FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN TURISMO



Estudio y Anlisis de las Decisiones Estratgicas de
Operaciones en Organizaciones de Restauracin.


Trabajo Fin de Grado presentado por Mara de los ngeles Hernndez Prez, siendo
los tutores del mismo los profesores Juan Antonio Garca Gragera y Victoria Eugenia
Ruiz Orcaray.

V. B. de los tutores: Alumna:


D Victoria Eugenia Ruiz Orcary D M ngeles Hernndez Prez

D. Juan Antonio Garca Gragera











Sevilla. Noviembre de 2013





GRADO EN TURISMO
FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2013-2014]


TTULO:
ESTUDIO Y ANLISIS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS DE OPERACIONES
EN ORGANIZACIONES DE RESTAURACIN.

AUTOR:
D MARA DE LOS NGELES HERNNDEZ PREZ.

TUTOR:
D VICTORIA EUGENIA RUIZ ORCARAY Y JUAN ANTONIO GARCA GRAGERA.

DEPARTAMENTO:
ECONOMA FINANCIERA Y DIRECCIN DE OPERACIONES.

REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS.

RESUMEN:
El presente proyecto desarrolla un anlisis de las decisiones estratgicas de
operaciones en una organizacin de restauracin. Para realizar dicho anlisis se ha
buscado un restaurante real, concretamente La Taberna Del Alabardero de Sevilla.

PALABRAS CLAVE:
Direccin de operaciones; distribucin; calidad; costes; proceso productivo.




TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

-I-
NDICE
INTRODUCCIN ....................................................................................................................................................................................................................................... 1
METODOLOGA Y OBJETIVOS ..................................................................................................................................................................................... 3
JUSTIFICACIN DE LA RELEVANCIA DEL TEMA ELEGIDO ............................................................................... 5
CAPTULO1. CUERPO TERICO....7
1.1 Introduccin a la direccin de operaciones.7
1.1.1 Aspectos que llevan a cabo la direccin de operaciones....7
1.2 Proceso de direccin empresarial........9
1.3 La estrategia de Operaciones...10
1.4 Objetivos del subsistema de operaciones......................................11
1.5 Decisiones estratgicas de Produccin...12
1.6 Criterios para evaluar una estrategia....14
CAPTULO 2. ANLISIS CORPORATIVO DE LA TABERNA DEL ALABARDERO.11
2.1 Definicin de la estrategia empresarial....................15
2.1.1 Diagnostico actual De la taberna del Alabardero......15
2.1.1.1 Anlisis externo....16
2.1.1.2 Entorno especfico........................17
2.1.1.3 Anlisis Interno..18
2.1.1.4 Resultados del diagnstico actual...19
2.1.2 Delimitacin de las actividades y el negocio....19
2.1.3 Misin, Visin y Objetivo.........20
2.1.4 Estrategia empresarial de la taberna del Alabardero.......20
CAPTULO 3. ANLISIS DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES.....21
3.1 Estrategia de Bienes y Servicios..........21
3.2 Estrategia de Proceso.........21
3.3 Estrategia de Distribucin en Planta.22
3.4 Estrategia de Localizacin.................25
3.5 Estrategia de Gestin de la Capacidad de Produccin................................26
3.6 Estrategia de Gestin de Calidad del producto..........26
3.7 Estrategia de Planificacin y Control...27
3.8 Estrategia de Gestin de Personal...................................27
CONSIDERACIONES FINALES, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............29
BIBLIOGRAFIA........31
ANEXOS.....32
Cuestionario.........32
Folletos Jornadas y Seminarios gastronmicos.....34
Ejemplo de Carta...........35
Lista de Recomendaciones.........37


II Mster Oficial en Estudios Avanzados en Direccin de Empresas


-II-






Hernndez Prez, Mara de los ngeles

-1-
INTRODUCCIN

Este estudio tiene como objetivo mostrar las decisiones estratgicas que lleva a cabo
el restaurante elegido para su gestin. Para ello, trataremos los distintos fundamentos
bsicos de la Direccin de Operaciones con el fin de conocer sus principales
funciones.
A la hora de realizar este estudio, se ha utilizado un establecimiento de
restauracin, La Taberna del Alabardero, casa seorial dedicada y explotada desde
hace 21 aos para la restauracin y el alojamiento.
El trabajo se centra nicamente en el rea de restauracin que ha logrado la
incorporacin al concepto de calidad productiva de sus servicios, ocupando una
posicin favorable en el mercado.
El objetivo principal pretende demostrar que una adecuada gestin de la
produccin contribuye al xito y prosperidad de las organizaciones.
Se trabajar a partir de la informacin disponible y permitida, las tomas de
decisiones estratgicas aplicadas a las prestaciones de la ya nombrada organizacin
hostelera son medios claves de ventajas competitivas.
El presente trabajo quedar estructurado en tres captulos:
El primer captulo, constar de un cuerpo terico donde se explicarn todos los
conceptos necesarios para la elaboracin de las decisiones estratgicas de
operaciones del restaurante en estudio. Se abordar la definicin de direccin de
operaciones, los aspectos a tener en cuenta para su desarrollo, explicacin de
proceso de direccin empresarial, los objetivos que pretende conseguir la estrategia
de operaciones, las decisiones que deben tomar para su finalidad y por ltimo los
criterios que se deben cumplir para su evaluacin.
El segundo captulo expondr un anlisis corporativo que determinar la situacin
actual de la empresa que se estudia.
Y por ltimo, el captulo tres mostrar los resultados del anlisis de las decisiones
estrategia de operaciones de La Taberna del Alabardero.












TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

-3-
METODOLOGA Y OBJETIVOS
Metodologa.

El primordial objetivo de este trabajo es indagar en los procesos y gestin de
operaciones en el mbito de la restauracin. Para ello, ha sido necesario un previo
estudio de la gestin que lleva a cabo dicho restaurante tanto a nivel global como en
sus diferentes departamentos.
El restaurante objeto de este estudio que constituye el ncleo central de la
investigacin ha sido una eleccin libre. Se eligi La taberna del Alabardero por la
facilidad a la hora de acceder a la informacin necesaria para el tema trabajado y por
ser considerado uno de los ms prestigiosos de la ciudad.
Una vez elegida la empresa, la siguiente etapa del proceso metodolgico consisti
en buscar informacin sobre la materia y recordar los conceptos tericos sobre
direccin estratgica de operaciones que ya anteriormente haban sido aprendidos a lo
largo del Grado universitario de Turismo. Posteriormente, la realizacin de una batera
de preguntas que sirvieron para entrevistar ms tarde al responsable del restaurante.
Y por ltimo, se procedi a la realizacin del anlisis correspondiente y a la
presentacin de las conclusiones y consideraciones finales.

Objetivos.
Exponer las decisiones estratgicas bsicas que debe tomar la direccin de
operaciones en la empresa de restauracin elegida con el fin de lograr la excelencia
en los servicios, procesos, costes y calidad de los productos.
Manifestar la importancia que tiene el departamento de Operaciones en una
empresa, ya que puede depender de l, el xito o el fracaso de un determinado
producto y servicio.
Adems las incidencias de las decisiones estratgicas de operaciones en las
empresas tursticas de restauracin y la relacin que guardan con las decisiones
tomadas en el resto de reas de la empresa.
TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

-5-

JUSTIFICACIN DE LA RELEVANCIA DEL TEMA
ELEGIDO

Los pilares bsicos para el buen funcionamiento de una empresa son la planificacin,
la organizacin, la gestin del personal, la direccin y el control, aspectos
estrechamente ligados al Departamento de Operaciones.
As pues, teniendo en cuenta la demanda y adems la gran competencia que existe
en el mbito del turismo y concretamente en el sector de la restauracin, que es
bsicamente la parte en la que se centra el trabajo, es necesario llevar a cabo
excelentes procesos de produccin de las organizaciones para poder ofrecer
productos y servicios superiores a los de sus competidores. Adems de llegar a ser
imprescindible para lograr la ventaja competitiva de dicha empresa.
As es, que desde que se empezaron con las primeras investigaciones no se ha
parado de utilizar la direccin de operaciones como medio para idear formas y medios
que permitan la maximizacin de ganancias, produciendo de forma diferente.
Esta idea comenz a aplicarse en las empresas industriales y manufactureras que
comenzaron a fabricar productos de elevada calidad mediante procesos productivos
ms rpidos y eficientes. En los ltimos aos se ha experimentado la aplicacin de
estos procesos en empresas del sector servicio y con ello en el sector turstico que
finalmente concluyen con resultados positivos.
Al respecto, hoy da el turismo es una de las actividades que ms rentabilidad
econmica aporta al pas y depende en buena medida de la economa de muchos
pases forneos, debido a que las mayores cifras las aportan los extranjeros.
Por tanto, se hace necesaria de una buena gestin en el subsistema de Produccin
en este tipo de empresas, que aporte unas condiciones de oferta tursticas de altos
niveles de calidad.
Las diferencias que existe entre la direccin de operaciones de una empresa de
manufacturas y una empresa de servicio son las siguientes:
La intangibilidad, dificulta la definicin del servicio e implica cierta dificultad
para medir la calidad.
Suelen tener caducidad, no es almacenable si un determinado da el producto
no se vende.
La mano de obra es ms intensiva en las empresas de servicios al tener que
estar en continuo contacto con el cliente. Los servicios suelen ser ms personalizados.









Hernndez Prez, Mara de los ngeles.


-6-

























TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

-7-
CAPITULO 1
CUERPO TERICO

1.1 INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE OPERACIONES

En este captulo, definiremos los conceptos de direccin de operaciones y nos
ocuparemos de la produccin y la productividad de la empresa productora en la que
nos vamos a centrar.
La tcnica de direccin de operaciones se aplica en todo el mundo en todas las
empresas productivas, independientemente del sector al que pertenezca. Se define
como la serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al
transformar los recursos en productos. (Heizer y Render, 2007).
Desarrollan funciones e interaccionan con el entorno adems de la consecucin de
los objetivos globales de la firma.

1.1.1 Aspectos que llevan a cabo la direccin de operaciones

Aspectos que llevan
a cabo la direccin
de operaciones de
una empresa.
1. Detecta las necesidades de
los consumidores.

2. Qu producir? Bienes o
servicios?


3. Determinar el
sistema de direccin
de operaciones a largo
plazo, medio plazo o
corto plazo.

4. Inversiones estructuradas.(
Recursos econmicos y
tecnolgicos)


Hernndez Prez, Mara de los ngeles.


-8-
5. Planificacin: Cantidad a elaborar
y para cuando.


6. Programacin para cumplir el plan.


7. Capacidad. Planes y programas
factibles.


8. Necesidades de materiales.


9. Ejecucin.

10. Control.



Tabla 1.1. Procesos de direccin de operaciones
Fuente: Elaboracin propia a partir del Profesor Miguel Blanco Callejo.









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Restauracin.

-9-
1.2 PROCESO DE DIRECCIN EMPRESARIAL

Una vez representado el concepto y los aspectos que tiene que considerar el sistema
de direccin de operaciones, la cuestin que se nos plantea en este apartado es como
llevar a cabo el proceso que permita el cumplimiento de los objetivos de dichos
aspectos anteriormente citados.
Para que una organizacin resulte exitosa, el departamento de direccin debe dirigir
a sus empleados para que hagan las tareas correctas, a esta misin se le denomina
estrategia empresarial. La segunda labor de este departamento es encargarse de que
hagan estas labores correctamente.
Dicha estrategia empresarial, consiste en la red de pensamiento, ideas,
experiencias, objetivos, experticias, memorias, percepciones y expectativas que
promueven los directivos para la toma de decisiones especficas en la bsqueda de
fines particulares. Esta estrategia abarca un horizonte temporal de larga duracin. Al
fin de que estas actividades sean efectivas, sus efectos deben de ser significativos por
lo que requieren una concentracin de todos los esfuerzos y recursos corporativos en
una estrecha escala de objetivos priorizados y planificar las tareas de forma que se
apoyen unas de otras.
Muchos autores como Hayes et al. (1986), en los ltimos tiempos defienden que la
estrategia empresarial consiste en dirigir las energas, capacidades y recursos de la
organizacin a la construccin de una ventaja competitiva sostenible sobre sus
competidores a lo largo de una o ms dimensiones de rendimiento.
De acuerdo con el modelo de ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible
en la industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y
generar un retorno sobre la inversin. (Casanueva y Gallego, 2012). Lgicamente
esta ventaja tiene que ser sostenible en el tiempo, puesto que los competidores
trataran de igualarla o mejorarla.
El desarrollo de este proceso de direccin consiste en reclutar informacin bsica
para visionar qu puede hacer la empresa en un futuro. Normalmente para ello se
utiliza mtodos cuantitativos como bases de datos que permitirn realizar las
previsiones a corto y a medio plazo de las variables econmicas que explicarn las
magnitudes financieras sobre la que se est formulando la estimacin
correspondiente.
Esta prediccin, permitir definir y fijar los objetivos que la empresa desea cumplir
en el intervalo de tiempo fijado por esta, o sobre el que la informacin disponible hace
fiable las estimaciones.
As pues, una vez fijados los objetivos que se pretenden alcanzar se desarrolla la
estrategia empresarial y se contina, llevando a cabo el denominado proceso
administrativo que consiste en efectuar las actividades de:
1. Planificacin: La cual constituye una anticipacin efectiva del futuro. Se
encarga de prevenir anticipadamente lo que debe hacerse y conciliar los recursos
disponibles con los objetivos y oportunidades de la empresa.
Son seis las fases del proceso de planificacin, unidas a la ejecucin y al control:
Anlisis de la situacin.
Formulacin de los objetivos y metas.
Decisiones de cursos de accin.
Diseo de los planes.
Ejecucin del planteamiento.
Hernndez Prez, Mara de los ngeles.


-10-
Control y evaluacin.
2. Organizacin: Trata de disear los puestos de trabajos y mecanismos de
coordinacin de los mismos, es decir, definir las tareas de cada uno, de forma que
todos sepan exactamente lo que se espera como resultado.
3. Ejecucin: Consiste en llevar a cabo los puesto de trabajos que fueron
diseados y asignados en la fase de la organizacin, con la finalidad de alcanzar los
objetivos esperado en la planificacin de la actividad.
4. Coordinacin: Radica en integrar las actividades de departamentos
independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia.
5. Control: Como parte final del proceso administrativo tiene que verificar si todo se
realiza conforme al programa establecido, a las rdenes impartidas y a los principios
admitidos.
Por otra parte, el proceso empresarial se estructura en tres niveles de actuacin
de acuerdo con el horizonte temporal considerado. Resumidamente se pueden
identificar en el proceso los siguientes:
Nivel estratgico: Se encarga del anlisis externo e interno y en consecuencia,
de la determinacin de los objetivos. La manera en que las empresas alcanzan dichos
objetivos es muy distinta, pueden definirse una estrategia como uno de los distintos
cursos de accin que una organizacin puede adoptar para alcanzar sus objetivos o
metas.
Nivel tctico: Ha de asignar los recursos de forma eficaz y eficiente para
desarrollar las estrategias y conseguir los objetivos empresariales. Aqu se localizan
los jefes de departamento.
Nivel operativo: Se encarga de la ejecucin y control de las tareas cotidianas.
En la que prima el control. Este nivel lo componen los supervisores y los operarios.
J.A Machuca (1995).
El siguiente paso de la formulacin de la estrategia consiste en plantear los fines y
las metas que persigue la empresa turstica, ya que el proceso de direccin consiste
en el pilotaje de una organizacin para cumplir sus objetivos. En esta fase debemos
concretar tres elementos:
Visin: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que
proveen el marco de referencia de lo que la empresa quiere y espera ver en el futuro.
Misin: Indica la manera en la que una organizacin pretende lograr y
consolidar las razones de su existencia. Seala las prioridades y la direccin de las
actividades de una organizacin, identifica los mercados a los que se dirige, los
clientes a los que quiere servir y los productos que quiere ofrecer as como la funcin
de determinar la contribucin de los diferentes agentes en el logro de los propsitos
bsicos de la organizacin.
Objetivos: Determina los resultados globales que pretenden conseguir dicha
organizacin en el desarrollo de su visin y misin.
Para concluir con una ventaja competitiva es necesario llevar a cabo estos tres
elementos a la perfeccin. Una ventaja competitiva es cualquier situacin que ponga
a la organizacin por delante de sus rivales en el juego competitivo. (Casanueva y
Gallego, 2012).

1.3 LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Una vez realizado el diagnstico actual de la situacin de la empresa y concluidas
cuales son las metas que se van a perseguir se establece en este apartado los
objetivos a largo plazo que pretenden ejecutar. Para saber que vamos a tratar, es
conveniente definir lo que significa Estrategia de Operaciones, que segn muchos
TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

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autores de la materia, consiste en un plan de accin a largo plazo para el subsistema
de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as
como la asignacin de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe
perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia
corporativa, constituyendo, adems, un patrn consistente para el desarrollo de las
decisiones tcticas y operativas del Subsistema. (J.A Domnguez Machuca, 2001).
La estrategia de operaciones tiene que contener los objetivos a largo plazo del
subsistema, establecer las diferentes estrategias que la lleve al logro de la estrategia
global, dominar la distribucin de los recursos entre los diferentes productos y
funciones de dicho subsistema, contribuir un patrn consistente para las
correspondientes decisiones tcticas y operativas, conllevar toda la gestin en un
horizonte temporal a largo plazo as como realizar las funciones de forma coordinada y
contribuir con un impacto significativo de esta.

1.4 OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES

Una vez que se ha determinado lo que es la estrategia de operaciones pasamos a otro
punto fundamental: considerar los objetivos que este subsistema pretende conseguir
durante su funcin productiva; centrndose fundamentalmente en los siguientes:
Costes: La reduccin de coste es una meta importante para cualquier empresa,
expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el
desarrollo de su actividad. Se trata de uno de los condicionantes fundamentales del
precio de los productos y servicios que venden las empresas. La disminucin de los
costes conllevara al aumento de los beneficios de la organizacin, por lo que es muy
importante tener en cuenta este objetivo.
Cumplimiento de las entregas: Consiste en realizar entregas rpidas y en las
fechas pactadas con el cliente para poder conseguir otros factores estrechamente
relacionados con l, que interaccionan con los objetivos de calidad y servicio, siendo
estos la exactitud o coincidencia entre la cantidad entregada y la solicitada por el
cliente, la accesibilidad de la informacin sobre el pedido la cantidad y calidad
adecuada que deber estar disponible en tiempo real para la empresa y el cliente,
calidad correcta del producto al llegar a su destino, facilidad del pedido resultando lo
ms cmodo posible para el cliente, flexibilidad en los pedidos, intentando mejorar la
libertad del cliente para elegirlo y por ltimo facilidad de devolucin en caso de
insatisfaccin del cliente.
Calidad: Se pretende satisfacer las necesidades del usuario con herramientas
fiables que mejore la calidad de los servicios. Adems de con unos buenos niveles de
calidad se tambin se consiguen una disminucin de los costes generados por
servicios y bienes defectuosos.
Flexibilidad: Trata de la capacidad que tiene la empresa para responder ante un
cambio, a la adaptabilidad o la habilidad para hacer frente de forma ms eficiente y
eficaz a las circunstancias cambiantes. Esta variedad del entorno puede adoptar
alteraciones en la demanda, en el suministro en los productos, en los procesos y en el
equipamiento y mano de obra.
Hoy da est irrumpiendo con fuerza la consideracin de un quinto elemento a tener
en cuenta, los servicios. En consecuencia, el uso de una estrategia competitiva
orientada al cliente ya no puede limitarse a entregarle un producto de calidad, en el
momento prometido y con precio adecuado, por lo que el servicio prestado tiene que
ser adecuado para lograr una ventaja competitiva sostenible va diferenciacin,
especialmente cuando sta se desarrolla a travs de la comercializacin y adems de
l depende que el producto adquiera mayor calidad y valor aadido.
Hernndez Prez, Mara de los ngeles.


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Al respecto podemos citar diez aspectos ms importantes en la percepcin de la
calidad del servicio: confianza, sensibilidad, competencia, acceso, cortesa,
comunicacin, credibilidad, seguridad, conocimiento del cliente y aspectos tangibles.

1.5 DETERMINACIN, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIA.
DECISIONES ESTRATGICAS DE PRODUCCIN

La estrategia de operaciones como se ha descrito en los epgrafes anteriores,
engloban las directrices que ayudan a elegir cursos de accin adecuados para
alcanzar las metas que la organizacin se ha fijado. Las diferentes decisiones
estratgicas que se tienen que desarrollar para el xito de la empresa son:
Diseo del producto. La primera cuestin que se plantea una empresa a la
hora de desarrollar su actividad es: Qu se va a producir?. As pues, se decide si se
produce un nuevos productos o se mejora los ya existente cambiando sus diseos
Existen diferentes criterios para la eleccin de esta cuestin, ya que existen
determinadas estrategias que dan respuesta a una estrategia global, que en este caso
son las metas que persigue una determinada organizacin.
Segn Porter existen tres tipos de estrategias genricas que pueden servir a la
empresa para llegar a dicha estrategia global, llevndola a una posicin ventajosa y
defendible en su sector. A estas tres estrategias se les denomina: liderazgo en coste,
diferenciacin y enfoque.
En esta decisin se ven afectadas todas las reas funcionales que compone la
empresa, ya que todas tienen que influir en el desarrollo del producto, por lo que es
importantes que todas ellas participen en la seleccin del producto, suponiendo esta
dos fases: primero la bsqueda y la generacin de las ideas y segundo la evaluacin y
seleccin de la misma o tambin como anteriormente hemos citado las mejoras de las
mismas.
Cuando ya se ha decido que se va a producir, se disea para adaptarse a los
requisitos del mercado segn los criterios de viabilidad de la empresa.
Diseo de proceso. Una de las decisiones ms importante de la Direccin de
operaciones es determinar el mejor mtodo para elaboracin del producto o servicio,
as consecuencia, esta decisin se ocupa de la eleccin de la configuracin
productiva, seleccin y diseo del proceso en la empresa.
Para tomar una decisin sobre el proceso productivo se ha de contar con una
estimacin de la demanda, as como disponer de informacin sobre la capacidad fsica
del establecimiento.
Distribucin fsica de las instalaciones. Para el buen funcionamiento de un
proceso de gestin de direccin de una empresa, es fundamental establecer la mejor
ordenacin de cada uno de los elementos que compone el proceso de produccin en
la superficie de la planta, de forma que se consiga la mejor contribucin al logro de los
objetivos del subsistema. Las decisiones sobre cmo se organiza el espacio y cmo
se distribuyen las actividades dentro de este espacio tiene numerosas implicaciones
estratgicas, porque establece las prioridades competitivas de una empresa desde el
punto de vista de la capacidad, su proceso, su flexibilidad y sus costes, as como de la
calidad de vida en el trabajo, del contacto con el cliente y de la imagen corporativa.
(Heizer y Render, 2001). Optimizar el espacio y asegurar el flujo continuo de trabajo
minimizando costes de transporte entre las secciones, conseguir mejoras en las
condiciones de trabajo que conlleve a la mejor interaccin con el cliente y al
incremento de la flexibilidad son los objetivos bsicos que desea conseguir esta
seccin.
Los materiales, la maquinaria, la mano de obra, el movimiento y las esperas son
factores que influyen en la seleccin de la distribucin en planta.
TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

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Existen tres tipos bsicos de distribucin en planta: La distribucin por proceso
(funcional), la distribucin por producto (en lnea) y la distribucin de posicin fija. En
cuanto al objeto de estudio que es una empresa de restauracin, la distribucin ms
utilizada es la distribucin por proceso (funcional), ya que tiene bajos volmenes de
ventas y alta variedad. Adems suele agrupar el equipo o la maquinaria por funciones
similares, como sera un rea de cocina, otra rea para el comedor y otra para el
almacn de los materiales. El mtodo utilizado para mejorar la distribucin en planta
de una organizacin orientada al proceso es el mtodo de eslabones (Catanyer, 1987).
Se trata de un modelo heurstico que nos permite encontrar la mejor distribucin en
planta cuando se fabrican diversos artculos con circuitos diferentes con el objetivo de
hacer mnimo el recorrido de los materiales o de las personas. Se denomina
ESLABON a la trayectoria de transporte que une dos puesto de trabajo. (Huertas y
Domnguez, 2008). Con forme se desarrolle este mtodo en el captulo del anlisis de
la estrategia se expondr como se desarrolla tal.
Planificacin de la capacidad. En cuanto a capacidad productiva entendemos
como la cantidad de producto o servicio que puede obtenerse en una unidad
produccin en un cierto periodo de tiempo.
En efecto, la capacidad es una decisin importante ya que, cualquier alteracin
produce costes, marca la futura respuesta del mercado, determina los costes de las
estructuras, influye en la poltica de inventarios etc.
En otras palabras, es una decisin compleja tanto por su localizacin como por el
diseo del producto y su proceso productivo. Al respecto, en las diferentes iniciaciones
del negocio siempre se produce una gran incertidumbre en relacin a la capacidad,
pero esta se solventa favorablemente, aplicando los ajustes necesarios dependiendo
de la estabilidad de la demanda, en la que entre ellos influyen los cambios
tecnolgicos, etc.
Por consecuencia, si existe poca capacidad puede llegar a provocar una
disminucin en los servicio, bajadas en la calidad de los productos y perdidas de
clientes. Por lo contrario, si hay exceso de capacidad, puede proporcionarse, bajadas
en los precios y fallos en el proceso productivo.
Localizacin de las instalaciones. Es necesario determinar dnde se va a
fabricar. En esta decisin hay que tener en cuenta cualquier tipo de factor ligado al
espacio geogrfico que pueda afectar a la actividad empresarial, determinndose los
lugares ms adecuados para desarrollar la actividad.
La empresa desarrolla sus operaciones en instalaciones de diversos tipos: plantas
de transformacin, almacenes para materiales o para determinados productos
terminados, puntos de ventas y asistencias post-venta, oficinas, etc., As pues, el tipo
de instalaciones, la determina el producto dependiendo de las funciones que este
requiera. Por otra parte, el tamao de las instalaciones depender de la cantidad de
producto o servicio a obtener, en definitiva la capacidad necesaria. Sobre todo los
aspectos que se ha de considerar en esta decisin son; la ubicacin, el tipo de
instalaciones que se necesitan adquirir y por ltimo de la distribucin de las
instalaciones, que no se analiza en este apartado sino, en el aparado de la gestin de
distribucin en planta.
Gestin de calidad del producto. Correspondern a aspectos tcticos y
operativos de la direccin de operaciones.
Toda la actividad del da a da va a venir condicionada, no slo por la estrategia de
operaciones, sino tambin por la forma en que se lleve a la prctica. La planificacin y
control de la produccin va a ser la determinante de dicha actividad, puede llevarse a
la prctica bajo distintos enfoques, que implicarn distintas tcnicas y procesos de
planificacin. Juran y Gryn (1995).
Hernndez Prez, Mara de los ngeles.


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Planificacin y control. De esta situacin tambin participa la problemtica de
los aprovisionamientos ntimamente relacionada con aspectos estratgicos como la
localizacin, la tecnologa, la seleccin y diseo de los procesos, de los productos, la
calidad o la estrategia de distribucin en planta, as como relacionados con los
aspectos tcticos y operativos como pueden ser los tiempos de suministros, la
planificacin y el control de la produccin, capacidad, etc.
Gestin del personal. Entre otros aspectos corresponde al marco de formacin,
seleccin, contratacin o remuneracin de los recursos humanos de la empresa. La
direccin de operaciones es quien determina las necesidades de los recursos
humanos de la empresa, as como las actitudes y aptitudes requeridas en los puestos
de trabajo concretos. De acuerdo con la definicin de las estrategias de producto y
proceso, se persigue que los recursos humanos se convierta en un instrumento capaz
de generar ventajas competitivas, sostenibles y difciles de imitar. Los objetivos que
persiga la empresa determinaran la estructura de la organizacin de los recursos
humanos fijando las caractersticas de cada empleado, empleados fijos, temporales,
subcontratados etc. Mientras ms motivacin y profesionalidad transmita este
departamento a sus empleados, mayores eficiencias se conseguirn en la fabricacin
de los productos.
Para concluir con este apartado, se debe aadir que todas estas decisiones
estratgicas tienen que estar completamente coordinadas y relacionadas entre s.

1.6 CRITERIOS PARA EVALUAR UNA ESTRATGIA

Una vez ejecutada la actividad empresarial para conseguir las metas y objetivos
propuesta para acometer con una ventaja competitiva pasa a evaluar los criterios que
se han propuesto en la estrategia desarrollad que segn Mintzberg et al. (1995),
menciona los siguientes:
Objetivos claros y decisivos: Los logros de las metas establecidas deben
asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de las empresas u organizaciones frente a
sus competidores.
Conservar la iniciativa: Una posicin reactiva prolongada engendra
cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los
competidores. Por ltimo, tal posicin incrementa los costos, disminuye el nmero de
opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el xito necesario para
asegurar la independencia y la continuidad.
Concentracin: Una competencia diversificada permite mayor xito con
menos recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayores
ganancias que sus competidores.
Flexibilidad: El refuerzo de habilidades, un mbito de accin planeado y la
ubicacin renovada permiten mantener a los competidores con un mnimo de recursos
y en relativa desventaja.
Liderazgo coordinado y comprometido: Los lderes deben ser coordinados y
seleccionados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las
necesidades del papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de
compromisos, no slo de aceptacin.
Sorpresa: La velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos
inesperados, a desprevenidos y desprovistos comerciantes. Junto con una concreta
sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto
a la energa utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas.
Seguridad: Se debe tomar en cuenta si la estrategia asegura la base de
recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa, si desarrolla la
logstica imprescindible para sustentar cada uno de los impulsos principales.
TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

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CAPITULO 2.
ANLISIS CORPORATIVO DEL RESTAURANTE

2.1 FORMULACIN DE LA ESTRATGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial va a incluir:
Las delimitaciones de las actividades y el negocio.
La descripcin de la situacin actual de la empresa, de su entorno y de la forma
de competir en l.
La Misin, visin y objetivos.
Estrategia empresarial del restaurante.
De acuerdo con ello, pasamos a realizar un diagnstico actual de la situacin del
restaurante, abarcando un anlisis interno y otro anlisis externo de su entorno
general y especfico mediante el que se compara la situacin actual de la empresa con
la realidad exterior y se analizara la transmisin de informacin dentro de dicha
organizacin.
El anlisis externo se basa en realizar estudios de escenarios de evolucin,
estudios de evolucin de mercados, estudios comparativos de productos de la
competencia, etc., con el objetivo de determinar ideas innovadoras. El anlisis externo
sirve de informacin suministrada por otra herramienta de innovacin que va
recopilando informacin en el da a da.
En el anlisis interno se consideran aspectos como los recursos humanos y
materiales susceptibles de realizar proyectos de I+D+i, catalogacin de habilidades y
conocimientos, anlisis de factores de xito y fracaso de proyectos etc.

2.1.1 DIAGNSTICO ACTUAL DEL RESTAURANTE

El restaurante La Taberna del Alabardero de Sevilla, pertenece al grupo Lezama.
Grupo empresarial, dedicado no slo a la restauracin sino adems al catering y al
alojamiento turstico. Tiene otros tres restaurantes, ubicado cada uno de ellos en
Madrid (primera Taberna del Alabardero que existi, en 1974), en Mlaga y en
Washington. Se mantiene la misma estrategia de negocio en todos ellos, los tres son
casas seoriales y se caracterizan por ofertar productos tpicos de cada localidad.
Tras este breve resumen informativo, vamos a realizar el diagnstico actual de la
casa seorial sevillana sobre la que se est llevando la investigacin.
Este anlisis tiene como objetivo proporcionar conocimiento de la realidad del
restaurante, con el objetivo de detectar oportunidades de mejora y disear una
intervencin global que favorezca la situacin de dicho establecimiento. Por ello, ha
sido necesario recopilar informacin de manera sistematizada, de la que se ha
recopilado informacin interna a la empresa, externa e informacin bsica necesaria
para su desarrollo.







Hernndez Prez, Mara de los ngeles.


-16-

2.1.1.1 Anlisis externo

ENTORNO GLOBAL A LA
EMPRESA
ESPECFICO A LA
EMPRESA
Econmico -Crisis econmica.
-Tasa de inflacin y tipos
de inters.
-Tasa de consumo de la
poblacin.
- Poltica monetaria y
fiscal.
- Niveles y evolucin del
desempleo.
-Periodos vacacionales.


-Los productos no se han
visto afectados por la ltima
subida del IVA.
- Despido de trabajadores
debido a la crisis econmica.
- No han bajado los
salarios de los empleados

Poltico-Legal -Inestabilidad poltica-
econmica.
-Legislacin empresarial y
econmica.
-Proteccin al consumidor.
-Normativa que regula los
establecimientos tursticos de
restauracin.
-Ley antitabaco de 2011
-Desconfianza por parte
de la sociedad.

-Convenio colectivo
laboral de la empresa.








Tecnolgico

-Calificaciones de estrellas
Michelin.
-Telemticas y redes de
informacin de restaurantes.
-Investigacin y desarrollo.
-Difusin de innovaciones.
-Nuevas maquinas de
embase al vacio.
-Horno de convencin de
ltima tecnologa.
-Gastrovac (ollas que
cuecen al vacio)
-Softwares relacionados
con la parte administrativa del
restaurante.
- Aparatos Inalmbricos
- Elaboracin de platos
adaptados a todos los tipos
de etnias y religiones.




Medio ambiente -La sociedad de hoy
demanda productos
respetuosos con el medio
ambiente.
-El clima, los recursos
naturales y el entorno
ecolgico influye en la
llegada de mayor o menor
nmero de turistas y por lo
tantos comensales.
-ciudad limpia y en buen
estado.

-Medidas reciclables como
el del aceite usado, vidrio y
cartn.

Tabla 2.1 Anlisis del entorno.
Fuente: Elaboracin propia a partir de la entrevista.
TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

-17-


2.1.1.2 Entorno especfico

Las variables que intervienen en el anlisis del entorno especfico, fueron recogidas en el
modelo de cinco fuerzas competitivas de Porter. (1892)

Figura 2.1. Las cinco fuerzas competitivas de Porter
Fuente: Michael E. Porter (2010).

Competidores: Son aquellos restaurantes que compiten en el mismo mercado,
localizados en el centro de la ciudad cuyos clientes principalmente son turistas y
adems dedicados a la elaboracin de platos tpicos de la localidad.
Realmente el nico que podemos considerar como competidor directo de la
Taberna del Alabardero es el restaurante Oriza. Slo ste es similar y persigue unas
ventajas competitivas parecidas. Tambin se ubica en una casa seorial, y destaca
por su taberna y por ofrecer platos relacionados con la gastronoma tpica Andaluza.
Otros ejemplos de competidores no directos seran: Abades de Triana y Ro Grande
que tienen como emblema el ro. Al igual que la empresa objeto de investigacin
poseen como atractivo la casa seorial. Adems de ofrecer comidas mediterrneas y
una posicin destacable en la ciudad.
Clientes: La Taberna Del Alabardero tiene muy diferenciado dos tipos de
mercado, por un lado, el que recibe durante los das hbiles de la semana,
normalmente por las maanas, que suele ser un pblico local, nacional, financiero y
de trabajo. Y por otro lado, el que recibe de noche para las cenas, das festivos y fines
de semanas cuyo pblico es normalmente los turistas tanto nacionales como
internacionales.
Proveedores: En cuanto a los proveedores de La Taberna del Alabardero
podemos decir, que son todas aquellas empresas y particulares que abastecen los
bienes necesarios para el desarrollo del plato final. Son ms comunes los proveedores
locales, ya que en su mayora trabajan con materias primas perecederas, aunque
tambin trabajan con proveedores nacionales.
Hernndez Prez, Mara de los ngeles.


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No suele darse el caso de adquirir productos internacionales. Alguna vez que otra
se ha adquirido vinos de otros pases; pero estos no lo ofrecen proveedores
internacionales, sino que lo hacen los nacionales a travs de intermediarios
representantes.
Segn el encuestado, el restaurante intenta concentrar las compras en un mismo
proveedor, ya que de esta forma consiguen llegar a mejores negociaciones. Un
ejemplo de empresa proveedora del restaurante es Seleptum.
Productos sustitutivos: Segn la informacin recabada, esta empresa no ve
necesario el uso de productos sustitutivos ya que, consideran que sus productos son
lderes en el sector al haber estado siempre en las mejores guas de opiniones.


2.1.1.3 Anlisis Interno

Una vez analizado el entorno, se procede al anlisis interno de la empresa para
intentar localizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la misma.
Con este anlisis se pretende evaluar los recursos con los que cuenta el
restaurante, conocer de este modo su situacin y sus capacidades para finalmente
llevar a cabo estrategias que posibiliten neutralizar o eliminar las debilidades que
tenga.
As pues, La taberna del Alabardero realiza un anlisis comparativo con las
empresas competitivas dentro del sector de la restauracin, y se compraran con estas
que han sabido tomar las mejores decisiones para acaparar las necesidades de los
consumidores que como consecuencia de ello ha logrado mayor cifra de demanda. De
tal manera que se compara con aquellos restaurantes localizado en el centro de la
ciudad, con elaboraciones de platos tpicos de la comarca, que enfoca su mercado
primordialmente a los turistas y que han obtenido mejores rentabilidad que ste.
Teniendo en cuenta todo lo citado anteriormente, para conseguir ser lder en un
sector y mejorar a los competidores se tienen que comparar la cuota de mercado, la
imagen de la marca, la localizacin del restaurante, los indicadores de capacidad
productiva, financiera, de recursos humanos, los procesos productivos, los inventarios,
los productos, la forma de distribucin de los determinados productos, la capacidad y
la calidad. Robert M. Grant, (1996).
Tras la recopilacin de informacin sobre la materia, se ha determinado que la
mejor manera de realizar este diagnstico es desarrollando un anlisis DAFO.

TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

-19-


Figura 2.3. Anlisis DAFO.
Fuente: Elaboracin propia basada de la informacin adquirida del restaurante a estudiar.


2.1.1.4 Resultado del diagnstico: Puntos fuertes y puntos de mejoras

Como resultado del diagnstico se identifican puntos fuertes y puntos de mejoras. La
manera de identificarlos ser la siguiente:
En primer lugar destacamos los valores positivos: Teniendo en cuenta que el
turismo en la modernidad vive en una sociedad donde los turistas tiene como principal
motivacin embutirse en la cultura de la sociedad a la que visita es un buen recurso
oferta la gastronoma tpica de la comarca. Adems de la encantadora esttica casa
seorial del establecimiento, siendo esta diferente que el resto de restaurante de la
ciudad y la facilidad de innovacin que tienen.
En segundo lugar, habilitar un recinto u establecimiento para aparcamientos
conllevara probablemente a recibir mayor nmero de clientes locales o vender a
minoristas y mayoristas que se encarguen de distribuir sus servicios a terceros. Estos
aspectos seran puntos de mejora para el restaurante.


2.1.2 Delimitacin de las Actividades y Negocio

Siguiendo con el estudio de la empresa, es necesario definir cules son los servicios
que el restaurante oferta, ya que hacia ellos van dirigidos todas sus acciones.
La actividad principal de la empresa es la restauracin, abarcndola en una doble
vertiente, por un lado, el servicio personalizado a la carta y por otro, el servicio de
catering. Como actividad secundaria oferta el servicio de alojamiento, es secundario
porque cuenta con una oferta muy reducida de esta rea, ya que nicamente dispone
de ocho habitaciones habilitadas para su uso; pero, aunque ste sea bastante limitado,
le posiciona en un lugar favorable con respecto a sus competidores, ya que pocos o
ningn establecimiento de este tipo oferta algn servicio que no sea de su cometido.



FORTALEZA.
- casa seorial.
- Ofrece platos tpicos.
- Localizado en el casco antiguo de sevilla.
- Convenio colectivo favorable.
- Buena calidad en los productos.
- Men a la carta.

DEBILIDADES.
- Segmento de mercado limitado, se centra
en los turistas.
- Mala zona para aparcamientos.
- Poca publicidad y promocin.





OPORTUNIDADES.
- Avances en sus tecnologas.
- Pocos competidores.
- Buen posicionamiento estratgico.
- Buen clima en la ciudad durante todo el
ao.
-Semana Santa y feria.







AMENAZAS.
- Inestabalidad poltica y econmica actual
del pais.
- Falsos rumores de que en sevilla no se
puede hacer turismo en verano.




MATRIZ BCG
Hernndez Prez, Mara de los ngeles.


-20-
2.1.3 Misin, visin y objetivos

Una vez que la organizacin sabe cules sern sus objetivos a largo, medio y corto
plazo y cules son los recursos con los que cuenta para llegar a las metas fijadas,
pasan a usar la misin, visin y objetivos para dar respuesta tanto a los valores que
dicha organizacin posee como a los principios generales que la rigen. As que, tras la
encuesta realizada a la persona que ya se reflejo en la metodologa podemos
contestar a lo siguiente:
La principal misin por parte de La Taberna del Alabardero es ofrecer a los clientes
el servicio de restauracin de elevada calidad para satisfacer sus necesidades.
Con lo que respecta a la visin, sus preocupaciones se centran en permanecer en
las primeras posiciones de los listados de recomendacin de todos los restaurantes de
la ciudad, ya que ste suele estar en buenas posiciones siempre (En la parte de los
anexo puede verse reflejado que poseen una buena posicin). Adems de pretender
equilibrar la demanda durante todo el ao, para que no se den periodos picos y
periodos valles. Con estos trminos se quiere decir que los periodos picos son
temporadas donde la demanda es muy elevada, como por ejemplo como se observ
en el diagnstico tiene su mejores flujos de clientes en las fechas de la Semana Santa
y Feria de Abril; as como sus periodos valles son temporadas en los que apenas
recibe clientes el restaurante, como por ejemplo en verano debido al menor flujo de
turistas que la ciudad recibe en estos meses.
Cuando la direccin del Restaurante tiene claro cules son la misin y visin que
pretenden llevar a cabo, pasamos al la ltima fase que es, determinar los objetivos a
largo plazo que permitirn a esta organizacin conseguir a los propsitos finales.
Creacin de nuevos platos.
Desarrollo de diferentes cartas dependiendo de la temporada, pues ofertan
alimentos de la poca, como por ejemplo, sopa de meln en verano.
Y como objetivo principal mantener la calidad en los productos.


2.1.4 Estrategia empresarial del restaurante

En los epgrafes anteriores se ha realizado un recorrido por el proceso de direccin
estratgica, desde sus fuentes teleolgicas (misin, visin y objetivos), pasando por el
anlisis externo e interno de la organizacin, y ahora es el momento de definir la
estrategia que vamos a llevar a cabo en la organizacin.
Haciendo alusin a las estratgicas genricas que propone Porte, podemos aludir
que La Taberna del Alabardero adquiere una estrategia de diferenciacin, basada en
la calidad de sus productos. En cuanto a ello, pretende brindar productos y servicios
percibidos como nicos por los clientes, aplican tecnologas diferentes para su
elaboracin y difciles de imitar por parte de sus competidores.
Adems como Porter indica existen dos elementos bsicos de diferenciacin, el
producto entendido como una generalizacin de cualquier bien o servicio y la empresa.
(Casanueva y Gallego, 2012).
Los productos se diferencian a los de sus competidores, en el diseo, la tecnologa,
y materiales empleados.
En concreto, su mayor fuerza competitiva est basada en la diferenciacin de la
empresa, ya que todos los productos de sta son vistos como nicos para el cliente
independientemente del producto del que se trate, debido a la imagen de casa palacio
donde ofrecen producto de calidad, la identidad y la marca de este restaurante.

TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

-21-
CAPTULO 3.
ANLISIS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS DE
OPERACIONES.

Tras el estudio del anlisis corporativo donde se ha expuesto la situacin de la
empresa y los objetivos que pretende lograr, este captulo se destina a la realizacin
del anlisis de las decisiones estratgicas que lleva a cabo La Taberna del Alabardero
para la realizacin de su actividad productiva y con ella finalmente llegar a los
objetivos que se haban fijados.
Sobre la base del citado cuestionario expuesto en los anexos, parte final del
proyecto, podemos desarrollar las diferentes decisiones estratgicas de operaciones.

3.1 ESTRATGIA DE DISEO DEL PRODUCTO

La estrategia del producto, trata de responder, tal y como se describi en el cuerpo
terico a la cuestin de Qu vamos a producir?
La Taberna del Alabardero lleva a cabo, como se coment en el anlisis
corporativo, una estrategia de diferenciacin, ofreciendo un producto percibido como
nico por sus clientes, tratando de potenciar las caractersticas del producto haciendo
hincapi en la calidad y el grado de innovacin que tienen y en la personalizacin de
sus servicios. Por dicho motivo su segmento de mercado est compuesto por clientes
principalmente turistas de alto poder adquisitivo.
El mecanismo fundamental que ofrece La Taberna del Alabardero es el uso de
materias primas de la comarca de elevada calidad, ya que su actividad principal es
ofrecer platos tpicos de la ciudad.
Adems es importante hacer referencia a las diferentes acciones e innovaciones
que dicho establecimiento realiza, como son jornadas y seminarios gastronmicos,
ejemplo de ellos Jornadas gastronmicas de la trufa, del arroz, de la seta y la caza o
Seminarios de cocina de caza, pastelera de navidad o del arroz, de tal manera que
potencia su propia oferta. Alguno de ellos con costes. (Se puede observar folletos
publicitarios de estas jornadas y seminarios en los anexos del trabajo).
Para terminar, hay que citar el diseo del producto est en constantes cambios, ya
que la filosofa de la empresa es la oferta de platos tpicos en las diferentes estaciones
del ao.

3.2 ESTRATEGIA DE DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO

Este tipo de decisiones estratgicas trata de atribuir cmo se va a elaborar el producto
que se ha decido elaborar en el apartado anterior.
Segn el encuestado, todos los procesos estn programados y controlados de
manera que cada profesional sabe de qu forma y en qu momento tiene que realizar
su tarea encomendada. Entre todos los departamentos del restaurante del estudio
deciden cmo se va a realizar este proceso, aunque el encargado de coordinar cada
una de estas reas sea el departamento de recursos humanos.
Como objetivo principal, esta estrategia persigue la reduccin de costes y de
tiempos de elaboracin de los productos
Por lo que respecta, al tratarse de una organizacin de restauracin, el tipo de
proceso productivo que se emplea es por proyectos; ya que supone la confeccin de
Hernndez Prez, Mara de los ngeles.


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productos exclusivos en la que los trabajadores tienen que estar bien cualificados y
preparados en mltiples tareas.
As pues, lo primero del proceso productivo es la elaboracin de la ficha tcnica de
cada plato que se va a elaborar, consistente en una descripcin exacta del plato.
Posteriormente, el departamento de compras se encarga de gestionar con
proveedores para la compra de las materias primas necesarias. Los inputs recibidos
por el departamento de almacenamiento y economato los conservan hasta su
ejecucin que aparece cuando un cliente llega y requiere el servicio, ya sea mediante
reserva o en el mismo instante. La cocina se encarga de la elaboracin y preparacin
del plato que finaliza con la distribucin de este a la mesa del cliente por parte del
camarero.

3.3 DISTRIBUCIN FSICA DE LAS INSTALACIONES

En cuanto al diseo de las instalaciones y organizacin de La Taberna del Alabardero,
viene mediatizado por su naturaleza, esbozada para el trato directo con el cliente. Al
ser la satisfaccin de ellos, el objetivo primordial de la organizacin.
Para conseguir un ritmo optimo, tienen una distribucin por procesos, al ser ste el
mtodo que mayores ventajas proporciona al establecimiento, que aporta una amplia
variedad de productos y servicios pero poca cantidad de cada uno.
Estas instalaciones estn distribuidas en departamentos, reas o centros de
trabajo. As pues, la cocina est dividida en dos partes, una de ella destinada a la
elaboracin de platos de carnes y la otra a la elaboracin de platos de pescados.
Adems aadir que, aunque el encuestado no haya reflejado ningn tipo de mtodo
llevado a cabo para dicha distribucin, se ha confeccionado el mtodo de eslabones y
la matriz cuadrada de recorridos de las materias primas ya explicada en la parte
terica para completar este proyecto y con los resultados de ella recomendar
replantear la distribucin en planta si fuese necesario, teniendo en cuenta la
informacin ofrecida.
Para trabajar ms fcilmente con este mtodo se va a desglosar las reas que
compone la cocina en diferentes smbolos, reflejndose en la siguiente tabla:

SECIONES DE TRABAJO SMBOLO
Almacn A
Cuarto fro B
Zona de la Carne C
Horno y Bao Mara D
Fogones E
Plancha F
Zona pescado G
Fritos H
Office de limpieza I
Office de limpieza de la vajilla y cristalera J
Pase Carne K
Pase Pescado L

Tabla 3.1. Clasificacin de las secciones de trabajo y smbolos.
Fuente: Elaboracin propia basado en los datos del restaurante.

Una vez que se ha desglosado las diferentes reas de la cocina se elabora los grficos
de recorridos.

TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

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Grfico 3.1. Grficos de los recorridos de elaboracin.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Huertas y Domnguez (2008).

Como resultado a los recorridos que hacen los trabajadores de un rea a otro para la
elaboracin de platos de carnes o de pescado es la siguiente:
En cuanto a la elaboracin de un plato de carne, lo primero es coger las materias
primas necesarias en el almacn (A) como por ejemplo la sal, la pimienta etc.,
posteriormente pasan por el cuarto de los fros (B) donde se conserva la carne, de
aqu pasan por el rea si es necesario de hornos y bao mara (D), por los fogones (E)
o por los fritos (H) y plancha (F), as pues una vez cocinado se traslada al rea del
pase de los platos (M), desde donde los camareros finalmente lo distribuye a los
comedores de la planta baja (K) y la primera planta(L).
Por otra parte los recorridos para la elaboracin de un plato de pescado es,
almacn (A), luego zona de conservacin del pescado, cuarto fro (B), posteriormente
la necesaria zona de cocina ya sea los fogones (E), fritos (H), planchas (F) o hornos y
bao mara (D) y por ultimo al igual que en la anterior elaboracin los camareros
desde el rea de pase de platos de pescado (N) lo distribuye a los comedores de la
planta baja (K) y primera planta(L).
A partir de aqu, construimos una matriz cuadrada donde se refleja el flujo de
recorridos entre las diferentes reas de trabajos. Para determinar los desplazamientos
que se generan entre dos departamentos debemos contar cada uno de los
movimientos que hacen los diferentes productos entre ambos departamentos.
Hernndez Prez, Mara de los ngeles.


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Tabla 3.2. Cuadro de intensidades de trfico.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Huertas y Domnguez (2008).

El trfico que acumula cada estacin de trabajo se calcula de la siguiente manera:
Para el puesto de trabajo A simplemente sumamos los valores de la columna A, y el
resultado aparece en negrita en la diagonal de la matriz. Lo mismo ocurre con la
estacin de trabajo N. Ahora bien, para el resto de estaciones de trabajo, por ejemplo
la C debemos sumar los valores que aparecen en la fila C ms los que aparecen en la
columna C.
Por ltimo, siguiendo el mismo procedimiento que para calcular el trfico
acumulado, contamos el nmero de eslabones, es decir, el nmero de casillas que
aparecen ocupadas por nmeros. En el caso de la estacin A, el nmero de eslabones
es 4 mientras que en el caso de la estacin de trabajo D, el nmero de eslabones es
10.
Atendiendo a los resultados, la distribucin ms favorable para la cocina sera,
colocar en el centro de sta las reas que mayor nmero de eslabones hayan tenido,
siendo en este caso el rea D hornos y bao mara y la F zonas de planchas. A
continuacin por orden de cercana se debe ubicar, el rea de los fogones, la zona del
pescado G, los fritos H, el office de limpieza I, el office de limpieza de la vajilla y
cristalera J, el pase de la carne K, el cuarto fro B, la zona de la carne C, el pase
del pescado L y por ltimo el almacn A.
As se aplicara el mtodo eslabones para una adecuada distribucin en planta,
aunque hay que destacar que, debido a la falta de informacin facilitada por parte del
restaurante en este sentido, dicha distribucin no sera fiable al ser estos datos
numricos estimados para poder demostrar la viabilidad que puede conllevar este
procedimiento para reducir tiempos en la elaboracin de un plato
Concluimos el apartado con la distribucin en planta actual de la cocina de La
Taberna de Alabardero que segn el encuestado tiene una dimensin de 80 metros
cuadrados, diseada en dos partes, por un lado se encuentra el office de limpieza
donde se limpia las vajillas y cristaleras y otro office destinado solo para los
camareros, donde tienen sus taquillas, frigorficos, cafeteras etc. A su vez, dentro de la
cocina hay una sala climatizada y cerrada para los platos fros y la pastelera con una
temperatura que les exigen, inferior a los dieciocho grados as como adems, otra
rea destinada a los productos calientes dividida en carnes, pescado y platos de
entrantes.

TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

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Figura 3.1 Distribucin actual de la cocina de la Taberna del Alabardero.
Fuente: Elaboracin a partir de la informacin obtenida.

En cuanto al resto de las instalaciones del restaurante se expone que dispone de
dos plantas por una parte, la planta baja esa formada por una cafetera a la entrada de
la casa junto con una pequea recepcin. Alrededor de esta sala se ubican cuatro
salones donde sirven almuerzos y cenas denominndose estos como Saln Magnolio,
destinado para eventos por ser el de mayores dimensiones. Los dems son Verde,
biblioteca y rabe y obrador, destinados estos tres a ofrecer mens del da. Y por otra
parte, la primera planta que acoge un total de 90 comensales, est dividida tambin en
cinco salones diferentes a los que se les ofrece la oportunidad de realizar comidas
privadas dependiendo del nmero de personas que sean, ya que estos no son
demasiado grandes. As a estos salones se les denomina Saln Diario, Saln Ebi,
Saln Don Julin, Emperatriz y Cavestany.
Los dems son verde, biblioteca-rabe y obrador, destinados estos tres a ofrecer
mens del da. Y por otra parte, la primera planta que acoge un total de 90
comensales, est dividida tambin en cinco salones diferentes a los que se les ofrece
la oportunidad de realizar comidas privadas dependiendo del nmero de personas que
sean, ya que estos no son demasiado grandes. As a estos salones se les denomina
Saln Diario, Saln Ebi, Saln Don Julin, emperatriz y Cavestany.
El economato que es la zona habilitada para el almacenaje materia primas, vinos y
stock de productos perecederos se ubica en el stano del restaurante y depende de
un espacio de unos cuarenta metros cuadrados no demasiado grande debido a que
no se almacenan muchos productos evitando as que estos se estropeen.
Por ltimo, el patio trasero de la casa seorial, se destina al almacenaje de residuos
y basuras, que al finalizar el da pasan a retirarlos la mancomunidad de la ciudad.

3.4 LOCALIZACIN DE LAS INSTALACIONES

Esta estrategia tiene bastante importancia en todos los negocios tursticos: la
prosperidad y el valor de la misma va ligado a la ubicacin de sta. En cuanto a ello,
no hubiese tenido el mismo xito La Taberna del Alabardero si en vez de ubicar el
establecimiento en pleno centro de la ciudad donde hay multitud de recursos tursticos
a su alrededor, lo hubiera hecho en la periferia donde no hay o apenas hay recursos
Hernndez Prez, Mara de los ngeles.


-26-
que atraigan a los turistas, que como se coment en el anlisis corporativo es su
principal segmento de mercado.
La ubicacin de La Taberna del Alabardero cuenta con las siguientes ventajas:
Posee buenas infraestructuras para su acceso, abundantes lneas de
autobuses, metro y metro-centro.
Atraen mayor nmero de clientes al estar en una zona comercial.
Sus instalaciones proporcionan buenas vistas hacia la ciudad. Por ejemplo
desde su azotea se puede ver la catedral de Sevilla y la Giralda.
Para concluir con este epgrafe, los directivos del restaurante no han tenido que
hacer un estudio previo de localizacin ya que, es una casa palacio heredada que se
destin a esta labor, el sector de la restauracin.

3.5 PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCION

En esta decisin estratgica se trata de determinar las dimensiones adecuadas para
satisfacer las demandas inmediatas y futuras, con el fin de evitar incurrir en costes por
la infrautilizacin o sobreutilizacin de las instalaciones.
La capacidad disponible de la Taberna es bastante amplia, ya que se aprovecha
todos los salones que compone esta casa y lo utilizan segn la previsin de la
demanda que haya. As pues, el restaurante persigue el objetivo de conseguir el
equilibrio entre la capacidad productiva y la demanda, para evitar que no se originen
las famosas colas de esperas, que llevando a cabo un adecuado proceso de
elaboracin no debe darse el caso. Cuentan con la ventaja de poder disponer de
personal extra proveniente de su propia escuela de hostelera.
Segn el encuestado, el restaurante tiene capacidad para 270 comensales, pero
normalmente se utiliza estas instalaciones a un ritmo inferior al de esta capacidad
total. Esta ocupacin total se alcanza cuando hay algn tipo de evento tales como
congresos y celebraciones.

3.6 GESTIN DE CALIDAD DEL PRODUCTO

Una vez expuesto en el capitulo terico las ideas bsicas sobre el concepto de gestin
de calidad y las distintas forma de entenderlas y hacerlas operativas en esta seccin
se expone los objetivos que lleva a cabo el restaurante.
Segn la informacin recopilada sobre esta rea, el primer objetivo de La Taberna
del Alabardero es, la elaboracin de un diagnstico detallado del grado de introduccin
en la gestin de la calidad a travs de la identificacin de los patrones ms habituales
en la forma de implantar el modelo de EFQM de excelencia.
Este modelo que desarrollan consiste en la realizacin de un anlisis de
autoevaluacin con informacin relativa a la totalidad de criterios y sub-criterios
propuesto por dicho restaurante. Posteriormente se compara con otras
autoevaluaciones desarrollada en aos anteriores y se mejora aquellos departamentos
o reas de trabajos que sean necesarias, hasta conseguir la gestin de calidad total.
Por ltimo, se compara el anlisis del modelo EFQM de excelencia de La Taberna del
Alabardero con los dems restaurante que utilizan este modelo en el sector de la
restauracin. As pues en las caractersticas internas del restaurante se observa la
obtencin de certificados de calidad, labor que le favorece para posicionarse en una
mejor situacin con respecto a sus competidores.



TFG-TUR. Estudios y anlisis de las Decisiones Estratgicas de Operaciones en Organizaciones de
Restauracin.

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3.7 ESTRATEGIA DE PLANIFICACIN Y CONTROL

Esta estrategia es fundamental para el buen funcionamiento de todas las estrategias
citadas anteriormente, segn la persona encuestada La Taberna del Alabardero
realizan un control y una planificacin en el momento en el que termina una temporada
y tiene que empezar otra, ya que en dicho momento cambian los mens de la carta y
por consiguiente el producto. Debido al grado de confidencialidad que tiene su manera
de hacer no se ha podido obtener ms informacin sobre ella.

3.8 GESTIN DEL PERSONAL

Con respecto a la ltima decisin estratgica de operaciones tenemos que decir que
es la encargada de gestionar los recursos humanos del restaurante. Como se ha
citado en otra ocasin el personal es reclutado de la escuela de hostelera que este
restaurante tiene. Todos los profesionales que trabajan en l han sido instruidos en
esta escuela, que as juega con la ventaja respecto a sus competidores de ofrecer de
la misma forma sus productos, ya que todos son formados de la misma manera y
adquieren los mismos conocimientos, labor que favorece al restaurante respecto a sus
competidores.
El encuestado afirma que lo importante en esta estrategia de gestin de personal es
realizar un reclutamiento y seleccin de los mejores alumnos de esta escuela, adems
de la poltica de personal que motive a los empleados, dependiendo por lo tanto en
gran medida del sistema de formacin que llevan a cabo dicha escuela, ya que de ella
depende la profesionalidad de los chef y cocineros.
Por otro lado, la poltica de personal del restaurante pretende motivar a los
trabajadores en base a tres factores:
En primer lugar, mantener una buena relacin entre trabajadores y directivos,
transmitiendo un clima de trabajo que conlleve al mayor rendimiento y comodidad en la
tarea a desarrollar.
La plantilla de La Taberna del Alabardero cuenta con un total de 12 empleados fijos
dedicados a la elaboracin de todos los bienes y servicios que este conlleva. Adems
participan unos 10 alumnos en formacin que constantemente van rotando con
contratos en prcticas. Los trabajadores son reclutados como ya se coment
anteriormente de la escuela de hostelera. As pues, cuando hay perspectiva de
obtener mayor demanda o se realiza el servicio de catering se selecciona alumnos de
la escuela para cubrir esta necesidad.
La plantilla fija mantiene una amistad ya bastante consolidada entre ellos, lo que les
genera un buen clima laboral entre los empleados en el mbito de trabajo.
En segundo lugar en cuanto a la retribucin, esto empleados tienen unos
honorarios de sueldo base y horas extras.
Y por ltimo los profesionales fijos no requieren de ningn tipo de supervisin o
coordinacin, se deposita en ellos toda la confianza para la elaboracin de los platos.
Los alumnos que estn en prcticas, por el contrario, si son supervisados y
coordinados por responsables.





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Restauracin.

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CONSIDERACIONES FINALES, CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

El proyecto elaborado ha consistido en realizar un estudio y anlisis de una
organizacin de restauracin, tratando con l de analizar los objetivos y metas que
pretendan conseguir y de este modo la estrategia que desarrollaran para ello.
Posteriormente, una vez aclarado a dnde quera llegar la empresa, se ha realizado
un anlisis corporativo para considerar la situacin actual de ella, de la que se obtiene
mediante el anlisis DAFO, que posee ms fortalezas que debilidades, hecho que le
posiciona de ante manos en una buena situacin. As pues, siguiendo con el desarrollo
del proyecto llegamos a que La Taberna Del Alabardero lleva a cabo una estrategia de
diferenciacin. Una vez llegada a esta conclusin se compara con sus competidores y
se plante si es necesario hacer reajustes.
Siguiendo con el estudio, ya determinada la estrategia corporativa de la empresa,
se pone de manifiesto como el subsistema de operaciones configura sus prioridades
competitivas con la intencin de conseguir los objetivos globales de la misma.
Asimismo mediante una estrategia de diferenciacin pretende ofrecer servicios
nicos y de calidad persiguiendo la satisfaccin del cliente y con la madurez de los
aos aumentar la experiencia y el saber hacer de la organizacin, procurando en todo
destacar sobre sus competidores.
Por consiguiente, el subsistema de operaciones de La Taberna del Alabardero
pretende:
Primero llevar a cabo un proceso productivo por proyecto que consiste en la
elaboracin de una ficha tcnica de cada plato y seguidamente transformar los inputs
en outputs dando resultado a la elaboracin del plato que finalmente se sirve al
cliente. Frente a esto tambin es importante que la distribucin del restaurante y ms
en concreto su cocina sea la adecuada para el desarrollo de la produccin con el
objetivo de que los recorridos de un rea a otra no les supongan mucho tiempo, visto
que uno de sus requisitos primordiales es emplear el mnimo tiempo en la produccin
para obtener mayores beneficios y adems ofrecer el servicio rpido al cliente. Por
consiguiente, el restaurante no aplica ningn mtodo para la distribucin de estas
reas, pero se ha expuesto en el desarrollo del proyecto el mtodo eslabones como
una herramienta de trabajo muy eficaz que podra realizar esta organizacin con el fin
de obtener mejores rendimientos que hasta ahora tienen, aunque hay que dejar claro
que la distribucin que han realizado les aporta grandes rentabilidades.
Adems, tan importante es cmo se distribuye el establecimiento como donde
ubicarlo. En efecto, La Taberna Del Alabardero al estar situado en pleno centro de la
ciudad favorece las condiciones respecto a la productividad y competencia de la
misma.
De igual modo que las citadas decisiones, la gestin de la capacidad es
imprescindible para el buen funcionamiento de la empresa. Una cuestin que
preocupa bastante a los directivos de una empresa es si la capacidad de la que
dispone su establecimiento ser infrautilizada o sobre utilizada. Por consiguiente, con
lo que respecta al restaurante del estudio en muchas ocasiones se produce sobre
utilizacin, pero es un tema que tienen muy controlado, ya que cierran aquellos
salones que no les sean necesario sin ocasionarles apenas costes, puesto que
nicamente lo que requiere es limpieza antes de su uso.
Por ltimo, la seleccin y gestin de los recursos humanos y el control de la calidad
de toda la gestin son puntos fuertes en cuanto a esta labor. A cerca de la calidad
llevan a cabo el mtodo de EFQM de excelencia en el que se autoevalan cada ao
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para compararse con los anteriores y sus competidores, y dependiendo de los
resultados si lo creen necesario, modificar su desarrollo.
A la misma vez, es substancial una buena gestin de personal. Este restaurante,
lleva a cabo una poltica de gestin de empleados adecuada al existir buena relacin
entre los directivos y los trabajadores que son motivados por ellos beneficindose de
esta relacin consolidada de amistad que tiene toda la plantilla a causa de los aos
trabajados juntos. Otro aspecto que aporta bastante beneficio a la organizacin es el
ahorro que conlleva en costes debido a la contratacin de empleados en prcticas de
la escuela de hostelera. De esta ltima afirmacin hay que dejar en claro que no
afecta para nada la poca experiencia de estos alumnos en el sector ya que estn
estrictamente supervisados y coordinados por los superiores.
En pocas palabras, con este proyecto se pretende recalcar la importancia que
adquiere la direccin de operaciones para una empresa, al depender de sta rea la
competitividad de la organizacin y la supervivencia en el tiempo, puesto que de la
produccin y distribucin de servicios depende el xito o fracaso de ella.
La direccin de operaciones trata de incrementar la calidad y eficiencia de la
organizacin y orientarlas siempre a mejoras. Adems, todas las decisiones que
compone el proceso adquieren la misma importancia.
Para finalizar con el tratado proyecto, a la vista de todo lo expuesto, se considera
acertado para seguir favoreciendo el xito de la estrategia global, llevar a cabo el
mtodo de eslabones para la distribucin en planta y establecer una zona cercana al
establecimiento destinada a aparcamientos, una inversin que le puede ocasionar
grandes beneficios en un futuro, adems de hacer jornadas gastronmicas y
seminarios gratuitos o bajar sus precios para que un mercado ms amplio conozcan
sus productos y en ltimo lugar se les recomienda realizar ms campaas
publicitarias y hacer ms uso de internet para promocionarse.



















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Restauracin.

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Bibliografa



Casanueva Rocha C.; Gallego gueda M. A. (2012): Direccin estratgica de organizaciones
tursticas, Ediciones Pirmide.
Castanyer Figueras, F. (1988); Control de Mtodos y Tiempos.
Domnguez Machuca, J.A (dir.) (1995); Direccin de Operaciones. Aspectos Estratgicos de la
Produccin y los servicios, MC Graw, (Madrid).
Heizer, Jay; Render Barry (2007); Direccin de la produccin y de operaciones. Decisiones
Estratgicas. 8 edicin.
Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer; (1995); El proceso estratgico, Concepto,
contextos y casos.
Juran, J.M y Gryn, F.M (1995); Anlisis y Planeacin de la calidad.
Michael E. Porter; (2010); Estrategia competitiva, Tecnicas para el anlisis de las empresas y
sus competidores. Michael E. Porter. Prlogo: Eduardo Bueno Campos.
Robert M. Grant; (2006); Direccin Estratgica 5Edicin.
Rubn Huertas Garca y Rosa Domnguez Galcern; (2008); Direccin de la produccin y de
operaciones en empresas de servicios y tursticas.

























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Anexos

CUESTIONARIO:
Cmo disea La Taberna del Alabardero sus productos?
Qu maneras tenis de enfocar el proceso de introduccin de nuevos
productos?
Utilizis procesos diferentes para la elaboracin de un mismo producto?
Usis procesos diferentes para cada tipo de productos?
Producs para inventario o por pedidos al gusto del cliente?
Tenis alguna estandarizacin de algn proceso o producto?
Cules son las caractersticas del mercado que solis tener
Poseis bastante disponibilidad de mano de obra?
Llevis a cabo procesos intermitentes, de proyectos o en lnea?
Tenis en cuenta el control y la supervisin de la calidad de todas las
tareas?
Llevis a cabo preparacin de pronsticos, la programacin de actividades y
control de inventario?
Se lleva a cabo la fabricacin en el sitio elegido y se desarrolla una red
de distribucin?
Las instalaciones son de gran capacidad o de poca capacidad?
Qu tipo de inventarios llevis a cabo?
Utilizis procesos diferentes para la elaboracin de un mismo
producto?
Usis procesos diferentes para cada tipo de productos?
Producs para inventario o por pedidos al gusto del cliente?
Tenis alguna estandarizacin de algn proceso o producto?
Cules son las caractersticas del mercado que solis tener?
Poseis bastante disponibilidad de mano de obra? Nmero de la
plantilla del restaurante.
Tenis en cuenta el control y la supervisin de la calidad de todas las
tareas?
Qu tipo de inventarios llevis a cabo?
Cmo se planifica y controla la capacidad a largo plazo en el
restaurante?
Os basis en estimaciones de la demanda para calcular la capacidad
de un cierto periodo temporal?
Se lleva una evaluacin de diferentes alternativas para este proceso?
Debido al envejecimiento de las instalaciones se obtiene menor nmero de
productos finales?
Se incrementa la produccin con el efecto de aprendizaje?
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Tenis departamento comercial? Se encarga dicho departamento de prever
la demanda?
Podemos asegurar que los procesos de produccin siempre sern los
mismos?
Se empleara siempre la misma tecnologa?
A qu recurr en caso de expansin de la demanda? Y en el caso de
contraccin?
Se suele distribuir el personal de distintos departamentos a otros a los que
sea ms necesario en un momento determinado?
Si es as los departamentos estn cercanos unos entre otros para que los
procesos sean ms rpidos? O las maquinarias estn todas a la mano y cercanas?
Llevis a cabo algn modelo concreto para gestionar la calidad de los
servicios y productos?



























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FOLLETOS DE LAS JORNADAS Y SEMINARIOS GASTRONMICO







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CARTA DE LA TEMPORADA DEL INVIERNO PASADO DE LA TABERNA DEL
ALABARDERO




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LISTA DE POSICIONES

Ejemplo de que la taberna del Alabardero tiene una posicin bastante favorablemente
en las listas de los mejores restaurantes de la ciudad.