CONFRONTING 74 OF THE TOUGHEST QUESTIONS IN BUSINESS TODAY

COMPETENCIA GLOBAL
En el mundo feliz

Cuando escribimos Ganar, asumimos que la globalizacin haba llegado tan
incontrovertiblemente que la gente estaba pasado resistirse a ella y haban pasado
a la adaptacin vigorosa. ramos parte de razn. La mayora de la gente ahora
captar las oportunidades de la globalizacin, como la expansin de los mercados,
pero muchos siguen luchando con el otro lado de la ecuacin, es decir, cmo
combatir "los competidores globales de movimiento rpido", como un gestor de
exasperado puso , "apareciendo por todas partes."
Y el pop hasta lo harn de aqu en adelante. Con el surgimiento de India y China, y
el despertar gradual de Europa, el sistema mundial ma econmico slo ser ms
integrado. Y como las respuestas que siguen sugieren, las empresas pueden en
realidad no se demore. Tienes que entrar en el juego ahora.

TOMANDO EN CHINA ... y todos los dems

Usted ha dicho que es necesario reducir los costes en un 30 a 40 por ciento para
competir con China, con sus salarios insignificantes y moneda subvaluada. Pero
cmo se puede evitar que el chino desde luego copiar cualquier mtodo que usted
viene para arriba con para lograr su objetivo?
-Newcastle Upon Tyne, Inglaterra

No se puede! No se puede impedir a los chinos de copyright ing cualquiera de sus
procesos de eficiencia-impulso, y adivinen qu, no se puede evitar que los
rumanos, los mexicanos o los estadounidenses, tampoco. De hecho, usted tiene que
asumir que cada uno de sus competidores, de Indonesia a Irlanda, est dispuesto y
capaz de imitar sus mejores prcticas. Y que lo harn.
Cul es la razn de su pregunta es preocupante. Suena como si usted puede ser
que consiga que ninguna-opcin-pero-rendicin sentimiento sobre el entorno
competitivo actual. Pero tal derrotismo mata a las empresas. En su lugar, usted
tiene que conseguir que su auto energizado por el desafo de encontrar ideas y
procesos innovadores. Dinmica competitiva de hoy tiene que hacer que usted
quiere correr ms rpido, pensar en grande y trabajar ms inteligentemente.
Y con qu fin? La respuesta es simple: la innovacin. Hay, por supuesto, otras
formas de competir, pero, SIN duda, la innovacin es la ms sostenible en el
mercado global actual.
Por suerte, hay dos formas de innovar, y juntos pueden entregar un golpe de
nocaut real.
La primera forma de innovacin es exactamente lo que cabra esperar: el
descubrimiento de algo original y til-una nueva molcula, una pieza avance de
software, una tecnologa que cambia el juego. Este tipo de innovacin clsico, por
supuesto, puede suceder por accidente (en una rabia ga-, por ejemplo), pero
mucho ms a menudo, que se produce cuando las empresas a construir
activamente una cultura donde las nuevas ideas son celebrados y premiados.
Sucede, en efecto, cuando las empresas bsicamente definen a s mismos como
laboratorios para nuevos productos o servicios. Piense en Procter & Gamble y
Apple. Ambos personifican la cultura y la innovacin de sus ventajas competitivas.
Pero hay una segunda forma, menos glorificada de la innovacin que es igual de
eficaz. Se trata de la mejora continua, la agresin si ve de lo que ya vende o cmo
ya hace negocios. S, la gente debe innovar mediante el descubrimiento totalmente
nuevos conceptos, como acabamos de describir. Pero las empresas pueden (y
debe!) Tambin innovar ing Buscar- para mejores prcticas, adaptndolas, y
continuamente la mejora de ellos. Es que la actividad, en particular en torno a los
costos, la calidad y el servicio, que impulsarn con mayor eficacia las reducciones
del 30 al 40 por ciento de los costos necesarios en el entorno competitivo actual.
El proceso de mejora continua en realidad no tiene fronteras ni lmites. Se trata de
un equipo de I + D para encontrar una nueva manera de hacer que una molcula de
larga tradicin de hacer algo diferente, y un ingeniero de software de bsqueda de
nuevas aplicaciones para una pieza mejorada del software antiguo. Es la gente de
toda la organizacin empujando sin descanso para llevar los productos y servicios
establecidos a un nivel superior, que soplan el status quo de "as es como se hace
por aqu", y su sustitucin por un modo de pensar que grita: "Estamos nunca se
hace en busca de una mejor manera ".
Una cultura de mejores prcticas, en otras palabras, no tiene un punto final. Una
vez que una compaa cree que ha abandonado la competencia en alguna parte en
el polvo, tiene que empezar a buscar de nuevo a los "nuevo y mejorado", siempre
que se alojen uno o dos pasos por delante.
Si la bsqueda es continua, sino que tambin tiene que ser tan amplio como se
puede hacer. No se limite a buscar las mejores prcticas escondidos bajo una roca
en su propio patio trasero, es decir, al final del pasillo en otro departamento o un
centenar de kilmetros de distancia, en otra divisin. Mira otras empresas en su
industria-cin y fuera tambin. GE aprendi lo esencial y bsico de la manufactura
esbelta, visitando fbricas de Toyota en todo el mundo. Aprendi el arte y la
ciencia de la mejora de la rotacin de inventarios mediante el estudio de las
mejores prcticas en Amricas puede Estndar, una fontanera y aire
acondicionado empresa. De hecho, si hay una cosa que usted puede estar seguro
de, es que las empresas-si no son competidores directos, por supuesto-le encanta
compartir historias de xito. Ellos estn orgullosos de mostrar lo que estn
haciendo bien. Todo lo que tienes que hacer es preguntar. Y pedir es lo que la gente
en las mejores prcticas de las culturas hacen-todo el tiempo.
En este punto, tal vez, usted est pensando que es fcil de exaltar las virtudes de
una cultura de mejores prcticas, pero mucho ms difcil de poner uno en su lugar.
Tienes toda la razn. Con demasiada frecuencia, las empresas recurren a eslganes
en este frente. Ellos dan las mejores prcticas de la vieja maternidad y manzana
pastel de tratamiento. Las mejores prcticas son buenas, dicen, nos convertimos
creen en las mejores prcticas, y as sucesivamente. Por supuesto, este tipo de
resultados de porristas genricos en. . . nada.
En las culturas de mejores prcticas reales, la persecucin fantica de las nuevas
ideas se cuece en la misin de la empresa. Por otra parte, la bsqueda de las
mejores prcticas y el deseo de aprender y mejorar continuamente son
comportamientos que se evalan en cada evaluacin del desempeo y
recompensados econmicamente. En las culturas de mejores prcticas, los lderes
contratan y promueven nicas personas que tienen una sed de aprendizaje
continuo.
Sin duda, poner una cultura de innovacin en el lugar es difcil. Pero hacerlo no es
una de esas opciones que usted puede sentarse alrededor y debate. Ya sea que
usted compra en descubrimiento ms, la mejora continua de nunca acabar como
una forma de vida en su empresa, o puede saludar a sus competidores-, ya que le
pasan.

ES CHINA PARA TODOS?

Somos una empresa canadiense xito cuyos dos principales competidores slo han
movido agresivamente en China. Sabemos que estn perdiendo dinero all. Pero
todava me preocupa que estamos cometiendo un error al quedarse local-habra de
hacerlo?
-ONTARIO, CANADA

de hecho, no slo se preocupe. Tenga miedo-mucho miedo.
En un mundo global, la escala es un arma competitiva que no puede ignorar. Y la
escala es lo que China le puede dar, con sus vastos mercados, fabricacin de bajo
coste, y cada vez ms fuerte in- talento tcnico. No es extrao que las empresas de
todo el mundo, incluyendo, al parecer, sus dos principales competidores, se abocan
a conseguir un equilibrio all.
Tambin es ninguna sorpresa que sus competidores, en sus primeros esfuerzos,
todava no son rentables en China. La mayor parte de las empresas extranjeras an
no han descubierto la manera de tomar el dolor de entrada all. En cualquier caso,
incluso si sus competidores parecen estar en esa categora, siendo paranoico.
Debido a que los si finalmente hacen encontrar la manera de aprovechar las
oportunidades de China, podran saltar a otra liga competitiva, dejndole muy
atrs.
As, nuestro primer consejo es canalizar la energa que gasta preocupndose que
preguntarse una serie de preguntas difciles acerca de por qu sus competidores
han ido a China. Qu es exactamente lo que ven? Es slo el enorme mercado?
O tienen un producto o servicio nico que ofrece el Chino saltar a?
Es una ventaja de costos de fabricacin, o es un bajo costo, proceso de baja
inversin que va a cambiar el juego? Es el acceso a las nuevas tecnologas que
podran cambiar la funcionalidad de su producto o de diseo atractivo para
clientes ? Es posibles asociaciones con empresas asiticas que, a su debido
tiempo, las importaciones de enviar su producto a Canad y el resto del mundo?
A lo largo de este proceso de introspeccin, el supuesto operativo debe ser que sus
competidores saben algo de boca de China de que su empresa no lo hace.
A pesar de que puede no llegar a ser cierto.
El hecho es que China est llena de los restos de las empresas que fueron a China
slo para ir a China. Se fueron, por ejemplo, debido a que sus dos principales
competidores se haban ido, y alguien en la organizacin (como t, tal vez) no
podan conseguir una buena noche de sueo a causa de ella. Se fueron porque el
"China o busto" mantra se invoca en todas partes estos das, desde las aulas de la
escuela de negocios de salas de juntas, todos ellos debidamente reportados en los
medios de comunicacin. Se fueron porque, bueno, no es slo una sensacin
generalizada de que en todas partes se va.

Ninguno de estos son suficientemente buenas razones.
S, el encanto de la escala de China es enorme, y el poder competitivo de la escala
es real.
Pero no tiene sentido ir a China si usted no sabe cmo escala de China se va a hacer
una empresa mejor, ms productivo, ms rentable. De esa manera, la decisin de ir
a China es como la decisin de entrar en cualquier mercado nuevo, ya sea a travs
de una lnea de estado o en todo un ocano.
Tiene que hacer estratgico y sentido financiero. Tal vez no de inmediato, pero en
una cantidad de tiempo razonable.
Por lo tanto, nuestro consejo final para usted es donde empezamos-que usted debe
preocuparse de hecho. De hecho, usted debe asumir que sus competidores han
descubierto la manera de la escala de China mejorar su posicin en el mercado y
la economa en el futuro. Luego tomar ese miedo y utilizarlo para iniciar una
conversacin en su empresa acerca de por qu usted no ha descubierto la ventaja
de China de su empresa.

Podra ser que no hay una sola. No todas las empresas tienen que ir a China, pero la
mayora lo hace y la mayora debera.
Mientras ellos saben por qu.

RUSIA EN RELACIN

Todo el mundo est tan entusiasmado con China. Mi empresa recientemente firm
un joint venture existe, pero tambin est pensando en mudarse a Rusia. Qu
piensa usted acerca de su potencial?
-Charlotte, CAROLINA DEL NORTE

Su nivel de comodidad con hacer negocios en Rusia depende de la cantidad de
estmago y la capacidad que tiene para el riesgo. Rusia tiene un enorme potencial
para la oportunidad, pero un montn de decepcin tambin. Se podra decir lo
mismo de China, tal vez, pero nos parece que en comparacin, Rusia tiene menos
inconveniente alza y ms obvia.
Para empezar, echemos un vistazo a lo que est prometiendo sobre Rusia. Claro, es
una fraccin del tamao de China, con el recuento de mil millones de cabeza de
China, pero con 140 millones de personas, Rusia es ms grande que todos los
mercados de un solo pas de Europa, por no hablar de Japn.

Y sin duda, algn tipo de transformacin econmica est ocurriendo en Rusia. El
crecimiento del PBI tiene promediaron ms de un 6 por ciento por ao durante los
ltimos seis aos. Compare esto con Francia o Alemania! Mientras tanto, en los
ltimos cinco aos, el gasto de capital tiene un promedio de ganancias anuales de
ms del 10 por ciento, y los ingresos personales del 12 por ciento.
El conductor de todo este crecimiento ha sido la tienda enorme de Rusia de los
recursos madereros naturales, minerales, y sobre todo, el petrleo. De hecho, Rusia
tiene petrleo suficiente para hacerse no slo autosuficiente energticamente,
pero un portero ex significativo.
La imagen de Rusia se oscurece, sin embargo, cuando nos fijamos en otros hechos.
Algo as como un cuarto de economa de Rusia est bajo tierra, plagado de
corrupcin, y mejorar permeable a cualquier tipo de regulacin que hace que los
negocios justo y transparente. Durante mucho tiempo hemos lanzado en contra de
la regulacin como un sello distintivo de la burocracia, pero para un inversionista
externo, Rusia hace un caso convincente para la opinin contraria. Realmente se
puede llegar a amar la regulacin cuando se trata de hacer negocios en un pas que
no tiene ninguna.
Rusia, por supuesto, no tiene un bloqueo en la anarqua. China cuenta con un
verdadero ejrcito de piratas, y muchas empresas extranjeras que tratan de hacer
negocios se han bloqueado (o peor) de lo que consideraramos violacines
flagrantes de la ley de propiedad intelectual. Anarqua chino, sin embargo, es un
tanto subrepticia en comparacin con Rusia, que nos tomamos como una seal
(pequea) que es menos aceptado por los crculos oficiales.
Otros dos puntos de comparacin sobre Rusia y China llevan mencin rpida. La
primera es la fabricacin. China es prspera. Fbricas rusas continan viviendo en
un estado de deterioro severo de la era comunista. No slo no ha habido una
inversin significativa en traer estas instalaciones en el siglo XXI. Mientras tanto,
en China, las nuevas fbricas se estn construyendo con la mirada puesta en el
futuro.
La segunda es la estratificacin social. Rusia es rica en efectivo-que el petrleo!
Pero su distribucin de la riqueza es una haciendo que sus de nuevo a la poca de
los zares. Un pequeo nmero de personas tienen un montn de dinero; mayora
de la gente, especialmente los de la inmensa campia, tienen muy poco.
Prcticamente no hay en el medio. China, por el contrario, tiene una creciente base
de consumidores de ms de cien millones de personas-casi tan grande como la
poblacin total de Rusia. Su poder adquisitivo ser cada vez ms capaz de soportar
una economa sostenible saludable.
Ahora, no queremos sonar demasiado pesimista acerca de Rusia y tambin en alza
en China. Ambos pases se encuentran en medio de los grandes experimentos.
Rusia est tratando de crear un poco de mezcla de capitalismo y de la democracia
durante el uso de un enfoque totalitario a la lucha contra la ilegalidad, tanto
general y el flagelo del terrorismo. China est tratando de crear una forma de
sociedad sin antecedente: la economa (es decir, gratis) impulsado por el mercado
en una superestructura comunista que limita la libertad personal. Quin sabe
dnde cualquiera de estas obras en curso terminar dentro de diez aos, y mucho
menos de cincuenta.
Pero cuando se llega a fin de cuentas, China tiene una ventaja para los
inversionistas externos. Su poblacin es superior en casi un factor de diez, para
empezar. En segundo lugar, su cultura es ms emprendedora; en nuestra
experiencia, simplemente hay ms gente en China que en Rusia, que se activan
para ganar, creativo, feroz, y ambicioso. En tercer lugar, China ofrece una ms
atractiva base de exportacin, dada su capacidad de fabricacin y tecnologa
amplias. Y por ltimo, y quizs lo ms importante, China se centra en las industrias
de los futuros-electrnica, dispositivos mdicos, y otras formas de tecnologa.
Despus del petrleo y otros recursos naturales, las principales industrias de Rusia
son la construccin de maquinaria y la metalurgia. Esas son las historias ms de
ayer.
Con todo, es por eso que para nosotros, se siente duro para llegar como ex citados
sobre Rusia como de China. An as, su empresa no es prudente ampliar all. Podra
llegar a ser muy inteligente. El tiempo lo dir.
Tiempo ya ha contado con China. En mundial de hoy
mercado, lo que tienes que estar all. Eso no es cierto de Rusia, incluso con su
economa en expansin. Pero si usted tiene los recursos para absorber el riesgo de
hacer negocios all, por qu no?

POR PARIS QUEMADO

Cuando estbamos en Pars un fin de semana en noviembre de 2005, los disturbios
que ardan, y ardan aun cuando nos marchamos a Estocolmo a los pocos das. Fue
all-en Suecia, donde los inmigrantes representan una quinta parte de la poblacin,
y alrededor del 40 por ciento de los adultos ms jvenes de este grupo estn en el
paro-que un periodista urgente nos pidi que comentara sobre el intenso debate
que estall junto a la violencia:
Qu, ella quera saber, si los lderes de Francia hacer para detener la hemorragia?
Y qu deberan los lderes de otras naciones europeas hacer para asegurarse de
que no se inicia?
Nuestra respuesta, simplemente, es que los gobiernos europeos se necesitan para
trabajar en conjunto con la empresa privada para crear puestos de trabajo. No
hacer creer puestos de trabajo en la administracin pblica, sino puestos de
trabajo reales en nuevas empresas. Esto se puede lograr, decamos, a travs de
leyes fiscales y laborales que fomenten el espritu emprendedor y la sala re, la
asuncin de riesgos y la inversin.
Se podra pensar que habamos llamado para el ahogamiento pblica de cachorros
y gatitos. El periodista fue apopltico.
"Usted est equivocado!", Dijo. "La manera de resolver este problema es que el
gobierno para dar plenas desempleadas ms dinero y beneficios. Por qu usted se
opone a esa solucin? "
Nos oponemos a esa solucin, ya que no es una solucin.
Mira, puede que nunca sepamos exactamente qu caus los disturbios en Francia,
pero podemos estar seguros de una cosa. Las personas que creen que su futuro
tiene la movilidad ascendente y la seguridad financiera raramente establecen
coches en llamas. Los disturbios son una expresin de la frustracin y la ira. Ellos
son el clamor de los desesperados.
Habr mucha menos probabilidad de disturbios en Europa cuando su subclase
tiene esperanza.
La esperanza viene de muchas cosas-la libertad y la dignidad ante todo entre ellos.
Pero la esperanza tambin viene en gran parte del trabajo que tenga sentido y
oportunidad. Lo que nos lleva de nuevo a puestos de trabajo-empleos reales.
Ahora, los trabajos del gobierno estn muy bien. Deben ser, ya que uno de cada
cinco franceses tienen uno, y una encuesta reciente encontr que el 76 por ciento
de todos los franceses de entre quince a treinta consideran empleos de la funcin
pblica "resulta atractivo."
Pero ningn pas puede tener una economa perpetuamente estancada y al mismo
tiempo alimentar a ms y ms personas en la funcin pblica sin dejar de apoyar a
un sistema social generoso de la asistencia sanitaria y la educacin, como es el caso
en los pases europeos ms desarrollados . Con todos los que trabajan en puestos sin
futuro, que se dej de pagar los impuestos necesarios para financiar la mquina?
Los hechos son, Europa necesita puestos de trabajo en el sector privado, y los
necesita en una gran forma. Considere esta impresionante estadstica, inform
recientemente en un Wall Street Journal artculo de opinin de Joel Kotkin de la
New America Foundation. Durante los ltimos treinta y cinco aos, el Kotkin
escribi, la economa estadounidense ha creado cincuenta y siete millones de
nuevos empleos. Europa con un PBI combinado aproximadamente el mismo
tamao que el de los Estados Unidos-ha creado slo cuatro millones.
Cuatro millones! Qu est pasando?
Qu est pasando son las leyes y regulaciones que hacen costosa inversin, por
decirlo suavemente. En pases como Francia y Alemania, hay pocos incentivos
fiscales para las inversiones de riesgo. Y las leyes de empleo hacen que sea tan
costosa para los laicos de que las empresas se resisten a contratar a personas en el
primer lugar.
Y lo que tambin sucede es una actitud europea omnipresente, que se puede
resumir en una frase: Severa aversin al riesgo.. Cuando estbamos en Alemania
no hace mucho tiempo, nos encontramos muchos empresarios y hablamos de la
situacin econmica de ese pas. Todos coincidieron en que los balances en
Alemania y Europa en general-nunca haban mirado ms saludable. Y a pesar de lo
que pareca ser atolladeros polticos, por debajo de todo, las empresas eran
"reestructuracin" para que las empresas existentes ms competitivo. Eso es
saludable, pero en la mayora de los casos no es bueno para los nuevos puestos de
trabajo. Pero cuando nos preguntamos por qu las empresas ricas en efectivo no
estaban invirtiendo en nuevas empresas y el bombeo de su fusin y adquisicin,
que prcticamente poda ver las gotas de sudor en la frente formando alrededor de
la habitacin.
"Oh, no, no-hemos invertido en empresas de Internet a finales de los aos
noventa", dijo un ejecutivo, "y hemos perdido mucho. No necesitamos ni queremos
ese tipo de lo de nuevo! "
Con el debido respeto, hemos dicho, es el momento de superar el trauma. El
negocio es acerca de la gestin de riesgos no huir de ella. Lo mejor de la burbuja de
Internet es lo que aprendi del negocio de ella. Los capitalistas de riesgo
tradicionales ven prdidas slo como parte del proceso.
Ms tarde, un gestor de fondos de pensiones en Suecia defendi la falta de
inversin por parte de las empresas europeas al sealar el crecimiento de capital
privado en toda Europa. S, esa tendencia est sucediendo, y es una buena cosa,
pero lejos de ser suficiente.
El capital privado ofrece una transfusin a un paciente-con frecuencia una divisin
rezagado enfermo comprado de una gran empresa. La primera parte de la "cura"
es a menudo al empleo duce re. Ahora, la reestructuracin es muy bueno para la
competitividad. Y tambin es muy bueno para el pas de la compaa, como
empresa saludable contribuir a los ingresos fiscales. Pero para ser claros, siempre
y cuando de capital privado siempre crea puestos de trabajo, el crecimiento es
explosivo y rara vez suele tardar bastante tiempo.
El tipo de crecimiento del empleo que Europa necesita debe dar esperanza a la
gente, es decir, la oportunidad-y que slo puede venir de nuevos negocios, la clase
que aparecen en los Estados Unidos todos los das.
Ellos hacen estallar para arriba por muchas razones.
En primer lugar, el gobierno hace que sea fcil para ellos. Las leyes fiscales puestos
en marcha en la dcada de 1980 y mejoradas por Presidente George W. Bush la
formacin de capital. Y las leyes de empleo hacen una fuerza de trabajo flexible
posible.
En segundo lugar, la cultura EE.UU. celebra la asuncin de riesgos. Emprendedores
son hroes nacionales, personas que comienzan a enormes mquinas generadoras
de empleo, como Bill Gates, Michael Dell, Steve Jobs, y un anfitrin de otros.
Durante el viaje de la publicidad de Estados Unidos para nuestro libro, Ganar,
hablamos con cerca de veinte mil MBAs recin acuadas en treinta y siete escuelas
de todo el pas. De acuerdo con nuestra (no cientfico) estimacin, alrededor de un
20 por ciento de estos estudiantes nos dijo que estaban planeando en comenzar
sus propios negocios.
Por el contrario, la bsqueda de un empresario en la vieja Europa-especialmente
uno joven y dispar arriba-es un evento raro. (S la hemos encontrado ms de esta
raza en los pases de Europa del Este como Eslovaquia y Hungra.)
Por ltimo, los Estados Unidos tiene vibrantes mercados de capitales. Hay
inversores de todo el mundo con el dinero, Buscar el nombre para las nuevas ideas
y los empresarios apasionados que van con ellos.
El ambiente de negocios de Estados Unidos, si bien no es perfecta, ofrece un
marcado contraste con la de Europa en estos momentos.
Ahora, algunas personas dicen que tan horrible como los disturbios estaban en
Francia, que estn obligados a parar. Y no van a empezar en otro lugar cualquiera.
La razn que dan es que el crecimiento demogrfico desaceleracin de Europa, con
el tiempo, crear oportunidades de empleo para todos.
La realidad no es tan fcil.
Oportunidades de empleo en Europa vendr cuando los gobiernos y las empresas
trabajan juntos para crear-trabajo real de trabajo en forma de nuevas y
emocionantes trabajos. Las leyes tributarias y laborales tendrn que cambiar, al
igual que otras polticas gubernamentales. Y las actitudes tendrn que cambiar la
toma de riesgos demasiado hacia. Las empresas tendrn que dar el paso e invertir
en nuevas empresas. Los empresarios tendrn que salir de sus cuevas y empezar a
construir el futuro.
S, algunas nuevas empresas fracasarn.
Pero muchos van a ganar. Y con ellos, tambin lo har Europa.

VIVE L'EUROPA-JUST AN NO
La gente siempre est hablando sobre el futuro de China y la India, pero en la que
ven a Europa en cinco aos?
-FARMINGTON HILLS, MICHIGAN

Teniendo en cuenta todo lo que ocurre en Europa-cada econmica, tendencia
poltica, social y demogrfica, por no hablar de un milln de franceses que toman
las calles para protestar por una pequea reforma-que el trabajo sera muy fcil
escribir todo el continente fuera tan muerto .
Pero Europa no est hecho para, y no va a ser tanto.
Ahora, sin duda, Europa se ha mantenido a flote durante los ltimos diez aos. De
hecho, como el resto del mundo se ha apresurado a globalizar y ser ms
competitivas, Eu- ropa acaba mantenido su cabeza por encima de las olas de
cambio.
No nos referimos a toda Europa, por supuesto. Hace dos dcadas, el Reino Unido se
enfrent a la realidad de la mer- cado global emergente y liberaliz su economa
para mantener su competitividad.

Y varios pases de Europa del Este, como Hungra y Eslovaquia, han tirado de los
grilletes de Comisin comunismo con reformas pro-empresariales eficaces.
Pero las noticias econmicas prometedoras que salen de estos pases queda
eclipsada por las inquietantes noticias que salen de Francia, Alemania e Italia. Con
su aversin a la inversin de capital y la asuncin de riesgos, los tres pilares de la
cuerda vieja Eu- estn prcticamente paralizados por la arteriosclerosis de las
economas del Estado de bienestar.
Considere algunas estadsticas.
Durante los ltimos treinta y cinco aos, segn Joel Kot- familiares de la New
America Foundation, la economa estadounidense ha creado cincuenta y siete
millones de nuevos empleos. En el mismo perodo, Europa-con un PIB combinado
de aproximadamente el mismo tamao que el de los Estados Unidos-ha creado
slo cuatro millones (y la mayora de los que estaban en el gobierno). Mientras
tanto, la tasa de desempleo europea ronda el 10 por ciento, el doble de la de los
Estados Unidos.
Tampoco se posiciona Europa para cosechar los beneficios de los sectores de
ciencia y tecnologa en crecimiento. I + D el gasto per cpita en Francia, Alemania e
Italia, por ejemplo, es aproximadamente la mitad de la de Estados Unidos.
Estadsticas demogrficas son igualmente sombras. Francia, Alemania, e Italia
presentarn encogimiento poblaciones que (naturalmente) tambin estn
envejeciendo.
Tal vez lo ms preocupante de todo, el continente parece estar sufriendo de un mal
estado de nimo colectivo. Pregunta: "Qu tan satisfecho est usted con su vida?"
Por una encuesta de Harris Interactiva tiva, alrededor del 18 por ciento de los
europeos (de Francia, Alemania e Italia) respondieron "muy", comparado con el 57
por ciento de los estadounidenses. Peor an, estos europeos dijeron que se sentan
atrapados en su rutina. Pregunta: "Cmo usted espera que su situacin personal
para cambiar en cinco aos?" Slo un tercio de mejora previsto. Por el contrario,
dos tercios de los estadounidenses esperan un futuro mejor.
As que, si los propios europeos parecen dispuestos a escribir un obituario para el
futuro del continente, por qu no?
Tres razones principales.
La primera es que Europa es simplemente demasiado grande y fun- dada una
economa colapse. Recuerde 1980? Competencia japonesa iba a poner a Estados
Unidos fuera del negocio. La tasa de desempleo en Estados Unidos se acerc a 10
por ciento, la inflacin estaba en 14, y la tasa preferencial era ms que 20. Como
con los europeos de hoy, los americanos en ese entonces eran tan taciturno, el
presidente Jimmy Carter declar el pas en el "malestar".
Pero haba demasiado en juego para la rendicin. Los americanos eligieron un
nuevo presidente cuya definicin caracterstica tpica era optimismo. l impuls el
orgullo nacional (y el gasto del sector de defensa) al asumir el comunismo, y que
redujo los impuestos y libera el espritu empresarial que revivi la economa
estadounidense.
Europa tiene igualmente demasiada historia, la infraestructura, y la promesa de
deslizarse en la nada. Su fuerza de trabajo, por ejemplo, est entre las ms
educadas del mundo. Y si bien tibia, hay algunas seales de descontento emergente
con el status quo. El reformador cuasi An- gela Merkel fue elegida canciller en
Alemania. Y el gobierno francs, con la esperanza de provocar el crecimiento del
empleo, no intento cambiar una regla de empleo. Esa reforma fue derribado por la
protesta, pero al menos el gobierno lanz un golpe al progreso. Lo har de nuevo-
por la necesidad.
La segunda razn es emocionante nuevo cuadro de lderes empresariales de
transformacin de Europa: Carlos Ghosn de Renault y Nissan, Dieter Zetsche de
Mercedes, y Klaus Kleinfeld de Siemens, por citar slo tres. Estos individuos, y que
no estn solos, entienden que sus empresas operan en un mundo global y estn
haciendo los cambios difciles necesarias para mantener su competitividad.
Y la ltima razn que la vieja Europa va a sobrevivir es nueva Europa. Las naciones
de Europa del Este, con sus gobiernos pro-empresariales, estn produciendo una
nueva generacin de empresarios que ven oportunidades en todas partes y en
ninguna parte los lmites.
Durante nuestro ltimo viaje a Varsovia, por ejemplo, nos enteramos de un
hombre de negocios dar un discurso ante unos trescientos otros empresarios
polacos. Les sorprendi al decir: "Estamos recibiendo demasiado caro aqu. Quiero
que mi empresa sea el proveedor externo de Europa, as que me voy a poner todas
mis nuevas operaciones en Ucrania-y t tambin! "Despus de un suspiro
colectivo, el grupo, aunque pequeo, estaba elctricamente cado con entusiasmo. Y
eso, le sugerimos, dice ms sobre el futuro de Europa que un sondeo de opinin de
francs, alemn, italiano y grousers.
Entonces, dnde ser Europa en cinco aos?
No va a ser prspero. Pero ser mejor. De hecho, N de dibujo en la energa de sus
nuevos lderes de negocios y empresarios, y cada vez ms limpio de los efectos de
calcificacin del sistema socialista, Europa estar bien en el camino hacia un futuro
econmico ms positivo que, al parecer-y por desgracia-muchas de su propio
pueblo no prevn hoy.

OUTSOURCING ES PARA SIEMPRE
Cmo podemos cambiar las cosas en los Estados Unidos, as que no tenemos que
subcontratar a la India y otros pases ms?
-Orlando, FLORIDA

No podemos y no debemos.
Mira, el debate sobre la externalizacin debe ser terminado ya. Era prcticamente
todo acerca de la poltica, para empezar. La cuestin ahora no es cmo lo
detenemos outsourcing, pero Cmo utilizamos la externalizacin para mejorar la
competitividad en lo que es, y siempre ser, un mercado global.
Por supuesto, la externalizacin no ha sido indoloro; despidos dao de verdad. Sin
embargo, tienen que ser visto como parte de un panorama ms amplio, en el que la
externalizacin no slo es esencial para la economa mundial, pero crucial para
nuestra propia.
Integral porque las economas, por definicin, responder a las demandas del
consumidor. La gente ha llegado a esperar el precio ms bajo y la mejor calidad en
un solo paquete. Y las empresas no pueden cumplir con esa expectativa, sin mover
en todo el mundo para capturar ventajas de costo y mentes innovadoras.
En cuanto al impacto de todo esto en los Estados Unidos, bueno, es bastante difcil
de criticar. Desde mediados de 2003, la American puede economa ha crecido un
20 por ciento. Eso es ms de $ 2.2 billones de igual al tamao de la economa total
de China. Se han aadido siete millones de puestos de trabajo. Crecimiento de los
salarios se ha acelerado desde el 1,5 por ciento a principios de 1994 a ms de 4 por
ciento en el ltimo ao.
Tales estadsticas, usted puede estar seguro, significa que los opositores de la
subcontratacin, muchos de los cuales desaparecieron en la nada, incluso antes de
las elecciones de 2004, no estarn por ah en la campaa de 2006. Esos enemigos
haban predicho empleos de tecnologa estadounidenses podran migrar en
hordas. De hecho, empleos de alta tecnologa han aumentado 17 por ciento desde
el nivel de burbuja de 1999 pre. No es extrao que la mayora de los polticos
ahora promocionan los beneficios globales de un sistema mundial integrado.
Si hay un problema con la economa de Estados Unidos en estos momentos, no es
la prdida de puestos de trabajo debido a la subcontratacin. Es la escasez de
mano de obra calificada debido a restricciones de inmigracin. De hecho, si el
Congreso realmente quera hacer ms competitiva nuestra economa, sera elevar
el lmites de sus visas H-1B en adelante, por lo que es fcil para los extranjeros
educados para trabajar aqu. Idealmente, todo el programa podra ser reemplazado
por un sistema de tarjeta de residencia permanente que dibujara trabajadores
calificados en una, rela- cin ms positiva a largo plazo con la cultura
estadounidense-y, finalmente, construir un mejor futuro econmico para todos
nosotros.
Por lo tanto, a su pregunta entonces, olvidar outsourcing. Canos reto laboral de ica
hoy es internalizacin talento.

OBTENER GLOBAL antes de que llegue USTED
Cmo debera una empresa-con sus tradicionales estructuras slidas, procesos
rgidos, y el cambio empleados- a largo plazo con el fin de competir con los
competidores mundiales en rpido movimiento apareciendo por todas partes?
-So PAULO, BRASIL

En primer lugar, vamos a hacer una suposicin. Su empresa bastante an no est
bajo el asedio de los competidores globales. Eres demasiado tranquilo.
Eso est bien, por ahora. Pero preprate, porque el hecho de que "la guerra" no ha
roto oficialmente har su trabajo en el futuro mucho ms difcil que si su compaa
estaba en problemas bien publicitado. Transformaciones organizacionales,
especialmente el nuevo mundo valiente tipo requeridos por la competencia global,
casi nunca suceder a menos que la gente realmente se siente la necesidad de
hacerlo. La supervivencia es un motivador poderoso.
Sin una crisis, oh, cmo la gente como son las cosas. Una burocracia como la suya,
de hecho, se puede sentir como un bao caliente. La gente nunca quieren salir. Y
por CER tainly no tienen un pice de deseo de saltar al agua helada, que es como
los radicalmente diferentes comportamientos requeridos por la competencia
global se sentirn como en primera. Despus de todo, las organizaciones
competitivas a nivel mundial deben ser planos, rpido y transparente. Informal,
comunicacin franca es una necesidad. Y as tambin es un modo de pensar que
tiene la gente buscando constantemente las mejores prcticas dentro y fuera de la
empresa.
Dado que las personas no van a saltar al agua helada, que necesitan un empujn.
Que es por usted, o cualquier lder tratando de galvani- cambio nocer, tiene que
hacer un caso-y hacerlo personal. Tu gente va a cambiar cuando, y slo cuando,
que ven cmo las nuevas conductas mejorarn la empresa y, ms importante, sus
propias vidas.
As, que valiente y detallada. Utilice todos los datos que se puede recoger en la
dinmica de la industria, los mrgenes de beneficio, las tecnologas emergentes,
tendencias ing-cualquiera que sea-a polticos vienen con dos lneas de la historia
viva, uno acerca de lo que la empresa se convierta en si no cambia y el otro si lo
hace. Cierres de plantas contraste con las oportunidades de crecimiento en el pas
y en el extranjero, pierden puestos de trabajo con un trabajo ms interesante, y los
salarios planos o contraccin con ms dinero para todos.
A continuacin, iniciar la campaa. Hablar y hablar y hablar. No creer-o absorbente
de un duro mensaje de la primera o segunda vez es simplemente la naturaleza
humana. Usted tendr que repetir su caso hasta el punto de ahogarse, y luego
repita de nuevo.
Eventualmente, sin embargo, si su caso es lo suficientemente convincente,
comportamientos cambiarn. Ellos van a cambiar ms rpido si usted elogia
pblicamente y celebrarlos siempre que se produzcan, y ms rpido an si se
recompensa a las personas que Deming trar ellos.
Hablando de personas, otras dos acciones ayudarn a su esfuerzo de
transformacin en una empresa hasta los retos de un mercado sin fronteras. En
primer lugar, asegrese de empezar a contratar y promover slo los verdaderos
creyentes ple-nas que aceptan totalmente el caso para el cambio y le proselitismo
para l tambin. Y en segundo lugar, asegrese de que usted comience a aliviar a
los resistentes que no pueden dejar de lado los buenos viejos tiempos, no importa
lo mucho persuadir que escuchan. S, algunas de estas personas pueden hacer su
trabajo de manera satisfactoria, pero debe ser un lugar de trabajo ms.
Es decir, en una de las pocas empresas dejaron por ah sin competencia global.

LA VENTAJA DE CASA DE CAMPO
Desde que la Repblica Checa y otros pases post-comunistas se han abierto a la
inversin extranjera, muchas empresas-en particular estadounidenses y euro-peas
extranjeros-los han enviado principalmente en su propio pueblo para ejecutar
problema operations.The es que estos gestores suelen ser incompetente y la liga
del arbusto, y tener slo una habilidad, la capacidad de hablar la lengua materna.
Aaden nada y terminan confiando en la lealtad innata y el entusiasmo de los
empleados locales para hacer las cosas. Por qu las empresas tan tonto de esta
manera?
-Praga, REPBLICA CHECA

No son necios-son simplemente incmodo. Al igual que los turistas
estadounidenses que comen en el McDonalds en los Campos Elseos o turistas
franceses que traen su propio vino en Disney World, que hubiera preferido tener
consuelo de autenticidad. Ahora, prefiriendo el familiar no puede ser un principio
de gran gestin, pero es sin duda parte de la conducta humana.
Y mira, el problema que usted describe es universal. No es exclusivo de las
empresas estadounidenses y europeas moviendo en el mundo post-comunista.
Desde el comienzo de la globalizacin ning moderna, las empresas han tendido a
"seguir con su propia especie" al abrir operacio- nes extranjeras. Cuando los
japoneses se mud a los Estados Unidos, o en cualquier otro lugar para esa
materia, por lo general instalados jefes japoneses. Y el mismo patrn es el caso de
los alemanes, los britnicos, y muchas otras nacionalidades. Todos quieren su
propia gente de confianza a cargo de las operaciones remotas, sobre todo al
principio, cuando hay tanto por conocer acerca del medio ambiente local.
La frase clave aqu es "en el principio", porque problemas del tipo que usted
describe se inicia cuando las empresas extranjeras se quedan en modo confort y
mantienen sus propias personas a cargo por ms de unos pocos aos. Este tic tac-
pierde una oportunidad real. Por qu? Porque la gente local siempre sepa mejor
su propio pas; ellos saben cmo funciona su gobierno y cmo piensa su gente.
Ellos saben que las universidades locales producen las mejores mentes; que
puedan entender lo que la gente en la televisin, en las salas de estar, en los bares,
y en el piso de la fbrica estn diciendo en realidad sobre el futuro poltico y
econmico del pas. Pueden al- maneras "trabajar el sistema" con una visin ms
clara y facilidad. y
es por eso que las buenas empresas saben que cuanto antes se ponga ejecutivos
locales a cargo de las operaciones extranjeras, mejor. Y las mejores empresas
trabajan duro desde el da que llegan a encontrar y desarrollar el talento local con
programas globales de formacin, la creacin de un gasoducto hasta los topes de
los mandos intermedios con un disparo en la parte superior.
Sin duda, siempre habr empresas globales que no se mueven lo suficientemente
rpido para activar la gestin a los ejecutivos locales. Pero con el tiempo, estas
empresas se vern afectadas por la fuga de cerebros reales, ya que las empresas
ms inteligentes entran y roban el talento local para sus propias operaciones de
expansin. En la prspera Europa del Este, al igual que en Asia, la competencia
para la gestin profesional es feroz. Ninguna empresa extranjera puede darse el
lujo de mantener a los empleados locales en puestos de nivel inferior, por debajo
de la capa de control de los ejecutivos de la madre patria. El talento local dejar
para las empresas que ofrecen el crecimiento y un futuro, to- mando sus
conocimientos con ellos.
As, si bien entendemos su frustracin con las empresas "tontos" en su regin que
siguen a valorar lo malo conocido durante un salto hacia lo desconocido, no se
preocupe demasiado. Este problema suele ser auto-correccin. Con el tiempo, las
buenas compaas ponen gestores locales a cargo. Tienen que hacerlo.
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LIDERAZGO
En ser un mejor jefe
usted sabe el estereotipo del know-it-all jefe que gobierna a su pueblo como un
pequeo dictador arrogante?
Probablemente hay algo de verdad-y probablemente sucede en muchas compaas,
pero para leer las preguntas por correo electrnico y los comentarios que
recibimos es para ver cuntas personas anhelan positivamente a ser grandes
lderes. Ellos quieren llegar a las mentes y los corazones de su gente para
ayudarles a crecer y prosperar. Quieren construir confianza, ganarse el respeto, y
dar rienda suelta a la energa de su equipo para ganar. De hecho, su pasin puede
ser mejor resumida por un ingeniero sudafricano que envi un correo electrnico
con nosotros el da en que fue ascendido a gerente por primera vez. "Mi objetivo",
dijo, "es ser recordado por mi equipo como el mejor jefe que he tenido."
De una forma u otra, eso es lo que todo se trate-y contestar-en este captulo se
trata.
Los lderes nacen o se hacen?
Es posible entrenar a la gente para ser eficaces lderes-o piensas que los mejores
lderes son slo nacen de esa manera? -BRASILIA, BRASIL
para algunas personas, la cuestin de si los lderes nacen o se hacen es
verdaderamente-forraje intelectual para un buen saln de clases o la cena debate
fiesta. Pero para gente como t, en puestos de primera lnea para contratar,
promover, y el fuego, la pregunta "Quin tiene el material adecuado para llevar?"
Definitivamente tiene ms urgencia. Obtener la respuesta correcta puede impulsar
la cultura y el desempeo de una organizacin a nuevos niveles. Hacer las cosas
tambin puede hacerlo-a la baja equivocado.
As que, cul es la respuesta? Por supuesto, ya que estamos hablando de la vida
real aqu, no es pura o simple. El hecho es que algunos rasgos de liderazgo son
innatas, y son embustes. Ellos son muy importantes. Por otro lado, dos rasgos clave
de liderazgo se pueden desarrollar con el entrenamiento y la experiencia-de hecho,
tienen que ser.
Antes de ir ms lejos, sin embargo, vamos a hablar de nuestra definicin de
liderazgo. Est formada por cinco rasgos esenciales. Estos rasgos, por cierto, no
incluyen la integridad, que es un requisito en cualquier posicin de liderazgo, o la
inteligencia, que es tambin un boleto para el juego en el complejo mercado global
Hoy en da. Tampoco incluyen la madurez emocional, otra necesidad. Estas tres
caractersticas son dados de referencia-son.
As que, vamos a ir ms all de ellos. Desde nuestra experiencia, el primer rasgo
esencial del liderazgo es la energa-la positiva capacidad de go-go-go con vigor
saludable y una actitud optimista en las buenas y en las malas. La segunda es la
capacidad de dinamizar otros, liberando su energa positiva, para tomar cualquier
colina. El tercer rasgo es borde-la capacidad de tomar decisiones difciles, de decir
s o no, no puede ser. El cuarto rasgo es el talento para ejecutar-de manera muy
sencilla, hacer las cosas. En quinto y ltimo lugar, los lderes tienen la pasin. Ellos
se preocupan profundamente. Ellos sudan; ellos creen.
Como habrs imaginado, la energa positiva y la capacidad para dar energa son
bastante cableada. Estn bsicamente personalidad camente. Del mismo modo, se
siente la pasin innata. Algunas personas simplemente parecen venir a plena carga
con intensidad y curiosidad; que, naturalmente, les encanta la gente, la vida y el
trabajo. Es en ellos. Son ellos.
Edge y la capacidad de ejecutar son diferentes. Nuevos empleados rara vez
aparecen con ellos en forma pulida, y los gerentes, incluso medias se benefician de
la formacin en ambos. Pero el mejor maestro para estos dos rasgos es la guerra de
trincheras. Esto se debe a borde y ejecucin son en gran parte una funcin de auto-
confianza. Usted puede decir s o no un heck de mucho mejor cuando lo has hecho
un montn de veces y visto lo bien que funciona decisin. Del mismo modo, slo en
los desafos del mundo real pueden los gerentes realmente sentir el poder de
moverse rpidamente, exigiendo la rendicin de cuentas, y recompensar a los
resultados. Tambin pueden experimentar lo perjudicial no es ejecutar-un error
que la mayora lderes efectivos no hacen dos veces.
As, estn los lderes nacen o se hacen? La respuesta (tal vez no sorprendente) es a
la vez. Su mejor estrategia, entonces, es contratar para la energa, la capacidad para
dar energa y pasin. Ir con toda su fuerza en la formacin y desarrollo de borde y
ejecucin. Promover las personas que tienen una buena dosis de los cinco rasgos.
Siempre recuerde, sin embargo, que no en todas partes uno estaba destinado a ser
un lder. Pero siempre y cuando usted es uno mismo-y que son-es su trabajo para
encontrar y construir los que pueden ser.


LA MENTALIDAD DE LIDERAZGO
Me gustara tu consejo y asistencia que se me ha designado a una posicin de
liderazgo por primera vez. La posicin es bastante alto y muy difcil, y necesito
saber cmo comportarme y manejar el papel en s.
-RANDBURG, SUDFRICA
en primer lugar, felicitaciones estn en orden. No para conseguir promoverse,
aunque eso es genial, pero porque usted parece entender que convertirse en un
lder significa que usted realmente va a tener que cambiar su forma de actuar. Con
demasiada frecuencia, las personas que se promueven a su primera posicin de
liderazgo se pierda ese punto. Y su fracaso para hacer as que probablemente hace
tropezar a carreras ms que cualquier otra razn.
El hecho es que, al ser un lder cambia todo.
Antes de que usted es un lder, el xito es todo acerca de ti mismo cre- ing. Se trata
de su logro. Su desempeo. Sus contribuciones individuales. Se trata de que el
aumento de su mano y le pidi a conseguir y que proporcionaba la respuesta
correcta.
Cuando usted se convierte en un lder, el xito tiene que ver con cre- otros ing. Se
trata de hacer la gente que trabaja para usted ms inteligente, ms grande y ms
audaz. Nada que hacer ya como un individuo importa excepto cmo cultivar y
apoyar a su equipo y ayudar a sus miembros a aumentar su confianza en s mismo.
S, usted recibir su cuota de atencin desde arriba-pero slo en la medida en que
su equipo gane. Dicho de otra manera: su xito como lder no vendr de lo que
haces todos los das, pero a partir de la gloria reflejada de rendimiento de su
equipo.
Ahora, eso es una gran transicin-y no hay duda, es difcil. Ser un lder requiere
bsicamente una nueva mentalidad de conjunto, que constantemente no est
pensando, "Cmo puedo destacar?", Pero est pensando, "Cmo puedo ayudar a
mi gente hacer mejor su trabajo?" A veces esa mentalidad requiere deshacer un
par de dcadas de impulso! Despus de todo, es probable que haya gastado su vida
entera a partir de la escuela primaria y continuar a travs de su ltimo trabajo-
como un colaborador individuo, sobresaliendo en "levantar la mano." Pero la
buena noticia es, que estaba probablemente promovido causa BE- alguien por
encima de usted en la organizacin cree que usted tiene las cosas para dar el salto
de jugador estrella a entrenador de xito.
Pero qu hace ese salto realmente implican? En primer lugar, la tutora activa tu
pueblo. Comentarios y sugerencias en cada oportunidad, no slo en las revisiones
anuales o semestrales de desempeo. Hable con sus empleados acerca de su
rendimiento despus de reuniones, presentaciones o visitas a clientes. Haga todo
acontecimiento significativo un momento de enseanza, discutiendo con ellos lo
que te gusta acerca de lo que estn haciendo y cmo pueden mejorar. Y no hay
necesidad de endulzar sus intercambios! Utilice la franqueza total, lo que sucede
por cierto que es uno de los que definen las caractersticas de los lderes efectivos.
Meterse en la piel de tu pueblo es otra manera de crecer otros. Exudan energa
positiva acerca de la vida y el trabajo que usted est haciendo en conjunto,
muestran optimismo sobre el futuro, y la atencin. Cuidado con pasin sobre el
rendimiento y el progreso de cada persona. Su energa ES- ergize los que te rodean.
Y a pesar de todo, no olvidar nunca-eres un lder ahora. No se trata de ti nunca
ms. Se trata de ellos.
Los tipos duros de meta en primer
Los jefes duros realmente sacar ms provecho de su pueblo? Por supuesto que
obtienen resultados a corto plazo, pero es lo que realmente ayudan a un triunfo de
empresa en el largo plazo?
-Milan, ITALIA
s y s. Pero lo que es una pregunta cargada! Cargado porque cmo se defina
asuntos difciles mucho a la respuesta. Y demasiado cargado porque lo difcil un
jefe parece muy bien puede depender de su propio desempeo.
Mira, es un trmino difcil de varias capas que est abierto a discusin. Pero no
puede haber poco debate que arriba ejecutantes con grandes resultados tienden a
preocuparse y quejarse mucho menos acerca de los jefes "duras" que las personas
que luchan por cumplir con las expectativas. Esto puede sonar duro en s, pero es
la realidad.
Vamos a hablar sobre el significado de duro primero.
Sin duda, hay jefes duros que estn ING noth- ms de intimidacin, tirones ebrios
de poder, y son brutal para trabajar. Ellos empujan cruelmente a su pueblo, tomar
el crdito cuando las cosas van, sealar con el dedo derecho cuando no lo hacen, y
por lo general van muy tacaos en alabanza y recompensas. Tambin pueden ser
de mal humor, poltica, manipulador, reservado, o de plano medio, o todo lo
anterior. Ahora, como usted dice, a veces estos jefes duros obtienen buenos
resultados. Pero es muy raro que por mucho tiempo. En cualquier empresa
decente, se quitan o se autodestruyen, lo que ocurra primero.
Pero los jefes existen a lo largo de un espectro, y los tipos Destructor difciles y
descriptivas que acabamos de describir son en una medida extrema. En el otro
extremo-e igualmente perjudicial para el Business-son los "Est todo el mundo
feliz?" Variedad. S, pueden ser agradable para trabajar por-que consigue pagado
nunca fue tan fcil - pero su falta de carcter tpicamente se traduce en resultados
mediocres. Por qu? Al menos tres pecados bsicos estn en el trabajo: estos jefes
"buenos" tratan a todos con la misma suave, entusiasta amor wimpiness; explican
distancia pierde sin repartiendo consecuencias; y cambian de direccin de acuerdo
a las necesidades y deseos de la ltima persona en su oficina. En una palabra, no
tienen ninguna ventaja!
En algn lugar entre los dos extremos-y probable- mente mucho ms cerca del
extremo duro que el soft-son patrones que definen la nocin de duro de la manera
correcta, y debido a que logran ponerse fuerte, de largo plazo desempeo de su
gente . No es exagerado decir que este tipo de jefes son en realidad los hroes de
los negocios, no los villanos. Puede ser que no hacer que todos se sientan clido y
difuso, pero sus buenos resultados crear un ambiente de trabajo saludable, justo
donde la gente y la composicin empresa prospere, la estabilidad laboral de los
empleados que se desempean bien, y el valor para los accionistas. Qu ms se
puede pedir?
Para este tipo de jefes, duro significa inflexible. Establecen metas claras y
desafiantes. Se conectan los objetivos con las expectativas de rendimiento
especficos. Ellos conducimos frecuentes, revisiones rigurosas de desempeo.
Recordaron resultados de barrio en consecuencia, con la mayora de los elogios y
las primas ms altas que van a los contribuyentes ms eficaces, y los niveles de
remuneracin acordes abajo de la lnea, terminando con nada por suplentes. Estn
implacable lessly franca, para que todos sepan a qu atenerse y cmo el negocio
est haciendo. Todos los das, buenos jefes duras estiran personas. Piden mucho y
esperan conseguirlo.
Eso hace que sean difciles de trabajar? Por supuesto! Pero aqu es donde el
desempeo individual entra en juego. Si usted est listo para el reto, trabajando
para un jefe duro puede ser muy energizante, como a lograr de maneras que nunca
pens que podra. Pero si un jefe duro sube el listn a un punto que est fuera de tu
alcance, entonces es muy probable que odiar a la experiencia. Y gracias a la
naturaleza humana, lo ms probable es que usted no culpar yourself- podrs
culpar al jefe "duro".
Un perfecto ejemplo de esta dinmica en la accin es Bob Nardelli, director general
de The Home Depot, y un buen resistente-jefe exigente, para estar seguro, pero
justa, transparente, y los resultados se centr.
En un reciente artculo de BusinessWeek alabando cambio de cinco aos de Bob en
Home Depot, lo de siempre "otro lado de la historia" lleg en forma de quejas de
lucro ejecutivos de la compaa mer, que afirmaron que Bob haba creado una
"cultura del miedo" opresivo en la empresa. Tenga en cuenta que estos ejecutivos-
ninguno de los cuales acept ser identificado-ya no trabajan en la empresa. Usted
tiene que preguntarse por qu se fueron.
Fue porque Bob era demasiado "duro"?
O fue porque su dura-mente creado estndares de desempeo que no podan
cumplir?
Apostamos por este ltimo. El punto es: hay buenos jefes duros y malos, y que es la
que a menudo est en el ojo del espectador.
Una vez ms, estamos claramente no estamos hablando aqu de los casos giosos
egre- de jefes tirn que reprenden, menosprecian, y golpearon a su pueblo. Todo el
mundo los odia, y se merecen su desprecio universal.
Estamos hablando de jefes que operan en los-jefes tierra de en medio que son duro
pero justo, empujar con fuerza, pero la sala re en igual medida, y que se dar a
usted directamente.
Ejecutantes dbiles por lo general desean que estos jefes se iran.
Las personas que quieren ganar las reconocer.


Los valores ltima prueba
Durante los ltimos dos aos, he conseguido "Charles", que ofrece constantemente
los nmeros. Tambin aliena eryone EV por favoritismos, ser arrogante, y
actuando en secreto. Una parte de m quiere despedir el tipo. La otra parte no
puede imaginar la vida sin l. Su consejo?
-GRAN CUELLO, NUEVA YORK
confrontarlo, y luego despedirlo si se niega a cambiar. Porque si alguna vez has
abierto tu boca en el trabajo y valores como la equidad, la transparencia y el
intercambio de informacin elogiado, tienes que hacerlo. Por contraste, para dejar
estancia Charles es informar a sus empleados de que todo lo que dices es tonteras
sin sentido.
Mira, si desea que ciertos comportamientos de sus ple nas, y abogar por ellos como
parte de un enfoque de ganar a los negocios y la vida, entonces usted tiene que
recompensar a la gente que los demuestren.
Igual de importante, usted tiene que deshacerse de las personas que no lo hacen.
Y esta es la clave: no deshacerse de los "delincuentes" de valor subrepticiamente
con excusas como, usted necesita para levantarse y anunciar pblicamente que
Charles se pregunt "Charles dej por motivos personales, para pasar ms tiempo
con su familia." dejar porque no se adhieren a los valores especficos de la
empresa.
Usted puede estar seguro de reemplazo de Charles actuar de manera diferente,
por no mencionar a nadie dudar de su compromiso con los valores.
Ahora, obviamente, cada empresa quiere que la gente que entregan grandes
resultados, al igual que Charles. Su objetivo es asegurarse de que sus empleados
pueden hacer eso y demostrar buenas conductas al mismo tiempo. Nadie debe salir
adelante en las espaldas de los dems. Todo lo que hace es crear un clima de
resentimiento y miedo. Claro, usted puede ganar con ese tipo de cultura-pero no
por mucho tiempo.
As, apretar los dientes y deshacerse de Charles. Puede ser doloroso para un
minuto, pero que da gusto estar sorprendido por el aumento del esfuerzo y los
resultados que obtiene la mejora del resto del equipo como resultado de su
decisin de ponerse de pie y "predicar con el ejemplo."
CUANDO PARA CORTAR EL CABLE
Como una pequea empresa, tenemos un montn de problemas de puesta en
marcha tpicos, como el flujo de caja, pero nuestro verdadero problema en estos
momentos es "Marcos", uno de los directores generales, que acaba de soplar un
proyecto importante y no parece entender la el dao que ha causado. Mi instinto
me dice Marcos debe ser despedido, pero su ausencia ser, al menos al principio,
nos golpe duro. Mark es un experto tcnico que ha estado con nosotros desde el
principio. Sin embargo, su pobre estilo de gestin y la doble agenda han llegado a
un nivel insostenible. Marcos cree que su dcada de servicio y "lealtad" debe
protegerlo. Estoy de acuerdo en un punto, pero creo que el rendimiento es ms
importante. Qu debemos hacer?
-JOHANNESBURG, SUDFRICA
pequeas empresas realmente tienen un trato injusto cuando se trata de dejar
que la gente va. Las grandes empresas pueden llevar a pavos por un largo tiempo;
hay tantas otras personas para cubrir sus errores. Y cuando un bajo rendimiento se
pregunt finalmente dejar una gran compaa, l o ella puede no baja de deslizarse
por una puerta lateral sin showstopping trauma al individuo, organizacin o el
trabajo.
En las pequeas empresas, por el contrario, los errores de los malos intrpretes
generalmente golpean la lnea de fondo duro y rpido. Y tan malo, cuando llega el
momento de dejar ir, hay algo que se siente tan personal al respecto. A par- tida
puede sentirse como una muerte en la familia. Y eso sin tener en cuenta el impacto
en el trabajo. Incluso si el empleado despedido fue ms mal que bien, su
eliminacin puede afectar significativamente las operaciones, por no hablar de
relaciones con los clientes.
An as, como usted sabe en sus huesos, Mark tiene que ir.
En realidad, hay slo cuatro tipos de entrenadores del mundo, clasificados por lo
bien que se realice, es decir, ofrecen resultados-y lo bien que demuestran buenos
valores, como la sinceridad y la capacidad de respuesta al cliente. Los ejecutivos
que entregan grandes resultados y se adhieren a los buenos valores son fciles.
Deben ser elogiados y premiados en cada oportunidad. Los gerentes con
resultados pobres pero buenos valores merecen otra oportunidad, tal vez en otra
posicin dentro de la organizacin. El tercer tipo de gerente, con grandes
resultados y valores psimos es el tipo que no baja de aliado destruye
organizaciones. Entregan los nmeros, pero por lo general en las espaldas de sus
pueblos. Las empresas muy a menudo mantienen estos tirones alrededor durante
demasiado tiempo, la destruccin de la moral y la confianza como lo hacen. Pero
eso ni siquiera es su problema.
Con Marcos, usted tiene el tipo ms fcil de gerente de tratar. l tiene un
rendimiento inferior y valores pobres. Usted menciona, por ejemplo, su "doble
agenda." No slo soplar un gran proyecto, que est fuera de s mismo y de hacer
poltica. l es "leal", dice. No suena de esa manera.
Mira, el juego ha terminado. Usted puede muy bien te pierdas la experiencia
tcnica de la marca hasta que un reemplazo se puede encontrar, pero cuando usted
finalmente consigue las agallas para cortar el cordn, se le preguntar por qu no
lo hizo antes.
EL CORAJE DE SER UN AGENTE DE CAMBIO
Soy nuevo en la gestin, y hace ocho meses se hizo la cabeza de un aprendizaje y el
departamento de desarrollo, que tiene a siete personas, todos ellos mayores que yo
y con ms aos de servicio en la empresa, un negocio global de los recursos
naturales . Estoy abrumado por la falta de tica laboral entre mi staff.They
frecuencia pedir tiempo libre para asuntos personales y tienen una baja
productividad en general. Cmo puedo decir que no a las peticiones personales
repetidas de tiempo libre, si la propia empresa permite un horario flexible?
CIUDAD CABO, SUDFRICA
tenemos una pregunta para usted. Cunto valor tiene lo que tienes, porque vas a
necesitar en la campaa de cambio difcil que le espera. Difcil, porque es necesario
para convertir su departamento boca abajo para hacer las cosas bien, e incluso
cuando se hace eso, algunos do alguien todava puede tener que ir.
No lo dice, pero imagino que su departamento de- falta tres componentes crticos
de la organizacin: una misin inspiradora, un conjunto claro de valores, y un
sistema de evaluacin riguroso. Una misin se ilumina cada propsito general de
su departamento y dar a su gente una sensacin de emocin y urgencia. Un
conjunto de valores describir cmo la gente tiene que actuar con el fin de lograr la
misin. (Otra palabra para valores, incidentalmente, es simplemente
comportamientos.) Por ejemplo, en un departamento de formacin y desarrollo
como el suyo, los valores pueden incluir "Conecte todos los cursos a las
condiciones cambiantes del mercado," o "difundir las mejores prcticas a todos los
rincones la empresa. "Lo que sea-estos son slo algunos ejemplos del tipo de
concrecin que hace que los valores cobran vida. Por ltimo, un sistema de
cndida, rigurosa evaluacin (realizado por lo menos dos veces al ao para
empezar) que le permitir a su gente saben lo bien que estn dando resultados y la
demostracin de los valores. El sistema de evaluacin debe diferenciar, por cierto,
o no tendr sentido. En otras palabras, debe resultar en alabanzas, aumentos y
promociones para las personas que compran en la nueva misin y los valores, y
todo lo contrario para los que no lo hacen.
La campaa de cambio que acabamos de describir es importante y perjudicial, y
que tomar tiempo y nervios de acero, incluso en un pequeo departamento como
el suyo. Pero una vez que una misin, un conjunto de valores, y un sistema de
evaluacin estn en su lugar y sin descanso comunicada por usted, la gente sabr
lo que se necesita para tener xito. Eso, en s mismo, debe de- pliegue las
frecuentes solicitudes de tiempo personal. Cmo? Por lo que es claro que el
tiempo libre es-bien siempre se ha ganado con buen rendimiento y los valores de
la derecha. Eventualmente, debera ver una mejora tica de trabajo general y una
mayor productividad. Dicho esto, no estn seguros de haber algunas personas que
no pueden cambiar sus formas, incluso con su aliento y orientacin. No espere
demasiado tiempo; dejar que ellos saben que tienen que pasar a una organizacin
donde sus valores son un mejor ajuste. Ellos no deben estar en la tuya.
Ahora, nos damos cuenta de que son parte de una empresa ms grande, con su
propia cultura y las prcticas. De hecho, eso es a menudo lo que escuchamos de la
gente en su predicament- "Yo no puedo cambiar las cosas, porque esa no es la
manera que ha hecho aqu", dicen, o, "Los jefes no me apoyarn."
Nos solidarizamos-pero no totalmente. S, puede ser un caso atpico, pero en
nuestra experiencia, es raro que una organizacin, en especial sus jefes, para
rechazar una iniciativa de cambio que mejora el rendimiento y la productividad.
Muy pocas personas quieren grabar un miembro del equipo que est dando
resultados. Pueden ser celoso, pero no son estpidos.
Pero incluso si usted est trabajando dentro de una empresa en la que su plan es
"fuera de la caja," no te rindas. Slo tienes que mover con ms criterio. Asegrese
de que los motivos de su iniciativa de cambio son transparentes para todos.
Mantenga sus jefes informados de a dnde va, y su equipo ms an. Y por ltimo,
no perder la fe en el camino. Algunas personas se resisten al cambio. Siempre lo
hacen. Pero tan pronto como los resultados empiezan a rodar en, su nuevo enfoque
har su propio caso, alto y claro.


LUCHA CON Resistentes
Durante ocho meses, he estado corriendo una empresa con enormes perspectivas
de crecimiento, pero ahora me encuentro que enfrenta la un verdadero obstculo
para el progreso. Algunos miembros de mi equipo, diez aos mayor que yo y con
quince aos se- niority, no estn dispuestos a cambiar. De hecho, me ha llevado
ms de cuatro meses para conseguir algunos de ellos para aceptar diferentes
maneras de hacer las cosas. Qu tengo que hacer?
-MEXICO CIUDAD, MEXICO
En primer lugar, se puede frenar un poco. Cuatro meses es un tiempo demasiado
corto para convencer a la mayora de la gente a cambiar su rutina de caf de la
maana, por no hablar de cmo hacer el trabajo ellos piensan que son muy buenos
para ya.
Pero eso no significa que dejas de empujar para el cambio. De hecho, incluso a
medida que recalibrar su momento, estar seguro de que usted realmente tiene un
"wow" visin del futuro de vender su equipo. Por "wow", nos referimos a una
visin que es fuente de inspiracin desde una perspectiva empresarial, pero tan
importante, una que habla de la verdadera pregunta en la mente de todos durante
cualquier programa de cambio: "Hey, qu hay en esto para m" La respuesta
podra ser aumento de la seguridad en el empleo, o ms dinero, o mejores
oportunidades para las promociones para entrar por el camino o de los tres. Slo
asegrese de que cada vez que se menciona la necesidad de la empresa para el
cambio estratgico, que incluye un mensaje sutil (o no tan sutil) sobre los
resultados personales positivos. Incluso si las personas son mayores y ms de
mayor jerarqua, ellos oirn.
Y luego, tan pronto como los primeros triunfos del programa inicial de cambio que
ocurre, tal vez en forma de mrgenes ms altos o ms clientes, cumplir con sus
promesas. Es decir, aumentar los salarios, dar bonos extra, o promover a la gente
ms rpidamente. Nada supera la resistencia a cambiar ms rpido que el xito,
sobre todo si ese xito mejora las vidas y las carreras del equipo que lo hizo
posible.
Dicho esto, hay algunas personas que simplemente ciones constitucionalmente no
pueden soportar el cambio. Usted nunca ser capaz de vender su visin,
convencerlos de que hay algo en l para ellos, o les recompensa suficiente cuando
se produzca. Por suerte, estos resistentes acrrimos son realmente pocos en
nmero. Nos damos cuenta de que alrededor del 10 por ciento de los empleados
son nacidos "agentes de cambio", abrazando lo nuevo con energa y optimismo.
Otro 75 por ciento ms o menos no puede llevar la carga, pero el cambio una vez
que estn convencidos es necesario, por ejemplo, "OK ya, vamos a seguir adelante
con ella." El resto son los resistentes, que estn tan arraigados en el camino viejo,
ya sea emocionalmente, intelectualmente camente, o poltico, que van a luchar
contra el cambio hasta el amargo final.
Estas personas por lo general tienen que ir. Y cuando lo hacen, usted tiene una
gran responsabilidad de no dejarlos tranquilamente parte de- "por razones
personales". Eso pbulo falso que la organizacin hace ningn bien. Cuando los
resistentes incondicionales salen, es necesario que todo el mundo saba que tena
que salir porque no se compran en la nueva visin. S, les deseamos lo mejor, e
incluso ayudarles a encontrar otro trabajo donde su enfoque encaja. Pero no
pretendemos que las personas que no aceptan el futuro pueden permanecer en el
redil. No pueden.
La mayora de los programas de cambio suelen tardar alrededor de un ao para
conseguir la traccin, es decir, antes de que la gente empieza a sentir el impacto y
conocer el cambio es real. Si usted tiene un caso persuasivo y un montn de
energa positiva, la mayor parte de su equipo va a ir con usted, incluso algunos de
los "ms viejos y ms sabios" que parecen tan resistentes hoy.
CONFIANZA DE ARRIBA HACIA ABAJO
Hay una respuesta corta para la construccin de confianza en el lugar de trabajo?
-JOHANNESBURG, SUDFRICA
s, muy corto: Di lo que quieres decir, y hacer lo que dices! Buuelos fiduciarios y
muere dos maneras. En primer lugar, cuando las personas no son sinceros unos
con otros. Ellos sugarcoat mensajes difciles. Ellos usan la jerga y tonteras para
hacer a propsito asuntos oscuros y, por lo tanto, a s mismos menos responsables.
La nica manera de conseguir la franqueza en una organizacin es para los jefes a
lo identifican como un valor superior, de forma consistente demostrar ellos
mismos, y recompensan a aquellos que siguen su ejemplo.
La segunda causa de la confianza es cuando la gente dice una cosa y hacen otra.
Una vez ms, los jefes son los principales culpables. Le dicen a la gente a tomar
riesgos, pero excoriate cuando fallan. Apoyan los presupuestos de estiramiento e
invitan a la gente soar grande, pero los castigan si los nmeros estn a la altura,
incluso al final de un ao decente. Proclaman un compromiso de servicio al cliente,
pero el barco factora menos-que-perfecta de productos para que la cuota de
ventas del mes. O tal vez lo peor de todo, que defienden los valores de la empresa
en la parte superior de sus pulmones, pero tenga y la gente del barrio recursos que
no viven esos valores, simplemente porque hacen los nmeros. Todo lo que dice la
organizacin, es decir, nada de lo que digo significa algo. O dicho de otra manera:
no confes en m.
Trust, en ltima instancia, no es muy complicado. Se ha ganado a travs de
palabras y acciones-y la integridad en ambos.
LA TRAMPA DE PROMOCIN PELIGROSA
Durante cuatro aos, me encontr con una sola tienda en una gran cadena nacional
cola re, pero recientemente me ascendieron a supervisar tiendas tiple ples a travs
de dos estados. Me estoy encontrando, sin embargo, los viejos hbitos difciles de
romper-en particular, todava se preocupan ms por el desempeo de una tienda
(mi viejo!) De lo que est pasando en todas mis tiendas. Algn consejo?
-Huntington STATION, NUEVA YORK
has clavado-y bravo por eso. La mayora de la gente en su posicin no tienen la
confianza en s mismo al percatarse de que los que han cado en una de las trampas
ms comunes de ascender, es decir, tomando con entusiasmo en un nuevo trabajo,
pero manteniendo un pie en el viejo.
Los hechos son, con su promocin, dos personas llegaron nuevos puestos de
trabajo: usted y la persona que le sustituye. Como lder ahora, su tarea consiste en
dar rienda suelta a las nuevas ideas innovadoras tanto de ustedes tienen. Usted no
puede hacer eso-y tampoco puede su reemplazo-si usted est gastando su energa
"a casa" todo el tiempo.
En cambio, gastar su energa para llegar a conocer a su nuevo mundo se expandi-
y elevar el nivel a travs de ella.
Cmo?
Comience por pensar en todas sus tiendas como laboratorios. S, todos lo hacen
ms o menos lo mismo, pero sin duda algunos de ellos tienen mtodos o
procedimientos nicos que son ms eficaces. Su trabajo consiste en detectar esas
mejores prcticas y defender ellos como si fueran las mejores cosas ya que el
oxgeno y el hidrgeno. En su nuevo papel, que desea todo el mundo en todas sus
tiendas a hablar de uno mejores ideas de los otros, la adopcin de ellos, y la mejora
de ellos. Eso agregar mucho ms valor de lo que mira sobre el hombro de alguien.
La transparencia es otra gran herramienta que puede utilizar para levantar la
barra. Usted ya sabe que las mtricas de rendimiento de unidad en sus giros de
negocios-inventario, ventas por pie cuadrado, o alguna medida clave de satisfac-
cliente sat. Si esas cifras no estn ya difundidas de forma regular, corregir de
inmediato. Asegrese de que todas las tiendas ve las calificaciones comparativas,
clasificados de mejor a peor. Esta claridad hace maravillas. Es una forma muy ing
motiva- de reconocimiento pblico a las tiendas de alto rendimiento, y tambin
seala a los artistas pobres exactamente donde pueden buscar enfoques nuevos y
ms eficaces a la obra. En otras palabras, soporta y acelera el aprendizaje continuo
y la mejora.
Una ltima forma de elevar el nivel y evitar el "pie en el viejo" trampa es actuar con
rapidez para llevar a cabo evaluaciones regulares, exigentes en sas de rendimiento
de todos sus gestores. Sus evaluaciones cualitativas se basarn en lo bien ple nas
demuestran los valores deseados (es decir, comportamientos) que ha puesto-hacia
fuera como la transferencia y adopcin de buenas nuevas ideas-y su evaluacin
cuantitativa se basar en el sistema de indicadores transparente usted 're tcnica
de conduccin. Las evaluaciones en conjunto le dan una verdadera oportunidad
para premiar y celebrar su mejor gente, apoyar y entrenar a su grupo medio, y
eliminar a los formadores de rendimiento inferior. El resultado: las normas de
rendimiento ms altos para todos.
Su nuevo trabajo es ms grande que su viejo, pero lo ms importante, es diferente.
Tienes mucho que hacer ahora, pero no incluye lo que sola hacer. Deja que a la
persona en su antigua oficina, que puede estar muy concurrido reinventar la
"situacin perfecta" que dejaste atrs!


MANTENER SU GENTE BOMBEADO
En nuestro negocio, el mayor desafo que tenemos hoy es motivar a nuestra gente.
Cul es la mejor manera de hacer eso? -GABORONE, BOTSWANA
adems del dinero, quieres decir? Estamos asumiendo que usted hace, porque
como jefe, seguro que se ha visto cmo el dinero efectivo es en la iluminacin de un
m- motivacional fuego-incluso en sus empleados que afirman que el dinero
realmente no les importa! De hecho, el poder del dinero para animar a la gente est
tan probado y verdadero no vamos a pensar en ello. Tampoco vamos a hablar de
dos otros motivadores bien establecidas: interesante contenido de trabajo y
compaeros de trabajo agradables. Usted ya conoce la eficacia de estas condiciones
son en conseguir sus personas a invertir en cuerpo y alma en sus puestos de
trabajo. Como el dinero, son de motivacin no brainers.
Pero si no hay tres brainers eran todo lo que la motivacin tom, no sera, como
nota correctamente, el gran desafo es.
As que, qu ms se puede hacer? Afortunadamente, hay otras cuatro
herramientas de motivacin que puede desencadenar, todo no monetarios y cada
uno muy eficaz.
El primero de ellos es fcil: el reconocimiento. Cuando un individuo o un equipo
hace algo notable, hacer una gran cosa de l. Anunciarlo pblicamente, hablar de
ello en cada oportunidad. Entregue premios.
Ahora, cuando hacemos esta sugerencia a los grupos empresariales, casi
inevitablemente alguien expresa preocupacin por el pueblo no se reconozca. Ellos
podran ser heridos, dicen, o desmotivados por tal despliegue. Esto es de sentido
no; est complaciendo la gente equivocada! Si usted tiene la gente adecuada en su
empresa, es decir, los jugadores-pblica del equipo de la competencia y optimistas
reconocimiento slo sube el listn para todos.
Una nota ms en el reconocimiento, en particular cuando se trata de la forma de un
doodad grabado. Este tipo de artculos son muy bien, pero recuerde, nunca se
pueden dar en lugar de dinero. Ellos son una adicin. Las placas se renen polvo;
cheques pueden ser cobrados.
La segunda herramienta debe ser fcil, pero al parecer no lo es: la celebracin.
Decimos esto porque donde quiera que vamos, le pedimos al pblico si creen que
sus compaas de celebrar el xito suficiente, y tpicamente obtenemos no ms del
10 por ciento de la gente que dice que s. Qu oportunidad perdida! Celebrando
victorias a lo largo del camino es una manera efectiva amaz- vez ms para que la
gente que participan en todo el recorrido. Y no estamos hablando de celebrar slo
las grandes conquistas-estamos hablando de marcar hitos como una orden grande
o una nueva forma de hacer las cosas que aumenta la productividad o la
satisfaccin del cliente. Lo que sea-todos estos pequeos xitos son oportunidades
para felicitar al equipo y aumentar sus espritus para los desafos futuros.
Fiestas no tienen que ser de lujo o caros; despus de todo, una celebracin es en
realidad otra forma de reconocimiento, pero con ms diversin involucrado. Se
puede tirar una barbacoa sorpresa una tarde. Puede ser boletos para un juego de
pelota o una pelcula. Se puede estar enviando un par de empresas de alto
rendimiento y sus familias a Disney World, o el zoolgico de San Diego, o el desfile
Rose Bowl, o cualquier cosa que suceda a su vez su manivela.
Lo que nos lleva a lo que la celebracin no es. La celebracin no va a salir a cenar
con usted. Casi nada golpea la oscuridad en los corazones de los empleados de ms
de un jefe diciendo: "Buen trabajo! Me llevo a todos a esta noche de Mama Maria!
"Mira, tu gente pasa todo el da con usted, y que puede gustar mucho. Pero no se
Mo- tivating ser recompensado por una marcha forzada a una hora despus de la
separacin asunto, incluso si la comida es estupenda.
La siguiente herramienta de motivacin es realmente de gran alcance, pero slo se
puede utilizar si usted es absolutamente claro acerca de su misin. Ahora, usted
puede estar pensando, "No son todos los jefes claras acerca de la misin?" Pero
con demasiada frecuencia no lo son. De hecho, en el curso de nuestros viajes
durante los ltimos aos, hemos descubierto que muchos lderes estn tan
ocupados con la rutina diaria que sus misiones se dividen por el lado manera-.
Es inevitable, por supuesto, que las crisis desviarn aten- cin de su misin en la
ocasin, pero para moverse hacia adelante, un equipo tiene que entender y
comprar a dnde va. Se necesita un objetivo comn, un sentido colectivo de
propsito. Y eso es exactamente lo que una gran misin le ofrece: una, credo
inspirador negrita para capturar los corazones y las almas de tu pueblo. Una
misin permite jefes para decir: "Ah est el cerro. Tomemos juntos "- un grito de
guerra motivar si alguna vez hubo uno.
La herramienta de motivacin definitiva vamos a mencionar aqu es
probablemente el ms difcil de implementar. S, muchos grandes lderes tienen
como parte de su "toque", pero para los menos experimentados, es bastante difcil
de lograr.
Estamos hablando de la creacin de un ambiente de trabajo con el equilibrio justo
de los logros y desafos. La gente tiene una sensacin de xito para sentirse
satisfechos trabajo. Pero se aburren si no se estn probando demasiado-es decir, si
no estn aprendiendo y creciendo. En otras palabras, las personas estn motivadas
cuando se sienten como si estuvieran en la cima de la montaa y como si todava
estn subiendo l.
En pocas palabras, los jefes que creen puestos de trabajo con este tipo de una
funcin de empuje y atraccin tiene una verdadera ventaja competitiva. Sus
personas estn motivadas ese grado extra, y realmente se demuestra en el
rendimiento.
Ahora, de vuelta al dinero.
Por supuesto que hay personas que no se mueven por recompensas cieros ciales,
pero rara vez gravitan hacia carreras de negocios. Es por eso que cuando se piensa
acerca de la motivacin, usted necesita pensar acerca de las recompensas
financieras de primera.
Pero recuerde, que no siempre es lo mucho que dar a la gente, a veces, es lo que
estn dando ellos en relacin con sus pares. Estbamos hablando recientemente
con un banquero de inversin que conocemos bien, y le preguntamos cmo fue su
ao. Era evidente que estaba satisfecho con la cantidad de su bono, pero estaba tan
emocionado por cmo se mide hasta los otros principales hacedores de lluvia en su
empresa. El dinero es una forma de mantener el marcador, y la pregunta "Quin
es mejor o mejor?" Parece mantener una gran cantidad de personas que se
extiende.
Dicho esto, incluso los banqueros de inversin (al menos, algunos de ellos) se
preocupan ms que el dinero. De hecho, muy pocas buenas personas se quedarn
en un trabajo donde el dinero es la nica cosa a su favor. Ellos quieren dinero ms
un cierto sentimiento-el sentimiento de que son importantes. Bsicamente, la
gente quiere saber que lo que hacen ocho horas al da, y por lo general mucho ms,
significa algo. Afortunadamente, usted puede demostrarles que con
reconocimiento abierto, un sentido de la diversin, una emocionante meta
compartida, y la atencin individual al desafo de cada puesto de trabajo.
Esos son muchos para cualquier jefe para dar, pero son gratis y los beneficios
incalculables.
CMO ser elegido JEFE
Slo estaba ascendido y ahora se convertir en el director del equipo que alguna
vez pertenecieron a. Algn consejo sobre cmo hacer una transicin exitosa?
-FOLSOM, CALIFORNIA
s, comienzan a hacer campaa. Los superiores de la compaa han designado
slo t jefe. Felicitaciones. Ahora viene la parte difcil: hay que salir y ser elegido
por sus antiguos compaeros.
Y esta parte no es slo difcil, es muy duro. De hecho, la transicin de peer to
gerente es una de las situaciones ms delicadas de organizacin y complicados que
tendr que experimentar. Durante meses, o incluso aos, que ha estado en las
trincheras con sus compaeros de trabajo como un amigo, confidente, y
(probablemente) compaero de garra. Usted ha odo secretos y dijeron algunos.
Usted sabe acerca de cada pequea pelea y rencor. Usted se ha sentado en torno a
las salas de espera de aeropuertos y en las barbacoas de fin de semana con sus
colegas ms cercanos y con todos los dems en el equipo. Usted ha Pontificia cado
sobre quin ira, quin se quedara, y gene- aliado lo que usted hara si ejecut el
grupo.
Y ahora lo sabes.
Seguramente, algunos de sus antiguos compaeros estn animando a su
promocin y estn dispuestos a caer en lnea. Eso har sentir muy bien a usted,
pero no deje que su ventaja apoyo que hagas algo desastroso-es decir, se sale de la
puerta con armas de fuego ardiente. No, mantenerlos firmemente en su funda.
Por qu? Porque tan cierto como algunos estn animando, otros no lo son. No
importa lo que usted es que usted es adecuado para el trabajo o lo popular que
fuiste una vez como miembro del equipo, algunos de sus antiguos compaeros se
sienten incmodos con su promocin. Una pareja puede haber querido el trabajo
ellos mismos y pens que se lo merecan, por lo que estn sintiendo algo de dolor a
amargo. Res TRARIO simplemente tener algn nivel de ansiedad sobre vas de "uno
de nosotros" a "uno de ellos", especialmente con lo que sabes, por no hablar de sus
opiniones (conocido o sospechado) sobre ciertas personas y las cosas como son
hecho. De cualquier manera, estos ex compaeros estn en un comps de espera
en este momento, la comprobacin hacia fuera.
Y ah es donde usted debe ser demasiado-en un patrn ing Holding, comprobar a
cabo. De hecho, comprobando todo lo fuera.
Es por eso que usted necesita para empezar a hacer campaa, es decir, ganarlos. Es
necesario crear una atmsfera de estabilidad y cohesin en buenas decisiones
sobre el futuro se pueden hacer-por todo el mundo.
Mira, la ltima cosa que quiere en su nuevo papel es una revolucin o un xodo o
incluso bajo nivel cin disgruntle-. Quieres que la gente se calmaron y
funcionamiento. La razn es bastante simple. Cuando y si hay cambios en el futuro,
que quieres que sean en sus propios trminos.
En otras palabras, usted quiere hacer cambios en medio de una fuerte aceptacin
por parte de un equipo de dedicados seguidores-no a pesar de la resistencia o por
Nattering de un equipo confundido o catica.
Y, por cierto, no hace nada para su carrera o su posicin poltica en una
organizacin para poner en marcha en su nuevo trabajo con un perodo de
agitacin. Mucho mejor que se conoce como un guardin de la paz, que entra en
accin slo cuando las tropas estn preparadas para luchar por una misin que
creen.
Y as, la campaa es necesario hacerlo.
Pero aqu est el problema: lo que tienes que hacer eso sin comprometer su nueva
autoridad. Eso s: hay que correr para la oficina mientras se mantiene la oficina-y
haciendo todas las cosas que un cargo pblico debe hacer!
Y ah est su dilema-la parte ms difcil, como hemos dicho-la necesidad de que la
campaa y comando si-
El plomo de la fuerza. neamente. Eso es lo que la transicin de peer to gerente se
trata.
Hacer las cosas bien es todo sobre el calendario.
Su ms amable, ms gentil unidad electoral no puede durar lucro nunca. De hecho,
dar a ella tres meses a seis como mximo. Por aquel entonces, si no has ganado el
voto de un ex compaero o dos o tres, no lo hars nunca. De hecho, despus de
cierto punto, el ms suave eres, menos eficaz que se convertir a medida que lucha
batallas que no hacen nada pero que desgastan. Por lo tanto, ahorrar su energa y
atencin para cosas ms grandes, y comenzar el proceso de mover los resistentes
firmes fuera y traer gente que fcilmente aceptan los cambios que usted y su nuevo
ncleo de partidarios ven como necesario.
El hecho es que a las elecciones va con el territorio de ascender, y todos los
gerentes eficaces pasar por ella a menudo, varias veces en sus carreras.
Afortunadamente, el perodo de transicin no dura para siempre, y si usted maneja
bien-con una campaa y no el caos-usted estar en una gran posicin para hacer lo
que es mejor para la organizacin y usted mismo.


GANAR EL JUEGO GIMOTEO
Tengo un negocio de catorce personas, y nos ocupamos de nuestra gente muy bien-
fiestas para cumpleaos, bebs y matrimonios, y un verdadero inters en cada
individuo, tanto personal como profesionalmente. An as, la gente se queja
incesantemente. Hay demasiada poltica, no es suficiente aprecio, y as
sucesivamente. Estoy a punto de arrancarme los pelos porque nada parece
hacerlos felices.
CIUDAD CABO, SUDFRICA
dejar de intentarlo. Con la mejor de las intenciones, que ha creado una cultura del
derecho clsico, en el que su gente tiene el acuerdo exactamente al revs. Ellos
piensan que trabaja para ellos.
Este fenmeno no es infrecuente, aunque tiende a ser ms frecuente en las
organizaciones pequeas, donde los empleados pueden desarrollar ms
fcilmente, las relaciones familiares casuales con sus jefes, y los jefes ms a
menudo la falta de definicin de lneas profesionales propios.
Al final, tanta familiaridad acogedora puede ser contraproducente, como est
pasando con usted y su gimiendo, gimiendo empleados.
Es irrelevante, sin embargo, cmo ha llegado usted mismo en su situacin. Lo nico
que importa ahora que usted consigue rpidamente, y la primera persona que
necesita para llegar directamente con es a ti mismo. Se est ejecutando una
empresa, no un club social o un servicio de asesoramiento. Su prioridad nmero
uno es ganar en el mercado para que pueda seguir creciendo y ofrecer
oportunidades para su gente. Por supuesto, usted quiere que sus empleados sean
felices. Pero su felicidad tiene que venir de xito de la empresa, no se satisfaga
todas sus necesidades. Cuando la empresa le va bien debido a su rendimiento, van
a prosperar, personal y profesionalmente. No es la otra manera alrededor.
Considere la posibilidad de esta forma de pensar su nuevo credo.
Luego, junte a su gente, y hacerles saber acerca de su experiencia de conversin, y
su plan para convertir a ellos tambin. Juntos, usted y su personal tendr que crear
una lista de comportamientos que resulten en ganadora de la compaa. Estos
comportamientos se convertirn en sus nuevos valores de la empresa-guas, si se
quiere, para vivir. Por ejemplo, un valor podra ser: vamos a responder con un
sentido de urgencia a las peticiones de los clientes. O, slo enviar los productos con
cero defectos. El punto de este proceso es muy simple: para ayudar a su gente a
entender que el trabajo se trata. . . as, se trata de trabajo.
Sin duda, usted oir gritos de dolor como desconectarlo manto tu cultura derecho.
De hecho, algunos empleados que ms te gusten y valor pueden dejar en seal de
protesta. Tome el golpe y les deseamos lo mejor.
Pronto se darn cuenta de la hierba no es ms verde en el otro lado, y descubrir lo
mucho mejor que su empresa opera cuando su principal preocupacin no es
lloriqueo, pero ganar.
NUEVO EQUIPO DE TRABAJO DE EDAD?
Acabo de ser contratado en una posicin de liderazgo en una nueva empresa. Estoy
tentado a traer algunas personas de mi antigua organizacin; trabajamos bien
juntos, y tienen las habilidades. Tus pensamientos?
-BANGALORE, INDIA
Atempting idea sino un asunto difcil. La respuesta es, en una frase, depende. Si
est ejecutando una empresa que requiere un tiempo de respuesta reducido en un
entorno cambiante, y se le tristeza DLED con una cultura incrustada de los
empleados en un estado de negacin, que sera inteligente para traer antiguos
colegas capaces que le confe en una trinchera. Juntos, usted conseguir el trabajo
ms rpido y ms suavemente, y con la camaradera que nace de sus experiencias
compartidas en el pasado, ser mucho ms divertido tambin.
Pero si usted ha sido contratado para dirigir un relativamente buen negocio que
necesita sobre todo una dosis de revigorizar, la contratacin de varios miembros
de su antiguo equipo puede crear una gran cantidad de caos para muy poca
ganancia. No hay nada ms desalentador para una organizacin en funcionamiento
de una pequea camarilla importado que invoca regularmente ". As es como lo
hicimos en nuestra antigua empresa" En el peor de los casos, este dinmi- co da
lugar a una sociedad de dos clases: conocedores del jefe favorecidas y viejas glorias
del alienado.
En pocas palabras: estudiar el terreno. Traiga su viejo equipo slo si es necesario el
cambio rpido y resistentes no ha podido eliminar. Si usted no est en una
situacin de crisis, buscar el mejor entre el equipo que has heredado, y darles un
nuevo sentido de propsito. Es posible que pierda sus antiguos colegas, pero
seguro que no se perder los estragos que causara.
EL MS INTELIGENTE QUE SON. . .
Estoy buscando consejos sobre una situacin que ha probable- mente tuvo que
lidiar con: un empleado superior. No se puede disparar a ti mismo, cul es la
solucin? Mantiene una tapa sobre el desempeo del empleado? O espero que la
organizacin no averiguar su subordinado es mejor que t?
-Naranja, CALIFORNIA
o qu tal esto: usted celebra. Mira, lo mejor que te puede pasar como un jefe-y
tienes razn, se ha pasado a los dos nosotros- es la contratacin de una persona
que es ms inteligente, ms creativa, o de alguna manera ms talento que t. Es
como ganar la lotera. De repente, usted tiene un miembro del equipo cuyo talento
es muy probable que mejorar el rendimiento y la reputacin de todo el mundo.
Incluida la suya. S, es la naturaleza humana a sentir como lo hace-temerosos de
que un empleado de "superior" podra hacerte parecer, bueno, rior inferioridad, y
tal vez ms lento su progreso profesional. Pero, en realidad, todo lo contrario
ocurre generalmente.
La razn es que los lderes no son generalmente juzgados por su salida de
personal. Cul sera el punto de evaluacin de las mismas como contribuyentes
individuales? Ms bien, la mayora de los lderes son juzgados por lo bien que se
han contratado, entrenado y motivado a su gente, colectivamente todo-de forma
individual y que se muestra en los resultados. Es por eso que cuando usted se
inscribe mejor desempeo y liberan su energa, no quedar mal. Te ves como la
gallina de los huevos de oro.
As, por el que se les mantenga. Es una empresa rara que no ama a un jefe que
encuentra grandes personas y crea un entorno en el que florecen, y usted no tiene
que ser la persona ms inteligente en la habitacin para hacer eso. De hecho,
cuando usted demuestra consistentemente que la habilidad de liderazgo, y llegar a
ser conocido como la persona en su empresa que puede aterrizar y construir el
mejor, ver su carrera despegue.
Ahora, no estamos diciendo que la gestin de los empleados "superiores" de su
equipo es necesariamente fcil. Su pregunta, de hecho, nos recuerda que recibimos
en Chicago mos aos atrs de un miembro del pblico que dijo que dos de sus siete
subordinados directos eran ms inteligentes que l, y pregunt: "Cmo es posible
evaluarlos?"
"Qu diablos pas con los otros cinco?" Fue nuestro intento de una respuesta
alegre. Pero tomamos su punto. Cmo en el mundo evala usted la gente que se
siente son ms talentosos que t?
Tu no. Es decir, usted no evale en su inteligencia o particulares conjunto de
habilidades. Por supuesto, se habla de lo que estn haciendo bien, pero tan
importante, que se centran en las reas en las que pueden mejorar. No es ningn
secreto que algunas personas muy inteligentes tienen problemas, por ejemplo, en
relacin con los colegas o estar abierto a las ideas de otras personas. De hecho,
alguna lucha con convertirse en lderes ellos mismos. Y ah es donde la experiencia
y la confianza en s mismas entran en juego y su entrenador pueden realmente
ayudar.
De esa manera, entonces, la gestin de los empleados superiores es igual que la
gestin de los tipos regulares. Usted tiene mucho que ganar con la celebracin de
su crecimiento-y nada que temer.

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