Proyecto de Investigacion Titulaacion

INGENIERA INDUSTRIAL Pgina 1
INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE TANTOYUCA

PROPUESTA PARA OPTIMIZAR EL
PROCESO DE EMPAQUE DE ROLLOS DE
ACERO EN SIGNODE MXICO S. DE R.L.
DE CV

Presenta
CRUZ HERNNDEZ JOAQUN

No. de control
093S0182
INGENIERA INDUSTRIAL

Tantoyuca, Ver.


INDICE
1.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................... 6
1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .............................................................................................................. 6
1.3 JUSTIFICACIN ................................................................................................................................. 7
1.4 ALCANCES ......................................................................................................................................... 8
1.5 LIMITACIONES ................................................................................................................................... 8
1.6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................. 9
1.7 PROBLEMTICA ............................................................................................................................. 10
1.8 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA EMPRESA .................................................................... 10
1.9 MACROLOCALIZACIN ................................................................................................................. 13
1.10 MICROLOCALIZACIN ................................................................................................................. 14
1.11 LAY OUT DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 15
1.12 ORGANIGRAMA GENERAL ......................................................................................................... 16
1.13 MISIN DE LA EMPRESA ............................................................................................................ 17
1.14 VISIN ............................................................................................................................................. 17
1.15 VALORES DE LA EMPRESA ....................................................................................................... 18
1.16 POLTICA DE CALIDAD ................................................................................................................ 19
CAPITULO 2.................................................................................................................................. 20
MARCO TERICO .................................................................................................................................. 20
2.3 INGENIERA DE MTODOS ........................................................................................................... 22
2.4 EL OBJETIVO DE LA INGENIERA DE METODOS ..................................................................... 22
2.5 ESTANDARES .................................................................................................................................. 22
2.6 ESTUDIO DE TIEMPOS ................................................................................................................... 23
2.7 PROCEDIMIENTO BSICO PARA EL ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS. ....................... 25


2.8 REQUERIMIENTOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS ............................................... 26
2.9 RESPONSABILIDAD DEL ANALISTA .............................................................................. 27
2.10 RESPONSABILIDAD DEL TRABAJADOR .................................................................... 27
2.11 TECNICAS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS ............................................................. 28
2.12 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETROS .......................................................... 29
2.13 TIEMPO ESTANDAR ......................................................................................................... 30
2.14 DIAGRAMA DE OPERACIN DE PROCESOS .............................................................. 31
2.15 ANALISIS DE LOS DIAGRAMAS DE OPERACIONES DE PROCESO ...................... 32
2.16 DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES .................................................................. 32
2.17ANALISIS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS ................................... 33
Mtodo de las 6 M .................................................................................................................................. 35
2.19 TCNICAS PARA LA DETECCIN DE PROBLEMAS (LLUVIA DE IDEAS) .......... 36
2.20 DIAGRAMA DE RECORRIDO .......................................................................................... 36
2.20.1 PASOS PARA LA ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE RECORRIDO. ............................ 37
CAPITULO 3.................................................................................................................................. 39
3.5 LLUVIA DE IDEAS PARA DETECCIN DE PROBLEMAS ........................................... 43
3.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ............................................................................................... 44
3.7 DETERMINACIN DEL NUMERO DE OBSERVACIONES ........................................... 50
3.8 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE EMPAQUE MTODO ACTUAL ........................... 51
3.9 ABREVIATURAS PARA DIAGRAMAS DE OPERACIN.............................................. 51


3.12 MAPEO DE PROCESO DE EMPAQUE ........................................................................... 55
3.13 ANALISIS DEL DIAGRAMA DE OPERACIN DE PROCESOS ................................. 58
3.14 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS ACTUAL ........................................................ 58
3.15 DIAGRAMA DE RRECORRIDO ....................................................................................... 62
3.16 MTODO S.L.P. (SISTEMATIC LAYOUT PLANNING) O (PLANEACIN
SISTEMTICA DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA) ......................................................... 63
3.17 DIAGRAMA DE RELACIN DE ACTIVIDADES. ........................................................................ 66
3.18 APLICACIN DE LA METODOLOGA S.H.A. (SYSTEMATIC HANDLING
ANALYSIS) ANLISIS SISTEMTICO DEL MANEJO DE MATERIALES. ....................... 70
3.19. ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS ............................................................................................ 83
3.1 DIAGNOSTICO PARA EL PLAN DE LAS 5S .................................................................... 87
CAPITULO 4.................................................................................................................................. 90
4.3 ANALISIS DEL METODO PROPUESTO .......................................................................... 95
LAS 5 SS ................................................................................................................................................ 96
CAPITULO 5................................................................................................................................101


INTRODUCCIN

En el mundo las empresas industriales han ido cambiando constantemente debido
al gran auge cientfico-tecnolgico, modernizando, mejorando sus procesos y se
han fortalecido cada vez ms, ya que cada innovacin cada cambio puede ser
imitado e incluso superado por la competencia .Muchas de ellas modifican sus
mtodos de trabajo con la finalidad de obtener una mejor calidad y competitividad
en el mercado global. Los cambios que se dan en los procesos, suelen tardar en
funcionar, ya que los operarios se resisten al cambio y tardan en adaptarse.
Por lo anterior se puede mencionar que todas las empresas necesitan estar
cambiando constantemente para tener un nivel competitivo aceptable con el
cliente y para lograr esto, los productos tienen que ser de calidad, desde la
materia prima, los procesos, los productos terminados y hasta la distribucin de la
misma.
Para el manejo, almacenamiento, comercializacin de los productos se usan los
empaques y embalajes, que protegen, unifican, facilitan la manipulacin de los
productos, que son los procesos logsticos desde su punto de origen hasta su
destino final que son los consumidores.
En el presente trabajo se han abordado temas que permite analizar las posibles
soluciones del porqu existe mucho desperdicio de materia prima y tiempos
muertos en el rea de empaque, adems se hizo un anlisis en todas las
actividades que realiza un operario y se noto que en algunas de estas no tienen un
procedimiento bien definido a seguir, lo que causa demoras de tiempos y baja
productividad.


CAPITULO 1 GENERALIDADES

1.1 OBJETIVO GENERAL

Analizar y mejorar el proceso de empaque en los rollos de acero de la empresa
SIGNODE MXICO S. DE R. L. DE C.V. Planta pesquera N.L y con ello reducir
tiempos que no agreguen valor al producto.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar el comportamiento de la produccin de empaque mediante grficos
histricos
Comprender e interpretar el proceso de empaque con la realizacin de
diagramas de flujo y proceso.

Determinar los factores que impiden la productividad en el empaque

Proponer un procedimiento mejorado para reducir el tiempo de empaque

Aplicar el mtodo Anlisis Sistemtico del Manejo de Materiales (SHA) y el
Planeacin Sistemtica de la Distribucin en Planta (S.L.P).

Analizar los resultados de los diferentes mtodos y herramientas aplicados
durante el desarrollo del proyecto



1.3 JUSTIFICACIN

En las grandes compaas industriales se ha visto la necesidad de mejorar
algunos de sus procesos, ya sea en la maquinaria, mano de obra o en la
distribucin de las reas, por ello existen mtodos en los cuales se requieren
optimizar los procesos para tener un mejor rendimiento o una mayor produccin
en las mismas y reducir tiempos que no agreguen valor al producto.
Hoy en da las compaas buscan soluciones que sean factibles para el
mejoramiento de las reas de actividades que ejercen cada una de las empresas
llevando a cabo la satisfaccin al cliente con sus productos de calidad. Por ello las
empresas han estado innovando continuamente sus tcnicas de procedimiento
para cumplir con sus metas de servir al cliente y tener un nivel elevado de
competitividad en todo el mundo por sus estrategias que utilizan para llamar la
atencin del cliente.
Por lo anterior se efecto una investigacin detallada en la empresa SIGNODE
MEXICO, S. DE R.L.DE C.V. Donde se encontraron reas de oportunidad y se vio
la necesidad de proponer una mejora en el proceso de empaque en los rollos de
acero, y con ello minimizar costos de mano de obra, tiempos muertos y aumentar
la produccin, beneficiando as a la compaa obteniendo ingresos favorables.



1.4 ALCANCES

Lograr que el proyecto cubra el rea de empaque de rollos de Signode Mxico
planta Pesquera para que una vez implementado el objetivo se proyecte a las
dems sucursales de la planta.
El proyecto beneficiara a la empresa, aumentando su produccin y
reduciendo costos.
Lograr que los operarios tengan una mayor responsabilidad y compromiso
en su rea laboral
Lograr que los operarios tengan una mejor comunicacin entre ellos
mismos mejorando el trabajo en equipo.

1.5 LIMITACIONES

Que no cuente con el capital suficiente, por que la empresa no le interesa el
proyecto, que el proyecto no est sustentado.

Poca cooperacin de los operarios.

Resistencia al cambio.

No existe una mejora continua por los altos mandos.



1.6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los empresarios y socios han hecho un gran esfuerzo para mantener la
competitividad en sus compaas, con la cual han conseguido varios beneficios
por la calidad de sus productos. Sin embargo, para mejorar los procesos
adquieren nuevos mtodos y tcnicas de manera que sigan colocndose en
mercados de otros pases con estrategias inmensamente efectivas y teniendo una
estrecha relacin con los clientes.
En la investigacin que se realiza en la empresa SIGNODE MXICO planta
Pesquera se observo que existe reas de oportunidad en el procesos de
empaque de los rollos de acero, ya que no cuentan con un procedimiento bien
definido o estandarizado en cada una de las actividades que se realizan en el
rea, esto ocasiona que hayan tiempos muertos en los operarios y desperdicio en
la materia prima, lo que causa una mala inversin que no genera ganancias para
la compaa.

Con la propuesta de optimizacin de empaque de rollos de acero, es posible
reducir el tiempo de empaque y maximizar la salida de los productos terminados?



1.7 PROBLEMTICA

En base a un estudio realizado de manera visual sobre la situacin actual en la
que se encuentra la compaa en el rea de produccin, se detect varias reas
de oportunidad que a continuacin se mencionan.
Falta de coordinacin y trabajo en equipo en los operarios.
Falta de responsabilidad de los operarios hacia sus actividades laborales.
Falta orden y limpieza en el rea.
Falta de capacitacin para buenas prcticas de manufactura.

1.8 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA EMPRESA

Los orgenes de Signode Mxico pueden remontarse al ao de 1912 cuando un
grupo de hombres de negocios deciden formar la empresa ITW Corporacin. Lo
que hoy por hoy es conocido como ITW Group que actualmente controla la
divisin de empaque bajo el grupo de empresas Signode Corporacin teniendo su
sede en Chicago Illinois, EE.UU. En los inicios de ITW su actividades fue la
fabricacin de cortadoras rotativas de metales y fresas para la produccin de
engranajes.
En 1923 esta empresa desarrolla el remache a prueba de vibraciones denominada
shakeproof, arandela de seguridad con anillo dentado, su xito hizo posible que
ITW se convirtiese en el lder de la industria en remaches metlicos, incluyendo
otros productos como los tornillos fileteados y pre ensamblados, adems de
diversos artculos de fijacin metlica.


A finales de 1940 y posterior a la segunda guerra mundial esta compaa
diversific su actividad al incluir fijaciones plsticas y metal o plsticas as como
diversos elementos de regulacin e instrumentacin elctrica.
A partir de 1960 y hasta la dcada de los 70s, ITW incursiona en el desarrollo de
sistemas plsticos para envases mltiples de la industria alimenticia y
embotelladora, as como en la produccin de adhesivos de cementacin y
productos qumicos.
En 1980 inicia con la fabricacin de sistemas de anclaje de hormign as como el
desarrollo de equipos clavadoras y engrapadoras. A partir de 1986 ITW diversifica
an ms adquiriendo las acciones de Signode Corporacin para participar en los
mercados del empaque al fabricar los flejes metlicos, plsticos y cintas
industriales desarrollando al mismo tiempo los equipos neumticos y automticos
requeridos para el empaquetado industrial y comercial.

Con la inclusin en 1989, de productos y sistemas electrostticos para
revestimiento por polvo de soldadura por arco y sistemas relacionados; ITW
Corporation se ha preocupado por continuar diversificando sus productos y
servicios logrando as la expansin y consolidacin de sus mercados nacionales e
internacionales.
Por su parte en Mxico en el ao de 1936 es el origen de Grupo IMSA, S.A. de
C.V. cuando en Monterrey, N.L. Mxico se constituye la empresa Industrias
Monterrey, S.A. de C.V. con la finalidad de consolidar las operaciones del Centro
Mercantil de Monterrey, S.A. que integraba: una Fbrica de Ropa, un Molino de
Trigo, un Taller de Carpintera y una Galvanizadora de Lmina Metlica con
distintos acabados.
En 1956 ya con la finalidad de contribuir a la integracin de la Industria Mexicana,
mediante la substitucin de importaciones, Industrias Monterrey inicia la
produccin de Fleje de Acero, importante actividad que dio origen en ese entonces


a la Divisin Productos para Empaque de Grupo IMSA , gestndose los orgenes
de la empresa IMSA Signode, S.A. De C.V.
Para esta empresa 1970 marca la pauta de un futuro prominente al formalizar el
inicio de la fabricacin y comercializacin de novedosos y funcionales equipos y
herramientas para el empaque, embalaje y sujecin de cargas para la industria y
el comercio as como la produccin de puertas retenedoras para ferrocarril
denominadas furgo tapas. Por lo que funda en Octubre 10 del ao 1978 la
empresa IMSA Signode, S.A. de C.V.
IMSA Signode ha desarrollado a la fecha una serie de productos de alta calidad
tales como flejes de acero y plstico, sellos metlicos, clavos y grapas y fue la
primera en Mxico en comercializar pelcula estirable para uso industrial y
comercial de manera exitosa.
Aunado a esto sus servicios es la comercializacin de modernos equipos
neumticos y automticos de marca Signode para la aplicacin de sus productos.
Han logrado mantener su liderazgo a lo largo de todos estos aos.
En 1993 se consolida la conversin entre IMSA Signode S.A. de C.V. e ITW
Corporation Empresa holding de Signode Corp. que con su participacin y apoyo.
A partir de 2003 ITW Group decide incrementar su participacin con lo que la
empresa en Mxico cambia su denominacin a la hoy conocida Signode Mxico,
S. de R.L. de C.V. que seguir cosechando muchos ms xitos como lder en el
mercado como la ha sido desde su creacin.



1.9 MACROLOCALIZACIN

La empresa Signode Mxico, planta Pesquera, se encuentra ubicado en el
municipio de Pesquera estado de Nuevo Len Mxico. Como se aprecia en la fig.
No. 1

Figura 1: Macrolocalizacin de la empresa



1.10 MICROLOCALIZACIN

La empresa Signode Mxico planta pesquera, se encuentra ubicado en la
carretera pesquera km.15 Pesquera los Ramones Nuevo Len, Mxico, como se
aprecia (figura 2).

Figura: 2 Microlocalizacin de la empresa

En la imagen se muestra la ubicacion de la empresa en la cual se notan varias
naves las cuales en algunas contiene reas de empaque.


1.11 LAY OUT DE LA EMPRESA

En la figura 3. Se observa el lay out de la empresa Signode mxico , en la cual se
muestra las distibucion de areas conque cuenta dicha empresa.

Figura 3. Lay out de la empresa
La planta est conformada por 3 reas las cuales se observan en la figura 3,
adems se observan los espacios en donde se embarcan los productos
terminados as como los espacios en donde se colocan los materiales, oficinas y
baos .


1.12 ORGANIGRAMA GENERAL
En la figura 4 se aprecia el organigrama de la empresa Signode Mxico con sus
respectivos reas de administracin.

Figura 4. Organigrama general de la empresa.


1.13 MISIN DE LA EMPRESA

Ofrecer la mejor solucin de empaque a sus clientes mediante sistemas de flejado
con acero y plstico, utilizando productos complementarios para dicha solucin.
Aplicando tecnologa de punta en la fabricacin de los productos, contando con el
personal comprometido con la empresa, la calidad, la productividad y el cuidado
del medio ambiente, generando a travs de esto la satisfaccin del cliente y a la
vez el mximo rendimiento al retorno del capital invertido para los accionistas.

1.14 VISIN

SIGNODE MXICO continuara siendo la empresa lder en el mercado mexicano
de sistemas de Flejado con Acero y Plstico, exportando al mercado
geogrficamente competitivo y utilizando como estrategia de crecimiento el ofrecer
el empaque integral en los diferentes sectores a los que concurre.


1.15 VALORES DE LA EMPRESA
Autenticidad
Buscar el enriquecimiento del grupo manteniendo un compromiso autntico siendo
congruente entre lo que se dice y lo que se hace.

Compromiso
Aplicar los recursos y el esfuerzo personal para el cumplimiento de los objetivos
establecidos con excelencia informando con sinceridad cualquier desviacin.

Comunicacin
Difundir y compartir con todos los miembros del equipo la informacin importante
incluyendo la retroalimentacin.

Confianza
Generar un ambiente adecuado para el desarrollo integral de las personas.

Desarrollo
Buscar el crecimiento continuo de los miembros del equipo.

Honestidad
Los planteamientos en el grupo debern ser honestos buscando el objetivo comn
sin esconder intenciones personales.

Lealtad
Que una vez definido el compromiso con el equipo, los intereses individuales no
estn por encima de los intereses del grupo.

Respeto
Respetar las normas, procedimientos y polticas de la empresa e interpersonales
escuchando las ideas expuestas para emitir juicios, nunca atacando la idea sino
validando su contribucin a la solucin.


1.16 POLTICA DE CALIDAD

Es Poltica de Signode enfocarse a la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de nuestros clientes. Orientados hacia la mejora continua de nuestro
sistema de gestin de calidad.
Con esto en mente el propsito de la poltica de calidad es:

Estar comprometidos a proveer productos y servicios que cumplan o excedan los
requerimientos de nuestros clientes. Tener el compromiso con el trabajo en equipo
y la capacitacin permanente de nuestro personal.

Asegurarse de lo anterior mediante el establecimiento de objetivos especficos
teniendo como base el plan anual de negocios, adems de revisiones peridicas
de los mismos con respecto a la poltica de calidad.
Asegurarse de que esta poltica es comunicada y entendida por toda la
organizacin.


CAPITULO 2
MARCO TERICO
2.1.1 CALIDAD
Esta palabra tiene muchos significados pero tendremos en cuenta dos
establecidos como crticos. (Juran, 2001)
Son aquellas caractersticas del producto o servicio que se ajustan a las
necesidades del cliente y que por tanto le satisfacen, orientndose hacia ingresos.
El objetivo de una alta calidad es proporcionar una mayor satisfaccin al cliente
que influir en un aumento de los ingresos. Hay que mencionar, proporciona mejor
y mejores caractersticas de calidad requiere una inversin lo que implicara
aumentar los costos.
2.1.2 PRODUCTIVIDAD
Es la capacidad de generar resultados utilizando ciertos recursos. Se incrementa
maximizando resultados y\u optimizando recursos. La Productividades el grado de
rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar un
objetivo.(Gutirrez, 2009).
2.1.3 EMPAQUE
Es una actividad de diseo y produccin del recipiente o envoltura para un
producto. Puede incluir empaque primario y secundario y sirve para proteger
almacenar y transportar el producto. (kloter& Armstrong 2003)

2.1.4 SATISFACCION DEL CLIENTE

Gutirrez (2009) define satisfaccin al cliente como la percepcin de este acerca
del grado con el cual sus necesidades o expectativas han sido cumplidas.


2.2 REQUERIMIENTOS PARA EL ESTUDIO Y ANALISIS DE
OPERACIN

Como ingenieros industriales se tiene todos los conocimientos adquirido, mtodos
y tcnicas que se pueden aplicaren un proceso productivo, por lo tanto para que
una empresa tenga xito necesita optimizar sus procesos minimizando costos,
reduciendo tiempos y mejorando la calidad de mano de obra para satisfacer las
necesidades de los clientes.
El estudio de tiempos y movimientos es parte fundamental en la ingeniera
industrial, ya que ayuda a contabilizar el esfuerzo fsico desarrollndola en funcin
del tiempo para mejorar la mano de obra y disminuir el tiempo durante la
produccin
Todo trabajo involucra distintos grados de habilidad, lo mismo que de esfuerzos
fsicos o mentales. Existen tambin diferencias en aptitudes, aplicaciones fsicas y
destreza de los trabajadores. Es sencillo para el analista observar a un empleado
y medir el tiempo real que le toma realizar un trabajo.
La mayor parte de los problemas por los que atraviesan un analista encargado de
la medicin del trabajo, es el extenso tiempo que llevan al realizar el anlisis y
clculos de los estndares trabajo.
Con el uso de la tecnologa, muchas empresas crecen da a da a su vez tambin
se tienen nuevos problemas por lo que los ingenieros industriales tienen que tener
una mayor aplicacin de los conocimientos, proponiendo mejoras en diferentes
reas de la compaa para dar posibles soluciones y tener una mejor
productividad (Fuente propia).


2.3 INGENIERA DE MTODOS

Maynard define ingeniera de mtodos como: la tcnica que somete cada operario
de una determinada parte del trabajo a un delicado anlisis en orden a eliminar
toda operacin innecesaria y en orden a encontrar el mtodo ms rpido para
realizar toda operacin necesaria; abarca la normalizacin del equipo, mtodos y
condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el mtodo normalizado;
realizado todo lo precedente (y no antes), determina por medio de mediciones muy
precisas, el nmero de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con
actividad normal, puede realizar el trabajo; por ltimo (aunque no
necesariamente), establece en general un plan para compensacin del trabajo,
que estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal (Hodson,
1996).
2.4 EL OBJETIVO DE LA INGENIERA DE METODOS
El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemticos de los modos
existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y
aplicar mtodos ms sencillos, eficaces y de reducir costos (Hodson 1996).

2.5 ESTANDARES
Los estndares son el resultado final del estudio de tiempos o la medicin del
trabajo. Esta tcnica establece un estndar de tiempo permitido para realizar una
tarea dada, con base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo
prescrito, con la debida consideracin y retrasos personales e inevitables
(kanawaty 2011).


2.6 ESTUDIO DE TIEMPOS
Es el proceso utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajador calificado
consiente, a su paso, cuando trabaja ni aprisa ni despacio y tiene el debido
cuidado con los requerimientos fsicos mentales o visuales del trabajo especifico.
Es una tcnica de medicin del trabajo que se emplea para registrar los tiempos y
ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,
efectuada en condiciones determinadas, para analizar los datos, con el fin de
averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea bajo normas establecidas
(Niebel 2001).
El analista de estudio de tiempos usa varias tcnicas para establecer un estndar:
estudio de tiempos con cronometro, captura de datos en computadora, datos
estndar, sistemas de tiempos predeterminados, muestreo del trabajo y
estimacin basadas en datos histricos. Cada tcnica se aplica a ciertas
condiciones. El analista de estudio de tiempos debe saber cundo usar una
tcnica dada y debe utilizarla con juicio y exactitud.
Estas tcnicas fundamentales dan como resultado incrementos en la
productividad, mayores ventas con menor costo(Niebel 2001).
Frederick W. Taylor.
Reconocido como el fundador del estudio de tiempos, realizo estudios de tiempo,
diseo de mtodos de trabajo, seleccin y formacin del personal, fueron las reas
donde en las que Frederick w. Taylor hizo sus mayores contribuciones.
Sus principios fundamentales fueron:
Transmitir sistemticamente esta tcnica al ejecutante, para que pueda
aplicarla ntegramente. (Tarjetas de instruccin por obrero)
Separar las funciones de preparacin del trabajo, de las de su ejecucin.
Especializar cada una de las funciones.
Repartir equitativamente entre la direccin y el personal, los beneficios.



Frank Gilbreth
Gilbert y su esposa Lilian desarrollaron la tcnica moderna del estudio de
movimientos, que se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo
humano al realizar una operacin, para mejorarla mediante la eliminacin de
movimientos innecesarios, la simplificacin de los necesarios y el establecimiento
de la secuencia de movimientos ms favorables (Niebel 2001).
Los Gilbreth fueron los responsables de que la industria reconociera la importancia
que tiene un estudio detallada de los movimientos del cuerpo humano para
aumentar la produccin reducir la fatiga y capacitar a los operarios con el mejor
mtodo para realizar una operacin.
Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que
se podran aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. el llamo a
estos elementos THERBLIGS denominacin que utilizo por inversin de su
apellido A cada elemento le asigno un smbolo y un color (Niebel 2001).


2.7 PROCEDIMIENTO BSICO PARA EL ESTUDIO DE MTODOS
Y TIEMPOS.

Para realizar el estudio de mtodos y tiempos se sigue el siguiente procedimiento
bsico que consta de ocho etapas:
a) Seleccionar: el trabajo o proceso a estudiar.
b) Registrar: el trabajo a estudiar definiendo sus lmites en una directa
observacin y de los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar
de fuentes apropiadas los datos adicionales que sean necesarios.
c) Examinar: en forma crtica, el modo en que se realiza el trabajo, el propsito, el
lugar, la secuencia en que se lleva a cabo y los mtodos a utilizar.
d) Establecer: buscar el mtodo ms prctico, eficaz y econmico.
e) Evaluar: diferentes opciones para realizar un nuevo mtodo comparando la
relacin costo-eficacia entre el nuevo mtodo actual.
f) Definir: el mtodo nuevo en forma clara a personas que puedan concernir
(Direccin, capataces y trabajadores).
g) Implantar: el nuevo mtodo con una prctica normal formando todas las
personas que han de utilizarlo.
h) Controlar: la aplicacin del mtodo nuevo para evitar el uso del mtodo
anterior.


2.8 REQUERIMIENTOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Deben cumplirse ciertos requerimientos fundamentales antes de tomar un estudio
de tiempos, si se requiere un estndar de una nueva tarea, o de una tarea anterior
en la que el mtodo o parte de el se ha alterado, el operario debe estar
familiarizado por completo con la nueva tcnica antes de estudiar la operacin.
Adems, el mtodo debe estandarizarse en todo los puntos en que se use antes
de iniciar el estudio. (Niebel 2001).
Los analistas deben comunicar al representante del sindicato, al supervisor del
departamento y al operario que se estudiara el trabajo. Cada parte puede hacer
planes especficos y tomar las medidas necesarias para realizar un estudio
coordinado y adecuado.
El operario debe verificar que aplica el mtodo correcto y debe estar familiarizado
con todos los detalles de la operacin. El supervisor debe verificar el mtodo para
asegurar que la alimentacin, la velocidad, las herramientas, los lubricantes,
cumplan con las prcticas estndar.
Tambin ha de investigar la cantidad de material disponible para que no ocurran
faltantes durante el estudio. Si se dispone de varios operarios para el estudio,
determinar quien tendr los resultados ms satisfactorios.
El representante del sindicato se asegura que solo elijan operarios capacitados y
competentes, debe explicarles para que se realiza el estudio y responder a
cualquier pregunta pertinente que surja de los operario (Niebel 2001).


2.9 RESPONSABILIDAD DEL ANALISTA

Un analista de tiempos debe tener capacidad mental para analizar las diversas
situaciones y tomar las decisiones ms rpidas. Es sencillo para un analista
observar a un empleado y medir el tiempo real que le toma realizar su trabajo. Es
ms difcil evaluar todas las variables y determinar el tiempo requerido para que el
operario calificado realce la tarea(Niebel 2001).
Las inexactitudes y malos juicios no solo afectaran al operario y a las finanzas
de la compaa, tambin darn como resultado la perdida de la confianza del
operario y el sindicato que, en ltima estancia deteriorar la armona en las
relaciones de trabajo que por aos ha construido la administracin.
El analista de estudio de tiempos siempre deber ser honesto, bien intencionado,
paciente y entusiasta, y siempre debe usar su buen juicio. Es imperativo que el
analista de estudio de tiempos este bien calificado(Niebel 2001).

2.10 RESPONSABILIDAD DEL TRABAJADOR

Todo obrero debe tener inters suficiente en el buen funcionamiento de la
empresa para aportar sin reservas su plena colaboracin en toda la prctica y
procedimientos que trate de implantar la administracin con fines de
mejoramiento. Los operarios deben probar con integridad los nuevos mtodos y
cooperar para eliminar las fallas caractersticas de muchas innovaciones.
El operario est ms cerca que nadie del trabajo y puede hacer contribuciones
reales a la compaa, tambin debe ayudar al analista en la divisin de la tarea en
sus elementos con lo que asegura que se cubren todos los detalles especficos.
Debe trabajar en paso normal, firme mientras se realiza el estudio, e introducir el
menor nmero de elementos extraos o movimientos adicionales que sea posible
(Niebel 2001).


2.11 TECNICAS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

La realizacin de un estudio de tiempos es tanto una ciencia como un arte, las
tcnicas o herramientas que se aplican son para mejorar las operaciones que no
agregan valor a un producto, estas herramientas funcionan en todos los mbitos
de la actividad humana (Garca 2001).
Dentro de los estndares existen cinco tcnicas para la realizar un estudio de
tiempos que mencionaremos a continuacin:
Estndares de tiempo determinado
Estndares de tiempo con cronometro
Muestreo de trabajo
Datos estndares
Datos histricos
Aplicando estas tcnicas, se logran optimizar los procesos de produccin con
mejores resultados, reduciendo costos de mano de obra y materiales y
aumentando la produccin, beneficiando ala compaa.(Garca 2001)


2.12 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETROS

El estudio de tiempos con cronmetros es el mtodo en el que piensa la mayor
parte de los empleados de manufactura cuando hablan de estndares de tiempo.
Frederick W. Taylor empez alrededor de 1880 a usar el cronometro para el
estudio del trabajo. Realizo estudios de tiempos diseos de mtodos de trabajo y
seleccin y formacin del personal fueron las reas donde mayores fueron sus
contribuciones (Niebel)
El estudio de tiempos se define como el proceso de determinar el tiempo que se
requiere un operador diestro y bien capacitado, trabajando a un ritmo normal para
hacer una tarea especfica.
A continuacin mencionaremos varios tipos de cronmetros que se usan en el
estudio de tiempos:
1. De tapa: en centsima de minuto.
2. Continuo: en centsima de minuto.
3. Tres cronmetros: cronmetros continuos.
4. Digital: en milsima de minuto.
5. TMU(unidad de medida del tiempo): en cienmilsima.
6. Computadora: en milsima de minuto.
Existen dos tcnicas para notar los tiempos elementales durante un estudio.
En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el estudio. En
esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras
las manecillas estn en movimiento.
En la tcnica de regreso a cero, se para el cronmetro y se lee en la terminacin
de cada elemento, luego las manecillas se regresan a cero de inmediato para
poder iniciar las lecturas de nuevo. El tiempo transcurrido se lee directamente en
el cronmetro al finalizar este elemento. Este procedimiento se sigue para cada
elemento de una o varias operaciones (Kanawaty 2011).


2.13 TIEMPO ESTANDAR

Es el tiempo que tarda un operario en realizar una actividad o una tarea bajo
condiciones y ritmo normal.
El objetivo principal es conocer y manejar los elementos que intervienen en la
determinacin del tiempo estndar. Especificando los suplementos del descanso
que afectan a las actividades de ensamble. (Kanawaty 2011).
Para esto se aplica la siguiente formula Criollo:

Donde:
TS= Tiempo estndar
TN= Tiempo normal
S= Suplementos
N= numero de observaciones


2.14 DIAGRAMA DE OPERACIN DE PROCESOS

Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de las operaciones e
inspecciones que se realizan en las lneas de produccin, as como las entradas
de materia prima y materiales que se utilizan en el proceso de fabricacin de los
productos( Meyer 2000).
En la tabla 1. Se presentan en un cuadro de manera general, el cmo suceden las
cosas; tomando en cuenta las principales operaciones e inspecciones.

SIMBOLO SIGNIFICADO DESCRIPCION

Operacin
Transformacin de la
materia prima

Inspeccin
Revisin de calidad de la
pieza trabajada

Inspeccin y operacin
Realizar una operacin y
revisar la calidad

Tabla 1.Diagrama de operaciones


2.15 ANALISIS DE LOS DIAGRAMAS DE OPERACIONES DE
PROCESO

De los cuatro puntos importantes, materiales, operacin, inspeccin y tiempo el
primero que se analiza es el de los materiales. Todos los materiales opcionales,
los acabados y las tolerancias se evalan en cuanto a su funcin, confiabilidad,
servicio y costo.
Despus se revisan las operaciones en busca de posibles mtodos opcionales
de procesamiento, fabricacin maquinado o ensamblado y cambios de
herramientas o equipo.
Las inspecciones se analizan en busca de niveles de calidad, para reemplazarlas
con tcnicas de muestreo durante el proceso o por medio de la ampliacin del
puesto o de operaciones relacionadas.
Los valores de tiempo se revisan en funcin de mtodos y herramientas
alternativas y por supuesto, del uso de servicios externos para equipo de
aplicacin especial. (Hodson 1996).

2.16 DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES

Un diagrama de flujo de operaciones es la representacin grafica en donde los
materiales se integran al proceso, de la secuencia de inspecciones y todas las
dems operaciones. Tambin incluye toda informacin conveniente para su
anlisis (Hudson 1996).
El diagrama de flujo se utiliza para registrar costos ocultos no productivos tales
como distancias recorridas, demoras y almacenamientos temporales, que al ser
detectados pueden analizarse para tomar medidas y minimizarlos. La tabla 2
Muestra todo el manejo, inspeccin, operaciones, almacenaje y retrasos que
ocurren con cada producto conforme se mueve por la planta (Hudson 1996).



SIMBOLO

SIGNIFICADO

DESCRIPCION

Operacin
Transformacin de la
materia prima

Inspeccin
Revisin de calidad de la
pieza trabajada

Inspeccin y operacin
Realizar una operacin y
revisar la calidad

Transporte
Trasladar un material de
un lugar a otro

Almacenamiento
Almacenar el producto o
materia prima

Demora
Material en espera de ser
procesado

Tabla 2. Diagrama de flujo de procesos

2.17ANALISIS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS


Para superar la resistencia al cambio, es bueno usar las seis preguntas: por que,
donde, cual, cuando, quien y como. En la tabla 3 se muestran las preguntas en
secuencia adecuada y las acciones esperadas, son como se sigue:

Pregunta Seguida
de
Accin esperada
1. Cul es el objetivo? Por qu? Eliminar las actividades superfluas
2. Dnde debe hacerse? Por qu? Combinar o cambiar el lugar
3. Cundo debe hacerse? Por qu? Combinar o cambiar el tiempo o la secuencia
4. Quin debe hacerlo? Por qu? Combinar o cambiar a la persona
5. Cmo debe hacerse? Por qu? Simplificar o mejorar el mtodo

Tabla 3. Preguntas para superar la resistencia al cambio

Esta tcnica se le conoce como tcnica de punta y marca de verificacin, las
actividades son ms detalladas que el de las operaciones y esto nos sirve para
poner en manifiesto los tiempos de trabajos ocultos de distancias recorridas
retrasos y almacenamientos temporales. (Hodson 1996).


2.18 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (O DE CAUSA EFECTO)
El diagrama causa efecto o de Ishikawa es un mtodo grafico que relaciona un
problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La
importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas
que afectan el problema bajo anlisis y, de esta forma, se evita el error de
buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuales son las verdaderas
causas.(Gutirrez & De la Vara 2009)
Mtodo de las 6 M
El mtodo de las 6 M es el ms comn y consiste en agrupar las causas
potenciales en seis ramas principales (6M): mtodos de trabajo, mano o mente de
obra, materiales, maquinaria, medicin y medio ambiente. Estos seis elementos se
muestra en la figura 5. Y define de manera global todo el proceso y cada uno
aporta parte de la variabilidad del producto final por lo que es natural esperar que
las causas de un problema estn relacionados con alguna de las 6M. (Gutirrez &
De la Vara 2009)
Entorno
Mediciones
Mtodos
Material
Mquinas
Personal
Diagrama de causa y efecto

Figura 5.- Diagrama causa- efecto o Ishikawa


2.19 TCNICAS PARA LA DETECCIN DE PROBLEMAS (LLUVIA
DE IDEAS)

Las secciones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento
creativo encaminada a todos los miembros de un grupo participen libremente y
aporten ideas sobre determinado tema o problema. Esta tcnica es de gran
utilidad para el trabajo en equipo, ya que permite la reflexin y el dialogo con
respecto a un problemas y en trminos de igualdad ( Pulido, 2009).
2.20 DIAGRAMA DE RECORRIDO

El diagrama de recorrido es una representacin objetiva de la distribucin
existente de las reas a considerar en la planta y en donde se marcan las lneas
de flujo que indiquen el movimiento del material, equipo o trabajadores de una
actividad a otra como se muestra en la siguiente tabla las figuras de cada una el
significado de ello.
SIMBOLO

SIGNIFICADO DESCRIPCION

Operacin
Indica las principales fases del proceso y ocurre
cuando el material o producto es modificado.

Inspeccin y
operacin
Indica la revisin del producto en el momento que
se est trabajando

Transporte
Indica el movimiento de los trabajadores,
materiales y equipo de un lugar a otro.

Almacenamiento
Indica el depsito de un objeto bajo vigilancia en
almacn o similar.

Demora
Indica retraso en el desarrollo de los hechos.
Tabla 4.Simbologa del diagrama de flujo de proceso.


2.20.1 PASOS PARA LA ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE
RECORRIDO.

Para efectuar la distribucin propuesta deben prepararse plantillas de dibujo
de todas las mquinas o equipos.
Se debe identificar cada fase del proceso.
Elabora un plano a escala donde se muestre toda el rea o los
departamentos por donde va a transcurrir el producto dentro de la planta.
Localizar las actividades en los puntos donde se efectan, utilizando la
simbologa conocida.
Indicar el flujo o la trayectoria que sigue la base del curso grama
correspondiente, indicando con una flecha el sentido de la trayectoria.
Medir y anotar las distancias que se tienen que recorrer.
Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los
movimientos que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera. Las
unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de
los viajes.
El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de cordel.
Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribucin. El
equivalente de este es el diagrama de frecuencia de los recorridos.
Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una
distribucin de equipo en planta si se buscan sistemticamente. Debern
disponerse las estaciones de trabajo y las mquinas de manera que permitan el
procesado ms eficiente de un producto con el mnimo de manipulacin. No se
haga cambio alguno en una distribucin hasta hacer un estudio detallado de todo
los factores que intervienen el analista de mtodos debe aprender a reconocer una
distribucin deficiente y presentar los hechos al ingeniero de fbrica o planta para
su consideracin. Los programas de computadora pueden proporcionar


rpidamente distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la
distribucin recomendada.
Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista
debe hacer recomendaciones que no slo deban ser efectivas sino tambin
reducir las dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es mantener los
servicios de planta, como el sistema elctrico y el de ventilacin principalmente.
Otro es mantener la flexibilidad en relacin con el equipo de manejo de material y
mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en reas que
probablemente nunca necesitarn ser cambiadas. Las reas de almacenamiento
deberan ser localizadas en aquellos sectores donde se han contemplado cambios
o pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que stas sean las menos costosas
de alterar.


CAPITULO 3
3. 1 APLICACIN DE MTODOS Y PROCEDIMIENTOS
En este captulo se conocer todos los mtodos y herramientas aplicados a lo
largo del desarrollo del proyecto. Que se enfocar para a establecer una nueva
estrategia que permita optimizar el empaque de rollos.

3. 2 INTERPRETACIN DE GRAFICAS
De acuerdo con los datos proporcionados por la empresa, se obtuvo las siguientes
grficas donde se tom en cuenta nicamente la produccin de los rollos por mes
figura (6), figura (7) y figura (8), que corresponde los aos 2012, 2013 y parte del
2014

Figura 6. Grafico de produccin de empaque del 2012
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Produccion de empaque




0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Produccon de empaque
Series1
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Produccon de empaque


3.3 HOJA DE VERIFICACIN DE DATOS

Para identificar los problemas ms comunes en el rea de empaque se realizo un
estudio visual durante de tres semanas en el mes de Marzo del 2014 mediante
una hoja de verificacin de datos (tabla 5) y se nota que las posibles causas que
provocan que el empaque sea poco productivo es el movimiento de la gra ya que
este se encuentra ocupado en diferentes reas y no tiene un rea especificada.

Lista de identificacin de problemas en el rea de empaque
Caracterstica Frecuencia Total %
1 semana 2 semana 3 semana
Falta coordinacin de
personal y supervisor
IIII IIIII II III 14 12%
Irresponsabilidad del
personal
IIIII IIII IIIII I IIIII 20 18%
Falta capacitacin del
personal
IIIII IIII III III 15 13%
Fallas de gra II I 3 2%
rea no especifica de gra IIIII IIII IIIII IIIII II IIIII II 28 25%
Falta procedimiento de
trabajo
IIIII III III IIII 16 17%
Uso inadecuado de EPP. IIIII I III IIIII 13 11%
TOTAL 109 100%

Tabla 5.Lista de identificacin de problemas

En la tabla presentada se mencionan las causas que existe en dicha empresa de
empaque en la cual se observa que la causa principal es la gra la cual este
genera tiempo muerto en el rea de empaque, por lo que es necesario darle una
solucin, mediante el diagrama de Pareto se interpretara ms a fondo la causa
mencionada.


3.4 DIAGRAMA DE PARETO

Con base al anlisis realizado en la empresa con ayuda de la hoja de verificacin
se construye un diagrama de Pareto en la cual se muestran la cusa que genera la
mayor oportunidad en la empresa como se aprecia en el siguiente diagrama.
(Figura 9)

C2 28 20 16 15 14 13 3
Porcentaje 25.7 18.3 14.7 13.8 12.8 11.9 2.8
% acumulado 25.7 44.0 58.7 72.5 85.3 97.2 100.0
C1
O
t
r
o
U
s
o

i
n
a
d
e
c
u
a
d
o

d
e
l

E
P
P
f
a
l
t
a

d
e

c
o
o
r
d
i
n
a
c
i
o
n
F
a
l
t
a

c
a
p
a
c
i
t
a
c
i
o
n

d
e
l

p
e
r
s
o
n
a
l
F
a
l
t
a

p
r
o
c
e
d
i
m
i
e
n
t
o

d
e

t
r
a
b
a
j
o
I
r
r
e
s
p
o
n
s
a
b
i
l
i
d
a
d

d
e
l

p
e
r
s
o
n
a
l
r
e
a

n
o

e
s
p
e
c
i
f
i
c
a

d
e

g
r
a
120
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
0
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
Diagrama de Pareto

Figura 9. Diagrama de Pareto

Como se observa en el diagrama la causa principal es la gra que no abastece a
todas las reas que se encuentran en la planta ya que esta se encuentra en
distintas espacios.


3.5 LLUVIA DE IDEAS PARA DETECCIN DE PROBLEMAS

En este apartado se muestra la lluvia de ideas en la cual se adquiri realizar un
dialogo entre dos personas proporcionando los principales problemas o causas
que afecta la productividad en el rea de empaque en la empresa Signode
Mxico. La cual se enlistan a continuacin.
Falta capacitacin del personal
Falta responsabilidad laboral
Falta motivacin
Falta de coordinacin
Fallas de gra viajera
Falta herramientas y equipos de trabajo
Herramientas ya obsoletas
No existe una rea especfica de gra viajera
Exceso de materia prima
No se usa procedimientos
No existe un estndar de trabajo
Exceso de ruido
Mal uso de EPP.
Los problemas detectados estn en base al personal, maquinaria, materiales,
medio ambiente, mtodos y medicin. La cual se estudiara mediante un
diagrama de Ishikawa.


3.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa de la (Figura 21) fue generado a partir de una lluvia de
ideas. Como se puede notar este diagrama nos da una lista general de todas
las causas potenciales del problema en cuestin de una forma general con
respecto a la baja productividad de empaque. Para hacer un anlisis ms
profundo, es necesario separar las pocas variables vitales de las muchas variables
triviales que se muestran en el diagrama.
Con la aplicacin de esta herramienta se identifico las posibles causas o factores
que impiden aumentar la productividad en el empacado de rollos como se muestra
en la (figura 10).

Figura 10.- Diagrama de Ishikawa


Con el diagrama de Ishikawa se analizo las causas que ocasiona la baja
productividad como se mostro anteriormente (figura 10) en la cual hay varios
aspectos que deben darse solucin tal es en el del personal que no se coordinan
entre ellos, son irresponsables al estar realizando las actividades y algunos les
hace falta capacitacin, es por ello que (tabla 6) se muestran los principales
problemas que arrojan el Ishikawa su causa-efecto mediante las causas que se
citaron anteriormente.

PROBLEMA CAUSA EFECTO SOLUCION
PERSONAL
Falta de
coordinacin
Problemas entre
supervisor y
operarios
Retraso en el
empaque
Para evitar estos
problemas se
recomienda
comunicacin constante
entre el jefe inmediato y
los operarios y dar
capacitacin constante
Falta de
capacitacin
No hay trabajo en
equipo, y no hay
compaerismo
Lentitud en la
hora de realizar
la actividad
Se recomienda
capacitar al personal
mensualmente y jefes
de rea dar platicas de
5 min antes de iniciar
turno.
Irresponsabilidad Demoras No hay
compromiso
laboral ocasiona
Tiempo muerto
Capacitar al personal y
motivarlos

Uso inadecuado
de equipo de
proteccin
personal (EPP)
Se oponen en
usar EPP. Es
molesto
Accidente Dar accesorias y
platicas sobre
concientizacin y uso
correcto de EPP.


MAQUINARIA
Fallas mecnicas
de gra
No colocar rollos
en rea de
empaque
Retrasos y
demoras en el
empaque
Se recomienda usar
correctamente
mantenimiento
preventivo
rea no
especifica de
gra
No existe
comunicacin
entre supervisor y
operador de gra
Retrasos y
demoras en el
empaque
comunicacin constante
entre supervisor y
operador de gra se
recomienda tener un
radio
Falta de
herramientas
Dificultad a la
hora de realizar
el empaque
Lentitud en el
proceso de
empaque
Se recomienda
comprar nuevas
herramientas
automatizadas para
agilizar la operacin.
MATERIALES
Exceso de
materia prima
No se maneja un
inventario
correcto
Genera costo de
almacenamiento
y perdidas
Se recomienda usar
kanban pedir solo lo que
se va producir
Falta de
estandarizacin
No hay un
estndar de
proceso de
empaque, mucho
desperdicio
Genera costo de
materia prima
Se recomienda
estandarizar el proceso
para evitar desperdicio
de materia prima.
No existe
especificaciones
exactas

METODOS
Uso inadecuado
de
procedimientos
No se usa
correctamente el
procedimiento de
Mala calidad de
los productos
Capacitar al personal
sobre el uso correcto de
procedimiento y verificar


empaque su cumplimiento.
No existe mtodo
adecuado de
trabajo
no existe una
asignacin de
trabajo
ocasiona tiempo
muerto
Realizar un mtodo de
trabajo por cada
operario.
ENTORNO
Exceso de ruido Molestias a la
hora de trabajo
estrs
Daos a la salud,
odos
Realizar un estudio de
ruido y dar al personal
protectores auditivos
adecuados para el rea.
MEDICION
No miden el
tiempo de
empaque
No existe un
estndar de
empaque de
rollos
Tiempo muerto Estandarizar el proceso
de empaque

Tabla 6.- Resultados de la interpretacin del diagrama de Ishikawa.

Despus de que se ha determinado la posible causa ms importante, se emplea
nuevamente el diagrama (figura 11) y la causa principal es la falta de
comunicacin entre el supervisor y el operario de la gra. Al analizar cada una de
las posibles causas que afectan al empaque de rollos se llego a la conclusin de
que el problema se deba a que la gra viajera tiene diferentes actividades en
otras reas, ya que en el sitio de empaque se encuentra cerca la lnea RCL y la
CGL las cuales impiden que la gra mande rollos al lugar de empaque. Por lo
tanto se requiere proponer una herramienta ms eficiente para que satisfaga el
rea de empaque: un montacargas para que no genere tiempo muerto al
empaque.

.



Figura 11.- Diagrama de Ishikawa y su causa principal

Este problema afecta mucho a la compaa, ante esto la propuesta de solucin fue
"el supervisor debe estar en comunicacin con las otras reas para estar de
acuerdo en que cuando se vaya a utilizar la gra se le va dar aviso a las 3 reas
de quien se le dar el servicio primero para que no haya demoras en dichas reas,
aunque lo ms conveniente se use primero en el de empaque, ya que este es el
que comienza primero en hacer las actividades correspondientes" como se
muestra en la figura 12.

especifica
Area no
Entorno
Mediciones
Mtodos
Material
Mquinas
Personal
Irresponsable
capacitacion
Falta de
Equipo lento
Fallas mecanicas
estandarizacion
Falta de
Despilf arro
procedimiento
de
Uso inadecuado



Figura 12.- Diagrama de Ishikawa de factor mano de obra.

En este diagrama tambin se nota otro factor relevante que afecta la productividad
en este caso el de personal, ya que el personal no tiene una responsabilidad en el
rea laboral falta coordinacin lo ms importante es la falta de capacitacin. Lo
que ocasiona bajo rendimiento en la productividad

Propuesta de solucin, la propuesta planteada para dar solucin en este problema
es plantear a la compaa que tenga una capacitacin mensual para sus
empleados, donde la compaa se comprometa a incentivar y premiar al mejor
empleado para que este sea ms responsable en su trabajo y a si dar solucin a
este problema.

d
producti vi da
aumentar l a
que i mpi den
Factores
Medio ambiente
Medicion
Mtodos
Material
Mquinas
Personal
Distraccion
irresponsabilidad
Falta de capacitacion
Falta de coordinacion
Area no especifica
fallas mecanicas
Despilfarro
estandarizacion
Falta de
procedimiento
uso inadecuado de


3.7 DETERMINACIN DEL NUMERO DE OBSERVACIONES
De acuerdo con los datos recaudados sobre los rollos empacados por semana en
la empresa se realiza la frmula para calcular el tamao de muestra de empaque
en la cual se determinara el numero de observaciones que se tiene que analizar.
En donde la empresa produce 528 rollos al mes con 11 trabajadores que a
continuacin se emplea en la siguiente formula.

En donde,
N = tamao de la poblacin
Z = nivel de confianza,
P = probabilidad de xito, o proporcin esperada
Q = probabilidad de fracaso
D = precisin (Error mximo admisible en trminos de proporcin)
Sustituyendo la formula queda de la siguiente manera:
Dnde:
N =11
Z
a
2
= 1.96
2
(si la seguridad es del 95%)
p = proporcin esperada (en este caso 5% = 0.05)
q = 1 p (en este caso 1-0.05 = 0.95
d = precisin (en este caso deseamos un 5%).

Como vemos en el resultado debemos realizar 64 observaciones a los operarios


3.8 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE EMPAQUE MTODO
ACTUAL
La compaa SIGNODE Mxico tiene los siguientes procedimientos de empaque
que los operarios realizan en la planta, en las cuales se estudio y analizo como se
lleva a cabo dicho procedimiento mediante el diagrama de procesos de operacin
y el diagrama de flujo de procesos, en donde se detecto mucha prdida de tiempo
al realizar las actividades correspondientes, ya que al estar colocando los
materiales estos se encontraban alejados del rea de empaque, adems se
observo que hay suficiente desperdicio de materiales, al momento de seleccionar
el papel, caracol y flejes que llevan los rollos no se tenan una medida estndar
solo se estimaba, eso generaban perdidas de materiales. Otro inconveniente que
surge es que los trabajadores no trabajaban en equipo, ellos trabajaban a su
manera no hay comunicacin, son irresponsables.

3.9 ABREVIATURAS PARA DIAGRAMAS DE OPERACIN

Para una mejor comprensin de las operaciones a continuacin se presentan un
cuadro de abreviaturas con su significado para simplificar el diagrama de
operacin de procesos como se muestra en la tabla.



Tabla 7.Abreviaturas de procesos de operacin
Proceso Abreviaturas
Inspeccionar Etiqueta de Rollo IER
Medir Papel MP
Cortar Papel con Navaja CPN
Colocar el Papel en Silleta CPS
Colocar Rollo Sobre el Papel CRSP
Envolver con Papel al Rollo EPR
Pegar con Cinta Adhesiva Transparente PCAT
Medir Centro de Papel MCP
Colocar Centro de Papel al Rollo CCPR
Medir Caracol MC
Cortar Caracol con Navaja CCN
Poner Caracol al Rollo PCR
Colocar Aros CA
Cortar 2 Flejes Circunferenciales(CU-25) C2FC(CU-25)
Hacer Dobles a Flejes Circunferenciales HDFC
Colocar Sellos a Flejes Circunferenciales CSFC
Restiradora Neumtica RN
Tensionar Flejes Circunferenciales TFC
Selladora Manual SM(RCD)
Sellar Flejes SF
Cortar Flejes Sobrantes CFS
Cortar Flejes Radiales C4FR
Hacer Dobles a Flejes Radiales HDFR
Colocar Sellos a Flejes Radiales CSFR
Tensionar Flejes Radiales TFR
Imprimir Etiqueta IE
Colocar Etiqueta CE
Inspeccionar Etiqueta de Rollo IR



A continuacin se presenta el diagrama de operacin de procesos que ilustra el
proceso de empaque de rollos de acero, mtodo actual con el que se trabaja en la
compaa. Observaremos la secuencia cronolgica de las operaciones, las
inspecciones que se realizan a si como las entradas de materia prima que se
utilizan en el proceso.


METODO ACTUAL
De acuerdo a los estudios analizados sobre el empaque, en seguida se muestra
en el diagrama de operacin de procesos en la cual se aprecia el tiempo en que
se lleva cada actividad figura 13.
OBJETO: Empaque de rollos de acero FECHA DE ELABORACIN 22\11\13
DIAGRAMA ELABORADO POR: Joaqun Cruz Hernndez DIVISIN :rea de
empaque DIBUJO 001



Figura 13.- Diagrama de procesos
.10 seg.
.20seg.
.15 seg.
.04 seg. IER
IE
1.30 min.
1.00 min.
SM(RCD)
CE
SF
CFS
RN
2
2
7
2
6
2
5
2.56 min.
.48 seg.
.32 seg
1.02 min.
.52 seg.
1.49 min.
RN
PCAT
PCAT
CFS
TFR
RN
SF
TFC
SM(RCD)
RN
CA
PCR
1
4
1
2
1
9
1
8
2
0
2
4
.24 seg.
.09 seg.
2.53 min.
3.15 min.
2.20 min.
8.27 min.
PCAT
PCAT
ERP
CCPR
HD
CRSP
CSFR
CSFC
6
4
5
9
1
7
2
3
.38 seg.
.18 seg.
.07 seg.
.12 seg.
.53seg.
.
.15 seg.
CPS
IER
HDFR
CPN
2
CCP
CCN
1
HDFC
3
8
1
1
1
6
2
2
2.08 min.
1.43 min.
.06 seg. .37 seg.
.42 seg.

MP MCP
1
CU-25 CU-25
SA C2FC C4FR
MC
Papel Centro de
papel

Rollo de
acero
Aro

Caracol

Fleje
radial
Fleje
circunferencial

7
1
0
1
5
2
1
1
3


En el diagrama de procesos se muestra el nmero de operaciones y tiempos que
se lleva a cabo en el proceso de empaque. En la tabla 8 se muestra la cantidad de
eventos y tiempos que se llevo a cabo en dicho proceso.

Tabla 8.- resultado de diagrama de operacin de proceso

3.12 MAPEO DE PROCESO DE EMPAQUE

Para comprender mejor el diagrama de operacin de procesos en la siguiente
figura 14 se aprecia de cmo se va realizando el procedimiento de la actividad de
acuerdo el empaque.
Evento Numero Tiempo
Operaciones
Inspecciones
27
2
36.24 minutos
30 segundos



Figura 14. Mapeo de procesos de empaque




3.13ALISIS DEL DIAGRAMA DE OPERACIN DE PROCESOS
Observamos que en el procesos de empaque de rollos de acero se tuvieron que
realizar 27 operaciones de procesos y solo dos inspecciones con un tiempo de
36.54 minutos

Tambin analizamos las entradas de materia prima para este proceso, lo que
resulta que solo 9 operaciones tienen entradas de materia prima de las 27
operaciones que se llevan a cabo.
Un anlisis de operacin nos sirve para analizar cuatro puntos importantes como
son: los materiales que se requieren en el proceso, las operaciones que se llevan
a cabo ver si necesitan modificaciones, las inspecciones este se analiza en busca
de niveles de calidad, los valores del tiempo que son muy importantes ya se
revisan en funcin de mtodos y herramientas.

3.14 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS ACTUAL
Con la interpretacin del diagrama de operacin de procesos se observo cmo se
realiza empaque, ahora se realiza el flujo de proceso en la cual se complementa el
tiempo de traslado de materiales como se aprecia en la siguiente figura 15.


OBJETO DEL DIAGRAMA Empaque de rollos de acero DIAGRAMA No.001
DIBUJO No. 001 PARTE No. DIAGRAMA DEL METODO actual
EL DIAGRAMA EMPIEZA EN almacn de rollos de acero ELABORADO POR
EL DIAGRAMA TERMINA EN rea de empaque FECHA HOJA DE
Distan-
cia en
metros
Unidad
tiempo
en min
Sm-
bolos
Descripcin
del proceso
Distan-
ca en
metros
Unidad
tiempo
en min
Sm-
bolos
Descripcin del
proceso
20 6 Traer rollo al
almacn con
gra
4 1 Traer aro

6 Esperar a que
llegue el rollo
.06 Seleccionar aro

.15 Inspeccionar
etiqueta rollo
.33 Colocar aro

5 1 Traer papel
1 .43 Cortar flejes
circunferenciales
.20 Medir papel
.18 Hacer dobles a
flejes
circunferenciales
.10 Cortar papel
con navaja
.09 Colocar sellos a
flejes
circunferenciales
1 .53 Colocar papel
a silleta
1.02 Tensionar flejes
circunferenciales
3 4.10 Colocar rollo
.22 Sellar flejes
1
1
1
2
2
3
2
4
5
1
1
1
1
6
1
1
1



Figura 15.- Diagrama de flujo de proceso actual.
En el diagrama de flujo se observo todas las operaciones que se realizan en el
proceso de empaque y se noto que existe mucho tiempo improductivo, que
pueden mejorarse tabla 9 . Esto ocasiona bajo rendimiento en la produccin.

Resumen:
sobre papel

1
.30 Envolver rollo
con papel
.48 Cortar flejes
sobrantes
2.15 Hacer dobles
el papel
1 Cortar flejes
radiales
5 1 Traer centro
de papel
.38 Hacer dobles a
flejes radiales
.24 Medir centro
de papel
.24 Color sellos a
flejes radiales
.12 Cortar centro
de papel
.56 Tensionar flejes
radiales
.55 Colocar centro
papel a rollo
.45 Sellar flejes
4 1 Traer caracol

.48 Cortar flejes
sobrantes
.37 Medir caracol

0.4 Colocar etiqueta
.07 Cortar caracol
con navaja
0.15 Inspeccionar
etiqueta rollo
.49 Poner caracol
a rollo
Almacenar rollo
5
6
3
7
8
9
2
2
2
2
2
2
4
1
1
2
2

1


Evento Numero Tiempo Distancia
Operaciones
Inspecciones
Actividades
combinadas
Transportes
Almacenes
Retrasos o
demoras
27
1
0

4
1
1
17.16 minutos
.15 segundos

10 minutos

6 minutos

44 metros
Totales 34 eventos 33.31 minutos 44 metros
Tabla 9.- Resultado de flujo de procesos

Para la toma de tiempos de cada operacin fue necesario el registro de
cronometro con la tcnica vuelta cero, el procedimiento da mejor resultado en
general y casi todas las operaciones se registran en el orden que se ejecutan en el
momento que se toma el tiempo, en cada una de esta debe estar en ceros.



3.15 DIAGRAMA DE RRECORRIDO
En el presente diagrama de recorrido se muestra con unas leas el movimiento del
personal y flujo de materiales para el proceso de empaque. Iniciando en el rea de
almacn de productos pasando por el rea de empaque y culminando en el rea
de almacn de productos terminados como se muestra en la figura 16.



Figura 16. Diagrama de recorrido
3.16 MTODO S.L.P. (SISTEMATIC LAYOUT PLANNING) O
(PLANEACIN SISTEMTICA DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA).

Este modelo de procedimientos S.L.P. nos fija una disciplina bsica de
planificacin, mientras que al mismo tiempo admite los datos de entrada de
contenido,
lgicamente
diferente de
Producto-
cantidad ver
figura 17.



Figura 17. Mtodo S.L.P.
Pasa a ser un asunto de ajustar la importancia de cada etapa ms que cambiar la
secuencia y ordenacin de las etapas. Cabe sealar que el 80% del diagrama
definitivo de relacin corresponde al diagrama de flujo de recorrido y que para la
realizacin del diagrama relacional nos apoyamos en el diagrama de flujo que se
muestra en la figura 18:

Colocar e
inspeccionar
papel
Transporte
al rea de
embarque
Colocar
etiqueta
Colocar
caracol
Colocar
aro
Inspeccion
ar
Colocar
flejes
Tensionar y
cortar flejes
circunferenci
Colocar
flejes
Hacer dobles
al papel
Transporte
al rea de
empaque
Almacn
de materia
prima
Colocacin
del papel
Envolver
el rollo
con papel



Figura 18. Diagrama de flujo de proceso general

Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de
las interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los
medios auxiliares, los sistemas de manipulacin y los diferentes servicios de la
planta.
Esta informacin resulta de vital importancia para poder integrar los medios
auxiliares de produccin en la distribucin de una manera racional. Para poder
representar las relaciones encontradas de una manera lgica y que permita
clasificar la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de
actividades (Figura 19)



Figura 19.Grafica de relacin de actividades

3.17 DIAGRAMA DE RELACIN DE ACTIVIDADES.
Una vez ya identificadas cada una de las actividades necesarias y que se ha
decidido qu proximidad es deseable entre ellas, se procede a realizar el diagrama
de relacin de actividades, el cual es una representacin grfica, que permite
observar la relacin y proximidad deseadas entre las actividades. Esta representa
la Distribucin de Planta ideal, y se desea que las instalaciones queden lomas
semejante posible al arreglo ideal.


Para elaborar el diagrama se utilizan colores y un cdigo de lneas que permiten
identificar fcilmente la proximidad, registrada en la grfica de relacin de
actividades, el cdigo como se aprecia en la siguiente tabla 10:
Tabla 10.Cdigos que identifican la proximidad.
Independientemente del nmero de lneas y el color se usa una escala apropiada
de tal forma que las relaciones absolutamente necesarias queden ms prximas
que las especialmente importantes y as sucesivamente en orden descendente de
proximidad.
Letra No. de lneas Proximidad Color
A 4 rectas Absolutamente necesario Rojo
E 3 rectas Especialmente importante Amarillo
I 2 rectas Importante Verde
O 1 rectas Importancia ordinaria Azul
U 0 rectas No importante Incoloro
X 1 rectas Indeseable Caf


Todos los departamentos de produccin son representados en el diagrama con
crculos. Cada uno de estos smbolos se unen con el color y nmero de lneas que
representan la proximidad deseada. Tambin se anotan junto a cada smbolo el
rea requerida en m2 ver figura 20.

Figura 20.Diagrama de relacin de proximidad en reas


3.17.1 DIAGRAMA DE ESPACIOS O BLOQUES.
El diagrama de relacin de actividades permite visualizar las relaciones y
proximidad entre las diversas actividades, el cual es una distribucin de planta
ideal. Sin embargo, este diagrama no toma en cuenta el espacio que se requiere
para cada actividad. En el diagrama de relacin de espacios se integran las
relaciones y proximidades con el espacio necesario para cada actividad calculado
en la tabla anterior.
Para realizar esta integracin se toma como base el diagrama de relacin de
actividades y se dibuja, usando una escala apropiada, el permetro del especio
requerido por cada actividad, hacindose los ajustes y arreglos necesarios, para
integrar fsicamente cada uno de los departamentos y/o actividades. En la
siguiente figura 21 se muestra los espacios del rea en

Figura 21. Diagrama de espacios o bloques por proximidad de las reas de la
empresa


3.18 APLICACIN DE LA METODOLOGA S.H.A. (SYSTEMATIC
HANDLING ANALYSIS) ANLISIS SISTEMTICO DEL MANEJO DE
MATERIALES.
El manejo de materiales incluye el anlisis de los materiales que se han de mover,
el anlisis de los movimientos que deben hacerse y el establecimiento de mtodos
econmicos y prcticos para lograr el movimiento de materiales.
El S.H.A. es una tcnica organizada de aplicacin universal a cualquier proyecto
de manejo de materiales, y consiste en:

1. Esquema de fases
2. Patrn de procedimientos.
3. Conjunto de convenios.
Clasificacin de materiales.
En cualquier problema de manejo de materiales la primera pregunta que hay que
hacer es qu mover?.Si tenemos un solo material, se denomina situacin de un
solo material (o producto), lo nico que debemos hacer, es averiguar las
caractersticas del material. Por ello en la siguiente tabla 11 se mencionan los
materiales y sus caractersticas que se utilizan para el empaque de rollos de
acero.



CARACTERSTICAS DE LOS
MATERIALES
FABRICA:DE ACERO
REALIZADO:JMD Y JCH
FECHA:
PROYECTO:
REALIZADO:
FECHA:
No DESCRIPCI
N DEL
PRODUCTO
O MATERIAL
UNIDAD
PRACTICA
DEL
PRODUCTO
CARACTERSTICAS FSICAS OTRAS CARACTERISTICAS
TAMAO

PESO
KILO
FORMA PELIGROS O
DETERIOROS
PERSONAL O
MATERIAL
ESTADO
TEMPERATU
RA,
ESTABILIDAD
CANTIDAD
VOLUMEN
TIEMPO CONTROLES
ESPECIALES
CLASIFI
CACION

LARGO
Cm

ANCHO
Cm

ALTO
Cm
1 Papel
blanco
Rollo 5000
0
274.3
2
120 Cilndrico Ensuciar,
romper
Solido Muy
grande
Urge Hurto A
2 Cinta
adhesiva
Paquete 40 20 30 3 Rectangul
ar
Solido Peque
o
Regula
r
Hurto A
3 Caracol Paquete 8000 75 250 45 Cilndrico Solido Grande Urge Hurto A
4 Aro Paquete 50 60 55 30 Cilndrico Solido Grande Urge Hurto
5 Flejes Caja 2000
0
60 100 600 Cilndrico Solido Muy
grande
Urge Hurto A
6 Sellos Caja 50 30 25 90 Rectangul
ar
Solido Grande Urge Hurto B
7 Esquiner
os
Caja 80 40 30 40 Rectangul
ar
Solido Peque
o
Urge Hurto B
8 Etiquetas Rollo 3000 10 .5 Cilndrico Solido Peque
o
Regula
r
Hurto C

Resumen de clasificacin de los materiales
Fabrica:
Realizado:
Proyecto:
Realizado:


Fecha: Fecha:
Tabla 11. Procedimiento de clasificacin de los materiales


Para poder hacer la clasificacin de los materiales las hemos dividido en cuatro
clases de materiales:
a) Materias Primas dominantes
b) Materias primas importantes
c) Productos terminados
Estas clases de materiales se describen en la tabla siguiente a mayor detalle, esta
tabla se basa en el formato propuesto del Manual del S.H.A. en el cual se
identifica cada clase de material y se registran las caractersticas que lo
representa, es decir, se define el parmetro que se utilizar para cada artculo.
Para el presente trabajo se ha clasificado el material de acuerdo al tipo de
importancia que se tiene en el proceso y cmo se va requiriendo.
Descripcin de las unidades de trabajo
Esta clasificacin de productomaterial, facilita la obtencin de datos como: largo,
ancho, altura o dimetro de la unidad o unidades en que se maneja cierto
producto, sus caractersticas especficas, las cuales determinan la forma de
manejo y la cantidad que se puede manejar.



En seguida se dan las unidades y una breve descripcin de cada una de ellas:
1. Rollos. Los cuales presentan diferentes largos y dimetros, y por lo tanto para
poder trabajar con estos se tom un promedio general, ya que de no hacerlo as,
hubiera resultado muy difcil el manejo.
2. Paquetes. Estas se manejan por tarimas o envueltos con bolsas de plstico con
sus dimensiones originales por presentar gran diferencia entre ellas.
3. Cajas. Para el manejo de las cajas se combina la estandarizacin y respetando
las medidas de los materiales.
En la tabla anterior se mostraron las medidas de los materiales, pero en algunos
no se les anoto el alto del material ya que estos se manejan directamente o sea
que vienen sin fundas. Por ello en la tabla 12 se muestran la clasificacin de los
materiales



Clases de material Identificacin de la
clase
Caractersticas fsicas
(tamao, peso, forma)
Otras caractersticas
(cantidad, controles,
especiales, tiempo )
Ejemplos ms
comunes
Materias primas
dominantes
A
Tamao variado, el peso
es variado, forma
cilndrica.
Riesgo de desgarrarse y
ensuciarse. Estado slido.
Cantidad muy grande
Tiempo urgente.
Control: Hurto
Papel blanco,
flejes, caracol.
Materias primas
importantes
B Tamao variado, el peso
es variado, forma variada.
Riesgo de desgarre y
Variacin en
cantidades de Control:
Hurto
Tiempo regular
Sellos,
esquineros, aros.
Productos terminados C Tamao variado, el peso
es variado, forma variada.
Riesgo de desgarre y
Cantidad variada.
Control: Hurto
El tiempo es regular.
Cinta adhesiva,
etiquetas
Tabla 12. Clasificacin de los materiales


3.18.1 CANTIDADES DE MATERIAL REQUERIDOS

Teniendo las unidades de manejo definidas, se procede al clculo de las
cantidades mensuales de materiales requeridos por mes.
La cantidad requerida fue obtenida de los pronsticos de produccin. La cantidad
de material utilizada para los productos fue estudiada al momento de analizar el
inventario de los materiales se observo la cantidad requerida para cada mes en
base a la produccin que se daba mensualmente.
Las cantidades estn dadas por mes y se describen como sigue:

No. Materia prima Rollo de acero
1 Papel blanco 1000 m
2 Cinta adhesiva 700 pzas
3 Caracol 12000 m
4 Aro 10000 pzas
5 Flejes 100000 m
6 Sellos 10000 pzas
7 Esquineros 7500 pzas
8 Etiquetas 2 pzas

Tabla 13. Cantidad de material requerido


A continuacin se detalla una tabla indicando la clasificacin del material en base
a las unidades de manejo tabla 14:

No. Materia prima Cantidad total (m) Cantidad de
unidades por mes
1 Papel blanco 1000 m 2 rollos
2 Cinta adhesiva 700 pzas 23.33 paq.
3 Caracol 12000 m 150 paq.
4 Aro 10000 pzas 500 paq.
5 Flejes 100000 m 500 paq.
6 Sellos 10000 pzas 3 paq.
7 Esquineros 7500 pzas 3 paq.
8 Etiquetas 2 pzas 2 rollos

Tabla 14. Clasificacin del material en base a las unidades de manejo

Clculo de mag counts

El clculo de los valores MAG COUNT de cada unidad de manejo de los
productos, se hace con el fin de unificar las diferentes formas de manejo de los
materiales en una sola, que es el MAG.

Un MAG es una unidad de volumen igual a 10 pulgadas cbicas y en base a esto,
el clculo de los MAG de un cierto producto es como sigue: A continuacin, se
presentan (tabla 15 y 16) los valores MAG totales de cada unidad de manejo que
se utilizarn en la empresa, el volumen no se muestra por qu no se tienen los
datos correspondientes.



Grado B
Volumen densidad
C
Forma
D
Peligro de desgaste
E
Estado
-3 Muy plan y fcilmente montable
-2 Muy ligero y sin carga Fcil de amontonar No susceptible de desgaste
-1 Ligero y macizo Bastante fcil de amontonar Susceptible de sufrir desgaste sin
importancia

0 Razonablemente
solido
Forma aproximadamente cuadrada y
capas de ser puesta en montones
Susceptible de quedar un poco
maltratado.
Limpio estable y firme
+1 Bastante pesado y
denso
Largo, redondeado o un poco irregular Susceptible de quedar lastimado
por aplastamiento, rotura o rayado
Oleoso, inconsistente, inestable,
difcil de tomar
+2 Pesado y denso Muy largo esfrico o irregular susceptible de quedar muy
lastimado
Cubierto de grasa, caliente muy
inconsistente o resbaladizo, muy
difcil de recoger.
+3 Muy pesado y denso Curvado extremadamente largo o
irregular
Sujeto a desgaste muy importantes
o muy frecuentes
Superficie pegajosa
+4 Curvado extremadamente largo y
especialmente irregular
Sujeto a desgastes peligrosos Acero en funcin

Tabla 15. Factores de correccin y valores aadidos


Producto-
materiales
A B C D E Valor total
Mags.
1.- Productos
en rollo

Papel 5 +2 +2 +1 0 10.5
2.- Paquetes
Cinta adhesiva 2 -2 0 -2 0 -1
Caracol 5 0 +2 -1 0 7
Aro 3 0 0 0 0 5
3.- Cajas
Flejes 5 +3 +2 +3 +4 17
Sellos 2 0 0 -2 0 1.5
Esquineros 1 0 0 -1 0 1.5
Etiquetas 0.5 -3 -3 -2 0 -1

Tabla 16. Calculo de los Mag Counts.


3.18.2 INTENSIDAD DE FLUJO Y DISTANCIA ENTRE
DEPARTAMENTOS

La intensidad de flujo es un trmino empleado para describir la cantidad de
material que se mueve en un cierto periodo de tiempo sobre una determinada ruta.
Se mide en trminos tales como tonelada/hora (Ton/hr), pies cbicos/da (ft3 /da),
o lotes/semana.

Caractersticas del flujo (o movimiento):

1. Caractersticas de cantidad
El empaquetado de artculos, piezas a mover, el tamao del lote, muchos artculos
en pequeas cantidades contra pocos artculos en grandes cantidades, frecuencia
(continua, intermitente, ocasional).

2. Condiciones de servicios
Reglamentos o condicionantes que regulan los movimientos tales como exigencias
de calidad para mantener separadas las partidas, y la permanencia de estos
reglamentos.

3. Condiciones de tiempo
La velocidad que requiere cada movimiento y su urgencia (inmediata o convenida).
La medida de los materiales que se mueven se expresa generalmente en
unidades de peso o volumen, por ejemplo en toneladas o barriles. Frecuentemente
se miden en el peso de la carga de los contenedores, pallets cargados, paquetes,
etc.


La intensidad de flujo es la cantidad de material movido por periodo de tiempo. La
Frmula matemtica para obtener la intensidad de flujo es la siguiente:

I=nP/t
Donde:
l = intensidad de flujo
n = nmero de unidades de producto o material
P = la unidad de medida del producto o material (ton, ft3, No. De artculos, etc.)
t = periodo de tiempo (semana, da, hora).

Departamentos No. de unidades
mensuales
Por valor de
mag
Mag/mes
Almacn de materia
prima de empaque

a) Rollo
b) Papel 2 10.5 21
Subtotal 21
a) Paquetes
b) Cinta adhesiva 23.33 -1 -23.33
c) Caracol 150 7 1050
d) Aro 500 5 2500
Subtotal 3526.67
a) Cajas
b) Flejes 500 17 8500
c) Sellos 3 1.5 4.5
d) Esquineros 3 1.5 4.5
e) Etiquetas 2 -1 2
Total 8511

Tabla 17. Intensidades calculadas por el departamento de empaque


En la siguiente tabla se muestra las cantidades de materiales que se requieren
para las unidades de manejo.

Unidades de manejo
Ruta Rollo Paquete Cajas Total Distancia
en m
Recibo al almacn
de M.P.
21 3526,67 8511 12058.67 15
Almacn de M.P. a
rea de empaque
21 3526,67 8511 12058.67 5

Tabla 18. Ruta y movimiento

Calculo del trabajo de transporte de la distribucin propuesta

Trabajo de trasporte (TW) es el trabajo realizado cuando se mueven materiales.
Se mide por el producto de la intensidad de flujo (l) y la distancia (D).

TW=ID

En la tabla 19 siguiente se muestra el resumen del clculo del trabajo.

Departamento Intensidad Distancia en m Trabajo de
transporte (TW)
12058.67
15 180881
12058.67
5 60293.35

Tabla 19. Resumen del clculo de trabajo


3.19. ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS

Un anlisis de movimientos puede hacerse de dos maneras diferentes,
observando un producto determinado y siguiendo este producto a travs del
proceso. A esto se le llama anlisis de proceso o diagrama de proceso.

La segunda manera se conoce generalmente como anlisis origendestino. Ahora
tenemos aqu dos alternativas, la primera debe recoger informacin observando el
origen y destino de cada movimiento, o (segunda), podemos observar un rea y
recoger informacin sobre todo lo que entra y sale de ella.

El manejo de materiales entre las operaciones se puede representar por medio de
smbolos de manejo de materiales en una grfica similar a la grafica de relacin de
actividades utilizada en el S.L.P.
A manera de memorizar y manejar las operaciones se ha optado por manejar
smbolos propuestos en el manual de S.H.A. de Richard Muther, los cuales se
describen a continuacin: tabla 20

.



Tabla 20. Smbolos utilizados en el manual de S.H.A. Richard Muther


En la siguiente grafica se muestra el tipo de equipo utilizado en la empresa para el
manejo de materiales as como la unidad de trasporte que se usa tambin.

Se indican en forma de listado (figura 22), los departamentos en cada rombo del
lado izquierdo, los smbolos del equipo de manejo de materiales y a la derecha el
smbolo de la unidad de transporte

Figura 22. Grafica de relacion de manejo de materiales


3.19.1 PLANES ALTERNATIVOS DE MANEJO DE MATERIALES

Debido a que despus del proceso de empaque el manejo de materiales es un
poco complejo o pesado, ya que solo lo se puede transportar con la gra viajera
y no facilita el manejo de materiales y considerando que estos son delicados y
pesados.

Se concluye que se requiere otro medio de transporte que facilite el traslado del
rollo al rea de empaque y al rea de productos terminados como lo es un
montacargas. ya que la gra viajera muchas de las veces se encuentra ocupado y
ocasiona tiempo ocioso que no le genera ganancias a la compaa y con el
transporte propuesto mencionado agilizara y aumentara la produccin de
empaque de rollos propiciando el menor tiempo de recibo de materiales.


3.1 DIAGNOSTICO PARA EL PLAN DE LAS 5S
Para la evaluacin del nivel de 5S en el que se encuentra el rea de empaque
en Signode Mxico, se realizo un cuestionario (ver anexo #2) que consta de 20
preguntas divididos en 5 categoras, que son organizar, ordenamiento, limpieza,
estandarizacin y autodisciplina. Esto para tener un diagnostico de los puestos de
trabajo, en lo que se refiere orden y limpieza.
Debido a que el numero de operarios es poca la entrevista se le realizo a los 11
trabajadores.
MARCA CON UNA X LA RESPUESTA QUE CONSIDERE CORRECTA.
M= MALO, R=REGULAR, B=BUENO, E=EXELENTE

2% 3% 4% 5%
# PREGUNTA M R B E
ORGANIZAR (SEIRI)
1
como considera la organizacin de materiales y herramientas en su rea de
trabajo

x
2
todo el material de empaque se encuentra bien ubicado y organizado
x
3
La disponibilidad de materia prima en su rea de trabajo
x
4
en su rea de trabajo solo existen materiales o herramientas de uso diario
x
ORDENAR (SEITON)
5
Como considera el orden en su rea de trabajo
X
6
Las herramientas de uso estn debidamente ordenadas y etiquetadas
x
7
Los gabinetes, botes de basura, reas de trabajo estn delimitadas
X
8
Hay un sitio adecuado para cada elemento que se utiliza en el trabajo diario
X
LIMPIEZA (SEISO)
9
Como califica la limpieza del rea de trabajo de todos los operarios
X
10
Como califica la limpieza de herramientas o equipo de trabajo diario
x
11
Como califica la participacin del personal en la limpieza del rea
X
12
Hay una responsabilidad en la mantencin del rea limpia y ordenada
x
ESTANDARIZAR (SEIKETSU)


13
Se lleva acabo adecuadamente los tres principios anteriores
x
14
Hay una frecuencia de limpieza
X
15
Existe un procedimiento de limpieza
X
16
Cada cosa es claramente identificada
x
DISIPLINA (SHITSUKE)
17
Como califica el respeto y compaerismo en el trabajo
x
18
Como califica la responsabilidad y disciplina en el rea de trabajo
X
19
Se respeta los estndares establecidos
X
20
Se lleva a cabo los procedimientos y normas establecidas en el rea de
trabajo
X

Tabla 21.Entrevistas realizadas a los trabajadores
Los resultados obtenidos de las entrevistas de los trabajadores respecto a la
inspeccin inicial de las 5s realizadas se muestran en la tabla
PILAR CALIFICACION MAXIMO PORCENTAGE
SELECCIN 155 20 68.20%
ORDEN 132 20 58.08%
LIMPIEZA 155 20 68.20%
ESTANDARIZACIN 106 20 46.64%
DISCIPLINA 121 20 53.24%
TOTAL 669 100

Tabla 22. Resultados de la inspeccin de las 5s
Como podemos observar en la (figura 23) el nivel 5s con la que cuanta la
compaa segn la encuesta a los trabajadores.



Figura 23.Grafica de comparacin de las respuestas de los trabajadores con la
calificacin mxima

El resultado arrojado nos muestra que la compaa no cubre la 100% las
herramientas de calidad, teniendo muy bajos porcentajes en cada uno de las 5S

SELECCIN ORDEN LIMPIEZA
ESTANDARIZA
CIN
DISCIPLINA
% MAXIMO 100 100 100 100 100
PORCENTAGE 68 58 68 46 53
0
20
40
60
80
100
120
P
O
R
C
E
N
T
A
G
E
S

GRAFICA DE COMPARACION


CAPITULO 4
RESULTADOS
4.1METODO PROPUESTO
En este sentido la Ingeniera de Mtodos ha desarrollado una serie de tcnicas
que estn enfocadas a describir el mtodo propuesto que es definir la principal
idea o forma de mejorar el proceso del mtodo actual.
En base al anlisis realizado se propuso trabajar de la siguiente manera donde
con la propuesta planteada, se reducirn tiempos y distancia lo que beneficia a la
empresa reduciendo tiempos de empaque y aumentando su productividad.
A continuacin se presentan unos puntos que se propusieron para optimizar el
proceso de empaque en los rollos de acero.
1.-Se propuso que los rollos a empacar los tengan en las primeras filas del
almacn, esto para acortar distancia y agilizar el tiempo, de 20 metros a 10
metros de distancia
2.-Al recortar la distancia de la operacin anterior se reduce el tiempo de la
siguiente actividad demora que es esperar a que el rollo llegue. De 6 minutos se
redujo a 2 min.
3.-Se propuso tener papel cerca del rea de trabajo 5 metros se propuse colocarlo
a 2 metros para acortar tiempo y distancia.
4.-Se elimino la operacin numero 1 medir papel porque se propuso que el papel
lo compraran ya con una medida estndar.
6.-La operacin transporte nmero 3 se reduce ya que se propuso que se colocara
a 2 metros el material y se reduce tiempo y distancia.
8.- Se reduce la distancia de traer caracol de 4 a 2metros y beneficia en ahorro de
tiempo y distancia.


10.-en la operacin transporte se reduce distancia de 4 a 2 metros se propuso
colocar el materia cerca del lugar de trabajo
4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PROPUESTO.
En base al anlisis efectuado en el empaque normal se llego a la conclusin de
que se puede mejorar algunas etapas es por ello que se planteo una propuesta en
la que se acorta el tiempo de empaque como se muestra en la figura 24.
NOMBRE DEL PROCESO:EMPAQUE DE ROLLOS
PIEZA: ROLLO DIAGRAMA No: 1
INICIA EN: AREA DE PRODUCCION DE EMPAQUE
FINALIZA EN: ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS
REALIZADO POR: JOSE MATEO DOMINGO, JOAQUIN CRUZ HERNANDEZ

FECHA: 05/10/2012 DIAGRAMA: ACTUAL PROPUESTO
Descripcin del proceso Simbologa

Unidad
de
tiempo
min.

Distancia
en
metros
1.- Traer rollo al almacn con gra

3 10
2.- Esperar a que llegue el rollo

2
3.- Inspeccionar etiqueta de rollo

0.15.
4.- Traer papel

0.24. 2
5.- Cortar papel con navaja

0.10
6.-Colocar el papel en silleta

0.53 1
7.-Colocar rollo sobre el papel

3.25. 3

x
1
2
3
1
1
1
2


8.- Envolver con papel al rollo y pegar
con cinta

.27. 1
9.-Hacer dobles el papel

2.15
10.-Traer centro de papel

0.24 2
11.- Medir centro de papel

0.42
12 Cortar centro de papel

0.12
13.- Colocar centro de papel al rollo con
cinta adhesiva

.53
14.- Traer caracol

0.30 2
15.- Medir caracol

0.30
16.-Cortar caracol con navaja

0.07
17.- Poner caracol al rollo

.44
18.- Traer aros

0.30 2
19.- Seleccionar aro

0.06
20.- Colocar aros y pegar con cinta
adhesiva

0.30
21.- Cortar 2 flejes circunferenciales(CU-
25)

.43 1
22.- Hacer dobles a flejes
circunferenciales

0.18
23.- Colocar sellos a flejes 0.09
3
4
5
8
4
9
1
3
1
4
1
1
6
7
1
1
1
5
1



Figura 24. Diagrama de flujo de procesos propuesto.

circunferenciales
24.- Tensionar flejes circunferenciales 1.02
25.- Sellar y cortar flejes 0.32
26.-Cortar flejes sobrantes 0.48
27.- Cortar flejes radiales .58
28.- Hacer dobles a flejes radiales 0.38
29.- Colocar Sellos a Flejes Radiales 0.24
30.- Tensionar Flejes Radiales .56
31.- Sellar y cortar flejes 1
32.- Cortar flejes sobrantes .30
33.-colocar etiqueta 0.04
34.- Inspeccionar Rollo 0.15
35 almacenar
2
1
1
2
2
2
2
2
2
1
2


En la siguiente tabla 23 se aprecia la propuesta planteada y el tiempo reducido
para el empaque de rollos en la cual se mejoro.

RESUMEN

Tabla 23.-Resultados de flujo de mtodo propuesto.

Smbolo

Cantidad

Tiempo

Distancia

26 15.06 min.

2 0.30 minutos

5

4.8 minutos

1 2 minutos

1 0

Cantidad

35

22.06 minutos

24 metros


4.3 ANALISIS DEL METODO PROPUESTO
Al implementar un mtodo que suponga una mejora con respecto al actual,
basndose en los resultados del examen crtico de los modelos utilizados. Se
puede usar presentando los mismos modelos, lo cual facilita la comparacin del
actual con el propuesto, empleando de manera sensata los datos, con un estudio
de las ventajas que se esperan obtener, los inconvenientes que puede ocasionar,
la resistencia al cambio que puede generarse.
A continuacin se muestra una comparacin del mtodo propuesto con el actual
Actual Propuesto
Tiempo Cantidad Tiempo Cantidad
33.31 min 1 rollo 22.06 min 1 rollo
8 hrs 16 rollos 8 hrs 32 rollos
1 semana 96 rollos 1 semana 192 rollos
1 mes 384 rollos 1 mes 768 rollos
1 ao 4608 rollos 1 ao 9216 rollos

Tabla 24.- Comparacin de mtodo actual con el propuesto.
Como se nota en la tabla el tiempo de empaque se redujo a un 30% en el
empaque de un rollo con el mtodo propuesto. Tambin la empresa aumentara su
produccin y ser ms productivo.


4.4 PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE 5 S
LAS 5 SS
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que
diariamente se ponen en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta.
El objetivo encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operacin en
menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el rea de trabajo.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos
la eficiencia y la moral en el trabajo se mejora.
Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por
ejemplo:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de
los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
beneficiando as a la organizacin y sus empleados.



1. Clasificar (Seiri).
Clasifique los elementos del rea, siguiendo los pasos listados a continuacin. Su
objetivo es mantener lo que se necesita y quitar todo lo dems.
Reducir el nmero de elementos en su rea de trabajo inmediata a lo
que solo necesita actualmente.
Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos,
teniendo en mente su tamao y peso, con qu frecuencia los usa, y que
tan urgentemente puede necesitarlos.
Encontrar otra rea de almacenamiento para todos los suministros que
necesite pero no use da a da.
Decidir cmo va a prevenir la acumulacin de elementos innecesarios
en el futuro.
Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de su
lugar de trabajo. Ponga los elementos en un rea almacenamiento de
etiquetas rojas por cinco das. Tambin use la tabla de Criterios de
Clasificacin que se muestra ms adelante como una gua para
disponer de elementos o desarrolle su propio criterio.
Despus de cinco das, mueva cualquier elemento que no haya
necesitado a un rea central almacenamiento de etiquetas rojas por
otros treinta das. Se puede luego clasificar todos los elementos
almacenados ah para ver si pueden tener algn uso y deshacerse de
todo lo dems, recordando seguir las polticas de la organizacin. Use
un libro de registros para anotar que hace con todos los elementos con
etiqueta roja.

Si los empleados no estn de acuerdo en qu hacer con algunos materiales, trate
de resolver el conflicto con una discusin (pltica). Ellos pueden consultar a los
gerentes acerca del valor de los materiales, uso actual y potencial, e impacto en el
desempeo del lugar de trabajo.


Poner en orden (Seiton)
Durante este paso, se evala y mejora la eficiencia de su flujo de trabajo actual,
los pasos y movimientos que los empleados realizan para llevar a cabo las
actividades.
Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde estn
localizados actualmente su equipo y herramientas. Dibuje lneas para
mostrar los pasos que los empleados deben seguir para realizar los
actividades.
Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o
congestionamientos causados por distancias excesivas,
desplazamientos innecesarios, y acomodo inapropiado de herramientas
y materiales.
Dibuje un mapa de un lugar de trabajo ms eficiente, mostrando el
reacomodo de todos los elementos que necesiten ser movidos.
En su mapa, cree indicadores de posicin para cada elemento. Estos
son marcadores que muestran dnde y cunto material debe ser
guardado en un lugar especfico. Una vez que cree su nuevo lugar de
trabajo, le puede colgar los indicadores de lugar.
Haga un plan para reacomodar elementos que necesiten ser movidos
para que Se pueda hacer realidad su nuevo lugar de trabajo eficiente.
(Vea la Hoja de trabajo poner en orden ms adelante.) Al mismo
tiempo que realiza este paso, pregntese a Se mismo las siguientes
preguntas:
Con el equipo, realizar una lluvia de ideas para nuevas formas de distribucin de
su espacio de trabajo. Si es imprctico o imposible mover un elemento a como Se
lo requiera, disee el resto del espacio de trabajo a su alrededor.


3. Limpiar (Seiso)
Limpiar y sacar brillo a su lugar de trabajo eliminando todas las formas de
contaminacin, incluyendo suciedad, polvo, fluidos, y otros escombros.
Limpiar es tambin una buena oportunidad para inspeccionar su equipo y
observar uso o condiciones anormales que puedan generar que falle.
Una vez que su proceso de limpieza termin, encuentre maneras de
eliminar las fuentes de contaminacin y mantener su lugar de trabajo limpio
todo el tiempo.
Mantener el equipo limpio y brillante debe ser parte de su proceso de
mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de la
organizacin debe ensear los conceptos de limpiar con inspeccin y
eliminar fuentes de contaminacin.
Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la planta,
sino tambin las reas administrativas, ventas, compras, contable, e
ingeniera. Se puede limpiar dichas reas archivando dibujos de proyectos,
catlogos de productos, etc. Dedica qu mtodos (local o discos duros
compartidos o CDs) son los mejores para almacenar los archivos
electrnicos.

4. Estandarizar (Seiketsu)
Est seguro que los miembros del equipo de cada rea de trabajo siguen los
pasos de clasificacin, limpieza y poner-en orden. Comparta informacin entre los
equipos para que no haya confusiones o errores de:
Ubicaciones
Entregas
Destinos
Cantidades
Horarios


Periodos de inactividad
Procedimientos y estndares
Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado, pida a
todo mundo que documente ideas para reducir el desorden, eliminar elementos
innecesarios, organizacin, hacer la limpieza ms sencilla, establecer
procedimientos estndares, y hacerle ms fcil a los empleados el seguir las
reglas.
Una vez que haya estandarizado los mtodos, haga que los estndares sean
conocidos por todo mundo para que se notifique inmediatamente todo aquello que
est fuera de lugar o que no cumpla con su procedimiento.
5. Mantener disciplina (Shitsuke)
Las mejoras que Se haga durante los cuatro pasos anteriores se mantienen
cuando:
Todos los empleados son capacitados correctamente.
Todos los empleados usan tcnicas de administracin visual.
Todos los gerentes estn comprometidos con el xito del programa.
El lugar de trabajo est bien ordenado y de acuerdo con los nuevos
procedimientos que todos los empleados han acordado.
Los nuevos procedimientos se han convertido en hbito para todos los
empleados.
Las 5s se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden, Limpieza,
Estandarizacin y Disciplina. Los dos elementos ms importantes son la
Organizacin y el Orden ya que de ellos depende el xito de las actividades de
Mejora.


CAPITULO 5
CONCLUSINES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIN
En el estudio realizado ha tenido como objetivos principales optimizar el proceso
de empacado en la compaa Signode Mxico, que presentaba un problema de
escasa productividad en el empacado de rollos, de esta manera se ha conseguido
minimizar costes operacionales en el proceso.
Para la solucin de dicha problemtica se llevo a cabo un estudio en el rea del
proceso, el cual permiti identificar las causas principales del por qu haba
insuficiente productividad y se determino que la principal causa del problema era
el personal y la maquinaria.
Usando tcnicas, mtodos y herramientas de Ingeniera Industrial, tales como el
diagrama de Pareto el Ishikawa se pudo detectar las causas de los problemas con
las que contaba la empresa, se elaboro propuestas de mejora en el proceso con
ayuda del diagrama de procesos de flujo en la cual se podr optimizar el proceso
de empaque,
As como capacitar el personal, ya que se detectaba que se distraan con sus
compaeros, as mismo se propuso mejorar la limpieza con las tcnicas 5`s,
adems se propuso el mtodo de S.L.P. y S.H.A. para mejorar el recorrido de los
materiales y proponer la distribucin de los materiales con sus respectivas reas,
para mantener la productividad en niveles aceptables.
Los resultados obtenidos son favorables, siendo tal la mejora que se tiene en la
propuesta se puede implementar en diferentes reas de empaque, ya que se
analizo el proceso actual en la cual llevaba ms tiempo con ello se hizo la
propuesta de mejorar las actividades que se realizan mediante el diagrama de flujo
de proceso en donde se tuvo que eliminar algunas actividades que no


proporcionaban valor al producto de esa forma se logro reducir el tiempo de
empaque.
Dicho lo anterior se logro reducir el 30 % del tiempo de empaque que de 33
minutos tardados bajo a 22 minutos, esto quiere decir que la empresa estar
generando ingresos favorables las cuales se estar aprovechando a lo mximo en
sus diferentes reas de empaque siempre y cuando no se pierda el procedimiento
propuesto para ello se debe estar capacitando al personal para lograr estos
resultados. Adems con este objetivo la empresa satisfacera a sus clientes por el
gran cambio que se dar durante el empaque.


5.2 RECOMENDACIONES

Utilizar correctamente las tcnicas o mtodos propuestos aun cuando se
est cumpliendo con las estrategias necesarias para lograr una mayor
eficiencia y productividad.

La capacitacin de los operarios de empaque debe ser continua y peridica,
haciendo mencin de la importancia de su desempeo esto para garantizar
la eficiencia al realizar sus actividades.

Sera conveniente hacer un estudio para implementar una lnea de
empaque rollos.

Respetar los procedimientos del mtodo propuesto, para su correcta
aplicacin.

Se recomienda implementar 5S


5.3 BIBLIOGRAFIA
William K. Hodson(1996)Maynard Manual del Ingeniero industria tomo 1.
Cuarta Edicin MC Graw-Hill.
Benjamin Niebel (2001) Ingeniera Industrial Mtodos, Estndares y
Diseos del Trabajo. 10 Edicin. Editorial Alfa Omega.
Gutirrez H. De la Vara R. (2009) Control Estadstico de Calidad y Seis
Sigma. Segunda Edicin. MC Graw-HILL.
Hernndez Sampieri, F. C. (2006). Metodologa de la InvestigacinCuarta
Edicin ed.Mxico,D.F: Mc Graw Hill Interamericana.
Meyer (2000) Estudio de Tiempos y Movimientos para la Manufactura gil
Segunda Edicin Prentice Hall.
STPS(1994)Publicaciones_completas(Productividad)_Tecnicas_e_instrume
ntos_d_medicion_de_product
kanawaty (2011) Introduccin al Estudio del Trabajo 4ta. Edicin Limusa
Schmelker, C. (1998). Manual para la presentacin de anteproyectos e
informes de investigacin. (2 ed.). Mxico: Oxford.
Philip E. Hicks (2003) Ingeniera Industrial y Administracin. Una nueva
perspectiva. Editorial Cecsa
Dale H. Besterfield (1993) Control de calidad 4ta. Edicin Prentice Hall.
RobertoGarca Criollo (2001) Estudio de Trabajo. Ingeniera de Mtodos.Mc
Graw Hill Interamericana

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