GESTO DE RDIO E TV

ADMINISTRAO
MOTIVAO E LIDERANA
ADMINISTRAO
Cientfica

A Administrao cientfica nasce com os trabalhos de Frederick W. Taylor,
associado s contribuies de Henry L. Gantt, Henry Ford entre outros que, na
poca, dedicaram-se a relatar suas experincias e percepes sobre a
organizao do trabalho.
Sua concepo apresenta lgica nas suas argumentaes e tem as
seguintes caractersticas fundamentais: (1) estuda tempos e movimentos para
analisar o trabalho, visando a otimizar a produo; (2) v a diviso do trabalho em
tarefas (menor unidade de trabalho) propiciando maior produtividade; (3)
recomenda a remunerao com base na produo e no no perodo (por dia,
ms); (4) trata a questo econmica como necessidade bsica das pessoas -
Homo-Economus -; e (5) tambm considera essenciais para o rendimento da
produo a superviso, a padronizao e as condies de trabalho.
PRINCPIOS GERAIS DA TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTIFICA
Uma teoria um conjunto das proposies que procuram explicar os fatos
da realidade prtica. Teoria uma palavra elstica que compreende, no
apenas proposies que explicam a realidade prtica, mas tambm princpios e
doutrinas que orientam a ao dos administradores, e tcnicas que so
proposies para resolver problemas prticos.
EMBED PowerPoint.Slide.8
Fonte: Maximiniano
FREDERICK TAYLOR
EMBED MSPhotoEd.3
PRINCIPAIS FASES DA HISTRIA DA EVOLUO DA ADMINISTRAO
Todas as teorias da administrao sofreram influncia direta das pocas em
que foram desenvolvidas, quer influncias econmicas, quer influncias das
cincias sociais, por isso faz-se importante fazer um pequeno panorama das
transformaes sociais que aconteceram ao longo da histria e a sua
correspondncia na administrao.
Fases Descrio
1 Artesanal Da antiguidade at a pr Revoluo
Industrial
- Grandes projetos do oriente
Desde 4.000 a.c.
(Administrao de projetos de engenharia:
cidades, pirmides, projetos de irrigao).
- Organizaes militares Desde
3.500 a.c
(Organizao, disciplina, hierarquia, logstica,
planejamento de longo prazo, formao de
recursos humanos).
- Grcia Desde 500 a.c
(Democracia, t ica, qualidade, mt odo
cientfico).
- Roma Entre VII a.c. e IV A.D
(Administrao de imprio multinacional,
formao de executivos, grandes empresas
privadas, exrcito profissional).
- Renascimento Sculo XVI
(Retomada dos valores humanistas, grandes
empresas de comrci o, i nveno da
contabilidade, Maquiavel).
2 Transio para
a Industrializao
Pr i mei r a Revol uo I ndust r i al
(Inveno da Maquina a Vapor 1776
James Watt Inglaterra)
3 Desenvolvimento Industrial Aps a Segunda Revoluo Industrial
(1860 a 1914) substituio do Ferro
pelo Ao / Aparecimento do motor a
exploso e do motor eltrico / surge o
automvel em 1880 e o avio 1908 / o
telgrafo sem fio o telefone em 1876 e
o cinema.
O Capitalismo Industrial cede lugar ao
Capitalismo Financeiro surgem os
gr andes Bancos e as Gr andes
Instituies Financeiras.
4 Gigantismo Industrial Perodo entre as duas grandes
Guerras Mundiais (1914 a 1945).
5 Moderna O Ps-Guerra at a atualidade (1945
a1980)
6 Globalizao Atualidade aps 1980
Fases Descrio
1 Artesanal Da antiguidade at a pr Revoluo
Industrial
- Grandes projetos do oriente
Desde 4.000 a.c.
(Administrao de projetos de engenharia:
cidades, pirmides, projetos de irrigao).
- Organizaes militares Desde
3.500 a.c
(Organizao, disciplina, hierarquia, logstica,
planejamento de longo prazo, formao de
recursos humanos).
- Grcia Desde 500 a.c
(Democracia, t ica, qualidade, mt odo
cientfico).
- Roma Entre VII a.c. e IV A.D
(Administrao de imprio multinacional,
formao de executivos, grandes empresas
privadas, exrcito profissional).
- Renascimento Sculo XVI
(Retomada dos valores humanistas, grandes
empresas de comrci o, i nveno da
contabilidade, Maquiavel).
2 Transio para
a Industrializao
Pr i mei r a Revol uo I ndust r i al
(Inveno da Maquina a Vapor 1776
James Watt Inglaterra)
3 Desenvolvimento Industrial Aps a Segunda Revoluo Industrial
(1860 a 1914) substituio do Ferro
pelo Ao / Aparecimento do motor a
exploso e do motor eltrico / surge o
automvel em 1880 e o avio 1908 / o
telgrafo sem fio o telefone em 1876 e
o cinema.
O Capitalismo Industrial cede lugar ao
Capitalismo Financeiro surgem os
gr andes Bancos e as Gr andes
Instituies Financeiras.
4 Gigantismo Industrial Perodo entre as duas grandes
Guerras Mundiais (1914 a 1945).
5 Moderna O Ps-Guerra at a atualidade (1945
a1980)
6 Globalizao Atualidade aps 1980
As grandes transformaes na histria derivam, basicamente, das duas
grandes Guerras Mundiais e das Revolues Industriais que aconteceram.
Grande parte das corporaes mundi ai s que conhecemos foi
impulsionada ou transformada pela Revoluo Industrial que lanou a base de
um novo tempo, transformando profundamente, no s o mundo das
organizaes, mas toda a sociedade.
Taylor - (1856 a 1915) - Americano, no completou seus estudos em
Harvard, trabalhou em uma siderurgia enquanto estudava engenharia, sempre
foi obcecado por regras. Foi o primeiro engenheiro a desenvolver consultoria de
empresas de forma independente.
Desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de racionalizao do trabalho
do operrio.
Suas idias preconizavam a diviso do trabalho, a busca de uma
organizao cientifica do trabalho enfatizando tempos e mtodos e por isso
visto como precursor da Teoria da Administrao Cientifica.
Taylor via a necessidade de aplicar mtodos cientficos administrao,
para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo
custo.
A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismos cincia.
Foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho na fbrica,
incluindo os tempos e movimentos, estabelecendo padres para execuo das
tarefas.
Idias centrais:
Diviso do trabalho
Enfatiza tempos e mtodos.
Cho de fbrica
Para Taylor as empresas da poca padeciam de trs males:
Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo para manter seus
salrios.
Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio
para sua realizao.
Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.
Defendia os seguintes princpios que ficaram conhecidos como Princpios da
Teoria Cientfica:
1 - Seleo Cientifica do Trabalho
O trabalhador deve fazer o que tem mais compatibilidade com suas
aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o
funcionrio que passa a ser mais valorizado e para a empresa, pois aumenta
sua produtividade.
2 - Tempo Padro
O trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padro estabelecida
pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da
produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se seu salrio
estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.
3 - Plano de Incentivo Salarial
O salrio deve ser proporcional produo (quem produz mais recebe
mais e quem produz menos deve punido). Essa determinao se baseia no
conceito do Homo economicus, que considera as recompensas e sanes
financeiras as mais significativas para o trabalhador.
4 - Trabalho em Conjunto
Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo
custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de
efi ci nci a e produti vi dade. Quando o trabal hador produz mui to, sua
remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
5 - Gerncia Planeja Funcionrios Executam
O planejamento responsabilidade exclusiva da gerncia, deve ser claro
e compreendido por todos, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus
supervisores.
6 - Diviso do Trabalho
Uma tarefa deve ser dividida no maior numero possvel de sub tarefas.
Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do
operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento repetitivo, o funcionrio
ganha velocidade na sua atividade aumentando o numero de unidades
produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.
7 - Superviso
Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo
bsica do supervisor controlar o trabalho dos funcionrios verificando o
nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo-padro mnima.
8 - nfase na Eficincia
Existe somente uma maneira certa de executar as tarefas. Para descobri-
la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos
decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
CONSIDERAES ACERCA DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR
Enfoque mecanicista do ser humano A viso da organizao como
uma mquina, que pode e deve seguir um projeto definido, recebe crticas
ferozes de estudiosos da administrao. Cada funcionrio considerado uma
mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condio de
ser humano.
Homo economicus O incentivo monetrio, apesar de importante, no se
revel a sufi ci ente para promover a sati sfao dos trabal hadores. O
reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e auto-realizao so
aspectos fundamentais, que a administrao cientfica desconsidera.
Abordagem fechada A administrao cientfica no faz referncia ao
ambiente e da empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada
de seu mercado, sendo negligenciadas as influncias que recebe e impe ao
que cerca.
Superespecializao do operrio Com a fragmentao das tarefas, a
qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Ele passa a desenvolver
tarefas cada vez mais repetitivas, montonas e desarticuladas do processo como
um todo. A superespecializao leva alienao do trabalhador, no melhor
estilo retratado por Chaplin em Tempos Modernos.
Explorao dos empregados Como decorrncia do estmulo
alienao do funcionrio, da falta de considerao de seu aspecto humano e da
precariedade das condies sociais existentes poca (falta de legislao
trabalhista digna, proibio de movimentos sindicais), a Administrao Cientfica
legitima a explorao dos operrios, em prol dos interesses patronais.
Taylor normalmente visto como um cientista insensvel e desumano, que
tratava os operrios como objetos de estudo isolados, em favor de estudos que
favoreciam a elite empresarial.
Em uma poca que ainda sofria os reflexos dos regimes feudal e
escravocrata, as idias de Taylor representavam um avano na forma de encarar
a participao do trabalhador no processo produtivo.
As constantes crticas aos mtodos por ele utilizados levaram o
Congresso norte-americano a convoc-lo a prestar depoimento Cmara dos
Representantes, em 1912.
Muitas de suas concluses continuam sendo vlidas e aplicveis ao
moderno processo produtivo. A diviso do trabalho em tarefas mnimas, por
exemplo, estimulou o desenvolvimento de estudos de tecnologia e automao
industrial, que hoje permitem que o trabalho humano seja utilizado em tarefas
menos entediantes, poupando o trabalhador de realizar tarefas montonas e
pessoalmente pouco enriquecedoras.
PRINCIPAIS SEGUIDORES DE TAYLOR
Muitos outros autores e pesquisadores desenvolveram as idias
defendidas por Taylor em seus estudos e prticas administrativas.
HENRY FORD - Lanou alguns princpios que buscavam agilizar a
produo com reduo nos custos e no tempo de produo.
FRANK GILBRECH - Descobriu que a melhor forma de se trabalhar com
eficincia eliminar os desperdcios.
LILLIAN GILBRECH (esposa de Frank) - O ambiente no trabalho e as
oportunidades oferecidas aos trabalhadores so essenciais para aprimorar a
produtividade.
HENRY GANTT - Desenvolveu mtodos grficos, para representar planos
e controles gerenciais.

Taylor e seus seguidores tiveram o mrito de assimilar, sistematizar e
disseminar um conjunto de princpios que vinham ao encontro de uma
necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo, apesar de
algumas crticas importantes. Estudos de tempos e movimentos, descries de
cargos, organizao e mtodos, engenharia de eficincia e racionalizao do
trabalho foram algumas das idias que a ao de Taylor colocou na ordem do
dia.
Muitos desses princpios e tcnicas continuam a comprovar sua validade
apesar da passagem do tempo. O movimento da administrao cientfica ocorreu
nos EUA entre o final do sculo XIX e incio do sculo XX, mas seus efeitos no
terminaram.
Na dcada de 50, os japoneses retomaram e aprimoraram as idias de
Taylor a respeito do estudo sistemtico do trabalho e as transformaram no
Kaisen, que veremos mais adiante.
O taylorismo e administrao cientfica se expandiram para a Europa,
principalmente durante a 1 Guerra Mundial, e posteriormente para o mundo
todo. O movimento estava vinculado com a expanso das indstrias:
produtividade, pea intercambiveis, produo em massa.
O taylorismo desenvolveu-se em uma poca de notvel expanso da
indstria e junto com outra inovao revolucionria do incio do sculo: a linha
de montagem de Henry Ford.
HENRY FORD
EMBED PBrush
Conhecido como o pai do carro popular, filho de imigrante irlands, Henry
Ford (1863 1947) nasceu em fazenda e cresceu no ambiente rural. Gostava de
montar e desmontar coisas quando criana. Tinha predileo por relgios, e aos
13 anos conseguiu montar pela primeira vez um que funcionava. Iniciou sua
carreira como aprendiz de mecnico e, em 1896, Ford construiu seu primeiro
carro, um veculo que chamou de Quadriciclo e que s saiu da garagem depois
que ele destruiu uma parte da parede para abrir caminho.
Fascinado pelo motor a combusto fundou a Detroit Automobile Company,
que faliu dois anos depois.
EMBED PBrush
Em 1903 organizou, com um grupo de pequenos investidores, a Ford Motor
Company.
Em 1908 lanou o modelo T, com o preo de US$ 850, o Modelo T foi um
sucesso instantneo. No era um carro para os ricos se exibirem em passeios de
fim de semana. Era feito para o homem comum usar todos os dias, foi o primeiro
carro popular americano produzido em escala industrial, vendendo 10.000
unidades no primeiro ano e 250.000 em 1914. Nas quase duas dcadas em que
Ford produziu o Modelo T, ele vendeu 15 milhes de automveis.


EMBED PBrush
Diferenas entre Taylor e Ford:
Teoria Clssica da Administrao
A Teoria Clssica tem como princpios (1) a diviso do trabalho, (2)
autoridade e responsabilidade; (3) disciplina; (4) unidade de comando; (5)
unidade de direo; (6) subordinao dos interesses individuais aos interesses da
organizao; (7) remunerao justa para o pessoal; (8) centralizao por meio da
hierarquia da organizao; (9) hierarquia, tendo-se no topo maior autoridade e
diminuindo na medida em que baixa o nvel; e (10) outros como eqidade,
estabilidade do pessoal, iniciativa e esprito de equipe esto entre os seus
princpios.
Seu principal expoente Henry Fayol - define o ato de administrar como
sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. considerada a
primeira teoria sobre organizao e pretendia elaborar uma Cincia da
Administrao, substituindo o empirismo por tcnicas cientficas.
Como tambm j vimos, as empresas no produziam preocupadas com o
mercado, produziam sem a preocupao com a qualidade e se os produtos seriam
ou no conceituados no mercado. Esta mesma despreocupao era demonstrada
junto aos funcionrios, pouco preparados, sem experincia, explorados quanto a
salrios, horas de trabalho, etc.
ADMINISTRAO JAPONESA
A administrao japonesa poderia ser classificada como um modelo de
gesto fortemente embasado na participao direta dos funcionrios. Em especial
participao na produtividade e eficincia voltada para a tarefa, do que na linha
gerencial das relaes e desenvolvimento humano desenvolvida principalmente
pelos americanos.
As peculiaridades da administrao japonesa merecem uma ateno
parte, no somente porque os ndices de produtividade superaram os da maioria
dos pases ocidentais, a partir da dcada de 70, mas tambm porque as
peculiaridades da cultura oriental infiltrada no comportamento organizacional,
sempre provocam polmica sobre a importncia do aspecto cultural, refletido no
carter obediente e disciplinado do trabalhador japons, como o fator
condicionante do sucesso da administrao e da aplicao das tcnicas
industriais japonesas.
O fato que apenas 25 anos aps a destruio do pas na Segunda Guerra
Mundial, o Japo comea a invadir o mercado internacional com seus produtos
mais baratos, confiveis e sem defeitos. As empresas ocidentais se viram
ameaadas, particularmente em alguns setores da indstria tais como
eletroeletrnico e automobilstico, este ltimo considerado a espinha dorsal do
desenvolvimento da manufatura nos EUA, desde o lanamento do modelo T da
Ford.
O SISTEMA JAPONS DE ADMINISTRAO DA PRODUO
A administrao japonesa nasceu no cho de fbrica com a filosofia bsica
de evitar qualquer tipo de desperdcio muda - e de promover o melhoramento
contnuo kaizen. Com essa filosofia agregada a permanente busca de
conhecimentos e tecnologias avanadas de produo (controle estatstico de
processos, planejamento de produo, engenharia de produtos, etc) e aliados ao
favorecimento da poltica econmica governamental, os produtos japoneses
alcanaram um diferencial competitivo no mercado internacional.
EMBED PowerPoint.Slide.8
O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente, surgiu
nos vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co.
Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorrem as duas outras
denominaes do mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnosmo que tem as
seguintes caractersticas bsicas:
Just-in-Time sincronizao do fluxo de produo, dos fornecedores aos clientes.
Kanban sistema de informaes visual, que aciona e controla a produo.
Muda busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio.
Kaisen busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, portanto se
refletindo na produtividade e na qualidade.
As outras caractersticas do Sistema Toyota de Produo so de certa forma
decorrentes dessas citadas e outras so parcialmente independentes, mais
relacionadas ao ambiente cultural que privilegia a coletividade.
EMBED PowerPoint.Slide.8
CARACTERSTICAS GERAIS DA ADMINISTRAO JAPONESA
Administrao Participativa - A administrao japonesa baseia-se na forma
participativa de gesto, envolvendo aspectos como: participao dos funcionrios
no processo decisrio, negociao de metas, trabalho em grupo, controle exercido
atravs de liderana, comunicao bilateral e participao nos resultados.
Prevalncia do Planejamento Estratgico A falta de planejamento gera
desperdcio, elevando os custos de produo, gerando perdas de mercado e
desemprego. Atravs do estabelecimento de um planejamento estratgico a
empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender s
necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia.
Viso sistmica A empresa um sistema onde o desempenho de cada
componente deve ser considerado por sua contribuio ao objetivo do sistema. Os
objetivos propostos s podem ser atingidos eficientemente quando os membros
da organizao agem de forma eficiente. O trabalhador tem conscincia de que se
a empresa alcanar lucros maiores, ele ter benefcios diretos (melhorando seu
nvel de vida) e indiretos (participando dos resultados).
Supremacia do Coletivo O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano,
visto como o bem mais valioso das organizaes, deve ser estimulado a direcionar
seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, preenchendo suas
necessidades humanas e se auto-realizando atravs do trabalho. Satisfao e
responsabilidade tambm passam a ser valores coletivos.
Busca da Qualidade Total A Qualidade Total assegurada pelo Controle de
Qualidade Total CQT (Total Quality Control), baseado em um sistema de
mtodos estatsti cos, central i zado no mel horamento do desempenho
administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade, reduo de custos,
cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e
administrao do fornecedor. A abrangncia do CQT ultrapassa os limites fsicos
da empresa, comeando com os esforos totais de treinamento de gerentes e
operrios. Verticalmente, tem incio na alta gerncia, prolongando-se at os
supervisores e operrios. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores
externos. A forma mais usual de se pr em prtica o CQT atravs dos Crculos
de Controle de Qualidade, grupos pequenos que executam voluntariamente as
atividades de controle da qualidade.
Produtividade A administrao japonesa prope que, para atingir a
produtividade, seja adotada uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando
o envolvimento de todos na consecuo das metas da empresa. Alm da
participao nas decises e da auto-realizao profissional, resultante do sucesso
da empresa, as gratificaes por nveis de produtividade so freqentes. A
empresa japonesa reconhece que o incentivo monetrio uma poderosa
ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos
empresariais.
Flexibilidade Para responder rapidamente s flutuaes de mercado, a
flexibilidade refletida em vrios aspectos: racionalizao do espao,
equipamentos de utilidade geral e versteis, lay-out celular, nivelamento e
seqenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro
de trabalhadores qualificados e flexveis.
Recursos Humanos A nfase no trabalho em grupo, na cooperao, no
aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe
estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A ascenso
na carreira lenta. O treinamento intenso e a estrutura de cargos
extremamente vaga.
Tecnologia e Padronizao Busca-se a harmonia entre o homem, a mquina e
o processo. O trabalho padronizado tido como fundamental para garantir um
fluxo contnuo de produo. Primeiro ocorre a racionalizao do processo e
depois, se conveniente, a automao.
Manuteno Os operadores so responsveis pela manuteno bsica,
dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A
manuteno preventiva tambm privilegiada.
Limpeza e Arrumao So responsabilidades de todos visando a manuteno
do ambiente e a facilitao da administrao dos recursos.
Relao com Fornecedores e Distribuidores A subcontratao externa
prtica antiga no Japo. Com o desenvolvimento no ps-guerra, ela evoluiu para
uma relao de apoio tcnico e financeiro, cooperao e confiana.
Cultura Organizacional Procura-se estabelecer um clima de confiana e
responsabilidade, baseado no respeito hierarquia, na participao das pessoas
no desenvolvimento da tarefa, nas decises consensuais e na harmonia das
relaes.
TEORIA DAS RELAES HUMANAS
A busca de uma maior eficincia nas empresas exigiu a reconsiderao das
relaes e aspiraes dos elementos humanos na organizao. A humanizao
dos conceitos administrativos se apresentou como mais adequada s novas
exigncias. Paralelamente, desenvolveram-se vrios campos das cincias
humanas, que permitiram compreender melhor o funcionamento da psicologia do
trabalhador.
Os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial
ressaltavam a importncia da considerao conjunta dos fatores humano e
material para a avaliao da produtividade no trabalho. Foram fundamentais para
o desenvol vi mento dessas propostas os concei tos de Lewi n sobre o
comportamento dos grupos sociais e posteriormente explorados na explicao
dos aspectos comportamentais do processo de mudana na organizao. As
experincias desenvolvidas por Mayo e sua equipe formam o quadro de
referncias que possibilitou delinear os princpios bsicos da Escola das Relaes
Humanas.
Lewin (1890-1947) Judeu alemo emigrado para os EUA nos anos 30,
defendia como comportamento do grupo um conjunto de foras e interaes
simblicas que afetavam no somente a estrutura grupal, mas tambm o
comportamento individual. Esse processo contnuo de adaptao mtua
recebeu o nome de equilbrio quase-estacionrio.
PRESSUPOSTOS DA ABORDAGEM DE RELAES HUMANAS
As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel introduo
de uma nova abordagem na soluo dos problemas da administrao, focalizada
no processo de moti var os i ndi vduos para o ati ngi mento das metas
organizacionais. Para tanto alguns pressupostos sobre o comportamento humano
precisavam ser aceitos e considerados pelos administradores:
Integrao e Comportamento Social
O trabalhador socialmente desajustado ter baixa produo. Isso porque os
aspectos sociolgicos, psicolgicos e emocionais so mais importantes que os
tcnicos. A integrao ao grupo primordial para o bem estar psicoemocional dos
trabalhadores.
O trabalhador no age individualmente, mas como membro de grupos. Desviando-
se das normas grupais, sofrem punies sociais ou morais dos colegas, mais
severas que as impostas pela organizao, porque os marginalizam do
relacionamento com o grupo.
A administrao que busca eficincia e o aumento da produo deve atentar
conciliao dos objetivos empresariais com os interesses subjetivos dos
trabalhadores, para obter os resultados desejados.
Participao na Deciso
A participao de cada um no processo decisrio fundamental, embora
condicionada situao e ao padro de liderana adotado.
O trabalhador um ser pensante, ele deve estar sujeito a um controle de
resultados, mas no a uma superviso estrita, principalmente no que se refere ao
modo de realizar sua tarefa.
A participao nas decises, favorecida atravs de uma comunicao de baixo
para cima, estimula a iniciativa dos funcionrios e aumenta a produtividade.

Homem Social
O comportamento dos trabalhadores est condicionado no somente a aspectos
biolgicos, mas tambm a normas e padres sociais.
Dada a importncia atribuda aos fatores psicoemocionais, a motivao
econmica passa a ser secundria na determinao do rendimento do
trabalhador.
So prioritrias as necessidades de reconhecimento, aprovao social e
participao.
Contedo do Trabalho
Trabalhos simples e repetitivos so montonos e negativos para a
motivao do trabalhador e, conseqentemente, para o nvel da
produo.
As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar
pela produtividade e qualidade do que desenvolve.

GRANDES PENSADORES DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS
MAYO - Elton Mayo - Australiano, (1890-1949), formado em filosofia e medicina,
professor em Harward, comeou a se interessar em 1923 pela rotatividade de
pessoal e queda da produtividade. A partir dos anos 20 percebia-se nas empresas
um abatimento moral dos trabalhadores, fadiga e monotonia.
Mayo desenvolveu pesquisas junto a um grupo de trabalhadores da Haw
Thorme em Chicago. A experincia se baseava na alterao de uma
varivel da condio de trabalho:
com aumento ou diminuio da iluminao na rea de trabalho;
com pausas na jornada de trabalho;
com horrio para as jornadas de trabalho; etc.
Como resultado desta experincia comprovaram que o fator emocional
influenciava mais na produo do que o fator fsico. Notou que a rotatividade
dos trabalhadores tambm gerava queda de produo.
Oliver Sheldon - Filsofo britnico, apresentou em 1923 uma filosofia de
administrao, enfatizando as responsabilidades sociais da empresa. A
organizao tinha como obrigao no apenas oferecer produtos e servios
comunidade, como tambm zelar por seu bem-estar. Para tanto, era fundamental o
estabelecimento das diretrizes a serem seguidas pela organizao.
Alfred J. Marrow - Psiclogo, sua maior contribuio foi a introduo dos mtodos
de pesquisa da psicologia aplicada soluo dos problemas das organizaes
industriais, defendendo a criao de um clima de trabalho capaz de satisfazer as
necessidades do trabalhador.
Ordway Tead - Defendia a compreenso do comportamento administrativo a partir
do conhecimento da natureza humana. O administrador, sendo um profissional
com dons especiais e um educador, deve ser um lder.
Mary Follet - Atribua grande importncia s relaes individuais na organizao e
ao reconhecimento das motivaes dos trabalhadores, cujas relaes no podem
ser definidas com preciso. Assim, no h uma frmula fixa para a soluo dos
problemas da empresa. Utilizando conhecimentos da psicologia, analisava
padres de comportamento dos funcionrios. Como concluso, recomendava s
organizaes desejosas de alterar o comportamento de seus funcionrios no
trabalho que alterassem seus prprios padres de comportamento.
HIERARQUIA
A autoridade divide-se verticalmente em nveis. As pessoas que esto em
determinado nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior.
Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm responsabilidades e prestam
contas para as que esto acima (ou reportam-se para as que esto acima). Essa
disposio da autoridade em nveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando.
A quantidade de nveis chama-se nmero de escales hierrquicos.
Na maioria das organizaes, os gerentes agrupam-se em trs nveis
hierrquicos principais: executivos, gerentes intermedirios e supervisores ou
equipes autogeridas.
EMBED PowerPoint.Slide.8
AMPLITUDE DE CONTROLE
Em qualquer nvel, cada gerente tem determinado nmero de pessoas que
se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos
ou outros departamentos. O nmero de pessoas subordinadas a um gerente
define a amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse gerente.
As decises sobre amplitude de controle, em geral, apresentam duas
possibilidades principais. Essas duas possibilidades apresentam-se nos casos de
crescimento da organizao e de mudana da estrutura organizacional.
Estrutura achatada, com grande nmero de subordinados por chefe, e um
pequeno nmero de chefes.
EMBED PowerPoint.Slide.8
Estrutura aguda, com grande nmero de chefes e pequeno nmero de
subordinados por chefe.
EMBED PowerPoint.Slide.8
Definir a amplitude ideal uma questo que j foi objeto de vrios estudos.
Um desses estudos, feitos por Barkdull, analisou os seguintes fatores que afetam a
eficcia da amplitude de controle:
Similaridade das funes supervisionadas.
Proximidade dos subordinados.
Complexidade das funes subordinadas.
Direo e controle requeridos pelos subordinados.
Coordenao requerida.
Importncia, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas.
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Outra importante deciso que precisa ser tomada, no processo de
organizao, o grau de centralizao ou descentralizao de autoridade. Uma
organizao em que a autoridade est centrada em uma pessoa, ou em poucas
pessoas, uma organizao centralizada. Uma organizao na situao oposta,
em que o poder de deciso est distribudo, descentralizada. A autoridade
descentralizada por meio do processo de delegao.
Por meio da delegao, os ocupantes de determinados cargos transferem
parte de suas atribuies e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A
delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas.
A delegao parte integrante do processo de diviso do trabalho. Sempre
que uma tarefa passa por um processo de diviso, algum fica responsvel pela
execuo de certas tarefas. Quando as tarefas so acompanhadas pelo poder
para tomar decises, a autoridade foi delegada.
A delegao pode ser feita de uma pessoa para outra, com a transferncia
de poder de deciso para a execuo de tarefas especficas. Em escala mais
ampla, a delegao de atribuies e de autoridade feita entre cargos e
departamentos, e no de uma pessoa para outra.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANOGRAMA
Todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidade e
autoridade resumem-se na estrutura organizacional, que mostra a autoridade e
as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes de
grupos. Alm disso, a estrutura organizacional mostra a comunicao entre as
pessoas e os grupos. A estrutura organizacional um conceito, representado pelo
grfico chamado organograma.
Em um organograma encontramos as seguintes informaes:
Diviso do trabalho e definio de responsabilidades. Os retngulos indicam
como foi feita a diviso do trabalho
Autoridade e hierarquia. O nmero de nveis em que os retngulos esto
distribudos mostra como a autoridade est graduada.
Comunicao. As linhas que ligam os retngulos mostram tambm sua
interdependncia.
EMBED PowerPoint.Slide.8
LINHA E ASSESSORIA
A organizao de linha, no h nenhuma interferncia entre cada nvel
hierrquico e o nvel hierrquico inferior. Na organizao de linha e assessoria, h
unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria
prestam servios s unidades de linha, em particular ao nvel imediatamente
superior.
2 - O ESTUDO DAS ORGANIZAES E DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Introduo:
Durante a maior parte de nossas vidas, somos membros de alguma
organizao: uma faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de msica
ou teatro, uma organizao religiosa ou cvica, uma das foras armadas ou uma
empresa. Algumas organizaes como as grandes corporaes, so estruturadas
de modo muito formal. Outras, como um time de basquete da vizinhana, tm uma
estrutura mais informal. Mas todas as organizaes, formais ou informais, em
vrios elementos em comum.
Uma organizao uma combinao de pessoas (duas ou mais) que, com
trabalho em conjunto e de modo estruturado, procura deliberadamente realizar
algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). O objetivo pode varias, mas sem
objetivo, nenhuma organizao teria razo de existir. Alm disso, todas as
organizaes tm algum programa ou mtodo para alcanar seus objetivos. Tal
programa pode envolver o treinamento de habilidades. Sem um plano, provvel
que nenhuma organizao seja muito eficaz.
As organizaes tambm devem adquirir e destinar os recursos
necessrios para alcanar seus objetivos. Todas as organizaes so compostas
por pessoas e dependem de outras organizaes para obter os recursos de que
precisam. Tambm possuem lderes ou administradores com a responsabilidade
de ajuda-las a alcanar seus objetivos. A administrao uma tecnologia que
permite s organizaes ser capazes de cumprir suas finalidades.
Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros elementos
importantes: diviso de trabalho e processos de transformao. E n t o , u m a
organizao um sistema que transforma recursos em produtos e servios.
EMBED PowerPoint.Slide.8
Fonte: Maximiniano
Objetivos:
Vimos que as organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados
para a realizao de objetivos ou finalidades, que podem ser classificados em
duas categorias principais: produtos e servios. Os objetivos tambm podem ser
de curto ou longo prazo.
Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus
objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao
eficaz.
Recursos:
As pessoas so o principal recurso que as organizaes utilizam para
realizar seus objetivos. Alm das pessoas, as organizaes empregam dinheiro,
tempo, espao e recursos materiais, como instalaes, mquinas, mveis e
equipamentos.
Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza
corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade na
utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao . Em muitos casos, isso
significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais.
EMBED PowerPoint.Slide.8
Fonte: Maximiniano
Na figura abaixo apresentado o resumo das principais etapas da organizao:
EMBED PowerPoint.Slide.8
Fonte: Maximiniano
Processos de transformao:
Por meio de processos, o sistema transforma os recursos para produzir os
resultados. Processo um conjunto ou seqncia de atividades interligadas, com
comeo, meio e fim, que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos,
para fornecer produtos e servios. Um processo a estrutura de ao de um
sistema. Todas as organizaes podem ser desmembradas em processos.
Alguns processos comuns, que se encontram na maioria das organizaes,
so os seguintes:
Produo: transformao de matrias-primas em produtos e servios;
Administrao de encomendas: transformao de um pedido feito por um cliente
na entrega de uma mercadoria ou prestao de servio.
Administrao de recursos humanos: transformao de necessidades de mo-de-
obra em disponibilizao de pessoas, desde seu emprego at seu desligamento
da organizao.
Diviso do trabalho:
o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da
especializao. As diversas tarefas precisam combinar-se e integrar-se porque
elas so interdependentes.
Coordenao o processo que procura atender s necessidades de
interdependncia e convergncia das tarefas especializadas, de modo que o
conjunto consiga atender a sua finalidade.
Funes Organizacionais
As funes organizacionais so tarefas especializadas que as pessoas e os
grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos.
EMBED PowerPoint.Slide.8
Fonte: Maximiniano
EMBED PowerPoint.Slide.8
O sistema Organizacional
A figura abaixo representa esquematicamente o sistema organizacional,
como um conjunto de trs elementos interdependentes: entradas, processamento
e sadas envolvidos pelas foras externas que provocam mudanas na estrutura e
no desempenho de cada um desses elementos e como conseqncia afetam o
sistema como um todo.
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EMBED PowerPoint.Slide.8
Enfoque comportamental
Usando um enfoque comportamental. possvel observar que dentro de
qualquer organizao formal existe uma organizao informal, que tem grande
influncia sobre o desempenho, e cujos elementos mais importantes so:
Cultura organizacional: que compreende normas de conduta, valores, rituais e
hbitos.
Clima organizacional: O produto dos sentimentos individuais e grupais
desenvolvidos por aspectos como: trabalho, salrios, comportamento dos chefes,
colegas e instalaes.
Grupos informais: criados por motivos de interesse ou amizade surgem quando
as pessoas convivem por certo tempo, tm interesses comuns ou compartilham os
mesmos valores.
Sistemas sociotcnicos
Com o uso do enfoque sistmico, qualquer organizao pode ser vista
como um sistema formado por dois outros sistemas interdependentes: o sistema
tcnico e o sistema social. Todos os movimentos e aes num sistema afetam o
outro. O comportamento e o desempenho de qualquer sistema sempre resultam
da interao de todos seus componentes.
Estrutura Organizacional
Fatores que determinam o modelo de organizao
EMBED PowerPoint.Slide.8
Fonte: Maximiniano
Estratgia: A estratgia de uma empresa definida pelo tipo de negcio em que
atua e por seus objetivos.
Tecnologia: A tecnologia relaciona-se com a natureza da atividade, que faz a
diferena entre tipos de negcios: produo de massa e em grandes lotes,
produo por processo contnuo ou produo unitria e em pequenos lotes. O
nmero de escales hierrquicos menor na produo unitria e cresce conforme
se vai da produo em massa para a produo por processo.
Ambiente: O tipo de ambiente interfere na estrutura, pois quanto mais estvel o
ambiente, mais apropriado o modelo burocrtico e quanto mais dinmico e
complexo for o ambiente, mais orgnico deve ser o modelo organizacional.
Fator Humano: Relaciona-se com as caractersticas das pessoas da organizao,
tipos de formao e experincias so os aspectos mais importantes.
Outra varivel interna que exerce grande influncia sobre o modelo de
estrutura o tamanho da organizao. Conforme o tamanho aumenta h uma
tendncia burocratizao e especializao.
O grfico representativo da estrutura organizacional em um dado momento
denominado Organograma.
O objetivo do Organograma demonstrar: a diviso do trabalho, a relao
superior-subordinado e funes relevantes de algumas ou todas as unidades.
EMBED PowerPoint.Slide.8
Fonte: Maximiniano
Vimos at agora alguns conceitos sobre Administrao e Organizao.
Veremos nas prximas aulas algumas Teorias da Administrao. Apesar de a
Administrao ser uma disciplina aplicada, voltada para resultados prticos,
teremos que estudar as teorias do passado, pois elas guiam as decises da
Administrao, do forma nossa viso das Organizaes, nos conscientizam do
Ambiente Empresarial e so uma fonte de novas idias. As teorias da
Administrao so idias prticas que ajudam a entender e administrar
organizaes.
LIDERANA
Psicodinmica da Vida Organizacional Motivao e
Liderana
Organizao: Ceclia W. Bergamini / Roberto Coda
Editora: Atlas
LIDERANA CARISMTICA
Carisma Palavra grega que significa dom de inspirao divina, tal
como habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos
futuros.
Max Weber ( 1947 ) usou este termo, Liderana Carismtica, para
descrever uma forma de influncia baseada no na autoridade da
posio ou tradio, mas sim nas percepes que os seguidores tem
do lder e que este seja dotado de qualidades excepcionais.
Acredita-se que o carisma resulte nas percepes do seguidor a
respeito das qualidades e comportamento do lder.
House Teoria de liderana carismtica
O grau em que um lder possa ser considerado carismtico
determinado pelos seguintes indicadores.
Confiana dos seguidores
Similaridade entre as crenas dos seguidores e as do lder.
Aceitao incondicional do lder pelos seguidores.
Afeio dos seguidores pelo lder.
Obedincia espontnea ao lder pelos seguidores.
Envolvimento emocional dos seguidores com a misso da
organizao.
Altos nveis de desempenho por parte dos seguidores.
Crena dos seguidores de que so capazes de contribuir para o
sucesso da misso do grupo.
Lideres carismticos engajam-se em comportamentos voltados para
criar impresso, entre os seguidores, de que o lder competente e
eficaz.
Lideres carismticos articulam objetivos ideolgicos que relacionam a
misso do grupo aos valores, ideais e aspiraes profundamente
arraigados e compartilhados pelos seguidores.
Ampliao da teoria de House, elaborada por Bass ( 1985 )
Para Bass os lideres carismticos so algo mais do que apenas
confiantes em suas crenas; vem-se como tendo propsito e destino
acima do comum.
Bass sugere que os lideres carismticos diferem muito quanto ao seu
pragmatismo, flexibilidade, oportunismo e forma de apelo.
Por exemplo, alguns lderes carismticos apoiam-se em apelos
emocionais, enquanto outros usam com grande intensidade apelos
racionais.
Os que usam apelos racionais parecem ter especializao tcnica
superior e forte habilidade de persuaso.
Os lideres carismticos tm maior oportunidade de surgir quando uma
organizao se encontra em momentos de presso ou de transio.
O carisma fica favorecido quando a autoridade formal fracassou em
lidar com srias crises e valores tradicionais, bem como quando
crenas e valores so questionados.
Apesar disso Bass no chega a sugerir que a turbulncia seja um pr-
requisito necessrio para a liderana carismtica.
Teoria Carismtica de Conger e Kanungo ( 1987 )
Conger e Kanungo propuseram uma teoria baseada na suposio de
que carisma seja um fenmeno atributivo.
Os seguidores atribuem certas qualidades carismticas a um lder,
baseando-se em seu comportamento.
Aspectos principais da teoria
Extremismo da viso:
Lderes no carismticos defendem somente pequenas mudanas
adicionais;
Entretanto vises muito extremistas pode fazer com que os
seguidores vejam o lder como incompetentes ou louco.
Nvel de risco pessoal:
Sacrifcios pessoais elevados.
Causa maior impresso lderes que arriscam perdas pessoais
substantivas em termo de status, dinheiro, posio de liderana ou
afiliao a uma organizao. (Friedland, 1964).
Uso de estratgias no convencionais. (Inovao)
Avaliao precisa da situao.(Relevncia e Oportunismo)
Desencantamento do seguidor:
O surgimento de lderes carismticos surgem normalmente quando
os seguidores estiverem insatisfeitos.
Comunicao de autoconfiana.
Uso de poder pessoal:
Poder de especialista baseado na defesa do sucesso, mudanas no
convencionais e poder de referncia baseado na dedicao.
Portanto, qual o melhor estilo de liderana?
INCLUDEPICTURE "http://www.conexaomercado.com.br/imgs/rf/
maior_fund_10.jpg" \* MERGEFORMATINET
O que um gerente/lder faz a cada minuto, a cada hora, raras vezes se
enquadra em qualquer esteretipo de gerente, lder herico ou
executivo fato que pode causar uma confuso considervel nos
novatos em posies gerenciais. Esse comportamento, no entanto,
torna-se compreensvel se levarmos em considerao as vrias
tarefas (liderana e gerenciamento), a dificuldade do trabalho
(manuteno e mudana) e a complexa rede de relacionamentos (que
ultrapassa a hierarquia formal) presentes no territrio do gerente.

John Kotter HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l
"_ftn1#_ftn1" \o "" [1]

INTRODUO

Definir perfis de liderana, estilos dos lderes, abordagens da liderana para resultados tem
sido uma tarefa constante, para os que se propem entender o desempenho de papis dos
indivduos cuja misso influenciar pessoas, para que elas se proponham a atingir os
resultados, quando no super-los, face sua relao produtiva com as instituies.

Percebe-se, de forma cada vez mais constante que ficam distantes os focos no estilo e na
personalidade, buscando-se, com freqncia os pontos de eficincia e de eficcia na
abordagem, na forma, na maneira como esses lderes se propem a conduzir suas equipes.

Liderana pode ser inata. Mas tambm pode ser aprendida e
desenvolvida. H os especialistas que afirmam ser a liderana
desenvolvida mais eficaz do que a liderana inata. Lderes natos, pela
desinformao de seus pais ou mesmos professores tendem a ser
reprimidos, por mostrarem perfis de independncia, quando, pela
imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes
autoridade.

Constata-se, portanto, que o caminho da liderana eficaz passa por uma cadeia efetiva:
INCLUDEPICTURE "http://www.conexaomercado.com.br/imgs/rf/cont_mat/
Lider1.jpg" \* MERGEFORMATINET

OS DIVERSOS MODELOS E ESTILOS DE LIDERANA

Uma anlise comparativa entre os diversos modelos apresentados para definir liderana
traz uma contribuio importante, na medida em que permite conhecer aspectos diferentes,
embora centrados na figura do lder.

Percebe-se, entretanto, que todos os estudos, na realidade mostram a forma de ao dos
lderes, a partir de seus pretensos estilos, o que, de alguma forma consolida o pensamento
contemporneo, desenvolvido por Bennis e Nanus HYPERLINK "http://
www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn2#_ftn2" \o "" [2] de que o lder, como
um arquiteto social, trabalha com abordagens, visando resultados.

Este captulo ser dedicado ao estudo e comparao entre um conjunto de modelos
propostos por especialistas:

a) RENSIS LIKERT

b) WILLIAM REDDIN

c) ROBERT BLAKE E JANE MOUTON

Alm destas verificaes o trabalho se prope a acompanhar os estilos de personalidade
que ocorrem em relao a negociadores, aos tomadores de deciso (bases decisrias),
bem como fazer um paralelo com o modelo de arquitetura social, idealizado por Mary Parker
Follet, e complementado pelas abordagens de liderana de Warren Bennis e Burt Nanus
(op.cit).

A premissa essencial para este estudo acreditar que, conforme afirmou Peter Drucker,
lder quem influencia pessoas e leva essas pessoas a atingir resultados. HYPERLINK
"http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn3#_ftn3" \o "" [3]

O papel da liderana pode ser observado no que James OToole HYPERLINK "http://
www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn4#_ftn4" \o "" [4] identificou como:

o Viso e estratgia: com reflexos em metas e comportamentos em todos os nveis;
o Estabelecimento de metas e planejamento: metas desafiadoras x desempenho;
o Alocao de capital: objetivas e sistemticas;
o Avaliao do grupo: acompanhamento do desempenho x metas;
o Administrao do RISCO: avaliao e atenuao dos riscos das decises;
o Recrutamento: qualidade da mo de obra e talentos absorvidos;
o Desenvolvimento profissional: desafios e aprimoramento das equipes internas;
o Gerenciamento do desempenho: acompanhamento individual;
o Recompensa: incentivos para gerar reconhecimento e motivao;
o Estrutura organizacional: autonomia para tomada de deciso delegada;
o Comunicao: relaes produtivas internas dirigidas e orientadas para resultado;
o Transmisso de conhecimento: informao organizada e disseminada.

01. RENSIS LIKERT
INCLUDEPICTURE "http://www.conexaomercado.com.br/imgs/rf/cont_mat/
Lider2.jpg" \* MERGEFORMATINET
O modelo apontado por Likert, baseado nos quatro estilos de liderana pode ser resumido,
em sua relao com os sistemas administrativos correspondentes, e levando em
considerao o ambiente propcio para o desenvolvimento de cada um dos perfis propostos:

a) SISTEMA AUTORITRIO FORTE: sistema administrativo autocrtico, coercitivo e
altamente arbitrrio, controlando rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao.

Considerado o sistema mais duro e fechado existente, tornando o nvel institucional
sobrecarregado com a tarefa decisria.

b) SISTEMA AUTORITRIO BENEVOLENTE: sistema administrativo autoritrio com
atenuada variao comparado ao sistema anterior, ou seja, um sistema autoritrio forte,
mas condescendente e menos rgido.

c) SISTEMA PARTICIPATIVO CONSULTIVO: trata-se de um sistema mais participativo do
que autocrtico e impositivo, representando um gradativo abrandamento da arbitrariedade
organizacional.

d) SISTEMA PARTICIPATIVO: o sistema administrativo democrtico por excelncia.
tambm o mais aberto de todos os sistemas descritos por Likert.

2. ROBERT BLAKE E JANE MOUTON (GRID GERENCIAL) HYPERLINK "http://
www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn5#_ftn5" \o "" [5]

O modelo proposto por Blake e Mouton conhecido por estabelecer dois caminhos para o
exerccio da liderana:

a) Orientao para produo: deve ser entendido como tudo aquilo que a organizao
consegue mediante o esforo de pessoas, em termos de resultados.

Sem dvidas pode ser estabelecido um paralelo com o conceito de responsabilidades, ou
seja, a capacidade das pessoas de dar respostas aos desafios e obrigaes que tm com a
instituio qual esto vinculadas profissional e produtivamente.

b) Orientao para pessoas: preocupao com o grau de comprometimento assumido
por algum no sentido de responder por seu trabalho; este respeito deve ser analisado
luz do comprometimento, e no da obedincia.

O quadro que se segue mostra o verdadeiro conceito do grid (grade) gerencial, com os
cinco modelos ou estilos desenvolvidos por Blake e Mouton.

o GERENCIA 1.9
o GERENCIA 9.9
o GERENCIA 5.5
o GERENCIA 1.1
o GERENCIA 9.1

GERENCIA 1.9
ATENO DEDICADA NECESSIDADE QUE AS PESSOAS TM DE MANTER BOAS RELAES GERA UM CLIMA
AGRADVEL E AMISTOSO NA ORGANIZAO E NO ANDAMENTO DO TRABALHO.

GERENCIA 9.9
OS RESULTADOS PROVM DO EMPENHO PESSOAL; A INTERDEPENDNCIA ATRAVS DE UM "INTERESSE COMUM"
PELOS OBJETIVOS DA ORGANIZAO PRODUZ A RELAO DE CONFIANA E RESPEITO.

GERNCIA 5.5
O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ADEQUADO POSSVEL MEDIANTE O EQUILBRIO ENTRE A NECESSIDADE DE
ALCANAR RESULTADOS E A MANUTENO DA SATISFAO DO PESSOAL EM NVEL ACEITVEL.

GERNCIA 1.1
O ESFORO MNIMO NECESSRIO PARA REALIZAR O TRABALHO REQUERIDO SUFICIENTE PARA GARANTIR UM
LUGAR NA ORGANICAO.

GERENCIA 9.1
A EFICINCIA OPERACIONAL RESULTA DA ORGANIZAO DAS CONDIES DE TRABALHO DE TAL FORMA QUE O
ELEMENTO HUMANO INTERFIRA EM GRAU MNIMO.

3. WILLIAM REDDIN HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l
"_ftn6#_ftn6" \o "" [6]

Reddin desenvolveu seus estudos com o desenvolvimento da Teoria 3-D.

Seu conceito para gerente envolve a ocupao de um cargo em estrutura organizacional
formal, responsvel pelo trabalho de outras pessoas e exercendo autoridade sobre elas.

Assim como Blake e Mouton, Reddin estabelece duas dimenses para sua classificao de
estilos:

o Tarefas e
o Relaes interpessoais produtivas.

ORIENTAO PARA A TAREFA
ORIENTAO PARA AS RELAESESTILO RELACIONADOESTILO
INTEGRADO
ESTILO SEPARADOESTILO DEDICADO
Segundo Reddin, os quatro estilos so identificados pelas seguintes caractersticas:

a) DEDICADO: alta orientao para a tarefa e baixa orientao para as relaes
interpessoais produtivas;

b) INTEGRADO: alta orientao para a tarefa e para as relaes interpessoais produtivas;

c) SEPARADO: baixa orientao para a tarefa e baixa orientao para as relaes
pessoais produtivas;

d) RELACIONADO: alta orientao para as relaes pessoais produtivas e baixa
orientao para as tarefas.

Na viso de REDDIN, podem ser feitas as seguintes associaes:

a) O lder INTEGRADO, em perfil de eficcia, assume a postura executiva voltado para
resultados e pessoas, desafiador; em perfil de ineficcia, a postura deriva para a
transigncia, sendo tolerante com algumas atitudes ou comportamentos na equipe, correndo
riscos de assumir atitudes ambguas, sem transmitir confiana;

b) O lder RELACIONADO, em perfil de eficcia, enfatiza comunicaes livres,
desenvolvimento de talentos, trabalho eficaz em equipe e transmisso irrestrita de
confiana; em perfil de ineficcia tende a evitar conflitos, postura agradvel e socivel,
dependente dos outros, no tem o foco na produo e nos resultados;

c) O lder DEDICADO, em perfil de eficcia, assume a postura de autocrata benevolente,
agindo com energia, autoridade, comprometido com qualidade, demonstra iniciativa e
atitudes paternalistas; em perfil de ineficcia, agressividade, postura proativa, seguro,
independente, ambicioso, iniciador, fixa tarefas e cobra resultados;

d) O lder SEPARADO, em perfil de eficcia assume a postura de burocrata, seguindo
ordens e procedimentos, confivel, lgico, com autocontrole, imparcial e justo em suas
anlises e decises, eficiente na manuteno de sistemas e rotinas; em perfil de ineficcia,
tornar-se um desertor, seguindo regulamentos, sem envolvimentos, no emite opinies ou
expressa posies, no coopera, no se comunica com a equipe.

LDERES: PESSOAS E RESULTADOS

Constata-se que os modelos escolhidos para este trabalho apontam para os dois focos
bsicos para a ao das lideranas:

ALCANCE DE RESULTADOS X GESTO DE PESSOAS

O gerenciamento tem a ver com a busca e a obteno de resultados, a liderana tem a ver
com a gesto eficaz de pessoas.

Lderes, portanto esto permanentemente atentos a este duplo alvo, no sentido de atingir a
eficcia pretendida.

Os modelos apresentados tm entre si uma semelhana significativa, o que leva a crer que
o aprofundamento deste estudo, com outros estilos levar a uma consolidao deste
pensamento.

Ao voltar-se o pensamento para a viso de Bennis, esta calcada na busca de resultados,
mas sem abandonar a gesto das pessoas observa-se uma abordagem com bastante
semelhana as trs aqui indicadas.

Vale observar que no caso do modelo de Bennis so trs as abordagens, fundamentadas no
fato de que o lder escolhe a abordagem a partir das condies ambientais e estruturais s
quais est submetido.

Abordagem formal, ou formalstica, que se fundamenta na preservao da estrutura, da
hierarquia e da disciplina, para alcance dos resultados e objetivos;
Abordagem colegiada, ou universitria, calcada no esprito de equipe, do trabalho coletivo
e nas formas compartilhadas de ao, para que resultados e objetivos sejam atingidos;
Abordagem personalstica, que dirige o seu foco para as aes individuais, no
desempenho individual impactando o resultado, no foco da auto-realizao e na coerncia
dos indivduos em relao ao seu pensamento, seus valores e sua conscincia. O modelo
investe no talento individual dos liderados, para que os resultados sejam alcanados.

O modelo formal ou formalstico, cuja base de fundamentao est na hierarquia na
estrutura e na disciplina apresenta os seguintes aspectos, no que se refere a valores
(cdigos) e formas de comportamento:

! A deciso tomada pelos profissionais que detm a autoridade formal, por
princpio no compartilhada, o exerccio do poder est diretamente ligado
hierarquia formal e conta com um conjunto de regras, polticas,
procedimentos que consolidam a administrao de equipes produtivas.
! Este modelo tem como finalidade a conscientizao, por parte das equipes
internas, dos padres de cultura organizacional, de obedincia a regras e
do fato de se evitar discordar dos nveis de autoridade e com isso, no
submeter organizao a riscos desnecessrios.
! A autonomia limitada, na medida em que a hierarquia se faz presente nas relaes
produtivas de trabalho; o relacionamento entre as pessoas mostra-se pouco flexvel,
marcado pela estrutura organizacional que direciona o acesso das bases
operacionais s lideranas formais.
! O modelo formalstico admite a possibilidade do crescimento individual.
! Ele estar atrelado capacidade do entendimento das razes e da ordem
institucionalmente vigente respeito s regras, hierarquia, de maneira a no
comprometer a consecuo dos objetivos organizacionais, nem afetar, de forma no
produtiva, o negcio.
! Observa-se, portanto, a necessidade de desenvolver um amplo programa de
conscientizao e de transmisso de informaes sobre a cultura organizacional, e
sobre os princpios, misso e objetivos da empresa.
! Agindo desta forma fica evitada a associao entre o modelo formal ao
estilo autocrtico de liderana. No haver imposio, mas sim,
internalizao, pelas equipes internas, das prticas institucionais.

MODELO OU ABORDAGEM COLEGIADA

Este modelo tem como base a discusso, como forma da equipe, ou grupo
produtivo tomar decises.

Tais discusses tm como finalidade chegar a um acordo, e neste acordo a busca
do consenso a finalidade a ser alcanada.

O consenso, no modelo colegiado gera o comprometimento.

! Deve ser evitado, neste modelo que o consenso no seja atingido, ou que seja
camuflado pela unanimidade doce e complacente, onde todos concordam, para no
brigar, ou a imposio homogeneizadora, onde o temor de discordar gera uma falsa
concordncia.
! No modelo colegiado, onde impera o senso de equipe as relaes interpessoais e a
obrigao dos diversos componentes com seu grupo criam o controle de atuao do
modelo.
! Sabe-se que se um componente de um grupo produtivo age de forma contrria ao
pensamento do grupo, ele ser seguramente marginalizado, quando no punido
pelos cdigos de tica internos da equipe.
! A fora de uma equipe, neste modelo o pensamento do grupo que a compe, sua
fonte de poder.
! A unicidade do pensamento de uma equipe nasce de uma provvel heterogeneidade
de percepes chegando a um posicionamento uniforme via consenso e
negociao interna.
! Neste modelo vigora o sentimento de parceria, base da relao produtiva entre os
componentes da equipe, e, portanto, o relacionamento interpessoal estar sempre
voltado para o grupo.
! As pessoas crescem em um modelo colegiado quando conseguem interagir com o
grupo, integrar-se a ele e serem aceitas como um membro efetivo da equipe.
! Responsabilidades so compartilhadas e os papis, na equipe so conhecidos por
todos, sendo que cada membro conhece sua posio e a capacidade de agir e influir
nos processos decisrios.
! Neste modelo, portanto, o lder trabalha com o potencial da equipe, e a sua
capacidade de, coletivamente, atingir os resultados esperados.

MODELO OU ABORDAGEM PERSONALSTICA

Neste modelo a liderana trabalha com o foco voltado para o desempenho individual dos
membros de um grupo produtivo de trabalho, observando o impacto de suas aes no
resultado coletivo.

! Os indivduos, levados a tomar decises devem levar em considerao, a
orientao consciente (seus valores, crenas, ideologias) e desenvolver um
autocontrole no sentido de que suas aes individuais estejam alinhadas com seus
conceitos e percepes sobre os fatos nos quais estejam envolvidos.
! O modelo personalstico se fundamenta na fora do pensamento individual, dos
sentimentos individuais de cada membro da equipe e a liderana deve estar atenta
aos fenmenos e fatos que influem na ao individual.

CONCLUSO

A expectativa em relao atuao de lderes em cenrios de competitividade no a de
que assumam a postura de super-homens, mas de indivduos conscientizados de sua
importncia estratgica, no tocante consecuo de resultados e a manuteno de padres
de qualidade compatveis com a realidade contempornea.

Segundo Kouzes & Posner HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/
insight108.htm" \l "_ftn7#_ftn7" \o "" [7], os melhores lderes so identificados por uma
srie de resultados obtidos, com sua atuao marcada pela eficcia e pelo foco em
resultados:

a) Cumprem as exigncias do trabalho com mais eficincia;
b) Representam com mais xito suas unidades perante a hierarquia;
c) Criam equipes de alto desempenho;
d) Incentivam a lealdade e o comprometimento;
e) Elevam os nveis de motivao e a vontade de trabalhar arduamente;
f) Ampliam a rea de influncia de sua organizao;
g) Contribuem para reduzir as taxas de absentesmo, rotatividade e abandono do
trabalho;
h) Possuem um alto grau de credibilidade pessoal.

Os modelos apresentados neste texto permitir uma constatao:

01. Lderes tm como foco o resultado;
02. O gerenciamento tem a ver com a responsabilidade por resultados;
03. A administrao tem a ver com a responsabilidade pela operao e a infra-estrutura;
04. A liderana tem a ver com o desenvolvimento e a eficincia das pessoas.

Desta forma consolida-se a viso de que o lder consolida sua atuao, frente ao cenrio
contemporneo, se agir de forma homognea em relao a estas trs linhas de objetivos:

! Resultados propsitos e metas a alcanar;
! Eficincia operacional;
! Desenvolvimento dos recursos humanos sob sua direo e orientao.

O lder responde por seu crescimento e de sua equipe: sua ao envolve o contexto
pessoal, o contexto da equipe e o contexto organizacional.

O seu desenvolvimento dever estar atrelado ao desenvolvimento da equipe e de sua
organizao.

O princpio do desenvolvimento organizacional, segundo Bennis afirma que o
desenvolvimento individual no garante o desenvolvimento organizacional.

No h como considerar o desenvolvimento organizacional sem o desenvolvimento dos
indivduos que compem sua base de colaboradores.
Edward Lawler III HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l
"_ftn8#_ftn8" \o "" [8] afirma:

As pessoas precisam responder a esse mundo novo tornando-se, como j foi dito, gerentes
sofisticados de suas prprias carreiras e de seu capital humano. Isso significa que precisam
conhecer o valor de mercado de suas habilidades e a demanda por capacidades diferentes
e, evidentemente, precisam investir sempre em desenvolver habilidades que as mantenham
no estado-da-arte. Para muitos, a melhor abordagem ser desenvolver uma marca pessoal
fundamentada em suas habilidades, conhecimento e histrico profissional. Para tanto, ser
preciso focalizar o desenvolvimento de credenciais, produtos profissionais visveis e
realizaes. falta de um bom gerenciamento de carreira e do desenvolvimento de uma
marca pessoal, as pessoas ficaro cada vez mais merc de organizaes que no esto
comprometidas com elas e de tecnologias em constante mudana.

A atuao do lder contemporneo, portanto deve levar as pessoas, por meio de uma
direo (clarificao de objetivos) eficaz, e com adoo de um programa de orientao
(definio de caminhos) consistente, a uma realidade onde seja possvel constatar:

! Consecuo dos resultados e metas organizacionais;
! A associao entre esforo, desempenho, reconhecimento e motivao;
! Crescimento individual e desenvolvimento organizacional integrados.

Sem milagres, sem herosmos fantasiosos, mas com consistncia e atitudes ntegras. Esta
sim, a maior e mais importante qualidade para um lder contemporneo: integridade.
OS GRAUS DE INFLUENCIAO DO COMPORTAMENTO
COAO: Forar, coagir ou constranger mediante presso, coero ou
compulso.

PERSUASO: Prevalecer sobre uma pessoa, sem for-la, com conselhos,
argumentos ou indues para que faa alguma coisa.
SUGESTO: Colocar ou apresentar um plano, uma idia ou uma proposta a uma
pessoa ou grupo, para que se considere, pondere ou execute.
EMULAO: Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo
menos, chegar a ficar quase igual a algum.
Liderana ser sempre relacionada com trabalho em equipe e necessria em
todas as atividades de grupo, dentro ou fora de uma organizao. Mas no
podemos confundir liderana com direo ou gerncia, um bom dirigente/
gerente necessariamente um bom lder, mas um lder nem sempre um
dirigente ou gerente.
Podemos definir liderana como: influncia interpessoal exercida em uma
determinada situao e dirigida pelo processo de comunicao para a execuo
de um ou mais objetivos, reduzindo, dessa forma, a incerteza das tomadas de
decises e aes do grupo.
ESTILOS BSICOS DE LIDERANA
Autocrti
ca
Liberal Democr
tica
Tomada
de decises
Apenas o
l der deci de e
fixa as diretrizes
sem qual quer
participao do
grupo.
Liberdade
t ot al par a as
t o m a s d e
d e c i s e s
g r u p a i s o u
individuais, com
p a r t i c i p a o
mnima do lder.
A s
di retri zes so
d e b a t i d a s e
deci di das pel o
gr upo, que
e st i mu l a d o e
assi sti do pel o
lder.
Pr ogr am
a o d o s
Trabalhos
O l d e r
det er mi na as
p r o v i d n c i a s
para a execuo
d a s t a r e f a s ,
cada uma por
vez, medi da
que se tornam
necessri as e
d e m a n e i r a
i mp r e v i s v e l
para o grupo.
A
participao do
lder no debate
l i m i t a d a ,
apr esent ando
a p e n a s
a l t e r n a t i v a s
v a r i a d a s a o
g r u p o ,
e scl a r e ce n d o
q u e p o d e r i a
f o r n e c e r
i n f o r ma e s
d e s d e q u e
f o s s e m
solicitadas.
O prprio
grupo esboa as
provi dnci as e
tcni cas par a
ati ngi t o al vo
c o m
aconselhamento
tcnico do lder,
q u a n d o
necessri o. As
tarefas ganham
n o v a s
p e r s p e c t i v a s
com os debates.
Di v i s o
do Trabalho
O l d e r
determina qual a
tarefa que cada
u m d e v e r
executar e qual
o s e u
companheiro de
trabalho.
Ta n t o a
d i v i s o d a s
tarefas como a
e s c o l h a d o s
col egas fi cam
total mente por
conta do grupo.
Absoluta falta de
participao do
lder.
A diviso
das tarefas ficam
a c r i t r i o d o
grupo e cada
membro tem a
l i b e r d a d e d e
escol her seus
c o l e g a s d e
trabalho.
Participa
o do Lder
O lder
p e s s o a l e
dominador nos
elogios e crticas
ao trabalho de
cada membro.
O l d e r
n o f a z
n e n h u m a
t e n t a t i v a d e
a v a l i a r o u
regular o curso
das tarefas. Faz
s o m e n t e
c o me n t r i o s
i r r e g u l a r e s
s o b r e a s
a t i v i d a d e s
q u a n d o
perguntado.
O l d e r
procura ser um
membro normal
do grupo, em
esp r i t o, mas
n o s e
encarrega muito
das tarefas.
objetivo e limita-
se ao fato para
c r i t i c a s e
elogios.
Autocrti
ca
Liberal Democr
tica
Tomada
de decises
Apenas o
l der deci de e
fixa as diretrizes
sem qual quer
participao do
grupo.
Liberdade
t ot al par a as
t o m a s d e
d e c i s e s
g r u p a i s o u
individuais, com
p a r t i c i p a o
mnima do lder.
A s
di retri zes so
d e b a t i d a s e
deci di das pel o
gr upo, que
e st i mu l a d o e
assi sti do pel o
lder.
Pr ogr am
a o d o s
Trabalhos
O l d e r
det er mi na as
p r o v i d n c i a s
para a execuo
d a s t a r e f a s ,
cada uma por
vez, medi da
que se tornam
necessri as e
d e m a n e i r a
i mp r e v i s v e l
para o grupo.
A
participao do
lder no debate
l i m i t a d a ,
apr esent ando
a p e n a s
a l t e r n a t i v a s
v a r i a d a s a o
g r u p o ,
e scl a r e ce n d o
q u e p o d e r i a
f o r n e c e r
i n f o r ma e s
d e s d e q u e
f o s s e m
solicitadas.
O prprio
grupo esboa as
provi dnci as e
tcni cas par a
ati ngi t o al vo
c o m
aconselhamento
tcnico do lder,
q u a n d o
necessri o. As
tarefas ganham
n o v a s
p e r s p e c t i v a s
com os debates.
Di v i s o
do Trabalho
O l d e r
determina qual a
tarefa que cada
u m d e v e r
executar e qual
o s e u
companheiro de
trabalho.
Ta n t o a
d i v i s o d a s
tarefas como a
e s c o l h a d o s
col egas fi cam
total mente por
conta do grupo.
Absoluta falta de
participao do
lder.
A diviso
das tarefas ficam
a c r i t r i o d o
grupo e cada
membro tem a
l i b e r d a d e d e
escol her seus
c o l e g a s d e
trabalho.
Participa
o do Lder
O lder
p e s s o a l e
dominador nos
elogios e crticas
ao trabalho de
cada membro.
O l d e r
n o f a z
n e n h u m a
t e n t a t i v a d e
a v a l i a r o u
regular o curso
das tarefas. Faz
s o m e n t e
c o me n t r i o s
i r r e g u l a r e s
s o b r e a s
a t i v i d a d e s
q u a n d o
perguntado.
O l d e r
procura ser um
membro normal
do grupo, em
esp r i t o, mas
n o s e
encarrega muito
das tarefas.
objetivo e limita-
se ao fato para
c r i t i c a s e
elogios.
Figura: Os trs estilos bsicos de liderana de White e Lippit.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de empresas: uma abordagem
contingencial. So Paulo: Makron/Pearson Education, 1995. p. 437-440.
Liderana centrada nas tarefas x Centrada nas pessoas
Centrada nas tarefas ( Job Centeres ) = Preocupa-se estritamente com as tarefas e
seus resultados.
Liderana centrada nas pessoas ( Employee Centeres ) = Preocupa-se com os
aspectos humanos dos subordinados, procura manter a equipe atuante.
INTELIGNCIA EMOCIONAL
Os lderes apresentam diversas maneiras de dirigir uma equipe. Alguns so
reprimidos e analticos enquanto outros so carismticos e decididos. Alm disso,
situaes diferentes requerem diferentes lideranas. Goleman percebeu que
lderes eficazes so parecidos sob um aspecto fundamental: todos eles tm um
alto grau do que ele chama de inteligncia emocional. Para ele a inteligncia
emocional representa uma condio essencial para a liderana, principalmente
nos nveis mais altos de uma empresa.
Goleman define inteligncia emocional como: Habilidade de dirigir de modo eficaz
a ns mesmos e os nossos relacionamentos de modo eficaz. Esta habilidade
consiste em quatro habilidades fundamentais:
AUTOCONSCINCIA: que consiste em:
Autoconscincia emocional: Habilidade de ler e entender suas emoes e
reconehcer seus impactos no desempenho do trabalho e nos
relacionamentos com as pessoas.
Auto-avaliao: Habilidade de auto-apreciar realisticamente suas foras e
limitaes pessoais.
Auto-confiana: forte e positivo sentido de autovalorizao.
AUTOGERENCIAMENTO: que consiste em:
Autocontrole: Habilidade de manter as emoes e os impulsos sob
controle.
Confiana: Demonstrao consistente de honestidade e integridade.
Estado-consciente: Habilidade de conduzir a si mesmo e as suas
responsabilidades.
Adaptabilidade: Habilidade em se ajustar s situaes de mudana e
superar obstculos e dificuldades.
Orientao de proezas: Direcionamento para encontrar um padro interno
de excelncia.
Iniciativa: Disposio para aproveitar oportunidades.
CONSCINCIA SOCIAL: que consiste em:
Empatia: Habilidade de sentir as emoes das outras pessoas, entender
suas perspectivas e assumir um interesse ativo em
suas preocupaes.
Conscincia organizacional: habilidade organizacional, construo de
decises e direo de polticas.
Orientao de servio: reconhecer e diagnosticar as necessidades e
aspiraes dos clientes.
HABILIDADE SOCIAL: que consiste em:
Liderana visionria;
Influncia;
Desenvolver pessoas;
Comunicao
Gesto de conflitos;
Trabalho em equipe e colaborao.
A figura adiante descreve os componentes da inteligncia emocional:
COMPONENTES DEFINIO CARACTERIZAO
Autoconscincia H a b i l i d a d e d e
reconhecer e entender
seu t emper ament o,
s u a s e m o e s e
iniciativas, assim como
seus ef ei t os sobr e
outras pessoas.
Autoconfiana. Auto-
a v a l i a o r e a l i s t a .
Se ns o de humor a
respeito dos prprios
defeitos.
Autodisciplina Habilidade de controlar
ou direcionar impulsos
e t e mp e r a me n t o s
d e s o r d e n a d o s .
Propenso a pensar
antes de agir
Confiana e integridade.
C o n f o r t o c o m a
incerteza. Sinceridade
para mudana.
Motivao Paixo pelo trabalho
que vai alm do dinheiro
o u d a p o s i o .
Propenso a perseguir
metas com energia e
persistncia.
Motivao para fazer.
Ot imismo f r ent e ao
fracasso. Compromisso
Organizacional.
Empatia Capacidade de entender
o estado emocional das
pessoas. Habilidade em
treinar pessoas quanto
s s u a s r e a e s
emocionais.
C a p a c i d a d e d e
c o n s t r u i r e r e t e r
talentos. Sensibilidade a
cult ur as dif er ent es.
C o m p r e e n s o d o
cliente.
Habilidade Social C a p a c i d a d e d e
g e r e n c i a r
r e l a c i ona me nt os e
desenvolver networks.
H a b i l i d a d e p a r a
e n c o n t r a r b a s e s
comuns para construir
entendimentos.
Ef iccia em lider ar
mudanas. Persuaso.
Habilidade em construir
e l i de r a r e qui pe s
eficazes.
Figura: Os cinco componentes da inteligncia emocional no trabalho.
GOLEMAN, Daniel. O que faz um lder? on what makes a leader. Op. Cit., p. 14.
Goleman tambm apresenta uma abordagem sobre liderana, para ele existem
seis estilos de liderana: coercitivo, confivel, agregador, democrtico, agressivo e
conselheiro.
A figura abaixo explique melhor cada um destes estilos:
XXXXXX Coercitivo Confivel Agregador Democrti
co
Agressivo Conselheir
o
Modo de
ao
E x i g e
i me di a t a
obedi nci
a.
Mobi l i z a
pe s s oa s
e m
direo
viso.
C r i a
harmoni a
e constri
l a o s
emocionai
s.
F o r j a o
consenso
por mei o
d a
participa
o.
D e f i n e
a l t o s
p a d r e s
de desem-
penho.
Desenvolv
e pessoas
p a r a o
futuro.
Estilo F a a o
q u e e u
digo.
V e n h a
comigo
A s
pe s s oa s
v m
primeiro.
O q u e
voc acha
disso.
F a a
c omo e u
f a o
agora.
T e n t e
isso.
Competn
c i a
implcita.
Conduz
a o ,
i ni ci ati va
e
autocontro
le
Autoconfia
na,empat
i a
estimulant
e.
Empa t i a ,
constru
o d e
relaciona-
me n t o s ,
comuni ca
o
Colabora
o ,
liderana,
comuni ca
o
Conscinc
i a, conduz
a o ,
iniciativa.
Desenvolv
e
pessoas,
e mpa t i a ,
a u t o -
conscinc
ia.
I ndi c a do
para
C r i s e s ,
i n ci o de
crises ou
problemas
pessoais.
Mudanas
q u e
requerem
n o v a
vi so ou
uma clara
direo.
Cu r a d e
r upt ur a s
na equipe
ou bai xa
motivao
e m
si tuaes
estressant
es.
Consolida
o o u
consenso
para obter
contribui
o d e
pessoas.
Obteno
d e
resultados
d e
e q u i p e s
motivadas
Na aj uda
d e
pe s s oa s
p a r a
melhorar o
d e s e m -
penho.
Impacto Negativo Muito
positivo
Positivo Positivo Negativo Positivo
Figura: Os seis estilos de liderana. GOLEMAN, Daniel. Liderana que obtm
resultados. In: Srie Harvard Business Review. O que faz um lder? on what
makes a leader. Rio de Janeiro: Editora campus, 2001. p. 61.
Para Goleman, os lderes necessitam de muitos estilos. Quanto mais estilos o lder
exibe, tanto melhor. Os lderes que dominam quatro ou mais estilos
especialmente o confivel, o democrtico, o agregador e o conselheiro tm os
melhores climas e desempenho de negcios. Mas o lder deve tentar expandir
sempre o seu acervo de estios.
LIDERANA RENOVADORA
Mudana e renovao constante.
O lder renovador procura conhecer o contexto em que est situado, para tanto, se
baseia em 3 aspectos organizacionais bsicos.
Misso organizacional: qual a razo de ser da organizao. Qual o seu
negcio, para que serve, qual seu papel na sociedade.
Viso organizacional: o que a empresa pretende ser no mdio a longo prazo, qual
o destino que ela projeta e almeja ser. A viso proporciona a definio dos
objetivos.
Valores organizacionais: o que importante para a organizao e quais as
atitudes e os comportamentos que ela requer das pessoas que elas fazem parte.
Caractersticas do lder renovador
Focalizao nos objetivos;
Orientao para a ao;
Autoconfiana;
Habilidade no relacionamento humano;
Criatividade e inovao;
Flexibilidade;
Tomada de deciso;
Padres de desempenho;
Viso do futuro.
PRINCIPAIS MUDANAS CAUSADAS PELA ERA DA INFORMAO
Principais mudanas
- Trabalho fsico X mental A Era da Informao est tornando o trabalho cada vez
menos fsico e muscular e cada vez mais cerebral e mental.
- Homogeneidade X heterogeneidade Antigamente o que importava era o cargo
a ser ocupado hoje, pelo contrrio, as diferenas individuais esto sendo
realadas e incentivadas.
- Trabalho individual X equipe O trabalho esta deixando de ser individualizado,
solitrio e isolado para se transformar em uma atividade grupal, solidria e
conjunta.
- Reter X possuir treinamento: Hoje no mais to importante reter talentos na
organizao. Possuir talentos somente uma parte da questo. O mais importante
que estes talentos sejam rentavelmente aplicados durante a permanncia deles
na empresa.
- Gerente lderes democrticos Os gerentes e executivos esto se transformando
em lderes democrticos e incentivadores.
- T&D X organizao como um todo O desenvolvimento da organizao deixou
de ser uma tarefa exclusiva da rea de treinamento e desenvolvimento da
empresa ( T& D ) para se transformar em uma preocupao holstica da
organizao.
- Capital Humano: Cada executivo passou a ser inserido no esforo conjunto de
cultivar e desenvolver continuamente o talento humano, aumentar e aplicar o
capital humano constitui hoje uma obsesso das empresas competitivas.
TABELA DAS PRINCIPAIS MUDANAS CAUSADAS PELA ERA DA
INFORMAO E AS PRINCIPAIS DIFERENAS ENTRE AS ORGANIZAES
MECANISTICAS E ORGNICAS.
ERA DA INFORMAO
P R I N C I P A I S M U D A N A S
Trabalho fsico X Mental
Homogeneidade X Heterogeneidade
Trabalho Individual X Equipe
Reter X Possuir talento
Gerente lderes democrticos
T&D X Organizao como um todo
(Treinamento e Desenvolvimento)
Capital humano
Caractersticas Mecansticos Orgnicos
Estrutura organizacional Burocrtica, rgida Flexvel, mutvel,
permanente e adaptativa e transitria
definitiva
Autoridade Baseada na Baseada no
hierarquia e comando conhecimento e na
consulta
Desenho de cargos e Definitivo. Provisrio.
tarefas Cargos estveis Cargos mutveis
e definitivos. e redefinidos sempres.

Ocupantes especialistas e
univalentes. Ocupantes polivalentes
e multifuncionais.
Ambiente Estvel, rotineiro, Instvel, mutvel
permanente e Dinmico, turbulento
Previsvel. e imprevisvel
ERA DA INFORMAO
P R I N C I P A I S M U D A N A S
Trabalho fsico X Mental
Homogeneidade X Heterogeneidade
Trabalho Individual X Equipe
Reter X Possuir talento
Gerente lderes democrticos
T&D X Organizao como um todo
(Treinamento e Desenvolvimento)
Capital humano
Caractersticas Mecansticos Orgnicos
Estrutura organizacional Burocrtica, rgida Flexvel, mutvel,
permanente e adaptativa e transitria
definitiva
Autoridade Baseada na Baseada no
hierarquia e comando conhecimento e na
consulta
Desenho de cargos e Definitivo. Provisrio.
tarefas Cargos estveis Cargos mutveis
e definitivos. e redefinidos sempres.

Ocupantes especialistas e
univalentes. Ocupantes polivalentes
e multifuncionais.
Ambiente Estvel, rotineiro, Instvel, mutvel
permanente e Dinmico, turbulento
Previsvel. e imprevisvel
COMPETNCIAS BSICAS DO INDIVDUO
Fala-se muito em competncias que um indivduo deve possuir para ter sucesso
na vida profissional, podemos citar algumas competncias bsicas, a saber:
Conhecimento
- Aprender continuamente
- Saber
- Aumentar o conhecimento
Habilidade
- Aplicar conhecimento
- Saber fazer
- Saber pensar e agregar valor
Competncia
- Aplicar habilidade
- Saber fazer acontecer
- Alcanar metas e produzir resultados
FRONTEIRAS BARREIRAS
So as barreiras enfrentadas pela empresa diariamente e que precisam ser
reconfiguradas para evitar que as organizaes fiquem engessadas, dificultando
assim seu funcionamento.
Existem quatro tipos de fronteiras organizacionais:
Verticais - So os andares e tetos que separam as pessoas por
meio de nveis hierrquicos, ttulos status e classificao.
Horizontais - So as paredes internas que separam as pessoas em
departamentos por funes, unidades de negcios,
grupos de produtos ou divises.
Externas - So as paredes externas que separam as empresas de
seus clientes, fornecedores, comunidades e outros
grupos externos.
Geogrficas - So as paredes culturais decorrentes de diferentes
pases e que tambm funcionam no tempo e no espao.

MOTIVAO
INTRODUO
Os objetivos principais deste trabalho so apresentar e definir o conceito de
motivao e suas respectivas importncias dentro das organizaes e tambm no
nosso dia a dia.
O assunto aqui abordado busca levantar a viso de autores como Chiavenato
(1994), Megginson (1998), Bergamini (1990), Stephen (1999).
A metodologia utilizada neste trabalho, foi pesquisa bibliogrfica e o relato
das classificaes e etapas da motivao humana, onde constituem um dos
principais meios de dirigir as pessoas dentro das empresas, e tambm na vida
particular, partindo do princpio que cada um indivduo possui necessidades
prprias.
Conforme o exposto acima, a meta desse trabalho o aperfeioamento e
entendimento da importncia que o ser humano precisa estar motivado, para a
realizao de seus compromissos dirios.

MOTIVAO
A motivao se invoca com freqncia para explicar as variaes de
determinados comportamentos e, sem dvida, apresenta uma grande importncia
para a compreenso do comportamento humano.
um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo
comportamento, com o objetivo de suprir essa necessidade. Os usos que uma
pessoa desenvolve suas capacidades humanas dependem da sua motivao
seus desejos, carncias, ambies, apetites, amores, dios e medos. As diferentes
motivaes e cognies de uma pessoa explicam a diferena do desempenho de
cada uma.
1.1 CONCEITO
Vrios so os autores que conceituam motivao

(....)Definiremos motivao como a vontade de empregar altos nveis de
esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela
capacidade de esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo.
Stephen (1999, p.109)

Segundo Megginson (1998) a motivao um processo de induzir uma
pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades distintas, a atingir os objetivos
da organizao, enquanto tenta tambm atingir os objetivos pessoais.
Murray (apud Bergamini, 1990) afirma que um motivo se divide em dois
componentes: impulso e objetivo. Transpondo tal observao para um ambiente
organizacional pode-se dizer que a motivao est relacionada busca da auto-
realizao, seria os objetivos, e os caminhos percorridos para se chegar s metas
subjetivamente preestabelecidas por cada indivduo, seria o impulso. Esse
impulso pode ser influenciado pelo ambiente externo, mas no deixar de ser
parte de uma estrutura interna do indivduo.
1.2 OBJETIVOS
De acordo Megginson (1998) a motivao se relaciona com a compreenso
do porque do comportamento humano. Se tivermos algum conhecimento da
razo pela qual as pessoas fazem o que fazem, poderemos melhor compreender,
prever e i nfl uenci ar esse comportamento. Embora haj a vri os fatores
influenciando o desenvolvimento do desempenho dos empregados em uma
determinada empresa, um fator principal para atingir seus objetivos, tanto
pessoais como da organizao seria investir na motivao dos empregados.
Visando que a motivao to individual como a personalidade e o
comportamento humano, e assim com diferentes antecedentes, necessidades e
aspiraes, tm maneiras diferentes de encarar a motivao. Porm, certos
princpios e teorias de motivao possibilitam uma maior compreenso e previso
das reaes das pessoas ao desempenhar suas tarefas, apesar da singularidade
dos seres humanos.
O autor aborda pelo menos trs objetivos da motivao na administrao,
cada qual exigindo diferentes abordagens, tticas e incentivos:
Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa.
Estimular os empregados a produzir mais ou a desempenhar
suas funes com eficcia.
Encorajar os empregados a permanecer na empresa.
O QUE REPRESENTA MOTIVAO PARA A ORGANIZAO
O nosso comportamento pode ser causado pelo modo como percebemos o
mundo e dirigido para atingir certas metas. Assim, o processo motivacional
basicamente induzido. As necessidades dos empregados (motivos) causam um
desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilbrio. Aplica-se alguma
forma de incentivo de administrao que nos motiva a responder e a nos
comportar de forma a chegar a um resultado. Assim, nossas necessidades esto
satisfeitas e a organizao obtm o resultado desejado. A compreenso desse
processo contribui para o sucesso de forma que os membros da organizao
contribuem com seus esforos conjuntos para uma maior produtividade.
MEGGINSON (1998)
A motivao a melhor fonte potencial de maior produtividade. Assim, as
capacidades dos empregados sero usadas com mais eficcia, o que por sua vez
deve levar a uma melhor satisfao no trabalho, assim como a maior
produtividade.
De acordo com Megginson (1998) a figura acima representa que a motivao dirigida
para uma meta.
AS TEORIAS DE MOTIVAO
As teorias de motivao ajudam a explicar a razo do comportamento
humano e, embora nenhuma teoria tenha todas as respostas, coletivamente elas
ajudam os administradores a criar um ambiente em que os indivduos e grupos
trabalhem para atingir os objetivos da organizao enquanto trabalham para
atingir seus prprios objetivos. MEGGINSON (1998)
TEORIA DE CONTEDO
Teoria de contedo s vezes chamadas de teoria da necessidade, se
preocupam com a questo das causas pelas quais as pessoas agem. Essa
questo leva a uma identificao de necessidades, incentivos e percepo. As
mais populares das teorias de contedo so:
A hierarquia de necessidades do psiclogo Abraham Maslow;
Teoria da motivao-manuteno de Frederick Herzberg.
MEGGINSON (1998)
CICLO
MOTIVACIONAL
COMPLETO

Equilbri
o
Necessi
dade Tenso
Satisfa
o

Retorno ao
estado de equilbrio anterior
Formas de resoluo do Ciclo motivacional Satisfao Frustrao
Compensao
- Satisfao - Quando o ciclo se completa, atingindo o estado de satisfao
do ser humano.
- Frustrao - Quando o ciclo no completa, no atingindo o estado de
satisfao.
- Compensao - Quando o indivduo no atinge a satisfao completa,
mas
recebe algo de valor motivacional em troca.
1.4.1.1 A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DO PSICLOGO ABRAHAM
MASLOW
Chiavenato (apud Maslow,1994, p.506) desenvolveu uma teoria da
motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas em uma
hierarquia de necessidades, formando uma espcie de pirmide:
A Hierarquia das necessidades segundo Maslow
Necessi dades Fi si ol gi cas: so as necessi dades vegetati vas
relacionadas com a fome, o cansao, o sono, o desejo sexual, respirao,
alimento, bebida, eliminao. O que o empregador pode fazer: salrio, frias,
perodo de descanso no trabalho, pausa para refeies, banheiros, ar e gua
puros. Essas necessidades dizem respeito sobrevivncia do indivduo e da
espcie, e constituem presses fisiolgicas que levam o indivduo a buscar
ciclicamente a sua satisfao.
Necessidades de Segurana: So as necessidades relacionadas como a
proteo e estabilidade. O que o empregador pode fazer: desenvolvimento do
empregado, boas condies de trabalho, planos de aposentadoria, poupana,
penso, seguros (vida, hospitalar, dentrio). Levam o indivduo a proteger-se
de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato. A procura de
segurana, o desejo de estabilidade, a fuga ao perigo, a busca de um mundo
ordenado e previsvel so manifestaes tpicas destas necessidades de
segurana. Como as necessidades fisiolgicas, as de segurana tambm
esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo.
Necessidades sociais: So as necessidades relacionadas com a vida
associativa do indivduo com outras pessoas: amor, afeio, sentimento de
equipe, participao levam o indivduo adaptao social ou a inadaptao
social. O que o empregador pode fazer: grupos de trabalho formais e informais,
clubes, atividades patrocinadas pela companhia. As relaes de amizade, a
necessidade de dar e receber afeto, a busca de amigos e participao em
grupos esto ligadas a este tipo de necessidade.
Necessidades de estima: So as necessidades relacionadas com auto-
avaliao e auto-estima dos indivduos. A satisfao das necessidades de
estima conduz a sentimentos de autoconfiana, auto-apreciao, reputao,
reconhecimento, amor-prprio, prestgio, status, valor, poder, capacidade e
utilidade. O que o empregador pode fazer: elogios, prmios, promoo. A sua
frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo.
Necessidade de auto-realizao: So as necessidades relacionadas com
o desejo de cumprir a tendncia que cada indivduo tem de realizar o seu
potencial, autodesenvolvimento, crescimento. O que o empregador pode fazer:
dar tarefas desafiantes e trabalho criativo para seu desenvolvimento. Essa
tendncia geralmente se expressa atravs do desejo de tornar-se mais do que
e de vir a ser tudo aquilo que se pode ser. Esto relacionadas com plena
realizao daquilo que cada um tem de potencial e de virtual, da utilizao
plena dos talentos individuais.
1.4.1.2 TEORIA DE MOTIVAO E MANUTENO DE HERZBERG
Frederick Herzberg - HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/w/index.php?
title=Lynn&action=editredlink" \o "Lynn (ainda no escrito)" Lynn, HYPERLINK
"http://pt.wikipedia.org/wiki/Massachusetts" \o "Massachusetts" Massachusetts,
HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/EUA" \o "EUA" EUA, HYPERLINK "http://
pt.wikipedia.org/wiki/18_de_Abril" \o "18 de Abril" 18.04. HYPERLINK "http://
pt.wikipedia.org/wiki/1923" \o "1923" 1923 HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/
wiki/19_de_Janeiro" \o "19 de Janeiro" 19.01. HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/
wiki/2000" \o "2000" 2000, criador da Teoria dos Fatores Motivacionais.
Foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a situao de motivao e satisfao das
pessoas. Nesta teoria Herzberg afirmava que:
A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do
cargo, so os chamados "fatores motivadores";
A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral
do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores
higinicos".
Herzberg verificou e evidenciou atravs de muitos estudos prticos a presena de que dois
fatores distintos devem ser considerados na satisfao do cargo; so eles: os Fatores Higinicos
e os Motivacionais.
Fatores Higinicos
Estes fatores so aqueles que se referem s condies que rodeiam o funcionrio enquanto
trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios
sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a
direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc.
Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados
pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios. Herzberg, contudo, considera
esses fatores higinicos muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o
comportamento dos empregados. Este escolheu a expresso "higiene" exatamente para
refletir o seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a
evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio.
Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua
influncia sobre o comportamento, no consegue elevar substancial e duradouramente a
satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao.
Fatores Motivacionais
Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produzem algum efeito
duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto ,
acima dos nveis normais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de
realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do
exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o
trabalhador. Quando os fatores motivacionais so timos, elevam substancialmente a
satisfao; quando so precrios, provocam ausncia de satisfao.
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que: a satisfao no
cargo a funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so os
chamados Fatores Motivacionais; a satisfao no cargo funo do ambiente, da
superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo: so os chamados Fatores
Higinicos.
TEORIA DOS FATORES MOTIVACIONAIS
- Satisfacientes
- Insatisfacientes
- Higinicos - Tambm denominados fatores
extrnsecos ou ainda fatores ambientais. Os principais fatores
higinicos so: o salrio, benefcios sociais, o tipo de gerncia,
as condies fsicas e ambientais, as polticas e diretrizes da
empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos,
etc...A principal caracterstica destes fatores que quando eles
so timos, conseguem apenas evitar a insatisfao das
pessoas, pois no conseguem elevar consistentemente a
satisfao. Porm quando so pssimos ou precrios,
provocam a insatisfao das pessoas.
- Motivacionais - Tambm denominados fatores
intrnsecos, pis esto relacionados ao contedo do cargo e
com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os
principais faturaes motivacionais so: o reconhecimento, o
orgulho do funcionrio, promoes, trabalho desafiador, etc...
A principal caracterstica destes fatores que quando eles so
timos elevam a satisfao das pessoas no trabalho. Porm
quando so precrios evitam a satisfao.
- +
Fatores higinicos
insatisfao no satisfao
- +
Fatores motivacionais
no satisfao satisfao
Segundo Megginson (1998) em geral, os empregados tendem a focalizar as
necessidades dos nveis mais baixos, especialmente segurana, nos seus
primeiros empregos. Entretanto, depois que estas esto satisfeitas, eles tentam
sati sfazer as de nvel mai s al to, tai s como i ni ci ati va, cri ati vi dade e
responsabilidade. Procurando atingir essas necessidades que se pode
conseguir mais eficincia, produtividade e criatividade, embora os administradores
nem sempre consigam fazer isso.
Em uma de suas pesquisas Herzberg, demonstra a importncia dessas
necessidades de alto nvel como motivadoras. Sua teoria de motivao atravs de
dois fatores na realidade uma teoria transitria entre a descrio das
necessidades e a compreenso da maneira pela qual o comportamento pode ser
influenciado. Os fatores de Herzberg no so necessidades, mas condies de
trabalho que podem ser alteradas pela administrao para possibilitar mais ou
menos satisfao.
De acordo com Chiavenato (1994) Frederick Herzberg formulou a chamada
teoria dos dois fatores, pra melhor explicar o comportamento de trabalho dos
indivduos. Para Herzberg existem dois fatores:
Fatores Manuteno: ou fatores higinicos ou ainda fatores extrnsecos,
pois se localizam no ambiente que rodeia o indivduo e se referem s
condies dentro das quais desempenha seu trabalho. Os fatores de
manuteno no esto sob o controle do indivduo, pois so administrados
pela empresa. Os principais fatores so: os salrios, os benefcios sociais, o
tipo de chefia ou superviso que o indivduo recebe, as condies fsicas de
trabalho, as polticas da empresa, o clima de relaes entre a direo e o
indivduo, os regulamentos internos. Herzberg salienta que o trabalho era
anti gamente consi derado como uma ati vi dade desagradvel , mas
imprescindvel. Da o fato de a administrao incentivar as pessoas a
trabalharem por meio de prmios e incentivos salariais ou por meio de
punies, ou ainda por meio de ambos: recompensas e punies.
Herzberg afirma que os fatores higinicos, quando timos,
apenas evitam a insatisfao nos empregados, pois no conseguem
elevar a satisfao e quando a elevam, no conseguem sustent-la
elevada por muito tempo.
Fatores Motivacionais: ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com
o contedo do cargo ou com natureza das tarefas que o indivduo executa. Os
fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo e englobem os
senti mentos de auto-real i zao, de cresci mento i ndi vi dual e de
reconhecimento profissional. Os fatores motivacionais dependem da natureza
das tarefas que o indivduo executa. O efeito dos fatores motivacionais sobre o
comportamento muito mais profundo estvel. Quando so precrios, eles
evitam a insatisfao. Segundo Megginson (1998) os fatores de motivao tm
um efeito de enaltecimento na atitude das pessoas e levam a um melhor
desempenho relacionado ao contedo do trabalho.
Chiavenato (1994) faz uma sntese dos fatores motivacionais e fatores
higinicos (manuteno) comparando-os:
FATORES MOTIVACIONAIS
(Satisfacientes)
FATORES HIGINICOS
(Insatisfacientes)
Contedo do cargo (Como o
indivduo se sente a respeito de seu
CARGO)
Contedo do cargo (Como o
indivduo se sente a respeito de sua
EMPRESA)
1. O trabalho em si
2. Realizao
3. Reconhecimento
4. Progresso Profissional
5. Responsabilidade
1. As condies de trabalho
2. Administrao da empresa
3. Salrio
4. Relaes com o supervisor
5. Benefcios e servios sociais
TEORIA DO MODELO CONTINGENCIAL DE VROOM
Modelo Contingencial de Vroom
Vroom salienta que a motivao para produzir em uma empresa funo de trs
fatores determinantes:
Expectativas: Isto , objetivos individuais e a fora do desejo de atingir tais
objetivos.
Recompensas: A relao percebida entre a sua produtividade e o alcance dos
objetivos individuais. Se uma pessoa tem por objetivo mais importante obter um
salrio maior e se trabalha na base de remunerao por produo, poder ter uma
forte motivao para produzir mais devido recompensa recebida.
Relao entre expectativas e recompensas: A capacidade percebida de
influenciar a sua produtividade e satisfazer suas expectativas com as
recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforo aplicado tem
pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, pois no percebe
a relao entre nvel de produtividade e recompensa, isto , entre custo e
benefcio, entre investimento pessoal e retorno.
TEORIA DE PROCESSO
Tentam explicar o processo pelo qual o comportamento originado, dirigido
e relacionado a desempenho e satisfao. Atualmente as teorias de processo
mais aceitas so:
Teoria da expectativa
Teoria do reforo positivo
1.4.2.1 TEORIA DA EXPECTATIVA
Megginson (1998) afirma alguns dos mais importantes e modernos processos
de motivao se baseiam na chamada teoria da experincia. Esse conceito diz
que os indivduos tero um desempenho de alto grau quando percebem: que h
uma grande probabilidade de que seus esforos resultem em alto grau de
desempenho; que h uma grande probabilidade de que um alto grau de
desempenho d como resultado uma maior produo; esses resultados lhes sero
favorveis.
A teoria da expectativa afirma que boa parte do comportamento no trabalho
pode-se explicar pelo fato de que os empregados determinam com antecedncia
o que seu comportamento pode conseguir e o valor que do s possveis
realizaes ou resultados alternativos.
Exemplo: O sistema de pontos que a Eastam Kodak Company, na unidade da
Internacional Biotechnologies, usa para motivar os empregados a prestar um
servio melhor aos clientes. Os empregados ganham um ponto em cada
telefonema recebido, e dois pontos por um chamado de confirmao. Os
empregados que melhorarem mais, todos os meses, podem trocar seus pontos por
um prmio: folga remunerada.
1.4.2.2 TEORIA DO REFORO POSITIVO
De acordo com Megginson (apud Thorndike,1998, p.361) a teoria do reforo
positivo afirma que o comportamento ao qual se seguem conseqncias
satisfatrias tende a ser repetido, enquanto que o comportamento seguido de
conseqnci as i nsati sfatri as tende a no se repeti r. Dessa forma, o
comportamento influenciado ou dirigido da maneira que o ambiente
(organizao) deseja.
Segundo Megginson (apud Skinner,1998, p.362) caracteriza reforo positivo:
apresentao de uma recompensa atraente depois da resposta, ou a remoo de
uma condio desagradvel ou negativa depois da resposta - e punio -
conseqnci a desagradvei s depoi s de um comportamento (resposta)
indesejvel. Assim, a teoria do reforo positivo um mtodo de motivao onde o
comportamento favorvel positivamente reforado pelas conseqncias
sati sfatri as, e o comportamento desfavorvel el i mi nado por suas
conseqncias insatisfatrias. Exemplo: Suponha que um empregado esteja
faltando de vez em quando. A teoria do reforo positivo pode funcionar de duas
maneiras:
Voc pode reforar (elogiar, recompensa) o comportamento favorvel do
empregado (chegar na hora certa), portanto encorajando-o a repeti-lo.
Voc pode desencoraja-lo (repreende-lo, dar um aviso disciplinar escrito)
em relao a esse comportamento desfavorvel atravs de punio, fazendo
com que no haja repetio.
O reforo positivo, quando aplicado adequadamente, pode ser muito
poderoso na sua influncia sobre motivao. Quando o reforo positivo feito
atravs de elogios, essencial que sejam sinceros e se baseiam em
comportamentos ou resultados que os meream. Tentar lisonjear algum, sem
sinceridade, pode ser prejudicial.
1.5. CLIMA ORGANIZACIONAL RELACIONADO COM A MOTIVAO
De acordo com Chiavenato (1994) o clima organizacional refere-se ao
ambiente interno que existe entre os participantes de uma empresa. Est
intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes.
Verificamos que:
Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades bsicas, que
representam comportamentos potenciais e que somente influenciam o
comportamento quando provocados.
A provocao ou no desses motivos depende da situao real ou do
ambiente tal como percebido pelo indivduo.
As propriedades do ambiente que envolvem cada indivduo servem para
estimular ou provocar certos motivos. Isto , um motivo especfico no
influncia o comportamento at que seja provocado por uma influncia
ambiental apropriada.
Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no padro da
motivao provocada.
Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma diferente
espcie de necessidade. O padro da motivao provocada determina o
comportamento, e uma mudana nesse padro resultar tambm em uma
mudana de comportamento.
O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa
e que i nfl uenci a o seu comportamento. Refere-se especi fi camente s
propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles
aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de
motivao nos seus participantes. Na medida em que o ambiente organizacional
permite a satisfao das necessidades individuais de seus participantes, o clima
organizacional pode mostrar-se favorvel. Porm, na medida em que o ambiente
organizacional frustra a satisfao das necessidades dos participantes pode
mostra-se desfavorvel. O clima organizacional pode ser percebido dentro de uma
ampla gama de caractersticas qualitativas: saudvel, doentio, quente, frio,
incentivador, desafiador, neutro, etc., de acordo com as caractersticas com que
cada participante se defronta nas suas transaes com o ambiente organizacional
e passa a perceb-lo em funo de suas transaes. CHIAVENATO (1994)
1.6. TCNICAS MOTIVACIONAIS
A motivao significa movimento, e atualmente as empresas devem estar em
constante movimento, sempre aperfeioando seus processos em decorrncia da
competitividade.
Como as empresas so formadas por recursos humanos, so estes que
fazem a dinmica das organizaes.
Gerenciar recursos humanos uma arte, e das mais difceis, devido as
peculiaridades de cada personalidade. Uma das questes que mais preocupam
os lideres como fazer com que as pessoas que compe a equipe de trabalho,
estejam motivadas, realizem seus trabalhos da melhor forma possvel a fim de
satisfazer os clientes.
A motivao um fenmeno subjetivo, pois enquanto para alguns o ambiente
de trabalho, e o reconhecimento dos seus mritos a coisa mais importante, para
outros o salrio e o fator responsvel pela sua maior satisfao. indicado
conhecer as necessidades da equipe, atravs de uma pesquisa para saber o que
traz satisfao no trabalho. Algumas respostas j podem ser adiantadas: um clima
satisfatrio no local de trabalho; uma poltica de benefcios que traga segurana
ao trabalhador; um salrio adequado as suas necessidades primarias; o
reconhecimento de seus mritos por parte das lideranas; um programa de
treinamento continuo; etc.
A maneira de como motivar pessoas muito difcil de se tratar, por causa das
diferenas individuais e de como elas interagem com sua prpria personalidade.
Para extrair o melhor de cada indivduo, preciso explorar suas principais
caractersticas, compreende-las melhor, tendo em vista a designar tarefas que
condizem com as aptides de cada um.
Logo abaixo algumas tcnicas motivacionais muito utilizadas:
Horrio de trabalho reduzido: Qualquer funcionrio, no importa a sua
qualificao, tendo uma jornada de 35 horas semanais, de segunda a sexta, das
nove s cinco da tarde, com 1 hora livre para almoo ou exerccio. A chefia
acredita que as pessoas tm um desempenho superior quando esto alerta (no
trabalho) e possuem vida prpria (fora do escritrio);
Assistncia mdica no local de trabalho, com equipe de enfermeiras, clnicos
geral, fisioterapeuta, massagista e assistente social: A constatao que o tempo
gasto em tratamento mdico um tempo irrecupervel para o trabalho. Portanto,
melhor prevenir. E nada mais que 5 minutos de espera para ser atendido. O
servio gratuito para os empregados e seus familiares;
Aulas de Yoga, condicionamento fsico, alongamento: Acredita-se que um
melhor aproveitamento do ser humano pode ser obtido com freqentes exerccios
dentro da prpria empresa, para liberar o stress rotineiro, e melhorar o convvio
com os colegas de trabalho;
Enfim, nos dias de hoje imprescindvel que desde do menor ao maior cargo de uma empresa, termos princpios bsicos
de motivao implantados entre uma equipe para um melhor aproveitamento.
2. IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA A PRODUTIVIDADE
A motivao nas empresas tem sido alvo de diversos estudos. O que que
leva realmente as pessoas a estarem motivadas e mais produtivas: A grande parte
dos gestores tenta encontrar resposta para esta questo. S depois de se
conhecerem as fontes de motivao dos trabalhadores e que se podem esperar
ganhos adicionais, efetuando, ao mesmo tempo, uma eficaz gesto de recursos
humanos.
Atualmente, o dinheiro j no e o principal fator de motivao. Os
trabalhadores j no so meros assalariados, vivendo em funo do salrio que
chega no fim do ms. Os trabalhadores so pessoas com sentimentos, desejos e
ambies. Ningum pode negar que luta por uma estabilidade econmica e
financeira, mas as pessoas tambm se esforam para conseguir realizarem
profissionalmente. Mais importante que o pagamento no final do ms, e a
satisfao que se pode levar para casa, ao final de cada dia, sabendo que se
desempenhou bem as funes que estavam atribudas, e que esse desempenho
ira ser reconhecido.
este o melhor prmio que o trabalhador pode levar para casa. Idealmente,
a remunerao deveria acompanhar o bom desempenho, como forma de
recompensa e reconhecimento. Mas mesmo que tal no acontea, o trabalhador
tem conscincia das suas capacidades e habilitaes, o que faz com que no
desanime, pois tem sempre a possibilidade de oferecer os seus servios a outras
organizaes que se disponham a valorizar as suas capacidades. As empresas
que de alguma maneira j conseguiram descobrir a origem da motivao dos seus
colaboradores, devem trabalhar no sentido de a manter e incrementar, de forma a
maximizar as potencialidades dos seu mais importante recurso: as pessoas. Um
bom gestor aquele que consegue gerir as aptides e competncias que se
movem na empresa, mantendo interditamente a motivao. Se o gestor adaptar os
seus mtodos de gesto as capacidades e talentos revelados pelos seus
colaboradores, haver uma resposta muito mais positiva por parte dos mesmos.
Convm no esquecer que trabalhadores motivados e reconhecidos, aumentam o
nvel de qualidade e quantidade de desempenho, e consequentemente, aumenta
a produo.
2.1 ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Quando ocorre entre pessoas o conflito pode ser:
Interno - Quando ocorre intimamente. Dentro de uma pessoa em
relao a
sentimentos.
Externo - Quando ocorre entre pessoas ou grupo de pessoas.
NVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS
Conflito percebido - Quando as partes percebem e compreendem que
o
conflito existe porque sentem que seus objetivos
so diferentes.
Conflito experenciado - Quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade,
raiva, medo, inveja, descrdito, etc.
Conflito manifesto - Quando o conflito expresso e manifesto pelo
comportamento ou aes efetivas.
CONDIES ANTECEDENTES DOS CONFLITOS
- Diferenciao de Maneiras diferentes de pensar ou agir. Diferenciao
Grupos de objetivos e interesses entre departamentos ou grupo de pessoas.
- Recursos Quando a diviso de recursos no igual entre os
grupos ou quando os objetivos de um grupo
Compartilhados afetam diretamente os recursos que sero aplicados em
outro grupo.
- Interdependncia de As pessoas e os grupos de uma empresa dependem
uns dos outros para desempenhar suas atividades. A
atividades interdependncia ocorre quando um grupo no pode
realizar a sua tarefa a menos que outro grupo realize a
sua.

COMPORTAMENTO DOS CONFLITOS
O conflito pode produzir uma reao normal e sadia composta de trs fases, a
saber:
- Espera Bloqueio momentneo ou demorado enquanto se localiza um meio
para
ao. a essncia do conflito.
- Tenso A demora provoca tenso e ansiedade que a publicidade de
frustrao
pode provocar.
- Resoluo Alcance da soluo do conflito
FORMAS DE RESOLUO DOS CONFLITOS
- Evitao ou fuga: uma maneira de fugir dos problemas gerados pela
divergncia de interesses entre pessoas e grupos humanos. Alguns conflitos
ntimos podem ser reprimidos, enquanto alguns conflitos externos podem ser
evitados.
- Impasse: uma situao em que o conflito gera um bloqueio ou uma paralisia.
difcil consider-lo como resultado.
- Vitria ou derrota: uma situao em que as partes se defrontam diretamente.
um resultado em que uma parte ganha e outra parte perde, resoluo denominada
ganhar/perder.
- Conciliao: Ocorre quando as partes negociam entre si para evitar a coliso
frontal de interesses por meio de um acordo ou compromisso, no qual a vitria e a
derrota so parciais, ou seja, tanto a vitria quanto a derrota no so extremas. o
resultado mais comum na resoluo de um conflito. A conciliao feita na base
de negociaes e ajustes, conduzindo quase sempre a novos e diferentes
conflitos dela decorrentes.
- Integrao: a resoluo pela qual os interesses de todos os lados envolvidos
acham um ponto em que nenhum dos dois lados precise sacrificar alguma coisa.
Na realidade, a situao nem sempre muito simples, pois a maior parte dos
conflitos esta envolvida por uma trama complexa de interesses multivariados que
nem sempre podem ser arranjados. Baseia-se na anlise de novos cursos de
ao e requer criatividade, viso global e ampla perspectiva da situao
enfrentada.
ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS
(+) assertivo Competio Colaborao

Compromisso
(-) assertivo Evitao Acomodao
(-) cooperativo (+)cooperativo
Estilos de administrao de conflitos
Estilo competitivo: Reflete a assertividade para impor seu interesse prprio. No
importa o outro lado ( decises rpidas ) importantes ou impopulares. O negcio
ganhar sempre.
Estilo de evitao: Reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa, tenta-se
ganhar tempo para obter mais informaes; quando o desentendimento muito
oneroso.
Estilo de compromisso: Reflete uma moderada poro de ambas as
cartactersticas de assertividade e cooperao, quando ambos objetivos so
importantes, viso dos dois lados; chegar a uma soluo temporria sem presso
de tempo.
Estilo de acomodao: Reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor
quando as pessoas sabem o que certo e o que errado, quando o assunto
mais importante que o conflito.
Estilo de colaborao: Reflete um alto grau de assertividade como o de
cooperao. Ambas as partes ganham e se comprometem com a soluo.
Efeitos Positivos e Negativos do Conflito
POSITIVOS NEGATIVOS
Inovao / Sentimentos de energia
Criatividade / para realizao das
tarefas
Esforos bloqueados hostilidade,
tenso frustrao
Energia gasta para o conflito em si e
no para as tarefas da organizao
Modelo Contingencial de Vroom
Vroom salienta que a motivao para produzir em uma empresa funo de trs
fatores determinantes:
Expectativas: Isto , objetivos individuais e a fora do desejo de atingir tais
objetivos.
Recompensas: A relao percebida entre a sua produtividade e o alcance dos
objetivos individuais. Se uma pessoa tem por objetivo mais importante obter um
salrio maior e se trabalha na base de remunerao por produo, poder ter uma
forte motivao para produzir mais devido recompensa recebida.
Relao entre expectativas e recompensas: A capacidade percebida de
influenciar a sua produtividade e satisfazer suas expectativas com as
recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforo aplicado tem
pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, pois no percebe
a relao entre nvel de produtividade e recompensa, isto , entre custo e
benefcio, entre investimento pessoal e retorno.
2.2. ESTUDO DE CASO: DILOGO NA LIVRARIA
Moiss, Massahiro e Lvio so amigos desde que se conheceram na
faculdade. Moiss esta a pouco tempo trabalhando como estagirio em uma
corporao multinacional. Um dia desses, Moiss encontrou em uma livraria seus
amigos Masshiro, que professor de um colgio particular, e Lvio, que tambm
estagirio em uma outra grande empresa.
Massahiro: E ento, Moiss, que nos conta de seu novo emprego?
Moiss: Ah, Massahiro, uma empresa grande, com atuao no mundo todo,
cheia de recursos e benefcios. Com desafio, estou gostando muito. S que h
alguns problemas que estou precisando discutir com algum. E vai ser com vocs.
Imaginem, meu amigos, que nessa empresa h gerentes que acreditam que os
funcionrios devem trabalhar at tarde, sem horrio para sair, em nome da
lealdade empresa.
Massahiro: Ah, essa histria conhecida. Pelo que sei, muita gente pensa e
age assim. A propsito, h pouco tempo uma revista de negcios publicou um
artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendao principal era a seguinte:
se voc quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Voc no tem o
projeto de se tornar um alto executivo, Moshe? Ento...
Lvio: Em minha empresa, todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o
presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionrio s pode sair depois do
chefe. No pergunte o que a empresa pode fazer por voc. Pergunte o que voc
pode fazer por ela.
Massahiro: Tenha d, Lvio. No me diga que voc leva isso a srio. Eu achei
esse artigo uma obra-prima do mau-gosto. Um canto de louvor ao sacrifcio
pessoal em nome da competitividade de uma empresa que, quando no precisar
mais de voc, te d um p no traseiro. Oh! Quanta nobreza!
Lvio: Escute, Massa se h trabalho pra fazer, as pessoas precisam ficar at
quando for necessrio. Depois, os mais dedicados so recompensados. Sempre
foi assim. Pergunte a quem diretor ou presidente. S faz carreira quem vive para
a empresa.
Moiss: Sim, verdade, mas fica todo mundo neurtico. Na empresa em que
estou agora, ningum mais tem o direito a vida pessoal. Ningum mais pode
pegar filho na escola ou ir ao cinema. At nos fins de semana tem trabalho para
fazer. E o diretor de recursos humanos tem a coragem de dizer que precisamos
de gente que ame a empresa. Ora, com licena!
Lvio: Moiss, e o que h de errado nisso? De fato, quem trabalha mais
mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas
empresas. Alm disso, a convivncia entre as pessoas que enfrentam os mesmos
problemas refora o esprito de equipe. Veja os japoneses novamente. Eu acho
que, se voc quiser subir na empresa, e eu quero, tem que deixar outras coisas
em segundo plano.
Massahiro: Eficiente, esprito de grupo? Eu no acredito! Tenha a santa
pacincia, Lvio-san! Eficiente quem trabalha menos, como j dizia Taylor h
quase 100 anos. Como? Voc no sabe quem foi Taylor? Em que escola voc
estuda? Eficiente quem trabalha menos e no mais, claro. Esse argumento seu
de gente ineficiente, que no consegue fazer o trabalho direito durante o horrio
normal do expediente. Essa gente ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa
lorota da dedicao. Depois, faa isso com as pessoas para ver o que acontece.
Elas ficam frustradas, doentes e acabam se tornando ineficientes. Isso se no se
matarem literalmente. Ou se no matarem os chefes e colegas antes, como
acontece de vez em quando no chamado primeiro mundo. H, h, h...
Lvio: Calma, Massa, no se exalte. Nem faa ironia do Moiss aqui. Se
seguirmos suas idias, todo mundo debanda e a empresa fica as moscas. Alis,
meu amigo, interessante sua posio, no mesmo? Voc que professor,
certamente sabe que h professores que ficam pulando de uma escola para outra,
de manh at a noite. E no fim de semana, corrigindo provas. Tambm sem tempo
para mulher, filhos e diverso. No seu caso? Como se explica isso?
Massahiro: Isso diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o
quanto trabalha. Na empresa, voc ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou
menos.
Moiss: Sim, Massa, mas h perspectiva da promoo para os mais
dedicados. Mas, de qualquer forma, acho que h algo de errado nisso. Parece que
no h mesmo muito trabalho para fazer, ainda mais agora. As pessoas ficam at
tarde s para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes.
3. CONCLUSO
A motivao , sem dvida, o que leva o ser humano a se comportar de
maneiras especficas e diretamente ligadas s suas necessidades, sejam estas
nvel fisiolgico e ou cognitivos, o que torna o motivo um tanto complexo, subjetivo
e diretamente ligado a personalidade de cada indivduo. Sendo assim as aes
humanas esto relacionadas aos motivos, explicando que motivao motivo que
nos leva a ao. As foras que levam essas aes so denominadas impulso ou
instinto.
Seja qual for a definio dada motivao no se pode deixar de estudar
sua aplicabilidade no comportamento humano, principalmente a nveis sociais e
nas organizaes.
O potencial de cada funcionrio dentro de uma empresa, depende em grande
parte da motivao que ele tem. Funcionrios que trabalham somente por presso
ou insatisfeitos com seus empregos esto condenados a no utilizarem todo o seu
potencial, ao invs daquele que trabalha em busca de seu constante
aperfeioamento.
A motivao algo que cada indivduo possui por si mesmo, atravs do
ambiente onde esto inseridos e que assim influenciam o seu comportamento,
propiciando um desenvolvimento.
A pirmide de Maslow um exemplo ntido da classificao das
necessidades de um ser humano, desde as fisiolgicas at as de auto-realizao.
Ele deve ser constantemente estimulado a fazer ou no algo, atravs do qual cada
vez mais se sinta impulsionado a atingir nveis superiores de suas necessidades.
Os funcionrios so motivados com base no contedo de seus empregos e no que
executam. A motivao um tema atual e constante no s na psicologia como
tambm na administrao, pois ambas trabalham juntas no sentido de ajudar o ser
humano a subir cada vez mais em seus nveis de necessidades, chegando ao
objetivo do nvel de auto-realizao, proporcionando a este um possvel estado
de satisfao, sendo que, quando estas esto satisfeitas, novas necessidades
surgem, contribuindo e impulsionando cada indivduo em sua jornada de vida.
Fica evidente a importncia da teoria de Herberg que explica o
comportamento no trabalho dos indivduos em relao aos fatores motivacionais.
O funcionrio a ter reconhecimento do seu trabalho, se realizar pessoalmente,
proporcionando o bom andamento e sucesso da organizao, com isso o retorno
no s ser para o funcionrio, como tambm para a organizao.
4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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SISTEMA SOCIAL
Cultura organizacional
Clima organizacional
Grupos informais
SISTEMA TCNICO
Objetivos
Recursos
Processos
Regulamentos
Tecnologias
TAYLOR
Operrio executa movimentos regulados em tempo padro;
Preocupou-se com a economia do trabalho humano;
Trabalho individual;
FORD
Operrio adapta seus movimentos velocidade da esteira;
Preocupou-se com a economia de material e do tempo;
Trabalho em equipe;
Necessidades
pessoais
satisfeitas
Necessidades
do empregado
(motivos)
Desempenho
Motivao
Necessidades
organizacionais
(produo)
satisfeitas
Incentivos da administrao (estmulos)