YALIN ÜRET M

Ç NDEK LER ÖNSÖZ

Sayfa No.

1. G R Ş.......................................................................................................................1 1.1. Yalın Üretimin Tanımı.....................................................................................2 1.2. Yalın Üretimin Tarihsel Gelişimi.....................................................................4 1.3. Yalın Üretim Sisteminin Karakteristikleri.......................................................7 1.3.1. Yönetim/Çalışanın Katılımı.................................................................8 1.3.2. Kalite...................................................................................................12 1.3.3. Üretim Operasyonları..........................................................................14 1.4. Neden “Yalın Üretim”?...................................................................................15 1.5. Yalın Üretim: “En yi Uygulama”, Çünkü “Herkesi Kazandırıyor”...............16 1.6. Yalın Üretim: “En yi Uygulama”, Ama Nasıl Uygulanırsa?.........................19 1.6.1 Yalın Üretim ve kmal Zinciri................................................................22 1.6.2. Yalın Üretimin Diğer Üretim Sistemleriyle Karşılaştırılması...............23 1.6.3. Yalın Üretim Alt Sistemleri: Üretim Organizasyonu ve Yan Sanayi Entegrasyonu...................................................................................................27 1.6.4. Yalın Üretim Organizasyonu: Tam-Zamanında Stoksuz Üretim..........28 1.6.5. Neden Stoksuz Çalışma?.......................................................................30 2. YALIN ÜRET M YÖNTEMLER ......................................................................33 2.1. Kanban ya da “Çekme” Sistemi......................................................................34 2.2. Karışık Yüklşeme ve Üretimde Düzenlilik (Mix Loading and Production Smoothing.......................................................................................................36 2.3. Tek-Parça Akış (One-Piece Flow)..................................................................39 2.4. Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon: Toplam- ş Denetimi (Full-Work Control)...........................................................................................................40 2.5. U-Hatları (U-Lines), Shojinka, ş Rotasyonu ve ş Tanımları........................42 2.6. “Sıfır Hata” Üretme Doğru: Poke-Yoke ve Deney Tasarımı (DOE)..............44 2.7. Toplam Üretken Bakım (Total Productive Maintenance: TPM)....................46 2.8. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (Single Minute Exchange of Dies: SMED)..49 2.9. Kalite Çemberleri............................................................................................52

3. SMED, TPM, TEK-PARÇA AKIŞ VE KAL TE ÇEMBERLER N N DETAYLI ANLATIMI............................................................................................................53 3.1. SMED Sistemi.................................................................................................53 3.1.1. SMED Sisteminin Tanıtılması.............................................................53 3.1.2. SMED’in Tanımı.................................................................................54 3.1.3. SMED Sisteminin Tarihsel Gelişimi...................................................57 3.1.4. Geçmişteki Tezgah Operasyonları.......................................................61 3.1.5. SMED’in Uygulanmasıyla lgili Teknikler.........................................67 3.2. Toplam Verimli Bakım (TVB)........................................................................73 3.2.1. TVB’nin Tanımı ve Tarihçesi..............................................................73 3.2.2. Tamir Tanımı ve Grupları....................................................................73 3.2.3. Toplam Üretken Bakımın Anlamı ve Belirleyici Özellikleri...............77 3.2.4. TVB’nin Temel Elemanları ve Hedefleri............................................78 3.2.5. TVB’nin Hedefleri...............................................................................82 3.2.6. TVB Uygulamasını 12 Adımı..............................................................83 3.3. Tek-Parça Akış (One-Piece Flow)...................................................................85 3.3.1. Tek-Parça Akışın Tanımı.....................................................................85 3.3.2. Neden Tek-Parça Akış?.......................................................................89 3.3.3. En yi Pratik: Tek-Parça Akışın malatına Kısa Bir Bakış..................91 3.4. Kalite Çemberleri............................................................................................93 3.4.1. Kalite Çemberlerinin Tanımı...............................................................93 3.4.2. Kalite Çemberlerinin Tarihi Gelişimi..................................................97 3.4.3. Kalite Çemberlerinin Faaliyet Alanları...............................................99 3.4.4. Kalite Çemberlerinin Üzerinde Çalışabilecekleri Konular.................99 3.4.5. Kalite Çemberlerinin Faaliyetleri Dışında kalan Konular.................101 3.4.6. Kalite Çember Organizasyonu...........................................................101 4. SONUÇ KAYNAKLAR ÖZGEÇM Ş

1

ÖNSÖZ Günümüze uluslar arası rekabet hızla büyümektedir. Bu rekabet şartlarında var olabilmenin ön koşulu daima en önde koşabilmektir. Bunun için de çağın dinamik yapısına ayak uydurmak, değişiklik ve yeniliklere açık olmak gereklidir. Firmalar bu yüzden yeni sistemleri, teknikleri ve teknolojileri bünyelerine adapte etmek zorundadırlar. Aksi takdirde yarışta gerilerde kalmaya mahkum olurlar. Bu gerçeklerden yola çıkılarak ilk önce Japonya’daki Toyota otomobil fabrikasında uygulanan ve sonraları dünyadaki diğer firmalara da yayılan “Yalın Üretim (Lean Manufacturing) Sistemi” geliştirilmiştir. Sürekli gelişmeyi ve israfı ortadan kaldırmayı hedefleyen bu sistem sadece üretim sektöründe değil aynı zamanda hizmet sektöründe de uygulanmaktadır. Bu projede Yalın Üretim Sistemi ana hatlarıyla açıklanmaya çalışılmış, Yalın Üretim Tekniklerinden olan SMED, Tek-Parça Akış, Toplam Verimli Bakım ve Kalite Çemberleri incelenmiştir. Bu konuyu bana öneren ve bu projenin bu halini almasında büyük katkısı olan sayın hocam Yrd. Doç. Dr. Hayri Baraçlı’da teşekkür ederim.

2

YALIN ÜRET M VE BAZI ÜRET M TEKN KLER 1. G R Ş Kırk yıl önce Peter Drucker otomotiv endüstrisini “endüstrilerin endüstrisi” olarak adlandırmıştır. Bugün otomobil imalatı ,her yıl üretilen 50 milyona yakın yeni araç ile dünyanın en büyük imalat faaliyetidir. 1920 yılına kadar dünyada emek-yoğun üretim (craft production) yöntemi uygulanmıştır. Emek-yoğun üretim sisteminde ,çok iyi eğitilmiş işçi kullanılır. Basit ve çok amaçlı araç, gereçler ile tüketicinin isteğine göre her tür üretim gerçekleştirilir. I.Dünya Savaşından sonra Henry Ford ve General Motors’dan Alfred Sloan dünya otomotiv sanayiini yüzlerce yıldır Avrupalı firmaların öncülüğünde yürüyen emek-sanat ağırlıklı üretim tarzından seri üretim çağına taşıdılar. 1920 yılından sonra ise Henry Ford ve Alfred Sloan yığın (kitle) üretim (Mass Productıon) yöntemini geliştirdiler. Bunun sonucu olarak , Birleşik Devletler kısa sürede dünya ekonomisine hakim olmuştur. Yığın üretim metodu; belirli konularda yetişmiş profesyonellerin dizayn ile vasıfsız veya az vasıflı işçi kullanarak ,pahalı ve tek amaçlı makinalarla üretim yapar. II.Dünya Savaşından sonra, Japonya ‘da Toyota Motor şletmesinden Eiji Toyoda ve Taiiclıi Ohno yalın üretim kavramına öncülük ettiler: Diğer Japon şirket ve endüstrilerinin de bu olağanüstü sistemi kopya etmeleri üzerine Japonya, kısa zamanda bugünkü ekonomik üstünlüğüne ulaştı.

3

Bugün dünyanın her tarafındaki imalatçılar yalın üretimi benimsemeye çalışıyorlarsa da gelişme ağır ilerliyor. Bu sistemde ilk ustalaşan şirketler Japonya ‘da toplanmıştır. Yalın üretim onların himayesi altında Kuzey Amerika ve Batı Avrupa ‘da yayılırken, ticari savaşlar ve yabancı sermayeye karşı giderek artan direniş bunu izlemiştir. 1980’li yıllardan itibaren dünya genelinde, sanayide yalın üretim sistemine geçiş için yoğun çalışmalar devam etmektedir. 1.1. Yalın Üretimin Tanımı Yalın üretim ; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata , maliyet, stok işçilik, geliştirme süreci , üretim alanı, fire , müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır. Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar; proje yöneticisi,ekip çalışması,bilgi kültürü, tedarikçilerle entegrasyon, eşzamanlı mühendislik tüketici oryantasyonudur. Bunlardan ekip çalışması, proje yöneticisi ve tüketicilerle entegrasyon,yalın üretim kavramını daha az rekabetçi alternatif olan Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir. Şekil 1.1 ,yalın üretimin başarı faktörlerini göstermektedir.

Yalın Üretim Başarı Faktörleri

Proje Yöneticisi

Ekip Çalışması

Tedarikçilere Entegrasyon

Yalın Üretim

Bilgi Kültürü

Eşanlamlı Mühendislik

Tüketici Oryantasyonu

Şekil 1.1 Yalın Üretimin Başarı Faktörleri

4

Kaynak:CORSTEN H.-WILL T.,”Reflection on Competitive Strategy and its Impact on Modem Production Concepts”,Management international Review,Vol.33 Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren Toplam Kalite Kontrol Sistemi bulunmaktadır. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite güvencesi” gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve hizmetler oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin köşe taşlarından birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli mallar üretmek suretiyle ilk anda işi doğru yapmaktır. Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken bu mal veya hizmette varolduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç duyacağı tüm beklentilerini eksiksiz karşılanmasıdır. Özetle yalın üretim kalite anlayışına yeni boyutlar kazandırmıştır. Yalın üretimin, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için tepe yönetimden işçisine ve yan sanayicisine kadar herkesin çalışmasını bir bütün olarak birleştirir. Üretimin her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalıştırılır ve yüksek derece esnekliği olan, otomasyon düzeyi yüksek makinalar kullanılır. Diğer yandan sorumluluk firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar itilir. Bu sorumluluk çalışanların kendi çalışmasını kontrol etme özgürlüğü anlamına gelir. Yalın üretim; randımanı yüksek düzeyde araç üretmede ileri doğru bir sıçrama adımıdır. Japon otomotiv endüstrisi tarafından geliştirilen yalın üretim; emek-sanat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirir ve bu sayede öncekinin yüksek maliyetinden ve sonuncunun katılığından sakınmış olunur. Yalın üretimde; çok çeşitli ürünler üretmek için kuruluşun her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalışır ve yüksek düzeyde esnekliği olan, otomasyonu gittikçe artan makinalar kullanılır. Araştırmacı John Krafchik , yalın üretimi ; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi olarak

5

tanımlamaktadır. Yalın üretim “yalın”dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını kullanır (fabrikadaki insan gücünün yarısını, imalat alanının yarısını, araç-gereç yatırımının yarısını, yeni bir ürünün yan zamanda geliştirilmesi için gereken mühendislik saatlerinin yarısını vb.) Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha azının bulundurulmasını gerektirir , çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir. Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler: “Yeterince iyi”. Bu da, azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini yapmak, bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini aşacaktır. Diğer tarafta, yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal , sıfır stok vs sonu gelmeyen ürün çeşitliliği vb. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı içindedir. Yalın üretimin bir özelliği de, yalın üretimin insanların çalışma şeklini değiştirmesidir. Ana amaç, sorumluluğu kuruluşun yapısal piramidinin aşağıdaki kişilere yaymaktır. Sorumluluk, birisinin kendi çalışmasını kontrol etmek özgürlüğü anlamına gelir ancak bu aynı zamanda pahalıya mal olacak hatalar yapma endişesini de ortaya çıkarır. Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içinde uygulanmasını gerektirmektedir. 1.2. Yalın Üretimin Tarihsel Gelişimi Bugün bizim “yalın üretim” diye adlandırdığımız üretin ve yönetim sisteminin temel ilkeleri, ilk kez 1950’lerde Toyoda ailesinin bireylerinden mühendis Eiji Toyoda ve beraber çalıştığı deha, mühendis Taiichi Ohno’nun öncültiğün de, Japon Toyota firmasında atılmıştır. Bu ikili—Eiji Toyoda’nın 1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptığı gezisinde edindiği bilgilerin de ışığında—Ford’un yüzyılın başlarından itibaren öncülük ettiği “kitle üretim” sisteminin (mass production) Japonya için hiç de uygun olmadığına karar verirler, ve bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim

6

anlayışının ilk adımlarının atılmasına yol açar. kilinin saptamaları özetle şöyledir. Kitle üretiminde, her üretim faktörü ya da unsuru olabildiğince çok sayıda (bolca, “kitlesel” bir şekilde) kullanılıp, üretim pek çok gereksizlik ya da israf (Japonca’da muda) içermektedir. srafın kaynağı, sistemin aşırı bir iş bölümüne dayanması, yani, gerek makinalar gerek de işçilerin, Çoğu kez sadece tek bir ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, literatürdeki deyimiyle, tek bir işe/operasyona “adanmış olmalarıdır” (dedicated). Hatta, makinalar özellikle bu tür bir adanmışlık sağlayacak şekilde tasarlanmışlardır. Üretim organizasyonuna bu şekilde yaklaşılması, bir yandan üretim faktörlerinin gereksiz yere kitlesel boyutta kullanılmalarına yol açmakta—çok büyük fabrika mekanlarında, binlerce işçi ve pahalı makina, aynı biteviye işlemi aylarca, hatta yıllarca sürdürebilmektedirler—öte yandan da, üretime aşırı bir rijidite ve hiyerarşi getirip, üretimde esnekliğe set çekmektedir. Ayrıca, işçiler birer el gücü olarak algılanıp, beyin güçleri üretimin iyileştirmesine kanalize edilmemekte, en kötüsü, “değişken maliyet” (variable cost) olarak görülüp, işlerin kötü gittiği dönemlerde rahatlıkla işten çıkarılabilmektedirler. Sonuç, üretim faktörlerinin olabilecek azami potansiyellerinden yararlanılmamasıdır. Gözlemlenen diğer bir önemli nokta da şudur: Üretimdeki aşırı “adanmışlık” ve esneksizliğin doğal bir sonucu olarak, kalıp değiştirme ya da bir üründen diğerine geçebilme için gerekli ayarlamalar (setup) çok uzun süre almakta, dolayısıyla büyük “lot” üretim zorunluluğu doğmaktadır. Büyük “lot” üretimin en önemli “yan etkisi”, özellikle işlenmekte olan (work-in-process, kısaca, WIP) ürün Stoğunun çok yüksek düzeylere çıkmasıdır (Örneğin, Ford ‘da tek bir “batında’ 500,000 adet sağ kapı paneli basılıp, bu paneller son montaj (final assembly) için gerekli olana kadar stokta bekletilmekteydi). Yüksek stok, hem önemli bir maliyet kaynağıdır, hem de üretime bir tür “rehavet” de getirmekte, üretimde “kalite”nin yüzde yüz sağlanması gereken bir olgu olarak görülmemesine neden olmaktadır Nasılsa, ıskarta durumunda, yedekteki stoktan takviye edilme şansı vardır. Oysa, ıskarta ve akabinde gelen “onarım” bir yandan maliyetleri yükseltmekte, diğer yandan da müşteri memnuniyetsizliği ve güvensizliğine yol açmaktadır. Toyoda ve Ohno’nun gözünde, kitle üretiminde, bir ana sanayi firmasının yan

7

sanayileri ile olan ilişkileri de, fabrika-içi (in-house) üretiminde gözlemlediği aynı biteviyelik, israf ve hiyerarşik yapıyı yansıtmaktadır Yan sanayilerin ki sayıları üretim içindeki paylarına göre yüksektir; Amerika ‘da yan sanayie açılma, o da yavaş bir tempoda, kinci Dünya Savaşı sonrasına rastlar yaratıcı potansiyellerinden minimal düzeyde bile yararlanılmamakta kendilerinden sadece spesifikasyonlara uygun üretim yapmaları beklenmektedir Yan sanayilerle yapılan sözleşmeler kısa vadeyi kapsamakta ve işlerin iyi gitmediği dönemlerde sözleşmeler aniden fesh edilmektedir. Yani, yan sanayi firmaları da, işçi kitlesi gibi birer “değişken maliyet” olarak algılanmaktadır. Dahası, yan sanayilerle ilişkiler, “fiyatın” temel alındığı bir “pazarlık” sistemine oturtulmuştur ve yan sanayiler birbirlerine karşı fiyat savaşı vermeye zorlanmaktadırlar.

Toyota dehaları, sistemin bütününü incelemeleri sunucu şu yargıya varırlar: Kitle üretim sistemi, esneklikten yoksundur; katı bir hiyerarşiye dayanmaktadır; ve “kitlesellik”, israf içermektedir. Ancak ne var ki, tüm bunlar 1950’ler Amerika’sında bir sorun yaratmamaktadır. Amerika, 1950’lerde, farklılaşmamış ama geniş, yani kısıtlı tipte aracın bolca satılabileceği, çoğunluğunu elinde harcayacak parası olan orta sınıfın oluşturduğu henüz doymamış bir pazardır; şirketlerde zaman içinde büyük sermayeler birikmiştir; ve rekabet görece düşüktür: otomobil piyasasında sadece üç firma çekişmektedir. Dolayısıyla, “kitlesellik” ve israf, şirketlerce bir sorun olarak algılanmadığı gibi, tersine aşırı iş bölümüne ve her şeyin “bonkörce” kullanılmasına dayalı bu sistemde, üretim adetleri olabilecek en yüksek düzeyde tutulabildiği ve pahalı makineler uzun vadede tam kapasite kullanılabildiği sürece (ki bu koşullar pazarın yapısı gereği yerine getirilmektedir), “ölçek ekonomileri”ne ulaşılmakta, yani birim maliyetler çok düşük tutulabilip, karlar azami düzeye çıkabilmektedir. 1950’lerde Amerika böylesi bir tablo çizerken, aynı yılların Japonya’sı çok farklı bir yapı sergilemektedir. Toyoda ve Ohno’nun kitle üretim sistemine eleştirici bir gözle yaklaşmalarının en büyük nedeni de, Japonya’nın bu kendi koşulları olacaktır. Japon pazarı çok daha küçük bir pazardır; kişi başına milli gelir oldukça düşüktür; sermaye birikimi yetersizdir; pazar küçük olmasına karşın, tek tip değil, farklı tip araçlara talep

8

vardır; ve nihayet rekabet Amerika’ya göre çok daha yüksektir (1950’lerde Japonya’da aynı pazar diliminde rekabet eden toplam 12 otomobil üreticisi bulunuyordu). Bu koşullarda, Japon üreticileri için, “adanmış” (dedicated) işçi ve makinalar topluluğu ile, kısıtlı tipte araçtan yılda milyonlarca üretmek gündem dışı kalmaktadır. Tam tersine, 1950’ler Japonya’sında üreticilerin gündeminde olan, aynı anda, farklı tip araçları hem de her birinden çok düşük sayıda üretip, yine de—rekabet ve halkın gelir düzeyi dolayısıyla— düşük maliyet tutturma zorunluluğudur; üretim adetlerindeki sınırlılık ve sermaye birikiminin yetersiz oluşu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim faktörünü esnek ve etkin kullanmanın yollarını bulmaktır; üretimi, maliyeti artırıcı tüm etkenlerden, tüm gereksizliklerden arındırmaktır. Üstelik, 1950’lerde getirilen yeni yasalarla, gerek işçi sınıfı gerek de yan sanayiler, önemli bir pazarlık gücü elde etmişlerdir ve Amerika’daki gibi istenildiği zaman işten çıkarılacak, ya da sözleşmesi feshedilecek birer “değişken maliyet” olarak algılanmaya karşı çıkmaktadırlar. şte tüm bu koşullar ve zorunluluklardır ki, başta Toyota’nın dehaları Toyoda ve fakat özellikle Ohno’nun öncülüğünde, adım adım ilerlenilerek, üretim gün-be-gün adeta bir mikroskop altına yatırılıp, titizlikle incelenerek ve geliştirilerek, bugün “yalın üretim” diye tanımladığımız sistemin ortaya çıkması ve kısa sürede tüm Japon ekonomisine yayılması sonucunu vermiştir. Kısacası şudur: Yalın üretim, “en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri talebine de bire bir uyabilecek/yanıt verebilecek şekilde, en az israfla (daha doğrusu israfsız), ve nihayet tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanarak nasıl gerçekleştiririz?” arayışının bir sonucudur. Yalın üretim, bu hedeflerin tümünü aynı anda gerçekleştirme ilkesine dayanır ve Batı’da 1900’lerin başlarından beri hakim olmuş konvansiyonel kitle üretimi yaklaşımını tersyüz eden, bir anlamda her şeye alışılmışın tam tersi yönünde yaklaşan bir sistemdir. Genel geçer kabul edilmiş tüm kural ve ilkeleri sorgulayan, hiçbir yerleşik kanıyı mutlak görmeyen şüpheci bir yaklaşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir.

9

1.3. Yalın Üretim Sisteminin Karakteristikleri 1.3.1. Yönetim / Çalışanın Katılımı 1.Vizyon sahibi liderlik ve Mücadeleci kimseler 2. “Yeni Kültür” Amaçları ve Düşünmek 3. Uzun Dönemli Stratejik Plan ve Yöneltme 4. Çalışanların Katılımı ve nsan Kaynağını Geliştirme 5. Bütünleştirici ve Kutsal Amaçlar 6. Hedefi Tutturan(Hedefe Uygun) Ölçme/Ödüllendirme 7. Ürün ve Müşteri Odaklı Organizasyon Sistemleri 8. yi letişim Sistemleri ve Uygulamaları 9. Terfi/Araştırma ve Eğitim Desteği 1.3.2. Kalite 10.Müşteri zorlayıcı Ürün Geliştirme ve Pazarlama 11.Ürün Geliştirme/Üretim için çapraz fonksiyonel Gruplar 12.Kişisel Sorumluluk ve Sürekli Kalite Geliştirme 13.Anahtar ürün Karakteristiklerinin statistiksel Proses Kontrolü 14.Yeniliklerin ve deneyimlerin üzerinde durmak 15.Kalite-sertifikalı satıcılar ile ortaklık ilişkileri 1.3.3. Üretim Operasyonları 16.Sürekli-Akış Prosesi/Hücresel Üretim 17.Talep-tabanlı olup, kapasite tabanlı olmayan Proses 18.Prosedürlerin hızlı değişimi/Küçük parti miktarları 19.Otomatikleşmeden önce standartlaşma/Basitleştirme üzerinde önemle durma 20.Önleyici/Önceden önlem alıcı bakım programları 1.3.1. Yönetim/Çalışanın Katılımı 1.Vizyon sahibi liderlik ve mücadeleci kimseler Dünya çapında üretim yapan işletmeler; kendini sürekli gelişmeye adamış,

10

liderlik ve antrenörlük nosyonuna sahip, mükemmellik vizyonuna sahip, birlikte çalıştığı insanları israfı tanımlamayı ve elimine etmeye motive eden ve böylece rekabetçi değer yaratan yöneticilere sahiptir. Bu ortak kültürde, işletme personeli genel olarak yeni roller geliştirir. Örneğin üst yönetimin rolü; hayali bir liderlik ve part-time amigoluk olabilir. Orta yönetim hem antrenör hem de öğretmen rolü oynar. Nezaretçiler (supervisors); israfı teşhis etmek ve ortadan kaldırmada grup üyelerini güçlendirmek için kolaylaştırma ve destekleyici rol oynar. Sürekli gelişme için gereksinim duyulan kültürel değişiklikler, yönetimin liderliği, görüş açısı ve katılım çok önemlidir. Mükemmellik liderlik ile başlar. 2. “Yeni kültür” amaçları ve düşünme: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; kendi endüstrilerinde en iyi politika ve uygulamaları araştırmak ve değerlendirmek için benchmarking metotlarını kullanırlar ve ulaşılamayan hedeflere ulaşmaya çabalarlar. Rekabetçi karşılaştırmalar ve dünya çapındaki benchmark’lar ürün geliştirme, kalite planlama, ürün ve proses geliştirme ve işletme hedeflerini oluşturma desteklemekte çok önemli oluyor. Dünya çapındaki en sert rekabetten daha iyi veya olabildiğince iyi olabilmek için, mevcut mükemmellik standartlarını bilmek gereklidir. Yönetimin genel bir sorusu “dünya çapındaki üretimin beklenen yararları ve performansın benchmarkları nelerdir? Benchmark’lar bir hedefe doğru hareket ederken, aşağıdaki performans ölçüleri çoğu üretim yapan işletmeler için uygundur. Üretim ön zamanları-haftalar değil günler Work-in-process (Prosesteki envanter) hafta değil gün veya saatler Envanter dönüşümü-her yıl 15-25 kere Dış müşteri iadeleri-milyonda 50 parti ç müşteri iadeleri-milyonda 200-250 parti. Zamanında dağıtım- % 95-98 Kalite maliyeti-satışların % 5’inden daha az Hazırlık zamanı (saatler değil dakikalarla ölçülmekte) Ekiplerdeki işgücü yüzdesi- % 40-60
11

• • • • • • • • •

3.Uzun dönemli stratejik plan ve yönlendirme: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; yalnızca işletme amaçlarını, hedeflerini ve işletmenin ürün ve hizmetlerine sürekli değer ekleyen politika ve uygulamaları uygulamak için operasyonel planları tanımlayan değil aynı zamanda etkili uygulama için gereksinim duyulan bilgi, araç ve becerileri tanımlayan uzun dönemli (3-5 yıl) stratejik planlara sahiptir.

4.Çalışanlann katılımı ve insan kaynaklarını geliştirme: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; organizasyonun bütün seviyelerinde çalışanların katılımını sağlar ve sürekli deneyim ve gelişme felsefesine eşlik eden birçok değişiklik ve teknolojileri anlamak ve yürütmek, çalışanların kendilerini geliştirmek için gerekli bilgi ve becerileri çalışanlara sağlamak için geniş eğitim programlarına sahiptir. Çalışanların katılımını basit ve ispatlanmış olarak aşağıdaki gibi tanımlayabiliriz. Eğer insanlara eşit ve saygı ile davranılırsa, çalışmalarına(işlerine) ilişkin problem çözme sorumluluğu , karar verme sorumluluğu, anlamlı işler ve öğrenme fırsatları verilirse, çalışanlar kişisel ve organizasyonel hedeflerine ulaşacaklardır. Dünya çapındaki işletmeler yararlı sonuçlar başarmayı bilirlerse, insanlar katılma ve geliştirme ihtiyacı duyarlar. Edward J.Hay şu şekilde belirtmiştir. ‘Eğer sen sistemi değiştirir fakat sistemden faydalanmak için insanlar geliştirilmezse, hiçbir şey meydana gelmez”. 5.Bütünleştirici ve Kutsal Amaçlar: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; farklı fonksiyonel alanlar ve bölümlerin amaçları ve faaliyetleri arasındaki sınırları ortadan kaldıran ve bütünleştiren kutsal amaçların gelişmesine yardım eden yönetim politikaları ve uygulamalarına sahiptir. Bu kutsal yaklaşımlar: kaliteyi, maliyeti, ön süre (üretim süresi) ve müşteri hizmeti sadece olanaklı ve uygun değil aynı zamanda gereklidir. Bütün fonksiyonel alanları ve bölümleri kapsayan genel işletme amaçlarının geliştirilmesi 90’li yıllardaki başarılı rekabet için gereklidir. çsel maliyetler ve randıman düşüklükleri; rekabetin anahtarını

12

ve değerlerini ortadan kaldıran bir iç savaşı çağrıştırmaktadır. Yalnızca üst yönetim; bu tür içsel kayıpları önlemekte liderliği sağlayabilir. 6.Hedefe uygun Ölçme/Ödüllendirme sistemleri: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; “nelerin ölçüleceğini ve nelerin ödüllendirileceğini” takdir ederler ve ürüne değer ekleyen kalite, insan kaynakları geliştirme, ekip çabaları ve diğer seçilen anahtar değişkenleri göz önüne alan basit performans ölçüm sistemleri kullanırlar. Dünya çapında bir üretici olmanın yönetimin amaçlarına yönelik bir organizasyonun öne sürdüğü ölçüm sistemlerinin önemi abartılmaz. Çoğu iyi üretim geliştirme projeleri başarısız olmuştur çünkü yerinde uygulanan ölçüm sistemleri insanların çabalarını ve/veya değişikliğin gerçek yararlarını yakalamak ve tanımakta başarısız kalmıştır. “Değer yaratmanın” diğer önemli elementlerine önem vermeyen ve yalnızca üretimi vurgulayan karşı-verimli mevcut ölçüleri elimine etmekte ve performansını yem ölçülerini geliştirmede muhasebe önemli bir role sahiptir. 7.Ürün veya müşteri odaklı organizasyon: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; uzun dönemli rekabetçi avantaj sağlayan araştırma ve eğitim faaliyetlerini ilerleten üniversite sistemleri ile ilişkileri teşvik eder ve bağlantılar kurar. Bir organizasyonda karmaşıklık; kontrol ve çevikliğin azalmasını ortaya çıkarır. Müşteri odağı ve hizmetinin yüksek seviyelerini korumak için iki önemli katkıdır. Sorumluluk ve odak noktasını geliştirmek için, çoğu işletmeler operasyonlarını ve organizasyonel yapılarını desantralize ederler. (daha küçük şeyleri yapan ve daha fazla kendine yeten) Örneğin, bütün operasyonları kapsayan spesifik bir görev için sorumlu 6 başkan yardımcısına (vice president) sahip olmak yerine, işletmeler verilen bu ürün veya müşteri hattı için bütün görevlerden sorumlu bir genel müdür tahsis ederler. Her standart iş biriminin genel müdürü ; işletmenin baş uygulama memuruna rapor verir. 8. yi letişim Sistemleri ve Uygulamalar: Dünya çapında üretim yapan işletmeler iyi iletişim önemini kavrarlar ve üretim

13

girişimine yönelik zamanında ve doğru bilgi akışını sağlayan basit sistemleri ve prosedürleri kurmaya ve yaşatmaya çalışırlar. Bilgi bir organizasyonun yaşam kanıdır. Organizasyonel hedeflere ulaşmak için bir ekip olarak çalışmak için, insanlar direkt ve geri besleme yolu ile doğru bilgiyi isterler ve gereksinim duyarlar. Yalnızca iki koçun skoru bildiği bir basketbol maçına gittiğimizi düşünelim. Maça gidenlerin izlemeleri için bir skorbord olmazsa, oyuncuların atlayıp zıplamalarını, basket atışlarını izlerken kişisel katılım seviyeleri oldukça azalacaktır. Anlaşılabilir bir formatta uygun bilgiyi işletme personeline sağlamak yönetimin sorumluluğudur. 9 Terfi/Araştırma ve Eğitim Desteği: Dünya çapında üretim yapan işletmeler, uzun dönemli rekabetçi avantaj sağlayan araştırma ve eğitim faaliyetlerine ilerleten üniversite sistemleri ile ilişkileri teşvik eder ve bağlantılar kurar. 1.3.2. Kalite 10.Müşteri-.zorlayıcı ürün geliştirme ve pazarlama: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; ürün geliştirme ve puanlama için müşteri odaklı stratejiler odaklanır. Bu stratejiler; ürün kavramları ve performansı ve kalite spesifikasyonlarını tanımlamak için müşterilerle ilişki kurmayı vurgular. Şu andaki (mevcut) ve gelecekteki müşteri gereksinimlerini ve beklentilerini belirlemek 90’lı yılların anahtar konusudur. Yönetimin meydan okuması, “müşterinin sesinin” duyulmasını sağlamak, organizasyonda baştan başa iletişim kurmak ve zamanında ve cevap vermeye hazır halde davranmaktır. Müşteri gereksinimlerini ve beklentilerinin belirlenmesi ve yeni ürün geliştirmek ve mevcut (varolan) ürün ve hizmetleri geliştirmek için kullanılan yöntem başarılı rekabet için ana kıstastır. 11.Ürün dizaynı (geliştirme)/üretim için çapraz fonksiyonel gruplar: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; baştan başa bütün organizasyonda müşterinin gereksinimlerine karşılık vermek ve haberleşmek (iletişim kurmak), daha hızlı bir şekilde pazara daha iyi ürünler getirmek için ürün dizaynında, malzeme ve

14

üretim prosesi seçiminde kararları birleştirmek (bağlamak) için çapraz-fonksiyonel (örneğin, dizayn-üretim-pazarlama) ekipler kullanırlar. “Dizayn, stratejik bir faaliyettir. Satış stratejilerinin esnekliğini, alan onarımının hızı ve üretimin etkinliğini etkiler. Bu, işletmenin gelecekteki uygulanabilirliğinden sorumlu olabilecektir.” Dizayn; yalnız mühendislik tarafından yapılabilen bir faaliyet olarak çok önemlidir. Dünya çapında üretim yapan firmalar; çoklu-fonksiyonel ekiplerin iyi dizayn yapmaya engelleri ortadan kaldırmanın bilinen en iyi yolu olduğunu kabul ederler. Ürünün üretim maliyetinin % 65 - % 75 ürün geliştirmenin “vizyon aşaması” sırasında oluşturulmaktadır. Bunun için de ilk olarak ekip katılımının sağlanması gereklidir. Ürün geliştirmek ve ürün iyileştirmeye yönelik ekip yaklaşımı; ürün güvenilirliğinde Çoğu işletmelere 4-6 kat gelişmesine izin vermiştir. Garanti maliyetlerinde % 70 - 90 azalma, zanaat ve montaj hatalarında % 40 - 50 azalma, ürün maliyetlerinde % 20 - 40 azalmalar gerçekleşir. Ekip çalışması; dünya çapında bir üretici olmak için anahtar bir stratejidir. Sadece üst yönetimin organizasyona yönelik oluşturdukları strateji; teknik değişiklikten çok kültürel bir değişikliktir. 12.Kişisel sorumluluk ve sürekli kalite geliştirme: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; kaliteyi herkesin görev (iş) sorumluluğu olarak kabul ederler. Organizasyona yönelik sürekli kalite geliştirme çabalarını teşvik etmek için bir destek ve koordinasyon fonksiyonu olarak hizmet eden kalite güvence departmanına izin verirler. 13.Anahtar Ürün Karakteristiklerinin statistiksel Proses Kontrolü: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; istatistiksel ölçülere dayalı proses kontrolüne odaklanırlar ve müşteri ihtiyaçlarını karşılaştırmak için anahtar değişkenlerde lokal veri kaynaklarını kullanarak iş görme seviyesinde karar vermeyi teşvik ederler.

15

14.Yenilik ve Deneyim Üzerinde Durmak: Dünya çapında üretim yapan işletmeler yenilikçidir, var olan ürün ve prosesleri iyileştirmek ve yenilerini geliştirmek için sürekli denemek, daha az değişkenlik ve daha yüksek kapasite için çalışmak çabasındadırlar. Üretim mühendisleri; günlük bazda, bir ekip çevresinde proses geliştirmek için gereklidir. Lincoln Nebraska Kawasaki’de bulunan GM’da çalışan Dennis Butt şunları söylemiştir: “Çok fazla sayıda üretim, endüstri mühendisleri olmadan dünya çapında üretim yapamazsınız”.

15.Kalite-sertifikalı satıcılar ile ortaklık ilişkileri: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; kazanç-kazanç ortaklık ilişkilerini araştırıp bulur ve kurarlar. Bu ilişkiler, kalite ve dağıtım gibi çoğunlukla fiyata dayanmayan kritere dayalıdır. Her üründe bir veya birkaç tedarikçi ile çalışılır ve kalite iyileştirme ve yeni ürün geliştirme çabalarında önce satıcının katılması gözetilir. Tedarikçiler başarılı olmada çok önemli değildir, başarmada kritik bir konudur. Seçilen tedarikçilerin birleştirilmesi ve belgelendirilmesi sadece satın alınan malzemelerin kalite ve dağıtım performansını iyileştirmez aynı zamanda muayene etmek, envanterler ve tedarik (procurement) personeli ile ilgili içsel (internal) maliyetlerin düşürülmesini sağlar. 1.3.3. Üretim Operasyonları 16.Sürekli-Akış Prosesi/Hücresel Üretim Dünya çapında üretim yapan işletmeler; üretim operasyonları ve ilişkili talimatları standardize etmeye, basitleştirmeye ve odaklamaya yönelik çalışırlar. Bunun amacı; ön zamanlarda (lead times), proses sırasındaki envanterler (work-in-process inventories) ve malzeme stoklarında düşüşler için sürekli-akış proses kavramlarını etkili kullanımını kolaylaştırmak ve karmaşıklık azaltmaktadır. Sürekli proses iyileştirme; üretimde dünya çapında olmak için bir anahtar ve etkin bir kavram iken, mevcut sistemler iyileştirmeye çalışmak sadece sınırlı artan kazanımlar sağlayacaktır. Çoğu durumlarda, tüm sistem % 100, % 200, % 300 iyileştirmeleri başarmak

16

için değiştirilmeye gereksinim duyar. Sürekli-akış prosesi, sık sık hücresel üretime yönelik yürütülen, önemli bir atılım sağlar. Üretim ön zamanlarını (lead-times) 10-20 haftadan 1-3 güne düşürmekte sağlanan gelişmelere karşılık work-in-proses düzeylerinde haftalardan günlere düşüşler sağlanır. Bu yüzden, işletmeler envanter düzeylerini düşürmek için öncelikle çözülebilen ve çözülmesi zorunlu olabilen saklı problemleri ortaya çıkarmayı sürekli olarak ilke edinirler. 17.Talep tabanlı olup, kapasite tabanlı olmayan proses:

18.Prosedürlerin hızlı değişimi/küçük parti miktarları: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; değişen prosedürleri standardize etmek ve basitleştirmek için çoklu disiplinlerden gelen, çoklu seviyeli çalışma gruplarını kullanır. Böylece iş değişimleri sırasında ekipman arızaları azaltılır ve esnek üretim için anahtar bir gereksinim olarak daha küçük parti miktarlarında üretime izin verir.

19. Otomatikleşmeden önce standartlaşma/basitleştirme üzerinde önemle durma: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; otomatikleşmeden önce üretim prosesinin bütünlüğünü sağlamak ve standardize etmek ve basitleştirmek üzerine odaklanmak, üretim stratejisinden daha fazla tümleyici araçlar alarak yüksek teknoloji ve otomasyona eğilimlidir. Standartlaşma ve basitleştirmeden önce otomasyona (otomatikleşmek) yönelmek karmaşıklık ekler, böylece problemler çözmekten çok yaratılır. Genelde, dünya çapında üretim yapan işletmeler; esnek değişiklikleri yapmada ve kararları almada odaklanırlar ve pahalı değişiklikler yapmak ve esnek olmayan kararları almaktan çekinirler. 20.Önleyici/önceden önlem alıcı bakım programları: Dünya çapında üretim yapan işletmeler; prosesin sürekli akışını bozan planlanmamış makine arızalarının oluşmasını minimize etmek, çalışanın katılımına

17

dayalı önleyici ve önlem alıcı bakım programlarına sahiptir. 1.4. Neden “Yalın Üretim”? Bu proje, rekabet koşullarının giderek yoğunlaştığı günümüzde, Türkiye sanayiinde bir yeniden yapılanma (restructuring) zorunluluğu ile karşı karşıya olduğumuz düşüncesinin bir ürünüdür, ve bazı firmalarımızın kısmen giriştiği bu dönüşüm için gerekli çalışmaların, tüm sanayi dallarını kapsayacak şekilde, zaman geçirilmeden başlatılmasını savunmaktadır. Önereceğimiz çerçeve, dünyada öncü kabul edilen “yalın üretim” modeli olacaktır. Projemiz, yalın üretim modelinin farklı özelliklerini/bileşenlerini tanıtmak, ve zaman içinde gelişen kendi önerilerimizi de aktarmak amacıyla kaleme alınmıştır. Önce bir açıklama. Söz konusu “yeni üretim sistemini, ya da üretime bu “yeni yaklaşım biçimini tanımlamak için “yalın üretim” dışında başka terimler de kullanılmaktadır. Bizim tercihimizin “yalın üretim” lehine olmasının nedeni ise, diğer terimlerden hiçbirinin sistemin özünü/felsefesini “yalın üretim” kadar kapsamlı yansıtmadığını düşünmemizdir. Örneğin, “yalın üretim” dışında en yaygın kullanılan terim olan “Toyota üretim sistemi” bizce yetersizdir, çünkü bu terim her ne kadar sistemi ilk geliştiren ve en iyi uygulayan firmanın Japon Toyota firması olması dolayısıyla ortaya atılmışsa da, zaman içinde sistemin daha da yetkinleşmesine başka firma ve uzmanlar da katkıda bulunmuş, bu anlamda sistem, Toyota’nın sınırlarını çoktan aşmıştır. Öte yandan, “stoksuz üretim” ya da “tam-zamanında (JIT) üretim” terimleri, sistemin çok da önemli, “olmazsa olmaz” bazı kilit özelliklerini belirtmekle birlikte—ve dolayısıyla kitabımız kapsamında da sık sık geçecekleri, irdelenecekleri, hatta projemizin önemli bir bölümünü de oluşturacakları halde—sistem “stoksuzluk” ya da “tamzamanındalık”la da sınırlı değildir. “Yalın üretim” ise diğer terim ya da tanımlamalardan farklıdır, çünkü “yeni sistemin en önemli özelliğinin, sıradan bir buluş olmayıp, kapsadığı tüm öğeler/bileşkenler/ alt sistemleriyle birlikte kitle üretiminin (mass production’ın) ciddi bir alternatifi olması, ve bu konumu almasındaki en büyük etkenin de “eski” sistemin “kitleselliğinin” tam da karşıtında durması gerçeğini açıklayabilen tek terimdir. Nasıl? Yanıtını ilerleyen sayfalarda göreceğiz. Burada kısaca, terimin isim babası

18

Massachusetts Institute of Technology-Intemational Motor Vehicle Program’ın (IMVP), “yeni” sistemin temelinde yatan bu özelliği vurgulamak için, kitle üretimindeki “kitle” (mass) sözcüğünü, “yalın” (lean) sözcüğü ile değiştirerek, literatüre çok da yaratıcı bir katkıda bulunduğunu belirtmekle yetinelim. 1.5. Yalın Üretim: “En yi Uygulama”, Çünkü “Herkesi Kazandırıyor” Şimdi yalın üretimin neden farklı ve üstün olduğu, neden Türkiye sanayi örgütlenmesi için bu modeli önerdiğimiz üzerinde biraz durmak istiyoruz. Hemen belirtelim ki, yalın üretimin diğer sanayi örgütlenme modellerine üstünlüğü sadece bize ait bir kanı değildir. Yalın üretimle ilgili tüm çalışmalara baktığımızda, hemen herkesin yalın üretimin sanayi örgütlenmesine yepyeni bir soluk getirdiği, hatta dünyanın “en iyi uygulaması” (best practice) olarak kabul edilmesi gerektiği doğrultusunda hemfikir olduklarını görmek mümkündür. Ne var ki, yalın üretim “en iyi uygulama” olarak kabul edilirken, birçok kez dar anlamıyla üretim olayına kazandırdığı teknikler ön plana çıkarılmakta, sistem sadece bir teknikler bütünüymüş gibi sunulmaktadır. Hiç kuşkusuz, yalın üretimi yalın üretim yapan en önemli etkenlerden biri, üretim olayına kazandırdığı özgün tekniklerdir. Ancak, ünlü Japon uzmanlar Shingo ve Monden’in de vurguladıkları gibi, yalın üretimin göz ardı edilemeyecek kadar önemli bir başka boyutu daha vardır ki, sistemin temel dayanağı aslında bu boyutunda gizlidir. 0 da, yalın üretimin, içinde yer alan her kesimi, aktörü, ya da tarafı aynı anda memnun etmesi, kitle üretiminin tersine, “herkesin kazanması”nı ( ngilizce’de “win-win”) sağlayabilecek güçlü bir potansiyele sahip olmasıdır. Sanayi Devrimi’nin on sekizinci yüzyılda ngiltere’de patlak vermesinden yüzyılımızın ortalarına gelinene dek sanayi örgütlenme tarzları ve dolayısıyla toplumsal yaşam hep bir kesimin kazanması, çoğunluğun kaybetmesiyle sonuçlanmıştır. Çoğunluğun kaybetmesi sadece maddi çıkarlar düzeyiyle de sınırlı kalmamış, çalışma hayatına iş tanımları ve işçi sorumlulukları açısından bakıldığında da çoğu kez “insana/emeğe saygı”dan yoksun bir tabloyla karşılaşılmıştır. Çoğunluk için yaşam, asgari gereksinimlerini karşılamak için hiç de mutlu olmadıkları kendilerine hiçbir şey katmayan tekdüze, biteviye işlere sabırla katlanmak, sonuçta da kendilerine ve yaptıkları işlere yabancılaşmak anlamına gelmiştir. Sırf Charlie Chaplin’in ünlü

19

“Modern Times” filmindeki, ustanın bizzat kendisinin canlandırdığı işçinin yaşantısına şöylece bir göz atmak bile, Sanayi Devrimi’nden bu yana çalışma hayatında pek de dişe gelir bir gelişme kaydedilmediğini görmemize yetmektedir. şte ilk kez yalın üretimde yüzyıllara dayanan bu eğilimin tersine çevrilmesine ve sadece bir kesimin değil, herkesin kazanmasına katkıda bulunacak bir “potansiyel” saptıyoruz. Bu potansiyel sanayi örgütlenmesine ve toplumsal yaşama yepyeni bir içerik kazandırabilecek güçte bir potansiyeldir, mutlaka tüm boyutlarıyla keşfedilmeyi ve daha da güçlendirilmeyi hak etmektedir. Ünlü uzman Shingo da yalın üretimi “üretime devrimci bir yeni felsefeyle yaklaşmak” olarak tanımlarken sistemin başta çalışanlar olmak üzere “herkesin kazanması” yönündeki bu güçlü potansiyelini kastetmektedir. Yalın üretimin gizi bu özgün boyutunda saklıdır. Tüm bunlar doğru mu, diyeceksiniz, yoksa biraz abartılı mı? Yanıt için şimdi hemen yalın üretimin beşiği Japonya’ya, bu ülkedeki sanayi örgütlenmesi içinde yer alan tüm tarafların (aktörlerin) konumları açısından baktığımızda karşılaştığımız tabloyu aktaralım. Taraf 1: Japon üreticilerin performansının kanıtladığı gibi ana sanayi firmaları, üretim, satışlar, ve karlılık açısından dünyada öncü olabilmekte, sistemi adapte eden tüm firmaların rekabet güçleri ve karlılığı giderek artmaktadır. Taraf 2: Öte yandan ana sanayi işçileri yaptıkları işler, sorumlulukları, iş güvenliği ve ücret sistemleri açısından kitle üretiminde göremediğimiz kadar tatmin edici bir ortamda çalışmakta, “değişken maliyet” (variable cost) olarak algılanmaktan kurtulup, “sabit maliyet” (fixed cost) konumuna gelmekte, en önemlisi, yeteneklerinin tümünü—özellikle beyin yeteneklerini—karar-alıcı mekanizmalarda yer alarak, kullanabilmektedirler. Taraf 3: Diğer yandan, yan sanayiler de, kitle üretiminde gördüğümüz ana sanayi “uydusu” olma konumlarından çıkıp, ana sanayinin “ortağı” haline gelmekte, teknik/teknolojik olarak gelişmelerinin, iş güvenliği ve karlılıklarının adeta garantilendiği bir çalışma ortamı içinde yaratıcı birer üretim birimlerine dönüşmektedirler. Taraf 4: Ana sanayi çalışma sisteminin yan sanayilere de yayılması sonucu yan sanayideki çalışma koşulları da radikal olarak değişip, yan sanayi işçilerinin taraf 2’nin tüm hak ve sorumluluklarına sahip olmalarıyla sonuçlanmaktadır.

20

Taraf 5: Ve nihayet, sistemin hedefi olan halk, yani müşteriler bütçelerine uygun, ve hatta giderek ucuzlayan, üstelik kalitesi de giderek artan ürünleri olabilecek en kısa sürede edinebilme ayrıcalığına sahiptirler. Projemiz boyunca yukarıdaki tablonun bir senaryo olmadığını, yalın üretimin gerçekten de içinde yer alan tüm kesimleri kazandırıcı bir özellik—en azından bir “potansiyel”—taşıdığını vurgulayacağız göstereceğiz. Burada şunu söylemekle yetinelim ki, birçok kez göz ardı edilse de, yalın üretim “en iyi uygulama” olmasını sağlayan temel etken, aslında “insana/emeğe saygı” doğrultusundaki bu güçlü potansiyelidir. Hemen bir uyarı yapalım. Bir yanılsama yaratmak da istemiyoruz Yukarıdaki tablo, öyle “kendiliğinden” ya da “pürüzsüz” bir şekilde birdenbire ortaya çıkmış da değildir. Japonya’da gerek çalışanların, gerek de yan sanayilerin yalın üretim bütünü içinde aldıkları konum belli bir mücadele gerektirmiştir. Bu doğru. Ne var ki, sistemin dayandığı rasyonel, bu mücadelenin fazlaca bir zorlamaya gerek duyulmaksızın ve çoğu ülkede gördüğümüzden çok daha kısa sürelerde sonuçlanmasına yol açmıştır. Hemen belirtelim ki, Japonya’da işçi sınıfı ve yan sanayi hakları bundan tam yarım yüzyıl önce batılı ülkelerde bugün bile birçok açıdan hayal edilemeyecek düzeyde yasalarla garanti altına alınmıştır. Önemli olan bu oluşumda sınıf mücadeleleri yanı sıra yalın üretimin temelinde yatan rasyonelin de yadsınamayacak önemde rol oynadığını keşfetmektir. Özellikle vurgulamak istiyorum ki, kitabımızın tümüne yalın üretimin bu boyutunu/potansiyelini keşfedici bir gözle yaklaşmasını öneriyorum. Hemen bir noktaya daha netlik kazandıralım. Yalın üretim Japon Toyota firmasından kaynaklandığı, ilk sıçrama noktasının Japonya’nın diğer otomobil firmaları olduğu, dolayısıyla da literatürde yalın üretim incelenirken çoğunlukla otomobil sanayiinden örnekler verildiği için, yalın üretim kimi kez otomobil sanayiine özgü bir sistemmiş gibi algılanmaktadır. (Nitekim biz de çoğu kez otomobil sanayiinden örnekler vereceğiz). Oysa, yalın üretimin, “en iyi uygulama” olarak yorumlanmasında rol oynayan temel etkenlerden biri de, sistemin genel olarak üretime bir yaklaşım biçimi, bir üretim felsefesi olması, ve dolayısıyla ekmek üretiminden tekstile, beyaz eşya üretimine, otomotive ve hatta servis sektörüne de adapte edilebilecek, genel-geçer bir

21

sistem konumunda bulunmasıdır. Nitekim Japon sanayii hemen tüm üretim kollarını kapsayacak şekilde, yalın üretime göre örgütlenmiş bir yapı sergilemektedir. Dolayısıyla, bu kitapta ele alınanların, yalın üretimin tüm potansiyeli ve boyutlarıyla herhangi bir sanayi dalına uygulanabilecek bir sistem olarak algılanması da önemlidir. 1.6. Yalın Üretim: “En yi Uygulama”, Ama Nasıl Uygulanırsa?

Yalın üretim, artık sanayi çevrelerinden akademisyenlere kadar uzayan geniş bir yelpaze içinde dünyanın “en iyi uygulaması” konumunda değerlendirilmektedir. Ne var ki, yalın üretim her şeyden önce bir potansiyeller bütünüdür ve potansiyelin gerçekliğe dönüşmesi tümüyle uygulama sürecinde takınılan tavra bağlıdır. Birçok ülkede—ki buna kısmen Japonya da dahildir—yalın üretime göre yeniden örgütlenme (reorganizasyon) çalışmaları başlatan bazı firmalar, sistemin kimi bileşkenlerini bünyeye alıp, kritik ya da “olmazsa olmaz” birçok başka konuya dikkat etmemekte, yani kısmi düzenleme ya da iyileştirmelerle yetinmektedirler Örneğin, çoğunlukla adapte edilmesi daha kolay olan kalite çemberleri, iş rotasyonu (job rotation) gibi uygulamaları bünyeye almakla yetinilmekte, ya da yan sanayi ile “tam-zamanında sevkıyat” (JIT delivery) uygulamalarına girişilmekte, buna karşılık, sistemin bütünü içinde “olmazsa olmaz” önemdeki “tam-zamanında üretim” (JIT production) ve yönetim anlayışına karşı kimi kez kayıtsız kalınabilmektedir. Sözünü ettiğimiz eğilim Türkiye dahil çoğu ülkede halen de geçerlidir. Oysa mutlaka bilinmelidir ki, kısmi düzenlemelerle yetinmek, bir yandan elde edilecek kazancın çok küçük olmasına, öte yandan da bazı kesimlerin zarar görmesine neden olacaktır. Yalın üretim tüm ögeleriyle bir bütündür, ve “potansiyel” yararlarının ortaya çıkması ancak bir bütün olarak kavranıp uygulanmasına bağlıdır Yalın üretim sürecine girmeyi tasarlayan tüm firmaların sistemin bu boyutunun farkında olmaları önemlidir. Yan sanayide tam-zamanında (JIT) üretime geçilmeden J T sevkıyata geçildiği yan sanayilerin bundan zarar görmesi ve uygulamayı benimsememek gibi. Peki, neden kısmi uygulamalarla yetiniliyor? En başta gelen neden hiç kuşkusuz statükodan yana olan firma yönetimlerinin, yerleşmiş, alışılmış bir sistemi bütünüyle değiştirmenin gerektireceği çabayı göze alamamalarıdır. Firma üst yönetimleri birçok

22

kez yalın üretimin karşısında ciddi bir engel oluşturmuştur. Ancak Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde gördüğümüz bir başka eğilim daha vardır ki, yalın üretime karşı takınılan tavrın belirlenmesinde ilk neden kadar etkilidir. O da düşüncelerde “biz beceremeyiz, çok gerideyiz,” gibi yaklaşımların hakim olması, yani kısaca söylemek gerekirse “üçüncü dünya” semptomudur. Oysa Türkiye sanayii, girişimcileri, çalışanları, sendikaları ve yan sanayileriyle bugün artık güçlü bir alt yapıya sahiptir, üçüncü dünya konumundan çoktan çıkmıştır. Ama daha da önemlisi, bir sanayi hangi ülkede, hangi gelişmişlik düzeyinde bulunursa bulunsun, “en iyi uygulamacı” konumuna gelmeyi hedeflemek ve çalışmalarını bu hedefe göre ayarlamak zorundadır da. Çünkü, gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkelerde yer alan birçok firma deneyiminin de kanıtladığı gibi, gerçek ilerleme ancak topyekün değişimi göze alarak yola çıkmakla mümkün olmaktadır. Bu işin kestirme bir yolu yoktur. Projemizde Yalın üretimi belli başlı tüm temel ögeleri/teknikleri/boyutlarıyla aktarmaya çalışmamızın nedeni, Türkiye sanayiinde de benimsenmesini savunduğumuz yalın üretime dönüşüm sürecinde, ancak kapsamlı ve ödünsüz bir tavırla başarının yakalanabileceğini düşünmemizdir. Bugüne dek yaptığımız tüm literatür taramaları ve Türkiye otomotiv ana sanayi ve yan sanayileri ile 1988’den bu yana tanışıklığımız, “eski” ya da konvansiyonel sistemlerin artık geçerliliğini yitirdiği konusunda bizi ikna etmiştir ve her üretim dalında uğraş veren, her ölçek firma bünyesinde, “yeni” nin mutlaka tüm boyut ve potansiyelleriyle öğrenilip uygulanmasının zorunlu olduğu doğrultusundaki kanılarımızı güçlendirmiştir. Bu süreç içinde hedefimiz mutlaka “dünyanın en iyi uygulayıcıları” konumuna gelmek olmalıdır Tersi, rekabet gücünün giderek azalması ve artık Japonya tekelinden de çıkmış “yeni” sistemi hergün daha iyi uygulayan, gün-be-gün daha da geliştiren dünya sanayine yenik düşülmesi anlamına gelebilecektir. Biz Türkiye’nin uzunca bir süredir içinde bulunduğu ekonomik kriz ortamının “en iyi uygulamayı” hedefleyen çalışmaların başlatılması için çok iyi bir fırsat, hatta en uygun ortam olduğu kanısındayız. Genellikle tam tersi düşünülür, ama doğru değildir. Çünkü, bütün dünyada geçerli olmak üzere, şirketler işlerinin iyi gittiği, karlılıklarının yüksek olduğu dönemlerde topyekün iyileştirme çalışmalarını başlatılmasını gerekli görmemektedir. Nedeni açıktır: koşullarından memnundurlar. Şirketler daha ziyade bir

23

çözüm arayışı içinde oldukları kriz dönemlerinde “quantum leap”, yani radikal atılımlara girişmeyi göze alabilmektedirler Örneğin, Amerikan Ford şirketi için 1980’lerin başlarında girdiği kriz çok isabetli olmuş, ve şirket yalın üretim sistemini bünyeye alma çalışmalarını hızla başlatıp, kısa zamanda kimi uzmanlara göre “Batı Yakasında” yalın üretimi en iyi uygulayan şirket konumuna gelmeyi başarmıştır. Biz de içinde bulunulan kriz döneminin hızlı bir şekilde yalın üretime göre yeniden yapılanma çalışmalarıyla değerlendirilmesinin çok isabetli olacağını düşünüyoruz slogan olarak da: “En iyiyi hedefleyelim, en iyi olalım!” sloganını öneriyoruz. 1.6.1. Yalın Üretim ve kmal Zinciri Toyota 1950’lerdeki talep kabarmasına cevap vermek için, Toyota parça ikmaline yeni bir yalın üretim yaklaşımı yerleştirmeye başladı. lk adım, yan sanayicilerin montajcıya olan (formal) kanuni veya şekli (informal) ilişkisi ne olursa olsun, yan sanayicileri işlevsel kademeler halinde organize etmekti. Her kademedeki firmalara değişik sorumluluklar verilmişti. lk kademe yan sanayiciler yeni bir ürünün geliştirilmesinde ürün geliştirme ekibinin tümleşik bir parçası olarak çalışmaktan sorumluydular. Toyota onlara diğer sistemler ile ahenk içinde çalışacak, örneğin, bir direksiyon, fren veya elektrik sistemi geliştirmelerini söylemekteydi. Toyota; ilk kademe yan sanayicilerini tasarım sürecini geliştirme yolları hakkında aralarında konuşmaları için teşvik ediyordu. Her yan sanayici, bir çeşit parça üzerinde uzmanlaştığından ve dolayısıyla gruptaki diğer yan sanayicilerle rekabet etmediği için bu bilgiyi paylaşmak rahatlatıcı ve karşılıklı olarak çıkar sağlayıcı idi. Her ilk kademe yan sanayici; kendi altında ikinci bir yan sanayiciler kademesi oluşturmaktadır. ikinci kademedeki şirketlere tek parçaların fabrikasyonu işi verilmekteydi Bu yan sanayidiler, genellikle üretim mühendisliğinde fazla deneyimi olmayan, fakat, imalat teknolojisinde ve fabrika işletmelerinde güçlü bir geçmişe sahip üretim uzmanlarıydılar. Örneğin, bir ilk kademe yan sanayici, alternatör imalatından sorumlu olabilirdi. Her alternatörde yaklaşık 100 parça vardı ve ilk kademe yan sanayici bu parçaların tümünü ikinci kademe yan sanayicilerden temin etmekteydi. kinci kademe yan sanayicilerin hepsi imalat süreçlerinde uzman oldukları ve

24

belirli bir tip parça için rekabet içinde olmadıklarından onları imalat tekniklerindeki ilerlemeler hakkında bilgi alışverişinde bulunabilecekleri Yan Sanayiciler Birlikleri içinde toplamak kolaydı. Toyota, dahili ikmal işlemlerini bağımsız benzeri ilk kademe yan sanayi şirketleri haline çevirdi ve hisselerinin bir kısmını aldı. Aynı şekilde tamamen bağımsız diğer yan sanayicilerle de benzeri ilişkiler geliştirdi. Bugün Toyota, elektrik parçaları ve motor bilgisayarları yapan Nippondenso’nun % 22’sine; koltukları ve kablo sistemlerini yapan Toyoda Gosei’nin % 14’üne; metal ve motor parçaları yapan Aishin Seiki’nın % 12’sine ve süs parçaları, döşeme ve plastik kısımları yapan Koito’nun % 19’una sahiptir Bu firmalar da karşılıklı olarak birbirlerinin hisselerine sahiptirler. Buna ek olarak Toyota, sık sık yan sanayici grubuna yeni bir ürün için gerekli olan işleme makinalarına mali kaynak sağlamak üzere borç vermektedir. Son olarak, Toyota personelini de yan sanayici firmalar grubu ile iki şekilde paylaşmaktadır. ş yükünün fazlalaştığı zamanlarda onlara personel ödünç vermekte ve Toyota’da en üst konumlar için sırada olmayan üst düzey yöneticileri, yan sanayici firmadaki üst düzey konumlara aktarılmaktadır. Sonuç olarak, Toyota yan sanayicileri tamamen ayrı muhasebelere sahip bağımsız şirketlerdir. Aynı zamanda, bu yan sanayiciler Toyota’nın ürün geliştirmesinin bir şekilde içindedirler. Toyota ve Toyota grubu üyeleri ile birbirine kenetlenmiş hissedarlıkları vardır, dış finansman için Toyota’ya dayanırlar ve Toyota’dan kişileri kendi personel sistemlerine kabul ederler. 1.6.2. Yalın Üretimin Diğer Üretim Sistemleri le Karşılaştırılması Günümüzde üretici ve tüketici arasındaki ilişkiler karmaşıklaşmış , tüketicinin tatmini ön plana çıkmıştır. Tüketicilerin gereksinimlerinin karşılanması için firmalar arasındaki rekabet 1980’li yıllara oranla çok daha yoğunlaşmıştır. Böyle bir ortamda üretim sistemlerinin ve yönetim düşünce tarzlarının sürekli yenilenmesi ve gelişmesi doğal bir gereksinim haline gelmiştir. Tablo 1.1, bu yeniden yapılanma sürecinde benimsenen üretim sistemlerinin kontrol alanı,iş standardizasyonu ,stoklar ,üretimin yapısındaki gereksiz unsurlar, onarım alanları, ekip çalışması açısından karşılaştırmasını göstermektedir.

25

Tablo 1.1 Yıllar tibariyle Üretim Sisteminin Özellikleri Üretim Zanaatlar Saf Fordizm Fordizm Sonrası Yalın Üretim (1980+) tarafından Orta Küçük Küçük Çok küçük Yüksek Dönemi(1900+) (1920’li yıllar) ş Standardizasyonu Düşük Kontrol alanı Stoklar gereksiz unsurlar Onarım alanları Ekip çalışması Küçük Orta Küçük Düşük Büyük Düşük Geniş Büyük tarafından Dar Orta Büyük (1960’lı yıllar) tarafından Dar Büyük Büyük

Yüksek, yöneticiler Yüksek, yöneticiler Yüksek, ekipler

Üretim yapısındaki Büyük

Kaynak:KRAFÇ K J.F.,”Triumph of the Lean Production System”,Sloan Management Review, Fall 1988,s.44 Yalın üretim çok daha fazla profesyonel yeteneğin öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içerisinde uygulanmasını gerektirmektedir. Bunun bir sonucu olarak da yalın üretimde herkes bilgi ve yeteneklerini ortaya koymak ve başkaları ile paylaşmak durumundadır. Bu ve buna benzer özellikler yalın üretimi seri üretime göre daha esnek , yeniklere açık ve üretken bir sistem haline dönüştürmektedir. Üretim ve yönetimde “yeterince iyi” , “kabul edilebilir” ve “optimum” gibi statik kavramlar yerine yalın üretim; “sıfır hata”, “sürekli iyileştirme” ve “mükemmellik” arayışlarını esas alan, pazar koşullarına uyumlu tasarım, çalışanların katılımı, tam zamanında üretim (JIT) gibi uygulamaları içermektedir. Yalın üretimin özellikleri aşağıda sıralanmaktadır: 1. Toplamdır. Çünkü; * Firmanın tüm hiyerarşik kademelerinde çalışanların katılımını, hedef ve fikirlerinin birliğini içerir. * Firmanın tüm alan ve faaliyetlerine uygulanır.

26

2. Kalitedir. Çünkü; * Yönetimin, çalışanların yapılan işlerin kalitesini kapsar. * Ürün veya hizmet kalitesini kapsar. 3.Kontroldür. Çünkü: * Hataların ayıklanması yerine hata yaratan faktörlerin belirlenmesini * Ana noktaların kontrolünü * Hataların tekrarlanmasını önlemeye yönelik sistemlerin geliştirilmesini * Uygulamaların mutlaka yerinde incelenmesini ,tüm verilerin sağlıklı, sayısal ve görsel olarak ifade edilmesini içerir. Yalın üretim; işletmede gereksiz aşamaları elimine etmek, sürekli akan faaliyetlerin tüm aşamalarını sıraya dizmek , işleri ile ilgili çapraz fonksiyonel ekiplerde yeniden kombine etmek ve iyileşme için sürekli faaliyetlerde bulunmaktır. Ürün tasarımında, fabrika organizasyonunda ve işletilmesinde, ikmal zincirinin koordinasyonunda,müşteri ilişkilerinde, yönetim kademelerinde vs. yalın üretimin fonksiyonel anlamda çalışan öğeleri vardır. Bu nedenle yalın üretim; gerçekte liderlik,ekip çalışması ,iletişim gibi yönetsel konularla yakından ilişkilidir. Çalışanların üretim ve yönetime katılmasının büyük önem taşıdığı yalın üretim; kalite çemberlerinin oluşturulmasını gerektirir. Aynı alanda çalışan ve düzenli aralıklarla toplanarak kendi işleriyle ilgili sorunları çözmeye çalışan bu çalışma grupları yalın üretim felsefesinin köşe taşlarının bir diğerini oluşturmaktadır.

27

Tablo 1.2. Yalın üretimin, Kitle üretimiyle karşılaştırılması K TLE ÜRET M Müşteri Tatmini Liderlik Organizasyon Dış lişkiler YALIN ÜRET M istediği; sıfır hata, Mühendislerin istediği; büyük miktarda Müşterilerin bir kalite seviyesinde üretim sağlanan bir liderlik Bireycilik ve askeri-tip bürokrasi Ücrete dayalı tarafından Kültür Üretim üretilen soyut üretim sağlanan bir liderlik Takım-bazlı hiyerarşiler Uzun dönemli ilişkilere dayalı personel tarafından sağlanan raporlara görsel kontrol sistemine dayalı, zengin bilgi yönetimi kaynaklarının uzun-dönemli Bilgi Yönetimi Müdürler tarafından ve yine kendileri Tüm dayalı, zayıf bilgi yönetimi operasyonlar ve düz

ve istatistiksel olarak kabul edilebilir zamanında ve sipariş ettikleri miktarda Yetkililerin komutasında ve baskıyla Geniş vizyon ve geniş bir katılımla

Sadakat kültürü ve itaat; yabancılaşma nsan

ve çalışanların çekişmesinin alt kültürü gelişimine bağlı uyumlu bir kültür Büyük-ölçekli makinalar, fonksiyonel nsan-ölçekli makinalar, hücre tipi çıktı, minimal yetenek, uzun üretim çıktılar, çoklu yetenek, tek-parça akış, periyotları, büyük envanter Bakım Mühendislik bakım sıfır envanter bakım ve mühendislikte ekipman yönetimi Bakım uzmanları tarafından yapılan Üretim,

Müşterilerden gelen az bir katkı, üretim Müşterilerden gelen büyük katkı, ürün gerçeklerine çok az uyan izole edilmiş ve üretim prosesinin dizaynının sürekli deha gelişimi, takım-bazlı model

Dizaynın Rolü Yeni bir araba dizayn etmek; oldukça karmaşık ve pahalı bir prosestir ve gelecekteki başarıda en büyük etkiye sahiptir. Dizayn metodunda seri ve yalın üreticiler tarafından ortaya konan beş temel farklılık vardır. Bu farklılıklar liderlik, ekip çalışması,
28

iletişim, hedef koyma ve eş zamanlı mühendislik. Yalın organizasyonda; tüm yetki ile projeyi destekleyen güçlü bir ekip lideri tarafından liderlik edilir. Lider; maliyet ve performans için gerekli kesin hedefleri birlikte oluşturmak için yakın olarak çalışan küçük ve çok fonksiyonlu ekipleri bir araya toplar. Bu ekiplerin bir araya getirilmesiyle, bu beş alandaki yalın teknikler; daha az çaba ile daha kısa zamanda daha iyi işler yapmak olanaklı hale gelir. 1.6.3. Yalın Üretim Alt Sistemleri: Üretim Organizasyonu ve Yan Sanayi Entegrasyonu Yukarıda kuşbakışı incelediğimiz yalın üretim yaklaşımı, üretim yönetimi organizasyonunda, kitle üretiminde gözlemlediğimiz tüm özellik ve bileşkenlerin dışlanması, yerine, farklı bir üretim ve yönetim anlayışını hayata geçirecek yepyeni teknik ve bileşkenlerin getirilmesi anlamına gelir. Söz konusu olan, üretimi tüm boyutlarıyla, radikal olarak değiştirmek, üretim yönetimi olayını tümüyle farklı algılamak olduğuna göre, kullanılan teknikler, ilişkiler ve amaçlar da, paralel olarak farklı olacaktır. Bu noktadaki soru şudur: Yalın üretimin gözlemlediğimiz farklılıklarını nasıl inceleyebiliriz, sistemi en etkin ve tutarlı bir şekilde nasıl aktarabiliriz? Yalın üretime bu açıdan baktığımızda, sistemin temelde iki “alt sistem”den oluştuğunu görüyoruz. Her ikisi de aynı felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiş ve birbirleriyle de ilgili olan bu alt sistemleri, 1) üretime “dar” anlamıyla yaklaştığımızda, yani herhangi bir fabrikanın iç işleyişi ve organizasyonuna baktığımızda gördüğümüz teknikler, ilkeler, modeller. 2) günümüzde giderek daha da önem kazanan, hatta üretimin çoğu yükünü omuzlarında taşıyan yan sanayilerin üretime entegrasyonu, yani, ana sanayi-yan sanayi ilişkilerinde gözlemlediğimiz teknikler ve ilkeler olarak gruplandırabiliriz. Yalın üretimde her iki alt sistem de eşit derecede etkin ve önemlidir, ve her ikisinde de başlı başına ele alınmayı hak eden sayısız teknik ve yaklaşım tarzları vardır. Burada, ikinci alt sistemin önemi üzerinde özellikle durmak istiyoruz. Türkiye dahil çoğu ülkede görülen odur ki, yalın üretim sürecine giren firmalar, genellikle birinci alt sistemin bileşkenlerini bünyeye almakla yetinmekte, ikinci alt sistemi arka planda tutmaktadırlar. Oysa, yalın üretimde yan sanayi yönetimi (supply management) bugün

29

başlı başına ele alınan, hakkında birçok kitap yazılmış, üniversitelerde kendine özel dersler ayrılan, “olmazsa olmaz” önemde bir konudur. Nitekim bu kitabın üç ana bölümünden ikisi de yalın üretim yan sanayi entegrasyon modeline ayrılmıştır. Tüm firmalarımıza özellikle bu iki bölümde anlatılanları dikkatle incelemelerini öneriyoruz. Şimdi hemen konumuza girelim, ve yalın üretime “dar” anlamda yaklaştığımızda gördüklerimize, yani yalın üretim anlayışına göre örgütlenmiş bir fabrikanın iç işleyişinin hangi ilke ve tekniklere göre düzenlendiğine bakarak, birinci alt sistemi incelememizi başlatalım. 1.6.4. Yalın Üretim Organizasyonu: Tam-Zamanında Stoksuz Üretim Yalın üretimde bir fabrikanın işleyişi: 1) Başta insan olmak üzere tüm kaynakları en verimli şekilde kullanıp, gereksiz tüm operasyonların, yani gereksiz yere maliyetleri yükselten ama katma-değer etkisi olmayan tüm faktörlerin (non value-adding activities) adım adım eliminasyonuna dayanır. Buna kısaca, “toplam israf eliminasyonu” (total waste elimination) diyebiliriz. 2) Kalitede “hata payı” anlayışı yoktur; sıfır hata (zerodefect) üretimini hedefler ve başarır. 3) Kalite yükseltici, maliyetleri düşürücü, israfları (Japonca’da muda) ortadan kaldırıcı çabaların sürekliliğini esas alır (continuous improvement; Jap. kaizen), 4) Tüm çalışanlar ve yan sanayilerin, bir “takım çalışması” anlayışı içinde, bu çabalara entegre edilmelerini hedefler ve uygular, 5) Üretimin, müşteri talebinin esnekliğine bire bir uyacak, talebe anında yanıt verecek şekilde ayarlanması ilkesine dayanır. Ünlü uzman ve deha Shigeo Shingo’ya göre, yalın üretimde tüm bu hedefleri kucaklayan, gerçekleşmelerini sağlayan; sistemin sürekli bir iyileştirme (kaizen) anlayışı etrafında gelişip, ilerlemesini teşvik eden, ve nihayet yalın üretimi alternatiflerinden ayıran kilit özellik ise, bu sistemin “stoksuz üretim” (non-stock production) ilkesi üzerine kurulmuş olmasıdır. Onun sözleriyle: “stok, üretimdeki tüm kötülüklerin kaynağıdır” (inventory is the root of ali evil). Bir diğer adıyla “tam-zamanında üretim” (just-in-time (JIT) production), yani

30

her şeyi gerektiği anda, gerektiği kadar, kısaca “tam-zamanında” üretmek olan stoksuz üretim uygulaması, yalın üretimde hem ana sanayi hem de yan sanayi üretimlerini kapsar. Buna göre hem ana sanayi hem yan sanayi üretimlerinde üretimin tüm aşamalarında, yani 1) nihai ürün, 2) nihai üründe kullanılan bitmiş parçalar (subassemblies), 3) üretim süreci içinde işlenmekte olan parçalar (workın-process, WIP), ve nihayet, 4) üretimde kullanılan ham maddelerin, tümünü kapsamak üzere ya tümüyle stoksuz, ya da minimal stokla çalışılmaktadır. Şimdi, yalın üretimin, üretimde stok, daha doğrusu, stoksuzluk olayına verdiği önemi ve günümüzde varılan noktayı belirtmek için, MIT-IMVP’nin 1980’lerde gerçekleştirdiği ve ünlü The Machine that Changed the World kitabı ile sonuçlanan araştırmaları kapsamında Japon Toyota firmasının bir yöneticisiyle yaptıkları röportajın bir bölümünü aktarmak istiyoruz. Araştırmacılar, diğer tüm şirket yöneticilerine sordukları gibi, Toyota yöneticisine de “Kaç günlük stokla çalışıyorsunuz?” sorusunu yöneltirler. Çevirmen soruyu Japonca’ya çevirip aktardıktan sonra, araştırmacıların şaşkın bakışları altında yöneticiden aynen şöyle bir yanıt gelir: “Çeviride bir hata olmalı. Herhalde kaç “günlük” değil, kaç “dakikalık” stokla çalışıyorsunuz demek istediniz!” Hemen önemli bir nokta. Yalın üretimde, yan sanayi entegrasyonunda kullanılan bir yöntem olan “tam-zamanında sevkıyat” (JIT delivery), ileride göreceğimiz gibi yalın üretimin mantıksal bir sonucu olmakla birlikte, yan sanayinin üretimde JIT ya da stoksuzluk ilkesine göre çalışması anlamına gelmemektedir. Bu konuyu özellikle açmak gereksinimi duyduk, çünkü bugün “JIT” artık Türkiye dahil birçok ülkenin sanayi ortamında günlük lisan içine yerleşmiş bir terim haline gelmişse de, Japonya ve bazı Amerikan şirketleri dışında “JIT” denildiğinde ilk akla gelen, üretimde değil, sevkıyatta “tam zamanındalık”tır Yani, JIT denince, bir ana sanayi firmasının yan sanayilerinden gelen parça stoklarını minimize etmek için, yan sanayi sevkıyatlarında günlük, hatta saatlik sevkıyat düzenine geçmesi anlaşılmakta ve uygulama da bu doğrultuda olmaktadır. Oysa JIT “sevkıyattan” gerçek bir yarar sağlanması için her şeyden önce ana sanayide olduğu gibi yan sanayilerde de stoksuz JIT “üretime” geçilmesi ön koşuldur. JIT’teki kilit sözcük “sevkiyat” değil, “üretim”dir. Neden? Olayın mantığı aslında çok da açıktır ve sadece basit bir matematik

31

hesabına dayanmaktadır. Günümüzde birçok şirket söz konusu olduğunda, birim maliyetler içinde yan sanayiden alınan parçaların payı genellikle çoğunluğu oluşturur. Özellikle son 10-15 yıldır Türkiye dahil tüm dünyada bu doğrultuda bir eğilim gözlemlemek mümkündür. Yan sanayilerden alınan parçaların maliyetler içindeki payı bazen %90’lara kadar çıkmaktadır. Bu durumda, bir ana sanayi firması amacı maliyetleri düşürmek, kaliteyi artırmak, üretim zamanlarını kısaltmak ve sonuç olarak karlılık ve rekabet gücünü artırmak olan JIT üretim tekniklerini, sadece kendi bünyesinde uygulamakla yetinip yan sanayilerini es geçerse, iki kere iki eşittir dört kadar açıktır ki, o firma kendisini dünyanın “en iyi uygulayıcısı” konumuna getirse dahi, elde edeceği kazanç beklediğinin çok da altında olacaktır. Dolayısıyla, ana sanayi firmalarının asal görevi, yalın üretim JIT tekniklerini her şeyden önce yan sanayilerinde başlatmak, yan sanayilerine bu doğrultuda kapsamlı eğitim olanakları sunmak, ve nihayet uygulamaya geçişte de yan sanayilere danışmanlık hizmeti götürmektir. kinci bölümde de göreceğimiz gibi, Japon ana sanayi firmalarının uzun zaman önce ulaştıkları yenilmez konumları, ancak yan sanayilerine böylesi bir ciddiyet ve sorumlulukla yaklaşmaları sayesinde mümkün olmuştur. Türkiye ana sanayi firmalarının da aynı doğrultuda davranmaları artık bir tercih konusundan da öte, bir zorunluluktur. Altını özellikle çiziyoruz. Yalın üretimde stoksuz üretimin hangi yöntemlerle uygulanabilir hale geldiğini biraz sonra incelemeye başlayacağız. Ancak önce, yalın üretim anlayışına göre neden stoksuz çalışılması gerektiğine, ya da stoklu çalışmanın zararlarının neler olduğuna biraz bakmakta yarar var. 1.6.5. Neden Stoksuz Çalışma? 1) Stok, her şeyden önce zamanından önce ve gerekenden fazla üretmek, ngilizce terimiyle “overproduction” demektir. Gerekenden önce ve fazla üretmek, gerektiğinden fazla işgücü, ekipman, mekan ve enerji kullanılması anlamına gelir. Bir başka deyişle, bir firmanın stokları ne kadar fazlaysa, firmanın işçi, ekipman, mekan ve enerji giderleri de o kadar—ve gereksiz yere—yüksek olacaktır. Stoklarını indirmeye çalışan çoğu firmanın kaygıları da zaten bu noktada odaklaşmaktadır.

32

2) Ünlü uzman Shigeo Shingo’nun konuya yaklaşımı ise çok daha ilginçtir. Shingo’nun bakış açısıyla, stok, üretim sürecinin tümü içinde bir “bekleme”yi (delay) ifade eder. Gerek işlenmekte olan parçaların (WIP), gerek fabrika içi atölyelerden ya da yan sanayiden gelmiş bitmiş parçaların (subassemblies), gerek de nihai ürünün stoklanması demek, bir yerde hiçbir işlem görmeden “beklemeleri” demektir. Oysa, üretimin hangi aşamasında olursa olsun, “bekleme”, ürüne hiçbir değer katmayan, üstelik üretkenliği düşürücü, maliyetleri artırıcı, üretim sürelerini (manufacturing cycle time) uzatıcı bir faktördür, bir israftır (muda). Örneğin bir parça, bir işlemden diğerine geçmeden 10 gün stokta bekliyorsa, ikinci işlemden sonra da üçüncü işleme geçmeden önce bir 10 gün daha stokta bekliyorsa, onun gerçek işlenme süresi ne olursa Olsun, nihai halini alması için geçen süre (manufacturing cycle time) 20 gün + toplam işlenme süresi olacaktır. Bu sürenin büyük bir kısmı da, sadece “beklemeyle” harcanmıştır. Zaten yalın üretimin en önemli çıkış noktalarından biri üretimin bu boyutuyla ilgilidir. Hedef, üretimi başta “bekleme” olmak üzere, ürüne değer katmayan tüm operasyon ve etkenlerden arındırmak, sadece katma-değer katkısı bulunan operasyonları koruyup geliştirmektir. 3) Stoğun en büyük zararlarından biri de, sermaye dönüşüm hızını (capital turnover rate) ve dolayısıyla karlılığı (profitability) düşürmesidir. Bir firma, bugün yaptığı bir yatırımı ne kadar kısa sürede geri alabilirse, karlılığı o kadar yükselir, çünkü yatırımı üretken bir şekilde kullanmış demektir. Bir başka deyişle, bir yatırım, bir mali dönem içinde ne kadar sık gelir olarak geri dönmüşse, karlılık o kadar yüksek olacaktır. Stok da bir yatırım türüdür, ve fakat bu yatırım stok süresi boyunca geri gelmeyen, ölü bir yatırımdır, dolayısıyla yalın üretime göre sadece kaçınılması gereken bir maliyet ögesi olarak algılanır. 4) Stoğun bir başka olumsuz yan etkisi de “fırsat maliyetleri” (opportunity cost) ile ilgilidir. Bir firma stoğa yatırdığı nakiti, örneğin bankaya ya da üretken bir başka girişime yatırmış olsa, kendine faiz ya da kar şeklinde bir getiri sağlayabilecektir. Aynı nakiti stoğa yatırmakla, bu fırsattan yoksun kalmaktadır. 5) Stok, gerek nihai ürün, gerek bitmiş parçalar, gerek de işlenmekte olan parçalarda hata/ıskarta oranını ve olasılığını da artırır. Stok, belli bir hata marjını veri (giyen) kabul eden, benimseyen bir olaydır. Ve zaten konvansiyonel sistemde stoklu

33

çalışmanın gerekçelerinden biri olarak herhangi bir aşamada bir hata keşfedildiğinde, stoktaki hatasız parça/ürünle hemen takviye edilebilme avantajı da gösterilmektedir. Dolayısıyla stok, hatasız üretimi kısıtlayıcı, hatasız üretime ulaşma çabalarını sınırlayıcı, bir başka deyişle, üretime gevşeklik getiren bir mekanizmadır. 6) Stok, müşteri talebinin değişkenliğini takip etme, müşteri talebine anında yanıt verme olanağını da önler, çünkü talep ne olursa olsun, stoktaki ürünün kullanılması, satılmasını, daha doğrusu müşteriye empoze edilmesini gerekli kılar. Oysa, pazarın bir “Satıcı pazarı” olmaktan çıkıp, bir “alıcı pazarı”na dönüştüğü yoğun rekabet koşullarında, stokla çalışmak—ne kadar iyi planlama yapılırsa yapılsın— firmanın üzerine risk alması demektir. 7) Stok, müşteri talebine yanıt verme hızını da düşürür. Bir ürünün tek bir parçasında dahi, diyelim 20 günlük stokla çalışılıyorsa, ürünün müşteriye ulaşması, talepten en az 20 gün sonra olacaktır; teknik terimle, firmanın müşteri talebine yanıt verme süresi (delivery lead time) en az 20 gün olacaktır. Bu durumda, talebi çok daha yakın zamanda karşılayabilen stoksuz çalışan firmalar müşterilere daha cazip gelecektir, çünkü müşteri diğer her koşul aynı olsa da (fiyat, kalite), siparişini kendisine en yakın zamanda ulaştırabilen firmayı tercih edecektir. 8) Ve nihayet şirketlerin stoklu çalışmalarının, özellikle enflasyonist ortamlarda ekonomilerdeki dalgalanmayı kamçılayıcı bir özelliği de vardır. Bu tür ortamlarda stok artmasının bir nedeni de, firmaların ileride fiyatların artacağı şeklindeki spekülatif beklentileridir Oysa, arz talep yasasına göre, ürünler stokta tutulup, pazara sunulmadığında fiyatlar giderek artmakta ve bir noktada fiyat artışı talebi frenleyip, düşürmektedir. Bu durumda firmalar, üretimi durdurup, stoklarını eritmeye çalışırlar. Stoksuz çalışma, ekonomilerdeki bu dalgalanmaları da dizginleyici istikrarı teşvik edici bir özellik taşır ve bundan da sonuç olarak, sadece halk değil, firmaların kendileri de kazançlı çıkarlar. Dolayısıyla konvansiyonel Batı sisteminde stok bir yandan üretim aksamalarını önleyici bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılamayacak bir gerçeklik olarak algılanırken Yalın üretim 1950’lerden itibaren konvansiyonel anlayışı tersyüz edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiş ve aşağıda inceleyeceğimiz yöntemlerle hayata geçirerek, stoksuz çalışmanın pekala mümkün olduğunu tüm dünyaya kanıtlamıştır.

34

Hemen bir başka örnek daha. 1987-89’da Amerika, Avrupa ve Japonya’yı kapsayan, ve her bir ülkede otomobil üreticilerine çalışan toplam 18 (büyük toplamda 54) yan sanayi firmasının incelendiği bir araştırmanın sonuçlarına göre, işlenmekte olan ürün stoğu (WIP) Amerikan ve Avrupa yan sanayilerinde ortalama 6 gün iken, Japon firmalarında sadece 0.85 gündür; bitmiş ürün stoğu ise, Amerikan şirketlerinde ortalama 2.4 gün, Avrupa yan sanayilerinde 10 gün iken, Japon firmalarında sadece 0.67 gündür! şte stoksuz üretimde ulaşılan nokta budur! Şimdi gelelim iyi habere. Yukarıdaki tür hedefler ilk başta ulaşılması çok zor gibi görünebilirse de, yalın üretim tüm hedeflerinin hayata geçirilmesini sağlayan son derece rasyonel uygulama yöntemleriyle de donanmıştır aynı zamanda. Zaten yalın üretimin en yapıcı ve çarpıcı tarafı, ilkelerinin ve hedeflerinin teori düzeyiyle sınırlı kalmayıp, etkin yöntemlerle desteklenmesidir. Türkiye’deki tüm firmaların bilmesini istiyoruz ki, hangi üretim dalında faaliyet gösteriyor olursa olsun ve hangi ölçekte olursa olsun herhangi bir fabrika/atölye bu yöntemlerin çoğunu bünyesine alıp, sanılandan çok daha makul bir süre içinde JIT üretime geçebilir. Nedir bu yöntemler? Hemen başlıklar halinde sıralayalım ve incelemeye geçelim.

2.YALIN ÜRET M YÖNTEMLER 1.Kanban ya da “Çekme” Sistemi 2.Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik (Mix Loading and Production Smoothing) 3. Tek-Parça Akışı (One-Piece Flow) 4. Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon 5. U-Hatları (U-Lines), Shojinka, ş Rotasyonu ve ş Tanımları 6. Poka-Yoke, ya da Otonomasyon (Autonomation) 7. Toplam Üretken Bakım (Total Productive Maintenance:TPM) 8. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (Single Minute Exchange of Dies: SMED) 9. Kalite Çemberleri

35

2.1. Kanban ya da “Çekme” Sistemi Yalın üretimin temel ilkelerinden biri olan her şeyi gerektiği an ve miktarda üretmek, sadece müşteri talebine en yakın zamanda ve talebin belirlediği miktar ve çeşitlilikte üretmek demek değildir. Aynı ilke bir fabrikanın kendi iç üretim akışı için de geçerlidir. Amaç, tüm üretim aşamalarının ya da üretim istasyonlarının gereksiz üretim yapmalarını önlemektir, ve bu amaca ulaşmak için de her bir üretim istasyonunun ancak kendisinden bir sonraki istasyonun hemen işleme geçirebileceği miktarda parçayı (fazlasını değil) “tam zamanında” üretmesi ilkesine göre çalışılır. Nasıl? Konvansiyonel kitle üretim sisteminde üretim akışı en sondan başlayıp öne, nihayet montaj hattına doğru ilerler, yani bir önceki istasyon bir sonrakine işleyeceği parçaları “1-ter” Toyota’nın ünlü dehası Taiichi Ohno bu anlayışı tümüyle tersyüz etmiş, ve hiçbir istasyonun gereğinden fazla üretmemesi için, bir önceki aşamanın neyi ne miktarda işleyeceğine bir sonraki aşamanın karar vermesi uygulamasına geçmiştir. Yalın üretime bu açıdan baktığımızda, üretim akışını bütünüyle bir “çekme” sistemi olarak tanımlamak mümkündür. Taiichj Ohno’nun öncülüğünü yaptığı sistem aslında son derece rasyonel ve basittir. Sistem tümüyle, bir sonraki üretim aşamasındaki bir işçinin, bir önceki aşamaya gidip, kendi üretim istasyonu için o an gerekecek miktarda parçayı “çekmesine” dayanır. Onun için bu parçaları çekmesi, yani alması, bir yandan bir önceki istasyon için “yeni üretime başla” sinyalidir; öte yandan da yeni üretimin ne miktar ve çeşitlilikte olacağını belirtir: bir önceki aşamada, ancak çekilen miktar ve çeşitlikte parça üretilecektir. Aynı ilişkiler, ikinci istasyonla kendinden önce gelen üçüncü istasyon arasında da gerçekleşir. Dolayısıyla hiçbir aşama, daha önce belirlenmiş miktarda parçanın bir sonraki istasyon tarafından alınmasından önce yeni parça üretimine geçmez, ve üretim hiçbir zaman istenilenden fazla veya değişik olmaz. “Çekme” olayının başladığı yer son montaj hattıdır (final assembly), ve bu hattan başlayarak parçalar atölyeden atölyeye, ya da yan sanayiden ana sanayi fabrikasına çekilirler. Toyota sisteminde çekiş işini senkronize etmek için hem fabrika içi işleyişte, hem de yan sanayilerde çalışmada, Japonca’da “kanban” denilen ve tümüyle bir iletişim sistemi olan kartlardan yararlanılır. Bu sistemde her hangi bir aşamada üretilecek/işleme

36

geçecek her parçanın bir kanban kartı vardır. Aslında iki tür kanbandan yararlanılmaktadır. Birincisi “çekme kanbanı” (withdrawal kanban), diğeri de “üretim kanbanı” (production kanban)dır. Çekme kanbanı, montaj hattından başlayarak değişik atölyeler arasında, ve nihayet fabrika ile yan sanayiler arasında ürün/parça çekilmesi sırasında kullanılır. Üretim kanbanı ise, üretime geç sinyalini verir, ve her bir atölyenin ya da yan sanayi firmasının kendi içinde üretimin gerçekleşmesi sırasında kullanılır. Merkezi bir bilgisayar programının başa güçlükle çıkacağı ve üstelik de gerekli, esnekliğe adapte olamayacağı bu bilgi iletişimini, kanbanın nasıl basit ve masrafsız ve basit bir şekilde sağladığına bir örnekle bakalım. 1.Diyelim son montaj hattında talaşlı imalat atölyesinden gelen parçalar var. Bu parçaların içinde bulunduğu paletlerin her birinin üzerinde, parçanın ne olduğunu, hangi ürün modeline ait olduğunu, palet kapasitesini, ve paletlerin hangi atölyeden geldiğini belirten bir çekme kanban kartı bulunmaktadır. Parçalar paletlerden alınıp ürüne, diyelim otomobillere monte edildikçe, ve her bir palet boşaldıkça, üzerindeki çekme kanbanları çıkarılıp bir çekme kanbanı kutusuna yerleştirilir. 2.Bu kutudaki çekme kanbanları önceden belirlenmiş bir sayıya ulaşınca, önceden belirlenmiş bir zamanda, montaj hattındaki bir işçi boşalmış paletlerle birikmiş kanbanları alıp, bir forkliftle talaşlı imalat atölyesine gider. 3.Bu atölyede ilk iş olarak getirdiği boş paletleri belli, bir yere bırakır. Daha sonra o atölyede yine belli bir yerde hazır beklemekte olan işlenmiş parça paletlerine yönelir. Burada elindeki kanban sayısı kadar paleti alır ve forklifte yerleştirir. 4.Bu arada, aldığı her bir parça paletin üzerinde yine parçanın ne olduğunu, hangi otomobil modeline ait olduğunu, hangi işlem sürecinden geçtiğini, palet kapasitesini belirten bir üretim kanbanı bulunmaktadır. Paletleri forklifte yerleştirirken üretim kanbanlarını çıkarır, ve her birinin yerine beraberinde getirdiği ve o üretim kanbanına karşılık gelen bir çekme kanbanı iliştirir. Elindeki çekme kanbanlarının tümü bitene kadar bu işlemi sürdürür. 5.Paletlerden çıkardığı üretim kanbanlarını talaşlı imalat atölyesinde bekleyen bir üretim kanbanı kutusuna yerleştirir. Sonuç olarak çektiği parça paleti kadar üretim kanbanı bu kutuya konmuş olur.

37

6.Dolu parça paletlerini alıp tekrar montaj hattına döner, ve bu durumda montaj hattında Şık 1 ‘deki devir yeniden başlamış olur. 7.Talaşlı imalat atölyesinde ise üretim kanbanları kutularda belli bir sayıya ulaşınca, ya da önceden belirlenmiş bir zamanda, bu atölyedeki bir işçi üretim kanbanlarını alır, ve o atölyede o an birikmiş üretim kanbanları kadar ve değişik ürünlere ait olabilecek bu kanbanların kutudaki sıralamasına da aynen uyularak, tekrar üretime geçilir. 8. şlenen parçalar birer birer üretim kanbanlarıyla birlikte boş paletlere yerleştirilir. Bir müddet sonra montaj hattındaki işçi yine gelir ve Şık 3 tekrar başlar. 9.Kanban kartlarıyla “çekme” sistemi talaşlı imalat atölyesi ile diyelim döküm ya da dövme atölyeleri arasında da, ya da—bu işlemler yan sanayide gerçekleşiyorsa—talaşlı imalat atölyesi ile yan sanayi arasında da aynen uygulanır. Öyle ki Şık 7’de talaşlı imalatta yeniden üretime geçilmeden önce, çekme kanbanları kanalıyla, kanban sayısı kadar dökme ya da dövme parça paleti talaşlı imalata o anda zaten gelmiş bulunmaktadır. Kanbanla çalışmak, binlerce parçanın üretimini kapsayan, örneğin, otomobil gibi karmaşık bir ürün söz konusu olduğunda, son derece etkin ve esnek bir haberleşme sistemini kendiliğinden sağlar. Aşağıda inceleyeceğimiz “karışık yükleme” (mix loading), yani aynı hatta değişik modellerin birbiri ardı sıra monte edilmesi durumunda, atölyeler arası akış kanbanla sağlandığı zaman, herhangi bir atölyenin ya da yan sanayinin hangi model için, hangi parçayı ne zaman üreteceğini önceden bilmesine gerek yoktur. Modellerin montaj sırasını bir tek son montaj hattı bilir, ve bu sıra “çekme” ilkesine göre alt atölye ve yan sanayilere kanban kartlarıyla iletilir.

2.2. Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik (Mix Loading and Production Smoothing) Bilindiği gibi Japon üreticiler, özellikle Türkiye dahil dünyadaki pek çok otomobil firması, aynı son montaj hattında “karışık yükleme” (mix loading), yani değişik modelleri/ürünleri birbiri ardı sıra monte etme yöntemini kullanmaktadırlar. Karışık yüklemenin birincil ve en önemli işlevi, üretimin talep değişikliklerine hesapta

38

olmayan bitmiş ya da işlenmekte olan ürün stoğu (WIP) ile karşılaşılmaksızın kolayca adapte olabilmesini sağlamaktır. Ayrıca, aynı hatta birden fazla modelin/ürünün monte edilmesi, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da azaltır. Karışık yüklemenin bir üçüncü işlevi de, ürünlerin bayilere/müşterilere istenilen sipariş bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz stok alanı bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır. Ancak, karışık yükleme uygulamasında dikkat edilmesi gereken bir püf nokta vardır. Kanbanlar kanalıyla yan sanayinin ya da fabrika içi atölyelerin JIT üretime “çekilmeleri” söz konusu olduğunda, son montaj hattında karışık yükleme mutlaka belli bir düzen içinde gerçekleştirilmek zorundadır. Aksi takdirde, önceki üretim istasyonları ve yan sanayiler yedek WIP stoğu bulundurmak zorunda kalacaklar, sonuçta stoksuz çalışma ilkesine ters düşülecektir. Örneğin, son montaj hattı bir önceki istasyonlardan A, B, ve C tipi ürünlere ait parçaları, kanbanlar kanalıyla hep 2’şer palet halinde çekiyorsa, üretim kanbanları da önceki üretim istasyonlarının kanban kutularında bu adette ve sıralamada birikecek, dolayısıyla üretim de bu adet ve sıralamada gerçekleşecektir Eğer bir sonraki devirde “çekme”, birdenbire 5’er palete çıkarsa, önceki istasyonlarda fazladan 3’er palet (stoksuz çalışıldığında) bulunmayacağına göre, üretim hemen aksayacaktır. Üretimin aksamaması için getirilebilecek tek çözüm, önceki istasyonlar ve yan sanayilerin yedek WIP stoğu tutmalarıdır. şte yalın üretimde bu tür olasılıklarla karşılaşmamak için, son montaj hattında karışık yüklemenin her zaman belli bir düzen içinde gerçekleştirilmesi ve ürünlerin hattan mümkün olan en küçük lot’larda çıkarılması esasına göre çalışılır. Karışık yükleme düzeninin ne olacağını tayin eden ise, (bayilerden gelen) müşteri talep miktarı ve bileşimidir. Nasıl? Diyelim, bir firma, aylık sipariş bileşimine göre, bir ay içinde aynı montaj hattından çıkacak A, B, ve C tipi ürünlerinden 6,000 palet A, 3,000 palet B ve 3,000 palet de C ürünü üretmek zorundadır. Ayda ortalama 20 çalışma günü olduğuna göre, söz konusu bileşim, günde 300 A, 150 B, ve 150 C paleti üretilmesi anlamına gelir. Birçok firmada bu bileşim, o da iyimser bir tahminle, günün ilk yarısında sadece A, geriye kalan ilk 1/4’lük kısmında B, ve son 1/4’lük kısmında da C paletleri üretmek

39

şeklinde değerlendirilir. Yalın üretimde ise, ürünler son montaj hattından A, B, A, C, A, B, A, C.. palet sıralamasına göre çıkarılır, ve bu sıralama ilke olarak gün boyu korunur. Yani, bir yandan her üç ürünün de talep bileşimindeki paylarını yansıtacak frekansta üretilmeleri sağlanır; öte yandan da her bir üründen mümkün olduğunca birer palet (ya da otomobil gibi kompleks ürünler söz konusu olduğunda, birer adet) üretilir. Böylesi bir sistem, hem günlük üretim adetlerinin tutturulması zorunluluğuna ters düşmez, hem de bir önceki istasyonları, montaj hattının belli bir düzene dayanmayan “çekiş” yapması durumunda yedekte bulundurmak zorunda kalacakları WIP stoğu tutmalarını önler. şte üretimin bir süreklilik ve düzen içinde yürütülmesine, ve ürünlerin adet açısından birbirlerine oranlarının olabilecek en küçük birimlere indirgenerek üretilmelerine, yalın üretimde “üretimde düzenlilik” (production smoothing) denilmektedir. Üretimde düzenlilik ilkesinin en önemli avantajlarından biri, üretimin talep değişikliğine stok tehlikesine düşülmeksizin adapte olmasını sağlamaktır. Bu nokta çok da önemlidir, çünkü çoğu firma ani talep değişiklikleri karşısında adeta paralize olur, ne yapacağını şaşırır. Üretimde düzenlilik, bu konumdaki birçok firmaya “sihirli bir değnek” gibi gelecektir. Yine yukarıdaki örneğimize dönelim, ve herhangi bir gün ortasında bayilerden ya da müşterilerden gelen acil talep değişikliğine göre, günlük toplam ürün adedinin düşürülmesi gereği ile karşılaşıldığını varsayalım. Yine varsayalım ki, toplam adetteki düşüşe karşın, ürünlerin birbirlerine oranında bir değişiklik söz konusu değildir. Bu durumda, son montaj hattında yine A, B, A, C, A, B, A, C düzeni aynen devam eder ancak hat yavaşlatılır, yani, ürünler hattan daha uzun aralıklarla çıkarılmaya başlanır (hat yavaşlatmanın bir yolu, hattaki işçi sayısını düşürmektir). Son montaj hattının yavaşlaması, otomatik olarak kanbanların önceki üretim istasyonlarında daha yavaş bir tempoda birikmesine yol açar, ve üretim biriken kanban sayısına göre yürütüldüğüne göre, sonuçta aynı zaman birimi içinde üretilen/işlemden geçen ürün sayısı, tüm istasyonlarda hep birlikte düşer. Talebin azalması değil, aksine artması da hiçbir şeyi değiştirmez. Tek fark, üretimin son montaj hattından başlanarak yavaşlatılması değil, hızlandırılmasıdır. Peki, talep değişikliği adet değil, ürün bileşiminin değişmesi şeklinde gerçekleşirse ne olur? Örneğin, gün ortasında birdenbire ürün bileşiminin gün sonunda

40

300 A, 150 B ve 150 C paleti değil de, 150 A, 225 B ve 225 C palet olması gerektiği öğrenilirse sorun çıkmaz mı? Hayır, üretimde düzenliliğe göre bu durumda bile paniğe kapılmaya gerek yoktur. Gün ortasına gelindiğinde, halihazırda A, B, A, C, A, B, A, C düzenine göre, 150 palet A, 75 palet B, ve 75 palet C üretilmiş olacaktır. Kanbanla “çekişlerin” ideal olarak birer palet (hatta bundan sonraki bölümde de göreceğimiz gibi, her parçadan birer palet bile değil, birer adet) olduğunu ve setup’ların çok kısa sürdüğünü düşünürsek, son montaj hattı gün ortasından itibaren, rahatlıkla A tipi ürünü üretmeyi kesip, sadece B ve tiplerine yönelecek, ve bir önceki istasyonlardan birer paletlik sadece B ve C ürünlerini çekmeye başlayacaktır. Bu değişikliğin etkisi, tüm istasyonların, dalga dalga ama kısa bir süre içinde B, C, B, C, B, C.. sistemine geçmeleri şeklinde olacaktır. Sistem baştan beri birer paletlik üretime göre işlediği için de, değişiklik hiçbir istasyonda WIP stoğu birikmesine yol açmayacaktır. Hemen belirtelim ki, talep değişikliği, hem toplam adet hem de ürün bileşimini aynı anda kapsarsa da paniğe kapılmaya gerek yoktur. Bu durumda yapılacak olan, son montaj hattından başlamak üzere bir yandan üretim hızını yavaşlatmak ya da hızlandırmak, öte yandan da çekiş bileşimini değiştirmektir. Son bir nokta. Yalın üretim sisteminde yan sanayi ile genellikle kanban kartlarıyla çalışılmasına karşın, bazı büyük parçaları üreten yan sanayiler (ve fabrika içi atölyelerle) kanban yerine, o günkü karışık yükleme ve üretimde düzenlilik sisteminin, yan sanayi firmalarına bilgisayar yoluyla gönderilmesi yoluna da gidilmektedir. Ancak kanbanın üstünlüğünü burada bir kez daha vurgulamak istiyoruz. Kanban, pahalı ve amaca uyma esnekliği kuşkulu bir bilgisayar sistemi yerine, yüzlerce üretim birimi arasında istenilen dakikliği ve senkronizasyonu sağlayabilen, üretimdeki tüm olası değişiklikleri, ana sanayi fabrikasının kendi iç üretim istasyonları kadar, yan sanayi firmalarına da otomatikman yansıtabilen, yan sanayi firmalarını çok kısa sürede ana sanayi üretimine uyum sağlayacak düzeye getirebilen, üstelik ucuz ve kolay uygulanabilme özelliğine sahip tek tekniktir. Kanbana rakip olabilecek bir başka bilgi iletişim sistemi henüz keşfedilmemiştir! 2.3. Tek-Parça Akışı (One-Piece FIow) Herhangi bir günde hattan çıkacak ürünlerin tüm parçalarının da ilke olarak o

41

gün içinde üretilmesi, tüm üretim birimlerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine göre mümkün olan en küçük lot’larla çalışılabilmeleri, tahmin edileceği gibi bazı ön koşullara bağlıdır. Her şeyden önce, üretkenliğin çok yüksek, üretim zamanlarının (manufacturing cycle times) çok kısa olması, üretim akışı içinde gerek işçilerin, gerek de bitmiş ve işlenmekte olan parçaların “beklemeyle” hiçbir vakit kaybetmemeleri gerekir. şlenmekte olan parçaların “beklemesi” demek, bir parçanın bir işlenme aşamasından diğerine hemen geçmemesi demektir, stoklu çalışmada işler zorunlu olarak bu şekilde yürümektedir. Yalın üretimin bu zaman harcamasına bulduğu çözümlerden biri de, herhangi bir atölye içinde bir parçanın nihai halini alması için gereken tüm makinaların, parçaların işlenme akışına dayanarak birbiri ardı sıra yerleştirilmeleri, ve parçanın bir önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreçte kullanılacak makinaya hiç beklemeden geçmesi şeklindedir. Makinaların bu şekilde yerleştirilmelerine “süreç-bazlı yerleşim” ya da “süreç-bazlı hat” (process-based layout), ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da “tekparça akışı” (one-piece flow) denilmektedir. Tek-parça akışını, süreçler/makinalar arası aktarma lot’unun (conveyance lot) bir adete indirilmesiyle hat/makina yani stoğun “sıfırlanması” olarak da tanımlayabiliriz.

2.4. Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon: Toplam- ş Denetimi (FullWork Control) Tek-parça akışının gerçekleştiği süreç-bazlı hat, makina ya da hat yani stoğun sıfırlanması ya da mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için geliştirilmiş en etkin sistemlerden biridir. Ancak, nasıl ki kanbanın sınırlılıkları varsa, süreç-bazlı hatların kurulması da tek başına yeterli değildir. Süreç-bazlı hatların gerçekten etkin olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan makinaların çalışma tempoları ya da kapasitelerinin, yani bir işlemi tamamlamaları için gereken sürelerin de denkleştirilmeleri gerekir. Örneğin, hattaki bir önceki makinanın parçayı işleme süresi 1 dakika, sonrakinin ise 4 dakika ise, bir sonrakinin tek bir parçayı işleme süresinde, bir önceki 4 parça birden işleyecek, ve eğer makinalar durmadan çalışırlarsa, sonraki makinanın yanında öncekinden gelen parçalar giderek artan miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu

42

durumda “beklemesiz” üretim olan tek-parça akışı gerçekleşemeyecektir. şte yalın üretimde bu sorun, hattaki makinaları birbirine senkronize ederek, yani tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça işlemeleri sağlanarak çözülmüştür. Nasıl? Çözüm aslında çok da basittir: kapasitesi yüksek olan, yani herhangi bir parçayı işleme süresi diğerlerinden kısa olan makinalara, belli bir miktar (az bir miktar) parçayı işledikten sonra kendi kendini otomatikman durduran limit anahtarları (limit switches) yerleştirilmiştir. Diyelim hattaki bir sonraki makina, bu yüksek kapasiteli makinadan parçaları çektikçe, ve nihayet parçalar tümüyle çekilince, yüksek kapasiteli makinadaki limit anahtarı makinayı yine otomatik olarak başlatmakta, dolayısıyla makina gün boyu çalışma-durma seansı içinde işleyerek, kapasitesi düşük makinalara adapte olmaktadır. Yüksek kapasiteli makinaların, düşük kapasiteli makinalara bu şekilde senkronize edilmelerine (ya da makina kapasitelerinin birbirlerine yaklaştırılmasına) ise, yalın üretimde “toplam-iş denetimi” (full-work control) denilmektedir. Toplam-iş denetiminde, görüldüğü gibi bazı makinalar tam kapasiteyle çalışmamaktadırlar. Ancak, uzmanların da belirttiği gibi, parçaların hat ya da makina yanı stokta beklememelerinden elde edilecek kazanç, aslında makinaların tam kapasite çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyüktür. Yalın üretimde parçaların “beklemesi”, yani stoklu çalışma, olabilecek en büyük israftır ve sistem neredeyse tümüyle bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur. Burada hemen, çoğu firmada, yalın üretimde gördüğümüz yaklaşımın tam tersi bir anlayış ve düzenlemenin uygulandığını, dolayısıyla toplam-iş denetimi tekniğinin ilk başta yadırganabileceğini belirtelim. Gerçekten de çoğu kez, makinalar arası yığılmaları önlemek için, belli bir hatta kapasitesi yüksek bir makina varsa, bu makinadan bir sonraki prosesi gerçekleştiren makinaların sayısını artırma yoluna gidilmektedir. Oysa, yalın üretimde hakim olan anlayış şudur. Eğer, kapasitesi düşük makinaların verimi, o gün içinde gerçekleştirilmesi gereken ürün miktarının tutturulmasına yetiyorsa, o zaman, gereksiz ürün üretmektense, Yüksek kapasiteli makinaları toplam-iş denetimi tekniğiyle düşük kapasiteli makinalara adapte etmek daha doğrudur! Hemen bir örnek verelim. Gözlemciler toplam-iş denetimini yaygın olarak kullanan Japon Toyota firmasını ziyaretlerinde birçok makinanın, ti — ti+1 zaman

43

kapsamı içinde çalışmadığını görmüşler ve, doğal olarak, şaşırmışlardır. Nasıl olur da makinaların tam kapasitesinden yararlanma yoluna gidilmemektedir? Oysa, Toyota’nın da kullandığı toplam-iş denetimi yönteminin geçerliliğinin en büyük kanıtı, bu firmanın yüksek üretkenlik ve düşük maliyetli üretim açısından dünyadaki diğer tüm otomobil üreticisi firmalarının önünde olması değil midir? Burada yine de ekleyelim. Yalın üretimde toplam-iş denetiminin yanısıra, makinalardan tam kapasite verim elde edilmesi için çalışmalar da yapılmıyor değildir. Bu çalışmalardan birincisi, düşük kapasiteli makinaların kapasitelerini artırıcı modifikasyonlara gitmek şeklindedir. kinci ve en önemli yöntem ise, kullanılan makinaların ana sanayi/yan sanayi fabrikalarının kendi içlerinde imal edilmeleri, dolayısıyla makina maliyetlerinin düşürülmesidir. Gerçekten de, örneğin Toyota ve yan sanayilerinde kullanılan birçok makina dışardan alınma değil, kendi içlerinde imal edilen makinalardır. Böylelikle, bir yandan kapasiteleri birbirine yakın makinalar tasarlanabilmekte, dolayısıyla senkronizasyonda toplam-iş denetimi gerekliliği azalmakta; öte yandan da toplam-iş denetimi uygulandığında, makina maliyetleri düşük olduğundan “verim” kaygısı da önemini yitirmektedir. Son bir nokta. Yalın üretimde, nasıl ki tek-parça akışı anlayışı atölyelerle sınırlı kalmayıp atölyeler arası akışa da uyarlanmışsa, senkronizasyon da sadece tek bir atölye içindeki süreç-bazlı hatlarda değil, atölyeler arasında da uygulanmaktadır. Yani, değişik atölyelerin kapasiteleri yukarıdaki anlayışa göre birbirlerine yaklaştırılmakta (leveling), “aynı zaman süresi içinde aynı miktar üretme” ilkesi atölyeler arasında da hayata geçirilmektedir. Dolayısıyla, örneğin yine otomobil üretiminden örnek verirsek, pres hattı, kaynak hattı ve boya hattı da birbirlerine senkronize çalışmaktadırlar. 2.5. U-Hatları (U-Lines), Shojinka, ş Rotasyonu ve ş Tanımları Yalın üretim yaklaşımına göre, bir fabrika/atölyenin işleyişinde olabilecek en büyük israf ya da zaman kayıplarından biri de, çalışan insanların bir yerden bir yere gitme, makinaların çalışmasını kontrol etme, ya da makina başında, makinanın devrinin bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan (non-value-adding) pasif eylemlerinin getirdiği zaman kayıplarıdır. Üretkenliği son derece düşürücü rol oynayan bu zaman kayıpları, pek çok fabrika/atölye işleyişinde üzerine pek değinilmeyen bir

44

konu olmasına karşın, Taiichi Ohno yine daha 1950’lerde pasif eylemlerin önlenmesiyle çalışanlardan çok daha yüksek verim elde edilebileceğini fark etmiş, ve birçok konuda olduğu gibi, bu amaca yönelik de etkin yöntemler geliştirmiştir. Taiichi Ohno sisteminin temel mantığı, makinaların doğru çalışıp çalışmadığının kontrolü, makinaya parçayı yerleştirme, işlenmiş parçayı alma gibi eylemleri mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek, kazanılan zamanı her işçinin birden fazla makinayı çalıştırması (one man-multi machines) şeklinde değerlendirmektir. Böylece bir yandan aynı işi çok daha az sayıda işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmakta, diğer yandan da (aşağıda da göreceğimiz gibi) talep yükselme/düşme durumlarında sadece işçi sayısı ile oynanarak üretim verimini talepteki esnekliğe adapte etme olanağı elde edilmektedir. Taiichi Ohno’nun bir işçinin birden fazla makinadan sorumlu olması ilkesi, daha önce incelediğimiz tek-parça akışı ve süreç-bazlı hat anlayışıyla da birleşince ortaya çıkan yerleşim düzeni “U-hatları” (U-lines) olmuştur. Burada, parçayı makinalara otomatik olarak yerleştiren, ve işlem bitince yine otomatik olarak makinadan alıp kızaklara ileten donanım olmasa da (yani bu işleri işçinin kendisi yapsa da), bir sonraki bölümde inceleyeceğimiz gibi sistem içinde mutlaka makinaların doğru çalışıp çalışmadığını kontrol edici donanımın bulunması (poka-yoke ya da otonomasyon) şarttır. Böylece bir makina çalışırken, işçi o makinayı gözlemlemek/kontrol etmek zorunda kalmadan bir sonraki/önceki makinaya parçayı yerleştirip/alıp makinayı çalıştırabilir. Uzmanlar birçok firmada işçi verimini artırmak için ilk yapılan işlerden biri olan makina yenileme operasyonunun U-hatları sayesinde çoğu durumda gereksiz hale geleceğini çünkü U-hatlarıyla aynı hedefe çok daha az masrafla ulaşılabileceğini belirtmektedirler Yalın üretim sürecine giren çoğu firmada U-hatları uygulaması öncelikli yer verilmesi de bu nedenledir. Örneğin, daha 1950’lerde Japon Toyota firmasında talaşlı imalat atölyesinde kullanılan makinaların çoğunun konvansiyonel üniversal tezgahlar olmalarına karşın, bir işçi aynı anda 5 ila 10 makinanın çalıştırılmasından sorumluydu. Toyota’da U-hatları uygulaması 1950’lerle sınırlı kalmamış, firmanın başvurduğu temel yöntemlerden biri olma konumunu her zaman korumuştur Dolayısıyla 1983’lere gelindiğinde Amerikan GM fabrikalarında yılda

45

toplam 5,000,000 otomobilin üretilmesinde toplam 463,000 kişi çalışırken (yani çalışan işçi başına düşen otomobil sayısı 11 iken), Toyota’da aynı yıl toplam 3,400,000 otomobilin üretilmesinde toplam Olarak sadece 59,000 kişinin çalışmasına (yani çalışan kişi başına düşen otomobil sayısının 58 olmasına) pek de şaşırmamak gerekir. Toyota’da işlerin çok daha az kişiyle yürütülebilmesinde, U-hatları uygulamasının büyük payı vardır. 2.6. “Sıfır Hata” Üretime Doğru: Poka-Yoke ve Deney Tasarımı (DOE) Şimdi geldik Yalın üretime geçebilmek için “olmazsa olmaz” en temel koşula, yani üretimde kalite konusuna. Diyeceksiniz ki, neden kalite konusunu yalın üretime özgü bir olguymuş gibi sunuyorsunuz. Yalın üretime göre çalışıyor olsun ya da olmasın birçok firmanın gündeminin birinci maddesini genellikle kalite konusu oluşturmaz mı? Evet, bu doğru. Ancak, yalın üretimi benimsemiş firmalarla konvansiyonel yaklaşımı benimsemiş firmalar arasında hedefler ve kullanılan yöntemler açısından o denli büyük farklar vardır ki, “kalite” kavramı çoğu firma söz konusu olduğunda adeta anlamını yitirmektedir. Gerçekten de, konvansiyonel anlayışa göre çalışan birçok firmada %1-5 arası ıskarta oranı normal karşılanırken, yalın üretimde ürün kalitesi için saptanan asgari hedef “ppm” (parts per million) noktasına gelinmesi, yani ıskarta oranının yüzdeler (%), bindeler, hatta on binlerle değil, “milyonlar”la ifade edilecek düzeye indirilmesidir (üretilen her yüz/bin/on bin değil, her milyon parçada kaç hatalı parça var). Hatta ppm bile yeterli değildir, nihai hedef “sıfır hata” (zero-defect) noktasına gelinmesidir! Neden ppm bu kadar önemli? Hemen yanıtlamaya çalışalım. Her şeyden önce, yalın üretim yaklaşımında, üretimde kalitesizliğin bir maliyeti, daha doğrusu, “maliyetleri” vardır. Birincisi, eğer bir firma ürünlerinin tümünün istenilen kalitede üretildiğini garanti edemiyorsa, sürekli kalite kontrol (inspection) faaliyeti içinde bulunmak zorunda kalır, oysa “kalite kontrol" aslında ürüne hiçbir değer katmayan, tersine birçok elemanın değerli zamanını alarak işgücü maliyetini artıran bir faktördür. kincisi, kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden geçirilmelerini yani onarılmalarını gerektirir. Oysa onarım, işgücü ve amortisman maliyetini gereksiz yere artıran bir diğer faktördür. Üçüncüsü, kalitesiz üretim, üretilen pek çok ürünün/parçanın tamamıyla ıskarta edilmesi anlamına gelir. Yani, o

46

ürünlerin/parçaların üretilmeleri ile tümüyle boşuna işgücü ve makina zamanı harcanmış demektir ki bu durumun maliyet implikasyonunu hatırlatmaya bile gerek yoktur. Ve nihayet dördüncüsü, kalitesinden %100 emin olunmayan ürünlerin müşteriye ulaşması durumunda, kullanım sırasında çıkması kuvvetle muhtemel arızalanmalar, yine gereksiz bir yığın masraf üstlenilmesi anlamına gelecektir. Öyleyse, tüm bu maliyetleri üstlenmek yerine, %100 hatasız ürün üretebilecek düzeye gelmek çok daha mantıklı değil midir? Olayın bu boyutunu yadsımak pek de mümkün değil. Ancak, Yalın üretimde kalitenin en az ppm düzeyine çıkartılmasının, kalitesizlik maliyetinin önüne geçmek kadar önemli diğer bir boyutu daha vardır, ki çoğu kez gözden kaçar. O da, ppm’in stoksuz üretime geçebilmenin de “olmazsa olmaz” ön koşulu olduğudur. Şimdiye kadar ki incelememizde de gördüğümüz gibi, stoksuz JIT üretimde ideal, işlenmekte olan ürün stoğunun (W1P), firmanın tüm üretim süreçlerinde sıfırlanması, bitmiş ürün stoğunun ise, ancak birkaç saat sonra yapılacak sevkiyatı karşılayacak düzeyde tutulmasıdır U-hatları, kanban, ve daha sonra ele alacağımız SMED ve TPM gibi tüm JIT uygulamalarının ana amacı stoksuz üretim sağlamaktır. Eğer böylesi bir JIT üretim sistemine geçilecekse, ilk yapılması gereken, kalite düzeyini radikal olarak yükseltmektir. Çünkü ıskarta düzeyi yüksekse, ve üretim stoksuzluk ilkesine göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte çıkabilecek ıskarta, üretimin tamamen durması anlamına gelecektir: yerine yenisini takviye için yedek stok bulunmamaktadır çünkü işte Yalın üretimde ppm, ve giderek, sıfır-hata düzeyinde kalite tutturma zorunluluğunun zaman zaman gözden kaçmasına karşın ana nedenlerden biri de budur. Dördüncü aşama olarak nitelendirebileceğimiz bu son aşamadaki çalışmalarda kullanılan belli başlı teknikler, “Failure Mode Effects Analysis (FMEA)”, “Fault Tree Analysis (FTA)”, “Product Liability Analysis (PLA)”, ve “Multiple Environment Overstress Tests (MEOST)” teknikleridir. Burada bu teknikleri anlatmayacağız, ayrıntı için yine Bhote’un kitaplarına başvurulmasını önereceğiz. Ancak, Bhote’un, tüm bu yöntemler arasında en etkin olanının MEOST olduğu şeklindeki yargısını da belirtmeden geçemeyeceğiz. DOE gibi bir “deney” tekniği olan MEOST için Bhote şöyle bir benzetme yapıyor: FMEA, FTA gibi teknikler, olsa olsa, ana yemekten önce

47

gelen “başlangıç yemekleri” konumundadırlar. MEOST ise, doymak için gerekli olan ana yemektir, ki diğerleri, aslında, ancak ana yemek sonrası yenmesi gereken yemeklerdir!

2.7. Toplam Üretken Bakım (Total Productive Maintenance :TPM) Şimdi geldik, yalın üretim bütünü içinde sistemin diğer tekniklerine göre “ikincil” bir önem taşısa da, aslında gerek toplam verimlilik, gerek de ürün kalitesinin artırılmasına göz ardı edilemeyecek boyutlarda katkıda bulunabilecek bir başka tekniğe: “Toplam üretken bakım” (total productive maintenance), yani kısaca, TPM. TPM en yalın ifadeyle, bir fabrikada kullanılan ekipmanın verimliliğini ya da etkinliğini (effectiveness) artırmak ve olası makina hatalarından kaynaklanacak ıskartaları önlemek amacıyla gerçekleştirilen tüm çalışmaları kapsayan bir terimdir. TPM’in, geniş anlamda, DOE ve poka-yoke’ye destek veren yardımcı bir kalite tekniği olduğu da söylenebilir. TPM’in ilk olarak 1969’da, Toyota grubunun bir firması olan dünyanın en büyük otomobil elektrik aksamı üreticilerinden Japon Nippondenso şirketi tarafından geliştirildiğini öğreniyoruz. Aslında, TPM’den önce, A.B.D.’de bir PM (productive maintenance) kavramı ve uygulamasının var olduğunu da öğreniyoruz. Nippondenso bu terime bir de “total” sözcüğünü ekleyerek, PM’i bugünkü TPM konumuna getirmiştir. Nippondeso’nun katkısı belki hemen fark edilmeyebilir, ama aslında son derece önemlidir. Çünkü, nasıl ki DOE’da kilit sözcük “design” değil, “experiments” ise, TPM’de de kilit sözcük, aslında “maintenance” değil, “total” sözcüğüdür. Yani, TPM’in anlamını, en fazla “total” sözcüğü (Türkçe karşılığı, “toplam”, ya da “tüm”) yansıtmaktadır. Nasıl? TPM’de “total”ın üç anlamı vardır: 1. Kullanılan ekipmanın verimliliğini/etkinliğini artırıcı çalışmaların, ekipmanın “tüm” ya da “toplam” ömrü boyunca sürdürülmesi ki bu süre ekipmanın ilk alınışından, ıskartaya çıkarılışına dek geçen toplam süreyi kapsar, 2. Ekipmanın çalışmadan beklemesine (downtime) neden olan, yine “tüm”

48

etkenlerin kontrol altına alınması. Bu etkenleri de şu şekilde sıralayabiliriz: a) b) c) d) e) ekipmanın bizzat bozulup durması, kalıp değiştirme süreleri (setup), başka nedenlerle ekipmanı kısa sürelerle durdurmak zorunda kalınması, ekipmanın hızının düşmesi, ekipmanın veriminin, hatalı ürün dolayısıyla düşmesi,

3. Ekipmanın verimini artırma çalışmalarına, firmada görev yapan “tüm” personelin katılması (On. Müd.’den, hat işçilerine kadar), Bu üçüncü anlam, TPM’in kilit taşıdır, diyebiliriz. Çünkü, TPM, firmada üst yönetimden başlayan bir TPM politikası oluşturulmasına, ve fabrika zemininde de, oluşturulacak küçük işçi ekipleri kanalıyla hayata geçirilmesine dayanır. Ekipler, TPM’in çekirdek birimleridirler ve TPM’i, PM’den ayıran ana özellik de budur (PM’de, ekipman “downtime”ını azaltma görevi, işçilerin değil, “bakım” (maintenance) uzmanlarının görevidir). Japonya’da, her bir ekibe esprili bir ad, ya da, lakap vermenin de gelenek haline geldiğini öğreniyoruz. Örneğin, bu ülkede çok yaygın olan ve hepimizin de yakından bildiği Japon çizgi film kahramanlarından birinin adını almak gibi. Şimdi, TPM’in “olmazsa olmaz” kilit birimleri olan işçi ekiplerinin çalışmalarına kısaca bir göz atalım. Ekip, işe önce, ekipmanı toz ve kirden arındırmakla başlar. Bu iş, ekip-içi bir iş bölümüyle yapılır: “Kim, ekipmanın hangi parçasını, ne zaman, ve nasıl temizleyip, yağlayacak?”, ekip önce bu konulara karar verir. Burada şunu da hemen belirtelim ki, TPM ekipleri, yaptıkları “tüm” çalışmalara, kendilerinin asıl görevinin problem çözme olduğu bilinciyle yaklaşırlar. Yani TPM ekipleri, her şeyden önce birer problem çözme ekibi olarak algılanmalıdırlar. (Yalın üretimde problem çözmeye verilen önemi bir kez daha görüyoruz). Burada yine “tüm” sözcüğünün önemi var. Çünkü, TPM ekipleri yaptıkları her işte bir problem ararlar, ve saptadıkları zaman da, çözüm geliştirirler. Ekipmanın temizlenmesi, ya da yağlanmasında bile bu yaklaşım egemendir. Ekip, temizlenmesi ya da yağlanması zor olan ekipman parçaların saptayıp, çözüm getirmek zorundadır. Yalın üretimin “ürüne değer katmayan, sadece zaman harcanmasına yol açan tüm operasyonları/etkenleri eli-

49

mine et!” ilkesi burada da geçerlidir. Ekibin bu görevi layıkıyla yerine getirebilmesi için de, ekip elemanları önce, uzmanlar tarafından ekipmanın çalışma ilkeleri üzerine eğitimden geçirilirler. Ekibin bir diğer önemli görevi de, ekipmanın ne kadar sıklıkla durduğunu saptayıp, kayda geçirmektir. Akabinde, ekipman durmasının, hangi ekipman parçasının ya da parçalarının bozulması sonucu meydana geldiği keşfedilip, yine çözüm önerileri getirilir. Önerilerin içinde, gerekirse ekipmanı parçalarının tasarımında değişikliğe gidilmesi de yer alabilir. TPM, tek-parça-akışına dayalı U-hatlarının oluşturulmasında da önemli rol oynayan bir tekniktir. U-hatlarında işlenmekte-olan-ürün stoğu (WIP) olmadığından, hattaki herhangi bir makinanın bozulup durması, tüm hattı sekteye uğratıp, hattan söz konusu üründen tek bir adedin bile çıkmaması anlamına gelecektir. Dolayısıyla Uhatlarına gidilirken, hatta gidilmeden önce, TPM çalışmaları başlatılmalı, TPM’in, U hatlarının organik bir parçası olması mutlaka sağlanmalıdır. Şimdi, TPM çalışmaları sonucu neler kazanılabileceğine ve TPM’in U-hatlarıyla bağlantısına bir örnek verelim. Aşağıdaki bulgular bir Japon firmasına aittir. 1. Firma TPM sonucu, dört yıl içinde, ilk başta ayda toplam 298 adet olan makina bozulma olayım, ayda 20 olaya indirmiştir. 2. Elde edilen bu başarılar, U-hatlarının kurulması için yeterli zemini hazırlamış, U-hatları ile fabrika-içi transportasyon %60; bir ürün için harcanan toplam işgücü zamanı %35; ve işlenmekte olan ürün stoğu (WIP) %45 dolayında azaltılabilmiştir. Kısa ama önemli bir notla TPM konumuzu kapatalım. Yalın üretim ilkelerine göre çalışan bir fabrikaya gittiğinizde, fabrikanın hemen her yerinde, “görme” duyunuz harekete geçer. (Japon fabrikalarında çekilmiş video filmlerini izlerken bile, bu “görselliği” fark etmemek mümkün değildir). Her yerde ışıklar, makina ya da hat yanı panolarda sergilenmiş yazılı tutanaklar, grafikler görürsünüz. Fabrikada, tüm önemli operasyonlar ve elde edilen başarılar, belgelenip, sergilenmiştir. TPM’de de aynı olayı görüyoruz. Sistem, gerek ekipman, gerek de çalışanlara ilişkin temel performans indikatörleri ve zaman içinde kaydedilen gelişme/iyileştirmelerin, sadece bilgisayar “data base”inde (veri tabanı) kalmaması, aynı zamanda görsel olarak da sergilenmesi

50

esasına dayanır. Neden? Çünkü, her insanda bir yandan “unutma” ve “önemsememe” eğilimi, diğer yandan da, başarılarının “takdir edilmesi” gereksinimi vardır. şte, yalın üretimde gördüğümüz “görsellik”, her iki eğilime de hitap eder. Yalın üretimin temel ilkesi, hiçbir hatayı unutmama, tüm hataları önemseyip, çözüm getirme; ve akabinde de başarıları önemseyip, ödüllendirmedir. şte, TPM’de de söz konusu olan “görsellik”, bir yandan “hatırlatma”, hatta “uyarma”, diğer yandan da başarıların “tanınması” (recognition) işlevlerinin hayata geçirilmesi için bulunmuş en etkin çözümlerden biridir. Bu konu ilerleyen bölümlerde ayrıntılı bir şekilde incelenecektir.

2.8. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (Single Minute Exchange of Dies: SMED) Şimdi geldik ünlü uzman Shigeo Shingo’ya göre yalın üretimin en önemli tekniğine. Konvansiyonel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmaya birinci sırada gösterilen gerekçe ya da uzmanlara göre “mazeret”, makinalarda bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün elde edecek şekilde geçme süresinin (setup time) çok uzun tutmasıdır. Kitle üretim sisteminde bu sürenin uzun tutacağı adeta bir “veri” kabul edilir, dakikalar, hatta bazen (Türkiye’de olduğu gibi) saatler alan setup sürelerinin radikal olarak kısaltılması için gerekli çaba gösterilmez. Oysa setup süresi uzadıkça, makinanın aynı parçayı büyük miktarlarda üretmesi/işlemesi bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır, çünkü makina herhangi bir kalıbı en az setup süresi kadar kullanmalıdır ki makinadan alınan verim yüksek, işçilik maliyetleri düşük olsun. Bu durumda stoksuz çalışma -yani karışık yükleme akışına ayak uyduracak şekilde değişik parçaları birbiri ardı sıra ve ancak hemen o an gereken miktarlarda üretme—diğer her şey yalın üretime göre yeniden düzenlense bile, imkansız hale gelmektedir. Nitekim, kanban sistemini incelerken, uzun setup’ların kanban uygulamasını bile amacından nasıl saptırabileceğini görmüştük. Yukarıdaki duruma bakarak, başta Toyota olmak üzere dünyanın pek çok ülkesinde sayısız şirkete danışmanlık yapmış olan Shigeo Shingo, daha 1950’lerde stoksuz üretim için “olmazsa olmaz” birincil koşulun, makinaların setup süresinin

51

kısaltılması olduğunu görmüş, ve geliştirdiği yöntemlerle yüzlerce şirkette kendi iddia ettiği gibi setup sürelerini, hem de çok kısa bir zaman dilimi içinde radikal olarak indirmeyi başarmıştır. Böylece herhangi bir makina, bir parçadan değişik başka bir parçaya birkaç dakika, hatta 1 dakikanın altında geçebilecek duruma gelmiş, makinalar inanılmaz bir esneklik kazanarak, birer “stok üreticisi” olmaktan çıkmışlardır. Burada Shingo’nun setup sürelerini kısaltmak için geliştirdiği ve “single-minute exchange of dies: SMED” olarak adlandırdığı yöntemi ayrıntıda anlatmak olanaksızdır. “Usta”nın bu konuda kendi yazdığı ve ngilizce’ye de çevrilmiş bir kitabı zaten vardır. Ancak, Shingo’nun hangi makina olursa olsun, setup süresini bir dakikaya indirebileceğini belirttiği ve başarıyla uyguladığı SMED tekniği, aslında öylesine basit ama etkin ilkelere dayanmaktadır ki, bu ilkeleri ana hatları itibariyle aktarabileceğimizi, ve hatta sırf bu kısıtlı bilgilerin bile firmalarımızın setup olayına farklı yaklaşmalarına yetebileceğini düşünüyoruz. Öyleyse, nedir SMED’in ana ilkeleri, hemen bir göz atalım.

Temel SMED lkeleri: SMED yaklaşımını şekillendiren, uygulamasına yön veren ana ilke, yalın üretimin diğer tekniklerinde de gördüğümüz, “gereksiz zaman harcamalarından kurtulmaktır”. Tüm SMED yaklaşımında, SMED’in alt ilkelerinde bu anlayışın hakim olduğunu söyleyebiliriz. Nasıl? 1) lk adım ve birinci ilke, bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde, makina durduğu zaman yapılan işlerle (internal setup procedures), makina çalışırken yapılan işleri (external setup procedures) saptayıp, mümkün olduğunca çok işi makina çalışırken gerçekleştirmeye yönelmektir. Bu yolla zamandan %30-50 arasında tasarruf sağlanabilmektedir. Bunun için: a. lk olarak halihazırdaki uygulamada hangi işler makina durduğunda, hangileri makina çalışırken yapılıyor, Saptanmalıdır.

52

b. Bunlar içinde bazı işler rahatlıkla ve önemli bir değişikliğe gidilmeden makina çalışırken de yapılabilir olmalarına karşın, halihazırda makina durduğu zaman yapılıyorlarsa, bu büyük bir zaman kaybıdır. Bu tür işlemler mutlaka makina çalışırken yapılmalıdır. c. lk yapılan bu görece basit değişikliklerle de yetinmemek gerekir. Israrla daha ve daha çok işlemin makina çalışırken yapılabilmesi sağlanmalıdır. Bunun için kalıplar ve kullanılan takımlar dahil donanımda ne gibi modifikasyon yapılabilir araştırılmalı ve çözümler geliştirilerek uygulamaya geçirilmelidir. 2) Kalıp değiştirmede hem bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine hemen yerleşeceği, hem de aynı anda bir sonraki kalıbı taşıyan ve yerine takılmasını kolaylaştıran rulmanlı sistemler ya da taşıyıcılar (arabalar) kullanılmalıdır. Bu tür “mekanizasyon” bir kalıptan ötekine geçiş süresini kısaltacaktır. 3) Kalıp bağlama sırasında makinayı ayarlama (adjustment) gereğini önlemek de zaman tasarrufu sağlayacaktır. Bunun için bağlama sürecinde kullanılan kalıp ve makina bölümlerinde standartlaşmaya gitmek önemlidir. Örneğin, kalıpların makinaya bağlantı kısımları standart hale getirilirse (yani ayni boyut ve şekilde olursa), kalıplar bağlanırken aynı bağlayıcılar (jigs) ve takımlar kullanılabilir. Böylece standartlaşan kalıp değiştirme işi daha az süre tutacaktır. 4) Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak da zaman tasarrufu sağlar. Böylece işçiler çok daha kısa sürede sıkıştırma ve gevşetme işlemlerini yapabileceklerdir. Örneğin, bağlamada vida yerine “armut” şeklindeki deliklere oturma yöntemini tercih etmek daha doğrudur. 5) Kalıp değiştirme süresinin %50 kadarı, bir kalıp takıldıktan sonra yapılan ayarlama ve deneme çalışmalarıyla harcanır. Oysa bu zaman kaybı, kalıbın ilk anda tam gerektiği şekilde yerine oturması sağlanırsa, kendiliğinden önlenmiş olacaktır. Burada kullanılabilecek yöntemler arasında kalıbın bir dokunuşta (one-touch setup) yerine oturabileceği “kaset” sistemleri, ya da makinaya eklenecek limit anahtarları sayılabilir. Böylece kalıp takıldıktan sonraki ayarlama işlemine gerek kalmaz. 6) Kalıpları, makinalardan uzak depolarda saklamak, taşıma ile vakit kaybedilmesine yol açar. Bunun çaresi sık kullanılan kalıpları makinaların hemen yanlarında tutmaktır.

53

Shingo sisteminin temel hatları bu şekilde özetlenebilir. Shingo SMED’le gerçekten de adeta mucizeyi sonuçlar elde etmiştir. Örneğin, 1990’ların başında Türkiye’de otomotiv ana sanayiinde kullanılan büyük pres makinalarında setup süresi hala yaklaşık 45 dakika tutarken, Shingo daha 1971’de Toyota’da bu işlemi 3 dakikaya indirmeyi başarmıştır. Dünyanın her yerinde de aynı başarıyı, değişik sanayi kollarında elde etmiştir. Şimdi akla şöyle bir soru takılabilir: “SMED’in küçük-lot üretime geçmek için etkin bir teknik olduğunu kabul ettik diyelim. Peki, bizim bir firma olarak bu işten somut kazancımız ne olacaktır? Yani, bu işe kalkışmamıza değer mi?” Gerçekten de, sadece Türkiye’de değil, dünyanın pek çok yerinde çoğu firma on yıllardır büyük-lot üretim uygulaması içinde oldukları için, SMED’le sağlanabilecek kazançların boyutu hemen fark edilmeyebilir. Oysa, SMED’le yakalanabilecek avantajlar hiçbir firmanın göz ardı edemeyeceği denli büyük çaptadır. Şimdi SMED’in bu gücünü göstermek için, bir Amerikan firmasının deneyimini aktarmak istiyoruz. Amerikan Omark Industries şirketinin yöneticileri, maliyetleri düşürmek için küçük-lot üretime geçip mevcut stok seviyelerini aşağıya çekmeleri gerektiğine karar verirler ve bu amaçla bir dizi çalışmalar başlatırlar. Ancak, önlerine hep aynı engel çıkmaktadır: setup’ların uzun sürmesi, dolayısıyla küçük lot üretim için ön koşul olan sık setup yapılmasının, mevcut setup sürelerinde imkansız oluşu. Tam o sırada, şirketin genel müdür yardımcısı, Shingo’nun ünlü kitabını okur ve SMED’in etki gücüne ikna olur. Hemen bir ekip oluşturur ve SMED’in öğrenilip Omark Industries’te de uygulanmasını ister. Ekibin başarısı hiç de yabana atılacak gibi değildir. Sadece bir ay içinde, iki saat tutan setup süreleri, bir buçuk dakikaya indirilir. Bu konu da çok daha ayrıntılı bir şekilde incelenecektir. 2.9. Kalite Çemberleri Katılımı teşvik edici bir yönetim tekniği ve insan kaynağı geliştirme aracı olan kalite çemberlerinin çok yaygın kullanım alanları bulunmaktadır. Mal ve hizmet üreten her kuruluş, kalite çember etkinliklerini gerekli gördüğü her yerde yürütebilir. Çalışanların yaptıkları işlerinden tatmin olmalarını sağlayarak ve grup karar verme

54

sürecini işletip örgütün verimliliğini maksimize ederek, kalitenin sürekli gelişmesinde bir katalizör görevi almaktadır. Çember çalışmaları, yönetim ve iş gören arasında iyi ilişkiler kurulmasında oldukça etkilidir. Böylece atıl kapasiteler kullanılmakta ve sürekli gelişmeye kaynak sağlanmış olmaktadır. 3. SMED, TPM, KAL TE ÇEMBERLER DETAYLI ANLATIMI 3.1. SMED Sistemi 3.1.1. SMED Sisteminin Tanıtılması Bir görevi sona erdirmek ve yenisine başlamak her zaman fiziksel ve zihinsel efor gerektirir. Üretimde bu değiştirme operasyonu çoğu zaman tezgah ve alet değişimi olarak ifade edilir. Bu çoğunlukla yorucu ve pahalıdır 1776’dan Adam Smith kitabı “Ulusların Zenginliğin” de verimlilik açısından bu zaman kaybına değinmiştir. “Zaman tasarrufundan kazanılan avantaj çoğunlukla bir çeşit işten diğerine geçerken kaybolurken bizim bunu ilk bakışta anlamamız büyük önem taşır. Bir çok yerde ve bir çok değişik aletle yapılan işlerde çabuk geçiş çoğu zaman imkansızdır. Bu her zaman iyi performans gösteren yetenekli bir işçinin yükünü epeyce indirmektedir” Çünkü zaman ve para açısından bir operasyondan öbürüne geçmek epeyce zahmetlidir. Üreticiler her zaman işi amorti edecek uzun üretimlere özen duymuşlardır. Bunun bir çok, kötü etkisi vardır. Karl Max 1867’lerde yazdığı “Das Kapital” adlı kitapta bunlara değinmiştir. “Üretimde çeşitli fonksiyonel operasyonlarda performans gösteren kişinin yerini ve aletleri değiştirmek zorunda olduğu açıktır. Bir operasyondan diğerine geçmek kişinin çalışmasının akışını kesmektedir ve kişinin çalışma zamanında etrafındaki diğer personelle çene çalması sonucunu yaratmaktadır. Sonuç azalan prodüktif gücün emek gücüne ayrılan zamana borçlanması sonucunu doğuruyordu ve emeğin şiddetini ve önemini arttırıyordu, bir başka deyişle prodüktif olmayan emek gücünü arttırıyordu. Uzun üretim sürecinin bir başka istenmeyen etkisi ise kendisinin meydana getirdiği geniş envanter ürünlerdir. Bu birkaç nedenden pahalıdır. Taiichi Ohno yazdığı VE TEK-PARÇA AKIŞIN

55

“Toyota Üretim Sistemleri” kitabında bunlara değinmiştir. “En fazla kayıp bütün bu fazla envanterdir. Eğer fabrikada bu kadar fazla stoklanacak envanter olursa, fabrikaya bunlar için bir depo inşa edilmesi gerekir. şçiler bütün bu malzemeleri depoya götürmek zorunda kalır ve bu işçilere her birine bir taşıma aracı verilmesini zorunlu kılar” 1919 Şubatında Westinghouse’da çalışan ve sonrasında bir patent avukatı olan Ford-w-Horris adlı bir mühendis pazarlamanın magazini adlı makalesinde. “Bir kerede kaç değişik parça yapılabilir” konusuna deyinmiştir. Makale bir kerede en ekonomik kalite veya, düzenli ekonomik kalite sorusunu sormaktadır. EOQ “Düzenli ekonomik Kalite” işleminin maliyetini şirket envanteri içinde en iyi engelleyen ve o envanter tüketinceye kadar yeni bir üretim sonucuna başlatan bir kavramdır. 3.1.2. SMED’in Tanımı Amerika’ya yakın tarihte yapmış olduğum ziyaretten çok etkilenmiştim. O sıralar bir çok endüstri kolu tam zamanında kontrol ve toplam kalite kontrolü gibi yalın üretim sistemleriyle yakından ilgileniyor ve bu sistemleri kendi operasyonlarına entegre etmeye çalışıyorlardı. Tam zamanında üretim bir sondur, araç değildir. Esasını oluşturan pratik metotlar ve teknikleri anlamadan tam zamanda üretimi kendi başına bir anlamı yoktur. Ben güçlü bir şekilde SMED sisteminin tam zamanında üretimi gerçekleştirmek için en etkili yol olduğuna inanmaktayım. Benim deneyimlerine göre birçok insan dört saatlik bir işlem zamanında üç dakikalık bir zaman dilimine indirebileceğine inanmamaktadır. Gerçekte bu iddia ile ortaya çıkıldığında bir çok insan bunun imkansız olduğunu düşünmeye devam edecektir. SMED sistemi bunu olanaklı hale getirmeye izin veren üç temel komponent içermektedir. - Üretim hakkında çok basit bir düşünce. - Realistik bir sistem. - Pratik metot. Bu üç temel SMED komponentini tam olarak anlamak, herkesi esas anlamda herhangi bir endüstriyel proseste verimli sonuçlar almak için SMED sistemine

56

başvurmaya teşvik edecektir. Ben SMED sisteminin mevcut alan üretim sistemlerinde devrim yapılması için çok büyük bir yardımı olacağına eminim, ve sadece SMED sisteminin esasını anlamak değil, bunları etkili bir şekilde işyerimizde kullanacağımızı umuyorum. Ziyaret ettiğim büyük şirketlerde karşı karşıya kalınan esas zorlukları sorduğumda, cevaplar çoğu zaman kısaydı. Çeşitlendirme ve düşük miktardaki üretim. Bunun altını kazdığımda çeşitlendirme ve düşük miktardaki üretimin sorun yarattığını gördüm. Bunu incelediğimde esas zorluğun genellikle üretim setlerinin gerektirdiği dönüştürmeyi yapmak aletleri makineleri ve kalıpları kaldırmak olduğunu gördüm. Olağan üretimler çeşitli birimleri küçük partiler halinde üretmeyi gerekli kılıyordu. Eğer onların sayıları kısaltılamıyorsa belki işlem zamanları azaltılabilir. Bir takım zamanını üç setten üç dakikaya inmesiyle kazanılan verimlilik gelişmesinde düşünelim. Bu tek dakikalı takım ayarlamanın yerine gelmesiyle mümkündür. Tek dakikalı takım değişmesi genel olarak SMED sistemi olarak bilinir. Bu isminin Tek dakikalı kalıp değişmesini baş harflerinden almıştır. SMED. Bu terim on dakikanın altında olan takım işlemlerine bir teori ve teknik göndermesini yapar bu birkaç dakikanın tek gurupta belirlenmesi bu sistemin kazancıdır. Bu bir çok durumda sürpriz bir şekilde yoğun karşılaşılabilecek bir süreçtir. Bir çok kitap “Çabuk kalıp değiştirme ve Ani şlem” gibi Japonya’da çıkmıştır. Japon endüstri mühendisleri indirgenmiş takım zamanının rekabete dayanan endüstriyel bir pozisyon geliştirmede anahtar olduğunu anlamışlardır. Bu kitapların pek çoğu tekniklerin açıklamasını yapmaktan öteye gitmez. Bu bölümlerde ben sizlere, pratik örnekler ve onların arkasındaki teoriyi sunmaya çalışacağım. Değişik endüstriyel ve bunların değişik makina çeşitleri SMED’in bu kurallarını kendi üretim proseslerine uygulayabilirler ve verimlilikte ve kısaltılmış zamanda sonuç almada doyurucu gelişmeler gösterebilir. lerdeki bölümlerde şunlara değineceğiz. - SMED altında yatan kavram - Düzenlenmiş kavramdan sağlanan pratik metotlar.

57

- Pratik tekniklerin örnekleri Bu noktada takım zamanı gelişmesi ile ilgili olarak geleneksel aşamayı özetlemek istiyorum: Bu üç temel düşünceyi ihtiva eder: -Takım değişmesindeki ustalık uzun dönemli deneyim ve yetenek ve çalışma gerektirir. - Büyük Parti üretimi takım zamanının etkisini azaltır. Çalışanların zamanında kesinti yaratır. Birleştirici tezgah operasyonları. Takım zamanlarını kısaltır ve verimli çalışmayı ve üretim kapasitesini arttırır. - Büyük parti üretimi envanter fazlalaşmasını getirir. Ekonomik partiler, envanter kalitesini düzenler ve ona göre belirler. Bu düşünceler rasyonel üretim politikalarının temel kaynağını oluşturur. Bunlar önemli bir kör noktayı gizler konuşulmayan varsayıma göre takım zamanları ve kendi başına şiddetli bir azaltma yapamaz. Neden takım düzeltmeleri bundan daha önce düzenli bir şekilde izlenmiyordu. Cevap. Takım üreticileri bu noktada anlaşma yapıyorlar ve onlar çalışanların yeteneklerine güveniyorlardı. Yöneticiler açık bir mantık çerçevesinde ekonomik parti konseptine sığmıyorlardı ve uzaktaki bir kavramı izlemenin risklerini taşımak istemiyorlardı. Çünkü benim görüşüme göre onlar buna aldırmıyorlardı. Endüstri mühendisleri bu konuya özel bir dikkatle bakmışlardır. şte yüksek çeşitlilik ve düşük üretim ise birçok emir kombineleri geniş partiler mümkün olur. Takım ayarları tekrar indirgenebilir. Fakat kafalarda bu çözüm yüksek envanter için bir takım riskler doğurur. stek düşük çeşitlilik ve yüksek üretim ise birinin ihtiyacım karşılayan pek çok, küçük parti üretimi tekrarlanır. Envanter minimize edilir (fakat tezgah operasyonların sayısı artar). Bundan başka takım değiştirmelerin sayısı küçük parti üretimlerine biz çeşitlilik istersek azaltılamaz, ama zamanın azaltılması mümkündür. Bu yüzden küçük parti üretimlerine direkt takım zamanının etkisi etkileyici bir şekilde azaltılabilir ve envanter

58

büyük ölçüde kesilebilir. Biz bu üretim planlamasını çoğu zaman büyük partilerde yüksek üretim olduğu zaman kafa karıştırdığını görüyoruz. Bu fazla envanterin yaratılmasının kaçınılmaz olduğunu gösteriyor ve fazla envanterin elemine edildiği karşılaştırma olanağı sağlıyor. Bunu ilerde planlanmış üretim modeli olacağı kaçınılmazdır. Çeşitli ürünler üretmek yerine firmalar sadece siparişe göre üretim yapıyorlardır. Bu düşünce, üretim konseptince bir devrim yaratacaktır. Ben SMED sisteminin ekonomik prosesinin tarihinde bir dönüm noktası olacağına inanıyorum. Toyota üretim sisteminin bu yeni konseptin öncülüğünü yaptığı görülmektedir. SMED’i geliştirmek 19 uzun yıl almıştır. Bu yazar 1950 yılında Toyo endüstrisinde geliştirici bir çalışma yaparken başlamıştır. Yazar ilk kez iki çeşit takım operasyonunun olduğunu görmüştür. “Kalıbın içten değiştirilmesi” bu sadece makine kapalı iken yapılabiliyordu ve “Dıştan kalıp değiştirme” bu makine açık iken de yapılabiliyordu. Yeni bir kalıp prese bağlanabiliyordu örneğin pres durduğunda sürgüler kalıba bağlı iken kalıp pres operasyonda olsa bile toplanabiliyordu. Şu noktayı örneklemek istiyorum. SMED sistemi, yalnızca yeni bir teknik değildir. Bu tamamen üretimin kendisi üzerinde yeni bir düşünce sistemidir. SMED sistemi bazı Japon endüstrilerinde çok gelişmiştir ve tüm dünyaya yayılmaya başlamıştır. Fransa’da Citröen sviçre’de H. Weidmann şirketi SMED’i tatmin edici verimlilik gelişmeleri için kullanıyorlardı. Birçok ülkede pozitif sonuçlar; SMED’ in teorisi ve teknikleri anlaşıldıktan ve uygulandıktan sonra elde edilmiştir. 3.1.3. SMED Sistemini Tarihsel Gelişimi 1950 baharında Hiroşima’daki üç tekerlekli araç üreten Toyo Kogyos Mazda fabrikasında yeterliliği geliştirme ile ilgili araştırma yapıyordum. Toyo, 350,750 ve 800 tonluk tam kapasite ile çalışamayan büyük kalıpların neden olduğu darboğazı bertaraf etmek istiyordu. Ben bunun üzerine hemen bir araştırma yaptırdıktan sonra üretimden sorumlu olan yöneticiden bir istekte bulundum.”Siz bana kısa bir üretim sürecinin analizini zamanı ölçerek yapmama izin verir misiniz, böylelikle bu büyük preslerin ne iş yaptıkları hakkında fikir sahibi olmuş olurum?” Yetkiliye göre: “Zaman kaybı olacak” dedi: O biliyordu ki presler darboğazın

59

nedeniydiler ve en yetenekli sorumluluk sahibi olan işverenlerden biri bu konuda çalışmalar yapmaktaydı. Preslerden üçü de durmadan çalışmaktaydı ve üretimin artırılması için tek çare olarak fazla makinenin satın alınması ile mümkün olabilecekti ki, en üst düzeydekilerin de bunu yapacaklarından emindi. “Bu hiç de iyi bir fikir değildir” dedim. “Fakat dinleyiniz, yine de bana izin vermenizi rica ederim. Eğer araştırma sonunda bu darboğazı bertaraf etmenin başka yolu bulunamazsa ben de idareye makinelerin alınması ile ilgili öneride bulunurum.” Böylece anlaştık ve ben yerleri toplamaya, araştırmaya başladım. Üçüncü günde 800 tonluk bir bloğun değiştirilme işlemi gerçekleştiriliyordu. şçiler bloğu değiştirdiler ve ortalıkta koşuşturmaya başladılar. Operatöre ne yaptıklarını sordum. Yeni blok için gereken cıvatalardan birinin kayıp olduğunu söyledi.” Hepsi de blokla beraberdi. Bundan emindim ve şimdi bulamıyoruz, her yere baktık.” “Bulunca bloğun yanına geleceksiniz değil mi? Ben burada olacağım sizi bekleyeceğim.” “Ortalıkta dolaşmanız beni sinirlendiriyor, fakat her neyse”. Makinenin yanına oturup bekledim. Bir saatten fazla bir süre sonra Operatör telaşlı, geri geldi. “Ah buldunuz dedim” “Asında hayır, oradaki diğer makineden uzun blok cıvatasını ödünç aldım. Kısaltmak için kestim ve telle bağladım. Bu yüzden bu kadar uzun sürdü. Gerçekten kolay bir iş değildir!” Teselli edici birkaç söz söyledim fakat aniden bir düşünce beni endişelendirdi. “Siz bunu bu makineye uygun olarak kestiniz fakat yeniden diğer makineye takılması gerektiğinde ne yapacaksınız? Her zaman işler böyle mi yürümektedir?” “Hayır, her zaman oluyor diyemem. Ara sıra biz bu tür zorluklarla karşılaşmaktayız.” Presin günün yüzde üçünden az bir süre üretim sürecine katılmaktaydı. Başlatma işlemin iki farklı tipten oluştuğunu fark ettim: * ç başlatma (IED) makine durdurulduğunda sadece blokların çıkarılması ve takılması gibi,

60

* Dış başlatma (OED) Makine çalışırken yapılacak olan işler örneğin: Eski blokların depoya götürülmesi veya makineye yeni blokların getirilmesi. Cıvataların hazırlanması bir tür dış başlatma işiydi. Cıvatanın kaybolmasından dolayı 800 tonluk presin durdurulması çok anlamsızdı. Yapılması gereken şey dışarıdaki işlerin ayarlanmasından ibaretti. Yeni bir iş için cıvataların hazır durumda olmaları gerekirdi. Biz tüm cıvataları ayırarak, hepsini uygun kutulara koyma sürecini başlattık. Aynı zamanda dış başlatma ile ilgili sürecin değişik yönlerini geliştirmeye yöneldik. Bu şekilde % 50 gibi bir yeterlilik sağlanmış ve böylelikle darboğaz nispetten azaltılmış oldu. Bu olaydan beri ben iç ve dış başlatma olayını ayırma politikası sürdürmekteyim. Böylece yeni doğan SMED kavramı Togo Kogy ‘de ilk adımlarını burada atmış oldu. Karşılaştığım ikinci olay 1957 yazında Hiroşima’da ki Mitsubishi’den ağır sanayi tekne yapımında araştırma yapmam istendi. Yönetici olan Matsuzo Okazaki’ye sorunun ne olduğunu sorduğum zaman, makinenin dizel motorunda kullanılan bir tarafı açık planerin tam kapasitede çalışmadığını ve işlemi basitleştirmek istediğini, söyledi. Ürün analizi yaptığımda fark ettim ki, motor yatağının boyutunun ortalaması ile ilgili işaretleme işlemi aletin tahtası üzerinde yapılmaktadır. Bu olay çalışma işlemini büyük ölçüde azaltmaktaydı. Sn. Okazaki ile konuşurken aniden bir fikir geldi aklıma: “Neden ikinci bir alet tahtası hazırlayıp ayarlama işini ayrı yeten bunun üzerinde önceden yapılmasın?” Bu şekilde bir işlemden diğerine geçerken her seferinde ayrıca ayarlamak için zaman kaybedilmemiş olacaktır. Hemen uygulamaya geçilebilecektir. Sn. Okazaki bu fikrime katıldı. Fabrikaya ikinci ziyaretimde ekstra alet tahtasının hazırlandığını gördüm. Bu işlem ile üretkenlikte % 40 artış sağlanmış oldu. Sn. Okazaki ve ben mutluyduk ve bu olayı kutladık. Bir şeye üzülüyorum. geliştirilebilmiş olacaktı. ç başlatmanın dış başlatma sürecine dönüşebileceği olayın önemini kavrayabilseydim SMED kavramı yıllar önce

61

Karşılaşılan üçüncü olay 1969’da Toyota Motor şirketinin ana fabrika binasını ziyaret ettim. Sn Sigiura bölüm sorumlusu olarak bana, 1000 tonluk bir prese sahip olduklarını ve bunun değiştirildiğinde her zaman dört saatlerini almakta olduğunu söyledi. Almanya’ daki Volswagen firması buna benzer bir presin değiştirilme işlemini iki saat gibi bir sürede gerçekleştirdiklerini ve idaredekilerin Sugiura’ya bu süreleri azaltması için talimat vermiş. Kalfa ve yöneticiyle beraber neler yapabileceğimizi düşündük. Biz uzunca bir süre iç ve dış başlatma sürelerini ayırabilmek (IED) ve (OED) geliştirebilmek için ayırdık. Altı ay sonra biz başlatma süresini doksan dakika gibi bir süre azaltabildik. Bu başarıdan hepimiz memnunduk, fakat sonraki aylarda fabrikayı ziyaret ettiğimde Sugiura biraz şaşırtıcı bir haber verdi. dare tarafından kendisine bu başlatma süresinin daha da azaltılması görevi verilmişti. Pek hoşuma gitmemekle beraber aklıma bir fikir geldi: “Neden (IED), (OED)’ye dönüştürülmesin. Kafamda bazı fikirler oluştu. Konferans odasının yazı tahtasına yedi öneri sıraladım .Üç ay gibi bir sürede hummalı bir çalışmadan sonra, üç dakikalık zaman tasarrufu elde etmeyi başardık. Ana fikir başlatma süresinin on dakikada yapılabileceği idi; buna ben “bir tek dakikada blokların değiştirilmesi” adını verdim ya da SMED. SMED daha sonra Toyota fabrikalarında kullanılmaya başlandı ve üretimin başlıca unsuru haline geldi. Bunun kullanımı şimdi tüm Japonya’da hatta dünyada yaygınlaşmıştır. Toyota Motor şirketinin eski başkanı şimdiki danışmanı Sn. Taiichi Ohno “Fabrikaya bilgi getirdi” adı altında 1976 yılında Management adındaki Japon Yönetim Kuruluşu yayınında bir makale yayımladı. “On yıl öncesine kadar fabrikamızda üretim normal çalışma saatlerinde gerçekleşmekteydi. Bıçakların, matkapların vs. değişimi ya öğlen saatlerinde ya da vardiyeden sonra akşam saatlerinde gerçekleşmekteydi. Her elli parçadan sonra aletleri değiştirme politikasını sürdürüyorduk. Geçen son on iki yıl içinde üretimimiz arttıkça makine operatörleri bu zamanın onlara yeterli olmadığını dile getiriyorlardı. Ultigrader için örneğin bıçakların ve matkapların değiştirilmesi için yarım gün gerekmekteydi. Hafta içinde kaybedilen bu süre işçilerden hafta sonu alınarak mesai gelecek pazar günü

62

yaptırılıyordu. Bu ekonomik olmadığı gibi kabul da görmemekteydi. Biz de keza bu değiştirme işleminin çalışma saatleri içerisinde ve kısa sürede yapılmasını istiyorduk. Japon Yönetim Kurulu’ ndan Shigo Shigo bize “bir tek dakikada blokların değiştirilmesi” kavramını önerdi ve biz bu yöntemin çok yararlı olacağı kanısına vardık. Makinelerle yarım günde yapmaya çalıştığımız iş 10 dakikada yapılmış ve makineler çalışmaya hazır duruma getirilmiş oluyorlardı. Yarım gün gibi bir süreden tasarruf edilince bu kadar bir üretim artışı olacağı ve malların satılamayacağı düşünülebilir. Biz şimdi bu süreyi saniyelere indirmeye çalışıyoruz; tabi ki söylemesi yapmasından daha kolaydır. Mamafih biz başlatma süresi ile ilgili süreyi daha da azaltmaya mecburuz. Bu yazıdan da anlaşılacağı gibi başlatma süresinin azaltılma olayı genellikle üretimin artmasına neden olmuştur. SMED’ in gelişmesi on dokuz yıl sürdü. Bu da benim başlatma sürecinin pratiği ile teorinin bağdaştırma isteğimden meydana gelmiş oldu. Toyota Motor firmasının 1,000 tonluk presin değiştirilmesi süresini dört saatten doksan dakika gibi bir süreye indirmekle bu yöntem doruk noktasına ulaşmış oldu. Şunu vurgulamak istiyorum ki SMED yöntemi teorimin yanı sıra, yıllarca süren deneylere de dayanmaktadır. Bu her fabrikada ve her makinede zamandan tasarruf sağlamak için kullanılabilecek bilimsel bir yöntemdir. 3.1.4. Geçmişteki Tezgah Operasyonları Terimlerin Açıklamaları: Küçük, Orta ve Büyük Partiler: Üreticiler arasındaki tartışmalar çoğu zaman küçük, orta ve büyük partilerin büyüklüğü hakkındadır, bu terimler tam kesin değildir ve belirsizdir. Bunların anlaşılmasındaki kolaylık için biz aşağıdaki sınıflamaları kullanacağız. Küçük parti = 500 ünite ve aşağısı Orta parti = 501 ve 5000 ünite Büyük parti = 5000 üniteden fazlası. Fazla envanter ve önceden tahmin edilen fazla üretim

63

Önceden söz verilmiş teslimat gününü geldiğinde kusurlu malları gönderilen sipariş arasından belirlemek zordur. Bu eksiklikten kurtulmak, 300 yerine 330 adet üretmeyi planlamak ile mümkündür. Eğer bunlardan sadece 20 tanesi kusurlu olarak geriye dönerse 10 tane gereksiz parça elde kalır. Eğer üretim emri yenilenmezse bu parçalar ıskartaya çıkmak zorundadır; bunlar genellikle yeniden sipariş olacağı umut edilerek envantere konulurlar. Çok yapılan üretimin sonucu olan bu parçalar fazla envanter olarak adlandırılırlar. Başka çeşit üretim fazlası “önceden planlanmış fazla üretim”, bitmiş olan üretimden önce onlara ihtiyaç duyulmadan sonuç verir. Fazla parçaları hazırlamak herkesin söylediği gibi gereksiz bir işlemdir. Bazı yöneticiler fazla envanterden kurtulmak için ellerinden geleni yaparlar. Stok ve envanter terimleri çoğu zaman önceden tahmin edilen fazla üretime referans olurlar. Fazla envanter terimi, bir veya birkaç sebepten ötürü gerçek ihtiyaçtan büyük olan üretime referans olarak kullanılır.

Tezgah operasyonlarını geliştirmek için geleneksel stratejiler: Birçok şirket yöneticisi çeşitlendirilmiş düşük miktardaki üretimin onların tek büyük fırsatı olduğunu düşünürler. Çeşitlendirilmiş düşük miktardaki üretimin dayanak noktası olan fazlalığın anlamı bir çok ürünün arzu edildiği ve bunların kalitelerinin düşük olduğudur. Çeşitlendirilmiş üretim probleminin üstesinden gelmek için bir çok şirket sadece bir kaç çeşit üretmeyi ve sonrada bunlara yeterli miktarda talep yaratmayı düşünmektedir. Volkswagen bunlardan biridir. Uzun zaman Volkswagen sadece kaplumbağa adı verilen ünlü arabayı üretmiştir. Bugünün dünyasında çeşitli istekler karşısında bu strateji fazla başarılı olamamaktadır. Geçen yıllarda Volkswagen bir çok çeşit araba geliştirmiştir. Genel olarak çeşitlendirmeyi yavaş ve az tutmak otomobil endüstrisi için gittikçe zor olmaktadır, gün çektikçe bu şekilde yeni talepler doğmakta ve modeller değişmektedir. Küçük parti üretimi şu sıkıntıyı ortaya çıkarır, bir operasyon başladığında ve ritmini bulduğunda üretim yeni bir operasyona yönlenir. Bu problemin üzerine düşerken stratejiler şunlardır.

64

- Operasyonları geliştirirken tahmini iç gereksinmelerini elden geldiğince minimize etmek. - Çalışma ritimlerinin değişmesinden doğan etkileri minimize etmek ve operasyonları basitleştirmek. Eğer ihtiyaç önceden tahmin üretimine izin veriyorsa küçük partiler büyük olanlarla kombine edilen işlemlerin sayısı yükselir.

Beceri isteyen stratejiler Geleneksel üretim operasyonlarında hızlı takım değiştirme iki şeyi gerektirir. -Makinelerin ve aletlerin fonksiyonlarını ve yapılarını iyi bir şekilde bilmek. -Ölçme ayar etme, merkezleme gibi işlemlerde beceri. Sonuç olarak verimli tezgah operasyonları yetenekli işçiler gerektirir. Basit bir makinede sorun mühendislere gerek kalmadan çözülmeli, mühendis makine kompleks olduğu zaman çağrılmalıdır.

Strateji isteyen büyük partiler Tezgah operasyonları geleneksel olarak büyük bir zaman ister, şirketler verimsiz yöntemlerin sıkıntısını çok çekmişlerdir. Bu problem için harika bir çözüm bulunmuştur. Parti miktarını büyütmek. Çeşitlendirilmiş düşük üretim emirlerinde tezgah zamanının etkisi çok büyüktür. Tekrarlanan çeşitlendirilmiş düşük miktardaki siparişler gelmeye başladığından parti miktarları çeşitli iş emirlerini birleştirmek suretiyle artar. Parti miktarları artınca operasyon sayısı ve tezgah zamanın oranı büyük miktarda düşer. (Tablo 3.1) Tablo 3.1 Tezgah zamanı ve parti miktarı arasındaki ilişki-I Tezgah zamanı 4 saat 4 saat 4 saat Parti Miktarı 100 1.000 10.000 Ürün başına ortalama Operasyon operasyon zamanı 1 dk 1 dk 1 dk zamanı 3,4 dk 1,24 dk 1,024 dk 100 36 30 100 83 Oran(%) Oran(%)

65

Tablo 3.l’de görüldüğü gibi parti miktarını 100’den 1000’e arttırınca çalışma saatlerinde % 64’lük bir azalma olur. Parti miktarı 10.000 üniteye çıkınca işçi çalışma saatlerindeki azalış % 17 olmaktadır. Aynı şekilde parti miktarı arttırılınca ortaya çıkan kazanç uzun tezgah zamanlarında kısalardakinden daha fazladır. (Tablo 3.2) En iyi sonuçlar parti miktarını arttırınca ortaya çıkmaktadır.

Tablo 3.2 Tezgah zamanı ve parti miktarı arasındaki ilişki-II Tezgah zamanı 8 saat 8 saat 8 saat Parti Miktarı 100 1.000 10.000 Ürün başına ortalama Operasyon operasyon zamanı 1 dk 1 dk 1 dk zamanı 5,8 dk 1,48 dk 1,048 dk 100 26 18 100 71 Oran(%) Oran(%)

Parti miktarını 10 tezgah operasyonu için kombine edip arttırınca sonuç çalışma oranında ve üretim kapasitesinde büyük bir artış olarak ortaya çıkar. (Tablo 3.3) Tablo 3.3 Tezgah zamanı ve parti miktarı arasındaki ilişki-III Tezgâh zamanı 4 saat 8 saat Tezgah zamanı kazancı 4*9=36 saat 8*9=72 saat Çalışma günü 8 saat 8 saat Kazanç(gün) 4,5 9

Başlatma prosedüründe temel aşamalar Başlatma süreleri değişik olup çalışma türüne ve kullanılan çalışma araç ve gereçlerine göre değişmektedir. Bu süreçler değişik bakış açıları yönünden incelendiğinde tüm başlatma işlemlerinin aşamalardan meydana geldiği anlaşılır. Tablo 3.4’de geleneksel olarak sık sık başvurulan başlatma sürelerini göstermektedir. Her birini daha ayrıntılı olarak inceleyelim.

66

Tablo 3.4 Başlatma süresinde aşamalar şlem Çalışma sonrası ayarları ile ilgili hazırlık ve hammaddenin kontrolü, bıçaklar, ayar aletleri, ölçü aletleri vs.. Bıçakların çıkarılması, takılması vs.. Boyutların ortalanması ve diğer şartları Deneme alışması ve ayarlama Zamana Oranı
%30 %5 %15 %50

Çalışma sonrası ayarlama ile ilgili hazırlık ve materyallerin kontrolü, araç gereçler vs.. Bu aşamada tüm parçaların eksiksiz tamamlandığı, yerlerinde oldukları ve düzgün çalıştıklarından emin olunmalıdır. Bu aşamada ayrıca çıkarılmış olanların depoya götürülüp temizlenme işlemini kapsamaktadır. Bıçakların, aletlerin, parçaların vs. çıkarılması, takılması. Bu aşamada işlem tamamlandıktan sonra parçaların çıkarılmasını ve yenilerinin diğer bir parti için hazırlanmasını oluşturmaktadır. Ölçmek, Kurmak ve Ayarlamak. Bu aşamada üretim öncesi her türlü ölçme, ayarlama derece tespiti, boyut ayan işlemlerin yapılmasını içermektedir. Deneme çalışmaların ve ayarlamaların yapılması: Bu aşamada tüm denemeler yapılır. Ölçümler doğru olduğu oranda başlatma süresi o oranda kısaltılmış, kolaylaşmış olur. Test ve ayarlama işlemin süresi mühendislerin becerilerine bağlıdır. Başlatma süresinin en zor tarafı araçların doğru bir şekilde ayarlanmasıdır. Bu ayarlama sorunlarından test etme olayı zorlaşmaktadır. Test etmenin daha iyi olması için şunu bilmek gerekir ki ölçme ve ayarlama aletlerinin daha etkili, gelişmiş olmaları gerekir. Başlatma aşamasının geliştirilmesi: Kavramsal Aşamalar Başlatma işlemin geliştirilmesi ile ilgili kavramsal aşamalar gösterilmiştir.

67

Başlangıç aşaması: ç ve Dış başlatma şartları ayrılmamıştır. Geleneksel başlatma işleminde iç ve dış başlatma birbirini içermektedir; karışıktır. Dış işlem olarak yapılması gereken iç işlem olarak gerçekleşmekte, dolayısıyla boş bir zaman meydana gelmektedir. SMED’in nasıl uygulanacağını planlarken büyük ölçüde imalathanenin şartlarını incelemek gerekmektedir. Şüphesiz ki en iyi yöntem saat tutarak üretim sürecini incelemektir. Bu tür bir araştırma çok zaman almakta ve büyük ölçüde beceri gerektirmektedir. Örnek Çalışma incelemesi başvurulabilen diğer bir olasılıktır. Bu seçeneğin doğru olması için belli bir işlemin büyük ölçüde tekrar gerekmektedir. Bu tür bir çalışma az sayıda tekrar olduğunda uygun olmayabilir. Üçüncü yararlanılabilecek yöntem atölyedeki işçilerle konuşmak, mülakat yapmaktır. Hatta daha da iyi bir yöntem, departmandaki işleri videoya alabilmektir. Başlatma süreci biter bitmez işçilere çekilen görüntüler gösterilirse daha da etkili olur. şçilere fikirlerini açıklamalarına izin verildiğinde çok şaşırtıcı, yararlı içerikli fikirler ortaya çıkabilir. Çoğu zaman bu fikirler pratikte uygulanabilmektedirler. Danışmanlar bazen başlatma işlemi ile ilgili derinlemesine çok yönlü üretim araştırmaları yaparak öneriler üretirler, fakat gerçek şu ki gayri resmi gözlemlerden elde edilen bilgiler işçilerin gözlemleri yeterli olmaktadır.

Aşama 1: ç ve Dış başlatma sürecinin ayrılması: SMED’nin uygulanmasında en önemli aşama iç ve dış başlatma olayının birbirinden ayırt edilmesidir. Şunu herkes kabul etmelidir ki makine durdurulduğunda parçaların hazırlanma, onarım gibi işleri yapılmaz. Maalesef bunların hala yapıldığını görmek insanı hayretlere düşürmektedir. Bunun yerine biz başlatma işlemini dış işlem olarak ayırabilmek için bilimsel gayretler sarf eder, bu yönde gelişme kaydedebilirsek o zaman makine kapalı olduğunda iç başlatma süreci için 30% ve % 50 oranında zamandan tasarruf sağlamış oluruz. ç ve dış başlatma olayının ayırt edilmesini teşvik ederek SMED’nin başarılması için pasaport çıkarmış oluruz.

68

Aşama 2: ç başlatmayı Dış Başlatma sürecine çevrilmesi: Yukarıda iç başlatma sürecinin dış başlatma sürecinden ayrılmasından dolayı %30 ile %50 oranında zamandan tasarruf edileceğini anlatmıştım. Bu yüksek oran dahi SMED’nin başarılması için yeterli değildir. ç başlatma olayının dış Başlatma olayına dönüştürülmesi aşaması iki önemli hususu içermektedir: * şlemler yeniden gözden geçirilerek herhangi bir adımın iç işlem olarak yanlışlıkla telaki edilip edilmediği konusu kontrol edilmelidir. * Bu adımların dış başlatma aşamasına döndürülmesi yollarının araştırılması. Örneklere şunu da ilave edebiliriz: Üretim sürecinde kullanılacak ısıtma işlemi öne alınıp bunun bir dış başlatma işlemi olarak telaki edilmesi, ve bu işlem üretim sürecinin başlamasından önce yapılması gibi.

3.1.5. Smed’in Uygulaması le lgili Teknikler Başlatma işlemi ile ilgili genel olarak durumu anladıktan sonra, şimdi de genel pratik teknik konularını ele alalım, aşama aşama bakalım.

Başlangıç aşaması: ç ve Dış başlatma olayı birbirinden ayrılmıştır Geleneksel çalışma durumunda bir kaç çeşit kayıp meydana gelmektedir. Üretimi tamamlanmış mallar depoya kaldırıldığında veya stoktaki hammadde partisi eskisinin yerine geçebilmek amacıyla getirilme süresi içerisinde makineler kapatılmıştır. Bu taşıma işlemi süresi içerisinde değerli zaman kaybedilmiştir. * ç ayarlar başlayınca veya kurulduktan sonra aşınmış parçalar ortaya çıktığında bıçaklar, bloklar vb. gönderilmektedir. Sonuç olarak parçaları kaldırmak ve yenileri ile değiştirmek zaman kaybına neden olmaktadır. Üretimden sonra ham madde ve üretilmiş malların nakliyesi sırasında kayıp ortaya çıkmaktadır. Gereksiz olan parçalar, araç gereç odasına taşındığında makine sürekli kapalı bulunmaktadır. *Titreşimler ve sallantılar olduğunda, iyi yerleştirilmediğini ve gerekli tamiratın yapılmadığını anlıyoruz; cıvatalarda sorun meydana gelmektedir çünkü cıvata yuvası çok sıkıştırılmıştır veya uygun büyüklükte kalınlık bulunamamıştır.

69

Büyük bir ihtimalle siz başka bazı durumlar düşünebilirsiniz. Örneğin: Eksik malzeme, hatalar, araç gerecin düzgün olmayan ayırımı veya buna benzer sorunlar ortaya çıktığında çalışmayı başlatmada gecikmelere neden olmaktadır. Geleneksel olarak, yönetici ve üretim mühendisleri bu çalıştırmaya başlama eylemi ile ilgili sorunları araştırmak için yeterince çaba harcamamaktadırlar, yeteneklerini bu yönde kullanmamaktadırlar. Daha ziyade bunlar, başlatma işini işçilere bırakmaktadırlar ve işçilerin vicdan sahibi oldukları için başlatma işlemini bir an önce gerçekleştirmek için gayret sarf edeceklerini düşünürler. Diğer bir deyişle başlatma sorunu imalat katında hallolmaya bırakılmıştır. Şüphesiz bu tutum başlatma sorununun halledilmemesi ile ilgili bir gelişmenin yakın zamana kadar, başlıca nedeni olmuştur.

Aşama 1: ç ve Dış başlatma olayını birbirinden ayırma Makine çalışırken hangi işlemlerin dış başlatma işlemini yönlendirme konusunda etkili teknikler aşağıda belirtilenlerdir.

Kontrol listesinin kullanımı Çalışma süresince gerekli olan tüm parçaları ve işlem basamaklarını içeren bir liste hazırlanmalı. * Adı, * Özellikleri, * Bıçak, zar ve diğer malzemelerin sayısı, * Basınç, ısı derecesi ve diğer ayarlar, * Tüm ölçümlerin ve boyutların sayısal değerleri. Bu listeyle çalışma şartları iki kez kontrol edilmiş ve böylece çalışma şartlarında hata yapılmamış olur. Aynı zamanda kontrol tablosu dediğimiz şey de çok yararlıdır. Kontrol tablosu dediğimiz şeyin üzerinde tüm parçaların ve gerekli olan araç gereçlerin çizimleri vardır. ç çalışma işlemi başlatılmadan önce tüm ilgili parçaların uygun çizimleri yapılmıştır.

70

Böylelikle operatörün bu tabloya kısa bir süre için göz atması ile parçaların durumunu, eksik var mı gibi tespitin yapılabilmesi mümkün ve bu teknik böylece son derece yararlı olmaktadır. Bu kontrol tablosunun eksik tarafı ise çalışma şartlarının kendiliğinden ayırt edememesidir. Buna rağmen kontrol listesini tamamlayan değerli bir unsurdur. Her makine ile ilgili belirli bir kontrol listesinin hazırlanması son derece önemlidir. Genel kontrol listesini diğer alandan, dükkandan ayrı telaki ediniz: Karışıklığa neden olabilir, kaybolabilir ve karmaşık olduklarından dolayı sık sık reddedilebilmektedirler.

Fonksiyon Kontrolünün Yapılması Kontrol listesi ile parçaların olmaları gereken yerde olup olmadıklarını saptamada yararlıdır, fakat çalışıp çalışmadıkları konusunda bir bilgi verememektedirler. Sonuç olarak dış başlatma ile ilgili fonksiyon kontrol listesinin hazırlanmasında yarar vardır. Bu yapılmadığında, ölçü aleti çalışmadığında veya ayar çubuğu bozulduğunda şüphesiz ki bu iç başlatma sürecinde gecikmelere neden olmuş olacaktır. Genellikle test yapılıp tamamlandığında preslerin veya kalıpların tamiratı yetersiz olduğu fark edilebilmektedir. Bu durumda, biri tarafından yerleştirilmiş olan kalıplar yeniden sökülmek ve tamiratı yapılmak zorundadır, dolayısıyla başlama süresi uzamış olmaktadır. Tamirat bitmeden üretime başlandığında ve defolu mallar üretildiğinde durumun farkına varıldığında makine durdurularak tamirat yapılmak zorunda kalmıyor. ç çalışma işleminden önce tamiratın yapılması özellikle önemlidir.

Cıvataların ve Diğer Parçaların Taşınmasının Geliştirilmesi: Parçalar depodan makinenin yanına taşınmalıdırlar. şleri bitince de geri götürülmelidirler. Bu işlem başlatma sürecinin bir parçasıdır, öyle ki ya makine çalışırken ya da operatör veya taşımadan sorumlu olan bir başkası bu parçaları taşımaktadır. Büyük preslerle ilgili başlatma işlemi uygulayan bir firmada çalıştığımda hareketli alt yastıklar aracılığıyla blokları çıkarıyorlardı. Bloklara kablo bağlanıp vinçle

71

kaldırılarak depoya götürülüyorlardı. Bölüm sorumlusuna birkaç öneride bulundum. * Önce vinçle makineye yeni bir blok getirilsin, * Sonra, eski bloğu hareket eden alt yastıktan makinenin yanma indirsin, * Yeni bloğu hareket halindeki alt yastığa iliştiriniz ve makineye sokunuz ve yeni işlemi başlatınız, * Bundan sonra eski bloğa kabloyu kancayla tutturarak bu şekilde depolama yerine götürünüz. “Bu iyi bir çözüm değildir” diyerek sorumlu şahıs itiraz etti. “Kablolar iki kez tutturulmalıdır bu da yetersizdir.” “Fakat dedim, yenisini getirmek ve eskisiyle yerleştirmek eskisini de götürmek sadece dört dakika yirmi saniye alır. Bu kadar erken makineyi çalıştırabildiğiniz taktirde beş tane daha fazladan ürün üretmiş olursunuz bu süre içinde böylece zamandan tasarruf etmiş olursunuz. Hangisi daha yararlıdır? Kabloyu bir kez bağlamak mı iyi, beş yeni ürün elde etmek mi?” Sorumlu kişi dediklerime hemen razı oldu ve bu önerilen sistem hemen uygulamaya konuldu. Bu örnek şunu göstermektedir ki bölüm sorumluları küçük ayrıntılara dalmaktan büyük olanları görememektedirler. Daha derine inildiğinde anlaşılıyor ki ilk sıradaki yöneticiler iç çalıştırmayı anlayıp uygulamaları gerekmektedir.

Aşama 2: ç başlatmayı Dış başlatmaya dönüştürme Başlatma işleminin dönüştürülmesinin ilk adımı önceden çalışma şartlarının hazırlanması teşkil etmektedir. Biz bu yöntemi birkaç örnekle açıklayacağız.

Kalıp Dökme Makinesinde Deneme: Deneme vuruşları genellikle kalıp dökme makinesinin iç başlatması ile ilgilidir. Soğuk olan bloklar makineye yerleştirilir ve sıvı metaller atarak aşamalı olarak ısıtmaya başlanmaktadır. Böylece ilk kalıp dökme yapılmış olmaktadır. Isıtılma süresince atılan sıvı metaller sakatlık meydana getiriyorsa azaltılmalı geri çekilmelidir. Metallerin eritilmesinde gaz veya elektrikle ısıtma kullanılabilir. yi kalıplar ilk ısıtılmış bloklardan

72

veya yeniden ısıtılmış kalıplardan meydana gelmektedir. Genel olarak bu yöntemle aşağı yukarı otuz dakika gibi bir süre iç başlatmasında tasarruf edilmiş olur. Üretim verimliliğine ek olarak defolu mal üretimi azalarak, yeniden yapılması, defoların düzeltilme işi, gereken kalıp sayısını azaltmaktadır. Kalıp dökme araç gerecin yanına, fırının üstüne özel bir taş hazırlanmış olur. Kalıp dökmede kullanılacak olan bloklar önceden burada ısıtılmış olurlar. Böylelikle bir sıcaklık kullanarak bir taşla iki kuş vurulmuş olur. Blokların konulacağı bu özel taşın yapımı kuruluşa bir ek harcama getirmiş olacaktır.

Tel Bloklar Kumaş üretilen fabrikalarda blokların yapımı çok sayıdaki iplik bulunan rafların doldurulması ile gerçekleşmektedir. Öyle ki çok sayıda ince telin kaba doldurulur ve buharla bunlar ısıtılmaktadır. Bu büyük ölçüde zamandan tasarruf demek, çünkü gerekli olan ısı seviyesine getirebilmek bayağı bir zaman gerektirmektedir. Bu sorunun çözümü için ikinci bir kazanın kurulması ile halledilebilir. Birinci kazan işlemi tamamlanana kadar önceki kazan bloklarla doldurularak ısıtılarak hazırlanmış olur. Birinci parti işlemi tamamlanmış olduğunda önceden ısıtılmış olan kazanın kanatlan açılarak blokların kazanına akmasına izin verilir. Böylelikle blokların ısıtılması ile ilgili zamandan tasarruf edilmiş oluyor. Bu çözüm yöntemi ile ürün kalitesi yükselerek ürünün renkleri daha açık olmaktadır. Bundan önce her tel kazan için bir taş vardı. Bir parti tamamlandığında taşın üzerinden tel kazan alınır yerine diğeri yerleştiriliyordu. Biz bu başlatılma süresini daha da azalttık, öyle ki birinci parti biter bitmez ikinci taşın yüklemesi gerçekleşmektedir. Blokları ısıtılması sürecini böylece geliştirdiğimizde çalışma oranında iki kat artış sağlamış olduk. Geliştirilmiş işlem 4 şu şekilde gerçekleştirilmiş oldu: * Yeni bir taş hazırlayarak tel sepeti üzerine koyunuz. * Bloklardan sonra tel sepeti taşıyan taşı hareket ettirerek kazanı temizleyiniz. * Yardımcı kazan için kazanı doldurunuz ve önceden ısıtarak işlemi başlatınız. * Blokların işlemi sürdürüldüğü sürece, önceki partide ısıtılan tel sepeti kaldınız.

73

Plastik Vakumlu Kalıp Dökme: Plastik vakumlu kalıp dökme normal olarak dört aşamada gerçekleştirilmektedir. * Hareketli olan kalıbı sabit olanla birleştiriniz. Kalıpta boşluğun oluşması için hava veriniz. * Reçine enjekte ediniz. * Kalıbı açınız ve tamamlanmış ürünü alınız. Başlama işleminde standardizasyona herkes başvurmaktadır. Vakumlu kalıp işlemin başarılı olması tamamlanmış bir vakumlama söz konusu olunca gerçekleşmektedir; bu demektir ki zamanın çoğu ikinci aşamada harcanmaktadır. Kombine sistem anlatılmaktadır ve bu sorunun halledilmesinde yardımcı olmaktadır: 1. Kalıp hacminden kabaca 1,000 kat kapasiteli vakum tankı yerleştirilsin. 2. Kalıbı vakum tankına bağlayarak supapları açınız. Bu işlemle kalıp içindeki basıncın bir saniye içerisinde 1,000 derece azalmasına neden olacaktır. 3. Kalıbı vakum tankına bağlayan supapları kapatınız. Ve geriye kalan havanın çıkarılması amacıyla pompayı çalıştırınız. 4. Sonraki iş enjekte etme olayını başlatınız. şlem tamamlandığında kalıp ile pompa arasındaki supapları kapatınız. 5. Aşamalı olarak vakum tankını pompaya bağlayınız ve tanka girmiş olan havayı çıkarınız. Enjekte etme işlemi sürdürüldükçe tankın içindeki havayı çıkarmaya devam ediniz, tamamlanmış olan ürünün alınması için kalıbı oynatınız ve yeniden kapatınız. * * * * Blok kapatıldığında tankın içindeki havanın dışarı çıkabilmesi için 1. 1. Ve 2. supap aynı basınca sahip olduklarından 2. supabı açınız, iç Blok içindeki havayı pompa ile 1/1001 atm ‘ye kadar düşürünüz. Enjekte olayından sonra 1. Supabı kapatınız.

ve 2. supap yavaşça açılır. basınç 1/1001 ‘düşecektir.

74

* * *

Tank ile pompayı başlayabilmek için 2. Supabı açınız. Dış işlemdeki tanktan havayı boşaltınız. Vakum pompaları boşlukla dolarken tankın içi mümkün olduğu kadar

sıkıştırılmalıdır. Doldurulduktan sonra boşluk yeniden genişletilmelidir. 3.2. Toplam Verimli Bakım(TVB) 3.2.1. TVB’nin Tanımı Ve Tarihçesi Türkçe’ye Toplam Verimli Bakım olarak çevrilen TVB halen dünyadaki bir çok büyük firma tarafından yıllardır başarılı bir şekilde uygulanmaktadır. Amaç, üretimde çalışanlara verilen değeri ön plana çıkararak, kalite ve verimliliği maksimum değere çıkarmaktır. Günümüzün daralan pazarında firmalar arasındaki rekabet gittikçe artmaktadır. TVB ürünün rekabet güçlerini devamlı arttırmak amacıyla kalite ve üretkenliğin üst sınırlarını sürekli olarak zorlayarak üretim araçlarının sıfır kayıp ve sıfır hata ile üretilir hale getirilmesi için uygulanabilecek bir felsefedir. TVB çalışmaları bakım sisteminin geliştirilmesini, üretim çalışanlarının bakım ve koruyucu bakım konularında eğitilerek bilgi seviyelerinin arttırılmasını, şirketin tüm birimlerinin ve personelin şahsi çaba ve ekip çalışmaları şeklindeki katılımlarının arttırılarak çalışanların üretim araçlarına sahip çıkmalarını sağlayacaktır. Böylece hata ve problemlerin erken teşhis edilerek sebeplerinin bulunup giderilmeleri sonucu daha kolay çalışılabilen, iş güvenliği arttırılmış bir çalışma ortamı sağlanması mümkün olacaktır. 3.2.2. Tamir Tanımı Ve Grupları Toplam verimli bakım ( TVB ), her seviyeden çalışanın katılımı ile ekipmanın verimliliğini arttırmayı, tüm kayıpların ortadan kaldırılmasını, çalışanın geliştirilmesini,bunların sonucu olarak maliyetleri azaltmayı ,üretimde esnekliği ve ürün kalitesini arttırmayı hedefleyen faaliyetler bütünüdür. Özetle TVB küçük grup faaliyetleri şeklinde tüm çalışanlar tarafından yürütülen verimli bakım ve otonom bakım faaliyetlerinin bütünüdür. Bu bağlamda TVB’yi incelemeden önce bakım ve konularını kısaca incelemek yararlı olacaktır.

75

Üretimin programlara uygun biçimde sürdürülmesi, üç temel üretim unsurundan birini oluşturan makine ve tesislerin aksamadan çalışmasına bağlıdır. Makinelerin belirli zamanlardaki bakımları ve beklenmedik zamanlardaki ortaya çıkan arızaların giderilmesi üretim akışını mümkün olduğu kadar aksatmadan yapılmalıdır.(Kobu, 1991) Üretim sistemi büyüdükçe veya üretim miktarı arttıkça tamir-bakım (TB) faaliyetlerinin önemi artar. Yüzlerce tezgahtan oluşan bir üretim hattında birkaç makinenin arızalanması, zincirleme etkilerle bütün sistemi felce uğratabilir. Sipariş üretiminde arızalanan veya bakıma alınan makinelerin yokluğunu bir ölçüde giderme olanağı vardır. Fakat sürekli üretimde ve özellikle proses imalatında arızaların üretim akışı üzerimdeki etkisi çok büyüktür. Örneğin, bir petrol rafinerisinde bir noktada beliren arıza tüm sistemin durmasına yol açar. Arıza giderildikten sonra normal üretim düzeyine çıkıncaya kadar da uzun bir süre geçer. Demir-Çelik, şeker, çimento vb. imalatta da durum aynıdır. Otomasyonun ağırlık taşıdığı fabrikalarda sorunu güçleştiren bir başka faktör daha vardır: Otomatik makinelerin arızalarının giderilmesinde son derece iyi yetiştirilmiş, yetenekli TB personeline ihtiyaç vardır. Özellikle karmaşık mekanizmaların ve elektriksel ve ya elektronik kontrol cihazlarının yer aldığı makinelerde kalifiye TB elemanlarının çalıştırılması zorunludur. TB faaliyetlerinde üretimin aksamasını minimum düzeyde tutmak gerekli fakat yeterli değildir. Herhangi bir makinenin bakıma alınması diğer makinelerin boş kalmasına sebep oluyorsa kapasite kaybı var demektir. Çok makineli sistemlerde TB yüzünden kapasite kaybının önlenmesi ayrı bir sorundur. Diğer taraftan TB işlerini yürütecek insan gücünden yararlanma oranını da yüksek tutmak gerekir. TB faaliyetlerinde belirsizlik bulunduğundan eldeki kısıtlı insan gücü kaynaklarından %100 yararlanmak mümkün değildir. Bu oranın yüksek tutulması TB faaliyetlerinin toplam maliyetlerinin düşürülmesi açısından önem taşır.

TB faaliyetlerindeki aksaklıkların üretim akışı, verimlilik ve dolayısıyla maliyetler üzerindeki etkileri şöyle özetlenebilir: 1. Makinelerin ve onları çalıştıran işçilerin boş kalmaları

76

2. Dolaylı işçilik ve imalat genel masraflarının artması 3. Müşteri taleplerinin karşılanamaması,satışlarda düşmeler 4. Aksaklığın meydana geldiği departmanla ilgili bulunan diğer departmandaki gecikme ve boş beklemeler 5. Iskarta oranının artması,kalitenin düşmesi 6. Siparişlerin zamanında teslim edilememesi yüzünden müşteriyi kaybetme (Kobu, Üretim Yönetimi, 1991) Bu açıklamalardan sonra bakımın tanımını şöyle yapabiliriz: Zaman içinde makinelerin kullanılmalarından kaynaklanan doğal yıpranmaların varlığı göz önünde tutularak, makine ve teçhizatın önceden tespit edilmiş süreler sonunda gözden geçirilmesi, gerekli parçaların değiştirilmesi ve ayarlamaların yapılmasıdır. Bakım çeşitleri şöyle gruplanabilir: Koruyucu Bakım: Makine ve teçhizat, arıza meydana gelmesi beklenmeden çeşitli periyotlarla bakım işlemi gerçekleştirilmesi ve gerekli değişikliklerin yapılmasıdır. Koruyucu bakım, sürpriz arızalar sonunda meydana gelen üretim aksaklıklarını ve kapasite kayıplarını önemli ölçüde azaltır. Bu avantaja karşılık erken değişen parçaların ve muayene işlemlerinin maliyeti artar. Şekil 3.1 deki grafik tamir ve KB faaliyetlerinin KB yoğunluğuna göre ters yönde değişimini göstermektedir. KB yoğunluğu arttıkça KB maliyetleri artar. Buna karşılık tesadüfi arızaların sayısı azalacağından tamir maliyetleri hızla düşer. TB planlaması açısından önemli nokta toplam maliyeti minimum yapan KB yoğunluğunun bulunmasıdır. Bu da iki maliyetin eşit olduğu noktadır ve kolaylıkla hesaplanabilir.

77

Maliyet(TL/Yıl)

Toplam Maliyet

KB Maliyetleri

Tamir Maliyetleri

KB Yoğunluğu Minimum KB Optimal KB Yoğunluğu

Şekil 3.1 Tamir ve KB Maliyetlerinin Yoğunluğa Göre Değişimi (Reed, Planı Location,Layout, and Maintenance)

Üretken Bakım: Üretimi destekleyen üretimin bakımı, fabrika bakımı yaklaşımının önemli bir parçasıdır. Üretken bakım, karlılığı da hedefler. Sadece arıza ve hataları önlemekle kalmayıp bunun en verimli ve ekonomik bir şekilde gerçekleşmesi sağlanmalıdır. Düzeltici Bakım: Düzeltici bakım aşağıdaki iyileştirmelere verilen isimdir: Ekipmanı arızadan koruma, muayeneyi onarımı ve kullanımı kolaylaştırma, güvenliği sağlama. Düzeltici bakım ekipmanı kullananın, günlük kontrol sonuçlarını ve tüm arızaların detaylarını kaydetmeyi, arızaları ve bunların sebeplerini önleyici iyileştirme fikirlerini üretmeyi gerektirir. Arıza Bakımı: Arıza bakımı ekipmana, arızadan veya performanstaki kötüye gidişten sonra uygulanan bakımdır. ki çeşit arıza bakımı vardır: Planlı onarım, arızadan sonra problemle ilgilenmenin hatayı önlemekten daha ekonomik olduğu durumlarda

78

gerçekleştirilir. Plansız onarım ise önlenmiş olması gereken hataları kapsar. Bu tür onarım üretim planını riske sokar. (Beko, 1998) 3.2.3. Bakımın Amaçları Bakım çalışmalarının temel amacı üretim teçhizatında ortaya çıkacak arızaları zamanında önlemek suretiyle üretim kayıplarını en aza indirecek şekilde bu teçhizatın etkin çalışmasını sağlamaktır. Genel olarak bakım fonksiyonu tüm üretim sisteminin güvenirliliğini sağlamak ve arttırmak amacını gütmektedir. Bu amacı yerine getirmek için pek çok önlem alınabilmekle beraber bunların ancak bazılarının bakım bölümünün sorumluluğu içinde olduğu düşünülmektedir. Aşağıdaki hususların her biri sistem güvenirliliğine katkıda bulunmaktadır: 123456yileştirilmiş tasarım ve sıkı imalat standartları ile teçhizat ve bileşken Bozulan parçaların yenilenmesini olağan bakım çalışmalarını ve denetimi Teçhizat civarında ve altında yer bırakarak bakım çalışmalarını Çalışan sistemde belli ölçüde esneklik sağlayarak bazı teçhizatta ortaya Tamir bölümü oluşturularak bozulan parçaların hızla yenilenmesi Kritik parçaların düzenli denetimi veya yenilenmesi suretiyle koruyucu

kalitesinin iyileştirilmesi kolaylaştıracak şekilde teçhizat tasarımının iyileştirilmesi kolaylaştıracak biçimde fabrika düzenlemenin iyileştirilmesi çıkan arızaların diğer teçhizatın performansını etkilememesi suretiyle teçhizatın bozuk kalma süresinin azaltılması bakım uygulayarak arızaların ortaya çıkışının azaltılması Özet olarak yukarıda belirtilen hususlar iki genel hedef halinde toplanabilir: Arızaların oluşmasını önlemek, kayıpları en aza indirmek. 3.2.4. Toplam Üretken Bakımın Anlamı ve Belirleyici Özellikleri: Genelde Toplam Verimli Bakım toplam iştirakını gerektiren üretken bakım anlamında kullanılır. Yönetim bunu sadece işçiler olarak yorumluyor ve Önleyici

79

Bakım aktivitelerinin kendi kendine yapılmalarını bekliyor. Bununla beraber etkili olabilmek için Toplam Verimli Bakım bütün şirket genelinde gerçekleştirilmelidir. Ne yazık ki bazı firmaların Toplam Verimli Bakım uygulamakta başarısız olmalarının nedeni işçilerini desteklemekte başarısız olmalarıdır. Toplam Verimli Bakım’ in anlamı 5 basamak altında toplanabilir. 1. Toplam Verimli Bakım’ın amacı teçhizat verimliliğini maksimum yapmaktır. 2.Toplam Verimli Bakım teçhizatın ömrü boyunca eksiksiz Önleyici Bakım sistemi oluşturur. 3. Toplam operasyon,...) 4. Toplam Verimli Bakım en üst yöneticiden en alt seviyeye kadar herkesi içerir. 5. Toplam Verimli Bakım yönetimin motivasyonuyla birlikte Önleyici Bakımın yükselmesine dayanır: otonom grup aktiviteleri. Toplam Verimli Bakımdaki toplam kelimesinin 3 anlamı vardır. Bunlar Toplam Verimli Bakım’ in önemli özelliklerini de anlatır. 1. Toplam verimlilik, Toplam Verimli Bakım’ın ekonomik yeterliliğini veya karlılığını takip etme anlamındadır. 2. Toplam Bakım Sistemi, Önleyici Bakım, Bakım Önlenmesi ve Doğrulayıcı Bakım ayrıca koruyucu bakımı içerir. 3. Bütün çalışanların toplam iştiraki makinistler tarafından küçük grup aktiviteleri olarak kendi kendine yapılan bakımı içerir. 3.2.5. TVB’nin Temel Elemanları Ve Hedefleri TVB, öncelikle üretim,bakım ve mühendislik departmanlarının uygulaması ve tüm çalışanların katılımı ile, en yüksek verimliliğe ulaşmak için yapılan küçük grup çalışmalarıdır. Başka bir deyişle üretimde sıfır iş kazası, sıfır hata ve sıfır duruşları gerçekleştirecek tüm çalışan personelin benimsediği bir stratejidir. Genelde TVB aşağıdaki şekilde özetlenen altı önemli faaliyeti içerir. Verimli Bakım değişik bölümlerde gerçekleştirilir.(bakım,

80

1-Altı büyük kaybın giderilmesi 2-Bakım departmanının planlı bakımı yürütmesi 3-Üretim departmanının kullanıcı bakımı yürütmesi 4-Önleyici mühendislik faaliyetlerinin yürütülmesi 5- malatı kolay ürün tasarım faaliyetlerinin yürütülmesi 6-Yukarıdaki çalışmaların eğitim ile desteklenmesi

EN UYGUN KOŞULLAR

ALTI BÜYÜK KAYBIN G DER LMES (1)

(2)PLANLI BAKIM

(3)KULLANICI BAKIM

(6)DENET M VE EĞ T M

Şekil 3.2 TVB’nin Temel Elemanları Altı Büyük Kaybın Giderilmesi Altı büyük kaybın büyük bir kısmı, geçmişte ya önemsenmemiş,ya da geleneksel problem çözme teknikleriyle çözülmeye çalışılmıştır. Bazen, çalışanlar açığa çıkarılan ve ya toplam ekipman verimliliği hesaplarında ortaya çıkan büyük kayıplardan korkarlar. Bu sorunların çözümünde en etkin yöntem, üretim, bakım ve mühendislik departmanlarından çekilen , uygun sayıda üyelerden oluşan, proje gruplarının yapılanmasıdır. Bu grupların çalışmaları genellikle üretim personeli tarafından yürütülür, ve iki kategoriden oluşur:

81

ÜRET M KOLAY ÜRÜN TASARIMI(5)

ÖNLEY C MÜHEND SL K(4)

Sorunun Yok edilmesi: Mevcut sorunlar, 3 ile 6 ay gibi,oldukça kısa bir sürede ortadan kaldırılabilir. Bu yaklaşım, işletmedeki sorunların ortadan kaldırılmasına yardımcı olur ve böylece gelecekteki kullanıcı bakım çalışmalarında, operatörlerin bekledikleri istenmeyen iş yükünü azaltır. Bu, aynı zamanda operatörlere kronik kayıpların ortadan kaldırılıp sıfıra indirilebileceğini gösterecektir.

Yaratıcı Yaklaşım: TVB uygulamasından önce; sadece geleneksel iyileştirme çalışmaları yürütülmüştür. Genelde ,üretim ve bakım çalışanlarının çoğunun , altı büyük kaybın sıfıra indirilmesine yönelik , alınacak karşı önlemler konusunda tecrübeleri yoktur. Bazen kendileri bile sıfır hata ve sıfır duruşun başarılmasının mümkün olacağına inanmazlar. Sınırlı bir üretim alanında ulaşılan başarı ,işletmenin bütün kısımlarına yaygınlaştırılabilir. Planlı Bakım Planlı bakım sistemi, bakım departmanı tarafından oluşturulur. Başarılı sonuçlar ,ancak ,bakım bölümü personelinin uyumlu ve hızlı çalışma yapmasıyla elde edilir. Bu çalışmalar, işletmede TVB ‘nin uygulanmasında, ana faaliyetlerin içinde yer aldığı dönemi oluşturmak için gereklidir. Konuyla ilgili bu çalışmalar dört safhaya ayrılır: 1.Parça ömürlerindeki değişikliklerin azaltılması 2.Parça ömürlerinin azaltılması 3.Yıpranan parçaların düzenli olarak değiştirilmesi 4.Parça ömürlerinin tespit edilmesi Bazı şirketlerde bu dört safha, operatör çalışmalarına uyum gösteren planlı bakımın kurulması için, yedi adım programına ayrılmıştır. Bu çalışmalarla, parça ömürleri en üst düzeye çıkarıldıktan sonra , düzenli bakım sistemi kurulabilir. Kritik ekipmanda, parçaların durumları gözlemlenerek, bozulmadan önce değiştirilir. Bu yolla, ekipman ömrünü en üst düzeye çıkarmak için kestirimci bakım çalışmaları

82

uygulanabilir. Kullanıcı Bakım Kullanıcı bakım faaliyetleri, bakım personelinin teknik desteği ile operatörler tarafından yürütülür. Temel ekipman koşullarının oluşturulması (temizlik, yağlama ve sıkma) Ekipman kullanım koşullarının gözlemlenmesi, kapsamlı muayene ile ortaya çıkarılan yıpranmış parçaların değiştirilmesi, bilgili operatörlerin geliştirilmesi, kullanıcının denetimi altındaki kullanıcı bakımın yürütülmesi gibi, büyük hedefleri başarmak için operatörler 7 adım programında (adım adım eğitim ve deneyim) eğitilirler. Operatörlerin koydukları kuralların yine kendileri tarafından takip edilerek temel bakım faaliyetlerinin yerine getirilmesine Kullanıcı Bakım adı verilir. Önleyici Mühendislik Yeni üretim hattının devreye alınması sırasında, ortaya çıkan sorunların çözümlenmesi gerekir.”Erken ekipman yönetimi” bütün işletme çabalarını, mümkün olan en kısa zamanda seri üretime çevirecek bir dizi iyileştirici faaliyeti gerektirir. Bu amaçla sorunların nedenleri sadece devreye alma sırasında değil, daha erken safhada bir dizi fabrika mühendisliği hizmetleri esnasında yok edilmelidir. Bu safhalar, düşünsel tasarımı, temel tasarımı ,ayrıntılı tasarımı, siparişi, imalat ve ikmali , montajı, test çalışmalarını devreye almayı ve üretime devretmeyi kapsar. malatı Kolay Ürün Tasarımı Malların kısalan ömürlerine rağmen , tüketicilerin çeşitli gereksinimleri, ürünün çekiciliğinde , tasarımında, kalitesinde ve fiyatında tatmin edilerek , şirketin dünya pazarlarında rekabet edebilmesi sağlanır. Sonuçta, sadece işletmedeki çabalarla çözümü zor imalat güçlükleri, ürün tasarım aşamasında, kolay imalat ve kalite güvenilirliği tesis edilerek, kolaylıkla yok edilebilir. Bu alanda yeterli deneyim birikimi henüz oluşmamıştır ve TVB’de önemi giderek artmaktadır.

83

Eğitim Yukarıda yürütülmeyecektir. TVB hedeflerine ulaşmada işletme içi olanaklar yeterli olmayabilir . bu durumda, katılımcı bütün çalışanlar konu ile ilgili her eğitim fırsatını değerlendirerek gerekli bilgi ve becerilerini geliştirmek için bu faaliyetleri takip etmelidir. Sonuç olarak yetersiz eğitimle TVB’nin hiçbir prensibi başarılamaz. 3.2.6. TVB’nin Hedefleri Her an artan rekabet koşulları ve daralan pazar firmaları daha ucuza ve daha kaliteli üretime zorlamaktadır. Toplam Verimli Bakım bu mantığa hizmet etmektedir. anlatılan faaliyetler işletme dışındaki TVB uzmanlarınca

Verimli Bakımının temel hedefleri: • Tezgah verimliliğinin arttırılması • Ürün kalitesinin arttırılması • Hataların azaltılması • Kayıpların azaltılması • Iskarta azalması • Stokların azalması • ş kazalarının azalması • Bakım arızalarının azalması • Grup çalışmalarının arttırılması • yileştirme fikirlerinin arttırılması • Şirket kültür değişiminin sağlanması • Teknik eğitimin arttırılmasıdır. Toplam Üretken Bakım küçük grup aktiviteleri olarak bütün çalışanlar tarafından uygulanan verimi devam ettirmektir. TQC gibi Toplam Üretken Bakım’ de bütün şirket esas alınarak yapılan teçhizatın bakımıdır.(BEKO, 1998) Toplam Üretken Bakım üretimdeki yeni yöndür. Bu dönemde, robotlar robot

84

üretirken ve 24 saatlik otomatik üretim gerçeği varken, insansız fabrika gerçekçi bir ihtimaldir. Kalite kontrolü tartışırken, insanların çoğu kalitenin yönteme dayandığını söylerdi. Şimdi robotlaşma ve otomasyonla birlikte kalitenin, teçhizata bağlı olduğunu söylemek daha uygun olur. Üretkenlik, maliyet, envanter, güvenlik, sağlık ve imalat (aynı zamanda kalite) teçhizata bağlıdır.(Nakajima,Int. Ta TPM 1988) 3.2.7. TVB Uygulamasının 12 Adımı TVB’nin gayesi, geliştirilen operatör ve makine kullanımıyla üretimde verimliliği arttırmaktır. 6 büyük kotanın giderilmesinde ki bunlar; Duruş Kayıpları Hız kayıpları Hurda Kayıpları -Arıza Duruşları -Ürün Değişimi ve Ayar Kayıpları -Boşta Kalma ve Küçük Duruş Kayıpları - Düşük Hızda Çalıştırma Kayıpları -Hurda ve Yeniden şleme Kayıpları -Kalkış ve Hammadde kayıplarıdır. lk olarak çalışanların yetenek ve becerilerini geliştirmek gelir. Motivasyonlarını ve yetkilerini arttırmak ekipman etkinliğini arttıracaktır. ş çevresi temel gelişim için etkili faktörlerdendir. TVB adımlarının ortaya koyduğu sistematik programın uygulanmasını kolaylaştırıcı çevre oluşturulmalıdır. TVB uygulamasını 3 safhadan oluşan adımların takibiyle yapılır. Bu safhalar; - Başlangıç — Geliştirme — Sürekliliği sağlama olarak sınıflandırılır. Başlangıç bölümü TVB’ ye giriş plan ve programlarının hazırlanmasını sağlayan bir takım adımlardan oluşur. şin başındaki taktik kararlar bu bölümde incelenir. Gelişme safhasında üretimin durumunu, üretimi etkileyen sorunların analizini ve tespit edilen bakım programının gözden geçirilerek uygulanması söz konusudur. Son safha olan sürekliliği sağlamada TVB programlarının dengelenmesi ve yeni hedeflerin belirlenmesi işleri yapılır. Aşağıdaki tabloda safhalar ve içerikleri özetlenmiştir.

85

Tablo 3.5. “lntro Tem” (Nakajima, introduction to TPM, 1988)
Safha Adımlar 1- Yönetimin Karar Alması Yorum Üst kademe yöneticilerinin, TVB anlayışının ve yönetimin öncüsü, aktif birer üyesi olmasıdır 2- Amirlerin Bilgilendirilmesi ve Motivasyon ve TVB planlaması hakkında bilgilendirerek, TVB Eğitilmesi BAŞLANGIÇ içeriği ve fabrikaya uygulanabilirliği konusunda eğitim vermek kurulması 4- Mevcut Durumun Teşhisi çalışma kurallarını belirleyerek bunlara işlerlik 3- Plotaj Yapısının Oluşturulması TVB uygulamalarının sürekliliğini sağlamak için bir organizasyon kazandırılmasıdır TVB uygulama alanındaki üretim araçları ve çerçevesinde Bakım, şletim, yapılması 5- Programın Hazırlanması Programda, Ro hedefi, planlama takvimi, animasyon ve plotaj yöntemleri, teknik yardım ihtiyaçları ve maliyet konuları ele alınmalıdır. 6GEL ŞT RME Herkesi Bilgilendirerek TVB amaçlarını, TVB operasyonlarının nasıl uygulanacağını, herkesin çalışmaya nasıl katılacağı anlatılır. Uygulamaya Geçiş Performans, açısından mevcut durumun teşhisinin

7- Üretimi Etkileyen Sorunların Üretimi etkileyen temel sorunların ortadan kaldırılması, performans Analizi ve Elimine Edilmesi artışının mümkün olan en kısa zamanda sağlanması, TVB’ye aktif katılım. 8- Operatörün Bakıma Katılmasının sağlanması (Otonom Bakımın Kurulması) 9- Programlı Bakımın Geliştirilmesi Arızalarla karşılaşmamak için önlem alınması, üretim araçlarının periyodik bakımın bir bölümünün imalatta çalışan personel tarafından yapılması Üretim araçlarında yapılacak takımların teknik içeriklerinin belirlenmesi, operatörün yapmış olduğu 1. Seviye bakım işlemleri dışında kalan bütün bakımların önceden belirlenen periyotlarla gerçekleştirilmesi 10- Personelin Teknik Bilgisini malat ve bakım personelini sürekli geliştirerek deneyimlerin yileştirme 11Deneyimlerin sağlamlaştırılması ve süreklilik kazandırılması Makine Deneyimler sonucunun saptanan problemleri, üretilen çözümler tasarımlara aktarılmalı

SÜREKL L Ğ SAĞLAMAK

Tasarımlarına Aktarılması

12- TVB Hedeflerine Ulaşma ve Uygulamada görev alan aktif personelin belirlenmesi ve takdir Takdir Etme edilmesi

86

3.3. Tek-Parça Akış (One-Piece Flow) 3.3.1. Tek-Parça Akışın Tanımı Herhangi bir günde hattan çıkacak ürünlerin tüm parçalarının da ilke olarak o gün içinde üretilmesi, tüm üretim birimlerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine göre mümkün olan en küçük lot’larla çalışılabilmeleri, tahmin edileceği gibi bazı ön koşullara bağlıdır. Her şeyden önce, üretkenliğin çok yüksek, üretim zamanlarının (manufacturing cycle times) çok kısa olması, üretim akışı içinde gerek işçilerin, gerek de bitmiş ve işlenmekte olan parçaların “beklemeyle” hiçbir vakit kaybetmemeleri gerekir. şlenmekte olan parçaların “beklemesi” demek, bir parçanın bir işlenme aşamasından diğerine hemen geçmemesi demektir, stoklu çalışmada işler zorunlu olarak bu şekilde yürümektedir. Yalın üretimin bu zaman harcamasına bulduğu çözümlerden biri de, herhangi bir atölye içinde bir parçanın nihai halini alması için gereken tüm makinaların, parçaların işlenme akışına dayanarak birbiri azdı sıra yerleştirilmeleri, ve parçanın bir önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreçte kullanılacak makinaya hiç beklemeden geçmesi şeklindedir. Makinaların bu şekilde yerleştirilmelerine “süreç-bazlı yerleşim” ya da “süreç-bazlı hat” (process-based layout), ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da “tekparça akışı” (one-piece flow) denilmektedir. Tek-parça akışını, süreçler/makinalar arası aktarma lot’unun (conveyance bt) bir adete indirilmesiyle hat/makina yanı stoğun “sıfırlanması” olarak da tanımlayabiliriz. 3.3.2. Tek-Parça Akışın Uygulanması Süreç-Bazlı Piston Üretim Hattı parça akışı sisteminde, makinaların parçaların işlenme sürecine göre yan yana yerleştirilmelerine bir örnek verelim.

87

Parça Akışı

Kızak
Malzeme

Bitmiş ürün Piston Etek şleme
Piston Pimi Leblemesi Dış Çap Final şlem Dış Çap Ölçü mü

ç Çap şleme

Çok uçlu delme ya da segman yuvası açma

Segman Yuvası Açma

Piston Kafası şleme

Delme

Şekil 3.3. Süreç-bazlı piston üretim hattı parça akışı Nedir tek-parça akışının avantajları, diyeceksiniz. Yanıt için hemen tek-parça akışının zamandan ne ölçüde tasarruf sağladığına, böylece üretim sürelerini ne kadar kısalttığına bir örnek verelim. Diyelim bir atölyede işlenecek bir parça nihai halini alması için 3 değişik makinanın kullanıldığı, 3 değişik işlemden geçmek zorundadır, ve her bir işlem 1 dakika tutmaktadır. Önce stoklu çalışmada ne olduğuna bakalım. Burada makinalar yan yana olsalar bile birbirlerinden bağımsız çalışırlar. Birinci makina durmadan işlemini sürdürür ve örneğin işlediği parça sayısı 500’e ulaşınca, bu 500 parça birinci makinadan alınıp ikinci makinaya aktarılır. Yani aktarma lot’u (conveyance lot) 500 parçadan oluşmaktadır. kinci makina da yine aynı şekilde 500 parça işleyince, bu parçalar üçüncü makinaya aktarılır. Birinci makinaya da işleyeceği parçalar, diyelim bir başka atölyeden yine 500 parçalık koliler halinde getirilmektedir.
500 500 500

1

2

3

Şekil 3.4 Bu durumda, herhangi bir parça 3 işlemden geçtiğine ve her bir işlem 1 dakika tuttuğuna göre, 500 parçanın herhangi bir işlemi tamamlaması 500 dakika, 3 işlemden

88

geçip nihai halini alması da 3x500= 1500 dakika tutacaktır. Şimdi ise stoksuz (beklemesiz) tek-parça akışına bakalım. Bu durumda makinalar birbirlerine bağlı çalışmakta, öyle ki bir makina n’inci parçayı işlerken, bir önceki makina n+l ‘inci parçayı işlemekte, ve işlemi tamamlar tamamlamaz parça bir sonraki makinaya aktarılmaktadır.

n

n

n

1

2

3

Şekil 3.5 (t0) zamanda ilk makinanın işleyeceği parçanın diğer bir atölyeden ulaştığım varsayalım. Öyleyse: t1 t2 t3 t500 = t501= t502 = = 1. makina ilk parçayı işliyor, 2. ve 3. makinalar bekliyorlar (1. dakika) = 1. makina ikinci parçayı, 2. makina birinci parçayı işliyor, 3. makina bekliyor (2. dakika) = 1. makina üçüncü parçayı, 2. makina ikinci parçayı, 3. makina birinci parçayı işliyor (3. dakika) 1. makina 500. parçayı, 2. makina 499. parçayı, 3. makina 498. parçayı işliyor (500. dakika) 1. makina 501. parçayı, 2. makina 500. parçayı, 3. makina 499. parçayı işliyor (501. dakika) 1. makina 502. parçayı, 2. makina 501. parçayı, 3. makina 500. parçayı işliyor (502. dakika) Bu durumda, 500 parçanın nihai halini alması, 1500 değil sadece 502 dakika tutmuştur. Eğer işin başlangıcında, 2. ve 3. makinaların yanında 1 ‘er adetlik bir

89

stok bulundurulursa, her üç makina da t1 zamanda aynı anda çalışmaya başlayabilecek, böylece 2 dakikalık daha tasarruf yapılarak, 500 parçanın işlenme süresi toplam 500 dakika olacaktır. Yukarıdaki örnekten de görüldüğü gibi, tek-parça akışına ne kadar yaklaşılınır, parçaların süreçler arasında bekleme süresi ne kadar düşürülürse, toplam işlem zamanı da o kadar azalacak, yani üretim o kadar daha kısa süre içinde gerçekleştirilebilecektir. Aslında tek-parça akışının sağlayacağı tek avantaj da bu olmayacaktır. “Yeni” sistemle, aynı miktar ürünün/parçanın çok daha kısa sürede üretilebileceği düşünülürse, işçilik maliyetleri açısından da önemli boyutlarda tasarrufa gidileceği hemen fark edilecektir. Stoksuz çalışmanın temel koşullarından biri olan tek-parça akışı, yalın üretime göre çalışan fabrikaların hem kendi atölyelerinde hem de yan sanayilerinde aynı anda, senkronize olarak gerçekleşir. deal olarak gerçekleştirilmek istenen, karışık yükleme, üretimde düzenlilik ve kanban kartlarıyla çekiş sistemine göre, bir sonraki ürün grubuna monte edilecek tüm parçaların, aynı anda ya da kısa aralıklarla üretilmeleri, aynı anda ya da kısa aralıklarla son montaj hattına teker teker ulaşmalarıdır. Yani, tek tek her bir parçanın hiç beklemeden bir süreçten diğerine geçmesi, ve yine aynı anlayışla (bir parça eğer montaj da gerektiriyorsa) hemen atölye içi montaj hattına (subassembly), ve nihayet oradan da ürünün son montaj hattına iletilmesidir. Nasıl? Hemen şemalaştıralım:
Parça akışı A Atölyesi Hammadde
MONTAJ

N HA MONTAJ HATTI

Bayi

Hammadde

Parça akışı Parça akışı

Parça akışı Hammadde C Atölyesi Hammadde B Atölyesi

MONTAJ

Yan Sanayi Firması

Şekil 3.6.
90

Yukarıdaki şemamız dikkatle incelenirse, tüm bu akış bütününün belirgin bir püf noktası olduğu hemen fark edilecektir. Bu nokta, tüm üretim olayının “dev” bir son montaj hattına dönüştürülmesidir! Gerçekten de, geniş anlamda tek-parça akışı, son montaj hattı uygulamasının, tüm üretim istasyonlarını kapsayacak, ve tüm üretim istasyonlarını birbirlerine son montaj hattı anlayışıyla bağlayacak şekilde genişletilmesinden başka bir şey değildir! Yalın üretimin bu yaklaşımı çok da ilginç olduğu için, nasıl olup da böylesi bir sistem mantığı ortaya çıkmış, sistemi kim geliştirmiş, kısaca bakmakta yarar var. Tek-parça akışı, artık şaşırmayacağımız gibi, Toyota’nın deha mühendisi Taiichi Ohno’nun eseridir. Ohno, Ford üretim Sistemini incelerken, sistemin en etkin ve yararlanılabilecek ögesinin son montaj hattı olduğuna karar verir. Bilindiği gibi, Son montaj hattında, arabalar bir süreçten diğerine, hat Yanı yedek araba stoğu Olmaksızın, ilk süreçte yapılması gereken işler tamamlanır tamamlanmaz, yani beklemeden ve her zaman birer adet halinde aktarılmaktadırlar Ohno, günümüzde dahi çoğu üreticide sadece son montaj hattında kullanılan bu sistemin, aslında son montaj hattıyla kısıtlı olması gerekmediğini, tüm fabrika içinde ve atölyelerin kendi içlerinde de uygulanabileceğini, böylece stok olayının tümüyle elimine edilebileceğini, bundan neredeyse yarım yüzyıl önce (!) fark eder. şte, Ohno’nun var olanı hemen kabul etmeyen kuşkucu ve yaratıcı dehasıdır ki tek-parça akışının önce bir kavram, sonra bir gerçeklik halinde ortaya çıkmasını sağlamıştır. 3.3.2. Neden Tek-Parça Akış? • verecektir: • • • Toplam kalite için işçi sorumluluğunun artması şin içeriğinde veya işin yeniden dengelenmesine gerek kalmaması Hacim değişikliğinde veya operatör yokluğunda problemlerle Başarılı bir Tek-Parça Akış uygulaması aşağıdaki sonuçları

karşılaşılmaması • • Birim ve ürünün belirlenmesindeki kolaylık Katma değer zaman oranlarında artış

91

Tek-Parça Akış Nasıl Uygulanır • Tek-Parça Akışın bir çok değişkeni olmasına karşın, katı ve zor uygulanan kuralları yoktur, yalnızca uygulama deneyimi için rehberliğe ihtiyaç vardır. Ana değişkenler şunlardır: • • • • Personel seçimi,yetiştirme,kapasite ve yetenek derecesi(ILU) Ürün montajının kompleksliği ve değişkenleri Teknoloji/Proses karışıklığı Bununla birlikte, personel, komplekslik, teknoloji ve iş içeriği arasındaki

denge, Tek-Parça Akışın dizaynı ve başarılı uygulanması için önemli faktörlerdir. TekParça Akış uygulamasının başarısı operatörler tarafından PDCA döngüsünün tam kullanımına bağlıdır. Bu her şeyden önce sürekli iyileşme işlemidir.

Başarının adımları Aşağıda Tek-Parça Akış uygulamasında yardımcı olacak önemli noktalar sıralanmıştır: • Teşhis takımı ve kaynakların dağıtılması • stenen görevi yerine getirmesi için takım iyi seçilmeli • Üst yönetim takıma çalışması için fırsat ve zaman vermeli • Mevcut metotların Analizi • Tüm metotların sınanması gerekmektedir • Katma değer işlerin analizinde Muda iyi tanımlanmalıdır. • Malzeme sergilenmesi ve sipariş/dağıtım prensipleri ihmal edilmemelidir • Amaç ve Sorumlulukların Belirlenmesi • Proje için açık ve ölçülebilir amaçlar belirlenmelidir • Tüm personel ve görevler için açık sorumluluklar belirlenmelidir • Proje Planının Yapılması • Açık bir proje planı geliştirilmeli ve bu tümüyle kabul edilmelidir • Önemli noktalar zamanlamayı tahmin edip, başarıya ulaşmak için kontrol edilmelidir

92

• Pratik ve Simülasyon • Deneme ve simülasyon yoluyla en iyi pratiğin geliştirilmesi • Seçeneklerin performanslarının karşılaştırılması • Standartlaştırma • Tüm insanların rahatça çalışabileceği standartların geliştirilmesi • Standartların sürekli iyileştirilmesi • Standartların Tüm Personele Öğretilmesi • Eğitim, kalite ve verimliliğe yönelik olmalıdır • yileştirmeleri kontrol etmek için yönetim gereci olarak ILU matrisini kullan • Tam Düzen Ve Malzeme Planlaması • Malzeme ve iş akışı JIT/Kanban prensipleri doğrultusunda analiz edilmeli ve geliştirilmelidir • Esneklik ayarlama safhasının iyileştirilmesi için düzen içinde yapılmalıdır • Yürütme • Sahiplenmeyi temin etmek için operatörler ve yürütme takımının işe dahil edilmesi gereklidir • Eğer eğitim standart bir şekilde tamamlanmazsa iyileştirme safhalar halinde yapılmalıdır. Sabit tek bire operasyon yürütülmeli ve sonra iki-üç operasyon aynı anda yürütülmelidir • PDCA- nce ayar • Bu projenin en önemli bölümüdür • En azından ilk on gün boyunca takım projeyle yaşamak zorundadır • Uzman yardım vs... araç-gereç imalatçısı sürekli hazır bulunmalıdır 3.3.3. En yi Pratik: Tek parça akış imalatına kısa bir bakış UNITED ELECTR C CONTROLS-WATERTOWN, MA Tek parça akış imalatı, küçük hacimli ve çok çeşitli ürünlerin üretimine uygun ve güvenilir bir üretim akış metodudur. UE’nin Tek Parça Akış malat Sistemi, Tam Zamanında Üretim(JIT), Takt Zamanı, Kademeli Zamanlama, Sınırlı Yükleme, Kanban

93

Kart Sistemi, Tek Parça Akış Ve Kaizen Metodolojisi gibi yalın üretim kavramlarının uygulandığı güvenilir metotların iyi bir karışımıdır. UE 2000’nin üzerinde çeşitte sıcaklığa duyarlı sonda, binlerce çeşit basınç sensörleri üretmektedir. Ve bu üretimde çoğu zaman dünyanın her tarafındaki müşterilerin isteklerine göre yapılmaktadır. Önceden UE’nin özel siparişler için 4 ila 5 hafta arasında tedarik süresi vardı. Tek parça akış imalatının uygulanmasıyla UE tedarik zamanını 2 haftaya indirdi. Ve müşterilerin parti siparişlerine aynı gün cevap vermeye başladı. UE bu muazzam sonuçlara Yalın Üretimin ve ilişkili olduğu güvenilir metotların ana felsefesini anlamak ve metotları tam olarak uygulamakla ulaştı. Anahtar Faktörler: -Yığın boyutlarını tek parçaya indirgeyerek üretimde esnekliği ve tedarik süresinin kısalmasını sağladı -Üretimi satışlarla orantılı olacak şekilde düzenledi - stenen şeyi sadece istenen zamanda üretti(satışların oranına eşit) -Baştan sona tüm üretim istasyonlarını birbirine bağlayan çekme sistemini kullandı -Ekipmanın fonksiyonlarına göre gruplandırılması yerine işçilerin ihtiyacına göre düzenlenmesi -Yalın Üretimi uygulayarak UE, depolama, gereksiz üretim, envanter hareketleri ve hata düzeltme maliyetleriyle ilgili olan kaybı önlemiş oldu -JIT üretiminde, prosesler sırayla ve mümkün olduğu kadar birbirine yakın olacak şekilde düzenlendi. Aşağı akış prosesleri, bir gidişte yukarı akış proseslerinden daha az miktarda iş alır. Bu da müşterilerin tamamlanmış ürün isteklerine yansır. Otonomi(özerklik) bir işlemi otomatikleştirmeyi ifade eder ve buna hata bulma(pokeyoke) ve denetleme de dahildir. Operatör sadece gerekli olduğu zaman örneğin bir hata meydana geldiğinde uyarılır. Kaizen metodolojisi, işçileri, devam eden proseslerindeki kayıpları belirleyip gidermeleri için cesaretlendirir. Operasyonu üretim katında işleten birinci teknik kanban kart sistemidir. Tek bir alanda, UE, bir zarfta renk kodlu kanban tabanlı basit bir kart kullanmıştır. Her bir kart, tek bir birimi göstermekte, ve üretimin testini, donanımın kurulumunu başlatmak

94

için bir sinyal gibi işlev görmektedir. UE ayrıca envanterin izlenmesini sağlamak amacıyla kağıt dokümana yardımcı olacak barkodlamayı kullanır. Kanban sistemi, UE’nin müşteri ihtiyaçlarına kısa zamanda olumlu cevap verebilmesini sağlamıştır. UE gözle görülür biçimde kaliteyi sağlamıştır. Ek olarak Kanban sistemi üretim hattında dakika dakika esnekliği sağlamış ve UE’ye her hacimde ve her çeşitte ürün üretme imkanı vermiştir.

3.4. Kalite Çemberleri 3.4.1. Kalite Çemberlerinin Tanımı Kalite çemberleri yurdumuzda olduğu gibi bir çok ülke içinde oldukça yeni bir kavramdır. Kalite çemberini, ngilizce Quality Circle’ in karşılığı olarak kullanmaktayız. Fakat terminolojide kalite kontrol çemberleri, kalite çevrimi, kalite kontrol halkası, kalite geliştirme grupları gibi deyimler de kullanılmaktadır. Kalite çemberleri, bir insan kullanma (people-using) yaklaşımından çok, insan oluşturma-takım kurma (people-building) yaklaşımıdır. Kalite çemberlerinin amacı, gruplar oluşturarak çalışanların kendi işleriyle ilgili katılımını sağlamak, işle ilgili problemlerin çözümünde çalışanların bilgi ve yaratıcılıklarından yararlanmaktadır. Uygulamada ilk ve en başarılı örneklerini gördüğümüz Japonya’ da bu kümelere “Jisru Kanri” adı verilmektedir. Jishu ngilizce self, Türkçe kendi, kanri ise yönetim, denetim sözcüklerinin karşılığıdır. Buradan, Japonca’ da çalışanların oluşturduğu bu kümelerin adının “Özyönetim-denetim” ya da “kendi kendini yöneten, deneten’ olduğu görülmektedir . Kalite çemberi, genellikle sayıları 10’ u geçmeyen aynı alanda ya da benzer işlerde çalışanların oluşturduğu, gönüllü olarak bir araya gelen, düzenli olarak problem çözmek için toplanan ve yönetime çeşitli çözümler öneren, çalışma gruplarıdır. Japon Kalite Kontrol Kurumu, kalite çemberlerini, aynı atölye içinde kalite kontrol faaliyetlerini yürüten, sorunlarını çözmek için kendi kendilerini örgütleyen ve genellikle 10-15 kişiden oluşan küçük bir grup olarak tanımlanmaktadır. Fransız Kalite Çemberleri derneği ise, kalite çemberlerini daha geniş olarak

95

şöyle tanımlamaktadır: Bir kalite çemberi, aynı organik ünitede (atölye, büro, ofis, labaratuvar, satış bürosu.) çalışan ve ortak profesyonel uğraşılara sahip 5 ila 10 gönüllüden oluşan, homojen ve daimi bir küçük çalışma grubudur. Üyelerine hiyerarşik olarak en yakın sorumlunun liderliğinde teşvik gören ve bir rehberin yönlendirdiği bu grup, üyelerinin çalışmalarında karşılaştıkları, kalite, güvenlik, verimlilik gibi çalışma koşulları ile ilgili sorunlardan seçtiklerini incelemek ve çözümlemek üzere düzenli olarak toplanırlar. Üyeler, belirli sorun çözme yöntemleriyle sorunlarına çözüm önerileri hazırlar, bunların geçerliliğini belirleyerek üst yönetime periyodik olarak sunar ve sonuçlarını izler. Kalite çemberleri, herhangi bir işyerinde, o işle doğrudan ilişkisi olan bir iş ekibinin tamamen gönüllülük ilkesine dayalı olarak, haftada ortalama bir kez toplanmak ve kalite, verimlilik, eşgüdüm gibi alanlarda karşılaşılan sorunları belirlemek, tartışmak ve çözümler getirmek amacı ile oluşturdukları kümeler olarak tanımlanabilir. Kalite çemberleri, aynı işbölümünde çalışan, kalite kontrol çalışmalarının başarılabilmesi için kendi istekleriyle toplanan küçük bir grup çalışandan oluşmaktadır. Kalite çemberi, kendi alanlarında kalite ve diğer sorunları saptamak, analiz etmek ve çözmek için düzenli aralıklarla gönüllü olarak bir araya gelen insan topluluğudur. Kalite çemberi, iş gücünde mevcut olan yaratıcı ve yeni gücü kavramaya yarayan bir yoldur. Daha bilimsel olarak tanımlanacak olursa1 aynı alanda çalışan bir grup işçinin, sorunlarını tartışmak, nedenlerini araştırmak, çözüm yolları önermek ve kendi yetki alanlarını kapsadığı zaman kurtarıcı önlemlere başvurmak üzere her hafta bir araya gelmesidir. Kalite çemberleri, bir işletmenin verimlilik, etkinlik, kalite gibi çok çeşitli sorunlarını tartışmak ve çözümlemek amacıyla oluşturulan küçük çalışma gruplarıdır.

96

TOPLAM KAL TE KONTROL FRELSEFES ANLAYIŞI

TÜM ÇALIŞANLARIN MOT VASYONU VE KATILIMI + EĞ T M

SÜREKL GEL ŞME VE Y LEŞT RME

PLANLI S STEMAT K YAKLAŞIM + KAPSAMLI, YAYGIN FAAL YETLER

HATALARIN ÖNLENMES + YÜKSEK PRODÜKT VE + ÜRÜN, PAZAR ÇEŞ TLEMES

YÜKSEK KAL TE + DÜŞÜK KAL TE

YÜKSEK REKABET GÜCÜ

Şekil 3.7. Toplam kalite felsefesinin etkileri KAYNAK: brahim Kavrakoğlu, Toplam Kalite Yönetimi, stanbul: Kalder yayınları, 1992, s11

97

şletmelerde, çalışanlar ve yönetim arasındaki iletişimi arttırmak, başta kalite bunun yanında güvenlik, verimlilik, iş ilişkileri, maliyet ve diğer problemleri belirlemek, analiz etmek ve çözmek için periyodik olarak, genellikle haftada bir kez, aynı bölümde ya da aynı problemi yaşayan bir grup çalışanın isteğe bağlı olarak oluşturduğu topluluğa kalite çemberi denir. Gönüllü çalışmanın esas olduğu çemberlerin çalışma konuları kalite, verimlilik, maliyet, iş güvenliği vb. konular olabildiği gibi hizmete yönelik idari konularda olabilir. Tüm tanımlar incelendiğinde hepsinde ortak olan bir çok noktayı

görebilmekteyiz: - Kalite çemberlerine katılım isteğe bağlıdır. Çember çalışmalarında esas olan gönüllülüktür. Grubu oluşturan üyeler hiç bir şekilde atamayla ya da rotasyonla toplantılara katılmazlar. Yönetim, çalışanları, çember çalışmalarına gönüllü katılımlarını sağlamak için kalite çemberleri, çember çalışmaları hakkında bilgilendirmelidir. Gönüllülükten bahsedilirken, her üyenin o toplumun ve şirketin bireyi olduğunu ve o organizasyon tarafından ortaya konulan kural ve politikalara uyması gerektiği şartı kabul edilmektedir. Kalite çemberleri, bir grup çalışanın katılımlarından oluşmaktadır.

Çember üyelerinin sayıları üyenin toplantılara katılımlarında etkin olmalarını engelleyecek kadar büyük, problemlere değişik bakış açılan getiremeyecek kadar da küçük olmamalıdır. Kalite çemberleri: • çalışandan, • • Orta ölçekli işletmelerde ya da orta büyüklükteki bölümlerde 6 ila 10 Büyük ölçekli işletmelerde ya da büyük bölümlerde 8 ile 12 arasında arasında çalışandan, çalışandan oluşabilmektedir. şletmelerde çalışanların sayısı, işletmenin büyüklüğüne Küçük ölçekli işletmelerde ya da küçük bölümlerde 4 ile 6 arasında

98

göre değişebildiği gibi, sorunların büyüklüğüne ya da çalışanların isteğine bağlı olarak da değişebilmektedir. Çember üyeleri, ya aynı bölümde çalışmakta, benzer işleri yapmakta ya da aynı problemlerle karşılaşmaktadır. Bu yüzden üyeler, aynı amacı paylaşan grup üyeleri olarak işlevlerini sürdürebilmektedir. Kalite çemberlerinin bir özelliği de, üyelerinin kendi işleriyle ilgili problemlerle uğraşması ve bu problemler üzerinde çalışmalarıdır. Böylece herkes, kendi yaptığı işe daha dikkatli eğilmekte, önce kendi işleriyle ya da iş çevresiyle ilgili problemler üzerinde çalışmaktadır. Bu yüzden, kabahat bir bölümün ya da birilerinin üzerine atılmamakta, herkes kendi işini düzeltmeye çalışmaktadır. Bu tutum uzun vadede, grup üyelerinin ve giderek bütün çalışanların kalite bilincini ve duyarlılığını arttıracaktır. Çember üyeleri problemleri tartışmak ve çözmek için düzenli olarak bir araya gelirler. Çember toplantıları beş günde, iki haftada bir yapılabildiği gibi genellikle haftada bir olarak yapılmaktadır. Toplantılar iş saatlerinde yapıldığı gibi gerektiğinde iş saatleri dışında da yapılabilmektedir. Kalite çemberleri, işletmedeki problemleri saptar, inceler ve çözümler üretirler. Üyelerin problemleri saptamaları ve çözümler üretebilmeleri için problem belirleme ve çözme tekniklerini öğrenmiş olmaları gerekmektedir. Ayrıca çalışanlara sürekli eğitim sağlanarak bir çok yeni teknik öğretilmelidir. 3.4.2. Kalite Çemberlerinin Tarihi Gelişimi Kalite çemberlerinin çıkış yeri Japonya’ dır. Bu gelişmede kinci Dünya Savaşı’ndan sonra Japon ürünlerinin düşük kaliteli ürünler olarak nitelendirilmelerinin katkısı büyük olmuştur. Zamanla, ülkenin ekonomik kalkınmasının, üretilen mal ve hizmetlerin nicelik ve nitelik ile ilgisini gören ülke ve kuruluş yöneticileri, kalite kavramını odak noktası haline getirme çabalarına giriştiler. Çıkış nedeni işletmedeki kalite problemleri ve maliyetleri azaltmak olan bu çemberler daha sonraları, özel kalite problemlerini, verimlilik ve idari problemleri de çözmek için bir araya gelmeye başladılar. Kalite çemberleri üzerindeki ilk düşünceler 1949 yılında ortaya çıktı. Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği’nin, (JUSE) işi geliştirme çalışmalarının ve

99

analizlerinin işin kendisinden ayrı tutulmasının, verimsiz bir yol olduğuna ve mühendislerin bir organizasyondaki kalite sorunlarının hepsinden haberdar olup verimlilik sorunlarını tek başlarına çözemeyeceklerine olan inancı, bu düşüncenin temelini oluşturur. Kısacası, bu sorunların halledilmesinde, çalışanların potansiyellerinden faydalanmak gerekliliğine inanılmıştır. Kalite çemberleri 1960 yılından itibaren Japonya’ da uygulanmaya başlamıştır. Sonraki yıllarda bu yönetim tekniği geniş bir uygulama alanı bulmuş ve diğer ülkelere yayılmıştır. Japonya’ da ilk kalite çemberi, 1962 yılında Profesör Koura lshikawa’nın önderliğinde oluşturulmuştur. Bu oluşumu hazırlayan nedenler genel olarak üç grupta toplanabilir: 1. 2. 3. şyerlerinde insana güven ve ona bunu ispat edecek bir ortam oluşturmak, Grup çalışmaları konusunda iş görenleri eğitmek, ş görenlerden gelen iyileştirme önerilerine, gecikmeden ve tarafsızca

işlerlik kazandırmak. Bu dönemde, Profesör K. lshikawa, kalite çemberlerinin yaygınlaştırılması için gerekli zeminin hazırlanması amacıyla, ilk sayısı Temmuz 1962’ de yayınlanan “ Ustabaşılar ve Kalite Kontrolü “ ( The Foreman and Qualıty Control ) adında bir derginin editörlüğünü üstlenmiştir. Böylece çember adı altında atölyelerde oluşturulacak küçük çalışma gruplarında, ustabaşıların liderliğinde ve bu derginin yardımıyla topyekün kaliteyi geliştirme faaliyetlerinde bulunulacaktı. Buradan anlaşılacağı gibi, Japonya’ da kalite çemberlerinin gelişmesi, öncelikle çok yönlü yoğun bir eğitim ve bilinçlendirme seferberliğiyle gerçekleştirilmiştir. 1966 yılında Dr. Juran Japonya’ da kalite çember faaliyetlerini inceledi. Aynı yıl EOQC’nin (Avrupa Kalite Kontrol Örgütü) Stockholm’ de düzenlediği 10. konferansta kalite çemberlerine ilişkin özel bir oturum gerçekleştirdi. 1967 yılında Japonya’ da kayıtlı halka sayısı 10.000’ e ulaştı. Mayıs 1969’ da Tokyo’ da 100. Kalite Çemberi Konferansı toplandı. 1970 ve 1971 yıllarında kalite çemberlerine ilişkin önemli kitaplar yayınlandı. 1972 Haziranında kalite çemberi üniversitesinin ilk yaz okulu gerçekleştirildi. 1972 Kasımında kalite çember sayısı 50.000’e ulaştı. 1 Aralığında 500. Kalite Çemberi Konferansı toplandı. 1978 Ekiminde ilk Uluslararası Kalite Çemberi

100

Konferansı düzenlendi. 1979 Haziranında kayıtlı halka sayısı 100.000’ e ulaştı. 1981 Nisanında Tokyo’ da 1000. Kalite Çember Konferansı toplandı. Kalite Çemberlerinin dünyadaki gelişmesi incelendiğinde, üç büyük gelişme kuşağı saptanmaktadır: -Uzak Doğu’ da, Hong Kong’ dan Tokyo’ ya kadar uzanan bölge, -Amerika Kıtası, -Avrupa. 3.4.3. Kalite Çemberlerinin Faaliyet Alanları: Kalite çemberleri, ücretler, toplu sözleşmeler, satış ve pazarlama sorunları gibi bazı konular dışında kalan, çalışanların faaliyetleriyle ilgili konularda çalışmalar yapabilirler. Kalite çemberlerinin faaliyet göstereceği konuların baştan sınırlanması, ilk bakışta katılımcı yönetim anlayışı olduğu savunulan bir tekniğin temel felsefesine aykırı görülebilir. Ancak konuya daha yakından bakıldığında, amacın çalışanların işleriyle doğrudan ilgili olarak çok çeşitli sorunların çözümü olduğu fark edilmelidir. Kalite çemberleri uygulamalarına geçişte, kuruluşun bu uygulamalarından beklentileri doğrultusunda, çemberlerin hangi konularda etkinliklerde bulunabileceği önceden belirlenir. Bu belirlemede göz önüne alınması gereken dört temel kriter vardır: 1. 2. 3. ayıklanması, 4. Üzerinde gerçekten düzenlemelere gidilebilecek alanların seçimi. Geniş anlamda kalite arayışı, Çember üyelerinin faaliyetleriyle ilgili konuların tercihi, Daha önce başkaları tarafından ele alınan ve incelenen konuların

3.4.4. Kalite Çemberlerinin Üzerinde Çalışabilecekleri Konular Kalite çemberlerinin faaliyet alanları belirlenirken, bu alanların dışında kalması gereken konular açıkça saptanmalıdır. Bu çerçeve içinde kalmak koşuluyla, çemberler, faaliyet konularını kendileri seçerler. Böylece, hem sorunların en iyi o işi bizzat

101

yapanlar tarafından bilindiği varsayılır; hem de çember üyelerinin motivasyonu artmış olur. Kalite çemberlerinin üzerinde çalışabilecekleri bazı konular ise: 1. • • • • • 2. • • • • • • • KAL TE: Ürün kalitesi ve normlara uygunluk, Hizmette kalite, Iskartaların azaltılması, Ürün sunuşlarının geliştirilmesi, Kontrol testlerinin geliştirilmesi. Ş YAŞAMI: Koruyucu ve önleyici bakımın iyileştirilmesi, Çok yönlü çalışma düzenleri, Eğitim, Çevre geliştirme, Çalışılan yerdeki havanın ve ortamın iyileştirilmesi, Hiyerarşik ilişkilerin geliştirilmesi, Kaza risklerinin azaltılması,saat çizelgesinin organizasyonu.

3. • • • • • • • • •

VER ML L K: ş ve görev düzenlemelerinde değişiklik, Enerji tasarrufu, Aletlerin geliştirilmesi, Hammadde tasarrufu, Tedarik geliştirme, Ara stokların azaltılması, Üretim plan ve şemalarının geliştirilmesi, Üretimle ilgili izleme panoları hazırlanması, Makinaların boş kalma zamanlarının azaltılması,

102

• •

Kalıp, maket ve teçhizat değişimlerinin geliştirilmesi, şlerin otomasyonu.

3.4.5. Kalite Çemberlerinin Faaliyetleri Dışında Kalan Konular Kalite çemberlerinin, hangi konular üzerinde çalışıp çalışamayacakları, çember faaliyetlerine başlamadan önce belirlenmeli ve tüm çalışanlara dağıtılmalıdır. Liderler ve çember üyelerinin eğitimlerinde üzerinde ça1ışamayacakIarı konular açıkça belirtilmelidir. Çemberlerin üzerinde çalışma-mas; gereken konular ise: • • • • • • • • • • • Ücret ve maaşlar, Yan ödemeler, Disiplin ve politikalar, Eleman alma, Şikayetler, Kişisel sorunlar, Sendikal sorunlar Bir başka servisin faaliyet alanlarına giren konular, Yönetimce sonuçları sakıncalı görülen öneriler, Çalışma düzenlen, Büyük kutuplaşma ve ikiliklere neden olan sorunlar.

3.4.6. Kalite Çember Organizasyonu Kalite çemberlerinin organizasyonu temel çatı aynı olmak üzere, işletmeler arasında çeşitli farklılıklar bulunabilmektedir. Bu değişikler, şirketin büyüklüğüne, kurulacak çember sayısına, hazırlık çalışmalarına, verilen önemin derecesine, eldeki kaynak ve olanaklara bağlıdır. Aşağıdaki şekilde kalite çember faaliyetlerinin organizasyonel şemasını görüyoruz. Şemaya göz attığımızda, bireylerin katılımının, etkili çember çalışmaları için gerekliliğini görmekteyiz. Organizasyon çemberindeki, zincirin her bir halkası, organizasyonun yarar; için tüm iyi niyetiyle çalışmak, çeşitli uygun politika ve

103

prosedürler geliştirmek zorundadır. Bu geliştirilen politika ve programların yönetimin destekleyici karanlarıyla hem çalışanlara çember aktivitelerinin gerekliliğini ve önemini öğretecek hem de göstermelik bir çalışma olmadığının ispat; olacaktır. Yani, kalite çemberleri birlikte çalışım ve katılımla verimliliği arttırabilecektir. Anahtar kelime ise “katılım” olmalıdır.

ÇEMBER KOM SYONU

YÜRÜTME KURULU

YÜRÜTME KURULU

YÜRÜTME KURULU

REHBER

REHBER

REHBER

L DER

L DER

L DER

ÜYELER

ÜYELER

ÜYELER

Şekil 3.8. Kalite Çember Organizasyonu KAYNAK: Harry Katzan, Jr, Quality Circle Management (The Human Side of the Quality),

104

-Üst Yönetim
Etkin Destek Verme ve Önerileri nceleme

Personel Temsilcileri

-Orta Kademe Yöneticiler Etkin Destek Verme, Çember Çalışmalarını Kolaylaştırma, Çalışmaları Takip Etme ve Katılma

-Fonksiyonel Uzmanlar Bilgi Verme ve Uzmanlıklarından Yararlanma

-Koordinatör Çember Aktivitelerini koordine etme, Eğitimi Sağlama ve Engelleri Kaldırma

-Kalite Çemberleri -Ustabaşı -Çember Lideri Çember toplantıları düzenleme ve Çemberin Çalışmasını Sağlama

- ş görenler ncelenecek Problemleri Araştırma, Nedenlerini Analiz Etme ve Çözüm Sunma

Şekil 3.9. şletme Hiyerarşisi

105

SONUÇ Yalın Üretim, 21. Yüzyılın üretim anlayışıdır. Kitle üretiminde görülen ne kadar fazla işçi, o kadar fazla üretim anlayışına savaş açmış: kaliteli, ihtiyaç kadar üretimin, uygulanması o kadar da zor olmayan Yalın Üretim Teknikleri sayesinde yapılabilmesini amaçlamaktadır. Yalın Üretim tekniklerinden biri olan Çekme Sistemi (Kanban), geleneksel uygulaması zor ve güçlü bir bilgisayar sistemi gerektiren MRP sisteminin en önemli alternatiflerinden birisidir. Toyota’da geliştirilen Kanban sistemi, elde edilen başarılar üzerine tüm dünyada yaygınlaşmaktadır. Yalın üretim sisteminin en hassas noktası şudur; bütün Yalın üretim teknikleri birbirine bağlıdır. Tam zamanında, stoksuz üretim için kanban sistemi uygulanır fakat bu sistemin uygulanması için hatasız, gecikmesiz malzemeye ihtiyaç vardır. Hatasız ürün üretmek için Poke-Yoke, Deney Tasarımı, Toplam Üretken Bakımın iyi bir şekilde uygulanması gerekir. Bunun içinde Kalite Çemberlerinin oluşturulması ve Kaizen anlayışının benimsenmesi gereklidir. Aynı şekilde gecikmesiz malzeme temini için TekParça Akış sisteminin oturtulması lazımdır. Bu da ancak Makinalar/Atölyeler arası senkronizasyon ile mümkündür ki bu da U-Hatları, Shojinko, ş Rotasyonu gibi tekniklerin uygulanmasıyla sağlanır. Ayrıca fazla stoğa neden olan makine hazırlık zamanlarının da kısaltılması gerekir ki bu da ancak SMED tekniğiyle mümkündür. Yalın Üretim Sistemi görüldüğü gibi bir bütündür. Bu sistemi ilk aşamada yerleştirmek zor ve çok zaman alabilir. Bu yüzden işletmenin tümünün katılımı, kararlı bir yönetim ve yeterli finansman desteğinin sağlanması başarıya ulaşmak için kaçınılmazdır. Fakat sistem bir kere oturtulduğunda maliyetlerde %50’lere varan bir azalma, üretimde büyük bir artış sağlanır ve müşteri beklentilerine uygun, kaliteli ürün üretilmesi mümkün olur. Ne yazık ki bu sistem Türkiye’de çoğu büyük şirkette bile tam anlamıyla uygulanamamaktadır.

106

ÖZ GEÇM Ş 1979 yılında Afyon’da doğdum. lk okulu Karabük’te Yenişehir lkokulunda, ortaokul ve lise 1. sınıfı Karabük Anadolu Lisesinde okudum. Ailemle birlikte 1995 yılında stanbul’a yerleşmemiz sebebiyle liseyi Vefa Anadolu Lisesinde 1997 yılında tamamladım ve aynı yıl Yıldız Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği (1. Öğretim) Bölümüne kaydoldum. Talaşlı-talaşsız imalat stajımı Borusan Holding bünyesindeki Kerim-Çelik A.Ş.’ de, Bilgisayar sistemleri stajımı ise Diler Holding merkez binasında yaptım.

107

KAYNAKLAR Aydemir. N.,Rekabet stratejileri ve Yalın Üretimin zaferi, iso Dergisi, Sayı: 346, Ocak 1995. Aygün. E., Yalın Üretim, .Ü. Yük. Lis. Tezi,1995. Çivi. E., Kalite Çemberleri ve Kalite Çemberlerinde sorun önleme ve çözme teknikleri, .Ü. Bitirme Projesi. Kaynak. Z., şletmelerde Kalite Çemberleri ile ş Tatmini üzerinde etkileri, .Ü. Bitirme Projesi. Koçak. E. Ö., SMED Sistemi, YTÜ Proje 1, 1998 Okur. A.S., Yalın Üretim, 2000’li yıllara doğru Türkiye sanayii için yapılanma modeli, 1997. Özat. O., Tam Zamanında Üretim Sistemi, YTÜ Bitirme Projesi, 1999. Shingo. S., Non- Stock Production the Shingo Systemfor Continuous mprovement, Productivity Press, Cambridge, MA, 1988. Shingo. S., A Revolution in Manufacturing the SMED System, Productivity Press, Cambridge, MA, 1988. Steudel. H.J, ve Desruelle. P., How to Become a Mean, Lean, World-Class Comperitor,1991. http://www.tpi-europe.ltd.uk/onepiece.htm, One-Piece Flow, 2000. http://www.cre8tivetraining.com/lean/lean-vs-mass.htm, Kitle Üretimi/Yalın Üretim Sisteminin Karşılaştırılması, 2000. http://www.qualitycoach.net/becominglean.htm, Overview, 2000. One-Piece Flow Manufacturing

108

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful