Trade-Offs The linchpin (Captulo 5 Traduccin)

Trade Off (disyuntivas), el eje

Trade-off o simplemente tradeoff es una situacin en la cual se debe perder cierta cualidad a
cambio de otra cualidad. Implica una decisin en la cual se comprende totalmente las ventajas y
desventajas de cada eleccin.
Estrategia de Michael Porter para la creacin de un mundo sostenible
Ventaja competitiva
En el ltimo captulo, present las primeras dos pruebas de la estrategia de Porter: una propuesta
de valor nica y la adaptacin de la cadena de valor requerida para entregarla. Si hay un mensaje
importante que llevar, es que la estrategia requiere eleccin. La ventaja competitiva depende de la
toma de decisiones que son diferentes de las de sus rivales, en la fabricacin de disyuntivas. Esta
es la tercera prueba de Porter. Las compensaciones tienen un papel tan fundamental que no es
una exageracin llamarlos pieza clave de la estrategia. Llevan a cabo una estrategia en conjunto,
ya que contribuyen tanto a la creacin y mantenimiento de ventajas competitivas.
Para que tenga que hacer trade-offs es todava otra idea que va en contra de la creencia popular, y
lo hace de dos maneras. La primera idea errnea es de los mismos Trade-Offs. Los gerentes
tienden a creer "ms es siempre mejor." Ms clientes, ms productos, ms servicios significan ms
ventas y beneficios. Usted puede tener todo. Usted puede hacer tanto A como B. Si usted elige
uno o el otro, que va a dejar dinero sobre la mesa. Hallar un Trade-Offs es casi un signo de
debilidad.
El segundo error es acerca de si es posible, en el mundo hipercompetitivo de hoy, para mantener
una ventaja competitiva. Este es un mundo en el que todo puede y ser copiado, un mundo en el
que lo mejor que se puede esperar en la competencia es una serie de ventajas muy temporales.
Suena familiar? Esto es, una vez ms, que compiten para ser el mejor.
Pero piensa en esto por un minuto, y vers que este argumento no cuadra con los hechos. Es
cierto que la eleccin de una propuesta de valor nica sola no es garanta de sostenibilidad. Si
usted encuentra una posicin valiosa, imitadores lo notarn. Pero las ventajas competitivas
pueden y persistirn durante dcadas, ya que las compaas como Southwest Airlines, IKEA,
Walmart, Enterprise Rent-A-Car, BMW, McDonald, Apple, y muchos otros atestiguan. Qu
significan las estrategias de empresas tan diversas como stos tienen en comn? La respuesta est
en una sola palabra: ventajas y desventajas (Trade-offs).
Qu son los Trade-offs?
Son el equivalente estratgico de un tenedor en la carretera. Si usted toma un camino, usted no
puede tomar al mismo tiempo el otro. Si el tenedor en la carretera se trata de las caractersticas
del producto en s o sobre la configuracin de las actividades de la cadena de valor, un trade-off
significa que usted no puede tener las dos cosas, porque las opciones son incompatibles.
Todas las lneas areas, por ejemplo, debe elegir un sistema de rutas. Puede elegir una
configuracin concentrador y radios que ofrece a los pasajeros la posibilidad de viajar entre
muchos ms destinos, pero a un costo mayor, o puede optar por un sistema de punto a punto de
la ruta que sacrifica "ubicuidad", que sirve menos destinos, pero al hacerlo a un costo menor. La
eleccin es uno o lo otro. Una aerolnea puede elegir uno u otro, pero no puede elegir dos a la vez
sin crear ineficiencias.
Donde hay trade-offs, productos o actividades no son slo diferentes. Son inconsistentes. Una
opcin impide o compromete la otra. La competencia est llena de disyuntivas econmicas. Estos
se encuentran en el corazn mismo de la estrategia.
Considere la posibilidad de Taiwn Semiconductor (TSMC), un fabricante de semiconductores con
unas ventas de alrededor de $ 9 mil millones (en 2009). Aunque la mayora de los empresarios son
conocidos por dar con nuevos productos o servicios, Morris Chang, fundador de Taiwn
Semiconductor, construy una compaa al reconocer el valor de una sola, que es crucial
disyuntiva. Cuando empez a TSMC en 1987, casi todas las principales empresas de
semiconductores eran lo que la industria llama a los fabricantes de dispositivos integrados (IDMS).
Es decir, que disean y fabrican sus propios chips. Debido a que las instalaciones de fabricacin de
los chips son muy caros, si los IDM tenan exceso de capacidad, seran alquilarla a las empresas
ms pequeas que no podan darse el lujo de construir sus propias instalaciones. Para los IDM, las
necesidades de estas empresas ms pequeas eran slo una idea de ltimo momento.
Dr. Chang saba que esta situacin plantea un verdadero dilema para las empresas ms pequeas.
Por un lado, no podan darse el lujo de su propia capacidad. Por otro lado, por la externalizacin
de la produccin a la IDM, que ponen en riesgo su activo ms valioso, su propiedad intelectual.
Ellos vivan con el temor de que un IDM robara sus diseos de chips.
Morris Chang estaba dispuesto a hacer una gran disyuntiva. Se convertira en un fabricante para
otros diseadores de chips. Perodo. Taiwn Semiconductor no estara en el negocio de disear
sus propios chips. Con esa decisin crucial, el Dr. Chang elimina el conflicto de intereses. En lugar
de competir con sus clientes, no hara ms que fabricar para ellos. De este modo, se creara ms
valor para sus clientes. Y, por supuesto, esta opcin poltica fundamental significado que TSMC
tena una cadena de valor diferente a sus rivales - sus actividades eran diferentes.
Esta disyuntiva era la fuente de la ventaja competitiva de TSMC. Y recuerde que la ventaja
competitiva no es slo algo que es bueno, es algo que se refleja en su P & L. Al centrarse slo en la
fabricacin, Morris Chang logra menores costos relativos (es decir, sus costes de fabricacin son
ms bajos que los de IDM rivales). Y porque l ofreci proteccin a la propiedad intelectual,
adems de la fabricacin, los clientes estaban dispuestos a pagar ms por el valor aadido que l
cre.
Estrategias robustas suelen incorporar mltiples compensaciones. Lo mejor tienen ventajas y
desventajas en casi todos los pasos en la cadena de valor. Considere la posibilidad de IKEA, el
mobiliario casero gigante sueco. Propuesta de valor de IKEA es ofrecer buen diseo y
funcionalidad a un precio bajo. Su cliente objetivo es lo que IKEA llama a la persona en la eleccin
de su tipo particular de valor y las actividades necesarias para entregarlo, IKEA ha aceptado un
conjunto de lmites "con una billetera delgada.": No cumple con todas las necesidades de todos los
clientes.
En cada paso importante de valor aadido en el proceso de creacin y venta de muebles para el
hogar, IKEA ha tomado decisiones diferentes de lo que voy a llamar a las ventas de muebles para
el hogar "tradicionales". Considere lo siguiente:
El diseo del producto. Muebles de IKEA es modular y est listo para montar. El minorista
vende tradicional piezas ensambladas totalmente. Esa es una crtica, ya sea-o trade-off.
Cualquiera de una pieza de mobiliario est totalmente montado o no lo es. A diferencia de
la mayora de las otras empresas de su sector, IKEA disea sus propios productos; esta
opcin permite entonces IKEA para hacer todo tipo de concesiones crticos en el estilo y
en el costo de todo lo que vende. Los diseadores de IKEA se dan objetivos muy
especficos con limitaciones claras: disear una mesa de caf para una lnea de productos
ya que se vender por $ 30. Aqu es donde se ve algunas disyuntivas agudas. Usted puede
tener un buen diseo a bajo costo, pero no hay manera que usted puede tener, por
ejemplo, una mesa de $ 30 caf hecho de arce ojo de perdiz, o una silla de $ 40 hecho con
el cuero ms fino. Los diseadores de IKEA tienen la tarea de hacer disyuntivas claras
respecto de cada producto.
Variedad de productos. Los minoristas tradicionales ofrecen una amplia gama de estilos-
desde muebles colonial estadounidense a otro francs a la dinasta Ming. Ellos ofrecen a
los clientes cientos de opciones de la tela. Pero tanto la amplitud como la personalizacin
agregan costos. Disyuntiva de IKEA: Llevamos una gama estilo estrecho, limitado a
escandinava y sus ramificaciones, y slo ofrecen unas pocas opciones de acabados y
tejidos. A su vez, ventajas y desventajas que limitan la complejidad de los productos
permiten a IKEA a la fuente de productos en grandes cantidades a los fabricantes
eficientes de terceros que se producen en una escala global. Recuerde las cinco fuerzas.
IKEA es un Goliat, capaces de negociar precios favorables a sus proveedores.
Dentro de la tienda de servicio. Minoristas tradicionales utilizan los asociados de ventas
para ayudar a los clientes con los cientos de opciones que participan en el suministro de
una casa. Los asociados de ventas, sin embargo, aumentan el costo. Aqu hay otra
disyuntiva fuerte, una o la otra opcin. O con personal una tienda con los asociados de
ventas o no hacerlo, pero no se puede tener las dos cosas. IKEA es explcito acerca de esta
disyuntiva. Le dice a sus clientes que a cambio de servirse a s mismos, sern
recompensados con precios ms bajos. Incluso la tienda de cafetera refuerza este
mensaje. Signos explican que la limpieza de su propia mesa en el final de la comida
permite que el bajo precio que pag en su inicio.
Entrega y diseo de la tienda. Vendedores de muebles tradicionales tienen los productos
enviados directamente de un fabricante o de un almacn a la casa del cliente. IKEA
explcitamente "externaliza" la entrega a sus clientes, una vez ms, a cambio de precios
ms bajos. Sus muchas ventajas y desventajas en el diseo de tiendas y la ubicacin hacen
que sea fcil (bueno, tan fcil como puede ser) para que sirves t mismo. Cuando ves algo
que te gusta en una de muchas, muchas muestras de habitaciones de IKEA, que anote el
nmero del artculo. Al salir de la ltima rea de la pantalla y antes de llegar a las colas de
las cajas, se pasa a travs de un almacn cavernoso, sus estantes repletos de muebles
listos para ensamblar en paquetes planos. Usted busca su nmero de artculo, carga el
paquete de plano, sobre especialmente diseado carrito de compras de IKEA, y fuera de ir
a su coche. IKEA elige ubicaciones de coches barato (en los Estados Unidos, nunca en el
centro) con un amplio aparcamiento gratuito; crea enormes tiendas para mostrar y accin
cada artculo (nunca pequeas tiendas que muestran slo los elementos seleccionados).
Paquetes planos y ventaja competitiva. Temprano en la historia de IKEA, o eso dice la
historia, un empleado IKEA retira las patas de una mesa para que un cliente podra llevarlo
a casa en su coche. A medida que la compaa dice que, este fue uno de esos momentos
Eureka. Si los muebles se vendieron desmontados y en paquetes planos, los clientes
podran "auto-entrega." Adems, los paquetes planos de ahorro de espacio reducen
enormemente el coste de la logstica. IKEA puede caber seis veces el nmero de piezas en
cada camin cargado de ser entregados a sus tiendas.

Esta idea finalmente se convirti en una fuente de ventaja competitiva; es decir, que dio lugar a
diferencias en las actividades de la cadena de valor de IKEA que dieron lugar a costos ms bajos
que los de sus rivales. Los gastos de envo para los muebles en paquetes planos son mucho ms
bajos que los de los muebles montados. Esto permite a IKEA a cobrar precios ms bajos y todava
obtener un beneficio.
Paquetes planos tienen otras ventajas. Los clientes que estn dispuestos a realizar sus compras a
casa y hacer su propia asamblea no slo pagan un precio ms bajo, sino que tambin obtienen los
muebles hoy, sin esperar semanas para la entrega, y con mucho menos riesgo de daos durante el
transporte. Esto se suma a las ventajas de costos de IKEA, y mejora la satisfaccin del cliente.
Nunca he olvidado el primer sof que he comprado. Despus de esperar seis semanas para que
sea entregado, que lleg con un gran desgarro en la tela. Me pasaba horas arreglando para tener
el sof enviado de vuelta al fabricante, y otras seis semanas a la espera de la sustitucin. No fue
una experiencia feliz para m, y muy costosa para el vendedor.
Un estudio reciente ha encontrado un intrigante efecto llamado IKEA: que plantea que el auto
ensamblaje en realidad, no baja el precio que los consumidores estaran dispuestos a pagar. No
est mal cuando se puede aumentar el valor del cliente y reducir sus propios costos, al mismo
tiempo.

Ahora piense en el impacto acumulativo de estas diferencias en el costo y el valor, todos ellos
derivados de una disyuntiva: o se venden completamente muebles que tiene que ser enviado ya
ensamblado, o usted lo disea para ser transportado en paquetes planos y montados en casa por
el cliente. Porter le gusta decir que si usted tiene una estrategia, usted debera ser capaz de
vincular directamente a su P & L. Este es un ejemplo precisamente de ese tipo de vinculacin.
Si usted tiene una estrategia, usted debera ser capaz de vincular directamente a su P & L.
Opciones a medida impregnan la cadena de valor de IKEA. Y muchas de esas opciones sobre cmo
crear su forma distintiva de valor no son slo diferentes de las opciones que hacen sus rivales. Son
incompatibles - es decir, un rival no puedo copiar lo que hace IKEA sin comprometer o daar el
valor que crea para sus clientes. Estos son genuinos - o bien opciones que permiten a IKEA para
cumplir con su valor de propuesta buen diseo a bajo costo.
Por qu surgen las disyuntivas (Trade-offs)?
Las disyuntivas surgen por varias razones. Porter destaca tres. En primer lugar, las caractersticas
del producto pueden ser incompatibles. Es decir, el producto que mejor se adapte a un conjunto
de necesidades se realiza mal en el tratamiento de otros. Grandes tiendas de IKEA son una
pesadilla para aquellos que quieren hacer un rpido "dentro y fuera" de compra. "Mquina de
conduccin definitiva" de BMW no sirve a las necesidades de los compradores de vehculos en
busca de barato, el transporte bsico. Rpida, hamburguesas baratas de McDonald no son muy
satisfactorias para quienes quieren ingredientes saludables, frescos de granja.
En segundo lugar, puede haber disyuntivas en las actividades propias. En otras palabras, la
configuracin de las actividades que mejor proporciona un tipo de valor no puede igualmente
entregar otro. Usted puede apostar que una planta diseada para manejar pequeos tamaos de
lote y productos personalizados ser menos eficiente para grandes series de produccin o
productos estndar. Un sistema logstico orientado a entregar una vez por hora no es la mejor
para ofrecer una vez por semana. Etctera. Dilemas como estos tienen consecuencias econmicas.
Si una actividad est sobre diseada o con capacidad insuficiente para su uso, el valor ser
destruido. Si usted ha tenido el placer de ser servido por un conserje en un hotel Four Seasons,
usted sabe que la empresa disea esta "actividad" para ofrecer a los huspedes un alto nivel de
asistencia. Cuesta dinero para crear este tipo de valor, contratar y capacitar a la persona
adecuada. Si pones el mismo conserje en un entorno en el que algunos huspedes requieren poca
o ninguna ayuda, despus, algunos de los gastos que fueron necesarios para crear ese alto nivel de
servicio se desperdiciara.
Otra fuente de disyuntivas es inconsistencias en la imagen o reputacin. Se puede imaginar, por
ejemplo, el fabricante italiano de automviles deportivos Ferrari introducir una minivan?
Compaas de vez en cuando se han cegado a tales inconsistencias en la imagen por su afn de
expandirse. Durante dcadas, el minorista Sears ha construido una reputacin como el mejor lugar
para comprar herramientas y electrodomsticos de calidad. Cuando adquiri corredor Dean Witter
y trat de vender productos de inversin, as como sierras elctricas, los clientes simplemente no
podan reconciliar la nueva imagen de Sears con la vieja. El resultado fue uno de los ms
espectaculares fracasos en la historia de la expansin corporativa. En lo mejor, las inconsistencias
como stas confunden clientes. En el peor, socavan la credibilidad y la reputacin de la compaa.
Las disyuntivas, entonces, surgen por muchas razones. Son omnipresentes en la competencia. Ellas
hacen posible la estrategia mediante la creacin de la necesidad de eleccin.
Reales Disyuntivas manteniendo imitadores en la baha
Si usted tiene xito y los competidores no estn dormidos en el interruptor, van a tratar de copiar
lo que haces. Pero las disyuntivas se pondrn en su camino. Por su propia naturaleza, las
disyuntivas son opciones que hacen a las estrategias sostenibles porque no son fciles de
combinar, o para neutralizar. Si no hay soluciones de compromiso, cualquier buena idea puede ser
copiada. Las caractersticas del producto pueden ser copiados. Los servicios pueden ser copiados.
Maneras de la entrega de valor se pueden copiar. Pero donde hay ventajas y desventajas, el
imitador pagar una penalizacin econmica.
La comida no tan rpida
McDonald, lder del mercado en la comida rpida, construyeron su posicionamiento en torno a la
velocidad y consistencia. Cada cosa en su cadena de valor est diseada para ofrecer una
propuesta de valor. Pero a finales de 1990, McDonald ha tenido un problema de crecimiento.
Luego de una serie de lanzamientos de productos fallidos y frente a la saturacin del mercado,
McDonald decidi que era necesario para que coincida con los rivales Burger King y Wendy para
ofrecer a los clientes la opcin de personalizar sus opciones de men (por ejemplo, una
hamburguesa sin los encurtidos). La compaa present su campaa "Hecho para ti", que implic
la renovacin costosa de las cocinas de todos sus restaurantes. La factura total se estim en cerca
de la mitad de mil millones de dlares.
Pero "Hecho para ti" lleg con otros costos tambin. Preparacin de alimentos personalizados
toma ms tiempo, y a mayor personalizacin, ms difcil es lograr consistencia. Si vas a empezar a
pensar que cada uno de esos resultados de velocidad, consistencia, personalizacin implica
disyuntivas, que ests pagando. Ms personalizacin es igual a menos velocidad y menos
consistencia. Por otra parte, la preparacin de cada pedido en el momento de la compra a la
concurrida hora de almuerzo, los restaurantes deben tener capacidad de abastecerse a dicha hora.
Las Franquicias se vieron entre la espada y la pared: podran tener un beneficio alcanzado por la
contratacin de trabajadores adicionales para el personal de las cocinas, o podran correr el riesgo
de irritar a los clientes con largas esperas. McDonald aprendieron sobre las disyuntivas por las
malas. No puede copiar la estrategia de Burger King sin estropear la propia.
Porter llama a lo que McDonald trat de hacer transzonales (abarcar ambos lados), y es la forma
ms comn de la imitacin competitiva. El abarcar ambos lados, intenta hacer coincidir los
beneficios de la posicin de xito, mientras que al mismo tiempo manteniendo su posicin
existente. En otras palabras, trata de tenerlo todo, para obtener lo mejor de dos mundos
mediante el injerto de nuevas caractersticas, servicios o tecnologas en las actividades que ya
realiza. La estrategia es uno o el otro reino; abarcar ambos lados piensa que se puede escapar a un
mundo de ambos. Esto por lo general resulta ser una ilusin.
Pelculas: Directas Versus Retail
Los resultados ms comunes son casos como Blockbuster, el operador ms grande de tiendas de
alquiler de vdeo en los Estados Unidos, Blockbuster era amenazado por el creciente xito de
Netflix, cuyos suscriptores ordenaban pelculas en lnea para la entrega a domicilio por correo, y,
como la tecnologa ha evolucionado, tambin lo podan hacer a travs de descarga directa. Estos
son dos propuestas diferentes de valor que requieren dos cadenas de valor diferentes, con
significativas compensaciones. Ms de 50 almacenes regionales de Netflix, respaldados por una
red de estados de distribucin del arte, podran suministrar una biblioteca ms amplia de pelculas
que Blockbusters, en tiendas locales ms de 5000. Blockbuster sin xito trato de tener las dos
cosas aadiendo la propuesta de valor de Netflix. Los trade-offs imponen problemas econmicos
reales para las empresas que tratan de competir en dos formas a la vez.
A caballo de los Cielos
Cuando British Airways (BA) se dispuso a defender su territorio contra la creciente ola de
aerolneas de bajo costo. La mayora Recientemente, haban tenido varios fiascos transzonales
notables en la industria, incluyendo el intento de Continental Airlines al ofrecer servicio completo
en algunas rutas y de bajo costo en otras. Competir en dos formas a la vez result ser demasiado
caro y demasiado complicado.
British Airways tom en serio esta leccin: si vas a ocupar dos posiciones distintas en el mismo
negocio, la nica manera de evitar los problemas econmicos es la de crear una organizacin
independiente con la libertad de elegir su propia cadena de valor, a la medida. La experiencia de
BA muestra que incluso cuando haces eso, sigue siendo un acto muy difcil de lograr.

El Costo / Calidad es un trade-offs: Verdadero o falso?

"Se obtiene lo que se paga" es una frase que captura uno de los ms antiguos y ms radicales
trade-offs en las ideas de negocio: crear mayor calidad, es necesario incurrir en costos ms
elevados; por el contrario, si se corta costos, disminuir la calidad. Esta era discusin
verdaderamente evidente y eterna. . . hasta que se demostr ser falsa por el movimiento de la
calidad en los aos 1980 y 1990. Ese movimiento, con su grito de guerra "la calidad es gratis",
primero se apoder en Japn y luego se extendi al resto del mundo.

Una compaa encontr que podan reducir los costos y mejorar la calidad al mismo tiempo. Al
parecer a muchos un equilibrio fundamental podra romperse.

Se puede tener alta calidad y bajo costo al mismo tiempo? Es la calidad gratis? Porter llama a
esto una "media verdad peligrosa." La respuesta es "S, pero." S, la calidad es gratis cuando
mayor calidad significa la eliminacin de defectos y residuos. No se trata de un falso trade-offs,
uno que debe ser roto. En general, los falsos trade-offs surgen cuando las organizaciones se
quedan atrs en la eficacia operacional, que es, cuando se quedan en lo bien que realizan
actividades bsicas, el tipo de actividades que son genricos y no estrategia especfica. As, en
1990, Lexus fue capaz de ofrecer autos "ms lujosos" de Cadillac (modelo de auto) a un precio
ms bajo que General Motors, este ltimo haba cado hasta ahora en el estado de las mejores
prcticas. Hoy en da, en el cuidado de la salud en EE.UU., donde creo que hay una gran
oportunidad para mejorar los resultados mdicos y reducir los costos al mismo tiempo, el lema
"La calidad es gratis" podra servir como una llamada de atencin til.

Tambin el caso de que las innovaciones vienen y hacen trade-offs obsoletos. Innovaciones
como las nuevas tecnologas y las nuevas prcticas de gestin pueden resultar tanto en
menores costos y mejor rendimiento. Pero slo cuando tales innovaciones cambian el juego o
cuando una empresa se est quedando en la eficacia, en este punto para comenzar se dice que
es cierto que la calidad es gratis.

Una vez que las empresas han alcanzado la paridad en la ejecucin, se enfrentan a reales trade-
offs. Luego, agrego que "la calidad" por lo general significa la adicin de nuevas caractersticas,
el uso de materiales de mejor calidad, o la oferta de un mayor servicio. En un coche de
pasajeros, por ejemplo, puede significar la actualizacin de asientos de tela a cuero, o la adicin
de un sistema de posicionamiento global (GPS). Calidad en que en el sentido de la palabra no es
definitivamente gratis. Casi siempre cuesta ms aadir caractersticas significativas de
productos, mejorar el servicio, ofrecer una mejor asistencia de ventas, o entregar otras mejoras.
Aqu los trade-offs son reales y vinculantes.

Seamos claros. Esto no quiere decir que una propuesta de valor construido alrededor de precio
bajo no puede ofrecer simultneamente algunas otras dimensiones de valor para el cliente. El
diseo de IKEA , un tipo particular de calidad, pasa a ser consistente con bajos costos, siempre y
cuando IKEA controle los costos de las materias primas, la fabricacin y la logstica. Southwest
convincentemente, otra clase de calidad, tambin es consistente con bajos costos. Salidas
frecuentes en realidad mejoran los costos de Southwest ventajosamente, lo que permite una
mejor utilizacin de aviones y tripulaciones de tierra. Estas prcticas, salidas frecuentes son en
s mismos posibles por otras prcticas de bajo costo (no hay asientos asignados, ninguna
transferencia de equipaje) lo que permitan Southwest tener plazos de entrega de puerta rpida.
Southwest subraya hbilmente este tipo de calidad, haciendo en virtud de las actividades que
ha hecho. Sin embargo, otras dimensiones de calidad-una aerolnea con asiento asignado, ms
espacio para las piernas, una comida servida en China, llevan a un verdadero precio de etiqueta.

Cuando los gerentes se centran en la ejecucin, en asegurarse de que tienen Mejores
prcticas" en lo que respecta a las actividades genricas, a continuacin, la eliminacin de los
trade-offs puede ser una buena accin. Cuando se trata de estrategia, sin embargo, los trade-
offs son esenciales para hacer a una organizacin nica. Encontrar soluciones de compromiso
(IKEA visin sobre el valor de los paquetes planos, por ejemplo) es esencial para la creacin de
estrategia. El mantenimiento y crecimiento de los trade-offs, es esencial para sostener una
estrategia.

A Su nueva filial, Go Fly, se le permiti establecer un Estado de actividad independiente, con su
propio equipo de gestin, marca, y red de rutas. No obstante, BA qued atrapado en algunas de
los mismos trade-offs con sus contrapartes americanos, confundiendo su reputacin de alta
calidad y generando clientes confusos. El eslogan publicitario original del Go era "la nueva
aerolnea de British Airways de bajo costo." Go seleccionaba los aeropuertos que estaban ms
cerca de las principales ciudades, as como lo hacan sus competidores como Ryanair, los
aeropuertos que se llenaban ms y los ms propensos a las demoras. Tambin a diferencia de la
mayora de las compaas areas de bajo costo, dio asignaciones de asiento a los pasajeros y
contrat el servicio de alimentos a un equipo de alta gama.

Despus de acumular prdidas ms altas de las esperadas, BA decidi que la ejecucin de una
lnea area de bajo costo era incompatible con su posicionamiento como soporte premium.
Vendi GO a la firma de capital privado 3i. Libre de BA, GO puso en marcha una campaa
publicitaria agresiva orientada explcitamente a clientes de BA. Slo un ao ms tarde, 3i fue
capaz de vender GO (a mayor precio y menor costo) a su rival EasyJet a cuatro veces el precio que
haba pagado por la empresa.
Los trade-offs hacen que sea difcil para los aspirantes a carretillas, pero a caballo no es la nica
manera que una empresa puede copiar a otro. El reposicionamiento es otra opcin. Cuando la
posicin existente de una empresa ya no es viable, puede tratar de reposicionarse copiando la
estrategia de otra persona en su totalidad. Esto es obviamente difcil de hacer si usted tiene que
construir una nueva reputacin, un nuevo sistema de apoyo de actividades, habilidades, y
tambin tener que desmantelar el viejo posicionamiento. No es de extraar, que el
reposicionamiento de este tipo es extrao. Un reposicionador elige efectivamente para ejecutar la
misma raza que un rival que tiene una gran ventaja.

Mejoras para el hogar: los hombres frente a las mujeres
Lowe tom un camino ms estratgico cuando reconoci que necesitaba un nuevo
posicionamiento. Venta al por menor de mejoras para el hogar era una categora famosa por el
espectacular xito de Home Depot en los aos 1980 y 1990. Propuesta de valor original del Home
Depot era: ofrecer hacer las cosas ellos mismos, en su mayora hombres, los materiales y el
asesoramiento necesario para llevar a cabo mejoras en el hogar a precios bajos en relacin con las
alternativas existentes de contratar a un contratista o la compra de herramientas en tiendas.
Home Depot ofrece la ms amplia seleccin de artculos, tiendas de estilo almacn que
promediaron ms de 130.000 pies cuadrados. Sus colaboradores bien formados, muchos de los
cuales eran antiguos personas con oficio, asesoraron y ayudaron a los compradores que entraban
a los grandes almacenes. La empresa apel no slo para hacer las cosas ellos mismos, sino
tambin a los pequeos contratistas. Ambos fueron atrados por la variada mercanca y precios
bajos de Home Depot.
La propuesta de valor de Home Depot era tan atractiva, y su ventaja competitiva era tan grande,
que muchos de los operadores tradicionales de la industria, tpicamente cadenas regionales con
un tamao de entre 20.000 y 30.000 pies cuadrados, fueron expulsados del negocio. En 1988,
Lowe, entonces el grande hgalo usted mismo de la cadena de mejoras para el hogar en los
Estados Unidos, podra ver la escritura en la pared. Sin una nueva estrategia, se convertira en una
vctima ms del xito de Home Depot.
Para hacer frente a los precios ms bajos de Home Depot, Lowe copio su mayor formato de
tienda. Al mismo tiempo, sin embargo, Lowe descubri una necesidad que Home Depot no estaba
cumpliendo, esto se convirti en la base para una estrategia distintiva. De miles de clientes, Lowe
aprendi que las mujeres y no los hombres, son el motor de la gran casa, de los proyectos de
mejora, especialmente las relacionadas con el diseo y la moda. Esa visin se convirti en la base
para la nueva propuesta de valor de Lowe.
Concentrndose en las necesidades de las mujeres, se dio lugar a una serie de trade-offs en el
surtido de productos y marketing. Lowe dio mayor nfasis a la moda para el hogar, cocina,
artculos de jardinera, artculos de decoracin y electrodomsticos de consumo, en lnea con su
enfoque a las mujeres. Los objetivos de Lowe no son tener precios competitivos con Home Depot,
sino que ofrecer una mayor proporcin de artculos nicos y de moda con mejores mrgenes.

Los trade-offs son opciones que hacen que las estrategias sea sostenible, ya que no son fciles de
encontrar o neutralizar.

En lugar de mostrar montones de mercanca en paletas y bastidores, como Home Depot lo hace,
Lowe crea pantallas de cocinas, ventana, tratamientos, y otros artculos tal como apareceran en
el hogar. Este trade-offs fue menos eficiente en el espacio, pero se adapt mejor a sus clientes
objetivos. Alejndose del ambiente del almacn, las tiendas de Lowe tienen techos ms bajos,
iluminacin ms brillante y estanteras ms atractivas. Para mantener su formato de tienda
orientada a su propuesta de valor, Lowe ha hecho otro importante trade-offs: sirve contratistas a
travs de una divisin independiente con instalaciones separadas y diferentes.
Como resultado de estas decisiones sobre el surtido y la experiencia en el centro comercial, las
tiendas de Lowe se deben reabastecer con ms frecuencia y en cantidades ms pequeas que
Home Depot's- otro importante trade-off que tiene consecuencias de costos. Cada empresa tiene
su propia medida para la reposicin de la mercanca en sus tiendas. El punto es que Lowe no trat
de copiar todo lo de Home Depot. Se labr un posicionamiento diferente, con una cadena de valor
diferente. Algunos clientes y necesidades son mejor servidos por Lowe, algunos estn mejor
servidos por Home Depot. Qu hace que ambas estrategias sean robustas con las variadas
ventajas y desventajas necesarias para llevarlas a cabo? Lowe logra su ventaja competitiva a travs
de elecciones que son incompatibles con Home Depot, y viceversa.
En la dcada de 2000, Lowe, partiendo de una base ms pequea, creci ms rpido en ventas y
ganancias. Algunos analistas se apresuraron al proclamarlo "El ganador". Para Porter, Lowe era
precisamente de tipo destructiva, el pensamiento de suma cero que se interpone en el camino de
las empresas cuando tratan de competir en la singularidad. Home Depot estaba teniendo algunos
problemas de rendimiento en el momento, pero los que fueron causados por mala ejecucin
tienda, no por una mala estrategia.
Lowe fue lo suficientemente inteligente como para copiar un elemento de Home Depot, xito que
se haba convertido en vital para cualquier persona en esa industria, pero tambin era
suficientemente inteligente para replantear su propio posicionamiento nico. Haba espacio tanto
para que las empresas prosperen, cada uno persiguiendo su propio camino. Sin embargo,
recientemente, Home Depot ha sido copiado de Lowe, aadiendo, por ejemplo, una lnea de
decoracin de casas de Martha Stewart para atraer a las mujeres. La imitacin socava los trade-
offs como clave de este tipo de movimiento si se lleva demasiado lejos, tambin socava la ventaja
competitiva.
La eleccin de qu no hacer
Los Trade-offs llevan a tomar decisiones acerca de qu no hacer, siendo a la vez importantes las
opciones de qu hacer. Decidir qu tiene que servir y qu productos ofertar es absolutamente
clave para el desarrollo de una estrategia. Pero es igual de importante decidir qu necesidades no
servir, y qu productos, funciones o servicios no ofrecer. Y luego viene la parte difcil de tomar
esas decisiones.
Las empresas tienden con el tiempo a aadir funciones y caractersticas a sus productos,
esperando que esto ampli su base de clientes y aumente las ventas. El "ms es mejor" la
psicologa es difcil de resistir. Los argumentos que llevan a la invasin de caractersticas son muy
familiares: el costo incremental de aadir una caracterstica es mnimo; necesitamos aumentar los
ingresos; tenemos que coincidir con lo que nuestros rivales estn ofreciendo; nuestros clientes nos
estn diciendo que esto es lo que quieren. (Para las organizaciones no lucrativas, "ampliacin de la
misin" proyectos, objetivos, complacer a los grandes donantes o personal -es el problema
anlogo.)
Esta es la pendiente resbaladiza que conduce a la competencia para ser el mejor. Cuando intenta
ofrecer algo para todo el mundo, se tiende a relajar los trade-offs en los que se basa su ventaja
competitiva. Donde quiera que haya una organizacin que ha mantenido su ventaja competitiva
en un perodo de muchos aos, usted puede estar seguro de que la empresa ha defendido sus
trade-offs claves contra numerosos ataques.



Cuando se intenta ofrecer algo para
todo el mundo, se tiende a relajar los trade-offs
en los que se basa su ventaja competitiva.

A menudo, esa embestida toma la forma de una nueva tendencia que barre la industria. En la
dcada de 1950, una ola de nueva tecnologa de microondas, flash de congelacin, saborizantes
artificiales-transform la industria de la alimentacin. En-NOUT Burger, el proveedor de los
alimentos frescos, recin preparada, decidi tomar un paso en las ltimas modas alimentarias.
Como McDonalds y otros cambiaron a las empanadas de carne a congeladas, Harry Snyder (In-N-
Out fundador) tom el tenedor frente en la carretera. l contrat a su propia carnicera para
proporcionar una fuente confiable de carne fresca de vacuno.
A finales de 1990, casi todas las firmas de corretaje se precipitaron al comercio en lnea. Nadie
quera quedarse atrs. Nadie, excepto Edward Jones, el corretaje minorista que hemos descrito
en el captulo 4, Edward Jones ha construido una estrategia distinta en torno a las relaciones a
largo plazo con inversores conservadores de recursos modestos, un tipo de cliente a menudo
ignorado por la industria.
Vimos que Edward Jones construy una densa red de oficinas de ventas al por menor, ya que su
cliente elegido quiere un cara a cara con un individuo, no una voz desconocida en un call center.
Ms all de la atencin personalizada, Jones entiende que sus clientes particulares valoran los
productos financieros simples y conservadores combinadas con un bajo riesgo constante, comprar
y mantener un enfoque para invertir.
Durante los aos del boom de la dcada de 1990, hubo una intensa industria y presin (y la
presin de los medios de comunicacin propios de Jones corredores), al aadir el comercio en
Internet. La firma fue criticada por estar detrs de los tiempos. Pero el equipo de gestin (Jones es
una de las ltimas asociaciones restantes en la industria) celebr su tierra, despus de haber
aprendido de Porter para apreciar el poder de los trade-offs. El Comercio en Internet, a pesar de
sus medios de coronacin como "la prxima gran cosa", era completamente inconsistente con el
enfoque de Jones en las relaciones cara a cara y la inversin a largo plazo.
Hoy en da, usted puede ir al sitio Web de Edward Jones y encontrar una pestaa con el ttulo
"Cuando decimos No." Se establece lo que Edward Jones no hace: No sirve a grandes apostadores
y comerciantes del da. No vende derivados, materias primas, o la accin de penique. No ofrece
en lnea negociacin porque "fomenta la toma de decisin precipitada." Cuenta clientes
potenciales que quieren inversores y no apostadores. Dilemas como estos nunca son fciles. No se
equivoquen, Edward Jones ha dejado dinero sobre la mesa. Pero al mismo tiempo, ha dominado lo
que Porter llama a una de las grandes paradojas sobre el equilibrio en la competencia. Los
ejecutivos a menudo se resisten a hacer concesiones por miedo a perder algunos clientes. La irona
es que a menos que hagan concesiones y deliberadamente optan por no servir a todos los clientes
y necesidades, entonces es poco probable que hacer un buen trabajo de servir a cualquier cliente
y sus necesidades.
La claridad acerca de lo que no va a hacer, entonces, es la mejor manera de tener xito en lo que
usted elige hacer. Es slo que no responde a algunas de las necesidades, al adoptar soluciones de
compromiso estratgicas, que las empresas pueden realmente responder a otras necesidades.
Dicho de otro modo, el papel de los trade-offs en la estrategia es influyente para hacer que
algunos clientes se sientan descontentos. Southwest Airlines cuenta una gran historia de cmo su
legendaria CEO, Herb Kelleher, trataba con un viajero muy frecuente que llama el "Pen Pal"
porque este escriba muchas cartas de queja. En primer lugar, piense en los muchos tradde-offs
esenciales para la estrategia de Southwest. No asignar asientos. No tener primera clase. No tener
comidas. No hay aviones que no sean 737. No transferir equipajes. Etctera. El Pen Pal quej casi
cada una de estas actividades que Southwest hace. Tras el envo de numerosas respuestas cortes
a sus muchas cartas, los ejecutivos relacionados con los clientes se haban quedado sin ideas para
responderle. No le llev mucho tiempo a la CEO y tuvo que escribirle lo siguiente:
Estimada seora Crabapple, la vamos a echar de menos... Crear y mantener una ventaja
competitiva significa que usted debe ser disciplinado en decir que no a una serie de iniciativas que
desdibujan su singularidad. La idea de que el cliente siempre tiene la razn es una de esas
verdades a medias que pueden conducir a un desempeo mediocre. Los trade-offs explican por
qu no es cierto que se debe dar a cada cliente lo que l o ella quiere. Algunos de esos clientes no
son sus clientes, y usted debe enviarlos al embalaje (idealmente con el mismo estilo y el humor
que era algo natural para Kelleher).
O, como dice Porter, "Estrategia es hacer trade-offs en afinar. La esencia de la estrategia es la
eleccin de qu no hacer. "