Caso Ducati

Ducati es una empresa de origen italiano que opera en la industria del armado de motocicletas en
mercados internacionales. Durante el transcurso de su historia se ha especializado en la categora de
motocicletas deportivas, alcanzando al ao 2000 una cuota de mercado mundial cercana al 7%, con
un incremento del 71% respecto al ao 1996.
Sin embargo, no satisfecho con esto, el consejero delegado de Ducati, Federico Minoli, se plante la
posibilidad de crecer hacia nuevas categoras, especficamente en el armado y venta de motocicletas
crucero. Esta categora se enfocaba en entregar estilo por sobre velocidad o comodidad y estaba
dominado por Harley Davison.
El desarrollo de este caso buscar analizar si Ducati cuenta con la estructura interna adecuada para
generar valor en este mercado y poder crecer exitosamente en l.

En primer lugar, la estrategia de Ducati fue redefinida por Minoli, dejando de centrarse nicamente
en el producto, pasando a enfocarse en la experiencia que otorgaba pertenecer a la familia Ducati,
de esta forma, la empresa plante crear mayor valor para los consumidores, generndoles un mundo
en torno a la moto Ducati, del cual pudieran ser parte.

A continuacin veremos la cadena de valor y caules son las actividades primordiales para la
empresa.

Logstica de entrada: dado que Ducati subcontrataba ms del 80% de sus actividades de produccin,
es que las partes llegaban listas para ensamblaje. El 15% de sus proveedores
operaciones: Ducati era reconocida por su eficiencia por la estandarizacin de sus productos

Logstica de salida: para mejorar la calidad al momento de la entrega Ducati se preocupo de entrar
en sus mercados estratgicos, controlando la distribucin y comercializacin en estos pases. En
Italia se contaba con 14 distribuidores. En cuanto a la distribucin de accesorios, estos eran a travs
de franquicias que como se puede ver en el anexo 14 estn presentes en los mercados estratgicos
de Ducati y mayormente en Italia.

Marketing y ventas: El foco principal de promocin de Ducati era a travs de revistas
especializadas. Su primera campaa mundial en 1998 se centr en destacar a los trabajadores, el
estilo Italiano que destaca en Ducati, la actitud deportiva, y sus pilotos. a diferencia de la
competencia Adems ha realizado campaas compartidas con otras marcas. En estas campaas el
foco ha estado en mostrar las motocicleta y el estilo juvenil de Ducati.
Museo, clubes de propietario, actos organizados, ducati.com. Con el resto de las iniciativas a
buscado fidelizar a los clientes actuales, proveyndoles una experiencia de uso del producto ms
que solo la compra.

Servicios:

Actividades de apoyo:
I&D


Ahora bien en cuanto a las Core Competences, Ducati actualmente cuenta con 3 competencias
centrales que le permiten ofrecer los mejores productos de la industria de las motocicletas, la
primera de ellas es el conocimiento a cabalidad de la industria dado el origen de la compaa en
1926 hasta el da de hoy. Se puede considerar que el aprendizaje en la fabricacin, el conocimiento
de sus clientes y las necesidades de aquellos segmentos analizados por la empresa revela lo central
de este conocimiento a nivel industrial ya que le permite a la organizacin entender y analizar lo
que sea necesario para adaptar sus productos al mismo ritmo del progreso de lo que vaya
necesitando el cliente y lo requerido por la industria. Por otra parte se debe considerar como
competencia central el gran compromiso y participacin existente por parte de los fabricantes de
motocicletas al interior de la organizacin y tambin el de los proveedores de insumos, en cuanto a
los fabricantes de motocicletas, quienes en realidad solo las armaban, se promueve la pasin por los
productos realizados, por la ingeniera y por las carreras que son de gran relevancia para la
organizacin, y los proveedores tenan por su lado tambin un gran compromiso con la
organizacin ya que coordinaban ellos mismos a sus propios proveedores para poder entregar de
mejor manera los insumos que requera Ducati.
Finalmente, como competencia central se puede destacar el carcter innovador de la organizacin y
su excelencia tcnica ya que Ducati logra invertir desde 1997 al ao 2000 cerca de 9 millones de
euros en el rea de Investigacin y Desarrollo con la idea de mejorar la innovacin de sus
motocicletas, tambin cuentan con centros de diseo tanto interno como externo que potencian la
idea de desarrollo en innovacin y el cambio de estructura interna a una mas abierta donde se
coordinaban fuentes externas de habilidades tcnicas e innovadoras. En cuanto a la excelencia
tcnica, se puede considerar que luego e los atributos caractersticos de la marca, como lo es la
orientacin al deporte, el estilo italiano y la relacin con competencia, los atributos mas relevantes
son producto nico y su tecnologa, la cual es valorada por los consumidores (Anexo 15) y como
consecuencia de esto se debe notar el aumento en la participacin de mercado que se ve en el
Anexo 16 que aumenta en cerca de un 10%.
Si bien dado los anlisis anteriores se puede comenzar a inferir un posicionamiento estratgico que
tiene que ver con una estrategia de diferenciacin, resulta importante destacar otros conceptos para
entender de mejor manera esta postura empresarial. Ducati cuenta con tres recursos fundamentales,
en primer lugar existe un buen producto, el cual es tcnicamente diferente al resto y fue mejorado a
nivel de produccin debido a la estandarizacin de este, en donde la empresa tambin disminuye su
cantidad de proveedores debido a procesos de seleccin y de control de calidad ms duros, y mejora
su relacin con estos con el fin de poder llevar a cabo un exitoso mtodo horizontal a la hora de
armar las motos. En segundo lugar se cuenta con ingenieros de primera fila, los cuales estaban muy
motivados por su trabajo y saban el concepto que haba detrs del piloto de una de las motocicletas.
Finalmente la empresa posee una buena marca, la cual fue potenciada por el cambio en la
distribucin, en donde al seguir la estrategia de marca global, se logra establecer un contacto directo
con el cliente, el cual ms que cliente pasa a ser un fans de la marca. Esto se ve denotado por el
apoyo de la empresa a los distintos clubes informales de seguidores formados en diversos pases, en
este sentido, la marca pasa a ser efectivamente un estilo de vida para las personas. En conjunto los
tres recursos mencionados logran ser valiosos, ya que permiten a la empresa tomar ventajas y estar
preparada ante amenazas, tambin son raros, ya que estos no se encuentran en todas las
organizaciones, por otro lado son inimitables, explicado por todo el desglose de actividades que los
acompaan, y son de carcter organizacional, debido a como hemos podido ver estos son
explotados de buena forma por pate de la empresa. Por ende, son definitivamente fuentes de ventaja
competitiva. Ahora bien, estos en conjunto de ciertos value drivers como lo son las elecciones de
poltica, planteadas en este caso por Minoli y su equipo, adems de las combinaciones en las
actividades de la cadena de valor y el cambio con lo proveedores y distribuidores antes descrito,
entre otros, explican la posicin estratgica diferenciadora de Ducati.
Efectivamente la estrategia diferenciadora y de marca global ha sido exitosa, creando el concepto de
Mundo Ducati, sin embargo es importante sealar que en ningn caso se ha abandonado la lnea
deportiva, por la cual es tan reconocida la empresa. Si bien se ha diversificado en producto, estos no
se alejan de lnea, siendo los trajes de pilotos deportivos un claro ejemplo de esto. Por otro lado la
publicidad denota que uno de los valores clave de la marca es la actitud deportiva y en el museo se
destaca mucho la tradicin competitiva de la empresa a nivel de carreras. Precisamente una
identidad italiana y de carreras es la que se busca expresar a travs de Ducati.com. Es decir, no solo
los productos actuales, sino que todo con lo que se piensa entregar valor est orientado al mundo
deportivo.
En sntesis, por un lado Ducati parece estar suficientemente saneada, avalada con una estrategia
exitosa donde ha aumentado sus ingresos y su cuota de mercado (anexo 1), donde para seguir
creciendo resulta muy llamativo entrar al nicho de Harley, al cual podra ingresar a travs de otra
marca o manteniendo el nombre Ducati, pero no competir en precios como seala Minoli, sino que
seguir aprovechando la estrategia de diferenciacin. Sin embargo esto puede llegar a darse en el
largo plazo, ya que en el corto plazo la empresa debe fortalecerse en el segmento que ya est. Cmo
hemos visto todas sus actividades, valor creado y ventajas son resultados de la diferenciacin en la
lnea deportiva, es esa la identidad de la empresa y un cambio repentino puede daar fuertemente su
imagen, pudiendo perder incluso a sus clientes fans.