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Gestin Estratgica de la

Produccin

Capitulo 9: LIDERAZGO, DISEO ORGANIZATIVO
Y RECURSOS HUMANOS

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El directivo debe ser un gestor y un lder.
La gestin se centra en hacer las cosas correctamente
Liderazgo se preocupa por hacer las cosas correctas
Ambos son complementarios y necesarios, para el xito en un
entorno empresarial cada vez ms complejo y dinmico
Gestor es una persona que resuelve los problemas que se le
presentan; disea una estructura racional y equitativa; se ocupa de
hacer respetar la autoridad; tener respuesta para las preguntas
de los subordinados; delimitar las obligaciones; las
responsabilidades y los derechos en cada puesto; disear sistemas
de control y reconocer buenas actuaciones.
En un gestor el instinto de supervivencia es superior a la
necesidad de correr riesgos, los que hace su trabajo practico y
rutinario
Los lideres desarrollan en siguiente
comportamiento:
Crean una visin de
futuro a seguir
Persuaden y generan
credibilidad y
compromiso
Forman equipos
Valoran positivamente
la asuncin de riesgos,
no penalizan los
fracasos
Predisposicin a
aprender ms
Motivan a los
trabajadores y
recompensan los
buenos resultados
Liderar comienza con establecer una visin, poseen normas elevadas y no
estn dispuestos a transigir sus principios , firmes en sus convicciones
La responsabilidad de un lder consiste en unificar las habilidades de sus
empleados , que los empleados sepan hacer lo correcto en cada situacin y de
que posean la voluntad de hacerlo
El lder necesita ser honrado para descubrir la magnitud de la tarea
venidera y humilde para admitir que se debe asumir la parte de
responsabilidad que le corresponde por los malos resultados.
Factores que contribuyen a la credibilidad

Historial de la
persona
Contenido del
mensaje
Reputacin en
cuanto a
integridad y
fiabilidad
Coherencia
entre palabras y
hechos
Los lderes desarrollan una red de fuentes de informacin
formales e informales, tiene la capacidad de percibir
intuitivamente los pensamientos y los sentimientos de los dems
Los lderes son aprendices de xitos y fracasos, buscan
aportaciones de terceros, pregunta a los clientes por sus
necesidades, piden sugerencias a sus subordinados
Lder visita constantemente oficinas y fabricas, anuncia clara y
energticamente lo que espera de los dems
El problema no son solo adquirir nuevos conceptos o destrezas
sino tambin desaprender las cosas que ya no son necesarias, este
es un proceso totalmente distinto que implica ansiedad, actitudes
defensivas, y resistencia al cambio
Bases Del Poder
Poder de
recompensa.-
poseen este poder
cuando los
subordinados los
consideran
capaces de
proporcionarles
algo que satisface
sus deseos o
necesidades,
intercambia
recompensas,
incentivos o
reconocimientos
por cooperacin
Poder coercitivo es
la capacidad para
aplicar sanciones
cuando el
empleado deja de
cooperar. Se apoya
en la capacidad de
restringir,
bloquear, interferir
o castigar
Poder del experto
se basa en el
conocimiento
tcnico o aptitudes
del directivo
Poder referente es
conocido como
carisma, posee
ciertas
caractersticas
personales
determinantes y
cierta magnetismo
personal , estimula
la imitacin e
inspira lealtad
Poder legitimo la
utilizacin del
poder se llama
autoridad para
dirigir,
recompensar,
disciplinar y
controlar a los
trabajadores
Modelos Conductuales De Directivo
Diferencias entre la direccin orientada a los resultados y al proceso
La direccin orientada a los resultados La direccin orientada al proceso
Se preocupa por:
Identificar a la persona que cometi el error
Distribuir responsabilidades
Inculcar el cumplimiento de rdenes
Proporcionar objetivos numricos
Premiar realizaciones personales
Observar las jerarqua organizativa
Dar ordenes
Reclamar a cada quien que haga bien su trabajo
Se preocupa por:
Identificar donde est el error
Estudiar e l proceso para prevenir defectos
Inculcar el cumplimiento de las exigencias de los
clientes
Proporcionara rutas a seguir para lograr la
calidad
Premiar realizaciones de grupo
Eliminar barreras entre personas y grupos
Establecer procedimientos
Proporcionar el asesoramiento necesario para
que cada uno haga bien su trabajo
La especializacin proporciona las siguientes ventajas
Aumenta la
habilidad del
trabajador
Se elimina el tiempo
de utilizacin en
cambiar de una
tarea a otra
Facilita la invencin
de maquinaria
Disminuye el tiempo
necesario para
aprender una tarea
Reduce el gasto de
material durante el
periodo de
aprendizaje
Contribuye a
encontrar el puesto
ms adecuado para
a cada persona
Hay una mayor
disponibilidad de
mano de obra
Se puede realizar
actividades
concurrentes
La simplificacin del trabajo solo exige del operario una pequea
parte de su capacidad o conocimiento
Los trabajos especializados son generalmente montonos, des
motivadores, e incluso provocan lesiones fsicas del trabajador,
impide que los trabajadores adquieran una visin general de la
empresa, inhibe las comunicacin efectiva, provoca una gran
rigidez de la empresa
El enriquecimiento del trabajo aumenta el nmero de tareas que
realizan los trabajadores (amplitud y profundidad), procura
brindar a los individuos responsabilidad mediante una tarea
integral
Distinguir expansin horizontal y vertical de la tarea:
Expansin horizontal.- asignan
al trabajador tareas adicionales
en cuanto al nivel de
conocimientos y
responsabilidades exigidas a la
que vena ejecutando. brinda al
empleado hacer una tarea
completa
Expansin vertical.- otorga
responsabilidad sobre
planificacin, organizacin y
control de las tareas, necesaria
para que los empleados
controlen la ejecucin del
trabajo y se sientan
responsables del desempeo.
Para que los empleados se sientan motivados deben cumplirse las
siguientes condiciones: :
Variedad de
habilidades
Identidad de tarea
Importancia de la
tarea
Autonoma Retroalimentacin
La rotacin de tareas implica que el trabajador vaya alternado
de puesto de trabajo, intercambios peridicos, proporciona una
gran flexibilidad a las fabricas
Proporciona a los operarios la oportunidad de variar su pauta de actividad, utilizando
diferentes conocimientos, msculos y sentidos
Estabiliza la produccin y el empleado, con un alto grado de cualificacin se puede desplazar
de unos a otros puestos
Permite a los trabajadores conocer y relacionarse con personal de diferentes reas , obtiene
una visin general de la empresa
Favorece la introduccin de mejoras
Descubren problemas en un centro de trabajo, problema potencial es un puesto que se
abandona rpidamente
Trabajo en equipo implica compartir responsabilidades, valorndose, no
el resultado del trabajo de cada miembro, sino el rendimiento del
conjunto, todo el mundo est involucrado. su principal ventaja reside en
que la interaccin entre los distintos trabajadores provoca rendimiento
del equipo superior a la suma de rendimientos individuales
Los equipos auto gestionados se responsabilizan de la fabricacin
completa de un componente o un producto o un servicio, cada miembro
tiene una formacin mltiple y compleja relativa a las diferentes
cualificaciones necesarias para el proceso de transformacin
Los miembros del equipo necesitan dos tipos de capacitacin:
capacitacin tcnica, y capacitar a los miembros en aptitudes
interpersonales y grupales.
Trabajo en equipo
Un equipo autogestionado todos los miembros son
conscientes de que mantienen un objetivo comn ,
tienen una identidad como unidad diferenciada y
desarrollan internamente las normas que permiten
regular la actividad del equipo , el equipo debe recibir
feedback y datos sobre su desempeo
La organizacin por equipos elimina la tirana de las
secuencias rectilnea en la realizacin del trabajo.


Trabajo en equipo
El sistema de trabajo en equipo implica, los siguientes cambios en la
organizacin de las fbricas


Trabajo en equipo
Autorregulacin del
trabajo por parte de los
trabajadores
Descentralizacin de la
toma de decisiones y
consiguiente aumento
del poder de decisin de
los trabajadores
Equiparacin de salario
Los equipos sustituyen
el control jerrquico del
trabajo por un control
mutuo
Reduccin de jerarquas
Exigencias de
polivalencia de los
trabajadores
Control de rendimientos
del quipo
Liderazgo espontaneo
El equipo tiene acceso a
los recursos que se
requieren para realizar la
tarea completa
El sistema de trabajo en equipo provoca un cambio en las actitudes de los
trabajadores con relacin a la responsabilidad, control y variedad del
trabajo
Entre las principales ventajas del sistema de trabajo en equipo cabe
destacar las siguientes:

Trabajo en equipo
Conducen a una mejora
en la productividad de los
trabajadores
Facilita el aprendizaje y la
adquisicin de
habilidades y destrezas
para desempear ms de
una tarea
Contribuye a una mayor
identificacin de los
trabajadores con la tareas
que realizan y potencia el
compromiso
Es ms rpido y flexible a
la hora de detectar
deficiencias y solucionar
problemas
Satisface la necesidad de
interaccin social y
pertenencia
Cuando hay cohesin
grupal, la presin social
puede ser importante
motivador del desempeo
individual
Reduce el absentismo
laboral, tiene una mayor
permeabilidad ante las
innovaciones y la mejora
de las practicas de
seguridad en el trabajo
Se observan tambin obstculos o problemas para la implantacin del
sistema de trabajo en equipo

Trabajo en equipo
La autorregulacin del trabajo
ocasiona aumento de la
responsabilidad de los
trabajadores en el desempeo
de sus funciones, rechazo o
miedo a asumir las
consecuencias de los errores
cometidos
La simplificacin de la estructura
jerrquica, reduciendo
categoras, provoca que algunas
personas sean reclasificadas
automticamente en categoras
diferentes a las que mantenan
hasta el momento
La necesidad de polivalencia
provoca la oposicin de aquellos
trabajadores que llevan aos en
la empresa realizando una tarea
o funcin concreta y con el
nuevo sistema someterse a
intensas procesos de formacin
El control del rendimiento del
equipo, en lugar del rendimiento
individual
Algunos individuos prefieren
tareas repetitivas y rechazan los
equipos
Los sindicatos suelen considerar
que la empresa se beneficia del
sistema, ya que se consiguen
incrementos de la productividad
de los trabajadores.
La estructura organizativa es el resultado de la divisin del
trabajo entre los miembros de la organizacin y el establecimiento
de los mecanismos de coordinacin para integra el trabajo,
configura el marco donde se desarrollan los procesos internos de
la empresa.
El diseo de la estructura organizativa conlleva tres elementos


Introduccin
Un sistema de
relaciones formales
que determinan la
lnea de jerarqua de
autoridad
La agrupacin de
tareas en
departamentos
Coordinacin de la
personas y
departamentos
Consiste en especificar las relaciones de dependencia que vinculan
a las personas actividades y departamentos de una organizacin
La jerarqua esta relacionada con la cadena de mando y el alcance
de control.
- La cadena de mando es el canal formal que define la lnea
de autoridad que une todas las personas de la
organizacin, indicando quien est subordinado a quien
- El alcance de control se refiere al nmero de personas
que informan a un gestor o supervisor y describe el
modo en que tradicionalmente se ha enfocado la
gestin
La centralizacin se refiere a que la autoridad para la toma de
decisiones se concentra en la cspide de la jerarqua


Dimensin vertical de la estructura
La descentralizacin es un proceso de distribucin de autoridad en
la organizacin consiste en delegar autoridad a los niveles ms
bajos de la organizacin , deponiendo de autonoma en la toma de
decisiones

Ventajas de la descentralizacin:


Dimensin vertical de la estructura
Se reduce la
sobrecarga de
informacin en la
alta direccin
Los trabajadores
estn ms
motivados al tener
ms poder
Se necesitan
menos puestos
indirectos para
realizar tareas de
supervisin
Las decisiones las
toman quienes tiene
la informacin
pertinente
La formalizacin se refiere a la existencia de reglas
procedimientos y documentacin escrita, con manuales de
operacin y de descripciones de puestos, que establecen los
derechos y deberes de los empleados as como la forma de ejecutar
la tarea
La complejidad se refiere al nmero de niveles en la
jerarqua(complejidad vertical) y de departamentos o puestos
(complejidad horizontal)
Puestos de lnea y de staff. Una posicin de lnea est en la cadena
directa de mando y contribuye a la consecucin de los objetivos de
la organizacin. Una posicin de staff se limita a ayudar,
recomendar, asesorar y apoyar la lnea, contribuye indirectamente
a los resultados

:


Dimensin vertical de la estructura
Dimensin horizontal de la estructura
La
estructura
simple
La
estructura
funcional
La
estructura
divisional
Estructura
matricial
La base horizontal se utiliza para agrupar las tareas en unidades organizativas y estas en
la organizacin total.
La integracin se refiere al grado hasta el cual una organizacin
busca coordinar sus actividades de creacin de valor y generar
una interdependencia. Cuando mayor sea el nivel de complejidad
de una empresa, mayor ser el nivel de integracin necesaria para
hacer que la estructura organizativa funciones de forma eficaz.
Los mecanismos pueden ser horizontales o verticales.

Los enlaces horizontales fomentan la comunicacin y la
coordinacin horizontal entre los departamentos de la organizacin

Los enlaces verticales se usan para coordinar las actividades entre
las partes superiores e inferiores de una organizacin, logrado una
mayor compresin



:


Mecanismos integradores
Modelo mecanicista. Modelo mecanicista o burocrtica pretende
alcanzar altos niveles de produccin y de eficiencia a travs de
reglas y procedimientos muy formalizados, trabajos
especializados y toma de decisiones centralizada.
Las caractersticas ms notables de la burocracia de weber se
ajustan muy bien al modelo mecanicista


Diseo de la organizacin
Modelo orgnico.- Pretende maximizar la flexibilidad y la
adaptabilidad al entono. Para ello, otorga a las relaciones
horizontales tanta importancia como a las verticales. Disminuye el
nmero de niveles jerrquicos y hace ms plana la pirmide
organizativa potenciando el trabajo en equipo y ampliando el
alcance del control. Descentraliza la toma de decisiones, para lo
cual necesita operarios cualificados. Reduce al mnimo la
formalizacin de las tareas, fomenta la comunicacin fluida entre
los miembros e la organizacin, introduce a las personas en un
ambiente agradable para el trabajo y les infunde una sensacin de
vala y autoestima


Diseo de la organizacin
COMPARACION
MECANICO ORGANICO
1. Las tareas estn altamente fraccionadas y
especializadas. Se dedica poca atencin a
aclarar la relacin entre las tareas y los
objetivos de de la organizacin
Las tareas son ms interdependientes; se
destaca la importancia de las tareas y los
objetivos de la organizacin
1. Las tareas tienden a quedar definidas de
una manera rgida, a menos que la alta
direccin las modifique formalmente
Las tareas son ajustadas y rediseadas de manera
continua mediante la interaccin entre los
miembros de la organizacin
1. Definicin de papeles especficos (derechos,
obligaciones y mtodos tcnicos prescritos
para cada miembro)
Definicin generalizada de los papeles(los
miembros aceptan una responsabilidad general
por la realizacin de las tareas, mas all de la
definicin individual de los papeles)
1. Estructura jerrquica de control, autoridad
y comunicacin. Las sanciones provienen de
un contrato de empleo ente el trabajador y
la organizacin
Menor jerarqua de control, autoridad y
comunicacin. Las sensaciones provienen ms de
una comunidad de intereses que de la relacin
contractual
1. Se presupone que la informacin pertinente
a la situacin y a las operaciones de la
organizacin le corresponde al ejecutivo
principal
No se presupone que el lider es omnisciente. Los
centros de conocimientos identificados estn en
toda la organizacin.
1. Comunicacin fundamentalmente vertical
entre superior y subordinado
La comunicacin es a la vez vertical y horizontal,
lo cual depende del lugar donde se encuentra la
informacin necesario
1. La comunicacin adopta bsicamente la
forma de instrucciones y decisiones
emitidas por superiores, y de informacin y
requerimientos de decisiones aportados
por inferiores
La comunicacin adopta fundamentalmente la
forma de informacin y asesoramiento
1. Insistencia en la lealtad a la organizacin y
la obediencia a los superiores
Se concede a los compromisos con las tareas y la
metas de la organizacin un mayor valor que la
leal tasad y la obediencia
1. Se vincula la importancia y el prestigio a la
identificacin con la organizacin y sus
miembros
Se vincula la importancia y el prestigio a las
asociaciones y la competencia en el ambiente
externo
COMPARACION


Mecanici
sta
(nfasis
en la
producci
n)
Orgnico
(nfasis
en la
capacida
d de
adaptaci
n )
Medios de
organizativos
Complejidad Baja Alta
Centralizacin Alta Baja
Formalizacin Alta Baja
Jerarqua Alta Baja
Fines
organizativos
Capacidad de
adaptacin
Baja Alta
Produccin Alta Baja
Eficiencia Alta Baja
Satisfaccin en el
empleo
Baja Alta

Reingeniera de procesos. La reingeniera potencia la
idea de utilizar las tecnologas de la informacin para
vincular procesos que estaban repartidos entre varios
departamentos funcionales, de manera que el ciclo
de trabajo se organice en torno a esos procesos
integrados, no alrededor de los feudos funcionales
tradicionalmente independientes entre s. De esta
manera el diseo organizativo viene condicionado
por los procesos fundamentales que se desarrollan
en la organizacin.

Reingeniera de procesos
A continuacin, se analizan los cuatro elementos que la
constituyen: cambio radical, proceso, resultado
espectacular y tecnologas de la informacin.
Cambio radical
Tecnologas de la
informacin
Resultado
espectacular
Proceso
Seguridad en el
empleo
Contratacin
selectiva
Retribuciones
elevadas
Formacin
amplia
Reduccin de
las diferencias
entre categoras
Compartir la
informacin
Empowerment
Esta filosofa de la direccin, considera que se ha puesto mucho
nfasis en la planificacin, anlisis y control y otros elementos
parecidos y muy poco nfasis en la simplicidad, en la calidad, los
valores, las personas y el cliente
Peter y Waterman (1982), en un libro que se convirti en un best
seller mundial. Describieron el comportamiento de una serie de
empresas, que denominaron excelentes, y que resumen los
siguientes elementos:


La fluidez, versin administrativa de la experimentacin, es la respuesta
de las empresas sobresalientes ante la complejidad. Esto se contrapone a
la cultura dominante en la mayora de las empresas, si se comete un error
, lo esencial es descubrir que ocasiones el error y aprender de el
En las empresas sobresalientes se tenan presentes las siguientes reglas
relacionadas con la motivacin: 1) el factor principal la auto percepcin
de los individuos 2) los refuerzos positivos de las recompensas origina un
cambio de comportamiento en la direccin pretendida 3) las personas
tratan denostadamente evaluar su actuacin, comparndolas con los
dems, sin utilizar para ello patrones de absolutos 4) las personas, para
que se comprometan realmente con una tarea, han de crear que esta
valga la pena intrnsecamente
Las empresas sobresaliente han de ser adaptables al entorno y centrarse
en su competencia distintiva(capacidad), es decir, en aquello en lo que
determinada empresas destaca singularmente y las otras no


Peters y Waterman (1982) consideran que las empresas excelentes
cumplen alguno de los siguientes atributos bsicos

nfasis en la
accin
Proximidad en
el cliente
Autonoma e
iniciativa
Productividad
contando con
las personas
Valores claros
y manos a la
obra
Zapatero a tus
zapatos
Estructuras
sencillas
Tira y afloja
simultneo
Procesos de gestin de recursos humanos
Los procesos de gestin de los recusos humanos suministran a
los dems procesos de la organizacin el personal
competente (idneo), necesario para la ejecucin de sus
actividades.
Por la naturaleza e importancia del proceso de gestin de
recursos humanos, es conveniente aclarar los conceptos
asociados a las caractersticas o variables de las salidas, es
decir, el producto de este proceso son personas que deben
cumplir las caractersticas de competencia, motivacin y toma
de conciencia.
Procesos de gestin de recursos humanos
-Competencia: en el contexto de las normas para sistemas de
gestin, se considera competencia al cumplimiento de
requisitos de educacin, formacin (conocimientos),
habilidades (actitudes y aptitudes) y experiencia, necesarios
para el ptimo desempeo de un cargo dentro de la
organizacin. Es tener la capacidad o poder hacer.
-Motivacin: es el impulso y vigor con que se acta y se encausa
la energa en una direccin especfica. En administracin, este
impulso y vigor debera encausarse hacia el logro de los
objetivos de la organizacin, en equilibrio con los personales.
Es el deseo o querer hacer.
Procesos de gestin de recursos humanos

-Toma de conciencia: es el conocimiento reflexivo de las
consecuencias de hacer o dejar de hacer algo.
-Desempeo: logro de objetivos del cargo y cumplimento de
responsabilidades. El resultado de la competencia, motivacin
y toma de conciencia se refleja en el desempeo, es decir, el
hacer.

Procesos de gestin de recursos humanos
PROCESO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Resultados esperados
del proceso
Personal
Variables de eficacia Competencia
Formacin eficaz del personal
Motivacin
Satisfaccin laboral
Toma de conciencia
Variables de eficiencia Inversin en formacin
Tiempo de formacin
Objetivo de la gestin de
recursos humanos
Personal competente,
motivado y con la toma de
conciencia necesarias para el
ptimo desempeo
Indicadores de gestin de recursos humanos
variable indicador tipo frmula
frecuencia
Lmite de
control
Meta
competencia Nivel de
competencia
Eficacia 100*personas
calificadas en nivel A
y B/total evaluados
Anual Min 90% 100%
competencia Cumplimient
o de plan de
formacin
Eficacia

100*actividades
realizadas/actividade
s programadas
Semestral Min

80% 90%
Formacin
eficaz
Eficacia de
la formacin
Eficacia

100*actividades de
formacin
eficaces/actividades
realizadas
Semestral Min

90% 100%
Motivacin ndice de
satisfaccin
laboral
Eficacia

100* empleados
satisfechos/total
evaluados
Anual Min

90% 100%
Toma de
conciencia
Nivel de
toma de
conciencia
Eficacia

100*empleados en
nivel A y B/total
evaluados
Anual Min

80% 90%
Presupuesto
de
formacin
Cumplimient
o de
presupuesto
de
formacin.
Eficiencia

100*inversin en
formacin/presupuest
o de formacin
Semestral Min

90% 100%
Inversin en
formacin
Inversin en
formacin
por
empleado
Eficiencia Inversin en
formacin/nmero de
empleados
Semestral Min

50000 80000
Tiempo de
formacin
Horas de
formacin
Eficiencia

Horas de
formacin/nmero de
empleados
Semestral Min

16 20

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