HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE

DECISIONES
El proceso de toma de decisiones se refiere a las
actividades necesarias para identificar un problema
y solucionarlos, durante este proceso es
indispensable la calidad de la informacin, es decir,
el grado de confiabilidad de sta pues es el punto
de partida para la toma de decisiones.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la
veracidad de la informacin ya que as la
incertidumbre y el riesgo son menores.La principal
ventaja de estas tcnicas es que evita los sesgos
que pueden ocurrir con el mtodo inductivo
intuitivo!.
Esta informacin se extrae de los tres niveles
administrativos"
Estratgico
#$ctico y
%peracional
& medida que se desciende de nivel los datos son
de origen interno y son m$s objetivos.
Tcnicas Cualitativas
Lluvia de Ideas: #cnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y especfica.'e re(ne un grupo de personas
con el fin de )allar posibles soluciones y se procede de sta forma"
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
'e pro)be criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes.
'e luc)a por generar la mayor cantidad de ideas.
'e trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas.
Sinctica: Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas.'in embargo, la solucin al problema se obtiene con un mtodo m$s estructurado.La
sinctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.
Los pasos b$sicos son"
*. Estudiar el problema a fondo.
+. El lder soluciona una parte clave del problema.
,. Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
-. .n experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este mtodo es que el grupo requiere entrenamiento para utili/ar medios como analogas simblicas.
Decisin p! cnsens: Este mtodo es utili/ado cuando el conocimiento sobre el problema est$ repartido entre varias personas, no requiere el
acuerdo de todos los miembros pero la decisin debe ser un$nime.
.na decisin por consenso se obtiene as"
*. 0efinir el problema especfica y ra/onablemente.
+. #odos los miembros deben aportar informacin acerca del problema.
,. 'e elabora un modelo para incluir la informacin aportada.
-. El grupo prueba el modelo aplicado al problema.
La Pece!a: 1onsiste en formar un peque2o grupo de representantes con conocimientos especiali/ados en el $rea del problema, quienes se sentar$n
en crculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escuc)a no se permite )ablar entre s! posteriormente se
ceder$ el puesto a otra persona y si )ay alguien que est de acuerdo con las sugerencias entonces al/ar$ la mano. Las decisiones son aceptadas por
mayora.
Inte!accin Did"ctica: Por lo regular esta tcnica se usa cuando la decisin final es demasiado compleja y la investigacin amplia o las decisiones
est$n divididas.'e procede a seleccionar dos grupos, uno aportar$ las ventajas del problema y el otro las desventajas, despus se intercambian
temas para despus discutir sobre los resultados.&lgunas veces se pueden encontrar aportes en com(n que conlleven atomar una decisin final.
La Ne#ciacin Clectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociacin.&mbos bandos deben presentar una estrategia
a la mesa de reunin la cual debe incluir la lista de beneficios y una posicin que sustente cada beneficio.'i las posiciones no coinciden entonces se
procede a formar acuerdos.
3ay un mtodo que tiene m$s oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es llamado la teora de las necesidades. 'eg(n esta teora,
con un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutir$n en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte
efect(a tres propuestas y explica como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes. 1uando pasa una semana de
negociacin y no se )a llegado a un acuerdo, la decisin final la manejar$ un $rbitro imparcial.
Metdl#$a %OPP:
%iel
Orientierte
Proje4t
Planning
Espina de Pescad: Este mtodo es usado para anali/ar problemas centrales y )allar sus causas, es muy similar al mtodo 5opp.
El 0iagrama de causa y Efecto Espina de Pescado! es una tcnica gr$fica ampliamente utili/ada, que permite apreciar con claridad las relaciones
entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.
1onstruido con la apariencia de una espina de pescado, esta )erramienta fue aplicada por primera ve/ en *67,, en el 8apn, por el profesor de la
.niversidad de #o4io, 9aoru :s)i4a;a, para sinteti/ar las opiniones de los ingenieros de una f$brica, cuando discutan problemas de calidad. 'e usa
para"
<isuali/ar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
&mpliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su an$lisis y la identificacin de soluciones.
&nali/ar procesos en b(squeda de mejoras.
1onduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o )$bitos, con soluciones muc)as veces sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensin de un problema.
'irve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
=uestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso.
3ay que se2alar pasos, y valorar las causas de los problemas. %rdenarlas para poder tratarlas.
Pass pa!a cnst!ui! el dia#!a&a:
a! Estable/ca claramente el problema efecto! que va a ser anali/ado
b! 0ise2e una flec)a )ori/ontal apuntando a la derec)a y escriba el problema al interior de un rect$ngulo locali/ado en la punta de la flec)a.
c! 3aga una lluvia de ideas para identificar el mayor n(mero posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando
>?Por qu est$ sucediendo@>.
d! &grupe las causas en categoras. .na forma muy utili/ada de agrupamiento es la -=" m$quina, mano de obra mtodo y materiales.
e! Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o )aga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
f! Escriba cada categora dentro de los rect$ngulos paralelos a la flec)a principal. Los rect$ngulos quedar$n entonces, unidos por lneas inclinadas
que convergen )acia la flec)a principal.
'e pueden a2adir la causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario.
T'CNICAS C(ANTITATI)AS
Estas )erramientas ayudan a aplicar el pensamiento
racional para que gue, ayude y automatice las decisiones
y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al
problema de la mejor forma, mediante la divisin de
problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el
diagnstico.
Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de
problemas pero no permite el an$lisis de los aspectos
cualitativos como los aspectos )umanos que no se
pueden contar en trminos numricos.
La toma de decisiones no es f$cil, pues se enfrenta a la
incertidumbre y muc)as veces los gerentes ven la
conducta pasada como un indicador del futuro.
&lgunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de
decisiones gerenciales son"
=atri/ de resultados
Arboles de decisiones
=odelos de tama2os de inventarios
Programacin lineal
#eora de colas
#eora de redes
La programacin entera
La simulacin
El an$lisis de =ar4ov
La &at!i* de !esultads: Es un instrumento muy utili/ado
que muestra los posibles resultados que se pueden
conseguir, al seguir estrategias en diferentes
circunstancias.
1uando una situacin est$ dada en + dimensiones, puede
emplearse una matri/ de resultados. En los cuadros de
interseccin de la matri/ se muestra el resultado de una
combinacin de estados y estrategias.En caso de que las
condiciones sean aleatorias, a cada estado puede
asign$rsele una probabilidad que sea decisiva para
determinar la posibilidad de cierto resultado.
+!,les de Decisin: Este mtodo )a sido empleado
desde los a2os 7B por los administradores de
organi/aciones complejas, en todos sus sistemas o
funciones b$sicas, en especial en las $reas de
investigacin y desarrollo, en el an$lisis del presupuesto
de inversin y en la investigacin de mercados.
1onsiste en asignar probabilidades a eventos en
condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la
representacin gr$fica que ilustra cada estrategia o
alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las
ramas de un $rbol. Los vrtices o nodos representan los
eventos de decisin utili/ando para esto un cuadro. Los
efectos derivados de la decisin se denominan
acontecimientos y se representan por medio de un crculo
en la siguiente forma"
La tcnica permite seleccionar la mejor alternativa
mediante la comparacin de los beneficios econmicos de
cada rama a partir de"
DE-INIR EL PRO.LEMA
'e aplica en situaciones como" elegir el trayecto m$s
corto para la distribucin de un producto, elegir los
elementos m$s esenciales en la me/cla para obtener un
producto.
*.El tiempo de espera de los clientes.
+.El n(mero de clientes en la cola.
,.La ra/n entre el tiempo de espera y el tiempo de
prestacin del servicio.
C sus componentes son"
Los clientes o las operaciones.
.n pasaje o punto de servicio
.n proceso de entrada
&lguna disciplina sobra la cola
&lguna organi/acin de servicio
La situacin se da cuando cada cliente llega al punto de
servicio, entonces )ay un periodo de prestacin de
servicio el cual termina cuando el cliente se retira.Los
otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo
atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.
Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas
(tiles en la solucin de problemas de lnea de espera, y
despus mediante el uso de la tcnica de simulacin para
generar una solucin.Los modelos le permiten a la
gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de
espera, tiempo promedio gastado en la lnea por una
persona que espera servicio y adiciones necesarias de
estaciones.
Esta tcnica se aplica para resolver problemas como"
Problemas de comunicacin telefnica.
Problemas de tr$fico.
Problemas de averas de maquinaria.
Te!$a de Redes: Pe!&ite a los gerentes confrontar
aspectos complejos en grandes proyectos.El uso de esta
tcnica disminuye el tiempo necesario para planear y
producir productos complejos.
Las tcnicas incluyen Pert tcnica de evaluacin de
programas!, 1P= mtodo de la ruta critica! Pert D costo y
programacin con limitacin de recursos. 'e tratan tanto
las dimensiones de costo como las de tiempo en la
planeacin y control de proyectos grandes y
complejos.'on programas reali/ados mediante diagramas
de flec)as que buscan identificar el camino crtico
estableciendo una relacin directa entre los factores de
tiempo y costo.
'e aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o
etapas, varios recursos y diferentes rganos involucrados,
pla/os y costos mnimos. Es necesario que estos
elementos estn debidamente coordinados y
sincroni/ados de la mejor manera.
La Si&ulacin: Es un procedimiento que estudia un
problema al crear un modelo del proceso involucrado en
ese problema y despus, mediante una serie de
soluciones por tanteos organi/ados, intenta determinar
una mejor solucin a ese problema. La simulacin es una
de las tcnicas cuantitativas m$s usadas )oy en da.
El mtodo de ramificar y limitar, la programacin din$mica
y la programacin de metas son mtodos para escoger
entre alternativas en situaciones donde las respuestas
deben )allarse en n(meros enteros, donde la decisin
que confronta la gerencia es una que involucra muc)as
etapas consecutivas o donde los objetivos
organi/acionales deben enunciarse en algo m$s que
simples trminos numricos. #odas estas tcnicas nos
proveen con flexibilidad adicional al anali/ar los procesos
de decisin.
El An"lisis de Ma!/v: El an$lisis de =ar4ov, llamado as
en )onor de un matem$tico ruso que desarroll el mtodo
en *6BE, permite encontrar la probabilidad de que un
sistema se encuentre en un estado en particular en un
momento dado. #ambin permite encontrar el promedio a
la larga. 1on esta informacin se puede predecir el
comportamiento del sistema a travs del tiempo. La tarea
m$s difcil es reconocer cu$ndo puede aplicarse.
La caracterstica m$s importante que )ay que buscar en
la memoria de un evento a otro.
.na cadena de =ar4ov es una serie de eventos, en la
cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del
evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen
memoria. >Fecuerdan> el (ltimo evento y esto condiciona
las futuras probabilidades.
En los negocios, las cadenas de =ar4ov se )an utili/ado
para anali/ar los patrones de compra de los deudores
morosos, para planear las necesidades de personal y
para anali/ar el reempla/o de equipo.
<eamos un ejemplo de aplicacin"
El an$lisis de transicin puede ser (til al planear satisfacer
las necesidades de personal. =uc)as
organi/acionesemplean trabajadores de diferentes niveles
de clasificacin dentro de la misma categora de trabajo.
Esto es com(n para personal de confian/a, oficinistas,
obreros calificados, no calificados y personal profesional.
La organi/acindebe tener el n(mero de empleados en
cada nivel de clasificacin para proporcionar la
oportunidad de promocin adecuada, cumplir con las
)abilidades necesarias para el trabajo y controlar la
nmina. .na planeacin de personal a largo pla/o
apropiada requiere que se considere el movimiento de
personas tanto )acia arriba en el escalafn de
clasificacin como )acia afuera de la organi/acin. El
an$lisis de =ar4ov puede ayudar en este esfuer/o de
planeacin.
El movimiento de personal a otras clasificaciones puede
considerarse como una cadena de =ar4ov.
'e supone que )ay tres clasificacionesG el grado * es la
m$s baja. &dem$s, los descensos se consideran raros y
se omiten. El estado >salen> es absorbente, el cual incluye
renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto,
todos los empleados finalmente alcan/an este estado.
Las transiciones del grado * al grado + y del grado + al
grado , representan promociones. 1omo transiciones de
probabilidad, est$n controladas por la firma, puede
establecerse el nivel que la firma determine que es
necesario para cumplir sus objetivos. 1omo ejemplo,
supngase que la firma tiene en este momento ,B
empleados del ,, 6B empleados del grado + y ,BB
empleados del grado * y que desea mantener este nivel
de empleados durante el prximo a2o. Por experiencia, se
espera que salgan el ,B H de los empleados de grado *
al a2o, el +B H de los empleados de grado + y el *B H de
aquellos que est$n en el grado ,. 'i la poltica es
contratar slo en los niveles de clasificacin m$s bajos,
cu$ntos se deben contratar y cu$ntos se deben promover
el siguiente a2o para mantener estables los niveles @.
Este problema puede resolverse sin el an$lisis de =ar4ov,
pero el modelo es (til para conceptuali/ar el problema.
1omo se trata slo de un ciclo, se usa el an$lisis de
transicin. El an$lisis comien/a con el grado m$s alto. Io
se )acen promociones pero el *B H, o sea, ,, sale. #odos
ellos deben de reempla/arse por promociones del grado
+. En el nivel de clasificacin, el +B H sale y se deben
promover ,, con una prdida de +*. Esto se debe
compensar por promocin del grado *. &l pasar al grado
*, el ,B H sale y +* deben promoverse, lo cual una
prdida total de ***. Por tanto, el siguiente a2o se deben
contratar *** empleados del nivel *.