal sindicali5ados
Or,1ene! y "nece#ene! #e% )o4')'eno !'n#'c"%
Los primeros sindicatos modernos se organi5aron en la 8ran ;reta@a y en Estados Anidos, a
fines del siglo L4666 y principios del L6L. #or lo comn, consistieron en asociaciones de trabaCadores que
practicaban la misma acti"idadN por eCemplo, la fundicin de metales o el trabaCo con instrumentos de
impresin. )uy pronto, estas asociaciones se preocuparon por la meCora de los salarios y las condiciones
de trabaCo, dando origen rpidamente a la aparicin de los primeros contratos colecti"os de trabaCo. Los
sindicatos, que surgieron como asociaciones totalmente locales, e"olucionaron poco a poco asta
con"ertirse en entidades a ni"el nacional.
En el curso del siglo L6L se intent por di"ersos mtodos suprimir la acti"idad sindical, uno de
esos recursos consisti en la promulgacin de leyes en contra de ellos. Esto conduCo a di"ersos
mo"imientos que insistieron en la legalidad de la defensa del trabaCo y que conduCeron entre otras cosas a
la difusin del "oto uni"ersal, a la meCora de las condiciones de trabaCo, y a la supresin del trabaCo
infantil.
E% )o4')'eno !'n#'c"% en M9:'co
Entre los mo"imientos sindicalistas de 9mrica Latina el me+icano es muy representati"o. #uede
considerrsele bien desarrollado, eco que se debe en gran medida al crecimiento econmico que el
paIs a e+perimentado despus de la 7egunda 8uerra )undial, asI como al profundo cambio que sufri
el paIs durante la !e"olucin.
Ano de los tres grandes ramales del partido en el poder es el de los sindicatos oficiales. Esta
relacin se estableci desde los ltimos dIas de la !e"olucin )e+icana y se an mantenido en
"igencia con algunos cambios desde entonces. La legislacin que emana del artIculo %'/ de la
$onstitucin confiere una notable cuota de poder al mo"imiento sindical. Los tribunales laborales,
asimismo, go5an deN notable autonomIa, y pueden declarar cundo una uelga, por eCemplo, es legal.
Estos tribunales desempe@an una importante funcin en la dinmica de la relacin trabaCo<empresa en
todo el paIs.
Es interesante tener en cuenta la definicin que se ace de los sindicatos en la legislacin
me+icana0 de acuerdo con las leyes de ese paIs, sindicato es la asociacin de trabaCadores o patronos de
una misma profesin, oficio o especialidadN de profesiones, oficios o especialidades similares o cone+os,
constituida para el estudio, meCoramiento y defensa de sus intereses comunes. Esta definicin se
encuentra en el artIculo '/' de la Ley (ederal del *rabaCo de )+ico.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '.2
D$-+<&($&- ")02".--.$%/$&-(*
Las relaciones que se sostienen entre la empresa y el sindicato no se desarrollan en un campo
terico o ideolgicoN el trato diario que los empleados reciben de sus super"isores, el programa de
compensaciones de la empresa, y los esfuer5os lle"ados a cabo por el departamento de personal, entre
otros factores, conforman, el entorno laboral de la organi5acin. $uando e+iste una organi5acin sindical,
los miembros de ella pueden iniciar acciones colecti"as respecto a determinados problemas o reas
inatendidas, y de eco lo acen.
Las acciones que emprenden los empleados dependen del tratamiento que aya recibido.
$uando consideran que el tratamiento a sido inaceptable, se pone en accin el sindicato para meCorar la
situacin en fa"or de los trabaCadores. H en caso de que las negociaciones emprendidas no condu5can a
los resultados que apetece el sindicato es probable que la situacin condu5ca a una coyuntura de
conflicto abierto0 una uelga.
9unque las legislaciones de los diferentes paIses imponen diferentes modalidades al
funcionamiento de las empresas y los sindicatos, puede decirse, en general, que la cesacin de labores
que trae consigo la uelga significa una prueba a fondo de la capacidad de adaptacin y sobre"i"encia de
la organi5acin y del sindicato. 7e parali5a la produccin, se suspenden los pagos de salarios, se dicta un
alto total a las labores cotidianas... en tanto el resto de la economIa sigue su marca. 6ncluso en los
casos en que e+isten monopolios a ni"el nacional, la suspensin de acti"idades constituye siempre una
e+celente oportunidad para los competidores e+tranCerosN tantos y tan gra"es son los efectos de una
uelga, que ambas partes suelen acer cuanto est a su alcance para conCurarlas.
9l enterarse de que el sindicato de #olifonia, 7.9., empresa productora de discos y casetes de
msica popular. se preparaba a lan5ar un empla5amiento a uelga, el gerente general, licenciado
7ebastin #a5 =bregn. ad"irti rpidamente la debilidad de su posicin0 por encontrarse a mitad de un
proceso de produccin de "arios +itos del momento (con "igencia muy efImera en el mercado), era muy
"ulnerable a una suspensin de labores. 9l mismo tiempo, sin embargo, la posicin misma del sindicato
se "eIa afectada por el eco innegable de que era muy probable que la empresa se "iese obligada a
cerrar si los cuantiosos lotes de discos y casetes no se colocaban a tiempo. $on este dato en mente, se
logr llegar a un acuerdo que tu"o "igencia de un a@o.
9 pesar de que los profesionales de la administracin de personal no constituyen siempre el
equipo directo de negociacin con el sindicato o con la empresa (debido a que pueden inter"enir en el
proceso otros profesionales, como abogados), por lo general prestan su asesorIa en mucos aspectos.
Despus de que terminan las negociaciones, los profesionales de los recursos umanos deben
administrar los trminos y condiciones del contrato colecti"o. La comprensin del proceso de negociacin
puede ayudar en gran medida a la labor de administracin de los con"enios incluidos en un contrato
colecti"o de trabaCo. En el presente capitulo se e+plican los aspectos de negociacin y administracin de
los contratos colecti"os de trabaCo, y se concluye con una e+plicacin de las posibilidades de cooperacin
empresa<sindicato.
NEGOCIACIONES COLECTIVAS
El +ito de la segunda fase, las negociaciones con el sindicato, depende en gran medida de la
preparacin que cada parte aya cumplido en la primera etapa. La tercera parte incluye las acti"idades
de seguimiento de la administracin del contrato. Es probable que sea necesario un equipo especiali5ado
dentro del departamento de personal a fin de conducir adecuadamente esta fase.
'.3
Anidad 466
Pre("r"c'+n ("r" %"! ne1oc'"c'one!
El obCeti"o de las negociaciones es obtener un con"enio. Este con"enio recibe el nombre de
contrato colecti"o de trabaCo, y especifica los deberes y derecos de cada una de las partes. 7e requieren
preparaciones muy minuciosas, a fin de que el acuerdo logre un equilibrio adecuado. La figura %2<% ilustra
el eco de que se requieren "arios pasos pre"ios de proceder a las negociaciones.
I%5".($,-&$'% /"+ "%(*2%*. Las negociaciones del contrato colecti"o de trabaCo no se desarrollan
en el "acIo. Los negociadores de ambas partes presentarn demandas y peticiones originadas en
circunstancias y coyunturas especIficas, que se pueden pre"er.
An primer indicador de gran importancia es la tasa de inflacin que se "i"e en el paIs, asI como
las concesiones y los a"ances que ayan logrado otros sindicatos. Es poco probable que un dirigente
acepte concesiones inferiores a las que obtienen otros dirigentes en organi5aciones similares, lo cual
podrIa lle"arlo a su destitucin. En algunas circunstancias, sin embargo, la debilidad de la organi5acin
puede con"encer a la parte sindical de la prudencia de obtener a"ances ms moderados.
7erafIn $ampos es un "eterano dirigente obrero. 7u organi5acin agrupa a trabaCadores de la
industria deri"ada del culti"o de la pi@a o anans, producto que se e+portan en grandes cantidades. 9l
margen de lo que ocurre en el campo nacional, 7erafIn sabe que su posicin se ace ms defendible
cuando sube el precio internacional de la pi@a, enlatada o fresca.
#or el contrario, cuando en otros paIses se dan grandes cosecas, baCan los precios del
producto, y el fenmeno se refleCa en forma negati"a en su capacidad de negociacin.
An segundo OsensorP del entorno lo constituyen las promesas ecas por el sindicato a sus
afiliados, asI como las peticiones y los puntos de conflicto de anteriores negociaciones.
9l "erificar los antecedentes de las negociaciones colecti"as con el sindicato de Laboratorios
7pallan5ani el licenciado DomIngue5 detect un punto que se abIa sorteado durante "arias ocasiones
siempre a fa"or de la empresa. Los obreros abIan insistido en que los costosos medicamentos para
enfermedades cardiacas que produce la compa@Ia se les proporcionaran con un descuento pero la
empresa logr siempre eludir el compromiso. 9 lo largo del a@o el sindicato afirmo "arias "eces que esta
"e5 sI se lograrIa el acceso a medicinas baratas. DomIngue5 pre"i, acertadamente que ese punto serIa
esencial en la ofensi"a sindical de ese a@o.
An tercer elemento del entorno que puede aportar tiles indicaciones sobre el giro que tomar la
negociacin del contrato colecti"o es el espacio "ital para la administracinN el rea esencial para su
funcionamiento. $uando la parte gerencial siente que se tocan reas esenciales para cumplir su
cometido, o que se icieron concesiones que limitan su capacidad competiti"a u operati"a, es muy
probable que el contrato toque de lleno algunos de estos temas.
La cadena de supermercados 7er"imatic pact con su sindicato que se eliminarIa todo el trabaCo
nocturno, de %& de la noce a 2 de la ma@ana. Era a esa ora, sin embargo, cuando los repartidores de
camiones de carga entregaban su mercancIa sin problemas, los encargados de estanterIas "ol"Ian a
surtir, los decoradores cambiaban la disposicin de las mercancIas y la propaganda y se efectuaban
mucas tareas ms. Durante todo este a@o esas labores se an lle"ado a cabo mientras ay pblico en
las tiendas, con gra"es molestias a la clientela y retrasos notables en mucas reas. La competencia
contina surtiendo durante los orarios nocturnos. #re"isiblemente, la empresa insistir este a@o en la
reapertura de la Cornada nocturna, para corregir las anomalIas que a padecido.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '.,
I%(",2-&$'% /" 6% 0+-% /" %",*&$-&$'%. *ras in"estigar las caracterIsticas del entorno y
delimitar su espacio "ital de operaciones, la organi5acin integra un plan de ne-oc'ac'(n. En l se
incluyen clculos de las probables demandas del sindicato y de las contraofertas de la empresa. #ara
poner en marca este plan se designa a un equipo de negociacin, generalmente dirigido por un abogado
e+perto en el rea de legislacin laboral, y por lo comn contar con la asesorIa de e+pertos en el rea
de sueldos y salarios, asI como con la de gerentes de lInea familiari5ados con las operaciones que se
lle"an a cabo en la empresa.
A.",62-2 +- -02*1-&$'% /" +- ,"2"%&$-. La gerencia o direccin general debe aprobar el
esquema global de la negociacin. Los obCeti"os de la negociacin sir"en como indicadores que permiten
determinar la efecti"idad del equipo de negociacin. Los obCeti"os sir"en tambin para especificar los
lImites de la autoridad del equipo.
P2"5"2 +- &*%($%,"%&$- /" M6"+,- La mayor parte de los contratos se negocia sin que estalle la
uelga, pero los especialistas en relaciones laborales siempre consideran un eco la posibilidad de que
se presente el conflicto, a fin de meCorar su capacidad de negociacin. El grado de preparacin depende
de las posibilidades de una uelgaN si se dan se@ales claras de un conflicto en puerta, la preparacin
debe ser a fondo.
El obCeti"o de los especialistas en relaciones laborales es reducir el da@o potencial de una
uelga, en caso de que sta llegue a ocurrir. 7e toman las medidas precautorias con los pro"eedores y
los clientes importantes. 7e acen planes detallados para suspender las labores en forma adecuada, y se
toman las medidas necesarias para reemprenderlas de manera efica5.
Ana fase importante es tambin pre"er las acti"idades que lle"arIan a cabo los empleados que no
entran en uelga0 su orario, los obCeti"os de su labor, las dificultades que se pueden sortear, etctera.
9l "erificar que, infortunadamente, la empresa #astelerIas >ansel y 8retel se acercaba en forma
ine+orable a una fase de conflicto, el licenciado !al $ifuentes, subgerente de la organi5acin, lle"o a
cabo "arias medidas que aorraron muco dinero y esfuer5o a la compa@Ia. #re"ino a sus clientes ms
importantes (un conCunto de oteles en la 5ona cntrica del paIs) y los inst a comprar aquellos productos
de su lInea que resisten meCor el almacenamiento, como los fruit<caWes.
$ancel las compras de todos los ingredientes perecederos, como frutas y ue"os. 9lquil a buen
precio un piso de un otel, e i5o trasladar a l los libros, documentos y aparatos de oficina necesarios
para continuar laborando en "arias reas. $uando estall el conflicto, el departamento de contabilidad
pudo concentrarse en la reduccin de un importante atraso, el departamento de "entas preparo su
ofensi"a del siguiente periodo y las secretarias recibieron un curso de actuali5acin en ingles y en
taquigrafIa.
9l "islumbrar el trmino del conflicto el licenciado $ifuentes elabor "arios pedidos de materias
primas, i5o contacto con sus clientes, obtu"o pedido de ellos y dispuso a toda la organi5acin a
reincorporarse a las labores diarias.
9unque la uelga caus da@os gra"es a la organi5acin, las medidas de $ifuentes consiguieron
reducir las prdidas en apro+imadamente '1` segn los clculos del gerente financiero.
'.-
Anidad 466
N",*&$-&$'%
Despus de las preparaciones la segunda fase de la negociacin del contrato colecti"o de
trabaCo, consiste en las negociaciones directas con el sindicatoN por lo comn, son "arias reuniones entre
los representantes de la empresa y los trabaCadores, en las que se e+ponen las solicitudes de estos
ltimos, se presentan las ofertas de la empresa y se intenta llegar a un acuerdo.
N",*&$-2 &*% "+ .$%/$&-(* Las negociaciones comprenden salarios, orarios y condiciones de
trabaCo. Estas tres reas abarcan campos e+tensos. La negociacin salarial significa lograr un acuerdo
respecto a todas las formas de compensacin, como planes de aseguramiento, planes de Cubilacin,
prestaciones de alimentacin y transporte, etc., adems de los salarios propiamente dicos. La
negociacin de orarios incluye el nmero de oras diariamente laboradas, descansos, dIas festi"os,
"acaciones, polIticas de permisos de ausencia, etctera. La negociacin de las condiciones laborales
comprende la seguridad, el trato recibido de los super"isores, la dotacin de uniformes, la disminucin de
ruidos o condiciones de intenso calor o frIo, y otros aspectos.
$uando se inicia el proceso de negociacin es importante seguir las tcnicas descritas en la
figura %. su omisin puede acer que surCa la confusin, que se traduce en entorpecimiento innecesario
del proceso o incluso en una uelga.
#or lo general las negociaciones que desembocan en el +ito se inician con temas sencillos lo
cual permite establecer el ritmo que tomar la negociacin. El proceso de tira y afloCa se desarrolla en
pri"ado, debido al eco de que las distintas fases podrIan ser mal interpretadas por los sindicali5ados o
por la empresa si se consideran aisladamente. La pri"acIa en la negociacin e+ime a la administracin de
dar e+plicaciones engorrosas al comit de accionistas, por eCemplo, y los dirigentes sindicales no se "en
en la precisin de defender y Custificar cada paso que den.
$uando se llega a calleCones sin salida en el proceso de la negociacin, e+isten "arias tcticas
que permiten reanudar el a"ance acia un arreglo con"eniente para ambas partes. 9l resol"er primero las
cuestiones sencillas, los negociadores pueden se@alar ese progreso para acer notar la seguridad de que
encontrarn nue"as soluciones.
Esa con"iccin de ya aber logrado ciertos a"ances puede incrementar la decisin de ofrecer
nue"as ofertas o contraofertas, a fin de cumplir los obCeti"os de la otra parte. En ocasiones, se consigue
progresar mediante el sencillo arbitrio de posponer el punto un poco, para pasar a considerar otros
aspectos.
La legislacin de ciertos paIses permite en ciertas circunstancias recurrir a los ser"icios de
terceras partes, que pueden 5anCar respecto a diferencias que de otra manera serIan insal"ables.
Las sugerencias de la figura %. implican tambin el recurso a tcnicas comunes de negociacin.
#or eCemplo, la mayor parte de los equipos de negociacin se integra con personas diferentes a los
eCecuti"os de la cpula.
La e+clusin de los eCecuti"os de mayor CerarquIa permite que no participen en el proceso
personas sin e+periencia en este tipo de negociaciones, y permite tambin que al enfrentar puntos
especialmente difIciles se cuente con una buena ra5n para solicitar un receso.
En "e5 de reusar directamente las peticiones del sindicato, el negociador e+perimentado puede
apelar al recurso del receso, para conferenciar con los dirigentes de la empresa.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '1&
*odo negociador e+perimentado sabe que el otro bando debe ganar algo.
En los casos en que una parte obtiene una aplastante "ictoria, la otra parte reaccionar con falta
de cooperacin, renuencia a aCustarse a los trminos del con"enio y re"ancismo.
QUE ACER EN LA NEGOCIACIN DE UN CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
%. 9delante siempre las negociaciones en pri"adoN nunca recurra a la publicidad.
'. 8uarde el sentido de la Custicia. #ermita que su ad"ersario tambin gane. De otra manera, puede
iniciar una nue"a ofensi"a.
/. 6nicie las plticas abordando primero los temas sencillos sobre los que es fcil concordar.
.. !ecuerde que las negociaciones que usted adelanta en este momento se reemprendern cuando
e+pire el presente contrato colecti"o.
1. 7ea parco en sus concesiones y ofertas.
2. !esuel"a los OcalleCones sin salidaP describiendo los progresos del pasado, refirindose a otro punto o
efectuando contraofertas.
3. 9pguese estrictamente a los lineamientos legales. $onfirme que los acuerdos a que llega se apegan
totalmente a las disposiciones "igentes.
QUE NO ACER EN LA NEGOCIACIN DE UN CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
%. :o llegue al lImite de sus ofertas de inmediato. 7u ad"ersario siempre pensar que usted puede llegar
Oms allP.
'. E"ite siempre llegar a un OnoP absoluto, a menos que su organi5acin le brinde total respaldo.
/. :unca falte a la confidencialidad. 7i la otra parte respeta su discrecin, usted tiene un punto a fa"or.
.. =btener un arreglo demasiado rpido puede conducir a sospecas y desconfian5a, en especial, de los
sindicali5ados.
1. 6mplica que su ad"ersario intente OsaltarloP para acudir a un funcionario de mayor ni"el Cerrquico.
2. Desaliente la participacin de personal no e+perimentado, a menos que esta ocurra baCo la guIa de un
negociador a"e5ado. En este campo un no"ato de decisiones suele conducir a su bando al desastre.
F$,62- =@.
C*%.",6$2 +- -02*1-&$'% /" +- ,"2"%&$- B "+ .$%/$&-(* El ciclo de la negociacin del contrato
colecti"o de trabaCo se cierra cuando el acuerdo es aprobado. $on frecuencia, la aprobacin final por la
'1%
Anidad 466
empresa corresponde al director generalN por el sindicato puede darse la circunstancia de que sean los
afiliados quienes ayan de ratificar los acuerdos.
$uando los miembros del sindicato no aprueban las negociaciones y el director general no
concuerda con su comit de negociacin, es preciso "ol"er a entablar plticas sobre los puntos de
discordancia.
La administracin del contrato da principio cuando ambas partes firman el acuerdo.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '1'
REAS INCLUIDAS EN LA ADMINISTRACIN DEL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
An contrato colecti"o de trabaCo afecta mucas reas de la administracin de personal. De eco,
limita las prcticas de personal en "arias formas. Estas limitaciones se originan en las clusulas del
contrato las prcticas anteriores y la solucin de conflictos.
C%0*!*%"! #e% conr"o co%ec'4o #e r"/"5o
*odo contrato colecti"o de trabaCo especifica determinados aspectos. Los mas comunes se listan
en la figura %1. Estas clusulas son importantes, porque definen los derecos y obligaciones de cada
parte. Ha que prcticamente la clusula afecta la administracin de recursos umanos, se requiere el
estudio pormenori5ado de los especialistas en personal.
$on la e+cepcin de las contadas clusulas que estipulan derecos de la administracin, estos
con"enios tienden a limitar de "arias maneras las acciones del personal. 9lgunas de estas limitaciones ,
de menor rele"ancia, y de eco mucas organi5aciones optan de manera espontnea por recurrir a
ellas. #or eCemplo, incluso sin la presin sindical, la mayor parte de las organi5aciones proporcionan un
ingreso determinado por el mercado de trabaCos y se esfuer5an por obtener condiciones ptimas de
seguridad.
=tras clusulas, por el contrario (notablemente las que estipulan polIticas de promociones y
normas disciplinarias) pueden obligar a cambios importantes en las polIticas de personal.
A%($,V"/-/. #or lo comn, los sindicatos prefieren basar la polItica de promociones en la
antigZedad del afiliado. Esa prctica garanti5a que los nombramientos, las concesiones de puestos
especialmente deseados, la opcin de trabaCar tiempo e+tra., etc., se conceden a los sindicali5ados que
an permanecido ms tiempo dentro de la organi5acin. Las promociones basadas en el mrito se
"uel"en por esta ra5n ms difIciles o totalmente imposibles.
SOLUCIN DE DIFERENC+AS SOBRE EL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
Las limitaciones al radio de accin de la administracin durante la "igencia de un contrato
colecti"o de trabaCo pueden surgir tambin de las diferencias que apare5can respecto a asuntos
especIficos.
E+isten, en general, tres mtodos para solucionar las diferencias0 el recurso a la demanda legal,
el recurso a la uelga y el mtodo de sometimiento de las queCas, mediante un formulario, especial
dirigido a los comits de negociacin.
!esulta ob"io que los dos primeros mtodos se utili5an solamente cuando fracasa la otra
posibilidad, ms e+pedita y menos engorrosa.
'1/
Anidad 466
2econoc'm'ento de representat'*'dad. Del Delegado sindical. $lusula que reconoce al delegado o
delegados del sindicato el carcter de representantes legItimos de los sindicali5ados.
.+'l'ac'(n al s'nd'cato. 9 fin de pre"enir la marginali5acin de las personas recin contratadas o
sencillamente renuentes, el sindicato puede negociar una clusula de obligatoriedad de afiliacin, asI
como0
a) #eriodo que puede transcurrir entre la contratacin y la afiliacin al sindicato.
b) :i"el de las aportaciones for5osas al fondo del sindicato.
c) (acultad de la empresa de retener a los sindicali5ados un monto equi"alente al de sus
contribuciones quincenales o mensuales a su organi5acin gremial, para entregar la suma
a la persona designada por el sindicato.
0'*eles salar'ales. Estipulacin del salario que recibir cada sindicali5ado, dependiendo de su
categorIa, puesto, antigZedad, etctera.
.<ustes por 'n+lac'(n. $lusula que concede aumentos automticos por el encarecimiento de la "ida, y
que corresponde a la prctica conocida como 'ndexac'(n.
Pa=uete de ase-uram'ento. Especificacin de las pli5as de seguros que al administracin deber
otorgar, asI como la parte que deber ser cubierta por los sindicali5ados. Entre las reas ms
frecuentemente incluidas se cuentan las pli5as de "ida y los seguros mdicos, de ospitali5acin, de
atencin quirrgica y dental, etctera.
#ond'c'ones de <u%'lac'(n. )onto de las sumas cubiertas por Cubilacin, a@os de ser"icio requeridos,
contribuciones de la empresa y del sindicato al fondo estableciendo para el efecto, pagos al cnyuge
sobre"i"iente, etc.
Iacac'ones, KpuentesJ, dIas laborales, etctera. Determinacin de los dIas de descanso, el calendario
de labores, el orario, los mrgenes de tolerancia para llegar al inicio de la Cornada, duracin de
labores, el orario, los mrgenes de tolerancia para llegar al inicio de la Cornada, duracin de los
periodos de descanso y de los periodos para alimentos, etctera.
Pol)t'cas de promoc'(n. $on frecuencia, los sindicatos optan por conceder las oportunidades y las
promociones a sus afiliados de mayor antigZedad, asI como primera opcin en cuanto a orarios,
tareas consideradas deseables y otros aspectos.
Derechos de la .dm'n'strac'(n. La empresa conser"a ciertos derecos para poder guiar a la
organi5acin de manera efica5. Entre sus facultades puede contarse la de solicitar trabaCo durante
tiempo e+tra (pagado de acuerdo con los trminos de la ley o segn una tarifa especial, con"enida
entre ambas partes), decidir respecto a promociones de sindicali5ados a puestos de confian5a, dise@ar
puestos y efectuar los procesos de seleccin y contratacin.
D'sc'pl'na. Establecimiento de un reglamento interno, que estipula las acciones proibidas, las
medidas obligatorias de seguridad, la responsabilidad de cada empleado en casos de urgencia,
etctera. #or o comn, el contrato colecti"o de trabaCo slo ace referencia al reglamento, que prepara
como documento independiente, pero suCeto a ratificacin por ambas partes.
1oluc'(n de d'+erenc'as. 7e con"iene que las cuestiones que no puedan 5anCarse de mutuo acuerdo
durante la "igencia del contrato colecti"o de trabaCo (lapso durante el cual, en forma tctica o e+presa
el sindicato normalmente no efecta un empla5amiento a uelga) someter un mecanismo
determinado de arbitraCe, para no tener que acudir a procedimientos legales costosos y dilatados.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '1.
FIGURA =A. C+36.6+-. &*)S%)"%(" $%&+6$/-. "% +*. &*%(2-(*. &*+"&($5*. /" (2-1-4*.
Proce#')'eno ("r" %" (re!en"c'+n #e #'-erenc'"! re!(eco " %" "#)'n'!r"c'+n #e% conr"o
co%ec'4o
*anto la empresa como el sindicato pueden presentar un documento especial sobre una queCa
respecto a la administracin del contrato colecti"o. Debido, sin embargo, al eco de que la mayor parte
de las decisiones las toma la administracin, el sindicato encuentra en la prctica pocas coyunturas
reales en las que pueda romper el con"enio. La situacin in"ersa es ms comnN los sindicatos suelen
presentar queCas di"ersas respecto al funcionamiento de la organi5acin con cierta regularidad. Los
procedimientos para "entilar estas queCas se componen de una serie ordenada de pasos, orientada a la
solucin de diferencias. En la figura %2 se describen los pasos comnmente adaptados en estas
circunstancias.
D'scus'(n prel'm'nar. El empleado que se considera tratado en forma inCusta presenta su caso al
super"isor inmediato, con o sin la presencia de un representante del sindicato.
#aso %. 7e pone la queCa por escrito y se presenta formalmente al super"isor de primer ni"el.
#aso '. El representante del sindicato o el comit sindical del caso conducen la queCa por escrito al
Cefe del super"isor o al departamento del personal. 7e espera de la administracin una respuesta
antes de una semana.
#aso /. El presidente del capItulo local del sindicato, o una persona de rango equi"alente o que
recaiga esa funcin, lle"a la queCa a un eCecuti"o de alto ni"el o al gerente de personal. *ambin en
este caso se espera que aya una respuesta por escrito.
#aso .. En caso de que no se aya logrado un acuerdo en ninguno de los pasos anteriores, se lle"a el
caso a un rbitro independiente, quien decide, a la manera de un Cue5, lo que resulte procedente
acer.
F$,62- =L. P-.*. &*)S%)"%(" .",6$/*. 0-2- +- .*+6&$'% /" /$#"2"%&$- "%(2" "+ .$%/$&-(* B +- -/)$%$.(2-&$'%.
El nmero de pasos de que conste el procedimiento depende del tama@o de la organi5acin. En
compa@Ias muy grandes puede llegarse asta a la adopcin de sistemas de cinco o seis pasos. Los
pasos adicionales tienen la funcin de disminuir el nmero de casos que llegan asta los ni"eles
superiores de disminuir el nmero de casos que llegan asta los ni"eles superiores de la administracin o
del sindicato.
T'(o! y c"*!"! #e #'-erenc'"! !o/re e% conr"o co%ec'4o
9unque resulta probable que el departamento de personal no maneCe las queCas presentadas por
los sindicali5ados desde sus primeras etapas, el departamento desempe@a una funcin esencial.
9l paso que cada super"isor slo "e algunos casos aislados, el departamento de personal
adquiere una perspecti"a global, que le permite identificar los tipos y causas de diferencias. )ediante
esta informacin, el departamento de personal se encuentra en posicin de crear programas que meCoren
el tratamiento que se dispensa a cada queCa.
Las queCas de los sindicali5ados pueden clasificarse en tres categorIas0 la legItima, las de
carcter imaginario y las de carcter polItico.
'11
Anidad 466
Las =ue<as le-)t'mas se presentan cuando e+iste una ra5onable presuncin de que fue "iolado el
contrato colecti"o. 6ncluso en el meCor de los entornos laborales. personas diferentes interpretan las
mismas clusulas de distintas maneras.
Las =ue<as de car,cter 'ma-'nar'o ocurren cuando los sindicali5ados consideran que se a roto el
contrato, a pesar de que la administracin se encuentre eCerciendo sus derecos en forma procedente
*ambin aquI es posible que sea la falta de comprensin mutua la "erdadera ra5n del problema. An
sindicato inclinado a la cooperacin constructi"a puede aclarar la situacin mediante una e+plicacin al
sindicali5ado
Las =ue<as de car,cter pol)t'co son las de ms difIcil solucin. 7uelen aparecer con ms
frecuencia poco antes de la apertura de nue"as negociaciones para un contrato colecti"o, o cuando se
con"oca a elecciones dentro del sindicato.
$omo su moti"acin primaria e+cede con muco los lImites de la queCa en sI, su solucin
suele reser"arse a los negociadores e+perimentados en estas reas.
M-%"4* /" 76"4-. B /$#"2"%&$-.. $uando se recibe un informe por escrito que documenta una
queCa o una diferencia respecto al contrato colecti"o de trabaCo, la meCor polItica consiste en darle
atencin rpida y resol"erla de manera CustaN no acerlo asI puede interpretarse por el personal
sindicali5ado como falta de inters. La organi5acin puede sufrir muco en trminos de tiempo, moral,
moti"acin, desempe@o y lealtad.
9l proceder a atender las diferencias sobre el contrato colecti"o es necesario adoptar ciertas
precauciones. La primera y ms importante es efectuar un esfuer5o genuino por considerar la queCa
independientemente de sus circunstancias polIticas.
$ada queCa debe anali5arse en sI misma, y no como elemento de un clima emocional
determinado. En segundo lugar, resulta importante conser"ar un registro por escrito de las causas que
pro"ocaron cada queCa. $uando mucas queCas se originan en una misma rea, puede aber fuertes
coques de personalidades en un departamento dado, o el eco puede indicar tambin que no ay una
comprensin cabal del contrato colecti"o. En tercer lugar, siempre es con"eniente alentar a los
sindicali5ados a utili5ar los canales regulares. 9 menos que se les identifique, los problemas no pueden
resol"erseN antes de que los sindicali5ados se encuentren en posibilidades de utili5ar estos canales,
deben aprender a emplearlos, mediante reuniones, manuales, etctera. Ana ltima pero capital medida
consiste en que cualquiera que sea la decisin adoptada, es necesario e+plicarla a las personas
afectadas. 9l margen de los comentarios del lIder sindical, resulta ob"io que tambin la administracin
desear comentar la situacin desde su punto de "ista.
Rec*r!o " ercer"! ("re!
Debido a las dificultades y a los costos que entra@an los procesos legales asI como la lentitud
que suelen apareCar, mucas organi5aciones celebran contratos colecti"os en los que ambas partes
con"ienen en someter sus diferencias a una tercera parte (generalmente, de reconocida sol"encia moral)
antes de acudir ante las autoridades del caso.
Los costos de este procedimiento suelen ser notablemente ms baCos que el recurso legal, y las
soluciones se obtienen en forma ms e+pedita. $uando surge una diferencia insal"able entre la empresa
y el sindicato, y se resuel"e apelar al arbitraCe de terceros, siempre aporta sustanciales "entaCas seguir
los pasos descritos en la figura %3, antes de proceder.
Las sugerencias de la figura %3 ofrecen una buena oportunidad para obtener una decisin
fa"orable, o al menos negociar una solucin que no sea enteramente contraria.
C**0"2-&$'% "%(2" +- ")02".- B "+ .$%/$&-(*
Las tcnicas para la solucin de queCas y diferencias e"itan que los conflictos potenciales o
francos se tradu5can en enfrentamientos abiertos, pero es necesario tener en cuenta que son medidas
reacti"asN medidas que se producen como respuesta a una determinada situacin. 6ncluso el OganadorP
en un conflicto sufre prdidas considerables. )ediante la cooperacin ambas partes pueden sustituir las
medidas reacti"as por pro"isiones acti"as. Los esfuer5os acti"os benefician ambas partes en formas
tangiblesN por eCemplo, permitiendo que las utilidades que logre la compa@Ia sean ms altas, eco que
conduce a un reparto de utilidades mas sustancial.
%. !epase la causa original de la queCa o diferencia, asI como su trayectoria.
'. Especifique las funciones del arbitro. 7u decisin afectar nicamente un rea bien definida, y
no se constituir en un Cuicio global sobreVpor eCemploVlas polIticas de personal.
/. 4erifique las clusulas del contrato colecti"o que pudieran "erse incluidas en el proceso. 7ea
suspica5. 6ncluya incluso las que pueden traerse a colacin, aunque no se ayan mencionado
an.
.. Elabore un e+pediente completo de todos los documentos rele"antes. Liste los documentos
que la otra parte pueda presentar. 9d"ierta los puntos dbiles en la documentacin propia y en la
de la otra parte.
1. 7i es necesario que el arbitro "isite instalaciones de la empresa, efecte los arreglos
necesarios para concertar orarios, ser"icios, etctera.
2. Entre"iste a todos los participantes. .. una "e5 ms. 7iempre es con"eniente conocer a fondo
su punto de "ista, asI como cerciorarse de que comprenden a fondo su responsabilidad.
3. #repare un resumen de lo que cada participante depondr. Esto sir"e para estar seguros de
que nada se omitir, asI como para pre"er el curso que tomar la audiencia.
,. 9nalice la situacin desde el punto de "ista de la otra parte. 9delntese a la argumentacin que
pre"isiblemente arn.
-. $omente ampliamente su estrategia y su punto de "ista con las personas de su confian5a, para
descubrir debilidades, puntos no considerados, etctera.
%&. 6n"estigue cuanto pueda sobre las caracterIsticas legales del caso. #re"ea la posibilidad de
tener que recurrir a los tribunales
FIGURA =G P2"0-2-&$'% 0-2- 6% 02*&".* /" -21$(2-4".
Ac'*#e! en %" re%"c'+n e)(re!"A!'n#'c"o
$on frecuencia, puede se@alarse el punto de inicio de un conflicto entre la empresa y el sindicatoN
la aparicin y el sucesi"o agra"amiento de sentimientos de desconfian5a y ostilidad. $uando la actitud
dominante es de reca5o recIproco, la organi5acin e+perimentar un baCo ni"el de desempe@o, eco
que en ocasiones puede llegar asta al cierre de la empresa.
A%'eno " %" coo(er"c'+n
Los departamentos de personal de orientacin acti"a no esperan a que ocurra el desastre para
empe5ar un programa de cooperacin con el sindicato. El fenmeno de la cooperacin no es producto
espontneo de una circunstancia pro"idencial, y muco menos surge como por ensalmo en condiciones
de e+trema.
'13
Anidad 466
8uarda muca afinidad con la tcnica de programas de capacitacin el recurso a tercerosN a
personas de reconocida sol"encia moral que, sin pertenecer necesariamente a entidades
gubernamentales, pueden enfocar su acti"idad profesional a la disminucin de conflictos y tensiones en
di"ersas organi5aciones, actuando como rbitros en puntos delicados.
$on frecuencia, las soluciones que aportan son ms sensatas y e+peditas y menos costosas que
el recurso de alentar a los procedimientos legales, por lo comn largos y compleCos. !esulta de la mayor
importancia, sin embargo (dado que el fallo que emita la tercera parte solo estar sustentado por la buena
fe de la administracin o el sindicato), cerciorarse de que e+ista un acuerdo, cuanto ms formal meCor, de
acatar la decisin del rbitro elegido, cualquiera que sta sea.
:o e+iste un solo mtodo, infalible y siempre confiable, para el aliento a la cooperacin. $omo la
coyuntura especIfica que se "i"e en cada organi5acin es por esencia nica e irrepetible, la seleccin de
los mtodos debe depender de la situacin. #ero si los administradores de personal pueden lograr un
clima de mayor armonIa, ambas partes se "ern beneficiadas.
E+ /".-#9* /" +- -/)$%$.(2-&$'% /"+ &*%(2-(* &*+"&($5* /" (2-1-4* 0-2- "+ /"0-2(-)"%(* /" 0"2.*%-+
La posibilidad de encontrar frmulas efecti"as para la con"i"encia entre el sindicato y la
organi5acin constituye uno de los principales desafIos de la libre empresa de la actualidad. 9 menos que
se demuestre su efecti"idad, su posibilidad de generar rique5a y satisfaccin laboral, es muy probable
que se opte por soluciones radicales que destruyan el potencial de crecimiento y dinamismo de la
organi5acin y que lleguen asta a poner en entredico su e+istencia misma.
#ara e"itar la gradual caIda en formas burocrticas, ineficientes e inadecuadas, la organi5acin
debe demostrar sus "entaCasN su capacidad de crear y distribuir rique5a, de operar en forma ms efecti"a
y competiti"a, de generar elementos tangibles que contribuyan al bienestar de las personas que la
integran.
Re!(*e!" "c'4" #e% #e("r")eno #e (er!on"%
En "e5 de aguardar pasi"amente a que surCan determinados problemas en el rea de las
relaciones con el sindicato, los departamentos de personal con orientacin dinmica proceden a efectuar
una serie de acciones de carcter positi"o, cuya suma constituye una gran aportacin al obCeti"o de crear
un ambiente fa"orable a la labor conCunta de organi5aciones laborales y administracin. Esto es posible
mediante los siguientes puntos0
D'seDo de puestos que permitan un ni"el alto de satisfaccin personal a los trabaCadores.
Desarrollo de pro-ramas que ofre5can un m+imo de oportunidades indi"iduales.
1elecc'(n de trabaCadores calificados e idneos para la labor.
Esta%lec'm'ento de estndares obCeti"os, confiables y Custos del desempe@o indi"idual.
#apac'tac'(n en todos los ni"eles, para permitir al personal la obtencin de su potencial de
desarrollo.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '1,
E*aluac'(n y al'ento al desempe@o adecuado.
Dico de otra forma, el desafIo slo puede enfrentarse con todo el acer"o de tcnicas y
conocimientos que la administracin de personal moderna pone a disposicin del especialista en recursos
umanos, Cunto con un sincero y onesto deseo de ser"ir tanto a la organi5acin como a la promocin y
al bienestar de cada uno de sus integrantes.
9 otras personas compete la administracin financiera, la administracin de la produccin, de las
"entas. 9l confiar al especialista en personal el ms precioso de sus recursos, la organi5acin delega la
funcin ms delicada y ardua, pero muy probablemente la ms noble de todas0 la funcin de coordinar los
esfuer5os comunes para alcan5ar un futuro meCor.
'1-
Anidad 466
U DESARROLLO EN
RELACIN DIRECTA A LOS
CAMBIOS EN LAS
NECESIDADES SOCIALES
ADMINISTRACIN DE RECURSOS UMANOS EN POCAS DE CAMBIO
El subsistema de mantenimiento de recursos umanos de una organi5acin cobiCa tambin las
relaciones de la propia organi5acin con su mundo e+terior, con la sociedad, donde est inserta y, en
funcin de esto, con los cambios y transformaciones que ocurren en su medio ambiente. Estos cambios
y estas transformaciones traen nue"as fuer5as y presiones acia adentro de la organi5acin,
contingencias y coacciones, oportunidades y amena5as, alterando el equilibrio interno y pro"ocando
conflictos. Esto significa que la 9!> no puede deCar de considerar los e"entos ambientales y, sobre todo,
las tendencias que ocurren en el ambiente. Ha "imos que toda organi5acin funciona como un sistema
abierto en intensa interaccin con su ambiente. H el ambiente constituye una intrincada y compleCa trama
de fuer5as y "ariables que cocan entre sI o se entrecru5an produciendo un campo dinmico de fuer5as.
Este campo dinmico de fuer5as es el responsable de la ocurrencia de los cambios.
E+ &-)1$*
El mundo cambia a cada momento, cada "e5 ms rpidamente. El cambio parece ser la nica
constante de nuestras "idas. Este ocurre sin que tengamos conciencia de su rapide5 ni de su magnitud. H
con el cambio todo queda diferente. 9n ms, el cambio pasa a ser tan intenso que no deCa "er el pasado
ni proyectarlo acia el futuro. El cambio es tan grande que ace que el futuro sea cada "e5 ms diferente
del pasado y del presente, como si ubiese una discontinuidad, un desacompasamiento, un abismo entre
lo que era y lo que ser.
En los ltimos a@os, los cambios pasaron a ocurrir en "olumen y ritmos cada "e5 ms acelerados.
Las organi5aciones empresariales, la sociedad, el sistema de trabaCo, la familia, las con"enciones
sociales, todo esto pas a ser afectado por cambios de toda Indole. Este proceso deber continuar cada
"e5 con mayor rapide5 y ms intensamente. En el tercer milenio, el administrador deber tener
abilidades para lidiar con el cambio de manera que los cambios trabaCen para l y no contra l. 7e trata
de conducir el proceso de cambio estructural y cultural de la organi5acin, acer ms participati"o el
trabaCo, el producto o ser"icio orientados totalmente acia la satisfaccin del cliente, y la organi5acin
cada "e5 es ms gil, fle+ible y competiti"a.
Lo! c")/'o! en %"! n"c'one!
La prosperidad de las naciones ya no requiere como ocurrIa antes el dominio de una gran
e+tensin territorial, ni de recursos naturales abundantes encontrados en ella. La preeminencia de paIses
de peque@o tama@o territorial como el Dapn o los llamados tigres asiticos, pas a lo largo de esos
factores de produccin asta entonces importantes y asta cierto punto condicionantes del desarrollo
econmico. Estos paIses presentan un desarrollo y una sustentacin que se sitan en torno de un punto
comn a todos ellos0 la capacitacin de las personas, mediante fuertes in"ersiones en educacin o en
profesionali5acin efectuadas anticipadamente. #rimero, las personas, despus los resultados. Esto nos
lle"a a acer la refle+in de que la moderni5acin de un paIs y su desarrollo econmico y tecnolgico
residen en lo fundamental en sus recursos umanos. 9lgunas de las ms dinmicas y e+itosas
economIas del mundo moderno slo disponen de recursos umanos. Los dems recursos son
secundarios. Las personas constituyen la cla"e del proceso de desarrollo econmico y tecnolgico.
El enorme +ito Capons se sustenta en cuatro grandes esfuer5os0 la constante luca por la
in"estigacin y el desarrollo tecnolgico, el meCoramiento de la calidad, la reduccin de costos y la
disminucin del tiempo de respuesta al mercado (Otime to marWetP), permitiendo que una gran "ariedad de
productos y ser"icios pueda desarrollarse rpidamente para ocupar diferentes nicos de mercado. An
continuo proceso de aprendi5aCe y generacin de nue"os conocimientos y nue"as tecnologIas.
'2/
Anidad 4666
7u desarrollo en relacin directa a los cambios en las necesidades sociales
9prender a aprender para sobre"i"ir en un mundo en constante cambio. H acer que la
organi5acin aprenda. En lo fundamental, las personas como clulas de la organi5acin definiendo ellas
mismas el potencial y los lImites de reali5acin de la propia organi5acin. El aumento de la competiti"idad
organi5acional como proceso inmanente e indisociable de la 9!>, entendida como responsabilidad de
lInea y diseminada por toda la organi5acin. En un mundo sin fronteras, caracteri5ado por la globali5acin
de los negocios, la competiti"idad pasa a ser una consecuencia de las nue"as abilidades umanas.
9dems de lo anterior el final del siglo LL parece apuntar acia un nue"o parmetro de lidera5go
de las naciones0 no ms fuer5a militar, ni tampoco fuer5a industrial, sino que la competencia de generar
nue"os conocimientos y nue"as tcnicas ser lo importante para las naciones ms desarrolladas del siglo
LL6. El futuro generador de rique5as ser el ser umano mediante su capacidad ms ele"ada y ms
compleCa0 la creacin intelectual. H la necesidad umana ms buscada ser indiscutiblemente la
necesidad de autorreali5acin. La abilidad umana ms importante no ser ya el saber acer, sino el
saber saber. :o abr ningn sustituto para el conocimiento. Este ser lo ms importante de las materias
primas.
Lo! c")/'o! en %"! or1"n'2"c'one!
El tercer milenio trae desafIos e incgnitas para la 9!>. Los cambios y las transformaciones
estn acelerndose gradualmente. Los cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, polIticos, culturales,
demogrficos, etc.N los cambios en las sociedades, en los mercados y en las organi5aciones.
*odo cambio en transferencia, reorgani5acin, ampliacin o reduccin de acti"idades, fusin
con otras organi5aciones, nue"os productos o ser"icios, nue"os mercados, nue"as tecnologIas, etc.,
ya sea para meCorar o para empeorar, pro"oca un despla5amiento de lo antiguo y de lo usual y los
sustituye por una nue"a situacin que casi siempre es desconocida e incierta.
$on la ocurrencia de periodos de recesin econmica, de intransigente competencia, de rpido
desarrollo tecnolgico, de cambios sociales, culturales y econmicos, las empresas se sienten en un
ambiente dinmico y pleno de desafIos que cambia a cada instante.
6nclusi"e, e+iste un proceso cuya gestacin surgi ace tres dcadas. La recesin econmica a
escala mundial no constituye la causa, sino el factor precipitador que a impulsado este proceso.
De un lado, tenemos la e"idencia uni"ersal de que los dinosaurios son ms "isibles y ms fciles
de alcan5ar. Las grandes corporaciones an constituido los blancos preferidos y su capacidad competiti"a
a sido gradualmente erosionada, gracias a leyes y reglamentaciones que tienen como obCeti"o las
grandes empresasN los mo"imientos rei"indicatorios las colocan como obCeti"os preferidos, la prensa y la
fiscali5acin por lo general se concentran en ellas, y asI sucesi"amente. 8randes corporaciones como
6;), 8eneral )otors, 8eneral Electric, estn tratando de deCar de ser una nica gran corporacin para
di"idirse en organi5aciones menores, ms giles y dinmicas. Las estructuras enormes, pesadas,
caracteri5adas por la increIble di"isin del trabaCo, estn siendo gradualmente sustituidas por estructuras
peque@as, dinmicas y por la multifuncionalidad. Los feudos estn siendo sustituidos por la integracin y
por el espIritu de sociedad.
#or otra parte, los sucesi"os cambios en la estructura organi5acional y en el comportamiento
empresarial an constituido un factor importante. 9 partir de la dcada de los a@os 3&, los Caponeses se
concentraron en la reduccin de costos y en el aumento de la producti"idad, iniciati"a que lle" casi %&
a@os para llegar al mundo occidental, y ms de '& a@os para arribar a los paIses subdesarrollados. En
principio, las empresas Caponesas adoptaron tcnicas como el @an%am, el <ust 'n t'me, clulas de
produccin, etc. En la dcada siguiente, pasaron a concentrar sus esfuer5os en la re"olucin de la
calidad, a partir de los conceptos de Deming y Duran. )s recientemente, se adentraron en la llamada
Oera post <ust 'n t'meP, en la cual el desafIo consiste en acelerar al m+imo el proceso de creacin y
desarrollo de nue"os productos, de incorporacin de nue"as tecnologIas y de fle+ibili5acin y aceleracin
de la produccin, de manera que se reduCera sucesi"amente el tiempo requerido para colocar nue"os
productos en el mercado.
Los dos factores <la ley del dinosaurio y la continua bsqueda de fle+ibilidad y rapide5<
conduCeron a las grandes empresas a un rpido proceso de encogimiento que las i5o desmembrar en
unidades de negocios menores y ms giles, H desencadenando un proceso de OdoMnsi5ingP y
transferencias a terceros de acti"idades<medio y eliminacin de ni"eles Cerrquicos en su estructura
organi5acional.
La receta del Osmall is beautifultP pas a ser una imposicin y no simplemente un modismo
cualquiera. $on esta reduccin de la estructura empresarial y con la consiguiente fle+ibili5acin,
ocurrieron dos grandes cambios0 de un lado, el Ocargo definiti"o[[ y, de otro, la Oposicin permanenteP
estn "ol"indose conceptos ya superados.
El Ocargo definiti"oP, es decir, el cargo dise@ado para durar muco tiempo, esto y "ol"indose
gradualmente un Ocargo en constante definicin y redefinicinP, debido a los cambios e+ternos (como
consecuencia de nue"os productos y ser"icios e+igidos por el mercado, de nue"as tecnologIas, nue"as
necesidades de clientes y usuarios, etc.) y debido a los cambios internos (como consecuencia de
alteraciones ocurridas en la estructura y en la dinmica empresarial, de nue"os mtodos y procesos de
trabaCo, de nue"as e+igencias empresariales, etc.).
Ha pas la poca de los cargos dise@ados como definiti"os, para durar largo tiempo. 9ora los
cargos son incesantemente modificados en funcin de los cambios, de la propia tarea y de la propia
organi5acin. Las caracterIsticas umanas e+igidas a los empleados tienden tambin a ser
incesantemente alteradas y modificadas, e+igiendo nue"os conocimientos, nue"as abilidades, nue"as
posturas, etc.
El Oempleo permanenteP asI como el sistema de pensin y pre"isin pri"ado sobrarn como
efectos remanentes de la obsoleta y feudal lealtad acia la empresa como institucin social. 6gual que
como lo acIan los reyes medie"ales, las empresas ofrecIan proteccin y seguridad y, como contraparte,
los empleados^ sier"os retribuIan con obediencia y lealtad durante toda su "ida profesional. 9ora,
cuando todo se "uel"e fluido y mutable, estos conceptos estn "ol"indose anticuados y superados, pues
las empresas no pueden ya asegurar la estabilidad que antes ofrecIan a su personal.
La creencia en la perennidad del "Inculo del empleo pas a ser cosa del pasado. El socW del
futuro tambin est afectando al empleo. El empleo deC de ser institucionali5ado. #as a ser transferido
de la corporacin al indi"iduo. 4ol"emos al comien5o de la istoria del trabaCo. La permanencia est
cediendo lugar al cambio.
Las empresas como todas las organi5aciones sociales son relati"amente conser"adoras y no
estn bien preparadas para enfrentar el cambio. *oda"Ia esperan que ocurra el cambio para adaptarse a
l. #or lo general, lo acen reacti"amente y casi nunca proacti"amente. 7on pocas las organi5aciones
que planean el cambio o que se anticipan a l. H son muy raras las organi5aciones que acen que ocurra
el cambio. El comportamiento empresarial comn es el de impro"isacin frente al cambio.
El proceso de cambio implica necesariamente la reformulacin de conceptos y "alores muy
di"ulgados en las ltimas dcadas y muy incorporados en la cultura de las organi5aciones y de sus
dirigentes. Durante muco tiempo, el conser"adurismo y la resistencia al cambio constituyeron sinnimo
'21
Anidad 4666
de prudencia. H a cambio de esta prudencia, la creati"idad y el espIritu pionero fueron sistemticamente
inibidos y desestimulados. La creati"idad, la inno"acin y el espIritu emprendedor son caracterIsticas
que las organi5aciones deCaron de pri"ilegiar en sus miembros.
Lo! c")/'o! en %"! (er!on"!
7i las empresas no estn preparadas para el cambio, tampoco lo estn las personas. *odo
cambio a ni"el personal implica una modificacin de las relaciones de las responsabilidades o del
comportamiento de las personas que son miembros de la empresa. requiriendo un significati"o aCuste o
alteracin de su ambiente cotidiano de trabaCo, modificacin de bitos, procedimientos y relaciones
funcionales.
Los cambios pueden ocurrir en los obCeti"os empresariales, en las relaciones de autoridad, en los
mtodos de trabaCo y desempe@o, en el ambiente de trabaCo, en las relaciones interpersonales y en otros
factores intraempresariales. 9unque son agentes acti"os de cambio, las personas pueden sentirse
"Ictimas de l.
*odo cambio e+ige ciertos aCustes personales y modificaciones que ocurren a tra"s de tres
modos diferentes0 en los patrones de comportamiento, en las actitudes personales y en la adaptacin
social. 4eamos cada uno de estos tres modos de aCuste al cambio.
En el primer modo, los aCustes comportamentales se refieren a las alteraciones obCeti"as que
deben acerse por aquellos que efectan el trabaCo mediante rutinas fIsicas en la eCecucin de tareas. 9sI
los patrones de comportamiento deben adaptarse a nue"os reglamentos, procedimientos y mtodos de
trabaCo. H, en consecuencia, deben alcan5arse nue"os patrones de comunicacin, cooperacin e
interaccin.
En el segundo modo, el efecto psicolgico del cambio debe notarse en las actitudes desarrolladas
por las personas con relacin al cambio en funcin de su abilidad para afrontar las nue"as e+igencias.
7i una persona percibe que es capa5 de aCustarse al cambio sin grandes sacrificios personales, y
si percibe que el resultado final del cambio le es bastante benfico, puede adoptar una actitud psicolgica
positi"a en cuanto al cambio.
#or otro lado, si la persona se siente insegura e incapa5 y no percibe ningn beneficio personal
pro"eniente del cambio su actitud personal puede ser negati"a y de oposicin al cambio.
9mbiente
6ndi"iduo
$ambio
E+ito en la
adapatacin y
la recompensa
#ercepcin
positi"a de sI
mismo y de los
dems
#redisposicin
para futuros
cambios
F$,62- =. A&"0(-&$'% /"+ &-)1$* &*% 1-." "% "+ <:$(* -%("2$*2.
El eco es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienti5acin de las personas en
cuanto a su e+periencia anterior en situaciones semeCantes. 7i la e+periencia pre"ia tu"o +ito, la
predisposicin de las personas tender a ser positi"a. En caso contrario, las personas e+perimentarn
una sensacin de amena5a, de peligro y de incertidumbre acerca de su futuro.
En realidad, e+iste una enorme gama de actitudes que representan las reacciones personales
con relacin al cambio y que pueden resumirse de la siguiente manera0
ACEPTACION
$ooperacin y apoyo entusiasta .
$ooperacin.
$ooperacin baCo presencia del Cefe.
9ceptacin.
!esignacin pasi"a.
6ndiferencia.
#rdida de inters en el trabaCo.
INDIFERENCIA
9patIa
7lo ace lo que se le solicita.
$omportamiento regresi"o.
:o aprendi5aCe.
#rotestas.
RESISTENCIA PASIVA
7igue estrictamente las reglas.
>ace lo mInimo posible.
9trasa o retarda el trabaCo.
9leCamiento personal.
RESISTENCIA ACTIVA
$omete errores.
Deterioro o desperdicio.
7abotaCe deliberado.
F$,62- .>. L-. 0*.$1+". -&($(6/". #2"%(" -+ &-)1$* B "+ &*)0*2(-)$"%(* 2".6+(-%(".
F6"%(". A/-0(-/* /" A2%*+/ S. J6/.*%W A M-%-,"2. G6$/" (* M-O$%, CM-%,"., L*%/2".,
J*M% X$+"B Y S*%.. =ELL, 0. @=.
El papel de la 9!> consiste en transformar las actitudes personales frente al cambio en los
comportamientos de aceptacin. El ambiente proporcionado por la 9!> busca transformar las actitudes
personales de resistencia, pasi"a o acti"a, de indiferencia en los comportamientos cooperati"os.
'23
Anidad 4666
I)("co #e %o! c")/'o! !o/re %" AR&
El mundo est pasando por enormes y rpidas transformaciones. El medio ambiente en que las
organi5aciones "i"en y operan cambia a cada momento. Las empresas que pretenden ignorar los
cambios dentro de una postura cerrada e intro"ertida corren el serio riesgo de desaparecer del mapa.
Ellas podrIan clasificarse como especies en e+tincin, que no consiguen adaptarse al medio ambiente en
continua transformacin. 7e da el nombre de seleccin natural de las especies empresariales o
darMinismo organi5acionalN cualquiera que sea la denominacin utili5ada, lo importante es que las
organi5aciones necesitan adaptarse continuamente a los cambios ambientales para tener +ito. Estos
cambios afectan de manera directa a la 9!>.
7iempre afirmamos que la 9!> debe ser el agente de cambio dentro de la organi5acin, pero,
Rasta qu punto la 9!> est preparada para el cambioS R>asta qu punto ella consigue cambiar
internamenteS R>asta qu punto acepta e incorpora los cambiosS R>asta qu punto puede facilitar y
refor5ar los cambios dentro de la organi5acinS En otras palabras, Rla 9!> ayuda a promo"er o a resistir
los cambios empresarialesS
El papel de la 9!> como responsabilidad de lInea y funcin de staff consiste en crear
condiciones organi5acionales y ambientales para que el cambio pueda aceptarse, asimilarse,
incorporarse y dinami5arse por todos los miembros de la empresa. #ara ello, la 9!> necesita apro"ecar
las acciones directas e indirectas que efecta sobre los miembros de la empresa para predisponerlos y
prepararlos acia el cambio empresarial.
)ediante la accin directa efectuada a tra"s de sus acti"idades de reclutamiento, seleccin,
entrenamiento, conseCerIa y orientacin a las personas, la 9!> est en condicin de cambiar la cabe5a
de las personas. )ediante la accin indirecta efectuada a tra"s de las polIticas de 9!> y de
procedimientos y prcticas administrati"os de cmo los Cefes directores, gerentes o super"isores
deben afrontar los asuntos relacionados con personas, tambin la 9!> est en condiciones de cambiar la
cabe5a de los Cefes y dirigentes.
9$$6=: 6:D6!E$*9
$lima
organi5acional
(uncin
de 7taff
de la 9!>
#olIticas de 9!>,
procedimientos y prcticas
administrati"as.
9$$6=: D6!E$*9
Educacin, entrenamiento,
conseCera, etc.
Defe Empleado
F$,62- ?. L- #6%&$'% /" .(-## /" +- AR B +- 2".0*%.-1$+$/-/ /" +9%"- /" +- 4"#-(62-.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '2,
L*. &*%#+$&(*.
Ana de las condiciones inerentes a la "ida umana es la e+istencia de &*%#+$&(*.. En el
transcurso de sus e+periencias Intimas y sociales, el ser umano se enfrenta continuamente a &*%#+$&(*.
que pueden ser de naturale5a intrapersonal o interpersonal.
Los &*%#+$&(*. $%(2-0"2.*%-+". ocurren cuando la persona enfrenta obCeti"os indi"iduales
antagnicos0 ocuparse de un obCeti"o con certe5a frustrar la atencin de otro. Los &*%#+$&(*.
$%("20"2.*%-+". ocurren cuando la persona se enfrenta con obCeti"os indi"iduales que cocan con
obCeti"os indi"iduales de otra persona con la cual con"i"e o participa en alguna acti"idad.
En este capItulo nos interesan los conflictos que impliquen intereses u obCeti"os de personas o de
grupos de personas. Es decir, los conflictos comunes de toda acti"idad social en la cual las personas
deben trabaCar en conCunto.
Noc'+n #e con-%'co
El &*%#+$&(* y la &**0"2-&$'% constituyen elementos integrantes de la "ida de las
organi5aciones. 9mbos an recibido muca atencin por parte de las recientes teorIas de la organi5acin,
considerndose oy cooperac'(n y con+l'cto como dos aspectos de la acti"idad social, o meCor, dos lados
de una misma moneda, ya que en la prctica ambos estn ligados inseparablemente. *anto es asI que la
resolucin del con+l'cto es muco meCor comprendida como una fase del esquema con+l'ctoMcooperac'(n
que como un +'n de con+l'cto o una resolucin +'nal del con+l'cto.
32

El pensamiento administrati"o se a preocupado en lo fundamental por los problemas de obtener
cooperacin y de solucionar con+l'ctos. El con+l'cto no es casual ni accidental, sino que es inerente a la
"ida empresarial o, en otras palabras, es inerente al uso del poder.
#on+l'cto significa e+istencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que
pueden, entrar en coque siempre que se able de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin,
unidad, consentimiento, consistencia, armonIa, debe recordarse que estas palabras presuponen la
e+istencia o la inminencia de sus trminos opuestos, como desacuerdo, desaprobacin, disensin,
desentendimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposicin, lo cual significa con+l'cto.
El con+l'cto es la condicin general del mundo animal.
33
El ombre sobresale entre los animales
por su capacidad de atenuar, aunque no siempre de eliminar, esta condicin. La sociedad y la ci"ili5acin
requisitos bsicos de la "ida umana son "iables gracias al ele"ado grado de congruencia de
obCeti"os entre los ombres o, al menos, debido a algunos mecanismos o reglas de conducta que
impongan orden y acomodacin.
7i las fuentes de cooperacin residen en las semeCan5as de intereses reales o supuestas
entre indi"iduos y organi5aciones, de igual modo las fuentes de con+l'cto se allan en algn grado de
di"ergencia real o supuesta de intereses. Ano de los propsitos de la administracin deberIa ser
crear condiciones o situaciones en que el con+l'cto parte integrante de la "ida industrial y empresarial
pudiera ser controlado y dirigido acia canales tiles y producti"os. En situaciones de con+l'cto, las
respuestas posibles de un grupo o de un indi"iduo pueden estar caracteri5adas en escala general,
"ariando desde los mtodos de supresin total asta los mtodos de negociacin y solucin de
problemas, dentro de un cont'nuum que podemos caracteri5ar segn la figura ..
3,
32
6dalberto $ia"enato *eorIa geral da administraeao, 4ol. 66, 7ao #aulo, )c8raM<>ill do ;rasil, %-,2 p. %&'.
33
Tonrad Loren5, =n 9ggression, :eM HorW, >arcourt, ;race ] \orld, %-22.
'2-
Anidad 4666
destructi"os
#arcialmente
destructi"os constructi"os
supresin
guerra
total
guerra
parcial
acomodacin negociacin
solucin de
problemas
)todos 9ntiguos )todos )odernos
F$,62- @. S$(6-&$*%". /" &*%#+$&(* B )<(*/*. /" 2".*+6&$'%.
$omo las personas son desiguales y tambin lo son las organi5aciones, los con+l'ctos son
fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes indi"iduos o entre los diferentes grupos, en
los cuales la discusin y la competicin constituyen las fuer5as intrInsecas del proceso.
*odo con+l'cto tiene en su interior fuer5as constructi"as que conducen a la inno"acin y al cambio,
y fuer5as destructi"as que lle"an al desgaste y a la negociacin. 6nclusi"e, la ausencia de con+l'ctos
significa acomodacin, apatIa e inercia, ya que el con+l'cto e+iste porque e+isten puntos de "ista e
intereses diferentes que a menudo cocan. 9sI, desde cierto punto de "ista, la e+istencia de con+l'cto
significa e+istencia de dinamismo, de "ida, de fuer5as que cocan.
#or lo general, el conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte indi"iduo, grupo u
organi5acin percibe que la otra parte indi"iduo, grupo u organi5acin frustra o intenta frustrar uno
de sus intereses. 9 medida que ocurre el cambio, las situaciones se alteran y la cantidad y la calidad de
los conflictos tienden a aumentar y a di"ersificarse. Los conflictos e+igen inno"acin para encontrar las
soluciones.
De este modo, los con+l'ctos traen consigo aspectos positi"os y saludables0 traen inno"acin y
cambio organi5acional. 7in embargo, a medida que los con+l'ctos se solucionan, sus soluciones traen
consecuentemente, nue"os y diferentes con+l'ctos que e+igirn nue"as y diferentes soluciones. De este
modo, el cambio y la inno"acin e+igen una progresi"a administracin de los con+l'ctos. El con+l'cto ocurre
dentro de un conte+to de interrelaciones continuas entre personas, grupos y organi5aciones, y puede
in"olucrar a personas, grupos y organi5aciones. #or lo general, una parte personas, grupos u
organi5aciones intenta alcan5ar sus obCeti"os o intereses en sus relaciones con las dems partes. El
con+l'cto e+iste cuando el alcance de los obCeti"os o intereses de una parte sufre interferencias
deliberadas de alguna de las otras partes. 9sI, el con+l'cto slo e+iste cuando ocurre una interferencia
deliberada de otra de las partes.
Esta, interferencia es la condicin necesaria para que aya con+l'cto, y puede ser acti"a (cuando
la interferencia se ace por alguna accin) o pasi"a (cuando se ace por omisin). #or tanto, el con+l'cto
es ms que un desacuerdo o un coque de intereses es una interferencia deliberada sobre las tentati"as
de otra parte para alcan5ar sus obCeti"os.
3,
>. 9 7eppard, O!esponses to situations of competition and conflictP, en >. 9 7eppard, $onflict )anagement in =rgani5ations,
9nn 9rbor, )icigan (oundation for !esearc on >uman ;eai"or. %-2', p. //.
Con#'c'one! .*e (re#'!(onen "% con-%'co
E+isten tres condiciones antecedentes que son inerentes a la "ida empresarial y que tienden a
generar con+l'ctos
NO
0
=. D$#"2"%&$-&$'% /" -&($5$/-/".0 a medida que la organi5acin crece, no slo se ace mayor,
sino que tambin desarrolla partes o subsistemas ms especiali5ados. $omo resultado de esta
especiali5acin, los grupos, a reali5ar tareas diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente,
desarrollan modos especIficos de pensar, sentir y proceder0 adquieren su propio lenguaCe, sus propios
obCeti"os y sus propios intereses. Esta perspecti"a diferente ocasionada por la especiali5acin se llama
d'+erenc'ac'(n. Los obCeti"os e intereses diferentes inclusi"e los antagnicos tienden a pro"ocar
conflictos.
>. R"&62.*. &*)0-2($/*.0 por lo general, los recursos disponibles son limitados o escasos y se
distribuyen proporcionalmente entre las di"ersas reas o grupos de la organi5acin. 9sI, si un rea o un
grupo pretende aumentar sus recursos, otra rea o grupo deber perder o ceder una parte de los suyos.
De aquI pro"iene la percepcin de que algunas reas o grupos tienen obCeti"os o intereses diferentes o
qui5s antagnicos e incompatibles.
?. A&($5$/-/". $%("2/"0"%/$"%(".0 los indi"iduos o grupos de una organi5acin dependen unos
de otros para desarrollar sus acti"idades. La interdependencia e+iste en la medida en que un grupo no
pueda reali5ar su trabaCo sin que el otro realice el suyo. *odas las personas o grupos de una organi5acin
son interdependientes de alguna manera. $uando los grupos se "uel"en altamente interdependientes,
surgen oportunidades para que un grupo au+ilie o perCudique el trabaCo de otros.
Estas tres condiciones precedentes, diferenciacin de acti"idades, recursos compartidos e
interdependencia lle"an a la creacin de condiciones que predisponen al conflicto.
$ondiciones
antecedentes
$ondiciones
desencadenantes !esultados
Diferenciacin
de acti"idades
!ecursos
compartidos
9cti"idades
interdependientes
#ercepcin de la
incompatibilidad
de obCeti"os
#ercepcin de la
oportunidad de
interferencia
$onflicto
!esultados
F$,62- A. L-. &*%/$&$*%". -%("&"/"%(". B +-. &*%/$&$*%". /"."%&-/"%-%(". /"+ &*%#+$&(*.
Con#'c'one! .*e #e!enc"#en"n e% con-%'co
El conflicto se presenta como un proceso cuando ocurren dos &*%/$&$*%". /"."%&-/"%-%(".0
3-
Da"id 9 :adler, D !icard >acWman, EdMard E. LaMler 666, $omportamiento organi5acional, !io, $ampus, %-,/. pp. '%&<'%'.
'3%
Anidad 4666
=. percepcin de la incompatibilidad de obCeti"osN
>. percepcin de la oportunidad de interferencia.
$omo consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento de conflicto. De este modo, las
&*%/$&$*%". -%("&"/"%(". producen las condiciones fa"orables para que ocurran con+l'ctos. Ana de las
partes percibe que e+iste una cond'c'(n desencadenante (incompatibilidad de obCeti"os o intereses y
oportunidades de interferencia de la otra parte) y adquiere sentimientos de con+l'cto con relacin a la otra
parte0 como consecuencia, surge el &*)0*2(-)$"%(* /" &*%#+$&(*, asta alcan5ar sus obCeti"os o sus
intereses, la parte utili5a una serie de tcticas diferentes en el con+l'cto.
Estas tcticas "arIan desde la resistencia pasi"a asta el bloqueo acti"o del trabaCo de la otra
parte.
$ondiciones
desencadenantes
$ondiciones
antecedentes
$omportamiento
conflicti"o de
una de las partes
!esolucin
$omportamiento
de la otra
parte
7ituacin
posterior
Episodio de conflicto
F$,62- L. E+ 02*&".* /"+ &*%#+$&(*.
F6"%(". A/-0(-/* /" D-5$/ A. N-/+"2, J. R$&M-2/ -&O)-%, E/N-2/ E. L-N+"2
Co)(or")'eno or1"n'2"c'on"%, R9* /" J-%"$2*, C-)06. =EF? 0. >=?
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '3'
6nclusi"e, para complicar las cosas, la accin de una de las partes por lo general pro"oca alguna
forma de reaccin de la otra. Dependiendo de esta reaccin, ay una serie de consecuencias posibles0 la
reaccin de la otra parte puede influir positi"a o negati"amente en las percepciones y los
sentimientos de la primera parte sobre el con+l'cto y puede pro"ocar una intensificacin del con+l'cto o
algn modo de resolucin.
La 2".*+6&$'% es el final del "0$.*/$* /" &*%#+$&(*. La resoluc'(n no significa que el con+l'cto
aya sido solucionado o administrado0 slo significa que de alguna manera termin el "0$.*/$* /"
&*%#+$&(*.
#or lo general, la resolucin ocurre cuando una de las partes gana y la otra pierde, cuando ay
negociacin, cuando ay compromiso o por otros medios.
Dependiendo del comportamiento de las partes en con+l'cto y del tipo de resolucin encontrado,
an quedan percepciones y sentimientos denominados ."&6"+-. /"+ &*%#+$&(*.
,&
Las ."&6"+-. /"+
&*%#+$&(* originan percepciones y sentimientos que las partes tendrn cuando se presente el pr+imo
ep'sod'o de con+l'cto.
En realidad, el ep'sod'o de con+l'cto es un ciclo repetido de e"entos en que la resolucin y la
secuela de un episodio determinan la naturale5a y las caracterIsticas del pr+imo.
Re!*%"#o! #e% con-%'co
El con+l'cto puede tener resultados &*%.(26&($5*. o /".(26&($5*. para las partes in"olucradas,
ya sean personas, grupos u organi5aciones. #or tanto, el desafIo consiste en administrar el con+l'cto, de
modo que puedan ma+imi5arse los efectos constructi"os y minimi5ar los efectos destructi"os.
Re!*%"#o! con!r*c'4o!
El con+l'cto puede proporcionar efectos potencialmente positi"os
,%
.
%. E+ &*%#+$&(* /".0$"2(- ."%($)$"%(*. B ".($)6+- "%"2,9-.. El &*%#+$&(* lle"a a las personas a
estar ms atentas, esfor5arse ms y ser accesibles. Esta estimulacin de energIas origina
curiosidad e inters en descubrir meCores medios de reali5ar tareas y nue"os enfoques para la
solucin de problemas.
'. E+ &*%#+$&(* #*2(-+"&" ."%($)$"%(*. /" $/"%($/-/. $uando un grupo entra en con+l'cto se
"uel"e ms unido y meCor identificado con sus obCeti"os e intereses. La coesin
generalmente aumenta la moti"acin por el desempe@o de la tarea del grupo. 7i el grupo
OganaP, sus miembros estarn ms moti"ados para trabaCar en equipo.
/. E+ &*%#+$&(* /".0$"2(- +- -("%&$'% -%(" +*. 02*1+")-.. 9 menudo el con+l'cto es un medio
de llamar la atencin acia los problemas e+istentes.
.. E+ &*%#+$&(* 0*%" - 026"1- +- 1-+-%8- /"+ 0*/"2. El con+l'cto puede conducir a la aplicacin
de recursos (el tiempo gerencia, por eCemplo) para su resolucin, aCustando diferencias de
poder entre las partes in"olucradas.
,&
L. !. #ondy, O=rgani5ational conflict concepts and modelsO, 9dministrati"e 7cience Kuarterly, :o %'., %-23, pp. '-2</'&.
,%
Da"id 9. :adler, D. !icard >acWman, EdMard E. LaMler 666, op. cit., p. '%..
'3/
Anidad 4666
Re!*%"#o! #e!r*c'4o!
El conflicto se conoce ms por sus consecuencias negati"as, destructi"as e indeseables0
%. E+ &*%#+$&(* /"."%&-/"%- ."%($)$"%(*. /" #26.(2-&$'%, M*.($+$/-/ B -%.$"/-/. $omo las
partes in"olucradas "en que sus esfuer5os estn bloqueados por las dems, frente a la
presin por ganar, la atmsfera creada genera un clima estresante de frustracin y ostilidad
que puede perCudicar el Cuicio y la abilidad en el desempe@o de tareas, como tambin afectar
el bienestar de las personas implicadas.
'. E+ &*%#+$&(* -6)"%(- +- &*M".$'% ,260-+. $on el aumento de la coesin aumenta la presin
social para que las personas se conformen o se acomoden a los obCeti"os del grupo o de la
parte implicada. Esto disminuye la libertad indi"idual, aciendo que el grupo pierda eficacia en
cuanto a su desempe@o.
/. E+ &*%#+$&(* /".59- "%"2,9-. M-&$- .9 )$.)*. 8ran parte de la energIa generada por el
con+l'cto est dirigida y se gasta en sI mismo, en oposicin a la energIa que podrIa aplicarse
en la reali5acin de un trabaCo producti"o.
De este modo, ganar un conflicto se "uel"e un obCeti"o ms importante que trabaCar con eficacia.
.. E+ &*%#+$&(* ++"5- - 6%- 0-2(" - 1+*76"-2 +- -&($5$/-/ /" *(2-. An comportamiento
caracterIstico del ep'sod'o de con+l'cto entre las partes es el bloqueo de las acti"idades de la
otra parte y la negati"a a cooperar con ella. Esto lle"a a un atraso en el desempe@o del
sistema total.
1. E+ &*%#+$&(* ." -6(*-+$)"%(- B 0"246/$&- +-. 2"+-&$*%". "%(2" +-. 0-2(".. El con+l'cto influye
en la naturale5a de las interrelaciones e+istentes entre las partes, perCudicando la
comunicacin entre ellas y distorsionando sus percepciones y sentimientos. $ada parte, a
medida que aumenta el con+l'cto, tiende a estereotipar y a "er a la otra como OenemigaP,
atribuyndole moti"os e intenciones negati"as.
$on esto se fortalecen las percepciones y los sentimientos de que los obCeti"os e intereses de la
otra parte son incompatibles con los propios y de que no se puede cooperar con la otra parte.
9sI el con+l'cto se realimenta0 las comunicaciones y las distorsiones percepti"as tienden a
ampliar el con+l'cto> el cual a su "e5 ma+imi5a sus efectos negati"os y destructi"os.
RESULTADO POTENCIALMENTE CONSTRUCTIVOS RESULTADOS POTENCIALMENTE DESTRUCTIVOS
Estimula el inters y la curiosidad.
9umenta la coesin grupal.
9umenta la moti"acin para la tarea.
Despierta la atencin para la tarea.
Despierta la atencin ante problemas.
#one a prueba y reduce diferencias de poder.
#ro"oca frustracin, ostilidad y ansiedad.
$rea presin ante la conformidad de las personas.
#ro"oca dispersin de energIas.
#roduce acciones de bloqueo y de negati"a a
cooperar.
8enera distorsiones. percepti"as.
F$,62- G. R".6+(-%(". /"+ &*%#+$&(*.
F6"%(". A/-0(-/* /" D-5$/ A. N$-/+"2, J. R$&M-2/ -&O)-%, E/N-2/ E. L-N+"2 III,
C*)0*2(-)$"%(* *2,-%$8-&$*%-+, R9* /" J-%"$2*, C-)06.W =EF?, 0. >=L.
A#)'n'!r"c'+n #e% con-%'co
La manera mediante la cual un con+l'cto se resuel"e tendr influencia sobre los resultados
constructi"os o destructi"os que ste produ5ca y, por tanto, sobre los futuros ep'sod'os de con+l'cto.
;sicamente, un con+l'cto puede resol"erse de tres maneras0
%. L- 2".*+6&$'% ,-%-2J0"2/"2I utili5ando "arios mtodos, una de las partes consigue "encer en
el con+l'cto, alcan5ando sus obCeti"os y frustrando a la otra parte en su tentati"a de alcan5ar
los suyos. De este modo, una parte gana en tanto la otra pierde.
'. L- 2".*+6&$'% 0"2/"2J0"2/"2I cada una de las partes desiste de algunos obCeti"os por medio
de alguna forma de compromiso. :inguna de las partes alcan5a todo lo que deseaba. Las dos
desisten de alguna cosa, es decir, las dos pierden.
/. L- 2".*+6&$'% ,-%-2J,-%-2I las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias para sus
problemas, permitiendo que las dos alcancen sus obCeti"os deseados. El +ito, tanto en el
diagnstico como en la solucin ace que las dos partes ganen o las dos "en5an.
Los dos primeros patrones de resolucin -anar/perder y perder/perder tienden a dar
continuidad al &*%#+$&(*. Desde que una parte o las dos no alcancen sus obCeti"os, perciben el conflicto
como no terminado y permanecen moti"adas a iniciar otro episodio de conflicto en que qui5 pudieran
ganar. En el tercer patrn de resolucin -anar/-anar el ciclo de continuidad del conflicto es
interrumpido y la probabilidad de con+l'ctos futuros disminuye.
De aI la enorme importancia que oy en dIa asume el entrenamiento de gerentes y super"isores
en administrar conflictos y, sobre todo, en la adquisicin de abilidades de negociacin.
'31
Anidad 4666
A MOTIVACIN DEL
HOMBRE COMO VARIABLE
QUE DA ORIGEN A
CONDUCTAS QUE
MODELAN LA
ADMINISTRACIN
'3-
Anidad 6L
La moti"acin del ombre como "ariable que da origen a conductas que modelan la administracin
LA MOTIVACIN UMANA
La moti"acin es uno de los #-&(*2". $%("2%*. que requiere una mayor atencin. 7in un mInimo
conocimiento de la )*($5-&$'% de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de
las personas. El concepto de moti"acin es difIcil definirlo, puesto que se a utili5ado en diferentes
sentidos. De manera amplia, )*($5* es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera o, por lo menos, que origina una propensin acia un comportamiento especIfico
,'
. Ese impulso a
actuar puede ser pro"ocado por un estimulo e+terno ( que pro"iene del ambiente) o puede ser generado
internamente en los procesos mentales del indi"iduo. En este aspecto, )*($5-&$'% se asocia con el
sistema de cognicin
,/
del indi"iduo. Trec, $rutcfield y ;allacey e+plican que0
Los actos del ser umano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y pre"). 7in
embargo, preguntarse por qu acta de esta o de aquella manera corresponde al campo de la
)*($5-&$'%. #ara responder qu es la )*($5-&$'%, debe
9pelarse a los conceptos de fuer5as acti"as e impulsoras, traducidas por palabras como
fdeseo[ y freca5o[. El indi"iduo desea poder, status, y reca5a el aislamiento social y las
amena5as a su autoestima. 9dems, el anlisis moti"acional especifica una meta
determinada, para cuya consecucin el ser umano gasta energIas. 7i desea poder, por
eCemplo, compromete sus esfuer5os, su tiempo y su naturale5a para ser presidente de la
repblicaN si desea obtener status, ingresa al club fadecuado[N si reca5a el aislamiento
social, uye de los amigos y conocidos que puedan lle"arlo a apoyar una causa social
impopularN si reca5a las amena5as a su autoestima, e"ita situaciones en que su
competencia intelectual pueda cuestionarse
,.
.
E.(* ." -0-2(- /" +- ("*29- /" &-)0*
En lo que ata@e a la )*($5-&$'%, es ob"io pensar que las personas son diferentes0 como las
necesidades "arIan de indi"iduo a indi"iduo, producen di"ersos patrones de comportamiento. Los "alores
sociales y la capacidad indi"idual para alcan5ar los obCeti"os tambin son diferentes. 9dems, las
necesidades, los "alores sociales y las capacidades en el indi"iduo "arIan con el tiempo.
:o obstante esas diferencias, el proceso que ace dinmico el conocimiento es semeCante en
todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento "arIan, el proceso que los
origina es bsicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido. e+isten tres premisas que
acen dinmico el comportamiento umano0
=. E+ &*)0*2(-)$"%(* ". &-6.-/*. E+iste una causalidad del comportamiento. *anto la erencia
como el ambiente influyen de manera decisi"a en el comportamiento de las personas, el cual se origina
en estImulos internos o e+ternos .
>. E+ &*)0*2(-)$"%(* ". )*($5-/*. En todo comportamiento umano e+iste una finalidad. El
comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado acia algn obCeti"o.
?. E+ &*)0*2(-)$"%(* ".(3 *2$"%(-/* M-&$- *14"($5*.. En todo comportamiento e+iste un
fimpulso[, un fdeseo[, una fnecesidad[, una ftendencia[, e+presiones que sir"en para indicar los fmoti"os[
,'
(remont E. Tast, Dames E !osen5Meig =rgani5ation and )anagement0 9 7ystems 9pproac, *oWio )c8raM<>ill TogaWusa,
%-3&, p. '.1
,/
$ognicin representa aquello que las personas saben de sI mismas y del ambiente que las rodea. El 7istema $ogniti"o de cada
persona implica sus "alores personales, que estn influidos por su ambiente fIsico y social por su estructura fisiolgica, por sus
procesos fisiolgicos, por sus necesidades y por sus e+periencias.
,.
Da"id Trec, !icard 7. $rutcfield. Egerton L. ;allacey, 6ndi"idual in 7ociety, :eMHorW )c8raM<>ill, %-2' p. %3
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ',&
del comportamiento
,1
. 7i las suposiciones anteriores son correctas. el comportamiento no es espontneo
ni est e+ento de finalidad0 siempre abr en l un obCeti"o implIcito o e+plIcito.
EstImulo
(causa)
:ecesidad
(deseo)
*ensin
inconformidad
=bCeti"o
$omportamiento
L9 #E!7=:9
F$,62- =. M*/"+* 13.$&* /" )*($5-&$'%.
F6"%(". -2*+/ J. L"-5$((, M"n"1er'"% P!ycho%o1y? CM$&-,*, TM" U%$5"2.$(B *# CM$&-,* P2".., =EL@, 0. E.
9unque el modelo bsico de moti"acin que muestra la figura % sea el mismo para todas las
personas, el resultado podr "ariar indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el
estImulo (que "arIa segn la persona, y en la misma persona, con el tiempo), de las necesidades (que
tambin "arIan con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La moti"acin de las
personas depende en lo fundamental de estas tres "ariables
C$&+* )*($5-&$*%-+
El &$&+* )*($5-&$*%-+ comien5a cuando surge una necesidad, fuer5a dinmica y persistente que
origina el comportamiento. $ada "e5 que aparece una necesidad. sta rompe el estado de equilibro del
organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lle"a al
indi"iduo a desarrollar un comportamiento o accin capa5 de descargar la tensin y liberarlo de la
inconformidad y del desequilibrio.
7i el comportamiento es efica5, el indi"iduo satisfar la %"&".$/-/ y por ende descargara la
tensin pro"ocada por aqulla. Ana "e5 satisfeca la %"&".$/-/, el organismo retorna a su estado de
equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. La figura ' muestra el esquema del ciclo
moti"acional.
Equilibrio
6nterno
EstImulo o
incenti"o
:ecesidad
*ensin
$omportamiento
o accin
7atisfaccin
F$,62- >. E(-0-. /"+ &$&+* )*($5-&$*%-+, 76" $)0+$&- +- .-($.#-&&$'% /" 6%- %"&".$/-/.
En el &$&+* )*($5-&$*%-+ descrito anteriormente, +- %"&".$/-/ se a satisfeco. 9 medida que el
ciclo se repite, el aprendi5aCe y la repeticin (refuer5os) acen que los comportamientos se "uel"an ms
,1
>arold D. Lea"itt, Mana-er'al Psycholo-y, $icago, Ani"ersity of $icago #ress, %-2., p.,%'
',%
Anidad 6L
eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Ana "e5 satisfeca la necesidad, deCa de ser
moti"adora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad.
9lgunas "eces +- %"&".$/-/ no puede satisfacerse en el &$&+* )*($5-&$*%-+ y puede originar
frustracin, o, en algunos casos, compensacin (transferencia acia otro obCeto, persona o situacin).
$uando se presenta la #26.(2-&$'% en el &$&+* )*($5-&$*%-+, la tensin que pro"oca el
surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacinN al no allar la
salida normal, la tensin represada en el organismo busca una "Ia indirecta de salida, bien sea mediante
la psicolgico (agresi"idad, descontento, tensin emocional, apatIa, indiferencia, etc.) mediante lo
fisiolgico (tensin ner"iosa, insomnio, repercusiones cardIacas, digesti"as, etc.)
En otras ocasiones, aunque la %"&".$/-/ no se satisfaga tampoco e+iste frustracin por que
puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la sat's+acc'(n de otra %"&".$/-/ logra reducir o
calmar la intensidad de una neces'dad, que no puede satisfacerse. La figura / indica este
comportamiento. An eCemplo de compensacin puede presentarse cuando en "e5 del ascenso a un cargo
superior se obtiene un buen aumento de salario o un nue"o puesto de trabaCo.
Equilibrio
6nterno
EstImulo o
incenti"o
:ecesidad
*ensin ;arrera
$omportamiento
deri"ado
(rustracin
$ompensacin
F$,62- ?. C$&+* )*($5-&$*%-+, &*% #26.(2-&$'% * &*)0"%.-&$'%.
La satisfaccin de algunas neces'dades es transitoria y pasaCera, es decir, la moti"acin umana
es cIclica0 el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y de satisfaccin de
necesidades a medida que "an apareciendo.
Las teorIas ms conocidas sobre mot'*ac'(n estn relacionadas con las neces'dades humanasN
por eCemplo, la teorIa de )asloM acerca de la CerarquIa de las necesidades umanas.
L- 4"2-2769- /" +-. %"&".$/-/"., .",S% M-.+*N
)asloM
,2
elabor una teorIa de la moti"acin con base en el concepto de CerarquIa de
necesidades que influyen en el comportamiento umano. )asloM concibe esa CerarquIa por el eco de
que el ombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su "ida. 9 medida que el ombre
satisface sus necesidades bsicas, otras ms ele"adas ocupan el predominio de su comportamiento. De
acuerdo con )asloM
,3
, +-. %"&".$/-/". M6)-%-. tienen la siguiente CerarquIa0
a) N"&".$/-/". #$.$*+',$&-. (aire, comida, reposo, abrigo, etc.).
b) N"&".$/-/". /" .",62$/-/ (proteccin contra el peligro o las pri"aciones).
,2
9braam >. )asloM, 9 teory of uman moti"ationP, Psycholo-'cal 2e*'ew, Culio de %-./, pp, /3&</-2.
,3
9braam >. )asloM, Mot'*at'on and Personal'ty, :eM HorW, >arper ] !oM, %-1..
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ','
c) N"&".$/-/". .*&$-+". (amistad, pertenencia a grupos, etc.).
d) N"&".$/-/". /" ".($)- (reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.).
e) :ecesidades de -6(*22"-+$8-&$'% (reali5acin del potencial, utili5acin ,plena de los talentos
indi"iduales, etc.).
Esta 4"2-2769- /" %"&".$/-/". presenta una configuracin piramidal.
:ecesidad
de
autorreali5acin
:ecesidad
de estima
:ecesidades 7ociales
:ecesidad de 7eguridad
:ecesidades fisiolgicas
F$,62- @. J"2-2769- /" +-. %"&".$/-/". M6)-%-., .",S% M-.+*N.
En general, la teorIa de )asloM presenta los aspectos siguientes0
%. Ana necesidad satisfeca no origina ningn comportamientoN slo las necesidades no
satisfecas influyen en el comportamiento y lo encaminan acia el logro de obCeti"os
indi"iduales.
'. El indi"iduo nace con un conCunto de %"&".$/-/". #$.$*+',$&-. que son innatas o
ereditarias. 9l principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cIclica de ellas
(ambre, sed, ciclo sue@o<acti"idad, se+o, etc.).
/. 9 partir de cierta edad, el indi"iduo comien5a un largo aprendi5aCe de nue"os patrones de
necesidades. 7urge la neces'dad de se-ur'dad, enfocada acia la proteccin contra el peligro,
contra las amena5as y contra las pri"aciones. Las neces'dades +'s'ol(-'cas y las de se-ur'dad
constituyen las necesidades primarias, y tienen que "er con su conser"acin personal.
.. En la medida en que el indi"iduo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad,
aparecen lenta y gradualmente necesidades ms ele"adas0 soc'ales> de est'ma y de
autorreal'ac'(n. $uando el indi"iduo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las
',/
Anidad 6L
necesidades de autorreal'ac'(nN esto significa que las necesidades de est'ma son
complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de autorreal'ac'(n lo son de
las de estima. Los ni"eles ms ele"ados de necesidades solo surgen cuando los ni"eles ms
baCos an sido alcan5ados por el indi"iduo. :o todos los indi"iduos sienten las necesidades de
autorreal'ac'(n, ni siquiera el ni"el de las necesidades de est'maN ello es una conquista
indi"idual.
1. Las necesidades ms ele"adas no surgen a medida que las ms baCas "an siendo
satisfecasN stas predominan, de acuerdo con la <erar=u)a de neces'dades. Di"ersas
necesidades concomitantes influyen en el indi"iduo de manera simultnea, sin embargo, las
ms ele"adas predominan frente a las ms baCas.
2. Las necesidades ms baCas (comer, dormir, etc.) requieren un c'clo mot'*ac'onal relati"amente
rpido, en tanto que las ms ele"adas necesitan uno muco ms largo. 7i alguna de las
necesidades ms baCas deCa de ser satisfeca durante un largo perIodo, se ace imperati"a y
neutrali5a el efecto de las ms ele"adas. Las energIas de un indi"iduo se des"Ian acia la
luca por satisfacer una necesidad cuando sta e+iste.
El enfoque de )asloM, aunque es demasiado amplio, representa para la 9!> un "alioso modelo
acerca del comportamiento de las personas.
L- ("*29- /" +*. /*. #-&(*2"., /" "281"2,
)ientras )asloM sustenta su teorIa de la moti"acin en las di"ersas necesidades umanas
(enfoque orientado acia el interior), >er5berg
,,
basa su teorIa en el ambiente e+terno y en el trabaCo del
indi"iduo (enfoque orientado acia el e+terior). #ara >er5berg la moti"acin de las personas depende de
dos #-&(*2".
,-
0
a) F-&(*2". M$,$<%$&*.. 7on las condiciones que rodean al indi"iduo cuando trabaCaN implican
las condiciones fIsicas y ambientales de trabaCo, el salario, los beneficios sociales, las polIticas
de la empresa, el tipo de super"isin recibida, el clima de las relaciones entre las directi"as y
los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades e+istentes, etc. $orresponden a la
perspecti"a ambiental y constituyen los factores que las empresas an utili5ado
tradicionalmente para lograr la moti"acin de los empleados. 7in embargo, los factores
iginicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los
trabaCadores. La e+presin OigieneP refleCa con e+actitud su carcter pre"enti"o y profilctico,
y muestra que slo se destinan a e"itar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amena5as
potenciales que puedan romper su equilibrio. $uando estos factores son ptimos,
simplemente e"itan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no logra
ele"ar la satisfaccin de manera sustancial y duradera. $uando son precarios, producen
insatisfaccin y se denominan entonces +actores de 'nsat's+acc'(n. Ellos incluyen0
$ondiciones de trabaCo y comodidad
#olIticas de la empresa y de la administracin
!elaciones con el super"isor
,,
(redericW >er5berg, ;ernard )ausner, ;arbara ;. 7nyderman. *e Mot'*at'on to Por@, :eM HorW, Don \iley ] 7ons, %-1-.
,-
(redericW >er5berg, Por@ and 0ature o+ Man, $le"eland, *e \orld #ublising, %-22.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ',.
$ompetencia tcnica del super"isor
7alarios
Estabilidad en el cargo
!elaciones con los colegas
Estos factores constituyen el conte+to del cargo.
b) F-&(*2". )*($5-&$*%-+".. *ienen que "er con el contenido del cargo, las tareas y los deberes
relacionados con el cargo en sIN producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de
la producti"idad muy por encima de los ni"eles normales. El trmino )*($5-&$'% encierra
sentimientos de reali5acin, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiestos en la
eCecucin de tareas y acti"idades que constituyen un gran desafIo y tienen bastante
significacin para el trabaCo. $uando los +actores mot'*ac'onales son ptimos, ele"an la
satisfaccin, de modo sustancialN cuando son precarios, pro"ocan la prdida de satisfaccin, y
se denominan +actores de sat's+acc'(n. $onstituyen el contenido del cargo en sI se incluyen0
Delegacin de la responsabilidad
Libertad de decidir cmo reali5ar un trabaCo
9scensos
Atili5acin plena de las abilidades personales
(ormulacin de obCeti"os y e"aluacin relacionada con stos
7implificacin del cargo (por quien lo desempe@a)
9mpliacin o enriquecimiento del cargo (ori5ontal o "erticalmente).
En sIntesis, la ("*29- /" +*. #-&(*2". afirma que
-&
0
%. L- .-($.#-&&$'% "% "+ &-2,* es funcin del contenido o de las acti"idades desafiantes y
estimulantes del cargo0 estos son los llamados #-&(*2". )*($5-/*2"..
'. L- $%.-($.#-&&$'% "% "+ &-2,* es funcin del ambiente, de la super"isin, de los colegas y del
conte+to general del cargo0 stos son los llamados +actores h'-'?n'cos
-&
9braam T. Torman, 6ndustrial and =rgani5ational #sicology, EngleMood $liffs, #rentice<>all %-3., p., %.3
',1
Anidad 6L
>er5berg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional
estn desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin profesional0 OLo
opuesto a la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin, es no tener ninguna satisfaccin profesional,
de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de insatisfaccin profesional y
no la satisfaccinP.
:inguna satisfaccin
(neutralidad)
)ayor insatisfaccin
)ayor
insatisfaccin
:inguna satisfaccin
(neutralidad)
(actores moti"acionales
(actores iginicos
F$,62- A. T"*29- /" +*. /*. #-&(*2".I +*. 76" .-($.#-&"% B +*. 76" %*, &*)* con'n**)! ."0-2-/*..
#ara que e+ista una mayor dosis de moti"acin en el cargo, >er5berg propone el
"%2$76"&$)$"%(* /" +-. (-2"-. (4*1 "%2$&M)"%(), que consiste en aumentar deliberadamente la
responsabilidad, los obCeti"os y el desafIo de las tareas del cargo.
En la parte relacionada con los subsistemas de empleo de los recursos umanos, se anali5arn
algunos aspectos del "%2$76"&$)$"%(* /" (-2"-. o enr'=uec'm'ento del car-o.
En la prctica, el enfoque de >er5berg destaca aquellos factores que tradicionalmente an sido
ol"idados y despreciados por las empresas, en fa"or de los factores de insatisfaccin, en tentati"as por
ele"ar el desempe@o y la satisfaccin del personal.
En cierta medida, las conclusiones de >er5berg coinciden con la teorIa de )asloM en que los
ni"eles ms baCos de necesidades umanas tienen relati"amente poco efecto en la moti"acin cuando el
patrn de "ida es ele"ado.
Los enfoques de >er5berg y de )asloM concuerdan en que permiten una configuracin ms
amplia y rica con respecto de la moti"acin del comportamiento umano. :o obstante, tambin presentan
diferencias importantes.
En la figura 2 se comparan los dos modelos.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ',2
:ecesidad
de
autorreali5acin
:ecesidad
del ego
(estima)
:ecesidades
sociales
:ecesidad
de
seguridad
:ecesidades
fisiolgicas
El trabaCo en si
!esponsabilidad
#rogreso
$recimiento
!eali5acin
!econocimiento
#osicin
!elaciones interpersonales
7uper"isin
$olegas y subordinados
7uper"isin tcnica
#olIticas
administrati"as y
empresariales
Estabilidad en el cargo
$ondiciones fIsicas de
trabaCo
7alario
4ida personal
F$,62- L. C*)0-2-&$'% /" +*. )*/"+*. /" )*($5-&$'%, /" M-.+*N B /" "281"2,.
E+ )*/"+* &*%($%,"%(" /" )*($5-&$'%, /" V2**)
9unque la teorIa de )asloM se basa en una estructura uniforme, la CerarquIa de necesidades, y la
de >er5berg en dos clases de factores, ambas descansan en la premisa implIcita de que e+iste una
Omanera meCorP (te best May) de moti"ar a las personas, bien sea a tra"s del reconocimiento de la
pirmide de necesidades umanas, bien mediante el empleo de los factores moti"antes y del
enriquecimiento del cargo. >asta aora la e"idencia a demostrado que personas diferentes actan de
manera diferente, segn la situacin en que se encuentren.
4Ictor >. 4room
-%
desarroll una teorIa de la moti"acin que reca5a las nociones preconcebidas
y reconoce esas diferencias indi"iduales. 7u teorIa se refiere nicamente a la )*($5-&$'% 0-2- 02*/6&$2.
7egn 4room, e+isten tres factores que determinan en cada indi"iduo la )*($5-&$'% 0-2-
02*/6&$20
+*. *14"($5*. $%/$5$/6-+"., es decir, la fuer5a de "oluntad para alcan5ar los obCeti"osN
L- 2"+-&$'% 76" "+ $%/$5$/6* 0"2&$1" "%(2" +- 02*/6&($5$/-/ B "+ +*,2* /" .6. *14"($5*.
$%/$5$/6-+".N y
L- &-0-&$/-/ /"+ $%/$5$/6* 0-2- $%#+6$2 "% .6 %$5"+ /" 02*/6&($5$/-/, en la medida en que
cree poder acerlo.
La figura 3 muestra estas tres fuer5as. #ara 4room, una persona puede desear un aumento en la
producti"idad si se presentan tres condiciones0
-%
4Ictor >. 4room, \orW and )oti"ation, :eM HorW, Don \iley ] 7ons, %-2..
',3
Anidad 6L
%. O14"($5*. 0"2.*%-+". /"+ $%/$5$/6*. #ueden incluir dinero, estabilidad en el cargo,
aceptacin social, reconocimiento y trabaCo interesante. E+isten otras combinaciones de
obCeti"os que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo.
'. R"+-&$'% 0"2&$1$/- "%(2" &*%."&6&$'% /" +*. *14"($5*. B -+(- 02*/6&($5$/-/. An obrero
cuyo obCeti"o ms importante es de "engar un salario meCor y que trabaCa con remuneracin
segn su produccin, puede tener una fuerte moti"acin para producir ms. 7in embargo, si la
aceptacin social por parte de los dems miembros del grupo cuenta ms para l podr
producir por debaCo del ni"el que se a fiCado como patrn de produccin informal. #roducir
ms puede significar el reca5o del grupo.
/. P"2&"0&$'% /" .6 &-0-&$/-/ /" $%#+6$2 "% .6 02*/6&($5$/-/. An empleado que cree que su
esfuer5o no incide en la produccin, tender a no esfor5arse demasiado es el caso de una
persona que desempe@a un cargo sin tener suficiente capacitacin, o del obrero asignado a
una lInea de montaCe de "elocidad fiCa.
La figura 3 permite conocer meCor estos tres factores.
La )oti"acin
de #roducir es
funcin de
=bCeti"os indi"iduales.
!elacin percibida entre producti"idad
y alcance de obCeti"os indi"iduales.
$apacidad percibida de influir en su
ni"el de producti"idad.
E+pectati"as
!ecompensas
!elaciones entre
e+pectati"as y
recompensas
F$,62- G. L*. (2". #-&(*2". /" +- )*($5-&$'% 0-2- 02*/6&$2.
$on el fin de e+plicar la )*($5-&$'% 0-2- 02*/6&$2, 4room propone un )*/"+* /" ":0"&(-($5-
/" +- )*($5-&$'% basado en obCeti"os intermedios y graduales, (medios) que conducen a un obCeti"o final
(fines). 7egn ese modelo, la )*($5-&$'% es un proceso que regula la seleccin de los comportamientos.
El indi"iduo las consecuencias de cada alternati"a de comportamiento como resultados, que representan
una cadena de relaciones entre medios y fines. De ese modo, cuando el indi"iduo busca 6% 2".6+(-/*
$%("2)"/$* (por eCemplo, ele"ar la producti"idad) est en procura de los medios para alcan5ar los
resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del super"isor, ascenso o aceptacin del grupo). La
figura , representa la e+pectati"a por lograr resultados finales a tra"s del alcance de 2".6+(-/*.
$%("2)"/$*..
$ada indi"iduo tiene preferencias (5-+"%&$-.) por determinados resultado finales, segn la teorIa
de campo. Ana 5-+"%&$- 0*.$($5- indica el deseo de alcan5ar cierto resultado final, en tanto que una
5-+"%&$- %",-($5- indica un deseo de escapar de determinado resultado final.
Los 2".6+(-/*. $%("2)"/$*. presentan la "alencia en funcin de su relacin con los resultados
finales deseados. En la figura ,, la producti"idad (2".6+(-/* $%("2)"/$*) no posee 5-+"%&$- en si misma
sin embargo, la logra porque est relacionada con el deseo del indi"iduo de conseguir determinados
resultados finales.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR ',,
Esta relacin causal entre 2".6+(-/* $%("2)"/$* y 2".6+(-/* #$%-+ se denomina
$%.(26)"%(-+$/-/, la cual presentan "alores que "arIan de g%.& a < %.& (coeficientes de correlacin), si
est o no ligado directamente a la obtencin de los resultados finales. En la figura ,, por eCemplo, si el
indi"iduo percibe que no e+iste relacin entre su ele"ada producti"idad y el dinero la $%.(26)"%(-+$/-/
ser igual a ceroN es decir, la producti"idad no le sir"e para ganar dinero.
Dinero
;eneficios
sociales
9senso
9ceptacin
del grupo
E+pectati"a
!esultado
intermedio
!esultados
finales
$omportamiento
del
indi"iduo
9lta
producti"idad
9poyo del
super"isor
F$,62- F. M*/"+* /" ":0"&(-($5- ")0+"-/*.
F6"%(". D*% "++2$","+, J*M% X. S&*+6) J2., M-%-,")"%( A C*%($%,"%&B A002*-&M.
R"-/$%,, A//$.*%-X".+"B, =EG@, 0. ?>=.
El deseo del indi"iduo (5-+"%&$-) de lograr una ele"ada producti"idad est determinado por la
suma de las $%.(26)"%(-+$/-/". y 5-+"%&$-. de los resultados finales. #or esto, la teorIa de 4room se
denomina )*/"+* &*%($%,"%(" /" )*($5-&$'%, ya que ace nfasis en las diferencias entre personas y
cargos.
El ni"el de moti"acin de una persona baCo la accin de dos fuer5as que operan en una situacin
de trabaCo las diferencias indi"iduales y los modos de manifestarlas es contingente. La teorIa de
4room se refiere a la moti"acin, no al comportamiento.
T"*29- /" +- ":0"&(-($5-
LaMler 666
-'
all e"idencias de que el dinero puede moti"ar no slo el desempe@o, sino tambin
el compa@erismo y la dedicacin. 4erific que el escaso poder de moti"acin que tiene el dinero se debe
al empleo incorrecto que de l an eco la mayor parte de las organi5aciones. La incoerencia que
presenta la relacin en el dinero y el desempe@o en mucas organi5aciones tiene "arias ra5ones, entre
cuales sobresalen0
%. 8ran cantidad de tiempo y de trabaCo ligados a aumentos salariales peridicos y modestos
que pueden dar la impresin de que sus ganancias son independientes del desempe@o.
-'
4anse EdMard E. LaMler 666, #ay and =rgani5ational Effecti"eness, :eM HorW, )c8raM<>ill, %-3%N L. \. #orter, EdMard E.
LaMler 666, )anagerial 9ttitudes and #erformance, >omeMood. *e 6rMin Dorsey, %-2,N L. \. #orter, EdMard E. LaMler 666, D.
!icard >acWman. ;ea"ior in =rgani5ations. :eM HorW. )c8raM<>ill, %-31, $ap. %'.
',-
Anidad 6L
'. Los gerentes no establecen mucas distinciones en la e"aluacin del desempe@o, en especial
si sta ocasiona ,diferencias salariales qui5 porque la confrontacin con las personas
e"aluadas origina problema de las relaciones.
/. La polItica salarial de las empresas est ligada a las polIticas gubernamentales que buscan
regular los salarios para combatir la inflacin.
.. La idea que a generado la escuela de relaciones umanas respecto del salario en sI y de las
limitaciones psicolgicas del modelo de economicus, difundido por la escuela de la
administracin cientIfica de *aylor.
Las conclusiones de LaMler 666 son0
%. Las personas desean ganar dinero, no slo porque ste les permite satisfacer sus
necesidades fisiolgicas y de seguridad sino tambin porque genera las condiciones para
satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorreali5acin. El dinero es un medio, no
un fin.
'. Las personas creen que su desempe@o es, al mismo tiempo, posible necesario para obtener
ms dinero.
:ecesidades
no
satisfecas
$reencias de que el dinero satisfacer las
necesidades.
$reencia de que la obtencin de dinero requiere
desempe@o.
)oti"acin para el
desempe@o.
F$,62- E. T"*29- /" +- ":0"&(-($5-
F6"%(". D-5$/ R -)0(*%. C*%(")0*2-%B M-%-,")"%(, N"N Y*2O, M&G2-N-$++, =E 0. ?F@
De este modo, la ("*29- /" +- ":0"&(-($5- puede e+presarse mediante la ecuacin reproducida
en la figura -.
7i las personas creen que e+iste relacin entre las diferencias de remuneracin y el desempe@o,
el dinero podr ser un moti"ador e+celente.
C+$)- *2,-%$8-&$*%-+
El concepto de moti"acin (aspecto indi"idual) conduce al de cl'ma or-an'ac'onal (aspecto
organi5acional). Los seres umanos estn obligados continuamente a adaptarse a una gran "ariedad de
situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse
como estado de adaptacin, el cual se refiere no slo a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y
de seguridad, sino tambin a la necesidad de pertenecer a un grupo social, de estima y de
autorreali5acin.
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa mucos problemas de
adaptacin, puesto que la satisfaccin de ellas depende de otras personas particularmente de aquellas
que tienen autoridad y por tanto resulta importante para la administracin comprender la naturale5a de
la adaptacin o desadaptacin de las personas.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '-&
La adaptacin, como la inteligencia o las aptitudes, "arIa de una persona a otraN y dentro de un
indi"iduo, de un momento a otro. La adaptacin "arIa en un cont'nuum y corresponde ms a grados que a
tipos. Ana buena adaptacin denota Osalud mentalP. Ana manera de definir salud mental es describir las
caracterIsticas de las personas mentalmente sanas. Esas caracterIsticas bsicas son
-/
0
%. 7entirse bien consigo mismoN
'. 7entirse bien con respecto a los demsN y
/. 7er capa5 de enfrentar por si mismo las e+igencias de la "ida.
Esto e+plica el nombre de cl'ma or-an'ac'onal dado al ambiente e+istente entre los miembros de
la organi5acin, el cual est Intimamente ligado a la moti"acin de los empleados. $uando tienen una
gran moti"acin, se ele"a el cl'ma mot'*ac'onal y se establecen relaciones satisfactorias de animacin,
inters, colaboracin, etc.
$uando la moti"acin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin
de necesidades, el cl'ma or-an'ac'onal tiende a disminuir y sobre"ienen estados de depresin,
desinters, apatIa, descontento. etc., asta llegar a estados de agresi"idad, agitacin, inconformidad,
etc., caracterIsticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa
(casos de uelgas, mItines, etc.).
9tWinson desarroll un modelo que estudia el comportamiento moti"acional teniendo en cuenta
los determinantes ambientales de moti"acin. Este modelo parte de las siguientes premisas
-.
0
%. Los indi"iduos tienen ciertos moti"os o necesidades bsicas que representan
comportamientos potenciales y que slo influyen en el comportamiento cuando son
pro"ocados.
'. #ro"ocar o no estos comportamientos depende de la situacin, ambiente percibido por el
indi"iduo.
/. Las propiedades particulares del ambiente sir"en para estimular o pro"ocar determinados
moti"os. Es decir, un moti"o especIfico slo influir en el comportamiento cuando sea
pro"ocado por la influencia ambiental apropiada.
.. Los cambios en el ambiente que se percibe darn como resultado algunos cambios en el
modelo de la moti"acin pro"ocada.
1. $ada clase de moti"acin se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El modelo de la
moti"acin pro"ocada determina el comportamientoN un cambio en ese modelo generar un
cambio de comportamiento.
El concepto de &+$)- *2,-%$8-&$*%-+ comprende un espacio ms amplio fle+ible de la influencia
ambiental sobre la moti"acin. OEl clima organi5acional es, cualidad o propiedad del ambiente
organi5acional que0
a) perciben o e+perimentan los miembros de la organi5acin, y
-/
:ational 9ssociation for )ental >ealt is %, ', /, :eM HorW %&, $olumbus $ircle.
-.
D. \. 9tWinson, 9n 6ntroduction to )oti"ation, #rincenton, 4an :ostrand, %-2., pp. '.&</%.
'-%
Anidad 6L
b) influye en su comportamientoP
-1

El cl'ma or-an'ac'onal se refiere al ambiente e+istente entre los miembros de la organi5acin,
est estrecamente ligado al grado de moti"acin de los empleados e indica de manera especIfica las
propiedades moti"acionales del ambiente organi5acional, es decir, aquellos aspectos de la organi5acin
que desencadenan0 di"ersos tipos de moti"acin entre los miembros.
#or consiguiente, es fa"orable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales
y la ele"acin moral de los miembros, y desfa"orable cuando no logra satisfacer esas necesidades.
En consecuencia, puede decirse que el cl'ma or-an'ac'onal influye en el estado moti"acional de
las personas, y "ice"ersa.
COMUNICACIN
La comunicacin implica intercambios reali5ados por las personas. Da"is la define como Oel
proceso de transmitir informacin y comprensin entre dos personasP
-2
. En esencia, es un puente de
significados entre las personas. *oda necesita al menos dos personas0 la que en"Ia un mensaCe y la que
lo recibe. Ana persona sola no puede establecer comunicacin, puesto que el acto de comunicarse slo
puede completarse cuando e+iste un receptor. La comunicacin se logra mediante un proceso que consta
de cinco elementos, como muestra la figura %&. Dicos elementos son0
%. ")$.*2 * #6"%("0 persona, cosa o proceso que emite el mensaCeN
'. (2-%.)$.*2 * &*/$#$&-/*20 equipo que conecta la fuente con el canal, es decir, que codifica el
mensaCe emitido por la fuente acia el canalN
/. &-%-+0 parte del sistema que se refiere a la conduccin de algn mensaCe entre puntos
fIsicamente distantesN
.. 2"&"0(*2 * /"&*/$#$&-/*20 equipo situado entre el canal y el destinoN decodifica el mensaCeN
1. /".($%*0 persona, cosa o proceso acia el que se en"Ia el mensaCe.
#or lo general, el proceso de comunicacin funciona como un sistema abierto en que ocurren
ciertos ruidos, es decir, una perturbacin que tiende a distorsionar, desfigurar o alterar los mensaCes
transmitidos. $uando esto ocurre se producen interferencias que pro"ocan alteraciones en su
funcionamiento.
El proceso de comunicacin puede estudiarse matemticamente, no desde el punto de "ista
determinista, sino del de la probabilidad, ya que no toda se@al emitida por la fuente cumple el proceso
asta llegar a su destino sin modificarse. La se@al puede e+perimentar prdidas, mutilaciones,
distorsiones, y tambin sufrir ruidos, interferencias, "acIos e inclusi"e amplificaciones o des"Ios. El rumor
es un eCemplo caracterIstico de distorsin, amplificacin y des"iacin de la comunicacin.
En un sistema de comunicacin, toda fuente de error o de distorsin est incluida en el concepto
de ruido. Ana informacin ambigua o que indu5ca a error contiene ruidos necesariamente. En una
-1
8eorge >. LitMin, O$limate and moti"ation0 9n e+perimental studyP en Da"id 9. Tolb, 6rMin ). !ubin. Dames ). )clintyre.
=rgani5ational #sycology0 9 ;ooW of !eadings, EngleMood $liffs, #rentice<>all %-3%. p. %%%.
-2
Teit Da"is, >uman !elations at \orW0 *e Dynamics of =rgani5ational ;ea"ior. :eM HorW, )c8raM<>ill, %-3', p. /%3.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '-'
con"ersacin telefnica, por eCemplo, el ambiente bullicioso, las interferencias, los entrecru5amientos de
lIneas, las interrupciones y la imposibilidad de "er al interlocutor se toman como ruidos. De aI la
necesidad de recurrir a la repet'c'(n o redundanc'a para superar tales ruidos. La comunicacin
interpersonal tambin puede ser afectada por otros tipos de obstculos o barreras, como se aprecia en la
figura %%
(uente de
informacin
Emisor
$anal !eceptor Destino
6nterferencia
7e@al
en"iada
7e@al
recibida
F$,62- =U. E+ 02*&".* /" &*)6%$&-&$'%.
B-22-. /" &*)6%$&-&$'%
a) 6deas preconcebidas.
b) !eca5o de informacin contraria.
c) 7ignificados personali5ados.
d) )oti"acin, inters.
e) $redibilidad de la fuente.
f) >abilidad para comunicarse.
g) $lima organi5acional.
) $ompleCidad de los canales.
S-+$/- VARIABLES IMPLICADAS
E%(2-/-
)ensaCe tal,
como se en"Ia
)ensaCe, tal
como se recibe.
F$,62- ==. B-22"2-. "% "+ P2*&".* /" C*)6%$&-&$'%.
'-/
Anidad 6L
Las barreras de comunicacin pueden ser de naturale5a tcnica, semntica y umana. En la
figura %' se resumen algunas de ellas.
TIPOS DE BARRERAS
T<&%$&- S")3%($&- 6)-%-.
Espacio o distancia. 6nterpretacin de palabras. 4ariaciones de percepcin.
(allas mecnicas. Descodificacin de gestos. Diferencias de personalidad.
(allas elctricas. *raslaciones de signos y sImbolos. 4ariables de personalidad.
4acIos de tiempo. 7ignificados de signos y sImbolos. Discrepancias de competencia.
6nterferencia de tiempo. 7entido de los recuerdos.
6nterferencias fIsicas.
F$,62- =>. T$0*. /" 1-22"2-. "% +- &*)6%$&-&$'%.
Ano de los grandes desafIos de la 9!> es resol"er el problema de la comunicacin entre la
organi5acin y sus miembros, y "ice"ersa.
C*)6%$&-&$*%". $%("20"2.*%-+".
La comunicacin interpersonal constituye el rea ms importante cuando se estudian las
interacciones umanas y los mtodos de aprendi5aCe del cambio de comportamiento o de la influencia en
el comportamiento de las personasN es un rea en la cual el indi"iduo puede acer muco para meCorar
su eficacia y en la cual se presentan mayores conflictos y malentendidos entre dos personas entre
miembros de un grupo, entre grupos y aun en la organi5acin como sistema.
E+iste una estreca relacin entre moti"acin, percepcin y comunicacin. La comunicacin entre
personas est determinada por la percepcin que tengan de si mismas y de las dems en determinada
situacin y por la percepcin de la importancia del momento. e+presada desde el punto de "ista de la
moti"acin (obCeti"os, necesidades, defensas).
La idea comunicada se relaciona Intimamente con las percepciones y moti"aciones tanto del
emisor como del destinatario, en un conte+to situacional especIfico. como aparece en la figura %/.
La percepcin social no siempre es racional o consciente0 La percepcin social es el medio a
tra"s del cual una persona se forma una idea acerca de otra, con la esperan5a de comprenderla. La
empatIa o sensibilidad social es el medio por el cual la persona logra desarrollar impresiones rpidas o
tener una comprensin actual de los demsP
-3
.
#ara describir la empatIa, mucos autores utili5an "ocablos sinnimos, como comprensin de
personas, sensibilidad social o rapide5 de percepcin social. En el fondo, la empatIa es un proceso de
comprensin de los dems.
-3
(red )assaricW, 6r"ing !. \escier, Empaty re"isited0 *e process of understanding people. Da"id 9. Tolb, 6rMin ). !ubin,
Dames ). )clntyre, op. cit. pp. %,-<%-&.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '-.
#9*!=: DE !E(E!E:$69 DE A
#9*!=: DE !E(E!E:$69 DE B
6nterferencia
Emisor
)oti"acin
$odificacin
#ercepcin
Destino
)oti"acin
Decodificacin
#ercepcin
$onte+to 7ituacional $onte+to 7ituacional
)ensaCe
7e@al
F$,62- =?. L- C*)6%$&-&$'% I%("20"2.*%-+.
En la percepcin social deben considerarse tres aspectos
-,
0
%. El 0"2&$1$/*2, la persona que est OoyendoP e intentando comprender.
'. El 0"2&$1$/*, la persona a la que se OoyeP o se comprende.
/. La .$(6-&$'%. el conCunto de fuer5as sociales y no sociales en las cuales ocurre el acto de la
percepcin social.
La rapide5 para percibir a los dems no es una abilidad simple. 6nclusi"e, la percepcin social
puede meCorarse teniendo en cuenta que
--
0
%. $onocerse a sI mismo ace ms fcil tener una rpida percepcin acerca de los dems.
'. Las caracterIsticas del obser"ador afectan las que l tiende a "er en los dems.
/. La persona que se acepta est ms dispuesta a "er fa"orablemente aspectos de otra persona.
#or tanto, la percepcin social la impresin que se tiene acerca de los dems est influida
por0
a) ".("2"*($0*.0 distorsiones en la percepcin de las personasN
b) ,"%"2-+$8-&$*%". (M-+* "##"&(()0 proceso mediante el cual una impresin general, fa"orable o
desfa"orable, influye, en el Cuicio y en la e"aluacin que se ace de otros rasgos especIficos
de las personasN
-,
6bid, p. %-&.
--
7eldon 7. ?alWind, *imoty \. $ostello, O#erception0 6mplications for administrationP, en Da"id 9. Tolb et at, op. cit, pp %&1<%=3.
'-1
Anidad 6L
c) 02*B"&&$'%0 mecanismo de defensa mediante el cual el indi"iduo atribuye a los dems
algunas de sus propias caracterIsticas, que reca5a inconscientementeN
d) /"#"%.- 0"2&"0(6-+0 otra fuente de error y distorsin, en la que el obser"ador deforma los
datos del mismo modo como elimina la incoerencia (disonancia cogniti"a).
*odo indi"iduo tiene su propio sistema conceptual, su propio punto de referencia, que acta como
filtro codificador para acondicionar la aceptacin y el procesamiento de cualquier informacin. Dico filtro
selecciona la informacin y reca5a aquella que no se adapte a ese sistema o que pueda amena5arlo.
E+iste una codificacin (percepcin selecti"a) que acta como defensa y bloquea la informacin
no deseada o que no es importante. Esta defensa puede perCudicar la reformulacin de la percepcin e
impedir la obtencin de informacin adicional, es decir, al obstruir la retroalimentacin de los datos
(+eed%ac@). $ada persona crea su propio sistema de conceptos para interpretar su ambiente e+terno e
interno y organi5ar sus mltiples e+periencias cotidianas. El proceso de percepcin interpersonal est
influido profundamente por esa codificacin percepti"a.
EL COMPORTAMIENTO UMANO EN LAS ORGANIZACIONES
9unque tengamos intencin de estudiar a las personas como recursos, es decir, como portadoras
de abilidades, capacidades, conocimientos, moti"acin del trabaCo, comunicabilidad, etc., no debe
ol"idarse. que las, personas son ante todo personas portadoras de caracterIsticas de personalidad,
e+pectati"as, obCeti"os indi"iduales, istoria particular, etc.
#or tanto, con"iene destacar algunas caracterIsticas genricas de las personas como personas,
ya que esto meCorar la comprensin que tengamos acerca del &*)0*2(-)$"%(* M6)-%* en las
organi5aciones.
En resumen, el &*)0*2(-)$"%(* /" +-. 0"2.*%-. presenta estas caracterIsticas
%&&
0
%. E+ M*)12" ".(3 *2$"%(-/* M-&9- +- -&($5$/-/. El comportamiento de las personas se orienta
acia la satisfaccin de sus necesidades y el logro de sus obCeti"os y aspiraciones. #or esto
reacciona y responde frente a su ambiente, bien sea en el trabaCo o fuera de l. Las personas
pueden rebelarse frente a las polIticas y los procedimientos de la organi5acin o colaborar con
ellos, dependiendo de las estrategias de lidera5go que adopte el super"isor. En general, el
comportamiento en las organi5aciones est determinado por las prcticas organi5ati"as y por
la tendencia a la acti"idad (encaminada acia obCeti"os personales) de los miembros de la
empresa.
'. E+ M*)12" ". .*&$-+. #articipa en organi5aciones es muy importante en la "ida de las
personas, ya que ello las lle"a a desarrollarse en compa@Ia de otras, en grupos o en
organi5aciones, en los cuales buscan mantener su identidad y su bienestar psicolgicos.
9lgunas "eces utili5an las relaciones con otras personas para conseguir informacin de sI
mismos y del ambiente en que "i"en. Los datos obtenidos constituyen una Orealidad socialP
para el grupo y para los indi"iduos que la toman como base para probar y comparar sus
capacidades, sus ideas y sus concepciones, en cuanto se refiere al aumento de su
autocomprensin. 9dems, las relaciones sociales, ms que cualquier otro factor aislado,
determinan la naturale5a de autoconcepto de las personas.
/. E+ M*)12" ($"%" %"&".$/-/". /$5"2.-.. Los seres umanos se encuentran moti"ados por
una gran "ariedad de necesidades. An factor puede moti"ar un comportamiento oy y sin
%&&
Lyman \. #orter, EdMard E. L aMler 666, D. !icard >acWman op. cit., pp /'<21.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '-2
embargo puede no tener fuer5a para acerlo al dIa siguiente. 9sI mismo, el comportamiento
de las personas puede estar influido por un conCunto de necesidades que presentan "alencias
y cantidades diferentes.
.. E+ M*)12" 0"2&$1" B "5-+S-. La e+periencia que el ombre acumula en el ambiente es un
proceso acti"o porque selecciona los datos de los di"ersos aspectos del ambiente, los e"ala
en funcin de sus propias e+periencias y en funcin de lo que est e+perimentando de
acuerdo con sus propias necesidades y "alores.
1. E+ M*)12" 0$"%.- B "+$,". El comportamiento umano es acti"o en su propsito, orientacin
y cognicin, y puede anali5arse segn los planes de comportamiento que elige, desarrolla y
eCecuta para lucar con los estImulos con los cuales se enfrenta y para alcan5ar sus obCeti"os
personales. La teorIa de la probabilidad sir"e para e+plicar la manera genrica como el
indi"iduo selecciona y escoge las alternati"as.
2. E+ M*)12" 0*."" &-0-&$/-/ +$)$(-/- /" 2".06".(-. El ombre tiene capacidad limitada de
respuesta para actuar de acuerdo con lo que pretende o ambiciona. La manera como las
personas se comportan est muy restringida, puesto que las caracterIsticas personales son
limitadas. Las diferencias indi"iduales acen que los comportamientos de las personas "arIen
considerablemente. La capacidad de respuesta est dada en funcin de las aptitudes (innatas)
y del aprendi5aCe (adquisicin). *anto la capacidad mental como la fIsica estn suCetas a
limitaciones se"eras.
En funcin de esas caracterIsticas del comportamiento umano, nace el concepto de M*)12"
&*)0+"4*.
E+ M*)12" &*)0+"4*
En las teorIas de las organi5aciones an surgido concepciones di"ersas respecto de la naturale5a
umana y de las organi5aciones. La caracterIstica general a sido la tendencia a construir un modelo de
ombre ms o menos acabado y perfecto que no tenga en cuenta las diferencias indi"iduales, partiendo
de las concepciones simplistas y generali5adas acerca del ser umano del M*)* "&*%*)$&6. al
M*)* .*&$-+ y llegando asta las ms amplias y compleCas del M*)12" *2,-%$8-&$*%-+ al M*)12"
-/)$%$.(2-($5* o inclusi"e al M*)12" #6%&$*%-+.
:o obstante, el ombre es un ser muco ms compleCo que lo que se a caracteri5ado en esas
concepciones. :o slo es ms compleCo con relacin a su naturale5a, a sus caracterIsticas, a sus
mltiples necesidades y a sus potencialidades, sino que es singularmente diferente de sus semeCantes en
cuanto a su propia estructura y su propia compleCidad. 9dems, el ombre "a cambiando con el paso del
tiempo a medida que, mediante la e+periencia y el aprendi5aCe, su personalidad y su comportamiento
e+perimentan profundas modificaciones.
7cein propone una concepcin contingente, basada en conceptos anteriores, a la que denomina
ombre compleCo, aunque considera que esas concepciones apenas cuentan una parte de la istoria y
abarcan slo una parte del todo.
7cein tiene en cuenta la compleCidad del ombre y los factores que influyen en su moti"acin
para contribuir a lograr los obCeti"os organi5acionales. Desde ese punto de "ista, el indi"iduo se concibe
como un sistema de necesidades biolgicas, de moti"os psicolgicos, de "alores y de percepciones0 un
sistema indi"idual
%&%
. La concepcin del M*)12" &*)0+"4* se basa en las Custificaciones siguientes0
%&%
Edgar >. 7cein =rgani5ational #sycology, EngleMood $liffs, #rentice<>all, %-3&, pp. 2&<2%.
'-3
Anidad 6L
%. El ombre no slo es compleCo, sino tambin muy "ariable, y tiene mucas moti"aciones
dispuestas Cerrquicamente segn la importancia de cada una de ellas. :o obstante, esa
CerarquIa est suCeta a cambios, de acuerdo con el momento y con la situacin. 9dems, los
moti"os se interrelacionan y se combinan para formar perfiles moti"acionales compleCos.
'. El ombre es capa5 de asimilar nue"as moti"aciones utili5ando sus e+periencias
organi5ati"as. En ltimo caso, su perfil de moti"acin y la interaccin psicolgica que
establece con la organi5acin son el resultado de una interrelacin compleCa entre las
necesidades iniciales y las e+periencias de la organi5acin.
/. Las moti"aciones del ser umano pueden di"ergir en las di"ersas clase de organi5acin o aun
en las subdi"isiones de la misma organi5acin. La persona que se alla alienada en una
organi5acin formal podrIa satisfacer sus necesidades esenciales en el sindicato o en las
organi5aciones informales. 7i la tarea en sI es compleCa, como la de un dirigente, por eCemplo,
algunas funciones pueden implicar ciertas moti"aciones mientras que otras encierran moti"os
diferentes.
.. El ombre se conecta de una manera producti"a con las organi5aciones sobre la base de
mucos tipos de moti"aciones0 su satisfaccin ltima y la eficacia decisi"a de la organi5acin
dependen slo en parte de la naturale5a de su moti"acin. La naturale5a de la tarea que debe
reali5arse las e+periencias y abilidades de una persona en su puesto de trabaCo, y la funcin
de otras personas en la empresa se interrelacionan de tal modo que producen un perfil
determinado en cuanto se refiere a trabaCo y a los sentimientos concomitantes. #or eCemplo,
un obrero calificado que tiene poca moti"acin puede ser tan efica5 y sentirse tan satisfeco
como un obrero no calificado por que en cambio est ms moti"ado.
1. El ombre puede responder a di"ersos tipos de estrategias directi"as, y esto depende de su
propia moti"acin, de su capacidad y de la naturale5a de la tarea que reali5a. En otras
palabras, no e+iste ninguna estrategia directi"a correcta que pueda cobiCar a todas las
personas en todos los momentos.
El concepto de M*)12" &*)0+"4* presupone que, en sus intercambios con el ambiente
empresarial los indi"iduos estn moti"ados por un deseo de utili5ar sus abilidades para solucionar los
problemas que afrontan o para dominarlos, o, en otros trminos, por dominar el mundo e+terno.
En el sistema particular de la personalidad indi"idual, el patrn de "alores, de percepc'ones> de
mot'*ac'ones es el resultado de la interaccin de las caracterIsticas biolgicas del indi"iduo con la
e+periencia que el ombre acumula en su crecimiento desde la infancia asta la "ida adulta. La gran
"ariedad de e+periencias ace que cada sistema indi"idual se desarrolle de manera diferenteN los
problemas contra los cuales deben enfrentarse tambin "arIan de manera infinita. #or consiguiente, cada
sistema indi"idual posee caracterIsticas nicas y compleCas. #or ltimo, se necesitan dos aspectos para
comprender al ombre compleCo
%&'
0
%. Los di"ersos sistemas indi"iduales se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de
percepc'(n de *alores y de mot'*os. Las 0"2&"0&$*%". se refieren a la informacin que el
sistema indi"idual obtiene del ambiente. Los 5-+*2". son el conCunto de creencias acerca de
lo que es "erdadero o falso, importante o no importante, que se conser"an y apoyan
conscientemente. Los )*($5*. son los impulsos que subyacen o las necesidades que se
desarrollan de manera inconsciente a medida que el indi"iduo e+perimenta el +ito o el
fracaso en el dominio de su ambiente. Esas tres "ariables las 0"2&"0&$*%". los 5-+*2". y
los )*($5*. estn estrecamente interrelacionadas. La percepcin que un indi"iduo tiene
en una situacin particular est influida por sus 5-+*2". y )*($5*.. El desarrollo de los
%&'
#aul !. LaMrence, Day \. Lorsc, = desen"ol"imiento de organi5aciones0 diagnstico e aeao. 7ao #aulo, Edgard ;lZcer, %-3',
p. 33
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR '-,
)*($5*. y 5-+*2". est influido a su "e5 por el proceso de 0"2&"0&$'%, que determina la
informacin recogida por el sistema.
'. Los sistemas indi"iduales no son estticos, sino que se desarrollan constantemente en la
medida en que los problemas que enfrentan les proporcionan nue"as e+periencias. Los
mecanismos percepti"os encargados de filtrar la informacin que entra en el indi"iduo, o la
que sale de l, permiten el mantenimiento del sistema indi"idual y el aprendi5aCe mediante
otras e+periencias
Desarrollo
personal
7istema indi"idual
"igente
)oti"os
#ercepciones
4alores
$onte+to
organi5acional
4ariables
asociadas a
la tarea
=tras
e+pectati"as
4ariables
organi5acionales
formales
E+pectati"a
por satisfaccin de
necesidades
$omportamiento
F$,62- =@ E+ .$.(")- $%/$5$/6-+.
'--
Anidad 6L
L LIDERAZGO Y UNA
ADMINISTRACIN
EFICIENTE ES UN BINOMIO
NO DIVISIBLE
SISTEMAS DE INFLUENCIA Y LIDERAZGO
La administracin implica coordinar personas, mquinas, material, dinero, tiempo y espacio. El
medio e+terno Cunto con factores internos como son los obCeti"os y "alores, la tecnologIa y la estructura,
ofrecen un marco de referencia para este esfuer5o. El sistema psicosocial proporciona un ambiente para
el aspecto ms critico de la labor administrati"a0 la integracin de los esfuer5os indi"iduales a obCeti"os de
la organi5acin. Este aspecto de la funcin administrati"a incluye al lidera5go. En este capItulo se
anali5arn los medios para influir en el comportamiento de indi"iduos, grupos y organi5aciones. Estos
di"ersos medios comprenden el sistema de influencia que, como parte del sistema psicosocial, ofrece un
marco de referencia dentro del que se produce el lidera5go. 7e anali5arn los siguientes temas0
7istemas de influencia
#oder
9utoridad
El proceso de lidera5go
$aracterIsticas del lIder
$omportamiento efecti"o del lIder
#untos de "ista de contingencia y fle+ibilidad
(acilitacin del lidera5go efecti"o
SISTEMAS DE INFLUENCIA
Ana parte integral del sistema psicosocial en las organi5aciones se refiere a los intentos para
influir en el comportamiento. La influencia se eCerce en mucas direccionesN acia arriba y acia abaCo en
la CerarquIa y lateralmente en las relaciones de grupos de compa@eros. 9ntes de anali5ar algunos medios
especIficos para influir en el comportamiento, se requiere una definicin ms e+plIcita. El trmino
$%#+6"%&$-, al parecer, recoge una "ariedad de connotaciones, dependiendo del campo de estudio en
particular y del conte+to especifico.
De-'n'c'+n #e 'n-%*enc'"
La influencia denota cualquier Ocambios en el comportamiento de una persona o grupo debido a
la anticipacin de las respuestas de otrosP.
%&/
An sistema de influencia incluye a personas que toman los
papeles de influyente a influido. Los cambios en el comportamiento pueden ser OcausadosP por ideas o
por algn otro factor inanimado. #or eCemplo, un cambio en el ambiente podrIa influir en alguien para que
abandonara sus planes de Cugar al golf o reali5ar un dIa de campo. 7in embargo, tradicionalmente los
sistemas de influencia se refieren a situaciones en las que ocurren cambios de comportamiento como
resultado de las relaciones entre las personas. Estas relaciones implican la interaccin que es directa (de
frente) o indirecta (por medio de las ideas).
%&/
Dulius 8ould y \illiam L. Toelb (eds.), 9 Dictionary of te 7ocial 7ciences, *e (ree #ress of 8lencoe, :eM HorW, %-2., p, //'.
/&/
Anidad L6
La comunicacihon como factor facilitador de la tarea administrati"a
El trmino 'n+luenc'a generalmente se utili5a en conCuncin con otros trminos como poder yô
-6(*2$/-/. En algunos casos, estas ideas se consideran como conceptos mutuamente e+cluyentes, en
los que la influencia cubre el tipo de incidencia en el comportamiento que no puede considerarse como
poder o autoridad. En otros, dan la impresin de ser sinnimos o cuando menos tener connotaciones que
se sobreponen. El enfoque en esta obra es considerar la influencia como el concepto general, que cubre
todos los modos por medio de los cuales se induce un cambio de comportamiento en los indi"iduos y
grupos.
%&.
Tat5 y Tan resumen esta posicin como sigue0
La influencia incluye "irtualmente cualquier transaccin interpersonal que tiene efectos
psicolgicos o de comportamiento. El control incluye los intentos de influir que tienen +ito, es decir, que
tienen los efectos buscados por el agente influyente. El poder es el potencial para influir
caracterIsticamente apoyado por medio de la coercin. (inalmente, la autoridad es el poder legItimoN es
poder que se le confiere a una persona en "irtud de su rol, su posicin en una estructura social
organi5ada.
%&1

7e "ol"er a una discusin ms detallada de conceptos como poder y autoridad en secciones
subsecuentes.
Me#'o! ("r" 'n-%*'r e% co)(or")'eno
La emulacin no requiere un contacto directo entre los indi"iduosN sin embargo, es una influencia
poderosa sobre el comportamiento. Las personalidades pblicas (los atletas famosos o los funcionarios
elegidos, por eCemplo) generalmente estn conscientes del grado en el que las personas imitan su
comportamiento. 9lgunos atletas profesionales an reca5ado contratos muy lucrati"os para apoyar
cigarrillos debido a la imagen que desean mostrar a los C"enes. Los libros (particularmente las
biografIas), las pelIculas y la tele"isin ofrecen una tremenda e+posicin de las ideas y los estilos de "ida.
La gente generalmente recoge ciertos patrones de conducta y se esfuer5a por adoptarlos.
La emulacin es un fenmeno muco ms sutil que lo que indica la referencia a las celebridades.
En las organi5aciones, los participantes estn conscientes de los patrones de comportamiento de los
compa@eros trabaCadores y di"ersos eCecuti"os. $iertos indi"iduos se con"ierten en OmodelosP y sus
patrones de comportamiento son adoptados por otros que esperan alcan5ar un +ito similar. =tros,
desempe@an ciertos roles en las organi5aciones. En stas mucos patrones de comportamiento son
imitados primordialmente sobre la base de la emulacinN sin que aya descripciones formales del puesto,
ni interaccin directa en la forma de persuasin o sugerencia.
La .6,"2"%&$- implica una interaccin directa y consciente entre los indi"iduos o entre un
indi"iduo y un grupo. Es un intento e+plIcito por influir en el comportamiento presentando una idea o
defendiendo un curso de accin particular. *radicionalmente, este esquema es utili5ado cuando "arios
patrones de comportamiento alternati"os para indi"iduos o grupos son aceptables y el influyente
meramente sugiere un patrn de su preferencia.
7i esta tolerancia ante diferentes comportamientos en un rol particular no estu"iera presente, el
influyente utili5arIa algn otro esquema, como la persuasin o, inclusi"e, la coercin.
La 0"2.6-.$'% implica instar, y el uso de algn tipo de aliciente para lograr la respuesta deseada.
6mplica ms presin que una simple sugerencia, pero no llega a ser el tipo de fuer5a implIcita como en el
%&.
7e incluye el comportamiento tanto abierto como oculto. La influencia es al mismo tiempo una alteracin de la conducta y el
mantener esa conducta como estaba, pero diferente a como ubiera sido sin la inter"encin de la influencia. >erbert 8oldammer y
EdMard 9. 7ils, O*ypes of #oMer and 7tatusP, .mer'can Journal o+ 1oc'olo-y, 7eptember %-/-, p. %3%.
%&1
Daniel Tat5 and !obert L. Tan, *e 7ocial #sycology of =rgani5ations, Don \iley ] 7ons, 6nc., :eM HorW, %-22, p. ''&.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /&.
trmino coercin. El anlisis del comportamiento aplicado (un medio de modificacin del comportamiento
que deri"a del condicionamiento operante sWinneriano) puede ser considerado como una forma de
persuasin. El refuer5o positi"o a fa"or del comportamiento deseado (desde el punto de "ista del
influyente o OformadorP) tiende a inducir al influido para que contine con ese comportamiento. Los
sistemas de gratificacin que podrIan incluir solamente reconocimiento y elogio an demostrado tener
+ito en modificar el comportamiento indi"idual (para reducir el ausentismo, por eCemplo), en di"ersos
mbitos de organi5acin.
%&2
La &*"2&$'% pre" la coartacin por la fuer5a, incluyendo el uso de la presin fIsica. O4amos a
tener que torcerles un poco el bra5oP, es una frase de uso comn que describe figurati"amente un
mtodo de persuasin basado en la presin fIsica. Literalmente, una lla"e de luca libre podrIa obligar a
un indi"iduo a un tipo particular de comportamiento (OrendirseP, por eCemplo). Ana persona que porta una
pistola, un cucillo o alguna otra arma similar, podrIa tambin lograr por la fuer5a un comportamiento
especIfico de otro indi"iduo o un grupo, como en el caso de un secuestro areo.
E+isten mucas formas de coercin, adems de la fuer5a fIsica. En las organi5aciones, los
salarios yô promociones pueden ser utili5ados para limitar o influir el comportamiento. En mucos casos
la amena5a de despido (real o implIcita) es tambin una influencia poderosa.
De-'n'c'+n #e %'#er"21o
El lidera5go puede ser "isto como %) un grupo con status (posiciones de lite)N ') una persona
cla"eN /) una funcin, y .) un proceso. Los directores, eCecuti"os, administradores, gerentes, Cefes y
dirigentes generalmente estarIan incluidos como persona cla*e en la categorIa llamada lidera5go. El
.(-(6. /" <+$(" puede ser resultado de erencia (dereco di"ino de los reyes), eleccin, o nombramiento.
La personificacin del lidera5go ace incapi en la e+periencia tcnica e interpersonal, asI como
en el carisma. El foco de gran parte de la in"estigacin y de los escritos sobre lidera5go a estado en los
2-.,*. /" 0"2.*%-+$/-/ B &*%/6&(- de los indi"iduos que llegan a ser lIderes en situaciones no
estructuradas y con frecuencia caticas. Los lIderes surgen debido a que Opueden pro"ocar y cambiar
situaciones, y al acerlo ponen en eCecucin un sistema de significado compartido que representa la base
de la accin organi5adaP.
%&3
La -*nc'+n de lidera5go implica facilitar el logro de los obCeti"os del grupo. En las organi5aciones
modernas, las funciones de lidera5go pueden ser (y generalmente lo son) desempe@adas por "arios
miembros. 7in embargo, al elogiar o culpar el +ito o fracaso por lo regular se centra en un indi"iduo0 el
lIder formal. Este fenmeno es e"idente en todas las organi5aciones, pero es particularmente notable en
el mundo de los deportes, donde los entrenadores y directores tcnicos son roes o ineptos (y se les
despide inmediatamente), a pesar del eco de que mucas "ariables, incluyendo la suerte, afectan el
desempe@o del equipo.
El lidera5go es un (roce!o #'n0)'co. Las relaciones de lIderseguidor son recIprocas y se
desarrollan por medio de las transacciones interpersonales con el tiempo. 7in embargo, es claro que en
nuestra sociedad se da ms importancia a los atributos y las acciones del lIder.
El lidera5go a sido definido en di"ersas formas, desde Olo que acen los lIderesP asta largos y
compleCos prrafos que incluyen "arios o mucos elementos. (iedler cita casi una docena de definiciones
%&2
Tennet 8oodal%, O7apers at \orWP, Psycholo-y $oday, :o"ember %-3', p. 1/. 4ase tambin ;. (. 7Winner, ;eyonf (reedom
and Dignity, 9lfred 9. Tnopf, 6nc., :eM HorW, %-3%.
%&3
Linda 7mircic y 8aret )organ, OLeadersip0 *e )anagement of )eaningP, *e Dournal of 9pplied ;ea"ioral 7ciencies, "ol.
%,, :o. /, %-,', p. '1,.
/&1
Anidad L6
diferentes y concluye que un lIder es Oel indi"iduo que tiene la labor de dirigir y coordinar en un grupo las
acti"idades importantes para el trabaCo, o quien, en ausencia de un lIder designado, tiene la
responsabilidad primordial de desempe@ar estas funcionesP.
%&,
La insistencia en coordinar las acti"idades
de grupo orientadas a trabaCos al parecer indica que el lidera5go es sinnimo de administracin. 7in
embargo, tradicionalmente la administracin es considerada como una funcin de base ms amplia que
incluye acti"idades diferentes al lidera5go.
El lidera5go es parte de la administracin, pero no toda ella. Los gerentes tienen que planear y
organi5ar, por eCemplo, pero todo lo que se les pide a los lIderes es que influyan para que otros los
sigan... El lidera5go es la capacidad de persuadir a otros para que busquen entusiastamente obCeti"os
definidos. Es el factor umano que mantiene unido a un grupo y lo moti"a acia sus obCeti"os... Es el acto
final que conduce al +ito a todo el potencial que e+iste en una organi5acin y su personal.
%&-

>unt y =sborn describen dos clases de lidera5go. OEl lidera5go requerido es el dictado por rol del
lIder y es conceptualmente similar a los comportamientos de super"isin estndar y OCefaturaP. El
lidera5go discrecional significa la inter"encin con actitudes que "an ms all de las descritas por rol.
%%&
Esta connotacin subraya el rol del lidera5go en obtener respuestas de comportamiento que son ms que
rutina. 7ugiere la Qcanali5acinQ de la capacidad umana latente para el logro de obCeti"os de grupo, y se
relaciona con el concepto de un sistema de influencia al subrayar el rol del con"encimiento.
El lidera5go tambin puede definirse como la manera de eCercer influencia. Esta definicin
reconoce que en los grupos sociales e+isten procesos bilaterales de influencia interpersonal. Los que
tienen un saldo positi"o (una mayor cantidad de influencia eCercida) sern designados lIderesN los que
tengan un saldo negati"o sern seguidores. =b"iamente, el proceso para identificar a los lIderes tendrIa
que ser repetido en cada grupo, debido a que el balance en cualesquira de ellos cambiar de acuerdo
con la situacin. #or eCemplo, el estudiante que no est bien desarrollado fIsicamente, puede aber sido
ol"idado durante un dIa de campo, donde la importancia estaba en la apariencia, la destre5a fIsica y la
fortale5a. 7in embargo, en el camino de regreso a casa la capacitacin de ese mismo estudiante en
primeros au+ilios podrIa colocarlo en un rol de lidera5go tras un accidente automo"ilIstico.
Las diferencias de influencia son claras en las relaciones sociales informales y en las
organi5aciones formales. *radicionalmente, los ocupantes de puestos designados tienen un balance
positi"o en el sistema de influencia. 7in embargo, no siempre ser asI. La autoridad del puesto de un
QlIderQ podrIa no ser suficiente para persuadir a los subordinados para que realicen acti"idades
apropiadas. Entonces, fracasan los intentos por influir y el lidera5go es inefecti"o.
*annenbaum y )assariW resumen la relacin entre los sistemas de infuencia y lidera5go al
se@alar que el lidera5go es 5'n+luenc'a 'nterpersonal> e<erc'da en s'tuac'ones y d'r'-'da> a tra*?s del
proceso de comun'cac'(n> hac'a el lo-ro de una meta o metas espec)+'cas. El lidera5go siempre incluye
intentos de un l)der (infuyente) para afectar (influir) la conducta de un se-u'dor (6nfluido) o seguidores en
dica situacinP.
%%%
P*/"2
#oder es la capacidad de acer o afectar algo.
%%'
6mplica la abilidad para influir en otros. En su
sentido ms general, el poder denota %) la capacidad (eCercida o no) de producir un suceso determinado o
%&,
(red E. (iedler, 9 *eory of Leadersip Effecti"eness, )c8raM>ill ;ooW $ompany, :eM HorW, %-23, p. ,.
%&-
Teit Da"is, >uman ;ea"ior at \orW, 1t ed., )c8raM>ill ;ooW $ompany, :eM HorW, %-33, p. %&3
%%&
Dames 8. >unt y !icard :. =sborn, O*oMard a )acro=riented )odel of Leadersip0 9n =dyssey[[, en Dames 8. >unt, Ama
7eWaran y $ester 9. 7crieseim (eds.), Leadersip0 ;eyond Establisment 4ieM, 7outern 6llinois Ani"ersity #ress,
$arbondale, 6ll., %-,', p. '&%.
%%%
!obert *annenbaum y (red )assariW. QLeadersip0 9 (rame of !eferenceQ, Mana-ement 1c'ence. =ctober %-13, p. /.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /&2
') la influencia eCercida por una persona o grupo, por cualquier medio, sobre la conducta de otros de una
manera intencionada.
%%/
Q7olamente los grupos que tienen poder pueden amena5ar con utili5ar la fuer5a, y la amena5a
misma es poder. #oder es la capacidad de emplear la fuer5a, no su empleo realN la capacidad de aplicar
sanciones, y no su aplicacin real.Q
%%.
7i la coercin o la aplicacin de la fuer5a es ineficiente, no e+iste
poder. El poder e+iste solamente con la efecti"idad. El poder es la capacidad de influir en la conducta al
limitar las opciones disponibles en las situaciones sociales.
Desafortunadamente, el poder tiende a tener una connotacin negati"a y a sido "inculado con
dictadores y dspotas. El comentario de Lord 9cton, en %,,3, de que Qel poder tiende a corromper y el
poder absoluto corrompe absolutamenteQ, a sido repetido y aceptado por mucos. 7in embargo,
realmente el poder es un concepto neutral, en trminos simples, la capacidad de influir en la conducta de
otrosN para bien o para mal. Los buenos administradores reciben con agrado el poderN de lo contrario, no
aspirarIan a ser lIderes. #ero lo usan inteligentemente0
El director de una compa@Ia debe poseer una gran necesidad de poder, es decir, una
preocupacin por influir en los dems. 7in embargo, esta necesidad debe ser disciplinada y controlada
para que sea dirigida acia el beneficio de la institucin como un todo y no acia el meCoramiento
personal del director.
%%1
En un sentido positi"o, los buenos administradores desean el poder para estar en posibilidades
de influir en el desempe@o de las organi5aciones. 7in embargo, reconocen las consecuencias
antifuncionales de los mtodos dictatoriales. !econocen el poder colecti"o (es decir, la capacidad para
influir en algo) que deri"a de la participacin. #articipar y comprometerse aumenta la probabilidad de que
los subordinados apliquen los planes con entusiasmo y cumplan los obCeti"os. Los lIderes eficientes
acen que los seguidores se sientan fuertes y capacesN facilitan el trabaCo en equipo en las acti"idades
interdependientes y recompensan los logros. Los buenos administradores utili5an su poder para lograr
resultados superiores y para mantener alta la moral, ms que para controlar el comportamiento.
En las organi5aciones estables mecanicistas, los patrones de interaccin<influencia tienden a ser
Cerrquicos, primordialmente del superior acia el subordinado. En estas organi5aciones el poder es
conser"ado muy estrecamente y confIa en los incenti"os materiales o sanciones. En las organi5aciones
adaptables orgnicas, los patrones de interaccin<influencia son ms "ariados, incluyendo relaciones de
arriba acia abaCo, de abaCo acia arriba, ori5ontales y diagonales. El poder se ostenta de una manera
fle+ible y descansa ms en la e+periencia y en factores sociales como la estima y la autoreali5acin. El
eco de que el Oconocimiento es poderP, resulta e"idente cuando la influencia fluye lateralmente o acia
arriba en las organi5aciones, trascendiendo las relaciones Cerrquicas. El presidente de una corporacin
tiene probabilidades de ser influido (inclusi"e guiado) por el conseCo de los asesores legales o de fiscales
que se@alan las fallas de una propuesta. 7i el piloto de prueba afirma que el a"in no est listo, el primer
"uelo ser pospuesto aun cuando se ayan reunido para la ocasin "arios cientos de dignatarios y
funcionarios de alto ninel.
%%'
;ertrand !ussell, Power> P. P. :orton ] $ompany, 6nc., :eM HorW, %-/,. !ussell sostiene que el poder es un concepto
fundamental en la ciencia social en el mismo sentido que la energIa es fundamental en la fIsica. Define el poder como la
capacidad para producir efectos deseados (p. /1). $iertamente esta es una connotacin muy amplia que no se refiere a los
mtodos utili5ados, solamente a los resultados. #ara el estudio de la administracin de la organi5acin, abr que poner ms
inters en los Qefectos deseadosQ en la medida en que se relacionan con la interaccin social.
%%/
8ould y Tolb, op. cit., p. 1'..
%%.
!obert ;ierstedt O9n 9nalysis of 7ocial #oMer,P .mer'can 1oc'olo-'cal 2e*'ew> December %-1&, p. 3//.
%%1
!eimpreso con permiso de &ar*ard Bus'ness 2e*'ew 5 #oMer 6s te 8reat )oti"atorP, by Da"id $. )c$lelland y Da"id >.
;urnam, )arc9pril %-32, p. %&%. $opyrigt %-32 by te #resident and (elloMs of >ar"ardN derecos reser"ados.
/&3
Anidad L6
B"%"nce e.*'"'4o #e (o#er
En ausencia de e+periencia el balance de poder entre el indi"iduo y la organi5acin, representada
por los superiores, est decididamente en fa"or de la organi5acin. Esta puede aplicar sanciones sin
preocuparse muco por las repercusiones que pudieran deri"arse de un indi"iduo. 7in embargo, un grupo
de empleados, en conCunto, puede eCercer un considerable poder. Las negociaciones colecti"as (y la
amena5a de uelga) son un medio formal de balancear el poder equitati"amente. 7i un paro laboral es
poco agradable para la organi5acin, el balance de poder se inclina en fa"or del grupo subordinado.
9unque las uelgas indefinidas y los paros dramati5an los conflictos de poder entre los obreros y la
administracin, e+iste una tendencia sutil y creciente acia un balance equitati"o del poder ms informal
en la administracin cotidiana de las organi5aciones modernas.
OLa tendencia general de la sociedad del siglo LL, particularmente en Estados Anidos, es acia
una mayor distribucin del poder, a e+tender la participacin de los indi"iduos en el control de sus "idas y
su trabaCo.P
%%2
La naturale5a y amplitud de los cambios preocupa a los administradores en todo el
mundo.
%%3
Lea"itt describe numerosas tendencias que pueden considerarse como un balance equitati"o
del poder en las organi5aciones.
%%,
7e a ablado de la tendencia acia el umanismo industrialN con el
indi"iduo como preocupacin esencial, ms que el trabaCo en sI mismo o una organi5acion per se. An
punto central a sido la autorreali5acin y la teorIa de que los indi"iduos no pueden crecer y desarrollarse
en una atmsfera de una abrumadora posicin de poder (autoridad) que destaca predominantemente
intentos acia abaCo para influir en el comportamiento. 7e a eco un llamado para que aya ms
equilibrio en la distribucin del poder a fin de que la influencia circule en mucas direcciones dentro de las
organi5aciones.
7i el balance equitati"o del poder es un obCeti"o claro, se pueden tomar "arias medidas.
%%-
La
toma de decisiones puede ser ms participati"a, descentrali5ada e independiente.
Eso es particularmente cierto en lo referente a determinar los obCeti"os de los subordinados yô
de la organi5acin como un todo. 7in embargo, se aplica tambin a los medios de lle"ar al cabo las
decisiones. Los administradores pueden acer que el poder sea equitati"o al desalentar una conformidad
ciega con la QlInea del partidoQ. 7e a puesto atencin especIfica en la presion de grupo, lo que e+pondrIa
las tendencias a fin de contener la iniciati"a indi"idual. Los administradores pueden ser alentados a
reconocer que la toma de decisiones descentrali5ada y participati"a puede conducir a situaciones
generales ms compleCas y ambiguas. La comunicacin bilateral y los canales mltiples pueden ayudar
tambin a facilitar que el poder sea ms equitati"o en las organi5aciones.
A6(*2$/-/
La autoridad es el poder institucionali5ado, un concepto importante para el estudio de las
organi5aciones formales. 7e basa en fundamentos legales (leyes, artIculos de incorporacin, acuerdos de
sociedad, situaciones fuera de la ley) que definen la misin de una organi5acin y dan poder a sus
miembros para reali5ar sus acti"idades.
7in la autoridad formal, los grupos desarrollan relaciones de poder basadas en caracterIsticas
como son la proe5a fIsica, el conocimiento, la sabidurIa, o algunos otros medios para identificar las
relaciones de status o roles. La tradicin y el carisma tambin ayudan a identificar bases de poder dentro
de los grupos. 7i la organi5acin es una entidad legal, las relaciones estn estructuradas y los puestos
estn formalmente establecidos. H se "er posteriormente que el sistema espontneo podrIa no
%%2
)a+ \ays, Q)ore #oMer to E"erybodyQ, Fortune> )ay %-3&, p. %3..
%%3
Da"id =ates, Q>oM (ar \ill \orWer #oMer 8oSQ /nternat'onal Mana-ement> (ebruary %-33, pp. l&l/.
%%,
>arold D. Lea"itt, O9pplied =rgani5ational $ange in 6ndustry0 7tructural, *ecnological, and >umanistic 9ppoacesP in Dames 8.
)arc (ed.), &and%oo@ o+ !r-an'at'ons> !and )c:ally ] $ompany, $icago, %-21, pp. %%..%%3&.
%%-
lbId., pp. %%2%ll21.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /&,
necesariamente coincidir con el que se establece legalmente para alcan5ar los obCeti"os de una
organi5acin formal.
A*or'#"# e 'n#'4'#*"%'!)o
Los grupos sociales naturales se desarrollan en forma de farnilias, clanes, tribus, estados y
naciones. Dentro de este grupo, se desarrollan relaciones de superior<subordinado en forma de sistemas
de status y roles. $on base en cualesquiera de las di"ersas caracterIsticas, las estructuras de poder
e"olucionan de manera natural, y a su "e5 son perpetuadas por la tradicin.
%'&
Es difIcil imaginar que la comunidad umana pudiera mantener sus esfuer5os sin una estructura
de poder institucionali5ada, a la que se le conoce como autoridad. La anarquIa es inconcebibleN pero lo
mismo se aplica al otro e+tremo, el autoritarismo. $omo en mucos marcos de referencia conceptuales
parecidos, el inters se centra en un compromiso "iable. 7e requiere suficiente autoridad para asegurar
una accin cooperati"a y el progreso acia los obCeti"os de grupo. 7in embargo, se quiere adems
alentar la indi"idualidad, la creati"idad y la inno"acin.
El autoritarismo es producto de una obsesin por las relaciones Cerrquicas al grado de que los
superiores eliminan las consultas con sus subordinados. 9l mismo tiempo, los subordinados son
instruidos para la obediencia absoluta a sus superiores Cerrquicos.
El progreso depende de los indi"iduos poco comunes y de su negati"a a perpetuar un sistema
particular. 8eneralmente, su luca es contra la estructura de poder social y el sistema de autoridad
especIfico en las organi5aciones formales. ;enne resume esta luca perenne de la siguiente manera0
La autoridad es una necesidad de toda "ida comunitaria estable. En la actualidad baCo la
tendencia de la creciente interdependencia colecti"a, los ombres tienen que ser for5ados a pensar
nue"amente y a reconstruir las bases de operaciones de la autoridad comunitaria. El intento generali5ado
baCo la ideologIa liberal istrica de negar el principio de autoridad en las relaciones umanas a ayudado
a empa@ar el reconocimiento de las bases de operaciones de la autoridad necesaria para una "ida
indi"idual y de grupo estable y responsable, con lo que paradCicamente se contribuye a la restauracin
del autoritarismo e+tremo en las relaciones umanas.
%'%
*omando en cuenta la ine"itabilidad de las organi5aciones formales e informales, e+iste la
necesidad de algn medio de asegurar que los esfuer5os son dirigidos acia obCeti"os apropiados. Q*oda
organi5acin enfrenta la tarea de reducir de alguna manera la "ariabilidad, la inestabilidad y la
impredecibilidad de los actos umanos indi"iduales.Q
%''
La autoridad, aunada a los sistemas de rol y
status, representa este necesario elemento. Estos elementos cla"e deri"an en roles aceptablemente bien
definidos que deben ser desempe@adas por los participantes en la organi5acin de tal manera que su
comportamiento no es enteramente Qespontneo y sin ensayoQ. En mucos casos, la conducta de los
miembros de la organi5acin es idntica0 entran a trabaCar a las oco y salen a las cinco, por eCemplo.
Kui5 "istan con ciertos estilos de atuendo (inclusi"e uniformes) que los distingan de otras
organi5aciones, o podrIan desarrollar patrones de conducta especiales que son esenciales para el
funcionamiento de la organi5acin.
%'&
9ntony Day, $orporation )an, !andom >ouse, 6nc., :eM HorW, %-3%.
%'%
Tennet D. ;enne, *e $onception of 9utority, ;ureau of #ublications, *eacers $ollege, $olumbia Ani"ersity, :eM HorW, %-./,
p.'3.
%''
Daniel Tat5 and !obert L. Tan, $he 1oc'al Psycholo-y o+ !r-an'at'ons> 'd ed., Don \iley ] 7ons, 6nc., :eM HorW, %-3,, p.
'-2.
/&-
Anidad L6
T'(o! #e "*or'#"#
7egn \eber, se pueden identificar tres tipos bsicos de autoridad legItima0 racionallegal,
tradicional y carismtica.
%'/
La OautoridadP car'sm,t'ca depende de las cualidades mgicas de los lIderes
indi"iduales. :o ay reglas, ni reglamentos. El carisma es ms un concepto de poder que de autoridad,
debido a que depende de las caracterIsticas personales ms que del puesto.
La autoridad carismtica generalmente e"oluciona acia la autoridad r"#'c'on"% en la medida en
que los sistemas informales de status se estabili5an con el tiempo. 7e eCemplifica con la siguiente frase0
Qsiempre a sido asiQ. Las politicas, los procedimientos y las reglas son desarrollados por los que
tradicionalmente estn Qen el mandoQ. $on el tiempo, el sistema e"oluciona al punto de que las directrices
son obedecidas por los subordinados sin cuestionarlas. Los cambios y aCustes en el sistema se producen
cuando los lIderes tradicionales lo consideran necesario yô deseable. Las tradiciones en el sistema
podrIan ser difundidas acia los ni"eles baCos e+plIcitamente en forma escrita, o implIcitamente de una
manera similar a la transmisin del folWlor.
De la misma manera que la autoridad carismtica generalmente e"oluciona a fin de con"ertirse
en autoridad tradicional, sta puede e"olucionar acia la autoridad r"c'on"%A%e1"% si el sistema se legitima
formalmente. El dereco comn a sido codificado en un cuerpo elaborado de criterios oficiales para
administrar la Custicia en la sociedad. La autoridad legal en las organi5aciones se establece tambin por
medio de la legislacin especIfica. Las agencias del gobierno se designan como responsables de ciertas
esferas de acti"idad y reciben una autoridad conmensurada a fin de que realicen sus tareas especIficas.
Este marco de referencia ofrece los medios para estructurar una CerarquIa a tra"s de la cual la autoridad
es delegada a diferentes cargos en el sistema.
El trmino "*or'#"# -*nc'on"% se refire al grado de dependencia de una acti"idad o funcin
particular. Los indi"iduos en el sta++ tericamente tienen poca autoridad formal en las organi5aciones. 7in
embargo, influyen efecti"amente en el comportamiento debido a que otros miembros de la organi5acin
dependen de ellos para obtener intormacin referente a procedimientos o tcnicas. 9unque baCos en el
escalafn, los asistentes de los eCecuti"os de ni"el ms alto tienen un considerable poder debido a su
gran pro+imidad con el Cefe.
$on poca autoridad formal, las personas que estn en esas posiciones se encuentran con que
otros en la organi5acin dependen de ellos para obtener informacin sobre la forma en que el Cefe
probablemente reaccione ante di"ersas propuestas.
9dems, estn en posicin de tami5ar yô filtrar mensaCes en ambas direccionesN acia el Cefe, de
otros miembros de la organi5acin, y en sentido in"erso.
7in embargo, esto no siempre funciona con tanta fluide5 como parece. Este enfoque ace
incapi en el fluCo de autoridad desde el ni"el ms alto acia abaCo y en el concepto de que la conducta
puede conformarse de acuerdo con las e+pectati"as del influyente. 7in embargo, siempre se a tenido la
idea de que la autoridad efecti"a depende del Oconsentimiento de los gobernadosP.
Don" #e "ce("c'+n
El dereco institucionali5ado a influir en la conducta puede o no ser efecti"o, dependiendo del
consentimiento de quienes participan en la organi5acin. 7imn sugiere que la cla"e de la relacin de
%'/
)a+ \eber, $he $heory o+ 1oc'al and Econom'c !r-an'at'ons> traduccin de 9. ). >enderson y *alcott #arsons, =+ford
Ani"ersity #ress, (air LaMn, ). D., %-.3, p. /',.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /%&
autoridad es que un subordinado QsometaQ sus facultades crIticas a fin de elegir entre las distintas
alternati"as y utilice las indicaciones de una orden como la base para su decisin.
%'.
Esta lInea de ra5onamiento lle"a a una 5ona de aceptacin desde el punto de "ista de los
subordinados. *ienen un cierto ni"el o margen de tolerancia dentro del cual aceptarn directrices sin
anali5ar los mritos del comportamiento en relacin con el problema que se tiene a la mano. ;arnard
e+pres una idea similar y la calific como la 5ona de indiferencia.
%'1
El concepto de una Q5ona de aceptacinQ es importante para entender la autoridad efecti"a. 9
menos que una directi"a caiga dentro de este margen, no "a a tener resultados positi"os, y el intento de
influir fracasa. La autoridad formal est limitada por la 5ona de aceptacin.
Los indi"iduos generalmente pasan desde la infancia asta la madure5 por un proceso de
sociali5acin que subraya la aceptacin de la autoridad0 la familia, la iglesia, la escuela y las relaciones
en el trabaCo.
7in embargo, en las organi5aciones de gran escala y modernas parece aber una
contratendencia que se manifiesta en que la 5ona de aceptacin de los participantes se a reducido con
el correr de los a@os. Los empleados con ms frecuencia eCercen su propio Cuicio y critican las directrices
de otros. El proceso educati"o a formado esta tendencia a largo pla5o. En la medida en que los
empleados de todos los ni"eles estn ms educados, es menos probable que recurran a los superiores
para obtener e"aluaciBn y decisiones en una amplia gama de acti"idades. )s y ms personas quieren
saber por =u? un determinado curso de accin es el deseado. Esto est ocurriendo en todos los tipos de
organi5aciones0 familias, clubes, escuelas, ospitales, agencias del gobierno y empresas.
El marco de referencia de autoridad racional<legal es generalmente aceptado como ilegItimo.
$uando "a aunado con las fuentes tradicionales y carismticas de autoridad, se torna sustancialmente
ms aceptado. $uando las autoridades del puesto y personal se refuer5an una a la otra, se tiene una
sIntesis de la teorIa de la aceptacin con la teorIa del dereco a mandar. La autoridad formal otorga
poder al puesto, que es una base para influir en el comportamiento de la organi5acin, 7in embargo,
qui5 no sea suficiente para asegurar una cooperacin efecti"a. $uando debe dependerse mas de otros
medios para influir en la conducta, el lidera5go se con"ierte en un factor "ital.
E+ 02*&".* /" +$/"2-8,*
El lidera5go es un proceso interacti"o que se desarrolla con el tiempo. Las personas con un saldo
positi"o de influencia surgen como lIderes en situaciones no estructuradas, y los lIderes formales son
nombrados en puestos de autoridad en las organi5aciones. 7in embargo, como se a indicado, el poder
de influir en la conducta de otros depende de di"ersos factores, por eCemplo, de la 5ona de aceptacin.
Ana efecti"idad continua depende del proceso de intercambio social entre lIderes y seguidores. 7e a
puesto muca atencin a la forma en que el comportamiento de los lIderes afecta a los seguidores y a la
ra5n por la que se a prestado poca atencin a la forma en que el comportamiento de los seguidores
afecta a los lIderes. #or eCemplo, el comportamiento irresponsable de los subordinados podrIa pro"ocar
que un Cefe se "ol"iera ms autocrtico.
Las relaciones lIder<seguidor son recIprocas y se desarrollan por medio de transacciones
interpersonales las relaciones positi"as permiten que la influencia circule en ambos sentidos en los
momentos en que asi se requiere. El trabaCo en equipo y el desempe@o de la organi5acin dependen de
%'.
>erbert 9. 7imon, .dm'n'strat'*e Beha*'or, /d. de., *e (ree #ress, :eM HorW, %-32, p. %'2.
%'1
$ester %. ;arnard, $he Funct'ons o+ the Execut'*e> >ar"ard Ani"esity #ress, $ambridge, )ass., %-/,, p. %23.
/%%
Anidad L6
un lidera5go efecti"o y de buenos seguidores. >abr que anali5ar "arios factores importantes que afecten
al proceso de lidera5go0 intercambio social, atribucin, seguidores y autoadministracin.
Inerc")/'o !oc'"%
4arios factores acen del intercambio social un concepto cla"e para entender el lidera5go.
#rimero, para tener lIderes ay que tener seguidoresN por tanto, dos o ms personas estn implicadas en
relaciones interacti"as. 7egundo, los lIderes y seguidores intercambian influencia. OLa influencia sobre
otros se compra al precio de permitir que uno mismo sea influido por otrosP.
%'2
Los seguidores dependen
de los lIderes para las ideas, las instrucciones y el apoyo. Los lIderes dependen de los seguidores para
las contribuciones importantes al desempe@o de la organi5acion.
La figura ' muestra el lugar del intercambio social entre los lIderes y seguidoresN el rea
sombreada. Las flecas reciprocas indican un proceso bilateral, y 6as reas de los cIrculos fuera de la
situacin especIfica indican que tanto los lIderes como los seguidores normalmente desempe@an otros
roles, adems de la de superior o subordinado en una situacin especIfica los di"ersos lImlites o fronteras
son permeablesN es decir, tanto los factores e+ternos como los internos afectan el intercambio social entre
lIderes y seguidores.
Las di"ersas caracterIsticas indi"iduales y fuer5as que actan en cada situacin deCan en claro
que e+iste una relacin dinmica. La situacin podrIa ser redefinida por los lIderes o por los seguidoresN
las e+pectati"as podrIan cambiar, y los indi"iduos podrIan "ol"erse ms o menos competentes. Las
relaciones lIder<seguidor dependen en gran medida de qu tan QlegItimoQ es el lIder a los oCos del
seguidor. 9 propsito de un estudio reali5ado en empresas corporati"as, Licata re"el seis aspectos que
la gente quiere y espera de los lIderes0
Co)*n'c"c'+n creIble, que ofre5ca informacin precisa sobre cuestiones esenciales para su
bienestar.
A!oc'"c'+n con los trabaCadores, es decir, que estn dispuestos a Qensuciarse las manosQ.
J*!'c'" en las sanciones. Kue las decisiones disciplinarias sean Custas, por eCemplo, no
castigar al grupo por las infracciones de indi"iduos.
$apacidad para #e%e1"r> que se refiere a permitir a los que estn ms allegados a una tarea,
tomar decisiones rutinarias al respecto (poco "eto y sin control e+cesi"o).
$apacidad para tomar la 'n'c'"'4" o anticiparse a los problemas y consecuencias importantes
y adoptar las medidas necesarias en el momento correcto.
$apacidad para ganarse el respeto, o la con-'r)"c'+n e+ternaN al tener una reputacin de
+ito (dentro yô fuera de la organi5acin) e influencia en asuntos de planeacin y
presupuesto.
%'3
9l cumplir con estas e+pectati"as, los lIderes aumentan la probabilidad de que sus esfuer5os para
influir tengan +ito.
7i los moti"os y acciones de un lIder parecen rele"antes y contribuyen a lograr resultados
positi"os en la labor primaria del grupo, se empie5an a acumular crditos, lo que permite que el lIder sea
%'2
8eorge $. >omans, 1oc'al Beha*'or: /ts Elementary Forms> >arcourt, ;race ] \orld, 6nc., :eM HorW, %-2%, p. ',2.
%'3
Dosep \. Licata, QLegitimi5e Hour Leaders by 7ur"eying (olloMersQ, $ra'n'n-> 9ugust %-,/, pp. %/<%..
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /%'
ms influyente en el futuro. Estos Qcrditos de idiosincrasiaQ ofrecen oportunidad para la conducta
subsecuente del lIder, particularmente para una mayor tolerancia a las sugerencias e inno"aciones.
%',
Las transacciones son ms significati"as cuando ambas partes reciben fuertes beneficios netos.
Los subordinados cumplen con directrices cuestionables (desde su punto de "ista) debido a que
cambiarlas serIa ms problemtico que lo que realmente "alen. Los Cefes QaguantanQ el comportamiento
cuestionable de los subordinados (desde su punto de "ista) debido a que dependen de las continuas
contribuciones de esfuer5o o de e+periencia de ellos. Dicas transacciones ocurren con el tiempo y crean
en el mbito de la organi5acin un marco propicio para la interaccin y la influencia.
Los procesos de sociali5acin en nuestra cultura tienden acia las relaciones padre<iCo en las
organi5aciones de trabaCo. 7e considera que los Cefes tienen la capacidad y el dereco de influir en la
conducta de los subordinados que dependen de ellos. Esas relaciones funcionan, pero podrIan no ser las
ms efecti"as a largo pla5o. An enfoque ms funcional serIa una relacin entre adultos.
%'-
Los roles de
padre e iCo no son eliminados (pueden ser tiles para controlar acti"idades o alentar la creati"idad), sino
que estn suCetas a la QdireccinQ del molde del adulto. La solucin conCunta de problemas, ms que
ecar culpasN la persuasin, ms que la coercinN la fiCacin de e+pectati"as mutuas, ms que las
directrices, y el nfasis en las metas indi"iduales y de la organi5acin ms que la e+clusin de una u otra,
son aspectos importantes de las relaciones maduras adulto<adulto, que mantienen el intercambio social
entre los lIderes y sus seguidores.
El intercambio social puede ser "isto en trminos de modificacin de comportamiento. El
comportamiento que es refor5ado seguramente continuar. 7i cierto comportamiento es castigado o
ignorado, lo ms probable es que decre5ca o se e+tinga. QEste modelo de comportamiento ace incapi
en que el proceso de influencia se entiende meCor como un conCunto de contingencias de conducta que
e"olucionan con el tiempo entre un lIder y su subordinado... Los comportamientos independientes del
lIder y del subordinado acia la tarea o con otros miembros de la organi5acin pueden producir
modificaciones de la conducta del lIder o el subordinado que, a su "e5, pueden afectar su relacin.Q
%/&
La
relacin se fortalece cuando las partes que inter"ienen en ella estn conscientes de, y piensan en, las
causas y los efectos.
Ar'/*c'+n
#ensar en las causas y los efectos es lo que se llama "r'/*c'+n. 7e trata de un proceso mental
compleCo afectado por di"ersos factores indi"iduales y de la organi5acin.
%/%
4arios aspectos bsicos de este proceso son e"identes en el intercambio social entre lIderes y
seguidores. #or eCemplo, un lIder podrIa atribuir un buen desempe@o a la abilidad personal yô esfuer5o
de un subordinado y podrIa refor5ar positi"amente ese comportamiento. #or otra parte, si el lIder atribuye
el buen desempe@o a factores e+ternos (suerte o una e+celente direccin), el refor5amiento, si se
produce, seguramente ser ms dbil. De la misma manera, las reacciones ante el pobre desempe@o son
mediadas al atribuir la causa del mismo a di"ersas me5clas de factores internos (falta de destre5a o
esfuer5o) y e+ternos (mala suerte, procedimientos fallidos), 7e podrIa citar circunstancias atenuantes,
como la falta de apoyo de la computadora para e+plicar por qu un informe de gran importancia no est
listo a tiempo.
%',
EdMin #. >ollander, Leadersh'p Dynam'cs> *e (ree #ress, :eM HorW, %-3,, p. ...
%'-
)ueril lames, $he !@ Boss> 9ddison<\esley #ublising $ompany, !eading, )ass., %-31.
%/&
(red Lutans y *irn !. 4. Da"is, QLeadersip !ee+amined0 9 ;ea"ioral 9pproacQ, .cademy o+ Mana-ement 2e*'ew> 9pril
%-3-, p. '.&.
%/%
7tepen 8. 8reen y *erence !. )itcell, Q9ttributional #rocesses of Leaders in Leader<)ember 6nteractionsQ, !r-an'at'onal
Beha*'or end &uman Per+ormance> Dune %-3-, pp. .'-<.1,.
/%/
Anidad L6
9simismo, del otro lado de la relacin lIder<seguidor se acen atribuciones. An subordinado
podrIa aceptar o resentir la crItica dependiendo de su atribucin (interna o e+terna) a la causa del pobre
desempe@o. El rompimiento ms comn en las relaciones antiguas ocurre cuando el lIder culpa al
subordinado por las fallas, debido a falta de esfuer5o, mientras que el subordinado considera que las
causas son claramente e+ternas0 materiales en mal estado, instrucciones confusas o un lidera5go
inadecuado. An paso importante para desarrollar buenas relaciones con el tiempo, consiste en disminuir
la discrepancia entre las atribuciones del lIder y del seguidor.
9un cuando es ob"io que la mayoria de los resultados tiene causas mltiples, los seres umanos
tienden a buscar e+plicaciones simples. 9dems, se apresuran a culpar a otros y e+cusarse a sI mismos
(debido a circunstancias atenuantes). Es importante que los administradores recono5can la compleCidad
de las situaciones organi5acionales y la probabilidad de que los problemas tengan causas mltiples. Ana
se@al de madure5 es la capacidad para atribuir cuando menos parte de la culpa a uno mismo. Este
enfoque ofrecer la base para una relacin funcional lIder<seguidor.
Se1*'#ore!
9unque los superiores tienen la responsabilidad primordial para acer ms fle+ibles las relaciones
a largo pla5o, de ninguna manera se trata de un proceso unilateral. Los subordinados tienen cierta
responsabilidad en desarrollar las relaciones acia arriba que sean funcionales para ellos mismos, sus
superiores y las organi5aciones. Es importante reconocer y entender la situacin desde el punto de "ista
del Cefe. #uede ser til identificar los puntos fuertes, las debilidades y el estilo de trabaCo del Cefe,
particularmente si se les considera en conCuncin con los puntos fuertes, las debilidades y estilo de
trabaCo de uno mismo. #odrIa ser importante reconocer aptitudes complementarias, ms que similares, y
estilos de trabaCo compatibles, ms que idnticos. An elemento cla"e en el maneCo de las relaciones
acia arriba est constituido por las e+pectati"as mutuas. La comunicacin abierta y la claridad de
significado son elementos importantes para e"itar malas interpretaciones y proporcionar al Cefe
informacin rele"ante (tanto buenas como malas noticias). =tros elementos cla"e son la integridad y la
confian5a, sin las cuales una relacin que por lo dems podrIa ser buena, estarIa en problemas.
O)aneCar al CefeQ podrIa ser considerado por algunos como demasiado a"enturado, que incluye
acer polItica y buscar quedar bien. La idea de Olle"arse bien con el CefeP podrIa ser ms aceptable, en
general, que el enfoque ms acti"o descrito arriba. 8arbarro y Totter sienten que Qlos administradores no
se dan cuenta de la importancia de esta acti"idad y de la forma en que puede simplificar sus trabaCos al
eliminar problemas potencialmente gra"es. Los gerentes eficientes reconocen que esta parte de su
trabaCo es legItima.
9l considerarse como responsables absolutos de lo que logran en una organi5acin,saben que
necesitan establecer y maneCar las relaciones con todos aquellos de los que dependen, y eso incluye al
CefeQ.
%/'
A*o"#)'n'!r"c'+n
La "*o"#)'n'!r"c'+n (o autocontrol) a sido calificada como un Osustituto del lidera5goQ.
%//
$uanto mas personas administren su propio comportamiento logre resultados que estn en lInea con los
obCeti"os de la organi5acin, menos necesidad abr de un lidera5go abierto. 9lgunos entrenadores de
ftbol americano profesional y colegial afirman que no entrenan a los pateadores porque temen confundir
su talento natural. 9lgunos administradores tienen cierta tendencia a sobreadministrar, es decir, a dirigir a
%/'
!eimpreso con permiso de &ar*ard Bus'ness 2e*'ew. Q)anaging Hour ;ossQ, by Don D. 8abarro y Don #. Totter, Danuary<
(ebruary %-,&, p. %&&, $opyrigt %-,& by te #resident and (elloMs of >ar"ard, derecos reser"ados.
%//
$arles $. )an5 y >enry #. 7ims, Dr., Q7elf<)anagement as a 7ubstitute for Leadersip0 9 7ocial Learning #erspecti"eQ,
.cademy o+ Mana-ement 2e*'ew> July AOQR> pp. EHAMEHN.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /%.
otras personas, cuando el desempe@o podrIa meCorar si simplemente se Qicieran a un ladoQ. #or
supuesto, el grado en que los seguidores subordinados pueden recibir la confian5a para que se maneCen
solos "arIa con los indi"iduos y la situacin. Ana tarea estructurada qui5 una lInea de ensamble con
procesos automati5ados permite poca libertad al trabaCador. *ampoco requiere muco lidera5go de los
super"isores. El sistema tiende a maneCarse solo. #or otra parte, las tareas no estructuradas (relaciones
pblicas o dise@o de sistemas) permiten un espacio considerable para la mo"ili5acin de los indi"iduos.
Los administradores pueden "ariar la cantidad y el tipo de lidera5go que utili5an, de acuerdo con las
circunstancias.
En mucas situaciones, la autoadministracin es esencial debido a que el indi"iduo funciona
independientemente durante periodos largos. Los "endedores que "iaCan, los in"estigadores cientIficos,
los profesores y los escritores son eCemplos de ello. Los administradores que son finalmente
responsables por la colaboracin de ese tipo de trabaCadores tiende a enfocarse en los resultados ms
que en los mtodos. El mismo enfoque general podrIa ser efecti"o para mucos empleos (es decir,
conceder una mayor confian5a a los subordinados para que controlen sus propias acciones y se
comporten de manera responsable). 7in embargo, en algunas situaciones, cuando se requiere una
estreca super"isin o un esfuer5o e+tra, los administradores eficientes necesitan abilidad para influir en
los subordinados. En este punto, se anali5arn los atributos de los lIderes eficientes.
C-2-&("29.($&-. /"+ +9/"2
Durante siglos, los filsofos an argumentado a fa"or de la teorIa de la Qgran personaQ. R(ue la
h'stor'a creada por 'nd'*'duos como $atalina la 8rande, :apolen, Lincoln o $urcillS R= esos
'nd'*'duos +ueron hechos por la h'stor'aS R >ay algo en la personalidad de ellos que les permite tener un
efecto importante en el curso de los acontecimientos umanosS R= se con"ierten en lIderes debido a que
simplemente estu"ieron en el lugar adecuado en el momento oportunoS $on base en la mayorIa de las
in"estigaciones actuales, la respuesta serIa0 9lgo ay de ambas cosas. La situacin es importante para
determinar la clase de lidera5go que ser ms apropiada. *omando en cuenta el ambiente particular,
abr siempre un indi"iduo cuya personalidad y estilo de lidera5go se aCuste meCor a la situacin.
9dems, l o ella estn en el lugar adecuado, en el momento preciso. Los debates en torno de la teorIa
de la gran persona atraCeron la atencin al llamado enfoque de QrasgosQ. Este enfoque destaca los rasgos
de la personalidad, el sistema de "alores y el estilo de "ida de los lIderes. El enfoque de tal in"estigacin
consiste en identificar caracterIsticas de lIderes establecidos.
La lista de rasgos podrIa ser interminable, pero normalmente incluye elementos como son
tama@o, energIa (tanto ner"iosa como fIsica), inteligencia, sentido de direccin y propsitos, entusiasmo,
amistad, integridad, moralidad, e+periencia tcnica, abilidades, decisin, conocimiento, sabidurIa,
imaginacin, determinacin, persistencia, resistencia, buena presencia (esplendor fIsico y en el "estir) y
"alor. An problema ob"io es que ay muy poco acuerdo con respecto a cules son los rasgos que deben
ser incluidas y cuales e+cluidas. 9dems, ay desacuerdo tambin sobre cules de las incluidas son ms
importantes.
%/.
>a abido mucos intentos de tomar de las largas listas de caracterIsticas algunos
rasgos, como son la inteligencia, la madure5 y la tolerancia social, necesidades de logro, y genuino
respeto por la gente. 7u presencia no asegura el +ito del lidera5go, ni su ausencia lo impide. 7in
embargo, un indi"iduo que posea estos elementos bsicos puede tener mayores probabilidades de
con"ertirse en un lIder de +ito (sin importar muco los seguidores y la situacin). El peligro del enfoque
de rasgos es ilustrado por 7olomon, quien sugiere que estos rasgos son ob"iamente deseables en un
lIder, pero que ninguna de ellas parece ser esencial.
%/.
#ara tener un resumen de las primeras in"estigaciones, "ase $ecil E. 8oode, O7ignificant !esearc on LeadersipP .
Personnel> )arc %-1%, pp. /.'</1&N y !alp ). 7togdill, O#ersonal (actors 9ssociated Mit Leadersip0 9 7ur"ey of te
LiteratureP, $he Journal o+ Psycholo-y> Danuary %-.,, pp. /1<3%. Ana teorIa integradora de stas est en \arren 8. ;ennis
OLeadersip *eory and 9dministrati"e ;ea"ior 9dm'n'strat'*e 1c'ence 6uarterly> December %-1-, pp. '1-</&%.
/%1
Anidad L6
El mundo a "isto numerosos grandes lIderes que difIcilmente podrIan atribuirse algn tipo de
educacin formal. La istoria est repleta de (ords, Edisons y $arnegies, sin adiestramiento ni educacin
acadmica, que ni siquiera pudieron cursar una educacin escolar primaria y sin embargo lograron
con"ertirse en lIderes cuya influencia se sinti en todo el mundo. En cuanto a la apariencia de una buena
salud y fortale5a, podrIa mencionarse al delicado 8andi, o a 8eorge \asington $ar"er, el frgil,
marcito e insignificante negro que fue uno de los ms grandes cientIficos de Estados Anidos. H ay
mucos ms como ellos R H en cuanto a ele"ados ideales, buen carcter, etctera, en qu ni"el se
colocarIan >itler, $apone o 9tila el >unoS.
%/1
Estos ltimos podrIan ser eCemplos de situaciones en las que un defecto particular en la
personalidad parece ser requerido por el medio. Ana sociedad enferma podrIa elegir a un lIder
enfermo.
%/2
A6(*2$(-2$* D")*&23($&* D"4-2 /" M-&"2
%. *odas las determinaciones de
polItica las tom el lIder.
'. Las tcnicas y los pasos de
acti"idad fueron dictados por la
autoridad, de una cada "e5, para
que los pasos futuros fueran
siempre inciertos asta cierto
punto.
/. El lIder generalmente tendIa a ser
OpersonalP en los elogios y las
crIticas del trabaCo de cada
miembroN se mantenIa al
margen de una acti"a
participacin en grupo,
e+cepto cuando eCercIa su
autoridad.
.. El dominador tendIa a ser
OpersonalP en los elogios y las
crIticas del trabaCo de cada
miembroN se mantenIa al
margen de una acti"a
participacin en grupo,
e+cepto cuando eCercIa su
autoridad.
%. *odas las polIticas fueron suCetas
a discusin y decisin del grupo
alentado y aislado por el lIder.
7e logr una perspecti"a de acti"idad
durante el perIodo de discusin.
7e elaboraron
'. medidas generales para la
elaboracin de obCeti"os de grupo
y cuando fue necesaria la
asesorIa, el lIder surgi dos o ms
procedimientos por los que se
pudo tomar una
decisin.
/. Los miembros tu"ieron libertad
para trabaCar con quien
quisieron y la di"isin de
tareas qued en manos del grupo.
.. El lIder fue OobCeti"oP o de Omente
prcticaP en los elogios y las
crIticas y trat de ser un miembro
regular del grupo en espIritu del
trabaCo.
%. Liberal completa para la decisin
del grupo o indi"idual con un
mInimo de participacin del lIder.
'. Di"ersos materiales
proporcionados por el lIder, quien
deCa en claro que se
proporcionar informacin
cuando se requiere y no toma mayor
parte en la discusin del trabaCo.
/. Ana completa falta de
participacin pide participacin del
lIder.
.. $omentarios poco frecuentes y
espontneos sobre acti"idades de
los miembros, a menos que se le
cuestione, y no ace ningn
esfuer5o por e"aluar
acontecimientos.
F$,62- >. T2". ".($+*. 13.$&*. /" +$/"2-8,* ZR-+0M XM$(" -%/ R*%-+/ L$00$((, A*ocr"cy "n# De)ocr"cy, -20"2 Y R*N,
P61+$.M"2., I%&*20*2-("/, =ELU, 00. >L->G. C*% 0"2)$.* /" -20"2 Y R*N, P61+$.M"2., I%&*20*2-("/.[
C*)0*2(-)$"%(* "#"&($5* /"+ +9/"2
El enfoque de rasgos se refiere a lo que el lIder es. =tro enfoque para entender el +ito del
lidera5go se concentra en lo que el lIder ace, en trminos de comportamiento o estilo. *rminos como
autocrtico, democrtico, burocrtico y la polItica de deCar acer, an sido utili5ados para describir el
enfoque general utili5ado por los lIderes en situaciones umanas. #ara in"estigar la efecti"idad de los
di"ersos estilos, ay que mantener constante la situacin, de tal manera que cualquier re"elacin tiene
que ser interpretada a la lu5 de la situacin utili5ada en un e+perimento u obser"ada en organi5aciones
reales. An estudio de \ite y Lippit se concentr en el efecto de tres estilos de lidera5go en grupos
orientados acia una tarea.
%/3
En la (igura ' se describen tres estilos relati"amente distintos.
%/1
;en 7olomon> Leadersh'p o+ ;outh> Hout ser"ices, :eM HorW, %-1&, p. %1.
%/2
D.9.$. ;roMn> $he 1oc'al Psycholo-y o+ lndustry> #enguin ;ooWs 6nc., ;altimore, %-1., p, '''.
%/3
!alp \ite and !onald Lippitt, Leader ;ea"ior and )ember !eaction in *ree U7ocial $limatesU Q, in DorMin $artMrigt and
9l"in ?ander (eds.), 8roup Dynam'cs: 2esearch and $heory> >arper ] !oM, #ublisers, 6ncolporated, :eM HorW, %-1/, pp. /1,<
.%%.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /%2
En los e+perimentos de \ite y Lippit, los lIderes QCugaronQ los roles asignados durante un
periodo largo. $on todos los dems aspectos del grupo mantenidos tan constantes como fuera posible,
los diferentes estilos de lidera5go permite algunas conclusiones con respecto a su efecto sobre los
participantes indi"iduales y el comportamiento del grupo.
9unque la cantidad de trabaCo en los grupos autocrticos fue ligeramente mayor, la calidad en los
grupos democrticos fue consistentemente meCor. $uando el lIder abandono la abitacin, los grupos
autocrticos sucumbieron inmediatamente, mientras que la calidad del desempe@o en los grupos
democrticos decreci slo ligeramente cuando su lIder se ausent.
En general, los descubrimientos parecen indicar que una actitud de deCar acer, o de completa
permisi"idad, no fue efecti"a en trminos de desempe@o del grupo. 9dems, no parecIa producir ningn
otro beneficio, como una meCor moral o satisfaccin de los miembros del grupo.
7in embargo, estas dimensiones fueron meCoradas, Cunto con el desempe@o, en los grupos
democrticos. )ientras que la cantidad de la produccin en los grupos de trabaCo autocrticos fue
ligeramente meCor que baCo un enfoque democrtico, ubo importantes efectos colaterales negati"os que
arroCan dudas sobre la utilidad a largo pla5o de un estilo de lidera5go como ese.
*omando la situacin como se describi parecerIa que un enfoque democrtico<participati"o, en
general, serIa el ms eficiente y efecti"o. Estos descubrimientos an sido corroborados por otros
e+perimentos similares y en situaciones industriales reales.
En las organi5aciones mecanicistas<estables, el estilo de lidera5go basado en la burocracia
despersonali5ada podrIa ser el apropiado. El sistema de reglas y reglamentos est dise@ado para cubrir
todas las e+igencias.
De allI que el papel del lIder es "igilar la acti"idad rutinaria dentro de los lineamientos
establecidos por el mismo sistema. An estilo burocrtico que subraya el orden, la regularidad y la
precisin administrati"as es e"idente en mucas de las grandes organi5aciones de la actualidad. En las
organi5aciones adaptables<orgnicas, sin embargo, se requiere un estilo ms fle+ible para maneCar los
di"ersos recursos umanos que son utili5ados en acti"idades compleCas.
Co)(or")'eno! e!(ec,-'co!
An punto importante en la in"estigacin sobre el lidera5go a sido identificar los comportamientos
especIficos que cuentan para la efecti"idad del lidera5go.
9l re"isar la in"estigacin y escribir sobre la conducta del lidera5go, ;oMers y 7easore
concluyeron que a pesar de la "ariedad de trminos utili5ados, ay una gran cantidad de contenido
conceptual comn. E+traCeron las siguientes cuatro dimensiones de efecti"idad0
%. A(oyo3 $omportamiento que refuer5a el sentimiento de "alor personal e importancia de
alguien ms.
'. F"c'%'"r %" 'ner"cc'+n3 $omportamiento que alienta a los miembros del grupo a desarrollar
relaciones estrecas y mutuamente satisfactorias.
/. En-"!'! en %" )e"3 $omportamiento que alienta un entusiasmo por cumplir con el obCeti"o
del grupo o alcan5ar un desempe@o e+celente.
/%3
Anidad L6
.. F"c'%'"r e% r"/"5o3 $omportamiento que ayuda a llegar a la consecucin de los obCeti"os por
medio de acti"idades tales como programacin, coordinacin, planeacin y al proporcionar
recursos tales como erramientas materiales y conocimiento tcnico.
%/,
El apoyo y el facilitar la interaccin son ob"iamente preocupaciones de la gente. 7ubrayar en
estas dimensiones reconoce la necesidad de alentar un apoyo contInuo a los indi"iduos en el esfuer5o de
organi5acin y la necesidad de mantener y meCorar las relaciones interpersonales y los procesos de
grupo, como lo es el trabaCo en equipo.
El incapi en las metas y facilitar el trabaCo se refieren a preocupaciones por las tareas y a la
teorIa de lidera5go de ruta acia la meta.
%/-

Los buenos lIderes tradicionalmente son considerados por los subordinados como tiles tanto en
establecer metas como en estructurar o dise@ar medios para lograrlos.
Este enfoque refuer5a el concepto de moti"acin de logrosN si las metas se alcan5an y el
desempe@o es recompensado apropiadamente, ay un aumento en la satisfaccin. El desempe@o
conduce a la satisfaccin y a una mayor moti"acin en el futuro.
Estas dimensiones de comportamiento, que se muestran en la figura /, son una elaboracin de
"arios modelos de dos factores que llaman la atencin acia el personal ms que a la produccin,
orientacin de relaciones "ersus la orientacin acia las tareas, o el mantenimiento del grupo frente a la
consecucin de metas.
)oti"o de gran preocupacin es la cuestin de si el comportamiento en estas dimensiones es
mutuamente e+cluyente. R>acer incapi en la labor impide acerlo en el personal o al contrarioS 9l
describir el comportamiento del lidera5go en las organi5aciones actuales, se pueden encontrar eCemplos
de di"ersos grados de nfasis en estos comportamientos, R$ual es meCorS
Este punto se anali5ar en subsecuentes seccionesN sin embargo, un lineamiento general es que
todos los factores que se muestran en el modelo (4ase (ig. /) son importantes y deben ser subrayados
tanto como sea pos'%le> depend'endo de las l'm'tac'ones de la s'tuac'(n.
:o obstante, es poco realista esperar una atencin simultnea a todas las dimensiones de una
conducta efecti"a del lIder. 7on necesarios y con toda seguridad ocurren, algunos intercambios. El
incapi en las metas podrIa ser muy importante al iniciar un programa de administracin por obCeti"os y
resultados.
(acilitar la interaccin podrIa requerir de eco limitarse en una organi5acin que al parecer pasa
casi todo su tiempo en reuniones (y deCa poco tiempo para trabaCar en la tarea). An balance apropiado del
nfasis debe ser mantenido de acuerdo con la situacin particular.
%/,
Da"id 8. ;oMers and 7tanley E. 7easore. Q#redicting =rgani5ational Effecti"eness Mit a (our (actor *eory of LeadersipQ,
.dm'n'strat'*e 1c'ence 6uarterly> 7eptember %-22, p. '.3.
%/-
!obert D. >ouse and *erence !. )itcell, Q#at8oal *eory of LeadersipQ, Journal o+ #ontemporary Bus'ness> 9utumn %-3.,
pp. ,%<-3.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /%,
=rientado a la gente 6nters mltiple
Desempe@o de la
=rgani5acin
8rado de nfasis en la
tarea y la producti"idad,
es decir, inters en la meta y
facilitamiento del trabaCo.
)s
)enos
8rado de
inters en
la gente y
las relaciones
es decir, de apoyo
y facilitamiento
de la interaccin.
9tencin mltiple
DeCar de acer
=rientado a la tarea
)s
F$,62- ? C*)0*2(-)$"%(* /"+ +9/"2 B /".")0"R* *2,-%$8-&$*%-+I L- %"&".$/-/ /" 6% $%("2<. 1-+-%&"-/* (-%(* "% +*.
2".6+(-/*. /"+ (2-1-4* &*)* "% "+ /".-22*++* /" +*. 2"&62.*. M6)-%*..
A)/'ene #e %" or1"n'2"c'+n
El ambiente e+terno de la organi5acin es parte del mbito en el que se produce el lidera5go. Las
normas culturales y las prcticas industriales pre"alecientes ofrecen lineamientos generales para el
comportamiento. Los libros, los peridicos, el cine y la tele"isin ofrecen modelos de roles e+plIcitos para
los lIderes en di"ersas organi5aciones0 empresariales, gubernamentales, militares, eclesisticas y
educati"as, estas influencias generales se unen con condiciones especIficas de la organi5acin para
constituir un ambiente general para el comportamiento del lIder. An enfoque bsico para entender el
ambiente de organi5acin es considerar las fuer5as en %) el lIderN ') los seguidores, y /) la situacin. An
eCemplo de este enfoque es proporcionado por *annenbaum y 7cmidt al considerar el grado de
participacin que podrIa ser apropiado en la toma de decisiones0
%.&
L9/"2I
7istema de "alores propio
$onfian5a en sus subordinados
6nclinaciones de lidera5go propias
7entimientos de seguridad en una situacin incierta
S",6$/*2I
%.&
!obert *annellbaum and \arren >. 7cmidt, Q>oM to $oosc a LeadersIp #atternQ, >oM Bus'ness 2e*'ew> )ay<Dune %-3/, pp.
%3,<%3-.
/%-
Anidad L6
:ecesidades de independencia<dependencia
Disposicin a asumir responsabilidad por la toma de decisiones
*olerancia a la ambigZedad
8rado de inters en participar
8rado de identificacin con las metas organi5acionales
$onocimiento y e+periencia (o potencial de crecimiento)
E+pectati"as con respecto a la participacin
S$(6-&$'%I
4alores y tradiciones en la organi5acin
Efecti"idad de grupo
:aturale5a del problema
#resin del tiempo
La consideracin de estos factores y fuer5as puede tambin estar relacionada con el grado de
rele"ancia en los di"ersos comportamientos en el modelo de cuatro factores descrito pre"iamente. #or
eCemplo, la cantidad de apoyo ofrecido a los subordinados podr "ariar con la percepcin de las
necesidades indi"iduales a este respecto. #odr acerse mayor incapi en facilitar el trabaCo si el
conocimiento y la e+periencia del subordinado fueran mInimas. De la misma manera, facilitar la
interaccin y el inters en la meta podrn ser o no, dependiendo de las inclinaciones propias, de la
e"aluacin de la efecti"idad de un grupo y de la naturale5a especIfica de un problema dado,
)ientras que el impacto de los lIderes formales est generalmente limitado por situacionales
fuera de su control, stos pueden tener c'erta influencia (positi"a o negati"a) sobre el desempe@o de la
organi5acin en casi todos los casos. #or tanto, es importante entender en la medida de lo posible el
comportamiento efecti"o del lIder, aunque sea solamente en trminos de probabilidades de +ito de los
di"ersos estilos. Los resultados me5clados de la in"estigacin en relacin con el efecto de las conductas
especIficas en el desempe@o, sugiere un enfoque balanceado.
%.%
%.%
Deffrey #feffer, O*e ambiguity of LeadersipP, 9cademy of )anagement !e"ieM, Danuary %-33, pp. %&.<%%'N !alp 7togdill,
>andbooW of Leadersip, *e (ree #ress, :eM HorW, %-3., pp. .%&<.'&.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /'&
A COMUNICACIN COMO
FACTOR FACILITADOR DE
LA TAREA
ADMINISTRATIVA
/'%
Anidad L6
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /''
LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
O14"($5*.
%. Expl'car las formas de la comunicacin descendente que emplean los departamentos de
recursos umanos.
'. Expl'car las diferentes tcnicas para meCorar la comunicacin ascendente.
/. De+'n'r la asesorIa al personal y los principales tipos de asesorIa.
.. Descr'%'r las diferencias entre la asesorIa directi"a y la no directi"a.
1. Expl'car la manera en que opera la disciplina progresi"a .
2. D'scut'r las diferencias entre disciplina pre"enti"a y disciplina correcti"a.
La informacin constituye el energtico bsico de las organi5aciones. La informacin sobre la
organi5acin, su entorno, sus productos y ser"icios y sobre las personas que la integran, es esencial para
directi"os y empleados. 7in informacin la gerencia no puede tomar decisiones efecti"as sobre mercados
o sobre recursosN sobre recursos umanos en especial. De manera similar, la informacin insuficiente
puede pro"ocar tensin e insatisfaccin entre el personal. La necesidad uni"ersal de informacin se
satisface mediante los s'stemas de comun'cac'(n con que cuenta la organi5acin. Los sistemas de
comunicacin proporcionan mtodos formales e informales para transmitir informacin a tra"s de la
organi5acin y permitir que se tomen las decisiones adecuadas. En este capitulo se considera el papel
que cumple el departamento de personal en la administracin de sistemas de comunicacin. El centro de
nuestra atencin ser aquI la comunicacin que abarca a los integrantes de toda la empresa y no la que
afecta slo a indi"iduos determinados, como ocurre en un proceso de asesorIa con fines disciplinarios,
considerados en el capitulo anterior.
El sistema de comun'cac'(n so%re recursos humanos incluye procedimientos formales e
informales que se utili5an para adquirir y distribuir informacin que "ersa sobre los integrantes de la
organi5acin. *oda organi5acin cuenta con un sistema de comunicacin sobre recursos umanos. En las
compa@Ias peque@as las comunicaciones pueden ser informales y estar sometidas a "erificaciones
espordicas de la gerencia. En las empresas de grandes dimensiones, puede aber especialistas
enfocados e+clusi"amente a esta funcin.
La mayor parte de las compa@Ias opta por un sistema mi+to entre los dise@adores formales y los
informales.
En un entorno tradicional, el problema de resol"er las dificultades comunicati"as podrIa parecer
muy sencillo. #odrIa optarse, por eCemplo, por en"iar un memorndum... siempre que el nmero de
receptores sea limitadoN cuando el mensaCe debe llegar a ms de "einte personas, por eCemplo, el costo
de transmitir un mensaCe sencillo es alto. )uco ms, cuando los integrantes de la organi5acin estn
dispersos geogrficamente, como es el caso actual en mucas empresas modernas.
Las cosas se complican aun ms si se considera la dificultad de que la informacin se produ5ca,
en primer lugar. )ucas personas dan por descontado que los mensaCes se elaborarn de manera
automtica, sin necesidad de aliento o estImulo alguno. En realidad, no es asI. El fluCo de informacin en
una organi5acin puede semeCar al de la energIa elctrica0 todos sabemos que est aI... pero debemos
pulsar los interruptores adecuados.
/'/
Anidad L6
9l crear un ambiente de confian5a y apertura mediante el libre fluCo informati"o se alientan la
moti"acin y la satisfaccin, en tanto se reducen los factores tensionantes.
La comunicacin efecti"a no garanti5a que se obtendr +ito inmediato en cuanto se emprenda,
pero su ausencia sI es obstculo in"encible para el logro de ni"eles altos de producti"idad y calidad del
entorno laboral.
Este capItulo estudia las diferentes maneras en que el departamento de personal puede meCorar
el fluCo comunicati"o de la organi5acin.
L- &*)6%$&-&$'% /"%(2* /" +- *2,-%$8-&$'%
La informacin constituye la fuente de energIa que mue"e a la organi5acin. 6nformacin sobre la
organi5acin misma, sobre su entorno, sus productos y ser"icios, sobre las personas que la componen.
7in informacin, los administradores no pueden efectuar decisiones efecti"as respecto a mercados, a
recursos, a compras y a "entas. Especialmente por lo que ace a los recursos umanos, la informacin
desempe@a un papel esencial.
$uando es insuficiente, la informacin o la ausencia de ella puede conducir a tensin y a
descontento entre el personal. La necesidad de estar informado es uni"ersal, y se enfrenta mediante un
sistema de comunicaciones. Los s'stemas de comun'cac'ones proporcionan mtodos formales e
informales para acer llegar informacin a diferentes ni"eles de toda una organi5acin y tomar decisiones
adecuadas. En esta seccin consideramos el papel que el departamento de personal puede desempe@ar
en la administracin del sistema de comunicaciones.
*odas las organi5aciones cuentan con un sistema de comunicaciones, sea ste formal o informal.
En las empresas muy peque@as o de baCo ni"el tecnolgico, la comunicacin puede ser informal y estar
sometida a inter"enciones gerenciales muy "ariables. En los grandes compleCos modernos es posible
encontrar, por otra parte, a especialistas en comunicacin, que pueden dirigir departamentos enteros
consagrados a este fin. La mayor parte de las organi5aciones emplean un sistema mi+to, que "an
adecuando a sus necesidades. Estos sistemas se pueden clasificar tambin en sistemas descendentes,
concebidos para transmitir informacin a los ni"eles inferiores de la organi5acin, y sistemas ascendentes
de comunicacin, que tienen el propsito de lle"ar los ni"eles altos de informacin procedente de la base
de la organi5acin. La importancia de comunicar y de estar abierto a la recepcin de informacin es
absolutamente dominante en las empresas modernas.
Durante las Cuntas del comit de e"aluacin de proyectos, el director de la compa@Ia, el licenciado
7oares )ora, solIa afirmar rutinariamente que deseaba recibir sugerencias y nue"as ideas del personal.
*ambin mencionaba su OdisposicinP en la comunicacin escrita. 7us acciones, empero, apuntaban en
otra direccin. 7olIa molestarse cuando le acIan sugerencias. !eca5 "arias muy tiles, y otras
llegaron asta su arci"o personal para que nunca salieran de aI. $omo es lgico sus empleados creIan
en sus acciones, no en sus palabras.
SISTEMAS DE COMUNICACIN DESCENDENTE
El departamento de personal pone en operacin un sistema de comunicacin a fin de mantener
informados a los miembros de la organi5acin. #ara lograr ese obCeti"o de manera efica5, los
especialistas en personal deben ad"ertir que en cualquier tipo de mensaCe pueden surgir barreras
opuestas a la comunicacin. En consecuencia tratan de producir mtodos efecti"os, de orientacin acti"a,
para "encer esas barreras en el mayor grado posible. 9 pesar de que el obCeti"o final debe ser facilitar el
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /'.
fluCo adecuado de la informacin en sentido ascendente, descendente y lateral, la mayor parte de los
mensaCes en las organi5aciones son de carcter descendente.
La comun'cac'(n descendente es la informacin, originada en algn punto de la organi5acin,
que se "ierte acia abaCo en la estructura Cerrquica a fin de informar o influir.
Las personas que toman decisiones necesitan estos mtodos, para acer saber a sus
subordinados qu pautas seguir, que polIticas adoptarN en otras palabras, para que puedan cumplirse las
decisiones. Estos mtodos proporcionan tambin conocimientos a los empleados sobre la organi5acin, y
retroalimentacin sobre la manera en que se perciben sus esfuer5os.
Las organi5aciones utili5an "arios tipos de comunicacin descendente. $ontar con "arios tipos de
comunicacin confiere una "entaCa apreciable0 escoger en cada caso el "eIculo que ms probablemente
"encer las barreras comunicati"as especIficas. Entre "arios de los mtodos para la comunicacin
descendente se cuentan los medios impresos, los medios audio"isuales y tele"isados y las reuniones de
"arios tipos
P"2$'/$&*. I%("2%*.
)ucas organi5aciones publican regularmente un peridico o re"ista dirigidos a los empleados,
que cumplen "arias funciones importantes0 informar sobre promociones, "acantes, nue"as
contrataciones, dar a los integrantes de la organi5acin la opinin de la direccin respecto a temas que
conciernen a todos, suprimir rumores perniciosos, ilustrar sobre nue"os productos, distribuir datos
costosos de comunicar de otra manera y mucos fines ms.
Es perfectamente posible para toda organi5acin con ms de %&& empleados contar con un
peridico interno. 9n ms0 es, en mucos casos, un medio muy idneo para lograr ciertos fines
informati"os. $omo es ob"io, cuando la empresa cuenta con un nmero ms grande de empleados la
tarea se "uel"e ms factible.
En la empresa $olores y )atices, 7.9., organi5acin con % 31- empleados, e+iste un continuo
fluCo de "isitantes, necesarios para la marca adecuada de mucos asuntos. Jltimamente, sin embargo,
se an introducido "arias personas que afirmaron tener asuntos que atender y an cometido urtos
gra"es dentro de la empresa. #ara el efecto se a estructurado una polItica de seguridad que incluye el
uso de gafetes, la prctica de registrarse como "isitante especIfico de un empleado y "arias medidas
ms. La empresa gir instrucciones para que se preparara un artIculo especial en el peridico 6nterno. El
nmero siguiente del peridico interno incluy un artIculo amplio y franco sobre el problema y sobre la
polItica que se seguirIa. *odo el personal pudo enterarse a fondo de la nue"a situacin, en forma
oportuna y a un costo muy baCo.
!esulta interesante apuntar que los problemas que afronta el periodista en los medios impresos
de gran circulacin se reproducen en gran medida aunque en peque@a escala en la publicacin interna.
Es indispensable la correccin del estilo y la oportunidad de la publicacin pero tambin lo son la
"eracidad y la confiabilidad. Ana publicacin que para adular al director able de Ola e+pansin dinmica
de nuestra empresaP en pocas de recesin ar el ridIculo...en el meCor de los casosN en otros podr
con"ertirse en un factor claramente negati"o.
En ocasiones los editores de las publicaciones internas de la empresa efectan sondeos de
opinin para determinar que secciones del peridico se leen ms y qu informacin adicional desean los
lectores. Dado que en mucos de los casos se alienta a los empleados a lle"ar el peridico a su ogar y
compartirlo con su familia, en ocasiones es sorprendente el nmero de lectores que obtiene el peridico.
/'1
Anidad L6
4arias de las preguntas que puede utili5ar el editor para sondear el efecto que causa con su
publicacin y obtener retroalimentacin pueden ser0
RKu secciones lee usted en forma regularS (7e incluye a continuacin una lista para que el
lector se@ale)
RKu artIculo ley usted en el nmero de CulioS
RKu artIculo le gust msS
RKu temas adicionales desearIa encontrarS
F*++"(*. .*12" (")-. ".0"&9#$&*.
$on frecuencia la organi5acin desea distribuir informacin especIfica sobre "arios temas. Ana
ob"ia gama de temas es la que se relaciona con todas las acti"idades de administracin de personalN
entre los folletos que mucos departamentos preparan se cuentan0
El folleto de induccin (istoria de la empresa, caracterIsticas de la organi5acin, acti"idades,
etc.)
El folleto sobre el reglamento, que puede incluir comentarios al respecto.
El folleto de descripcin de puestos, especialmente utili5ado cuando se trata de
organi5aciones con un nmero de personas que efectan la misma funcin (como los caCeros
de un banco).
El folleto de prestaciones, polIticas de personal, prcticas sociales y deporti"as, etc.
El folleto que describe los productos yô ser"icios que la empresa proporciona a la comunidad.
(olletos coyunturales, que informan en detalle sobre una circunstancia determinadaN por
eCemplo, los pasos que se seguirn para trasladar la empresa a otra localidad.
M"/$*. -6/$*5$.6-+". B ("+"5$.-/*.
9unque los medios tele"isados estu"ieron asta ace relati"amente poco tiempo fuera del
alcance del presupuesto de mucas empresas, la re"olucin en las tcnicas y los dispositi"os
electrnicos a puesto este medio en ni"eles de precio muco ms accesibles.
Los audio"isuales (un sistema de presentacin que combina elementos aud't'*os y *'suales) an
estado al alcance de los departamentos de personal por ms largo tiempo. El perfeccionamiento en la
utili5acin de ambas tcnicas requiere cursos especiali5ados.
7on mucas las empresas que an e+plotado el gran poder de moti"acin que tienen los
audio"isuales. Debido a factores como las posibilidades de un te+to bien sincroni5ado con una imagen
e"ocadora, el audio"isual logra efectos muy notables en "arias reas. La tele"isin y sus deri"ados
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /'2
bsicos (*'deoMtapes, circuitos cerrados) poseen gran potencial didctico y se emplean para impartir
temas que incluyen elementos ms frIos y racionales0 menos emoti"os.
>acia agosto de %--%, el departamento de personal de )ultitipos, empresa con %/ 1&&
empleados que produce y "ende mquinas de escribir, recibi una peticin de la gerencia general
directamente para el super"isor de capacitacin0 la preparacin de materiales para la con"encin de
"entas (esencialmente de moti"acin) y la preparacin de materiales para capacitar a los "endedores en
determinadas reas tcnicas.
En octubre del mismo a@o, el super"isor de capacitacin present tras efectuar in"estigaciones
a fondo en los dos campos un plan maestro para la elaboracin de un audio"isual y otro para la
filmacin de un "ideotape.
#ara lograr la moti"acin, el calor y el dinamismo que se procura obtener en una con"encin de
"entas, el super"isor seleccion un audio"isual gil, con imgenes de alta atraccin "isual, en te+to
moderno y fondo musical ligero.
En el caso de la capacitacin sobre el uso y las posibilidades de las mquinas de escribir, el
super"isor opt por un "ideotape en blanco y negro, en el que un e+positor bien familiari5ado con el tema
puede e+plicar con detalles aspectos sobre la composicin metlica de los tipos, tcnicas de aseo y
mantenimiento del equipo, y "arios mas.
SISTEMAS DE COMUNICACIN ASCENDENTE
Los profesionales de la administracin de personal necesitan comprender el proceso de la
comunicacin, el papel de la retroalimentacin, las barreras que se oponen a la comunicacin y el
proceso del fluCo descendente de informacin.
)ediante esos conocimientos, el administrador de personal puede ayudar a meCorar su
organi5acin, por medio de sistemas de comunicacin ascendente ms efecti"os.
Es posible que ninguna otra rea de comunicaciones necesite tanto como sta de la in"enti"a y la
in"estigacin para meCorar su capacidad comunicati"a.
La comunicacin ascendente consiste en mensaCes originados en personas que desean informar
o influir a otras con un ni"el Cerrquico ms alto. 7i el ni"el bsico de las relaciones es bueno (por
eCemploN si entre el empleado y super"isor e+iste una comunicacin abierta), los canales informales,
suplementados por el contacto cotidiano en la labor, son suficientes para mucos fines.
$uando el intercambio informati"o es menos que ptimo, o se intenta que la informacin fluya a
tra"s de ms de dos o tres ni"eles Cerrquicos, se necesitan otras tcnicas.
:o e+isten frmulas uni"ersales para la creacin de sistemas eficientes para la comunicacin
ascendente.
El departamento de personal de cada organi5acin deber dar una solucin especIfica al
problema de comunicacin que enfrente.
/'3
Anidad L6
An elemento comn a la mayor parte de las organi5aciones, sin embargo, es un genuino inters
por el bienestar de los empleados, Cunto con oportunidades significati"as para que ideas y mensaCes
originados en la base alcancen los ni"eles superiores.
9lgunos de los canales empleados ms comnmente por mucas organi5aciones para la
comunicacin ascendente incluyen el conocimiento de mecanismos de transmisin de informacin como
el rumor, procedimientos para la recepcin interna de queCas, reuniones de establecimiento de dilogo,
sistemas de sugerencias y encuestas para obtener retroalimentacin sobre actitudes.
E% )ec"n'!)o #e% r*)or
E+isten dos tipos de sistemas comunicati"os en una organi5acin0 el formal, canali5ado por los
procedimientos oficiali5ados, y el informal, que adopta en mucas ocasiones la misma dinmica de
dispersin de noticias que el rumor polItico, comercial, o familiar.
El rumor y la comunicacin informal surgen espontneamente de la interaccin social de las
personas que integran la organi5acinN constituye un deri"ado normal y prcticamente uni"ersal de
con"i"encia umana.
El departamento de personal se interesa en los mecanismos de la comunicacin informal y el
rumor por "arias ra5ones0
$onstituye una fuente de comunicacin ascendente.
9fecta los ni"eles de satisfaccin y moti"acin en el empleo.
#roporciona "aliosa retroalimentacin sobre "arios aspectos.
En general, los super"isores no aciertan a e"aluarla en toda su importancia.
Mec"n'!)o! #e #'!(er!'+n #e% r*)or
:ingn gerente instituy en su organi5acin los mecanismos de la comunicacin informal y
ninguno puede eliminarlaN ni siquiera controlarla. Ello significa que el rumor puede "iaCar a tra"s de
ni"eles de mando o de uno a otro departamento, con tanta rapide5 como una llamada telefnica.
La posibilidad de eliminar el fenmeno es nulaN siempre que se renen personas en multitud de
diferentes circunstancias, desean intercambiar ideas.
La figura % muestra la forma en que un rumor se mue"e con facilidad a tra"s de diferentes
ni"eles Cerrquicos de una organi5acin. 6ncluso es posible que el rumor sobrepase los limites de la
organi5acin, alcance a la comunidad circundante y "uel"a a la empresa en otro ni"el.
9l mismo tiempo, el rumor se modifica en el curso de su trayecto, asta adquirir dimensiones
insospecadas.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /',
7ecretaria
)aricela
Director 8eneral
DoaquIn :oriega
4icedirector
Daime 9rredondo
7ecretaria
7ara
Dulin
8erente
Estela
esposa de
Dulin
)argarita
mi
empleada
F$,62- =. R"/ /" &*)6%$&-&$'% $%#*2)-+ C*)0-2-/- &*% +*. %$5"+". 4"23276$&*. /" 6%- *2,-%$8-&$'%.
El lunes por la ma@ana el director general, Doaquin :oriega, trope5 al entrar a su oficina y se desgarr
ligeramente un msculo de la pierna. 7u secretaria, )arcela, comunic el eco a su amigas 7ara, quien
en su departamento coment con )argarita, su asistente, el Ogra"e accidenteP. )argarita le coment a
Dulin el suceso, con el comentario de que en su opinin el director debIa someterse a un e+amen
mdico y "erificar su condicin cardiaca. Dulin e+plic a su esposa que el director general estaba en un
e+amen medico, ra5n por la que no abrIa Cunta por la tarde, debido a un problema cardiaco que lo i5o
caer esa ma@ana. La esposa de Dulin telefone a su primo, "icedirector de la compa@Ia, para e+plicarle
la situacin. El "icedirector ofreci Otodo su apoyoP a la persona que imaginaba afectada, por un infarto al
miocardio, y que para su sorpresa slo lle"aba una ligera "enda en un tobillo... y se sorprendi muco por
la oferta de ayuda de su subordinado inmediato.
Rero"%')en"c'+n o/en'#" (or )e#'o! 'n-or)"%e! #e co)*n'c"c'+n
La circulacin de rumores y mensaCes informales proporciona un "olumen importante de
retroalimentacin precedente de los empleados. $on frecuencia, los empleados se sienten con mayor
libertad para comunicarse con los especialistas de personal, porque saben que su campo profesional se
orienta a la atencin de necesidades y factores umanos. 9dems de esto, los empleados se sienten
alentados a e+presar sus opiniones porque los especialistas en personal no super"isan directamente a
los empleados en otros departamentos. El resultado de esta situacin es un alto "olumen de informacin
til, que se proporciona siempre que el departamento de personal est preparado para recibirloN para
escucar, comprender e interpretar.
En la figura ' se ilustran "arios tipos de retroalimentacin obtenida por este conducto.
/'-
Anidad L6
6nformacin sobre los problemas y ansiedades que aqueCan a los empleados.
E"idencia sobre informacin incorrecta (como la interpretacin de una polItica en sentido opuesto al
que se esperaba).
9spectos importantes sobre obCeti"os y moti"acin de los empleados.
6dentificacin de problemas laborales con alto contenido emocional, porque los sentimientos
intensos alientan la comunicacin por canales informales.
6nformacin sobre la calidad de las relaciones laborales, incluyendo los sentimientos de conflicto y
frustracin.
6nformacin sobre la calidad de la superacin, con frecuencia, los empleados presentan queCas
sobre sus super"isores a tra"s de canales informales con la esperan5a de que se adopte alguna
accin correcti"a.
!etroalimentacin sobre nue"as polIticas y procedimientos.
F$,62- >. T$0*. /" 2"(2*-+$)"%(-&$'% 76" "+ /"0-2(-)"%(* /" 0"2.*%-+ 06"/" *1("%"2 - (2-5<. /" &-%-+". $%#*2)-+"..
7i el departamento de personal demuestra su apertura y su capacidad tica para guardar la
confidencialidad de los informes que recibe, se alienta aun ms la recepcin de informacin por medios
indirectos. E+isten riesgos en este tipo de comunicacin. Los super"isores pueden sentirse amena5ados
por la re"elacin de datos acerca de sus departamentos, pero por lo general los beneficios de la
informacin ms completa son mayores que las des"entaCas.
An comentario final0 incluso cuando el especialista en persona sabe que la informacin
proporcionada por cierta retroalimentacin no es e+acta, debe, sin embargo, escucar, porque puede
resultar til. La retroalimentacin imprecisa comunica la presencia de problemas que es necesario
identificar y remediar.
Proce#')'eno ("r" %" rece(c'+n 'nern" #e .*e5"! BE(ro1r")" #e .*e5"!FC
$uando un empleado no encuentra una actitud abierta a la comunicacin en su super"isor
inmediato, ine"itablemente intenta apelar al siguiente ni"el. 9unque en mucas ocasiones no e+ista otra
posibilidad, los empleados tienden a temer el paso, por la creacin de friccin con su super"isor
inmediato. #ara disminuir el efecto que Obrincarse el CefeP tiene en la relacin empleado<super"isor,
algunas organi5aciones ponen en prctica proced'm'entos para la recepc'(n 'nterna de =ue<as.
Los procedimientos para la recepcin interna de queCas son mtodos normales mediante los
cuales un empleado puede registrar una queCa. #or norma general, esos procedimientos son
responsabilidad del departamento de personal. El empleado presenta su queCa o peticin por escrito. 9
continuacin, un profesional de recursos umanos in"estiga la queCa e informa al empleado los resultados
que obtiene.
En algunas compa@Ias, el in"estigador es la nica persona que conoce el nombre del empleado,
pero es ob"io que el anonimato del empleado puede perderse por mucas ra5ones. 9 pesar de ello, la
organi5acin puede y debe proteger en su caso a la parte ms dbil en un conflicto.
9ntonio 7nce5 deposit en el bu5n e+istente para tal efecto una queCa pormenori5ada sobre la
conducta de Da"id )ebilia, su Cefe inmediato. Da"id abIa obligado a 9ntonio a preparar "arios informes
que no eran parte de su responsabilidad. $uando el departamento de personal indag sobre el asunto,
Da"id afirm que Olo ocurrido abIa sido una e+cepcinP y prometi no acerlo ms, pero en pri"ado
amena5 a 9ntonio con Oacerle pagar sus cismesP. 9ntonio "ol"i a queCarse y el gerente general
amonest en persona a Da"id, ad"irtindole las consecuencias de insistir en su actitud.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR //&
Re*n'one! #e e!"/%ec')'eno #e #'0%o1o
Las reuniones para el establecimiento del dilogo guardan gran afinidad con los procedimientos
para la recepcin interna de queCas. Estas reuniones consisten en sesiones entre grupos de empleados y
gerentes, para "entilar queCas, sugerencias, opiniones preguntas.
Las sesiones pueden iniciarse con la presentacin de un nue"o acontecimiento y la distribucin
de informacin al respecto por el sector gerencial.
El propsito primario de estas reuniones, sin embargo, es alentar la comunicacin ascendente a
menudo con la participacin de empleados de "arios ni"eles.
$uando estas reuniones se lle"an a cabo entre el gerente y un grupo de empleados de ni"el
bsico, reciben el nombre de sesiones de contacto con la base, porque se procura recibir informacin de
primera mano de las personas con menor ni"el Cerrquico. *ambin se les denomina sesiones de
contacto "ertical, porque ponen en contacto a los eCecuti"os de ms alto ni"el con los de menor CerarquIa.
7urgen dos problemas comunes en este tipo de reuniones. En primer lugar, el eCecuti"o debe
tener cuidado en nominar la autoridad de otros gerentes de menor ni"el, al girar contrardenes antes de
conocer todos los ecos. En segundo lugar, las reuniones iniciales tienden a concentrarse en queCas y
factores negati"os, eco que desafortunadamente desalienta a mucos eCecuti"os. :o es sorprendente
encontrar que en tanto la primera reunin puede centrarse en queCas sobre la super"isin, por eCemplo,
acaso la segunda se ocupe de peticiones de meCores ni"eles salariales, y asI, sucesi"amente.
7i las reuniones se sostienen a inter"alos regulares durante tiempo suficiente, sin embargo,
tambin surgirn aspectos positi"os, aportaciones creati"as y soluciones a problemas antes intratables.
Pro1r")"! #e !*1erenc'"!
Los programas de sugerencias constituyen un mtodo formal para la generacin, e"aluacin y
aplicacin de las sugerencias e ideas aportadas de los empleados. 7i falta cualquiera de estos tres
elementos el elemento generador, el elemento e"aluati"o el elemento de prctica el programa no
podr obtener +ito.
La compa@Ia 9lfombras 6mpecables, 7.9., lle" sus productos directamente al pblico, y abri
para ello una serie de almacenes en la ciudad. $ada almacn est pro"isto de una terminal de
computadora, de manera que si un cliente desea cierta alfombra que no se encuentra en una sucursal, el
administrador puede consultar su terminal y "er si ay e+istencias en el almacn central. El sistema no
informa, sin embargo, si ay e+istencias en otros almacenes, y la prdida de "entas es importante debido
a este eco. Las consultas ecas por telfono son costosas y, en mucos casos, lentas y casi
imposibles.
!ogelio 9rias, programador de computadoras, a detectado el eco, y tom la iniciati"a de
modificar los programas actuales con un disquete personal. 6nspirado en los sistemas que utili5an para la
reser"acin y "enta de boletos en lIneas areas, transform el antiguo sistema en una base de datos
integrada, que permitirIa a todos los almacenes determinar de inmediato si e+iste cierto producto o no.
!ogelio copi su disquete y lo en"i al departamento de personal, que puso la sugerencia a
consideracin del departamento de "entas.
//%
Anidad L6
*ras efectuar una modificacin menor, el gerente de "entas acept la sugerencia y puso en
marca el nue"o programa. !ogelio recibi una compensacin igual al %&` del incremento en "entas
anual debido a su aportacin. La cual equi"ali a una suma muy importante.
El +ito en los programas de sugerencias se ace muy probable si los super"isores mantienen
una actitud abierta y recepti"a, si la gerencia general mantiene una actitud de apoyo para el programa y si
las e"aluaciones se efectan de modo rpido y eficiente, lo cual es en gran medida responsabilidad del
departamento de personal. $uando una idea que requiri tiempo y esfuer5o desarrollar reposa durante
meses en un caCn, es muy probable que el esfuer5o tienda a repetirse.
!esulta probable que en algunos casos no se considere que la compensacin concedida por
determinadas aportaciones es Custa, o que algunos empleados desarrollen cierta ostilidad acia quien se
distingue por sus ideas, que perturban el "ieCo orden. Estos problemas pueden solucionarse con relati"a
facilidad, sin embargo, y ciertamente no llegan a constituir un obstculo de gran dificultad en la mayorIa
de los casos.
Enc*e!"! #e "c'*#e!
!esulta e"idente que para la gerencia general y el departamento de personal es de gran
importancia saber qu piensan los empleados sobre la organi5acinN saber si se aprueban las polIticas,
los ni"eles de compensacin, etc. Las respuestas a estas preguntas y a mucas otras pueden enriquecer
en gran medida el sistema de informacin de recursos umanos del departamento de personal.
Las encuestas de actitudes son mtodos sistemticos para la determinacin de las percepciones
de los empleados respecto a la organi5acin. Estos estudios pueden desarrollarse mediante entre"istas
personales, pero mas comnmente se lle"an a cabo a tra"s de cuestionarios annimos. Ana encuesta
de actitud indaga sobre las opiniones respecto a las condiciones laborales, la super"isin y las polIticas
de personal. 9sI mismo, pueden incluirse preguntas sobre nue"os programas o temas de especial inters
para la gerencia. La informacin resultante puede utili5arse para e"aluar aspectos especIficos, como la
forma en que cada eCecuti"o es percibido por sus subordinados.
Las encuestas de actitud pueden ser frustrantes si no se comunica a los empleados resultado
alguno. Es lgico que los empleados deseen saber a qu resultados lleg la encuesta. De otra manera, la
respuesta a futuras encuestas tender disminuir. En consecuencia, es necesario suministrar un resumen
de la comunicacin ascendente lograda por este conductoN esa informacin recibe el nombre de
retroal'mentac'(n proporc'onada por la encuesta de act'tudes.
La retroalimentacin, empero, no es suficiente. 7e necesita accin.. Los empleados necesitan
confirmar que la encuesta se traduce en la solucin de problemas. La retroalimentacin sobre los
resultados y la accin emprendida sobre las reas de conflicto acen que la retroalimentacin obtenida
de las encuestas de actitud constituya una poderosa erramienta de comunicacin. 7uministrar esa
retroalimentacin de manera constructi"a puede requerir considerable apoyo del departamento de
personal, especialmente en el caso de los super"isores de baCo ni"el y Cerrquico que tienen poca
e+periencia en la conduccin de reuniones y en la recepcin de crIticas pro"enientes de los empleados.
Las encuestas de actitud slo son apropiadas en organi5aciones que genuinamente desean el
cambio, si la encuesta pone en e"idencia un problema gra"e y si se cuenta con los recursos y la
posibilidad real de efectuar modificaciones, por eCemplo si en una organi5acin se e+plora la actitud de los
empleados acerca de los ser"icios de la cafeterIa, pero no se cuenta con la posibilidad real de modificar
ciertos aspectos, como la calidad de los alimentos o el ni"el del ser"icio, el nico resultado probable de la
encuesta es agra"ar an ms la situacin, al traer a la atencin de los empleados una situacin que no se
puede remediar.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR //'
ASESOR;A AL PERSONAL
La asesorIa al personal consiste en el anlisis y la e+ploracin de un problema Cunto con el
empleado, con el obCeti"o general de ayudar al trabaCador a resol"erlo.
Pro1r")"! #e "!e!or,"
#or norma general, el departamento de recursos umanos tiene a su cargo la administracin de
los programas de asesorIa. 7uele utili5ar una combinacin "ariable, de acuerdo con las circunstancias de
cada organi5acin de programas internos y ser"icios e+ternos.
Las compa@Ias de grandes dimensiones con frecuencia contrataban a un equipo de asesores
profesionales de manera permanenteN mucas otras, medianas y peque@as, optan por ser"icios de
asesorIa que son proporcionados durante determinado lapso, dentro o fuera de la compa@Ia.
El personal de (rutas Desidratadas, 7. 9., participa, indudablemente, de un cmulo de factores
tensionantes muy alto. La compa@Ia est ubicada en una poblacin suburbana, carente de ser"icios
pblicos, contigua a la ciudad capital.
La "iolencia es alta, la contaminacin peor, el transporte es psimo, mInimas las normas de
igiene... como serIa de esperar, el Indice de alcoolismo que pri"a entre los "arones C"enes es muy
alto.
(rutas Desidratadas lan5 un programa especial de erradicacin del problema.
7e ofrecieron conferencias y mesas redondas en un principio, para una segunda fase brindar
atencin mdica y asesorIa personal (estrictamente confidencial) a quien lo solicitara "oluntariamente.
Dadas las caracterIsticas del alcoolismo, enfermedad con aspectos indudablemente sociales, se
in"it desde el principio a que participaran en el programa a los integrantes del ncleo social de cada
empleado. $omo indicadores obCeti"os del progreso logrado por el programa, el departamento de
personal decidi utili5ar el Indice de ausentismo de los lunes y el nmero de peque@os prstamos
solicitados Oasta la pr+ima quincenaP.
Descontando las ausencias y los prstamos originados en otros factores, se ad"irti una meCora
de .3% en la reduccin del ausentismo y de 1-% en la solicitud de prstamos. $omo es ob"io, mucos
otros aspectos meCoraron, ,-% del personal opin que el programa surtIa efectos positi"os.
C"r"cer,!'c"! #e %" "!e!or,"
La asesorIa al personal posee "arias caracterIsticas que la acen ser una acti"idad muy til para
el departamento de personal.
$omo lo indica la figura /, el proceso de asesorIa requiere dos personas0 un asesor y una
persona que recurra a este profesional. El intercambio de ideas crea una relacin fructIfera que establece
un canal efecti"o de comunicacin.
///
Anidad L6
!equiere dos personas0 un asesor y una persona que lo
consulte.
$onstituye n acto de comunicacin.
9yuda a los empleados a enfrentar sus problemas.
!educe los problemas de carcter emocional.
)eCora el desempe@o de la organi5acin.
$onfiere calidad umana a la empresa.
$onfiere calidad umana a la empresa.
Es impartida por "arias personas.
6ncluye tanto problemas personales como profesionales.
7iempre es confidencial y absolutamente pri"ada.
F$,62- ?.
C"r"cer,!'c"! #e %" "!e!or," (ro-e!'on"% "% (er!on"%
El desempe@o de la organi5acin puede meCorar gracias a la asesorIa, ya que el empleado se
torna mas cooperati"o, tiende a preocuparse menos por sus problemas personales y progresa en "arias
reas. Debido a que la asesorIa trata problemas umanosN esta acti"idad da a las organi5aciones un giro
clido y perfectamente opuesto a la despersonali5acin.
#or lo general, la funcin de asesorIa no es monopolio de un grupo de e+pertos0 es prcticamente
uni"ersal la prctica de comunicar los problemas propios a los seres umanos que nos rodean. Las
caracterIsticas especIficas del entorno laboral, sin embargo, dan una dimensin muy especial a las
acti"idades de asesorIa. 9unque en el pasado era en apariencia muy fcil tra5ar una lInea di"isoria entre
la "ida pri"ada y el trabaCo en la oficina, e+isten, con un poco que se analice el tema, "arias reas
comunes. !esulta indudable, por eCemplo, que un conflicto con otro empleado por ra5ones de trabaCo
pertenece al campo de lo que podrIa llamarse "ida laboral. #or otra parte, pocos dudarIan en clasificar la
decisin de un empleado de contraer matrimonio como un elemento aCeno a la "ida laboral. #ero una
acti"idad lle"ada a cabo en pri"ado, como la drogadiccin, repercute, indudablemente, en el trabaCo.
$unto pueda o deba penetrar el asesor en el rea de la "ida pri"ada est suCeto a discusin y siempre
ser subCeti"o. $omo se "e, la clasificacin entre problemas personales y problemtica de la empresa es
debatible. La actitud ms recomendable es siempre e"itar llegar asta las reas ms personales y
reser"adas del indi"iduo, s'empre =ue se esta%leca un *)nculo de asesor)a pro+es'onal. 7i la relacin que
une a dos personas es de amistad que e+cede los lImites del trabaCo, la dialctica de la camaraderIa
impone su propia lgicaN constituye otro campo, diferente al de la asesorIa proporcionada en el mbito de
la organi5acin.
)anuel ;ustamante, subgerente del departamento de compras de una empresa de tama@o
medio, suele asesorar a "arias personas de su departamento en reas muy diferentesN sobre tcnicas
laborales, trmites ante el gobierno, diferencias surgidas a propsito de un tema del trabaCo diario y
decisiones entre "arios pro"eedores. $uando 9ntonio 8irn, nue"o empleado de la empresa, se acerc a
l para consultarle si debIa di"orciarse de su esposa, ;ustamante recurri a todo su tacto para e+plicarle
la dificultad de emitir una opinin y a continuacin cambi el tema de la con"ersacin.
La asesorIa es una relacin de comunicacin que debe permanecer en estricta confidencialidad.
El acceso a los e+pedientes debe restringirse a las personas directamente relacionadas con la solucin
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR //.
de los problemas. Estas prcticas son necesarias para proteger la pri"acidad del empleado y la
credibilidad y sol"encia moral de la organi5acin.
F*nc'one! #e %" "!e!or,"
Las funciones de asesorIa pueden subdi"idirse en "arias acti"idades especIficas como0
De or'entac'(n. El asesor ofrece sus conocimientos para guiar al empleado a emprender el
curso de accin con"eniente para la solucin de sus problemas.
De rea+'rmac'(n. El eco de acudir al asesor y conocer su punto de "ista con frecuencia
permite al empleado confirmar que est siguiendo un curso de accin adecuado, y que se
poseen los medios y el "alor para no abandonar esa postura.
De comun'cac'(n. La asesorIa es una e+periencia en el campo de la comunicacin. Da inicio a
una transmisin de mensaCes en sentido ascendente, y tambin proporciona al asesor una
oportunidad para solucionar problemas administrati"os y arroCar lu5 sobre determinados
ngulos de las labores.
De l'%erac'(n de tens'(n emoc'onal. En general, los seres umanos tienden a e+perimentar
una liberacin emocional de sus tensiones cuando pueden comentar sus problemas con otra
persona.
De clas'+'cac'(n 'ntelectual. La discusin seria de los problemas propios con otra persona
ayuda a formularlos de manera mas clara.
De reor'entac'(n. La reorientacin implica un cambio en el yo bsico del empleado, debido a
una e+presin diferente de obCeti"os y "alores. La asesorIa profesional de psiclogos y
psiquiatras con frecuencia ayuda a los empleados a reorientar sus "alores. Ana meCor
autoimagen por eCemplo, ayuda a una persona a ser ms efica5. $omo a dico un gran
psiclogo, la persona que "es en ti mismo es la persona en que te con"ertirs .
T'(o! #e "!e!or,"
$uando se considera la asesorIa en trminos del grado de sugerencias directas que el asesor
proporciona, se "e que puede establecerse una clasificacin que "a desde un grado m+imo (asesorIa
normati"a) asta la ausencia de estas sugerencias (asesorIa recepti"a).
A!e!or," nor)"'4"
La asesorIa normati"a consiste en el proceso de escucar los problemas del empleado, decidir
Cunto con l que debe acerse, y a continuacin comunicarle indirectamente qu curso de accin se
estima ptimo, intentando moti"arlo para que emprenda la accin que se considera necesaria.
La asesorIa normati"a cumple en primer lugar la funcin de orientar, pero puede tambin
confirmar, comunicar, proporcionar liberacin de la tensin emocional y (en menor grado) contribuir a
aclarar los planteamientos y los procesos sentimentales e intelectuales. $uando se utili5a esta tcnica, en
pocas ocasiones se logra la reorientacin. $asi todo el mundo gusta de proporcionar su conseCo, pero,
Res efecti"o acerloS
//1
Anidad L6
La persona que aconseCa a otra, Rcomprende a cabalidad los problemas sobre los que da su
opininS REst capacitado el conseCero en todos los ni"eles para dar su parecerS H una pregunta
final0 incluso si la sugerencia es adecuada Rser atendida por la persona que la recibeS
En demasiadas ocasiones, la respuesta a estas preguntas es un OnoP rotundo. Es por ello que la
asesorIa normati"a no es recomendable en mucas circunstancias. En otras, sin embargo, puede resultar
muy til, especialmente cuando se solicita respecto a asuntos obCeti"os en los cuales el asesor posee
gran e+periencia.
$omo "endedor de comestibles en supermercados y tiendas peque@as, Len Ardaneta obtu"o un
+ito sin paralelo. 9 lo largo de siete a@os se distingui por logros e+traordinarios que lle"aron a sus
superiores a ponerlo al frente de un proyecto e+traordinariamente ambicioso0 la "enta de los productos de
la compa@Ia a importadores e+tranCeros.
#ara sorpresa de todos, Ardaneta cosec "entas menos que mediocres en su nue"o puesto, y
se desconcert muco al descubrir que en un mercado de potencial muco mayor despla5aba menos
mercancIas. $onsult a Dess Ecandia, gerente de "entas y persona a quien Ardaneta admiraba por su
e+periencia, su conocimiento y su franque5a.
O;ien, Len.. empe5 Ecandia, tras escucar el problema podrIa irme por las ramas, pero
ser franco contigo.P
O*u estilo de antes no se aplica en tu nue"o medio. 4iste mas conser"adoramente. $uida ms tu
lenguaCeN e"ita las bromas que antes te ser"Ian para iniciar un negocio con el due@o de una tienda
peque@a. Lee ms y meCores libros y peridicos. H por el amor de Dios, deCa de mascar cicle todo el
tiempo. Disculpa mi franque5a, pero aora te encuentras en un medio diferente.P
Len no respondi, y sali de la oficina sin acer comentarios. Estu"o muy pensati"o ese dIa, que
pidi libre. 9l dIa siguiente, se present "estido de manera ms con"encional, ley los matutinos.... y no
tenIa cicle en la boca. Ecandia comprendi que al deCarle el peridico matutino con una nota sobre
"arios artIculos de inters, Ardaneta querIa indicarle que agradecIa el conseCo y que deseaba
apro"ecarlo.
A!e!or," rece('4"
La asesorIa recepti"a es e+actamente el e+tremo opuesto de la participati"a. $onsiste en el
proceso de escucar con tacto y gran abilidad a la persona que solicita asesorIa, alentndola a e+plicar
los problemas que enfrenta, comprenderlos y determinar soluciones adecuadas. 7e centra en la persona
que solicita asesorIa y confiere a sa un papel acti"oN es una tcnica de desarrollo relati"amente reciente,
fa"orita de mucos asesores profesionales.
Los asesores que optan por esta tcnica consiguen con frecuencia cuatro de los seis obCeti"os de
la asesorIa. 7e establece comunicacin en ambos sentidos, y se permite la liberacin de presiones
emocionales, en mucas ocasiones de manera ms efecti"a que mediante la asesorIa normati"a.
$uando se logra una liberacin de presiones emocionales se suele alcan5ar tambin una
clarificacin de los conflictos emocionales e intelectuales. La mayor "entaCa de la asesorIa recepti"a
radica en su potencial de alentar la reorientacin, ya que se dirige al potencial de cambio que e+iste en la
persona en "e5 de referirse tan slo al problema inmediato, como lo ace la asesorIa normati"a.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR //2
Enrique 9rango tenIa a su cargo una seccin de un piso entero en una gran tienda de
departamentos de ;ogot. 9l recibir instrucciones de detener las "entas de cosmticos durante todo un
fin de semana, 9rango se neg a seguir la orden de >enrIque5, funcionario de mayor rango que l pero
sin autoridad directa. 9mbos protagoni5aron un altercado bastante ruidoso.
9rango acudi, toda"Ia, enardecido, a requerir la asesorIa de Daime *amayo, gerente de recursos
umanos y asesor profesional. Le pidi asesorIa sobre Ocmo desacerse de ese idiotaP. *amayo alent a
9rango a e+presarse libremente, y se abstu"o de manifestar aprobacin o condena alguna. Le e+plic, si,
que no estaba en posicin de decirle cmo resol"er su problema, pero que qui5 podrIa ayudarle a
comprenderlo y enfrentarlo en forma adecuada.
*amayo puls delicadamente "arias cuerdas de la tesitura sentimental de 9rango por medio de
biles preguntas, siempre sin emitir Cuicios de aprobacin o condena. *ras una catarata de sentimientos
negati"os y destructi"os, surgi de pronto un primer sentimiento constructi"o, que equi"ali a un primer
rayo de sol despus de una nube espesa y de tormenta. 7e abIa iniciado el proceso de crecimiento
emocional de 9rango. *amayo alent la e+presin de estos nue"os sentimientos, aunque tambin sin
emitir Cuicios de ninguna especie.
9rango empe5 a a@adir no sin sorpresa y desconfian5a al principio una dimensin
diferente a su rencilla. 7in Oabandonar el campoP, a poco se encontr considerando su altercado en
trminos ms positi"os, asta que pudo formular una estrategia que permitirIa primero operar en
condiciones de tregua y despus a un acuerdo permanente. 9l abandonar la oficina de *amayo su nimo
abIa cambiado en forma diametral.
A!e!or," ("r'c'("'4"
La asesorIa recepti"a tiene lImites precisos debido a que requiere asesores profesionales y su
costo es alto. La asesorIa normati"a tiende a encontrar el reca5o de mucas personas celosas de su
independencia. Esto significa que el tipo de asesorIa utili5ado por mucos super"isores, al igual que por
mucos departamentos de recursos umanos, se encuentra en un punto intermedio entre ambas
tcnicas. Esta solucin intermedia recibe la denominacin de asesorIa participati"a. En ella, el asesor y el
empleado e+ploran Cuntos las dimensiones del problema y desarrollan una posible solucin.
La asesor)a part'c'pat'*a consiste en una relacin mutua entre asesor y empleado. En ella se
establece un intercambio cooperati"o de ideas enfocadas a resol"er los problemas del empleado. El
proceso no se centra en ninguna de las dos personas0 en "e5 de ello, el asesor y el empleado utili5an el
dilogo para aportar sus e+periencias, perspecti"as y "alores. La asesorIa participati"a integra las ideas y
aportaciones de los dos suCetos del proceso establecido. $onstituye, por tanto, un compromiso
equilibrado, que combina mucas "entaCas de la asesorIa normati"a y la recepti"a y e"ita la mayor parte
de sus des"entaCas. Es tambin una tcnica que se adecua meCor al grado de preparacin comn entre
las personas que brindan asesorIa a los empleados.
La asesorIa participati"a se inicia mediante las tcnicas recepti"as de adquisicin de informacin
y liberacin de tensin. 7in embargo, a medida que progresa la entre"ista, los asesores desempe@an un
papel ms acti"o que los que practican una tcnica totalmente recepti"a. De eco, el asesor puede
ofrecer opiniones e informacin respecto a ciertos temas.
#uede considerar la situacin desde la perspecti"a ms amplia de la organi5acin, brindando asI
al empleado un punto de "ista diferente sobre el problema. En general, los asesores que emplean una
tcnica participati"a aplican las cuatro funciones de la asesorIa de reafirmacin, comunicacin, liberacin
de tensiones emocionales y clasificacin emocional e intelectual.
//3
Anidad L6
#reocupado por las nue"as especificaciones e+igidas en ciertos reglamentos "igentes en la
ciudad, el arquitecto )ora5n se encontr sosteniendo una actitud completamente opuesta a la del
conseCero directi"o de su empresa, una fraccionadora de terrenos que "ende condominios en un suburbio
cercano.
En opinin del arquitecto )ora5n, los condominios que "a a construir no cumplen las nue"as
disposiciones, en tanto el conseCo directi"o sostiene que e+ceden incluso las reglamentaciones.
)ora5n perdi confian5a en su abilidad para emitir Cuicios, pero al mismo tiempo continu
sosteniendo su opinin. En poco tiempo le surgieron dudas respecto a la posibilidad de conser"ar su
puesto. 7u Cefe inmediato, el ingeniero DIa5 8ranados, lo escuc durante un buen rato y despus le i5o
"arias preguntas muy concretas. DeC muy en claro que no solamente no compartIa la opinin de
)ora5n, sino que discrepaba de ella, pero e"it con muco cuidado toda confrontacin. Despus sugiri
recurrir a un amigo comn, en otra empresa constructora, para saber cmo se abIan entendido con el
problemaN asimismo, con"ino en llamar a un inspector del gobierno para saber e+actamente cmo se
podIa cumplir con determinados requisitos. El arquitecto DIa5 8ranados ayud al arquitecto )ora5n a
recuperar su confian5a y obtu"o un cambio importante en su actitud bsicaN por primera "e5, )ora5n
acept que pro%a%lemente la mesa directi"a tenIa ra5n, en cuyo caso era lgico y onesto aceptar ese
ecoN en trminos de resultados de asesorIa se logr que clarificara notablemente su planteamiento
emocional e intelectual.
D$.&$0+$%-
La disciplina constituye la accin administrati"a que se lle"a a cabo para alentar y garanti5ar el
cumplimiento de las normas internas en "igor. Es un tipo de capacitacin que se propone corregir y
moldear las acti"idades y la conducta de los empleados, para que los esfuer5os indi"iduales se encaucen
meCor, en aras de la cooperacin y el desempe@o. E+isten dos tipos de disciplina0 la pre"enti"a y la
correcti"a.
D'!c'(%'n" (re4en'4"
La disciplina pre"enti"a una accin que se lle"a a cabo para alentar a los empleados a que
cumplan las normas y los procedimientos para pre"enir las des"iaciones. El obCeti"o bsico es alentar la
autodisciplina, siempre preferible a los mtodos impuestos por otras personas.
El departamento de personal tiene gran responsabilidad en el campo de la disciplina pre"enti"a.
#or eCemplo, desarrolla programas para pre"enir el ausentismo, o comunica al personal las nue"as
norman en "igor.
#roporciona tambin programas de e+plicacin y apoyo de las nue"as normasN dado que el
mbito laboral no es un cuartel, el personal de todos los ni"eles acepta meCor las normas que comprende
y que considera racionales.
#uede, en ocasiones, llegarse asta la re"olucionaria prctica de establecer las normas sobre
ciertos aspectos por medio de "otacin. La aderencia a estas normas suele ser muy alta, dada la
certidumbre de participacin en el proceso de su acu@amiento.
El departamento de personal cuida de dar al reglamento y a la manera de comunicarlo un
carcter positi"o, que eluda en cuanto sea posible las proibiciones puras y simples.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR //,
#or eCemplo, en "e5 de Ono use esta parrilla sin guantesP (una proibicin que causa reca5o) es
meCor Outilice guantes para manipular esta parrillaP. En "e5 de Ono cargue este "eIculo con ms de '&&
TilogramosP es preferible Ola capacidad de este montacargas es de '&& WilogramosP, y asI sucesi"amente.
D'!c'(%'n" correc'4"
La disciplina correcti"a es una accin que sigue a la des"iacin y ruptura de una regla. 7e
propone desalentar otras des"iaciones y garanti5ar que se cumplirn las normas en el futuro. #or lo
comn, la accin disciplinaria o accin correcti"a constituye una sancin de cierto tipo, suministrada a la
persona que infringe una normaN por eCemplo, una ad"ertencia o una suspensin sin goce de sueldo.
8eneralmente, la disciplina correcti"a se rige de acuerdo con la estructura Cerrquica de la
organi5acin. 7e inicia en el super"isor inmediato del empleado, pero es frecuente que deba ser
aprobada por un eCecuti"o de ms alto ni"el o por el departamento de personal en cuanto el
procedimiento a seguir. El obCeti"o de esta prctica es garanti5ar la mayor equidad y Custicia que sea
posible, para que todos sepan que se aplican las mismas normas en toda la organi5acin.
Los obCeti"os de la disciplina correcti"a son0
)odificar la conducta y la actitud de quien comete una falta.
Desalentar en otras personas la eCecucin de acciones similares.
)antener ni"eles coerentes y efecti"os de cumplimiento de normas necesarias.
Los obCeti"os de la disciplina correcti"a son de carcter positi"oN en la administracin moderna se
an desecado la nocin del castigo. El propsito es corregir, educar, alentar. El castigo produce e+cesi"o
nmero de efectos laterales indeseables, apatIa, ausentismo y temor al super"isor.
En la entre"ista de refor5amiento de disciplina se sigue con frecuencia una secuencia de positi"o<
negati"o<positi"o0 en otras palabras, se suele acer primero un comentario positi"o (Otu producti"idad es
e+celente, *omsP), seguido por un comentario negati"o (Odesafortunadamente, no as cuidado esa
"aliosa soldadora elctricaP) y un comentario positi"o final (Opor lo dems, eres el meCor del
departamentoP). El super"isor se concentra a continuacin en las posibilidades de ambos para resol"er el
problema.
Ter)'n"c'+n #e% conr"o
La accin disciplinaria ms enrgica consiste en la terminacin del contrato. 8eneralmente,
cuando se procede una medida asI se estudia antes con detenimiento y a un ni"el alto de la organi5acin.
7e a dico de toda terminacin de contrato que obede5ca a ra5ones disciplinarias es e"idencia de fallas
administrati"as y de recursos umanos, pero esa opinin no es realista. :i los administradores ni los
empleados son perfectos y en ocasiones ay problemas y conflictos que no se pueden resol"er, lo que
ace que la decisin de romper el "Inculo laboral sea la meCor para ambas partes. #or la del empleado,
puede "erse como una oportunidad para buscar un empleo al que se aCusten meCor sus abilidades y su
personalidad, que no armoni5aron con cierta institucin. $on frecuencia, personas que se an "isto
reca5adas en una empresa an obtenido +itos considerables en organi5aciones diferentes.
//-
Anidad L6
Re!r'cc'one! " %" #'!c'(%'n" correc'4"
En general, las medidas disciplinarias pueden encontrarse sustancialmente restringidas por la
accin sindical o por las leyes "igentes. Las limitaciones de ambas partes son benficas, porque tienden
a establecer lImites claros a medida que podrIan ir demasiado leCos.
$uando una medida disciplinaria es confusa o no est bien establecida, el sindicato puede
encontrar una oportunidad para proteger a sus miembros de medidas poco ra5onables y de demostrar
que cuida los intereses de sus afiliados. :o solamente los sindicali5ados pueden constituir un lImite
efecti"o a una accin disciplinaria. Debido al arraigado instinto de preferencia por la Custicia que e+iste en
todo ser umano, la imposicin de medidas arbitrarias o perc'%'das como ar%'trar'as> aun=ue sean <ustas,
puede suscitar muy fuerte oposicin.
4arias medidas disciplinarias son enteramente desaconseCables y tienden a crear intenso
conflicto y reca5o.
Las que se originan con base en la ra5a, religin, se+o y edad de los empleados.
Las que obstaculi5an o desalientan las acti"idades sindicales legales.
Las que castigan al empleado por no aceptar labores o riesgos potencialmente lesi"os a la
salud o integridad fIsica.
Las que castigan al empleado por negarse a efectuar un acto ilIcito.
En general, tanto una accin disciplinaria como una terminacin de contrato pueden lle"ar a
conflictos legales si son inCustas, confusas o si no son igualitarias.
)argarita 9renas trabaCa en un departamento de en"asado de plastilinas para ni@os. En dos
ocasiones a recibido amonestaciones "erbales por no usar una cofia que impide que caigan cabellos
sueltos sobre la plastilina, pero el departamento de personal Cams a emprendido acciones disciplinarias
ms enrgicas por estas faltas. 7orprendida por tercera "e5 sin su cofia, el super"isor a pedido que se
presente a la caCa a cobrar su liquidacin. El reglamento interno estipula que la repeticin por tres "eces
de un acto de rebeldIa es moti"o de rescisin del contrato y, por tanto, la accin es tcnicamente legal.
*odo el departamento de en"asado, sin embargo, se a quitado las cofias y amena5an con una
suspensin inmediata e indefinida de sus labores si no se reinstala a )argarita. El gerente del
departamento concluy que ubo una falta, pero al mismo tiempo ausencia de tacto y abilidad del
super"isor, que conduCo a una situacin muco ms gra"e.
$omo es ob"io, el departamento de personal debe mantener un e+pediente actuali5ado de todas
sus acciones disciplinarias consideradas respecto a cada empleado. $on frecuencia, la precisin y
claridad de esos e+pedientes son elemento "ital en los casos de conflicto que llegan a requerir accin
legal.
L" re1%" #e %" (%"nch" c"%'ene
Ana guIa til para aplicar la disciplina es la re-la de la plancha cal'ente. Establece que la accin
disciplinaria debe poseer las mismas caracterIsticas que una planca a gran temperatura0 que aya
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /.&
ad"ertencia sobre las consecuencias de tocarla, que aya accin inmediata, que siempre sea la misma
accin independientemente de quien toque la planca.
La ad"ertencia pre"ia es esencial. El departamento de personal debe comunicar las reglas a todo
el personal en forma clara y oportunaN por eCemplo, entregando a cada nue"o empleado una copia del
reglamento "igente.
La disciplina debe tambin ser inmediata, lo cual refuer5a sus efecti"idad. 7i por ra5ones
burocrticas o de cualquier otra Indole la medida disciplinaria se aleCa ms de un mes de la accin que se
pretende corregir, casi in"ariablemente se considerar inCusta.
(inalmente, la accin disciplinaria no puede ser diferente para personas distintas. 7i se proibe
fumar en el rea de cmputo porque el umo afecta a ciertos aparatos, la medida debe tener "igencia
para todo el personal. El umo procedente de los perfumados cigarrillos de un empleado de alta CerarquIa
produce el mismo da@o... y debe ser igualmente controlado.
El obCeti"o de la accin disciplinaria moderna es desalentar las acciones proibidas, no condenar
al empleado como persona. La nica diferencia con la accin disciplinaria de la planca caliente es que la
accin disciplinaria debe administrarse en pri"ado y con gran respeto por los sentimientos del empleado.
D'!c'(%'n" (ro1re!'4"
La mayor parte de las compa@Ias modernas utili5a una polItica de d'sc'pl'na pro-res'*a, lo cual
significa a las sanciones se acen ms se"eras a medida que se repiten las faltas en un periodo
determinado.
El obCeti"o es dar al empleado una serie de oportunidades para corregirse antes de que se
emprendan acciones se"eras. La disciplina progresi"a tambin permite a la administracin disponer de
cierto tiempo para corregir las faltas a medida que se producen y no asta que cobran gra"edad.
La figura . muestra una estructura tIpica de un sistema disciplinario progresi"o . La primera falta
conduce a una amonestacin "erbal. La siguiente, a una amonestacin por escrito, con copia al
e+pediente del empleado. Las faltas siguientes conducen a medidas ms enrgicas, como una
suspensin sin goce de sueldo, asta llegar a la terminacin del contrato.
#or lo general, el departamento de personal se entera del suceso y participa en el proceso a
partir del momento en que se en"Ia copia de una amonestacin por escrito al e+pediente del empleado.
%. 9monestacin "erbal del super"isor.
'. 9monestacin por escrito con copia al e+pediente.
/. 7uspensin por un dIa, sin goce de sueldo.
.. 7uspensin por tres dIas, sin goce de sueldo.
1. *erminacin del "Inculo laboral.
F$,62- @. U% .$.(")- /" /$.&$0+$%- 02*,2".$5-.
/.%
Anidad L6
En mucas empresas se elimina del e+pediente del empleado una amonestacin despus de
cierto tiempo0 como es ob"io, la ausencia de incidentes posteriores significa que se elimino la dificultad.
$uando el empleado incurre en determinadas faltas, como agresin fIsica a otra persona o el
urto, suele acerse una e+cepcin a la disciplina progresi"a y despedir al empleado de inmediato.
En-o.*e #e "!e!or," ("r" %" "#)'n'!r"c'+n #e #'!c'(%'n"
La mayor parte de las organi5aciones utili5a tcnicas de asesorIa en combinacin con las de
disciplina progresi"a. El centro de inters en el proceso de asesorIa es la identificacin de problemas y su
posible solucin. 7e intenta guiar al empleado a una conducta ms aceptable, en "e5 de suministrar
sanciones. En esta forma se preser"a la autoimagen del empleado, y la relacin entre ste y el super"isor
contina siendo constructi"a.
Los guIas de turistas de 4iaCes )ara"illosos. 7. 9., se especiali5an en e+cursiones a la ruinas
arqueolgicas del sur. Dadas las caracterIsticas sel"ticas del rea, est terminantemente proibido que
el guIa se ofre5ca a conducir a los turistas a efectuar recorridos a campo tra"iesa. 7i un turista insiste en
adentrarse en la espesura, debe acerlo por su cuenta y riesgo. Altimamente, sin embargo, se an
presentado "iolaciones a la norma, dado que algunos guIas se an prestado a acompa@ar a los turistas a
efectuar caminatas por la 5ona.
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR /.'
BIBLIOGRAF;A
9dministracin.
)ice >it, 7teMart ;lacW, Lyman #orter
#earson #retince >all
:o"ena Edicin, '&&2
9dministracin del #roducto
Donald !. Lemann^!ussell \ingr
)c 8raM >ill '&&3 $uarta Edicion
9dministracin en la =rgani5aciones.
$uarta Edicin.
(remont E. Tast. Dames E. !osen5Meig.
Editorial )c8raM >ill.
Dunio de %-,3.
9dministracin, #ensamiento, #roceso, Estrategia y 4anguardia
7ergio >ernnde5 y !d5.
)c 8ral >ill, '&&1
9dministracin y Estrategia *eorIa y #rctica.
Dorge >ermida, !. 7erra, E. TastiWa.
Ediciones )9$>L.
;uenos 9ires, 9rgentina %--'.
9dministracin de !ecursos >umanos.
7egunda Edicin.
6dalberto $ia"enato
Editorial )c8raM >ill 6nteramericana
%--..
9dministracin de #ersonal y !ecursos >umanos.
$uarta Edicin.
\illiam 7. \erter Dr ^ Teit Da"is.
Editorial )c8raM >ill. '&&.
9dministracin de Empresas *eorIa y #rctica.
#rimera #arte.
9gustIn !eyes #once.
Editorial :oriega Limusa.
)+ico %--&.
9dministracin de Empresas *eorIa y #rctica 7egunda #arte.
9gustIn !eyes #once.
Editorial Limusa.
)+ico %--&.
#laneacin Estratgica en los :egocios.
8l"e5 95canio.
Editorial Ecasa.
)+ico %--/.
La 9dministracin en la Anidad 65tapalapa de la A9).
E"aluacin y Desarrollo 7ecretarIa.
)ar5o %--/.
La 9dministracin en la Anidad 65tapalapa de la A9).
E"aluacin y Desarrollo 7ecretarIa.
)ar5o %--/.

4.-Antologia de La Administracion Superior

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

4.-Antologia de La Administracion Superior

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

You might also like