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Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Lima Gonalves, Jos Ernesto
PROCESSO, QUE PROCESSO?
RAE - Revista de Administrao de Empresas, vol. 40, nm. 4, octubre-diciembre,
2000, pp. 8-19
Fundao Getulio Vargas
So Paulo, Brasil
Cmo citar? Nmero completo Ms informacin del artculo Pgina de la revista
RAE - Revista de Administrao de Empresas
ISSN (Versin impresa): 0034-7590
rae@fgv.br
Fundao Getulio Vargas
Brasil
www.redalyc.org
Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
& 4)- v. 10 r. 1 0ul./0ez. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
PROCESSO, QCE
PROCESSO?
ABSTRACT
This text, a sequel of a previously published article (Gonalves, 2000),
states the differences between traditional organizations and process
organizations. It shows the main stages in which companies may be
on their way towards process organizations and how to identify the
particular stage a company currently is. Besides, this article sets the
advantages of managing by processes and presents objective
arguments and criteria that can guide companies to make decisions
about their organizational model.
4)- - Rev|sla de Adr|r|slraao de Erpresas 0ul./0ez. 2000
RESUMO
Este texto, uma continuao do artigo As empresas so grandes cole-
es de processos (Gonalves, 2000), resume as diferenas entre as
organizaes tradicionais e as empresas estruturadas por processos,
mostra os principais estgios em que as empresas podem estar no seu
caminho em direo a organizaes por processos e como identificar
em qual deles a empresa est, estabelece as vantagens da gesto por
processos sobre modelos tradicionais e apresenta argumentos objeti-
vos e critrios que podem orientar a deciso das empresas pela mu-
dana da sua maneira de organizar.
PALAVRAS-CHAVE
Processos empresariais, processos de negcio, gesto por processos, organizao por processos, dono do processo.
KEY WORDS
Processes, business processes, managing by processes, process organizations, process owner.
3ao Pau|o, v. 10 r. 1 p. 8-19
Jos Ernesto Lima Gonalves
Professor do Departamento de Administrao Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: jernesto@fgvsp.br
4)- v. 10 r. 1 0ul./0ez. 2000 '
P:ecesse, qae p:ecesse?
Muitas empresas no tm uma noo clara dos
passos a seguir para se organizarem por processos.
2000, RAE - Rev|sla de Adr|r|slraao de Erpresas / EAE3P / F0v, 3ao Pau|o, 8ras||.
INTRODUO
Muitas empresas querem organizar-se por proces-
sos, mas no tm uma noo clara dos passos a seguir
e das providncias que devem ser tomadas. Outras no
esto certas da deciso a tomar a respeito da sua estru-
turao por processos e podem beneIiciar-se de um ra-
ciocinio que as ajude a decidir. Existem tambem as em-
presas que no sabem ao certo o que signiIica serem
organizadas por processos e as que no tm certeza se
a sua Iorma organizacional atual e adequada para a
gesto por processos. Finalmente,
temos, ainda, as empresas que pre-
cisam de mais esclarecimentos
sobre o assunto para que possam
analisar as vantagens da gesto por
processos.
Este texto, uma continuao
do artigo 'As empresas so grandes colees de pro-
cessos (Gonalves, 2000), resume as diIerenas en-
tre as organizaes tradicionais e as empresas estru-
turadas por processos, mostra os principais estagios
em que as empresas podem estar no seu caminho em
direo a organizaes por processos e sugere criteri-
os que podem orientar a deciso das empresas pela
mudana da sua maneira de organizar.
A empresa e a Iorma pela qual nos organizamos
nossos recursos de todos os tipos para realizar o tra-
balho que nos propusemos a Iazer. A estrutura de nos-
sas organizaes manteve-se basicamente a mesma
durante varias decadas ao longo do seculo XX. Ela e
herana da Revoluo Industrial inglesa e Ioi reIor-
mada durante o surto industrial americano no comeo
do seculo. Esse tipo de organizao assenta-se sobre
varios pressupostos que esto superados e que deram
base ao surgimento de empresas voltadas para den-
tro, para suas proprias atividades, com estruturas hie-
rarquicas pesadas e rigidas (Gonalves e DreyIuss,
1995).
Empresas como a IBM, a HP e a Texas Instruments
esto se organizando por processos no esIoro para
mudar de patamar em termos de desempenho empre-
sarial, de atendimento aos seus clientes e de resulta-
dos para seus acionistas. As empresas esto procu-
rando se organizar por processos

para terem maior

eIicincia na obteno do seu produto ou servio,
melhor adaptao a mudana, melhor integrao de
seus esIoros e maior capacidade de aprendizado
(Gonalves, 1997a).
A ideia de processo no e nova na administrao
das empresas, mas e um novo entendimento que diz
que o negocio precisa Iocar aquilo que pode ser Ieito
para agradar aos clientes externos. Tambem e equili-
brar o que e rentavel para uma empresa a Iim de no
quebra-la agradando aos clientes (Tendick, 1999).
Ao procurar estruturar-se por processos, as empre-
sas acabam descobrindo que e impossivel sobrepor um
processo integrado a uma organizao Iragmentada pelo
desenho Iuncional tradicional (Hammer e Stanton,
1999). As organizaes estruturadas por tareIas pre-
cisam ser redesenhadas para poder Iuncionar por pro-
cessos. Algumas empresas acabam dando alguns pas-
sos e desistem logo depois, sem saber ao certo como
prosseguir.
As empresas percebem que e virtualmente impos-
sivel mudar de uma organizao por tareIas para uma
organizao orientada por processos sem um claro
entendimento do que exatamente Iaz a empresa Iun-
cionar bem e ter ritmo e notam que devem estar pre-
paradas para uma nova maneira de Iazer negocios. Um
quadro claro dessa situao deve servir de ponto de
partida para todos os subseqentes alinhamentos de
pessoas e processos dentro de uma empresa. E tam-
bem vital garantir que a empresa no va tomar inicia-
tivas que desperdicem tempo, esIoro e dinheiro
(Tendick, 1999).
IdentiIicar o processo como sendo a maneira ti-
pica de realizar o trabalho e importante para deIi-
nir a Iorma basica de organizao das pessoas e
dos demais recursos da empresa (DreyIuss, 1996).
O processo e um conceito Iundamental no projeto dos
meios pelos quais uma empresa pretende produzir e
entregar seus produtos e servios aos seus clientes.
Alem disso, muitos dos processos nas empresas so
repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria
das pessoas da organizao.
Nas empresas de servios, por exemplo, o concei-
to de processo e de Iundamental importncia, uma vez
que a seqncia de atividades nem sempre e visivel,
nem pelo cliente, nem pelas pessoas que realizam es-
sas atividades (Gonalves, 2000). Para o pessoal das
empresas de servios, os processos so seqncias de
atividades que so necessarias para realizar as tran-
saes e prestar o servio (Ramaswamy, 1996). A
importncia dos processos de trabalho aumenta a
medida que as empresas Iicam com conteudo cada vez
mais intelectual ou nas empresas de conteudo pura-
mente intelectual (Quinn, 1992), aIastando-se do
modelo Iabril, de produo manuIatureira.
4)- v. 10 r. 1 0ul./0ez. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
COMO ENXERGAR OS PROCESSOS
Muitos dos processos das areas no Iabris das em-
presas no so prontamente reconhecidos porque so
pouco visiveis. O trabalho nos escritorios, por exem-
plo, segue Iluxos que so conduzidos pelos cabos da
rede inIormatizada, e no e to Iacilmente observavel
o deslocamento do trabalho sendo realizado.
A distino entre os processos de negocio e os pro-
cessos auxiliares ou de suporte pode ajudar muito na
identiIicao dos processos essenciais da empresa.
Geralmente, os processos essenciais esto diretamente
associados as regras basicas do negocio (Gonalves,
2000). No caso de uma seguradora, por exemplo, a
empresa prope-se a garantir cobertura no caso de de-
terminados sinistros ocorridos com os clientes sele-
cionados com as quais ela Iaz contrato de seguro. Para
isso, ela devera: a) selecionar os clientes e Iazer con-
trato de seguro com eles, b) reembolsar os pedidos de
indenizao por motivo de sinistro nos casos devidos
e c) manter vinculo contratual com os clientes seleci-
onados. Esses so os grandes processos essenciais
numa seguradora-padro.
Um caso real ilustra a diIiculdade de as pessoas
visualizarem os processos essenciais das empresas.
O pessoal da BeloIio, uma empresa industrial paulis-
ta Iabricante de Iios e malhas de algodo, por exem-
plo, levou 15 dias para entender seu processo essen-
cial principal. Eles conseguiam identiIicar de ime-
diato o processo Iabril de Iabricao dos Iios e ma-
lhas, mas o processo essencial de atendimento dos
pedidos dos clientes so Ioi bem compreendido depois
de inumeras reunies com os participantes das diver-
sas areas Iuncionais da empresa (Figura 1).
A analise dos processos nas empresas implica a
identiIicao das diversas dimenses desses proces-
sos: Iluxo (volume por unidade de tempo), seqncia
das atividades, esperas e durao do ciclo, dados e
inIormaes, pessoas envolvidas, relaes e depen-
dncias entre as partes comprometidas no Iunciona-
mento do processo.
A ideia de hierarquia e Iundamental para a identi-
Iicao dos processos essenciais e para a analise
sistmica das organizaes. De acordo com essa ideia,
os processos podem ser agregados em macroprocessos
e subdivididos em subprocessos ou grupos de ativi-
dades, e o nivel de agregao mais adequado depen-
de do tipo de analise que se pretende Iazer.
O PONTO DE VISTA DO CLIENTE
As empresas convencionais Ioram projetadas em
Iuno de uma viso voltada para a sua propria reali-
dade interna, sendo centradas em si mesmas. A im-
plementao do ponto de vista do cliente na gesto
das empresas praticamente exige que se Iaa o rede-
senho de seus processos de negocio. A adoo de uma
estrutura baseada nos processos signiIica, em geral,
dar menos nIase a estrutura Iuncional da empresa
(Davenport, 1994) e, na pratica, exige o emprego de
outros modelos organizacionais e de negocios (Gon-
alves, 1998).
Para organizar a empresa por processos de nego-
cio, precisamos colocar o Ioco no cliente externo, ja
que os processos de negocio comeam e terminam
nele. Os processos enxergam uma linha de ativida-
des que comea com o entendimento exato do que
o cliente externo deseja e termina com o cliente ex-
terno adquirindo o que ele precisa e deseja de um
negocio.
O cliente esta no centro das organizaes por pro-
cessos, e o objetivo Iinal dessas empresas e oIerecer
para o cliente mais valor, de Iorma mais rapida e a
um custo mais baixo. Nossas organizaes atuais so
um entrave para isso, e e necessario aprender a pen-
sar em novas Iormas de estruturar as empresas. As
pessoas precisam aprender a compreender o negocio,
a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em
equipe (Hammer, 1998).
A noo de valor para o cliente e baseada na per-
cepo da vantagem ou do beneIicio que ele recebe
em cada transao com a empresa. Essa percepo
depende, por exemplo, da relao entre o tempo de
processamento e o tempo de ciclo.

O preo pago e
apenas uma parte do esIoro para obter o produto ou
servio. O cliente avalia tambem a rapidez e o con-
Iorto para obter o produto e a oportunidade de conse-
guir o que deseja. Nem sempre o valor para o cliente
Figura 1 - O processo de atendimento dos cIientes da BeIofio
Pedido
AnIise
de
crdito
Aprovao
dos
pedidos
Progra-
mao
dos
pedidos
Sepa-
rao
Fatura-
mento
Despacho
da
mercadoria
Transporte
Ps-
venda
Contas a
receber
4)- v. 10 r. 1 0ul./0ez. 2000
P:ecesse, qae p:ecesse?
e identiIicado de maneira clara e indiscutivel, e sua
avaliao e diIicil, ja que existem componentes ir-
racionais e emocionais.
De uma maneira simpliIicada, podemos dizer que
o comportamento do cliente e suas expectativas se
baseiam em algumas ideias simples. O cliente ava-
lia cuidadosamente o que ele recebe em Iuno do
que paga e no enxerga aspectos internos da organi-
zao, por mais maravilhosos
que eles possam parecer para
o pessoal interno. Com raras
excees, o cliente no se in-
teressa por detalhes de como a
empresa produz o que oIerece
e, certamente, no compra para
melhorar o resultado da empresa Iornecedora.
ORGANOGRAMAS E PROCESSOS
Os organogramas no se prestam para a analise dos
processos de negocio, pois no mostram como eles
Iuncionam na pratica nem como ocorrem na empresa.
Os processos de negocio esto relacionados com o
Iuncionamento da organizao e geralmente no res-
peitam os limites estabelecidos pelos organogramas.
A organizao de uma empresa por processos pode
ter a aparncia de uma estrutura Iuncional, com areas
Iuncionais bem deIinidas, mas com processos operan-
do eIetivamente de Iorma ortogonal ('na horizontal).
No se trata de uma estrutura matricial, embora exis-
tam relaes de dupla subordinao nas organizaes
por processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas par-
ticipam de varios processos simultaneamente.
Na pratica, as areas Iuncionais e suas cheIias no
desaparecem quando a organizao se estrutura por
processos. A medida que os process owners ('donos
do processo) vo assumindo responsabilidade cada
vez maior pelo projeto, pela estruturao e pelo Iun-
cionamento dos processos essenciais das empresas,
os cheIes das areas Iuncionais se Iocam cada vez mais
no treinamento e na capacitao do seu pessoal.
ORGANIZAR POR PROCESSOS
As estruturas organizacionais convencionais
apresentam algumas caracteristicas indesejaveis que
comprometem o desempenho das empresas: elas
priorizam as Iunes (areas 'verticais) em detrimento
dos processos essenciais e exageram na diviso de
tareIas, pois adotam o criterio da otimizao do Iun-
ci onament o das areas Iunci onai s, o que l eva a
hiperespecializao. Nessa situao, as empresas tm
estruturas hierarquicas rigidas e pesadas, repletas de
'caixinhas que executam pedaos Iragmentados de
processos de trabalho. Em cada 'caixinha, predomi-
nam atividades padronizadas, controladas por varios
niveis de cheIia, cuja Iuno principal e garantir o
cumprimento das normas (Gonalves e DreyIuss,
1995). Alem disso, essas empresas tm muitos niveis
hierarquicos, o que introduz impedncias e perdas de
carga e usam mais recursos que o indispensavel.
A organizao orientada por processos pressupe
que as pessoas trabalhem de Iorma diIerente. Em lu-
gar do trabalho individual e voltado a tareIas, a orga-
nizao por processos valoriza o trabalho em equipe,
a cooperao, a responsabilidade individual e a von-
tade de Iazer um trabalho melhor. Ela projeta e
mensura cuidadosamente seus processos e Iaz com que
todos os Iuncionarios entendam e se responsabilizem
por eles, possibilitando o desenvolvimento de um sen-
timento de 'propriedade do processo. As pessoas
cumprem tareIas, mas tm uma viso mais ampla e
pensam a respeito dos processos (Hammer, 1998).
A viso horizontal das empresas e uma maneira de
identiIicar e aperIeioar as interIaces Iuncionais, que
so os pontos nos quais o trabalho que esta sendo
realizado e transIerido de uma unidade organizacio-
nal para a seguinte (Rummler e Brache, 1990). E nes-
sas transIerncias que ocorrem os erros e a perda de
tempo, responsaveis pela maior parte da diIerena
entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento
nos processos empresariais. A empresa tera melhor
aproveitamento da experincia e do conhecimento ad-
quiridos em todas as suas areas quando se tornar ca-
paz de transIeri-los e compartilha-los dentro de um
Iluxo horizontal de conhecimento.
OS PROCESSOS NAS EMPRESAS
Algumas empresas ja exploram o potencial da
centralizao das suas prioridades, aes e recursos
nos seus processos essenciais (ou de negocio). So
conheci das pel a si gl a PCE (Process-Cent ered
Enterprises) e so empresas que tm demonstrado
desempenho superior em termos de agilidade, Ilexi-
bilidade e capacidade de resposta.
Os processos de negocio ou de cliente (business
processes) so aqueles que caracterizam a atuao
da empresa e que so apoiados por outros processos
As estruturas organizacionais convencionais tm
diversas caractersticas operacionais indesejveis.
4)- v. 10 r. 1 0ul./0ez. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
internos, resultando no produto ou servio que e re-
cebido por um cliente externo (Gonalves, 2000).
Os processos de negocio so ligados a essncia
do Iuncionamento da organizao (DreyIuss, 1996).
Eles so tipicos da empresa em que operam e so
muito diIerentes de uma organizao para outra. Eles
tm o suporte dos sistemas inIormatizados que tm
sido desenvolvidos ao longo de muitos anos de
desaIios e aperIeioamento. So os trs ou quatro
processos essenciais para a obteno dos produtos
ou servios que so oIerecidos aos clientes da em-
presa. So tipicamente processos de agregao de
valor, e seu bom desempenho e critico para o resul-
tado da empresa.
Por outro lado, as atividades essenciais (aquelas
atividades que so criticas para que sejam atingidos
os objetivos da empresa) tambem podem, algumas
vezes, ser chamadas de processos. Elas envolvem um
conjunto de atividades operacionais, diversos niveis
organizacionais e praticas gerenciais. Assim, elas so
os processos que precisam ser executados para que a
empresa exista (Bennis e Mische, 1995).
A importncia dos processos essenciais na gesto
das empresas vai da identiIicao e deIinio desses
processos, passa pelo aperIeioamento de tais proces-
sos, pela priorizao deles na gesto da empresa como
um todo e chega ate a redeIinio da estrutura orga-
nizacional e do Iuncionamento da empresa em Iun-
o dos seus processos basicos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIONAL 8-4575 ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS
A organizao orientada por processos esta sur-
gindo como a Iorma organizacional dominante para o
seculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estru-
tura por Iunes, que Ioi a Iorma organizacional pre-
dominante nas empresas do seculo XX, as empresas
esto organizando seus recursos e Iluxos ao longo de
seus processos basicos de operao. Sua propria logi-
ca de Iuncionamento esta passando a acompanhar a
logica desses processos, e no mais o raciocinio com-
partimentado da abordagem Iuncional.
Faz sentido deIinir uma estrutura organizacional
em torno de um processo como Iluxo de trabalho
(Gonalves, 2000). Tentar enxergar o Iuncionamento
das empresas do ponto de vista dos processos e a mais
eIicaz maneira de escapar da 'abordagem das chami-
nes.
!
De acordo com essa ideia, as empresas organi-
zam-se geralmente como conjuntos de unidades Iun-
cionais verticais isoladas umas das outras, operando
em paralelo, sem muita interligao. Nesse modelo,
os processos precisam atravessar
as Ironteiras entre as 'chamines
Iuncionais, com sensivel perda de
tempo, qualidade e capacidade de
atendimento.
A centralizao das empresas
nos seus processos levara a dese-
nhos organizacionais muito diIerentes dos que conhe-
cemos atualmente. O primeiro estagio, no apenas
previsivel mas que ja esta sendo adotado em muitas
empresas, e o de redistribuir os recursos humanos e
tecnicos das empresas ao longo dos processos de ne-
gocio (Gonalves, 1997b).
GESTO POR PROCESSOS 8-4575
ESTRUTURAO POR PROCESSOS
Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro-
cesso, e no mais nas areas da empresa que deixam
de existir ou perdem muito de sua importncia, a ges-
to dessas pessoas deve seguir modelos muito diIe-
rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im-
portncia das pessoas na implementao de estrutu-
ras por processos e na gesto de organizaes estru-
turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-
tas inquietantes para as quais no temos, ainda, as
melhores respostas. Como trabalham as pessoas num
processo? A quem respondem? Como se coordena o
trabalho realizado no processo? Como avaliar a ade-
quao e o desempenho das pessoas na organizao
por processos? Como estruturar a carreira e o desen-
volvimento dessas pessoas?
O Iuncionamento das empresas de acordo com a
logica dos processos implica a adoo de novas ma-
neiras de trabalhar e de gerenciar o trabalho (Gonal-
ves, 1997b). A gesto por processos organizacionais
diIere da gesto por Iunes tradicional por pelo me-
nos trs motivos: ela emprega objetivos externos, os
empregados e recursos so agrupados para produzir
um trabalho completo e a inIormao segue direta-
mente para onde e necessaria, sem o Iiltro da hierar-
quia (Stewart, 1992). O sucesso da gesto por pro-
cessos esta ligado ao esIoro de minimizar a subdivi-
so dos processos empresariais.
O raciocinio baseado em processos e essencial para
o 'tombamento
"
das organizaes: os membros da
Existem vrios estgios na evoluo de uma
empresa em direo organizao por processos.
4)- v. 10 r. 1 0ul./0ez. 2000 !
P:ecesse, qae p:ecesse?
equipe do inicio ao trabalho e asseguram-se de que o
seu trabalho seja realmente realizado; estabelecem pa-
dres para a avaliao da performance da equipe e de
seus membros e do apoio, encorajam e reconhecem as
contribuies dos colegas de equipe. Essa Iorma de raci-
ocinio da maior nIase ao processo que ao seu conteudo.
Como os process owners no so cheIes dos em-
pregados que atuam nos seus processos, eles no po-
dem mandar: tm que negociar e exercer inIluncia.
O modelo de gesto no pode se basear em comando
e controle: precisa de negociao e colaborao
(Hammer e Stanton, 1999). As pessoas precisam
aprender a trabalhar em ambientes de colaborao.
A gesto por processos apoia-se no emprego de um
sistema de medidas baseado em processos (process-
centered measurement system).
Esses sistemas do nIase as
variaveis e medidas reIerentes
aos processos, e no as unida-
des verticais.
#
As met as
adotadas pela empresa, por
exemplo, so as dos proces-
sos, e no aquelas adotadas
tradicionalmente pelas areas
Iuncionais.
Modernas Ierramentas de gesto empresarial, como
os sistemas inIormatizados integrados do tipo ERP
(Enterprise Resource Planning), como, por exemplo,
o SAP, pressupem que a gesto da empresa se d por
processos e, portanto, so tm maximo resultado
quando a empresa que os utiliza ja esta estruturada
por processo e que ela ja seja administrada por eles.
AIinal, a empresa estruturada por processos no e
necessariamente gerida por processos e vice-versa.
Muitas vezes, a gesto das empresas ocorre de acor-
do com as ideias e os procedimentos antigos, tipicos
das organizaes Iuncionais, mesmo quando elas es-
to querendo se organizar por processos. Outras ve-
zes, as pessoas tentam administrar suas empresas por
processos (inclusive com o emprego de sistemas
inIormatizados especiIicamente projetados para isso)
sem, no entanto, estrutura-las da maneira adequada.
Os resultados, em ambos os casos, no so os melho-
res que se poderia pretender obter por causa da in-
compatibilidade entre modelo de gesto e modelo or-
ganizacional.
A essncia da gesto por processo e a coordena-
o das atividades realizadas na empresa (Gonal-
ves, 1997a), em particular aquelas executadas por
diversas equipes de diversas areas. O Iuncionamen-
to adequado da empresa e dos processos depende exa-
tamente da competncia com que essa coordenao
e executada.
ONDE ESTAMOS COM RELAO A
ORGANIZAO POR PROCESSOS?
Existem varios estagios na evoluo de uma em-
presa em direo a organizao por processos. Cada
empresa atualmente se encontra em algum desses es-
tagios e pode decidir passar para outro estagio que
seja mais adequado as suas operaes e perspectivas.
Algumas empresas realmente evoluem de um estagio
para outro ao longo de um trajeto. Outras passam di-
retamente de uma posio pouco evoluida para outra
bem mais avanada. Nessa optica, e importante que
se tenha um quadro de reIerncia que auxilie na ava-
liao do estagio de evoluo da empresa em direo
a organizao por processos.
Em principio, podemos identiIicar pelo menos cin-
co estagios num espectro que vai de um modelo pura-
mente Iuncional ate o modelo essencialmente basea-
do em processos. As posies intermediarias corres-
pondem a situaes em que as empresas apresentam
niveis variados de caracteristicas tipicas de organiza-
es por processos.
O Quadro 1 descreve as varias etapas em que as em-
presas podem se encontrar em relao a organizao por
processos e apresenta algumas das caracteristicas basi-
cas dessas etapas tanto do ponto de vista do Iunciona-
mento das empresas como dos limites que e possivel
atingir em cada uma delas em termos de negocios.
As empresas que se encontram na Etapa A so
aquelas que ainda no deram passos decididos em di-
reo a estruturao por processos. Algumas se ques-
tionam sobre a validade de adotar uma estrutura por
processos, outras so conseguem perceber os seus pro-
cessos de manuIatura, mas existem tambem aquelas
empresas que, por diversos motivos, no chegaram a
considerar seriamente a ideia de se reestruturar.
Nas organizaes tradicionais, os processos so igno-
rados. Elas baseiam-se no Iato de que os Iuncionarios tm
Ioco restrito, e a viso mais geral do quadro cabe unica-
mente aos gerentes. Os Iuncionarios realizam uma tareIa
comandados por seus cheIes (Hammer, 1998). So em-
presas que ainda precisam passar por uma etapa de cons-
cientizao a respeito do assunto. Para essas empresas,
as chances de uma mudana radical so muito limitadas.
A essncia da gesto por processo a coordenao das
atividades realizadas na empresa, em particular aquelas
executadas por diversas equipes de diversas reas.
" 4)- v. 10 r. 1 0ul./0ez. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
As empresas que se encontram na Etapa B ja tm
seus processos e subprocessos identiIicados, porem o
Ioco do esIoro ainda esta centrado nas Iunes. Seus
processos so enquadrados na estrutura Iuncional e
geralmente empregam Iormas de trabalho antigas. As
empresas dessa categoria limitam-se a aperIeioar os
gargalos e obter mais eIicincia operacional. Seu gran-
de desaIio e o mapeamento dos seus processos e a
identiIicao dos processos essenciais em torno dos
quais se organizar.
As empresas tipicas da Etapa C so aquelas que,
embora ja tenham identiIicado seus processos e me-
lhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por
Iunes. Nessas empresas, o poder ainda se concentra
nas unidades verticais, que resistem Iortemente a ideia
de 'horizontalizar a gesto. Geralmente, o maximo
que podem tentar e aperIeioar seus processos essen-
ciais, acrescentando-lhes tecnologia e cortando as ati-
vidades e Iunes que no agregam valor para o clien-
te Iinal. Em termos de passos adiante, podem adotar
novos criterios para redistribuir seus recursos, de pre-
Ierncia, em Iuno dos seus processos essenciais, e
no das unidades verticais, e atribuir cada processo
essencial a um process owner.
As empresas na Etapa D ja tomaram todas as pro-
vidncias das etapas anteriores. Geralmente, distri-
buem seus recursos ao longo de seus processos es-
senciais e atribuem a responsabilidade da gesto de
cada processo essencial a um process owner. No en-
tanto, ainda trabalham com estruturas antiquadas e,
apesar de estarem comeando a obter resultados, a
nIase em processos provoca um alto desconIorto na
organizao. Em termos de negocios, podem conse-
guir aperIeioar bastante o desempenho de processos
isolados, integrando-os aos processos auxiliares. Sua
grande tareIa, a partir desse ponto, e desenvolver um
Quadro 1 - Os estgios da evoIuo para a organizao por processos
D
Onde
estamos
Comentrios
At onde d para
ir em termos de
negcio
Etapas
C A B E
Processos, que
processos?
As empresas sequer
se deram conta
Em geral, as
empresas percebem
apenas os
processos de
manufatura, os
outros processos
so acessrios
Enquanto o assunto
pura manufatura,
as chances de
aperfeioamento
radical so
limitadas
ldentificamos
nossos processos,
subprocessos e
subsubprocessos
O foco do esforo
ainda est nas
funes
Os processos so
enquadrados na
estrutura funcional
A abordagem
ampla demais
A forma de trabalho
provavelmente
ainda antiga
Aperfeioamento
de gargalos e
obteno de
melhoras de
eficincia pontuais
Melhoramos os
processos
essenciais
As empresas ainda
raciocinam por
funes, mesmo
que conheam bem
seus processos
O uso de ?=IA
==CAHI pode
melhorar o contato
com o cliente
O poder ainda
reside nas
unidades verticais
Aperfeioamento
dos processos
essenciais, cortando
as atividades e
funes que no
agregam valor
Redistribumos
nossos recursos ao
longo de nossos
processos
essenciais e
atribumos a
responsabilidade a
um FH?AII MAH
Ainda um
remendo,
construdo sobre
uma estrutura
antiquada
As empresas
comeam a obter
resultados da
nfase em
processos, mas com
um alto desconforto
na organizao
lmplantao da
nova organizao
Gesto de alguns
processos isolados
e integrao com
processos auxiliares
Nossa organizao
foi desenhada pela
lgica dos nossos
processos
essenciais
a forma de
organizao
indicada para a
gesto por processo
Areas funcionais
praticamente no
existem
As metas e mtricas
so definidas para
os processos
Gesto integrada
dos processos
essenciais
4)- v. 10 r. 1 0ul./0ez. 2000 #
P:ecesse, qae p:ecesse?
novo modelo estrutural, rompendo com as principais
Iunes, reIormulando os reIerenciais e os mecanis-
mos de gesto e, Iinalmente, implantando a nova or-
ganizao.
Finalmente, as empresas que se encontram na Eta-
pa E so aquelas que ja Ioram desenhadas pela logica
dos processos essenciais. Muitas vezes, so empresas
novas, que no tm compromissos estruturais e orga-
nizacionais com o passado e que surgem ja dentro de
novos reIerenciais de organizao e de negocio. So
empresas capazes de realizar a gesto integrada de
seus processos essenciais e de colher os resultados
dessa integrao. Sua grande tareIa e a monitorao
permanente da deIinio do seu negocio e o ajuste
dos processos adequados para seu negocio sempre que
necessario, adequando a organizao a cada momen-
to, como um organismo vivo.
A principal utilidade desse modelo de classiIica-
o das empresas e a identiIicao do estagio em que
se encontra a empresa de modo a ser
possivel avaliar como ela se situa com
relao as demais e com respeito as ex-
pectativas dos seus dirigentes. Ele pode
sugerir as providncias necessarias para
que a empresa mude de etapa e indicar
o esIoro necessario para essa transIor-
mao. E possivel, tambem, utilizar
esse modelo para avaliar o nivel de pre-
paro da alta gesto em Iuno da etapa em que a em-
presa esta e do desaIio de mudar de etapa. Em deter-
minadas situaes, o modelo pode ajudar na identiIi-
cao de indicadores de desempenho inadequados ou
incongruentes.
COMO MATERIALIZAR OS PRINCPIOS
DE ORGANIZAO POR PROCESSOS
Partimos da hipotese de que e possivel para qual-
quer empresa mudar de etapa no espectro apresenta-
do, caso isso seja considerado necessario e adequa-
do. Nem sempre, no entanto, essa transio e suave,
rapida e tranqila. A Figura 2 mostra as aes basi-
cas necessarias para buscar uma Iorma de organiza-
o baseada em processos a partir de cada uma das
etapas do espectro. Evidentemente, o desaIio e tan-
to maior quanto mais aIastada da Etapa E a empresa
se encontrar, e e possivel que a avaliao do esIoro
necessario para mudar de etapa no recomende que
a empresa tente chegar na Etapa E. E muito razoavel
para muitas empresas avanar uma ou duas etapas
num primeiro passo e depois esperar para completar
sua evoluo quando Ior oportuno.
Geralmente, mudar a estrutura organizacional da
empresa de um modelo Iuncional para uma estrutura
por processos implica (Gonalves, 1997a):
atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada
processo essencial a um process owner;
minimizar os deslocamentos de pessoas e as
transIerncias de material (para reduzir esperas,
erros e cruzamento de Ironteiras), organizando
as atividades ao longo de processos, e no por
Iunes;
maximizar o agrupamento das atividades, em-
pregando equi pes mul t i Iunci onai s e pessoal
polivalente;
diminuir o gasto de energia por meio de ativida-
des como, por exemplo, reunir as partes da empre-
sa em um menor numero de locais ou empregar
maciamente os recursos de tecnologia de inIor-
mao para reduzir o transporte, a armazenagem e
o deslocamento dos recursos e materiais emprega-
dos nos processos essenciais.
O primeiro ponto reIere-se a deIinio de um
responsavel pelo Iuncionamento de cada processo
essencial. Nas empresas tradicionais, os processos
essenciais so retalhados em segmentos, conIorme
o Iluxo passa pelas unidades verticais, e o gerente
de cada unidade vertical se responsabiliza pelo de-
sempenho do processo apenas enquanto ele estiver
dentro de seus dominios. No entanto, ninguem e
responsavel pelo desempenho do processo como um
todo, que e justamente o que interessa mais ao cli-
ente. As empresas tm utilizado os process owners e
os case managers ('gerentes de conta) para tentar
resolver essa situao.
O emprego do conceito de processos na estrutura-
o das empresas leva ao desenvolvimento da Iuno
do process owner, cujas atribuies essenciais so:
garantir o andamento apropriado ao Iluxo do proces-
so ('pumping), mantendo o ritmo adequado e eli-
minando os 'gargalos; assegurar a Iacilitao do
relacionamento dos recursos aplicados ao processo
('facilitating), especialmente das pessoas; Iazer a
avaliao do Iuncionamento da empresa da perspec-
tiva do processo, que e a perspectiva dos clientes, e o
aperIeioamento do Iuncionamento do processo sob
o ponto de vista do processo como um todo. Para isso,
possvel para qualquer empresa mudar
sua estrutura para se aproximar de
uma organizao por processos.
$ 4)- v. 10 r. 1 0ul./0ez. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
o process owner tipico estabelece as metas de desem-
penho do processo, deIine o seu oramento operacio-
nal e aloca os recursos para o Iuncionamento do pro-
cesso sob sua responsabilidade. Ele claramente assu-
me diversas atribuies que so dos gerentes das uni-
dades verticais nas estruturas organizacionais tradi-
cionais.
Os process owners desempenham uma Iuno per-
manente, responsavel pelo projeto do processo essen-
cial e pela sua monitorao e adaptao em Iuno
das condies que se alteram constantemente. Sua
presena e indispensavel e, se o process owner no
estiver presente, o modelo convencional antigo
reassume.
Al gumas empresas ut i l i zam a i dei a do case
manager para tentar dar agilidade aos seus processos
de contato com os clientes externos. Procuram, com
isso, oIerecer aos clientes um ponto de contato unico
(single point of contact) com o processo (Davenport
e Nohria, 1994). No entanto, essa e uma soluo pro-
visoria e paliativa, ja que o case manager no tem
autoridade para interIerir no processo.
Exatamente pelo Iato de as organizaes por pro-
cessos exigirem que as pessoas trabalhem de maneira
to diIerente, e Ireqente perceber que Ialtam as Ierra-
mentas e os modelos sociais, psicologicos e humanos
para ajustar os grupos internos as novas condies.
As alteraes nos pressupostos que deram base
para a Iormao inicial da empresa, tais como o per-
Iil da concorrncia, o mercado, a demanda dos clien-
tes e a conjuntura do pais, levam a empresa a pro-
curar outra conIigurao que seja adequada a nova
situao.
Entretanto, antes de repensar a organizao em
termos de sua estrutura, devemos preocupar-nos em
analisar o negocio da empresa, descobrir se a deIi-
Figura 2 - O que faIta fazer para atingir uma organizao por processos
Mapear
proces-
sos
SeIecionar
processos
essenciais
SeIecionar
processos
essenciais
MeIhorar
processos
essenciais
+
tecnoIogia
MeIhorar
processos
essenciais
+
tecnoIogia
Redistri-
buir
recursos +
process
owner
Redistri-
buir
recursos +
process
owner
Redistri-
buir
recursos +
process
owner
Adotar
modeIo
estruturaI
rompendo
com as
principais
funes
Adotar
modeIo
estruturaI
rompendo
com as
principais
funes
Adotar
modeIo
estruturaI
rompendo
com as
principais
funes
Adotar
modeIo
estruturaI
rompendo
com as
principais
funes
Reformu-
Iar o
referenciaI
e os
mecanis-
mos de
gesto
Reformu-
Iar o
referenciaI
e os
mecanis-
mos de
gesto
Reformu-
Iar o
referenciaI
e os
mecanis-
mos de
gesto
Reformu-
Iar o
referenciaI
e os
mecanis-
mos de
gesto
ImpIan-
tar
ImpIan-
tar
ImpIan-
tar
ImpIan-
tar
O QUE FALTA
Ajustar
a
organi-
zao
Monitorar
a
definio
do
negcio
)
+
,
*
-
Conscien-
tizar
4)- v. 10 r. 1 0ul./0ez. 2000 %
P:ecesse, qae p:ecesse?
nio do negocio existente e adequada e se e o que a
empresa quer. Assim, podemos deIinir o que a em-
presa quer ser e aonde quer chegar. Quando se sabe
aonde se quer chegar, pode-se, ento, questionar se
os processos que a empresa tem so bons para o ne-
gocio escolhido e como melhora-los em todas as di-
menses. No Iaz sentido investir esIoro intelectu-
al, Iisico e Iinanceiro em operaes que ja no inte-
ressam a empresa (Gonalves e DreyIuss, 1995).
COMO FAZER AS EMPRESAS PENSAREM
EM TERMOS DE PROCESSOS?
Muitas empresas no esto se preparando para se
estruturarem por processos, embora pudessem con-
seguir bons resultados, porque nunca
pensaram seriamente no assunto. Talvez
elas pudessem ser levadas a pensar nes-
sa alternativa se percebessem que parte
de suas diIiculdades ou de seu insucesso
se deve a Iorma como so organizadas.
Atrelar o sucesso de outras empresas a
Iorma como elas so organizadas por
processos poderia sugerir que a Ior-
ma de as empresas se organizarem tem Iorte impac-
to nos resultados.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tive-
ram com relao as suas concorrentes americanas nas
decadas de 80 e 90 decorreu do Iato de terem as em-
presas japonesas descoberto (ou pelo menos imple-
mentado) o gerenciamento de processos muito antes
de as empresas ocidentais entenderem a que o assun-
to se reIeria (Davenport, 1994). O papel de destaque
dado ao gerenciamento de processos na cultura cor-
porativa japonesa garantiu que, em diversas ocasies,
muitas empresas daquele pais tenham desenvolvido
processos rapidos e eIicientes em areas-chave como
desenvolvimento de produtos, logistica, vendas e co-
mercializao.
Os processos so a Ionte das competncias 'es-
peciIicas da empresa que Iazem a diIerena em ter-
mos de concorrncia, alem da inIluncia que podem
ter a estrategia, os produtos, a estrutura e a industria
(Keen, 1997). Os processos no criam apenas as eIi-
cincias de hoje mas tambem garantem o Iuturo por
meio de habilidades que se aplicam aos novos pro-
dutos. A rapida inovao dos processos pode resul-
tar em capacitaes organizacionais (Kanter, 1997)
melhoradas que permitem, por exemplo, que os no-
vos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamen-
te. E conhecido o caso das empresas industriais ja-
ponesas, que investiram 70 dos seus Iundos de
P&D em inovao de processos, ao contrario das
americanas, que investiram essa mesma proporo,
mas no desenvolvimento de produtos. Os resultados
muito superiores da industria japonesa durante o
periodo considerado provavelmente reIletem as con-
seqncias dessa deciso.
DECIDINDO-SE POR PROCESSOS
Ainda e muito importante pensar em reviso de
processos nas empresas. Depois da Iebre de reenge-
nharia que assolou o mundo empresarial entre 1994
e 1997, muita gente pensou que o assunto estava ter-
minado. Outros acharam que esse modelo logo seria
substituido por outra ideia da moda. No entanto, to-
dos os dias, percebemos que muitas empresas ainda
no esto estruturadas e organizadas adequadamen-
te. Outras esto passando a utilizar sistemas de ges-
to inIormatizados integrados, que pressupem que
a empresa esteja organizada por processos de acor-
do com um padro que apenas uma minoria adota
atualmente. Muitas dessas empresas vo logo des-
cobrir que no esto minimamente estruturadas para
tirarem proveito desses sistemas.
Alem disso, ainda temos as aquisies e Iuses de
empresas, as redeIinies drasticas de negocio, as
mudanas tecnologicas radicais, a integrao cada vez
maior dos clientes nos processos produtivos e o
surgimento de novas modalidades de negocio. Cada
um desses elementos cria a necessidade de reviso,
em carater mais ou menos proIundo, dos processos
basicos das empresas, e a maioria das empresas se-
quer comeou a Iazer essa reviso.
Ao realizarmos uma analise retrospectiva, notamos
que alguns objetivos distintos orientaram os esIoros
de reviso do Iuncionamento das empresas em diIe-
rentes momentos nos ultimos anos:
reduo dos custos gerais das empresas e dos cus-
tos operacionais em particular;
aumento das condies de competitividade das
empresas, especialmente dos atributos de Ilexibi-
lidade e agilidade.
A deciso de adotar um modelo organizacional
voltado aos processos essenciais no e Iacil. Envolve
inumeros Iatores e exige uma boa dose de coragem,
Muitas empresas no esto se preparando
para funcionar por processos porque
nunca pensaram seriamente no assunto.
& 4)- v. 10 r. 1 0ul./0ez. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
ja que vai sempre representar no apenas um grande
esIoro da parte de todos mas tambem uma razoa-
vel dose de risco para a empresa.
O Quadro 2 mostra uma abordagem simpliIi-
cada da avaliao dos dez Iatores mais importantes
na deciso de adotar uma organizao por proces-
sos. Com base nesses dez Iatores, desenvolvemos o
'Indice de Processibilidade, uma avaliao empi-
rica da convenincia e mesmo da necessidade de
estruturar a empresa por processos.
De acordo com o modelo, quanto maior o 'Indi-
ce de Processibilidade, mais para o extremo direi-
to da escala e, portanto, mais intensa a recomenda-
o por uma estrutura organizacional por proces-
sos. O indice e meramente indicativo, sem base ci-
entiIica que permita sua avaliao quantitativa.
Na aplicao desse modelo simpliIicado, deve-
mos lembrar que cada negocio tem caracteristicas
muito particulares; o que e adequado em termos de
agilidade, por exemplo, para uma empresa que pro-
duz por encomendas pode no ser adequado para
uma que produz para estoque.
Quadro 2 - Como caIcuIar o ndice de ProcessibiIidade
Importncia do processo de
manufatura com reIao a outros
FATORES 0 10
100% 50% 2/3 25% 1/3
Quantidade de processos essenciais
0 ou > 5 1 ou 2 3 a 5
Tipo de estrutura/critrio de
departamentaIizao bsico
FuncionaI puro SBU

Produto Projeto/processo Matriz

VoIume de trabaIho em processos
essenciais
< 30% 50% > 80%
Interface com outras empresas por
processos
Exceo Regra
Importncia de se voItar para o cIiente
externo
Baixa Mdia AIta
Necessidade de fIexibiIidade
Baixa Mdia AIta
Necessidade de agiIidade
Baixa Mdia AIta
Importncia do TTM (Time To Market)
Baixa Mdia AIta
TecnoIogia de produo
Produto de
indivduos
Produto de equipes Integrao de
contribuies

*

Strategic Business Unit.
4)- v. 10 r. 1 0ul./0ez. 2000 '
P:ecesse, qae p:ecesse?
O tempo necessario para conseguir mudar a or-
ganizao de acordo com a necessidade identiIicada
sugere que a analise desses pontos seja Ieita com
reIerncia a cinco ou dez anos no Iuturo.
CONCLUSES
Ao analisarmos a situao de uma empresa no
que se reIere ao seu Iuncionamento e a sua relao
com os processos essenciais da sua industria, va-
mos notar que a nIase em processo no e sempre a
unica nem a melhor soluo para qualquer situa-
o. Na verdade, a opo pela organizao por pro-
cessos deve sempre ser Ieita depois de cuidadosa
analise das condies e circunstncias da empresa
naquela situao.
Da mesma maneira, nem sempre e o caso de ir
ate o Iinal da evoluo para uma organizao por
processos, passando por todos os estagios do es-
pectro de modelos organizacionais que discutimos
aqui. Muitas vezes, a empresa vai considerar mais
razoavel para a sua situao particular evoluir ape-
nas ate um certo ponto do espectro e permanecer
por la durante algum tempo.
De modo geral, o Iuturo vai pertencer as empre-
sas que consigam explorar o potencial da centrali-
zao das prioridades, das aes e dos recursos nos
seus processos essenciais. As empresas do Iuturo
deixaro de enxergar processos apenas na area in-
dustrial, sero organizadas em torno de seus pro-
cessos no Iabris essenciais e centraro seus esIor-
os em seus clientes (Gonalves, 1997b). Para isso,
devero decidir por um modelo de organizao por
processos e tomar as providncias para passar da
sua estrutura atual para aquela que dara melhores
resultados para a sua operao.
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1. ha conceJo mais reqenle, rocesso e qualquer
alividade ou conjunlo de alividades que loma um
input, adiciona valor a ele e ornece o cutput a um
clienle eseciico. Mais ormalmenle, um rocesso e
um gruo de alividades reali/adas numa seqencia
lgica com o objelivo de rodu/ir um bem ou servio
que lem valor ara um gruo eseciico de clienles.
0s inputs odem ser maleriais, equiamenlos e ou
lros bens langiveis, mas lambem odem ser inorma
oes e conhecimenlo.
2. Temo de rocessamenlo e o eelivamenle gaslo na ro
duJo do resullado eserado, e lemo de ciclo e a duraJo
da esera elo resullado.
8. Esse "stcvcpipc apprcac|" e mencionado or inme
ros aulores como uma das mais liicas caraclerislicas das
eslruluras organi/acionais convencionais, e o nome oi
adolado ela semelhana graica dos organogramas ca
raclerislicos desse lio de emresas com as chamines
das abricas.