366 PARTE 4 > CREACIN DE MARCAS FUERTES <

RESUMEN :::
1. Para preparar una estrategia de marketing efectiva, las em-
presas deben estudiar a sus competidores, as como a sus
clientes reales y potenciales. Las empresas han de identifi-
car las estrategias, los objetivos, las fortalezas y las debili-
dades de sus competidores.
2. Los principales competidores de una organizacin son
aquellas empresas que persiguen satisfacer las mismas ne-
cesidades y a los mismos clientes con ofertas similares. Las
empresas tambin deben prestar atencin a los competi-
dores potenciales que podran ofrecer maneras nuevas o
diferentes de satisfacer las mismas necesidades. Las em-
presas deben identificar a sus competidores mediante
anlisis sectoriales y anlisis de mercado.
3. El lder de mercado es la empresa que cuenta con la mayor
participacin en el mercado del producto correspondiente.
Para mantener el liderazgo, la empresa debe buscar el modo
de incrementar la demanda total del mercado, e intentar
proteger y quizs incrementar su participacin de mercado.
4. Una empresa retadora es aquella que ataca al lder del
mercado y a otros competidores de forma agresiva para in-
crementar su participacin de mercado. Las empresas re-
tadoras tienen a su disposicin cinco tipos de estrategias
generales de ataque, pero tambin tienen que adoptar es-
trategias de ataque especficas.
5. Una empresa seguidora es aquella que busca mantener su
participacin de mercado sin aspirar a nada ms. Estas
empresas pueden adoptar estrategias de falsificacin, clo-
nacin, imitacin o adaptacin.
6. Las empresas especialistas en nichos atienden mercados
pequeos que no atienden las grandes empresas. La clave
de esta estrategia es la especializacin. Las empresas que
adoptan esta estrategia desarrollan ofertas que satisfacen
plenamente las necesidades de un determinado grupo de
consumidores, por lo que establecen un precio ms alto.
7. Si bien la orientacin en torno a la competencia es muy im-
portante en los mercados globales en la actualidad, las em-
presas no deben enfocarse exclusivamente en ella. Las
empresas deben mantener un equilibrio adecuado entre
la orientacin hacia los clientes y la orientacin hacia los
consumidores.
APLICACIONES :::
Debate de marketing Cmo atacar al lder de una categora?
Atacar al lder siempre es complicado. Algunas estrategias re-
comiendan atacar de frente, apuntando a sus fortalezas. Sin
embargo, otros estrategas no estn de acuerdo y recomiendan
estrategias de flancos para evitar la confrontacin con las for-
talezas del lder.
Tome partido: La mejor forma de desafiar a un lder es atacan-
do sus puntos fuertes o la mejor forma de atacar a un lder es
evitar el ataque frontal y adoptar una estrategia de flancos.
Anlisis de marketing
Seleccione una industria. Clasifique a las empresas de ese sec-
tor segn las funciones que pueden desempean: lder, reta-
dora, seguidora y especialista en nichos. Cmo calificara la
naturaleza de la competencia en este sector? Las empresas si-
guen los principios descritos en este captulo?
CASO DE MARKETING ACCENTURE
Accenture se fund como la rama especializada en consultora dentro de la fir-
ma Arthur Andersen. Con los aos, los consultores cambiaron su nombre para
crear su propia imagen de marca. Comenzaron como Administrative Accounting
Group para luego convertirse en Management Information Consulting Division.
En 1989, Andersen Consulting se separ de Arthur Andersen para posicionarse
contra sus competidores en los servicios de tecnologa de la informacin (TI). En
aquel momento, Andersen Consulting ya facturaba 1,000 millones de dlares
anuales, pero no era conocido en el mundo de la tecnologa de la informacin,
largo plazo. Al seguir la evolucin de las necesidades de los consumidores, las empresas pueden
decidir qu grupos de consumidores y qu necesidades emergentes es ms importante satisfa-
cer. Jeff Bezos, fundador de Amazon.com, aboga claramente por un enfoque hacia el cliente: El
mantra de Amazon.com es la obsesin por nuestros clientes y no por nuestros competidores.
Observamos a nuestros competidores, aprendemos de ellos, vemos qu hacen por sus clien-
tes, y lo imitamos en la medida de lo posible. Pero nunca nos obsesionamos con ellos.
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Accenture se fund como la rama especializada en consultora dentro de la fir ada en con
ma Arthur Andersen. Con los aos, los consultores cambiaron su nombre para ultores cambiaron su nombre para
crear su propia imagen de marca. Comenzaron como Administrative Accounting crear su propia imagen de marca. Comenzaron como Administrative Accounting
Group para luego convertirse en Management Information Consulting Division. Group para luego convertirse en Management Information Consulting Division.
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contra sus competidores en los servicios de tecnologa de la informacin ( ntra sus competidores en los servicios de tecnologa de la informaci TI ( ). En
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anuales, pero no era conocido en el mundo de la tecnologa de la informacin, nuales, pero no era conocido en el mundo de la tecnologa de la informacin
> LAS RELACIONES CON LA COMPETENCIA < CAPTULO 11 367
y se le asociaba errneamente con la auditora. Esta nueva empresa derivada
tena que promocionar su nombre como innovador en consultora informtica y
dejar atrs su origen relacionado con la auditora.
El mercado de la consultora informtica estaba plagado de competidores,
desde proveedores de hardware y software como IBM hasta empresas de consul-
tora estratgica como McKinsey o Boston Consulting Group. Para consolidar su
nombre, Andersen Consulting lanz una campaa publicitaria a gran escala en
el mbito de los servicios profesionales. Para finales de la dcada era la empre-
sa ms grande del mundo en consultora de administracin y tecnologa.
En 2000, tras un proceso de arbitraje contra su antigua empresa matriz,
Andersen Consulting obtuvo la independencia total de Arthur Andersen, pero al
precio de abandonar el nombre Andersen. Entonces, Andersen Consulting tuvo
que encontrar, aplicar y presentar al mundo su nuevo nombre corporativo. Este
esfuerzo se convertira en una de las campaas de cambio de marca ms im-
portantes y exitosas en la historia empresarial.
Un consultor de la oficina de Oslo acu el trmino Accenture porque en in-
gls rimaba con adventure (aventura) y tena la connotacin de poner el
acento en el futuro. Este nombre result ganador porque era fcil de recordar
e inconfundible, y porque aluda tanto al crecimiento como a la innovacin. Ade-
ms, conservaba la Ac del nombre original Andersen Consulting (como re-
cuerdo del sitio Web Ac.com), lo que podra ayudar a la empresa a retener par-
te del capital de marca de su nombre inicial. La campaa de Accenture de 2001
rindi sus frutos. Por un lado, dio a conocer la amplitud y profundidad de los ser-
vicios de la empresa. Por otro, la campaa logr aumentar en un 350% el n-
mero de empresas que consideraban contratar los servicios de Accenture.
En 2002, Accenture lanz su campaa Innovation Delivered para diferen-
ciarse de sus competidores. Los competidores en el campo de la informtica,
como IBM o EDS carecan de experiencia en consultora de negocios y no tenan
tantos conocimientos sobre estrategias y procesos empresariales. Asimismo,
acostumbraban dirigirse a las empresas a travs del departamento de inform-
tica, y no a travs de los directivos. Por el contrario, los competidores en el
campo de la consultora estratgica como McKinsey contaban con una fuerte
asociacin de su marca con el pensamiento estratgico. Aunque eran conside-
rados lderes, no se les vea como socios colaboradores dispuestos a reman-
garse la camisa para poner en prctica las ideas que sugeran.
Accenture encontr su factor de diferenciacin en la capacidad tanto de ofre-
cer como de ejecutar ideas innovadoras (ideas basadas en los procesos de ne-
gocio y en la informtica). Ian Watmore, responsable de Accenture en el Reino
Unido, explic as la necesidad de ofrecer estrategia y aplicacin: A menos que
podamos ofrecer tanto consultora transformacional como capacidad de out-
sourcing, no lograremos triunfar. Los clientes esperan estos dos servicios. Por
eso fortalecimos nuestra capacidad de outsourcing, y por eso empresas como
IBM y EDS estn intentando adquirir capacidad de transformacin. IBM hizo exac-
tamente eso al adquirir la rama de consultora de PriceWaterhouseCoopers,
para convertirse en un rival mucho ms importante de Accenture.
Accenture realiz un estudio entre directivos de sectores y pases diversos
y descubri que consideraban que la incapacidad de ejecutar y ofrecer nuevas
ideas era el obstculo ms importante para lograr el xito. Con su campaa In-
novation Delivered, Accenture se posicion como la empresa que aportara re-
sultados y ejecutara todos los planes: Desde la innovacin hasta la ejecucin,
Accenture le ayuda a acelerar su visin de futuro. Esta galardonada campaa
gener un rendimiento sobre la inversin considerable. Por ejemplo, los clcu-
los de rendimiento sobre la inversin (ROI) en marketing en el Reino Unido arro-
jaron un resultado del 215%.
En 2002, el clima cambi. Tras el colapso de las empresas punto-com y
el enfriamiento de la economa, la innovacin ya no era suficiente. Los ejecuti-
vos queran ver resultados en el balance de la empresa. As, Accenture lanz su
campaa High Performance Delivered con Tiger Woods como vocero. El xito
permanente de Accenture queda de manifiesto en las cifras: 11,800 millones
de ingresos en 2003 y el puesto nmero 52 en la lista de las 100 mejores mar-
cas de Business Week.
Preguntas para discusin
1. Cules han sido los factores de xito de Accenture?
2. En qu sentido es vulnerable esta empresa? A qu debera prestar aten-
cin?
3. Qu recomendara a los directivos de marketing para el futuro? Qu me-
didas de marketing debern tomar?
Fuentes: Lessons Learned from Top Firms Marketing Blunders, Management
Consultant International, diciembre de 2003, p. 1; Sean Callahan, Tiger Tees Off in New
Accenture Campaign, B to B, 13 de octubre de 2003, p. 3; Inside Accentures Biggest
UK Client, Management Consultant International, octubre de 2003, pp. 13; Accenture
Re-Branding Wins UK Plaudits, Management Consultant International, octubre de 2002,
p. 5(1); Accentures Results Highlight Weakness of Consulting Market, Management
Consultant International, octubre de 2003, pp. 810; <www.accenture.com>.
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