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Planeacin

La planeacin administrativa
1. Introduccin
2. Qu es la planeacin?
3. Cul es el proceso de planeacin?
4. Qu es la planeacin de recursos?
5. Qu son las estrategias?
6. Cules son las herramientas para la toma de decisiones?
7. Cules son las tcnicas y herramientas de la planeacin?
8. Qu factores debe tomar en cuenta una pequea empresa para reali!ar su
planeacin?
9. Conclusin
10. "ibliograf#a
11. Caso $rctico
12. %utoevaluacin
I&'()*+CCI,&
A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo
a la atencin de los mil y un detalles que exigen su intervencin. Sabe que debe estar ah para tomar
decisiones oportunas. En muchos negocios es el nico que conoce todas las dificultades y problemas de
la empresa. Planifica organi!a integra motiva y evala sin ayuda alguna.
En el presente traba"o damos a conocer una parte muy importante en el proceso administrativo
de la administracin la cual es la planeacin y #sta consiste en elegir un curso de accin y decidir por
anticipado qu# es lo que debe hacerse en qu# secuencia cu$ndo y cmo. %a buena planeacin interna
considera la naturale!a del futuro en el cual las decisiones y acciones de la planeacin se intenta que
operen as como el periodo en curso en el cual se hacen los planes.
%a planeacin proporciona la base para una accin efectiva que resulta de la habilidad de la
administracin para anticiparse y prepararse para los cambios que podran afectar los ob"etivos
organi!acionales es la base para integrar las funciones administrativas y es necesaria para controlar las
operaciones de la organi!acin.
As tambi#n conoceremos las herramientas necesarias para elaborar los planes como la toma
de decisiones y como se lleva acabo el proceso de esta. &odo esto lo enfocaremos a las peque'as y
medianas empresas para que estas puedan reali!ar sus planes de una manera adecuada.
Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar acabo una buena planeacin ya
que ellas nos ayudaran a tomar buenas decisiones y elabora un plan que nos lleve a lograr nuestros
ob"etivos.
Esperamos pues que esta investigacin sea de mucha ayuda para los administradores en la
elaboracin de sus planes.
Entendemos por empresa a la persona fsica o sociedad mercantil o industrial que se dedica a la
produccin de artculos o a proporcionar servicios.
Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar mantener o ampliar un negocio
orientado a la produccin de artculos o servicios. El empresario contribuye al bienestar general al
satisfacer necesidades de la comunidad.
En la empresa se reali!an muchas actividades cuyas caractersticas conoce bien el empresario.
El dominio directo o indirecto de estas actividades es lo que conoce como Administracin. %a
administracin de empresas es el con"unto de conocimientos y habilidades que permiten dominar directa
o indirectamente todas las actividades y transacciones de una empresa teniendo una serie de beneficios
tanto personales como sociales.
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Planeacin
C%$I'+L) I Q+- ./ $L%&.%CI,&?
0101 Cul es la definicin de planeacin?
Antes de iniciar cualquier accin administrativa es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcan!ar el grupo social as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que
#ste funcione efica!mente. Esto slo se puede lograr a trav#s de la planeacin. (arecer de estos
fundamentos implica graves riesgos desperdicio de esfuer!os y de recursos y una administracin por
dem$s fortuita e improvisada.
Por estas ra!ones es que la planeacin precede a las dem$s etapas del proceso administrativo
ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones m$s adecuadas acerca de lo que se habr$ de
reali!ar en el futuro. %a planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimi!arlo.
%a eficiencia en la e"ecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin y los buenos
resultados no se logran por s mismos) es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una
definicin de la planeacin se anali!ar$n algunas emitidas por los autores m$s reconocidos con el fin de
obtener los elementos comunes a dicho concepto)
*%a planeacin consiste en fi"ar el curso concreto de accin que ha de seguirse estableciendo los
principios que habr$n de orientarlo la secuencia de operaciones para reali!arlo y la determinacin de
tiempos y nmeros necesarios para su reali!acin*. %1 (eyes $once1
*+eterminacin del con"unto de ob"etivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios
para alcan!arlos a trav#s de t#cnicas y procedimientos definidos* .rnest *ale1
,Planeacin es la seleccin y relacin de hechos as como la formulacin y uso de suposiciones
respecto al futuro en la visuali!acin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean
necesarias para alcan!ar los resultados esperados* 2eorge (1 'erry1
*%a planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un
problema se anali!an las experiencias pasadas y se embo!an planes y programas* 31 %1 4ernnde!
%renas1
*%a planeacin consiste en determinar los ob"etivos y formular polticas procedimientos y
m#todos para lograrlos* L1 31 5a!mier1
*Sistema que comien!a con los ob"etivos desarrolla polticas planes procedimientos y cuenta
con un m#todo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias* "urt 51 /canlan1
*-#todo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
accin a partir de los cuales establece los ob"etivos* 3oseph L1 6assie1
*Planear es el proceso para decidir las acciones que deben reali!arse en el futuro generalmente
el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y
decidir cual de ellas es la me"or* (obert &1 %nthony1
Elementos del concepto:
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Planeacin
7 )b8etivo1 El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
7 Cursos alternos de accin1 Al planear es necesario determinar diversos caminos formas de
accin y estrategias para conseguir los ob"etivos.
7 .leccin1 %a planeacin implica la determinacin el an$lisis y la seleccin de la decisin m$s
adecuada.
7 4uturo1 %a planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos
prepararse para contingencias y tra!ar actividades futuras.
(on los elementos es posible definir a la planeacin como)
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con
base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un
futuro.
0191 Cul es la naturale!a de la planeacin?
Es posible resaltar la naturale!a esencial de la planeacin al examinar sus cuatro aspectos
principales)
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Planeacin
La contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos
(ada plan y todos sus planes de apoyo deber$n contribuir al logro del propsito y los ob"etivos de
la empresa. Este principio se deduce de la naturale!a de la empresa organi!ada que existe para el logro
del propsito de grupo mediante la cooperacin deliberada.
Primaca de la planeacin
.a que las operaciones administrativas en la organi!acin integracin de personal direccin y
control est$n dise'adas para apoyar el logro de los ob"etivos de la empresa la planeacin lgicamente
antecede a la e"ecucin de todas las dem$s funciones administrativas. Aunque en la pr$ctica todas las
funciones se combinan como un sistema de accin la planeacin es nica en el sentido de que implica
establecer los ob"etivos necesarios para todo el esfuer!o de grupo. Adem$s un gerente debe planear con
el fin de saber que tipo de relaciones de organi!acin y aptitudes personales se necesitan "unto con los
cursos que los subordinados seguir$n y que tipo de control deber$ aplicarse. . por supuesto todas las
dem$s funciones administrativas deben planearse para que sean eficaces.
%a planeacin y el control son inseparables son los gemelos id#nticos de la administracin.
(ualquier intento de controlar sin planes carece de sentido ya que no hay forma de que las personas
sepan si van en la direccin correcta /resultado de la tarea de control0 a no ser que primero sepan a
dnde quieren ir /parte de la tarea de planificacin0. As los planes proporcionan los est$ndares de
control.
Generalizacin de la planeacin
%a planeacin es una funcin de todos los gerentes aunque el car$cter y el alcance de la
planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturale!a de las polticas y planes establecidos
por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y
responsabilidad en la planeacin no ser$n verdaderos e"ecutivos.
Si se reconoce la generali!acin de la planeacin es m$s f$cil comprender por qu# algunas
personas hacen una distincin entre la elaboracin de polticas /el establecimiento de normas para la
toma de decisiones0 y la administracin o entre el *gerente* y el *administrador* o *supervisor*.
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Planeacin
1n gerente debido a su autoridad o posicin en la organi!acin puede hacer m$s planeacin
que otro o una planeacin m$s importante o bien la planeacin de uno puede ser m$s b$sica y aplicable
a una porcin m$s grande de la empresa que la de otro. Sin embargo todos los gerentes /desde
presidentes hasta supervisores de primer nivel0 hacen planes. 2asta el "efe de una cuadrilla de
traba"adores de carretera o de un grupo de obreros en una f$brica planea en un $rea limitada ba"o reglas
y procedimientos bastante estrictos.
Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales un factor principal del
#xito de los supervisores en el nivel inferior de la organi!acin era el grado de su habilidad para planear.
Aunque todos los gerentes planean el programa de traba"o para los supervisores de primera
lnea difiere del plan estrat#gico desarrollado por los gerentes de alta direccin.
3oger Smith el presidente de la 4eneral -otors plane la gran estrategia de producir
automviles peque'os en 5apn y en (orea. Aunque los e"ecutivos de alto nivel planean la direccin
general de una organi!acin los gerentes a todos los niveles deben preparar sus planes para que
contribuyan a los propsitos generales de la organi!acin.
01:1 Cul es la importancia de la planeacin?
%a vida actual es sumamente din$mica donde el cambio est$ presente constantemente #ste
puede ser sbito o lento la planeacin permite asimilar estos cambios.
(a!ones por las cuales es importante la planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer m#todos de
utili!acin racional de los recursos.
3educe los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro m$s no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten con las mayores garantas de #xito.
-antiene una mentalidad futurista teniendo m$s visin del porvenir y
un af$n de lograr y me"orar las cosas.
(ondiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando
las cora!onadas o empirismo.
3educe al mnimo los riesgos y aprovecha al m$ximo las
oportunidades.
%as decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de traba"o /plan0 suministra las
bases a trav#s de las cuales operar$ la empresa.
+isminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuer!o.
Permite al e"ecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin
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Planeacin
01;1 Cules son las caracter#sticas de la planeacin?
%as caractersticas m$s importantes de la planeacin se muestran en el siguiente esquema)
01< La planeacin es un proceso permanente y contino= no se agota en ningn plan de
accin si no que se reali!a continuamente en la empresa. En algunos autores la planeacin es mas una
actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un con"unto de planes y programas de accin.
91< La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla ligada a la
previsin aunque no debe confundirse con esta. En el fondo la planeacin es una relacin entre tareas
por cumplir y el tiempo disponible para ello el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito
en el concepto de planeacin. +ado que el pasado ya no es y el presente de"a de ser la planeacin debe
preocuparse por el futuro.
:1< La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas
para l futuro la planeacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio que le da mayor
racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido la
planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir pero en
compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones reali!adas.
;1< La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la
planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias alternativas de caminos potenciales.
(uando se selecciona un curso de accin que prosigue en el tiempo se de"an a un lado todas las
alternativas que fueron recha!adas por algn motivo o ra!n. Aunque el curso de accin seleccionado
puede tener duracin corto mediano o largo pla!o y amplitud desde la empresa como totalidad hasta
determinada unidad de traba"o6 muy variable su eleccin debe estar siempre en funcin de las
consecuencias futuras y de las posibilidades de e"ecucin y reali!acin.
>1< La planeacin es sist!mica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los
subsistemas que lo conforman7 debe abarcar la organi!acin como totalidad /si la planeacin se elaboro
en el nivel organi!acional0 o una unidad como totalidad /si se elaboro en el nivel de e"ecucin0. Esto
significa que la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa el rgano o la unidad para la
cual se elaboro sin omitir las relaciones externas e internas.
?1< La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma
parte de otro mayor) el proceso administrativo. +ado que la planeacin se proyecta hacia el futuro debe
ser suficientemente flexible para aceptar a"ustes y correcciones a medida que se vaya e"ecutando.
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Planeacin
%a planeacin debe ser iterativa pues supone avances y retrocesos alteraciones y
modificaciones en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de
la empresa o de la unidad.
@1< La planeacin es una t!cnica c"clica: la planeacin se convierte en realidad a medida que
se e"ecuta. A medida que va e"ecut$ndose la plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin
para establecer nueva plantacin con informacin perspectivas m$s seguras y correctas. As mismo
reduce la incertidumbre y aumenta la informacin.
A1< La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems: esta
estrechamente ligada a las dem$s funciones 8 organi!acin direccin y control 6 sobre las que influye y
de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organi!acin.
B1< La planeacin es una t!cnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e
integracin de varias actividades para conseguir los ob"etivos previos. +ado que la eficacia se haya ligado
al logro de los ob"etivos deseados es necesario integrar sincroni!ar y coordinar las diversas actividades
de los distintos rganos o unidades para conseguir los ob"etivos finales. %a planeacin permite esa
coordinacin e integracin.
0C1<La planeacin es una t!cnica de cambio e innovacin= constituye una de las me"ores
maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa definidos y seleccionados
con anticipacin y debidamente programados para el futuro
01> Cules son las venta8as de la planeacin?
Requiere actividades con orden y propsito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva
de los esfuer!os. Se minimi!a el traba"o no productivo. Se destaca la utilidad del logro. %a diferencia es la
utilidad del logro. %a planeacin distingue entre la accin y el logro.
Seala la necesidad de cambios futuros:
%a planeacin ayuda al gerente a visuali!ar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave
para posible participacin. (apacita al gerente a evitar la entropa o tendencia a de"ar que las cosas
corran a estar alerta a las oportunidades y a ver las cosas como podran ser no como son.
ontesta a las pre!untas "y qu# paso s$":
&ales preguntas permiten al que hace la planeacin ver a trav#s de una comple"idad de variables
que afectan a la accin que desea emprender.
Proporciona una base para el control:
Por medio de la planeacin se determinan las fechas crticas desde el principio y se fi"an la
terminacin de cada actividad y las normas de desempe'o estas sirven de base de control.
%yuda al !erente a obtener status:
%a planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direccin confiada y agresiva
capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus
esfuer!os.
01? Cules son las desventa8as de la planeacin?
%a planeacin esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros.
%a planeacin cuesta mucho) Algunos argumentan que el costo de la planeacin excede
a su contribucin real
%a planeacin tiene barreras psicolgicas) 1na barrera usual es que las personas tienen
m$s en cuenta el presente que el futuro.
%a planeacin ahoga la iniciativa) Algunos creen que la planeacin obliga a los gerentes a
una forma rgida de e"ecutar su traba"o.
%a planeacin demora las acciones) %as emergencias y apariciones sbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
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Planeacin
%a planeacin tiene limitado valor pr$ctico) Algunos afirman que la planeacin no slo es
demasiado terica sino que son m$s pr$cticos otros medios.
01@ .l tiempo y la planeacin1
%a planeacin incluye el uso de polticas y procedimientos puesto que #stos ayudan a efectuar el
traba"o que se pretende. Aunque en la planeacin interviene en muchas ocasiones la vida afectiva del
individuo es importante mantener en equilibrio los diversos planes de una empresa.
El tiempo es un integrante esencial de un plan. +eterminar lo que debe hacerse implica decidir
cu$ndo y dentro de qu# lmites de tiempo deben efectuarse las actividades. El curso completo de accin
puede determinarse por la necesidad de llevar a cabo un traba"o en un pla!o definido. Al hablar de tiempo
en la planeacin tampoco debemos olvidar que #sta se divide en a corto mediano y largo pla!o. %a
diferencia entre ellas es la siguiente)
%a planeacin a corto pla!o generalmente es de un a'o.
%a planeacin a mediano pla!o es de uno a tres a'os.
%a planeacin a largo pla!o es de m$s de tres a'os.
%a planeacin efectiva a largo pla!o no es un traba"o f$cil. El desafo est$ en lograr una relacin
factible entre el producto y el plan de mercadeo y en expresarlo en t#rminos econmicos de tal manera
que las decisiones puedan ser hechas con una visin hacia el futuro satisfaciendo los ob"etivos
financieros. 9ormalmente en el proceso de planeacin los ob"etivos financieros deben transmitirse de
arriba hacia aba"o. En este proceso podemos distinguir los siguientes pasos fundamentales)
%a compa'a debe definir sus metas y sus ob"etivos b$sicos debe existir un an$lisis detallado de
los puntos fuertes y las debilidades de la empresa debe existir asimismo un an$lisis detallado de los
puntos fuertes y las debilidades de la competencia el medio ambiente en el que traba"a la compa'a
debe ser anali!ado7 es importante tambi#n considerar a la poblacin la situacin poltica el potencial
econmico la mano de obra etc. el plan debe ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases
de la actividad de la empresa e interrelacionarlas entre s.
El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mnimo para que sirva como patrn de muestra en
la toma de decisiones en todas las $reas directivas y por ultimo deben tomarse medidas para permitir
revisiones peridicas del plan y ponerlo al da segn la situacin de la empresa frente a cambios y
fluctuaciones econmicas.
(omo se ve la planeacin es un proceso continuo consistente en muchos pasos individuales que
conducen a decisiones saber) que hacer cu$ndo qui#n lo har$ y la me"or forma de hacerlo. Este proceso
debe ser din$mico y de acuerdo con el funcionamiento de la compa'a y los cambios externos de tal
forma que los planes y decisiones se mantengan constantemente actuali!ados.
%a necesidad de planear las organi!aciones es tan obvia y tan grande que es difcil encontrar a
alguien que no est# de acuerdo con ella pero es an m$s difcil procurar que tal planeacin sea til
porque es una de las actividades m$s arduas y comple"as que confronta el hombre no hacerla bien no es
ningn pecado pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien.
Es por eso que una actividad tan comple"a como la planeacin se compone de las siguientes
partes segn 3usell %. Ac:off)
01A Cules son los principios de la planeacin?
%os principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los
elementos que la forman. 1n principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la
accin.
Aunque no hay dos empresas que sean id#nticas hay ciertos principios comunes a todas ellas.
Sin embargo su aplicacin tiene que variar por necesidad para a"ustarlos a las circunstancias
individuales.
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Planeacin
$rincipio de la universalidad1
%a planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo personal materia
presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
$rincipio de racionalidad1
&odos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente deben contener unos
ob"etivos que puedan lograrse y tambi#n los recursos necesarios para lograrlos.
.l principio de la precisin1
*%os planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y gen#ricas sino con la mayor precisin
posible porque van a regir acciones concretas.* (uando carecemos de planes precisos cualquier
negocio no es propiamente tal sino un "uego de a!ar una aventura ya que mientras el fin buscado sea
impreciso los medios que coordinemos ser$n necesariamente ineficaces parcial o totalmente. Siempre
habr$ algo que no podr$ planearse en los detalles pero cuando me"or fi"emos los planes ser$ menor ese
campo de lo eventual con lo que habremos robado campo a la adivinacin. %os planes constituyen un
slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
.l principio de la fleDibilidad1
*+entro de la precisin 8establecida en el principio anterior6 todo plan debe de"ar margen para los
cambios que sur"an en #ste ya en ra!n de la parte imprevisible ya de las circunstancias que hayan
variado despu#s de la previsin.* Este principio podr$ parecer a primera vista contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. ;nflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales7 lo rgido7 lo que
no puede cambiarse de ningn modo. <lexible es lo que tiene una direccin b$sica pero que permite
peque'as adaptaciones moment$neas pudiendo despu#s volver a su direccin inicial. As una espada de
acero es flexible porque dobl$ndose son romperse vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que
la flexiona. &odo plan preciso debe prever en lo posible los varios supuestos o cambios que puedan
ocurrir)
.a sea fi"ando m$ximos y mnimos como una tendencia central entre ellos como lo m$s normal7
.a proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se
presenten ya establecido sistemas para su r$pida revisin.
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Planeacin
.l principio de la unidad1
*%os planes deben ser de tal naturale!a que pueda decirse que existe uno slo para cada
funcin7 y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que
en realidad pueda decirse que existe un solo plan general*. Es evidente que mientras haya planes
inconexos para cada funcin habr$ contradiccin dudas etc. Por ello los diversos planes que se aplican
en uno de los departamentos b$sicos) Produccin ventas finan!as y contabilidad personal etc. deben
coordinarse en tal forma que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin
aplicables. +e ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan
es principio de orden requiere la unidad de fin es indiscutible que los planes deben coordinarse
"er$rquicamente hasta formar finalmente uno slo.
.l principio de factibilidad1
%o que se planee debe ser reali!able7 es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. %a planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones ob"etivas que actan en el medio ambiente.
.l principio de compromiso1
%a planeacin debe comprender un periodo en el futuro necesario para prevenir mediante una
serie de acciones el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio
indica que la planeacin a largo pla!o es la m$s conveniente porque asegura que los compromisos de la
empresa enca"en en el futuro quedando tiempo para adaptar me"or sus ob"etivos y polticas a las
tendencias descubiertas a los cambios imprevistos.
$rincipio de factor limitante1
En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para
detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los ob"etivos perseguidos por la
empresa. En este principio se resalta la importancia de la ob"etividad en el momento de tener que
escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.
$rincipio de inherencia1
%a programacin es necesaria en cualquier organi!acin humana y es propia de la administracin. El
estado debe planificar la forma de alcan!ar sus ob"etivos fi"ando siempre metas mediatas o inmediatas.
Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios
sociales.
C%$E'+L) II C+FL ./ .L $()C./) *. $L%&.%CI,&?
9101 Cules son los tipos de planes?
1na ve! definida la planeacin necesitamos conocer el *que* de las actividades es decir *que se
va hacer*. (onocido lo anterior seguir$ *como se va hacer* posteriormente *en dnde se va a hacer* y
por ltimo *cuando se va a hacer*.
El hecho de que algunos gerentes no recono!can que hay diferentes tipos de planes a menudo
ha causado dificultades para hacer efica! la planeacin. Es f$cil ver que un programa principal como el
de construir y equipar una nueva f$brica es un plan. Pero otros cursos de accin futura tambi#n son
planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de accin futura puede verse que los
planes son variados.
Aqu se les clasifica como)
1
Planeacin
$ropsitos o misiones=
(ada tipo de operacin organi!ada tiene /o al menos debera tener para ser significativa0
propsitos o misiones. En todo sistema social las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que
la sociedad les asigna. El propsito de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de bienes
y servicios. El propsito de un departamento de carretas estatales es el dise'o construccin y operacin
de un sistema de carreteras estatales.
En otras palabras los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la ra!n de
ser naturale!a y car$cter de cualquier grupo social as como las aspiraciones fundamentales o
finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. %os
propsitos proporcionan las pautas para el dise'o de un plan estrat#gico. Se expresan gen#ricamente y
su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa7 se establecen en
forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro.
%a mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa sin
embargo algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica
la operacin de cualquier grupo social. &oda organi!acin debe establecer los propsitos como base para
la formulacin de un plan. %os propsitos son parte de la accin inicial de un organismo social7 las cuatro
caractersticas que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los ob"etivos)
#aracter"sticas que diferencian a los propsitos
de los objetivos
Son b$sicos o trascendentales porque
constituyen el fundamento de los dem$s
elementos.
Son gen#ricos o cualitativos porque
no se expresan en t#rminos num#ricos7
permanentes.
Permanecen vigentes durante el
periodo de vida de la organi!acin.
Son semipermanenetes porque
11
Planeacin
pueden abarcar un periodo determinado
%a importancia de los propsitos es la siguiente) Sirven de cimiento para los dem$s elementos de
la planeacin as como para los dem$s tipos de planes permiten orientar a los responsables de la
planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa
ante el personal y la sociedad.
)b8etivos=
%os ob"etivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. 3epresentan no slo
el punto final de la planeacin sino tambi#n el fin hacia el cual se dirigen la organi!acin integracin de
personal direccin y control. Aunque los ob"etivos de la empresa constituyen su plan b$sico un
departamento tambi#n puede tener sus propios ob"etivos de la empresa pero los dos con"untos de metas
pueden ser completamente diferentes.
1n ob"etivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un $mbito definido y sugiere
la direccin a los esfuer!os de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos)
&'( )eta*
&+( ,mbito
&-( ar.cter definitivo y
&/( 0ireccin1
+esde el punto de vista del gerente la mira que va a perseguirse debe ser identificada en
t#rminos claros y precisos. 9o se habr$ de confundir una meta con el $rea general de las actividades
deseadas #l hacerlo as pone el #nfasis en los medios no en la mira. El $mbito de la meta que se
persigue est$ incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que deber$n observarse.
As mismo un ob"etivo connota un car$cter definitivo. %os propsitos declarados en t#rminos
vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque est$n su"etos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio.
Por ltimo la direccin est$ indicada por el ob"etivo. -uestra los resultados que se deben buscar
y aparta estos resultados de los muchos ob"etivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta
direccin proporciona los cimientos para los planes estrat#gicos apropiados que deben formularse para
alcan!ar los ob"etivos.
%os ob"etivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el #xito de la administracin y sofocar
las operaciones en cualquier organi!acin. 1na sugerencia provechosa para todo gerente es
concentrarse peridicamente y reiterar los ob"etivos buscados y luego determinar si la accin que en la
actualidad se sigue est$ en verdad contribuyendo al logro de esas metas. &al pr$ctica ayuda a minimi!ar
las dificultades que tienen muchos miembros de la administracin y sus subordinados para saber cu$les
son sus ob"etivos actuales* identific$ndolos tanto para ellos como para sus asociados poni#ndolos al da
y us$ndolos con eficacia en su traba"o administrativo.
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O R G A N I Z A C I N
L o s o b 8 e t i v o s e s t a b l e c e n l o s f i n e s
l a e s t r a t e g i a e s t a b l e c e e l c a m i n o p a r a l l e g a r a e l l o s

O R G A N I Z A C I N
L o s o b 8 e t i v o s e s t a b l e c e n l o s f i n e s
l a e s t r a t e g i a e s t a b l e c e e l c a m i n o p a r a l l e g a r a e l l o s

Planeacin
2ipos y clasificacin de objetivos
En toda organi!acin hay muchos ob"etivos pero algunos ob"etivos comunes a todas las
organi!aciones incluyen los que siguen)
=. Proporcionar buenos productos y
servicios
>. Estar adelante de la competencia
?. (recer
@. Aumentar las utilidades
aumentando las ventas yAo
disminuyendo los costos
B. Proporcionar bienestar y desarrollo
a los empleados
C. -antener operaciones y estructura
organi!acional satisfactoria
D. Ser un ciudadano empresarial
socialmente responsable
E. +esarrollar el comercio
internacional
Estas categoras a su ve! pueden sugerir $reas clave especficas para las cuales son capaces
de derivarse subob"etivos evaluando el grado de su reali!acin. Por e"emplo los gerentes de la 4eneral
Electric (ompany identifican ocho $reas que son vitales en el mantenimiento y progreso de lidera!go
fuer!a y habilidad competitiva de su compa'a.
Estas $reas clave de resultado son)
=. 3entabilidad
>. Posicin en el mercado
?. Productividad
@. %idera!go del producto
B. +esarrollo del personal
C. Actitudes de los empleados
D. 3esponsabilidad pblica
E. Equilibrio entre los planes a corto y a largo pla!os.
Establecer metas para cada una de estas $reas llevarlas a cabo y evaluar los resultados
logrados son partes importantes de los esfuer!os administrativos de la compa'a.
3bjetivos a corto* mediano y lar!o plazo
%as metas a corto pla!o por lo general se extienden a un a'o o menos. %a meta de la compa'a
de alcan!ar F? millones de ventas brutas para el a'o de =GE> y un ob"etivo personal de vender tres
nuevos contratos en el mes de mar!o son e"emplos de ob"etivos a corto pla!o. %as metas a mediano
pla!o por lo general cubren perodos de uno a cinco a'os y los ob"etivos a largo pla!o se extienden m$s
all$ de los cinco a'os. (recer a ocho oficinas regionales de =GE> a =GEC es un ob"etivo a mediano pla!o
en tanto que buscar establecerse en =H pases extran"eros para el a'o >HHH es un ob"etivo a largo pla!o.
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Planeacin
lasificacin de metas
%a administracin por ob"etivos tambi#n puede dividirse en cuatro clasificaciones)
=. %as metas primarias por lo general est$n relacionadas con una compa'a no con un individuo.
Proporcionar bienes y servicios para el mercado reali!ando una utilidad es e"emplo de un ob"etivo
primario. Al proveer tales bienes y servicios se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden
dar recompensas a los miembros participantes de la compa'a.
%a meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que se
consideren deseables en el mercado7 la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir
determinado nmero de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse
la pista de las metas primarias al nivel de asignacin de traba"o e"ecutada en las metas individuales
alcan!adas por el empleado individual.
>. %os ob"etivos secundarios ayudan a reali!ar los ob"etivos primarios e identifican las miras para
los esfuer!os destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempe'o del traba"o de los
miembros organi!acionales. %os ob"etivos que se refieren a an$lisis conse"o e interpretacin son
ilustrativos. Su contribucin es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los ob"etivos primarios.
%os ob"etivos secundarios igual que los primarios son de naturale!a impersonal. Por e"emplo la
determinacin de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres a'os podra ser una
meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado
reali!ando una utilidad.
?. %os ob"etivos individuales como lo implica su nombre son los ob"etivos personales de los
miembros individuales de una organi!acin sobre una base diaria semanal mensual o anual.
+ependiendo del punto de vista que se tome se alcan!an siendo subordinados a los ob"etivos primarios
o secundarios de la organi!acin o haciendo que tales ob"etivos apoyen en forma realista la reali!acin
de los ob"etivos individuales.
%a mayora de los ob"etivos individuales son econmicos /dinero necesidades materiales0
psicolgicos /status reconocimiento0 o recompensas no econCmicas para el uso de los recursos
personales de tiempo habilidad y esfuer!o.
%as necesidades que un individuo intenta satisfacer traba"ando en una organi!acin en las
relaciones entre el incentivo de una organi!acin y las contribuciones individuales son interdependientes
y bastante comple"as7 se discutir$n despu#s con mayores detalles.
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Planeacin
Iender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un via"e de vacaciones o
mantener una posicin de alto nivel en una compa'a a lo larg de muchos a'os son e"emplos de
ob"etivos individuales que existen para todo individuo particular en una organi!acin.
@. %os ob"etivos sociales se refieren a las metas de una organi!acin para la sociedad. Se
incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y
varias agencias gubernamentales como JS2A EEJ y EPA que se refieren a la salud seguridad
pr$cticas laborales reglamentacin de precios y contaminaciCn ambiental. Adem$s se incluyen las metas
orientadas a ampliar el me"oramiento social fsico y cultural de =a comunidad. Por e"emplo una gran
firma de construccin en Atlanta contribuye a numerosas organi!aciones con donaciones de sus
empleados a sus obras de caridad favoritas. %a mayora de las firmas comerciales al reali!ar sus metas
primarias tambi#n contribuyen con sus respectivas comunidades creando la rique!a econmica
necesaria empleos y apoyo financiero.
.strategias
+urante a'os el e"#rcito us la palabra *estrategias* para designar los grandes planes que se
hacen a la lu! de lo que se cree que un adversario podra hacer o no. Aunque el t#rmino *estrategias*
todava tiene usualmente una con notacin competitiva los gerentes lo usan cada ve! m$s para se'alar
$reas amplias de la operacin de una empresa.
&res definiciones denotan los usos m$s comunes del t#rmino estrategias)
=. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener ob"etivos generales
>. El programa de ob"etivos de una organi!acin y sus cambia los recursos usados para lograr
estos ob"etivos y las polticas que gobiernan la adquisicin uso y disposicin de estos recursos y
?. %a determinacin de los ob"etivos b$sicos a largo pla!o de una empresa y la adopcin de
cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas.
As una compa'a tiene que decidir en qu# tipo de negocios va a estar. KEs una compa'a de
transporte o una firma ferrocarrileraL KEs un fabricaste de recipientes o de ca"as de papelL &ambi#n tiene
que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. 1na estrategia podra incluir polticas tan
importantes como las de vender directamente en ve! de hacerlo mediante distribuidores concentrarse en
productos patentados o tener una lnea completa de automviles como la 4eneral -otors lo decidi hace
muchos a'os.
Por lo tanto el propsito de las estrategias es determinar y transmitir a trav#s de un sistema de
ob"etivos y polticas b$sicos una imagen acerca de qu# tipo de empresa se desea proyectar. %as
estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus ob"etivos ya que #sta
es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una
estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo su utilidad en la pr$ctica y su
importancia para orientar la planeacin s "ustifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan
con fines de an$lisis.
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Planeacin
$ol#ticas
%as polticas tambi#n son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos
generales que orientan o encau!an el pensamiento en la toma de decisiones. 9o todas las polticas son
*declaraciones*7 a menudo tan slo se deducen de las acciones de los gerentes. Por e"emplo el
presidente de una compa'a puede seguir estrictamente /tal ve! por conveniencia m$s que como poltica0
la pr$ctica de ascensos internos7 la pr$ctica puede interpretarse entonces como poltica y los
subordinados la seguir$n cuidadosamente. +e hecho uno de los problemas de los gerentes es
cerciorarse de que los subordinados no interpreten como poltica menor las decisiones administrativas
que no est#n destinadas a servir de patrones.
%as polticas definen un $rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que la
decisin sea congruente con un ob"etivo y contribuya a su cumplimiento.
%as polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas hacen
innecesario anali!ar la misma situacin cada ve! que se presente y unifican otros planes con lo cual
permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen sus
subordinados. Por e"emplo una compa'a de ferrocarriles tiene la poltica de adquirir terrenos industriales
para reempla!ar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta poltica le permite al
gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisicin sin una referencia continua a la
alta direccin mientras que al mismo tiempo proporciona un est$ndar de control.
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Planeacin
%as polticas existen comnmente en todos los niveles de la organi!aciCn e incluyen desde
grandes polticas de la compa'a y de los departamentos hasta polticas menores aplicables a los
segmentos m$s peque'os de la organi!acin. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y
finan!as o tan slo como un proyecto como el dise'o de un producto nuevo para afrontar una
competencia especfica.
2ay muchos tipos de polticas. %os e"emplos incluyen polticas para contratar solamente a
ingenieros con formacin universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y me"orar la
cooperacin para hacer ascensos desde el interior para apegarse estrictamente a un est$ndar elevado
de #tica en los negocios para escoger precios competitivos o para establecer precios fi"os y no precios
basados en los costos.
(omo las polticas son guas para la toma de decisiones de ello se desprende que deben permitir
discrecin /margen de libertad0. +e lo contrario seran reglas. (on demasiada frecuencia las polticas se
interpretan como los *die! mandamientos* que de"an poca iniciativa al individuo. Aunque la discrecin en
algunos casos es muy amplia a veces puede ser excesivamente estrecha. Por e"emplo una poltica de
comprar al postor mis ba"o de tres postores calificados slo de"a a la discrecin la cuestin de cu$les
postores est$n calificados7 el requerimiento de comprar a un proveedor especfico independientemente
del precio o del servicio sera una regla.
%a poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa pero dentro de ciertos lmites. El
grado de libertad depender$ naturalmente de la poltica y refle"ar$ a su ve! la posicin y la autoridad en la
organi!acin. El presidente de una compa'a con una poltica de competencia agresiva de precios tiene
un $rea amplia de discrecin e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica.
El gerente de ventas de distrito /que es responsable frente al gerente regional de ventas0 sigue la
misma poltica b$sica pero las interpretaciones hechas por el presidente el vicepresidente de ventas y el
gerente regional de ventas se convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del
gerente de distrito hasta el punto de que por e"emplo slo pudiera aprobar un precio especial de venta
que al m$ximo fuera una reduccin del =HM para enfrentar la competencia.
Es difcil por numerosas ra!ones hacer las polticas consistentes y lo bastante integradas para
lograr los ob"etivos de la empresa.
Primero las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se
conocen muy poco.
Segundo la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar y conducir
mediante su influencia descentrali!adora a una participacin amplsima en la creacin e interpretacin de
polticas con variaciones casi seguras entre los individuos.
&ercero no siempre es f$cil controlar las polticas porque la poltica real puede ser difcil de
evaluar y la poltica deseada tal ve! no siempre sea clara.
$rocedimientos
%os procedimientos son planes que establecen un m#todo obligatorio para mane"ar actividades
futuras. Son guas para la accin m$s que para el pensamiento y describen la manera exacta en que
deben reali!arse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas.
%os procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organi!acin. El conse"o de
administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor7 la cuenta de gastos del
vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor7 los
procedimientos para e"ecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir
considerablemente en diversos niveles de la organi!acin.
Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organi!acin aun cuando
como cabria esperar se vuelvan m$s rigurosos y m$s numerosos en los niveles inferiores debido en gran
parte a la necesidad de un control m$s estricto las venta"as econmicas de describir acciones en detalle
la menor necesidad de campo de accin o libertad para los gerentes de nivel inferior y a que muchos
traba"os rutinarios pueden e"ecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la me"or manera de
reali!arlos.
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Planeacin
Al igual que otros tipos de planes los procedimientos tienen una "erarqua. As en una empresa
tpica es posible encontrar un manual denominado *pr$ctica est$ndar de la corporacin* que describe
procedimientos para la corporacin en su totalidad7 un manual denominado *est$ndar de divisin* y
con"untos especiales de procedimientos para un departamento una sucursal una seccin o una unidad.
%os procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por e"emplo en una compa'a
manufacturera el procedimiento para mane"ar pedidos casi siempre incluir$ el departamento de ventas
/para el pedido original0 el departamento de finan!as /para el acuse de la recepcin de fondos y para la
aprobacin del cr#dito al consumidor0 el departamento de contabilidad /para registrar la transaccin0 el
departamento de produccin /para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las
existencias0 y el departamento de tr$fico /para determinar los medios de embarque y la ruta0.
(onsid#rense unos cuantos e"emplos de la relacin entre procedimientos y polticas. %a poltica
de la compa'a puede otorgar vacaciones a los empleados7 los procedimientos establecidos para
implantar esta poltica se ocupar$n de programar vacaciones y evitar desorden en el traba"o establecer
m#todos y tarifas de pago de vacaciones mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado
sus vacaciones y descripcin de los medios para aplicarlas.
1na compa'a qui!$ tenga la poltica de embarcar pedidos con rapide!7 particularmente en una
empresa grande ser$n necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se
mane"en de una manera especfica.
Posiblemente la poltica de la compa'a requiera que el departamento de relaciones pblicas
apruebe las declaraciones pblicas de los empleados7 para implantar esta poltica los gerentes deben
establecer procedimientos tendientes a obtener aprobacin con el mnimo de molestias y de retrasos.
(eglas
%as reglas describen la accin o no accin requerida y especfica y no permiten discrecin. En
general constituyen el tipo m$s sencillo de plan.
%a gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. %as reglas se
diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia temporal. +e
hecho un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo puede ser que una
regla sea o no parte de un procedimiento. Por e"emplo *9o fumar* es una regla que no est$ relacionada
con ningn procedimiento pero un procedimiento que gobierna el mane"o de pedidos puede incorporar la
regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna
desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para
mane"ar pedidos.
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Planeacin
Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de m$s de media on!a se
cuenten como una on!a completa o que la inspeccin de recepcin debe contar o pesar todos los
materiales y compararlos con la orden de compra. %a esencia de la regla es que refle"a una decisin
administrativa de que cierta accin debe emprenderse o no. 2ay que cerciorarse de saber distinguir las
reglas y las polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones al definir $reas en las
cuales los gerentes puedan usar su discrecin. Aunque las reglas tambi#n sirven de guas no permiten
discrecin en su aplicacin. -uchas compa'as y otras organi!aciones creen que tienen polticas cuando
en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusin acerca de cu$ndo puede usar la gente su
propio "uicio si acaso eso es posible. Esto qui!$ sea peligroso. %as reglas y procedimientos por su
misma naturale!a est$n dise'adas para reprimir el pensamiento7 debemos usarlos slo cuando no
queramos que los empleados de una organi!acin apliquen su criterio personal.
$rogramas
%os programas son un con"unto de metas polticas procedimientos reglas asignaciones de
tarea pasos a seguir recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
accin7 normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa
de una lnea a#rea para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en @HH millones de dlares o
el programa quinquenal que emprendi la <ord -otor (ompany hace varios a'os para me"orar el estatus
y la calidad de sus miles de supervisores o tal ve! sean tan peque'os como un programa formulado por
un solo supervisor para me"orar la moral de los traba"adores en el departamento de fabricacin de partes
de una compa'a de maquinaria agrcola.
$resupuestos
1n presupuesto es un estado de los resultados esperados expresados en t#rminos num#ricos.
Se puede denominar programa con expresin num#rica. +e hecho al presupuesto de operacin
financiera se le denomina a veces *plan de utilidades*. Puede expresarse en t#rminos financieros o en
t#rminos de horas6hombre unidades de producto horas6m$quina o cualquier otro t#rmino
num#ricamente mensurable. Puede referirse a operaciones como en el presupuesto de gastos7 puede
refle"ar gastos de capital como en #l presupuesto de gastos de capital7 o puede mostrar flu"o de efectivo
como en el presupuesto de efectivo.
(omo los presupuestos son tambi#n medios de control el presupuesto es el instrumento
fundamental de planeacin en muchas compa'as. 1n presupuesto obliga a una compa'a a hacer con
antelacin /ya sea para una semana o cinco a'os0 una compilacin num#rica del flu"o de efectivo
esperado gastos e ingresos gastos de capital o utili!acin de horas6hombre o de horas6m$quina. El
presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como un est$ndar sensible de control a
no ser que refle"e los planes.
Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa puede ser tambi#n un programa. 1na
compa'a en una situacin financiera difcil instal un comple"o programa de control del presupuesto
dise'ado no slo para controlar los gastos sino tambi#n para crear una conciencia de costos en los
directivos. +e hecho una de las principales venta"as de la presupuestacin es que hace a la gente
planear7 como un presupuesto est$ expresado en forma de nmeros obliga a la exactitud en la
planeacin. Adem$s como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compa'a son un
medio importante para consolidar los planes de una empresa.
%os presupuestos varan mucho en exactitud detalle y propsito. Algunos varan de acuerdo con
el nivel de produccin de la organi!acin7 #stos se llaman presupuestos variables o flexibles. %os
organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la
institucin /y cada departamento dentro de ella0 identifica metas prepara programas detallados para
alcan!ar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa
un gerente debe hacer una planeacin muy detallada y completa.
Jtro tipo m$s que es una realidad una combinacin del presupuesto variable y del presupuesto
por programa se conoce como presupuesto de base cero.
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Planeacin
1n gerente que use este m#todo concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas
como un *paquete de traba"o* como si los programas comen!aran de nada o de *base cero*.
9191 Cules son los propsitos de la planeacin?
Propsito hace referencia a una funcin o tarea b$sica de una empresa o una agencia o de
cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas tienen un propsito relacionado con la
produccin y distribucin de bienes y servicios7 el de los tribunales por e"emplo es la interpretacin de las
leyes y su aplicacin y as sucesivamente.
%os dem$s propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos tenemos)
01 $()$,/I') $()'.C')(= 2ace referencia a minimi!ar el riesgo reduciendo las
incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de
una accin administrativa en ese sentido.
91 $()$,/I') %4I(6%'IG)) Plantea que se debe elevar el nivel de #xito de la
organi!acin.
:1 $()$,/I') *. C))(*I&%CI,&= (on la planeacin tambi#n se busca un esfuer!o
combinado de los miembros de la organi!acin que permitan generar una eficiencia
organi!acional.
91: Cul es la tipolog#a de la planeacin?
(on el fin de comprender me"or el proceso de la planeacin as como de clarificar y ubicar
algunos conceptos acerca del mismo se estudiar$ la clasificacin de la planeacin y su terminologa.
(abe mencionar que todava no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura pero que la que
se presenta es a "uicio de los autores la m$s idnea ya que proporciona una metodologa sistem$tica
que sirve como marco de referencia al desarrollar un plan.
3equisito previo para entender la tipologa de la planeacin es estudiar el concepto del plan y su
clasificacin en cuanto al tiempo.
%os planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como dise'os o
esquemas detallados de lo que habr$ de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para
reali!arlos.
%os planes en cuanto al periodo establecido para su reali!acin se pueden clasificar en)
(orto Pla!o)
(uando se determinan para reali!arse en un t#rmino menor o igual a un a'o. Nstos a su ve!
pueden ser) O;nmediatos) aquellos que se establecen hasta seis meses y los mediatos) que se fi"an para
reali!arse en un periodo mayor de seis o menor de doce meses.P
-ediano Pla!o)
Su delimitacin es por un periodo de uno a tres a'os.
%argo Pla!o)
Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres a'os.
Algunos autores se refieren a la planeacin como Planeacin integral o como Planeacin &otal
en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa en su autoridad integrando todos los planes de
la organi!acin.
2
Planeacin
Nsta a su ve! puede ser)
Estrat#gica)
Establece los lineamientos generales de la planeacin sirviendo de base a los dem$s planes
/t$cticos y operativos0. Es dise'ada por los miembros de mayor "erarqua de la empresa y su funcin
consiste en regir la obtencin uso y disposicin de los medios necesarios para alcan!ar los ob"etivos
generales de la organi!acin. Es a largo pla!o y comprende toda la empresa.
&$ctica o <uncional)
+etermina planes m$s especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y que se subordinan a los planes estrat#gicos. Es establecida y coordinada por los directivos de
nivel medio /gerentes funcionales0 con el fin de poner en pr$ctica los recursos de la empresa. %os planes
t$cticos por su establecimiento y su e"ecucin se dan a mediano y corto pla!o y abarcan un $rea de
actividad especfica.
Jperativa)
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin t$ctica y su funcin consiste
en la formulacin y asignacin de actividades m$s detalladas que deben e"ecutar los ltimos niveles
"er$rquicos de la empresa. Por lo general determina las actividades que se debe desarrollar el elemento
humano. %os planes operativos son a corto pla!o y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un $rea de actividad.
91; Cules son las partes del proceso de planeacin?
%a planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto ningn plan es definitivo7 esta siempre
su"eto a revisin. Por consiguiente un plan no es nunca el producto final del proceso de planear sino un
informe *provisional*. Es un registro de un con"unto comple"o de decisiones que actan sobre otras y que
se puede dividir de muchas maneras distintas. (ada planificador tiene distinto modo de subdividir las
decisiones que deben tomarse. (on tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes las
diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal.
El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin no representa el orden en que
se deben llevar a cabo. 3ecordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al
cual pertenecen deben actuar entre s.
2
Planeacin
4igura1 $artes del proceso de planeacin1
01 4I&./= especificar metas y ob"etivos.
91 6.*I)/= elegir polticas programas procedimientos y pr$cticas con las que han de
alcan!arse los ob"etivos.
:1 (.C+(/)/= determinar tipos /humanos t#cnicos de capital0 y cantidades de recursos que se
necesitan7 definir como se habr$n de adquirir generar y como habr$n de asignarse a las
actividades.
;1 (.%LIH%CI,&= dise'ar los procedimientos para tomar decisiones as como la forma de
organi!arlos para que el plan pueda reali!arse.
>1 C)&'()L= dise'ar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan
as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.
Estas son las partes que *debera* tener un plan. -uchos planes no las contienen. Es
principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin la que indica que partes est$n
contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean ob"eto.
2
Planeacin
91> Cules son los pasos de la planeacin?
Para que algo se lleve a cabo es necesario tener en cuenta una serie de pasos y m$s si se est$
tratando de planear algo. .a se haba mencionado que la planeacin es la formulacin seleccin y
visuali!acin de actividades futuras que se cree sean necesarias para alcan!ar los resultados deseados
es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organi!aciones
produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo donde se puede aplicar el
control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de
la organi!acin.
(on una buena planeacin se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos
con los dem$s. Por e"emplo cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande para
ser entregado en quince das si en esta empresa existe una buena planeacin probablemente se podr$
entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrir$ en incumplimiento al cliente hecho que
desacredita enormemente la imagen de la empresa como ocurri en un caso citado en la 3evista de
4erentes ,1n empresario tena un negocio de encuadernacin con posibilidad de crecer en el futuro
pero en su etapa m$s importante empe! a decaer porque el due'o no tuvo en cuenta que el negocio iba
a progresar en tan corto tiempo7 uno de los clientes le ofreci buenas retribuciones si #l aceptaba unos
pedidos extras el encuadernador acept la propuesta le entregaron un anticipo y empe! a traba"ar en
ese pedido pero sus otros clientes comen!aron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos.
El encuadernador emple m$s personas y abri otro turno de traba"o pero esto no fue suficiente
porque los retrasos e incumplimientos se seguan presentando dado que en algunas ocasiones el
segundo turno se detena por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de
dinero empe! a ser insuficiente se atrasaron los pagos al personal y esto produ"o descontento general
algunos empleados renunciaron y otros no cumplan su labor con eficiencia el resultado final) un negocio
en quiebra debido al retiro de sus clientes.
%o anterior nos demuestra que la carencia de planeacin es catastrfica en este caso se deba
dar respuesta a muchas cuestiones como) Kqu# costos nos ocasionar$ en nuevo contratoL KQu#
cantidad de personal y de materia prima ser$n necesarias para cumplir este nuevo compromisoL
KPodemos cumplir demanda sin afectar la existenteL
%os pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los ob"etivos y su
seguimiento se puede reali!ar en cualquier planeacin. %os pasos pueden ser m$s simples y de mayor
aplicabilidad dependiendo del tipo de plan pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin general.
%as etapas de la planeacin son importantes tanto para programas importantes y de gran
envergadura como para programas peque'os debido a su importante contenido.
2
Planeacin
4igura1 $asos en la planeacin1
01 C)&CI.&CI% *. )$)('+&I*%*./
9o es estrictamente parte del proceso de planeacin advertir una oportunidad es el punto inicial
real de la planeacin ,Se debe conocer la posicin en la que nos encontraremos a la lu! de los puntos
fuertes y las debilidades comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las
expectativas de ganancias. %a fi"acin de ob"etivos realista depende de este conocimiento la planeacin
exige un diagnstico realista de la situacin de las oportunidadesR.
Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad
de verlas con claridad y por completo un conocimiento de dnde estamos y de nuestras fuer!as y
debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver as como saber lo que se desea lograr
buscando establecer ob"etivos posibles.
2
Planeacin
(omo e"emplo podemos citar a ;S- cuando esta empresa empe! a incursionar en el medio
exista mucha competencia y la empresa no tena mucha experiencia y la amena!a provena de
poderosas compa'as los colaboradores de ;S- decidieron hacer de esta empresa una ganadora en el
mercado comercial por lo cual traba"aron duro en la fuer!a de ventas de esta manera la satisfaccin del
cliente se tom como pilar b$sico para la compa'a hecho que le gener su posterior #xito en el
mercado.
91 ./'%"L.CI6I.&') *. )"3.'IG)/
(onsiste en establecer ob"etivos para la empresa en general y luego para cada $rea de esta
reali!ando lo anterior para el corto y largo pla!o. %os ob"etivos explican los resultados esperados se'alan
los pasos a seguir as como su prioridad y que se debe lograr con las estrategias polticas
procedimientos reglas presupuestos y programas con los que se cuenta.
%os ob"etivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y definen los
ob"etivos de cada departamento que a su ve! controlan los departamentos subordinados y as
sucesivamente refle"ando la "erarqua organi!acional.
:1 C)&/I*.(%CI,& ) *./%(()LL) *. $(.6I/%/
Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de e"ecutarse de hecho el
principio b$sico de las premisas de planeacin es ,cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas
de la planeacin que entiendan y est#n de acuerdo en utili!ar las premisas congruentes del proceso
tanto m$s coordinada ser$ la planeacin de la empresaR.
+esarrollar divulgar y obtener acuerdos para utili!ar premisas crticas de planeacin estas son)
pronsticos polticas aplicables b$sicas y planes existentes en la compa'a. Son supuestos a cerca del
medio ambiente en el que debe e"ecutarse el plan.
Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como) K(u$l ser$
el mercadoL KQu# volumen de ventas mane"ar#L KQu# preciosL KQu# avances tecnolgicos debo
conseguirL KQu# costosL K(mo financiar# la expansinL K(u$les son las tendencias a largo pla!oL
entre otras preguntas globales que debemos hacer.
9o es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan
debido a que el futuro es muy comple"o. Por consiguiente las premisas est$n limitadas a suposiciones
que aparentan ser crticas o estrategias para un plan es decir aquellas que influyen m$s en su operacin.
;1 *.'.(6I&%CI,& *. C+(/)/ %L'.(&%'IG)/ *. %CCI,&
(onsiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin especialmente los que no son muy
evidentes ya que en muchas ocasiones la alternativa ra!onable que no es muy obvia puede ser la me"or.
El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su nmero para anali!ar las m$s
prometedoras.
>1 .G%L+%CI,& *. C+(/)/ %L'.(&%'IG)/ *. %CCI,&
+espu#s de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortale!as y debilidades el siguiente
paso es evaluarlos mediante una comparacin entre estos y las metas antes fi"adas. .a que existe gran
cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben anali!ar en este
paso de la planeacin la investigacin de operaciones y las t#cnicas matem$ticas y de computacin
tienen su principal aplicacin en la administracin.
?1 /.L.CCI,& *. +& C+(/) *. %CCI,&
En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones ya que el administrador
debe decidir si seguir varios cursos en lugar del me"or.
@1 4)(6%CI,& *. $L%&./ *.(IG%*)/
Se aconse"a este s#ptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisin la
planeacin est$ completa por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan b$sico.
A1 .I$(./I,& &+6-(IC% *. L)/ $L%&./ % '(%G-/ *.L $(./+$+./')
En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan mediante
una expresin num#rica convirti#ndolos en presupuestos. %os presupuestos globales de una empresa
son la suma total de los ingresos y los gastos con las utilidades presupuestos de las principales partidas
del balance general /efectivo y gastos de capital0.
2
Planeacin
Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fi"ar
est$ndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin.
C%$I'+L) III Q+- ./ L% $L%&.%CI,& *. (.C+(/)/?
:10 Qu son los recursos?
Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo la
accin en la planeacin.
:19 Cmo se clasifican los recursos?
$.%.& 'laneacin de recursos financieros
En la planeacin de recursos se requiere determinar cuales ser$n las necesidades en cantidad y
calidad de cada tipo de recursos y su distribucin para cada periodo. Por lo tanto para fines de nuestro
estudio clasificamos los recursos en cuatro clases que son)
Recursos financieros
Recursos 4umanos
Recursos materiales
Recursos t#cnicos
2
Planeacin
Se refiere a los recursos de car$cter econmico y monetario que la empresa necesita para el
desarrollo de sus actividades. En la planeacin de recursos financieros se requiere determinar) las
necesidades financieras de la empresa definir como se originan /o adquieren0 y cual ser$ la asignacin
/o aplicacin0 de tales recursos.
El buen funcionamiento es esencial para el #xito de toda empresa. A trav#s de los presupuestos
se puede usar un modelo financiero para hacer las proyecciones de la cantidad de dinero que estar$
disponible y cuanto requieran los planes formulados. %as estimaciones para este presupuesto se
preparan una ve! que se han determinado las otras estimaciones tales como) presupuesto de ventas
presupuesto de produccin presupuesto de compras presupuesto de costos de distribucin etc#tera.
El principal propsito del presupuesto financiero es la estimacin anticipada de los ingresos y
egresos que tendr$ la empresa en un periodo determinado. Adem$s auxilia para determinar la cantidad
de capital de traba"o necesario para diversas actividades. Asimismo se podr$ determinar el grado de
apoyo financiero externo el tiempo y m#todo de pago de obligaciones en que se incurra las posibilidades
de tener fondos disponibles para compra de equipo el grado hasta el cual se conserve el capital en
inversiones productivas y los periodos de disponibilidad de efectivo y tambi#n de su escase!. %o anterior
se considera entre los principales beneficios que pueden obtenerse de las estimaciones y del
presupuesto financiero.
Si el efectivo derivado de las operaciones que se anticipan del negocio es insuficiente y no se
pudieran conseguir prestamos es necesario revisar las operaciones de manera que el financiamiento se
adecuado a las circunstancias especificas.
2
Planeacin
0efinir como se 4abr.n de adquirir o !enerar lneas de cr#dito1
Se refiere a la forma en que la empresa obtendr$ el financiamiento. %a planeacin en la
administracin abarca principalmente la seleccin de los medios de financiamiento el mane"o del cr#dito
y la determinacin del capital de traba"o o circulante. El gerente de un empresa cuenta con varias formas
de financiamiento7 las mas comunes se pueden clasificar en) financiamiento a corto pla!o /por lo general
hasta => meses0 y a largo pla!o mayores de => meses0.
Se puede decir que escoger los medios de financiamiento que convengan a una empresa
constituye una importante decisin del proceso de planeacin y deber$ estar basada en un cuidadoso
estudio de las circunstancias y su proyeccin o futuro. 9o existe una regla rgida y estricta para seleccin
del medio de financiamiento. %os costos relativos al financiamiento se deben tomar muy en cuenta7
cuando se pretenden conseguir pr#stamos sobre bases econmicas sucede que los menos costosos
implican restricciones o contienen requisitos indeseables.
%si!nacin de los recursos financieros1
1na ve! que se ha determinado la necesidad de los recursos financieros y la forma de
obtenerlos es pertinente saber que se aplicaran tales recursos. A trav#s de la asignacin se estiman las
cantidades de dinero que se erogar$n en compras de maquinaria y equipo instalaciones compras de
materia prima material de empaque mano de obra directa e indirecta as como de los distintos costos de
distribucin. Esta asignacin se hace por periodos bien definidos en los distintos departamentos de la
empresa.
$.%.% 'laneacin de recursos humanos
+eben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el nmero de personas
necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben reclutarse pueda determinarse tambi#n el
incremento en los ingresos que se obtendr$n al contratar a cada nuevo empleado y desde luego el
efecto que este reclutamiento tenga en los costos.
%a planeacin de los recursos humanos en t#rminos de ingresos y costos requiere del uso de
una ,fusin de respuesta del personalR. 1na funcin de este tipo relaciona la cantidad de personal
asignado a una actividad especfica con las respuestas obtenidas en esa actividad.
Por esto es necesario conocer a fondo el traba"o y cuantificar hasta donde sea posible su
desempe'o.
2
Planeacin
%os 3ecursos 2umanos deben planearse en forma de presupuesto para poder coordinarlos con
los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en un presupuesto general.
%a planeacin de recursos humanos en si es una t#cnica para determinar en forma sistem$tica la
provisin y demanda de empleados que seran necesarios el departamento de personal puede planear
sus labores de reclutamiento seleccin capacitacin entre otras.
%a planeacin le permite al departamento suministrar a la organi!acin el personal adecuado en el
momento adecuado.
&odas las organi!aciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo pla!os.
A corto pla!o se determinan las necesidades de personal a = a'o7 a largo pla!o se estiman las
condiciones del personal en lapsos de por lo menos B a'os. El costo de la planeacin es elevado por lo
que se ha difundido entre las empresas grandes.
(entajas de la planeacin de los recursos humanos:
-e"orar la utili!acin de los recursos humanos.
Permitir la coincidencia de esfuer!os del departamento de personal con los ob"etivos
globales de la organi!acin.
Economi!ar en las contrataciones.
Expandir la base de datos del personal para apoyar otros campos.
(oadyuvar a la implementacin de programas de productividad mediante la
aportacin de personal m$s capacitado.
La demanda de recursos humanos.
%a demanda a futuro que experimenta una organi!acin en el campo de los recursos humanos es
esencial para la planeacin de polticas de empleo ya que la oferta de personal tiene lmites muy
precisos.
(ausas de la demanda)
Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo pla!o. Algunas de estas causas son
controlables por la organi!acin pero otras no.
+esafos externos)
=. Econmicos) si el pas comien!a a exportar tambi#n la inflacin el desempleo las tasas
de inter#s.
>. +esafos sociales polticos y legales) son de m$s sencilla prediccin.
?. &ecnologa) son de m$s difcil prediccin. (on frecuencia la planeacin de los recursos
humanos se modifica debido a la introduccin de nueva tecnologa. En algunos casos
puede significar la eliminacin de varios puestos o puede implicar la creacin de otros
nuevos.
@. (ompetencia.
2
Planeacin
+ecisiones de la organi!acin) las principales decisiones de la organi!acin inciden en la demanda
de recursos humanos. El plan estrat#gico de la organi!acin constituye la decisin m$s significativa.
Por medio de #l toda la empresa se fi"a ob"etivos a largo pla!o /tasas de crecimiento desarrollo de
nuevos productos mercados o servicios0. Estos ob"etivos determinan el nmero de empleados que
ser$n necesarios en el futuro as como sus caractersticas. A corto pla!o estos planes estrat#gicos
se hacen operativos en forma de presupuestos. %os incrementos o recortes en los presupuestos
constituyen el factor de influencia a corto de pla!o de m$s alta significacin en las necesidades de
recursos humanos.
%os pronsticos de ventas y produccin son menos exactos que los presupuestos pero pueden
proporcionar informes m$s r$pidos sobre cambios a corto pla!o en la demanda de recursos humanos.
%os nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. 1na
reorgani!acin puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. +e igual manera el
dise'o de puestos hace que varen las calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.
(ambios en la fuer!a de traba"o. /5ubilaciones renuncias despidos muertes y licencias0. %a
experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la accin que debe
emprenderse teniendo en cuenta la aparicin de factores que pudieran sugerir la conveniencia de
cambiar las pr$cticas del pasado.
)!cnicas para pronosticar.
%os instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en
una organi!acin pueden ir desde t#cnicas muy elementales hasta muy comple"as. Pero ni siquiera las
muy comple"as son totalmente precisas slo permiten mayor grado de aproximacin.
)!cnicas de pronstico basadas en la e*periencia:
Se apoyan principalmente en el "uicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre
las futuras necesidades de recursos humanos. +ebido a que la mayor parte de las decisiones acerca del
empleo son formuladas por los gerentes de lnea las personas a cargo de planear los recursos de
personal deben dise'ar m#todos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
(uando se utili!a la t#cnica 0elfos tambi#n se solicitan c$lculos de un grupo de expertos
gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario resume las
respuestas y expone sus resultados a los gerentes para inquirir nuevamente sobre sus c$lculos y
obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento /unas ? veces es suficiente0 suele encontrarse
que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal a medida que ellos
mismos perciben me"or sus necesidades.
'ronsticos basados en tendencias:
%os m#todos m$s sencillos son la e5trapolacin y la inde5acin. Por medio de la extrapolacin se
prolongan las tendencias del pasado. %a indexacin es un m#todo til para el c$lculo de las necesidades
futuras de empleo haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice
determinado. 1n ndice muy empleado es la relacin de empleados en las $reas de produccin y las
cifras de ventas en efectivo o en unidades.
%os m#todos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto pla!o
porque parten de que las causas de las demandas permanecer$n constantes. Estos m#todos son muy
imprecisos para establecer proyecciones a largo pla!o o en organi!aciones de grandes dimensiones. %os
an.lisis estadsticos m$s comple"os permiten prever los cambios que motivan la demanda.
3
Planeacin
+tros m!todos:
%n.lisis de presupuestos y planeacin: las organi!aciones que necesitan planeacin de recursos
humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo pla!o.
1n estudio de los presupuestos por departamento revela las autori!aciones financieras para contratar
m$s personal o probablemente reducirlo en algunas $reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios
en la fuer!a de traba"o estos datos pueden proporcionar c$lculos a corto pla!o. %os c$lculos a largo
pla!o pueden derivarse de los presupuestos a > @ o B a'os.
%n.lisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en
comparacin con otras compa'as que llevan a cabo operaciones similares.
)odelos de computadora: son una serie de frmulas matem$ticas que emplean de manera
simult$nea la extrapolacin la indexacin los resultados de sondeos y encuestas y los c$lculos de
cambios en la fuer!a de traba"o. %os cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.
,equerimientos de recursos humanos.
%os pronsticos traducen las causas de la demanda a c$lculos especficos a corto y largo pla!os.
%os planes a largo pla!o son por necesidad c$lculos de necesidades probables. Sin embargo a medida
que se conocen me"or las causas de la demanda y las t#cnicas de prediccin los c$lculos se hacen m$s
precisos.
%os planes a corto pla!o son m$s especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones /que es una lista de necesidades de contratacin a corto pla!o es decir no m$s de =
a'o0. Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de necesidad. Son
aproximaciones de gran utilidad permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades m$s
inmediatas e indirectamente nstituyen>E un instrumento de gran valor para mantener la imagen del
departamento en un grado ptimo de eficiencia.
(uando cuentan con c$lculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos los
especialistas en personal pueden actuar de manera m$s activa y sist#mica.
-uentes de reclutamiento de recursos humanos.
1na ve! evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede
a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal) la interna y la externa.
El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar.
El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organi!acin
#lculo del suministro interno:
%os encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de
conocer su calificacin. Esta informacin permite prever tentativamente qu# puestos vacantes se pueden
llenar con los empleados actuales.
%a informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones
potenciales o inventario de recursos 4umanos1 (onsiderar a los empleados actuales para las nuevas
oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.
6ormato de promociones potenciales1 %os listados de promociones potenciales resumen los
conocimientos y habilidades de los empleados y proporcionan un instrumento de an$lisis para la
evaluacin del potencial humano con que cuenta la organi!acin.
Se divide en cuatro partes. %a primera puede llenarse mediante los registros de personal. ;dentifica el
nombre del puesto que ocupa el empleado su experiencia edad y ocupaciones previas. En la segunda
parte se registran las habilidades la capacitacin conocimientos y educacin formal del empleado. El
potencial del empleado se resume brevemente en la parte ;;;. El desempe'o la idoneidad para ser
promovido y las deficiencias de que adole!ca son descriptas en esta parte.
%a revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinin de
una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempe'o y las caractersticas del
empleado.
3
Planeacin
%a parte ;I se a'ade al final para contar con una garanta m$s de que el registro es exacto y para
a'adir evaluaciones recientes del empleado que proporcionan m$s informacin sobre su desempe'o.
%os registros computari!ados facilitan la deteccin del personal humano disponible para llenar
vacantes como tambi#n su actuali!acin que debe llevarse a cabo por lo menos una ve! al a'o.
%os inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos suele
ampliarse la forma empleada para incluir) responsabilidad del puesto nmero de empleados a cargo
presupuesto total del cargo deberes de los subordinados tipo de empleado que supervisa capacitacin
gerencial que ha recibido labores gerenciales anteriores.
uadros de reemplazo potencial1 (onstituyen una representacin visual de las posibilidades
especficas de sustitucin dentro de una empresa. %a informacin se obtiene del formato de promociones
potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama se describen varios puestos de la empresa
y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reempla!o se compone de dos variables) el
desempe'o actual y la idoneidad de promocin. El desempe'o actual se determina por las evaluaciones
peridicas. %as opiniones de otros gerentes y de los compa'eros tambi#n pueden contribuir a la
evaluacin del desempe'o.
%a idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempe'o actual y en las
previsiones de los superiores inmediatos sobre el #xito que se puede obtener en un nuevo puesto. El
departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicolgicas
entrevistas y otros m#todos de evaluacin.
%os cuadros de reempla!o potencial proporcionan una referencia r$pida. El aspecto ob"etable es
que proporcionan informacin muy limitada. (on el fin de dar un suplemento a estos cuadros se utili!a el
sumario de sustituciones documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reempla!o que
existen para cada puesto incluyendo sus venta"as y desventa"as. Esta informacin adicional permite que
los e"ecutivos de la empresa tomen decisiones m$s documentadas.
Estos sumarios indican tambi#n qu# puestos de la compa'a carecen de un sustituto potencial. A
largo pla!o el departamento de personal puede alentar a los empleados a me"orar su calificacin y
prepararse para las posibilidades futuras.
A corto pla!o una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna requiere una
contratacin externa.
%os cuadros de reempla!o potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben mantenerse en
estricta confidencialidad para proteger la privaca de los empleados y evitar el descontento de las
personas consideradas no promovibles.
3
Planeacin
$ronsticos sobre la oferta de recursos humanos=
9o es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se
cuenta con la persona adecuada o porque el puesto es de nivel inicial /nivel b$sico0. En ambas
circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisin.
7ecesidades e5ternas1 El crecimiento de la organi!acin y la eficiencia del departamento de
personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la
organi!acin constituye el factor principal en la creacin de puestos de nivel b$sico especialmente en las
empresas que alientan la promocin interna de su personal. El nmero de vacantes de niveles diferentes
al b$sico depende tambi#n del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar
su capacidad.
%n.lisis del mercado de trabajo1 El #xito en la locali!acin de nuevos empleados depende del
mercado de traba"o pero tambi#n de la habilidad de los especialistas en personal. %as necesidades de
personal pueden satisfacerse atrayendo a la organi!acin a los empleados de otras compa'as. A largo
pla!o el dinamismo de la comunidad en que se traba"a y las tendencias demogr$ficas constituyen los
elementos definitivos en los mercados laborales.
6actores demo!r.ficos1 Son otro elemento a largo pla!o que afecta la oferta de traba"o. Estas
tendencias son predecibles.
$uesta en prctica de los planes de recursos humanos1
&ras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder
a efectuar algunos a"ustes. (uando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compa'a
existe e5ceso en la oferta de recursos 4umanos. %a mayor parte de las organi!aciones responde a esta
situacin con el congelamiento de las contrataciones impidiendo que el departamento de personal llene
las vacantes disponibles mediante contrataciones externas y se procede a una poltica de reubicaciones.
El proceso normal de abandono por "ubilaciones enfermedades etc. corrige lentamente esta situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organi!acin existe insuficiencia
en la oferta de recursos 4umanos.
%os administradores de personal deben apelar a los recursos externos y locali!ar nuevos
empleados. A largo pla!o sus planes pueden ser m$s flexibles y refor!ar sus acciones conducentes a
que los empleados desarrollen el conocimiento la experiencia y las habilidades que permitan la
promocin a trav#s de capacitacin.
El plan de recursos humanos es pie!a fundamental del sistema de informacin de recursos
4umanos de la organi!acin. %a informacin contenida en el plan sirve de gua para reclutadores
capacitadores planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cu$les son las necesidades de
la organi!acin todo el personal puede actuar en consonancia con los ob"etivos definidos y los cambios
que se perciben. Provistos de informacin sobre las futuras creaciones de puestos sobre el contenido de
los mismos y mediante su an$lisis el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su
organi!acin en forma eficiente y efectiva.
:191: 'laneacin de recursos materiales
%a planeacin de recursos materiales en una empresa es aquella que establece los ob"etivos y
determina un curso de accin a seguir de los siguientes elementos)
=. ;nstalaciones) edificios predios plantas de fabricacin etc.
>. Equipo) -aquinaria herramienta medios de transporte etc.
3
Planeacin
?. -ateriales de produccin) materia primas materiales directos e indirectos.
El ob"etivo de la planeacin de los recursos materiales es la utili!acin6ptima de #stos
para la obtencin de una efica! rentabilidad econmica.
1. 'laneacin de las instalaciones. En la planeacin de una f$brica se deben anali!ar los
siguientes factores)
Eleccin de la locali!acin de la planta ba"o las siguientes consideraciones)
o .eterminacin de la regin: Proximidad del mercado de los materiales necesarios medios
de comunicacin servicios y condiciones clim$ticas.
o .eterminacin de la comunidad. +isponibilidad de mano de obra escala de salarios
medio industrial instalado impuestos leyes condiciones y nivel de vida.
o .istribucin de la planta. %a distribucin de la planta) tiene como ob"etivo establecer una
disposicin de equipo y $rea de traba"o que sea la ptima para la operacin a que se destina
para lo cual se debe cumplir con los siguientes requerimientos)
;ntegracin global de todos los factores que afecten a la distribucin.
-nimas distancias en el movimiento de materiales.
(irculacin del traba"o a trav#s de la planta.
1tili!acin efectiva de todo espacio
Satisfaccin y seguridad para todos los traba"adores
+isposicin flexible que pueda ser f$cilmente rea"ustada
3
Planeacin
2. 'laneacin del equipo. Para efectuar la seleccin del equipo debe hacerse las siguientes
preguntas)
o K(u$l debe ser el proceso lgico de produccinL
Para seleccionar un determinado equipo de produccin es
necesario primero conocer cu$l va a ser el proceso puesto que para obtener un determinado producto
existen varias alternativas de seleccin de procesos de fabricacin dependiendo del volumen calidad
costos de productos y medios financieros de la empresa.
o K(u$l va a ser el tipo exacto del equipo de produccinL
Para determinar la cantidad de m$quinas que se necesitan para la produccin* primero se debe
calcular la capacidad de produccin con base en)
a0 Pronstico de ventas y polticas de inventarios.
b0 +eterminacin del nmero de turnos de traba"o
c0 Productividad de las m$quinas
&eniendo los datos anteriores se esta en posibilidad de calcular el nmero de maquinas)
3. 'laneacin de materiales. En la planeacin de materiales se consideran)
(ompras
&ransportes externos. Embarque tr$fico recibos o entrega.
&ransportes internos. -ane"o de materiales.
Almacenamiento de materiales. (ontrol de inventarios.
#ompras.
En la funcin de compras se deben mantener los cuatro factores siguientes)
(alidad. +e acuerdo con especificaciones de ingeniera.
(antidad. Segn necesidades de produccin.
&iempo. +e acuerdo con programas de produccin.
Precio. (onseguir las me"ores condiciones segn el mercado.
)ransporte e*ternos /embarque, trfico, recibos0.
El embarque se refiere a la preparacin de mercanca para su envi al exterior7 el trafico es el
transporte de mercancas y materiales que se reciben y entregan y el recibo es la aceptacin de los
artculos que llegan del exterior.
)ransporte internos /manejo de materiales0.
-ediante la adecuada aplicacin de un sistema de mane"o de materiales es posible reducir los
costos industriales mediante el aumento de la eficiencia de un sistema de mane"o de materiales)
+isminucin del tiempo improductivo de los procesos de produccin gracias a un movimiento y
mane"o m$s r$pido de los materiales.
3educcin de la fatiga humana
3educcin del tiempo ocioso de la maquina.
;ncremento de la productividad de los operarios al reducirse la perdida de tiempo por el mane"o
de materiales.
Aumento de la seguridad en el mane"o de materiales al disminuirse la intervencin del factor
humano
Ahorro del espacio de almacenamiento cuando el equipo mec$nico apila los productos
verticalmente. Se utili!a para el mane"o de materiales) carros de manos tractores gras
elevadores transportadores de rodillos cadena banda etc.
3
Planeacin
1lmacenamiento de materiales /control de inventarios0.
1n efectivo control de inventarios asegura el disponer de cantidades de materiales adecuados
para hacer frente a las exigencias de operaciones al costo mas ba"o posible por que se pueden
establecer inventarios de)
2ateria primas. Son todos los materiales que se usan directa e indirectamente para la
fabricacin del producto sin haber sufrido cambio en su naturale!a.
2ateriales en proceso. Estos materiales tambi#n se usan en la produccin pero con la
diferencia de que han sufrido un cambio de forma o de caracterstica fsicas o qumicas. A estos
materiales se les ha a'adido un valor en la forma en tiempo y mano de obra gastados en su
tratamiento.
'roductos terminados. Son aquellos que ya est$n en condiciones de enviarse al consumidor.
1bastecimientos. Son aquellos materiales que ayudan a la produccin pero que son parte
constituyente del producto /herramienta lubricantes estopas li"a etc.0
Equipo. Se incluye en #ste partes de repuestos para maquinaria instrumentos de medicin etc.
$.%.3 'laneacin de recursos t!cnicos
A esta clase de recursos actualmente se le esta dando su debida importancia ya que se observa
que las dimensiones de la empresa mexicana ha sufrido en los ltimos a'os cambios considerables en
su estructura lo cual se debe sobre todo a la reali!acin de una mayor diversificacin de productos y
servicios nacionales.
A fin de llevar a cabo una adecuada planificacin de los recursos t#cnicos se debe enfocar en
primer lugar el $rea en donde se manifiestan fundamentalmente)
1dquisicin de tecnolog"a.
&radicionalmente este tipo de recursos se ha adquirido del extran"ero con la consabida venta de
tecnologa conocimiento y experiencia diferentes al medio empresarial mexicano con las implicaciones
negativas para nuestro pas. &al situacin se presenta en alto grado a trav#s de patentes y marcas que al
permitir su uso las empresas extran"eras no arriesgan capital en el pas cliente /-#xico0 y si controlan la
produccin y los mercados internacionales7 adem$s provocan una fuerte sangra de divisas por
conceptos de regalas por la concesin de patentes y marcas.
3
Planeacin
.esarrollo en la empresa de su propia tecnolog"a.
+urante los ltimos >H a'os las empresas mexicanas han orientado sus esfuer!os para producir
su propia tecnologa y como e"emplo de ello se puede citar a Petrleos -exicanos adem$s de otros
organismos que desde el punto de vista oficial y privado fomentan la preparacin de de t#cnicos
mexicanos en todos sus ordenes tanto en el pas como en el extran"ero a fin de propiciar el control en
cuantas fugas de divisas que tienen por este concepto.
#apacitacin y desarrollo de personal.
1no de los medios que mas ha propiciado el desarrollo de estos recursos son los avances
alcan!ados en esta $rea por la psicologa industrial misma que esta orientada a determinar las
capacidades y potencialidades humanas para el encau!amiento hacia los puestos que pueden
desempe'ar las personas aprovechando al m$ximo las aptitudes y capacidades propias de cada
individuo.
C%$I'+L) IG Q+- /)& L%/ ./'(%'.2I%/?
;10 Qu son las estrategias?
&ambi#n puede definirse la estrategia como) ,El patrn de respuesta de la organi!acin a su medio
ambienteR. %a estrategia pone los recursos /humanos materiales financieros y t#cnicos0 en "uego frente
a los problemas y riesgos que plantea el medio externo.
;19 Cules son los 'ipos de estrategias?
En la pr$ctica se pueden formulas dos tipos de estrategias las cuales son)
Las operativas. Son aqu#llas que est$n dirigidas hacia el me"oramiento de las $reas crticas de
la empresa /comerciali!acin produccin personal tecnologa procesos de traba"o capacitacin etc.0
%as estrategias operativas consisten en determinar cu$les son las actividades clave que nos
dar$n la posibilidad de)
(onsolidar las fortale!as
Superar las debilidades
Aprovechar las oportunidades
+etener el impacto de las amena!as
Alcan!ar los ob"etivos estrat#gicos
3
Planeacin
Las de negocios de empresa. Son aqu#llos que est$n dirigidos hacia el me"oramiento en la
posicin estrat#gico6competitiva de los bienes o servicio que genera la organi!acin.
(on el propsito de conocer la posicin estrat#gico6competitiva de los bienes o servicios que
genera una organi!acin para ello es necesario determinar dos variables que son)
La atractividad1 Se refiere al resultado que se obtiene del an$lisis de las ,Jportunidades y
amena!asR. -ide el grado en que las diferentes dimensiones del entorno de la empresa son
favorables o desfavorables para la reali!acin /venta0 de cada bien o servicio que se ofrece en el
mercado.
La competitividad1 Se refiere al resultado que se desprende del an$lisis de las ,fortale!as y
debilidadesR. -ide el grado en que las diferentes $reas crticas de la organi!acin inciden sobre
el nivel de competencia /capacidad de respuesta0 de cada bien o servicio que se ofrece en el
mercado.
;1: Qu es planeacin estratgica?
%a planificacin Estrat#gica es una herramienta por excelencia de la 4erencia Estrat#gica consiste
en la bsqueda de una o m$s venta"as competitivas de la organi!acin y la formulacin y puesta en
marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus venta"as todo esto en funcin de la -isin y de
sus ob"etivos del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Es un compromiso por parte de la direccin de estudiar al porvenir que se tienen los mercados para
determinar que productos o servicios deberan promoverse en forma agresiva cu$les conservarse y
cu$les abandonarse y de establecer prioridades en la direccin del desarrollo de nuevos productos.
Adem$s especfica que la mercadotecnia estrat#gica tiene una funcin econmica importante en una
economa de mercado no solamente por el hecho de que asegura el eficiente encuentro entre oferta y
demanda sino tambi#n porque conecta un crculo virtuoso de desarrollo econmicoR
Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organi!acin los planes
estrat#gicos ofrecen un m#todo para coordinar las actividades en todas las $reas funcionales b$sicas.
%a planeacin estrat#gica es planeacin a largo pla!o que enfoca a la organi!acin como un
todo. El largo pla!o se define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco
a'os hacia el futuro.
+efiniciones
Steiner la define como)
,El proceso de determinar los mayores ob"etivos de una organi!acin y las polticas estrategias
que gobernar$n la adquisicin uso y disposicin de los recursos para reali!ar esos ob"etivosR.
Aguirre J. la define como)
,El proceso de decidir qu# se va ha hacer cmo se har$ qui#n y cu$ndo se har$ mediante la
implantacin de los planes estrat#gicos t$cticos y operativosR.
3odrgue! Ialencia la define como)
,El con"unto de planes integrales de una organi!acin que normar$n el comportamiento futuro de
la mismaR.
3
Planeacin
-odelos conceptuales de la Planeacin Estrat#gica.
omparativo de autores sobre la planeacin estrat#!ica1

+avid T. (ravens

4eorge A. Steiner
+ere: <. Abell
5ohn S. 2ammond
5ean 5acques %ambin
9uevo Proceso de la
PE
Anali!ar el
comportamiento del
negocio e identificar
oportunidad y peligros
futuros.
El porvenir de las
decisiones actuales
/Jportunidades y
Peligros0.
+efinicin del negocio. Se administran con una
cartera de ;nversiones.
/Portafolio de
Productos0.
+eterminar la misin
ob"etivos y estrategias
Proceso /-etas
estrategias y polticas0.
+eterminacin de la
misin.
Evaluacin del
potencial de utilidades
futuras.
<i"ar ob"etivos y
elaborar estrategias
para cada unidad de
negocio.
<ilosofa /es una forma
de vida0.
Planteamiento de las
estrategias funcionales.
Estrategias /lograr
ob"etivos a corto pla!o0.
;mplantar administrar y
a"ustar la misin y las
estrategias para lograr
ob"etivos por unidad de
negocio y a nivel de la
compa'a.
Estructura /Planes
programas y
presupuesto0.
Presupuesto.

;1:10 Qu es el anlisis 4)*%?
El nombre de ,<J+AR de esta til y pr$ctica herramienta es de las iniciales de los cuatro elementos que
intervienen en su aplicacin de acuerdo a -AP(A%.
+E<;9;(;U9) ,Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer /fortale!as y
oportunidades0 y obstaculi!ar /debilidades y amena!as0 el logro de los ob"etivos organi!acionalesR.
A continuacin se muestran los componentes del dispositivo <J+A.
3
Planeacin
Para lograr una me"or comprensin es necesario definir los anteriores componentes)
-ortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el
logro de los ob"etivos organi!acionales.
+portunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y
que podran favorecer el logro de los ob"etivos organi!acionales.
.ebilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen obst$culos
internos al logro de los ob"etivos organi!acionales.
1menazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las
empresas y que podran afectar negativamente las posibilidades de logro de los ob"etivos
organi!acionales.
Si agrupamos esos conceptos desde la ptica de la empresa dos componentes son de
naturale!a interna) ,fortale!as y debilidadesR. -ientras que los otros dos componentes son de naturale!a
externa a la empresa) ,oportunidades y amena!asR.
+esde este punto de vista el an$lisis <J+A responde a las siguientes preguntas)
(especto a la .mpresa
KQu# puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podra facilitar el logro de los
ob"etivosL
KQu# puntos d#biles existen en mi empresa que podran ser serios obst$culos en el logro de los
ob"etivosL
(especto al 6edio %mbiente
KQu# situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno que podran favorecer a la
empresa en el logro de sus ob"etivosL
KQu# situaciones o condiciones se est$n dando en el mercado que podran representar un
peligro u obst$culo externo al logro de los ob"etivosL
Consideraciones para el anlisis 4)*%
%a recopilacin de datos relativos a los ambientes externos e internos proporciona la materia
prima que permite tra!ar un cuadro del ambiente de la organi!acin.
El an$lisis <J+A pretende evaluar las fortale!as y debilidades internas de una organi!acin as
como las oportunidades y amena!as presentes en su ambiente externo. Asimismo este an$lisis pretende
aislar los principales problemas que una organi!acin debe afrontar por medio de un an$lisis detallado de
cada uno de los factores. %os administradores podr$n formular despu#s estrategias para resolver los
problemas clave.
A continuacin se presenta en el cuadro =.> se muestran las diversas preguntas clave para cada
factor que los administradores deben responder al efectuar el an$lisis <J+A. <uente) adaptado de
&hompson A. y Stricland A. /Strategic -anagement) (oncepts and (ases p. EE =GG?0.
Estas preguntas pueden servir de ayuda para reali!ar un an$lisis <J+A pero es preciso traba"ar
intensamente para situarlas en su perspectiva real y ara resolverlas adecuadamente. Por e"emplo el
analista debe evaluar la importancia relativa de cada problema as como el impacto potencial de #ste
para la empresa y para su estrategia. Adem$s la prioridad o importancia relativa de cada $rea
problem$tica puede variar segn se trate de estrategias formadas a nivel de la empresa a nivel de $rea
funcional y nivel corporativo.
4
Planeacin
Consideraciones para el anlisis 4)*%
%n.lisis 8nterno
6ortalezas +ebilidades
K1na competencia distintivaL
KAdministracin probadaL
K3ecursos financieros adecuadosL
KSuenas habilidades competitivasL
KSien o servicio considerado por los
competidoresL
K%der de mercado reconocidoL
KVreas de estrategias funcionales bien
concebidasL
KAcceso a economas de escalaL
KAislado /en parte0 de fuertes presiones
competitivasL
K&ecnologa registradaL
KIenta"as competitivasL
KIenta"as en costoL
K2abilidades de innovacin del productoL
KJtrosL
KJrientacin estrat#gica poco claraL
KPosicin competitiva en deterioroL
KK3e!ada!o en investigacionesL
K;nstalaciones obsoletasL
K3entabilidad por deba"o de la media debido
aWL
K(arencia de alguna habilidad o competencia
claveL
KPobre e"ecucin de estrategiasL
K-uchos problemas operativos internosL
KIulnerable a presiones de la competenciaL
K%nea de productos muy limitadaL
K+#bil imagen del mercadoL
K+esventa"as competitivasL
K2abilidades de comerciali!acin por deba"o de
la mediaL
KJtrosL
%n.lisis e5terno
3portunidades %menazas
KEntrar en nuevos mercados o segmentosL
KAdecuaciones a la lnea de productosL
K+iversificarse en productos relacionadosL
KA'adir productos complementariosL
K;ntegracin verticalL
K(apacidad para pasas a un me"or grupo
estrat#gicoL
K(omplacencia entre empresas rivalesL
K(recimiento m$s r$pido del mercadoL
KJtrasL
KProbable entrada de nuevos competidoresL
KAumento en venta de productos sustitutosL
K(recimiento m$s lento del mdo.L
KPolticas hostiles del gobiernoL
KPresiones competitivas en aumentoL
KIulnerabilidad ante la inflacin y el ciclo
econmicoL
K(reciente capacidad de negociacin de clientes
o de proveedoresL
K(ambios en las necesidades y gustos del
consumidorL
K(ambios demogr$ficos contraproducentesL
KJtrasL
;1:19 Qu permite el %nlisis 4)*%?
+e lo expuesto hasta aqu el an$lisis ,<J+AR nos permite)
+eterminar las posibilidades reales que tiene la empresa para lograr los ob"etivos que se
haba fi"ado inicialmente.
Que el propietario de la empresa adquiera conciencia sobre los obst$culos que deber$
afrontar.
Permitir explotar m$s efica!mente los factores positivos y neutrali!ar o eliminar el efecto de
los factores negativos.
Por otro lado es necesario indicar tambi#n cu$l es la forma pr$ctica de aplicacin del an$lisis ,<J+AR.
En la figura siguiente se muestra el esquema de traba"o.
4
Planeacin
.squema de traba8o para la aplicacin del anlisis 4)*%
Jb"etivo que se debe evaluar)
+ebilidades) <ortale!as)
Amena!as) Jportunidades)
(omo podemos observar en las figuras para cada ob"etivo es necesario determinar las fortale!as
o debilidades oportunidades o amena!as que podran favorecer u obstaculi!ar su logro.
Es necesario hacer notar que en la figura /esquema de traba"o0 se han colocado en la parte
derecha los dos componentes positivos /fortale!as y oportunidades0. &al distribucin tiene una ra!n
pr$ctica de ser) 9ualquier debilidad o amenaza que usted lo!re resolver se convierte* de manera
autom.tica* en una fortaleza o en una oportunidad:1
;1:1: (esultado del %nlisis 4)*%
+el resultado generado por el an$lisis <J+A usted se podr$ encontrar con una de las siguientes
posibilidades.
)antenimiento del objetivo
El ob"etivo permanece tal y como haba sido establecido en un principio debido a que el an$lisis
d los factores positivos y negativos le indica que concretamente es posible alcan!arlo.
Revisin del objetivo
El an$lisis de una o m$s fortale!a u oportunidades que no haba considerado inicialmente le dan
la posibilidad de modificar el ob"etivo para establecerlo en niveles m$s ambiciosos /por e"emplo)
volmenes de ventas o de beneficios m$s altos0.
El an$lisis de una o m$s debilidades o amena!as no consideradas inicialmente le inducen a
modificar el ob"etivo para establecerlo en niveles m$s ba"os menos ambiciosos /por e"emplo) modificar el
ob"etivo de posicionamiento revisar a la ba"a los ob"etivos de venta o rentabilidad0.
8nvalidacin del objetivo
El an$lisis de una o m$s debilidades o amena!as que no haba considerado inicialmente le
anidan que #stas son de tal magnitud /o imposibles de solucionar0 que impedir$n el logro del ob"etivo
establecido inicialmente y en consecuencia es necesario invalidarlo y formular un ob"etivo totalmente
nuevo m$s coherente con la situacin real de la empresa.

;1; Cules son las caracter#sticas de la planeacin estratgica?
%a planeacin estrat#gica formal tiene diversas caractersticas cada uno de las cuales nos
ayudan a comprender m$s este tipo de planeacin. Estas caractersticas son las siguientes)
Perspectivas de las decisiones actuales
%a planeacin trata con las perspectivas de las decisiones actuales. Esto quiere decir que la
planeacin estrat#gica observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo
relacionada con una decisin real o intencionada que tomar$ el gerente general.
4
Planeacin
%a esencia de la planeacin estrat#gica consiste en la identificacin sistem$tica de las
oportunidades y amena!as que surgen en el futuro las cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para que una empresa tome me"ores decisiones en el presente para aprovechar las
oportunidades y evitar las amena!as.
;s un proceso
%a planeacin estrat#gica es un proceso que se inicia con el establecimiento de ob"etivos
organi!acionales define estrategias y polticas para lograr estos ob"etivos y desarrolla planes detallados
para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. &ambi#n es un proceso
para decidir anticipadamente qu# tipo de esfuer!os de planeacin debe hacerse cu$ndo y cmo debe
reali!arse qui#n llevar$ a cabo y qu# se har$ con los resultados.
6ilosofa de la planeacin estrat#!ica
Para lograr me"ores resultados los directivos y el personal de una empresa deben creer en el
valor de la planeacin estrat#gica y deben de desempe'ar sus actividades lo me"or posible.
;structura de la planeacin estrat#!ica
1n sistema de planeacin estrat#gica formal une tres tipos de planes b$sicos que son) plan
estrat#gico /a largo pla!o07 planes t$cticos /a mediano pla!o0 y planes operativos /a corto pla!o0.
;1> Cul es la importancia de la planeacin estratgica?
%a importancia de la planeacin estrat#gica para los administradores y para las organi!aciones
ha aumentado en los ltimos a'os. %os administradores encuentran que definiendo la misin de sus
empresas en t#rminos especficos les es m$s f$cil imprimirles direccin y propsito y como
consecuencia #stas funcionan me"or y responden me"or a los cambios ambientales.
%a planeacin estrat#gica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organi!acin o
cual a su ve! hace posible la formulacin de planes y actividades que nos lleven hacia los ob"etivos
organi!acionales.
Existen diversos acontecimientos representativos que han aumentado la importancia de la
planeacin estrat#gica nos dice Steiner. A continuacin se muestra en el cuadro =.= los aspectos que
han hecho importante e este tipo de planeacin.
%spectos que han hecho importante la planeacin estratgica
Acontecimientos +escripcin
=. Aceleracin del
cambio tecnolgico.
A ra! de la explosin tecnolgica surgieron industrias completamente
nuevas. Esto hi!o necesario que las empresas buscaran nuevas
oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la
competencia.
>. %a creciente
comple"idad de la
actividad gerencial.
%os gerentes tienen que enfrentarse a factores externos) la inflacin el
aumento de costos fi"os traslados de los mercados responsabilidad
social y la pr$ctica administrativa.
?. (reciente
comple"idad de
ambiente externo.
%a administracin moderna no se puede limitar a los asuntos internos
si no hay que considerar las demandas e influencias del entorno.
@. 1n intervalo mayor
entre las decisiones
actuales y sus
resultados futuros.
-uchas decisiones estrat#gicas descansan m$s bien en la expectativa
de utilidades a largo pla!o que en las perspectivas de ventas
inmediatas. Esto significa que los planificadores tiene que ver m$s
adelante que antes.
;1? Cules son los elementos de la planeacin .stratgica?
a( 0eterminacin de la )isin<Razn de ser1
(omo primera parte del proceso se define la misin. Esto es la *ra!n de ser* de la empresa
gerencia o departamento. %a misin representa la ltima y m$s elevada aspiracin hacia la cual todos los
esfuer!os deben estar encaminados.
4
Planeacin
%a planeacin de la misin significa el ob"etivo m$s elevado para una empresa. Aunque la misin no
ocupa m$s de cinco o die! lneas su determinacin requiere proporcionalmente de m$s tiempo que las
dem$s etapas del proceso de planeacin especialmente cuando una empresa pblica la formula por
primera ve!. 9o hay propsitos fines y ob"etivos m$s all$ de la misin. Por ello la misin se puede
calificar como la finalidad o el propsito que persigue una organi!acin. Si no existe una misin clara la
planeacin carece del e"e alrededor del cual giran las estrategias las t$cticas etc.7 y ni siquiera se puede
hablar de un sistema de planeacin dado que se omite el punto de partida del mismo.
%a misin de una empresa pblica es frecuentemente la respuesta al cmo puede una organi!acin
determinada contribuir de manera efectiva a las metas del inter#s pblico. Para determinar el contenido
de la misin los directivos de una empresa pblica deben enfrentarse con)
1n gran nmero de influencia.
4rupos de influyentes con ob"etivos contradictorios.
Jb"etivos abstractos con poco valor operativo.

b( 0eterminacin de las ;strate!ias1
Para lograr la misin se tienen que fi"ar las estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto
mercados productos productividad rentabilidad administracinAorgani!acin tecnologa especficos por
unidad de planeacin cuyo logro combinado asegura a su ve! el logro de la misin.
%a suma de las estrategias en valor es igual a la misin. %as estrategias son el primer nivel de
concreti!acin de la misin7 contestan a la pregunta) K(mo hacer operativa la misinL (iertas
estrategias pueden ser m$s importantes que otras sin embargo hay que llevar a cabo todas las
estrategias para lograr la misin plenamente.
En la mayora de los sistemas de planeacin no se cuantifican las estrategias lo cual las
convierte en simples recomendaciones de car$cter poco obligatorio. Se simplifica la planeacin y se
obtienen me"ores resultados si se valoran las estrategias esto es si se renen los ob"etivos puros con
estrategias puras. %a cuantificacin se refiere a dinero unidades regiones geogr$ficas tiempo y
porcenta"es.
%as $reas para las cuales con m$s frecuencia hay que formular estrategias son las siguientes)
ProductosAservicios
-ercadosAcliente.
(ompetencia.
ProductividadAproduccin
AdministracinAorgani!acin.
&ecnologaAinnovacin.
Especficos por unidad de planeacin.

c( 0eterminacin de las 2.cticas1
Acabamos de definir las estrategias como *grandes caminos* para concreti!ar la ra!n de ser. +e la
misma manera podemos definir las t$cticas como *peque'os caminos* para concreti!ar las estrategias.
(ada estrategia se tiene que dividir en una serie de t$cticas. %a t$ctica contesta a la pregunta) *K(mo
se puede respaldar a la estrategia correspondienteL* ;gual que a las estrategias es indispensable
cuantificar a las t#cnicas. %a suma de un paquete de t#cnicas debe sumar igual a la estrategia
correspondiente. %a suma de todas las t$cticas debe ser igual a la suma de todas las estrategias
plasmadas en la planeacin.
%as t$cticas son actividades encaminadas al logro de las estrategias cuantificadas.
%as t$cticas resultan del an$lisis del medio ambiente /oportunidades y problemas0 y de las
capacidades /fuer!as y debilidades0.
4
Planeacin
%n.lisis del )edio %mbiente1
Es recomendable crear un marco de conceptos del medio ambiente como el siguiente)
-ercado actual y comportamiento de la competencia.
-ercado complementario y de sustitucin.
-ercado de abastecimiento.
<actores econmicos.
<actores laborales.
<actores ecolgicos.
<actores polticos.
<actores sociales.
<actores financieros y fiscales.
<actores tecnolgicos.
&odos los factores tienen dos caractersticas en comn)
%os factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que la empresa pueda influir en los factores
del medio.
%os factores pueden tener una influencia positiva o negativa. (uando se espera un impacto
positivo de habla de oportunidades. (uando se espera un impacto negativo se habla de problemas.
3portunidad. Esta se genera de un factor positivo del medio ambiente lo que ayuda a la unidad
de planeacin en el logro de sus ob"etivos y estrategia si aprovecha adecuadamente la oportunidad.
Problema. El problema se genera de un factor negativo del medio ambiente e impide o dificulta el
logro de los ob"etivos y estrategias.
El control que tiene la unidad de planeacin sobre el problema es parcial o nulo.
%n.lisis de apacidades1
%os factores del medio ambiente puesto que son factores internos de la empresa y por
consecuencia ba"o control de la misma. %as capacidades pueden tener una influencia positiva /fuer!as0 o
negativa /debilidades0. En primer lugar hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidades
como de las fuer!as con el fin de llegar a la definicin de las t$cticas.
%as t$cticas contestan ahora a la pregunta)
K(mo podemos mantener o incrementar una fuer!a y cmo podemos disminuir o eliminar una
debilidadL
6uerza. Es una caracterstica positiva y propia de la unidad de planeacin. Sobre la naturale!a se
tiene control completo.
(on respecto a la administracin por ob"etivos y a las estrategias una fuer!a ayuda en el logro de
los mismos.
0ebilidad. Es una caracterstica negativa y propia de la unidad de planeacin. Sobre la debilidad
de tiene control completo.
(on respecto a la administracin por ob"etivos y a las estrategias una debilidad impide o dificulta
el logro de los mismos.
d( 0eterminacin de Proyectos y Pasos1
En la prxima fase de concreti!acin7 las t$cticas son transformadas en proyectos.
%os proyectos son un con"unto de actividades encaminadas a la reali!acin de una o m$s
t$cticas.
%as t$cticas sirven como nexo con los proyectos lo que significa que los proyectos son una etapa m$s
en la labor de concreti!acin de la ra!n de ser. Por consecuencia la pregunta es ahora) *K(mo
podemos operacionali!ar las t$cticasL* %a contestacin son los contenidos de los proyectos. +e esta
manera se logra una armoni!acin entre proyectos y estrategias /y la misin0 va t$cticas o sea se
combina la planeacin estrat#gica con la planeacin operativa.
Planeacin de %lternativas1
4
Planeacin
&oda la planeacin est$ basada en supuestos cuya reali!acin se espera en el futuro. Esto
significa que el logro de cualquier ob"etivo est$ su"eto a un cierto grado de incertidumbre. Sin este
fenmeno no necesitamos la ayuda de la planeacin puesto que se podra alcan!ar cualquier ob"etivo.

.a sabemos que la incertidumbre no se puede eliminar totalmente. Sin embargo hay dos t#cnicas que
permiten reducirla.
En la medida que se est$ me"orando el levantamiento de informacin y la interpretacin de la
misma se puede ba"ar el grado de incertidumbre.
Se puede lograr el ob"etivo con mayor probabilidad siempre y cuando se prevea en la
planeacin antes de la implantacin una serie de caminos alternos.
En la mayora de los casos dichas alternativas no son m$s que una modificacin o agregacin de
t$cticas y proyectos.
%os elementos de la planeacin alternativa se pueden definir entonces como auxiliares de la
planeacin que se necesitan cuando el logro del ob"etivo est# en peligro por situaciones ignoradas en la
planeacin b$sica.
;1@1 6odelo de planeacin estratgica general1
El esquema anterior muestra un modelo de planeacin estrat#gica general que algunos autores
definen como el m$s f$cil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos para
cualquier organi!acin ya sea grande peque'a o mediana este modelo es adaptable a cualquiera de
ellas.
%os trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organi!ada la planeacin estrat#gica de cualquier organi!acin. Estos pasos se pueden definir de la
siguiente manera)
4
Planeacin
1. $ropsito "sico1<
En esta etapa se desarrolla la definicin de la organi!acin y sus valores. %a formulacin de un
propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. 1na formulacin de -isin
identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. 1na
formulacin de misin incorpora la filosofa de los estrategas de una organi!acin. 3evela el concepto de
una organi!acin su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se
propone satisfacer. 3esumiendo una formulacin de misin clara y significativa describe los valores y
prioridades de una organi!acin.
Jtro aspecto a definir es el de la Iisin #sta evoca im$genes sobrenaturales apariciones
profecas y revelaciones y a los visionarios los sita en el panorama social al lado de los locos. Sin
embargo toda empresa todo plan empie!a con una visin. Entonces la visin es m$s bien una manera
distinta de ver las cosas es la percepcin simultanea de un problema y de una solucin t#cnica
novedosa7 al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. %a visin
adscribe una misin a la empresa) hacer que la visin se convierte en realidad.
2. *iagnsticos y .scenarios1<
Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de
un an$lisis organi!acional de las condiciones internas para evaluar las principales fortale!as y debilidades
de la empresa. %as primeras constituyen las fuer!as propulsoras de la organi!acin y facilitan la
consecucin de los ob"etivos organi!acionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuer!as
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales ob"etivos.
El An$lisis ;nterno implica el an$lisis de los recursos /recursos financieros m$quinas equipos
materias primas recursos humanos tecnologa etc.0 de que dispone o puede disponer la empresa para
sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico
poltico social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una
estrategia. %a empresa est$ obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
Entre los factores socioeconmicos m$s pertinentes para el an$lisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Sanco -undial.
1na forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de an$lisis es por medio de un Estudio del
<J+A. Esta matri! hace ver las <ortale!as Jportunidades +ebilidades y Amena!as que tiene o puede
tener una organi!acin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una me"or
orientacin en el momento de plasmar sus ob"etivos y planes de accin para que estos sean lo m$s
cercano a la realidad de la empresa.
%os factores externos de una organi!acin presentan las oportunidades y las amena!as que ba"o
una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos fuer!as y debilidades crean
competitividad en el mercado.
-$s que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir
nuestra capacidad de competir contra las me"ores organi!aciones.
3. )b8etivos1<
+efinicin de las prioridades en relacin a los grupos de inter#s. Establecen qu# se tiene que
alcan!ar y cu$ndo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para
plantear las metas de una organi!acin) ascendiente descendiente una combinacin entre los dos
anteriores y enfoque en equipo. %os criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los ob"etivos
son)
a) (onveniente. 1n requisito obvio para un ob"etivo es que su logro debe apoyar los propsitos y
misiones b$sicos de una empresa. Adem$s debe guiar a la misma en la direccin identificada por
los propsitos y misiones b$sicas. 1n ob"etivo que no hace ninguna contribucin al propsito no
4
Planeacin
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. 1na contribucin positiva a un
propsito debe de ser planeado si el ob"etivo debe tener un efecto m$s que casual en esta $rea.
b) -esurable a trav#s del tiempo. 2asta donde sea posible los ob"etivos deber$n establecer en
t#rminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando.
c) %a planeacin se facilita bastante cuando los ob"etivos est$n fi"ados no como generalidades
inexactas sino en t#rminos concretos. %os ob"etivos pueden cuantificarse en t#rminos tales como
calidad cantidad tiempo costos ndice porcenta"e tasa o en pasos especficos a seguirse.
d) <actible. %os directivos no deberan establecer ob"etivos poco pr$cticos o irreales sino que estos
deberan ser posibles de lograr sin embargo no es f$cil fi"ar ob"etivos pr$cticos ya que
numerosas consideraciones est$n involucradas en el proceso de su determinacin. El ob"etivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar$ en la rama industrial)
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econmico social
polticos y t#cnicos del medio ambiente. Adem$s debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuer!as que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacin t#cnica. 1n ob"etivo factible refle"a de manera realista
tales fuer!as las cuales con la reali!acin apropiada de los planes pueden esperarse que
ocurren dentro del lapso especfico.
e) Aceptable. %os ob"etivos pueden lograrse m$s f$cilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organi!acin. 1n ob"etivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no ser$ aspirado asiduamente. &r$tese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El ob"etivo tambi#n debera
ser aceptable en cuanto que la empresa est$ de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro. (ostos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambi#n el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacin del mercado y utilidades
utili!ados durante un lapso especfico.
f0 <lexibles. +ebera ser posible modificar el ob"etivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no debera ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
g) -otivador. En t#rminos generales los ob"etivos fuera de alcance de las personas no son
ob"etivos motivadores ni son logrados f$cilmente. En la mayora de las empresas los ob"etivos
motivadores son aquellos que son un poco agresivos van un poco m$s all$ de los lmites de lo
posible. (iertas investigaciones han confirmado que ob"etivos especficos aumentan la
productividad superior a aquella de ob"etivos f$ciles de lograr.
h0 (omprensible. %os ob"etivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles.
Sin embargo no importando como est$n formulados los directores que los fi"aron deberan
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante7 un estudio sobre peligros latentes
en la planeacin concluy que los ob"etivos mal entendidos fueron la principal causa de que"as
entre los directivos.
i0 Jbligatorio. 1na ve! que se haya llegado a un acuerdo respecto a los ob"etivos debera existir
una obligacin para hacer lo necesario y ra!onable y as lograrlos.
"0 Participativo. %os me"ores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
ob"etivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere m$s bien a
empresas grandes descentrali!adas que ha compa'as peque'as.
:0 (omplementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre los ob"etivos. Primero
deben relacionarse con los propsitos b$sicos. Segundo los ob"etivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los ob"etivos de la
alta direccin.
;1 .strategias
4
Planeacin
K(moL Asignacin de recursos y definicin de cmo lograr una venta"a competitiva sostenible
en los productos y servicios. %as estrategias son los medios por los cuales se lograr$n los ob"etivos. %as
diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogr$fica diversificacin adquisicin de
competidores obtencin de control sobre proveedores o distribuidores desarrollo de productos
penetracin en el mercado reduccin desposeimiento liquidacin asociaciones o una combinacin de
algunas de estas acciones.
En el siguiente captulo se dan pautas especficas para la comprensin de cu$ndo ciertos tipos
de estrategias con las m$s apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con
la que se traba"ar$ determinada por la situacin a la que se desea llegar.
El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a trav#s de un sistema de ob"etivos y
polticas mayores una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. %as estrategias muestran la
direccin y el empleo general de recursos y de esfuer!os. 9o tratan de delinear exactamente como debe
cumplir la empresa su ob"etivo puesto que #sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores.
>1 6odelo de &egocio1<
(omponentes del concepto de negocio de la organi!acin. Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia. Es el con"unto de medidas que le proporcionan a la alta direccin una
r$pida pero amplia visin del negocio)
o -edidas <inancieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.
o -edidas Jperacionales. Satisfaccin de los clientes procesos internos y actividades de
innovacin y me"ora.
?1 %nlisis de consistencia1<
Ierificacin de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalan
las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluacin se pueden
mencionar)
o KEs conveniente se basa y resuelve los diagnsticos externos e internosL
o KEs factible en relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la probable
reaccin de los competidoresL
o KEs aceptableL
@1 Cartera de acciones1<
+efinicin de las prioridades de cada una de las $reas de la organi!acin o en relacin a
programas o funciones. 1na ve! elegida la estrategia m$s conveniente para la empresa se comunican las
diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la e"ecucin de los
planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos en los que se
especifiquen una a una las actividades y criterios de e"ecucin en las diferentes $reas de la empresa.
A1 6trica de *esempeo1<
(mo medir la instrumentacin de la estrategia y sus resultados. El desempe'o estrat#gico es
multidimensional comprende componentes estrat#gicos y financieros los cuales se refuer!an uno a otro
para producir la excelencia.
El desempe'o econmico puede ser medido por medio de retorno de capital retorno de la
inversin crecimiento de las utilidades flu"o de ca"aAliquide! valor en el mercado de las acciones en
relacin al valor en libros7 por otro lado se tiene que el desempe'o estrat#gico se puede medir en la
calidad del portafolio productividad innovacin y relaciones con los interesados en la empresa.
B1 $lanes y $resupuesto1<
Planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto. (ada $rea funcional necesita un plan
de accin que le proporcione direccin y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus
recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se
elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeacin estrat#gica busc$ndose)
o Que las decisiones estrat#gicas se instrumenten.
o %a existencia de una base para el control.
o 1n me"or uso del tiempo de los directivos.
4
Planeacin
o (onsistencia en la administracin de los recursos.
o (oordinacin interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresin financiera de la Planeacin Estrat#gica. 2oy en da los
presupuestos est$n integrando m#todos para convertir los planes estrat#gicos en acciones actuales7 son
las guas para estas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la
productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran
implcitas tres funciones sobrepuestas7 planeacin coordinacin y control.
0C1 .8ecucin1<
Se inicia la instrumentacin de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de accin.
Significa la movili!acin tanto de empleados como de gerentes para llevar a cabo las estrategias ya
formuladas. (on frecuencia se considera que la e"ecucin de estrategias es el paso m$s difcil en el
proceso de la direccin estrat#gica debido al hecho que requiere disciplina personal sacrificio y
consagracin. Es posible que la e"ecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial
para motivar a los empleados y la motivacin con frecuencia se considera m$s un arte que una ciencia.
9o tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en pr$ctica.
001 (esultados1<
Evaluacin del desempe'o es decir es la medicin del desempe'o resultado de la
instrumentacin de las estrategias. %os cambios en el entorno detectados va los sistemas de monitoreo e
inteligencia son incorporados en el proceso de planeacin. Se confirma la valide! de las estrategias
planteadas adem$s de evaluar la disciplina organi!acional en la e"ecucin de las estrategias.
091 /eguimiento y %prendi!a8e1<
3esponsabilidades propias de la funcin de la Planeacin Estrat#gica ya sea esta formal o
informal. Es la etapa en la que luego de haber estudiado los ndices de monitoreo del resultado de la
e"ecucin de la planeacin estrat#gica se determina el grado de certe!a de los planes que se llevaron a
cabo si existe algn ob"etivo no cumplido en su totalidad es el momento de replantearlos y modificar
dicha estrategia o cambiarla.
0:1 (etroalimentacin1<
Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y an$lisis de
informacin del entorno para alimentar el proceso de la planeacin estrat#gica y el logro de una
organi!acin en continuo aprendi!a"e es decir se le comunica a todas las personas de la organi!acin
los resultados de la planeacin estrat#gica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar$.
;1A La matri! de "C21
5
Planeacin
El Soston (onsulting 4roup /S(40 desarroll la matri! de portafolios de negocios. 1na versin
simplificada de dicha matri! muestra los vnculos entre la tasa de crecimiento del negocio y la relativa
posicin competitiva de la empresa identificada por su participacin en el mercado. Por lo general los
negocios ubicados en el cuadrante con ,signos de interrogacinR con una d#bil participacin en el
mercado una elevada tasa de crecimiento requieren inversiones de efectivo para que puedan
convertirse en ,estrellasR tal como se denomina a los negocios que se encuentran en la posicin de gran
crecimiento y que son fuertemente competitivos.
Estas clases de empresas tienen oportunidades de crecimiento y de utilidades. %as ,vacas de
efectivoR con una posicin competitiva fuerte y una tasa de crecimiento ba"a por lo general est$n bien
establecidas en el mercado y se encuentran en posibilidad de fabricar sus productos a un ba"o costo. Por
consiguiente los productos de estas empresas proporcionan el efectivo necesario para su operacin. %os
,perrosR son negocios con una ba"a tasa de crecimiento y una escasa participacin en el mercado.
9ormalmente estos negocios no son muy rentables y por lo general deben liquidarse.
;1B La estrategia competitiva
Las fuer!as competitivas bsicas
%a finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada
es encontrar una posicin en la industria desde la cual la compa'a pueda defenderse a s misma de
estas fuer!as competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuer!as competitivas son)
1. %a amena!a de entrada de nuevas empresas
2. %a amena!a de productos o servicios sustitutos
3. El poder negociador de los compradores
4. El poder negociador de los proveedores
5. %a rivalidad existente entre los distintos competidores del sector
%uego de anali!ar el sector industrial deber$ determinar los factores crticos de #xito para
competir en esa industria.
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Planeacin

01 La amena!a de entrada de nuevas empresas
%a primera fuer!a competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor
puede experimentar cuando quiere empe!ar a operar en una industria. Jbviamente cuando m$s difcil es
entrar menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo pla!o. -ichael
Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.
.conom#as de escala. En algunos sectores industriales las grandes compa'as tienen venta"a
puesto que el costo unitario de producir un producto o de dirigir una operacin disminuye a medida que
aumenta el volumen de produccin. Por lo tanto una nueva empresa que entra en el sector debe
gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien debe aceptar sufrir una
desventa"a en sus costos en funcin de su menor tama'o. %as economas de escala en produccin
investigacin mar:eting y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el
sector de la industria inform$tica.
*iferenciacin de producto1 %as empresas establecidas tienen marcas y se han ido ganando la
fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. 1na empresa que se introdu!ca por primera ve! en el
sector tendr$ que gastar grandes sumas de dinero para superar por e"emplo a la marca (oca6(ola y
a su base de clientes
&ecesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para poder empe!ar un
negocio mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es particularmente cierto si la inversin
inicial es arriesgada o irrecuperable como es el caso de la inversin en investigacin y desarrollo o en
publicidad. Por e"emplo el costo y riesgo asociados al inicio de una compa'a de productos
farmac#uticos ser$ muy superior al costo y riesgo asociados al inicio de una peque'a empresa de
consultora.
Los costos vinculados a los cambiosJ Se podra crear una barrera para entrar en un determinado
sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados de cambiar de proveedor.
5
Planeacin
Por e"emplo en soluciones intravenosas /;I0 y en equipos m#dicos los procedimientos para
suministrar las soluciones a los distintos pacientes difieren segn los distintos productos competitivos
y los sistemas de suspensin de las botellas de soluciones intravenosas no siempre son compatibles.
En este caso el cambio de proveedores deber$ afrontar y superar la resistencia de las enfermeras
responsables de la administracin de los tratamientos y requerir$ nuevas inversiones en las
instalaciones.
%cceso a los canales de distribucin1 (ualquiera que lance un nuevo canal de &I por cable tendr$
que luchar para conseguir la atencin de la audiencia. Advierta por e"emplo la extensa y costosa
publicidad que reali!an los nuevos canales de televisin para animar a la audiencia a que solicite a la
empresa que ha reali!ado la instalacin su conexin con el (anal de 2istoria el (anal de 9ovelas o
con las nuevas ofertas similares que van apareciendo en el mercado. %os fabricantes de nuevos
productos alimenticios tienen un problema similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen
posicionamiento en los estantes de los supermercados.
*esventa8as de los costos independientemente del tamao de la empresa1 %as empresas ya
establecidas pueden tener venta"as de costos por una serie de ra!ones incluida la propiedad de la
tecnologa el =no>?4o> del producto el acceso favorable a las materias primas la ubicacin
favorable las ayudas del gobierno la experiencia de la fuer!a laboral etc.
$ol#tica del gobierno1 El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados sectores
exigiendo licencias limitando el acceso a las materias primas como el carbn o a terrenos pblicos o
bien con otro tipo de regulaciones. Entre los sectores industriales regulados est$n el transporte por
carretera por tren y a#reo.

91 La amena!a de productos o servicios sustitutos
%a segunda fuer!a competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir
un tipo de producto o servicio por otro.
Por e"emplo el huevo es sustituto de las ho"uelas de ma!. %os sustitutos se convierten en
amena!a especialmente cuando no slo ofrecen una alternativa al comprador sino que adem$s me"oran
considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestin. Por e"emplo los sistemas de
alarma electrnicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especiali!adas en guardas de
seguridad puesto que ofrecan una proteccin equivalente con unos costos sustancialmente inferiores
:1 .l poder negociador de los compradores
9o todos los compradores son iguales. %os compradores tienen mucho poder cuando hacen lo
siguiente)
(ompran en grandes cantidades lo que les permite exigir me"ores precios unitarios. Por e"emplo
pensemos en el poder que tiene Tal6-art a la hora de pedir concesiones a uno de sus proveedores
comparado con el poder de una peque'a tienda familiar.
&ienen un inter#s especial en ahorrar porque el artculo que compran representa una parte importante
de sus costos totales. Por e"emplo una compa'a a#rea va a estar mucho m$s interesada en el precio
del combustible que una peque'a tienda que tiene un solo camin de reparto.
(ompran productos est$ndar o bienes de consumo. Si el artculo que se est$ comprando se puede
encontrar en muchos sitios lo m$s probable es que el comprador pueda acudir a diversos proveedores
y que pueda ponerlos en competencia para llegar a conseguir el me"or precio posible. Por e"emplo el
consumidor que desea comprar un automvil de cuatro puertas tiene mucho m$s poder negociador
con un concesionario que otro comprador que est# buscando un vehculo m$s peculiar personali!ado
o de tipo deportivo.
%os costos derivados del cambio son escasos. (ambiar de una marca de papel higi#nico a otra
normalmente conlleva unos costos mnimos e incluso nulos. Por otro lado cambiar de un sistema
inform$tico tipo Apple puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que habr$ que reempla!ar tanto
el equipo como el soft>are y convertir todos los archivos.
5
Planeacin
Sus utilidades son ba"as. (uando menor es el margen de utilidad del comprador mayor es la
probabilidad de que busque los precios m$s ba"os. 9ormalmente los compradores ricos suelen ser
menos sensibles a los precios.
Producen el producto ellos mismos. 4eneralmente las principales compa'as de automviles suelen
"ugar ,la cartaR de que son fabricantes a la hora de negociar un precio con sus proveedores. ,9o
quieres hacerme los frenos a este precioWL -uy bien no hay problema los haremos nosotrosR.
Est$n muy interesados en la calidad del producto que est$n comprando. Por e"emplo el enorme costo
asociado a una fuga en un po!o de petrleo por lo tanto los compradores de equipamiento
relacionado con el crudo est$n mucho m$s preocupados por la calidad y la fiabilidad de los
mecanismos instalados para la prevencin de fugas que por cualquier cuestin relacionados con el
costo.
&ienen informacin completa. 1n cliente que negocia el precio de un automvil nuevo despu#s de
haberse informado en profundidad sobre el costo de los concesionarios y el valor de los autos de
segunda mano probablemente conseguir$ me"ores precios que otro cliente que cree que el precio que
le propone el vendedor es el me"or precio que podra conseguir.

;1 .l poder negociador de los proveedores
%os proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. %os grupos de
proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones)
Est$n dominados por unas pocas compa'as y est$n m$s concentrados que la industria a la que
abastecen por lo tanto es bastante poco probable que lo compradores hagan frente comn y les exi"an
me"ores precios calidad o pla!os.
9o tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria. En otras palabras el
comprador no tiene mucho m$s de dnde elegir.
El proveedor no depende del comprador porque #ste represente una fraccin importante de sus
ventas.
%os productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador.
%os productos del proveedor en cierta forma son nicos o al comprador le resultara muy caro o muy
complicado obtener un producto sustitutivo.
Plantean una seria amena!a de ,integrarse hacia adelanteR. El grupo de proveedores podra
convertirse en la competencia del comprador utili!ando los productosArecursos que actualmente est$n
vendiendo al comprador para producir por s mismos el artculo que actualmente est$ produciendo el
comprador.
>1 (ivalidad entre los competidores eDistentes
El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los
competidores existentes. %a competitividad es mucho m$s intensa en una industria en la que prevalecen
las siguientes condiciones.
'1 @ay varias empresas que compiten* o las empresas que compiten son relativamente i!uales en cuanto
a tamao y<o recursos1
(uando la industria est$ muy concentrada o dominada por una o dos empresas el lder o lderes
pueden imponer disciplina. (uando hay varias empresas compitiendo yAo los competidores son bastante
parecidos entonces alguna de las empresas recortar$ precios de una forma muy agresiva para conseguir
una venta"a respecto a los dem$s.
+1 ;l sector industrial est. creciendo muy lentamente1
(uando el crecimiento de la industria se hace m$s lenta o se detiene entonces lo nico que
pueden hacer los rivales para me"orar sus resultados es quitarles negocios a las empresas competidoras.
-1 Las empresas tienen costos fijos elevados1
5
Planeacin
%os costos fi"os son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa
como por e"emplo los sueldos de los directivos los alquileres los seguros y otros costos de este tipo que
normalmente no suelen variar en funcin del volumen de producto manufacturado. (uando los costos
fi"os son elevados en relacin con el valor total del producto manufacturado las empresas se ven
sometidas a una gran presin para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios
ba"os.
/1 Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados1
(uando el almacenamiento de productos resulta muy caro las compa'as tienen la tentacin de
recortar precios para hacer mover su producto.
A1 Las empresas tienen unos m.r!enes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto1
Por e"emplo las lneas a#reas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones
quedan asientos vacos. Por lo tanto sienten la presin de tener que vender todos los billetes aun a muy
ba"os precios.
B1 ;l producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador tiene varias
opciones* y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeo1
En estos casos el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte.
C1 La capacidad se debe aumentar en !randes cantidades1
En algunos sectores industriales como en la produccin de cloro cloruro de vinilo y fertili!antes
de amonaco no es posible o rentable para las compa'as aumentar la capacidad de produccin en
peque'as cantidades. Por lo tanto es muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y
pase por perodos de exceso de capacidad cuando las empresas pueden producir m$s de lo que el
mercado puede utili!ar y por perodos de defecto de capacidad cuando se demanda m$s producto del
que puede producir una empresa. %a deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar la
capacidad. Jbligadas por las circunstancias las compa'as aumentan la capacidad productiva en
grandes cantidades produci#ndose un exceso de capacidad que a su ve! se traduce en reba"as de
precios y aumento de la competencia.
D1 Los competidores tienen distintas estrate!ias* or!enes* personalidades y varias cosas m.s1
%as compa'as extran"eras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con
metas y ob"etivos distintos de los de las empresas locales. %o mismo ocurre en el caso de empresas m$s
nuevas m$s peque'as o administradas por los propios propietarios que pueden ser mucho m$s
agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho m$s.
E1 @ay muc4o en jue!o1
Por e"emplo la competencia entre compa'as telefnicas de los Estados 1nidos fue
particularmente fuerte en los primeros a'os posteriores a la liberali!acin porque los rivales asumieron
que tenan muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar participacin de mercado. %es inquietaba
pensar que una ve! que la gente hubiese optado por una determinada compa'a les iba a ser mucho m$s
difcil conseguir que cambiara.
'F1 Las barreras de salida son altas1
+esde un punto de vista econmico estrat#gico yAo emocional para una empresa puede resultar
muy caro abandonar y de"ar el negocio. Por este motivo las compa'as pueden seguir compitiendo aun
en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo.
Algunos e"emplos de barreras son)
+ificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especiali!acin.
Puede resultar muy caro romper un contrato laboral.
Inculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa con la misma.
3estricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes en muchos pases.
5
Planeacin
;10C Las estrategias competitivas genricas
%a estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una
posicin defendible en una industria para poder afrontar con #xito las cinco fuer!as competitivas y de
este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las compa'as
han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin insiste en que slo hay tres estrategias
internamente coherentes mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras empresas. Estas
estrategias gen#ricas son)
=. %idera!go absoluto en costo.
2. +iferenciacin
?. Especiali!acin
01 Lidera!go absoluto en costos
En algunas compa'as los directivos dedican bastante atencin al control de costos. Aunque no
menosprecian otras $reas como calidad y servicio el tema central de la estrategia de estas compa'as es
mantener los costos ba"os en relacin con sus competidores. El ba"o nivel de costos supone una defensa
frente a las cinco fuer!as competitivas en varios aspectos.
El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores
puesto que sus ba"os costos le permiten obtener beneficio una ve! que sus competidores hayan
dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. 1na posicin de costos ba"os defiende a la empresa
de los compradores m$s fuertes porque los compradores slo pueden e"ercer su poder para hacer los
precios al nivel del siguiente competidor m$s eficiente.
El nivel de costos ba"o es tambi#n una defensa ante los proveedores al proporcionar m$s
flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. 4eneralmente los factores que
conducen hacia una posicin de costos ba"os tambi#n conducen a la creacin de barreras de entrada en
cuanto a economas de escala o de venta"as de costo.
<inalmente una posicin competitiva en costos normalmente posiciona a la compa'a
favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector. Por ello una posicin
competitiva en costos protege a la empresa contra las cinco fuer!as competitivas porque la guerra de
precios slo continuar$ erosionando los m$rgenes hasta que eliminen los del prximo competidor m$s
eficiente y porque los competidores menos eficientes ser$n los primeros que deber$n afrontar las
presiones competitivas.
9aturalmente el lidera!go en costos no es adecuado para todas las compa'as. %as compa'as
que persigan el lidera!go en costos como estrategia deben tener una participacin de mercado elevada
en relacin con sus competidores o bien deben tener algn otro tipo de venta"a como por e"emplo el
acceso favorable a las materias primas.
5
Planeacin
%os productos se tienen que dise'ar de manera que sean f$ciles de fabricar y una compa'a que
desee mantener el nivel de costos ba"os tendr$ que mantener una extensa gama de productos
relacionados de forma que pueda repartir los costo entre toda la lnea de productos y evitar as que todo
el peso recaiga sobre los productos individuales.
Adem$s la compa'a que mantenga un ba"o nivel de costos deber$ contar con una amplia
cartera de clientes. 9o se puede dirigir hacia mercados peque'os o hacia nichos del mercado. Adem$s
una ve! que una compa'a consiga el lidera!go en costos deber$ ser capa! de generar m$rgenes de
beneficio elevados7 y si adem$s consigue reinvertir esos beneficios adecuadamente moderni!ando su
equipamiento e instalaciones ser$ capa! de conservar su posicin de ba"o nivel de costos durante cierto
tiempo. Algunas compa'as que han seguido esta estrategia son) Sriggs Stratton %incoln Electric &exas
;nstruments Slac: +ec:er y +u Pont.
(omo podr$ suponer Porter advirti que haba ciertas desventa"as y peligros asociados al
lidera!go en costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite una reduccin de costos el
ahorro no es autom$tico y los directivos de compa'as competitivas en costos han de estar siempre
alerta para asegurarse de que efectivamente se consiguen los ahorros prometidos. %os directivos tienen
que estar muy atentos a la necesidad de retirar activos obsoletos de invertir en tecnologa y de gestionar
la empresa teniendo siempre presente el nivel de costos. <inalmente existe el peligro de que un reci#n
llegado o un vie"o competidor imite la tecnologa del lder o los m#todos de control de costos y consiga
ocupar la primera posicin. El lidera!go en costos puede ser una respuesta efica! a las fuer!as
competitivas pero no hay nada seguro.
91 *iferenciacin
%a diferenciacin es una alternativa al lidera!go en costos. (on la diferenciacin la empresa se
preocupa menos de los costos y m$s por ser percibida en la industria como nica en algn sentido. %a
empresa (aterpillar por e"emplo destac la durabilidad el servicio la disponibilidad de repuestos y la
buena red distribucin de sus productos para diferenciarse de sus competidores (oleman hace lo
mismo con el equipamiento de campin!. A diferencia de la estrategia del lidera!go en costos en la que
puede haber una sola empresa lder en costos en una industria en el caso de la estrategia de la
diferenciacin en una misma industria pueden haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada
una de ellas puede hacer #nfasis en un atributo que difiera de los de sus rivales.
%a diferenciacin requiere ciertos intercambios con los costos. %os diferenciadores tienen que
invertir m$s en investigacin que los lderes en costos. Sus dise'os de producto deben ser me"ores.
Para fabricar sus productos tienen que utili!ar materias primas de m$s calidad y generalmente m$s
caras. &ienen que invertir m$s en servicio al cliente. Adem$s tienen que estar dispuestos a renunciar a
cierta participacin de mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y
de los servicios del diferenciador muchos clientes no pueden o no est$n dispuestos a pagar m$s por
ellos. Por e"emplo un -ercedes no le va a convenir a todo el mundo.
Aun as la diferenciacin proporciona una estrategia viable. %a lealtad a una marca proporciona
cierta defensa contra los competidores. El car$cter nico de los diferenciadores constituye en cierto
modo una barrera para la entrada de nuevas empresas. Sus mayores m$rgenes de beneficio les dan
cierta proteccin frente a los proveedores pues por su situacin financiera se pueden permitir buscar
otras alternativas. El producto que ofrece el diferenciador tiene muy pocos sustitutos y por lo tanto los
clientes tienen menos opciones y su poder negociador es menor.
+esde el punto de vista negativo la diferenciacin al igual que el lidera!go en costos conlleva
ciertos riesgos. Si la diferencia entre los precios de los competidores lderes en costos y los
diferenciadores llega a ser demasiado grande los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y
optar por el competidor lder en costos menos diferenciador. El comprador puede decidir sacrificar
algunas de las caractersticas el servicio y el car$cter nico que ofrece el diferenciador para poder
ahorrarse algo. En segundo lugar lo que un da puede hacer que una compa'a sea nica al da
siguiente puede haber cambiado. El gusto de los compradores tambi#n puede cambiar. %a caracterstica
nica que ofrece el diferenciador puede pasar de moda. <inalmente los competidores lderes en costos
pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes.
5
Planeacin
Por e"emplo. 2arley6+avidson un claro e"emplo de fabricante de motocicletas diferenciador
puede ser vulnerable a XaYasa:i o a otros fabricantes "aponeses de motocicletas que fabrican modelos
de motos parecidas a las 2arley6+avidson pero a costos inferiores.
:1 .speciali!acin
%a ltima estrategia gen#rica de Porter es la especiali!acin. En este caso una compa'a se
dirige a un comprador lnea de producto o mercado geogr$fico particular. ,-ientras que las estrategias
de lidera!go de costos y diferenciacin pretenden conseguir sus ob"etivos en el con"unto de la industria la
estrategia de especiali!acin pretende servir a un determinado pblicoR. Por e"emplo Porter Paint se
especiali!a en servir al pintor profesional y de"a el resto del mercado a otras compa'as de pintura. %a
diferencia fundamental entre la estrategia de especiali!acin y las otras dos estrategias es que una
compa'a que adopta la estrategia de especiali!acin conscientemente est$ decidiendo competir slo en
un peque'o segmento del mercado.
En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos ba"os o bien productos o
servicios nicos la compa'a especiali!ada pretende servir nicamente a un tipo de comprador particular.
Al concentrarse en ese mercado m$s estrecho una compa'a especiali!ada puede perseguir el lidera!go
en costos o la diferenciacin con las mismas venta"as y desventa"as que los lderes absolutos en costos y
los diferenciadores.
C%$I'+L) G C+FL./ /)& L%/ K.((%6I.&'%/ $%(% L% ')6% *. *.CI/I)&./?
>10 Qu es la toma de decisiones?
%a toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de accin entre alternativas7 es la
medula de la planeacin. (asi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano
que el de la toma de decisiones.
%a toma de decisiones es tambi#n una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es
el tema b$sico de la ;nvestigacin Jperativa. %a buena toma de decisiones permite vivir me"or. 9os
otorga algo de control sobre nuestras vidas. (omo di"o 2arry &ruman) *&oda mala decisin que tomo va
seguida de otra mala decisin*.
%a toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas es
decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su traba"o principal ya que
tienen que seleccionar constantemente qu# se hace quien lo hace y cuando dnde e incluso como se
har$. Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial
de los procesos que se siguen para elaboracin de los ob"etivos o metas tra!adas a seguir. 3ara ve! se
puede "u!gar slo un curso de accin porque pr$cticamente cada decisin tiene que estar engranada con
otros planes
5
Planeacin
+efiniciones cl$sicas de los procesos de toma de decisiones.
Se presentan a continuacin algunas definiciones cl$sicas de los procesos que se dan en la toma
de decisiones y que pueden aclarar de forma importante +entro de este proceso se dan una serie de
conductas que necesitan definicin)
2astie />HH=0 plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso
de toma de decisiones que es una parte de la resolucin de problemas)
0ecisiones1 Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en
t#rminos de tres componentes esenciales) acciones alternativas consecuencias y sucesos
inciertos.
Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a cabo las
conductas alternativas que se han generado. (omo todas las situaciones son din$micas y
suponen que si se contina la toma la accin el resultado puede variar.
onsecuencias1 Son las reacciones evaluativas sub"etivas medidas en t#rminos de bueno o
malo ganancias o p#rdidas asociadas con cada resultado.
;ncertidumbre. Se refiere a los "uicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso
de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad confian!a y posibilidad
Preferencias1 Son conductas expresivas de elegir o intenciones de elegir un curso de accin
sobre otros. &omar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.
Guicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar estimar inferir que
sucesos ocurrir$n y cuales ser$n las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los
resultados que obtenga.
Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta
adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. %a eleccin de la situacin ya
es un elemento que puede entrar en el proceso. 2ay que elegir los elementos que son relevantes y obviar
los que no lo son y anali!ar las relaciones entre ellos.
1na ve! determinada cual es la situacin para tomar decisiones es necesario elaborar acciones
alternativas extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las
la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que
tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. +e acuerdo con las consecuencias se
asocia a la situacin la conducta m$s idnea eligi#ndola como curso de accin.
>1010 (acionalidad en la toma de decisiones1
%as personas que actan o deciden racionalmente est$n intentando alcan!ar alguna meta que no
se puede lograr sin accin. 9ecesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los
cuales se puede alcan!ar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita
tambi#n la informacin y la capacidad para anali!ar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta
deseada. Por ultimo necesitan tener el deseo de llegar a la me"or solucin mediante la seleccin de la
alternativa que satisfaga de un modo m$s efectivo el logro de la meta.
5
Planeacin
Es raro que las personas logren una racionalidad completa en particular en la administracin
como en la ingeniera.
En primer lugar como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado las decisiones tienen
que operara para el futuro.
Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcan!ar una meta7 esto es
cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho
antes. Es m$s en la mayor parte de los casos no se pueden anali!ar todas las alternativas e incluso con
las t#cnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles.
E".) las decisiones gerenciales se toman con el deseo de ,resolverR en una forma tan segura
como sea posible la mayora de los gerentes s intentan tomara las me"ores decisiones que puedan
dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tama'o y la naturale!a de los riesgos
involucrados.
%as decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta qui!$s de manera
inconsciente podemos comen!ar el proceso de consideracin. %o me"or es aprender el proceso de toma
de decisiones para decisiones comple"as importantes y criticas.
>19 Cules son los tipos de decisiones?
0ecisin Pro!ramada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias as mismo en la medida que se
ha desarrollado un m#todo definitivo para poder mane"arlas. Al estar el problema bien estructurado el
mando no tiene necesidad de pasar por el traba"o y gasto de reali!ar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos /pasos secu#nciales
para resolver un problema0 unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel
de "usticia aparte de una poltica que son las +irectrices para canali!ar el pensamiento del mando en
una direccin concreta.
0ecisin no Pro!ramada:
*%a reestructuracin de una organi!acin* o *cerrar una divisin no rentable* son e"emplos de
decisiones no programadas &ambi#n *la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo
producto*.
%as decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse
ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy
importante en la "uventud ya que es la #poca en la que se inician muchos de los proyectos que afectar$n
el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusin que existe entre
necesidad y deseo dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a
distinguir.
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la
planeacin y el proceso al tomar una decisin se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese
momento y se pasan por alto aspectos que de ser anali!ados llevar$n la decisin a un resultado positivo.
>1: Cul es el proceso para la toma de decisiones?
=. Entender y definir el problema
>. Ssqueda de alternativas
?. Evaluar las alternativas
@. &omar la decisin y e"ecutarla
B. Evaluar los resultados de la decisin.
6
Planeacin
$()C./) .& L% ')6% *. *.CI/I,&
01 .&'.&*.( L *.4I&I( .L $()"L.6%
Es el punto fundamental ya que de este punto de partida depende todo el proceso para la toma
de decisiones. Si la definicin es errnea los pasos siguientes se apoyar$n en una incorreccin de
partida.
%os gerentes obtiene percepcin en la identificacin del problema de varias maneras por lo
menos examinan sistem$ticamente las relaciones de causa y efecto tambi#n buscan las variaciones
principales o cambios de lo que se considera ,normalR y qui!$ la mas importante consultan a otros que
le pueden dar diferentes perspectivas y percepciones en un problema o una oportunidad. 1n error
frecuente es observar los sntomas de un problema y tratarlos como las causas fundamentales seria
muy ingenuo al hacer suposiciones sobre las causas sin investigar el problema. %as causas posibles
podran incluir lo siguiente)
(ambios en la situacin competitiva
(ostos mas elevados
;neficiencia del empleado
(ambios en lo patrones de transito
(ambios de temporada
Po#tica de la tienda.
Adem$s de lo anterior puede haber otras posibles causas en las que se puede pensar. %os
tomadores efectivos de decisin est$n plenamente concientes de la adecuada identificacin del
problema y entender la situacin del mismo.
91 "M/Q+.*% *. %L'.(&%'IG%/
1na ve! que se tiene una definicin clara y el entendimiento del problema se esta listo para la
bsqueda de alternativas el conocimiento de alternativas es limitado) por lo general los gerentes tiene
informacin completa cuando toman decisiones sin embargo algunos libros y cursos sobre decisin
todava aconse"an al tomador de decisin reunir todos lo hechos antes de considerar la alternativa al
tomar la decisin.
Se necesita tener presente que la bsqueda de alternativas esta sumamente influida por la
forma en que valla a definir o pensar en el problema.
En este apartado no debe desecharse en principio ninguna alternativa teniendo siempre en
cuenta la historia de hechos an$logos o relacionados con el mismo opiniones de expertos en el tema
consultas a directores o personas de otras organi!aciones y publicaciones existentes.
6
Planeacin
/eleccin de una alternativa= tres enfoques
Al seleccionar entre alternativas los gerentes pueden usar tres enfoques b$sicos7
=0 Experiencia
>0 experimentacin
?0 investigacin y an$lisis.
;5periencia1
%a experiencia puede desempe'ar un papel m$s importante que la toma de decisiones. Por lo
general los gerentes experimentados creen con frecuencia sin darse cuenta de ello que las cosas que
han logrado con #xito y los errores que han cometido proporcionan pautas casi infalibles para el futuro.
Es posible probable que esta actitud sea mas pronunciada cuanto mayor sea la experiencia que ha tenido
el gerente y mayor el puesto que haya ocupado en la organi!acin.
2asta un cierto grado la experiencia es el me"or maestro. El simple hecho de que los gerentes
hayan llegados hasta sus puesto parece "ustificar sus decisiones en el pasado. -as aun el proceso de
pensar en los problemas tomara decisiones y ver como los programas tienen #xito o fracasan requiere
de un buen criterio/o en ocasiones acerc$ndose a la institucin0. Sin embargo muchas personas no
sacan provecho de sus errores y existen gerentes que parece que nunca puede lograr el criterio maduro
que se requiere para la empere!a moderna.
Sin embargo el apoyarse en la experiencia como una gua para la accin futura puede ser
peligroso. En primer lugar la mayora de las personas no reconocen las ra!ones fundamentales de sus
errores o fracasos. En segundo las lecciones de la experiencia qui!$s sean inaplicables a los nuevos
problemas. %as buenas decisiones se tienen que evaluar de acuerdo a acontecimientos futuros mientras
que la experiencia pertenece al pasado.
Por otra parte si una persona anali!a cuidadosamente la experiencia en lugar de seguirla a
ciegas y se extrae de ella las ra!ones fundamentales del #xito o del fracaso entonces la experiencia
puede ser til como base parar el an$lisis de decisiones. 1n programa exitoso una compa'a bien
administrada una promocin rentable de un producto o cualquier otra decisin que de buenos resultados
puede proporcionar informacin til para esta prueba. E n la misma forma que los cientficos no dudan en
traba"ar sobre la informacin sobre la investigacin de otros y realmente seria tonto simplemente
duplicarla los gerentes pueden aprender mucho de los otros.
;5perimentacin
1na forma obvia de decidir entre las alternativas es probar que una de ellas y ver que ocurre. %a
experimentacin se usa a menudo en la investigacin cientfica. (on frecuencia se dice que se debera
mas a menudo en la administracin y la nica forma de que un gerente puede estar seguro de que
algunos planes sean los correctos 8 especialmente ante los factores intangibles6 es probar que las
diversas alternativas y ver cual es el me"or.
Es probable que la t#cnica experimental sea las m$s costosas de todas en especial si el
programa requiere de fuertes gastos en capital y personal y si la empresa no puede permitirse ensayar
vigorosamente varias alternativas. Adem$s despu#s de que se ha intentado un experimento qui!$s aun
queden dudas sobre que fue lo que demostr puesto que qui!$s el futuro no duplique las condiciones
del presente. Por lo tanto esta t#cnica solo se debe usar despu#s de tomar en cuenta otras alternativas.
Por otra parte hay muchas decisiones que no se pueden tomar hasta que se haya determinado
mediante la experimentacin el me"or curso de accin. ;ncluso el reflexionar sobre la experiencia o la
investigacin m$s cuidadosa no puede asegurar a los gerentes decisiones correctas 9o hay me"or
e"emplo de esto que la planeacin de un nuevo avin.
%a experiencia se usa en otra forma. 1na empresa puede probar un nuevo producto en un cierto
mercado antes de ampliar sus ventas en todo el pas con frecuencia se prueban las t#cnicas
organi!acionales en la oficina o la planta de una sucursal antes de aplicarlas en toda la compa'a. El
candidato un traba"o administrativo qui!$s sea probado por el propio traba"ador durante las vacaciones
del titular.
6
Planeacin
8nvesti!acin y an.lisis
1nas de las t#cnicas m$s efectivas para seleccionar entre las alternativas cuando se trata de
decisiones importantes en la investigacin y el an$lisis. Este enfoque significa solucionar un problema
comprendi#ndolo primero. Por lo tanto incluye la bsqueda de relaciones entre las variables limitantes y
premisas mas criticas que se relacionan con la meta buscada. Es el enfoque de papel l$pi!/o me"or aun
de computadoras e impresin0 en la toma de decisiones.
%a solucin de un problema de planeacin requiere dividirlo en sus partes componentes y
estudiar los diversos factores cuantitativo y cualitativos. Es probable que el estudio y el an$lisis sean
muchos m$s baratos que la experimentacin. %as horas del tiempo y los montones de papel usados con
frecuencia para el an$lisis cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas por e"emplo en la
fabricacin de aviones si la construccin y pruebas del avin prototipo no han sido precedidas por una
investigacin cuidadosa los costos resultantes ser$n enormes.
1n paso importante en el enfoque de la investigacin y an$lisis es desarrollar un modelo que
simule el problema. As los arquitectos hacen con frecuencia modelos de edificio ba"o la forma de planos
amplios o modelos tridimensionales. %os ingenieros prueban los modelos de las alas del avin y los
proyectiles teledirigidos en un tnel aerodin$mico. Sin embargo la simulacin m$s til es probable que
sea la presentacin de las variables en una situacin de problema mediante t#rminos y relaciones
matem$ticos.
El formar conceptos sobre un problema es un paso importante hacia la solucin. %as ciencias
fsicas desde hace mucho tiempo se ha apoyado en los modelos matem$ticos para hacerlos y es
estimulante ver que se este aplicando este modelo a la toma de decisiones administrativas. 1nos de los
enfoques m$s amplios de investigacin y an$lisis para la toma de decisiones es la investigacin de
operaciones.
:1 .G%L+%( L%/ %L'.(&%'IG%/
Suponiendo que hayan sido obtenidas las alternativas el siguiente paso es evaluarlas. 1na
alternativa dada puede tener m$s de un solo resultado es importante entender no solo los beneficios de
cada alternativa y como estos pueden influir en el ob"etivo de la decisin sino tambi#n el lado negativo
potencial y los costos de cada alternativa. 1n m#todo para evaluar las alternativas es que una o mas
alternativas sean asignadas a un individuo quien entonces identifica sus pros y sus contras y los
presenta a la persona que toma la decisin en esta forma una persona o qui!$ un equipo ser$
responsable de explorara plenamente el potencial de decisin de una alternativa dada.
Se determinan los puntos fuertes y d#biles de las mismas utili!ando todas las t#cnicas que se
conocen) datos estadsticos an$lisis de riesgos simulaciones din$mica de sistemas $rboles de decisin
y programas inform$ticos.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego anali!ar que factor
se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos clasificar los t#rminos de importancia comparar su
probable influencia sobre el resultado y tomar una decisin.
<A(&J3ES (1A9&;&A&;IJS. Son factores que se pueden medir en t#rminos
num#ricos como es el tiempo o los diversos costos fi"os o de operacin.
<A(&J3ES (1A%;&A&;IJS. Son difciles de medir num#ricamente. (omo la calidad de
las relaciones de traba"o el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.
;1 ')6%( L% *.CI/I,& L .3.C+'%(L%
Este cuarto paso en la toma de decisiones causa un problema a muchos gerentes despu#s de
reunir los hechos los gerentes pueden ser incapaces de decidir pues el an$lisis e interpretacin de los
hechos puede hacer mas difcil tomar una decisin definida. Algunos gerentes no tomaran una decisin
incluso con todos los hechos lo que puede hacer que otros se sientan inseguros respecto a la habilidad
del gerente para tomar la decisin correcta.
6
Planeacin
%a toma de decisin efectiva no se detiene cuando la decisin esta tomada tambi#n entra'a un
buen seguimiento y su e"ecucin por las partes involucradas en realidad se pueden arruinar muchas
decisiones por una e"ecucin inefectiva pero todava la persona que toma la decisin es la
responsable.
>1 .G%L+%( L)/ (./+L'%*)/ *. L% *.CI/I,&1
+espu#s de tomar y e"ecutar la decisin todava no ha acabado su traba"o ahora debe de
desempe'ar la funcin de control de la administracin esto es debe evaluar si la e"ecucin esta
procediendo de forma adecuada y la decisin esta alcan!ando los resultados deseados si resulta que la
decisin ha sido mala no esta ligado a ninguna regla para continuar con ella. En muchos casos es
menos costosos apara un gerente admitir haber hecho una mala decisin y dar marcha atr$s que tratar
de quedar bien apeg$ndose a una decisin que no cumple el ob"etivo esto por supuesto supone que la
decisin no es irreversible. Si es irreversible entonces tendr$ que apegarse a ella y tratar de que tenga
#xito.
%a evaluacin de la toma de la decisin proporcionar$ la informacin en cuanto a resultados
positivos o negativos pero recuerde que si los pasos enunciados anteriormente los reali! con criterio y
profesionalidad usted tom adecuadamente su decisin.
C%$I'+L) GI C+FL./ /)& L%/ '-C&IC%/ L K.((%6I.&'%/ *. L% $L%&.%CI,&?
?10 Cules son la tcnicas de planeacin?
%as t#cnicas para formular planes y para presentarlos explicarlos discutirlos etc. suelen ser las
mas abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin. %a ra!n es obvia) hay
casi tantas t#cnicas como formas diversas de planes.
%a finalidad de las t#cnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice tome
las decisiones m$s adecuadas de acuerdo a la situacin m$s especfica del medio y de la organi!acin
en donde se acte. %as t#cnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
Sin embargo las m$s usadas son qui!$ las siguientes)
4.%.52anuales.
El concepto de lo que es un manual es de suyo emprico variable y f$cil de comprender) significa
un folleto libro carpeta etc. en los que de una manera f$cil /manuable0 se concentra en forma
sistem$tica una serie de elementos administrativos para un fin concreto) orientar y uniformar la conducta
que se presenta entre cada grupo humano en la empresa.
Existen muy diversos tipos de manuales7 mencionaremos tan solo algunos)
-anual de ob"etivos y polticas) Este manual es una gua autori!ada dentro de la estructura de
un organismo social contiene un grupo de ob"etivos a alcan!ar a corto mediano y largo pla!o
clasific$ndolos por departamentos con expresin de las polticas correspondientes a esos
ob"etivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las
polticas.
%os manuales departamentales) son aquellos en que se recogen todas las polticas reglas etc.
aplicables en cada departamento determinado. Son los que me"or merecen el nombre de
acuerdo con la definicin dada.
%os manuales del empleado o de bienvenida) suelen recoger todo lo que interesa conocer al
empleado en general sobre todo al ingresar a la empresa.
6
Planeacin
-anuales de organi!acin) son como una explicacin ampliacin y comentario de las cartas de
organi!acin a que nos referimos en el siguiente capitulo7 en ocasiones adicionalmente una
sntesis de las descripciones de puestos y reglas de coordinacin interdepartamental.
4.$ .iagrama de flujo
+iagrama de flu"o diagrama secuencial empleado en muchos campos para mostrar los
procedimientos detallados que se deben seguir al reali!ar una tarea como un proceso de fabricacin.
&ambi#n se utili!an en la resolucin de problemas.
%a presentacin gr$fica de la situacin actual o de las labores a desarrollar por cualquier
organismo social puede estar contenida en un diagrama de flu"o que servir$ de auxiliar en la
construccin de planes.
E% <lu"ograma o +iagrama de <lu"o consiste en representar gr$ficamente hechos situaciones
movimientos o relaciones de todo tipo por medio de smbolos.
A continuacin se observar$ de tres autores diferentes el concepto de 4lu8ograma o *iagramas de
4lu8o caractersticas tipos simbologa dise'o y elaboracin.
El ob"etivo fundamental del flu"ograma es indicar el flu"o de todo el traba"o de un departamento y
de toda la empresa u organi!acin si se quiere elaborando uno para cada actividad y otro para cada
persona de manera que muestre las interrelaciones procedimientos entre los diferentes departamentos
secciones y personas considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas
como uno de los principales instrumentos en la reali!acin de cualquier de m#todos y sistemas es
importante que se elabore de forma secuencial y cronolgica ya que as se evita la inconsistencia al
momento de transmitir el mensa"e.
?1:10 Cul es la importancia de los diagramas de flu8o?
6
Planeacin
?1:19 Cul es la caracter#stica de los 4lu8ogramas?
6
Planeacin
?1:1: Cules son los principales s#mbolos del flu8ograma?
9o es indispensable usar un tipo especial de smbolos para crear un diagrama de flu"o pero
existen algunos ampliamente utili!ados por lo que es adecuado conocerlos y utili!arlos ampliando as las
posibilidades de crear un diagrama m$s claro y comprensible para crear un proceso lgico y con
opciones mltiples adecuadas.
6
Planeacin
Existen adem$s una variedad de formas especiales para denotar las entradas las salidas los
almacenamientos etc#tera
.8emplo de un diagrama de flu8o=
?1; Qu es la 2rfica de 2antt?
Es un diagrama o gr$fica de barras que se usa cuando es necesario representar la e"ecucin o la
produccin total #sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado
perodo de tiempo. Es una gr$fica de barras con el tiempo en el e"e hori!ontal y las actividades a
programar en el e"e vertical.
&iene por ob"eto controlar la e"ecucin simult$nea de varias actividades que se reali!an
coordinadamente.
%os cronogramas de barras o ,gr$ficos de 4anttR fueron concebidos por el ingeniero
norteamericano 2enry %. 4antt uno de los precursores de la ingeniera industrial contempor$nea de
&aylor. 4antt procuro resolver el problema de la programacin de actividades es decir su distribucin
conforme a un calendario de manera tal que se pudiese visuali!ar el periodo de duracin de cada
actividad sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la e"ecucin
de un traba"o. El instrumento que desarroll permite tambi#n que se siga el curso de cada actividad al
proporcionar informacin del porcenta"e e"ecutado de cada una de ellas as como el grado de adelanto o
atraso con respecto al pla!o previsto.
Este gr$fico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica) en el e"e
2ori!ontal) un calendario o escala de tiempo definido en t#rminos de la unidad m$s adecuada al traba"o
que se va a e"ecutar) hora da semana mes etc.
En el e"e Iertical) %as actividades que constituyen el traba"o a e"ecutar. A cada actividad se hace
corresponder una lnea hori!ontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin
efecta con relacin a la escala definida en el e"e hori!ontal conforme se ilustra.
6
Planeacin
?1;10 Cules son las venta8as y desventa8as de la grafica de 2antt?
Genta8as *esventa8as
%a venta"a principal del gr$fico de 4antt
radica en que su tra!ado requiere un nivel
mnimo de planificacin es decir es
necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de gr$fico.
%os gr$ficos de 4antt se revelan muy
eficaces en las etapas iniciales de la
planificacin.
Por eso se utili!a mucho la representacin
gr$fica del plan en tanto que los a"ustes
/replanificacin0 requieren por lo general de
la formulacin de un nuevo gr$fico. Para
superar esa deficiencia se crearon
dispositivos mec$nicos tales como cuadros
magn#ticos fichas cuerdas etc. que
permite una mayor flexibilidad en las
actuali!aciones.
Sin embargo despu#s de iniciada la
e"ecucin de la actividad y cuando comien!a a
efectuarse modificaciones el gr$fico tiende a
volverse confuso.
An en t#rminos de planificacin existe
todava una limitacin bastante grande en lo
que se refiere a la representacin de planes de
cierta comple"idad.
El 4r$fico de 4antt no ofrece condiciones
para el an$lisis de opciones
ni toma en cuenta factores como el costo.
Es fundamentalmente una t#cnica de pruebas
y errores.
9o permite tampoco la visuali!acin de la
relacin entre las actividades cuando el
nmero de #stas es grande.
?1> Qu es el anlisis de (ed $ert?
%a red Pert es utili!ada como una herramienta cuantitativa de planificacin y control lo que
permite a los administradores contar con un modelo de optimi!acin que entregue la solucin ptima de
una secuencia de actividades en el tiempo que deben reali!arse para finali!ar el plan de accin. &ambi#n
permite al administrador programar un proyecto por adelantado y a la ve! calcular el tiempo necesario
para completarlo.
(omo herramienta de control la red Pert facilita las actividades de control permitiendo la comparacin
del tiempo real con el planificado.
Es conocido con el nombre de t#cnica de trayectoria critica por que busca planear y programar
en forma gr$fica y cuantitativa una serie de secuencias coordinadas de actividades simult$neas que
tiene el mismo fin y el mismo origen poniendo #nfasis principalmente en la duracin costos etc. de
aquella secuencia de operaciones que resulte la m$s larga y costosa ya que de nada servira acortar
otras secuencias necesarias y colaterales a la primera si #sta detiene y dificulta el avance general.
Aplicacin de las t#cnicas PE3&)
+eterminar las actividades necesarias y cuando lo son.
Suscar el pla!o mnimo de e"ecucin del proyecto.
Suscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
;dentificar las actividades crticas es decir aquellas cuyo retraso en la e"ecucin supone un
retraso del proyecto completo.
;dentificar el camino crtico que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas del
proyecto.
6
Planeacin
+etectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas es decir el tiempo que
pueden retrasarse /en su comien!o o finali!acin0 sin que el proyecto se vea retrasado por
ello.
Si se est$ fuera de tiempo durante la e"ecucin del proyecto se'ala las actividades que hay
que for!ar.
9os da un proyecto de coste mnimo
Para ilustrar la Carta 2antt y 6alla $ertJ es muy importante identificar primero las distintas
actividades del proceso con las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad.
%a informacin se puede reunir en una tabla del tipo=
%ctividad*espus de
*uracin de la
actividad
% 6 ; semanas
" % ? semanas
C % 9 semanas
* " 9 semanas
. C A semanas
4 *<. ; semanas
(on esta informacin se puede ilustrar la Carta 2antt=
&eniendo la Carta 2anttJ se puede elaborar la 6alla $ert=
?1?1< Qu es el Frbol de decisin?
.l rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y
acciones7 muestra qu# condiciones se consideran en primer lugar en segundo lugar y as sucesivamente.
Este m#todo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de acciones
permisibles asociado con ella.
7
Planeacin
1n $rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas en las que el ob"etivo es
determinar el valor combinado de un con"unto de variables y bas$ndose en el valor de cada una de ellas
determinar la accin a ser tomada.
%os $rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la descripcin de la narrativa de
un problema. Ellos proveen una visin gr$fica de la toma de decisin necesaria especifican las variables
que son evaluadas qu# acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser$
efectuada. (ada ve! que se e"ecuta un $rbol de decisin solo un camino ser$ seguido dependiendo del
valor actual de la variable evaluada.
Se recomienda el uso del $rbol de decisin cuando el nmero de acciones es peque'o y no son posibles
todas las combinaciones.
?1?101<+so de rboles decisiones1
El desarrollo de $rboles de decisin beneficiado analista en dos formas. Primero que todo la
necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las
decisiones que actualmente deben tomarse. +e esta forma es difcil para ellos pasar por alto cualquier
etapa del proceso de decisin sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas.
%os $rboles tambi#n obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones.
Se ha demostrado que los $rboles de decisin son eficaces cuando es necesario describir
problemas con m$s de una dimensin o condicin. &ambi#n son tiles para identificar los requerimientos
de datos crticos que rodean al proceso de decisin es decir los $rboles indican los con"untos de datos
que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones.
El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utili!ados en el proceso de
decisin aunque el $rbol de decisin no muestra todo los datos.
Si los $rboles de decisin se construyen despu#s de completar el an$lisis de flu"o de datos entonces es
posible que los datos crticos se encuentren definidos en el diccionario de datos /el cual describe los
datos utili!ados por el sistema y donde se emplean0. Si nicamente se usan $rboles de decisiones
entonces el analista debe tener la certe!a de identificar con precisin cada dato necesario para tomar la
decisin.
%os $rboles de decisin no siempre son la me"or herramienta para el an$lisis de decisiones. El
$rbol de decisiones de un sistema comple"o con muchas secuencias de pasos y combinaciones de
condiciones puede tener un tama'o considerable.
El gran nmero de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye m$s un problema que
una ayuda para el an$lisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qu# polticas o
estrategias de la empresa son la gua para la toma de decisiones especficas. (uando aparecen estos
problemas entonces es momento de considerar las tablas de decisin.
E"emplo de Vrbol de +ecisin.
7
Planeacin
C%$I'+L) GII Q+- 4%C')(./ *.". ')6%( .& C+.&'% +&% $.Q+.N% .6$(./% $%(%
(.%LIH%( /+ $L%&.%CI,&?
@10 Qu es el ambiente eDterno?
%as investigaciones demuestran que el ambiente externo desempe'a un importante papel en el
crecimiento y productividad de las empresas. Este captulo se enfoca en la manera en que las empresas
deben anali!ar y entender su ambiente externo. %as condiciones ambientales que enfrentan las empresas
en la actualidad son diferentes a aquellas de las d#cadas pasadas. Ahora muchas compa'as compiten
en mercados globales en lugar de hacerlo en los nacionales. %os cambios tecnolgicos y el
aprovechamiento de las capacidades de recopilacin y procesamiento de la informacin exigen acciones
y respuestas competitivas m$s oportunas y eficaces.
%os r$pidos cambios sociolgicos que ocurren en muchos pases afectan pr$cticas laborales y la
naturale!a de los productos que exigen consumidores cada m$s diversos. %as polticas gubernamentales
y las leyes afectan el lugar y la forma en que las empresas eligen competir. %a desregulacin y los
cambios gubernamentales locales como aquellos que se presentan en la industria de los servicios
el#ctricos ilustran la importancia que probablemente tenga estos cambios en la direccin estrat#gica y el
cliente competitivo de las empresas nacionales y extran"eras. %as compa'as deben estar conscientes y
entender las implicaciones de estas realidades ambientales a fin de competir con eficacia en la economa
global.
En las compa'as estrat#gicamente competitivas y que tienen un alto desempe'o los
administradores buscan patrones que les ayuden a entender su ambiente externo el cual puede ser
diferente al que esperan encontrar. 3esulta vital que quienes toman las depones logren una comprensin
precisa de la posicin competitiva de la compa'a. Por e"emplo una de las primeras decisiones que tom
%ouis 4erstner 5r. como director e"ecutivo de ;S- fue visitar a cada miembro del equipo administrativo
de la empresa. 1na ra!n clave de estas visitas era conocer la posicin competitiva de cada $rea del
negocio en la industria o industrias en las que competa. %os e"ecutivos que toman las decisiones
estrat#gicas saben que entender el ambiente externo de la empresa les ayuda a me"orar su posicin
competitiva aumentar la eficiencia operativa y ganar batallas en la economa globali!ada.
7
Planeacin
A trav#s de diversos medios las empresas tratan de entender sus ambientes externos
recopilando informacin sobre competidores clientes y otros grupos de inter#s que existen en ellos. En
particular las compa'as intentan obtener informacin para crear una base propia de conocimientos y
capacidades. Es probable que estas empresas traten de imitar las capacidades de sus me"ores
competidores e incluso de compa'as que tienen #xito en otras industrias o bien acumular
conocimientos y capacidades nuevos para desarrollar una venta"a competitiva. (on base en esta
informacin y sus conocimientos y capacidades las compa'as pueden tomar acciones para amortiguar
los efectos ambientales o establecer relaciones con los grupos de inter#s en ese ambiente.
A fin de acumular conocimientos y capacidades y tomar acciones que amortigZen los efectos o
que construyan puentes con los grupos de inter#s que se encuentran en el exterior las organi!aciones
deben anali!ar de manera minuciosa su ambiente externo.
En este captulo estudiaremos el ambiente externo. (on base en una comprensin integrada de
los ambientes externo e interno las compa'as obtienen la informacin necesaria para entender el
presente y proyectar el futuro.
@1010 Qu es el anlisis del ambiente eDterno?
%a mayor parte de las empresas enfrentan ambientes externos cada ve! m$s turbulentos
comple"os y globali!ados lo que dificulta su interpretacin. A fin de mane"ar datos ambientales que a
menudo son ambiguos e incompletos y aumentar la comprensin del ambiente general las empresas
llevan a cabo un proceso llamado an$lisis del ambiente externo el cual consta de cuatro actividades)
(astreo
/upervisin
$ronstico
.valuacin.
En el siguiente cuadro se mencionan los componentes del an$lisis externo.
3astreo ;dentificacin de las primeras se'ales de cambios y tendencias en el
ambiente.
Supervisin +eteccin del significado por medio de observaciones continas de los
cambios y tendencias en el ambiente.
Pronstico +esarrollo de proyecciones de los resultados anticipados con base en los
cambios y tendencias supervisados.
Evaluacin +eterminacin del momento y la importancia que tienen los cambios y
tendencias en el ambiente para las estrategias de las empresas y su
administracin6
7
Planeacin
,astreo
(omprende el estudio de todos los segmentos en el ambiente general. A trav#s del rastreo las
empresas identifican se'ales tempranas de cambios potenciales en el ambiente general y detectan
aquellos cambios que est$n en proceso. Al llevar a cabo el rastreo por lo regular los analistas mane"an
informacin y datos ambiguos incompletos y sin relacin alguna entre ellos.
Se sabe que el rastreo del ambiente tiene una importancia crucial para el desempe'o efica! de
las empresas que operan en ambientes mltiples. Adem$s la actividad de rastreo debe coincidir con el
contexto de la organi!acin7 es decir un sistema de rastreo dise'ado para un ambiente vol$til no es apro6
bara una compa'a que se encuentra en un ambiente estable.
En la d#cada de los noventa los analistas de las instituciones financieras han observado
cambios en el ambiente general. En primer lugar algunos funcionarios gubernamentales y analistas de la
estabilidad creen que una combinacin de ahorros personales pensiones privadas e ingresos
provenientes del Seguro Social sera insuficiente para respaldar la "ubilacin de los baby boomers
estadounidenses /aquellos que nacieron entre =G@D y =GC@. Se ha sugerido que el financiamiento de la
"ubilacin de los baby boomers representa una amena!a para la estabilidad financiera de la mayor parte
de los pases industriali!ados incluyendo Estados 1nidos.
%a primera generacin de baby boomers se "ubilar$ =>H==. Estas "ubilaciones aumentar$n la
cantidad total de "ubilados de >B millones en .= m$s de ?? millones en >H==.=D %os cambios en los
sistemas para el cuidado de ; y el estilo de vida qui!$ permita un periodo de vida m$s largo para los baby.
(ombinando esta informacin con los datos que se obtienen del rastreo de segmentos ambientales /por
e"emplo los segmentos demogr$fico sociocultural y legal los analistas determinan las tendencias a
supervisar pronosticar y evaluar. Es probable que estos an$lisis den como resultado una oportunidad de
que las instituciones financieras cubran de manera efica! las necesidades de "ubilacin de los baby
boomers.
6upervisar
%os analistas observan los cambios en el ambiente para saber si en realidad alguna tendencia
importante. %a habilidad de detectar el significado de los dieventos ambientales resulta crucial para una
supervisin exitosa.
Por e"emplo ese que los cambios en los fondos federales y estatales para las instituciones
educativas en los requisitos para obtener el certificado de bachillerato y en el contenido de educacin
superior est#n indicando el surgimiento de una tendencia en la educacin. En este caso los analistas
deben determinar si estos distintos eventos sugieren ana tendencia educativa y de ser as si es preciso
estudiar otros datos y otro tipo de informacin para supervisarla.
'ronstico
El rastreo y la supervisin se ocupan de los eventos que se presentan en el ambiente general en
un momento determinado. Al pronosticar los analistas desarrollan proyecciones es de lo que podra
suceder y con qu# rapide! como resultado de los cambios y ciencias que se detectan mediante el rastreo
y la supervisin. Por e"emplo es probable que los analistas pronostiquen el tiempo que se requerir$ para
que una nueva tecnologa llegue al mercado. J qui!$ pronostiquen el tiempo que transcurrir$ antes de
que se necesiten distintos procedimientos de capacitacin corporativa para mane"ar los cambios
anticipados en la composicin de la fuer!a laboral o el tiempo que pasar$ ande que los cambios en las
polticas fiscales afecten los patrones de compra de los consumidores.
En 4illette un pronstico reciente de ventas y crecimiento de las ganancias lento provoc una
ba"a en el precio de las acciones de la empresa. (omo muestra de este e"emplo debido a que los
mercados responden con mucha rapide! los pronsticos pueden llevar a resultados negativos en forma
velo!.
Evaluacin
El ob"etivo de la evaluacin es determinar el momento en que se presentar$n y el significado que
tendr$n los efectos de los cambios en el ambiente sobre la administracin de una empresa. -ediante el
rastreo la supervisin y el pronstico analistas puede entender el ambiente general.
7
Planeacin
Avan!ando un paso m$s el propsito[la evaluacin es especificar las implicaciones de esa
comprensin de la organi!acin evaluacin los analistas slo cuentan con datos interesantes que no
tienen ninguna relevancia para el conocimiento.
3ubbermaid es e"emplo de una empresa que aprendi a ser cuidadosa con el rastreo la
supervisin el pronstico y la evaluacin de su ambiente externo a fin de evitar problemas futuros con
sus clientes y perder participacin en el mercado ante competidora nuevos. +urante mucho tiempo haba
figurado en los =H primeros lugares de la lista c compa'as m$s admiradas de la revista <ortune. +urante
=GG@ y =GGB calific como = empresa nmero uno en Estados 1nidos. Sin embargo hace poco
experiment numerosos problemas.
Por e"emplo se enfrent a varios competidores nuevos. Adem$s experiment incrementos
significativos en el costo de la resina /materia prima importante de muchos de sus productos0 y trat de
pasar estos costos a los clientes por medie de aumentos en los precios. Tal6-art un cliente muy
importante de 3ubbermaid se sinti muy molesto por los grandes incrementos de precios por lo cual
elimin de sus inventarios numerosos productos de 3ubbermaid as como el material de promocin que
entregaba a sus clientes.
En su lugar Tal6-art present en sus promociones los productos de Sterilite uno de los nuevos
competidores m$s importantes de 3ubbermaid. +ebido a que Tal6-art es el cliente m$s grande de esta
compa'a pues representa m$s del =BM del total de las ventas de productos para el hogar de
3ubbermaid la molestia de los e"ecutivos de la tienda de descuento tena fundamentos. 3ubbermaid
sufri por estos errores de pronstico. En el futuro las evaluaciones competitivas expertas7 contribuir$n a
los esfuer!os de 3ubbermaid de evitar este tipo de dificultades.
1no de los ob"etivos importantes del estudio del ambiente general es la identificacin de las
oportunidades y las amena!as. %as oportunidades son las condiciones de ambiente general que pueden
ayudar a que una empresa logre la competitividad estrat#gica. %as amena!as son las condiciones del
ambiente general que pueden obstaculi!ar los esfuer!os de una compa'a por lograr la competitividad.
En esencia las oportunidades del ambiente externo representan las posibilidades mientras que las
amena!as son las limitaciones potenciales.
A fin de anali!ar el ambiente general se utili!an varias fuentes entre las que se incluyen una
amplia variedad de material impreso /por e"emplo publicaciones comerciales peridicos publicaciones de
negocios los resultados de investigaciones acad#micas y encuestas pblicas0 asistencia y participacin
en exposiciones la evaluacin de conversaciones con proveedores clientes y empleados de
organi!aciones del sector pblico como *rumores* relacionados con el negocio que provienen de
distintas personas. <uentes adicionales de informacin y datos incluyen individuos que ocupan puestos
que *atraviesan fronteras* y que interactan con los componentes externos como vendedores
administradores de compras directores de relaciones pblicas y administradores de cursos humanos.
%os e"ecutivos que toman las decisiones deben verificar confiabilidad de las fuentes en las que se basan
los an$lisis de los ambientes.
% que se refiere al ambiente econmico?
Es evidente que la salud de la economa de un pas afecta el desempe'o de las empresas e
industrias. (omo resultado de ello los estrategas estudian el ambiente econmico para identificar los
cambios las tendencias y sus implicaciones estrat#gicas. El ambiente econmico se refiere a la
naturale!a y direccin de la economa en la e la empresa compite o podr$n competir. %os factores de la
salud de la economa incluyen tasas de inflacin tasas de inter#s d#ficit tasas de ahorro personal o
empresarial y el producto interno bruto. Sin embargo debido a la globali!acin y comunidad financiera
mundial a menudo los analistas deben rastrear supervisar pronosticar y evaluar la salud de la economa
de otros pases. Por e"emplo las condiciones econmicas de los pases con los que Estados 1nidos
intercambia muchos productos como 5apn y Alemania pueden afectar la salud general de la economa
estadounidense.
En este aspecto algunos les preocupa que miles de millones de dlares yenes y marcos
atraviesen las fronteras nacionales sin que los bancos centrales tengan mucho control X ellos. El sistema
financiero mundial equilibrado que permite estas sencillas transferencias puede contribuir a una crisis
econmica internacional si se pierde el control
7
Planeacin
+esde luego algunos de estos problemas podran eliminarse si los pases europeos y alcan!ar
su ob"etivo de una sola moneda para toda Europa. %as naciones europeas han establecido fechas lmite
para lograr una unin monetaria en la que los pases dar$n tasas de cambio irrevocables para =GGG y
cambiar$n por completo a una sola moneda en el >HH>. Algunos analistas sostienen que los pases
europeos no podr$n cumplir con estas fechas lmite ni establecer una sola moneda. +e manera
alternativa la unificada podra empe!ar con la unin de varios pases financieramente fuertes Alemania
S#lgica y <rancia para luego permitir que los dem$s se unan conforme i con los requerimientos. %as
relaciones que existen entre las distintas economas se muestran de otras formas adem$s de las tasas de
cambio y las similitudes en sus monedas. %os acuerdos de reducir o eliminar las barreras comerciales
entre los pases de &ratado de %ibre (omercio de Am#rica del 9orte /&%(0 tienen consecuencias
econmicas significativas para los pases participantes.

%mbiente pol#tico < legal
El ambiente polticoAlegal es la arena en la cual cada organi!acin y grupo de inter#s compiten
por los servicios y los recursos y el cuerpo de leyes y reglamentos que dirigen estas interacciones. En
esencia este ambiente representa la forma en que las organi !aciones tratan de influir en el gobierno y
cmo las entidades gubernamentales influyen en ellas. Este segmento que se encuentra en constante
cambio influye en la naturale!a de la competencia debido a lo cual las empresas deben anali!ar con
detenimiento las poltica y filosofas de \as nuevas administraciones.
%as leyes antimonopolio las leyes fiscales las industrias elegidas para la desregulacin las
leyes sobre la capacitacin laboral y el grado de compromiso con las instituciones educativas son $reas
en las que las polticas de la administracin afectan las operaciones y la producti vidad de las industrias y
empresas.
Por e"emplo la desregulacin en la industria de la energa el#ctrica obligar$ a muchas compa'as
a reestructurar sus pr$cticas competitivas. Se estima que los >BH mil millones de dlares que se gastan
en energa el#ctrica podran disminuir de >H a ?HM durante los prximos cinco o die! a'os debido a la
desregulacin.?G %a industria de la energa el#ctrica es la industria estadounidense m$s grande que ser$
desregulada. *Su tama'o casi duplica al de las industrias del servicio telefnico el gas las lneas a#reas
los camiones y los ferrocarriles* afirma Xenneth %ay director e"ecutivo de Enron (orporation. +ebido a
que la energa el#ctrica representa un gasto operativo muy elevado grandes ahorros en este sector
me"oraran la productividad corporativa de manera sustancial.
+esde luego #sta es la *gran pesadilla* de las compa'as de servicios pblicos con plantas
generadoras ineficientes de alto costo. KQui#n cubrir$ el costo de estos bienes abandonadosL K%os
consumidoresL K%as compa'as de servicios el#ctricosL %as interacciones que se produ!can en el
ambiente polticoAlegal determinar$n estos aspectos.
7
Planeacin
%os puntos de vista acerca de las filosofas y polticas gubernamentales /federales estatales y
locales0 los medios de competencia m$s eficaces y la relacin ideal entre el gobierno y las empresas
varan en forma sustancial. Adem$s de las perspectivas polticas estos puntos de vista son afectados por
la naturale!a de la industria en la que compite la empresa. (onforme se acerca el final de la d#cada de
los noventa las empresas de todo el mundo enfrentan un interesante con"unto de preguntas sobre
aspectos polticosAlegales. Por e"emplo sigue la controversia acerca de las polticas comerciales. Algunos
creen que un pas debera erigir barreras comerciales para proteger sus productos nacionales. Jtros
afirman que el libre comercio entre los pases cubre los intereses de cada nacin y sus habitantes. Al
parecer los acuerdos del &%( y el 4A&& orientan la tendencia hacia el libre comercio.
Por e"emplo Am#rica (entral que siempre fue campo de pruebas para las t$cticas de las
guerrillas se une al resto de Am#rica %atina como campo de prueba para liberali!ar el mercado.
4uatemala por e"emplo ha sancionado una de las leyes de reforma de las telecomunicaciones m$s
agresivas de Am#rica %atina. En esencia abre su mercado a la competencia total en todos los
segmentos) servicios de telefona local de larga distancia celular y de radiolocali!adores. -otorola y
otras =@ compa'as extran"eras de telecomunicaciones negocian para prestar estos servicios. Adem$s
4uatemala ya privati! los ferrocarriles la radio y las compa'as de servicios el#ctricos y ha iniciado el
proceso.
%mbiente social
El ambiente social se ocupa de las actitudes sociales y los valores culturales de las sociedades.
Por ello debido a que las actitudes y los valores constituyen la piedra angular de una sociedad con
frecuencia provocan cambios demogr$ficos polticosAlegales y tecnolgicos. %as empresas enfrentan el
desafo de entender los cambios culturales y de actitudes en todas las sociedades mundiales.
1na tendencia significativa de la fuer!a laboral en muchos pases se relaciona con la diversidad.
En Estados 1nidos por e"emplo se espera que res de mu"eres participen en la fuer!a de traba"o en el
>H;;. Adem$s un porcenta"e alto de reci#n ingresados en la fuer!a laboral formar$n parte de las minoras
#tnicas resultado de ello la fuer!a laboral ser$ cada ve! m$s diversa.
Estados 1nidos aproximadamente @CM de la fuer!a laboral est$ compuesta por En Suecia es el
BHM en 5apn @=M y en -#xico ?DM. En Estados 1nidos puestos administrativos est$n ocupados por
mu"eres. En Suecia =DM y en ] G.@M. En este ltimo pas muchas mu"eres dirigen empresas pero son
compa'as propias. En Estados 1nidos las mu"eres reciben aproximadamente DCM de las
compensaciones que se pagan a los hombres. En Suecia es un DDM en 5apn C=CM x CE.>M. Por lo
tanto aunque las mu"eres experimentan problemas de empleo en Estados 1nidos en muchos otros
pases las barreras para su participacin laboral parecen ser mayores.
%a influencia de las mu"eres y la diversidad cultural y #tnica cada ve! mayor la fuer!a laboral
representan emocionantes desafos y oportunidades significativas. Entre #stos se incluyen la necesidad
de combinar de los estilos de lidera!go de hombres y mu"eres en beneficio de una empresa y de
identificar formas de facilitar la contribucin de todos los empleados.
7
Planeacin
1n e"emplo de una compa'a que trata de llevar a cabo lo anterior es Avon. (uatro de los once
miembros de la "unta directiva son mu"eres y m$s del @HM de sus administradores mundiales tambi#n lo
son.
En la actualidad algunas empresas ofrecen capacitacin para desarrollar el potencial de
lidera!go de las mu"eres y las minoras #tnicas. %os cambios en la estructura de las organi!aciones y las
pr$cticas administrativas a menudo requieren tambi#n eliminar las sutiles barreras que suelen existir.
Aprender a mane"ar la diversidad en la fuer!a laboral nacional aumenta la eficacia de una empresa en el
mane"o de una fuer!a de traba"o global puesto que adquiere m$s operaciones internacionales. %os
resultados de este compromiso de promover y mane"ar la diversidad me"oran el desempe'o de las
compa'as.
%mbiente tecnolgico
%os cambios tecnolgicos que tienen un alcance muy profundo y diverso afectan muchas $reas
de la sociedad. Estos efectos ocurren sobre todo a trav#s de nuevos productos procesos y materiales. El
segmento tecnolgico incluye las instituciones y actividades que participan en la creacin de nuevos
conocimientos y la conversin de #stos en nuevos insumos productos procesos y materiales.
+ado el ritmo acelerado del cambio tecnolgico resulta vital que las empresas estudien con
detenimiento los distintos elementos en el segmento tecnolgico. Por e"emplo las investigaciones
demuestran que los primeros en adoptar las nuevas tecnologas a menudo logran mayor participacin en
el mercado y obtienen ganancias m$s elevadas. Por lo tanto es preciso que los e"ecutivos rastreen el
ambiente de manera continua de identificar sustitutos potenciales para la tecnologa de su empresa as
como las tecnologas reci#n surgidas con las que la compa'a puede beneficiarse. Asimismo necesitan
identificar la velocidad a la que surgen las tecnologas sustitutas y el momento de cualquier cambio
tecnolgico.
.l poder de negociacin de los proveedores1
El aumento de precios y la reduccin de la calidad de los productos vendidos son medios
potenciales a trav#s de los cuales los proveedores pueden e"ercer su poder sobre las empresas que
compiten en una industria.
7
Planeacin
Si no es capa! de recuperarse de los incrementos en los costos mediante su estructura
desprecios las utilidades de una empresa se reducen debido a las acciones de los proveedores. 1n
grupo de proveedores es poderoso cuando)
Est$ dominado por unas cuantas compa'as grandes y es m$s concentrado que a la industria a
la que le vende7
%as empresas de la industria no tienen a su alcance productos sustitutos satisfactorios7
%as compa'as que conforman la industria no son un cliente importante para el grupo de
proveedores7
%os bienes de los proveedores son crticos para el #xito del comprador en el mercado7
%a eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cambio para las
empresas de la industria7 y
%os proveedores representan un peligro para la ;ntegracin hacia adelante en la industria de los
compradores /por e"emplo un fabricante de ropa qui!$ prefiera mane"ar sus propias tiendas al
detalle0. %a credibilidad aumenta cuando los proveedores cuentan con recursos sustanciales y
ofrecen a las empresas de la industria productos muy diferentes.
]]%a seccin Enfoque estrat#gico sobre +ell (omputer (orporation ilustra la forma en que un
proveedor puede utili!ar su poder y ahorrar dinero al cliente final. %a estrategia de +ell de venderle
directamente al mercado corporativo es imitada por (ompaq y otras empresas. +ell redu"o sus costos en
relacin con otros *rivales y aument su poder con respecto a sus compradores.]Asimismo +ell trata de
llegar al mercado del consumidor directo. 4ateYay >HHH le vende directamente al mercado del
consumidor y ahora ha decidido llegar al mercado corporativo cambiando a servidores m$s grandes.
%nlisis de los competidores
%a ltima actividad en el estudio del ambiente externo en el an$lisis de los competidores. Este se
enfoca a cada campa'a con la que la empresa compite en forma directa. El an$lisis de los competidores
es crucial para las empresas que se enfrentan a unos cuantos competidores poderosos o a uno solo. Por
e"emplo 9i:# y 3eebo: est$n muy interesados en comprender los ob"etivos estrategias suposiciones y
capacidades del otro en las compa'as exitosas el proceso de an$lisis de los competidores se utili!a
para determinar)
%o que motiva al competidor7 segn lo demuestran sus ob"etivos futuros
Qu# hace y qu# puede hacer el competidor segn lo revela su estrategia actual
Qu# piensa el competidor de si mismo y de la industria7 segn lo demuestran sus suposiciones7 y
(uales son las habilidades del competidor segn lo demuestran sus capacidades.
7
Planeacin
@19 Qu es al ambiente interno?
@1910 Cul es la importancia del anlisis interno?
En el nuevo panorama competitivo las condiciones y factores tradicionales como los costos de
mano de obra el acceso a los recursos financieros y la materia prima y los mercados protegidos o
regulados todava pueden ofrecer una venta"a competitiva pero en menor grado que en el pasado. 1na
ra!n clave de esta reduccin es que las venta"as crean estas fuentes pueden superarse por medio de
una estrategia internacional.
(omo resultado de ello la capacidad excesiva es la norma en varias industrias ya que aumenta
la dificultad de crear na"a competitiva. En este desafiante ambiente pocas empresas pueden tomar las
estrat#gicas correctas en forma coherente. Adem$s la menor seguridad laboral empleados es
consecuencia inevitable de operar en este ambiente competitivo mas desafiante. Por e"emplo resulta
interesante que varias empresas entre ellas Xoda: ;corp %evi Strauss Thirlpool Apple y Ximberly6
(lar: anunciaran despidos masivos en =GGD y principios de =GGE #poca en que la economa era muy
fuerte. %as exigencias del nuevo panorama competitivo hacen necesario que los adminstrate nivel
superior piensen nuevamente en el concepto de corporacin.
Aunque es difcil cambiar las corporaciones la obtencin de competitividad estrat#gica en la
d#cada noventa y en el siglo xxi requiere del desarrollo y la aplicacin de una forma de diferente. %a
mayora de los altos e"ecutivos reconoce la necesidad de cambiar la de pensar pero muchos dudan en
hacerlo. +e acuerdo con un director e"ecutivo europeo de una importante compa'a estadounidense
*Para todos nosotros es m$s seguro quedarnos como estamos aunque sabemos que el resultado ser$
el fracaso que adoptar una nueva forma de traba"ar cuando no estamos seguros de que tendr$ #xito*.
1n factor crtico para la forma de pensar que se requiere es el percibir a la empresa como un
con"unto de recursos capacidades y aptitudes centrales heterog#neos que puedan utili!arse para crear
una posicin exclusiva en el mercado.
Esta perspectiva sugiere cada compa'a posee por lo menos algunos recursos y capacidades
que las otras y al menos no en la misma combinacin. %os recursos son la fuente de las capacidades
algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes centrales de una empresa. Sus aptitudes
centrales las compa'as pueden reali!ar me"ores actividades que desarrollan sus competidores o que
#stos no pueden imitar. En esencia la torna a pensar que se requiere en el nuevo panorama competitivo
define su estrategia en i de una posicin competitiva nica en lugar de la eficacia operativa.
8
Planeacin
Por e"emplo -ichael Porter afirma que la bsqueda de productividad calidad y velocidad por
medio de numerosas t#cnicas administrativas /administracin de calidad total evaluaciones
comparativas competencia con base en el tiempo reestructuracin0 da como resultado la eficiencia
operativa pero no una estrategia fuerte y sostenible.
(ada ve! con mayor frecuencia los administradores son evaluados en t#rminos de su capacidad
para identificar alimentar y explotar las aptitudes centrales nicas de su empresa. Al hacer hincapi# en la
adquisicin y desarrollo de aptitudes las organi!aciones aprenden a aprender habilidad que se relaciona
con el desarrollo de la venta"a competitiva. (omo proceso aprender a aprender requiere de compromiso
tiempo y apoyo activo de parte de los altos e"ecutivos. En +eere ^ (o. los administradores han creado
una *seccin amarilla interna* que les ayuda a encontrar a un experto dentro y friera de la compa'a. El
sistema es muy econmico slo el costo de un ingeniero para mane"arlo pero se ha pagado por s solo
cada a'o por lo menos seis veces sobre todo cuando se presenta una crisis digamos de produccin y
se necesita un experto para resolverla. En el an$lisis final es probable que una obsesin por el desarrollo
y la aplicacin de los conocimientos y las aptitudes centrales de manera m$s amplia caracterice a las
compa'as que competir$n con eficacia en el mercado global del siglo __;.
Al aprovechar sus aptitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de la competencia
global las empresas crean valor para sus clientes. El valor consiste en las caractersticas de desempe'o
y los atributos que ofrecen las compa'as en forma de bienes o servicios por los que los clientes est$n
dispuestos a pagar. <inalmente para los clientes el valor es la fuente del potencial de una empresa para
obtener rendimientos promedio o superiores al promedio. %as aptitudes centrales son en realidad un
sistema de creacin de valor a trav#s del cual la compa'a busca la competitividad estrat#gica y
rendimientos superiores al promedio. En el panorama competitivo los administradores necesitan
determinar si las aptitudes centrales de la empresa mantienen su capacidad de crear valor para sus
clientes.
+urante las ltimas d#cadas el proceso de administracin estrat#gica se ocupaba sobre todo de
entender las caractersticas de la industria en la que una empresa competa y con base en #stas
determinar la posicin de la compa'a en relacin con sus competi dores. %a importancia atribuida a las
caractersticas de la industria y la estrategia competitiva qui!$ rest importancia al papel de los recursos y
capacidades de las organi!aciones para el desarrollo de una venta"a competitiva. %as aptitudes centrales
de una empresa adem$s de los resultados de un an$lisis de sus ambientes general industrial y
competitivo deben constituir la base para seleccionar las estrategias.
En este aspecto las aptitudes centrales en combinacin con las posiciones o t$cticas en el
mercado del producto son las fuentes m$s importantes de venta"a competitiva en el nuevo panorama.
+estacar las aptitudes centrales al formular las estrategias permite que las compa'as aprendan a
competir sobre todo con base en las diferencias especficas de una empresa en lugar de buscar la
venta"a competitiva bas$ndose slo en las caractersticas estructurales de las industrias.
8
Planeacin
.l desaf#o del anlisis interno1
%as decisiones que los administradores toman en relacin con los recursos capacidades y
aptitudes centrales tienen una influencia significativa sobre las posibilidades de un7 empresa para
desarrollar venta"as competitivas y obtener rendimientos superiores al pro medio. &omar estas decisiones
/es decir identificar desarrollar proteger y aprovechar la recursos capacidades y aptitudes centrales0
puede parecer una tarea relativamente sencilla.
+e hecho este traba"o es tan desafiante y difcil como cualquier otro de los que reali!an los
administradores7 y cada ve! est$ m$s internacionali!ado y vinculado al #xito de la empresa.
En ocasiones al llevar a cabo un an$lisis interno se cometen errores. Por e"emplo es probable
que los administradores seleccionen como aptitudes centrales recursos y capacidades que en realidad
no generan una venta"a competitiva. (uando esto ocurre los que deben tener la valenta de admitir el
error y emprender acciones correctivas.
El crecimiento de las empresas puede presentarse a trav#s de errores corregidos a tiempo
aprendi!a"e que genera el hecho de cometer errores y corregirlos puede ser importante para la creacin
de nuevas venta"as competitivas.
-ane"ar el desarrollo y el uso de las aptitudes centrales los administradores de6valor confian!a en s
mismos integridad capacidad para mane"ar la incertidumbre.
@1919 (ecursosJ capacidades y aptitudes centrales1
(ecursos
%os recursos son insumos en el proceso de produccin de una empresa como el equipo las
habilidades de cada empleado las patentes las finan!as y los administradores con talento. %os recursos
que tienen un gran $lcense cubren una variedad de fenmenos individuales sociales y organi!acionales.
Por lo regular los recursos por si solos no producen una venta"a competitiva. 1n equipo de ftbol
profesional puede beneficiarse al contratar al corredor m$s talentoso de la liga pero solo redesarrolla una
venta"a competitiva cuando el corredor combina su estilo de correr con los esquemas de bloqueo de la
lnea defensiva y la estrategia ofensiva del equipo.
+e manera similar los competidores pueden comprar o imitar la tecnologa de produccin de una
compa'a so no esta protegida por patentes u otras limitaciones pero cuando una tecnologa de
produccin se integra con otros recursos para formar una capacidad es probable que se desarrolle una
capacidad central que genere una venta"a competitiva. +e este modo la aptitud central se crea a trav#s
de la combinacin nica de varios recursos. Por lo general los activos fsicos por si solos no ofrecen la
las compa'as una venta"a competitiva sostenible.
Algunos de los recursos de una empresa son tangibles mientras que otros son intangibles.
%os recursos tangibles son activos que se pueden ver y contar. %os recursos intangibles van
desde los derechos de propiedad intelectual las patentes las marcas registradas y los derechos
reservados sobre ciertos recursos o que dependen de ciertas personas con conocimientos pr$cticos las
redes de traba"o la cultura de la organi!acin y la reputacin que tiene una empresa por sus bienes o
servicios hasta la forma en que interactan con la gente /por e"emplo empleado proveedores clientes0.
%a reputacin se considera un recurso intangible que da a la compa'a una venta"a competitiva.
Algunos piensan que la reputacin equivale a ,aquello que los contadores llaman buena voluntad y los
mercadologos igualdad de marcasR. Entre otros beneficios competitivos una reputacin positiva permite
que la empresa cobre sobre precios por sus bienes y servicios y redu!ca sus costos de mercadotecnia.
2arley6+avidson es una marca que impulsa las ventas de cualquier vehiculo con dos ruedas. 1tili!ando la
marca 2arley6+avidson 4& Sicycles esta autori!ada a ofrecer la Ielo 4lide a =DHH dlares. En =GGC 4&
puesto en venta mil unidades de la %imited Edition Sicycles a >BHH dlares cada una cantidad que los
coleccionistas agotaron con rapide!. Estas bicicletas tienen traba"os de pintura 2arley un tanque de
gasolina simulado y molduras cromadas similares a las de la motocicleta Soft6tail de 2arley.
%os cuatro tipos de recursos tangibles son) el financiero fsico humano y organi!acional. %os ?
tipos de recursos intangibles /tecnolgico y aquellos que resultan de la innovacin y la reputacin de la
empresa0.
8
Planeacin
Capacidades
%as capacidades que representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que
se han integrado en forma intencional para lograr una condicin deseada. (on el pegamento que une a la
organi!acin las capacidades surgen con el tiempo a trav#s de interacciones comple"as entre los
recursos tangibles e intangibles. (omo explicamos en el caso inicial a menudo se basan en el desarrollo
la transmisin del intercambio de informacin y conocimiento a trav#s del capital humano de una
empresa. Por ello la base de conocimientos de una compa'a esta comprendida y se refle"a en sus
capacidades as mismo constituye una fuente clave de venta"a en el nuevo panorama competitivo.
Puesto que una base de conocimientos se encuentra en las acciones de la organi!acin que qui!$s no
todos los empleados entienden de manera explicita las capacidades de una empresa adquieren fortale!a
y valor mediante la repeticin y la practica.
%a base primaria de las capacidades de una empresa son las habilidades y los conocimientos de
sus empleados y a menudo su experiencia funcional. Por lo tanto no debemos subestimar el valor de
capital humano en el desarrollo y la aplicacin de las capacidades y en ultima instancia de las actitudes
centrales -icrosoft por e"emplo cree que su me"or activo es el ,poder intelectualR de sus empleados. Al
fin de asegurar el desarrollo continuo de esa capacidad y de las actitudes centrales que le siguen la
compa'a trata de contratar personas con m$s talento que el grupo de empleados que tiene en la
actualidad.
Algunas personas creen que el conocimiento que posee el capital humano de una empresa se
encuentra entre las capacidades mas significativas de una organi!acin y que tal ve! este en la ra! de
todas las venta"as competitivas. +e acuerdo con un analista de negocios ,%as compa'as ha entendido
que una de las venta"as competitivas mas poderosas en el conocimiento absolutoR. Algunas incluso
consideran que el conocimiento es ,la suma de lo que saben todos los empleados de una compa'a y le
da un margen competitivo en el mercadoR.
Adem$s el ndice segn el cual las empresas adquieren conocimientos y desarrollan las
habilidades necesarias para aplicarlo en el mercado es una fuente clave de venta"a competitiva. A fin de
facilitar la adquisicin el desarrollo y la aplicacin del conocimiento algunas empresas /como (oca6(ola
4E y 4eneral -otors0 crearon un nuevo puesto en el equipo administrativo. +irector e"ecutivo de
conocimientos o director e"ecutivo de aprendi!a"e. Sin importar el titulo la labor de estos estrategas
consiste sobre todo en ayudar a que la empresa se convierta en una organi!acin de aprendi!a"e abierta
a reali!ar los cambios necesarios para establecer y aprovechar las venta"as competitivas.
Algunas evidencias sugieren que las fuer!as laborales de toda la economa global carecen de las
habilidades y conocimientos de las empresas requieren para explotarlas como una fuente de venta"a
competitiva. Por e"emplo un estudio que llevo acabo la 9ational Association of -anufacturers indico que
,casi nuevo de cada die! fabricantes estadounidenses reportan escase! de traba"adores calificados y
que surge una brecha cada ve! mayor entre los requisitos para un empleo en la economa de alta
tecnologa las habilidades disponiblesR.
1n administrador se'ale que ,la alta tecnologa se extiendeW y lo nico que evita que este
crecimiento sea mayor es la falta de profesionales calificados en alta tecnologaR. En particular esta
preocupacin que existe en todos los tipos de industrias dirige su mirada hacia el futuro. ,Estas
preocupaciones no se refieren a la fuer!a laboral existente si no a las personas ingresan a la fuer!a
laboralR. 9o solo las grandes empresas sienten la escase! .&he Survey Jf Small And -id6Si!ed
Susinesses preparado por los C?HHH miembros de 9ational Small Susiness 1nited y Arthur Andersen
Enterprise 4roup mostr una preocupacin similar.
%ptitudes centrales
(omo fuente de una venta"a competitiva para una compa'a las aptitudes centrales distinguen a
una empresa en el nivel competitivo y refle"an su personalidad. +ichas aptitudes surgen con el tiempo a
trav#s de un proceso de organi!acin que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos
recursos y capacidades. (omo una habilidad para tomar acciones las aptitudes centrales constituyen la
esencia de lo que hace que una organi!acin sea nica por su habilidad para ofrecer valor a los cliente
durante un largo periodo.
8
Planeacin
9o todos los recursos y capacidades de una empresa son activos estrat#gicos7 es decir activos que
tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de venta"a competitiva.
@1: Qu es el giro de la empresa?
0e acuerdo a la actividad o !iro
%as empresas de acuerdo al criterio de clasificacin de la actividad que reali!an o desarrollan se
dividen en tres tipos o clases /pertenecen a las empresas de car$cter privado0 que son las siguientes)
01 I&*+/'(I%L./
%a actividad primordial de #ste tipo de empresas es la produccin de bienes o productos
mediante la transformacin y Ao extraccin de materias primas. Son de dos tipos)
$rimarias
Extractivas) explotan los recursos naturales ya sea renovables y no renovables
entendi#ndose por recursos naturales todas las cosas de la naturale!a que son
indispensables para la subsistencia del hombre. E"emplos de este tipo de empresas son
las pesqueras madereras mineras petroleras etc.
4anaderas) explotan la ganadera
Agrcolas) explotan la agricultura.
/ecundarias
-anufactureras) son empresas que transforman las materias primas en productos
terminados y pueden ser de dos tipos)
A. Empresas que producen bienes de consumo final. Por e"emplo) productos alimenticios
prendas de vestir aparatos y accesorios el#ctricos etc.
S. Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen
preferentemente la demanda de las empresas de consumo final. Por e"emplo)
productoras de papel materiales de construccin maquinaria pesada maquinaria ligera
productos qumicos etc.
(onstruccin) se dedican a la reali!acin de obras pblicas y privadas.
91 C)6.(CI%L./
Son intermediarios entre productor y consumidor7 su funcin primordial es la compra 8 venta de
productos terminados en el lugar y monto adecuado /comerciantes0. Son de tres tipos)
6ayoristas= son empresas que efectan ventas en gran escala a otras empresas
/aquellas que venden a mayoristas o minoristas0 que a su ve! distribuyen el producto
directamente al consumidor.
6inoristas o detallistas= las que venden productos al menudeo o en cantidades al
consumidor.
Comisionistas= se dedican a vender mercanca que los productores les dan a
consignacin percibiendo por #sta funcin una ganancia o comisin.
El minorista puede comprarle directamente al mayorista o al productor. El comisionista por su
parte puede recibir mercanca directamente del minorista del mayorista o bien del productor.
:1 *. /.(GICI)
Son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y que persiguen fines lucrativos.
A personas) a este grupo pertenecen los t#cnicos los que brindan un servicio a la comunidad
y piden cierta remuneracin ya que establecen un costo) taxistas electricistas plomeros la
ense'an!a y comunicacin etc.
A profesionistas) a este grupo se le asignan los despachos de contadores los asesores los
consultores y dem$s lugares en los que laboran los profesionistas y cobran por sus servicios.
8
Planeacin
A empresas) aqu se incluyen las financieras bancarias hospitales ca"a de bolsa agencias
de publicidad etc.
CL%/I4IC%CI)& *.L 2I() *. L%/ .6$(./%/
@1; Competidores y proveedores
%as conocidas peque'as y medianas empresas /P.-ES0 se han convertido en importantes
partes de la economa tanto de nuestro pas y del mundo.
Actualmente la tecnologa ha resultado ser vital para las P.-ES debe ser una herramienta
integrada en los procesos de estas organi!aciones. Es un catali!ador de innovacin y transformacin en
las empresas.
El aumento de la competitividad y los constantes cambios en el entorno dificultan la planeacin
estrat#gica de las compa'as. Para que esto me"ore se deben crear estructuras de capacidad de
respuesta resistencia ante los cambios en s una integracin de la tecnologa.
El desarrollo empresarial de las P.-ES se da en instituciones como el gobierno universidades
firmas consultoras agencias de cooperacin entre otras.
%as conocidas peque'as y medianas empresas /P.-ES0 se han convertido en importantes
partes de la economa tanto de nuestro pas y del mundo.
Actualmente la tecnologa ha resultado ser vital para las P.-ES debe ser una herramienta
integrada en los procesos de estas organi!aciones. Es un catali!ador de innovacin y transformacin en
las empresas.
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Planeacin
El aumento de la competitividad y los constantes cambios en el entorno dificultan la planeacin
estrat#gica de las compa'as. Para que esto me"ore se deben crear estructuras de capacidad de
respuesta resistencia ante los cambios en s una integracin de la tecnologa.
Algunas de las causas porque las peque'as y medianas empresas necesitan de nuevas
tecnologas y sistemas de informacin son debidas a los constantes desafos en el mercado y la
competencia.
Algunos factores como la habilidad de nuevas compa'as para entrar al mercado habilidad de los
proveedores para e"ercer presin sobre los costos de los competidores habilidad de alternativas para
presionar al mercado y la actividad competitiva de las dem$s compa'as en combinacin con tecnologa y
globali!acin producen importantes cambios en los negocios.
%a globali!acin est$ arrasando y por eso se necesita competir de la manera m$s inteligente
posible creando no solamente nuevos productos sino cre$ndolos con la me"or calidad y diversificarlos
para despla!ar a los inferiores. Por eso muchas P.-ES han optado por utili!ar diferentes sistemas de
informacin.
Algo muy importante que est$ sucediendo en nuestro pas es que se le est$ dando atencin y
ayuda econmica a las peque'as y medianas empresas por parte del Sanco -undial y otras
organi!aciones para apoyar el crecimiento y la competitividad de #stas adem$s de asistencia pues las
micro empresas emplean hasta tres mexicanos en el sector privado.
El comercio electrnico es el proceso progresivo de inversin en tecnologas de informacin y
comunicacin aplic$ndolas para transformar actividades comerciales tales como investigacin de
mercado produccin finan!as y gestin.
%os fondos apoyaran el programa del Sistema 9acional E6-#xico el instrumento mediante el cual
el gobierno mexicano pretende conducir al pas hacia una sociedad mayormente integrada a la
inform$tica.
El programa es parte de un proceso digital compartido entre E6-#xico la Secretara de 2acienda
y (r#dito Pblico /S2(P0 9acional <inanciera /9A<;90 y la Secretara de Economa.
Se tiene como ob"etivo aprovechar el poder del proceso de desarrollo del comercio electrnico
para las peque'as y medianas empresas. Este proyecto del pr#stamo del Sanco mundial incluye el
desarrollo de servicios electrnicos que van desde el $mbito de gobierno hasta el de peque'as
empresas y que cubren hasta die! de los estados de -#xico.
,Si las peque'as empresas de los vecindarios urbanos pobres obtienen acceso a las
herramientas que ofrecen las tecnologas de la informacin y comunicacin #stas se tornar$n m$s
productivas podr$n aumentar la competitividad de este sectorR esto lo coment el coordinador general
del Sistema 9acional E`-#xico.
8
Planeacin
Esta informacin es sumamente importante pues las P.-ES tienen la motivacin las ganas de
buscar nuevas tecnologas de informacin y sistemas computacionales slo se necesita la ayuda
econmica y esto es muy buena noticia ya que al apoyarlos el Sanco -undial las P.-ES podr$n crecer
y competir con otras P.-ES alrededor del mundo.
(omo se puede ver la revolucin de las tecnologas de informacin /&;0 es un acontecimiento
histrico las nuevas tecnologas se diferencian de las anteriores por el ritmo acelerado con que se
expandieron y se insertaron en la actividad productiva. Se distingue por la expansin de oportunidades
econmicas estimuladas por las nuevas tecnologas y resumidas en la integracin de los mercados a
nivel mundial.
%as inversiones que las empresas han reali!ado en &; se orientan a disminuir costos entrela!ar
operaciones y ofrecer nuevos y me"ores servicios.
Algo muy importante son tambi#n los servicios estos los proveen empresas como (ompaq
-icrosoft e ;S-. Estos han crecido considerablemente en los ltimos a'os firmando nuevos contratos de
servicio lo que hacen es ampliar poco a poco las actividades las P.-ES y abastecerlos de
infraestructura tecnolgica. %a P( y la Palm son aparatos que enla!an a las redes estructuras de
comunicaciones pero la tecnologa es un arma de doble filo pues cada da es m$s poderosa pero
tambi#n m$s comple"a.
%a tecnologa en las P.-ES se debe de dar a trav#s de la integracin de recursos materiales y
humanos para que al lograr esta eficiencia se de tambi#n un aumento en rentabilidad para la empresa.
El #xito de SAP se ha desarrollado por el suministro de soluciones de negocio para las peque'as y
medianas empresas. %a empresa ha tenido un crecimiento de >BM por a'o desde =GG@. SAP es una
aplicacin que se ayuda de la integracin para resolver todo ahorro en el mantenimiento de otras
aplicaciones y en colaboracin hay disminucin de costos porque se pueden controlar las compras
mediante relaciones directas con proveedores y tambi#n mediante mercados digitales.
@1> Cules son los tipos de operaciones de las empresas?
@1>10 Qu es el informe diario de operaciones?
El informe diario de operaciones es aquel que recopila en forma clara y precisa las transacciones
reali!adas cada da en una empresa como son) ingresos cheques girados compras al cr#dito y otros.
Sayton
El informe diario de operaciones podr$ estar dividido en las siguientes secciones principales)
seccin de ingresos y sus respectivos cargos y la seccin de cheques girados y compras al cr#dito.
Adem$s secciones de control como son) seccin de control de inventario seccin de control de saldos de
las cuentas seccin de observaciones y seccin de fecha y de nmero.
Para facilitar la labor diaria de los informes #stos podr$n ser agrupados en forma de libretas
individuales para cada mes7 los que contienen un original y una copia desprendible para cada da. El
original permanece archivado en la libreta y la copia se archivar$ en orden cronolgico7 con"untamente
con los documentos que sustentan la informacin registrada en cada seccin.
&odas las secciones tienen espacio para anotar la informacin del da y otro adicional para llevar
el acumulado de cada rengln a la fecha. &ambi#n existe espacio para demostrar la exactitud de los
d#bitos y cr#ditos de cada una de las secciones.
8
Planeacin
Este informe ser$ confeccionado de acuerdo a la naturale!a de las actividades y necesidades de
las empresas y el mismo podr$ modificarse a medida que sur"an cambios o nuevas operaciones.
Para registrar la informacin se requiere de la utili!acin de un cat$logo de cuentas que permitir$
codificar las cuentas y subcuentas que as lo requieran. En el informe diario se usa en la subcuentas de
los gastos de operaciones y en las cuentas que se agrupan en la columna *variasR
@1>19 Cules son los ob8etivos y propsitos de la implementacin de un informe diario de
operaciones dentro de la empresa?
El ob"etivo primordial de un informe diario de operaciones es proporcionar al empresario y dem$s
usuarios un m#todo r$pido sencillo actuali!ado y preciso para recopilar las transacciones diarias de su
empresa que permita observar diariamente el comportamiento de los recursos econmicos disponibles y
a la ve! controlar sus finan!as.
El informe diario de operaciones es una herramienta de control que durante la toma de decisiones
de la administracin permite que se descubra sntomas sobre las $reas problemas o $reas d#biles para
determinar las acciones que se deber$n reali!ar a fin de corregir una situacin. Jtro control es
proporcionar un medio de comunicacin entre las personas que integran la organi!acin esto se logra
informando los resultados de las diversas actividades que se lleva a cabo dentro de la empresa.
El registro completo de todas las actividades comerciales de las empresas implica comnmente
un gran volumen de datos.
%os sistemas tradicionales requieren del mane"o de varios libros e informes para recopilar la
informacin financiera de un negocio como son diarios especiales de ingresos de desembolsos de
compra de venta y otros. Es por ello que el informe diario de operaciones se recomienda como una
alternativa a las peque'as y medianas empresas que no cuentan con la posibilidad de contratar m$s de
una o dos unidades para atender el departamento de contabilidad.
Quienes toman decisiones administrativas en las empresas necesitan informacin financiera
oportuna para ayudar en la planeacin y el control de las actividades que llevan a cabo as como para
e"ecutar nuevos proyectos y expansiones.
(on un buen sistema de recopilacin de informacin podemos evaluar las diferentes $reas de la
empresa de manera que el propietario o los accionistas est#n informados sobre los resultados de la
gestin y pueda aplicar oportunamente las medidas que consideren convenientes. Por otro lado la
administracin debe tener una base de apoyo para las medidas correctivas a fin de lograr mayor
eficiencia y efectividad de los recursos con que cuenta la empresa.
%os propsitos fundamentales de la contabilidad en una empresa con $nimo de lucro es
proporcionar informacin financiera detallada sobre la rentabilidad o ganancia de las operaciones y la
solvencia econmica con que cuenta7 es por ello la necesidad de dise'ar un informe que nos brinde datos
tiles para toma de decisin.
@1>1: Cules son los beneficios del informe diario?
%os beneficios inmediatos se obtienen al proporcionar informacin cuantitativa de car$cter
financiero primordialmente como uno de los elementos del proceso para la toma de decisiones de los
diferentes usuarios como lo son) los propietarios administradores contadores y de esta forma la
administracin puede decidir ante los acreedores clientes entidades gubernamentales y otros.
(on el informe diario de operaciones se podr$ medir la capacidad que tiene la informacin
contable para representar con palabras y cantidades su estado en diferentes puntos en el tiempo y los
resultados de su operacin.
Esta informacin debe permitir al usuario obtener resultados y actuar sobre ella para lograr sus
fines particulares.
%os datos contables deben incluir eventos realmente sucedidos y deben contabili!arse de
acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y #sta debe llegar a manos del
usuario correcta y oportunamente para tomar decisiones a tiempo y as lograr sus metas.
8
Planeacin
$ropietarios
%os propietarios de un negocio necesitan informacin contable para determinar el #xito de sus
actividades comerciales. El informe diario de operaciones le facilitar$ datos reales y oportunos sobre sus
ingresos costos gastos inventarios saldo de las diferentes cuentas bancarias saldos de las cuentas por
cobrar y las cuentas por pagar7 lo que permitir$ evaluar la efectividad de la administracin y salvaguardar
los recursos puesto ba"o su control. (on esta informacin los propietarios pueden tomar decisiones con
respecto a incrementar disminuir o conservar su inversin actual en la empresa.
%dministradores
%a administracin utili!ar$ los datos registrados en este informe para estimar el resultado de las
operaciones para determinar las necesidades de efectivo para evaluar la recuperacin de las cuentas
por cobrar y el inventario disponible que tiene para la venta.
Se puede comparar con meses anteriores los ingresos costos y gastos para tomar las medidas y
controles adecuados para me"orar cada da la actividad a su cargo. Este informe ayuda enormemente a
los administradores en las funciones de planeacin y control de las actividades.
Contador
El informe diario es el medio m$s efica! para brindar informacin financiera al contador ya que el mismo
es preparado por las personas que conocen realmente como se dieron las transacciones del negocio y
podr$n codificar correctamente cada una de ellas. +e esta manera el contador cuenta con m$s tiempo
para emplearlo en otras $reas de inter#s para el propietario como la supervisin del control interno
an$lisis de estados financieros asesora financiera y administrativa y otros.
@1>1; Cules son las venta8as y desventa8as de los informes diarios?
El informe diario de operaciones presenta una serie de venta"as.
Si se compara con lo diarios especiales. A continuacin de describen las mencionadas venta"as.
Ienta"as
+iariamente se acumulan cuentas importantes como son ingresos costos y gastos de una compa'a.
Se pueden obtener los saldos conciliados de cuentas importantes bancos inventarios cuentas
por cobrar y cuentas por pagar.
%a documentacin que sustenta la informacin registrada puede verificarse en forma sencilla
%os asientos que se van a contabili!ar en el diario general muestran la exactitud de d#bitos y
cr#ditos diariamente.
+esventa"as de los diarios especiales
%a informacin de contabilidad se encuentra separadamente en los diferentes diarios.
9o es posible conocer el acumulado de renglones importantes como son ingresos compras y
gastos hasta final del mes.
En los diarios especiales no tenemos control de cuentas importantes como son banco cuentas
por cobrar cuentas por pagar y otros.
%os documentos archivados no se pueden locali!ar r$pidamente.
Que el mane"o y registro de las operaciones es mucho.
El registro es m$s costoso porque necesita m$s informes y m$s personal.
8
Planeacin
Esquema +el ;nforme +iario +e Jperaciones
El esquema del informe diario de operaciones tiene como ob"etivo primordial observar medir
registrar clasificar y revisar las transacciones comerciales de una entidad expresadas en t#rminos
monetarios. Adem$s permite a la administracin interpretar la informacin contenida y lograr
oportunamente los avances requeridos en la bsqueda de sus ob"etivos empresariales. %os datos
contables constituyen el material clave para la toma de decisiones econmicas fundamentales sobre la
asignacin del recursos productivos de la empresa.
(on este informe diario tendremos la oportunidad de registrar las transacciones diarias de la
empresa y contar con el acumulado de los datos m$s importantes los que se constituyen en una fuente
de informacin oportuna. 1no de los problemas que confrontan las peque'as y medianas empresas de
nuestro medio es la falta de un sistema de contabilidad sencillo que ofre!ca informacin constante y sin
incurrir en costos elevados de personal y de operacin.
El informe recomendado contiene diferentes secciones que permiten mayor facilidad de registro y
control de las operaciones comerciales de los negocios.
%as secciones b$sicas referidas se detallan a continuacin
.Seccin de ingresos y sus respectivos cargos
.Seccin de cheques girados y compras al cr#dito
Adem$s existen secciones de control como)
.Seccin de control de inventario de mercanca
.Seccin de controles de saldos de cuentas
.Seccin de observaciones
.Seccin de firma de fecha y nmero
Para una me"or comprensin del procedimiento que debe seguirse en el registro de cada una de
las secciones enunciadas en el p$rrafo anterior describimos a continuacin las secciones b$sicas)
Seccin de ingresos y sus respectivos cargos
Esta seccin se divide en tres partes)
6 3egistro de los cr#ditos
6 3egistro de los d#bitos
6 3egistro de totales de d#bito y cr#dito
3egistro de los cr#ditos
El registro de los cr#ditos incluye todos los ingresos ya sean en efectivo o al cr#dito que obtenga
la empresa. &ambi#n se anotar$n los abonos recibidos de clientes las cuotas de club de mercanca
pagadas por los socios o due'os de los clubes de mercanca depsitos recibidos de clientes en concepto
de apartados de mercanca ;. &. S. - cobrado o cargado al cr#dito otros ingresos recibidos y cualquiera
otra entrada de efectivo o cuenta al cr#dito que obtenga la empresa. A cada cr#dito se le asignar$ una
lnea y una columna para anotar la suma que corresponda del da que ocurre la transaccin y una
columna para el correspondiente acumulado.
3egistro de los d#bitos
El registro de los d#bitos incluye todos los cargos que corresponden contabili!ar por el efecto de
los cr#ditos registrados. Es decir si se obtiene ingresos en efectivo el cargo corresponde a una cuenta
bancaria o de ca"a7 si se obtiene registro al cr#dito el cargo ser$ cuentas por cobrar o cualquiera otra que
sea aplicable o que este de acuerdo con el cat$logo de cuentas.
%os documentos que originan los registros de la seccin de ingresos son) facturas por ventas y
recibos. Estos documentos deben preveer todos los controles que permita el cumplimiento de los
aspectos legales y de control interno. %os controles mnimos recomendados son) nombre de la empresa
registro nico del contribuyente numeracin pre6impresa copias y cualquier otro que sea requerido.
Estos documentos deben revisarse diariamente y resumirse en un informe previo que se
denomina *arqueo de ca"a*.
El informe de arqueo de ca"a se explica por s slo y nicamente cabe se'alar que es de gran
importancia para evaluar el control interno de las operaciones de ingreso.
3egistro de totales de d#bito y cr#dito
9
Planeacin
El registro de totales se refiere al balance diario que debe existir entre las partidas que componen
la sumatoria de los cr#ditos y d#bitos que componen la seccin de ingresos.
%as cuentas m$s importantes que se utili!an normalmente en la recopilacin de la seccin de
ingresos para las peque'as y medianas empresas son)
%nea de ventas
Se anotar$ la suma de todas las ventas al contado cr#dito apartadas y de club reali!adas en el
da sin incluir el =. &. S. -.
%nea de cuentas por cobrar /abonos0
Se registran la suma de los recibos por abonos de clientes que se facturaron en el da.
%nea de club de mercanca
;ncluye todos los recibos emitidos a clientes en concepto las cuotas de club de mercancas
recibidas en el da.
%nea de depsitos de clientes
+eben anotarse la suma de los recibos emitidos a clientes por mercancas apartadas.
%nea de &esoro 9acional ;.&.S.-.
En este rengln se anota la suma del ;.&.S.-. contenido en todas las facturas de ventas
reali!adas.
%nea otros ingresos
En este rengln se anotar$n los recibos emitidos en concepto de ingresos que no forman parte de la
actividad principal de la empresa /fotocopias intereses y cualquier otro0.
%nea de banco
Se anotar$ la suma de todos los depsitos reali!ados y se utili!ar$ un rengln para cada cuenta
de banco que existe.
%nea de cuentas por cobrar /Ientas0
En este rengln se anotar$ la suma de todas las facturas por venta de mercanca al cr#dito a
clientes incluyendo el ;.&.S.-.
%nea de club de mercanca
Se anotar$ la suma de las facturas emitidas en concepto de retiros de mercancas por los socios
tenedores de club de mercanca. ;ncluye el ;.&.S.-.
%nea de depsito de clientes
Se anotan la suma de las facturas emitidas a clientes en concepto de ventas de mercanca
apartadas.
En cada informe diario de operaciones existe una columna para registrar los ingresos del da y
una columna de acumulado que contendr$ la suma de los ingresos recibidos durante los das
operaciones que han transcurrido en el mes.
Es importante la verificacin de la exactitud en el balance de los totales de d#bito y cr#dito tanto
de las partidas diarias como las del acumulado.
A continuacin se presenta un e"emplo de dos das de operaciones registradas en la seccin de
ingresos y sus cargos respectivos del informe sugerido)
9
Planeacin
(uadro
Seccin de ingresos y sus respectivos cargos
-odelo para el da =
;943ESJS
(3E+;&JS 2J. A(1-1%A+J
Ientas =G>H E? =G>H E?
(uentas por (obrar /abonos0 ?=? EH ?=? EH
(lub de mercancas ?= HH ?= HH
+epsitos de clientes >D> DH >D> DH
&esoro 9acional ;.&.S.-. GC HD GC HD
Jtros ;ngresos D= >H D= >H

&otal de (r#ditos SA. >DHB CH >DHB CH
+ES;&JS
Sanco 4eneral S.A. =>EE HE =>EE HE
(uentas por (obrar /Ientas0 BGC C? BGC C?
(lub de mercancas @@C =G @@C =G
+epsito de clientes ?D@ DH ?D@ DH


&otal de +#bitos) SA. >DHB CH >DHB CH
/eccin de los cheques girados y las compras al crdito
Esta seccin esta compuesta en dos partes)
(heques girados
Se refiere a la informacin que corresponde acumular para todos los cheques girados cada da.
En #l se reali!a la anotacin de los d#bitos a afectar por cheque girado y el valor total de los mismos que
se tomar$ como cr#dito del banco.
(ompras al cr#dito
Se refiere a la informacin correspondiente a las compras reali!adas al cr#dito. Se anota el d#bito
de la cuenta que corresponde afectar y el dato del total que corresponde la monto a pagar a los
proveedores.
Ambas secciones contienen columnas para diversas anotaciones que se explican continuacin)
(olumna de nmero
En esta columna debe anotarse el nmero del cheque emitido o factura al cr#dito segn el caso.
(olumna de descripcin
Se incluir$ el nombre a quien se gir el cheque o del proveedor si se refiere a una factura al
cr#dito.
(olumna de cuentas por pagar
+eber$ anotarse el valor abonado a los proveedores a trav#s de cheques girados.
9
Planeacin
(olumna de compras
En esta columna anotaremos todas las compras de mercanca que se efectuaron ya sea al
contado mediante cheque o al cr#dito mediante factura. Esta cifra no incluye el ;. &. S. -.
(olumna de ;. &. S. -
El valor del ;mpuesto de &ransferencia de Sienes -uebles /;.&.S.-.0 que incluye cada compra o
gasto gravado con este impuesto.
(olumna de gastos de operaciones
(orresponde anotar el valor por gastos reali!ados ya sea a trav#s de cheques girados o compras
al cr#dito.
(olumna de (digo
Al lado de cada gasto registrado debe anotarse el cdigo que corresponde afectar segn el
cat$logo de cuentas.
E"emplo
=. Se gira un cheque por SA. =HH.HH para pago de salarios.
>. Se registrar$ en el informe diario as)
En la columna gastos de operaciones se anota el valor de SA. =HH.HH y seguidamente en la
columna de cdigo se anotar$ *H=* que corresponde al nmero asignado a este gasto en el cdigo de
cuentas.
(olumna de Iarias
En esta columna se anotar$ el valor que corresponde a cualquiera otra cuenta que no se ha
asignado columna especial y que deba afectarse por un cheque girado o compras al cr#dito.
(olumna de cdigo
Se refiere al cdigo asignado segn la codificacin de cuentas a la cuenta anotada en las
columnas varias)
E"emplo
=. Se gira un cheque por SA. =HHHH.HH para la compra de equipo de oficina.
>. En la columna varias el valor de SA.=HHHH.HH y seguidamente se anotar$ en la columna de cdigo el
nmero =>?.
%nea de totales de hoy
El dato contenido en los renglones de *totales de hoy* no es m$s que la suma de todas las
columnas *d#bito* afectadas en cada da cuya sumatoria debe coincidir con el valor resultante en la
suma *totales de hoy* de la *totales*. Este balance debe verificarse en cada informe emitido.
%nea de totales acumulado
Se refiere a la suma de los *totales de hoy* m$s el acumulado del da anterior de cada uno de las
columnas que contiene el informe. ;gualmente que lo expresado en el punto anterior debe existir balance
entre la sumatoria del acumulado de todas las columnas *d#bitos* y la suma de la columna *totales*.
Adem$s la seccin de cheques girados y compras al cr#dito debe contar con un anexo donde
acumule los cr#ditos del banco y cuentas por pagar que se explican a continuacin.
(r#ditos *hoy* y *acumulado*
(omo el informe de cheques girados y compras al cr#dito se prepara en una sola seccin se
hace necesario desglosar diariamente los cr#ditos a afectar. Por lo tanto debe acumularse
individualmente el valor de los cheques girados y de las compras al cr#dito reali!adas durante el da para
anotar dichos valores en los renglones asignados a bancos y cuentas por pagar.
(olumna de hoy
En esta columna se anotar$ la suma de los cheques girados y la suma de las compras al cr#dito
del da.
(olumna de acumulado
En esta columna se sumar$ el acumulado del da anterior m$s el da de hoy de la cuenta de
banco y cuentas por pagar.
9
Planeacin
Este informe diario contiene adem$s secciones de control que servir$ de gran ayuda para
verificar que la informacin anotada en esta estructura es correcta y la misma se ha registrado igualmente
en el libro de banco en los auxiliares de cuentas por cobrar cuentas por pagar y en el de los pr#stamos
por pagar bancos.
Existe tambi#n una seccin para el control de inventario en la cual
Se obtiene diariamente el costo de la mercanca vendida y el acumulado a la fecha y el saldo de
un inventario estimado que podr$ verificarse en cualquier momento con el inventario fsico con que
cuenta la empresa.
&al como se ha mostrado en las secciones anteriores se muestra a continuacin la forma
pr$ctica que se sugiere para la seccin de cheques girados y compras al cr#dito.
/eccin de control de inventario de mercanc#as
Esta seccin resume el movimiento de entradas y salidas que conforman el inventario de
mercanca de la empresa. Para registrar la seccin de control de inventario de mercancas todas las
facturas de ventas deben contener la informacin del costo de cada artculo vendido. Este dato se
anotar$ mediante cdigos para proteger la informacin confidencial.
%nea de inventario inicial
+iariamente deben anotarse en la columna de hoy el inventario inicial que se tomar$ del rengln
que contiene el inventario final del da inmediatamente anterior.
El inventario inicial que se anotar$ en la columna de acumulado es con el que se inicia cada mes.
Este dato permanece igual durante todo el mes de operaciones.
El ob"etivo de mantener en el inventario de la columna hoy el inventario inicial del da anterior y
en el acumulado el inventario inicial del inicio del mes es para poder hacer el balance entre los datos
diarios y acumulados y que el inventario final refle"e igualdad en ambas columnas.
%nea de compras
En la columna *hoy* del rengln de compras se registran del valor anotado en totales de *hoy* de
la seccin de cheques girados compras al cr#dito. %a columna de *acumulado* es el resultado de sumar
el acumulado del da anterior m$s la columna de *hoy*.
%nea de costo de la mercanca vendida
El rengln del costo de la mercanca vendida se obtiene transformando diariamente el cdigo de
costo que fue anotado a cada artculo en la factura de venta a valores en dlares /SA.0. Este dato se
acumula de todas las facturas emitidas en el da y el resultado se anota en costo de la mercanca vendida
en la columna de *hoy*. %a columna de acumulado se obtiene sumando el resultado de *hoy* m$s la
columna del acumulado del da anterior.
%nea de inventario final
El rengln de inventario final se reali!ar$ la sumatoria en los acumulados de *hoy* y *acumulado*
de la siguiente manera)
;nventario inicial m$s /a0 compras menos /60 costo de la mercanca vendida igual /b0 inventario final.
7.4 #onflictos internos
7.4.& 8'or qu! -racasan las Empresas9
Sen"amn <ran:lin di"o alguna ve! que *un hombre inteligente aprende m$s del fracaso que del
#xito*. . esta frase podra servir de aliciente para aquellas empresas latinoamericanas peque'as o
medianas que deben cesar sus operaciones al poco tiempo de haberse iniciado en el mundo de los
negocios. +e acuerdo con c$lculos de la 3ed (etro6(rece una organi!acin de asesora para la peque'a
y mediana empresa en -#xico el DB por ciento de las nuevas compa'as mexicanas debe cerrar sus
operaciones apenas despu#s de dos a'os en el mercado.
. es que el espritu emprendedor si bien es requisito indispensable para propiciar los negocios e
inyectar vitalidad a las empresas no es el nico elemento necesario para lograr que un negocio funcione
debidamente y sea un #xito. 1na firma sana es aquella que genera rique!a para su propietario y para el
entorno. 9o es un secreto que la mayora de las peque'as y medianas empresas son el principal soporte
de las actividades econmicas que sustentan una nacin. . de alguna manera cuando su desarrollo no
es el adecuado pueden darse situaciones de riesgo para los negocios en general.
9
Planeacin
A nadie le gusta hablar de fracasos y errores especialmente si son los propios pero es cierto que
son experiencias de las que m$s pueden aprender los emprendedores. Al revisar esos casos es cuando
debe aplicarse el dicho que re!a) *cuando veas las barbas de tu vecino cortar pon las tuyas a remo"ar*.
Abrir un negocio propio implica un gran esfuer!o econmico y laboral adem$s de los riesgos que
conlleva pero estos ltimos se pueden amortiguar con una serie de mecanismos de prevencin que
ayudar$n tambi#n a que ese potencial invertido en la compa'a sea el #xito.
+entro de la operacin de una empresa son varios los agentes que provocan su mal
funcionamiento. -iguel Vngel Serrano Perea director general de <undes -#xico un organismo de
investigacin y apoyo empresarial divide la problem$tica de la empresa en factores internos y externos.
1n estudio reali!ado por <undes indica las causas por las cuales las empresas que habiendo
superado la barrera de los dos primeros a'os de vida /periodo considerado como de establecimiento y
madure!0 llegan a desaparecer. Entre estos destacan los problemas de tipo administrativo especialmente
un crecimiento no planeado as como la contratacin de personal inadecuado. Si bien el estudio se basa
en un an$lisis de la empresa mexicana bien puede aplicarse a la problem$tica que enfrentan las
compa'as peque'as y medianas de toda la regin latinoamericana.
*En principio todas declaran que su problema fue de dinero pero al profundi!ar /en su an$lisis0
se dan cuenta de que eso era m$s bien un efecto y no la causa* menciona Serrano Perea.
+e esto se desprende que la principal causa de quiebra entre las peque'as y medianas
empresas sea la mala administracin es decir la deficiencia al implantar funciones y gestin de
operaciones.
Sobre este punto Enrique camorano catedr$tico de la Escuela Superior de (omercio y
Administracin del ;nstituto Polit#cnico 9acional /;P90 indica que las fallas en la administracin se
manifiestan como defectos en el establecimiento de un negocio slido.
9
Planeacin
1na administracin bien llevada se ocupa de por e"emplo conceder cr#ditos inteligentemente
controlar costos y gastos comprender las relaciones b$sicas de los inventarios con la produccin y las
ventas y en el acertado mane"o de las finan!as.
Segn 5oaqun 3odrgue! Ialencia autor del libro mo %dministrar Pequeas y )edianas
;mpresas* la cuestin verdaderamente importante de los fracasos empresariales estriba en saber qu# es
lo que los causa y a este respecto establece claramente algunas cuestiones de naturale!a
administrativa)
01 &egligencia1 3enuencia a aceptar las r$pidas transformaciones del entorno.
91 4alta de previsin1 En da'os ocasionados por desastres tales como incendios temblores y otros la
falta de tener planes de contingencia.
:1 4alta de eDperiencia en el rea administrativa1 9o tener la habilidad de mane"ar efectivamente a sus
empleados.
;1 %tencin desequilibrada1 Si quien administra dedica mayor esfuer!o a un $rea determinada de
acuerdo con su inter#s y especialidad y descuida otras es posible que esto redundara negativamente en
el desarrollo.
>1 4raude1 Ausencia de controles administrativos y financieros adecuados a las necesidades de la
empresa.
Pilar Saptista autora de un estudio sobre las caractersticas del propietario de la peque'a y
mediana empresa se'ala en su reciente libro ambio 3r!anizacional que las polticas de mane"o de
personal son la gran debilidad de esas empresas. %a mayora indica sostiene una actitud pasiva para
encontrar personal calificado adem$s de que pocos due'os consideran la capacitacin a su personal
como un medio efectivo para incrementar la productividad.
Saptista agrega que adem$s algunas de las empresas no se preocupan por obtener informacin
y no consideran que #ste sea un vehculo para tomar me"ores decisiones.
9
Planeacin
%as caractersticas del propietario definen el futuro de la compa'a precisa Saptista ya que se da
una relacin de correspondencia en la que sus cualidades y defectos individuales se refle"an en el
negocio que dirige.
*%a falta de conocimientos t#cnicos sobre administracin da lugar a consecuencias
considerablemente m$s graves en este tipo de empresas que en las grandes. Ello supone que la
empresa peque'a y mediana depende esencialmente de la calidad de su dirigente* explica.
+e esta manera si un emprendedor desea que el negocio que hoy funda tenga #xito debe
empe!ar capacit$ndose primero para que luego pueda elegir y orientar adecuadamente a su personal.
Estos conocimientos deben ir m$s all$ de tener talento para hacer negocios) estar$n sustentados tambi#n
por t#cnicas de administracin.
9o es necesario tener un grado acad#mico para lograrlo en el mercado hay diversos libros
revistas especiali!adas cursos seminarios y conferencias que podr$n auxiliarle en esta tarea.
Los -actores E*ternos
1na ve! que se han revisado los problemas internos m$s comunes que aparecen en las
peque'as y medianas empresas el siguiente paso es observar las cuestiones externas que podran
afectar negativamente el desarrollo de las mismas.
Esto se hace con la finalidad de que el entrepreneur pueda contemplarlas y preparar estrategias
que lo ayuden a esquivar esos factores.
Si bien estos problemas no limitan la capacidad emprendedora es cierto que quien abre un
negocio tarde o temprano deber$ enfrentarlos.
%os factores externos son)
Se ha visto que los negocios que han logrado sostenerse a pesar de los vaivenes econmicos
pocos a'os despu#s registraron un desempe'o superior y vieron me"orar su situacin financiera en
t#rminos globales.
9
Planeacin
+e acuerdo con las fuentes consultadas las empresas que a pesar de las eventualidades a las
que se han enfrentado continan sus operaciones deben considerar una serie de elementos para
mantener su desarrollo entre ellos la importancia que tiene el profesionalismo de quines van a dirigir la
empresa. Para esto es primordial la capacitacin del empresario en aspectos administrativos y sobre
todo con respecto a los recursos financieros pues como ya se sabe slo el traba"o inteligente conlleva
resultados positivos.
C)&CL+/I,&
%a empresa familiar "uega un papel muy importante para el desarrollo econmico tanto nacional
como mundialmente. En -#xico la mayora de las empresas que operan en la actualidad son peque'as
empresas conocidas tambi#n como empresas familiares.
En estas empresas a pesar de su tama'o estructural peque'o de su peque'o capital con el que
traba"an de la poca produccin que hace de los pocos recursos humanos que mane"a etc. es
importante que se fi"e las bases y previsiones de lo que desea hacer y que mas que con una planeacin
de todos los pocos recursos con que cuenta.
Se puede concluir que la planeacin consiste en fi"ar el curso concreto de accin que ha de
seguirse estableciendo de antemano los principios que habr$n de orientarlo la secuencia de
operaciones para reali!arlos y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarias para su
reali!acin.
Podemos decir que para las peque'as empresa es suma importancia planear el curso que va
seguir la empresa y todo lo que en ella se va ser esto con el fin de me"orar la eficiencia ya que el #xito de
las actividades que realicen en las empresa no pueden ni deben ser fruto de improvisacin sino que todo
debe estar pensado y visuali!ado con anterioridad para poder llegar a el ob"etivo que empresa tiene
establecido.
As mismo podemos mencionar que si las peque'as empresas en nuestro pas logran una buena
planeacin de sus recursos llegaran a ser grandes mounstros econmicos que contribuir$n al desarrollo
de nuestro pas esto tanto econmicamente como socialmente ya que con la apertura y crecimiento de
ellas se abren las puestas para que las personas busquen un desarrollo acad#mico me"or y deseen la
superacin en su persona.
Al utili!ar la planeacin y todas sus herramientas en la empresa y al establecer los lineamientos
sobre los cuales se va a desarrollar y los cuales seguir$ se podr$ tener un control de lo antes establecido
para alcan!ar el ob"etivo de la empresa.
9
Planeacin
Por lo antes se'alado acerca de la planeacin se puede decir que debemos considerar a
nuestras peque'as empresas como una esperan!a de desarrollo crecimiento y superacin en lugar de
estar preocup$ndonos por lo que les espera en un futuro. Es necesario que ayudemos a administrarlas
de la me"or manera posible y que mas que iniciando con una buena planeacin de los que va a hacerse
con los muchos o pocos recursos con los que cuente. Es tiempo de poner algo de nuestra parte para
ayudarlas a tener un mayor y me"or crecimiento en lugar de estarnos preocupando y criticando por su
futuro.
"I"LI)2(%4E%
Elementos b$sicos de la administracin. O+ocumento en %neaP.
+isponible)http)AAYYY.geoogle.comAorgani!acionAelementosbasicosdelaadministraciomAsegunalgu
nosautores.htm /(onsulta) >HH@ septiembre0
Administracin. O+ocumento en lneaP. +isponible) http)AAYYY.monografias.com6
administracion.htm /(onsulta) >HH@ septiembre0
Planeacin y Jrgani!acin de Empresas. 4uillermo (e"a. -c4raY2ill Jctava edicin.
Administracin de Peque'as Empresas. Salvador -ercado. Editorial Pac
Administracin Estrat#gica. 2itt ;reland 2ost. Editorial &homson.
Planeacin &$ctica. 4eorge (. -orrisey. Editorial Prentice 2all.
%&.I)/
C%/) $(FC'IC)
P%A9EA(;U9 E9 %E(2E 19;+JS S.A. +E (.I.
Esta empresa inici sus actividades en =GEB slo comerciali!ando leche homogenei!ada. En los
=H a'os siguientes se diversific para incluir productos como) margarina mantequilla crema helados de
crema y leche en polvo. %as utilidades han aumentado y el nmero de empleados se elevo de >H a =HH
en los ltimos =C a'os de operar.
El se'or %ucio %pe! gerente general de %eche 1nidos es tambi#n el responsable e"ecutivo de
la planeacin. El recopila y anali!a toda la informacin necesaria para tomar decisiones de la planeacin
decide que planes deber$n implantarse y su correspondiente supervisin. El se'or %pe! est$
convencido de que un factor principal para el #xito de la empresa es el control tradicional que #l ha
mantenido. Apoya la idea de que un representante del conse"o de administracin debe ser el principal
funcionario de la planeacin.
Sin embargo el se'or %pe! recibi hace unos das un memorando de un "efe de departamento
contratado hace > a'os el cual ha evaluado el proceso de planeacin de %eche 1nidos. Este "efe
departamental tiene la reputacin de ser muy competente y los dem$s "efes de departamento lo escuchan
con atencin. 1na parte del documento dice) ,-e gustara que la direccin superior tome las medidas
necesarias para implementar un nuevo proceso de planeacin este consistir$ en los pasos siguientes)R
El gerente general determinar$ y dar$ a conocer para toda la empresa los ob"etivos para el
a'o siguiente.
(on base en estos ob"etivos cada "efe de departamento elaborar$ un plan que indique cmo
puede su departamento contribuir al #xito de la empresa las propuestas de los
colaboradores del "efe de departamento ser$n consideradas.
+eber$ nombrarse un "efe del departamento de planeacin para que desarrolle un plan
general en el que se integre todos los planes departamentales. Este "efe de planeacin
asesorar$ al gerente general acerca de los planes organi!acionales que deber$ adaptar la
empresa.
9
Planeacin
P3E419&AS.
=. K(mo respondera al memorando en el caso de que usted fuera gerente generalL
>. Analice K(u$les son las venta"as y desventa"as del proceso de planeacin actual y del
propuestoL
?. KQu# factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantacin del proceso de
planeacin propuestoL
@. K(u$les factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo al actual proceso de
planeacinL
3ESP1ES&AS.
=. (omo gerente general anali!ara la propuesta que el "efe de departamento a propuesto en el
memorando ya que si este "efe de departamento a mostrado reputacin y ser muy competente dentro de
la empresa no dudara en estudiar la propuesta ya que podra ser una me"or manera de hacer los planes
dentro de la organi!acin para crecer m$s y en menos tiempo.
(omo gerente respondera de manera satisfactoria al empleado agradeci#ndole el haberse
tomado la molestia de estudiar cmo puede ser me"or la empresa incit$ndolo tambi#n a que siga
aportando ideas de beneficio a la organi!acin mostrando inter#s de mi parte hacia sus observaciones y
d$ndole a entender que se estudiar$n a fondo esas ideas para tomar las me"ores invitara a una "unta
con todos los "efes de departamento y el administrador para estudiar y anali!ar la propuesta con la
finalidad de ver si beneficiara a la empresa y se obtendran me"ores resultados que el control tradicional.
>. $ropuesta del 8efe de departamento1
G.&'%3%/ *./G.&'%3%/
Se da a conocer los ob"etivos con
anticipacin para el siguiente a'o.
Participacin de todos los empleados.
Se motiva a los "efes de departamento
para tener m$s participacin en a
e"ecucin de los planes.
Que el proceso de planeacin es nuevo y
no se tendra la seguridad de obtener los
resultados esperados.
Que no debera nombrarse un "efe de
planeacin pues el administrador puede
llevar a cabo estas funciones.
$laneacin tradicional1
G.&'%3%/ *./G.&'%3%/
2a tenido #xito durante =C a'os con un
buen funcionamiento en la empresa.
Se ha mantenido estable.
9o tiene rotacin de personal.
%a responsabilidad recae solo en una
persona que es la planea y la que decide
qu# planes se van a reali!ar.
9o hay participacin de los "efes
departamentales y menos de los
empleados.
;1 4actores que apoyan el nuevo proceso1
1
Planeacin
Estos factores se consideran positivos y tienden a dar apoyo al nuevo proceso de planeacin
dentro de la empresa ya que se requiere de una delegacin de autoridad el motivo es que es ilgico
pensar que una sola persona haga todas las funciones de planeacin y al mismo tiempo diri"a #stas.
Pienso que es me"or que cada $rea haga su propia planeacin ya que ellos son los que conocen
directamente los problemas y las necesidades de la misma. Es indispensable tambi#n que exista una
me"or relacin entre el patrn y el traba"ador para que las responsabilidades que se deleguen sean
cumplidas tal y como se acordaron y planearon. Esto me"orar$ el ambiente de traba"o y ayudar$ a que el
nuevo proceso de planeacin tenga #xito.
;1 4actores que apoyan el proceso actual1
%os factores que apoyan al proceso actual son un poco ortodoxos aunque han tenido #xito y gracias a
ello se debe el crecimiento de la empresa por lo que se requiere de una buena eleccin al evaluar las dos
alternativas. &uvo tanto crecimiento econmico como posicionamiento en el mercado crecimiento de sus
productos se ubic en las preferencias del consumidor tiene ba"a rotacin de personal lo que ha
consolidado la empresa. Sin embargo la responsabilidad recae sobre una sola persona que no es lo m$s
correcto.
1
Planeacin
%+').G%L+%CI,&
9J-S3E) ````````````````````````````````````````````` <E(2A)``````````
=.6 KQu# es la planeacinL
a0 Establecer el orden de los recursos y las funciones que deben reali!ar los miembros de la
empresa para lograr los propsitos.
b0 (onsiste en fi"ar el curso concreto de accin que ha de seguirse estableciendo los principios que
habr$n de orientarlo la secuencia de operaciones para reali!arlo y la determinacin de tiempo y
nmeros necesarios para su reali!acin.
c0 (onsiste en hacer que el personal traba"e para que se logren los propsitos de la empresa.
>.6 K(uales son los elementos de la planeacinL
a0 Jb"etivos (ursos alternos de accin Eleccin <uturo...
b0 Jb"etivos Estrategias &iempo Eleccin...
c0 Eleccin Jb"etivos <uturo &iempo...
?.6 K(u$les son los principios de la planeacinL
a0 9ecesidad ;nspeccin (ompromiso etc
b0 (ompromiso 1nidad Estrategias etc.
c0 Precisin <lexibilidad <actibilidad 1nidad etc.
@.6 %a planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo personal materia
presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. KQu# principio esL
a0 <lexibilidad b0 1niversalidad c0 3acionalidad
B.6 KEs la seleccin de un curso de acciones entre alternativas es decir que existe un plan un
compromiso de recursos de direccin o reputacinL
a0 +ecisin.
b0 Planeacin
c0 &oma de decisin
C.6 Estas decisiones cuentan con unas guas o procedimientos pasos secu#nciales para resolver un
problema.
a0 +ecisiones programadas
b0 +ecisiones no programadas
c0 +ecisiones cualitativas
D.6 K(onsiste en que el administrador que las utilice tome las decisiones m$s adecuadas de acuerdo a la
situacin m$s especfica del medio y de la organi!acin en donde se acteL
a0 &#cnicas y herramientas de la planeacin
b0 Planeacin.
c0 &ipos de planes.
E.6 Es conocido con el nombre de t#cnica de trayectoria crtica por que busca planear y programar en
forma gr$fica y cuantitativa una serie de secuencias coordinadas de actividades simult$neas que tiene el
mismo fin y el mismo origen.
a0 +iagrama de flu"o
b0 An$lisis Pert
c0 4rafica de 4antt
1
Planeacin
G.6 K(u$les son los &ipos de estrategiasL
a0 %as operativas y las de negocios.
b0 Productivas control y operacional.
c0 Empresarial productivas y operativas.
=H.6 KQu# es planeacin estrat#gicaL
a0 Es una herramienta por excelencia de la 4erencia Estrat#gica consiste en la bsqueda de una o
m$s venta"as competitivas de la organi!acin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus venta"as todo esto en funcin de la -isin y de sus ob"etivos
del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
b0 El patrn de respuesta de la organi!acin a su medio ambiente.
c) Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organi!acionales define estrategias
y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin
de las estrategias y as obtener lo fines buscados.
1

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