2.2 Herramientas avanzadas de calidad.

2.2.1 Diagrama de afinidad

Esta herramienta se emplea en la fase de planificacin general de la mejora de la calidad.
Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de informacin proveniente de
distintas fuentes, y quiere realizarse un anlisis de los datos que lleve a la extraccin de
conclusiones. Permite extraer de un amplio conjunto de informacin, las ideas clave. Esta
herramienta sirve para el estudio creativo de un tema.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes,
reclamaciones, o directamente a travs de una lluvia de ideas de un grupo de trabajo).
3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas.
4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido
de las mismas.
5. A continuacin se recomienda, por ejemplo a travs del empleo de un pizarrn, colocar las
tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de
momento ningn orden determinado, es decir, colocacin aleatoria.
6. Agrupacin de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se
recomienda no establecer ms de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada
como una mera recomendacin. Es muy importante que en este proceso participen
activamente todos los miembros del equipo.
7. A continuacin hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre debe
representar el hilo comn de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (Si hay un grupo con un
elevado nmero de tarjetas puede estudiarse la opcin de crear un cierto nmero de
subgrupos dentro del mismo).
8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusin de
los resultados o para implementar cambios.
9. A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos
planteamientos.
Por ejemplo si lo que se estn discutiendo son los problemas a solucionar en un
departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qu se han
establecido mediante esta herramienta y a continuacin pasar a decidir qu medidas van a
establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una mxima prioridad.
Otro ejemplo sera si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de
clientes a los que nos dirigimos, pasaramos a establecer una estrategia para cada uno de
los grupos. O en otros casos quiz el paso ms apropiado a continuacin sea establecer o
estudiar las relaciones entre los distintos grupos. Como vemos las posibilidades de anlisis
que nos ofrece esta herramienta son muy amplias.
A continuacin vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta:
Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de informacin.
Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificacin a travs de distintos
criterios.
Favorece el logro de un consenso en el grupo.
Fomenta la creatividad.
En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que
reunir una buena clase en la universidad. Para ello se ha realizado en primer lugar un Brainstorming
entre los alumnos y cada uno ha aportado sus ideas sobre las caractersticas que consideran
fundamentales.
Despus las ideas se han ido ordenando en el tabln y se han generado de un modo natural las
distintas categoras. Por ltimo se ha dado un nombre a las categoras: ambiente en el aula,
caractersticas del aula, material y materia. En ltimo trmino los alumnos tuvieron que establecer
que categora era a su modo de ver la ms importante, para ello emple el sistema de puntos. Dadas
las puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto ms
importante.


2.2.2 Diagrama de Interrelaciones.
Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificacin de la
mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploracin e identificacin de las relaciones causales
existentes entre distintos elementos. Est especialmente indicada para aquellos casos en que se
pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.

En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de afinidad para analizar las
relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta
permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos
como organizativos. Su empleo es apropiado para resolucin de problemas complejos con un gran
nmero de interrelaciones o un gran nmero de causas.

El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Realizar una descripcin clara del tema clave bajo discusin: la fuente de los temas claves
a tratar puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los
resultados de un diagrama de afinidad. Suele ser importante expresar el problema en forma
de pregunta. (La formulacin de la misma debe ser lo suficientemente abierta como para
generar el mayor nmero de la posible).
3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de
afinidad se procede a realizar una tormenta de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea
en una tarjeta. Se recomienda durante este paso, por ejemplo a travs del empleo de una
Pinn Board27, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan
verlas ya que la visualizacin ayuda en el proceso creativo.
4. Organizacin de los temas: El diagrama debe mostrar qu elementos del conjunto son
causas y cules son efectos. Hay que considerar que algunos elementos sern causa de unos
elementos pero al mismo tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar el
diagrama, la eleccin entre los distintos sistemas de ordenacin depende de la situacin:
Ordenacin convergente en el centro: se emplea cuando el nmero de tarjetas no es
superior a 15. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas las relaciones a su
alrededor.
Ordenacin direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones pueden
representarse en una secuencia temporal o lgica hacia el objetivo o efecto principal.
Ordenacin estndar: cuando tenemos ms de un asunto principal.
Ordenacin estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuracin por ejemplo
por departamentos, por reas etc.
Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qu causas son
responsables de qu efectos. Primero se determina qu tipo de ordenacin es la ms
adecuada y despus el procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar
en todas las relaciones que tiene con el resto de tarjetas. Para representar las relaciones se
dibuja una flecha que sale de la causa y llega hasta efecto.
Anlisis del diagrama de relaciones: A continuacin pasamos a contar el nmero de flechas
que entran y el nmero de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el nmero
de entradas y salidas podemos a continuacin determinar:
Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor nmero de entradas y salidas.
Es decir, son los elementos que ms influyen, y/o que son ms influidos por el resto.
Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas entrantes que salientes.
Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual nmero de flechas entrantes que
salientes.
Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas salientes que entrantes.
Suelen ser los temas principales u objetivo.
Limitaciones del diagrama de relaciones:
La evaluacin de las relaciones causales es subjetiva.
La elaboracin de este diagrama no da ninguna informacin sobre las acciones a tomar.
En algunas ocasiones la interpretacin del diagrama puede ser poco clara.
Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado

2.2.3 Diagrama matricial.
El diagrama matricial (DM) es una herramienta cuyo objetivo es establecer puntos de conexin
lgica entre grupos de caractersticas, funciones o actividades, reapretndolos grficamente. A
travs de, matrices permite visualizar y, por lo tanto, identificar diferentes relaciones y el grado de
relacin existentes entre dos conjuntos distintos de elementos.
Construccin.
Para la construccin del DM se pueden seguir los siguientes pasos:
1. Definir el objetivo de usar el DM
2. Formar el equipo de trabajo.
3. Generar los conjuntos de elementos a comparar.
4. Determinar el formato de la matriz.
5. Construir la matriz.
6. Anlisis.
Hay que observar si:
Existen elementos que no tienen muy poca relacin con otros.
Existen elementos que tienen mucha relacin con los dems y adems relaciones muy
fuertes.
Hay zonas de la matriz con fuerte o dbil relacin entre conjuntos de elementos.

2.2.4 Benchmarking.
Para qu sirve?
El Benchmarking es una tcnica en la que se comparan los procesos de una organizacin con
aquellos de organizaciones similares a fin de analizar formas de mejorar dichos procesos en la
propia organizacin. Es un acercamiento sistemtico utilizado para identificar mejores prcticas,
siendo una tcnica que permite aprender sobre los xitos de otros en un rea donde el equipo est
tratando de hacer mejoras.
Es de gran utilidad para el personal gerencial y equipos de trabajo especfico. Se recomienda
involucrar en el uso de esta herramienta a un experto en el proceso que se va a estudiar/ analizar.
Se utiliza para desarrollar nuevas ideas para modificar y mejorar el proceso de que se trata. Se debe
tener cuidado en entender perfectamente el funcionamiento del proceso propio antes de analizar
los procesos de otros. Y utilizarla una vez analizadas las estrategias y haberlas comprendido
cabalmente para adoptarlas o adaptarlas.
Cmo se elabora?
A) Seleccione otra institucin u organizacin para ser usada como benchmark.
Identifique una organizacin con servicios de salud similares (idealmente deber seleccionarse una
que no sea la competencia directa), o alguna organizacin lder en ese tipo de procesos y que est
dispuesto a compartir informacin con usted.
Otros medios para complementar esta prctica comparativa son: Artculos o trabajos publicados
sobre el tema que se trata, bases de datos, sindicatos, universidades, instituciones privadas en
salud, entrevistas con los usuarios y cuestionarios.
B) Contacte a la Organizacin que ha elegido.
Este contacto inicial tendr el propsito de explicar el motivo de su visita, obtener su apoyo y fijar
la fecha y hora.
C) Haga una visita para obtener informacin*.
Antes de ir a la visita determine el tipo de informacin que necesita.
Mande una lista de preguntas a su contacto de manera que estn preparados al momento de
hacer su visita. (Para este efecto puede utilizar el formato Gua de Entrevista con la
organizacin/institucin a compararse (benchmark)
Haga una agenda de la visita y pngala a consideracin de su contacto (benchmark).
Organice una junta dentro de las actividades para obtener respuesta a sus preguntas y haga una
visita fsica en la organizacin que seleccion como benchmark.
Pregunte sobre los planes futuros que tienen para el proceso que est investigando.
Est preparado para compartir con su contacto informacin relativa al proceso en su propia
organizacin.
D) Identifique diferencias y similitudes que sean importantes entre el proceso utilizado en su
organizacin y en el proceso que llevan a cabo en la organizacin o fuente de comparacin que ha
elegido.
E) Presente los resultados de su investigacin al equipo de trabajo con el objeto de establecer
nuevos objetivos y use los resultados para proponer mejoras al proceso.
Formatos
Gua de Entrevista con la organizacin/Institucin a compararse (Benchmark)

Tabla de Chequeo de Actividades

Ejemplo
Gua de Entrevista con el Hospital Regional Chihuahua

2.2.5 Reingeniera de procesos.
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por
completo y mejorar radicalmente.
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin
funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los lmites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin
de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.:
elaboracin de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los
procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un
mtodo de gestin por procesos.
Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado
verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms
atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la
transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por
procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).
Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuacin se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad
y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollar individualmente en los prximos captulos
Anlisis de coste-beneficio
Concepto: Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso
o procedimiento dado estn en proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente para
determinar cul de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversin. Esta
herramienta es especialmente til en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo est
evaluando las alternativas de solucin a una situacin determinada.
Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un
sistema muy til para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solucin
propuesta. Dado que la cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones, la pregunta a
formularse debera ser :Cul de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relacin con los
recursos invertidos? en vez de Qu solucin es la ms barata?. Adems, incluso una solucin con
una relacin de coste-beneficio ptima puede desestimarse a causa de otros factores ms
importantes.
Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio:
1. Estimar los costes de inversin.
2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversin.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de importancia.