Guía Mejora Continua y Téc Estadísticas UGMA - 2013 - PDF

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS INDUSTRIALES
Ing. Luis Mejas Castro

Mayo 2013
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Manual de

Mejora Continua

y

Tcnicas Estadsticas

aplicada a mejorar

los Procesos

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Tabla de Contenido
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MEJORA CONTINUA .......................................................................................4
TCNICAS Y HERRAMIENTAS ESTADSTICAS:....................................................6
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO. ..........................................................................6
I.- CONCEPTO: .....................................................................................................................................6
II.- PASOS A SEGUIR:.......................................................................................................................6
III.- EJEMPLO:......................................................................................................................................7
DIAGRAMA DE FLUJO.....................................................................................7
DIAGRAMA DE FLUJO.....................................................................................8
I.- CONCEPTO: .....................................................................................................................................8
II.- PASOS A SEGUIR:.......................................................................................................................8
III.- EJEMPLO:....................................................................................................................................11
DIAGRAMA DE PARETO................................................................................. 21
I.- CONCEPTO: ...................................................................................................................................21
II.- PASOS A SEGUIR:.....................................................................................................................21
III.- EJEMPLO:....................................................................................................................................23
GRFICO DE CONTROL................................................................................. 24
I.- CONCEPTO: ...................................................................................................................................24
II.- PASOS A SEGUIR:.....................................................................................................................25
III.- EJEMPLO:....................................................................................................................................29
Hoja de Clculos ................................................................................................................................30
Anlisis de causas Especiales.......................................................................................................33
GRFICO DE CORRELACIN.......................................................................... 37
I.- CONCEPTO: ...................................................................................................................................37
II.- PASOS A SEGUIR:.....................................................................................................................38
III.- EJEMPLO:....................................................................................................................................38
GRFICO DE CORRIDA....................................................................................................................43
I.- CONCEPTO: ...................................................................................................................................43
II.- PASOS A SEGUIR:.....................................................................................................................43
III.- EJEMPLO:....................................................................................................................................44
HISTOGRAMA DE FRECUENCIA.................................................................... 488
I.- CONCEPTO: .................................................................................................................................488
II.- PASOS A SEGUIR Y EJEMPLO: .............................................................................................49
LISTA DE CHEQUEO O LISTA DE VERIFICACIN............................................... 56
I.- CONCEPTO.....................................................................................................................................56
II.- PASOS A SEGUIR:.....................................................................................................................56
III.- EJEMPLO:..................................................................................................................................566
MATRIZ DE SELECCIN................................................................................ 57
I.- CONCEPTO: ...................................................................................................................................57
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II.- PASOS A SEGUIR:.....................................................................................................................57
III.- EJEMPLO:....................................................................................................................................59
MEDIA ARITMTICA Y DESVIACIN ESTNDAR DE UNA MUESTRA...................... 60
I.- CONCEPTO: ...................................................................................................................................60
II.- PASOS A SEGUIR:.....................................................................................................................60
III.- EJEMPLO:....................................................................................................................................61
TCNICA DE GRUPO NOMINAL....................................................................... 63
I.- CONCEPTO: ...................................................................................................................................63
II.- PASOS A SEGUIR:.....................................................................................................................64
III.- EJEMPLO:....................................................................................................................................65
DIAGRAMA DE ARBOL .................................................................................. 66
I.- CONCEPTO: ...................................................................................................................................66
II.- PASOS A SEGUIR:.....................................................................................................................66
III.- EJEMPLO:....................................................................................................................................67
TORMENTAS DE IDEAS................................................................................. 68
I.- CONCEPTO: ...................................................................................................................................68
II.- PASOS A SEGUIR:.....................................................................................................................68
III. EJEMPLO:......................................................................................................................................70
METODOLOGA DE LOS 7 PASOS PARA ELABORAR PROYECTOS DE MEJORA ........ 71
1
er
PASO: SELECCIN DEL PROBLEMA (OPORTUNIDAD DE MEJORA) ........................74
2
do
PASO: CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL PROBLEMA........................................................74
3
er
PASO: ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU RAIZ....................................................................76
4
to
PASO: ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS (METAS).......................................................78
5
to
PASO: DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOLUCIONES.......................................................79
6
to
PASO: IMPLANTAR SOLUCIONES Y VERIFICAR SOLUCIONES .................................80
7
mo
PASO: ESTABLECER ACCIONES DE GARANTA.............................................................81

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MEJORA CONTINUA

La Mejora Continua es un objetivo permanente en cualquier empresa u
organizacin, debe ser concebida como un cambio incesante de mejora en los
procesos, producto y servicios, agregando valor a los mismos, con la intencin de
satisfacer a nuestros clientes e incrementar los niveles de productividad y
rentabilidad. Este proceso de mejora se encuentra establecido bajo el esquema
Planificar, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA).

Planificar: En esta etapa se elabora el Plan Estratgico de la organizacin en base
a los Lineamientos, Polticas y Directrices emanadas del Estado Venezolano
(empresas pblicas) o de resoluciones Junta Directiva (empresas privadas), todas
con el anlisis del contexto interno y externo y perspectivas del negocio. De este
Plan se despliegan los Planes Funcionales y Operativos de cada unidad mediante la
definicin de Objetivos Especficos, Iniciativas, Proyectos de Mejora, con sus
respectivos indicadores, metas y recursos.

Hacer: Se llevan a cabo las actividades comprometidas para cumplir con la
planificacin establecida, utilizando los recursos humanos y materiales, los sistemas
de control y de informacin previstos, estas actividades se encuentran especificadas
en los Planes Funcionales y Operativos de cada unidad.

Verificar: Consiste en comparar de forma sistemtica lo planificado con lo
obtenido, utilizando los indicadores y metas establecidas, lo que permite monitorear
de forma permanente la evolucin de los procesos y sus actividades asociadas en la
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organizacin, generando informacin que debe ser procesada y analizada para su
posterior utilizacin en la siguiente etapa.

Actuar: Se analizan las causas de las desviaciones y se toman las acciones
correspondientes para corregir de forma constante las mismas, de acuerdo a los
criterios definidos en el procedimiento Acciones Correctivas y Preventivas (AC AP).
Las acciones tomadas son registradas en el Sistema de Control de Acciones
Correctivas y Preventivas, minutas de reunin, control de gestin, hoja de
parmetros, comunicaciones internas, planes de trabajo, informes, entre otros, a
las cuales se le realiza el seguimiento en los niveles correspondientes a travs de
los diferentes mecanismos existentes como son reunin de parmetros diarios o
semanales, reunin de gestin, comit de calidad, comit de gerentes, entre otros.

Para el anlisis e identificacin de las causas de desviacin, se especifican en el
Sistema de Documentacin Interna las herramientas estadsticas que pueden ser
aplicadas, de acuerdo a las necesidades de cada unidad.

El Sistema de Mejora Continua, en general representa un ciclo constante de
planificacin, recoleccin de informacin, procesamiento y anlisis de la misma y
toma de acciones correctivas y preventivas a diferentes niveles en la organizacin.

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TCNICAS Y HERRAMIENTAS ESTADSTICAS:
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

I .- CONCEPTO:

Es una tcnica que permite analizar de una manera integral, las diferentes causas
que explican un problema determinado, facilitando el proceso de bsqueda de causa
al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas. La regla de oro para identificar
causas es preguntarse sucesivamente el por que de cada situacin hasta tanto se
agote la explicacin.
I I .- PASOS A SEGUI R:

1.- Listar las causas que pueden explicar el comportamiento del efecto bajo estudio,
para ello puede hacerse una tormenta de ideas.
2.- Sub agrupar las causas segn su afinidad, en tal sentido conviene utilizar las
bases de sub agrupacin de 4M (5) a 6 M:
Causas relativas a materiales
Causas relativas a maquinarias
Causas relativas a mano de obra
Causas relativas a mtodos y sistemas
Causas relativas a supervisin (Management)
Causas relativas a la motivacin

3.- Con la sub agrupacin realizada es posible que haya ramas poco indagadas por
lo que la misma debera ser completada.
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4.- Jerarquizar las ramas ms importantes para profundizar el diagrama en las
mismas
I I I .- EJ EMPLO:

Ejemplo: Diagrama de Causa - Efecto del Proceso de Pago a Proveedores
Retraso
en el
pago de
facturas
Comprobantes
de pago
incorrectos
Soportes
incompletos
Errores en
Facturas
Retraso
recorrido
interno
Error en la fecha
Error en el monto
Falta orden de compra
Falta exposicin de motivo
Error en transcripcin
Error asiento contable
Error del sistema
Entrada de corrida fuera de lnea
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DIAGRAMA DE FLUJO

I .- CONCEPTO:
El Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar grficamente hechos,
situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos.
Esta herramienta expresa grficamente las distintas operaciones que componen un
procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su
formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de
ejecucin de las operaciones. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en
cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin.
En conclusin El Flujograma o Diagrama de Flujo, es la representacin simblica o
pictrica de un procedimiento cualquiera. Su importancia va orientada a la ayuda
para designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de este,
El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica,
representa el flujo de informacin de un procedimiento.
En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas
o departamentos de sistemas como uno de las principales herramienta de mejora
continua en la realizacin de cualquier mtodo y/o sistema.

a. La informacin para identificar cada diagrama debe ser la siguiente:
1. Nombre del proceso, indicando los puntos iniciales y finales.
2. Nombre del departamento o los departamentos involucrados.
3. Nombre de la persona que prepar el diagrama.
4. Nmero de personas o puestos involucrados.
5. Nmero de pasos.
b. Identificar cada columna con le nombre de la persona o puestos que realiza cada
uno de los pasos.
c. Representar las formas o documentos, mediante rectngulos proporcionales a las
formas o documentos representados. Sin embargo como lo principal es la
claridad, esta convencin puede eliminarse empleando solamente el buen juicio.
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d. Cada forma debe representarse siempre por un rectngulo de las mismas
dimensiones.
e. Cada vez que se crea una forma, se le pone en el original y copias un tringulo
negro en la esquina inferior derecha.
f. Cuando las dimensiones del rectngulo lo permitan, es conveniente poner el
nombre de la forma en cada paso que aparezca.
g. El original y las copias siempre deben ponerse en el mismo orden. Se coloca un
nmero en la esquina superior derecha. Para el original siempre se colocar el
nmero uno; y las siguientes copias tendrn numeraciones ascendentes.
h. En cada paso deben presentarse todos los documentos que intervienen.
i. Cuando se transportan dos o ms papeles, que van unidos, ya sea con grapa o
broche o en sobre, se renen los rectngulos identificando cada uno de ellos. El
movimiento se presenta por una sola lnea.
j. Cuando se muevan juntos, pero no unidos, el transporte se representa por medio
de lneas para cada forma o grupo de formas.
k. La secuencia demuestra haciendo que las lneas de transportes tengan una ligera
tendencia hacia abajo.
l. El orden cronolgico de los pasos se representa por el orden en que aparecen los
rectngulos, de arriba hacia abajo.
m. Debe identificarse cada paso con un nmero y hacer una pequea descripcin del
mismo, mediante la escritura del verbo que identifica la accin.
n. Si es posible hacer que lo firme el jefe del departamento o el empleado que ha
proporcionado la informacin.

Presentacin de las formas en el diagrama:
a. Las figuras deben hacerse en forma de cuadros o rectngulos, imitando hasta
donde sea posible la forma y tamao de las originales reducidas a escala,
indicando en la parte superior y al centro el nombre con una sola palabra.
b. Las formas con copias deben representarse como sigue.
c. Cuando se tenga que hacer una distribucin de formas, se recomienda
empezar con la ms alejada para evitar que se crucen.
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d. Toda forma debe demostrar cual fue su origen.
e. La nueva forma se marca con un tringulo en la orilla inferior izquierda y con
ello se identifica el hecho de que la forma aparece por primera vez en el
proceso.
f. Cuando se termine el espacio disponible en el papel y sea necesario pasar
otra hoja o a otra parte de la misma hoja, la liga de procesos se muestra
mediante "conectores" que consisten en dos crculos con la letra W, uno en el
punto en que se cort el proceso y otro igual en el lugar en que se reinicia.

Recomendaciones para el uso y aplicacin de los flujogramas
1. La redaccin del contenido del smbolo de operacin debe ser realizada con
frases breves y sencillas
2. Evitar usar siglas anotando el nombre completo de las unidades
administrativas.
3. El smbolo de documento debe contener el nombre original de la forma que se
utilice.
4. El smbolo de conector puede ser alfabtico o numrico, pero debe coincidir en
los conectores de entrada y salida, cuando existen una gran cantidad de
conectores, es conveniente adicionar un color al smbolo.
5. Debe realizarse de forma limpia y ordenada.
6. realizarlas al principio en forma de borrador, sin emplear plantillas.

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I I I .- EJ EMPLO:
Por su presentacin:
De bloque: Se representan en trminos generales con el objeto de destacar
determinados aspectos

FECHA DE ELABORACIN AUTORIZ FORMUL
Procedimiento xxxxxxxxxxx
Departamento xxxxxxxx

e

Departamento
Almacn

A
A

B
SI
Proveed
or
NO
NO
SI
Almacn
SI
NO

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De detalle: Plasman las actividades en su ms detallada expresin

DI AGRAMA DE DETALLE

PROCEDIMIENTO xxxxxxxxxxxxx
Departamento xxxxxxx

Departamento

FIN
Departamento
Proveedor
Departamento de

B
A
B
A

SI
Provee
d
NO
NO
SI
Almac
SI
NO

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Por su formato:
De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones vade arriba hacia abajo y
de derecha a izquierda

DI AGRAMA DE FORMATO VERTI CAL

PROCEDIMIENTO xxxxxxxxxxxxxx
Departamento xxxxxxx
LLEVAR A CABO
OPERACIONES EN
LA FORMA
ACOSTUMBRADA
LLEVAR A CABO UN
PRONSTICO DE
NEGOCIOS
ESTABLECER
DIRECCIN
ESTRATGICA
EFECTUAR EL
ANLISIS DE
DIFERENCIAS
DETERMINAR
FACTORES DEL
ENTORNO
LLEVAR A CABO UNA
REVISIN DE LA
SALUD INTERNA CREAR UNA
VISIN
DESARROLLAR
PLANES
ANUALES DE
OPERACIONES
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De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de
izquierda a derecha en forma descendente

PROCEDIMIENTO xxxxxxxxxxx
Departamento xxxxxxxxxxxxx

Departamentosolicitante

FIN
Departamentosolicitante Almacn Proveedor
Departamentodecompras
Almacn

B
A
C
A
A

SI
Proveedor
NO
NO
SI
Almacn
SI
NO
DI AGRAMA DE FORMATO HORI ZONTAL
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De formato tabular: Tambin conocido como de formato columnar o panormico, en
el que se presenta en una sola carta el flujo total de las operaciones,
correspondiendo a cada puesto o unidad una columna

PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIN DE MATERIALES
DIRECCIN DE PROVEEDURIA
Pidematerial mediante
solicituddematerial
INICIO
Soicitamaterial
medianterequ-isicin
decompra
Pidematerial mediante
ordendecompra
Comunicadeficiencia
al proveedor
Surtematerial
FIN
Origendel
materia?l
Existencia
suficiente?
B
A
A
Comunicadeficiencia
al almacn
B
SI
Proveedor
NO
NO
SI
Almacn
SI
DEPARTAMENTO SOLICITANTE ALMACEN DEPARTAMENTO DE COMPRAS PROVEEDOR
Surtematerial
Surtematerial
Utilizamaterial
Material
requerido?
Material
requerido?
NO
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De formato arquitectnico: Muestra el movimiento o flujo de personas, formas,
materiales, o bien la secuencia de las operaciones a travs del espacio donde se
realizan

DI AGRAMA DE FORMATO ARQUI TECTNI CO
FECHA DE ELABORACIN
AUTORIZ FORMUL
PROCEDIMIENTO xxxxxxxxxxxxx
Departamento xxxxxxxxxxxxxxxxx
1
4
Proveedor
11
10
Departamento
etiquetado
Bodega
Almacn
Departamento
ensamblaje
3
1
1
2
1
5
1
3
1
4
7,
18
6, 17
2
8
5,
16
4
9
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Por su propsito:
De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca y/o ninguna
descripcin de operaciones

DE FORMA VERTI CAL
FECHA DE ELABORACIN
AUTORIZ
FORMUL

DIAGRAMA DE FLUJO DE FORMAS
COMPRAS ADMINISTRATIVAS GERENCIA DE COMPRAS PROVEEDOR ALMACEN SUPERINTENDENCIA
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO
1
4
3
0
2
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO
1
4
3
0
2
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO
1
4
3
0
2
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO
1
0
2

2

4

3
SIMBOLOS
DOCUMENTO
ARCHIVO
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De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, as como quin o en
donde se realiza y en qu consiste sta.

FECHA DE ELABORACIN
AUTORIZADO FORMULADO
PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA-FORMA TELEGRAMA
DIRECCIN DE SERVICIOS GENERALES
Original papel
grueso blanco
Cuadruplicado
papel delgado
rosa
Triplicado papel
delgado azul
Duplicado papel
delgado amarillo
CARACTS DE LA FORMA SECRETARIA OFICINA ENCARGADO MENSAJERO SUBJEFATURA OFICIALIA DE PARTES DESTINATARIO
DE FORMA HORI ZONTAL (Labor es)
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De mtodo: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la
manera de hacerlas

DE LABORES-DE MTODO ANAL TI CO
No SIMBOLO QUIENLOHACE QUEHACE CMOLOHACE PARAQULOHACE DIST TIEMPO OBSERVACIONES
FECHA DE ELABORACIN
AUTORIZ FORMUL
PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA-FORMA TELEGRAMA
DIRECCIN DE SERVICIOS GENERALES
1
1
3
1
2
1
1
1
0
9
8
7
6
5
4
3
2
1
8
1
7
1
6
1
5
1
4
Secretariade
laoficina
Secretariade
laoficina
Oficialade
partes
Encargado
delaseccin
Mensajero
Mensajero
Mensajero
Encargado
delaseccin
1Formulatelegramas enoriginal y tres
copias. 2Entregatelegramaal encargado
deseccin. 3Recibetelegramas en
original y tres copias delasecretariadela
oficina. 4Verificael
contenidodelos telegramas conbaseen
el manuscrito. 5
Firmacadatantodelos telegramas.
6Sepresentaconel encargadodela
secciny lerecibelos telegramas en
original y tres copias.
7Verificaquelacantidaddedocumentos
estecompleta.
8Llevar todos los telegramas alaOficiala
de partes.
9Llevar todos los telegramas enoriginal y
tres copias.
10 Sella de recibidolos documentos.
11Separaoriginales y devuelvelas
copias. 12Acude a suoficina.
13Separalos duplicados delos
telegramas y los entregaal encargadode
laseccin. 14Recibelos
duplicados delos telegramas y los archiva.
15Entregapor separadoalasecretarialos
triplicados ycuadruplicadodelos
telegramas. 16Recibeel mensajero
triplicadoy cuadriplicadodelos
telegramas. 17
Archivalos triplicados delos telegramas.
18Envaalos destinatarios
correspondientes los cuadruplicados delos
telegramas.
Los telegramas debernser formuladosen
mquina deescribir.
Personalmente.
Por loregular, personalmente.
Conalgnempleadoleyendoel manuscritoy
los telegramas.
El original confirmaautgrafa, copias con
fascimil.

Compruebaquepor cadaoriginal existantres
copias.

Extraeexpedientespor solicitanteeincorpora
telegrama.
Separatriplicadodecuadriplicados, entrega
personalmente.
Por loregular, personalmente.
Extraeexpedientesdetelegramas eincorpora
por fechas los triplicados.
Por correo.

Comunicar surtidodematerial a
oficinas forneas.

Evitar demoras y/oconfusiones enel
envodetelegramas.
Autorizar el envodelos telegramas.
Llevar los documentos alaOficiala
dePartes.
Evitar demoras posteriores.
QueOficialadePartes envalos
telegramas.
Dejar constanciadelafechayhora
derecepcin.
Queel mensajerodistribuyalas
copias. Distribuir las copias en su
oficina. Facilitar ladistribucin
decopias. Completar
antecedentes por solicitante. Para
quelasecretariadistribuyalos
tantos.

Tener constanciadecontestacin.
Conformar contestacinal solicitante.
4
3
.5
3
1
5
200
10
.5
.25
200
10
.5
.5
Tiempopromediopor telegrama.
Si el encargadonoest{a, dejelos
telegramassobreel escritorio.

El mensajerotienequeesperar que
loatiendan.

Tienequeesperar quelasecretaria
loatienda.

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Asistido por computadora: El flujo de informacin se hace con recursos de software

DI AGRAMA CON DI SEO ASI STI DO POR COMPUTADORA
PROCESAMIENTO DE PEDIDO
LIBROMAYOR
GENERAL
BASESDEDATOSDE
MERCADOTECNIA
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO
FACTURAS
1
4
3
2
SISTEMADEPROCESAMIENTODE
ORDENDEVENTADETIEMPOREAL
SELECCIN
DOCUMENTODEEMBARQUE
SISTEMADEPROCESAMIENTODE
SOLICITUDESDECOTIZACIONES
INVENTARIOPEDIDOS
PENDIENTESDESURTIRY
FALTANTES
ANLISISDELASVENTAS ESTADODECUENTA DEL
CLIENTE
DEPARTAMENTODEPLANIFICACIN
DELAPRODUCCIN
DEPARTAMENTODE
MERCADOTECNIA
DEPARTAMENTODECRDITO
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DIAGRAMA DE PARETO

I .- CONCEPTO:

Es una tcnica que destaca la importancia de un conjunto de factores en relacin a
una variable cuantitativa, por ejemplo, frecuencia o costo. Permite identificar los
problemas ms importantes o las causas principales que son responsables
de la aparicin de un problema especfico. Se puede aplicar a todo tipo de
problemas: Calidad, eficiencia, conservacin de materiales, ahorro de energa,
seguridad, entre muchos otros. Este representa atributos, mediante barras, en
donde cada una de ellas representa un problema diferente o bien diferentes causas
de un problema. Estos atributos se ordenan de mayor a menor de acuerdo con su
frecuencia de ocurrencia y de izquierda a derecha
Es aplicable a casi cualquier campo: en la investigacin y eliminacin de causas de
problema, en la organizacin de tareas, visualizacin del antes y despus de
resuelto un problema, etc. La prctica diaria de este principio ensea como
identificar las prioridades y a resolver primero los problemas ms importantes. Es
decir, donde concentrar el mayor esfuerzo en aquellos problemas vitales, dejando a
un lado a aquellas trivialidades que slo distorsiona el cumplimiento del objetivo
bsico, por eso tambin se le conoce como la tcnica del 80-20.


1. Determinar con precisin las causas o factores que se representaran en el
grfico. Si los datos no estn clasificados por categoras ser imposible construir
un diagrama de Pareto.
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2. Decidir el periodo de tiempo a estudiar, que luego se ilustrara mediante el
grfico. Es conveniente que este periodo sea lo suficientemente largo.
3. Seleccionar el tipo de medida que se utilizar (frecuencia, costo, etc.), para darle
magnitud de contribucin a las causas o factores.
4. Sumar las frecuencias observadas de cada factor o causa en el periodo fijado. El
total de cada factor quedara indicado por la longitud de la barra.
5. Enumerar las causas por orden de importancia (de mayor a menor).
6. Elaborar el grfico de Pareto, colocando en el eje horizontal los factores o causas
en el orden sealado y en el eje vertical a la izquierda la escala correspondiente
a la unidad medida (frecuencia, costo, etc.).
7. Dibujar las barras. La altura de las barras correspondern al valor indicado en el
eje vertical.
8. Darle titulo al grfico. Sealar el origen de los datos en los cuales se basa. Si no
hay un titulo, y no seala cuando se recolectaron los datos ni la metodologa
empleada (inspeccin, entrevista, cuestionario, etc.). el grfico no ser de
utilidad, ya que cuando se efecta un control de calidad, el origen de los datos es
primordial
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I I I .- EJ EMPLO:

FRECUENCIA
A B C D E F
CAUSAS
0
5
10
15
20
25
30
35
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GRFICO DE CONTROL
I .- CONCEPTO:
Son grficos que se utilizan para identificar las causas comunes de las causas
especiales. Adems, permiten separarlas. De all que sea una de las herramientas
ms importantes para el control estadstico de procesos. As se logra la reduccin
del desperdicio y mejoras substanciales en la calidad del producto o servicio. Un
grfico de control no controla el proceso, sino que proporciona un diagnstico y da
la base para la accin. Slo son eficaces cuando se toman decisiones basadas en la
informacin que ellos revelan.

Los grficos de control se usan para:

Descubrir la variabilidad y control de un proceso en el tiempo.
Ayudar a medir la capacidad de un proceso y a decidir si puede hacerse
capaz.
Ayudar a encontrar a encontrar causas que ocasionan variabilidad en los
procesos.
Distinguir la variacin comn de la variacin especial. Las causas comunes
de las variaciones de un proceso se comportan al azar, aleatoriamente. Es
decir, no muestran periodicidad, linealidad u otro tipo de patrn definido.
La aparicin de patrones en la variacin de un proceso indica la presencia
de causas especiales (no aleatorias), que deben ser eliminadas.
Disponer de un lenguaje comn, para discusiones y anlisis del
comportamiento del proceso.
Determinar momentos de interrupciones de un proceso, previniendo as,
situaciones fuera de especificaciones.
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Ayudar a operar y controlar el proceso de manera consistente y previsible
en cuanto a calidad y costo.
Ayudar a que el proceso alcance:
Mayor Calidad (disminucin de variaciones).
Menor costo unitario (disminucin de retrabajos).
Mayor capacidad efectiva (Aumenta la capacidad de proceso Cp).
Ayudar a identificar y evaluar los efectos de los cambios implantados para
mejorar la operatividad y clida del proceso a largo plazo.


Eleccin de la Variable.
La variable que se elija, tiene que estar referida a algo medible, por ejemplo, la
dimensin de una pieza, el grado de dureza de un tornillo, el tiempo transcurrido
para la prestacin de un servicio, el peso de una pieza, grado de satisfaccin de
un cliente, frecuencia de ocurrencia de un problema, etc. Una clave para facilitar
la seleccin de la variable a estudiar es donde se observe. Por ejemplo, que los
costos de una actividad, operacin o proceso sean elevados por problemas de
desperdicio.
Eleccin de Subgrupos (criterios)
La idea clave es agrupar las observaciones de forma homognea y que sea lo
mas representativa posible de la produccin o prestacin del servicios, durante
un cierto periodo de tiempo.
Muchos autores sugieren inspeccionar, en el caso de bienes producidos, cinco (5)
elementos uno detrs del otro para cada subgrupo de servicios, el tamao de la
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muestra debe estar en funcin de la complejidad que caracterice a la poblacin
en estudio.

Calculo de la Medio X de cada Subgrupo.

La media de un subgrupo se obtiene al sumar todas las observaciones que los
componen y dividir entre el nmero de sus elementos.

X= (
X
i
) / n =
(X
1
+ X
2
+ X
3
+..... + X
n
) / n

Calculo de la Amplitud R de cada Subgrupo.

Primero se identifican las observaciones extremas (mayor y menor) del subgrupo.
La amplitud se obtiene restando ambos extremos.

Representacin de los grficos X y R.
La escala vertical, situada a la izquierda, se emplea para las medidas estadsticas de
X y R; mientras que en la escala horizontal se indican los nmeros de los
subgrupos, fechas, horas. Cada medida se identifica sobre el grfico mediante un
punto, un crculo o una cruz. En los grficos de control se representan solo los
puntos unidos mediante trazos rectos.

Determinacin de los lmites de control.
Decisin del nmero de subgrupos necesarios para el clculo de los lmites de
control.
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La determinacin del mnimo nmero de subgrupos necesarios, para el clculo de
los lmites, depende de la confiabilidad que se desea tener para tomar
decisiones.
En el rea estadstica, segn muchos autores, es conveniente que los lmites de
control se establezcan sobre la base de por lo menos 25 subgrupos; adems la
experiencia indica que cuando se inicia un grfico de control, los primeros
subgrupos pueden no ser representativos de lo que se mida posteriormente. La
sencilla accin de tomar y anotar mediciones es, a veces, la causa de un cambio
en el modelo de variacin.

El grfico de las X se aproxima a una distribucin normal.
Ya se ha indicado anteriormente, que la distribucin de los valores de las medias
( X ) de muestras, tomadas al azar de una poblacin; tiende a distribuirse
normalmente. Adems, en una distribucin normal casi todos los sucesos
(excepto el 0,27 %) se encontraran dentro de los limites de 3 sigma.
Nota: El empleo del Anexo 2 facilita el calculo de los limites de control de proceso
en funcin de la desviacin estndar aproximada del proceso (), mediante el
factor d
2
:
= R / d
2

Calculo de los lmites de control.
1. Calcular la amplitud media R que se obtiene sumando las amplitudes de
cada uno de los subgrupos y dividiendo dicha suma entre el numero de
subgrupos.
2. Con los factores D
3
y D
4
del Anexo 2, se obtienen los limites de control de
R para 3 sigma.
LSC
R
= D
4
* R (limite superior del rango)
LIC
R
= D
3
* R (limite inferior de rango).

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3. Calcular la media de medias X de los valores X . La media de medias es la
suma de las medias X de cada subgrupo dividida entre el nmero de
subgrupos.
X X X X X N N = + + + + ( .... ) / 1 2 3

4. Con el factor A2, del Anexo 2, se obtiene los limites de control de X para
3 sigma
LSC X A R
X
= +
2
* (Limite superior de la media)
LSC X A R
X
= +
2
* (Limite Inferior de la media).

Representacin de las lneas centrales y de los lmites en los grficos.
La lnea central del grfico R se indicara con una lnea horizontal de trazo grueso
que pasa por R. El limite de control superior, por una lnea horizontal continua
por el valor calculado LSC
R
. Si el tamao de la muestra es mayor o igual a 7, el
lmite de control inferior se dibujara mediante una lnea horizontal de trazo
grueso por el valor LIC. Si el tamao de la muestra es menor o igual a 6, el
limite de control inferior de R ser igual a cero (LIC
R
= 0).

Igual procedimiento se sigue para el grfico X

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I I I .- EJ EMPLO:

La tabla anexa muestra los resultados de dos (2) muestras de tamao cinco (5)
tomadas diariamente, de los das invertidos para el pago de facturas, como parte
del anlisis del Proceso de Pago a Proveedores. Durante el Proceso de Pago, un
trabajador, tomo cinco facturas y obtuvo la diferencia de tiempo transcurrido entre
la fecha de entrega de la factura y la fecha de elaboracin y firma del cheque
correspondiente, para cancelar dicha orden.

La tabla muestra un cuadro que cubre (9) das hbiles. Utilizando esta informacin
calculamos:

1. Los lmites de control del Proceso.
2. Verificar si el proceso esta bajo control.
3. Si se quiere cancelar a los proveedores en un tiempo mximo de 30 5 das,
compare estas especificaciones con el grfico de control del Rango. Que
conclusiones Obtiene?
4. Si se define la capacidad de un proceso (Cp) como la relacin entre amplitud de
variacin de las especificaciones entre amplitud de la variacin del proceso:

(LS) Lmite Superior (LI) Lmite Inferior

Podramos decir que el proceso actual de pago a proveedores es capaz?.
( ) Cp
LS LI
LS LI
especificacion especificacion
proceso proceso
=

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Solucin:
Tabla de datos
Pagos a Proveedores mes de Septiembre
Da 01/09 02/09 03/09 04/09 05/09 08/09 09/09 10/09 11/09

1 7 7 28 20 1 4 5 11 7 5 13 29 29 2 14 20 16 11

2 7 4 28 5 2 7 4 11 10 4 13 29 7 2 22 15 16 11

3 7 3 27 5 7 10 3 10 6 10 14 29 3 2 19 17 16 13

4 11 10 10 10 7 7 5 7 4 7 16 16 2 5 19 19 14 14

5 11 11 28 6 2 12 5 4 5 7 7 29 2 4 19 17 14 14
Total 43 35 121 46 19 40 22 43 32 33 63 132 43 15 93 88 76 63
X 8.6 7 24.2 9.2 3.8 8 4.4 8.6 6.4 6.6 12.6 26.4 8.6 3
18.6 17.6 15.2 12.6
Rango R 4 8 18 15 6 8 2 7 6 6 9 13 27 3 8 5 2 3
Subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Hoj a de Clculos

N de Muestras por Subgrupo n = 5
N de Subgrupos k=18
Promedio de promedios de Subgrupos X X k = = =
/ , / , 2014 18 1119 11
Promedios
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
X
Medida
LSCx
LICx
X

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Promedio de los Rangos de Sub-grupos R R k = = =
/ / , 150 18 83 8
Factor para limites de control de medias A
2
= 0,53
Factor para limites de control de rangos D
3
= 0
D
4
= 2,114

Lmites de Control de la Media:

Lmites de Control del Rango:

LSC D R
LIC D R
R
R
= = =
= =
4
3
2114 83 1755 18
0
* , * , ,
*

LSC X A R
LIC X A R
X
X
= + = + =
= = =
2
2
1119 058 83 1601 16
1119 058 83 637 6
* , ( , * , ) ,
* , ( , * , ) ,

Rangos
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
R
Medida
LSCr
LICr
R

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Lmites del Proceso:

= = =
= + = +
= =
R d
LSP X
LIP X
X
X
/ , / , ,
, ,
, ,
2
83 2326 357
3 1119 1017 22
3 1119 1071 0

El proceso de pago a proveedores no se encuentra bajo control. Como se puede
observar en el grfico, la gran variabilidad pone de manifiesto la actuacin de
causas especiales.

Al comparar la variacin mxima del proceso, con las especificaciones, se pueden
ver que la amplitud de la variacin es menor que la amplitud de las
especificaciones, luego el proceso cumple con las especificaciones, pese a la gran
variabilidad debido a la accin de causas especiales.

La Cp del proceso actual de pago a proveedores es:

Cp=(35-0)/(27-2)=35/25=1,4

Este valor de Cp nos indica que el proceso es capaz.
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Anlisis de causas Especiales.
Prueba 1: Un punto por encima de la ZONA A.

Esta es la prueba mas usada y evidente para muchas personas, tal vez la nica
aplicada a los grficos de control. El punto fuera de la Zona A puede presentarse
brusca o paulatinamente como consecuencia de un aumento o disminucin de la
variabilidad de la media (tendencia positiva o negativa).
Este efecto indica la presencia de causas especiales que actan en el proceso.

Prueba 2: Nueve (9) puntos en una fila en la ZONA C o por encima.

Las dos zonas C hay que considerarlas separadas. Esta prueba solo funciona cuando
estamos cambiando el promedio del proceso. Recuerde que 2/3 de los puntos,
medias de muestras, deben caer dentro de 1/3 del rea central entre los limites de
A
B
C
C
B
A
LCS
LCI
A
B
C
C
B
A
LCS
LCI
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control. Si ms de 2/3 de los puntos caen dentro del 1/3 del rea central, entre los
lmites de control, podra estar ocurriendo:
- Se incurri en errores de clculo o trazado de los lmites.
- Manipulacin de Datos.
Esto se debe a que la probabilidad de que un valor caiga en la Zona C es de
aproximadamente, luego la probabilidad de que nueve puntos en fila caigan en esta
zona es de (1/2)
9
= 1/512, siendo esta probabilidad muy pequea para ser posible.

Prueba 3: Seis puntos en fila firmemente aumentando o disminuyendo.

Esta prueba se ajusta a dos condiciones:
1.- Cambios en el promedio del proceso debido a causas especiales.
2.- Cambios en el promedio del proceso debido a centrado del mismo.
En otras palabras este tipo de grfico expresa una tendencia manifiesta.

Prueba 4: Catorce (14) puntos en fila alternando subidas y bajadas

Este tipo de resultado se debe a que existen dos o ms procesos mezclados.
Prueba 5: Dos o tres puntos en una fila en la ZONA A o por encima.
A
B
C
C
B
A
LCS
LCI
A
B
C
C
B
A
LCS
LCI
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Estos puntos pueden estar o no consecutivos. Este efecto ocurre cuando causas
especiales actan en forma intermitente, debiendo investigar cual fue la variacin
en ese momento. Tambin es utilizada como una de las primeras pruebas de
sensibilidad de variaciones del proceso para su posterior centrado.

Prueba 6: Cuatro (4) de cinco (5) puntos en una fila en la Zona B o encima.

Estos cuatro puntos pueden estar consecutivos o no. Este efecto ocurre cuando
causas especiales actan en forma intermitente, debiendo investigar cual fue la
variacin en ese momento. Tambin es utilizada como una de las primeras pruebas
de sensibilidad de variaciones del proceso para su posterior centrado.

Prueba 7: Quince (15) puntos en una fila en Zonas C. (arriba y abajo de la lnea
central).

A
B
C
C
B
A
LCS
LCI
A
B
C
C
B
A
LCS
LCI
A
B
C
C
B
A
LCS
LCI
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Este efecto provoca muchas discusiones, debido a su aparente gran disminucin de
la variabilidad. Desafortunadamente ese tipo de comportamiento indica que podra
ser que:
1.- Se incurri en errores de calculo o trazado de los limites.
2.- Manipulacin de datos.

Prueba 8: Ocho (8) puntos en una fila sobre ambos lados de la lnea central con
ningn punto en la ZONA C.

Este tipo de comportamiento en una grfica indica que podra ser que:
1.- Se incurri en errores de clculo o trazado de los lmites.
2.- Existen dos o ms procesos mezclados.
A
B
C
C
B
A
LCS
LCI
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GRFICO DE CORRELACIN

I .- CONCEPTO:

Es el grfico muestra la relacin existente entre dos variables. Tambin se le
conoce con el nombre de Diagrama de Dispersin.
Con el diagrama de correlacin podemos tener una idea aproximada de la relacin
existente entre dos variables, en la forma siguiente:
a. si los puntos o los valores se encuentran en lnea recta y en forma
ascendente, se dice que hay correlacin directa perfecta.
b. Si los puntos estn siguiendo una forma ascendente y desordenada, pero se
sitan muy cercanos a una recta, se dice que hay correlacin directa pero en
menor grado que la directa perfecta.
c. Si los puntos estn siguiendo una forma ascendente y desordenada se dice
que hay correlacin directa pero en un menor grado que la altamente positiva.
d. Si los puntos o valores se encuentran en lnea recta y en forma descendente,
se dice que hay correlacin inversa perfecta.
e. Si los puntos estn siguiendo una forma descendente y desordenada, pero se
sitan muy cercanos a una recta, se dice que hay correlacin inversa pero en
menor grado que la inversa perfecta.
f. Si los puntos estn siguiendo una forma descendente y desordenada, se dice
que hay correlacin inversa pero en menor grado que la altamente negativa.
g. Cuando los valores se encuentran esparcidos en reas irregulares ( nube de
puntos), se dice que no hay correlacin

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1. Se denomina una variable (X) y la otra (Y), Para X se toma la variable clasificada
como causa (variable independiente) y para Y aqulla que puede ser tomada
como efecto (variable dependiente).
2. Se trazan dos ejes de coordenadas, que sirven para la representacin de los
valores de ambas variables. En el eje de las abscisas se representa la variable
independiente (X
i
); en el de las ordenadas, la variable dependiente (Y
i
).
3. Cada par de valores en el plano, se representan como un punto.

I I I .- EJ EMPLO:

Correlacin Directa Perfecta Correlacin Muy Positiva Correlacin
Poco Positiva
Tipos de Grficos de
Correlacin
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Si se observa el diagrama de correlacin podemos tener una idea aproximada de la
relacin existente entre las dos variables, en la forma siguiente:

a.- Si los puntos o los valores se encuentran en lnea recta y en forma ascendente,
se dice que hay correlacin directa perfecta (ver figura 1).
b.- Si los puntos estn siguiendo una forma ascendente y desordenada, pero se
sitan muy cercanos a una recta, se dice que hay correlacin directa pero en
menor grado que la directa perfecta (altamente positiva, ver figura 1).
c.- Si los puntos estn siguiendo una forma ascendente y desordenada, se dice que
hay correlacin directa pero en menor grado que la altamente positiva (Poco
positiva, ver figura 7).
d.- Si los puntos o los valores se encuentran en lnea recta y en forma descendente,
se dice que hay correlacin inversa perfecta (ver figura 1).
Correlacin Inversa Perfecta Correlacin Muy Negativa Correlacin Poco
Negativa
Sin Correlacin
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e.- Si los puntos estn siguiendo una forma descendente y desordenada, pero se
sitan muy cercanos a una recta, se dice que hay correlacin inversa pero en
menor grado que la inversa perfecta (altamente negativa, ver figura 1).
f.- Si los puntos estn siguiendo una forma descendente y desordenada, se dice que
hay correlacin inversa pero en menor grado que la altamente negativa (poco
negativa, ver figura 1).
g.- Cuando los valores se encuentran esparcidos en reas irregulares (nube de
puntos), se dice que no hay correlacin (ver figura 1).

El coeficiente de correlacin r se utiliza para determinar el grado de asociacin
entre dos variables (representa la pendiente la recta que mejor se ajusta a los
puntos relacionados). De acuerdo al valor del coeficiente de correlacin r entre
dos variables, se tiene la siguiente interpretacin:

Valor de r (pendiente
de la recta)
Tipo de
Correlacin
Interpretacin
r = +1 Directa Perfecta Cuando X aumenta Y aumenta.
+0,5 r +1 Muy positiva Cuando X aumenta Y aumenta en
forma menos exacta que la directa
perfecta, agrupndose muy cerca
de la lnea promedio.
0 < r < +0,5 Poco positiva Cuando X aumenta Y aumenta en
forma menos exacta que la muy
positiva agrupndose muy cerca de
la lnea promedio.
r = 0 Sin Correlacin Las dos variables son totalmente
independientes.
0 < r -0,5 Poco Negativa Cuando X aumenta Y disminuye en
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forma menos exacta que la muy
negativa agrupndose muy cerca
de la lnea promedio.
-1 r -0,5 Muy Negativa Cuando X aumenta Y disminuye en
forma menos exacta que la inversa
perfecta agrupndose muy cerca de
la lnea promedio.
r = - 1 Inversa Perfecta Cuando X aumenta Y disminuye.

Nota: La lnea que mejor encaja puede ser obtenida al calcular una lnea de
regresin. No obstante, para tomar la decisin de la existencia o no de la
correlacin, la lnea puede ser proyectada en el grfico utilizando la Visin Global.
Para ello, simplemente trace una lnea recta a travs de los puntos intentando
tener, en forma aproximada, una mitad arriba y la otra mitad abajo de dicha recta.
Estudie los puntos para verificar la tendencia y confirmar que la lnea trazada encaja
apropiadamente.

Ejemplo:
A continuacin se muestran los datos referidos al tiempo de pago en das (Y
i
) y al
monto en (MBs) (X
i
). De una muestra de 12 facturas del proceso de pago a
proveedores, tomadas de las 35 facturas de la tercera semana de Septiembre de
2012 (ver figura 2).
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Fig. 2: Tiempo de pago VS Monto Factura
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0 20 40 60 80 100 120 140

Factura Tiempo de pago de facturas (das) Monto de la factura
(MBs.)
1 15 45
2 12 36
3 05 15
4 18 48
5 40 120
6 12 36
7 10 30
8 05 20
9 30 120
10 19 76
11 15 60
12 10 40
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GRFI CO DE CORRI DA

I .- CONCEPTO:

El grfico de corrida es una herramienta muy utilizada en el anlisis de procesos de
trabajo. La importancia de su empleo reside en que podemos conocer el
comportamiento de la variable a estudiar con una simple representacin de la
misma. Es el primer paso hacia el control estadstico del proceso. El grfico de
corrida es una representacin grfica del conjunto de datos que corresponden a la
variable a estudiar en diferentes periodos de tiempo. Un grfico de corrida
representa entonces las fluctuaciones de la variable en estudio a travs del tiempo,
facilitando respuestas a preguntas tales como: Cual es la tendencia?. Se mantiene
estable?. Siempre que necesitemos conocer el comportamiento de una variable a
travs del tiempo ser til elaborar un grfico de corrida.

1.- Trace dos ejes de coordenadas. En el eje vertical coloque las medidas de la
variable observada, utilizando una escala de tal manera que la media de los
valores observados se encuentre cerca de la mitad (ver figura 1). En el eje
horizontal utilice igual escala para las secuencias de tiempo.

X

V
A
R
I
A
B
L
E
TIEMPO
Figura 1: Grfico de Corrida
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2.- Represente cada valor que toma la variable segn como ocurre en el tiempo. De
este modo podr ser observada la variacin. Una los puntos para obtener una clara
visualizacin de los efectos de la variacin (ver figura 1).
I I I .- EJ EMPLO:
Los siguientes datos presentan el nmero de facturas que ingresaron diariamente
durante la tercera semana de Septiembre de 2004. El grfico de corrida de dicho
datos se observa en la figura 2.

Fig. 2: Promedio de Tiempo de Pago Facturas Canceladas Diariamente
0
5
10
15
20
25
30
Lu Ma Mi Ju Vi
Dia
Tiempo
de
Pago
Variable
Media
Da Pagos Proveedores
Nro. de Facturas
Lu. 28
Ma. 20
Mi. 13
Ju. 14
Vi. 09
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Anlisis de Causas especiales en grficos de Corrida
Fig. 3: Causa Especial - Muy pocas corridas.
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
M
e
d
i
d
a

d
e

l
a
V
a
r
i
a
b
l
e
Corrida
X

Indica desvo o cambio de la media del proceso o existencia de cambio de
operadores (turnos)

Fig. 4: Causa Especial - Demasiadas corridas
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
M
e
d
i
d
a

d
e

l
a
V
a
r
i
a
b
l
e
Corrida
X

Indica muestras de dos fuentes o sobre compensacin (redondeo)

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Fig. 5: Causa Especial - Secuencia de 7 o mas puntos continuos en forma
ascendente o descendente.
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
M
e
d
i
d
a

d
e

l
a
V
a
r
i
a
b
l
e
Corrida

Indica una tendencia en el promedio del proceso

Fig.6: Causa Especial- Secuencia de 8 o mas puntos continuos de un mismo lado de
la media
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
M
e
d
i
d
a

d
e

l
a
V
a
r
i
a
b
l
e
Corrida
X

Indica cambio en el promedio del proceso
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Fig. 7: Causa Especial - Secuencia de 14 o mas puntos subiendo y bajando
alternadamente en hilera
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
M
e
d
i
d
a

d
e

l
a
V
a
r
i
a
b
l
e
Corrida

Indica un sesgo o muestra tomadas de fuentes diferentes

Fig.8: Causa Especial - Secuencia de 7 o mas puntos sucesivos con el mismo valor

0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
M
e
d
i
d
a

d
e

l
a
V
a
r
i
a
b
l
e
Corrida
X

Indica un sesgo o anormalidad de instrumento utilizado.

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HISTOGRAMA DE FRECUENCIA

I .- CONCEPTO:
El histograma de frecuencia es una herramienta estadstica que se utiliza para
representar la distribucin de variables. En este grfico las bases de cada barra
indican los intervalos de valores de la variable que se estudia. La altura de cada
barra es la frecuencia de ocurrencia del intervalo de valores de dicha variable.
La observacin de la realidad muestra que todo acontecimiento, que puede ser un
fenmeno natural o un resultado de las actividades del hombre, se presenta en
forma diferente cada vez que ocurre. Por ejemplo, el tiempo para el pago de
facturas de los proveedores, el dimetro de los tornillos fabricados por una
maquina, el nivel de satisfaccin de un grupo de personas, el tiempo invertido en el
desarrollo y produccin de material didctico, etc.

Las variaciones observadas en los resultados de un proceso de trabajo influyen en la
calidad del producto o en el servicio que se presta, variaciones que a su vez son
determinadas en el nivel de satisfaccin del cliente.

Las variaciones presentes en los resultados de las actividades hacen que el
observador se plantee una serie de preguntas:
- Entre qu valores podra variar el resultado que interesa obtener, para
mantener el nivel de satisfaccin del cliente?
- Cuales son los resultados que se presentan con mayor frecuencia?.
- Que tipo de problema puede generar la diferencia entre los resultados
obtenidos y el deseado?

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Una primera aproximacin al anlisis de esas variaciones puede hacerse con
Histogramas de Frecuencia.
I I .- PASOS A SEGUI R Y EJ EMPLO:

La tabla Nro. 1, contiene los datos relativos a los das de pago de un lote de 35
facturas canceladas, durante la tercera semana de Septiembre de 2012.

Tabla N 1
15 12 05 18 40 12 10
05 30 19 15 10 08 04
14 04 15 10 08 28 16
12 07 20 23 12 15 06
05 10 15 22 26 20 11

1. Lo primero que se debe saber es el tamao de la muestra n. El tamao de una
muestra puede ser
Pequea si n es menor o igual a 30 datos.
Grande si n es mayor de 30 datos.
Para encontrar n en este caso, cuente el numero de datos que contiene la
tabla N 1.
n = 35.
No es conveniente manejar individualmente muchos datos, produce confusin.
Para ello se agrupan los datos en intervalos, denominados clases mediante el
siguiente procedimiento:

1. Identifique en la tabla los valores extremos de la muestra:
Valor mximo (X
M
) y mnimo (X
m
)
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Valor mximo X
M
= 40
Valor mnimo X
m
= 4

2. Calcule la amplitud, recorrido o rango (R) de la totalidad de los datos.
R = X
M
- X
m
= 40 - 4 = 36
Observe que el rango es la diferencia del valor mximo menos el valor mnimo.

3. Calcule el nmero de clases (k). este nmero va a depender de cuanto se quiera
resumir la informacin. La experiencia seala que k debe estar entre 5 y 20.
Algunos autores aceptan que:
Si n es menor a 250 datos k = n, puede tambin aplicarse la Regla de
sturges k = 1 + 3,33 log n

Sin embargo, es el analista en funcin de las caractersticas de los datos, quien
debe fijar el nmero de clases.

El valor de k indica el numero de barras que tendr el histograma (es un numero
entero), para el ejemplo tomemos k= 35= 5,92 6.
4. Calcule la amplitud o intervalo del ancho de clase (A).
A R / k = 36 / 6 = 6
Se escribe aproximadamente igual porque si la A no es un numero entero,
debe hacerse una aproximacin conveniente para que lo sea.

5. Para establecer los Limites de clase se procede de la siguiente forma:
Tome el valor mnimo X
m
de la muestra y smele A; as obtiene A
2
. La primera
clase ser (X
m
a A
2
). Tome A
2
y smele A obteniendo A
3
. La segunda clase ser
(A
2
a A
3
), tome A
3
como limite inferior de la tercera clase y smele A
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obteniendo A
4
. La tercera clase ser (A
3
a A
4
). Se repite hasta cubrir la muestra
total.

A continuacin se muestra el procedimiento explicado.
Procedimiento Clases Clases
del Ejemplo
X
m
+ A = A
2
------> 4 + 6 = 10 X
m
- A
2
4 -- 10
A
2
+ A = A
3
------> 10 + 6 = 16 A
2
- A
3
10 --
16
A
3
+ A = A
4
------> 16 + 6 = 22 A
3
- A
4
16 --
22
A
4
+ A = A
5
------> 22 + 6 = 28 A
4
- A
5
22 --
28
A
5
+ A = A
6
------> 28 + 6 = 34 A
5
- A
6
28 --
34
A
6
+ A = A
7
------> 34 + 6 = 40 A
6
- A
7
34 --
40

De forma General:

A
k
+ A = A
k+1
A
k
- A
k+1

Usted obtendr tantas clases como el valor de k (k = numero de clases).

6. El punto medio de cada clase se denomina marca de clase y se calcula as:
X
i
= (L
s
+ L
i
) / 2
donde
L
i
= Limite Inferior de Clase
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L
s
= Limite Superior de Clase
X
i
= Marca de Clase

Ejemplo: X
i
= (4 + 10) / 2 = 7

7. Para establecer las frecuencias de Clase, se procede de la siguiente forma:
En el momento de determinar cuantos datos caen dentro de cada clase se puede
presentar ambigedad, pues si uno o mas datos coinciden con el extremo
superior de una clase queda la duda con respecto a que clase pertenece. Para
obviar esta dificultad se tomara el siguiente criterio: si uno o mas datos
coinciden con el extremo superior de una clase, dichos datos sern
incluidos en la clase siguiente.

La frecuencia de clases es el nmero de datos que caen dentro de cada clase es
tambin llamada frecuencia absoluta. La frecuencia de la clase 1 la
representamos por f
1
. La de la clase 2. por f
2
, as hasta cubrir la frecuencia de
cada intervalo. De registro de datos se va contando cuantos caen en cada clase,
cada vez que se encuentra un dato se traza un marca. Se forman grupos de 5
marcas.

La frecuencia relativa (%) es el porcentaje de datos que caen en cada clase en
funcin del total de ellos: % = (f
i
/ n) * 100.
Ejemplo: Si una clase posee una f = 9 y el numero de datos es 35
% = (9 / 35) * 100 = 25,7

8. Trazado de la grfica: para representar los datos mediante el histograma se
considera un par de ejes rectangulares:
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a.- En el eje horizontal se representaran las clases mediante segmentos de
modo que cada segmento (clase) termina en el punto en que comienza el
siguiente.
b.- En el eje vertical se representaran las escalas para las frecuencias.
c.- Sobre cada segmento, representativo de cada clase, se levanta un
rectngulo de altura proporcional a la respectiva frecuencia.

Solucin al ejemplo.
1. El tamao de la muestra n es igual a 35.
2. Los valores extremos de la muestra son:
Valor mximo (X
M
) = 40
Valor mnimo (X
m
) = 4
3. La amplitud, recorrido o rango ( R ) de la muestra es:
R = X
M
- X
m
= 40 - 4 = 36
4. El numero de clases de la muestra es:
k = 35 6
5. El ancho de clase de cada una de las clases es:
A R / k 36 / 6 = 6
6. Los limites de las clases son:
L
i
= Limite inferior
L
s
= Limite superior
L
i
L
s

04 10
10 16
16 22
22 28
28 34
34 40
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7. Los puntos medios de las clases o marcas de clase:
(L
s
+ L
i
) / 2 = (4 + 10) / 2 = 07
(L
s
+ L
i
) / 2 = (10 + 16) / 2 = 13
(L
s
+ L
i
) / 2 = (16 + 22) / 2 = 19
(L
s
+ L
i
) / 2 = (22 + 28) / 2 = 25
(L
s
+ L
i
) / 2 = (28 + 34) / 2 = 31
(L
s
+ L
i
) / 2 = (34 + 40) / 2 = 37

8. Determinacin de las frecuencias:
Esta operacin se efecta registrando el nmero de datos que se
encuentran dentro de cada clase; para dicho registro se debe proceder de
la manera siguiente: Segn el ejemplo se elabora una tabla de 4 columnas.
En la primera se colocan los intervalos de clase; en la segunda se van
tabulando los datos que se encuentran en cada clase (marcas); en la
tercera los puntos medios o marcas de clase, y en la cuarta, la frecuencia
de cada clase. Con los datos de la tabla N 1:

Clase Tabulacin Puntos Medios f
i

L
i
- L
s

04 - 10 07 09
10 - 16 13 15
16 - 22 19 05
22 - 28 25 03
28 - 34 31 02
34 - 40 37 01
n =35
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9. Trazado de la Grfica:
10. Trace dos ejes de coordenadas sobre un plano.
11. Lleve sobre el eje de las abscisas los lmites de clase, y sobre el eje de las
ordenadas la magnitud de cada frecuencia.
12. Levante lneas perpendiculares en los lmites de cada clase, de altura igual
a la frecuencia de la clase respectiva. Finalmente una las dos
perpendiculares que representan cada clase, dando origen al histograma.

Fig. 2: Histograma Pago a Proveedores
Tiempo de Pago de 35 Facturas Tercera Semana Septiembre de 2012

En el grfico se puede observar que hay un mayor numero de facturas canceladas a
proveedores dentro del intervalo (10 --- 16) das, con una tendencia de los datos (el
68 %) a situarse alrededor de los 4 a los 16 das. Dicha tendencia demuestra la
gran mejora que el proceso ha sufrido.
4 10 16 22 28 34 40 Clases (das)
Frecuencia

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LISTA DE CHEQUEO O LISTA DE VERIFICACIN

I .- CONCEPTO
Lista de Chequeo o Lista de Verificacin es un impreso con formato de tabla o
diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y
sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que
su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el
registro.

Elaborar lista de los datos a chequear (Actividad, parmetro, inventarios etc)
Definir criterios para marcar los datos a chequear (Si-no, Excelente- bueno-
deficiente)
Elaborar tabla

I I I .- EJ EMPLO:

Chequeo
Descripcin Si No
La solucin no es evidente ni est planteada
Es planteada en trminos de efecto
Est asociada a mejorar la calidad del producto
Est acorde con los lineamientos

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MATRIZ DE SELECCIN

I .- CONCEPTO:

En esta matriz, las filas constituyen las diversas alternativas de problemas,
soluciones o causas que van a ser jerarquizadas y las columnas, los diversos
criterios que van a ser usados para dicha jerarquizacin.


1.- CONSTRUCCIN:

Definir las diversas alternativas que van a ser jerarquizadas. En la resolucin de
problemas estas alternativas pueden referirse a distintos problemas, causas o
soluciones.
Definir los criterios de jerarquizacin o evaluacin. Si hay diversas personas
involucradas en el proceso de evaluacin, es importante asegurar que todos
entiendan de igual forma el significadote cada criterio.
Establecer el peso que tendr cada criterio. Puesto que los diversos criterios no
tiene que tener la misma importancia para las personas que estn resolviendo el
problema, esta herramienta permite ponderar los criterios, una forma de hacerlo
es repartir entre estos ltimos cien (100) puntos, dndole puntuaciones ms
altas a los criterios que se consideren ms importantes.
Graficar la matriz. En este paso se construye un arreglo de filas y columnas,
donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno
de ellos.
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Establecer la escala de cada criterio. Por ejemplo, si se estuviera evaluando
problemas y uno de los criterios a emplear fuera gravedad actual del problema,
se podra utilizar una escala entre 1 y 10, donde significara, por ejemplo, Poca
gravedad, 5 mediana gravedad y 10 alta gravedad. Las personas que estn
evaluando, en trminos del conocimiento que tienen de cada problema, escogera
para cada uno de ellos un nmero entre 1 y 10.

2.- APLICACIN

Cada una de las alternativas es evaluada con cada uno de los criterios. La idea es
establecer el grado en que las alternativas cumplen con los criterios definidos,
usando las escalas ya fijadas. El resultado se coloca e el lado izquierdo de cada
casilla de la matriz. Multiplicar el valor colocado en lado izquierdo de cada casilla
por el peso de cada criterio y anotarlo en el lado derecho de la casilla.
Para cada alternativa, sumar las cantidades que estn en el lado derecho de cada
casilla y anotar el resultado en la casilla correspondiente de la columna puntos
totales
Ordenar las alternativas en orden decreciente segn su puntuacin.

3.- SELECCIN

De la jerarquizacin se puede pasar a seleccionar la mejor alternativa segn los
criterios de evaluacin utilizados. Las personas que hayan hecho la evaluacin
pueden apegarse estrictamente o no a los resultados mostrados por el instrumento,
es decir, quizs surjan al final algunos considerandos que induzcan, por ejemplo,
a seleccionar la segunda alternativa mejor evaluada y no a la primera.

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I I I .- EJ EMPLO:

Criterio Seleccionado
N Criterio Peso %
C1
C2
C3
C4
Escala de Graduacin
Valor Significado

Matriz de Seleccin
Oportunidad de Mejora
C1
X%
C2
Y%
C3
Z%
C4
Q% Total

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MEDIA ARITMTICA Y DESVIACIN ESTNDAR DE UNA
MUESTRA.

I .- CONCEPTO:
La media aritmtica de una variable se define como la suma ponderada de los
valores de la variable por sus frecuencias relativas. La media aritmtica no es ms
que un valor representativo de una serie estadstica siendo el punto de equilibrio
de dicha serie. Se representa con el smbolo: Media Aritmtica ( X).

- Para un conjunto de n datos se calcula as:

X= (
X
i
) / n = X
1
+ X
2
+ X
3
+ ..... + X
n
) / n
donde:
n = es el total de observaciones (datos)

X
i
= la sumatoria de los valores observados.

- Para los datos que se ha n agrupado por clases se calcula as:

X= (
f
i
* X
i
) / n = f
1
* X
1
+ f
2
* X
2
+ f
3
* X
3
+ ..... + f
n
* X
n
) / n
donde:
X
i
= Son las marcas de clase (ver grfico de distribucin de frecuencias)
f
i
= Las frecuencias de cada clases.

Desviacin Estndar Muestral (s).
Representa una medida de la dispersin de los datos alrededor de la media.
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Se calcula de la siguiente manera:
- Para datos no agrupados:
s X X n
i
=
( ) /
2

donde:
{ }
( ) / ( ) ( ) ( ) ..... ( ) / X X n X X X X X X X X n
i n
= + + + +
2
1
2
2
2
3
2 2

- Si los datos estn agrupados en clases:
s f X X n
i i
=
*( ) /
2

donde:
{ }
f X X n f X X f X X f X X f X X n
i i n n
*( ) / *( ) *( ) *( ) ..... *( ) / = + + + +
2
1 1
2
2 2
2
3 3
2 2

I I I .- EJ EMPLO:
Los datos siguientes muestran el tiempo de pago de un lote de 35 facturas
canceladas por una empresa durante la tercera se mana de Septiembre de 2012. La
Media Aritmtica y la Desviacin Estndar de los datos son:

X= (
X
i
) / n = ( 520 / 35 ) 14 das
15 12 05 18 40 12 10
05 30 19 15 10 08 04
14 04 15 10 08 28 16
12 07 20 23 12 15 06
05 10 15 22 26 20 11
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Con los datos estn agrupados:

s f X X n
i i
= =
* ( ) / /
2
2241 35 8 das

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TCNICA DE GRUPO NOMINAL

I .- CONCEPTO:

Es una tcnica que permite generar una lista de ideas relativas a un tema
establecido, pero adems incorpora una fase de jerarquizacin de las ideas
encontradas

Esta Tcnica se lleva a cabo en las siguientes fases:

Generacin en silencio: Cada miembro del equipo genera en silencio y por escrito
una lista de ideas relativas al tema que se esta considerando en la sesin
Clarificacin de las ideas generadas: Procediendo por rondas, el facilitador va
escribiendo en pizarra o papel de rotafolio las ideas generadas por el grupo; si
hay ideas que no son evidentemente claras, el facilitador les pedir a quienes la
emitieron que las expliquen.
Evaluacin de la lista: En seta fase se persigue eliminar ideas duplicadas y
aquellas que no se corresponden con el tema en cuestin.
Jerarquizacin de las ideas: Consta de dos partes. En la primera, cada miembro del
equipo selecciona las siete ideas que el considere ms importantes de la lista; cada
idea seleccionada se anotar aparte en una ficha o tarjeta en blanco. En la segunda
parte, aplicando un esquema recomendado por psiclogos, cada miembro
seleccionar la idea ms importante entre las siete seleccionadas y le asignar siete
puntos; Luego, entre las seis restantes seleccionar la menos importante le
asignar un punto. A continuacin, seleccionar la idea ms importante entre las
cinco que todava le quedan y les asignar seis puntos; pasar ahora a seleccionar
la menos importante entre las cuatro restantes y le asignar dos puntos; as
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sucesivamente, hasta asignarles puntos a todas las siete ideas inicialmente
seleccionadas. Para efecto de la jerarquizacin final, se sumarn los puntos
suministrados por los miembros de cada idea


1. Se debe establecer con claridad los objetivos de la reunin y las normas que los
miembros del grupo consideren adecuadas
2. Se requiere la presencia de un facilitador. La comunicacin est permitida solo
entre cada miembro y el facilitador, no entre miembros, a menos que, en
algunas ocasiones, el facilitador considere apropiado una interaccin entre estos
ltimos.
3. No debe existir ningn tipo de restriccin a la emisin de ideas, ni por
conocimientos, responsabilidad, jerarqua, autoridad, etc.
4. Cuanta ms ideas se produzcan mejor
5. Prohibicin estricta de la crtica. En la fase de jerarquizacin, cada miembro
contar con un medio adecuado para expresar su evaluacin de cada idea, por
supuesto, sin el uso de calificativos.

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I I I .- EJ EMPLO:

Oportunidad de Mejora Participantes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total Votos

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DIAGRAMA DE ARBOL
I .- CONCEPTO:

El Diagrama de rbol o Diagrama Sistemtico, se utiliza para determinar posibles
sub-problemas de un problema, causas para originar un plan que solucione el
problema. Para interpretar un Diagrama de rbol han de realizarse dos preguntas
importantes para cada rama del mismo: garantizar la realizacin de todas las
actividades que figuran a la derecha de un rectngulo concreto que se alcance el
objetivo que contiene dicho rectngulo?, y son necesarias todas las actividades que
figuran a la derecha de un rectngulo concreto para alcanzar con xito ese objetivo?
Habr que tener en cuenta los errores ms comunes que se suelen cometer, como
son omitir una tarea importante, llevar a cabo tareas innecesarias o no utilizar los
resultados para el seguimiento y aseguramiento de que se realiza el trabajo
convenientemente. Para evitar dichos errores, nos apoyaremos en otras
herramientas, como la tormenta de ideas, el diagrama de flujo o la matriz de
planificacin.


1.- Identificar las ideas que contribuyen a la existencia de un problema o al logro de
un objetivo
2.- Determinar la secuencia lgica de las ideas, de forma que el problema o el
objetivo pueda subdividirse en niveles de detalles cada vez ms minuciosos.

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3.- Una vez dada la lista de ideas, determinar si falta alguna otra que pueda ayudar
a una mejor explicacin del problema o un mejor logro del objetivo.

4.- Establecer suficiente niveles de detalles de modo que, al subdividir el problema
o el objetivo, el nivel ms especifico represente cuestiones sobre las cuales se
pueda actuar y que, una vez logradas stas, conduzca a un nivel de detalle menos
especfico y as sucesivamente.

I I I .- EJ EMPLO:

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TORMENTAS DE IDEAS

I .- CONCEPTO:

Es una tcnica usada por grupos de trabajo o de mejora para generar ideas
progresivamente superiores e incluso creativas. Las ideas pueden referirse a
problemas de un rea de trabajo, a las causas que estn afectando un problema
que se est analizando, o a las soluciones para atacar determinada causa


Esta Tcnica se lleva a cabo en las siguientes fases:

Generacin: En la primera parte de esta fase se aclaran los objetivos y normas
de la reunin, as como las expectativas de los miembros del grupo. Pasndose
luego a la generacin de las ideas hasta que se consideren que estn agotadas.

Normas de la Reunin:

1. Establecer claramente el objetivo de la reunin del grupo de trabajo o de
mejora. Es decir, todos los participantes deben conocer con precisin que
es lo que se persigue con la reunin
2. Prohibicin estricta de la crtica. No se deben criticar las opiniones que se
estn emitiendo, ni calificarlas de buenas o malas. La idea es impedir que
una personaje ha sido criticada se sienta cohibida para seguirse
expresando libremente. Por otro lado, en la fase de emisin de ideas,
esta tcnica solicita ms bien el relajamiento del pensamiento lgico.
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3. Todos los miembros del grupo participan en igualdad de condiciones. No
debe haber restricciones a la libre expresin de las ideas en funcin de
los aspectos como jerarqua, responsabilidad o conocimiento sobre la
materia de la sesin. Se parte del supuesto de que cualquier miembro del
grupo puede propones ideas novedosas, verdaderamente creativas o, si
es el caso, ver situaciones que le puedan pasar desapercibida a los
expertos del tema.
4. La generacin de ideas debe prolongarse hasta que realmente se agoten.
No se debe decir es suficiente con estas ideas.
5. Cada participante debe estar pendiente de las ideas emitidas por los otros
miembros del grupo, ya que ellas pueden ayudarles a generar las
propias, ya sea por asociacin o perfeccionamiento de las escuchadas.
6. Se debe facilitar la sesin. Es importante la presencia del facilitador que
conduzca y oriente la reunin y vigile el cumplimiento de las normas
bsicas antes descritas y otras especficas establecidas por los propios
miembros. As mismo, se requiere que las ideas emitidas vayan siendo
registradas en forma visible para todos los miembros del grupo.

Puede haber un orden en la participacin de los miembros, por ejemplo,
realizacin de rondas, sin embargo, no es necesario, pero el facilitador debe
procurar la participacin de todas las personas.

Clarificacin: En esta fase se revisan las ideas generadas para garantizar que
todos los participantes las entiendan con claridad y de la misma manera.

Evaluacin: En esta fase se revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar
las que no correspondan con los objetivos de la sesin, las ideas duplicadas y
aquellas que han sido mejoradas o enriquecidas con otras ideas. Por supuesto,
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todo esto debe hacerse en funcin de lo que el equipo considere apropiado. Al
final se tendr la lista de ideas que se buscaba y el equipo establecer los
prximos pasos, por ejemplo, que se va hacer con dicha lista: Jerarquizacin,
seleccin, etc.

III. EJEMPLO:

Tormenta y/o Lluvia de Ideas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-

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METODOLOGA DE LOS 7 PASOS PARA ELABORAR
PROYECTOS DE MEJORA

PASOS:
1. Seleccionar el Problema (Oportunidad de Mejora)
2. Clarificar y subdividir el Problema
3. Analizar la causas en su raz
4. Establecer niveles exigidos (metas)
5. Definir y programar las soluciones
6. Implantar y verificar las soluciones
7. Establecer Acciones de Garanta

HERRAMIENTAS DE ANLISIS:
1. Diagrama de caracterizacin de la Unidad
2. Tormentas de Ideas
3. Tcnicas de Grupo Nominal (TGN)
4. Matriz de Seleccin
5. Grfico de Corrida
6. Diagrama de rbol (sistemtico)
7. Diagrama de Causa-Efecto

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PROYECTOS DE MEJORA DEFINIDOS CORRECTAMENTE:
1. Aumentar la disponibilidad de equipos
2. Disminuir el porcentaje de rechazo de productos
3. Reducir el tiempo de elaboracin de informes
4. Incrementar la oportunidad de entrega de reportes
5. Aumentar la efectividad en la cantidad de facturas emitidas
6. Disminuir el porcentaje de reclamos
7. Disminuir las H-H en el proceso de perforacin

PROYECTOS DE MEJORA MAL DEFINIDOS
1. Mejorar la planificacin del trabajo
2. Incrementar la calidad y oportunidad de los informes
3. Automatizar reportes de la unidad
4. Mejorar la comunicacin entre secciones
5. Mejorar el trabajo en equipo para aumentar la productividad
6. Incrementar el personal
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1er Paso: SELECCIN DEL PROBLEMA (OPORTUNIDAD DE MEJORA)
OBJETIVOS:
Escoger las oportunidades de mejora asociadas a problemas de calidad o
productividad.
Conocer mejor el sistema donde se trabaja (clientes, productos, y procesos)
SUB-PASOS:
1.1 Revisar antecedentes
1.2 Listar oportunidades de mejora
1.3 Preseleccionar
1.4 Jerarquizar las ms importantes
1.5 Escoger y chequear oportunidades de mejora

SUB-PASO1.1: REVISAR ANTECEDENTES
Construir diagrama de caracterizacin de la unidad
Evaluar el cumplimiento de los atributos del producto o servicio que se
genere
Evaluar el uso de los recursos en el proceso (Eficiencia)
SUB-PASO 1.2: LISTAR OPORTUNIDADES DE MEJORA
Listar oportunidades de mejora a travs de una tormenta de ideas
Evaluar cada una de las ideas diferenciando oportunidades de mejora de
causas y soluciones.
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Considerar solo oportunidades de mejora
SUB-PASO 1.3: PRESELECCIONAR
Ponderar cada oportunidad de mejora a travs de una tcnica de grupo
nominal (TGN); cada integrante del equipo asignar un peso en orden
de importancia a cada una de las oportunidades de mejora listadas.
Realizar un grfico de frecuencia para preseleccionar oportunidades de
mejora
SUB-PASO 1.4: JERARQUIZACIN DE LAS MS IMPORTANTES
Construir una matriz de seleccin con criterios mltiples.
Evaluar las oportunidades de mejora con cada uno de los criterios
establecidos.

SUB-PASO 1.5: ESCOGER Y CHEQUEAR
Seleccionar la oportunidad de mejora de mayor peso obtenido de la
matriz de seleccin
Verificar con el equipo la oportunidad de mejora (Si es medible,
pertenece al departamento, no es una solucin implcita, otros)

2
do
PASO: CLARI FI CAR Y SUBDI VI DI R EL PROBLEMA
OBJETIVOS:
Clarificar y cuantificar el problema
Sub-dividirlo para mayor impacto del esfuerzo
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SUB-PASOS:
2.1 Clarificar y cuantificar
2.2 Sub-dividir la oportunidad de mejora
2.3 Escoger subdivisin con bases de datos
SUB-PASO 2.1: CLARIFICAR Y CUANTIFICAR
Formular indicador (es) asociado (s) a la oportunidad de mejora
Construir grfico de corrida del indicador (Comportamiento del indicador
de tiempo)
Determinar la situacin actual del indicador (Comportamiento
promediado de la muestra del indicador)
SUB-PASO 2.2: SUBDIVIDIR LA OPORTUNIDAD DE MEJORA
Generar posibles criterios de subdivisin de la oportunidad de mejora
Construir un diagrama de rbol por cada subdivisin
Disear una hoja de recoleccin de datos para cuantificar cada
subdivisin
Recolectar datos para cada subdivisin establecida

SUB-PASO 2.3: ESCOGER SUBDIVISIN CON BASE DE DATOS
Evaluar los datos obtenidos por cada subdivisin (Variacin)
Seleccionar subdivisiones presenten la mayor desviacin del indicador
(Elabore grfico de Pareto)
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3
er
PASO: ANALI ZAR LAS CAUSAS EN SU RAI Z
OBJETIVOS:
Identificar y verificar las causas races del problema
Conocer a fondo el sistema
Eliminar causas de solucin obvia e inmediata
SUB-PASOS:
3.1 Listar causas por subdivisin
3.2 Agrupar las causas
3.3 Cuantificar y seleccionar causas primarias
3.4 Generar subcausas para c/u causas primarias
3.5 Identificar y cuantificar causas races
SUB- PASO 3.1:
Generar causas por cada subdivisin a travs de una tormenta de ideas
Verificar si estn contenidas todas las causas que afectan la subdivisin
SUB-PASO 3.2: AGRUPAR CAUSAS
Relacionar causas
Identificar causas (causas primarias) que agrupan o recogen otras
causas listadas.
SUB-PASO 3.3: CUANTIFICAR Y SELECCIONAR CAUSAS PRIMARIAS
Establecer peso asociado a cada causa primaria tomando la incidencia
de estas en la subdivisin analizada ( Si no se cuenta con datos
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estadsticos, se puede recurrir a la cuantificacin por impacto por el
consenso del equipo experto)
Seleccionar causas primarias a travs del grfico de pareto

SUB-PASO 3.4: GENERAR SUBCAUSAS PARA LA CAUSA PRIMARIA
Elaborar diagrama causa-efecto por cada causa primaria
Ramificar cada espina principal (Causas secundarias)
Por cada secundaria, preguntarse los por qu? consecutivos.
Por cada secundaria generada obtener cinco (5) por qu

SUB- PASO 3.5: IDENTIFICAR Y SELECCIONAR CAUSAS RAICES
Identificar causas generadas de los cinco (5) por qu o que no genere
otra causa (la respuesta siguiente es lo que se debe realizar).
Establecer peso asociado a cada causa raz, considerando la incidencia
en la causa primaria analizada. recurrir a la cuantificacin por impacto
con el consenso del equipo experto en caso de no contar con datos
estadsticos.
Al finalizar este paso es conveniente verificar si atacando las causas
races seleccionadas, estaremos resolviendo el problema, de ser as
contine con el paso 4 en caso de ser negativa la respuesta, es
conveniente revisar nuevamente los diagramas causa efecto-
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to
PASO: ESTABLECER NI VELES EXI GI DOS ( METAS)
OBJETIVOS:
Definir los requerimientos. Nivel esperado, exigido, etc.
Graduar enfrentamiento de las causas
SUB-PASOS:
4.1 Definir el nivel del indicador
4.2 Establecer secuencia de ataque a las acusas races y el impacto gradual
esperado
SUB-PASO 4.1: DEFINIR EL NIVEL DEL INDICADOR
Establecer el nivel esperado del indicador por parte de la gerencia o
departamento
Establecer potencial de mejora esperado
SUB-PASO 4.2: ESTABLECER SECUENCIA DE ATAQUE A LAS CAUSAS RAICES
Y EL IMPACTO GRADUAL ESPERADO
Elaborar rbol para calcular el potencial de mejora (PM), considerando
las subdivisiones seleccionadas, las causas primarias analizadas con sus
respectivos pesos y las causas races cuantificadas asociadas a cada
causa primaria.
Evaluar y seleccionar causas races a eliminar (considerar cada causa ra
como un nivel de rbol).
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5
to
PASO: DEFI NI R Y PROGRAMAR LAS SOLUCI ONES
OJETIVOS:
Disear y escoger las soluciones ms apropiadas para eliminar las causas
Programar detalladamente la implantacin
SUB-PASOS:
5.1 Listar las posibles soluciones
5.2 Seleccionar las soluciones ms factibles y potentes
5.3 Programar las actividades de cada solucin

SUB-PASO 5.1: LISTAR SOLUCIONES
Listar soluciones por cada causa raz a travs de una tormenta de ideas
Evaluar y verificar cada una de las ideas

SUB-PASO 5.2: SELECCIONAR SOLUCIONES
Evaluar cada solucin con los expertos del equipo, de llegarse a un
consenso escoger la solucin seleccionada, de no ser as aplique una
tcnica para el consenso del equipo
Construir una matriz de criterios mltiples para escoger la solucin ms
factible
SUB-PASO 5.3: PROGRAMAR LAS ACTIVIDADES DE CADA SOLUCIN
Establecer acciones detalladas para cada solucin seleccionada
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Definir el tiempo de ejecucin programado y el responsable para cada
una de las acciones de cada solucin (Elabore Diagrama de Gatt)
6
to
PASO: I MPLANTAR SOLUCI ONES Y VERI FI CAR SOLUCI ONES
OBJETIVOS:
Tener XITO
Probar la efectividad de las soluciones
Observar y definir factores para lograr permanencia de resultados
SUB-PASOS:
6.1 Verificar (reajustar) el cumplimiento del programa
6.2 Chequear los niveles alcanzados en los indicadores
6.3 Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas

SUB-PASO 6.1: VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA
Chequear el cumplimiento de cada accin del plan de soluciones
Reprogramar si es necesario las acciones desfasadas en fecha
Medir el cumplimiento global del plan de accin

SUB-PASO 6.2: CHEQUEAR LOS NIVELES ALCANZADOS EN LOS
INDICADORES
Construir grfico de corrida del indicador
Medir el indicador antes y despus de la implantacin de las soluciones
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SUB-PASO 6.3: EVALUAR EL IMPACTO DE LAS MEJORAS INCORPORADAS
Evaluar los logros alcanzados (Meta) con las mejoras incorporadas
Verificar el efecto gradual de la meta, de ser necesario identificar
factores por los cuales no se cumpli la misma
7
mo
PASO: ESTABLECER ACCI ONES DE GARANT A
OBJETIVOS:
Evitar retrocesos
Asegurar que la ganancia sea permanente
SUB- PASOS:
7.1 Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas, etc.
7.2 Entrenamiento en los nuevos procedimientos, mtodos o prcticas, etc.
7.3 Incorporar al Control de Gestin de la unidad (Pensamiento Estadstico)
7.4 Reconocer y difundir resultados

Guía Mejora Continua y Téc Estadísticas UGMA - 2013 - PDF

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Ing. Luis Mejas Castro

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