5-STMG - RH Et Co - 2 PDF

Ministre de lducation nationale, de la jeunesse et de la vie associative Direction gnrale de lenseignement scolaire
Programme de lenseignement de Ressources Humaines et Communication en classe terminale de la srie STMG

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Sciences de Gestion
Spcialit : RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION
Classe de terminale de la srie Sciences et Technologie du Management et de la Gestion

PRESENTATION GENERALE
1. La spcialit Ressources Humaines et Communication
Lappellation Ressources humaines et Communication signifie que le programme concerne deux champs de
connaissances parfaitement complmentaires et non dissociables au sens o :
- parce quelles conditionnent fortement le fonctionnement et laction au sein des organisations, les ressources
humaines constituent un domaine privilgi des sciences de gestion. Les ressources humaines sont un objet dtude
et de questionnement qui ncessite de dpasser (et donc dinclure) lapproche fonctionnelle de la GRH (gestion des
ressources humaines) pour lenrichir de concepts emprunts aux sciences de la communication ;
- la communication nest pas considre comme un champ dtude pris isolment. Les concepts et dmarches
de communication permettent davoir une reprsentation prcise du fonctionnement et des conditions de mobilisation
des ressources humaines dans lorganisation.
Enfin, il est important de souligner qu travers cette spcialit, la communication participe pleinement la
construction personnelle des lves, non pas simplement en termes de dveloppement de capacits communiquer
(qui ne sont pas spcifiques cette spcialit), mais plus particulirement en termes de prise de conscience sociale
et citoyenne de la place accorde aux ressources humaines dans les organisations.
2. Les objectifs du programme
Le programme de Sciences de gestion de la spcialit Ressources Humaines et Communication a pour objectif
principal ltude des dmarches de gestion mises en uvre dans tout type dorganisation en matire de ressources
humaines, visant concilier la recherche de la performance conomique avec la performance sociale, en prenant
appui tant sur laction individuelle que collective.
Sinscrivant dans la mme perspective didactique que lenseignement de Sciences de gestion de la classe de
premire, le programme de la spcialit Ressources Humaines et Communication permet aux lves :
- dapprofondir leur comprhension des fonctionnements humains dans les organisations ;
- de dvelopper un regard critique sur lefficacit des mthodes, des techniques et des outils mobiliss pour
grer les ressources humaines, notamment au regard des rsistances et des tensions individuelles ou collectives qui
peuvent apparatre ;
- dtre sensibiliss aux diffrents champs de savoirs qui clairent la rflexion et nourrissent les pratiques, tels
que le droit, la communication, la gestion administrative, la sociologie du travail, la psychologie sociale ou encore la
gestion des ressources humaines.
La mise en uvre dune dmarche technologique et lapproche concrte des savoirs quelle suppose, sont ainsi de
nature consolider des projets de poursuite dtudes suprieures dans ces domaines.
3. Les principes fondateurs de la conception du programme
Le programme prend appui sur les enseignements de Sciences de gestion et de Management des organisations de la
classe de premire, notamment par leurs apports en matire de lecture des organisations et des problmatiques
quelles rencontrent.
Le programme possde une forte dimension juridique ; il sollicite trs concrtement les savoirs et les raisonnements
relevant du droit du travail et de la rglementation gnrale des relations de travail. Au-del des notions juridiques qui
apparaissent trs explicitement dans certains thmes, il est important de systmatiquement mettre en perspective
toutes les autres notions tudies, dans leur contexte juridique et ainsi dtablir des liens avec le programme de droit
du tronc commun.
La dimension technologique de la formation est aussi trs prsente, sous plusieurs formes :
- par lapproche intgrative des concepts, des mthodes et de leur mise en uvre concrte pour grer les
ressources humaines dans les organisations ;
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- par le recours systmatique aux technologies de linformation et de la communication ;

- par le questionnement des notions et des mthodes au service du choix et de la dcision. Le programme est
ainsi construit pour favoriser lidentification de problmes, la formulation dhypothses, lutilisation de cas et le recours
la simulation.
Outre ce qui a t rappel prcdemment, la communication est aborde sous une double dimension :
- une dimension socio-constructiviste1 au sens o la communication permet danalyser comment un individu,
dans sa relation lautre, aux autres, participe la construction humaine des organisations travers les
interactions, les processus et les phnomnes relationnels. Le champ scientifique privilgi, qui sert de substrat
cette approche de la communication, est celui de la psychologie sociale ;
- une dimension organise et instrumentale au sens o la communication permet de rguler les relations de
travail via les modes dorganisation du travail, de mettre en uvre des pratiques organisationnelles et de proposer
des techniques, des outils et supports de communication.
4. Larchitecture du programme
Le programme de Sciences de gestion de la spcialit Ressources Humaines et Communication de la classe de
terminale, tout comme en classe de premire, aborde les fonctionnements humains dans les organisations travers
les tensions qui sexercent entre lindividu et le collectif.
Il sagit ici de montrer en quoi les dmarches de gestion en matire de Ressources Humaines ne peuvent se rduire
lapplication systmatique de mthodes prouves, mais quelles sinscrivent dans des contextes relationnels
complexes do peuvent natre des rsistances individuelles ou collectives, favorisant ou pas leur efficacit.
Le programme comprend quatre thmes : ,
- Mobilisation/Motivation
- Comptences/Potentiel
- Cohsion/Conflits
- Coordination/Coopration
Traduisant la volont de mettre en uvre quelques grands choix managriaux (mobiliser, rguler, coordonner,
former), ces thmes couvrent les principales problmatiques de ressources humaines en reposant sur le postulat que
la prservation et la valorisation des ressources humaines constitue un pralable la recherche de la performance.
Cest pourquoi chacun des intituls rsume le rapport dialectique qui existe entre lintention de lorganisation (premier
terme du titre) et la prise en compte de la dimension humaine (second terme du titre).
Ces thmes ne sont pas hirarchiss et peuvent donc tre traits dans nimporte quel ordre ou en parallle.
Compte-tenu du volume des notions, des attendus pour les lves et des modalits pdagogiques envisages, le
poids relatif de chaque thme dans lensemble du programme est estim :
- Mobilisation/Motivation; environ 30%
- Comptences/Potentiel; environ 25%
- Cohsion/Conflits; environ 20%
- Coordination/Coopration; environ 25%
Cette rpartition est indicative et ne tient pas compte des ajustements qui peuvent tre dcids localement.

1
La communication ne sintresse donc pas ici la construction psychologique, interne de lindividu.

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PROGRAMME
Pour chaque thme, le programme est constitu dune introduction rsumant la problmatique gnrale du thme et
dun tableau en trois colonnes :
- la colonne de gauche comporte plusieurs Questions de gestion qui permettent daborder les notions partir de
problmes de gestion qui peuvent se poser. Il ne sagit pas de prtendre vouloir apporter une rponse exhaustive
la question mais plutt dorienter, de donner du sens et donc de circonscrire les notions tudier. Par exemple,
aborder la communication interne dans une question sur la mobilisation, conduit ne pas en faire une description
exhaustive mais de ne sintresser qu certains types dactions
- la colonne centrale Notions rsume les principales notions construire. Les notions sont abordes en tant
qulments de rponse la question de gestion. Par exemple, besoins de travail, recrutement, accueil,
intgration constitue les points cls de la rponse la question comment rpondre aux besoins en comptences
de lorganisation ?
- la colonne de droite Contexte et finalits dfinit le contexte didactique des notions et les objectifs
dapprentissage pour les lves. Le cas chant, quelques remarques complmentaires dordre pdagogique sont
prcises (en italique). L encore, les limites des notions sont fixes en fonction des attendus pour les lves. Par
exemple, lattendu reprer en quoi les lments et indicateurs du bilan social peuvent alimenter le dialogue
social. implique de sintresser en priorit aux lments du bilan social qui peuvent faire lobjet de ngociations, de
consultations.
Mobilisation / Motivation
La mobilisation des ressources humaines consiste, pour lorganisation, rassembler ses membres afin quils
conjuguent leurs nergies pour atteindre des objectifs, dans une logique de performance. Mobiliser ne suffit pas,
encore faut-il que chacun soit motiv. Or la motivation ne se dcrte pas ; elle dpend de facteurs internes et
externes lindividu qui influencent son action et ses comportements. Le cadre et les conditions de travail, la
rmunration, la communication interne sont autant de facteurs qui peuvent renforcer ou affaiblir la mobilisation et la
motivation.
QUESTIONS DE GESTION NOTIONS CONTEXTE ET FINALITES

Comment faire du cadre
juridique du travail, un
facteur de motivation ?

La motivation :

Facteurs internes
Facteurs externes

Le cadre de travail :

Cadre juridique de la
relation de travail
Amnagement du
temps de travail :
horaires
fixes/variables,
annualisation,
compte pargne-
temps.

Largement dtermins par des contraintes juridiques, les
choix de dfinition du cadre de travail faits par les
organisations visent favoriser la mobilisation et accroitre
la motivation de ses membres.
Il en va ainsi de lamnagement du temps de travail qui
constitue un lment essentiel de la performance mais aussi
de lquilibre des individus au travail.

A partir de situations de travail appartenant un environnement
accessible aux lves ou de tmoignages, analyss dans leurs
dimensions juridiques, organisationnelle et sociale, llve est
capable de :

expliquer, dans une situation de travail donne, la
manifestation ou, au contraire, labsence de motivation ;
identifier des dispositions, rglementaires ou non, qui
conditionnent la motivation et l'implication du salari dans une
relation de travail donne ;
reprer la varit des amnagements du temps de travail et
leur impact sur la vie professionnelle et personnelle du salari ;
calculer des temps de travail en se limitant des cas simples,
avec utilisation dun tableur
proposer une ou des solutions, dans une situation-problme
donne, tenant compte de la ncessit dassurer un quilibre
entre vie professionnelle et vie personnelle.

Remarque : Les lves doivent rflchir ici limpact des textes
valeur juridique (rglement intrieur, contrat de travail, notes
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de service sur de nouveaux horaires, etc.) qui encadrent la

relation de travail, sans pour autant procder une analyse
juridique de type analyse de contrat .

La recherche du mieux
vivre au travail est-elle
compatible avec les
objectifs de
performance ?

Les conditions de
travail :

Sant et scurit :
accidents du
travail,
maladies
professionnelles
et risques
psychosociaux,
handicap
souffrance au
travail.
Indicateurs sociaux
Elments
dergonomie
Responsabilit
Sociale de
lEntreprise et bien-
tre au travail

Il est habituel dopposer la recherche des performances
conomiques la recherche permanente damlioration des
conditions de travail. Or la prvention des risques majeurs
du travail, relatifs la sant et la scurit, permet non
seulement de rduire les cots cachs du travail mais, plus
encore, de faire du bien-tre au travail un vecteur de
performance.

A partir, notamment, de lobservation et de lanalyse de vidos,
dextraits de bilans sociaux, de tableaux de bord, llve est
capable de :
apprcier lintrt port par lorganisation lenvironnement de
travail travers des dispositifs mis en uvre ;
reprer les situations de travail risque ;
interprter les grandeurs caractristiques dun bilan social ;
simuler, laide dun tableur, et interprter quelques indicateurs
de gestion sociale, tels que les taux dabsentisme, de rotation
du personnel, daccidents du travail et de maladies
professionnelles, dans des hypothses de dgradation ou
damlioration des conditions de travail ;
caractriser le bien-tre au travail dans le cadre de la
responsabilit sociale de lorganisation (RSE) et dans sa
recherche defficacit du travail ;
rechercher des mesures simples, de nature ergonomique,
pour traiter une situation de dgradation des conditions de
travail.
Remarque : Au niveau de lergonomie, llve sattachera
simplement aux dispositions concernant les facteurs dambiance,
lamnagement des espaces de travail, mises en uvre afin de
prserver la sant et la scurit des individus au travail.

Comment passer de la
rmunration la
reconnaissance de
lindividu au travail ?

La reconnaissance du
travail par la
rmunration :

Individualisation de
la rmunration :
primes
individuelles et
collectives,
modulation
personnelle,
avantages
particuliers.

Intressement,
participation,
pargne salariale.

Si la rmunration est la premire contrepartie de lactivit
de travail, elle peut aussi, en tant que signe de
reconnaissance de lindividu, devenir, un levier puissant de
mobilisation et de motivation. A condition toutefois de
rsoudre le difficile problme de lindividualisation et donc
de trouver un quilibre entre les composantes collectives et
individuelles de la rmunration

A partir de la lecture de diffrents bulletins de paie, associe
lexploitation dune documentation caractre juridique - par
exemple : contrats de travail, accords dentreprise, conventions
collectives, extraits de Codes - llve est capable de :
justifier les lments d'une rmunration conforme au cadre
rglementaire ;
reprer les composantes dune rmunration individualise et
en identifier les intrts et les limites.

A partir de lanalyse de contextes incluant tmoignages, donnes
chiffres, rsultats denqutes et de documents, llve est
capable de :
argumenter dans quelle mesure la rmunration peut tre ou
non un levier de mobilisation et un facteur de motivation;
recenser les difficults de mesure de la performance
personnelle et du mrite .
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Communiquer linterne
suffit-il mobiliser ?

La communication au
service de la
mobilisation :

Communication
interne

Animation dquipes

La communication interne poursuit de nombreux objectifs et
tend mme, parfois, se confondre avec la communication
externe en considrant le personnel comme des citoyens et
des consommateurs part entire. Si la mobilisation de
chacun, autour des objectifs de lorganisation, reste
centrale dans les oprations de communication interne,
encore faut-il que lanimation des quipes puisse constituer
un vritable relais organisationnel .
A partir dexemples doprations de communication et de
lobservation de supports tels que lintranet, les blogs, les sites
web, les rseaux sociaux, llve est capable de :

reprer les objectifs de la communication interne ;
discuter de la russite ou non dune opration de
communication interne ;
percevoir lintrt des TIC en tant que supports de
communication interne.

A partir de lobservation et de lanalyse de vidos, de situations
pouvant faire lobjet de simulation, de bilans de participants,
llve est capable de :
caractriser les diffrentes techniques danimation des
quipe et leurs limites;
apprcier leur efficacit du point de vue de ladhsion ou non
des quipes aux objectifs de lorganisation

Comptences / Potentiel
Lorganisation est confronte une double exigence : rpondre ses besoins de travail en trouvant les comptences
ncessaires, mais aussi tenir compte de l'aspiration de chacun pouvoir dvelopper son potentiel. Les
comptences dsignent les capacits dun individu mobiliser ses ressources, dans une situation de travail donne,
pour atteindre une performance voulue par lorganisation. Le potentiel peut sexprimer travers les parcours
individuels dans la recherche de dveloppement professionnel. Des tensions peuvent ainsi apparaitre entre les
aspirations individuelles et les intrts de lorganisation. Il convient donc dinscrire les comptences dans les parcours
des individus avec comme finalit, non seulement la recherche de la performance, mais aussi la contribution une
forme dpanouissement professionnel.

Comment rpondre aux
besoins en
comptences de
lorganisation ?

Les besoins de travail :
- Comptences
- Potentiel et
parcours
professionnel
- Qualification et
emploi

Le recrutement
Laccueil
Lintgration

Le fonctionnement et la performance de lorganisation
reposent notamment sur les comptences qui y sont
mobilises.
Dans le cadre gnral de la gestion prvisionnelle des
emplois et comptences (GPEC), la dfinition des emplois,
en termes de comptences attendues et de qualifications
recherches, constitue un pralable incontournable.
Si la satisfaction des besoins en travail de lorganisation
dpend de la qualit du processus de recrutement, la
mobilisation des comptences et lexpression du potentiel
sont directement lies aux conditions daccueil et
dintgration
A partir de lobservation de curriculum vitae, doffres demploi, de
conventions collectives, de grilles de classification des
qualifications et des emplois, de ltude de recrutements, de
livrets daccueil et de parcours dintgration, llve est capable
de :
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- identifier comment lorganisation traduit ses besoins de travail

en comptences et potentiel ;
- reprer dans une grille de classification, les qualifications et les
emplois correspondants ;
- vrifier la pertinence des modalits de recrutement par rapport
aux exigences de lorganisation
- apprcier des modalits daccueil et dintgration des individus ;
Remarque : En matire de recrutement, llve na pas tudier
les mthodes psychologisantes (ex : morphopsychologie, analyse
graphologique, rsistance psychique, etc.)

Peut-on valuer les
comptences mais
aussi le potentiel dun
individu ?

Lvaluation des
comptences et du
potentiel :
- Modes dvaluation
- Bilan professionnel
- Bilan de comptences

Si les comptences permettent de grer lactivit de travail,
leur valuation nen reste pas moins complexe et risque
parfois de se confondre avec lvaluation subjective des
individus. Comment ainsi objectiver lvaluation des
comptences ? La mise en place de protocoles dentretiens,
de bilans constitue une rponse adapte tant pour
lorganisation que pour les individus dsireux dexprimer
leur potentiel et dorienter leur projet de carrire.
A partir de vidos, de tmoignages, darticles sur les pratiques
dentretiens dvaluation et de bilan et de leurs supports
associs, llve est capable de :
- comparer les diffrents modes dvaluation des rsultats du
travail, des comptences et du potentiel des individus ;
- identifier les objectifs des dispositifs dvaluation et leurs
intrts, tant pour lorganisation que pour les individus ;

La gestion des
comptences permet-
elle de garantir
lemployabilit de
lindividu ?

La gestion des
comptences et
lemployabilit :
- Formation
professionnelle
continue
- Gestion de carrire
- Mobilit
professionnelle

Pour toute organisation, la formation professionnelle rpond
la ncessit dadapter les comptences des individus en
fonction des volutions conomiques et technologiques. Si
lintgration et la mobilit professionnelles peuvent tre plus
ou moins imposes, le maintien de lemployabilit peut
constituer une rponse aux besoins de lindividu et ceux
de lorganisation
A travers lanalyse de plans de formation et de dispositifs de
gestion prvisionnelle des carrires, en resituant bien les
dispositifs dans le cadre des obligations juridiques, llve est
capable de :
- identifier les moyens permettant lorganisation de faire voluer
les comptences ;
- analyser les dispositifs visant favoriser la mobilit
professionnelle des individus ;
- identifier les rsistances aux changements professionnels et les
alternatives pour les surmonter
- reprer les enjeux, pour lindividu, dune dmarche volontaire
faire valoir ses droits la formation
Remarques : llve na pas aborder ici les formalits de dpart
du salari
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Cohsion / Conflits
La cohsion dans lorganisation est la garantie non seulement de sa performance mais aussi de sa prennit.
Rechercher la cohsion pour lorganisation, cest construire une unit entre les groupes qui la constituent, au-del de
leurs spcificits et de leurs intrts particuliers. Or, ces groupes sont traverss par des processus relationnels
complexes qui peuvent conduire des conflits. Si la cohsion peut tre menace, elle peut aussi tre renforce par le
dpassement du conflit.
Le thme permet de comprendre comment les phnomnes dinfluence au sein des groupes, les relations
professionnelles et le dialogue social ont un impact sur le degr de cohsion de lorganisation.

En quoi la dynamique
dun groupe peut-elle
construire sa
cohsion ?

La dynamique de
groupe :

- Leadership
- Phnomnes
dinfluence
- Dcision de groupe

La cohsion des
groupes :

- Facteurs de cohsion

Le travail en groupe n'est pas, en lui-mme, une garantie de
plus grande efficacit ni mme de cohsion. La qualit du
groupe se construit partir de la dynamique et des relations
qui sy dveloppent. La prise en charge du groupe, le
traitement des phnomnes dinfluence et la prise de
dcision collective sont autant de variables conduisant, ou
non, la cohsion.

A partir, notamment de l'observation de scnarios, de vidos, de
rcits ou de tmoignages, sans tre pour autant directement
impliqu dans des simulations inspires dexpriences menes
sur les groupes, l'lve est capable de :
- caractriser le style de leadership ;
- reprer et analyser les phnomnes dinfluence ;
- identifier les particularits de la prise de dcision en groupe ;
- apprcier le niveau de cohsion dun groupe partir de
phnomnes relationnels simples

Les tensions
professionnelles
peuvent-elles renforcer
la cohsion ?

Les relations
professionnelles :
- Climat relationnel
- Conflits,
dpassement de
conflits

Les relations professionnelles, caractrises par une
multitude d'interactions, de dialogues, de tensions,
d'ajustements, de compromis, sont propices lmergence
de conflits. Or la gestion du conflit consiste non seulement
intervenir pour en stopper les manifestations immdiates,
mais, plus encore, le dpasser pour tenter den faire un
moment privilgi de renforcement de la cohsion.

A partir de vidos, de rcits, de simulations, l'lve est capable
de :
- percevoir et expliquer la dgradation du climat relationnel en
milieu de travail ;
- qualifier un conflit et en reprer les consquences sur le groupe
- proposer des modalits de dpassement du conflit

Remarques : Le conflit lui-mme ne fait pas lobjet dune
simulation ; celle-ci ne porte que sur la phase de tentative de
dpassement.

Le dialogue social
suffit-il la
cohsion de
lorganisation ?

Le climat social :
- Dialogue social :
acteurs, formes,
contenus
- Bilan social :
lments et
indicateurs de

Lorganisation rassemble des individus et des groupes, aux
intrts parfois divergents, qui doivent trouver ensemble des
quilibres permettant datteindre une performance globale.
Le dialogue avec les partenaires, en amliorant le climat
social, tente d'amliorer la cohsion.

A partir dexemples de conflits sociaux, de procs verbaux de
runion avec les instances reprsentatives du personnel, de
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dialogue social tmoignages dacteurs du dialogue social, l'lve est capable de :

- faire le lien entre dialogue social et climat social ;
- proposer des modalits de communication favorisant le
dialogue social ;
- reprer en quoi les lments et indicateurs du bilan social
peuvent alimenter le dialogue social.

Coordination / Coopration
Pour atteindre ses objectifs de performance, l'organisation rpartit et organise les activits entre ses membres. Ainsi
la coordination permet dassurer la cohrence, lefficacit mais aussi lintgrit de lorganisation gnrale du travail
mise en place. Mais pour que les individus agissent ensemble, encore faut-il qu'ils aient une relle volont de
cooprer entre eux. La coopration est alors susceptible, non seulement de permettre la coordination mais, plus
encore, damliorer lorganisation mme du travail. Lorganisation doit proposer un cadre qui vise faire merger des
attitudes coopratives, notamment travers la gestion des activits sous forme de processus ou de projets, et la
priorit accorde aux outils collaboratifs.
QUESTIONS DE
GESTION
NOTIONS CONTEXTE ET FINALITES

A quelles conditions
lorganisation du
travail favorise-t-elle la
coopration ?

Lorganisation du
travail :

- Dfinition des postes
de travail
- Analyse et rpartition
des tches

La communication
oprationnelle

Certes, lorganisation du travail vise rationaliser et rpartir
les tches dans une logique de performance, mais la
communication oprationnelle, en lgitimant ces choix
auprs de chacun, cre les conditions vritables de mise en
uvre par la coopration.

A travers lanalyse de supports de communication oprationnelle
(tableaux de rpartition des tches, fiches de description de
poste, lettres de mission, notes de service) llve est capable
de :
- identifier les critres de rpartition des tches ;
- discuter de lefficacit, sur le fond et la forme, de la
communication oprationnelle ;
- proposer lutilisation de supports adapts pour communiquer les
modalits de rpartition des activits.

Travailler ensemble
suffit-il cooprer ?

Les modes daction
coopratifs :
- Groupes de projet
- Runions
- Techniques de
crativit
- Technologies
coopratives

La coopration nest pas toujours spontane, les processus
crant naturellement des interdpendances dans le travail,
mais elle peut tre organise en impliquant les acteurs dans
des modes daction spcifiquement coopratifs.

A partir notamment de lanalyse de schmas de processus, de
tmoignages dacteurs de projet, de compte rendus de runion et
de situations de crativit, llve est capable de :
- caractriser les liens qui stablissent entre les membres dun
groupe de projet, et en reprer leurs consquences ;
- mettre en vidence les conditions de russite dune runion en
tant qu'espace de coopration ;
- faire lexprience de la coopration en tentant de rsoudre en
groupe, un problme simple par lutilisation de techniques de
crativit ;
- mobiliser des outils simples de partage et de mutualisation.

Remarque: l'lve n'est pas plac en situation d'administrateur
des outils coopratifs ; il doit simplement mettre en uvre
quelques options de partage,

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Le document peut-il
tre vecteur de
coopration ?

Le document :

- Dmatrialisation des
documents
- Partage,
mutualisation,
scurisation des
documents
- Gestion lectronique
de documents (GED)
acquisition, diffusion et
stockage des
documents

Loin de constituer une simple production bureautique isole,
le document reprsente, par son contenu, sa forme et son
support, la traduction denjeux collectifs et de relations de
travail transversales orientes principalement vers la
coopration. Le document devient ds lors moyen et rsultat
dune volont de cooprer.

A partir de documents refltant un travail coopratif, llve est
capable de :
- justifier l'importance d'un document en tant quoutil de
communication, de coordination et de coopration ;
- produire et scuriser des documents collectifs en utilisant des
fonctions de logiciels bureautiques ;
- identifier les rsistances au partage des documents et proposer
des solutions ;
- argumenter sur le choix dune solution de gestion
lectronique des documents.

Remarques : Llve tudiera uniquement les fonctionnalits
bureautiques de base permettant le partage de documents
(formulaire, verrouillage, attribution d'un mot de passe un
document, mode rvision...). En aucun cas, il naura produire et
enrichir des documents en langage HTML et XML.
L'tude de la GED se limite une brve description du matriel,
du fonctionnement, des intrts et des contraintes.

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- par le recours systmatique aux technologies de linformation et de la communication ;

de service sur de nouveaux horaires, etc.) qui encadrent la

- identifier comment lorganisation traduit ses besoins de travail

dialogue social tmoignages dacteurs du dialogue social, l'lve est capable de :

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