YALIN ÜRETİM

İÇİNDEKİLER Sayfa No.

ÖNSÖZ
1. GİRİŞ.......................................................................................................................1
1.1. Yalın Üretimin Tanımı.....................................................................................2
1.2. Yalın Üretimin Tarihsel Gelişimi.....................................................................4
1.3. Yalın Üretim Sisteminin Karakteristikleri.......................................................7
1.3.1. Yönetim/Çalışanın Katılımı.................................................................8
1.3.2. Kalite...................................................................................................12
1.3.3. Üretim Operasyonları..........................................................................14
1.4. Neden “Yalın Üretim”?...................................................................................15
1.5. Yalın Üretim: “En İyi Uygulama”, Çünkü “Herkesi Kazandırıyor”...............16
1.6. Yalın Üretim: “En İyi Uygulama”, Ama Nasıl Uygulanırsa?.........................19
1.6.1 Yalın Üretim ve İkmal Zinciri................................................................22
1.6.2. Yalın Üretimin Diğer Üretim Sistemleriyle Karşılaştırılması...............23
1.6.3. Yalın Üretim Alt Sistemleri: Üretim Organizasyonu ve Yan Sanayi
Entegrasyonu...................................................................................................27
1.6.4. Yalın Üretim Organizasyonu: Tam-Zamanında Stoksuz Üretim..........28
1.6.5. Neden Stoksuz Çalışma?.......................................................................30

2. YALIN ÜRETİM YÖNTEMLERİ......................................................................33

2.1. Kanban ya da “Çekme” Sistemi......................................................................34
2.2. Karışık Yüklşeme ve Üretimde Düzenlilik (Mix Loading and Production
Smoothing.......................................................................................................36
2.3. Tek-Parça Akış (One-Piece Flow)..................................................................39
2.4. Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon: Toplam-İş Denetimi (Full-Work
Control)...........................................................................................................40
2.5. U-Hatları (U-Lines), Shojinka, İş Rotasyonu ve İş Tanımları........................42
2.6. “Sıfır Hata” Üretme Doğru: Poke-Yoke ve Deney Tasarımı (DOE)..............44
2.7. Toplam Üretken Bakım (Total Productive Maintenance: TPM)....................46
2.8. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (Single Minute Exchange of Dies: SMED)..49
2.9. Kalite Çemberleri............................................................................................52
3. SMED, TPM, TEK-PARÇA AKIŞ VE KALİTE ÇEMBERLERİNİN
DETAYLI
ANLATIMI............................................................................................................53
3.1. SMED Sistemi.................................................................................................53
3.1.1. SMED Sisteminin Tanıtılması.............................................................53
3.1.2. SMED’in Tanımı.................................................................................54
3.1.3. SMED Sisteminin Tarihsel Gelişimi...................................................57
3.1.4. Geçmişteki Tezgah Operasyonları.......................................................61
3.1.5. SMED’in Uygulanmasıyla İlgili Teknikler.........................................67
3.2. Toplam Verimli Bakım (TVB)........................................................................73
3.2.1. TVB’nin Tanımı ve Tarihçesi..............................................................73
3.2.2. Tamir Tanımı ve Grupları....................................................................73
3.2.3. Toplam Üretken Bakımın Anlamı ve Belirleyici Özellikleri...............77
3.2.4. TVB’nin Temel Elemanları ve Hedefleri............................................78
3.2.5. TVB’nin Hedefleri...............................................................................82
3.2.6. TVB Uygulamasını 12 Adımı..............................................................83
3.3. Tek-Parça Akış (One-Piece Flow)...................................................................85
3.3.1. Tek-Parça Akışın Tanımı.....................................................................85
3.3.2. Neden Tek-Parça Akış?.......................................................................89
3.3.3. En İyi Pratik: Tek-Parça Akışın İmalatına Kısa Bir Bakış..................91
3.4. Kalite Çemberleri............................................................................................93
3.4.1. Kalite Çemberlerinin Tanımı...............................................................93
3.4.2. Kalite Çemberlerinin Tarihi Gelişimi..................................................97
3.4.3. Kalite Çemberlerinin Faaliyet Alanları...............................................99
3.4.4. Kalite Çemberlerinin Üzerinde Çalışabilecekleri Konular.................99
3.4.5. Kalite Çemberlerinin Faaliyetleri Dışında kalan Konular.................101
3.4.6. Kalite Çember Organizasyonu...........................................................101
4. SONUÇ
KAYNAKLAR
ÖZGEÇMİŞ

1
 ÖNSÖZ
Günümüze uluslar arası rekabet hızla büyümektedir. Bu rekabet şartlarında
var olabilmenin ön koşulu daima en önde koşabilmektir. Bunun için de çağın
dinamik yapısına ayak uydurmak, değişiklik ve yeniliklere açık olmak gereklidir.
Firmalar bu yüzden yeni sistemleri, teknikleri ve teknolojileri bünyelerine adapte
etmek zorundadırlar. Aksi takdirde yarışta gerilerde kalmaya mahkum olurlar.
Bu gerçeklerden yola çıkılarak ilk önce Japonya’daki Toyota otomobil
fabrikasında uygulanan ve sonraları dünyadaki diğer firmalara da yayılan “Yalın
Üretim (Lean Manufacturing) Sistemi” geliştirilmiştir. Sürekli gelişmeyi ve israfı
ortadan kaldırmayı hedefleyen bu sistem sadece üretim sektöründe değil aynı
zamanda hizmet sektöründe de uygulanmaktadır.
Bu projede Yalın Üretim Sistemi ana hatlarıyla açıklanmaya çalışılmış,
Yalın Üretim Tekniklerinden olan SMED, Tek-Parça Akış, Toplam Verimli
Bakım ve Kalite Çemberleri incelenmiştir.
Bu konuyu bana öneren ve bu projenin bu halini almasında büyük katkısı
olan sayın hocam Yrd. Doç. Dr. Hayri Baraçlı’da teşekkür ederim.

2
 YALIN ÜRETİM VE BAZI ÜRETİM TEKNİKLERİ

1. GİRİŞ

Kırk yıl önce Peter Drucker otomotiv endüstrisini “endüstrilerin endüstrisi”

olarak adlandırmıştır. Bugün otomobil imalatı ,her yıl üretilen 50 milyona yakın yeni
araç ile dünyanın en büyük imalat faaliyetidir.
1920 yılına kadar dünyada emek-yoğun üretim (craft production) yöntemi
uygulanmıştır. Emek-yoğun üretim sisteminde ,çok iyi eğitilmiş işçi kullanılır. Basit ve
çok amaçlı araç, gereçler ile tüketicinin isteğine göre her tür üretim gerçekleştirilir.
I.Dünya Savaşından sonra Henry Ford ve General Motors’dan Alfred Sloan
dünya otomotiv sanayiini yüzlerce yıldır Avrupalı firmaların öncülüğünde yürüyen
emek-sanat ağırlıklı üretim tarzından seri üretim çağına taşıdılar. 1920 yılından sonra
ise Henry Ford ve Alfred Sloan yığın (kitle) üretim (Mass Productıon) yöntemini
geliştirdiler. Bunun sonucu olarak , Birleşik Devletler kısa sürede dünya ekonomisine
hakim olmuştur.
Yığın üretim metodu; belirli konularda yetişmiş profesyonellerin dizayn ile
vasıfsız veya az vasıflı işçi kullanarak ,pahalı ve tek amaçlı makinalarla üretim yapar.
II.Dünya Savaşından sonra, Japonya ‘da Toyota Motor İşletmesinden Eiji
Toyoda ve Taiiclıi Ohno yalın üretim kavramına öncülük ettiler: Diğer Japon şirket ve
endüstrilerinin de bu olağanüstü sistemi kopya etmeleri üzerine Japonya, kısa zamanda
bugünkü ekonomik üstünlüğüne ulaştı.

3
 Bugün dünyanın her tarafındaki imalatçılar yalın üretimi benimsemeye
çalışıyorlarsa da gelişme ağır ilerliyor. Bu sistemde ilk ustalaşan şirketler Japonya ‘da
toplanmıştır. Yalın üretim onların himayesi altında Kuzey Amerika ve Batı Avrupa ‘da
yayılırken, ticari savaşlar ve yabancı sermayeye karşı giderek artan direniş bunu
izlemiştir.
1980’li yıllardan itibaren dünya genelinde, sanayide yalın üretim sistemine geçiş
için yoğun çalışmalar devam etmektedir.
1.1. Yalın Üretimin Tanımı
Yalın üretim ; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata , maliyet, stok
işçilik, geliştirme süreci , üretim alanı, fire , müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların,
en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.
Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar; proje
yöneticisi,ekip çalışması,bilgi kültürü, tedarikçilerle entegrasyon, eşzamanlı
mühendislik tüketici oryantasyonudur. Bunlardan ekip çalışması, proje yöneticisi ve
tüketicilerle entegrasyon,yalın üretim kavramını daha az rekabetçi alternatif olan
Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir. Şekil 1.1 ,yalın
üretimin başarı faktörlerini göstermektedir.

Yalın Üretim Başarı Faktörleri

Proje Yöneticisi Ekip Çalışması

Tedarikçilere Yalın
Bilgi Kültürü
Entegrasyon Üretim

Eşanlamlı Tüketici
Mühendislik Oryantasyonu

Şekil 1.1 Yalın Üretimin Başarı Faktörleri

4
 Kaynak:CORSTEN H.-WILL T.,”Reflection on Competitive Strategy and its
Impact on Modem Production Concepts”,Management international
Review,Vol.33

Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu

yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren Toplam Kalite
Kontrol Sistemi bulunmaktadır. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite güvencesi” gibi
tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve hizmetler oluşturulurken
aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin köşe taşlarından
birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli mallar üretmek suretiyle ilk anda işi doğru
yapmaktır.
Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken bu
mal veya hizmette varolduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç duyacağı tüm
beklentilerini eksiksiz karşılanmasıdır. Özetle yalın üretim kalite anlayışına yeni
boyutlar kazandırmıştır.
Yalın üretimin, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için tepe
yönetimden işçisine ve yan sanayicisine kadar herkesin çalışmasını bir bütün olarak
birleştirir. Üretimin her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalıştırılır ve yüksek
derece esnekliği olan, otomasyon düzeyi yüksek makinalar kullanılır. Diğer yandan
sorumluluk firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar itilir. Bu
sorumluluk çalışanların kendi çalışmasını kontrol etme özgürlüğü anlamına gelir.
Yalın üretim; randımanı yüksek düzeyde araç üretmede ileri doğru bir sıçrama
adımıdır. Japon otomotiv endüstrisi tarafından geliştirilen yalın üretim; emek-sanat
bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirir ve bu sayede öncekinin yüksek
maliyetinden ve sonuncunun katılığından sakınmış olunur. Yalın üretimde; çok çeşitli
ürünler üretmek için kuruluşun her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalışır ve
yüksek düzeyde esnekliği olan, otomasyonu gittikçe artan makinalar kullanılır.
Araştırmacı John Krafchik , yalın üretimi ; yapısında hiçbir gereksiz unsur
taşımayan ve hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri
memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi olarak

5
tanımlamaktadır.
Yalın üretim “yalın”dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını
kullanır (fabrikadaki insan gücünün yarısını, imalat alanının yarısını, araç-gereç
yatırımının yarısını, yeni bir ürünün yan zamanda geliştirilmesi için gereken
mühendislik saatlerinin yarısını vb.) Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından
çok daha azının bulundurulmasını gerektirir , çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla
ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir.
Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında
yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler: “Yeterince iyi”.
Bu da, azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini yapmak,
bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini aşacaktır.
Diğer tarafta, yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır.
Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal , sıfır stok vs sonu gelmeyen ürün çeşitliliği
vb. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı içindedir.
Yalın üretimin bir özelliği de, yalın üretimin insanların çalışma şeklini
değiştirmesidir. Ana amaç, sorumluluğu kuruluşun yapısal piramidinin aşağıdaki
kişilere yaymaktır. Sorumluluk, birisinin kendi çalışmasını kontrol etmek özgürlüğü
anlamına gelir ancak bu aynı zamanda pahalıya mal olacak hatalar yapma endişesini de
ortaya çıkarır.
Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı
bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içinde uygulanmasını
gerektirmektedir.

1.2. Yalın Üretimin Tarihsel Gelişimi

Bugün bizim “yalın üretim” diye adlandırdığımız üretin ve yönetim sisteminin
temel ilkeleri, ilk kez 1950’lerde Toyoda ailesinin bireylerinden mühendis Eiji Toyoda
ve beraber çalıştığı deha, mühendis Taiichi Ohno’nun öncültiğün de, Japon Toyota
firmasında atılmıştır. Bu ikili—Eiji Toyoda’nın 1950’de Ford firmasını incelemek
üzere Amerika’ya yaptığı gezisinde edindiği bilgilerin de ışığında—Ford’un yüzyılın
başlarından itibaren öncülük ettiği “kitle üretim” sisteminin (mass production) Japonya
için hiç de uygun olmadığına karar verirler, ve bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim

6
anlayışının ilk adımlarının atılmasına yol açar.
İkilinin saptamaları özetle şöyledir. Kitle üretiminde, her üretim faktörü ya da
unsuru olabildiğince çok sayıda (bolca, “kitlesel” bir şekilde) kullanılıp, üretim pek çok
gereksizlik ya da israf (Japonca’da muda) içermektedir. İsrafın kaynağı, sistemin aşırı
bir iş bölümüne dayanması, yani, gerek makinalar gerek de işçilerin, Çoğu kez sadece
tek bir ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, li-
teratürdeki deyimiyle, tek bir işe/operasyona “adanmış olmalarıdır” (dedicated). Hatta,
makinalar özellikle bu tür bir adanmışlık sağlayacak şekilde tasarlanmışlardır. Üretim
organizasyonuna bu şekilde yaklaşılması, bir yandan üretim faktörlerinin gereksiz yere
kitlesel boyutta kullanılmalarına yol açmakta—çok büyük fabrika mekanlarında,
binlerce işçi ve pahalı makina, aynı biteviye işlemi aylarca, hatta yıllarca sür-
dürebilmektedirler—öte yandan da, üretime aşırı bir rijidite ve hiyerarşi getirip,
üretimde esnekliğe set çekmektedir. Ayrıca, işçiler birer el gücü olarak algılanıp, beyin
güçleri üretimin iyileştirmesine kanalize edilmemekte, en kötüsü, “değişken maliyet”
(variable cost) olarak görülüp, işlerin kötü gittiği dönemlerde rahatlıkla işten
çıkarılabilmektedirler. Sonuç, üretim faktörlerinin olabilecek azami potansiyellerinden
yararlanılmamasıdır.
Gözlemlenen diğer bir önemli nokta da şudur: Üretimdeki aşırı “adanmışlık” ve
esneksizliğin doğal bir sonucu olarak, kalıp değiştirme ya da bir üründen diğerine
geçebilme için gerekli ayarlamalar (setup) çok uzun süre almakta, dolayısıyla büyük
“lot” üretim zorunluluğu doğmaktadır. Büyük “lot” üretimin en önemli “yan etkisi”,
özellikle işlenmekte olan (work-in-process, kısaca, WIP) ürün Stoğunun çok yüksek
düzeylere çıkmasıdır (Örneğin, Ford ‘da tek bir “batında’ 500,000 adet sağ kapı paneli
basılıp, bu paneller son montaj (final assembly) için gerekli olana kadar stokta
bekletilmekteydi). Yüksek stok, hem önemli bir maliyet kaynağıdır, hem de üretime bir
tür “rehavet” de getirmekte, üretimde “kalite”nin yüzde yüz sağlanması gereken bir olgu
olarak görülmemesine neden olmaktadır Nasılsa, ıskarta durumunda, yedekteki stoktan
takviye edilme şansı vardır. Oysa, ıskarta ve akabinde gelen “onarım” bir yandan
maliyetleri yükseltmekte, diğer yandan da müşteri memnuniyetsizliği ve güvensizliğine
yol açmaktadır.
Toyoda ve Ohno’nun gözünde, kitle üretiminde, bir ana sanayi firmasının yan

7
sanayileri ile olan ilişkileri de, fabrika-içi (in-house) üretiminde gözlemlediği aynı
biteviyelik, israf ve hiyerarşik yapıyı yansıtmaktadır Yan sanayilerin ki sayıları üretim
içindeki paylarına göre yüksektir; Amerika ‘da yan sanayie açılma, o da yavaş bir
tempoda, İkinci Dünya Savaşı sonrasına rastlar yaratıcı potansiyellerinden minimal
düzeyde bile yararlanılmamakta kendilerinden sadece spesifikasyonlara uygun üretim
yapmaları beklenmektedir Yan sanayilerle yapılan sözleşmeler kısa vadeyi kapsamakta
ve işlerin iyi gitmediği dönemlerde sözleşmeler aniden fesh edilmektedir. Yani, yan
sanayi firmaları da, işçi kitlesi gibi birer “değişken maliyet” olarak algılanmaktadır.
Dahası, yan sanayilerle ilişkiler, “fiyatın” temel alındığı bir “pazarlık” sistemine
oturtulmuştur ve yan sanayiler birbirlerine karşı fiyat savaşı vermeye zorlanmaktadırlar.

Toyota dehaları, sistemin bütününü incelemeleri sunucu şu yargıya varırlar:

Kitle üretim sistemi, esneklikten yoksundur; katı bir hiyerarşiye dayanmaktadır; ve
“kitlesellik”, israf içermektedir.
Ancak ne var ki, tüm bunlar 1950’ler Amerika’sında bir sorun yaratmamaktadır.
Amerika, 1950’lerde, farklılaşmamış ama geniş, yani kısıtlı tipte aracın bolca
satılabileceği, çoğunluğunu elinde harcayacak parası olan orta sınıfın oluşturduğu henüz
doymamış bir pazardır; şirketlerde zaman içinde büyük sermayeler birikmiştir; ve
rekabet görece düşüktür: otomobil piyasasında sadece üç firma çekişmektedir.
Dolayısıyla, “kitlesellik” ve israf, şirketlerce bir sorun olarak algılanmadığı gibi, tersine
aşırı iş bölümüne ve her şeyin “bonkörce” kullanılmasına dayalı bu sistemde, üretim
adetleri olabilecek en yüksek düzeyde tutulabildiği ve pahalı makineler uzun vadede
tam kapasite kullanılabildiği sürece (ki bu koşullar pazarın yapısı gereği yerine
getirilmektedir), “ölçek ekonomileri”ne ulaşılmakta, yani birim maliyetler çok düşük
tutulabilip, karlar azami düzeye çıkabilmektedir.
1950’lerde Amerika böylesi bir tablo çizerken, aynı yılların Japonya’sı çok farklı
bir yapı sergilemektedir. Toyoda ve Ohno’nun kitle üretim sistemine eleştirici bir gözle
yaklaşmalarının en büyük nedeni de, Japonya’nın bu kendi koşulları olacaktır. Japon
pazarı çok daha küçük bir pazardır; kişi başına milli gelir oldukça düşüktür; sermaye
birikimi yetersizdir; pazar küçük olmasına karşın, tek tip değil, farklı tip araçlara talep

8
vardır; ve nihayet rekabet Amerika’ya göre çok daha yüksektir (1950’lerde Japonya’da
aynı pazar diliminde rekabet eden toplam 12 otomobil üreticisi bulunuyordu). Bu
koşullarda, Japon üreticileri için, “adanmış” (dedicated) işçi ve makinalar topluluğu ile,
kısıtlı tipte araçtan yılda milyonlarca üretmek gündem dışı kalmaktadır. Tam tersine,
1950’ler Japonya’sında üreticilerin gündeminde olan, aynı anda, farklı tip araçları hem
de her birinden çok düşük sayıda üretip, yine de—rekabet ve halkın gelir düzeyi
dolayısıyla— düşük maliyet tutturma zorunluluğudur; üretim adetlerindeki sınırlılık ve
sermaye birikiminin yetersiz oluşu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim faktörünü
esnek ve etkin kullanmanın yollarını bulmaktır; üretimi, maliyeti artırıcı tüm et-
kenlerden, tüm gereksizliklerden arındırmaktır. Üstelik, 1950’lerde getirilen yeni
yasalarla, gerek işçi sınıfı gerek de yan sanayiler, önemli bir pazarlık gücü elde
etmişlerdir ve Amerika’daki gibi istenildiği zaman işten çıkarılacak, ya da sözleşmesi
feshedilecek birer “değişken maliyet” olarak algılanmaya karşı çıkmaktadırlar.
İşte tüm bu koşullar ve zorunluluklardır ki, başta Toyota’nın dehaları Toyoda ve
fakat özellikle Ohno’nun öncülüğünde, adım adım ilerlenilerek, üretim gün-be-gün
adeta bir mikroskop altına yatırılıp, titizlikle incelenerek ve geliştirilerek, bugün “yalın
üretim” diye tanımladığımız sistemin ortaya çıkması ve kısa sürede tüm Japon
ekonomisine yayılması sonucunu vermiştir.
Kısacası şudur: Yalın üretim, “en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve
hatasız üretimi, müşteri talebine de bire bir uyabilecek/yanıt verebilecek şekilde, en az
israfla (daha doğrusu israfsız), ve nihayet tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde
kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanarak nasıl gerçekleştiririz?” arayışının bir
sonucudur. Yalın üretim, bu hedeflerin tümünü aynı anda gerçekleştirme ilkesine daya-
nır ve Batı’da 1900’lerin başlarından beri hakim olmuş konvansiyonel kitle üretimi
yaklaşımını tersyüz eden, bir anlamda her şeye alışılmışın tam tersi yönünde yaklaşan
bir sistemdir. Genel geçer kabul edilmiş tüm kural ve ilkeleri sorgulayan, hiçbir yerleşik
kanıyı mutlak görmeyen şüpheci bir yaklaşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş
ve gelişmiştir.

9
1.3. Yalın Üretim Sisteminin Karakteristikleri

1.3.1. Yönetim / Çalışanın Katılımı

1.Vizyon sahibi liderlik ve Mücadeleci kimseler
2. “Yeni Kültür” Amaçları ve Düşünmek
3. Uzun Dönemli Stratejik Plan ve Yöneltme
4. Çalışanların Katılımı ve İnsan Kaynağını Geliştirme
5. Bütünleştirici ve Kutsal Amaçlar
6. Hedefi Tutturan(Hedefe Uygun) Ölçme/Ödüllendirme
7. Ürün ve Müşteri Odaklı Organizasyon Sistemleri
8. İyi İletişim Sistemleri ve Uygulamaları
9. Terfi/Araştırma ve Eğitim Desteği

1.3.2. Kalite
10.Müşteri zorlayıcı Ürün Geliştirme ve Pazarlama
11.Ürün Geliştirme/Üretim için çapraz fonksiyonel Gruplar
12.Kişisel Sorumluluk ve Sürekli Kalite Geliştirme
13.Anahtar ürün Karakteristiklerinin İstatistiksel Proses Kontrolü
14.Yeniliklerin ve deneyimlerin üzerinde durmak
15.Kalite-sertifikalı satıcılar ile ortaklık ilişkileri

1.3.3. Üretim Operasyonları

16.Sürekli-Akış Prosesi/Hücresel Üretim
17.Talep-tabanlı olup, kapasite tabanlı olmayan Proses
18.Prosedürlerin hızlı değişimi/Küçük parti miktarları
19.Otomatikleşmeden önce standartlaşma/Basitleştirme üzerinde önemle durma
20.Önleyici/Önceden önlem alıcı bakım programları

1.3.1. Yönetim/Çalışanın Katılımı

1.Vizyon sahibi liderlik ve mücadeleci kimseler
Dünya çapında üretim yapan işletmeler; kendini sürekli gelişmeye adamış,

10
liderlik ve antrenörlük nosyonuna sahip, mükemmellik vizyonuna sahip, birlikte
çalıştığı insanları israfı tanımlamayı ve elimine etmeye motive eden ve böylece
rekabetçi değer yaratan yöneticilere sahiptir. Bu ortak kültürde, işletme personeli genel
olarak yeni roller geliştirir. Örneğin üst yönetimin rolü; hayali bir liderlik ve part-time
amigoluk olabilir. Orta yönetim hem antrenör hem de öğretmen rolü oynar. Nezaretçiler
(supervisors); israfı teşhis etmek ve ortadan kaldırmada grup üyelerini güçlendirmek
için kolaylaştırma ve destekleyici rol oynar. Sürekli gelişme için gereksinim duyulan
kültürel değişiklikler, yönetimin liderliği, görüş açısı ve katılım çok önemlidir.
Mükemmellik liderlik ile başlar.

2. “Yeni kültür” amaçları ve düşünme:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; kendi endüstrilerinde en iyi politika ve
uygulamaları araştırmak ve değerlendirmek için benchmarking metotlarını kullanırlar ve
ulaşılamayan hedeflere ulaşmaya çabalarlar.
Rekabetçi karşılaştırmalar ve dünya çapındaki benchmark’lar ürün geliştirme,
kalite planlama, ürün ve proses geliştirme ve işletme hedeflerini oluşturma
desteklemekte çok önemli oluyor. Dünya çapındaki en sert rekabetten daha iyi veya
olabildiğince iyi olabilmek için, mevcut mükemmellik standartlarını bilmek gereklidir.
Yönetimin genel bir sorusu “dünya çapındaki üretimin beklenen yararları ve
performansın benchmarkları nelerdir? Benchmark’lar bir hedefe doğru hareket ederken,
aşağıdaki performans ölçüleri çoğu üretim yapan işletmeler için uygundur.

• Üretim ön zamanları-haftalar değil günler

• Work-in-process (Prosesteki envanter) hafta değil gün veya saatler
• Envanter dönüşümü-her yıl 15-25 kere
• Dış müşteri iadeleri-milyonda 50 parti
• İç müşteri iadeleri-milyonda 200-250 parti.
• Zamanında dağıtım- % 95-98
• Kalite maliyeti-satışların % 5’inden daha az
• Hazırlık zamanı (saatler değil dakikalarla ölçülmekte)
• Ekiplerdeki işgücü yüzdesi- % 40-60

11
 3.Uzun dönemli stratejik plan ve yönlendirme:
Dünya çapında üretim yapan işletmeler; yalnızca işletme amaçlarını, hedeflerini
ve işletmenin ürün ve hizmetlerine sürekli değer ekleyen politika ve uygulamaları
uygulamak için operasyonel planları tanımlayan değil aynı zamanda etkili uygulama
için gereksinim duyulan bilgi, araç ve becerileri tanımlayan uzun dönemli (3-5 yıl)
stratejik planlara sahiptir.

4.Çalışanlann katılımı ve insan kaynaklarını geliştirme:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; organizasyonun bütün seviyelerinde
çalışanların katılımını sağlar ve sürekli deneyim ve gelişme felsefesine eşlik eden birçok
değişiklik ve teknolojileri anlamak ve yürütmek, çalışanların kendilerini geliştirmek için
gerekli bilgi ve becerileri çalışanlara sağlamak için geniş eğitim programlarına sahiptir.
Çalışanların katılımını basit ve ispatlanmış olarak aşağıdaki gibi
tanımlayabiliriz. Eğer insanlara eşit ve saygı ile davranılırsa, çalışmalarına(işlerine)
ilişkin problem çözme sorumluluğu , karar verme sorumluluğu, anlamlı işler ve
öğrenme fırsatları verilirse, çalışanlar kişisel ve organizasyonel hedeflerine
ulaşacaklardır. Dünya çapındaki işletmeler yararlı sonuçlar başarmayı bilirlerse, insanlar
katılma ve geliştirme ihtiyacı duyarlar. Edward J.Hay şu şekilde belirtmiştir. ‘Eğer sen
sistemi değiştirir fakat sistemden faydalanmak için insanlar geliştirilmezse, hiçbir şey
meydana gelmez”.

5.Bütünleştirici ve Kutsal Amaçlar:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; farklı fonksiyonel alanlar ve bölümlerin
amaçları ve faaliyetleri arasındaki sınırları ortadan kaldıran ve bütünleştiren kutsal
amaçların gelişmesine yardım eden yönetim politikaları ve uygulamalarına sahiptir. Bu
kutsal yaklaşımlar: kaliteyi, maliyeti, ön süre (üretim süresi) ve müşteri hizmeti sadece
olanaklı ve uygun değil aynı zamanda gereklidir. Bütün fonksiyonel alanları ve
bölümleri kapsayan genel işletme amaçlarının geliştirilmesi 90’li yıllardaki başarılı
rekabet için gereklidir. İçsel maliyetler ve randıman düşüklükleri; rekabetin anahtarını

12
ve değerlerini ortadan kaldıran bir iç savaşı çağrıştırmaktadır. Yalnızca üst yönetim; bu
tür içsel kayıpları önlemekte liderliği sağlayabilir.

6.Hedefe uygun Ölçme/Ödüllendirme sistemleri:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; “nelerin ölçüleceğini ve nelerin
ödüllendirileceğini” takdir ederler ve ürüne değer ekleyen kalite, insan kaynakları
geliştirme, ekip çabaları ve diğer seçilen anahtar değişkenleri göz önüne alan basit
performans ölçüm sistemleri kullanırlar.
Dünya çapında bir üretici olmanın yönetimin amaçlarına yönelik bir
organizasyonun öne sürdüğü ölçüm sistemlerinin önemi abartılmaz. Çoğu iyi üretim
geliştirme projeleri başarısız olmuştur çünkü yerinde uygulanan ölçüm sistemleri
insanların çabalarını ve/veya değişikliğin gerçek yararlarını yakalamak ve tanımakta
başarısız kalmıştır. “Değer yaratmanın” diğer önemli elementlerine önem vermeyen ve
yalnızca üretimi vurgulayan karşı-verimli mevcut ölçüleri elimine etmekte ve
performansını yem ölçülerini geliştirmede muhasebe önemli bir role sahiptir.

7.Ürün veya müşteri odaklı organizasyon:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; uzun dönemli rekabetçi avantaj
sağlayan araştırma ve eğitim faaliyetlerini ilerleten üniversite sistemleri ile ilişkileri
teşvik eder ve bağlantılar kurar. Bir organizasyonda karmaşıklık; kontrol ve çevikliğin
azalmasını ortaya çıkarır. Müşteri odağı ve hizmetinin yüksek seviyelerini korumak için
iki önemli katkıdır. Sorumluluk ve odak noktasını geliştirmek için, çoğu işletmeler
operasyonlarını ve organizasyonel yapılarını desantralize ederler. (daha küçük şeyleri
yapan ve daha fazla kendine yeten)
Örneğin, bütün operasyonları kapsayan spesifik bir görev için sorumlu 6 başkan
yardımcısına (vice president) sahip olmak yerine, işletmeler verilen bu ürün veya
müşteri hattı için bütün görevlerden sorumlu bir genel müdür tahsis ederler. Her
standart iş biriminin genel müdürü ; işletmenin baş uygulama memuruna rapor verir.

8.İyi İletişim Sistemleri ve Uygulamalar:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler iyi iletişim önemini kavrarlar ve üretim

13
girişimine yönelik zamanında ve doğru bilgi akışını sağlayan basit sistemleri ve
prosedürleri kurmaya ve yaşatmaya çalışırlar. Bilgi bir organizasyonun yaşam kanıdır.
Organizasyonel hedeflere ulaşmak için bir ekip olarak çalışmak için, insanlar direkt ve
geri besleme yolu ile doğru bilgiyi isterler ve gereksinim duyarlar. Yalnızca iki koçun
skoru bildiği bir basketbol maçına gittiğimizi düşünelim. Maça gidenlerin izlemeleri
için bir skorbord olmazsa, oyuncuların atlayıp zıplamalarını, basket atışlarını izlerken
kişisel katılım seviyeleri oldukça azalacaktır.
Anlaşılabilir bir formatta uygun bilgiyi işletme personeline sağlamak yönetimin
sorumluluğudur.

9 Terfi/Araştırma ve Eğitim Desteği:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler, uzun dönemli rekabetçi avantaj
sağlayan araştırma ve eğitim faaliyetlerine ilerleten üniversite sistemleri ile ilişkileri
teşvik eder ve bağlantılar kurar.

1.3.2. Kalite
10.Müşteri-.zorlayıcı ürün geliştirme ve pazarlama:
Dünya çapında üretim yapan işletmeler; ürün geliştirme ve puanlama için
müşteri odaklı stratejiler odaklanır. Bu stratejiler; ürün kavramları ve performansı ve
kalite spesifikasyonlarını tanımlamak için müşterilerle ilişki kurmayı vurgular.
Şu andaki (mevcut) ve gelecekteki müşteri gereksinimlerini ve beklentilerini
belirlemek 90’lı yılların anahtar konusudur. Yönetimin meydan okuması, “müşterinin
sesinin” duyulmasını sağlamak, organizasyonda baştan başa iletişim kurmak ve
zamanında ve cevap vermeye hazır halde davranmaktır. Müşteri gereksinimlerini ve
beklentilerinin belirlenmesi ve yeni ürün geliştirmek ve mevcut (varolan) ürün ve
hizmetleri geliştirmek için kullanılan yöntem başarılı rekabet için ana kıstastır.

11.Ürün dizaynı (geliştirme)/üretim için çapraz fonksiyonel gruplar:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; baştan başa bütün organizasyonda
müşterinin gereksinimlerine karşılık vermek ve haberleşmek (iletişim kurmak), daha
hızlı bir şekilde pazara daha iyi ürünler getirmek için ürün dizaynında, malzeme ve

14
üretim prosesi seçiminde kararları birleştirmek (bağlamak) için çapraz-fonksiyonel
(örneğin, dizayn-üretim-pazarlama) ekipler kullanırlar.
“Dizayn, stratejik bir faaliyettir. Satış stratejilerinin esnekliğini, alan onarımının
hızı ve üretimin etkinliğini etkiler. Bu, işletmenin gelecekteki uygulanabilirliğinden
sorumlu olabilecektir.”
Dizayn; yalnız mühendislik tarafından yapılabilen bir faaliyet olarak çok
önemlidir. Dünya çapında üretim yapan firmalar; çoklu-fonksiyonel ekiplerin iyi dizayn
yapmaya engelleri ortadan kaldırmanın bilinen en iyi yolu olduğunu kabul ederler.
Ürünün üretim maliyetinin % 65 - % 75 ürün geliştirmenin “vizyon aşaması” sırasında
oluşturulmaktadır. Bunun için de ilk olarak ekip katılımının sağlanması gereklidir.
Ürün geliştirmek ve ürün iyileştirmeye yönelik ekip yaklaşımı; ürün
güvenilirliğinde Çoğu işletmelere 4-6 kat gelişmesine izin vermiştir. Garanti
maliyetlerinde % 70 - 90 azalma, zanaat ve montaj hatalarında % 40 - 50 azalma, ürün
maliyetlerinde % 20 - 40 azalmalar gerçekleşir.
Ekip çalışması; dünya çapında bir üretici olmak için anahtar bir stratejidir.
Sadece üst yönetimin organizasyona yönelik oluşturdukları strateji; teknik değişiklikten
çok kültürel bir değişikliktir.

12.Kişisel sorumluluk ve sürekli kalite geliştirme:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; kaliteyi herkesin görev (iş) sorumluluğu
olarak kabul ederler. Organizasyona yönelik sürekli kalite geliştirme çabalarını teşvik
etmek için bir destek ve koordinasyon fonksiyonu olarak hizmet eden kalite güvence
departmanına izin verirler.

13.Anahtar Ürün Karakteristiklerinin İstatistiksel Proses Kontrolü:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; istatistiksel ölçülere dayalı proses
kontrolüne odaklanırlar ve müşteri ihtiyaçlarını karşılaştırmak için anahtar
değişkenlerde lokal veri kaynaklarını kullanarak iş görme seviyesinde karar vermeyi
teşvik ederler.

15
 14.Yenilik ve Deneyim Üzerinde Durmak:
Dünya çapında üretim yapan işletmeler yenilikçidir, var olan ürün ve prosesleri
iyileştirmek ve yenilerini geliştirmek için sürekli denemek, daha az değişkenlik ve daha
yüksek kapasite için çalışmak çabasındadırlar.
Üretim mühendisleri; günlük bazda, bir ekip çevresinde proses geliştirmek için
gereklidir. Lincoln Nebraska Kawasaki’de bulunan GM’da çalışan Dennis Butt şunları
söylemiştir: “Çok fazla sayıda üretim, endüstri mühendisleri olmadan dünya çapında
üretim yapamazsınız”.

15.Kalite-sertifikalı satıcılar ile ortaklık ilişkileri:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; kazanç-kazanç ortaklık ilişkilerini
araştırıp bulur ve kurarlar. Bu ilişkiler, kalite ve dağıtım gibi çoğunlukla fiyata
dayanmayan kritere dayalıdır. Her üründe bir veya birkaç tedarikçi ile çalışılır ve kalite
iyileştirme ve yeni ürün geliştirme çabalarında önce satıcının katılması gözetilir.
Tedarikçiler başarılı olmada çok önemli değildir, başarmada kritik bir konudur.
Seçilen tedarikçilerin birleştirilmesi ve belgelendirilmesi sadece satın alınan
malzemelerin kalite ve dağıtım performansını iyileştirmez aynı zamanda muayene
etmek, envanterler ve tedarik (procurement) personeli ile ilgili içsel (internal)
maliyetlerin düşürülmesini sağlar.

1.3.3. Üretim Operasyonları

16.Sürekli-Akış Prosesi/Hücresel Üretim
Dünya çapında üretim yapan işletmeler; üretim operasyonları ve ilişkili
talimatları standardize etmeye, basitleştirmeye ve odaklamaya yönelik çalışırlar. Bunun
amacı; ön zamanlarda (lead times), proses sırasındaki envanterler (work-in-process
inventories) ve malzeme stoklarında düşüşler için sürekli-akış proses kavramlarını etkili
kullanımını kolaylaştırmak ve karmaşıklık azaltmaktadır. Sürekli proses iyileştirme;
üretimde dünya çapında olmak için bir anahtar ve etkin bir kavram iken, mevcut
sistemler iyileştirmeye çalışmak sadece sınırlı artan kazanımlar sağlayacaktır.
Çoğu durumlarda, tüm sistem % 100, % 200, % 300 iyileştirmeleri başarmak

16
için değiştirilmeye gereksinim duyar. Sürekli-akış prosesi, sık sık hücresel üretime
yönelik yürütülen, önemli bir atılım sağlar. Üretim ön zamanlarını (lead-times) 10-20
haftadan 1-3 güne düşürmekte sağlanan gelişmelere karşılık work-in-proses
düzeylerinde haftalardan günlere düşüşler sağlanır. Bu yüzden, işletmeler envanter
düzeylerini düşürmek için öncelikle çözülebilen ve çözülmesi zorunlu olabilen saklı
problemleri ortaya çıkarmayı sürekli olarak ilke edinirler.

17.Talep tabanlı olup, kapasite tabanlı olmayan proses:

18.Prosedürlerin hızlı değişimi/küçük parti miktarları:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; değişen prosedürleri standardize etmek
ve basitleştirmek için çoklu disiplinlerden gelen, çoklu seviyeli çalışma gruplarını
kullanır. Böylece iş değişimleri sırasında ekipman arızaları azaltılır ve esnek üretim için
anahtar bir gereksinim olarak daha küçük parti miktarlarında üretime izin verir.

19. Otomatikleşmeden önce standartlaşma/basitleştirme üzerinde önemle

durma:
Dünya çapında üretim yapan işletmeler; otomatikleşmeden önce üretim
prosesinin bütünlüğünü sağlamak ve standardize etmek ve basitleştirmek üzerine
odaklanmak, üretim stratejisinden daha fazla tümleyici araçlar alarak yüksek teknoloji
ve otomasyona eğilimlidir.
Standartlaşma ve basitleştirmeden önce otomasyona (otomatikleşmek) yönelmek
karmaşıklık ekler, böylece problemler çözmekten çok yaratılır. Genelde, dünya çapında
üretim yapan işletmeler; esnek değişiklikleri yapmada ve kararları almada odaklanırlar
ve pahalı değişiklikler yapmak ve esnek olmayan kararları almaktan çekinirler.

20.Önleyici/önceden önlem alıcı bakım programları:

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; prosesin sürekli akışını bozan
planlanmamış makine arızalarının oluşmasını minimize etmek, çalışanın katılımına

17
dayalı önleyici ve önlem alıcı bakım programlarına sahiptir.

1.4. Neden “Yalın Üretim”?

Bu proje, rekabet koşullarının giderek yoğunlaştığı günümüzde, Türkiye
sanayiinde bir yeniden yapılanma (restructuring) zorunluluğu ile karşı karşıya
olduğumuz düşüncesinin bir ürünüdür, ve bazı firmalarımızın kısmen giriştiği bu
dönüşüm için gerekli çalışmaların, tüm sanayi dallarını kapsayacak şekilde, zaman
geçirilmeden başlatılmasını savunmaktadır. Önereceğimiz çerçeve, dünyada öncü kabul
edilen “yalın üretim” modeli olacaktır. Projemiz, yalın üretim modelinin farklı
özelliklerini/bileşenlerini tanıtmak, ve zaman içinde gelişen kendi önerilerimizi de
aktarmak amacıyla kaleme alınmıştır.
Önce bir açıklama. Söz konusu “yeni üretim sistemini, ya da üretime bu “yeni
yaklaşım biçimini tanımlamak için “yalın üretim” dışında başka terimler de
kullanılmaktadır. Bizim tercihimizin “yalın üretim” lehine olmasının nedeni ise, diğer
terimlerden hiçbirinin sistemin özünü/felsefesini “yalın üretim” kadar kapsamlı yansıt-
madığını düşünmemizdir. Örneğin, “yalın üretim” dışında en yaygın kullanılan terim
olan “Toyota üretim sistemi” bizce yetersizdir, çünkü bu terim her ne kadar sistemi ilk
geliştiren ve en iyi uygulayan firmanın Japon Toyota firması olması dolayısıyla ortaya
atılmışsa da, zaman içinde sistemin daha da yetkinleşmesine başka firma ve uzmanlar
da katkıda bulunmuş, bu anlamda sistem, Toyota’nın sınırlarını çoktan aşmıştır. Öte
yandan, “stoksuz üretim” ya da “tam-zamanında (JIT) üretim” terimleri, sistemin çok da
önemli, “olmazsa olmaz” bazı kilit özelliklerini belirtmekle birlikte—ve dolayısıyla
kitabımız kapsamında da sık sık geçecekleri, irdelenecekleri, hatta projemizin önemli
bir bölümünü de oluşturacakları halde—sistem “stoksuzluk” ya da “tam-
zamanındalık”la da sınırlı değildir.
“Yalın üretim” ise diğer terim ya da tanımlamalardan farklıdır, çünkü “yeni
sistemin en önemli özelliğinin, sıradan bir buluş olmayıp, kapsadığı tüm
öğeler/bileşkenler/ alt sistemleriyle birlikte kitle üretiminin (mass production’ın) ciddi
bir alternatifi olması, ve bu konumu almasındaki en büyük etkenin de “eski” sistemin
“kitleselliğinin” tam da karşıtında durması gerçeğini açıklayabilen tek terimdir. Nasıl?
Yanıtını ilerleyen sayfalarda göreceğiz. Burada kısaca, terimin isim babası

18
Massachusetts Institute of Technology-Intemational Motor Vehicle Program’ın (IMVP),
“yeni” sistemin temelinde yatan bu özelliği vurgulamak için, kitle üretimindeki “kitle”
(mass) sözcüğünü, “yalın” (lean) sözcüğü ile değiştirerek, literatüre çok da yaratıcı bir
katkıda bulunduğunu belirtmekle yetinelim.

1.5. Yalın Üretim: “En İyi Uygulama”, Çünkü “Herkesi Kazandırıyor”

Şimdi yalın üretimin neden farklı ve üstün olduğu, neden Türkiye sanayi
örgütlenmesi için bu modeli önerdiğimiz üzerinde biraz durmak istiyoruz. Hemen
belirtelim ki, yalın üretimin diğer sanayi örgütlenme modellerine üstünlüğü sadece bize
ait bir kanı değildir. Yalın üretimle ilgili tüm çalışmalara baktığımızda, hemen herkesin
yalın üretimin sanayi örgütlenmesine yepyeni bir soluk getirdiği, hatta dünyanın “en iyi
uygulaması” (best practice) olarak kabul edilmesi gerektiği doğrultusunda hemfikir
olduklarını görmek mümkündür. Ne var ki, yalın üretim “en iyi uygulama” olarak kabul
edilirken, birçok kez dar anlamıyla üretim olayına kazandırdığı teknikler ön plana
çıkarılmakta, sistem sadece bir teknikler bütünüymüş gibi sunulmaktadır. Hiç kuşkusuz,
yalın üretimi yalın üretim yapan en önemli etkenlerden biri, üretim olayına kazandırdığı
özgün tekniklerdir. Ancak, ünlü Japon uzmanlar Shingo ve Monden’in de vurguladıkları
gibi, yalın üretimin göz ardı edilemeyecek kadar önemli bir başka boyutu daha vardır ki,
sistemin temel dayanağı aslında bu boyutunda gizlidir. 0 da, yalın üretimin, içinde yer
alan her kesimi, aktörü, ya da tarafı aynı anda memnun etmesi, kitle üretiminin tersine,
“herkesin kazanması”nı (İngilizce’de “win-win”) sağlayabilecek güçlü bir potansiyele
sahip olmasıdır.
Sanayi Devrimi’nin on sekizinci yüzyılda İngiltere’de patlak vermesinden
yüzyılımızın ortalarına gelinene dek sanayi örgütlenme tarzları ve dolayısıyla toplumsal
yaşam hep bir kesimin kazanması, çoğunluğun kaybetmesiyle sonuçlanmıştır.
Çoğunluğun kaybetmesi sadece maddi çıkarlar düzeyiyle de sınırlı kalmamış, çalışma
hayatına iş tanımları ve işçi sorumlulukları açısından bakıldığında da çoğu kez
“insana/emeğe saygı”dan yoksun bir tabloyla karşılaşılmıştır. Çoğunluk için yaşam,
asgari gereksinimlerini karşılamak için hiç de mutlu olmadıkları kendilerine hiçbir şey
katmayan tekdüze, biteviye işlere sabırla katlanmak, sonuçta da kendilerine ve
yaptıkları işlere yabancılaşmak anlamına gelmiştir. Sırf Charlie Chaplin’in ünlü

19
“Modern Times” filmindeki, ustanın bizzat kendisinin canlandırdığı işçinin yaşantısına
şöylece bir göz atmak bile, Sanayi Devrimi’nden bu yana çalışma hayatında pek de dişe
gelir bir gelişme kaydedilmediğini görmemize yetmektedir.
İşte ilk kez yalın üretimde yüzyıllara dayanan bu eğilimin tersine çevrilmesine
ve sadece bir kesimin değil, herkesin kazanmasına katkıda bulunacak bir “potansiyel”
saptıyoruz. Bu potansiyel sanayi örgütlenmesine ve toplumsal yaşama yepyeni bir içerik
kazandırabilecek güçte bir potansiyeldir, mutlaka tüm boyutlarıyla keşfedilmeyi ve daha
da güçlendirilmeyi hak etmektedir. Ünlü uzman Shingo da yalın üretimi “üretime
devrimci bir yeni felsefeyle yaklaşmak” olarak tanımlarken sistemin başta çalışanlar
olmak üzere “herkesin kazanması” yönündeki bu güçlü potansiyelini kastetmektedir.
Yalın üretimin gizi bu özgün boyutunda saklıdır.
Tüm bunlar doğru mu, diyeceksiniz, yoksa biraz abartılı mı? Yanıt için şimdi
hemen yalın üretimin beşiği Japonya’ya, bu ülkedeki sanayi örgütlenmesi içinde yer
alan tüm tarafların (aktörlerin) konumları açısından baktığımızda karşılaştığımız tabloyu
aktaralım.
Taraf 1: Japon üreticilerin performansının kanıtladığı gibi ana sanayi firmaları,
üretim, satışlar, ve karlılık açısından dünyada öncü olabilmekte, sistemi adapte eden
tüm firmaların rekabet güçleri ve karlılığı giderek artmaktadır.
Taraf 2: Öte yandan ana sanayi işçileri yaptıkları işler, sorumlulukları, iş
güvenliği ve ücret sistemleri açısından kitle üretiminde göremediğimiz kadar tatmin
edici bir ortamda çalışmakta, “değişken maliyet” (variable cost) olarak algılanmaktan
kurtulup, “sabit maliyet” (fixed cost) konumuna gelmekte, en önemlisi, yeteneklerinin
tümünü—özellikle beyin yeteneklerini—karar-alıcı mekanizmalarda yer alarak, kulla-
nabilmektedirler.
Taraf 3: Diğer yandan, yan sanayiler de, kitle üretiminde gördüğümüz ana sanayi
“uydusu” olma konumlarından çıkıp, ana sanayinin “ortağı” haline gelmekte,
teknik/teknolojik olarak gelişmelerinin, iş güvenliği ve karlılıklarının adeta garan-
tilendiği bir çalışma ortamı içinde yaratıcı birer üretim birimlerine dönüşmektedirler.
Taraf 4: Ana sanayi çalışma sisteminin yan sanayilere de yayılması sonucu yan
sanayideki çalışma koşulları da radikal olarak değişip, yan sanayi işçilerinin taraf 2’nin
tüm hak ve sorumluluklarına sahip olmalarıyla sonuçlanmaktadır.

20
 Taraf 5: Ve nihayet, sistemin hedefi olan halk, yani müşteriler bütçelerine
uygun, ve hatta giderek ucuzlayan, üstelik kalitesi de giderek artan ürünleri olabilecek
en kısa sürede edinebilme ayrıcalığına sahiptirler.

Projemiz boyunca yukarıdaki tablonun bir senaryo olmadığını, yalın üretimin

gerçekten de içinde yer alan tüm kesimleri kazandırıcı bir özellik—en azından bir
“potansiyel”—taşıdığını vurgulayacağız göstereceğiz. Burada şunu söylemekle
yetinelim ki, birçok kez göz ardı edilse de, yalın üretim “en iyi uygulama” olmasını
sağlayan temel etken, aslında “insana/emeğe saygı” doğrultusundaki bu güçlü potansi-
yelidir.
Hemen bir uyarı yapalım. Bir yanılsama yaratmak da istemiyoruz Yukarıdaki
tablo, öyle “kendiliğinden” ya da “pürüzsüz” bir şekilde birdenbire ortaya çıkmış da
değildir. Japonya’da gerek çalışanların, gerek de yan sanayilerin yalın üretim bütünü
içinde aldıkları konum belli bir mücadele gerektirmiştir. Bu doğru. Ne var ki, sistemin
dayandığı rasyonel, bu mücadelenin fazlaca bir zorlamaya gerek duyulmaksızın ve çoğu
ülkede gördüğümüzden çok daha kısa sürelerde sonuçlanmasına yol açmıştır. Hemen
belirtelim ki, Japonya’da işçi sınıfı ve yan sanayi hakları bundan tam yarım yüzyıl önce
batılı ülkelerde bugün bile birçok açıdan hayal edilemeyecek düzeyde yasalarla garanti
altına alınmıştır. Önemli olan bu oluşumda sınıf mücadeleleri yanı sıra yalın üretimin
temelinde yatan rasyonelin de yadsınamayacak önemde rol oynadığını keşfetmektir.
Özellikle vurgulamak istiyorum ki, kitabımızın tümüne yalın üretimin bu
boyutunu/potansiyelini keşfedici bir gözle yaklaşmasını öneriyorum.
Hemen bir noktaya daha netlik kazandıralım. Yalın üretim Japon Toyota
firmasından kaynaklandığı, ilk sıçrama noktasının Japonya’nın diğer otomobil firmaları
olduğu, dolayısıyla da literatürde yalın üretim incelenirken çoğunlukla otomobil
sanayiinden örnekler verildiği için, yalın üretim kimi kez otomobil sanayiine özgü bir
sistemmiş gibi algılanmaktadır. (Nitekim biz de çoğu kez otomobil sanayiinden örnekler
vereceğiz). Oysa, yalın üretimin, “en iyi uygulama” olarak yorumlanmasında rol
oynayan temel etkenlerden biri de, sistemin genel olarak üretime bir yaklaşım biçimi,
bir üretim felsefesi olması, ve dolayısıyla ekmek üretiminden tekstile, beyaz eşya
üretimine, otomotive ve hatta servis sektörüne de adapte edilebilecek, genel-geçer bir

21
sistem konumunda bulunmasıdır. Nitekim Japon sanayii hemen tüm üretim kollarını
kapsayacak şekilde, yalın üretime göre örgütlenmiş bir yapı sergilemektedir.
Dolayısıyla, bu kitapta ele alınanların, yalın üretimin tüm potansiyeli ve boyutlarıyla
herhangi bir sanayi dalına uygulanabilecek bir sistem olarak algılanması da önemlidir.

1.6. Yalın Üretim: “En İyi Uygulama”, Ama Nasıl Uygulanırsa?

Yalın üretim, artık sanayi çevrelerinden akademisyenlere kadar uzayan geniş bir
yelpaze içinde dünyanın “en iyi uygulaması” konumunda değerlendirilmektedir. Ne var
ki, yalın üretim her şeyden önce bir potansiyeller bütünüdür ve potansiyelin gerçekliğe
dönüşmesi tümüyle uygulama sürecinde takınılan tavra bağlıdır. Birçok ülkede—ki
buna kısmen Japonya da dahildir—yalın üretime göre yeniden örgütlenme (reor-
ganizasyon) çalışmaları başlatan bazı firmalar, sistemin kimi bileşkenlerini bünyeye
alıp, kritik ya da “olmazsa olmaz” birçok başka konuya dikkat etmemekte, yani kısmi
düzenleme ya da iyileştirmelerle yetinmektedirler Örneğin, çoğunlukla adapte edilmesi
daha kolay olan kalite çemberleri, iş rotasyonu (job rotation) gibi uygulamaları bünyeye
almakla yetinilmekte, ya da yan sanayi ile “tam-zamanında sevkıyat” (JIT delivery)
uygulamalarına girişilmekte, buna karşılık, sistemin bütünü içinde “olmazsa olmaz”
önemdeki “tam-zamanında üretim” (JIT production) ve yönetim anlayışına karşı kimi
kez kayıtsız kalınabilmektedir. Sözünü ettiğimiz eğilim Türkiye dahil çoğu ülkede halen
de geçerlidir.
Oysa mutlaka bilinmelidir ki, kısmi düzenlemelerle yetinmek, bir yandan elde
edilecek kazancın çok küçük olmasına, öte yandan da bazı kesimlerin zarar görmesine
neden olacaktır. Yalın üretim tüm ögeleriyle bir bütündür, ve “potansiyel” yararlarının
ortaya çıkması ancak bir bütün olarak kavranıp uygulanmasına bağlıdır Yalın üretim
sürecine girmeyi tasarlayan tüm firmaların sistemin bu boyutunun farkında olmaları
önemlidir.
Yan sanayide tam-zamanında (JIT) üretime geçilmeden JİT sevkıyata
geçildiği yan sanayilerin bundan zarar görmesi ve uygulamayı benimsememek gibi.
Peki, neden kısmi uygulamalarla yetiniliyor? En başta gelen neden hiç kuşkusuz
statükodan yana olan firma yönetimlerinin, yerleşmiş, alışılmış bir sistemi bütünüyle
değiştirmenin gerektireceği çabayı göze alamamalarıdır. Firma üst yönetimleri birçok

22
kez yalın üretimin karşısında ciddi bir engel oluşturmuştur. Ancak Türkiye gibi
gelişmekte olan ülkelerde gördüğümüz bir başka eğilim daha vardır ki, yalın üretime
karşı takınılan tavrın belirlenmesinde ilk neden kadar etkilidir. O da düşüncelerde “biz
beceremeyiz, çok gerideyiz,” gibi yaklaşımların hakim olması, yani kısaca söylemek
gerekirse “üçüncü dünya” semptomudur. Oysa Türkiye sanayii, girişimcileri, çalışanları,
sendikaları ve yan sanayileriyle bugün artık güçlü bir alt yapıya sahiptir, üçüncü dünya
konumundan çoktan çıkmıştır. Ama daha da önemlisi, bir sanayi hangi ülkede, hangi
gelişmişlik düzeyinde bulunursa bulunsun, “en iyi uygulamacı” konumuna gelmeyi
hedeflemek ve çalışmalarını bu hedefe göre ayarlamak zorundadır da. Çünkü, gelişmiş
ya da gelişmekte olan ülkelerde yer alan birçok firma deneyiminin de kanıtladığı gibi,
gerçek ilerleme ancak topyekün değişimi göze alarak yola çıkmakla mümkün
olmaktadır. Bu işin kestirme bir yolu yoktur.
Projemizde Yalın üretimi belli başlı tüm temel ögeleri/teknikleri/boyutlarıyla
aktarmaya çalışmamızın nedeni, Türkiye sanayiinde de benimsenmesini savunduğumuz
yalın üretime dönüşüm sürecinde, ancak kapsamlı ve ödünsüz bir tavırla başarının
yakalanabileceğini düşünmemizdir. Bugüne dek yaptığımız tüm literatür taramaları ve
Türkiye otomotiv ana sanayi ve yan sanayileri ile 1988’den bu yana tanışıklığımız,
“eski” ya da konvansiyonel sistemlerin artık geçerliliğini yitirdiği konusunda bizi ikna
etmiştir ve her üretim dalında uğraş veren, her ölçek firma bünyesinde, “yeni” nin
mutlaka tüm boyut ve potansiyelleriyle öğrenilip uygulanmasının zorunlu olduğu
doğrultusundaki kanılarımızı güçlendirmiştir. Bu süreç içinde hedefimiz mutlaka
“dünyanın en iyi uygulayıcıları” konumuna gelmek olmalıdır Tersi, rekabet gücünün
giderek azalması ve artık Japonya tekelinden de çıkmış “yeni” sistemi hergün daha iyi
uygulayan, gün-be-gün daha da geliştiren dünya sanayine yenik düşülmesi anlamına
gelebilecektir.
Biz Türkiye’nin uzunca bir süredir içinde bulunduğu ekonomik kriz ortamının
“en iyi uygulamayı” hedefleyen çalışmaların başlatılması için çok iyi bir fırsat, hatta en
uygun ortam olduğu kanısındayız. Genellikle tam tersi düşünülür, ama doğru değildir.
Çünkü, bütün dünyada geçerli olmak üzere, şirketler işlerinin iyi gittiği, karlılıklarının
yüksek olduğu dönemlerde topyekün iyileştirme çalışmalarını başlatılmasını gerekli
görmemektedir. Nedeni açıktır: koşullarından memnundurlar. Şirketler daha ziyade bir

23
çözüm arayışı içinde oldukları kriz dönemlerinde “quantum leap”, yani radikal
atılımlara girişmeyi göze alabilmektedirler Örneğin, Amerikan Ford şirketi için
1980’lerin başlarında girdiği kriz çok isabetli olmuş, ve şirket yalın üretim sistemini
bünyeye alma çalışmalarını hızla başlatıp, kısa zamanda kimi uzmanlara göre “Batı
Yakasında” yalın üretimi en iyi uygulayan şirket konumuna gelmeyi başarmıştır. Biz de
içinde bulunulan kriz döneminin hızlı bir şekilde yalın üretime göre yeniden yapılanma
çalışmalarıyla değerlendirilmesinin çok isabetli olacağını düşünüyoruz slogan olarak da:
“En iyiyi hedefleyelim, en iyi olalım!” sloganını öneriyoruz.

1.6.1. Yalın Üretim ve İkmal Zinciri

Toyota 1950’lerdeki talep kabarmasına cevap vermek için, Toyota parça
ikmaline yeni bir yalın üretim yaklaşımı yerleştirmeye başladı. İlk adım, yan
sanayicilerin montajcıya olan (formal) kanuni veya şekli (informal) ilişkisi ne olursa
olsun, yan sanayicileri işlevsel kademeler halinde organize etmekti. Her kademedeki
firmalara değişik sorumluluklar verilmişti. İlk kademe yan sanayiciler yeni bir ürünün
geliştirilmesinde ürün geliştirme ekibinin tümleşik bir parçası olarak çalışmaktan
sorumluydular. Toyota onlara diğer sistemler ile ahenk içinde çalışacak, örneğin, bir
direksiyon, fren veya elektrik sistemi geliştirmelerini söylemekteydi.
Toyota; ilk kademe yan sanayicilerini tasarım sürecini geliştirme yolları
hakkında aralarında konuşmaları için teşvik ediyordu. Her yan sanayici, bir çeşit parça
üzerinde uzmanlaştığından ve dolayısıyla gruptaki diğer yan sanayicilerle rekabet
etmediği için bu bilgiyi paylaşmak rahatlatıcı ve karşılıklı olarak çıkar sağlayıcı idi.
Her ilk kademe yan sanayici; kendi altında ikinci bir yan sanayiciler kademesi
oluşturmaktadır. ikinci kademedeki şirketlere tek parçaların fabrikasyonu işi
verilmekteydi Bu yan sanayidiler, genellikle üretim mühendisliğinde fazla deneyimi
olmayan, fakat, imalat teknolojisinde ve fabrika işletmelerinde güçlü bir geçmişe sahip
üretim uzmanlarıydılar.
Örneğin, bir ilk kademe yan sanayici, alternatör imalatından sorumlu olabilirdi.
Her alternatörde yaklaşık 100 parça vardı ve ilk kademe yan sanayici bu parçaların
tümünü ikinci kademe yan sanayicilerden temin etmekteydi.
İkinci kademe yan sanayicilerin hepsi imalat süreçlerinde uzman oldukları ve

24
belirli bir tip parça için rekabet içinde olmadıklarından onları imalat tekniklerindeki
ilerlemeler hakkında bilgi alışverişinde bulunabilecekleri Yan Sanayiciler Birlikleri
içinde toplamak kolaydı. Toyota, dahili ikmal işlemlerini bağımsız benzeri ilk kademe
yan sanayi şirketleri haline çevirdi ve hisselerinin bir kısmını aldı. Aynı şekilde
tamamen bağımsız diğer yan sanayicilerle de benzeri ilişkiler geliştirdi. Bugün Toyota,
elektrik parçaları ve motor bilgisayarları yapan Nippondenso’nun % 22’sine; koltukları
ve kablo sistemlerini yapan Toyoda Gosei’nin % 14’üne; metal ve motor parçaları
yapan Aishin Seiki’nın % 12’sine ve süs parçaları, döşeme ve plastik kısımları yapan
Koito’nun % 19’una sahiptir
Bu firmalar da karşılıklı olarak birbirlerinin hisselerine sahiptirler. Buna ek
olarak Toyota, sık sık yan sanayici grubuna yeni bir ürün için gerekli olan işleme
makinalarına mali kaynak sağlamak üzere borç vermektedir.
Son olarak, Toyota personelini de yan sanayici firmalar grubu ile iki şekilde
paylaşmaktadır. İş yükünün fazlalaştığı zamanlarda onlara personel ödünç vermekte ve
Toyota’da en üst konumlar için sırada olmayan üst düzey yöneticileri, yan sanayici
firmadaki üst düzey konumlara aktarılmaktadır. Sonuç olarak, Toyota yan sanayicileri
tamamen ayrı muhasebelere sahip bağımsız şirketlerdir.
Aynı zamanda, bu yan sanayiciler Toyota’nın ürün geliştirmesinin bir şekilde
içindedirler. Toyota ve Toyota grubu üyeleri ile birbirine kenetlenmiş hissedarlıkları
vardır, dış finansman için Toyota’ya dayanırlar ve Toyota’dan kişileri kendi personel
sistemlerine kabul ederler.

1.6.2. Yalın Üretimin Diğer Üretim Sistemleri İle Karşılaştırılması

Günümüzde üretici ve tüketici arasındaki ilişkiler karmaşıklaşmış , tüketicinin
tatmini ön plana çıkmıştır. Tüketicilerin gereksinimlerinin karşılanması için firmalar
arasındaki rekabet 1980’li yıllara oranla çok daha yoğunlaşmıştır. Böyle bir ortamda
üretim sistemlerinin ve yönetim düşünce tarzlarının sürekli yenilenmesi ve gelişmesi
doğal bir gereksinim haline gelmiştir.
Tablo 1.1, bu yeniden yapılanma sürecinde benimsenen üretim sistemlerinin
kontrol alanı,iş standardizasyonu ,stoklar ,üretimin yapısındaki gereksiz unsurlar,
onarım alanları, ekip çalışması açısından karşılaştırmasını göstermektedir.

25
 Tablo 1.1 Yıllar İtibariyle Üretim Sisteminin Özellikleri
Üretim Zanaatlar Saf Fordizm Fordizm Sonrası Yalın Üretim
Dönemi(1900+) (1920’li yıllar) (1960’lı yıllar) (1980+)
İş Standardizasyonu Düşük Yüksek, yöneticiler Yüksek, yöneticiler Yüksek, ekipler
tarafından tarafından tarafından
Kontrol alanı Geniş Dar Dar Orta
Stoklar Büyük Orta Büyük Küçük
Üretim yapısındaki Büyük Büyük Büyük Küçük
gereksiz unsurlar
Onarım alanları Küçük Küçük Büyük Çok küçük
Ekip çalışması Orta Düşük Düşük Yüksek

Kaynak:KRAFÇİK J.F.,”Triumph of the Lean Production System”,Sloan

Management Review, Fall 1988,s.44

Yalın üretim çok daha fazla profesyonel yeteneğin öğrenilmesini ve bunların

katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içerisinde
uygulanmasını gerektirmektedir. Bunun bir sonucu olarak da yalın üretimde herkes bilgi
ve yeteneklerini ortaya koymak ve başkaları ile paylaşmak durumundadır. Bu ve buna
benzer özellikler yalın üretimi seri üretime göre daha esnek , yeniklere açık ve üretken
bir sistem haline dönüştürmektedir.
Üretim ve yönetimde “yeterince iyi” , “kabul edilebilir” ve “optimum” gibi
statik kavramlar yerine yalın üretim; “sıfır hata”, “sürekli iyileştirme” ve
“mükemmellik” arayışlarını esas alan, pazar koşullarına uyumlu tasarım, çalışanların
katılımı, tam zamanında üretim (JIT) gibi uygulamaları içermektedir. Yalın üretimin
özellikleri aşağıda sıralanmaktadır:
1. Toplamdır. Çünkü;
* Firmanın tüm hiyerarşik kademelerinde çalışanların katılımını, hedef ve
fikirlerinin birliğini içerir.
* Firmanın tüm alan ve faaliyetlerine uygulanır.

26
 2. Kalitedir. Çünkü;
* Yönetimin, çalışanların yapılan işlerin kalitesini kapsar.
* Ürün veya hizmet kalitesini kapsar.

3.Kontroldür. Çünkü:
* Hataların ayıklanması yerine hata yaratan faktörlerin belirlenmesini
* Ana noktaların kontrolünü
* Hataların tekrarlanmasını önlemeye yönelik sistemlerin geliştirilmesini
* Uygulamaların mutlaka yerinde incelenmesini ,tüm verilerin sağlıklı, sayısal
ve görsel olarak ifade edilmesini içerir.

Yalın üretim; işletmede gereksiz aşamaları elimine etmek, sürekli akan

faaliyetlerin tüm aşamalarını sıraya dizmek , işleri ile ilgili çapraz fonksiyonel ekiplerde
yeniden kombine etmek ve iyileşme için sürekli faaliyetlerde bulunmaktır. Ürün
tasarımında, fabrika organizasyonunda ve işletilmesinde, ikmal zincirinin
koordinasyonunda,müşteri ilişkilerinde, yönetim kademelerinde vs. yalın üretimin
fonksiyonel anlamda çalışan öğeleri vardır. Bu nedenle yalın üretim; gerçekte
liderlik,ekip çalışması ,iletişim gibi yönetsel konularla yakından ilişkilidir.
Çalışanların üretim ve yönetime katılmasının büyük önem taşıdığı yalın üretim;
kalite çemberlerinin oluşturulmasını gerektirir. Aynı alanda çalışan ve düzenli
aralıklarla toplanarak kendi işleriyle ilgili sorunları çözmeye çalışan bu çalışma grupları
yalın üretim felsefesinin köşe taşlarının bir diğerini oluşturmaktadır.

27
 Tablo 1.2. Yalın üretimin, Kitle üretimiyle karşılaştırılması
KİTLE ÜRETİMİ YALIN ÜRETİM
Müşteri Mühendislerin istediği; büyük miktarda Müşterilerin istediği; sıfır hata,
Tatmini ve istatistiksel olarak kabul edilebilir zamanında ve sipariş ettikleri miktarda
bir kalite seviyesinde üretim üretim
Liderlik Yetkililerin komutasında ve baskıyla Geniş vizyon ve geniş bir katılımla
sağlanan bir liderlik sağlanan bir liderlik
Organizasyon Bireycilik ve askeri-tip bürokrasi Takım-bazlı operasyonlar ve düz
hiyerarşiler
Dış İlişkiler Ücrete dayalı Uzun dönemli ilişkilere dayalı
Bilgi Yönetimi Müdürler tarafından ve yine kendileri Tüm personel tarafından sağlanan
tarafından üretilen soyut raporlara görsel kontrol sistemine dayalı, zengin
dayalı, zayıf bilgi yönetimi bilgi yönetimi
Kültür Sadakat kültürü ve itaat; yabancılaşma İnsan kaynaklarının uzun-dönemli
ve çalışanların çekişmesinin alt kültürü gelişimine bağlı uyumlu bir kültür
Üretim Büyük-ölçekli makinalar, fonksiyonel İnsan-ölçekli makinalar, hücre tipi
çıktı, minimal yetenek, uzun üretim çıktılar, çoklu yetenek, tek-parça akış,
periyotları, büyük envanter sıfır envanter
Bakım Bakım uzmanları tarafından yapılan Üretim, bakım ve mühendislikte
bakım ekipman yönetimi
Mühendislik Müşterilerden gelen az bir katkı, üretim Müşterilerden gelen büyük katkı, ürün
gerçeklerine çok az uyan izole edilmiş ve üretim prosesinin dizaynının sürekli
deha gelişimi, takım-bazlı model

Dizaynın Rolü
Yeni bir araba dizayn etmek; oldukça karmaşık ve pahalı bir prosestir ve
gelecekteki başarıda en büyük etkiye sahiptir. Dizayn metodunda seri ve yalın üreticiler
tarafından ortaya konan beş temel farklılık vardır. Bu farklılıklar liderlik, ekip çalışması,

28
iletişim, hedef koyma ve eş zamanlı mühendislik. Yalın organizasyonda; tüm yetki ile
projeyi destekleyen güçlü bir ekip lideri tarafından liderlik edilir. Lider; maliyet ve
performans için gerekli kesin hedefleri birlikte oluşturmak için yakın olarak çalışan
küçük ve çok fonksiyonlu ekipleri bir araya toplar. Bu ekiplerin bir araya getirilmesiyle,
bu beş alandaki yalın teknikler; daha az çaba ile daha kısa zamanda daha iyi işler
yapmak olanaklı hale gelir.

1.6.3. Yalın Üretim Alt Sistemleri: Üretim Organizasyonu ve Yan Sanayi

Entegrasyonu
Yukarıda kuşbakışı incelediğimiz yalın üretim yaklaşımı, üretim yönetimi
organizasyonunda, kitle üretiminde gözlemlediğimiz tüm özellik ve bileşkenlerin
dışlanması, yerine, farklı bir üretim ve yönetim anlayışını hayata geçirecek yepyeni
teknik ve bileşkenlerin getirilmesi anlamına gelir. Söz konusu olan, üretimi tüm
boyutlarıyla, radikal olarak değiştirmek, üretim yönetimi olayını tümüyle farklı
algılamak olduğuna göre, kullanılan teknikler, ilişkiler ve amaçlar da, paralel olarak
farklı olacaktır.
Bu noktadaki soru şudur: Yalın üretimin gözlemlediğimiz farklılıklarını nasıl
inceleyebiliriz, sistemi en etkin ve tutarlı bir şekilde nasıl aktarabiliriz? Yalın üretime
bu açıdan baktığımızda, sistemin temelde iki “alt sistem”den oluştuğunu görüyoruz. Her
ikisi de aynı felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiş ve birbirleriyle de ilgili olan bu
alt sistemleri, 1) üretime “dar” anlamıyla yaklaştığımızda, yani herhangi bir fabrikanın
iç işleyişi ve organizasyonuna baktığımızda gördüğümüz teknikler, ilkeler, modeller.
2) günümüzde giderek daha da önem kazanan, hatta üretimin çoğu yükünü omuzlarında
taşıyan yan sanayilerin üretime entegrasyonu, yani, ana sanayi-yan sanayi ilişkilerinde
gözlemlediğimiz teknikler ve ilkeler olarak gruplandırabiliriz.
Yalın üretimde her iki alt sistem de eşit derecede etkin ve önemlidir, ve her
ikisinde de başlı başına ele alınmayı hak eden sayısız teknik ve yaklaşım tarzları vardır.
Burada, ikinci alt sistemin önemi üzerinde özellikle durmak istiyoruz. Türkiye dahil
çoğu ülkede görülen odur ki, yalın üretim sürecine giren firmalar, genellikle birinci alt
sistemin bileşkenlerini bünyeye almakla yetinmekte, ikinci alt sistemi arka planda
tutmaktadırlar. Oysa, yalın üretimde yan sanayi yönetimi (supply management) bugün

29
başlı başına ele alınan, hakkında birçok kitap yazılmış, üniversitelerde kendine özel
dersler ayrılan, “olmazsa olmaz” önemde bir konudur. Nitekim bu kitabın üç ana
bölümünden ikisi de yalın üretim yan sanayi entegrasyon modeline ayrılmıştır. Tüm
firmalarımıza özellikle bu iki bölümde anlatılanları dikkatle incelemelerini öneriyoruz.
Şimdi hemen konumuza girelim, ve yalın üretime “dar” anlamda
yaklaştığımızda gördüklerimize, yani yalın üretim anlayışına göre örgütlenmiş bir
fabrikanın iç işleyişinin hangi ilke ve tekniklere göre düzenlendiğine bakarak, birinci alt
sistemi incelememizi başlatalım.

1.6.4. Yalın Üretim Organizasyonu: Tam-Zamanında Stoksuz Üretim

Yalın üretimde bir fabrikanın işleyişi:
1) Başta insan olmak üzere tüm kaynakları en verimli şekilde kullanıp, gereksiz
tüm operasyonların, yani gereksiz yere maliyetleri yükselten ama katma-değer etkisi
olmayan tüm faktörlerin (non value-adding activities) adım adım eliminasyonuna
dayanır. Buna kısaca, “toplam israf eliminasyonu” (total waste elimination) diyebiliriz.
2) Kalitede “hata payı” anlayışı yoktur; sıfır hata (zerodefect) üretimini hedefler
ve başarır.
3) Kalite yükseltici, maliyetleri düşürücü, israfları (Japonca’da muda) ortadan
kaldırıcı çabaların sürekliliğini esas alır (continuous improvement; Jap. kaizen),
4) Tüm çalışanlar ve yan sanayilerin, bir “takım çalışması” anlayışı içinde, bu
çabalara entegre edilmelerini hedefler ve uygular,
5) Üretimin, müşteri talebinin esnekliğine bire bir uyacak, talebe anında yanıt
verecek şekilde ayarlanması ilkesine dayanır.

Ünlü uzman ve deha Shigeo Shingo’ya göre, yalın üretimde tüm bu hedefleri
kucaklayan, gerçekleşmelerini sağlayan; sistemin sürekli bir iyileştirme (kaizen)
anlayışı etrafında gelişip, ilerlemesini teşvik eden, ve nihayet yalın üretimi
alternatiflerinden ayıran kilit özellik ise, bu sistemin “stoksuz üretim” (non-stock
production) ilkesi üzerine kurulmuş olmasıdır. Onun sözleriyle: “stok, üretimdeki tüm
kötülüklerin kaynağıdır” (inventory is the root of ali evil).
Bir diğer adıyla “tam-zamanında üretim” (just-in-time (JIT) production), yani

30
her şeyi gerektiği anda, gerektiği kadar, kısaca “tam-zamanında” üretmek olan stoksuz
üretim uygulaması, yalın üretimde hem ana sanayi hem de yan sanayi üretimlerini
kapsar. Buna göre hem ana sanayi hem yan sanayi üretimlerinde üretimin tüm
aşamalarında, yani 1) nihai ürün, 2) nihai üründe kullanılan bitmiş parçalar
(subassemblies), 3) üretim süreci içinde işlenmekte olan parçalar (workın-process,
WIP), ve nihayet, 4) üretimde kullanılan ham maddelerin, tümünü kapsamak üzere ya
tümüyle stoksuz, ya da minimal stokla çalışılmaktadır.
Şimdi, yalın üretimin, üretimde stok, daha doğrusu, stoksuzluk olayına verdiği
önemi ve günümüzde varılan noktayı belirtmek için, MIT-IMVP’nin 1980’lerde
gerçekleştirdiği ve ünlü The Machine that Changed the World kitabı ile sonuçlanan
araştırmaları kapsamında Japon Toyota firmasının bir yöneticisiyle yaptıkları röportajın
bir bölümünü aktarmak istiyoruz. Araştırmacılar, diğer tüm şirket yöneticilerine
sordukları gibi, Toyota yöneticisine de “Kaç günlük stokla çalışıyorsunuz?” sorusunu
yöneltirler. Çevirmen soruyu Japonca’ya çevirip aktardıktan sonra, araştırmacıların
şaşkın bakışları altında yöneticiden aynen şöyle bir yanıt gelir: “Çeviride bir hata
olmalı. Herhalde kaç “günlük” değil, kaç “dakikalık” stokla çalışıyorsunuz demek
istediniz!”
Hemen önemli bir nokta. Yalın üretimde, yan sanayi entegrasyonunda kullanılan
bir yöntem olan “tam-zamanında sevkıyat” (JIT delivery), ileride göreceğimiz gibi yalın
üretimin mantıksal bir sonucu olmakla birlikte, yan sanayinin üretimde JIT ya da
stoksuzluk ilkesine göre çalışması anlamına gelmemektedir. Bu konuyu özellikle açmak
gereksinimi duyduk, çünkü bugün “JIT” artık Türkiye dahil birçok ülkenin sanayi
ortamında günlük lisan içine yerleşmiş bir terim haline gelmişse de, Japonya ve bazı
Amerikan şirketleri dışında “JIT” denildiğinde ilk akla gelen, üretimde değil, sevkıyatta
“tam zamanındalık”tır Yani, JIT denince, bir ana sanayi firmasının yan sanayilerinden
gelen parça stoklarını minimize etmek için, yan sanayi sevkıyatlarında günlük, hatta
saatlik sevkıyat düzenine geçmesi anlaşılmakta ve uygulama da bu doğrultuda
olmaktadır. Oysa JIT “sevkıyattan” gerçek bir yarar sağlanması için her şeyden önce
ana sanayide olduğu gibi yan sanayilerde de stoksuz JIT “üretime” geçilmesi ön koşul-
dur. JIT’teki kilit sözcük “sevkiyat” değil, “üretim”dir.
Neden? Olayın mantığı aslında çok da açıktır ve sadece basit bir matematik

31
hesabına dayanmaktadır. Günümüzde birçok şirket söz konusu olduğunda, birim
maliyetler içinde yan sanayiden alınan parçaların payı genellikle çoğunluğu oluşturur.
Özellikle son 10-15 yıldır Türkiye dahil tüm dünyada bu doğrultuda bir eğilim
gözlemlemek mümkündür. Yan sanayilerden alınan parçaların maliyetler içindeki payı
bazen %90’lara kadar çıkmaktadır. Bu durumda, bir ana sanayi firması amacı
maliyetleri düşürmek, kaliteyi artırmak, üretim zamanlarını kısaltmak ve sonuç olarak
karlılık ve rekabet gücünü artırmak olan JIT üretim tekniklerini, sadece kendi bün-
yesinde uygulamakla yetinip yan sanayilerini es geçerse, iki kere iki eşittir dört kadar
açıktır ki, o firma kendisini dünyanın “en iyi uygulayıcısı” konumuna getirse dahi, elde
edeceği kazanç beklediğinin çok da altında olacaktır. Dolayısıyla, ana sanayi
firmalarının asal görevi, yalın üretim JIT tekniklerini her şeyden önce yan sanayilerinde
başlatmak, yan sanayilerine bu doğrultuda kapsamlı eğitim olanakları sunmak, ve
nihayet uygulamaya geçişte de yan sanayilere danışmanlık hizmeti götürmektir. İkinci
bölümde de göreceğimiz gibi, Japon ana sanayi firmalarının uzun zaman önce ulaştıkları
yenilmez konumları, ancak yan sanayilerine böylesi bir ciddiyet ve sorumlulukla
yaklaşmaları sayesinde mümkün olmuştur. Türkiye ana sanayi firmalarının da aynı
doğrultuda davranmaları artık bir tercih konusundan da öte, bir zorunluluktur. Altını
özellikle çiziyoruz.
Yalın üretimde stoksuz üretimin hangi yöntemlerle uygulanabilir hale geldiğini
biraz sonra incelemeye başlayacağız. Ancak önce, yalın üretim anlayışına göre neden
stoksuz çalışılması gerektiğine, ya da stoklu çalışmanın zararlarının neler olduğuna
biraz bakmakta yarar var.

1.6.5. Neden Stoksuz Çalışma?

1) Stok, her şeyden önce zamanından önce ve gerekenden fazla üretmek,
İngilizce terimiyle “overproduction” demektir.
Gerekenden önce ve fazla üretmek, gerektiğinden fazla işgücü, ekipman, mekan
ve enerji kullanılması anlamına gelir. Bir başka deyişle, bir firmanın stokları ne kadar
fazlaysa, firmanın işçi, ekipman, mekan ve enerji giderleri de o kadar—ve gereksiz
yere—yüksek olacaktır. Stoklarını indirmeye çalışan çoğu firmanın kaygıları da zaten
bu noktada odaklaşmaktadır.

32
 2) Ünlü uzman Shigeo Shingo’nun konuya yaklaşımı ise çok daha ilginçtir.
Shingo’nun bakış açısıyla, stok, üretim sürecinin tümü içinde bir “bekleme”yi (delay)
ifade eder. Gerek işlenmekte olan parçaların (WIP), gerek fabrika içi atölyelerden ya da
yan sanayiden gelmiş bitmiş parçaların (subassemblies), gerek de nihai ürünün
stoklanması demek, bir yerde hiçbir işlem görmeden “beklemeleri” demektir. Oysa,
üretimin hangi aşamasında olursa olsun, “bekleme”, ürüne hiçbir değer katmayan,
üstelik üretkenliği düşürücü, maliyetleri artırıcı, üretim sürelerini (manufacturing cycle
time) uzatıcı bir faktördür, bir israftır (muda). Örneğin bir parça, bir işlemden diğerine
geçmeden 10 gün stokta bekliyorsa, ikinci işlemden sonra da üçüncü işleme geçmeden
önce bir 10 gün daha stokta bekliyorsa, onun gerçek işlenme süresi ne olursa Olsun,
nihai halini alması için geçen süre (manufacturing cycle time) 20 gün + toplam işlenme
süresi olacaktır. Bu sürenin büyük bir kısmı da, sadece “beklemeyle” harcanmıştır.
Zaten yalın üretimin en önemli çıkış noktalarından biri üretimin bu boyutuyla ilgilidir.
Hedef, üretimi başta “bekleme” olmak üzere, ürüne değer katmayan tüm operasyon ve
etkenlerden arındırmak, sadece katma-değer katkısı bulunan operasyonları koruyup
geliştirmektir.
3) Stoğun en büyük zararlarından biri de, sermaye dönüşüm hızını (capital
turnover rate) ve dolayısıyla karlılığı (profitability) düşürmesidir. Bir firma, bugün
yaptığı bir yatırımı ne kadar kısa sürede geri alabilirse, karlılığı o kadar yükselir, çünkü
yatırımı üretken bir şekilde kullanmış demektir. Bir başka deyişle, bir yatırım, bir mali
dönem içinde ne kadar sık gelir olarak geri dönmüşse, karlılık o kadar yüksek olacaktır.
Stok da bir yatırım türüdür, ve fakat bu yatırım stok süresi boyunca geri gelmeyen, ölü
bir yatırımdır, dolayısıyla yalın üretime göre sadece kaçınılması gereken bir maliyet
ögesi olarak algılanır.
4) Stoğun bir başka olumsuz yan etkisi de “fırsat maliyetleri” (opportunity cost)
ile ilgilidir. Bir firma stoğa yatırdığı nakiti, örneğin bankaya ya da üretken bir başka
girişime yatırmış olsa, kendine faiz ya da kar şeklinde bir getiri sağlayabilecektir. Aynı
nakiti stoğa yatırmakla, bu fırsattan yoksun kalmaktadır.
5) Stok, gerek nihai ürün, gerek bitmiş parçalar, gerek de işlenmekte olan
parçalarda hata/ıskarta oranını ve olasılığını da artırır. Stok, belli bir hata marjını veri
(giyen) kabul eden, benimseyen bir olaydır. Ve zaten konvansiyonel sistemde stoklu

33
çalışmanın gerekçelerinden biri olarak herhangi bir aşamada bir hata keşfedildiğinde,
stoktaki hatasız parça/ürünle hemen takviye edilebilme avantajı da gösterilmektedir.
Dolayısıyla stok, hatasız üretimi kısıtlayıcı, hatasız üretime ulaşma çabalarını
sınırlayıcı, bir başka deyişle, üretime gevşeklik getiren bir mekanizmadır.
6) Stok, müşteri talebinin değişkenliğini takip etme, müşteri talebine anında
yanıt verme olanağını da önler, çünkü talep ne olursa olsun, stoktaki ürünün
kullanılması, satılmasını, daha doğrusu müşteriye empoze edilmesini gerekli kılar. Oy-
sa, pazarın bir “Satıcı pazarı” olmaktan çıkıp, bir “alıcı pazarı”na dönüştüğü yoğun
rekabet koşullarında, stokla çalışmak—ne kadar iyi planlama yapılırsa yapılsın—
firmanın üzerine risk alması demektir.
7) Stok, müşteri talebine yanıt verme hızını da düşürür. Bir ürünün tek bir
parçasında dahi, diyelim 20 günlük stokla çalışılıyorsa, ürünün müşteriye ulaşması,
talepten en az 20 gün sonra olacaktır; teknik terimle, firmanın müşteri talebine yanıt
verme süresi (delivery lead time) en az 20 gün olacaktır. Bu durumda, talebi çok daha
yakın zamanda karşılayabilen stoksuz çalışan firmalar müşterilere daha cazip gelecektir,
çünkü müşteri diğer her koşul aynı olsa da (fiyat, kalite), siparişini kendisine en yakın
zamanda ulaştırabilen firmayı tercih edecektir.
8) Ve nihayet şirketlerin stoklu çalışmalarının, özellikle enflasyonist ortamlarda
ekonomilerdeki dalgalanmayı kamçılayıcı bir özelliği de vardır. Bu tür ortamlarda stok
artmasının bir nedeni de, firmaların ileride fiyatların artacağı şeklindeki spekülatif
beklentileridir Oysa, arz talep yasasına göre, ürünler stokta tutulup, pazara
sunulmadığında fiyatlar giderek artmakta ve bir noktada fiyat artışı talebi frenleyip,
düşürmektedir. Bu durumda firmalar, üretimi durdurup, stoklarını eritmeye çalışırlar.
Stoksuz çalışma, ekonomilerdeki bu dalgalanmaları da dizginleyici istikrarı teşvik edici
bir özellik taşır ve bundan da sonuç olarak, sadece halk değil, firmaların kendileri de
kazançlı çıkarlar.
Dolayısıyla konvansiyonel Batı sisteminde stok bir yandan üretim aksamalarını
önleyici bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılamayacak bir gerçeklik olarak
algılanırken Yalın üretim 1950’lerden itibaren konvansiyonel anlayışı tersyüz
edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiş ve aşağıda inceleyeceğimiz yöntemlerle hayata
geçirerek, stoksuz çalışmanın pekala mümkün olduğunu tüm dünyaya kanıtlamıştır.

34
 Hemen bir başka örnek daha. 1987-89’da Amerika, Avrupa ve Japonya’yı
kapsayan, ve her bir ülkede otomobil üreticilerine çalışan toplam 18 (büyük toplamda
54) yan sanayi firmasının incelendiği bir araştırmanın sonuçlarına göre, işlenmekte olan
ürün stoğu (WIP) Amerikan ve Avrupa yan sanayilerinde ortalama 6 gün iken, Japon
firmalarında sadece 0.85 gündür; bitmiş ürün stoğu ise, Amerikan şirketlerinde ortalama
2.4 gün, Avrupa yan sanayilerinde 10 gün iken, Japon firmalarında sadece 0.67 gündür!
İşte stoksuz üretimde ulaşılan nokta budur!
Şimdi gelelim iyi habere. Yukarıdaki tür hedefler ilk başta ulaşılması çok zor
gibi görünebilirse de, yalın üretim tüm hedeflerinin hayata geçirilmesini sağlayan son
derece rasyonel uygulama yöntemleriyle de donanmıştır aynı zamanda. Zaten yalın
üretimin en yapıcı ve çarpıcı tarafı, ilkelerinin ve hedeflerinin teori düzeyiyle sınırlı
kalmayıp, etkin yöntemlerle desteklenmesidir. Türkiye’deki tüm firmaların bilmesini
istiyoruz ki, hangi üretim dalında faaliyet gösteriyor olursa olsun ve hangi ölçekte
olursa olsun herhangi bir fabrika/atölye bu yöntemlerin çoğunu bünyesine alıp,
sanılandan çok daha makul bir süre içinde JIT üretime geçebilir. Nedir bu yöntemler?
Hemen başlıklar halinde sıralayalım ve incelemeye geçelim.

2.YALIN ÜRETİM YÖNTEMLERİ

1.Kanban ya da “Çekme” Sistemi

2.Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik (Mix Loading and Production
Smoothing)
3. Tek-Parça Akışı (One-Piece Flow)
4. Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon
5. U-Hatları (U-Lines), Shojinka, İş Rotasyonu ve İş Tanımları
6. Poka-Yoke, ya da Otonomasyon (Autonomation)
7. Toplam Üretken Bakım (Total Productive Maintenance:TPM)
8. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (Single Minute Exchange of Dies: SMED)
9. Kalite Çemberleri

35
 2.1. Kanban ya da “Çekme” Sistemi

Yalın üretimin temel ilkelerinden biri olan her şeyi gerektiği an ve miktarda
üretmek, sadece müşteri talebine en yakın zamanda ve talebin belirlediği miktar ve
çeşitlilikte üretmek demek değildir. Aynı ilke bir fabrikanın kendi iç üretim akışı için de
geçerlidir. Amaç, tüm üretim aşamalarının ya da üretim istasyonlarının gereksiz üretim
yapmalarını önlemektir, ve bu amaca ulaşmak için de her bir üretim istasyonunun ancak
kendisinden bir sonraki istasyonun hemen işleme geçirebileceği miktarda parçayı
(fazlasını değil) “tam zamanında” üretmesi ilkesine göre çalışılır. Nasıl?
Konvansiyonel kitle üretim sisteminde üretim akışı en sondan başlayıp öne,
nihayet montaj hattına doğru ilerler, yani bir önceki istasyon bir sonrakine işleyeceği
parçaları “1-ter” Toyota’nın ünlü dehası Taiichi Ohno bu anlayışı tümüyle tersyüz
etmiş, ve hiçbir istasyonun gereğinden fazla üretmemesi için, bir önceki aşamanın neyi
ne miktarda işleyeceğine bir sonraki aşamanın karar vermesi uygulamasına geçmiştir.
Yalın üretime bu açıdan baktığımızda, üretim akışını bütünüyle bir “çekme” sistemi
olarak tanımlamak mümkündür.
Taiichj Ohno’nun öncülüğünü yaptığı sistem aslında son derece rasyonel ve
basittir. Sistem tümüyle, bir sonraki üretim aşamasındaki bir işçinin, bir önceki aşamaya
gidip, kendi üretim istasyonu için o an gerekecek miktarda parçayı “çekmesine”
dayanır. Onun için bu parçaları çekmesi, yani alması, bir yandan bir önceki istasyon için
“yeni üretime başla” sinyalidir; öte yandan da yeni üretimin ne miktar ve çeşitlilikte
olacağını belirtir: bir önceki aşamada, ancak çekilen miktar ve çeşitlikte parça
üretilecektir. Aynı ilişkiler, ikinci istasyonla kendinden önce gelen üçüncü istasyon
arasında da gerçekleşir. Dolayısıyla hiçbir aşama, daha önce belirlenmiş miktarda
parçanın bir sonraki istasyon tarafından alınmasından önce yeni parça üretimine
geçmez, ve üretim hiçbir zaman istenilenden fazla veya değişik olmaz. “Çekme”
olayının başladığı yer son montaj hattıdır (final assembly), ve bu hattan başlayarak
parçalar atölyeden atölyeye, ya da yan sanayiden ana sanayi fabrikasına çekilirler.
Toyota sisteminde çekiş işini senkronize etmek için hem fabrika içi işleyişte,
hem de yan sanayilerde çalışmada, Japonca’da “kanban” denilen ve tümüyle bir iletişim
sistemi olan kartlardan yararlanılır. Bu sistemde her hangi bir aşamada üretilecek/işleme

36
geçecek her parçanın bir kanban kartı vardır. Aslında iki tür kanbandan
yararlanılmaktadır. Birincisi “çekme kanbanı” (withdrawal kanban), diğeri de “üretim
kanbanı” (production kanban)dır. Çekme kanbanı, montaj hattından başlayarak değişik
atölyeler arasında, ve nihayet fabrika ile yan sanayiler arasında ürün/parça çekilmesi
sırasında kullanılır. Üretim kanbanı ise, üretime geç sinyalini verir, ve her bir atölyenin
ya da yan sanayi firmasının kendi içinde üretimin gerçekleşmesi sırasında kullanılır.
Merkezi bir bilgisayar programının başa güçlükle çıkacağı ve üstelik de gerekli,
esnekliğe adapte olamayacağı bu bilgi iletişimini, kanbanın nasıl basit ve masrafsız ve
basit bir şekilde sağladığına bir örnekle bakalım.

1.Diyelim son montaj hattında talaşlı imalat atölyesinden gelen parçalar var. Bu
parçaların içinde bulunduğu paletlerin her birinin üzerinde, parçanın ne olduğunu, hangi
ürün modeline ait olduğunu, palet kapasitesini, ve paletlerin hangi atölyeden geldiğini
belirten bir çekme kanban kartı bulunmaktadır. Parçalar paletlerden alınıp ürüne,
diyelim otomobillere monte edildikçe, ve her bir palet boşaldıkça, üzerindeki çekme
kanbanları çıkarılıp bir çekme kanbanı kutusuna yerleştirilir.
2.Bu kutudaki çekme kanbanları önceden belirlenmiş bir sayıya ulaşınca, önceden
belirlenmiş bir zamanda, montaj hattındaki bir işçi boşalmış paletlerle birikmiş
kanbanları alıp, bir forkliftle talaşlı imalat atölyesine gider.
3.Bu atölyede ilk iş olarak getirdiği boş paletleri belli, bir yere bırakır. Daha sonra o
atölyede yine belli bir yerde hazır beklemekte olan işlenmiş parça paletlerine yönelir.
Burada elindeki kanban sayısı kadar paleti alır ve forklifte yerleştirir.
4.Bu arada, aldığı her bir parça paletin üzerinde yine parçanın ne olduğunu, hangi
otomobil modeline ait olduğunu, hangi işlem sürecinden geçtiğini, palet kapasitesini
belirten bir üretim kanbanı bulunmaktadır. Paletleri forklifte yerleştirirken üretim
kanbanlarını çıkarır, ve her birinin yerine beraberinde getirdiği ve o üretim kanbanına
karşılık gelen bir çekme kanbanı iliştirir. Elindeki çekme kanbanlarının tümü bitene
kadar bu işlemi sürdürür.
5.Paletlerden çıkardığı üretim kanbanlarını talaşlı imalat atölyesinde bekleyen bir üretim
kanbanı kutusuna yerleştirir. Sonuç olarak çektiği parça paleti kadar üretim kanbanı bu
kutuya konmuş olur.

37
6.Dolu parça paletlerini alıp tekrar montaj hattına döner, ve bu durumda montaj hattında
Şık 1 ‘deki devir yeniden başlamış olur.
7.Talaşlı imalat atölyesinde ise üretim kanbanları kutularda belli bir sayıya ulaşınca, ya
da önceden belirlenmiş bir zamanda, bu atölyedeki bir işçi üretim kanbanlarını alır, ve o
atölyede o an birikmiş üretim kanbanları kadar ve değişik ürünlere ait olabilecek bu
kanbanların kutudaki sıralamasına da aynen uyularak, tekrar üretime geçilir.
8.İşlenen parçalar birer birer üretim kanbanlarıyla birlikte boş paletlere yerleştirilir. Bir
müddet sonra montaj hattındaki işçi yine gelir ve Şık 3 tekrar başlar.
9.Kanban kartlarıyla “çekme” sistemi talaşlı imalat atölyesi ile diyelim döküm ya da
dövme atölyeleri arasında da, ya da—bu işlemler yan sanayide gerçekleşiyorsa—talaşlı
imalat atölyesi ile yan sanayi arasında da aynen uygulanır. Öyle ki Şık 7’de talaşlı
imalatta yeniden üretime geçilmeden önce, çekme kanbanları kanalıyla, kanban sayısı
kadar dökme ya da dövme parça paleti talaşlı imalata o anda zaten gelmiş bu-
lunmaktadır.

Kanbanla çalışmak, binlerce parçanın üretimini kapsayan, örneğin, otomobil gibi

karmaşık bir ürün söz konusu olduğunda, son derece etkin ve esnek bir haberleşme
sistemini kendiliğinden sağlar. Aşağıda inceleyeceğimiz “karışık yükleme” (mix
loading), yani aynı hatta değişik modellerin birbiri ardı sıra monte edilmesi durumunda,
atölyeler arası akış kanbanla sağlandığı zaman, herhangi bir atölyenin ya da yan
sanayinin hangi model için, hangi parçayı ne zaman üreteceğini önceden bilmesine
gerek yoktur. Modellerin montaj sırasını bir tek son montaj hattı bilir, ve bu sıra
“çekme” ilkesine göre alt atölye ve yan sanayilere kanban kartlarıyla iletilir.

2.2. Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik (Mix Loading and Production

Smoothing)
Bilindiği gibi Japon üreticiler, özellikle Türkiye dahil dünyadaki pek çok
otomobil firması, aynı son montaj hattında “karışık yükleme” (mix loading), yani
değişik modelleri/ürünleri birbiri ardı sıra monte etme yöntemini kullanmaktadırlar.
Karışık yüklemenin birincil ve en önemli işlevi, üretimin talep değişikliklerine hesapta

38
olmayan bitmiş ya da işlenmekte olan ürün stoğu (WIP) ile karşılaşılmaksızın kolayca
adapte olabilmesini sağlamaktır. Ayrıca, aynı hatta birden fazla modelin/ürünün monte
edilmesi, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da azaltır.
Karışık yüklemenin bir üçüncü işlevi de, ürünlerin bayilere/müşterilere istenilen sipariş
bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz
stok alanı bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır.
Ancak, karışık yükleme uygulamasında dikkat edilmesi gereken bir püf nokta
vardır. Kanbanlar kanalıyla yan sanayinin ya da fabrika içi atölyelerin JIT üretime
“çekilmeleri” söz konusu olduğunda, son montaj hattında karışık yükleme mutlaka belli
bir düzen içinde gerçekleştirilmek zorundadır. Aksi takdirde, önceki üretim istasyonları
ve yan sanayiler yedek WIP stoğu bulundurmak zorunda kalacaklar, sonuçta stoksuz
çalışma ilkesine ters düşülecektir. Örneğin, son montaj hattı bir önceki istasyonlardan
A, B, ve C tipi ürünlere ait parçaları, kanbanlar kanalıyla hep 2’şer palet halinde
çekiyorsa, üretim kanbanları da önceki üretim istasyonlarının kanban kutularında bu
adette ve sıralamada birikecek, dolayısıyla üretim de bu adet ve sıralamada
gerçekleşecektir Eğer bir sonraki devirde “çekme”, birdenbire 5’er palete çıkarsa,
önceki istasyonlarda fazladan 3’er palet (stoksuz çalışıldığında) bulunmayacağına göre,
üretim hemen aksayacaktır. Üretimin aksamaması için getirilebilecek tek çözüm, önceki
istasyonlar ve yan sanayilerin yedek WIP stoğu tutmalarıdır.

İşte yalın üretimde bu tür olasılıklarla karşılaşmamak için, son montaj hattında
karışık yüklemenin her zaman belli bir düzen içinde gerçekleştirilmesi ve ürünlerin
hattan mümkün olan en küçük lot’larda çıkarılması esasına göre çalışılır. Karışık
yükleme düzeninin ne olacağını tayin eden ise, (bayilerden gelen) müşteri talep miktarı
ve bileşimidir. Nasıl?
Diyelim, bir firma, aylık sipariş bileşimine göre, bir ay içinde aynı montaj
hattından çıkacak A, B, ve C tipi ürünlerinden 6,000 palet A, 3,000 palet B ve 3,000
palet de C ürünü üretmek zorundadır. Ayda ortalama 20 çalışma günü olduğuna göre,
söz konusu bileşim, günde 300 A, 150 B, ve 150 C paleti üretilmesi anlamına gelir.
Birçok firmada bu bileşim, o da iyimser bir tahminle, günün ilk yarısında sadece A,
geriye kalan ilk 1/4’lük kısmında B, ve son 1/4’lük kısmında da C paletleri üretmek

39
şeklinde değerlendirilir. Yalın üretimde ise, ürünler son montaj hattından A, B, A, C, A,
B, A, C.. palet sıralamasına göre çıkarılır, ve bu sıralama ilke olarak gün boyu korunur.
Yani, bir yandan her üç ürünün de talep bileşimindeki paylarını yansıtacak frekansta
üretilmeleri sağlanır; öte yandan da her bir üründen mümkün olduğunca birer palet (ya
da otomobil gibi kompleks ürünler söz konusu olduğunda, birer adet) üretilir. Böylesi
bir sistem, hem günlük üretim adetlerinin tutturulması zorunluluğuna ters düşmez, hem
de bir önceki istasyonları, montaj hattının belli bir düzene dayanmayan “çekiş” yapması
durumunda yedekte bulundurmak zorunda kalacakları WIP stoğu tutmalarını önler. İşte
üretimin bir süreklilik ve düzen içinde yürütülmesine, ve ürünlerin adet açısından
birbirlerine oranlarının olabilecek en küçük birimlere indirgenerek üretilmelerine, yalın
üretimde “üretimde düzenlilik” (production smoothing) denilmektedir.
Üretimde düzenlilik ilkesinin en önemli avantajlarından biri, üretimin talep
değişikliğine stok tehlikesine düşülmeksizin adapte olmasını sağlamaktır. Bu nokta çok
da önemlidir, çünkü çoğu firma ani talep değişiklikleri karşısında adeta paralize olur, ne
yapacağını şaşırır. Üretimde düzenlilik, bu konumdaki birçok firmaya “sihirli bir
değnek” gibi gelecektir.
Yine yukarıdaki örneğimize dönelim, ve herhangi bir gün ortasında bayilerden
ya da müşterilerden gelen acil talep değişikliğine göre, günlük toplam ürün adedinin
düşürülmesi gereği ile karşılaşıldığını varsayalım. Yine varsayalım ki, toplam adetteki
düşüşe karşın, ürünlerin birbirlerine oranında bir değişiklik söz konusu değildir. Bu
durumda, son montaj hattında yine A, B, A, C, A, B, A, C düzeni aynen devam eder
ancak hat yavaşlatılır, yani, ürünler hattan daha uzun aralıklarla çıkarılmaya başlanır
(hat yavaşlatmanın bir yolu, hattaki işçi sayısını düşürmektir). Son montaj hattının
yavaşlaması, otomatik olarak kanbanların önceki üretim istasyonlarında daha yavaş bir
tempoda birikmesine yol açar, ve üretim biriken kanban sayısına göre yürütüldüğüne
göre, sonuçta aynı zaman birimi içinde üretilen/işlemden geçen ürün sayısı, tüm
istasyonlarda hep birlikte düşer. Talebin azalması değil, aksine artması da hiçbir şeyi
değiştirmez. Tek fark, üretimin son montaj hattından başlanarak yavaşlatılması değil,
hızlandırılmasıdır.
Peki, talep değişikliği adet değil, ürün bileşiminin değişmesi şeklinde
gerçekleşirse ne olur? Örneğin, gün ortasında birdenbire ürün bileşiminin gün sonunda

40
300 A, 150 B ve 150 C paleti değil de, 150 A, 225 B ve 225 C palet olması gerektiği
öğrenilirse sorun çıkmaz mı? Hayır, üretimde düzenliliğe göre bu durumda bile paniğe
kapılmaya gerek yoktur. Gün ortasına gelindiğinde, halihazırda A, B, A, C, A, B, A, C
düzenine göre, 150 palet A, 75 palet B, ve 75 palet C üretilmiş olacaktır. Kanbanla
“çekişlerin” ideal olarak birer palet (hatta bundan sonraki bölümde de göreceğimiz gibi,
her parçadan birer palet bile değil, birer adet) olduğunu ve setup’ların çok kısa
sürdüğünü düşünürsek, son montaj hattı gün ortasından itibaren, rahatlıkla A tipi ürünü
üretmeyi kesip, sadece B ve tiplerine yönelecek, ve bir önceki istasyonlardan birer
paletlik sadece B ve C ürünlerini çekmeye başlayacaktır. Bu değişikliğin etkisi, tüm
istasyonların, dalga dalga ama kısa bir süre içinde B, C, B, C, B, C.. sistemine geçmeleri
şeklinde olacaktır. Sistem baştan beri birer paletlik üretime göre işlediği için de,
değişiklik hiçbir istasyonda WIP stoğu birikmesine yol açmayacaktır. Hemen belirtelim
ki, talep değişikliği, hem toplam adet hem de ürün bileşimini aynı anda kapsarsa da pa-
niğe kapılmaya gerek yoktur. Bu durumda yapılacak olan, son montaj hattından
başlamak üzere bir yandan üretim hızını yavaşlatmak ya da hızlandırmak, öte yandan da
çekiş bileşimini değiştirmektir.
Son bir nokta. Yalın üretim sisteminde yan sanayi ile genellikle kanban
kartlarıyla çalışılmasına karşın, bazı büyük parçaları üreten yan sanayiler (ve fabrika içi
atölyelerle) kanban yerine, o günkü karışık yükleme ve üretimde düzenlilik sisteminin,
yan sanayi firmalarına bilgisayar yoluyla gönderilmesi yoluna da gidilmektedir. Ancak
kanbanın üstünlüğünü burada bir kez daha vurgulamak istiyoruz. Kanban, pahalı ve
amaca uyma esnekliği kuşkulu bir bilgisayar sistemi yerine, yüzlerce üretim birimi
arasında istenilen dakikliği ve senkronizasyonu sağlayabilen, üretimdeki tüm olası
değişiklikleri, ana sanayi fabrikasının kendi iç üretim istasyonları kadar, yan sanayi
firmalarına da otomatikman yansıtabilen, yan sanayi firmalarını çok kısa sürede ana
sanayi üretimine uyum sağlayacak düzeye getirebilen, üstelik ucuz ve kolay uy-
gulanabilme özelliğine sahip tek tekniktir. Kanbana rakip olabilecek bir başka bilgi
iletişim sistemi henüz keşfedilmemiştir!

2.3. Tek-Parça Akışı (One-Piece FIow)

Herhangi bir günde hattan çıkacak ürünlerin tüm parçalarının da ilke olarak o

41
gün içinde üretilmesi, tüm üretim birimlerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine
göre mümkün olan en küçük lot’larla çalışılabilmeleri, tahmin edileceği gibi bazı ön
koşullara bağlıdır. Her şeyden önce, üretkenliğin çok yüksek, üretim zamanlarının
(manufacturing cycle times) çok kısa olması, üretim akışı içinde gerek işçilerin, gerek
de bitmiş ve işlenmekte olan parçaların “beklemeyle” hiçbir vakit kaybetmemeleri
gerekir. İşlenmekte olan parçaların “beklemesi” demek, bir parçanın bir işlenme
aşamasından diğerine hemen geçmemesi demektir, stoklu çalışmada işler zorunlu olarak
bu şekilde yürümektedir. Yalın üretimin bu zaman harcamasına bulduğu çözümlerden
biri de, herhangi bir atölye içinde bir parçanın nihai halini alması için gereken tüm
makinaların, parçaların işlenme akışına dayanarak birbiri ardı sıra yerleştirilmeleri, ve
parçanın bir önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreçte kullanılacak
makinaya hiç beklemeden geçmesi şeklindedir. Makinaların bu şekilde
yerleştirilmelerine “süreç-bazlı yerleşim” ya da “süreç-bazlı hat” (process-based
layout), ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da “tek-
parça akışı” (one-piece flow) denilmektedir. Tek-parça akışını, süreçler/makinalar arası
aktarma lot’unun (conveyance lot) bir adete indirilmesiyle hat/makina yani stoğun
“sıfırlanması” olarak da tanımlayabiliriz.

2.4. Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon: Toplam-İş Denetimi (Full-

Work Control)
Tek-parça akışının gerçekleştiği süreç-bazlı hat, makina ya da hat yani stoğun
sıfırlanması ya da mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için geliştirilmiş en
etkin sistemlerden biridir. Ancak, nasıl ki kanbanın sınırlılıkları varsa, süreç-bazlı
hatların kurulması da tek başına yeterli değildir. Süreç-bazlı hatların gerçekten etkin
olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan makinaların çalışma tempoları ya da kapasiteleri-
nin, yani bir işlemi tamamlamaları için gereken sürelerin de denkleştirilmeleri gerekir.
Örneğin, hattaki bir önceki makinanın parçayı işleme süresi 1 dakika, sonrakinin ise 4
dakika ise, bir sonrakinin tek bir parçayı işleme süresinde, bir önceki 4 parça birden
işleyecek, ve eğer makinalar durmadan çalışırlarsa, sonraki makinanın yanında
öncekinden gelen parçalar giderek artan miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu

42
durumda “beklemesiz” üretim olan tek-parça akışı gerçekleşemeyecektir.
İşte yalın üretimde bu sorun, hattaki makinaları birbirine senkronize ederek, yani
tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça işlemeleri sağlanarak
çözülmüştür. Nasıl? Çözüm aslında çok da basittir: kapasitesi yüksek olan, yani
herhangi bir parçayı işleme süresi diğerlerinden kısa olan makinalara, belli bir miktar
(az bir miktar) parçayı işledikten sonra kendi kendini otomatikman durduran limit
anahtarları (limit switches) yerleştirilmiştir. Diyelim hattaki bir sonraki makina, bu
yüksek kapasiteli makinadan parçaları çektikçe, ve nihayet parçalar tümüyle çekilince,
yüksek kapasiteli makinadaki limit anahtarı makinayı yine otomatik olarak başlatmakta,
dolayısıyla makina gün boyu çalışma-durma seansı içinde işleyerek, kapasitesi düşük
makinalara adapte olmaktadır. Yüksek kapasiteli makinaların, düşük kapasiteli maki-
nalara bu şekilde senkronize edilmelerine (ya da makina kapasitelerinin birbirlerine
yaklaştırılmasına) ise, yalın üretimde “toplam-iş denetimi” (full-work control)
denilmektedir.
Toplam-iş denetiminde, görüldüğü gibi bazı makinalar tam kapasiteyle
çalışmamaktadırlar. Ancak, uzmanların da belirttiği gibi, parçaların hat ya da makina
yanı stokta beklememelerinden elde edilecek kazanç, aslında makinaların tam kapasite
çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyüktür. Yalın üretimde parçaların
“beklemesi”, yani stoklu çalışma, olabilecek en büyük israftır ve sistem neredeyse
tümüyle bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur. Burada hemen, çoğu firmada, yalın
üretimde gördüğümüz yaklaşımın tam tersi bir anlayış ve düzenlemenin uygulandığını,
dolayısıyla toplam-iş denetimi tekniğinin ilk başta yadırganabileceğini belirtelim.
Gerçekten de çoğu kez, makinalar arası yığılmaları önlemek için, belli bir hatta
kapasitesi yüksek bir makina varsa, bu makinadan bir sonraki prosesi gerçekleştiren
makinaların sayısını artırma yoluna gidilmektedir. Oysa, yalın üretimde hakim olan
anlayış şudur. Eğer, kapasitesi düşük makinaların verimi, o gün içinde
gerçekleştirilmesi gereken ürün miktarının tutturulmasına yetiyorsa, o zaman, gereksiz
ürün üretmektense, Yüksek kapasiteli makinaları toplam-iş denetimi tekniğiyle düşük
kapasiteli makinalara adapte etmek daha doğrudur!
Hemen bir örnek verelim. Gözlemciler toplam-iş denetimini yaygın olarak
kullanan Japon Toyota firmasını ziyaretlerinde birçok makinanın, ti — ti+1 zaman

43
kapsamı içinde çalışmadığını görmüşler ve, doğal olarak, şaşırmışlardır. Nasıl olur da
makinaların tam kapasitesinden yararlanma yoluna gidilmemektedir? Oysa, Toyota’nın
da kullandığı toplam-iş denetimi yönteminin geçerliliğinin en büyük kanıtı, bu firmanın
yüksek üretkenlik ve düşük maliyetli üretim açısından dünyadaki diğer tüm otomobil
üreticisi firmalarının önünde olması değil midir?
Burada yine de ekleyelim. Yalın üretimde toplam-iş denetiminin yanısıra,
makinalardan tam kapasite verim elde edilmesi için çalışmalar da yapılmıyor değildir.
Bu çalışmalardan birincisi, düşük kapasiteli makinaların kapasitelerini artırıcı
modifikasyonlara gitmek şeklindedir. İkinci ve en önemli yöntem ise, kullanılan
makinaların ana sanayi/yan sanayi fabrikalarının kendi içlerinde imal edilmeleri,
dolayısıyla makina maliyetlerinin düşürülmesidir. Gerçekten de, örneğin Toyota ve yan
sanayilerinde kullanılan birçok makina dışardan alınma değil, kendi içlerinde imal
edilen makinalardır. Böylelikle, bir yandan kapasiteleri birbirine yakın makinalar ta-
sarlanabilmekte, dolayısıyla senkronizasyonda toplam-iş denetimi gerekliliği azalmakta;
öte yandan da toplam-iş denetimi uygulandığında, makina maliyetleri düşük
olduğundan “verim” kaygısı da önemini yitirmektedir.
Son bir nokta. Yalın üretimde, nasıl ki tek-parça akışı anlayışı atölyelerle sınırlı
kalmayıp atölyeler arası akışa da uyarlanmışsa, senkronizasyon da sadece tek bir atölye
içindeki süreç-bazlı hatlarda değil, atölyeler arasında da uygulanmaktadır. Yani, değişik
atölyelerin kapasiteleri yukarıdaki anlayışa göre birbirlerine yaklaştırılmakta (leveling),
“aynı zaman süresi içinde aynı miktar üretme” ilkesi atölyeler arasında da hayata
geçirilmektedir. Dolayısıyla, örneğin yine otomobil üretiminden örnek verirsek, pres
hattı, kaynak hattı ve boya hattı da birbirlerine senkronize çalışmaktadırlar.

2.5. U-Hatları (U-Lines), Shojinka, İş Rotasyonu ve İş Tanımları

Yalın üretim yaklaşımına göre, bir fabrika/atölyenin işleyişinde olabilecek en
büyük israf ya da zaman kayıplarından biri de, çalışan insanların bir yerden bir yere
gitme, makinaların çalışmasını kontrol etme, ya da makina başında, makinanın devrinin
bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan (non-value-adding) pasif
eylemlerinin getirdiği zaman kayıplarıdır. Üretkenliği son derece düşürücü rol oynayan
bu zaman kayıpları, pek çok fabrika/atölye işleyişinde üzerine pek değinilmeyen bir

44
konu olmasına karşın, Taiichi Ohno yine daha 1950’lerde pasif eylemlerin önlenmesiyle
çalışanlardan çok daha yüksek verim elde edilebileceğini fark etmiş, ve birçok konuda
olduğu gibi, bu amaca yönelik de etkin yöntemler geliştirmiştir.
Taiichi Ohno sisteminin temel mantığı, makinaların doğru çalışıp çalışmadığının
kontrolü, makinaya parçayı yerleştirme, işlenmiş parçayı alma gibi eylemleri
mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek, kazanılan zamanı her işçinin birden fazla
makinayı çalıştırması (one man-multi machines) şeklinde değerlendirmektir. Böylece
bir yandan aynı işi çok daha az sayıda işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmakta, diğer
yandan da (aşağıda da göreceğimiz gibi) talep yükselme/düşme durumlarında sadece
işçi sayısı ile oynanarak üretim verimini talepteki esnekliğe adapte etme olanağı elde
edilmektedir.
Taiichi Ohno’nun bir işçinin birden fazla makinadan sorumlu olması ilkesi, daha
önce incelediğimiz tek-parça akışı ve süreç-bazlı hat anlayışıyla da birleşince ortaya
çıkan yerleşim düzeni “U-hatları” (U-lines) olmuştur.
Burada, parçayı makinalara otomatik olarak yerleştiren, ve işlem bitince yine
otomatik olarak makinadan alıp kızaklara ileten donanım olmasa da (yani bu işleri
işçinin kendisi yapsa da), bir sonraki bölümde inceleyeceğimiz gibi sistem içinde
mutlaka makinaların doğru çalışıp çalışmadığını kontrol edici donanımın bulunması
(poka-yoke ya da otonomasyon) şarttır. Böylece bir makina çalışırken, işçi o makinayı
gözlemlemek/kontrol etmek zorunda kalmadan bir sonraki/önceki makinaya parçayı
yerleştirip/alıp makinayı çalıştırabilir.
Uzmanlar birçok firmada işçi verimini artırmak için ilk yapılan işlerden biri olan
makina yenileme operasyonunun U-hatları sayesinde çoğu durumda gereksiz hale
geleceğini çünkü U-hatlarıyla aynı hedefe çok daha az masrafla ulaşılabileceğini
belirtmektedirler Yalın üretim sürecine giren çoğu firmada U-hatları uygulaması
öncelikli yer verilmesi de bu nedenledir. Örneğin, daha 1950’lerde Japon Toyota
firmasında talaşlı imalat atölyesinde kullanılan makinaların çoğunun konvansiyonel
üniversal tezgahlar olmalarına karşın, bir işçi aynı anda 5 ila 10 makinanın
çalıştırılmasından sorumluydu. Toyota’da U-hatları uygulaması 1950’lerle sınırlı
kalmamış, firmanın başvurduğu temel yöntemlerden biri olma konumunu her zaman
korumuştur Dolayısıyla 1983’lere gelindiğinde Amerikan GM fabrikalarında yılda

45
toplam 5,000,000 otomobilin üretilmesinde toplam 463,000 kişi çalışırken (yani çalışan
işçi başına düşen otomobil sayısı 11 iken), Toyota’da aynı yıl toplam 3,400,000
otomobilin üretilmesinde toplam Olarak sadece 59,000 kişinin çalışmasına (yani çalışan
kişi başına düşen otomobil sayısının 58 olmasına) pek de şaşırmamak gerekir.
Toyota’da işlerin çok daha az kişiyle yürütülebilmesinde, U-hatları uygulamasının
büyük payı vardır.

2.6. “Sıfır Hata” Üretime Doğru: Poka-Yoke ve Deney Tasarımı (DOE)

Şimdi geldik Yalın üretime geçebilmek için “olmazsa olmaz” en temel koşula,
yani üretimde kalite konusuna. Diyeceksiniz ki, neden kalite konusunu yalın üretime
özgü bir olguymuş gibi sunuyorsunuz. Yalın üretime göre çalışıyor olsun ya da olmasın
birçok firmanın gündeminin birinci maddesini genellikle kalite konusu oluşturmaz mı?
Evet, bu doğru. Ancak, yalın üretimi benimsemiş firmalarla konvansiyonel yaklaşımı
benimsemiş firmalar arasında hedefler ve kullanılan yöntemler açısından o denli büyük
farklar vardır ki, “kalite” kavramı çoğu firma söz konusu olduğunda adeta anlamını
yitirmektedir. Gerçekten de, konvansiyonel anlayışa göre çalışan birçok firmada %1-5
arası ıskarta oranı normal karşılanırken, yalın üretimde ürün kalitesi için saptanan asgari
hedef “ppm” (parts per million) noktasına gelinmesi, yani ıskarta oranının yüzdeler (%),
bindeler, hatta on binlerle değil, “milyonlar”la ifade edilecek düzeye indirilmesidir (ü-
retilen her yüz/bin/on bin değil, her milyon parçada kaç hatalı parça var). Hatta ppm bile
yeterli değildir, nihai hedef “sıfır hata” (zero-defect) noktasına gelinmesidir!
Neden ppm bu kadar önemli? Hemen yanıtlamaya çalışalım. Her şeyden önce,
yalın üretim yaklaşımında, üretimde kalitesizliğin bir maliyeti, daha doğrusu,
“maliyetleri” vardır. Birincisi, eğer bir firma ürünlerinin tümünün istenilen kalitede
üretildiğini garanti edemiyorsa, sürekli kalite kontrol (inspection) faaliyeti içinde
bulunmak zorunda kalır, oysa “kalite kontrol" aslında ürüne hiçbir değer katmayan,
tersine birçok elemanın değerli zamanını alarak işgücü maliyetini artıran bir faktördür.
İkincisi, kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden
geçirilmelerini yani onarılmalarını gerektirir. Oysa onarım, işgücü ve amortisman
maliyetini gereksiz yere artıran bir diğer faktördür. Üçüncüsü, kalitesiz üretim, üretilen
pek çok ürünün/parçanın tamamıyla ıskarta edilmesi anlamına gelir. Yani, o

46
ürünlerin/parçaların üretilmeleri ile tümüyle boşuna işgücü ve makina zamanı
harcanmış demektir ki bu durumun maliyet implikasyonunu hatırlatmaya bile gerek
yoktur. Ve nihayet dördüncüsü, kalitesinden %100 emin olunmayan ürünlerin müşteriye
ulaşması durumunda, kullanım sırasında çıkması kuvvetle muhtemel arızalanmalar, yine
gereksiz bir yığın masraf üstlenilmesi anlamına gelecektir. Öyleyse, tüm bu maliyetleri
üstlenmek yerine, %100 hatasız ürün üretebilecek düzeye gelmek çok daha mantıklı
değil midir?
Olayın bu boyutunu yadsımak pek de mümkün değil. Ancak, Yalın üretimde
kalitenin en az ppm düzeyine çıkartılmasının, kalitesizlik maliyetinin önüne geçmek
kadar önemli diğer bir boyutu daha vardır, ki çoğu kez gözden kaçar. O da, ppm’in
stoksuz üretime geçebilmenin de “olmazsa olmaz” ön koşulu olduğudur.
Şimdiye kadar ki incelememizde de gördüğümüz gibi, stoksuz JIT üretimde
ideal, işlenmekte olan ürün stoğunun (W1P), firmanın tüm üretim süreçlerinde
sıfırlanması, bitmiş ürün stoğunun ise, ancak birkaç saat sonra yapılacak sevkiyatı
karşılayacak düzeyde tutulmasıdır U-hatları, kanban, ve daha sonra ele alacağımız
SMED ve TPM gibi tüm JIT uygulamalarının ana amacı stoksuz üretim sağlamaktır.
Eğer böylesi bir JIT üretim sistemine geçilecekse, ilk yapılması gereken, kalite düzeyini
radikal olarak yükseltmektir. Çünkü ıskarta düzeyi yüksekse, ve üretim stoksuzluk
ilkesine göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte çıkabilecek ıskarta, üretimin
tamamen durması anlamına gelecektir: yerine yenisini takviye için yedek stok
bulunmamaktadır çünkü işte Yalın üretimde ppm, ve giderek, sıfır-hata düzeyinde kalite
tutturma zorunluluğunun zaman zaman gözden kaçmasına karşın ana nedenlerden biri
de budur.
Dördüncü aşama olarak nitelendirebileceğimiz bu son aşamadaki çalışmalarda
kullanılan belli başlı teknikler, “Failure Mode Effects Analysis (FMEA)”, “Fault Tree
Analysis (FTA)”, “Product Liability Analysis (PLA)”, ve “Multiple Environment
Overstress Tests (MEOST)” teknikleridir. Burada bu teknikleri anlatmayacağız, ayrıntı
için yine Bhote’un kitaplarına başvurulmasını önereceğiz. Ancak, Bhote’un, tüm bu
yöntemler arasında en etkin olanının MEOST olduğu şeklindeki yargısını da
belirtmeden geçemeyeceğiz. DOE gibi bir “deney” tekniği olan MEOST için Bhote
şöyle bir benzetme yapıyor: FMEA, FTA gibi teknikler, olsa olsa, ana yemekten önce

47
gelen “başlangıç yemekleri” konumundadırlar. MEOST ise, doymak için gerekli olan
ana yemektir, ki diğerleri, aslında, ancak ana yemek sonrası yenmesi gereken ye-
meklerdir!

2.7. Toplam Üretken Bakım (Total Productive Maintenance :TPM)

Şimdi geldik, yalın üretim bütünü içinde sistemin diğer tekniklerine göre
“ikincil” bir önem taşısa da, aslında gerek toplam verimlilik, gerek de ürün kalitesinin
artırılmasına göz ardı edilemeyecek boyutlarda katkıda bulunabilecek bir başka tekniğe:
“Toplam üretken bakım” (total productive maintenance), yani kısaca, TPM.
TPM en yalın ifadeyle, bir fabrikada kullanılan ekipmanın verimliliğini ya da
etkinliğini (effectiveness) artırmak ve olası makina hatalarından kaynaklanacak
ıskartaları önlemek amacıyla gerçekleştirilen tüm çalışmaları kapsayan bir terimdir.
TPM’in, geniş anlamda, DOE ve poka-yoke’ye destek veren yardımcı bir kalite tekniği
olduğu da söylenebilir.
TPM’in ilk olarak 1969’da, Toyota grubunun bir firması olan dünyanın en
büyük otomobil elektrik aksamı üreticilerinden Japon Nippondenso şirketi tarafından
geliştirildiğini öğreniyoruz. Aslında, TPM’den önce, A.B.D.’de bir PM (productive
maintenance) kavramı ve uygulamasının var olduğunu da öğreniyoruz. Nippondenso bu
terime bir de “total” sözcüğünü ekleyerek, PM’i bugünkü TPM konumuna getirmiştir.
Nippondeso’nun katkısı belki hemen fark edilmeyebilir, ama aslında son derece
önemlidir. Çünkü, nasıl ki DOE’da kilit sözcük “design” değil, “experiments” ise,
TPM’de de kilit sözcük, aslında “maintenance” değil, “total” sözcüğüdür. Yani, TPM’in
anlamını, en fazla “total” sözcüğü (Türkçe karşılığı, “toplam”, ya da “tüm”)
yansıtmaktadır. Nasıl?

TPM’de “total”ın üç anlamı vardır:

1. Kullanılan ekipmanın verimliliğini/etkinliğini artırıcı çalışmaların, ekipmanın
“tüm” ya da “toplam” ömrü boyunca sürdürülmesi ki bu süre ekipmanın ilk alınışından,
ıskartaya çıkarılışına dek geçen toplam süreyi kapsar,
2. Ekipmanın çalışmadan beklemesine (downtime) neden olan, yine “tüm”

48
etkenlerin kontrol altına alınması. Bu etkenleri de şu şekilde sıralayabiliriz:
a) ekipmanın bizzat bozulup durması,
b) kalıp değiştirme süreleri (setup),
c) başka nedenlerle ekipmanı kısa sürelerle durdurmak zorunda kalınması,
d) ekipmanın hızının düşmesi,
e) ekipmanın veriminin, hatalı ürün dolayısıyla düşmesi,

3. Ekipmanın verimini artırma çalışmalarına, firmada görev yapan “tüm”

personelin katılması (On. Müd.’den, hat işçilerine kadar),
Bu üçüncü anlam, TPM’in kilit taşıdır, diyebiliriz. Çünkü, TPM, firmada üst
yönetimden başlayan bir TPM politikası oluşturulmasına, ve fabrika zemininde de,
oluşturulacak küçük işçi ekipleri kanalıyla hayata geçirilmesine dayanır. Ekipler,
TPM’in çekirdek birimleridirler ve TPM’i, PM’den ayıran ana özellik de budur (PM’de,
ekipman “downtime”ını azaltma görevi, işçilerin değil, “bakım” (maintenance)
uzmanlarının görevidir). Japonya’da, her bir ekibe esprili bir ad, ya da, lakap vermenin
de gelenek haline geldiğini öğreniyoruz. Örneğin, bu ülkede çok yaygın olan ve
hepimizin de yakından bildiği Japon çizgi film kahramanlarından birinin adını almak
gibi.
Şimdi, TPM’in “olmazsa olmaz” kilit birimleri olan işçi ekiplerinin
çalışmalarına kısaca bir göz atalım. Ekip, işe önce, ekipmanı toz ve kirden arındırmakla
başlar. Bu iş, ekip-içi bir iş bölümüyle yapılır: “Kim, ekipmanın hangi parçasını, ne
zaman, ve nasıl temizleyip, yağlayacak?”, ekip önce bu konulara karar verir. Burada
şunu da hemen belirtelim ki, TPM ekipleri, yaptıkları “tüm” çalışmalara, kendilerinin
asıl görevinin problem çözme olduğu bilinciyle yaklaşırlar. Yani TPM ekipleri, her
şeyden önce birer problem çözme ekibi olarak algılanmalıdırlar. (Yalın üretimde
problem çözmeye verilen önemi bir kez daha görüyoruz). Burada yine “tüm” söz-
cüğünün önemi var. Çünkü, TPM ekipleri yaptıkları her işte bir problem ararlar, ve
saptadıkları zaman da, çözüm geliştirirler. Ekipmanın temizlenmesi, ya da
yağlanmasında bile bu yaklaşım egemendir. Ekip, temizlenmesi ya da yağlanması zor
olan ekipman parçaların saptayıp, çözüm getirmek zorundadır. Yalın üretimin “ürüne
değer katmayan, sadece zaman harcanmasına yol açan tüm operasyonları/etkenleri eli-

49
mine et!” ilkesi burada da geçerlidir. Ekibin bu görevi layıkıyla yerine getirebilmesi için
de, ekip elemanları önce, uzmanlar tarafından ekipmanın çalışma ilkeleri üzerine
eğitimden geçirilirler.
Ekibin bir diğer önemli görevi de, ekipmanın ne kadar sıklıkla durduğunu
saptayıp, kayda geçirmektir. Akabinde, ekipman durmasının, hangi ekipman parçasının
ya da parçalarının bozulması sonucu meydana geldiği keşfedilip, yine çözüm önerileri
getirilir. Önerilerin içinde, gerekirse ekipmanı parçalarının tasarımında değişikliğe
gidilmesi de yer alabilir.
TPM, tek-parça-akışına dayalı U-hatlarının oluşturulmasında da önemli rol
oynayan bir tekniktir. U-hatlarında işlenmekte-olan-ürün stoğu (WIP) olmadığından,
hattaki herhangi bir makinanın bozulup durması, tüm hattı sekteye uğratıp, hattan söz
konusu üründen tek bir adedin bile çıkmaması anlamına gelecektir. Dolayısıyla U-
hatlarına gidilirken, hatta gidilmeden önce, TPM çalışmaları başlatılmalı, TPM’in, U
hatlarının organik bir parçası olması mutlaka sağlanmalıdır.
Şimdi, TPM çalışmaları sonucu neler kazanılabileceğine ve TPM’in U-hatlarıyla
bağlantısına bir örnek verelim. Aşağıdaki bulgular bir Japon firmasına aittir.

1. Firma TPM sonucu, dört yıl içinde, ilk başta ayda toplam 298 adet olan
makina bozulma olayım, ayda 20 olaya indirmiştir.
2. Elde edilen bu başarılar, U-hatlarının kurulması için yeterli zemini hazırlamış,
U-hatları ile fabrika-içi transportasyon %60; bir ürün için harcanan toplam işgücü
zamanı %35; ve işlenmekte olan ürün stoğu (WIP) %45 dolayında azaltılabilmiştir.
Kısa ama önemli bir notla TPM konumuzu kapatalım. Yalın üretim ilkelerine
göre çalışan bir fabrikaya gittiğinizde, fabrikanın hemen her yerinde, “görme” duyunuz
harekete geçer. (Japon fabrikalarında çekilmiş video filmlerini izlerken bile, bu
“görselliği” fark etmemek mümkün değildir). Her yerde ışıklar, makina ya da hat yanı
panolarda sergilenmiş yazılı tutanaklar, grafikler görürsünüz. Fabrikada, tüm önemli
operasyonlar ve elde edilen başarılar, belgelenip, sergilenmiştir. TPM’de de aynı olayı
görüyoruz. Sistem, gerek ekipman, gerek de çalışanlara ilişkin temel performans
indikatörleri ve zaman içinde kaydedilen gelişme/iyileştirmelerin, sadece bilgisayar
“data base”inde (veri tabanı) kalmaması, aynı zamanda görsel olarak da sergilenmesi

50
esasına dayanır.
Neden? Çünkü, her insanda bir yandan “unutma” ve “önemsememe” eğilimi,
diğer yandan da, başarılarının “takdir edilmesi” gereksinimi vardır. İşte, yalın üretimde
gördüğümüz “görsellik”, her iki eğilime de hitap eder. Yalın üretimin temel ilkesi,
hiçbir hatayı unutmama, tüm hataları önemseyip, çözüm getirme; ve akabinde de
başarıları önemseyip, ödüllendirmedir. İşte, TPM’de de söz konusu olan “görsellik”, bir
yandan “hatırlatma”, hatta “uyarma”, diğer yandan da başarıların “tanınması”
(recognition) işlevlerinin hayata geçirilmesi için bulunmuş en etkin çözümlerden biridir.
Bu konu ilerleyen bölümlerde ayrıntılı bir şekilde incelenecektir.

2.8. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (Single Minute Exchange of Dies:

SMED)
Şimdi geldik ünlü uzman Shigeo Shingo’ya göre yalın üretimin en önemli
tekniğine. Konvansiyonel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmaya birinci sırada
gösterilen gerekçe ya da uzmanlara göre “mazeret”, makinalarda bir kalıptan diğer
kalıba hatasız ürün elde edecek şekilde geçme süresinin (setup time) çok uzun
tutmasıdır. Kitle üretim sisteminde bu sürenin uzun tutacağı adeta bir “veri” kabul
edilir, dakikalar, hatta bazen (Türkiye’de olduğu gibi) saatler alan setup sürelerinin
radikal olarak kısaltılması için gerekli çaba gösterilmez. Oysa setup süresi uzadıkça,
makinanın aynı parçayı büyük miktarlarda üretmesi/işlemesi bir zorunluluk olarak kar-
şımıza çıkmaktadır, çünkü makina herhangi bir kalıbı en az setup süresi kadar
kullanmalıdır ki makinadan alınan verim yüksek, işçilik maliyetleri düşük olsun. Bu
durumda stoksuz çalışma -yani karışık yükleme akışına ayak uyduracak şekilde değişik
parçaları birbiri ardı sıra ve ancak hemen o an gereken miktarlarda üretme—diğer her
şey yalın üretime göre yeniden düzenlense bile, imkansız hale gelmektedir. Nitekim,
kanban sistemini incelerken, uzun setup’ların kanban uygulamasını bile amacından nasıl
saptırabileceğini görmüştük.
Yukarıdaki duruma bakarak, başta Toyota olmak üzere dünyanın pek çok
ülkesinde sayısız şirkete danışmanlık yapmış olan Shigeo Shingo, daha 1950’lerde
stoksuz üretim için “olmazsa olmaz” birincil koşulun, makinaların setup süresinin

51
kısaltılması olduğunu görmüş, ve geliştirdiği yöntemlerle yüzlerce şirkette kendi iddia
ettiği gibi setup sürelerini, hem de çok kısa bir zaman dilimi içinde radikal olarak
indirmeyi başarmıştır. Böylece herhangi bir makina, bir parçadan değişik başka bir
parçaya birkaç dakika, hatta 1 dakikanın altında geçebilecek duruma gelmiş, makinalar
inanılmaz bir esneklik kazanarak, birer “stok üreticisi” olmaktan çıkmışlardır.
Burada Shingo’nun setup sürelerini kısaltmak için geliştirdiği ve “single-minute
exchange of dies: SMED” olarak adlandırdığı yöntemi ayrıntıda anlatmak olanaksızdır.
“Usta”nın bu konuda kendi yazdığı ve İngilizce’ye de çevrilmiş bir kitabı zaten vardır.
Ancak, Shingo’nun hangi makina olursa olsun, setup süresini bir dakikaya
indirebileceğini belirttiği ve başarıyla uyguladığı SMED tekniği, aslında öylesine basit
ama etkin ilkelere dayanmaktadır ki, bu ilkeleri ana hatları itibariyle aktarabileceğimizi,
ve hatta sırf bu kısıtlı bilgilerin bile firmalarımızın setup olayına farklı yaklaşmalarına
yetebileceğini düşünüyoruz. Öyleyse, nedir SMED’in ana ilkeleri, hemen bir göz
atalım.

Temel SMED İlkeleri:

SMED yaklaşımını şekillendiren, uygulamasına yön veren ana ilke, yalın

üretimin diğer tekniklerinde de gördüğümüz, “gereksiz zaman harcamalarından
kurtulmaktır”. Tüm SMED yaklaşımında, SMED’in alt ilkelerinde bu anlayışın hakim
olduğunu söyleyebiliriz. Nasıl?

1) İlk adım ve birinci ilke, bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde, makina
durduğu zaman yapılan işlerle (internal setup procedures), makina çalışırken yapılan
işleri (external setup procedures) saptayıp, mümkün olduğunca çok işi makina çalışırken
gerçekleştirmeye yönelmektir. Bu yolla zamandan %30-50 arasında tasarruf
sağlanabilmektedir. Bunun için:

a. İlk olarak halihazırdaki uygulamada hangi işler makina durduğunda, hangileri

makina çalışırken yapılıyor, Saptanmalıdır.

52
 b. Bunlar içinde bazı işler rahatlıkla ve önemli bir değişikliğe gidilmeden
makina çalışırken de yapılabilir olmalarına karşın, halihazırda makina durduğu zaman
yapılıyorlarsa, bu büyük bir zaman kaybıdır. Bu tür işlemler mutlaka makina çalışırken
yapılmalıdır.
c. İlk yapılan bu görece basit değişikliklerle de yetinmemek gerekir. Israrla daha
ve daha çok işlemin makina çalışırken yapılabilmesi sağlanmalıdır. Bunun için kalıplar
ve kullanılan takımlar dahil donanımda ne gibi modifikasyon yapılabilir araştırılmalı ve
çözümler geliştirilerek uygulamaya geçirilmelidir.
2) Kalıp değiştirmede hem bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine hemen
yerleşeceği, hem de aynı anda bir sonraki kalıbı taşıyan ve yerine takılmasını
kolaylaştıran rulmanlı sistemler ya da taşıyıcılar (arabalar) kullanılmalıdır. Bu tür
“mekanizasyon” bir kalıptan ötekine geçiş süresini kısaltacaktır.
3) Kalıp bağlama sırasında makinayı ayarlama (adjustment) gereğini önlemek de
zaman tasarrufu sağlayacaktır. Bunun için bağlama sürecinde kullanılan kalıp ve
makina bölümlerinde standartlaşmaya gitmek önemlidir. Örneğin, kalıpların makinaya
bağlantı kısımları standart hale getirilirse (yani ayni boyut ve şekilde olursa), kalıplar
bağlanırken aynı bağlayıcılar (jigs) ve takımlar kullanılabilir. Böylece standartlaşan
kalıp değiştirme işi daha az süre tutacaktır.
4) Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak
da zaman tasarrufu sağlar. Böylece işçiler çok daha kısa sürede sıkıştırma ve gevşetme
işlemlerini yapabileceklerdir. Örneğin, bağlamada vida yerine “armut” şeklindeki
deliklere oturma yöntemini tercih etmek daha doğrudur.
5) Kalıp değiştirme süresinin %50 kadarı, bir kalıp takıldıktan sonra yapılan
ayarlama ve deneme çalışmalarıyla harcanır. Oysa bu zaman kaybı, kalıbın ilk anda tam
gerektiği şekilde yerine oturması sağlanırsa, kendiliğinden önlenmiş olacaktır. Burada
kullanılabilecek yöntemler arasında kalıbın bir dokunuşta (one-touch setup) yerine
oturabileceği “kaset” sistemleri, ya da makinaya eklenecek limit anahtarları sayılabilir.
Böylece kalıp takıldıktan sonraki ayarlama işlemine gerek kalmaz.
6) Kalıpları, makinalardan uzak depolarda saklamak, taşıma ile vakit
kaybedilmesine yol açar. Bunun çaresi sık kullanılan kalıpları makinaların hemen
yanlarında tutmaktır.

53
 Shingo sisteminin temel hatları bu şekilde özetlenebilir. Shingo SMED’le
gerçekten de adeta mucizeyi sonuçlar elde etmiştir. Örneğin, 1990’ların başında
Türkiye’de otomotiv ana sanayiinde kullanılan büyük pres makinalarında setup süresi
hala yaklaşık 45 dakika tutarken, Shingo daha 1971’de Toyota’da bu işlemi 3 dakikaya
indirmeyi başarmıştır. Dünyanın her yerinde de aynı başarıyı, değişik sanayi kollarında
elde etmiştir.
Şimdi akla şöyle bir soru takılabilir: “SMED’in küçük-lot üretime geçmek için
etkin bir teknik olduğunu kabul ettik diyelim. Peki, bizim bir firma olarak bu işten
somut kazancımız ne olacaktır? Yani, bu işe kalkışmamıza değer mi?” Gerçekten de,
sadece Türkiye’de değil, dünyanın pek çok yerinde çoğu firma on yıllardır büyük-lot
üretim uygulaması içinde oldukları için, SMED’le sağlanabilecek kazançların boyutu
hemen fark edilmeyebilir. Oysa, SMED’le yakalanabilecek avantajlar hiçbir firmanın
göz ardı edemeyeceği denli büyük çaptadır. Şimdi SMED’in bu gücünü göstermek için,
bir Amerikan firmasının deneyimini aktarmak istiyoruz.
Amerikan Omark Industries şirketinin yöneticileri, maliyetleri düşürmek için
küçük-lot üretime geçip mevcut stok seviyelerini aşağıya çekmeleri gerektiğine karar
verirler ve bu amaçla bir dizi çalışmalar başlatırlar. Ancak, önlerine hep aynı engel
çıkmaktadır: setup’ların uzun sürmesi, dolayısıyla küçük lot üretim için ön koşul olan
sık setup yapılmasının, mevcut setup sürelerinde imkansız oluşu. Tam o sırada, şirketin
genel müdür yardımcısı, Shingo’nun ünlü kitabını okur ve SMED’in etki gücüne ikna
olur. Hemen bir ekip oluşturur ve SMED’in öğrenilip Omark Industries’te de
uygulanmasını ister. Ekibin başarısı hiç de yabana atılacak gibi değildir. Sadece bir ay
içinde, iki saat tutan setup süreleri, bir buçuk dakikaya indirilir.
Bu konu da çok daha ayrıntılı bir şekilde incelenecektir.

2.9. Kalite Çemberleri

Katılımı teşvik edici bir yönetim tekniği ve insan kaynağı geliştirme aracı olan
kalite çemberlerinin çok yaygın kullanım alanları bulunmaktadır. Mal ve hizmet üreten
her kuruluş, kalite çember etkinliklerini gerekli gördüğü her yerde yürütebilir.
Çalışanların yaptıkları işlerinden tatmin olmalarını sağlayarak ve grup karar verme

54
sürecini işletip örgütün verimliliğini maksimize ederek, kalitenin sürekli gelişmesinde
bir katalizör görevi almaktadır. Çember çalışmaları, yönetim ve iş gören arasında iyi
ilişkiler kurulmasında oldukça etkilidir. Böylece atıl kapasiteler kullanılmakta ve sürekli
gelişmeye kaynak sağlanmış olmaktadır.

3. SMED, TPM, KALİTE ÇEMBERLERİ VE TEK-PARÇA AKIŞIN

DETAYLI ANLATIMI

3.1. SMED Sistemi

3.1.1. SMED Sisteminin Tanıtılması
Bir görevi sona erdirmek ve yenisine başlamak her zaman fiziksel ve zihinsel
efor gerektirir. Üretimde bu değiştirme operasyonu çoğu zaman tezgah ve alet değişimi
olarak ifade edilir. Bu çoğunlukla yorucu ve pahalıdır 1776’dan Adam Smith kitabı
“Ulusların Zenginliğin” de verimlilik açısından bu zaman kaybına değinmiştir.
“Zaman tasarrufundan kazanılan avantaj çoğunlukla bir çeşit işten diğerine
geçerken kaybolurken bizim bunu ilk bakışta anlamamız büyük önem taşır. Bir çok
yerde ve bir çok değişik aletle yapılan işlerde çabuk geçiş çoğu zaman imkansızdır. Bu
her zaman iyi performans gösteren yetenekli bir işçinin yükünü epeyce indirmektedir”
Çünkü zaman ve para açısından bir operasyondan öbürüne geçmek epeyce
zahmetlidir. Üreticiler her zaman işi amorti edecek uzun üretimlere özen duymuşlardır.
Bunun bir çok, kötü etkisi vardır. Karl Max 1867’lerde yazdığı “Das Kapital” adlı
kitapta bunlara değinmiştir.
“Üretimde çeşitli fonksiyonel operasyonlarda performans gösteren kişinin yerini
ve aletleri değiştirmek zorunda olduğu açıktır. Bir operasyondan diğerine geçmek
kişinin çalışmasının akışını kesmektedir ve kişinin çalışma zamanında etrafındaki diğer
personelle çene çalması sonucunu yaratmaktadır.
Sonuç azalan prodüktif gücün emek gücüne ayrılan zamana borçlanması
sonucunu doğuruyordu ve emeğin şiddetini ve önemini arttırıyordu, bir başka deyişle
prodüktif olmayan emek gücünü arttırıyordu.
Uzun üretim sürecinin bir başka istenmeyen etkisi ise kendisinin meydana
getirdiği geniş envanter ürünlerdir. Bu birkaç nedenden pahalıdır. Taiichi Ohno yazdığı

55
“Toyota Üretim Sistemleri” kitabında bunlara değinmiştir.
“En fazla kayıp bütün bu fazla envanterdir. Eğer fabrikada bu kadar fazla
stoklanacak envanter olursa, fabrikaya bunlar için bir depo inşa edilmesi gerekir. İşçiler
bütün bu malzemeleri depoya götürmek zorunda kalır ve bu işçilere her birine bir taşıma
aracı verilmesini zorunlu kılar”
1919 Şubatında Westinghouse’da çalışan ve sonrasında bir patent avukatı olan
Ford-w-Horris adlı bir mühendis pazarlamanın magazini adlı makalesinde. “Bir kerede
kaç değişik parça yapılabilir” konusuna deyinmiştir. Makale bir kerede en ekonomik
kalite veya, düzenli ekonomik kalite sorusunu sormaktadır. EOQ “Düzenli ekonomik
Kalite” işleminin maliyetini şirket envanteri içinde en iyi engelleyen ve o envanter
tüketinceye kadar yeni bir üretim sonucuna başlatan bir kavramdır.

3.1.2. SMED’in Tanımı

Amerika’ya yakın tarihte yapmış olduğum ziyaretten çok etkilenmiştim. O
sıralar bir çok endüstri kolu tam zamanında kontrol ve toplam kalite kontrolü gibi yalın
üretim sistemleriyle yakından ilgileniyor ve bu sistemleri kendi operasyonlarına entegre
etmeye çalışıyorlardı.
Tam zamanında üretim bir sondur, araç değildir. Esasını oluşturan pratik
metotlar ve teknikleri anlamadan tam zamanda üretimi kendi başına bir anlamı yoktur.
Ben güçlü bir şekilde SMED sisteminin tam zamanında üretimi gerçekleştirmek
için en etkili yol olduğuna inanmaktayım.
Benim deneyimlerine göre birçok insan dört saatlik bir işlem zamanında üç
dakikalık bir zaman dilimine indirebileceğine inanmamaktadır. Gerçekte bu iddia ile
ortaya çıkıldığında bir çok insan bunun imkansız olduğunu düşünmeye devam
edecektir. SMED sistemi bunu olanaklı hale getirmeye izin veren üç temel komponent
içermektedir.
- Üretim hakkında çok basit bir düşünce.
- Realistik bir sistem.
- Pratik metot.
Bu üç temel SMED komponentini tam olarak anlamak, herkesi esas anlamda
herhangi bir endüstriyel proseste verimli sonuçlar almak için SMED sistemine

56
başvurmaya teşvik edecektir.
Ben SMED sisteminin mevcut alan üretim sistemlerinde devrim yapılması için
çok büyük bir yardımı olacağına eminim, ve sadece SMED sisteminin esasını anlamak
değil, bunları etkili bir şekilde işyerimizde kullanacağımızı umuyorum.
Ziyaret ettiğim büyük şirketlerde karşı karşıya kalınan esas zorlukları
sorduğumda, cevaplar çoğu zaman kısaydı. Çeşitlendirme ve düşük miktardaki üretim.
Bunun altını kazdığımda çeşitlendirme ve düşük miktardaki üretimin sorun yarattığını
gördüm. Bunu incelediğimde esas zorluğun genellikle üretim setlerinin gerektirdiği
dönüştürmeyi yapmak aletleri makineleri ve kalıpları kaldırmak olduğunu gördüm.
Olağan üretimler çeşitli birimleri küçük partiler halinde üretmeyi gerekli kılıyordu.
Eğer onların sayıları kısaltılamıyorsa belki işlem zamanları azaltılabilir.
Bir takım zamanını üç setten üç dakikaya inmesiyle kazanılan verimlilik
gelişmesinde düşünelim. Bu tek dakikalı takım ayarlamanın yerine gelmesiyle
mümkündür.
Tek dakikalı takım değişmesi genel olarak SMED sistemi olarak bilinir. Bu
isminin Tek dakikalı kalıp değişmesini baş harflerinden almıştır. SMED. Bu terim on
dakikanın altında olan takım işlemlerine bir teori ve teknik göndermesini yapar bu
birkaç dakikanın tek gurupta belirlenmesi bu sistemin kazancıdır. Bu bir çok durumda
sürpriz bir şekilde yoğun karşılaşılabilecek bir süreçtir.
Bir çok kitap “Çabuk kalıp değiştirme ve Ani İşlem” gibi Japonya’da çıkmıştır.
Japon endüstri mühendisleri indirgenmiş takım zamanının rekabete dayanan endüstriyel
bir pozisyon geliştirmede anahtar olduğunu anlamışlardır. Bu kitapların pek çoğu
tekniklerin açıklamasını yapmaktan öteye gitmez.
Bu bölümlerde ben sizlere, pratik örnekler ve onların arkasındaki teoriyi
sunmaya çalışacağım. Değişik endüstriyel ve bunların değişik makina çeşitleri
SMED’in bu kurallarını kendi üretim proseslerine uygulayabilirler ve verimlilikte ve
kısaltılmış zamanda sonuç almada doyurucu gelişmeler gösterebilir.
İlerdeki bölümlerde şunlara değineceğiz.

- SMED altında yatan kavram

- Düzenlenmiş kavramdan sağlanan pratik metotlar.

57
 - Pratik tekniklerin örnekleri
Bu noktada takım zamanı gelişmesi ile ilgili olarak geleneksel aşamayı
özetlemek istiyorum:
Bu üç temel düşünceyi ihtiva eder:
-Takım değişmesindeki ustalık uzun dönemli deneyim ve yetenek ve çalışma
gerektirir.
- Büyük Parti üretimi takım zamanının etkisini azaltır. Çalışanların zamanında
kesinti yaratır. Birleştirici tezgah operasyonları. Takım zamanlarını kısaltır ve verimli
çalışmayı ve üretim kapasitesini arttırır.
- Büyük parti üretimi envanter fazlalaşmasını getirir. Ekonomik partiler, envanter
kalitesini düzenler ve ona göre belirler.

Bu düşünceler rasyonel üretim politikalarının temel kaynağını oluşturur. Bunlar

önemli bir kör noktayı gizler konuşulmayan varsayıma göre takım zamanları ve kendi
başına şiddetli bir azaltma yapamaz.
Neden takım düzeltmeleri bundan daha önce düzenli bir şekilde izlenmiyordu.
Cevap. Takım üreticileri bu noktada anlaşma yapıyorlar ve onlar çalışanların
yeteneklerine güveniyorlardı.
Yöneticiler açık bir mantık çerçevesinde ekonomik parti konseptine
sığmıyorlardı ve uzaktaki bir kavramı izlemenin risklerini taşımak istemiyorlardı.
Çünkü benim görüşüme göre onlar buna aldırmıyorlardı. Endüstri mühendisleri bu
konuya özel bir dikkatle bakmışlardır.
İşte yüksek çeşitlilik ve düşük üretim ise birçok emir kombineleri geniş partiler
mümkün olur. Takım ayarları tekrar indirgenebilir. Fakat kafalarda bu çözüm yüksek
envanter için bir takım riskler doğurur.
İstek düşük çeşitlilik ve yüksek üretim ise birinin ihtiyacım karşılayan pek çok,
küçük parti üretimi tekrarlanır. Envanter minimize edilir (fakat tezgah operasyonların
sayısı artar).
Bundan başka takım değiştirmelerin sayısı küçük parti üretimlerine biz çeşitlilik
istersek azaltılamaz, ama zamanın azaltılması mümkündür. Bu yüzden küçük parti
üretimlerine direkt takım zamanının etkisi etkileyici bir şekilde azaltılabilir ve envanter

58
büyük ölçüde kesilebilir.
Biz bu üretim planlamasını çoğu zaman büyük partilerde yüksek üretim olduğu
zaman kafa karıştırdığını görüyoruz. Bu fazla envanterin yaratılmasının kaçınılmaz
olduğunu gösteriyor ve fazla envanterin elemine edildiği karşılaştırma olanağı sağlıyor.
Bunu ilerde planlanmış üretim modeli olacağı kaçınılmazdır. Çeşitli ürünler
üretmek yerine firmalar sadece siparişe göre üretim yapıyorlardır. Bu düşünce, üretim
konseptince bir devrim yaratacaktır. Ben SMED sisteminin ekonomik prosesinin
tarihinde bir dönüm noktası olacağına inanıyorum. Toyota üretim sisteminin bu yeni
konseptin öncülüğünü yaptığı görülmektedir.
SMED’i geliştirmek 19 uzun yıl almıştır. Bu yazar 1950 yılında Toyo
endüstrisinde geliştirici bir çalışma yaparken başlamıştır. Yazar ilk kez iki çeşit takım
operasyonunun olduğunu görmüştür. “Kalıbın içten değiştirilmesi” bu sadece makine
kapalı iken yapılabiliyordu ve “Dıştan kalıp değiştirme” bu makine açık iken de
yapılabiliyordu. Yeni bir kalıp prese bağlanabiliyordu örneğin pres durduğunda sürgüler
kalıba bağlı iken kalıp pres operasyonda olsa bile toplanabiliyordu.
Şu noktayı örneklemek istiyorum. SMED sistemi, yalnızca yeni bir teknik
değildir. Bu tamamen üretimin kendisi üzerinde yeni bir düşünce sistemidir.
SMED sistemi bazı Japon endüstrilerinde çok gelişmiştir ve tüm dünyaya
yayılmaya başlamıştır. Fransa’da Citröen İsviçre’de H. Weidmann şirketi SMED’i
tatmin edici verimlilik gelişmeleri için kullanıyorlardı. Birçok ülkede pozitif sonuçlar;
SMED’ in teorisi ve teknikleri anlaşıldıktan ve uygulandıktan sonra elde edilmiştir.

3.1.3. SMED Sistemini Tarihsel Gelişimi

1950 baharında Hiroşima’daki üç tekerlekli araç üreten Toyo Kogyos Mazda
fabrikasında yeterliliği geliştirme ile ilgili araştırma yapıyordum. Toyo, 350,750 ve 800
tonluk tam kapasite ile çalışamayan büyük kalıpların neden olduğu darboğazı bertaraf
etmek istiyordu. Ben bunun üzerine hemen bir araştırma yaptırdıktan sonra üretimden
sorumlu olan yöneticiden bir istekte bulundum.”Siz bana kısa bir üretim sürecinin
analizini zamanı ölçerek yapmama izin verir misiniz, böylelikle bu büyük preslerin ne iş
yaptıkları hakkında fikir sahibi olmuş olurum?”
Yetkiliye göre: “Zaman kaybı olacak” dedi: O biliyordu ki presler darboğazın

59
nedeniydiler ve en yetenekli sorumluluk sahibi olan işverenlerden biri bu konuda
çalışmalar yapmaktaydı. Preslerden üçü de durmadan çalışmaktaydı ve üretimin
artırılması için tek çare olarak fazla makinenin satın alınması ile mümkün olabilecekti
ki, en üst düzeydekilerin de bunu yapacaklarından emindi.
“Bu hiç de iyi bir fikir değildir” dedim. “Fakat dinleyiniz, yine de bana izin
vermenizi rica ederim. Eğer araştırma sonunda bu darboğazı bertaraf etmenin başka
yolu bulunamazsa ben de idareye makinelerin alınması ile ilgili öneride bulunurum.”
Böylece anlaştık ve ben yerleri toplamaya, araştırmaya başladım.
Üçüncü günde 800 tonluk bir bloğun değiştirilme işlemi gerçekleştiriliyordu.
İşçiler bloğu değiştirdiler ve ortalıkta koşuşturmaya başladılar. Operatöre ne yaptıklarını
sordum.
Yeni blok için gereken cıvatalardan birinin kayıp olduğunu söyledi.” Hepsi de
blokla beraberdi. Bundan emindim ve şimdi bulamıyoruz, her yere baktık.”
“Bulunca bloğun yanına geleceksiniz değil mi? Ben burada olacağım sizi
bekleyeceğim.”
“Ortalıkta dolaşmanız beni sinirlendiriyor, fakat her neyse”.
Makinenin yanına oturup bekledim. Bir saatten fazla bir süre sonra Operatör
telaşlı, geri geldi.
“Ah buldunuz dedim”
“Asında hayır, oradaki diğer makineden uzun blok cıvatasını ödünç aldım.
Kısaltmak için kestim ve telle bağladım. Bu yüzden bu kadar uzun sürdü. Gerçekten
kolay bir iş değildir!”
Teselli edici birkaç söz söyledim fakat aniden bir düşünce beni endişelendirdi.
“Siz bunu bu makineye uygun olarak kestiniz fakat yeniden diğer makineye
takılması gerektiğinde ne yapacaksınız? Her zaman işler böyle mi yürümektedir?”
“Hayır, her zaman oluyor diyemem. Ara sıra biz bu tür zorluklarla
karşılaşmaktayız.”
Presin günün yüzde üçünden az bir süre üretim sürecine katılmaktaydı.
Başlatma işlemin iki farklı tipten oluştuğunu fark ettim:
* İç başlatma (IED) makine durdurulduğunda sadece blokların çıkarılması ve
takılması gibi,

60
 * Dış başlatma (OED) Makine çalışırken yapılacak olan işler örneğin: Eski
blokların depoya götürülmesi veya makineye yeni blokların getirilmesi.
Cıvataların hazırlanması bir tür dış başlatma işiydi. Cıvatanın kaybolmasından
dolayı 800 tonluk presin durdurulması çok anlamsızdı. Yapılması gereken şey dışarıdaki
işlerin ayarlanmasından ibaretti. Yeni bir iş için cıvataların hazır durumda olmaları
gerekirdi.
Biz tüm cıvataları ayırarak, hepsini uygun kutulara koyma sürecini başlattık.
Aynı zamanda dış başlatma ile ilgili sürecin değişik yönlerini geliştirmeye yöneldik. Bu
şekilde % 50 gibi bir yeterlilik sağlanmış ve böylelikle darboğaz nispetten azaltılmış
oldu. Bu olaydan beri ben iç ve dış başlatma olayını ayırma politikası sürdürmekteyim.
Böylece yeni doğan SMED kavramı Togo Kogy ‘de ilk adımlarını burada atmış
oldu.
Karşılaştığım ikinci olay
1957 yazında Hiroşima’da ki Mitsubishi’den ağır sanayi tekne yapımında
araştırma yapmam istendi. Yönetici olan Matsuzo Okazaki’ye sorunun ne olduğunu
sorduğum zaman, makinenin dizel motorunda kullanılan bir tarafı açık planerin tam
kapasitede çalışmadığını ve işlemi basitleştirmek istediğini, söyledi.
Ürün analizi yaptığımda fark ettim ki, motor yatağının boyutunun ortalaması ile
ilgili işaretleme işlemi aletin tahtası üzerinde yapılmaktadır. Bu olay çalışma işlemini
büyük ölçüde azaltmaktaydı. Sn. Okazaki ile konuşurken aniden bir fikir geldi aklıma:

“Neden ikinci bir alet tahtası hazırlayıp ayarlama işini ayrı yeten bunun üzerinde
önceden yapılmasın?” Bu şekilde bir işlemden diğerine geçerken her seferinde ayrıca
ayarlamak için zaman kaybedilmemiş olacaktır. Hemen uygulamaya geçilebilecektir.
Sn. Okazaki bu fikrime katıldı.
Fabrikaya ikinci ziyaretimde ekstra alet tahtasının hazırlandığını gördüm. Bu
işlem ile üretkenlikte % 40 artış sağlanmış oldu. Sn. Okazaki ve ben mutluyduk ve bu
olayı kutladık. Bir şeye üzülüyorum. İç başlatmanın dış başlatma sürecine
dönüşebileceği olayın önemini kavrayabilseydim SMED kavramı yıllar önce
geliştirilebilmiş olacaktı.

61
 Karşılaşılan üçüncü olay
1969’da Toyota Motor şirketinin ana fabrika binasını ziyaret ettim. Sn Sigiura
bölüm sorumlusu olarak bana, 1000 tonluk bir prese sahip olduklarını ve bunun
değiştirildiğinde her zaman dört saatlerini almakta olduğunu söyledi. Almanya’ daki
Volswagen firması buna benzer bir presin değiştirilme işlemini iki saat gibi bir sürede
gerçekleştirdiklerini ve idaredekilerin Sugiura’ya bu süreleri azaltması için talimat
vermiş.
Kalfa ve yöneticiyle beraber neler yapabileceğimizi düşündük. Biz uzunca bir
süre iç ve dış başlatma sürelerini ayırabilmek (IED) ve (OED) geliştirebilmek için
ayırdık. Altı ay sonra biz başlatma süresini doksan dakika gibi bir süre azaltabildik.
Bu başarıdan hepimiz memnunduk, fakat sonraki aylarda fabrikayı ziyaret
ettiğimde Sugiura biraz şaşırtıcı bir haber verdi. İdare tarafından kendisine bu başlatma
süresinin daha da azaltılması görevi verilmişti. Pek hoşuma gitmemekle beraber aklıma
bir fikir geldi: “Neden (IED), (OED)’ye dönüştürülmesin.
Kafamda bazı fikirler oluştu. Konferans odasının yazı tahtasına yedi öneri
sıraladım .Üç ay gibi bir sürede hummalı bir çalışmadan sonra, üç dakikalık zaman
tasarrufu elde etmeyi başardık. Ana fikir başlatma süresinin on dakikada yapılabileceği
idi; buna ben “bir tek dakikada blokların değiştirilmesi” adını verdim ya da SMED.
SMED daha sonra Toyota fabrikalarında kullanılmaya başlandı ve üretimin başlıca
unsuru haline geldi. Bunun kullanımı şimdi tüm Japonya’da hatta dünyada
yaygınlaşmıştır.
Toyota Motor şirketinin eski başkanı şimdiki danışmanı Sn. Taiichi Ohno
“Fabrikaya bilgi getirdi” adı altında 1976 yılında Management adındaki Japon Yönetim
Kuruluşu yayınında bir makale yayımladı.
“On yıl öncesine kadar fabrikamızda üretim normal çalışma saatlerinde
gerçekleşmekteydi. Bıçakların, matkapların vs. değişimi ya öğlen saatlerinde ya da
vardiyeden sonra akşam saatlerinde gerçekleşmekteydi. Her elli parçadan sonra aletleri
değiştirme politikasını sürdürüyorduk. Geçen son on iki yıl içinde üretimimiz arttıkça
makine operatörleri bu zamanın onlara yeterli olmadığını dile getiriyorlardı. Ultigrader
için örneğin bıçakların ve matkapların değiştirilmesi için yarım gün gerekmekteydi.
Hafta içinde kaybedilen bu süre işçilerden hafta sonu alınarak mesai gelecek pazar günü

62
yaptırılıyordu.
Bu ekonomik olmadığı gibi kabul da görmemekteydi. Biz de keza bu değiştirme
işleminin çalışma saatleri içerisinde ve kısa sürede yapılmasını istiyorduk. Japon
Yönetim Kurulu’ ndan Shigo Shigo bize “bir tek dakikada blokların değiştirilmesi”
kavramını önerdi ve biz bu yöntemin çok yararlı olacağı kanısına vardık. Makinelerle
yarım günde yapmaya çalıştığımız iş 10 dakikada yapılmış ve makineler çalışmaya
hazır duruma getirilmiş oluyorlardı. Yarım gün gibi bir süreden tasarruf edilince bu
kadar bir üretim artışı olacağı ve malların satılamayacağı düşünülebilir. Biz şimdi bu
süreyi saniyelere indirmeye çalışıyoruz; tabi ki söylemesi yapmasından daha kolaydır.
Mamafih biz başlatma süresi ile ilgili süreyi daha da azaltmaya mecburuz.
Bu yazıdan da anlaşılacağı gibi başlatma süresinin azaltılma olayı genellikle
üretimin artmasına neden olmuştur.
SMED’ in gelişmesi on dokuz yıl sürdü. Bu da benim başlatma sürecinin pratiği
ile teorinin bağdaştırma isteğimden meydana gelmiş oldu. Toyota Motor firmasının
1,000 tonluk presin değiştirilmesi süresini dört saatten doksan dakika gibi bir süreye
indirmekle bu yöntem doruk noktasına ulaşmış oldu.
Şunu vurgulamak istiyorum ki SMED yöntemi teorimin yanı sıra, yıllarca süren
deneylere de dayanmaktadır.
Bu her fabrikada ve her makinede zamandan tasarruf sağlamak için
kullanılabilecek bilimsel bir yöntemdir.

3.1.4. Geçmişteki Tezgah Operasyonları

Terimlerin Açıklamaları:
Küçük, Orta ve Büyük Partiler:
Üreticiler arasındaki tartışmalar çoğu zaman küçük, orta ve büyük partilerin
büyüklüğü hakkındadır, bu terimler tam kesin değildir ve belirsizdir. Bunların
anlaşılmasındaki kolaylık için biz aşağıdaki sınıflamaları kullanacağız.
Küçük parti = 500 ünite ve aşağısı
Orta parti = 501 ve 5000 ünite
Büyük parti = 5000 üniteden fazlası.
Fazla envanter ve önceden tahmin edilen fazla üretim

63
 Önceden söz verilmiş teslimat gününü geldiğinde kusurlu malları gönderilen
sipariş arasından belirlemek zordur. Bu eksiklikten kurtulmak, 300 yerine 330 adet
üretmeyi planlamak ile mümkündür. Eğer bunlardan sadece 20 tanesi kusurlu olarak
geriye dönerse 10 tane gereksiz parça elde kalır. Eğer üretim emri yenilenmezse bu
parçalar ıskartaya çıkmak zorundadır; bunlar genellikle yeniden sipariş olacağı umut
edilerek envantere konulurlar. Çok yapılan üretimin sonucu olan bu parçalar fazla
envanter olarak adlandırılırlar.
Başka çeşit üretim fazlası “önceden planlanmış fazla üretim”, bitmiş olan
üretimden önce onlara ihtiyaç duyulmadan sonuç verir.
Fazla parçaları hazırlamak herkesin söylediği gibi gereksiz bir işlemdir. Bazı
yöneticiler fazla envanterden kurtulmak için ellerinden geleni yaparlar.
Stok ve envanter terimleri çoğu zaman önceden tahmin edilen fazla üretime
referans olurlar. Fazla envanter terimi, bir veya birkaç sebepten ötürü gerçek ihtiyaçtan
büyük olan üretime referans olarak kullanılır.

Tezgah operasyonlarını geliştirmek için geleneksel stratejiler:

Birçok şirket yöneticisi çeşitlendirilmiş düşük miktardaki üretimin onların tek
büyük fırsatı olduğunu düşünürler. Çeşitlendirilmiş düşük miktardaki üretimin dayanak
noktası olan fazlalığın anlamı bir çok ürünün arzu edildiği ve bunların kalitelerinin
düşük olduğudur.
Çeşitlendirilmiş üretim probleminin üstesinden gelmek için bir çok şirket sadece
bir kaç çeşit üretmeyi ve sonrada bunlara yeterli miktarda talep yaratmayı
düşünmektedir. Volkswagen bunlardan biridir. Uzun zaman Volkswagen sadece
kaplumbağa adı verilen ünlü arabayı üretmiştir.
Bugünün dünyasında çeşitli istekler karşısında bu strateji fazla başarılı
olamamaktadır. Geçen yıllarda Volkswagen bir çok çeşit araba geliştirmiştir. Genel
olarak çeşitlendirmeyi yavaş ve az tutmak otomobil endüstrisi için gittikçe zor
olmaktadır, gün çektikçe bu şekilde yeni talepler doğmakta ve modeller değişmektedir.
Küçük parti üretimi şu sıkıntıyı ortaya çıkarır, bir operasyon başladığında ve
ritmini bulduğunda üretim yeni bir operasyona yönlenir. Bu problemin üzerine düşerken
stratejiler şunlardır.

64
 - Operasyonları geliştirirken tahmini iç gereksinmelerini elden geldiğince
minimize etmek.
- Çalışma ritimlerinin değişmesinden doğan etkileri minimize etmek ve
operasyonları basitleştirmek.
- Eğer ihtiyaç önceden tahmin üretimine izin veriyorsa küçük partiler büyük
olanlarla kombine edilen işlemlerin sayısı yükselir.

Beceri isteyen stratejiler

Geleneksel üretim operasyonlarında hızlı takım değiştirme iki şeyi gerektirir.
-Makinelerin ve aletlerin fonksiyonlarını ve yapılarını iyi bir şekilde bilmek.
-Ölçme ayar etme, merkezleme gibi işlemlerde beceri.
Sonuç olarak verimli tezgah operasyonları yetenekli işçiler gerektirir. Basit bir
makinede sorun mühendislere gerek kalmadan çözülmeli, mühendis makine kompleks
olduğu zaman çağrılmalıdır.

Strateji isteyen büyük partiler

Tezgah operasyonları geleneksel olarak büyük bir zaman ister, şirketler verimsiz
yöntemlerin sıkıntısını çok çekmişlerdir. Bu problem için harika bir çözüm
bulunmuştur. Parti miktarını büyütmek.
Çeşitlendirilmiş düşük üretim emirlerinde tezgah zamanının etkisi çok büyüktür.
Tekrarlanan çeşitlendirilmiş düşük miktardaki siparişler gelmeye başladığından parti
miktarları çeşitli iş emirlerini birleştirmek suretiyle artar. Parti miktarları artınca
operasyon sayısı ve tezgah zamanın oranı büyük miktarda düşer. (Tablo 3.1)
Tablo 3.1 Tezgah zamanı ve parti miktarı arasındaki ilişki-I
Tezgah Parti Ürün başına ortalama Operasyon Oran(%) Oran(%)
zamanı Miktarı operasyon zamanı zamanı
4 saat 100 1 dk 3,4 dk 100
4 saat 1.000 1 dk 1,24 dk 36 100
4 saat 10.000 1 dk 1,024 dk 30 83

65
 Tablo 3.l’de görüldüğü gibi parti miktarını 100’den 1000’e arttırınca çalışma
saatlerinde % 64’lük bir azalma olur. Parti miktarı 10.000 üniteye çıkınca işçi çalışma
saatlerindeki azalış % 17 olmaktadır. Aynı şekilde parti miktarı arttırılınca ortaya çıkan
kazanç uzun tezgah zamanlarında kısalardakinden daha fazladır. (Tablo 3.2)
En iyi sonuçlar parti miktarını arttırınca ortaya çıkmaktadır.

Tablo 3.2 Tezgah zamanı ve parti miktarı arasındaki ilişki-II

Tezgah Parti Ürün başına ortalama Operasyon Oran(%) Oran(%)
zamanı Miktarı operasyon zamanı zamanı
8 saat 100 1 dk 5,8 dk 100
8 saat 1.000 1 dk 1,48 dk 26 100
8 saat 10.000 1 dk 1,048 dk 18 71

Parti miktarını 10 tezgah operasyonu için kombine edip arttırınca sonuç çalışma
oranında ve üretim kapasitesinde büyük bir artış olarak ortaya çıkar. (Tablo 3.3)

Tablo 3.3 Tezgah zamanı ve parti miktarı arasındaki ilişki-III

Tezgâh zamanı Tezgah zamanı kazancı Çalışma günü Kazanç(gün)
4 saat 4*9=36 saat 8 saat 4,5
8 saat 8*9=72 saat 8 saat 9

Başlatma prosedüründe temel aşamalar

Başlatma süreleri değişik olup çalışma türüne ve kullanılan çalışma araç ve
gereçlerine göre değişmektedir. Bu süreçler değişik bakış açıları yönünden
incelendiğinde tüm başlatma işlemlerinin aşamalardan meydana geldiği anlaşılır. Tablo
3.4’de geleneksel olarak sık sık başvurulan başlatma sürelerini göstermektedir.
Her birini daha ayrıntılı olarak inceleyelim.

66
 Tablo 3.4 Başlatma süresinde aşamalar
İşlem Zamana Oranı
Çalışma sonrası ayarları ile ilgili hazırlık ve hammaddenin
%30
kontrolü, bıçaklar, ayar aletleri, ölçü aletleri vs..
%5
Bıçakların çıkarılması, takılması vs..
%15
Boyutların ortalanması ve diğer şartları
%50
Deneme alışması ve ayarlama

Çalışma sonrası ayarlama ile ilgili hazırlık ve materyallerin kontrolü, araç

gereçler vs.. Bu aşamada tüm parçaların eksiksiz tamamlandığı, yerlerinde oldukları ve
düzgün çalıştıklarından emin olunmalıdır. Bu aşamada ayrıca çıkarılmış olanların
depoya götürülüp temizlenme işlemini kapsamaktadır.
Bıçakların, aletlerin, parçaların vs. çıkarılması, takılması. Bu aşamada işlem
tamamlandıktan sonra parçaların çıkarılmasını ve yenilerinin diğer bir parti için
hazırlanmasını oluşturmaktadır.
Ölçmek, Kurmak ve Ayarlamak. Bu aşamada üretim öncesi her türlü ölçme,
ayarlama derece tespiti, boyut ayan işlemlerin yapılmasını içermektedir.
Deneme çalışmaların ve ayarlamaların yapılması: Bu aşamada tüm denemeler
yapılır. Ölçümler doğru olduğu oranda başlatma süresi o oranda kısaltılmış, kolaylaşmış
olur.
Test ve ayarlama işlemin süresi mühendislerin becerilerine bağlıdır. Başlatma
süresinin en zor tarafı araçların doğru bir şekilde ayarlanmasıdır. Bu ayarlama
sorunlarından test etme olayı zorlaşmaktadır. Test etmenin daha iyi olması için şunu
bilmek gerekir ki ölçme ve ayarlama aletlerinin daha etkili, gelişmiş olmaları gerekir.

Başlatma aşamasının geliştirilmesi: Kavramsal Aşamalar

Başlatma işlemin geliştirilmesi ile ilgili kavramsal aşamalar gösterilmiştir.

67
 Başlangıç aşaması:
İç ve Dış başlatma şartları ayrılmamıştır.
Geleneksel başlatma işleminde iç ve dış başlatma birbirini içermektedir;
karışıktır. Dış işlem olarak yapılması gereken iç işlem olarak gerçekleşmekte,
dolayısıyla boş bir zaman meydana gelmektedir. SMED’in nasıl uygulanacağını
planlarken büyük ölçüde imalathanenin şartlarını incelemek gerekmektedir.
Şüphesiz ki en iyi yöntem saat tutarak üretim sürecini incelemektir. Bu tür bir
araştırma çok zaman almakta ve büyük ölçüde beceri gerektirmektedir.
Örnek Çalışma incelemesi başvurulabilen diğer bir olasılıktır. Bu seçeneğin
doğru olması için belli bir işlemin büyük ölçüde tekrar gerekmektedir. Bu tür bir
çalışma az sayıda tekrar olduğunda uygun olmayabilir.
Üçüncü yararlanılabilecek yöntem atölyedeki işçilerle konuşmak, mülakat
yapmaktır.
Hatta daha da iyi bir yöntem, departmandaki işleri videoya alabilmektir.
Başlatma süreci biter bitmez işçilere çekilen görüntüler gösterilirse daha da etkili olur.
İşçilere fikirlerini açıklamalarına izin verildiğinde çok şaşırtıcı, yararlı içerikli fikirler
ortaya çıkabilir. Çoğu zaman bu fikirler pratikte uygulanabilmektedirler.
Danışmanlar bazen başlatma işlemi ile ilgili derinlemesine çok yönlü üretim
araştırmaları yaparak öneriler üretirler, fakat gerçek şu ki gayri resmi gözlemlerden elde
edilen bilgiler işçilerin gözlemleri yeterli olmaktadır.

Aşama 1: İç ve Dış başlatma sürecinin ayrılması:

SMED’nin uygulanmasında en önemli aşama iç ve dış başlatma olayının
birbirinden ayırt edilmesidir. Şunu herkes kabul etmelidir ki makine durdurulduğunda
parçaların hazırlanma, onarım gibi işleri yapılmaz. Maalesef bunların hala yapıldığını
görmek insanı hayretlere düşürmektedir.
Bunun yerine biz başlatma işlemini dış işlem olarak ayırabilmek için bilimsel
gayretler sarf eder, bu yönde gelişme kaydedebilirsek o zaman makine kapalı olduğunda
iç başlatma süreci için 30% ve % 50 oranında zamandan tasarruf sağlamış oluruz. İç ve
dış başlatma olayının ayırt edilmesini teşvik ederek SMED’nin başarılması için pasaport
çıkarmış oluruz.

68
 Aşama 2: İç başlatmayı Dış Başlatma sürecine çevrilmesi:
Yukarıda iç başlatma sürecinin dış başlatma sürecinden ayrılmasından dolayı
%30 ile %50 oranında zamandan tasarruf edileceğini anlatmıştım. Bu yüksek oran dahi
SMED’nin başarılması için yeterli değildir. İç başlatma olayının dış Başlatma olayına
dönüştürülmesi aşaması iki önemli hususu içermektedir:
*İşlemler yeniden gözden geçirilerek herhangi bir adımın iç işlem olarak
yanlışlıkla telaki edilip edilmediği konusu kontrol edilmelidir.
* Bu adımların dış başlatma aşamasına döndürülmesi yollarının araştırılması.
Örneklere şunu da ilave edebiliriz: Üretim sürecinde kullanılacak ısıtma işlemi
öne alınıp bunun bir dış başlatma işlemi olarak telaki edilmesi, ve bu işlem üretim
sürecinin başlamasından önce yapılması gibi.

3.1.5. Smed’in Uygulaması İle İlgili Teknikler

Başlatma işlemi ile ilgili genel olarak durumu anladıktan sonra, şimdi de genel
pratik teknik konularını ele alalım, aşama aşama bakalım.

Başlangıç aşaması: İç ve Dış başlatma olayı birbirinden ayrılmıştır

Geleneksel çalışma durumunda bir kaç çeşit kayıp meydana gelmektedir.
Üretimi tamamlanmış mallar depoya kaldırıldığında veya stoktaki hammadde
partisi eskisinin yerine geçebilmek amacıyla getirilme süresi içerisinde makineler
kapatılmıştır. Bu taşıma işlemi süresi içerisinde değerli zaman kaybedilmiştir.
* İç ayarlar başlayınca veya kurulduktan sonra aşınmış parçalar ortaya çıktığında
bıçaklar, bloklar vb. gönderilmektedir. Sonuç olarak parçaları kaldırmak ve yenileri ile
değiştirmek zaman kaybına neden olmaktadır. Üretimden sonra ham madde ve üretilmiş
malların nakliyesi sırasında kayıp ortaya çıkmaktadır. Gereksiz olan parçalar, araç gereç
odasına taşındığında makine sürekli kapalı bulunmaktadır.
*Titreşimler ve sallantılar olduğunda, iyi yerleştirilmediğini ve gerekli tamiratın
yapılmadığını anlıyoruz; cıvatalarda sorun meydana gelmektedir çünkü cıvata yuvası
çok sıkıştırılmıştır veya uygun büyüklükte kalınlık bulunamamıştır.

69
 Büyük bir ihtimalle siz başka bazı durumlar düşünebilirsiniz. Örneğin: Eksik
malzeme, hatalar, araç gerecin düzgün olmayan ayırımı veya buna benzer sorunlar
ortaya çıktığında çalışmayı başlatmada gecikmelere neden olmaktadır.
Geleneksel olarak, yönetici ve üretim mühendisleri bu çalıştırmaya başlama
eylemi ile ilgili sorunları araştırmak için yeterince çaba harcamamaktadırlar,
yeteneklerini bu yönde kullanmamaktadırlar.
Daha ziyade bunlar, başlatma işini işçilere bırakmaktadırlar ve işçilerin vicdan
sahibi oldukları için başlatma işlemini bir an önce gerçekleştirmek için gayret sarf
edeceklerini düşünürler. Diğer bir deyişle başlatma sorunu imalat katında hallolmaya
bırakılmıştır. Şüphesiz bu tutum başlatma sorununun halledilmemesi ile ilgili bir
gelişmenin yakın zamana kadar, başlıca nedeni olmuştur.

Aşama 1: İç ve Dış başlatma olayını birbirinden ayırma

Makine çalışırken hangi işlemlerin dış başlatma işlemini yönlendirme
konusunda etkili teknikler aşağıda belirtilenlerdir.

Kontrol listesinin kullanımı

Çalışma süresince gerekli olan tüm parçaları ve işlem basamaklarını içeren bir
liste hazırlanmalı.
* Adı,
* Özellikleri,
* Bıçak, zar ve diğer malzemelerin sayısı,
* Basınç, ısı derecesi ve diğer ayarlar,
* Tüm ölçümlerin ve boyutların sayısal değerleri.

Bu listeyle çalışma şartları iki kez kontrol edilmiş ve böylece çalışma şartlarında
hata yapılmamış olur.
Aynı zamanda kontrol tablosu dediğimiz şey de çok yararlıdır. Kontrol tablosu
dediğimiz şeyin üzerinde tüm parçaların ve gerekli olan araç gereçlerin çizimleri vardır.
İç çalışma işlemi başlatılmadan önce tüm ilgili parçaların uygun çizimleri yapılmıştır.

70
Böylelikle operatörün bu tabloya kısa bir süre için göz atması ile parçaların durumunu,
eksik var mı gibi tespitin yapılabilmesi mümkün ve bu teknik böylece son derece yararlı
olmaktadır. Bu kontrol tablosunun eksik tarafı ise çalışma şartlarının kendiliğinden ayırt
edememesidir. Buna rağmen kontrol listesini tamamlayan değerli bir unsurdur.
Her makine ile ilgili belirli bir kontrol listesinin hazırlanması son derece
önemlidir. Genel kontrol listesini diğer alandan, dükkandan ayrı telaki ediniz:
Karışıklığa neden olabilir, kaybolabilir ve karmaşık olduklarından dolayı sık sık
reddedilebilmektedirler.

Fonksiyon Kontrolünün Yapılması

Kontrol listesi ile parçaların olmaları gereken yerde olup olmadıklarını
saptamada yararlıdır, fakat çalışıp çalışmadıkları konusunda bir bilgi
verememektedirler. Sonuç olarak dış başlatma ile ilgili fonksiyon kontrol listesinin
hazırlanmasında yarar vardır.
Bu yapılmadığında, ölçü aleti çalışmadığında veya ayar çubuğu bozulduğunda
şüphesiz ki bu iç başlatma sürecinde gecikmelere neden olmuş olacaktır. Genellikle test
yapılıp tamamlandığında preslerin veya kalıpların tamiratı yetersiz olduğu fark
edilebilmektedir. Bu durumda, biri tarafından yerleştirilmiş olan kalıplar yeniden
sökülmek ve tamiratı yapılmak zorundadır, dolayısıyla başlama süresi uzamış
olmaktadır.
Tamirat bitmeden üretime başlandığında ve defolu mallar üretildiğinde durumun
farkına varıldığında makine durdurularak tamirat yapılmak zorunda kalmıyor. İç
çalışma işleminden önce tamiratın yapılması özellikle önemlidir.

Cıvataların ve Diğer Parçaların Taşınmasının Geliştirilmesi:

Parçalar depodan makinenin yanına taşınmalıdırlar. İşleri bitince de geri
götürülmelidirler. Bu işlem başlatma sürecinin bir parçasıdır, öyle ki ya makine
çalışırken ya da operatör veya taşımadan sorumlu olan bir başkası bu parçaları
taşımaktadır.
Büyük preslerle ilgili başlatma işlemi uygulayan bir firmada çalıştığımda
hareketli alt yastıklar aracılığıyla blokları çıkarıyorlardı. Bloklara kablo bağlanıp vinçle

71
kaldırılarak depoya götürülüyorlardı. Bölüm sorumlusuna birkaç öneride bulundum.

* Önce vinçle makineye yeni bir blok getirilsin,

* Sonra, eski bloğu hareket eden alt yastıktan makinenin yanma indirsin,
* Yeni bloğu hareket halindeki alt yastığa iliştiriniz ve makineye sokunuz ve
yeni işlemi başlatınız,
* Bundan sonra eski bloğa kabloyu kancayla tutturarak bu şekilde depolama
yerine götürünüz.

“Bu iyi bir çözüm değildir” diyerek sorumlu şahıs itiraz etti. “Kablolar iki kez
tutturulmalıdır bu da yetersizdir.”
“Fakat dedim, yenisini getirmek ve eskisiyle yerleştirmek eskisini de götürmek
sadece dört dakika yirmi saniye alır. Bu kadar erken makineyi çalıştırabildiğiniz taktirde
beş tane daha fazladan ürün üretmiş olursunuz bu süre içinde böylece zamandan tasarruf
etmiş olursunuz. Hangisi daha yararlıdır? Kabloyu bir kez bağlamak mı iyi, beş yeni
ürün elde etmek mi?” Sorumlu kişi dediklerime hemen razı oldu ve bu önerilen sistem
hemen uygulamaya konuldu.
Bu örnek şunu göstermektedir ki bölüm sorumluları küçük ayrıntılara dalmaktan
büyük olanları görememektedirler. Daha derine inildiğinde anlaşılıyor ki ilk sıradaki
yöneticiler iç çalıştırmayı anlayıp uygulamaları gerekmektedir.

Aşama 2: İç başlatmayı Dış başlatmaya dönüştürme

Başlatma işleminin dönüştürülmesinin ilk adımı önceden çalışma şartlarının
hazırlanması teşkil etmektedir. Biz bu yöntemi birkaç örnekle açıklayacağız.

Kalıp Dökme Makinesinde Deneme:

Deneme vuruşları genellikle kalıp dökme makinesinin iç başlatması ile ilgilidir.
Soğuk olan bloklar makineye yerleştirilir ve sıvı metaller atarak aşamalı olarak ısıtmaya
başlanmaktadır. Böylece ilk kalıp dökme yapılmış olmaktadır. Isıtılma süresince atılan
sıvı metaller sakatlık meydana getiriyorsa azaltılmalı geri çekilmelidir. Metallerin
eritilmesinde gaz veya elektrikle ısıtma kullanılabilir. İyi kalıplar ilk ısıtılmış bloklardan

72
veya yeniden ısıtılmış kalıplardan meydana gelmektedir. Genel olarak bu yöntemle
aşağı yukarı otuz dakika gibi bir süre iç başlatmasında tasarruf edilmiş olur. Üretim
verimliliğine ek olarak defolu mal üretimi azalarak, yeniden yapılması, defoların
düzeltilme işi, gereken kalıp sayısını azaltmaktadır.
Kalıp dökme araç gerecin yanına, fırının üstüne özel bir taş hazırlanmış olur.
Kalıp dökmede kullanılacak olan bloklar önceden burada ısıtılmış olurlar. Böylelikle bir
sıcaklık kullanarak bir taşla iki kuş vurulmuş olur. Blokların konulacağı bu özel taşın
yapımı kuruluşa bir ek harcama getirmiş olacaktır.

Tel Bloklar
Kumaş üretilen fabrikalarda blokların yapımı çok sayıdaki iplik bulunan rafların
doldurulması ile gerçekleşmektedir. Öyle ki çok sayıda ince telin kaba doldurulur ve
buharla bunlar ısıtılmaktadır. Bu büyük ölçüde zamandan tasarruf demek, çünkü gerekli
olan ısı seviyesine getirebilmek bayağı bir zaman gerektirmektedir.
Bu sorunun çözümü için ikinci bir kazanın kurulması ile halledilebilir. Birinci
kazan işlemi tamamlanana kadar önceki kazan bloklarla doldurularak ısıtılarak
hazırlanmış olur. Birinci parti işlemi tamamlanmış olduğunda önceden ısıtılmış olan
kazanın kanatlan açılarak blokların kazanına akmasına izin verilir. Böylelikle blokların
ısıtılması ile ilgili zamandan tasarruf edilmiş oluyor.
Bu çözüm yöntemi ile ürün kalitesi yükselerek ürünün renkleri daha açık
olmaktadır.
Bundan önce her tel kazan için bir taş vardı. Bir parti tamamlandığında taşın
üzerinden tel kazan alınır yerine diğeri yerleştiriliyordu. Biz bu başlatılma süresini daha
da azalttık, öyle ki birinci parti biter bitmez ikinci taşın yüklemesi gerçekleşmektedir.
Blokları ısıtılması sürecini böylece geliştirdiğimizde çalışma oranında iki kat
artış sağlamış olduk.
Geliştirilmiş işlem 4 şu şekilde gerçekleştirilmiş oldu:
* Yeni bir taş hazırlayarak tel sepeti üzerine koyunuz.
* Bloklardan sonra tel sepeti taşıyan taşı hareket ettirerek kazanı temizleyiniz.
* Yardımcı kazan için kazanı doldurunuz ve önceden ısıtarak işlemi başlatınız.
* Blokların işlemi sürdürüldüğü sürece, önceki partide ısıtılan tel sepeti kaldınız.

73
 Plastik Vakumlu Kalıp Dökme:
Plastik vakumlu kalıp dökme normal olarak dört aşamada gerçekleştirilmektedir.
* Hareketli olan kalıbı sabit olanla birleştiriniz. Kalıpta boşluğun oluşması için
hava veriniz.
* Reçine enjekte ediniz.
* Kalıbı açınız ve tamamlanmış ürünü alınız.
Başlama işleminde standardizasyona herkes başvurmaktadır. Vakumlu kalıp
işlemin başarılı olması tamamlanmış bir vakumlama söz konusu olunca
gerçekleşmektedir; bu demektir ki zamanın çoğu ikinci aşamada harcanmaktadır.
Kombine sistem anlatılmaktadır ve bu sorunun halledilmesinde yardımcı
olmaktadır:

1. Kalıp hacminden kabaca 1,000 kat kapasiteli vakum tankı yerleştirilsin.

2. Kalıbı vakum tankına bağlayarak supapları açınız. Bu işlemle kalıp içindeki
basıncın bir saniye içerisinde 1,000 derece azalmasına neden olacaktır.
3. Kalıbı vakum tankına bağlayan supapları kapatınız. Ve geriye kalan havanın
çıkarılması amacıyla pompayı çalıştırınız.
4. Sonraki iş enjekte etme olayını başlatınız. İşlem tamamlandığında kalıp ile
pompa arasındaki supapları kapatınız.
5. Aşamalı olarak vakum tankını pompaya bağlayınız ve tanka girmiş olan
havayı çıkarınız. Enjekte etme işlemi sürdürüldükçe tankın içindeki havayı çıkarmaya
devam ediniz, tamamlanmış olan ürünün alınması için kalıbı oynatınız ve yeniden
kapatınız.

* Blok kapatıldığında tankın içindeki havanın dışarı çıkabilmesi için 1.

ve 2. supap yavaşça açılır.
* 1. Ve 2. supap aynı basınca sahip olduklarından 2. supabı açınız, iç
basınç 1/1001 ‘düşecektir.
* Blok içindeki havayı pompa ile 1/1001 atm ‘ye kadar düşürünüz.
* Enjekte olayından sonra 1. Supabı kapatınız.

74
 * Tank ile pompayı başlayabilmek için 2. Supabı açınız.
* Dış işlemdeki tanktan havayı boşaltınız.
* Vakum pompaları boşlukla dolarken tankın içi mümkün olduğu kadar
sıkıştırılmalıdır. Doldurulduktan sonra boşluk yeniden genişletilmelidir.

3.2. Toplam Verimli Bakım(TVB)

3.2.1. TVB’nin Tanımı Ve Tarihçesi

Türkçe’ye Toplam Verimli Bakım olarak çevrilen TVB halen dünyadaki bir çok
büyük firma tarafından yıllardır başarılı bir şekilde uygulanmaktadır. Amaç, üretimde
çalışanlara verilen değeri ön plana çıkararak, kalite ve verimliliği maksimum değere
çıkarmaktır.
Günümüzün daralan pazarında firmalar arasındaki rekabet gittikçe artmaktadır.
TVB ürünün rekabet güçlerini devamlı arttırmak amacıyla kalite ve üretkenliğin üst
sınırlarını sürekli olarak zorlayarak üretim araçlarının sıfır kayıp ve sıfır hata ile üretilir
hale getirilmesi için uygulanabilecek bir felsefedir.
TVB çalışmaları bakım sisteminin geliştirilmesini, üretim çalışanlarının bakım
ve koruyucu bakım konularında eğitilerek bilgi seviyelerinin arttırılmasını, şirketin tüm
birimlerinin ve personelin şahsi çaba ve ekip çalışmaları şeklindeki katılımlarının
arttırılarak çalışanların üretim araçlarına sahip çıkmalarını sağlayacaktır. Böylece hata
ve problemlerin erken teşhis edilerek sebeplerinin bulunup giderilmeleri sonucu daha
kolay çalışılabilen, iş güvenliği arttırılmış bir çalışma ortamı sağlanması mümkün
olacaktır.
3.2.2. Tamir Tanımı Ve Grupları
Toplam verimli bakım ( TVB ), her seviyeden çalışanın katılımı ile ekipmanın
verimliliğini arttırmayı, tüm kayıpların ortadan kaldırılmasını, çalışanın
geliştirilmesini,bunların sonucu olarak maliyetleri azaltmayı ,üretimde esnekliği ve ürün
kalitesini arttırmayı hedefleyen faaliyetler bütünüdür.
Özetle TVB küçük grup faaliyetleri şeklinde tüm çalışanlar tarafından yürütülen
verimli bakım ve otonom bakım faaliyetlerinin bütünüdür. Bu bağlamda TVB’yi
incelemeden önce bakım ve konularını kısaca incelemek yararlı olacaktır.

75
 Üretimin programlara uygun biçimde sürdürülmesi, üç temel üretim unsurundan
birini oluşturan makine ve tesislerin aksamadan çalışmasına bağlıdır. Makinelerin belirli
zamanlardaki bakımları ve beklenmedik zamanlardaki ortaya çıkan arızaların
giderilmesi üretim akışını mümkün olduğu kadar aksatmadan yapılmalıdır.(Kobu, 1991)

Üretim sistemi büyüdükçe veya üretim miktarı arttıkça tamir-bakım (TB)

faaliyetlerinin önemi artar. Yüzlerce tezgahtan oluşan bir üretim hattında birkaç
makinenin arızalanması, zincirleme etkilerle bütün sistemi felce uğratabilir. Sipariş
üretiminde arızalanan veya bakıma alınan makinelerin yokluğunu bir ölçüde giderme
olanağı vardır. Fakat sürekli üretimde ve özellikle proses imalatında arızaların üretim
akışı üzerimdeki etkisi çok büyüktür. Örneğin, bir petrol rafinerisinde bir noktada
beliren arıza tüm sistemin durmasına yol açar. Arıza giderildikten sonra normal üretim
düzeyine çıkıncaya kadar da uzun bir süre geçer. Demir-Çelik, şeker, çimento vb.
imalatta da durum aynıdır. Otomasyonun ağırlık taşıdığı fabrikalarda sorunu güçleştiren
bir başka faktör daha vardır: Otomatik makinelerin arızalarının giderilmesinde son
derece iyi yetiştirilmiş, yetenekli TB personeline ihtiyaç vardır. Özellikle karmaşık
mekanizmaların ve elektriksel ve ya elektronik kontrol cihazlarının yer aldığı
makinelerde kalifiye TB elemanlarının çalıştırılması zorunludur.
TB faaliyetlerinde üretimin aksamasını minimum düzeyde tutmak gerekli fakat
yeterli değildir. Herhangi bir makinenin bakıma alınması diğer makinelerin boş
kalmasına sebep oluyorsa kapasite kaybı var demektir. Çok makineli sistemlerde TB
yüzünden kapasite kaybının önlenmesi ayrı bir sorundur. Diğer taraftan TB işlerini
yürütecek insan gücünden yararlanma oranını da yüksek tutmak gerekir. TB
faaliyetlerinde belirsizlik bulunduğundan eldeki kısıtlı insan gücü kaynaklarından %100
yararlanmak mümkün değildir. Bu oranın yüksek tutulması TB faaliyetlerinin toplam
maliyetlerinin düşürülmesi açısından önem taşır.

TB faaliyetlerindeki aksaklıkların üretim akışı, verimlilik ve dolayısıyla

maliyetler üzerindeki etkileri şöyle özetlenebilir:
1. Makinelerin ve onları çalıştıran işçilerin boş kalmaları

76
 2. Dolaylı işçilik ve imalat genel masraflarının artması
3. Müşteri taleplerinin karşılanamaması,satışlarda düşmeler
4. Aksaklığın meydana geldiği departmanla ilgili bulunan diğer departmandaki
gecikme ve boş beklemeler
5. Iskarta oranının artması,kalitenin düşmesi
6. Siparişlerin zamanında teslim edilememesi yüzünden müşteriyi kaybetme
(Kobu, Üretim Yönetimi, 1991)

Bu açıklamalardan sonra bakımın tanımını şöyle yapabiliriz: Zaman içinde

makinelerin kullanılmalarından kaynaklanan doğal yıpranmaların varlığı göz önünde
tutularak, makine ve teçhizatın önceden tespit edilmiş süreler sonunda gözden
geçirilmesi, gerekli parçaların değiştirilmesi ve ayarlamaların yapılmasıdır.

Bakım çeşitleri şöyle gruplanabilir:

Koruyucu Bakım: Makine ve teçhizat, arıza meydana gelmesi beklenmeden
çeşitli periyotlarla bakım işlemi gerçekleştirilmesi ve gerekli değişikliklerin
yapılmasıdır. Koruyucu bakım, sürpriz arızalar sonunda meydana gelen üretim
aksaklıklarını ve kapasite kayıplarını önemli ölçüde azaltır. Bu avantaja karşılık erken
değişen parçaların ve muayene işlemlerinin maliyeti artar.
Şekil 3.1 deki grafik tamir ve KB faaliyetlerinin KB yoğunluğuna göre ters
yönde değişimini göstermektedir. KB yoğunluğu arttıkça KB maliyetleri artar. Buna
karşılık tesadüfi arızaların sayısı azalacağından tamir maliyetleri hızla düşer. TB
planlaması açısından önemli nokta toplam maliyeti minimum yapan KB yoğunluğunun
bulunmasıdır. Bu da iki maliyetin eşit olduğu noktadır ve kolaylıkla hesaplanabilir.

77
 Toplam Maliyet

Maliyet(TL/Yıl)

KB Maliyetleri

Tamir Maliyetleri

KB Yoğunluğu
Minimum KB Optimal KB Yoğunluğu

Şekil 3.1 Tamir ve KB Maliyetlerinin Yoğunluğa Göre Değişimi

(Reed, Planı Location,Layout, and Maintenance)

Üretken Bakım: Üretimi destekleyen üretimin bakımı, fabrika bakımı

yaklaşımının önemli bir parçasıdır. Üretken bakım, karlılığı da hedefler. Sadece arıza ve
hataları önlemekle kalmayıp bunun en verimli ve ekonomik bir şekilde gerçekleşmesi
sağlanmalıdır.

Düzeltici Bakım: Düzeltici bakım aşağıdaki iyileştirmelere verilen isimdir:

Ekipmanı arızadan koruma, muayeneyi onarımı ve kullanımı kolaylaştırma,
güvenliği sağlama. Düzeltici bakım ekipmanı kullananın, günlük kontrol sonuçlarını ve
tüm arızaların detaylarını kaydetmeyi, arızaları ve bunların sebeplerini önleyici
iyileştirme fikirlerini üretmeyi gerektirir.

Arıza Bakımı: Arıza bakımı ekipmana, arızadan veya performanstaki kötüye

gidişten sonra uygulanan bakımdır. İki çeşit arıza bakımı vardır: Planlı onarım, arızadan
sonra problemle ilgilenmenin hatayı önlemekten daha ekonomik olduğu durumlarda

78
gerçekleştirilir. Plansız onarım ise önlenmiş olması gereken hataları kapsar. Bu tür
onarım üretim planını riske sokar. (Beko, 1998)

3.2.3. Bakımın Amaçları

Bakım çalışmalarının temel amacı üretim teçhizatında ortaya çıkacak arızaları
zamanında önlemek suretiyle üretim kayıplarını en aza indirecek şekilde bu teçhizatın
etkin çalışmasını sağlamaktır. Genel olarak bakım fonksiyonu tüm üretim sisteminin
güvenirliliğini sağlamak ve arttırmak amacını gütmektedir. Bu amacı yerine getirmek
için pek çok önlem alınabilmekle beraber bunların ancak bazılarının bakım bölümünün
sorumluluğu içinde olduğu düşünülmektedir. Aşağıdaki hususların her biri sistem
güvenirliliğine katkıda bulunmaktadır:

1- İyileştirilmiş tasarım ve sıkı imalat standartları ile teçhizat ve bileşken

kalitesinin iyileştirilmesi
2- Bozulan parçaların yenilenmesini olağan bakım çalışmalarını ve denetimi
kolaylaştıracak şekilde teçhizat tasarımının iyileştirilmesi
3- Teçhizat civarında ve altında yer bırakarak bakım çalışmalarını
kolaylaştıracak biçimde fabrika düzenlemenin iyileştirilmesi
4- Çalışan sistemde belli ölçüde esneklik sağlayarak bazı teçhizatta ortaya
çıkan arızaların diğer teçhizatın performansını etkilememesi
5- Tamir bölümü oluşturularak bozulan parçaların hızla yenilenmesi
suretiyle teçhizatın bozuk kalma süresinin azaltılması
6- Kritik parçaların düzenli denetimi veya yenilenmesi suretiyle koruyucu
bakım uygulayarak arızaların ortaya çıkışının azaltılması

Özet olarak yukarıda belirtilen hususlar iki genel hedef halinde toplanabilir:
Arızaların oluşmasını önlemek, kayıpları en aza indirmek.

3.2.4. Toplam Üretken Bakımın Anlamı ve Belirleyici Özellikleri:

Genelde Toplam Verimli Bakım toplam iştirakını gerektiren üretken bakım
anlamında kullanılır. Yönetim bunu sadece işçiler olarak yorumluyor ve Önleyici

79
Bakım aktivitelerinin kendi kendine yapılmalarını bekliyor. Bununla beraber etkili
olabilmek için Toplam Verimli Bakım bütün şirket genelinde gerçekleştirilmelidir. Ne
yazık ki bazı firmaların Toplam Verimli Bakım uygulamakta başarısız olmalarının
nedeni işçilerini desteklemekte başarısız olmalarıdır. Toplam Verimli Bakım’ in anlamı
5 basamak altında toplanabilir.

1. Toplam Verimli Bakım’ın amacı teçhizat verimliliğini maksimum yapmaktır.

2.Toplam Verimli Bakım teçhizatın ömrü boyunca eksiksiz Önleyici Bakım
sistemi oluşturur.
3. Toplam Verimli Bakım değişik bölümlerde gerçekleştirilir.(bakım,
operasyon,...)
4. Toplam Verimli Bakım en üst yöneticiden en alt seviyeye kadar herkesi içerir.
5. Toplam Verimli Bakım yönetimin motivasyonuyla birlikte Önleyici Bakımın
yükselmesine dayanır: otonom grup aktiviteleri.

Toplam Verimli Bakımdaki toplam kelimesinin 3 anlamı vardır. Bunlar Toplam

Verimli Bakım’ in önemli özelliklerini de anlatır.

1. Toplam verimlilik, Toplam Verimli Bakım’ın ekonomik yeterliliğini veya

karlılığını takip etme anlamındadır.
2. Toplam Bakım Sistemi, Önleyici Bakım, Bakım Önlenmesi ve Doğrulayıcı
Bakım ayrıca koruyucu bakımı içerir.
3. Bütün çalışanların toplam iştiraki makinistler tarafından küçük grup
aktiviteleri olarak kendi kendine yapılan bakımı içerir.

3.2.5. TVB’nin Temel Elemanları Ve Hedefleri

TVB, öncelikle üretim,bakım ve mühendislik departmanlarının uygulaması ve
tüm çalışanların katılımı ile, en yüksek verimliliğe ulaşmak için yapılan küçük grup
çalışmalarıdır. Başka bir deyişle üretimde sıfır iş kazası, sıfır hata ve sıfır duruşları
gerçekleştirecek tüm çalışan personelin benimsediği bir stratejidir. Genelde TVB
aşağıdaki şekilde özetlenen altı önemli faaliyeti içerir.

80
 1-Altı büyük kaybın giderilmesi
2-Bakım departmanının planlı bakımı yürütmesi
3-Üretim departmanının kullanıcı bakımı yürütmesi
4-Önleyici mühendislik faaliyetlerinin yürütülmesi
5-İmalatı kolay ürün tasarım faaliyetlerinin yürütülmesi
6-Yukarıdaki çalışmaların eğitim ile desteklenmesi

EN UYGUN KOŞULLAR

ÜRETİMİ KOLAY ÜRÜN TASARIMI(5)

ALTI BÜYÜK KAYBIN GİDERİLMESİ(1)

ÖNLEYİCİ MÜHENDİSLİK(4)
(2)PLANLI BAKIM

(3)KULLANICI BAKIM

(6)DENETİM VE EĞİTİM

Şekil 3.2 TVB’nin Temel Elemanları

Altı Büyük Kaybın Giderilmesi

Altı büyük kaybın büyük bir kısmı, geçmişte ya önemsenmemiş,ya da geleneksel
problem çözme teknikleriyle çözülmeye çalışılmıştır. Bazen, çalışanlar açığa çıkarılan
ve ya toplam ekipman verimliliği hesaplarında ortaya çıkan büyük kayıplardan
korkarlar. Bu sorunların çözümünde en etkin yöntem, üretim, bakım ve mühendislik
departmanlarından çekilen , uygun sayıda üyelerden oluşan, proje gruplarının
yapılanmasıdır. Bu grupların çalışmaları genellikle üretim personeli tarafından
yürütülür, ve iki kategoriden oluşur:

81
 Sorunun Yok edilmesi: Mevcut sorunlar, 3 ile 6 ay gibi,oldukça kısa bir sürede
ortadan kaldırılabilir. Bu yaklaşım, işletmedeki sorunların ortadan kaldırılmasına
yardımcı olur ve böylece gelecekteki kullanıcı bakım çalışmalarında, operatörlerin
bekledikleri istenmeyen iş yükünü azaltır. Bu, aynı zamanda operatörlere kronik
kayıpların ortadan kaldırılıp sıfıra indirilebileceğini gösterecektir.

Yaratıcı Yaklaşım: TVB uygulamasından önce; sadece geleneksel iyileştirme

çalışmaları yürütülmüştür. Genelde ,üretim ve bakım çalışanlarının çoğunun , altı büyük
kaybın sıfıra indirilmesine yönelik , alınacak karşı önlemler konusunda tecrübeleri
yoktur. Bazen kendileri bile sıfır hata ve sıfır duruşun başarılmasının mümkün
olacağına inanmazlar. Sınırlı bir üretim alanında ulaşılan başarı ,işletmenin bütün
kısımlarına yaygınlaştırılabilir.

Planlı Bakım
Planlı bakım sistemi, bakım departmanı tarafından oluşturulur. Başarılı sonuçlar
,ancak ,bakım bölümü personelinin uyumlu ve hızlı çalışma yapmasıyla elde edilir. Bu
çalışmalar, işletmede TVB ‘nin uygulanmasında, ana faaliyetlerin içinde yer aldığı
dönemi oluşturmak için gereklidir. Konuyla ilgili bu çalışmalar dört safhaya ayrılır:

1.Parça ömürlerindeki değişikliklerin azaltılması

2.Parça ömürlerinin azaltılması
3.Yıpranan parçaların düzenli olarak değiştirilmesi
4.Parça ömürlerinin tespit edilmesi

Bazı şirketlerde bu dört safha, operatör çalışmalarına uyum gösteren planlı

bakımın kurulması için, yedi adım programına ayrılmıştır. Bu çalışmalarla, parça
ömürleri en üst düzeye çıkarıldıktan sonra , düzenli bakım sistemi kurulabilir. Kritik
ekipmanda, parçaların durumları gözlemlenerek, bozulmadan önce değiştirilir. Bu yolla,
ekipman ömrünü en üst düzeye çıkarmak için kestirimci bakım çalışmaları

82
uygulanabilir.

Kullanıcı Bakım
Kullanıcı bakım faaliyetleri, bakım personelinin teknik desteği ile operatörler
tarafından yürütülür. Temel ekipman koşullarının oluşturulması (temizlik, yağlama ve
sıkma)
Ekipman kullanım koşullarının gözlemlenmesi, kapsamlı muayene ile ortaya
çıkarılan yıpranmış parçaların değiştirilmesi, bilgili operatörlerin geliştirilmesi,
kullanıcının denetimi altındaki kullanıcı bakımın yürütülmesi gibi, büyük hedefleri
başarmak için operatörler 7 adım programında (adım adım eğitim ve deneyim)
eğitilirler. Operatörlerin koydukları kuralların yine kendileri tarafından takip edilerek
temel bakım faaliyetlerinin yerine getirilmesine Kullanıcı Bakım adı verilir.

Önleyici Mühendislik
Yeni üretim hattının devreye alınması sırasında, ortaya çıkan sorunların
çözümlenmesi gerekir.”Erken ekipman yönetimi” bütün işletme çabalarını, mümkün
olan en kısa zamanda seri üretime çevirecek bir dizi iyileştirici faaliyeti gerektirir. Bu
amaçla sorunların nedenleri sadece devreye alma sırasında değil, daha erken safhada bir
dizi fabrika mühendisliği hizmetleri esnasında yok edilmelidir. Bu safhalar, düşünsel
tasarımı, temel tasarımı ,ayrıntılı tasarımı, siparişi, imalat ve ikmali , montajı, test
çalışmalarını devreye almayı ve üretime devretmeyi kapsar.

İmalatı Kolay Ürün Tasarımı

Malların kısalan ömürlerine rağmen , tüketicilerin çeşitli gereksinimleri, ürünün
çekiciliğinde , tasarımında, kalitesinde ve fiyatında tatmin edilerek , şirketin dünya
pazarlarında rekabet edebilmesi sağlanır. Sonuçta, sadece işletmedeki çabalarla çözümü
zor imalat güçlükleri, ürün tasarım aşamasında, kolay imalat ve kalite güvenilirliği tesis
edilerek, kolaylıkla yok edilebilir. Bu alanda yeterli deneyim birikimi henüz
oluşmamıştır ve TVB’de önemi giderek artmaktadır.

83
 Eğitim
Yukarıda anlatılan faaliyetler işletme dışındaki TVB uzmanlarınca
yürütülmeyecektir.
TVB hedeflerine ulaşmada işletme içi olanaklar yeterli olmayabilir . bu
durumda, katılımcı bütün çalışanlar konu ile ilgili her eğitim fırsatını değerlendirerek
gerekli bilgi ve becerilerini geliştirmek için bu faaliyetleri takip etmelidir. Sonuç olarak
yetersiz eğitimle TVB’nin hiçbir prensibi başarılamaz.

3.2.6. TVB’nin Hedefleri

Her an artan rekabet koşulları ve daralan pazar firmaları daha ucuza ve daha
kaliteli üretime zorlamaktadır. Toplam Verimli Bakım bu mantığa hizmet etmektedir.

Verimli Bakımının temel hedefleri:

• Tezgah verimliliğinin arttırılması
• Ürün kalitesinin arttırılması
• Hataların azaltılması
• Kayıpların azaltılması
• Iskarta azalması
• Stokların azalması
• İş kazalarının azalması
• Bakım arızalarının azalması
• Grup çalışmalarının arttırılması
• İyileştirme fikirlerinin arttırılması
• Şirket kültür değişiminin sağlanması
• Teknik eğitimin arttırılmasıdır.

Toplam Üretken Bakım küçük grup aktiviteleri olarak bütün çalışanlar

tarafından uygulanan verimi devam ettirmektir. TQC gibi Toplam Üretken Bakım’ de
bütün şirket esas alınarak yapılan teçhizatın bakımıdır.(BEKO, 1998)
Toplam Üretken Bakım üretimdeki yeni yöndür. Bu dönemde, robotlar robot

84
üretirken ve 24 saatlik otomatik üretim gerçeği varken, insansız fabrika gerçekçi bir
ihtimaldir. Kalite kontrolü tartışırken, insanların çoğu kalitenin yönteme dayandığını
söylerdi. Şimdi robotlaşma ve otomasyonla birlikte kalitenin, teçhizata bağlı olduğunu
söylemek daha uygun olur. Üretkenlik, maliyet, envanter, güvenlik, sağlık ve imalat
(aynı zamanda kalite) teçhizata bağlıdır.(Nakajima,Int. Ta TPM 1988)

3.2.7. TVB Uygulamasının 12 Adımı

TVB’nin gayesi, geliştirilen operatör ve makine kullanımıyla üretimde
verimliliği arttırmaktır. 6 büyük kotanın giderilmesinde ki bunlar;
Duruş Kayıpları -Arıza Duruşları
-Ürün Değişimi ve Ayar Kayıpları
Hız kayıpları -Boşta Kalma ve Küçük Duruş Kayıpları
- Düşük Hızda Çalıştırma Kayıpları
Hurda Kayıpları -Hurda ve Yeniden İşleme Kayıpları
-Kalkış ve Hammadde kayıplarıdır.

İlk olarak çalışanların yetenek ve becerilerini geliştirmek gelir. Motivasyonlarını

ve yetkilerini arttırmak ekipman etkinliğini arttıracaktır. İş çevresi temel gelişim için
etkili faktörlerdendir. TVB adımlarının ortaya koyduğu sistematik programın
uygulanmasını kolaylaştırıcı çevre oluşturulmalıdır.

TVB uygulamasını 3 safhadan oluşan adımların takibiyle yapılır. Bu safhalar;

- Başlangıç — Geliştirme — Sürekliliği sağlama olarak sınıflandırılır.

Başlangıç bölümü TVB’ ye giriş plan ve programlarının hazırlanmasını sağlayan

bir takım adımlardan oluşur. İşin başındaki taktik kararlar bu bölümde incelenir.
Gelişme safhasında üretimin durumunu, üretimi etkileyen sorunların analizini ve tespit
edilen bakım programının gözden geçirilerek uygulanması söz konusudur. Son safha
olan sürekliliği sağlamada TVB programlarının dengelenmesi ve yeni hedeflerin
belirlenmesi işleri yapılır. Aşağıdaki tabloda safhalar ve içerikleri özetlenmiştir.

85
 Tablo 3.5. “lntro Tem” (Nakajima, introduction to TPM, 1988)
Safha Adımlar Yorum
1- Yönetimin Karar Alması Üst kademe yöneticilerinin, TVB anlayışının ve yönetimin öncüsü,
aktif birer üyesi olmasıdır
2- Amirlerin Bilgilendirilmesi ve Motivasyon ve TVB planlaması hakkında bilgilendirerek, TVB
Eğitilmesi içeriği ve fabrikaya uygulanabilirliği konusunda eğitim vermek
3- Plotaj Yapısının Oluşturulması TVB uygulamalarının sürekliliğini sağlamak için bir organizasyon
BAŞLANGIÇ

kurulması çalışma kurallarını belirleyerek bunlara işlerlik

kazandırılmasıdır
4- Mevcut Durumun Teşhisi TVB uygulama alanındaki üretim araçları ve çerçevesinde Bakım,
İşletim, Performans, açısından mevcut durumun teşhisinin
yapılması
5- Programın Hazırlanması Programda, Ro hedefi, planlama takvimi, animasyon ve plotaj
yöntemleri, teknik yardım ihtiyaçları ve maliyet konuları ele
alınmalıdır.
6- Herkesi Bilgilendirerek TVB amaçlarını, TVB operasyonlarının nasıl
Uygulamaya Geçiş uygulanacağını, herkesin çalışmaya nasıl katılacağı anlatılır.
GELİŞTİRME

7- Üretimi Etkileyen Sorunların Üretimi etkileyen temel sorunların ortadan kaldırılması, performans
Analizi ve Elimine Edilmesi artışının mümkün olan en kısa zamanda sağlanması, TVB’ye aktif
katılım.

8- Operatörün Bakıma Arızalarla karşılaşmamak için önlem alınması, üretim araçlarının

Katılmasının sağlanması
(Otonom Bakımın Kurulması)
9- Programlı Bakımın
Geliştirilmesi
SÜREKLİLİĞİ SAĞLAMAK
periyodik bakımın bir bölümünün imalatta çalışan personel
tarafından yapılması
Üretim araçlarında yapılacak takımların teknik içeriklerinin
belirlenmesi, operatörün yapmış olduğu 1. Seviye bakım işlemleri
dışında kalan bütün bakımların önceden belirlenen periyotlarla
gerçekleştirilmesi

10- Personelin Teknik Bilgisini İmalat ve bakım personelini sürekli geliştirerek deneyimlerin
İyileştirme sağlamlaştırılması ve süreklilik kazandırılması

11- Deneyimlerin Makine Deneyimler sonucunun saptanan problemleri, üretilen çözümler

Tasarımlarına Aktarılması tasarımlara aktarılmalı

12- TVB Hedeflerine Ulaşma ve Uygulamada görev alan aktif personelin belirlenmesi ve takdir
Takdir Etme edilmesi

86
 3.3. Tek-Parça Akış (One-Piece Flow)
3.3.1. Tek-Parça Akışın Tanımı
Herhangi bir günde hattan çıkacak ürünlerin tüm parçalarının da ilke olarak o
gün içinde üretilmesi, tüm üretim birimlerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine
göre mümkün olan en küçük lot’larla çalışılabilmeleri, tahmin edileceği gibi bazı ön
koşullara bağlıdır. Her şeyden önce, üretkenliğin çok yüksek, üretim zamanlarının
(manufacturing cycle times) çok kısa olması, üretim akışı içinde gerek işçilerin, gerek
de bitmiş ve işlenmekte olan parçaların “beklemeyle” hiçbir vakit kaybetmemeleri
gerekir. İşlenmekte olan parçaların “beklemesi” demek, bir parçanın bir işlenme
aşamasından diğerine hemen geçmemesi demektir, stoklu çalışmada işler zorunlu olarak
bu şekilde yürümektedir. Yalın üretimin bu zaman harcamasına bulduğu çözümlerden
biri de, herhangi bir atölye içinde bir parçanın nihai halini alması için gereken tüm
makinaların, parçaların işlenme akışına dayanarak birbiri azdı sıra yerleştirilmeleri, ve
parçanın bir önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreçte kullanılacak
makinaya hiç beklemeden geçmesi şeklindedir. Makinaların bu şekilde
yerleştirilmelerine “süreç-bazlı yerleşim” ya da “süreç-bazlı hat” (process-based
layout), ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da “tek-
parça akışı” (one-piece flow) denilmektedir. Tek-parça akışını, süreçler/makinalar arası
aktarma lot’unun (conveyance bt) bir adete indirilmesiyle hat/makina yanı stoğun
“sıfırlanması” olarak da tanımlayabiliriz.

3.3.2. Tek-Parça Akışın Uygulanması

Süreç-Bazlı Piston Üretim Hattı parça akışı sisteminde, makinaların parçaların
işlenme sürecine göre yan yana yerleştirilmelerine bir örnek verelim.

87
 Parça Akışı Bitmiş
ürün
Kızak
İç Çap Çok uçlu
Malzeme İşleme delme ya da Segman Piston Delme Piston Piston Dış Dış
segman Pimi Çap Çap
Yuvası Kafası Etek
yuvası açma Leblemesi Final Ölçü
Açma İşleme İşleme İşlem mü

Şekil 3.3. Süreç-bazlı piston üretim hattı parça akışı

Nedir tek-parça akışının avantajları, diyeceksiniz. Yanıt için hemen tek-parça

akışının zamandan ne ölçüde tasarruf sağladığına, böylece üretim sürelerini ne kadar
kısalttığına bir örnek verelim. Diyelim bir atölyede işlenecek bir parça nihai halini
alması için 3 değişik makinanın kullanıldığı, 3 değişik işlemden geçmek zorundadır, ve
her bir işlem 1 dakika tutmaktadır. Önce stoklu çalışmada ne olduğuna bakalım. Burada
makinalar yan yana olsalar bile birbirlerinden bağımsız çalışırlar. Birinci makina
durmadan işlemini sürdürür ve örneğin işlediği parça sayısı 500’e ulaşınca, bu 500
parça birinci makinadan alınıp ikinci makinaya aktarılır. Yani aktarma lot’u
(conveyance lot) 500 parçadan oluşmaktadır. İkinci makina da yine aynı şekilde 500
parça işleyince, bu parçalar üçüncü makinaya aktarılır. Birinci makinaya da işleyeceği
parçalar, diyelim bir başka atölyeden yine 500 parçalık koliler halinde getirilmektedir.

500 500 500

1 2 3

Şekil 3.4

Bu durumda, herhangi bir parça 3 işlemden geçtiğine ve her bir işlem 1 dakika
tuttuğuna göre, 500 parçanın herhangi bir işlemi tamamlaması 500 dakika, 3 işlemden

88
geçip nihai halini alması da 3x500= 1500 dakika tutacaktır.
Şimdi ise stoksuz (beklemesiz) tek-parça akışına bakalım. Bu durumda
makinalar birbirlerine bağlı çalışmakta, öyle ki bir makina n’inci parçayı işlerken, bir
önceki makina n+l ‘inci parçayı işlemekte, ve işlemi tamamlar tamamlamaz parça bir
sonraki makinaya aktarılmaktadır.

n n n

1 2 3

Şekil 3.5

(t0) zamanda ilk makinanın işleyeceği parçanın diğer bir atölyeden ulaştığım
varsayalım. Öyleyse:
t1 = 1. makina ilk parçayı işliyor, 2. ve 3. makinalar
bekliyorlar (1. dakika)
t2 = 1. makina ikinci parçayı, 2. makina birinci parçayı
işliyor, 3. makina bekliyor (2. dakika)
t3 = 1. makina üçüncü parçayı, 2. makina ikinci parçayı,
3. makina birinci parçayı işliyor (3. dakika)
t500 = 1. makina 500. parçayı, 2. makina 499. parçayı,
3. makina 498. parçayı işliyor (500. dakika)
t501= 1. makina 501. parçayı, 2. makina 500. parçayı,
3. makina 499. parçayı işliyor (501. dakika)
t502 = 1. makina 502. parçayı, 2. makina 501. parçayı,
3. makina 500. parçayı işliyor (502. dakika)

Bu durumda, 500 parçanın nihai halini alması, 1500 değil sadece 502
dakika tutmuştur. Eğer işin başlangıcında, 2. ve 3. makinaların yanında 1 ‘er adetlik bir

89
 stok bulundurulursa, her üç makina da t1 zamanda aynı anda çalışmaya başlayabilecek,
böylece 2 dakikalık daha tasarruf yapılarak, 500 parçanın işlenme süresi toplam 500
dakika olacaktır.
Yukarıdaki örnekten de görüldüğü gibi, tek-parça akışına ne kadar yaklaşılınır,
parçaların süreçler arasında bekleme süresi ne kadar düşürülürse, toplam işlem zamanı
da o kadar azalacak, yani üretim o kadar daha kısa süre içinde gerçekleştirilebilecektir.
Aslında tek-parça akışının sağlayacağı tek avantaj da bu olmayacaktır. “Yeni” sistemle,
aynı miktar ürünün/parçanın çok daha kısa sürede üretilebileceği düşünülürse, işçilik
maliyetleri açısından da önemli boyutlarda tasarrufa gidileceği hemen fark edilecektir.
Stoksuz çalışmanın temel koşullarından biri olan tek-parça akışı, yalın üretime
göre çalışan fabrikaların hem kendi atölyelerinde hem de yan sanayilerinde aynı anda,
senkronize olarak gerçekleşir. İdeal olarak gerçekleştirilmek istenen, karışık yükleme,
üretimde düzenlilik ve kanban kartlarıyla çekiş sistemine göre, bir sonraki ürün grubuna
monte edilecek tüm parçaların, aynı anda ya da kısa aralıklarla üretilmeleri, aynı anda
ya da kısa aralıklarla son montaj hattına teker teker ulaşmalarıdır. Yani, tek tek her bir
parçanın hiç beklemeden bir süreçten diğerine geçmesi, ve yine aynı anlayışla (bir parça
eğer montaj da gerektiriyorsa) hemen atölye içi montaj hattına (subassembly), ve
nihayet oradan da ürünün son montaj hattına iletilmesidir. Nasıl?
Hemen şemalaştıralım:

Parça akışı
A Atölyesi NİHAİ
MONTAJ
Bayi
Hammadde HATTI
MONTAJ

Hammadde

Parça akışı

Parça akışı
Parça akışı

Hammadde
C Atölyesi
MONTAJ
Hammadde
B Atölyesi Yan Sanayi Firması

Şekil 3.6.
90
 Yukarıdaki şemamız dikkatle incelenirse, tüm bu akış bütününün belirgin bir püf
noktası olduğu hemen fark edilecektir. Bu nokta, tüm üretim olayının “dev” bir son
montaj hattına dönüştürülmesidir! Gerçekten de, geniş anlamda tek-parça akışı, son
montaj hattı uygulamasının, tüm üretim istasyonlarını kapsayacak, ve tüm üretim
istasyonlarını birbirlerine son montaj hattı anlayışıyla bağlayacak şekilde genişletil-
mesinden başka bir şey değildir! Yalın üretimin bu yaklaşımı çok da ilginç olduğu için,
nasıl olup da böylesi bir sistem mantığı ortaya çıkmış, sistemi kim geliştirmiş, kısaca
bakmakta yarar var.
Tek-parça akışı, artık şaşırmayacağımız gibi, Toyota’nın deha mühendisi Taiichi
Ohno’nun eseridir. Ohno, Ford üretim Sistemini incelerken, sistemin en etkin ve
yararlanılabilecek ögesinin son montaj hattı olduğuna karar verir. Bilindiği gibi, Son
montaj hattında, arabalar bir süreçten diğerine, hat Yanı yedek araba stoğu Olmaksızın,
ilk süreçte yapılması gereken işler tamamlanır tamamlanmaz, yani beklemeden ve her
zaman birer adet halinde aktarılmaktadırlar Ohno, günümüzde dahi çoğu üreticide
sadece son montaj hattında kullanılan bu sistemin, aslında son montaj hattıyla kısıtlı
olması gerekmediğini, tüm fabrika içinde ve atölyelerin kendi içlerinde de
uygulanabileceğini, böylece stok olayının tümüyle elimine edilebileceğini, bundan
neredeyse yarım yüzyıl önce (!) fark eder. İşte, Ohno’nun var olanı hemen kabul
etmeyen kuşkucu ve yaratıcı dehasıdır ki tek-parça akışının önce bir kavram, sonra bir
gerçeklik halinde ortaya çıkmasını sağlamıştır.

3.3.2. Neden Tek-Parça Akış?

• Başarılı bir Tek-Parça Akış uygulaması aşağıdaki sonuçları
verecektir:
• Toplam kalite için işçi sorumluluğunun artması
• İşin içeriğinde veya işin yeniden dengelenmesine gerek kalmaması
• Hacim değişikliğinde veya operatör yokluğunda problemlerle
karşılaşılmaması
• Birim ve ürünün belirlenmesindeki kolaylık
• Katma değer zaman oranlarında artış

91
 Tek-Parça Akış Nasıl Uygulanır
• Tek-Parça Akışın bir çok değişkeni olmasına karşın, katı ve zor
uygulanan kuralları yoktur, yalnızca uygulama deneyimi için rehberliğe ihtiyaç
vardır. Ana değişkenler şunlardır:
• Personel seçimi,yetiştirme,kapasite ve yetenek derecesi(ILU)
• Ürün montajının kompleksliği ve değişkenleri
• Teknoloji/Proses karışıklığı
• Bununla birlikte, personel, komplekslik, teknoloji ve iş içeriği arasındaki
denge, Tek-Parça Akışın dizaynı ve başarılı uygulanması için önemli faktörlerdir. Tek-
Parça Akış uygulamasının başarısı operatörler tarafından PDCA döngüsünün tam
kullanımına bağlıdır. Bu her şeyden önce sürekli iyileşme işlemidir.

Başarının adımları
Aşağıda Tek-Parça Akış uygulamasında yardımcı olacak önemli noktalar
sıralanmıştır:
• Teşhis takımı ve kaynakların dağıtılması
• İstenen görevi yerine getirmesi için takım iyi seçilmeli
• Üst yönetim takıma çalışması için fırsat ve zaman vermeli
• Mevcut metotların Analizi
• Tüm metotların sınanması gerekmektedir
• Katma değer işlerin analizinde Muda iyi tanımlanmalıdır.
• Malzeme sergilenmesi ve sipariş/dağıtım prensipleri ihmal edilmemelidir
• Amaç ve Sorumlulukların Belirlenmesi
• Proje için açık ve ölçülebilir amaçlar belirlenmelidir
• Tüm personel ve görevler için açık sorumluluklar belirlenmelidir
• Proje Planının Yapılması
• Açık bir proje planı geliştirilmeli ve bu tümüyle kabul edilmelidir
• Önemli noktalar zamanlamayı tahmin edip, başarıya ulaşmak için kontrol
edilmelidir

92
 • Pratik ve Simülasyon
• Deneme ve simülasyon yoluyla en iyi pratiğin geliştirilmesi
• Seçeneklerin performanslarının karşılaştırılması
• Standartlaştırma
• Tüm insanların rahatça çalışabileceği standartların geliştirilmesi
• Standartların sürekli iyileştirilmesi
• Standartların Tüm Personele Öğretilmesi
• Eğitim, kalite ve verimliliğe yönelik olmalıdır
• İyileştirmeleri kontrol etmek için yönetim gereci olarak ILU matrisini kullan
• Tam Düzen Ve Malzeme Planlaması
• Malzeme ve iş akışı JIT/Kanban prensipleri doğrultusunda analiz edilmeli ve
geliştirilmelidir
• Esneklik ayarlama safhasının iyileştirilmesi için düzen içinde yapılmalıdır
• Yürütme
• Sahiplenmeyi temin etmek için operatörler ve yürütme takımının işe dahil
edilmesi gereklidir
• Eğer eğitim standart bir şekilde tamamlanmazsa iyileştirme safhalar halinde
yapılmalıdır. Sabit tek bire operasyon yürütülmeli ve sonra iki-üç operasyon aynı anda
yürütülmelidir
• PDCA-İnce ayar
• Bu projenin en önemli bölümüdür
• En azından ilk on gün boyunca takım projeyle yaşamak zorundadır
• Uzman yardım vs... araç-gereç imalatçısı sürekli hazır bulunmalıdır

3.3.3. En İyi Pratik: Tek parça akış imalatına kısa bir bakış

UNITED ELECTRİC CONTROLS-WATERTOWN, MA

Tek parça akış imalatı, küçük hacimli ve çok çeşitli ürünlerin üretimine uygun
ve güvenilir bir üretim akış metodudur. UE’nin Tek Parça Akış İmalat Sistemi, Tam
Zamanında Üretim(JIT), Takt Zamanı, Kademeli Zamanlama, Sınırlı Yükleme, Kanban

93
Kart Sistemi, Tek Parça Akış Ve Kaizen Metodolojisi gibi yalın üretim kavramlarının
uygulandığı güvenilir metotların iyi bir karışımıdır.
UE 2000’nin üzerinde çeşitte sıcaklığa duyarlı sonda, binlerce çeşit basınç
sensörleri üretmektedir. Ve bu üretimde çoğu zaman dünyanın her tarafındaki
müşterilerin isteklerine göre yapılmaktadır. Önceden UE’nin özel siparişler için 4 ila 5
hafta arasında tedarik süresi vardı. Tek parça akış imalatının uygulanmasıyla UE tedarik
zamanını 2 haftaya indirdi. Ve müşterilerin parti siparişlerine aynı gün cevap vermeye
başladı. UE bu muazzam sonuçlara Yalın Üretimin ve ilişkili olduğu güvenilir
metotların ana felsefesini anlamak ve metotları tam olarak uygulamakla ulaştı.
Anahtar Faktörler:
-Yığın boyutlarını tek parçaya indirgeyerek üretimde esnekliği ve tedarik
süresinin kısalmasını sağladı
-Üretimi satışlarla orantılı olacak şekilde düzenledi
-İstenen şeyi sadece istenen zamanda üretti(satışların oranına eşit)
-Baştan sona tüm üretim istasyonlarını birbirine bağlayan çekme sistemini
kullandı
-Ekipmanın fonksiyonlarına göre gruplandırılması yerine işçilerin ihtiyacına
göre düzenlenmesi
-Yalın Üretimi uygulayarak UE, depolama, gereksiz üretim, envanter hareketleri
ve hata düzeltme maliyetleriyle ilgili olan kaybı önlemiş oldu
-JIT üretiminde, prosesler sırayla ve mümkün olduğu kadar birbirine yakın
olacak şekilde düzenlendi. Aşağı akış prosesleri, bir gidişte yukarı akış proseslerinden
daha az miktarda iş alır. Bu da müşterilerin tamamlanmış ürün isteklerine yansır.
Otonomi(özerklik) bir işlemi otomatikleştirmeyi ifade eder ve buna hata bulma(poke-
yoke) ve denetleme de dahildir. Operatör sadece gerekli olduğu zaman örneğin bir hata
meydana geldiğinde uyarılır.
Kaizen metodolojisi, işçileri, devam eden proseslerindeki kayıpları belirleyip
gidermeleri için cesaretlendirir.
Operasyonu üretim katında işleten birinci teknik kanban kart sistemidir. Tek
bir alanda, UE, bir zarfta renk kodlu kanban tabanlı basit bir kart kullanmıştır. Her bir
kart, tek bir birimi göstermekte, ve üretimin testini, donanımın kurulumunu başlatmak

94
için bir sinyal gibi işlev görmektedir. UE ayrıca envanterin izlenmesini sağlamak
amacıyla kağıt dokümana yardımcı olacak barkodlamayı kullanır.
Kanban sistemi, UE’nin müşteri ihtiyaçlarına kısa zamanda olumlu cevap
verebilmesini sağlamıştır. UE gözle görülür biçimde kaliteyi sağlamıştır. Ek olarak
Kanban sistemi üretim hattında dakika dakika esnekliği sağlamış ve UE’ye her hacimde
ve her çeşitte ürün üretme imkanı vermiştir.

3.4. Kalite Çemberleri

3.4.1. Kalite Çemberlerinin Tanımı
Kalite çemberleri yurdumuzda olduğu gibi bir çok ülke içinde oldukça yeni bir
kavramdır. Kalite çemberini, İngilizce Quality Circle’ in karşılığı olarak
kullanmaktayız. Fakat terminolojide kalite kontrol çemberleri, kalite çevrimi, kalite
kontrol halkası, kalite geliştirme grupları gibi deyimler de kullanılmaktadır.
Kalite çemberleri, bir insan kullanma (people-using) yaklaşımından çok, insan
oluşturma-takım kurma (people-building) yaklaşımıdır. Kalite çemberlerinin amacı,
gruplar oluşturarak çalışanların kendi işleriyle ilgili katılımını sağlamak, işle ilgili
problemlerin çözümünde çalışanların bilgi ve yaratıcılıklarından yararlanmaktadır.
Uygulamada ilk ve en başarılı örneklerini gördüğümüz Japonya’ da bu kümelere “Jisru
Kanri” adı verilmektedir. Jishu İngilizce self, Türkçe kendi, kanri ise yönetim, denetim
sözcüklerinin karşılığıdır. Buradan, Japonca’ da çalışanların oluşturduğu bu kümelerin
adının “Özyönetim-denetim” ya da “kendi kendini yöneten, deneten’ olduğu
görülmektedir .
Kalite çemberi, genellikle sayıları 10’ u geçmeyen aynı alanda ya da benzer
işlerde çalışanların oluşturduğu, gönüllü olarak bir araya gelen, düzenli olarak problem
çözmek için toplanan ve yönetime çeşitli çözümler öneren, çalışma gruplarıdır.
Japon Kalite Kontrol Kurumu, kalite çemberlerini, aynı atölye içinde kalite
kontrol faaliyetlerini yürüten, sorunlarını çözmek için kendi kendilerini örgütleyen ve
genellikle 10-15 kişiden oluşan küçük bir grup olarak tanımlanmaktadır.
Fransız Kalite Çemberleri derneği ise, kalite çemberlerini daha geniş olarak

95
şöyle tanımlamaktadır: Bir kalite çemberi, aynı organik ünitede (atölye, büro, ofis,
labaratuvar, satış bürosu.) çalışan ve ortak profesyonel uğraşılara sahip 5 ila 10
gönüllüden oluşan, homojen ve daimi bir küçük çalışma grubudur. Üyelerine hiyerarşik
olarak en yakın sorumlunun liderliğinde teşvik gören ve bir rehberin yönlendirdiği bu
grup, üyelerinin çalışmalarında karşılaştıkları, kalite, güvenlik, verimlilik gibi çalışma
koşulları ile ilgili sorunlardan seçtiklerini incelemek ve çözümlemek üzere düzenli
olarak toplanırlar. Üyeler, belirli sorun çözme yöntemleriyle sorunlarına çözüm
önerileri hazırlar, bunların geçerliliğini belirleyerek üst yönetime periyodik olarak sunar
ve sonuçlarını izler.
Kalite çemberleri, herhangi bir işyerinde, o işle doğrudan ilişkisi olan bir iş
ekibinin tamamen gönüllülük ilkesine dayalı olarak, haftada ortalama bir kez toplanmak
ve kalite, verimlilik, eşgüdüm gibi alanlarda karşılaşılan sorunları belirlemek, tartışmak
ve çözümler getirmek amacı ile oluşturdukları kümeler olarak tanımlanabilir.
Kalite çemberleri, aynı işbölümünde çalışan, kalite kontrol çalışmalarının
başarılabilmesi için kendi istekleriyle toplanan küçük bir grup çalışandan oluşmaktadır.
Kalite çemberi, kendi alanlarında kalite ve diğer sorunları saptamak, analiz
etmek ve çözmek için düzenli aralıklarla gönüllü olarak bir araya gelen insan
topluluğudur.
Kalite çemberi, iş gücünde mevcut olan yaratıcı ve yeni gücü kavramaya
yarayan bir yoldur. Daha bilimsel olarak tanımlanacak olursa1 aynı alanda çalışan bir
grup işçinin, sorunlarını tartışmak, nedenlerini araştırmak, çözüm yolları önermek ve
kendi yetki alanlarını kapsadığı zaman kurtarıcı önlemlere başvurmak üzere her hafta
bir araya gelmesidir.
Kalite çemberleri, bir işletmenin verimlilik, etkinlik, kalite gibi çok çeşitli
sorunlarını tartışmak ve çözümlemek amacıyla oluşturulan küçük çalışma gruplarıdır.

96
 TOPLAM TÜM ÇALIŞANLARIN
KALİTE MOTİVASYONU VE
KONTROL KATILIMI
FRELSEFESİ +
ANLAYIŞI EĞİTİM

PLANLI SİSTEMATİK
SÜREKLİ GELİŞME YAKLAŞIM
VE İYİLEŞTİRME +
KAPSAMLI, YAYGIN
FAALİYETLER

HATALARIN ÖNLENMESİ
+ YÜKSEK KALİTE
YÜKSEK PRODÜKTİVE +
+ DÜŞÜK KALİTE
ÜRÜN, PAZAR
ÇEŞİTLEMESİ

YÜKSEK REKABET GÜCÜ

Şekil 3.7. Toplam kalite felsefesinin etkileri

KAYNAK: İbrahim Kavrakoğlu, Toplam Kalite Yönetimi, İstanbul: Kalder yayınları, 1992, s11

97
 İşletmelerde, çalışanlar ve yönetim arasındaki iletişimi arttırmak, başta kalite
bunun yanında güvenlik, verimlilik, iş ilişkileri, maliyet ve diğer problemleri
belirlemek, analiz etmek ve çözmek için periyodik olarak, genellikle haftada bir kez,
aynı bölümde ya da aynı problemi yaşayan bir grup çalışanın isteğe bağlı olarak
oluşturduğu topluluğa kalite çemberi denir. Gönüllü çalışmanın esas olduğu çemberlerin
çalışma konuları kalite, verimlilik, maliyet, iş güvenliği vb. konular olabildiği gibi
hizmete yönelik idari konularda olabilir.

Tüm tanımlar incelendiğinde hepsinde ortak olan bir çok noktayı

görebilmekteyiz:
- Kalite çemberlerine katılım isteğe bağlıdır. Çember çalışmalarında esas olan
gönüllülüktür. Grubu oluşturan üyeler hiç bir şekilde atamayla ya da rotasyonla
toplantılara katılmazlar. Yönetim, çalışanları, çember çalışmalarına gönüllü katılımlarını
sağlamak için kalite çemberleri, çember çalışmaları hakkında bilgilendirmelidir.
Gönüllülükten bahsedilirken, her üyenin o toplumun ve şirketin bireyi olduğunu ve o
organizasyon tarafından ortaya konulan kural ve politikalara uyması gerektiği şartı
kabul edilmektedir.

- Kalite çemberleri, bir grup çalışanın katılımlarından oluşmaktadır.

Çember üyelerinin sayıları üyenin toplantılara katılımlarında etkin olmalarını
engelleyecek kadar büyük, problemlere değişik bakış açılan getiremeyecek kadar da
küçük olmamalıdır.

Kalite çemberleri:
• Küçük ölçekli işletmelerde ya da küçük bölümlerde 4 ile 6 arasında
çalışandan,
• Orta ölçekli işletmelerde ya da orta büyüklükteki bölümlerde 6 ila 10
arasında çalışandan,
• Büyük ölçekli işletmelerde ya da büyük bölümlerde 8 ile 12 arasında
çalışandan oluşabilmektedir. İşletmelerde çalışanların sayısı, işletmenin büyüklüğüne

98
göre değişebildiği gibi, sorunların büyüklüğüne ya da çalışanların isteğine bağlı olarak
da değişebilmektedir.
- Çember üyeleri, ya aynı bölümde çalışmakta, benzer işleri yapmakta ya
da aynı problemlerle karşılaşmaktadır. Bu yüzden üyeler, aynı amacı paylaşan grup
üyeleri olarak işlevlerini sürdürebilmektedir.
- Kalite çemberlerinin bir özelliği de, üyelerinin kendi işleriyle ilgili
problemlerle uğraşması ve bu problemler üzerinde çalışmalarıdır. Böylece herkes, kendi
yaptığı işe daha dikkatli eğilmekte, önce kendi işleriyle ya da iş çevresiyle ilgili
problemler üzerinde çalışmaktadır. Bu yüzden, kabahat bir bölümün ya da birilerinin
üzerine atılmamakta, herkes kendi işini düzeltmeye çalışmaktadır. Bu tutum uzun
vadede, grup üyelerinin ve giderek bütün çalışanların kalite bilincini ve duyarlılığını
arttıracaktır.
- Çember üyeleri problemleri tartışmak ve çözmek için düzenli olarak bir
araya gelirler. Çember toplantıları beş günde, iki haftada bir yapılabildiği gibi genellikle
haftada bir olarak yapılmaktadır. Toplantılar iş saatlerinde yapıldığı gibi gerektiğinde iş
saatleri dışında da yapılabilmektedir.
- Kalite çemberleri, işletmedeki problemleri saptar, inceler ve çözümler
üretirler. Üyelerin problemleri saptamaları ve çözümler üretebilmeleri için problem
belirleme ve çözme tekniklerini öğrenmiş olmaları gerekmektedir. Ayrıca çalışanlara
sürekli eğitim sağlanarak bir çok yeni teknik öğretilmelidir.

3.4.2. Kalite Çemberlerinin Tarihi Gelişimi

Kalite çemberlerinin çıkış yeri Japonya’ dır. Bu gelişmede İkinci Dünya
Savaşı’ndan sonra Japon ürünlerinin düşük kaliteli ürünler olarak nitelendirilmelerinin
katkısı büyük olmuştur. Zamanla, ülkenin ekonomik kalkınmasının, üretilen mal ve
hizmetlerin nicelik ve nitelik ile ilgisini gören ülke ve kuruluş yöneticileri, kalite
kavramını odak noktası haline getirme çabalarına giriştiler. Çıkış nedeni işletmedeki
kalite problemleri ve maliyetleri azaltmak olan bu çemberler daha sonraları, özel kalite
problemlerini, verimlilik ve idari problemleri de çözmek için bir araya gelmeye
başladılar. Kalite çemberleri üzerindeki ilk düşünceler 1949 yılında ortaya çıktı. Japon
Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği’nin, (JUSE) işi geliştirme çalışmalarının ve

99
analizlerinin işin kendisinden ayrı tutulmasının, verimsiz bir yol olduğuna ve
mühendislerin bir organizasyondaki kalite sorunlarının hepsinden haberdar olup
verimlilik sorunlarını tek başlarına çözemeyeceklerine olan inancı, bu düşüncenin
temelini oluşturur. Kısacası, bu sorunların halledilmesinde, çalışanların
potansiyellerinden faydalanmak gerekliliğine inanılmıştır.
Kalite çemberleri 1960 yılından itibaren Japonya’ da uygulanmaya başlamıştır.
Sonraki yıllarda bu yönetim tekniği geniş bir uygulama alanı bulmuş ve diğer ülkelere
yayılmıştır. Japonya’ da ilk kalite çemberi, 1962 yılında Profesör Koura lshikawa’nın
önderliğinde oluşturulmuştur. Bu oluşumu hazırlayan nedenler genel olarak üç grupta
toplanabilir:

1. İşyerlerinde insana güven ve ona bunu ispat edecek bir ortam oluşturmak,
2. Grup çalışmaları konusunda iş görenleri eğitmek,
3. İş görenlerden gelen iyileştirme önerilerine, gecikmeden ve tarafsızca
işlerlik kazandırmak.
Bu dönemde, Profesör K. lshikawa, kalite çemberlerinin yaygınlaştırılması için
gerekli zeminin hazırlanması amacıyla, ilk sayısı Temmuz 1962’ de yayınlanan “
Ustabaşılar ve Kalite Kontrolü “ ( The Foreman and Qualıty Control ) adında bir
derginin editörlüğünü üstlenmiştir. Böylece çember adı altında atölyelerde oluşturulacak
küçük çalışma gruplarında, ustabaşıların liderliğinde ve bu derginin yardımıyla
topyekün kaliteyi geliştirme faaliyetlerinde bulunulacaktı. Buradan anlaşılacağı gibi,
Japonya’ da kalite çemberlerinin gelişmesi, öncelikle çok yönlü yoğun bir eğitim ve
bilinçlendirme seferberliğiyle gerçekleştirilmiştir.
1966 yılında Dr. Juran Japonya’ da kalite çember faaliyetlerini inceledi.
Aynı yıl EOQC’nin (Avrupa Kalite Kontrol Örgütü) Stockholm’ de düzenlediği 10.
konferansta kalite çemberlerine ilişkin özel bir oturum gerçekleştirdi. 1967 yılında
Japonya’ da kayıtlı halka sayısı 10.000’ e ulaştı. Mayıs 1969’ da Tokyo’ da 100. Kalite
Çemberi Konferansı toplandı. 1970 ve 1971 yıllarında kalite çemberlerine ilişkin önemli
kitaplar yayınlandı. 1972 Haziranında kalite çemberi üniversitesinin ilk yaz okulu
gerçekleştirildi. 1972 Kasımında kalite çember sayısı 50.000’e ulaştı. 1 Aralığında 500.
Kalite Çemberi Konferansı toplandı. 1978 Ekiminde ilk Uluslararası Kalite Çemberi

100
Konferansı düzenlendi. 1979 Haziranında kayıtlı halka sayısı 100.000’ e ulaştı. 1981
Nisanında Tokyo’ da 1000. Kalite Çember Konferansı toplandı.

Kalite Çemberlerinin dünyadaki gelişmesi incelendiğinde, üç büyük gelişme

kuşağı saptanmaktadır:

-Uzak Doğu’ da, Hong Kong’ dan Tokyo’ ya kadar uzanan bölge,
-Amerika Kıtası,
-Avrupa.

3.4.3. Kalite Çemberlerinin Faaliyet Alanları:

Kalite çemberleri, ücretler, toplu sözleşmeler, satış ve pazarlama sorunları gibi
bazı konular dışında kalan, çalışanların faaliyetleriyle ilgili konularda çalışmalar
yapabilirler. Kalite çemberlerinin faaliyet göstereceği konuların baştan sınırlanması, ilk
bakışta katılımcı yönetim anlayışı olduğu savunulan bir tekniğin temel felsefesine aykırı
görülebilir. Ancak konuya daha yakından bakıldığında, amacın çalışanların işleriyle
doğrudan ilgili olarak çok çeşitli sorunların çözümü olduğu fark edilmelidir.
Kalite çemberleri uygulamalarına geçişte, kuruluşun bu uygulamalarından
beklentileri doğrultusunda, çemberlerin hangi konularda etkinliklerde bulunabileceği
önceden belirlenir. Bu belirlemede göz önüne alınması gereken dört temel kriter vardır:

1. Geniş anlamda kalite arayışı,

2. Çember üyelerinin faaliyetleriyle ilgili konuların tercihi,
3. Daha önce başkaları tarafından ele alınan ve incelenen konuların
ayıklanması,
4. Üzerinde gerçekten düzenlemelere gidilebilecek alanların seçimi.

3.4.4. Kalite Çemberlerinin Üzerinde Çalışabilecekleri Konular

Kalite çemberlerinin faaliyet alanları belirlenirken, bu alanların dışında kalması
gereken konular açıkça saptanmalıdır. Bu çerçeve içinde kalmak koşuluyla, çemberler,
faaliyet konularını kendileri seçerler. Böylece, hem sorunların en iyi o işi bizzat

101
yapanlar tarafından bilindiği varsayılır; hem de çember üyelerinin motivasyonu artmış
olur. Kalite çemberlerinin üzerinde çalışabilecekleri bazı konular ise:

1. KALİTE:
• Ürün kalitesi ve normlara uygunluk,
• Hizmette kalite,
• Iskartaların azaltılması,
• Ürün sunuşlarının geliştirilmesi,
• Kontrol testlerinin geliştirilmesi.

2. İŞ YAŞAMI:
• Koruyucu ve önleyici bakımın iyileştirilmesi,
• Çok yönlü çalışma düzenleri,
• Eğitim,
• Çevre geliştirme,
• Çalışılan yerdeki havanın ve ortamın iyileştirilmesi,
• Hiyerarşik ilişkilerin geliştirilmesi,
• Kaza risklerinin azaltılması,saat çizelgesinin organizasyonu.

3. VERİMLİLİK:
• İş ve görev düzenlemelerinde değişiklik,
• Enerji tasarrufu,
• Aletlerin geliştirilmesi,
• Hammadde tasarrufu,
• Tedarik geliştirme,
• Ara stokların azaltılması,
• Üretim plan ve şemalarının geliştirilmesi,
• Üretimle ilgili izleme panoları hazırlanması,
• Makinaların boş kalma zamanlarının azaltılması,

102
 • Kalıp, maket ve teçhizat değişimlerinin geliştirilmesi,
• İşlerin otomasyonu.

3.4.5. Kalite Çemberlerinin Faaliyetleri Dışında Kalan Konular

Kalite çemberlerinin, hangi konular üzerinde çalışıp çalışamayacakları, çember
faaliyetlerine başlamadan önce belirlenmeli ve tüm çalışanlara dağıtılmalıdır. Liderler
ve çember üyelerinin eğitimlerinde üzerinde ça1ışamayacakIarı konular açıkça
belirtilmelidir. Çemberlerin üzerinde çalışma-mas; gereken konular ise:

• Ücret ve maaşlar,
• Yan ödemeler,
• Disiplin ve politikalar,
• Eleman alma,
• Şikayetler,
• Kişisel sorunlar,
• Sendikal sorunlar
• Bir başka servisin faaliyet alanlarına giren konular,
• Yönetimce sonuçları sakıncalı görülen öneriler,
• Çalışma düzenlen,
• Büyük kutuplaşma ve ikiliklere neden olan sorunlar.

3.4.6. Kalite Çember Organizasyonu

Kalite çemberlerinin organizasyonu temel çatı aynı olmak üzere, işletmeler
arasında çeşitli farklılıklar bulunabilmektedir. Bu değişikler, şirketin büyüklüğüne,
kurulacak çember sayısına, hazırlık çalışmalarına, verilen önemin derecesine, eldeki
kaynak ve olanaklara bağlıdır.
Aşağıdaki şekilde kalite çember faaliyetlerinin organizasyonel şemasını
görüyoruz. Şemaya göz attığımızda, bireylerin katılımının, etkili çember çalışmaları için
gerekliliğini görmekteyiz. Organizasyon çemberindeki, zincirin her bir halkası,
organizasyonun yarar; için tüm iyi niyetiyle çalışmak, çeşitli uygun politika ve

103
 prosedürler geliştirmek zorundadır. Bu geliştirilen politika ve programların yönetimin
destekleyici karanlarıyla hem çalışanlara çember aktivitelerinin gerekliliğini ve önemini
öğretecek hem de göstermelik bir çalışma olmadığının ispat; olacaktır. Yani, kalite
çemberleri birlikte çalışım ve katılımla verimliliği arttırabilecektir. Anahtar kelime ise
“katılım” olmalıdır.

ÇEMBER
KOMİSYONU

YÜRÜTME KURULU YÜRÜTME KURULU YÜRÜTME KURULU

REHBER REHBER REHBER

LİDER LİDER LİDER

ÜYELER ÜYELER ÜYELER

Şekil 3.8. Kalite Çember Organizasyonu

KAYNAK: Harry Katzan, Jr, Quality Circle Management (The Human Side of the
Quality),

104
 -Üst Yönetim
Etkin Destek Verme ve Önerileri İnceleme

-Orta Kademe Yöneticiler

Etkin Destek Verme, Çember Çalışmalarını
Kolaylaştırma, Çalışmaları Takip Etme ve
Personel Temsilcileri

Katılma

-Koordinatör
-Fonksiyonel Uzmanlar Çember Aktivitelerini koordine
Bilgi Verme ve etme, Eğitimi Sağlama ve Engelleri
Uzmanlıklarından Yararlanma Kaldırma

-Kalite Çemberleri
-Ustabaşı -Çember Lideri
Çember toplantıları düzenleme ve Çemberin
Çalışmasını Sağlama

-İş görenler
İncelenecek Problemleri Araştırma, Nedenlerini
Analiz Etme ve Çözüm Sunma

Şekil 3.9. İşletme Hiyerarşisi

105
 SONUÇ
Yalın Üretim, 21. Yüzyılın üretim anlayışıdır. Kitle üretiminde görülen ne kadar
fazla işçi, o kadar fazla üretim anlayışına savaş açmış: kaliteli, ihtiyaç kadar
üretimin, uygulanması o kadar da zor olmayan Yalın Üretim Teknikleri sayesinde
yapılabilmesini amaçlamaktadır.
Yalın Üretim tekniklerinden biri olan Çekme Sistemi (Kanban), geleneksel
uygulaması zor ve güçlü bir bilgisayar sistemi gerektiren MRP sisteminin en önemli
alternatiflerinden birisidir. Toyota’da geliştirilen Kanban sistemi, elde edilen başarılar
üzerine tüm dünyada yaygınlaşmaktadır.
Yalın üretim sisteminin en hassas noktası şudur; bütün Yalın üretim teknikleri
birbirine bağlıdır. Tam zamanında, stoksuz üretim için kanban sistemi uygulanır fakat
bu sistemin uygulanması için hatasız, gecikmesiz malzemeye ihtiyaç vardır. Hatasız
ürün üretmek için Poke-Yoke, Deney Tasarımı, Toplam Üretken Bakımın iyi bir şekilde
uygulanması gerekir. Bunun içinde Kalite Çemberlerinin oluşturulması ve Kaizen
anlayışının benimsenmesi gereklidir. Aynı şekilde gecikmesiz malzeme temini için Tek-
Parça Akış sisteminin oturtulması lazımdır. Bu da ancak Makinalar/Atölyeler arası
senkronizasyon ile mümkündür ki bu da U-Hatları, Shojinko, İş Rotasyonu gibi
tekniklerin uygulanmasıyla sağlanır.
Ayrıca fazla stoğa neden olan makine hazırlık zamanlarının da kısaltılması
gerekir ki bu da ancak SMED tekniğiyle mümkündür.
Yalın Üretim Sistemi görüldüğü gibi bir bütündür. Bu sistemi ilk aşamada
yerleştirmek zor ve çok zaman alabilir. Bu yüzden işletmenin tümünün katılımı, kararlı
bir yönetim ve yeterli finansman desteğinin sağlanması başarıya ulaşmak için
kaçınılmazdır. Fakat sistem bir kere oturtulduğunda maliyetlerde %50’lere varan bir
azalma, üretimde büyük bir artış sağlanır ve müşteri beklentilerine uygun, kaliteli ürün
üretilmesi mümkün olur.
Ne yazık ki bu sistem Türkiye’de çoğu büyük şirkette bile tam anlamıyla
uygulanamamaktadır.

106
 ÖZ GEÇMİŞ

1979 yılında Afyon’da doğdum. İlk okulu Karabük’te Yenişehir İlkokulunda,

ortaokul ve lise 1. sınıfı Karabük Anadolu Lisesinde okudum. Ailemle birlikte 1995
yılında İstanbul’a yerleşmemiz sebebiyle liseyi Vefa Anadolu Lisesinde 1997 yılında
tamamladım ve aynı yıl Yıldız Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği (1. Öğretim)
Bölümüne kaydoldum. Talaşlı-talaşsız imalat stajımı Borusan Holding bünyesindeki
Kerim-Çelik A.Ş.’ de, Bilgisayar sistemleri stajımı ise Diler Holding merkez binasında
yaptım.

107
KAYNAKLAR

Aydemir. N.,Rekabet stratejileri ve Yalın Üretimin zaferi, iso Dergisi, Sayı: 346, Ocak
1995.
Aygün. E., Yalın Üretim, İ.Ü. Yük. Lis. Tezi,1995.
Çivi. E., Kalite Çemberleri ve Kalite Çemberlerinde sorun önleme ve çözme teknikleri,
İ.Ü. Bitirme Projesi.
Kaynak. Z., İşletmelerde Kalite Çemberleri ile İş Tatmini üzerinde etkileri, İ.Ü. Bitirme
Projesi.
Koçak. E. Ö., SMED Sistemi, YTÜ Proje 1, 1998
Okur. A.S., Yalın Üretim, 2000’li yıllara doğru Türkiye sanayii için yapılanma modeli,
1997.
Özat. O., Tam Zamanında Üretim Sistemi, YTÜ Bitirme Projesi, 1999.
Shingo. S., Non- Stock Production the Shingo Systemfor Continuous İmprovement,
Productivity Press, Cambridge, MA, 1988.
Shingo. S., A Revolution in Manufacturing the SMED System, Productivity Press,
Cambridge, MA, 1988.
Steudel. H.J, ve Desruelle. P., How to Become a Mean, Lean, World-Class
Comperitor,1991.
http://www.tpi-europe.ltd.uk/onepiece.htm, One-Piece Flow, 2000.
http://www.cre8tivetraining.com/lean/lean-vs-mass.htm, Kitle Üretimi/Yalın Üretim
Sisteminin Karşılaştırılması, 2000.
http://www.qualitycoach.net/becominglean.htm, One-Piece Flow Manufacturing
Overview, 2000.

108