Comunicacin Integral

- La comunicacin como proceso.

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como-proceso" title="La Comunicacin Como Proceso" target="_blank">La
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proceso
- Estilos de personalidad.

Cada persona es una combinacin nica de cualidades, defectos, reacciones,
pensamientos, habilidades y caractersticas que nos constituye nicos y
diferentes. Pero tambin tenemos en comn rasgos de personalidad que hace que
nos parezcamos, patrones de comportamiento comn y tendencia a repetir
reacciones y conductas semejantes.
El estilo de personalidad es la forma de ser y enfrentarse a los problemas y
situaciones de la vida. Puede verse reflejado en alguno de los estilos o que
encuentre rasgos pertenecientes a varios estilos de personalidad. Es posible que
sean dos o tres aquellos en los que ms se reconoce.
Suponiendo que dos personas mostraran los mismos estilos e igual intensidad,
cada una expresara de forma peculiar y nica esos rasgos de acuerdo a la
educacin, aprendizaje, experiencias familiares y condicionantes biolgicos.
La mayora de las personas van evolucionando, madurando a lo largo del ciclo
vital con un grado de flexibilidad que va modificando ciertos aspectos de su estilo
de personalidad en funcin de las experiencias vividas. As podemos ir
adaptndonos a ciertos cambios para moldear las reacciones y emociones
y conseguir cierto bienestar psicolgico en la vida.
No hay estilos mejores o peores cada uno tiene puntos fuertes y dbiles. Lo
interesante es conocerse mejor, profundizar y comprender.
Los 9 tipos de personalidad
El Eneagrama es un poderoso y robusto modelo de estilos de personalidad, que
identifica 9 diferentes pero interrelacionados estilos basados en estrategias
preferidas, o maneras de interactuar con el mundo que nos rodea.

Sus aplicaciones tanto en el desarrollo personal como en el uso profesional, hacen
que sea una gran herramienta de cambio. Cada Tipo de Personalidad - o Eneatipo
- "se esfuerza" por sentirse de una determinada manera. Esta es su estrategia, y
determina lo que piensa y cmo se comporta.


Las Nueve Estrategias o Tipos de Personalidad

Los Uno interactan con el mundo esforzarse por ser perfectos. Suelen ser
modelos de decoro, lgica clara y comportamiento adecuado. Se centran en las
reglas, procedimientos y en asegurarse de que siempre estn haciendo lo
correcto. Cuando exageran su esfuerzo por ser perfectos, pueden volverse
crticos y poco dispuestos a asumir riesgos. En condiciones de estrs, los Uno
pueden llegar a temer que si se divierten demasiado se convertirn en personas
irresponsables.

Los Dos interactan con el mundo esforzndose por conectar. Suelen ser
desinteresados, cariosos y cuidadosos. Se centran en ayudar a otras personas a
satisfacer sus necesidades; no les cuesta comunicarse y disfrutan encontrando
algn vnculo en comn con los dems. Cuando exageran su esfuerzo por
conectar, pueden dejar de satisfacer sus propias necesidades y acaban
transformndose en individuos emocionalmente dependientes de otros. En
condiciones de estrs, los Dos pueden llegar a temer que si no estn
estrechamente conectados con otras personas se quedarn aislados.

Los Tres interactan con el mundo esforzndose por ser Destacados. Los Tres
interactan con el mundo esforzndose por destacar. Se esfuerzan por alcanzar la
excelencia y triunfar en todo lo que emprenden. Conceden un gran valor a la
productividad y a presentar una imagen de ganador en cualquier entorno en el que
se muevan. Cuando exageran su esfuerzo por destacar, pueden buscar la
atencin de los dems y valorar ms la imagen que la sustancia. En condiciones
de estrs, los Tres pueden llegar a temer que si no hacen grandes esfuerzos por
alcanzar la excelencia resultarn mediocres.

Los Cuatro interactan con el mundo esforzndose por ser nicos. Por lo general
afrontan la vida creativamente, de forma natural e interesante. Les atraen las
cosas y las experiencias elegantes, refinadas o inusuales. Cuando exageran su
esfuerzo por ser nicos pueden sentirse incomprendidos, y es posible que se
alejen de los dems y prefieran aislarse. En condiciones de estrs, los Cuatro
pueden llegar a temer que si no ponen su toque especial a su mundo y sus
experiencias acabarn reprimiendo su individualidad.

Los Cinco interactan con el mundo esforzndose por tomar distancia. Son
observadores, lgicos y por lo general reservados. Se centran en la resolucin de
problemas, las ideas innovadoras y la recopilacin de datos. Cuando exageran su
esfuerzo por tomar distancia pueden convertirse en seres apagados, fuera de
contacto con sus experiencias y emociones. En condiciones de estrs, los Cinco
pueden llegar a temer que si no se mantienen distanciados y cautelosos acabarn
perdiendo el control.

Los Seis interactan con el mundo esforzndose por sentirse seguros. Encuentran
seguridad en el hecho de formar parte de algo ms grande que ellos mismos,
como un grupo o tradicin. Son cuidadosos, responsables y protectores del
bienestar del grupo. Se centran en mantener la coherencia, la tradicin y la
cohesin. Cuando exageran su esfuerzo por sentirse seguros pueden dejar de
asumir los riesgos necesarios para alcanzar un alto rendimiento y conformarse con
la mediocridad. En condiciones de estrs, los Seis pueden llegar a temer que si
bajan la guardia sern vulnerables a posibles peligros.
Los Siete interactan con el mundo esforzndose por experimentar
entusiasmo. Son personas optimistas, animosas y curiosas. Se centran en las
posibilidades y las opciones que se les presentan, y tambin en atender a los
dems. Cuando exageran en su esfuerzo por experimentar entusiasmo pueden
dejar inacabado todo lo que empiezan, se distraen con facilidad y actan de forma
irresponsable. En condiciones de estrs, los Siete pueden llegar a temer que si no
mantienen abiertas sus opciones se perdern algo.
Los Ocho interactan con el mundo esforzndose por ser poderosos. Son
emprendedores dispuestos a cumplir con sus objetivos y les encanta estar al
mando. Se centran en hacer lo que deben y superar los obstculos que puedan
encontrar en el camino. Cuando exageran en su esfuerzo por ser poderosos
pueden no adherirse a las reglas o normas que otros esperan verles cumplir y su
comportamiento se descontrola. En condiciones de estrs, los Ocho pueden llegar
a temer que si se conectan demasiado con otras personas o experimentan sus
propias emociones con excesiva intensidad acabarn dependiendo de los dems.
Los Nueve interactan con el mundo esforzndose por estar en paz. Son
personas serenas y agradables que se centran en mantener una sensacin de
armona interior, minimizando sus propias necesidades y concentrndose en las
de los dems. Cuando exageran su esfuerzo por estar en paz pueden volverse
pasivos y depender de terceros para tomar decisiones. En condiciones de estrs,
los Nueve pueden llegar a temer que si se dan demasiada importancia, los dems
pensaran que quieren llamar la atencin.
http://www.eneagramaycoaching.com/los-9-tipos-de-personalidad
http://cambiopositivo-liliana.blogspot.com/2011/07/estilos-de-personalidad.html
Lectura: http://www.um.es/analesps/v15/v15_2pdf/06v98_19pilars3.PDF
- Flexibilidad y adaptacin personal.

Todo cambia, nada desaparece. No hay nada en el mundo que sea permanente.
Nada avanza de manera inexorable. Todas las cosas creadas son de naturaleza
cambiante. Incluso los siglos se deslizan en constante movimiento.
Constantemente todo cambia a nuestro alrededor y tambin en nosotros. Los
ciclos son necesarios e inevitables. No podemos conseguir que siempre sea
verano, aunque esta sea una idea apetecible a priori Te gusta y te sientas
comod@ en el cambio?
El cambio tira de nosotros en muchas direcciones. Una parte de nosotros lo teme,
tenemos nuestros hbitos, los cuales tienen su funcin y su parte positiva. Los
hbitos nos permiten estar dentro de nuestra zona de comodidad. En todo
caso los cambios externos nos pueden dar miedo. Tambin, esta sera la otra cara
de la moneda, los cambios son estimulantes. Nos gusta la novedad y las cosas
nuevas. Ambas partes conviven en cada persona, en proporciones diferentes.
Podemos cambiar nuestras conductas, nuestras emociones, nuestras actitudes e
incluso nuestra personalidad, si bien esa en menor medida y de manera ms
lenta. Si bien tendemos a la estabilidad y a la permanencia somos animales de
hbitos cuando encontramos algo que no nos satisface movilizamos la energa
necesaria para la transformacin.
Si el cambiar anticipamos que nos causar problemas, esto se puede convertir en
una muralla. Sin embargo, retomemos aqu el pensamiento de los cambios como
oportunidades, con el que estoy muy de acuerdo. Evolucionar nos permite dejar
atrs. Mutar, limpiar, ordenar. As ante cada cambio, con esta actitud, podremos
considerar esa situacin como un progreso, como un crecimiento.
Lo fsico cambia, lo psicolgico tambin; una de las cosas que los psiclogos
en consulta vemos ms es el no querer cambiar, el no poder o el temerlo. Si bien
puede ser un tormento el no aceptar las situaciones tal y como son, si cuando
cambian las recibimos como vienen, podremos fluir y buscar soluciones. Por
supuesto, hay acontecimientos buenos, neutros y malos y sus consecuencias son
diferentes en cada caso. Pueden haber tensiones relativas al cambio: cmo las
afrontamos? Quiero compartir contigo algunas indicaciones:
- Aceptar. Aceptar no significa gustar. Significa que la cadena de acontecimientos
para que algo sucediera se ha dado en nuestra vida. Pensar que las cosas
deberan ser diferentes no es atender al orden natural de las cosas.
- Pensar meditar. El dedicar un tiempo a relajarnos y a pensar objetivamente
sobre nuestros cambios nos puede proporcionar una mirada ms clara.
La meditacin, en sus diversas formas, ayuda a desarrollar una visin ms
ecunime.
- Ejercitar nuestra flexibilidad en el da a da. De manera proactiva y constante.
Precisamente es la flexibilidad la herramienta que nos permite adaptarnos a los
cambios. El que no salgan las cosas tal y cmo queramos que sucedan no lo
llevamos bien. Sin embargo a veces las cosas no son por casualidad, sino que son
una causalidad. Dejemos que surjan las cosas. Es imprescindible. Incluso ms
divertido en ocasiones.
Puede haber aspectos inamovibles en nosotros, como nuestros valores y que nos
guste manifestar en ocasiones. Otros sern menos importantes. Valorarlos ser
todo un arte y un bonito reto: puede que valore como lo ms importante mi paz
interior. Todo lo que no tenga relacin con ello, ser accesorio, segn tu escala de
valores.
Precisamente esta flexibilidad nos permite en ocasiones a no luchar en las
diferentes situaciones, manteniendo adems lo que valoramos. Finalmente el
saber adaptarnos nos har personas ms evolucionadas, ms maduras y ms
completas.
http://www.antonimartinezpsicologo.com/ser-flexible-y-adaptarse-a-los-
cambios
Lectura:
http://noticias.direccionhumana.es/index.php/actualidad/colaboradores/135-
resistencia-al-cambio-ison-la-capacidad-de-adaptacion-y-la-flexibilidad-las-
competencias-mas-eficaces-.html
http://carmefernandez-coach.com/blog/flexibilidad-adaptacion-cambio/
- Manejo de conflictos

La palabra conflicto significa combate, lucha, pelea, enfrentamiento. En el mbito
laboral es comn escuchar la palabra conflicto para identificar un desacuerdo o
una situacin tensa. Laboralmente hay dos tipos de conflictos, los Interpersonales
y los interdepartamentales. Los conflictos interpersonales estn relacionados con
dos o ms personas y los conflictos interdepartamentales con dos ms
departamentos. Independientemente de los tipos de conflictos y sus causas, es
importante y necesario solucionarlos. Algunas personas, con poco conocimiento
en el manejo de conflictos, recomiendan no involucrarse cuando el mismo es
originado por causas ajenas al trabajo. Recuerde que toda situacin que de una
manera u otra perturbe el ambiente laboral de una organizacin debe ser atendida.
Dos o ms personas que no se traten o se medi traten en un departamento es un
factor de perturbacin laboral, por lo tanto hay que tomar acciones correctivas.
Crear un conflicto es sumamente sencillo, el reto es evitarlo. Una persona
extremadamente sensible es un conflicto a punto de suceder. Usualmente se
siente afectada por cualquier comentario y se convierte constantemente en una
vctima. No comprende que formar parte de una organizacin implica aportar,
solucionar, convivir, participar, respetar en vez de complicar las cosas. El conflicto
tambin es el resultado de diferencias en las expectativas de las personas,
malentendidos, mala comunicacin, escasez de recursos, ambigedad acerca de
la responsabilidad, metas incompatibles, diferencias de personalidad, poder,
parcelas laborales, parmetros de tiempo, procedimientos o alcance de metas. Lo
ideal para evitar conflictos es no crear las condiciones o situaciones antes
mencionadas. Existen tcnicas para el manejo del conflicto. Una de ellas es
conocida como Ganar Ganar. Una de las partes involucradas tiene que ceder.
Ceder no es sinnimo de debilidad sino de inteligencia. Cede quien quiere
solucionar el conflicto, independientemente de ser o no el ms afectado por la
situacin.
Ceder implica buscar el acercamiento, sin ningn tipo de predisposicin, con la
finalidad de lograr un acuerdo donde ninguna de las partes sienta que una gano y
la otra perdi. Esta tcnica es utilizada por los involucrados sin la participacin de
un tercero. Otra tcnica es plantear las metas organizacionales. Es utilizada
igualmente por los involucrados, sin la participacin de un tercero. En este caso
ambas partes estn interesadas en resolver el conflicto, pero cada una de ellas
est convencida de tener la razn. Las metas de la organizacin siempre deben
tener preferencia sobre las metas personales o departamentales. Muchas veces
se puede resolver un conflicto sealando como ste afecta negativamente el
desempeo general de la organizacin. Eludir es una tcnica pero no es nada
recomendable. Es considerada una tcnica por ser practicada frecuentemente por
algunas personas. Consiste en actuar como si el conflicto no existiera con la
esperanza que desaparezca. Es comn en situaciones donde el conflicto es
originado por causas ajenas al trabajo. La realidad es que el conflicto nunca
desaparece sino se magnifica. Comprometerse es la tcnica utilizada por los
supervisores cuando las partes en conflicto no tienen la habilidad de encontrar una
solucin sin la participacin de un tercero. En este caso, el supervisor habla con
las partes involucradas de manera individual, de tal manera de comprometerlas
para que ambas cedan en su posicin. Es recomendable conversar primeramente
con la parte involucrada con quien se tiene ms comunicacin y/o empata. El
objetivo es comprometerse a encontrar un punto de equilibrio para trabajar en
equipo. Cuando las partes no logran comprometerse, el supervisor utiliza la
tcnica de mediar. La mediacin incluye un compromiso, pero el proceso es
dirigido por un tercero imparcial, quien tiene la autoridad de tomar la decisin final
del asunto. El tercero imparcial sigue siendo el supervisor, pero su posicin es
totalmente neutral. Su objetivo es evitar un enfrentamiento, por lo que se
concentra en lo que va a suceder en vez de lo que sucedi. No se trata de realizar
un careo (enfrentamiento personal entre las partes), ya que no son recomendables
bajo ningn concepto. Colaborar mediante el dilogo es la tcnica ms
recomendable. Es utilizada por las partes en conflicto sin la participacin de
terceros. Por iniciativa propia ambas partes estudian sus posiciones y
comportamientos a la luz de sus metas personales y cmo afectan la otra parte, su
equipo de trabajo y la organizacin entera. Es importante comprender que una
organizacin libre de conflicto es realmente poco probable. Las instituciones estn
formadas por personas con diversidad de criterios, ideas, experiencias que
lgicamente tendrn deferencias en algn momento. Algunos expertos afirman
que un poco de conflicto es saludable para la organizacin. El conflicto puede
provocar un debate de ideas que puede resultar en una mejora. Sin embargo, usar
los conflictos para producir ideas o cambios es un enfoque donde las mejoras no
son consideradas hasta surge una situacin tensa, lo que llama a una reflexin.
Saber manejar un conflicto es una destreza imprescindible de un lder. Por lo
tanto, toda persona que tenga la responsabilidad de liderar, tiene la obligacin de
formarse en el manejo de conflicto. Esto implica desarrollar destrezas para maneja
un conflicto y ms importante an evitarlos, promoviendo un ambiente laboral para
la integracin, participacin y trabajo en equipo.
http://www.atalcli123.com/articulos/Manejo%20de%20conflictos%20en%20el%20a
mbito%20laboral.pdf

Aspectos Fundamentales de la Negociacin Estratgica.
Video: https://www.youtube.com/watch?v=LG6zrDQAEQM
-Aspectos fundamentales de la negociacin. Conceptos bsicos.
Caractersticas.

Negociar no es solo tarea de empresarios, ejecutivos o diplomticos. Todos
negociamos a diario porque este proceso forma parte de la vida en sociedad. Pero
para las organizaciones, saber negociar es fundamental

La palabra negociacin est estrechamente vinculada a la gerencia efectiva, y
cobra cada da ms relevancia. Todas las personas en mayor o menor grado,
realizan algn tipo de negociacin, y en las organizaciones, esta accin representa
la esencia de toda gestin, desde establecer un acuerdo con el personal, firmar un
contrato, vender, comprar, alquilar, resolver conflictos, o tomar decisiones, hasta
establecer planes de trabajo.
Muchos conceptos, una idea bsica
Hay muchas formas de conceptualizar el trmino negociacin, dependiendo del
entorno donde se aplica. Una manera clara y concisa dice que es el proceso
mediante el cual dos o ms partes con distintos intereses, dialogan e intercambian
propuestas hasta construir un acuerdo beneficioso para todos.
En trminos generales, cuando dos actores entran en este proceso, es porque
ambos poseen algo que el otro desea, el objetivo es lograr un acuerdo formal en el
cual cada uno hace un aporte, y de esta manera quedan satisfechas las
expectativas para el beneficio comn.
Las probabilidades de que surjan discusiones y conflictos siempre est presente
pues se trata de intereses en juego, resolver estos inconvenientes forma parte de
la negociacin.
Estas son las circunstancias que permiten que se d un proceso de
negociacin
Existen intereses comunes
Se plantean puntos de vista diferentes
Una de las partes tiene ms poder que la otra, pero ste no es absoluto
Los desacuerdos traen ms prdidas que ganancias
Antes de iniciar una gestin negociadora, tome en cuenta los factores que influyen
en el xito o fracaso de su gestin, asegurndose de:
Estar bien informado sobre todos los aspectos relacionados con el tema
Evaluar muy bien las ventajas y desventajas que representa
Conocer la legislacin que aplica en el caso
Adoptar una posicin abierta al dilogo desde el principio
Tener disposicin para hacer ajustes y cambios
Dispensar un excelente trato a la otra parte
Tipos de negociacin
Segn el mbito donde se desarrollen, las negociaciones pueden ser personales,
comerciales, empresariales, locales, nacionales, internacionales, formales e
informales.
Cuando se trata de una empresa u organizacin, se manejan tres tipos de
negociacin:
1. Competitiva
Orienta el logro de los objetivos a expensas de los intereses del competidor
2. Colaborativa
Procura el bienestar y las ganancias para ambas partes
3. Subordinada
Replantea las metas a un nivel inferior de lo esperado inicialmente, con el
propsito de evitar confrontaciones
Proceso de negociacin
Este punto contiene elementos aplicados tambin a las ventas, y como en ese
caso, es conveniente conocerlo y manejarlo con efectividad para obtener los
resultados esperados.
Durante una negociacin se identifican varias etapas:
1. Definicin
Es el momento de determinar claramente los objetivos particulares as
como las estrategias para alcanzarlos. Incluye esta etapa, la fijacin de
lmites para concesiones. Se recomienda tratar de obtener esta misma
informacin en relacin con el competidor.
2. Presentacin
Aqu inician las conversaciones, el dilogo, se exponen los intereses y se
exploran las posiciones para ir configurando un marco de accin.
3. Indicadores
Son las acciones que expresan o delatan la manera en la que cada
negociador abordar el proceso. Las partes involucradas ya han hecho un
planteamiento inicial y estn a la espera de las reacciones del competidor,
por eso frases contundentes, conciliadoras o ambiguas, son claras seales
de los prximos pasos a seguir, y deben ser correctamente interpretadas.
4. Propuestas
Son la esencia de la negociacin, pues con base en stas, se entablan las
discusiones y acuerdos. No es conveniente al inicio, presentar propuestas
arriesgadas y con poco o ningn margen para los cambios, antes bien,
deben tener un enfoque tentativo.
5. Intercambios
El punto crucial de toda negociacin. Es el momento de hacer ajustes y
exigencias, y tener presente que por cada concesin hecha, se debe lograr
un beneficio. Por lo tanto, las partes renunciarn a algunos de sus intereses
para obtener lo que desean.
6. Acuerdos
Una vez efectuado el intercambio, se hace un resumen de todos los
acuerdos y concesiones hechos por las partes, haciendo nfasis en los
logros y beneficios alcanzados, y se procede a firmar el acuerdo alcanzado.
Para concluir, hay que recordar que el objetivo de toda negociacin no es solo
construir un acuerdo, sino construir el mejor y ms beneficioso de los acuerdos.

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http://prezi.com/qkdzjpevjnlv/elementos-tacticos-para-la-negociacion/
http://coyunturaeconomica.com/negociacion/concepto-y-elementos-basicos

- Pensamiento Estratgico.
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la
Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que
han creado estilos de direccin estratgica en las empresas. Las compaas
constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse
a la tradicin o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que
est cambiando aceleradamente.
El pensamiento estratgico es una de las herramientas ms tiles que todo
emprendedor o profesional podra cultivar, es una inversin de valor incalculable,
principalmente porque el pensamiento estratgico tiene que ver con la
consecucin de unos objetivos y la resolucin de sus problemas inherentes, dentro
de un marco contextual concreto. Es decir, es una herramienta para conseguir lo
que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.
El pensamiento estratgico ha estado siempre muy ligado al mbito militar y es
aqu donde ms se ha desarrollado, sin embargo el mundo de la empresa ha
estado muy vinculado tambin al pensamiento estratgico, incluso intercambiando
fuentes, conocimientos e inspiracin, pues, en el fondo, la esencia de las cosas es
la misma, hay un objetivo final, ya sea ganar una guerra o establecerse en un
mercado y hay una serie de formas de hacerlo, la estrategia intenta dilucidar la
mejor de todas ellas para un caso concreto.
Poseer pues un pensamiento estratgico es tener una llave para abrir la puerta
que queremos y cultivarlo es mucho ms sencillo de lo que pueda parecer.
El talento estratgico le permite ordenar la confusin y descubrir el mejor camino
para seguir adelante. Como los dems talentos, no se trata de una capacidad que
pueda ser enseada. Es un proceso de pensamiento singular, que le permite
contar con una perspectiva especial del mundo. Esta perspectiva le permite captar
diferentes modelos o patrones donde otros no pueden ver ms que una opcin o
la complejidad. Atento (a) a estos patrones, usted contempla las diferentes
alternativas, preguntndose siempre qu pasara si la opcin elegida no es la
correcta. O bien qu pasara si hubiera sucedido otra cosa; estas preguntas
recurrentes le ayudan a anticipar y a evaluar los posibles obstculos. Guiado (a)
desde esta posicin, usted puede seleccionar el camino ms indicado. As mismo
va descartando aquellos caminos que no conducen a ningn lado, los que causan
resistencia y los que son confusos. As, usted elimina, define su estrategia y acta.
Las caractersticas de su talento se resumen despus de anticipar dificultades y de
escoger alternativas.
No es algo de genios, es un resultado del trabajo y el sentido comn, por ello
vamos a dar una serie de claves para poder implementar un pensamiento
estratgico a lo que hacemos y aumentar las posibilidades de tener xito con eso
que hacemos, como a continuacin se muestra, el pensamiento estratgico se
basa, esencialmente, en el conocimiento y el anlisis.
Paso 1: Concete a ti mismo.
No hay mayor verdad ni axioma que ms repitamos, muchas veces nos
encontramos con cuestionarios acerca de la personalidad o las capacidades
emprendedoras de las personas de una empresa y en un 90% mucha gente las
obvia con desdn. Es muy cierto que muchas de ellas son verdaderas obviedades,
pero no hay nada ms oculto que lo obvio. Debemos saber cules son nuestras
capacidades personales y cules nuestros puntos dbiles, eso nos servir, entre
otras muchas cosas, para saber cuando debemos delegar, para formar equipos de
personas equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser
aprovechadas por competidores etc.
Por Internet circulan cantidad de cuestionarios al respecto, a veces, rellenar
alguno y meditar las conclusiones puede descubrirnos algn flanco por cubrir o
alguna cualidad por explotar, pero lo que s es cierto es que el tiempo no ser
perdido.
El resultado final debe ser conocer nuestros propios puntos fuertes y dbiles, as
como los de nuestro equipo si lo tenemos.
Paso 2: Conoce tu empresa:
Conocer los puntos dbiles y fuertes de tu empresa har que sepas qu opciones
van a ser correctas y cules son ms susceptibles de fracasar. Analiza su
produccin, su distribucin, sus finanzas y cualquier parte de su estructura o
funcionamiento que te parezca importante, debes conocerla bien, saber si dos
meses de tesorera escasa la van a ahogar o si es la distribucin a tiempo o el
servicio nuestro punto fuerte, el cual deberemos desarrollar e inculcar en la mente
de nuestros clientes.
El resultado final debe ser poseer un anlisis interno, principalmente realizado en
las empresas a travs de la metodologa F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) y que se basa en algo tan sencillo y complicado a la vez
como reflexionar, analizar y plasmar por escrito dichos elementos en un papel.
Esto ayudar enormemente a la ejecucin de esta tarea, tras la cual aflorarn una
serie de puntos destacados sobre los que seguramente se podr trabajar para
optimizar la empresa. Principalmente a la hora de, como ya se ha nombrado,
explotar fortalezas y cubrir debilidades.
Paso 3: Conoce el terreno:
Siguiendo el smil militar no es lo mismo una batalla en el mar que una emboscada
en las montaas, de manera que si conoces el terreno te podrs preparar
adecuadamente y no aparecers con tus botas de montaa para cruzar el ocano.
Esta analoga trata de hacer ver que el pensamiento estratgico tiene siempre en
cuenta y trata de conocer lo ms posible el contexto en el que se mueve nuestra
actividad, es decir, el mercado y los que los componen, los clientes.
Teniendo en cuenta que dichos clientes son como la savia que da vida a nuestra
empresa, este debe ser un elemento conocido hasta la extenuacin, o de lo
contrario correremos el riesgo de levantarnos un da y ver que ya no estn ah. As
pues para pensar estratgicamente debemos planificar nuestras acciones de
acuerdo al "terreno" donde se van a desarrollar, es como el decorado de una obra,
aunque en este caso interacta, de manera primordial, con lo que hagamos en l,
por ello debe estar todo ligado a la hora de desarrollar nuestros planes y no
obviarlo si no queremos tropezar con piedras que ni siquiera vimos que estaban
ah.
Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus gustos, sus
motivaciones, en especial aquellas por las cuales se deciden a comprar un
producto o contratar un servicio. Si encontramos esa clave tendremos la ventaja
primordial, pues sabremos qu ofrecerles para conseguir que nos compren a
nosotros. Igualmente deberemos analizar el mercado, si est en auge o declive,
qu triunfa y que no. Si la situacin econmica, social y legal es adecuada o nos
hace tener algn handicap etc.
El resultado final debe ser un anlisis externo, a travs del cual conocer todas
estas caractersticas, investigar las que no sabemos pero puedan ser esenciales y
tenerlo por escrito como elemento de referencia a la hora de desarrollar nuestra
estrategia.
Otro consejo til es no ensanchar demasiado nuestra lnea de frente. Es decir,
debemos concentrarnos en un segmento, el ms adecuado para nuestro negocio,
pues si somos demasiado dispersos nunca conseguiremos un efecto sensible. El
viejo refrn "el que mucho abarca, poco aprieta", se convierte aqu en una premisa
a tener muy en cuenta.
Paso 4: Conoce a tu competencia:
Salir al mercado es como una partida de ajedrez, no juegas t solo y por tanto lo
que hagas ser contestado por aquellos que, como t, intentan abrirse un hueco
en el mercado. De esta manera no podemos estar slo atentos a nuestros
movimientos sino a las posibles reacciones que pueda haber por parte de nuestros
competidores.
Para poder "jugar" con garanta debemos conocer lo ms posible a nuestros
adversarios, sus puntos fuertes y dbiles, quienes son, cuanto facturan, quienes
son sus clientes, etc. A esto se le llama hacer un anlisis de la competencia y
disponer de uno debe ser el resultado final. Normalmente nos centraremos en
aquellos que son nuestra competencia ms directa y observaremos sus
reacciones, intentando explotar sus puntos dbiles.
A la hora de pensar estratgicamente ste se puede convertir en uno de los
puntos ms importantes, ya que es un factor a vencer que es dinmico, es decir
que no es un escollo similar a subir una montaa, que permanece igual, con las
dificultades fijas, sino que reacciona y es inteligente.
Paso 5: Explotar los puntos fuertes:
El pensamiento estratgico, a la hora de disear acciones y tcticas tiene en
cuenta los puntos fuertes (de la empresa, de uno mismo etc) y los explota, ya que,
probablemente resolveremos mejor un problema, o encontraremos antes la
solucin a travs de un camino que utilice nuestros puntos fuertes.
Dichos puntos fuertes se "contextualizan", es decir se analizan teniendo en cuenta
el contexto externo, la competencia etc. y se busca la mejor manera de utilizarlos
teniendo en cuenta como les afectan estos elementos del contexto.
Igualmente, los puntos fuertes de la competencia son analizados y a la hora de
trazar un camino e implementar una estrategia se intenta buscar una va que evite
la confrontacin con dichos puntos fuertes.
Paso 6: Cubrir los puntos dbiles:
Igual que los puntos fuertes deben ser explotados, los dbiles deben ser cubiertos
o enmendados. Los puntos dbiles de nuestra empresa o actividad (incluyndonos
a nosotros) debemos conocerlos nosotros y nadie ms y debemos ser
autocrticos, reconocerlos y poner los medios para enmendarlos.
Debemos pensar que nuestra competencia, a la hora de implementar su
estrategia, utilizar el mismo esquema de pensamiento que nosotros y buscar
una va por donde explotar nuestros puntos dbiles. Por ello es importante que
trabajemos para enmendarlos.
Paso 7: Preparar la estrategia:
El anlisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dar mltiples
pistas sobre la estrategia que debemos emplear (de hecho muchas veces el
simple anlisis ya nos dice, casi a gritos, lo que NO debemos hacer en nuestras
estrategias). Nuestras acciones deben ser pensadas teniendo en cuenta TODOS
los elementos anteriores, no podemos pensar en acciones que obvien elementos
tan importantes como la competencia o el mercado, o que precisen de nuestros
puntos ms dbiles para llevarse a cabo con xito (por ejemplo, si somos una
pequea empresa cuyo punto dbil es la estructura financiera, es de locos
embarcarse en una estrategia basada en la guerra de precios)
Las acciones, a su vez, deben tener un objetivo claro, y este debe estar inspirado
por la idea de maximizar la satisfaccin del cliente cuando cubramos sus
necesidades. Esa es la verdad ms inmutable del mundo empresarial, si es
nuestra gua, estaremos en el buen camino.
El pensamiento estratgico sirve para resolver problemas, para intentar "ganar
batallas" y es una herramienta al alcance de todos. Su aplicacin en el mundo de
la empresa puede llegar a marcar una palpable diferencia. Si sigues estos pasos
en tu esquema de pensamiento, la formulacin o eleccin de una estrategia, que
trataremos en futuros artculos, ser mucho ms clara y mucho ms efectiva.
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=92#
Proceso de Negociacin Estratgica
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http://prezi.com/4jmdd1du7e_i/el-proceso-de-negociacion/
- Introduccin al proceso de negociacin.

"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen
intereses tanto comunes como opuestos- intercambian informacin a lo largo de
un perodo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba,
1989)
Negociacin es buscar acuerdos beneficiosos para las partes de la negociacin.
Sin embargo mucha gente confunde el concepto de negociacin como
una estrategia mediante la que se consigue un objetivo a costa de la otra
partese ve la otra parte, de la negociacin, como un rival al que hay que
derrotar
En una negociacin lo nico que hay que derrotar es la desconfianza ante
nuestros intereses. Desde el primer momento hay que dejar claro que es lo que se
busca y definir que es lo que se consigue con el proceso. Con ello conseguiremos
que la otra parte reduzca el miedo a ser engaado y colabore activamente durante
el proceso.
Negociar es un arte que nos obliga a derrotar problemas antes que personas por
lo que el acuerdo beneficioso para ambos es la mejor salida.
En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan
una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto integral
de comportamiento y en l, el negociador deber conocer cules son sus
habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado
en un equipo de trabajo.
La negociacin vincula a dos o ms individuos interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se
entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos60/proceso-negociacion/proceso-
negociacion.shtml#ixzz3FkxmKsni
- Conflicto y acuerdo
- Importancia de una negociacin con los ganadores
- El proceso de negociacin

- Etapas del proceso de negociacin


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http://prezi.com/4jmdd1du7e_i/el-proceso-de-negociacion/#
http://es.slideshare.net/carolinaayalaespinel/procesos-de-negociacin-
16197931
- Estrategias de negociacin

Estrategias de negociacin son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir
los objetivos propuestos en una negociacin.
Veamos a continuacin algunas estrategias de negociacin que al ponerlas en
prcticas nos ayudarn a lograr el mejor acuerdo posible en cualquier negociacin:
Recabar y analizar informacin de la otra parte
Una importante estrategia de negociacin consiste en recabar y analizar la mayor
cantidad posible de informacin de la contraparte, ya sea antes o despus del
proceso de negociacin.
Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en
una mejor posicin para negociar.
Debemos procurar recopilar y analizar informacin sobre sus motivaciones,
necesidades e intereses, sus prioridades, sus alternativas a la negociacin, su
estilo de negociacin, sus fortalezas y debilidades, etc.
Informacin que podramos obtener a travs de preguntas formales o informales, a
travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal, o a
travs de fuentes externas tales como sus clientes, sus proveedores, su pgina
web, etc.
Enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjunto
Otra estrategia de negociacin consiste en enmarca la negociacin como un
esfuerzo conjunto, y mostrar inters por cooperar y por lograr un resultado
favorable para ambas partes.
El objetivo de esta estrategia es que la otra parte adopte un estilo de negociacin
cooperativa, y se muestre ms abierta al dilogo, y ms dispuesta tambin a
cooperar y a buscar un resultado que satisfaga a ambos.
Para aplicar esta estrategia podra ser necesario mostrar inters por las
necesidades, intereses e inquietudes de la otra parte y, a la vez, comunicar
tambin algunas de nuestras necesidades, interese e inquietudes.
Podra tambin ser necesario crear las condiciones adecuadas que permitan una
comunicacin fluida entre ambas partes, y ser flexibles en cuanto a nuestras
concesiones cuando sea necesario.
Buscar diferencias
Otra estrategia de negociacin consiste en identificar diferencias que existan entre
ambas partes (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses,
recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del intercambio.
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no tenga tanto valor, pero
para la otra parte s, por algo que para la otra parte no tenga tanto valor, pero para
nosotros s.
Por ejemplo, cuando en una negociacin previa a la creacin de una sociedad,
cada uno de los socios acuerdan aportar recursos o habilidades que los otros
socios no poseen, pero que son complementarios con los de los dems.
O, por ejemplo, cuando en una negociacin con un proveedor, acordamos algn
tipo de canje o truque, por ejemplo, al brindarles nuestros servicios a sus
trabajadores a cambio de que nos provean de mercaderas.
Formar coaliciones
Coaliciones en una negociacin consisten en alianzas temporales que se forman
entre entidades o personas, ya sea de manera natural o artificial, con el fin de
defender intereses en comn y negociar con una tercera parte.
Formar coaliciones con una o varias partes es otra estrategia de negociacin, ya
que trabajar en conjunto nos permite obtener una mejor posicin o un mayor poder
de negociacin.
Aunque otra estrategia de negociacin tambin podra consistir en procurar dividir
o disolver coaliciones formadas por la otra parte, con el fin de debilitar su posicin
o poder de negociacin.
Una forma de lograr ello es ofrecer a los miembros de una parte mejores
condiciones que las que podran lograr como grupo, o abordar las exigencias de
una parte y dejar que la otra se valga por s misma.
http://www.crecenegocios.com/estrategias-de-negociacion/

- Tcticas de negociacin

Las tcticas de negociacin son acciones especficas que se llevan a cabo con el
fin de lograr un acuerdo favorable en una negociacin.
La siguiente es una lista con las algunas de las principales tcticas utilizadas en
una negociacin distributiva (en donde las ganancias para una parte representan
prdidas para la otra) que nos permitirn lograr un acuerdo ubicado lo ms
cercano posible a los lmites de negociacin de la otra parte:
Establecer una oferta elevada
Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja, es decir, el punto de
acuerdo de una negociacin suele estar cercano al punto de la oferta inicial.
Por lo que una tctica de negociacin consiste en establecer una oferta elevada y
as lograr que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible
acuerdo, pero que no sobrepase su punto de reserva (lmite de negociacin), pues
podramos perder credibilidad, ser considerados poco serios, ser considerados
poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la negociacin
antes de tiempo.
Algo que resaltar es que al establecer una oferta elevada, siempre debemos estar
preparados para explicar por qu nuestra oferta es razonable.
Si luego de haber establecido nuestra oferta, nos damos cuenta de que est ms
all del punto de reserva de la otra parte, debemos echar pie atrs con elegancia.
En este caso debemos evitar dar seas de que nuestra oferta inicial es definitiva, y
tener siempre a la mano un razonamiento lgico para sustentar nuestro cambio a
una oferta menos agresiva.
Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos
las siguientes opciones:
establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo ms
probable en un punto medio; aunque debemos tener en cuenta que al utilizar
esta alternativa podramos dificultar aun ms la negociacin.
una mejor opcin es reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su
oferta est fuera del rango que habamos previsto, explicar por qu dicha
oferta no es razonable, y luego establecer la nuestra sustentndola con
razonamientos slidos.
y una tercera opcin es alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un
rato establecer la nuestra sustentndola tambin con razonamientos slidos.
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle
con todo respeto que explique por qu considera que dicha oferta es razonable, o
preguntarle en qu se basa para hacernos dicha propuesta.
Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la
iniciativa cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la
otra parte lo haga cuando la situacin es incierta. En este ltimo caso, si la otra
parte nos incita a hacer la primera oferta, podramos responder con un creo que
es mejor que todava no hablemos de cifras.
Hacer demandas excesivas
Una tctica de negociacin que tiene el mismo objetivo que la tctica de
establecer una oferta elevada (procurar que la otra parte reduzca sus niveles de
aspiraciones) es la de realizar demandas excesivas; algunas de las cuales podran
ser irrelevantes y tendran como nico objetivo el ser intercambiadas por
concesiones.
Hacer miniconcesiones
Hacer miniconcesiones tiene la finalidad de dar la impresin de estar cediendo
bastante; aunque debemos tener cuidado al utilizar esta tctica pues varias
concesiones sumadas podran significar bastante sin darnos cuenta.
Pedir miniconcesiones
As como es posible hacer miniconseciones con el fin de dar la impresin de estar
cediendo bastante, tambin es posible pedir varias miniconcesiones con el fin de
que sumadas todas stas, signifiquen bastante, por ejemplo, al pedir un pequeo
descuento para cada producto, y luego pedir un descuento global para todo.
Establecer lmites
Los lmites tienen la finalidad de convencer a la otra parte de que no vamos a
ceder ms, por ejemplo, es imposible aceptar, implicara un aumento del 10% de
nuestros costos, nuestro presupuesto slo nos da para pagar este precio, mi
ltima oferta es, esto es justo y no variaremos nuestra posicin, es una oferta
no negociable y final, tmalo o djalo.
Al utilizar esta tctica debemos tener cuidado ya que la contraparte podra romper
negociaciones, por ejemplo, cuando un trabajador amenaza con renunciar si no se
le cumple algo; y, en caso de que nos veamos obligados a retroceder ello podra
restarnos flexibilidad; razn por la cual es preferible que los lmites sean vagos o
genricos.
En caso de que empleen esta tctica contra nosotros, debemos tener en cuenta
que los lmites no son absolutos sino que siempre pueden alterarse y, por ejemplo,
podramos ignorar el lmite impuesto por la otra parte y continuar con el proceso.
Precedentes
Los precedentes sirven como base para sustentar nuestros argumentos, por
ejemplo, siempre les hemos pagado dicha cantidad, por qu ahora nos piden
esta otra?.
Comparaciones
Las comparaciones tienen la misma finalidad que los precedentes, por ejemplo,
s de otros locales similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000
dlares.
Moldeo de aspiraciones
Tctica de negociacin que consiste en moldear las percepciones de la
contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un empleado
quisiera un aumento de sueldo, podramos hablarle del mal ao que hemos tenido,
las prdidas que hemos sufrido, etc.
Serrucho
Consiste en procurar cambiar la posicin de la otra parte ponindola contra una
segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por ejemplo, cuando un posible
cliente hace creer al propietario de un local en alquiler que ha tenido contacto con
otros propietarios, logrando as que ste est ms propenso a efectuar
concesiones. O cuando alguien se levanta a mitad de una reunin para atender la
llamada de un supuesto cliente importante, que en realidad es su secretaria.
Influir en sus utilidades subjetivas
Consiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva al ser influenciado
por la idea de obtener ventajas o utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos
que un vendedor nos venda barato podramos prometerle recomendarlo con otras
personas.
Uso de engaos
Consiste en engaar sobre los hechos, por ejemplo, por tratarse de usted se lo
dejo a, quisiera que se respete esa cifra porque, eso cubrira mis gastos
diarios, tales como mis alimentos, mis pasajes.
Captura de valores primordiales
Consiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte desea o le importa
mucho y, por ejemplo, pedir bastante a cambio de ello.
Si somos nosotros los que nos importa mucho algo, para hacer frente a esta
tctica, debemos ocultar o mostrar poco inters por aquello que nos interesa tanto.
Amenazas
Las amenazas son compromisos de hacer algo que la otra parte no desea en caso
de que no cumpla o haga algo. Se suelen dar luego de que la otra parte no acepta
hacer algo que se le ha pedido u obligado.
Debemos tener en cuenta que las amenazas slo tienen valor cuando son
crebles, y tener cuidado al hacerlas pues podramos terminar obligados a
cumplirlas (pues en caso contrario perderamos credibilidad); razn por la cual es
preferible que stas no sean tan radicales, por ejemplo, antes que amenazar con
despedir a trabajador, es preferible amenazarlo con aplicarle una sancin.
En caso de que nos hagan las amenazas a nosotros, lo recomendable es no ceder
y dejar que stas se cumplan (y as demostrar que slo cedemos ante razones y
no ante la fuerza). Otra opcin es ignorarlas y continuar con el proceso como si
nunca se hubieran dado. Y otra alternativa es amenazar con otra cosa, por
ejemplo, si nos dicen haremos esto, si no hacen esto, podramos responder con
un ok., aceptamos, pero slo si ustedes hacen esto otro.
Rabia fingida o real
Tctica de negociacin que consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar
la seriedad de nuestra posicin, para hacer dudar a la otra parte de su posicin, o
para intimidarla; por ejemplo, podramos fingir enojo ante la falta de seriedad o por
lo abusivo de los pedidos de la otra parte, o fingir rabia (llegando incluso a levantar
la voz) para que atiendan nuestro reclamo.
Si descubrimos que la otra parte est utilizando esta tctica contra nosotros,
debemos mantener la calma, esperar que se calme, y continuar con el dilogo.
Dualidad: el rol del bueno y el malo
Consiste en crear un gran contraste entre dos opciones, de modo que la otra parte
elija a su parecer la menos mala. Esta tctica se suele utilizar en los
interrogatorios policiales donde hay un polica malo y duro, y uno bueno y flexible,
aunque tambin es utilizada en otros mbitos.
Exponer la yugular
Consiste en solicitar a la otra parte que proceda segn principios y tica, por
ejemplo, sabemos que ustedes son mucho ms poderosos que nosotros as que
estamos dispuestos a sujetamos a su voluntad confiando en su sentido de justicia;
aceptaremos un acuerdo en los trminos que ustedes planteen, como sabemos
de su larga trayectoria comercial y deseamos mantener la armona con sus
distribuidores, pagaremos aquello que ustedes consideren justo. Esta tctica
suele ser utilizada cuando uno se enfrenta a una situacin insostenible.
Circunvalaciones
Consiste en intentar ponernos en contacto con los superiores de la otra parte para
socavar as su posicin y aislarla de todo respaldo.
Para evitar que utilicen esta tctica contra nosotros, debemos obtener por
adelantado el respaldo de nuestros superiores y poner en guardia a toda la
organizacin de la posibilidad de esta tctica.
Hecho consumado
Consiste en realizar una accin, ya sea antes o durante el proceso de
negociacin, que afecte directamente los intereses de la contraparte enfrentndola
ante un hecho supuestamente irreversible; por ejemplo, cuando alguien vende un
bien de la otra persona y luego recin le dice para dialogar o negociar.
Efecto de redondeo
Consiste en redondear cifras teniendo en cuenta la atraccin que tienen los
nmeros redondos en las personas debido a su sencillez; por ejemplo, en vez de
pedir 9,89 podramos pedir 10; an cuando dicha diferencia signifique mucho
dinero, la otra parte podra aceptar.
Manejo de tiempo
El tiempo en algunos casos trabaja en nuestro favor y en otros en nuestra contra;
es posible utilizarlo de dos formas:
Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o
indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una
decisin sin que la medite tanto, por ejemplo, mientras ms rpido
empecemos, mejor ser, ya cunto es lo ltimo que nos deja para
comprarle, tanto y le pagamos ahorita, ya que sea tanto, pero lo quiero
para el medioda.
Otros ejemplos, al hablar bastante y deprisa, al demorarnos al llegar a una
reunin y as procurar que la otra parte disponga de menos tiempo del que
esperaba para negociar, o al tratar otros temas que no tengan que ver con el
problema y procurar as el mismo efecto.
Extender el tiempo: consiste en alargar el tiempo disponible a travs de
postergaciones, suspensiones o la introduccin de nuevos asuntos o temas a
la negociacin, con el objetivo de demorar el proceso, ya sea para agotarlo,
controlar nuestra ansiedad, recopilar ms informacin, encontrar mejores
alternativas, esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la
negociacin, etc.
Demanda de ltimo minuto
Tctica de negociacin que consiste en que justo cuando se est por firmar el
contrato despus de una larga negociacin, se hace una demanda pequea y de
poca importancia, por ejemplo, es algo pequeo pero no podemos dejar de
mencionarlo, con el fin poner a la otra parte en la situacin de tener que aceptarla
para no tener que cancelar el contrato despus de tan largo proceso.
Para evitar que utilicen esta tctica contra nosotros, en el contrato debemos
aclarar todos los asuntos posibles y as evitar sorpresas de ltimo minuto. En todo
caso, si llegan a utilizar esta tctica contra nosotros, es posible manifestar
consternacin, y si la otra parte mantiene su posicin, es posible pedir otra
concesin a cambio.
Uso del humor
Consiste en utilizar el humor con el fin de hacer que la otra parte sea ms flexible,
o para aliviar situaciones tensas, por ejemplo, al contar un chiste, hacer una
broma, contar una ancdota graciosa, etc.
Ofrecer varias propuestas
Ofrecer ms de una propuesta u opcin nos permite lograr que la otra parte no se
sienta atrapada en un ultimtum y que termine comparando nuestras propuestas
entre s en lugar de hacerlo en relacin con sus objetivos iniciales. Esta tctica
tambin nos permite hacer que la otra parte haga preguntas para aclarar y
comparar nuestras ofertas, y, de ese modo, d a conocer informacin que nos
permita comprender mejor sus intereses e inquietudes.
http://www.crecenegocios.com/tacticas-de-negociacion/
http://prezi.com/73bklppux9mx/tacticas-de-negociacion/#

- Sistema PREP de negociacin

http://guerreragerencial.blogspot.com/2012/04/el-sistema-prep.html
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Lectura:
http://white.lim.ilo.org/spanish/260ameri/oitreg/activid/proyectos/actrav/edob/exped
uca/pdf/0620504.pdf
http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/tacnego.htm
Negociaciones Globales
http://www.monografias.com/trabajos91/modelo-competitividad-global/modelo-
competitividad-global.shtml
http://html.rincondelvago.com/negociaciones-internacionales.html
https://wintereconomy.wordpress.com/tag/negociaciones-globales/
http://www.generoycomercio.org/areas/incidencia/livro_espanhol.pdf
http://prezi.com/ceryg675wema/negociacion-en-un-mundo-globalizado/
Globalizacin, sostenibilidad y competitividad
http://www.youtube.com/watch?v=Ienhx2B90LE
- Negociaciones globales en mercados de alta competitividad.
http://negociacionuaslp.wikispaces.com/file/view/Negociaci%C3%B3n+Intern
acional+Global.pdf
http://prezi.com/ulpsr_grwdho/tecnicas-de-negociacion-fasciculo-7/#
- Acuerdos y tratados tecnolgicos y comerciales entre naciones.

1. Acuerdos de integracin: relaciones solidarias y no competitivas
La integracin econmica (IE) consiste en la eliminacin de fronteras econmicas
entre dos o ms economas. Una frontera es una demarcacin que limita la
movilidad de bienes y servicios, y factores. A ambos lados la determinacin de los
precios, y la calidad de productos y factores solo resultan marginalmente influidos
por los flujos entre ambos lados, segn la pgina oficial de la Universidad de
Cantabria: http://ocw.unican.es/.
El significado de la IE es el aumento de competencia real o potencial, engendrada
tanto por la aparicin de competidores en el pas o grupo de pases, como por los
propios empresarios que compiten fuera de su economa. La competencia
conduce a precios ms bajos, mejor calidad y mayor capacidad de eleccin, as
como a un empuje general hacia el cambio (direccin e intensidad de la
innovacin, y hbitos de trabajo).
Cuando se trata de integracin en bloques, lo que se busca es brindar ciertos
privilegios al comercio con los pases vecinos o cercanos, establecindose tarifas
o aranceles externos y diferentes a los pases no miembros. Cuando se
establecen polticas comunes para distintos sectores de la actividad econmica, se
busca no solo incrementar el comercio entre los pases miembros, sino tambin
disminuir los riesgos que generan situaciones de incertidumbre en la economa
global.
Las relaciones internacionales buscan fortalecer la soberana nacional y promover
un mundo multipolar, diversificando las modalidades de relacin y redefiniendo el
modelo de seguridad hemisfrica. Asimismo, los procesos de integracin
econmica se caracterizan por la supresin de barreras econmicas entre los
Estados interesados y por un estatus jurdico especial, a travs del cual cada
Estado hace concesiones desde su ejercicio soberano, de forma que facilite la
puesta en marcha de dichos procesos (Guerra, 1999).
Es as como estos procesos de integracin renen elementos necesarios que los
hacen viables como son los de ndole cultural, la vecindad geogrfica, los de tipo
econmico, orientados en la aproximacin del desarrollo cientfico y tcnico
(Ledesma, 2002, citado por Aguirre y Manasia, 2006).
Los sistemas de integracin son siempre dinmicos y difcilmente consolidan un
tipo o modelo puro de integracin, ya que habitualmente, a los elementos propios
y caractersticos de cada modelo suele sumrsele alguna particularidad de otro
modelo integracionista, lgicamente adecundolo a las necesidades y
circunstancias del rea a integrar. Las integraciones regionales suelen articularse
a travs de diversos sistemas, a saber (Rodrguez, 2007):
Integracin fronteriza: es en rigor ms que un proceso de integracin, un
movimiento subregional con un objetivo tarifario en el comercio fronterizo.
La zona de libre comercio: se trata de un proceso jurdico comercial
transitorio por el cual los Estados Parte regulan sus intercambios
comerciales, implica la eliminacin de las barreras arancelarias entre los
Estados integrantes de la zona nicamente para los productos originarios
de los Estados Parte. Es decir, implementan la intrazona del arancel 0", ya
sea para la totalidad de los bienes y servicios que circulen en ella o
rigiendo parcialmente dicha exencin para un nmero determinado de
productos.
Se dice que es un estado intermedio entre el rgimen de preferencias aduaneras y
las uniones aduaneras, ya que en la zona de libre comercio cada pas conserva su
autonoma comercial, tarifaria e impositiva frente a los terceros (Estados o
particulares). Como ejemplo de zonas de libre comercio se pueden mencionar a: el
NAFTA (Notrh Amerian Free Trade Agreement), que vincula a Canad, los
Estados Unidos de Norteamrica y Mxico; o el APEC (Acuerdo Econmico de los
Pases del Pacfico Este).
La unin aduanera: es una convencin entre dos o ms Estados que
suprime el pago o percepcin de derechos al salir las mercaderas de un
pas hacia otro o al ingresar desde el extranjero (Osorio, 2007). La Unin
Aduanera se articula sobre dos elementos bsicos, que son:
a) La liberacin del comercio recproco entre los Estados participantes, con la
supresin de los aranceles para los bienes y servicios que circulen en el rea
(vigencia del arancel intra-zona cero).
b) La elaboracin y vigencia de un arancel externo comn (A.E.C.)
A lo largo de la historia, se han desarrollado diversos esquemas o uniones
aduaneras. Algunas lograron sostenerse solo formalmente, fracasando en la
consecucin de los fines propuestos, otras han logrado avances y sufrido
retrocesos, y otras han ido desarrollndose lenta, pausadamente, pero de
mantener el firme propsito de obtener el logro de sus objetivos, podrn lograr el
desarrollo de la regin. Entre estos esquemas de uniones aduaneras se
encuentran (Rodrguez, 2007).
Mercado comn: el mercado comn tiende a eliminar las fronteras
econmicas promoviendo la libre circulacin de mercaderas o bienes, de
personas, de servicio y de capitales. Por eso suele decirse que en un
mercado comn imperan, se desarrollan o rigen las cuatro libertades
bsicas; siendo ellas las caractersticas propias de estos modelos.
Pero no aqu se agotan los elementos caractersticos de un mercado comn, ya
que tambin implica la creacin de rganos regionales, con asumidas
concordancia y coordinacin poltica entre los Estados miembros y hacia el
exterior en forma conjunta y programada. Estos rganos crean o elaboran el
derecho regional, es decir, la normativa que regir en el rea entre los Estados
integrados y regular su comportamiento en bloque hacia el exterior.
La Comunidad Econmica o Unin Econmica: la Unin regional es el
grado ms avanzado de integracin regional que se conoce hasta la fecha
ya que requiere un fuerte compromiso por parte de los Estados miembros
con el esquema elegido. Comprende la integracin de prcticamente todos
los aspectos de la actividad econmica de los Estados partes, implica la
adopcin de polticas micro y macro econmicas uniformes.
Adems de encontrarse en l las caractersticas analizadas en los esquemas
anteriores, es decir: libre circulacin de capitales, bienes, servicios y personas,
libre circulacin de sentencias y laudos arbitrales, implementacin de una poltica
interna y externa uniforme, con la vigencia del arancel externo comn, entre otros;
se destacan una slida estructura orgnica, con rganos comunitarios
supranacionales, no solo polticos y legislativos, sino tambin judiciales, con la
creacin del Tribunal de Justicia de la Comunidad.
Existe uniformidad tambin en su poltica monetaria y cambiaria. Cuando entre las
mencionadas actividades econmicas integradas en la regin, se incluyen las
actividades financieras, resulta necesaria la adopcin de una poltica monetaria
comn, que llevar a la creacin de un sistema monetario bajo la conduccin de
un Banco Central de la Comunidad y por ltimo de una moneda comn, a travs
de la cual se perfeccionar la Unin Monetaria.
Asimismo, se adopta una documentacin uniforme para los ciudadanos que pasan
a ser ciudadanos comunitarios, con igualdad de derechos y garantas,
obligaciones y responsabilidades en cualquiera de los Estados Parte. El nico
espacio que ha alcanzado este nivel de integracin es la Unin Europea, entre los
pases que integran la zona euro.
Especficamente, a continuacin se analizarn algunos acuerdos de integracin
ms resaltantes, suscritos entre Venezuela y otros pases, definiendo en cada
caso sus causas, objetivos y consecuencias.
1.1. El Acuerdo de Libre Comercio de las Amricas (ALCA)
El Acuerdo de Libre Comercio de las Amricas es un proyecto de integracin
comercial ideado por Estados Unidos y propuesto a los pases democrticos del
continente americano con el objetivo de crear un rea de libre comercio que
abarque desde Alaska hasta Tierra de Fuego (Canovas, 2002).
El ALCA propone una extensin del Tratado de Libre Comercio de Amrica del
Norte (TLCAN) al resto del continente, una vez se ha comprobado que el comercio
sin restricciones genera efectos positivos en trminos econmicos para las partes
firmantes. Entre los objetivos de la creacin del ALCA se encuentran los siguientes
(Moreno, 2007):
a. Conseguir un acceso preferencial al mercado estadounidense para las
exportaciones latinoamericanas.
b. Constituye una prioridad para Estados Unidos lograr un acuerdo sobre
liberacin de las inversiones con la finalidad de facilitar la inversin directa
extranjera (IED) en la regin latinoamericana y el Caribe.
c. La creacin del ALCA pretende, finalmente, la consolidacin de un modelo de
crecimiento basado en las exportaciones. Una de las consecuencias de la
creacin del ALCA, que debe tenerse muy en cuenta, es la amenaza de divisin
del mundo en bloques comerciales.
1.2. La Alternativa Bolivariana para las Amricas (ALBA)
Se fundamenta en la creacin de mecanismos para fomentar ventajas
cooperativas entre las naciones que permitan compensar las asimetras existentes
entre los pases del hemisferio. Intenta atacar los obstculos que impiden la
verdadera integracin como son la pobreza y la exclusin social; el intercambio
desigual y las condiciones inequitativas de las relaciones internacionales, el
acceso a la informacin, a la tecnologa y al conocimiento; aspira a construir
consensos para repensar los acuerdos de integracin en funcin de alcanzar un
desarrollo endgeno nacional y regional que erradique la pobreza, corrija las
desigualdades sociales y asegure una creciente calidad de vida para los pueblos.
A la fecha, los pases miembros del ALBA son: Venezuela, Cuba, Bolivia,
Nicaragua, Dominica, Ecuador, San Vicente y las Islas Granadinas, Antigua y
Barbuda. Este acuerdo da sus primeros pasos de conformacin en el ao 2006 en
el Palacio de La Habana, Cuba (Unidad de Formacin, Informacin y
Comunicacin UFIC-ANEP, 2008).
Por lo antes expuesto, el ALBA le otorga prioridad a la integracin latinoamericana
y a la negociacin en bloques subregionales. Se basa en los siguientes principios,
segn la pgina oficial del ALBA-TCP (http://www.alba-tcp.org):
a) El comercio y la inversin no deben ser fines en s mismos.
b) Trato especial y diferenciado, que considere el nivel de desarrollo de los
diversos pases y la dimensin de sus economas.
c) La complementariedad econmica y la cooperacin entre los pases
participantes y la competencia entre pases y producciones.
d) Cooperacin y solidaridad que se exprese en planes especiales para los pases
menos desarrollados de la regin.
e) Creacin del Fondo de Emergencia Social.
f) Desarrollo integrador de las comunicaciones y el transporte entre los pases
latinoamericanos y caribeos.
g) Acciones para propiciar la sostenibilidad del desarrollo mediante normas que
protejan el medio ambiente.
h) Integracin energtica entre los pases de la regin.
i) Fomento de las inversiones de capitales latinoamericanos en la propia Amrica
Latina y el Caribe.
j) Defensa de la cultura latinoamericana y caribea y de la identidad de los pueblos
de la regin.
k) Medidas para las normas de propiedad intelectual.
l) Concertacin de posiciones en la esfera multilateral y en los procesos de
negociacin de todo tipo de pases y bloques de otras regiones, incluida la lucha
por la democratizacin y la transparencia en los rganos internacionales,
particularmente en las Naciones Unidas y sus rganos.
1.3. Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI)
Se puede definir como la organizacin supranacional de mbito sudamericano que
tiene como objetivo fomentar un desarrollo econmico armonioso y equilibrado de
la regin, que conduzca al establecimiento de un mercado comn, segn se
expresa en la pgina oficial de la organizacin ALADI (http://www.aladi.org):
La ALADI se fund en 1981 en sustitucin de la Asociacin Latinoamericana de
Libre Comercio (ALALC). Con el fin de ayudar a los miembros con menos
recursos, la ALADI introdujo un programa de Preferencia Arancelaria Regional
(PAR), organizado segn el grado de desarrollo econmico de cada pas,
clasificados en ms desarrollados, intermedios y menos desarrollados.
Los once miembros que integran la ALADI estn clasificados de la siguiente
manera: pases ms desarrollados (Argentina, Brasil y Mxico); intermedios (Chile,
Colombia, Per, Uruguay y Venezuela) y menos desarrollados (Bolivia, Ecuador y
Paraguay). Participan tambin 11 pases observadores: Costa Rica, Cuba,
Repblica Dominicana, El Salvador, Guatemala, Honduras, Italia, Nicaragua,
Panam, Portugal y Espaa.
La Asociacin cuenta con un Rgimen General de Origen establecido por diversas
disposiciones, que en agosto de 1999 quedaron consolidadas en un solo texto
aprobado por la Resolucin 252 del Comit de Representantes. Los objetivos
bsicos del Convenio son:
- Estimular las relaciones financieras entre los pases de la regin.
- Facilitar la expansin de su comercio recproco; y, sistematizar las consultas
mutuas en materias monetarias, cambiarias y de pagos.
Adicionalmente, el mecanismo multilateral de compensacin de pagos persigue,
entre otros, los siguientes propsitos:
a) Facilitar la canalizacin de los pagos e intensificar las relaciones econmicas
entre sus respectivos pases.
b) Reducir los flujos internacionales de divisas entre los participantes.
c) Estimular las relaciones entre las instituciones financieras de la regin.
Dentro de los pases que participen en este acuerdo, est prohibido cursar
operaciones financieras puras, entendindose por estas aquellas que implican una
transferencia de fondos no relacionada con una operacin de comercio.
1.4. La Unin de Naciones Suramericanas (UNASUR)
Es un organismo de mbito regional que tiene como objetivo construir una
identidad y ciudadana suramericanas y desarrollar un espacio regional integrado.
Est formada por doce estados de Suramrica con 400 millones de habitantes que
representan el 68 % de la poblacin de Amrica Latina. Con la ratificacin
parlamentaria de Uruguay que se sum a las de Argentina, Per, Chile,
Venezuela, Ecuador, Guyana, Surinam y Bolivia, la entidad entr en plena
vigencia y cobr vida jurdica el 11 de marzo de 2011 despus de cumplirse el
requisito de que, al menos, los legislativos de nueve pases hubieran suscrito ese
convenio, consultado en la pgina oficial de UNASUR (http://www.unasursg.org/):
La Unin de Naciones Sudamericanas tiene como objetivo construir, de manera
participativa y consensuada, un espacio de integracin y unin en lo cultural,
social, econmico y poltico entre sus pueblos, otorgando prioridad al dilogo
poltico, las polticas sociales, la educacin, la energa, la infraestructura, el
financiamiento y el medio ambiente, entre otros, con miras a eliminar la
desigualdad socioeconmica, lograr la inclusin social y la participacin
ciudadana, fortalecer la democracia y reducir las asimetras en el marco del
fortalecimiento de la soberana y la independencia de los Estados.
Los rganos que rigen la Unasur, de acuerdo con su Tratado Constitutivo suscrito
el 23 de mayo de 2008 en Brasilia, son el Consejo de Jefas y Jefes de Estado y de
Gobierno; el Consejo de Ministras y Ministros de Relaciones Exteriores; el Consejo
de Delegadas y Delegados, y la Secretara General.
1.5. La Comunidad del Caribe (CARICOM)
Es un mercado comn que en su origen estuvo encargado de promover la unidad
entre los pases caribeos y coordinar la poltica econmica y exterior en dicha
rea. El CARICOM se constituy en 1973 despus de culminados quince aos de
negociaciones, mediante la firma del tratado de Chaguaramas, el cual suprimi los
aranceles entre los pases miembros, exceptuando los productos que cada pas
incluyera en la denominada lista de reservas.
Entre los pases miembros del CARICOM destacan: Antigua, Barbados, Belice, La
Dominica, Granada, Jamaica, Monserrat, Repblica Cooperativa de Guayana,
Saint-Kitts-Nevis-Anguilla, Santa Luca, Trinidad y Tobago. Las Islas Caimn,
Mxico, Venezuela, Aruba, Colombia, Antillas Holandesas, Bermudas, Repblica
Dominicana y Puerto Rico actan como entes observadores, mientras que Islas
Vrgenes son miembros asociados (Aguirre y Manasia, 2006).
El CARICOM est orientado a cooperar y desarrollar labores prioritarias entre las
que destacan: la cooperacin econmica a travs del Mercado Comn del Caribe,
la coordinacin de la poltica exterior y la colaboracin en reas como agricultura,
industria, transporte y telecomunicaciones, salud, enseanza, ciencia y tecnologa,
cultura, deporte y administracin fiscal (Muoz, 2005).
Asimismo, el CARICOM promueve la construccin de un mercado y economa
nica; no obstante, ha establecido acuerdos bilaterales de libre comercio
completos o parciales con Venezuela, Colombia y Repblica Dominicana (Aguirre
y Manasia, 2006).
2. El sistema econmico mundial: agentes reguladores del mercado
El principal organismo regulador del mercado mundial es la Organizacin Mundial
del Comercio (OMC), naci como consecuencia de las negociaciones mantenidas
en el perodo 1986-1994, la llamada Ronda Uruguay y de anteriores
negociaciones en el marco del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y
Comercio (GATT).
El propsito primordial del sistema es contribuir a que el comercio fluya con la
mayor libertad posible, sin que se produzcan efectos secundarios no deseables,
porque eso es importante para el desarrollo econmico y el bienestar. Esto
conlleva en parte la eliminacin de obstculos. Tambin requiere asegurarse que
los particulares, las empresas y los gobiernos conozcan cules son las normas
que rigen el comercio en las distintas partes del mundo, de manera que puedan
confiar en que las polticas no experimentarn cambios abruptos. En otras
palabras, las normas tienen que ser transparentes y previsibles (Hidalgo y
Flores, 2011).
2.1. Cul es el rol que juega la OMC en el comercio mundial?
Esta organizacin juega, en la economa mundial, los siguientes roles, segn se
puede observar en la pgina oficial de la Organizacin Mundial del Comercio
(http://www.wto.org/spanish/thewto_s/whats_s/what_we_do_s.htm):
Negociaciones comerciales
Los Acuerdos de la OMC abarcan las mercancas, los servicios y la propiedad
intelectual. En ellos se establecen los principios de la liberalizacin, as como las
excepciones permitidas. Incluyen los compromisos contrados por los distintos
pases de reducir los aranceles aduaneros y otros obstculos al comercio y de
abrir y mantener abiertos los mercados de servicios.
Aplicacin y vigilancia
Los Acuerdos de la OMC obligan a los gobiernos a garantizar la transparencia de
sus polticas comerciales notificando a la OMC las leyes en vigor y las medidas
adoptadas. Todos los Miembros de la OMC estn sujetos a un examen peridico
de sus polticas y prcticas comerciales, y cada uno de esos exmenes contiene
informes del pas interesado y de la Secretara de la OMC.
Solucin de diferencias
El procedimiento de la OMC para resolver controversias comerciales en el marco
del Entendimiento sobre Solucin de Diferencias es vital para la observancia de
las normas, y en consecuencia para velar por la fluidez de los intercambios
comerciales. Los pases someten sus diferencias a la OMC cuando estiman que
se han infringido los derechos que les corresponden en virtud de los Acuerdos.
Creacin de capacidad comercial
Los Acuerdos de la OMC contienen disposiciones especiales para los pases en
desarrollo, con inclusin de plazos ms largos para aplicar los Acuerdos y los
compromisos y de medidas para aumentar sus oportunidades comerciales, con
objeto de ayudarles a crear capacidad comercial, solucionar diferencias y aplicar
normas tcnicas. La OMC organiza anualmente centenares de misiones de
cooperacin tcnica a pases en desarrollo.
Proyeccin exterior
La OMC mantiene un dilogo regular con organizaciones no gubernamentales,
parlamentarios, otras organizaciones internacionales, los medios de comunicacin
y el pblico en general sobre diversos aspectos de la Organizacin y las
negociaciones de Doha en curso, con el fin de aumentar la cooperacin y mejorar
el conocimiento de las actividades de la OMC.
Los Acuerdos de la OMC son extensos y complejos, porque se trata de textos
jurdicos que abarcan una gran variedad de actividades. No obstante, todos esos
documentos estn inspirados en varios principios simples y fundamentales, que
constituyen la base del sistema multilateral de comercio.
3. Contexto econmico: volatilidad del mercado petrolero internacional
Al momento de realizar estos acuerdos de integracin, es importante tomar en
cuenta el ambiente econmico que caracteriza a los pases que sern miembros,
ya que esto es uno de los principales factores que originan beneficios o perjuicios
al resto de los dems pases miembros durante la integracin.
En este sentido, la economa venezolana es la cuarta ms grande de Amrica
Latina despus de Brasil, Mxico y Argentina. En el ao 2011, el PIB creci 4% en
2011, el PIB no petrolero subi 4,3% y el petrolero 0,6%. Por su parte, las
variables macroeconmicas se comportaron de la siguiente manera, segn cifras
del Banco Central de Venezuela (BCV, 2011b): en 2011.
Consumo. Este indicador registr un alza de 3,7%. Mientras tanto el gasto del
Gobierno subi 6%.
Inflacin. Los precios de los bienes y servicios subieron 27,6%, respecto a 27,2%
de 2012. Los productos que ms se encarecieron fueron los alimentos con una
inflacin de 33,9%.
Exportaciones. La venta venezolana de productos al exterior, principalmente
petrleo, subi 42,8% en 2011, luego de una drstica cada el ao pasado de
12,9%. En total, Venezuela export mercancas por un total de $93.896 millones.
Importaciones. La compra de bienes desde otros pases se increment 18%, al
cerrar el ao 2011 con un monto de $45.615 millones. El Gobierno sigui
incrementando su participacin en las compras externas al representar 35% del
total.
Reservas. Las reservas internacionales del pas cerraron el ao en $29.899
millones al ltimo da del ao 2011, la cifra es $433 millones menor al cierre de
2010.
Divisas. El boletn seala que por la va de Cadivi se liquidaron $35.394 millones
en todo el ao. En tanto, a travs del Sitme se negoci un total de $8.777 millones
durante 2011.
Petrleo. Siendo el principal producto de exportacin del pas y dada la volatilidad
del mercado petrolero mundial, se ha observado un incremento importante en los
precios del crudo que pas de 76$ por barril en el mes de septiembre 2011, a una
escalada que sobrepasa los 100$ por barril en los actuales momentos y con una
tendencia marcada a seguir su escalada.
El comportamiento de todas estas variables es importante al momento de
establecer convenios de integracin, principalmente para el caso venezolano,
debido a que representa para los inversionistas, tanto locales como
internacionales, una oportunidad para sus capitales. Sin embargo, a la hora de
invertir, no solo el comportamiento de los indicadores son considerados por los
inversionistas, existen otros factores que afectan de manera positiva o negativa
dichas inversiones, como son; seguridad jurdica, conflictos internos, poltica
exterior de los gobiernos.
4. INVERSIN EXTRANJERA DIRECTA. VENEZUELA COMO RECEPTOR DE
CAPITALES
Tomando en cuenta que la inversin extranjera es la transferencia de recursos de
un pas a otro, se puede observar cmo esta transferencia de flujos de inversiones
directas entre pases se ha incrementado notablemente en los ltimos aos,
facilitado y ampliado as la oportunidad de producir y comerciar entre distintos
pases, independientemente de las distancias que puedan separarlos.
En Venezuela la inversin extranjera directa se define como la entrada de capital
por parte de empresas de propiedad de un extranjero o de un cuerpo corporativo
con domicilio legal fuera de sus fronteras. En otras palabras, se vincula con la
participacin de capitales de extranjeros en la economa venezolana.
Histricamente, la Inversin Extranjera Directa (IED) recibida por Venezuela en los
ltimos 10 aos puede dividirse en dos etapas: antes y despus de la apertura
petrolera. Hasta entonces, estas cifras no excedieron los US$ 2.000 millones, pero
con la apertura de los sectores petroleros y telecomunicaciones, los niveles de
inversin fornea ascendieron a cifras importantes (BCV, 2011a).
Estados Unidos es la principal fuente de inversiones extranjeras de Venezuela. De
ese pas fluye ms de un quinto del total de los flujos de inversiones que se
integran a la economa del pas. Esto se corrobora en los informes econmicos
anuales del BCV, donde se destaca que histricamente EE UU surge, no solo
como el principal inversor, sino tambin como el primer proveedor de productos
para el pas. Encabezan la lista las empresas de capital que participan en la
industria petrolera, principalmente mediante los convenios operativos y empresas
de alimentos, farmacuticas, automocin, telecomunicaciones y otras.
Es aqu donde se observa que la creacin de convenios internacionales estimula
el desarrollo econmico venezolano producto de la entrada de capital que dichos
acuerdos generan a travs de sus inversiones. Asimismo, adems de Estados
Unidos, Espaa es el pas europeo que realiza las mayores inversiones en la
economa venezolana, la inversin espaola directa ha comenzado a inclinarse
especialmente hacia el sector bancario, hotelero y comunicaciones en Venezuela
a partir de 2002, aunque los inversores espaoles tambin destinan flujos hacia la
industria petrolera, manufacturera, alimentaria, pesquera y de la construccin
(Sosa y Ramirez, 2007).
Argentina realiza las mayores inversiones en Venezuela, sobre todo en petrleo y
ganadera. Panam es el nico pas de Amrica Central que destaca por sus IEDs
en Venezuela, aunque algo escasas pero sostenidas y totalmente positivas. Sin
embargo, a pesar de esta entrada de flujos de efectivo, el registro de las IEDs en
Venezuela en comparacin con otros pases es reducido. Esto puede deberse a
que Venezuela tiene problemas de confianza en el corto plazo, lo que se revierte
en una escasa inversin, menor crecimiento y mayor inestabilidad
macroeconmica.
Entre estos problemas de confianza destacan los conflictos polticos internos
permanentes, as como la poltica exterior del Gobierno Venezolano, en lo que se
refiere a Estados Unidos, fuente primaria de las inversiones en el pas. Aunque por
otro lado, Venezuela es una economa que no tiene problemas de solvencia y de
liquidez externa y la probabilidad de incumplir compromisos financieros es baja.
Por lo cual, actualmente con la nueva apertura comercial iniciada por el presidente
de la Repblica Bolivariana de Venezuela, China puede proporcionar grandes
beneficios a la economa venezolana mediante los acuerdos internacionales que
se firmen con ese pas.
Las exportaciones de Venezuela hacia China han tenido mayor repunte en el tema
de las exportaciones de productos y servicios que en el resto de los pases del
continente asitico. Venezuela y China han firmado hasta ahora ms 30 acuerdos
de cooperacin, convirtiendo a Venezuela en el principal destino de las
inversiones chinas en Amrica, lo cual ha beneficiado a Venezuela en materia de
energa, agricultura, minera, turismo, vivienda y transporte (Mora, 2011).
En relacin a lo anterior, la fortaleza principal con la que cuenta Venezuela radica
en su potencial energtico as como en sus recursos naturales muy especialmente
en el rea de minera, y en segundo lugar sus bellezas naturales lo cual
representa un gran atractivo para el inmenso mercado turstico.
5. RESTRICCIONES Y LIMITACIONES PARA LOS INVERSIONISTAS
EXTRANJEROS EN LA REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
A pesar de las grandes ventajas y beneficios que ofrecen los acuerdos
internacionales de integracin, existen restricciones para las inversiones en los
sectores de hidrocarburos no gaseosos, servicios profesionales regidos por leyes
especiales, televisin abierta, radiodifusin y prensa escrita en espaol, los cuales
se mencionan a continuacin:
Marco legal sobre inversiones:
Decisin 291 Comisin del Acuerdo de Cartagena: Rgimen Comn del Pacto
Andino que regula a nivel subregional, el Tratamiento a los Capitales Extranjeros y
a la Importacin de Tecnologa y Uso y Explotacin de Marcas y Patentes.
Decisin 292 Comisin del Acuerdo de Cartagena: Rgimen Comn del Pacto
Andino que regula a nivel subregional, el Tratamiento a las Empresas
Multinacionales Andinas.
Decreto No. 2.095 del 13 de febrero de 1.992: Reglamento Nacional del Rgimen
Comn que regula el Tratamiento a la Inversin Extranjera y a la Importacin de
Tecnologa y Uso y Explotacin de Marcas y Patentes.
Resolucin N 2.912 del 26 de septiembre de 1995: Rgimen para el Registro de
Inversiones realizadas con el Producto de la Venta de Ttulos Denominados en
Divisas emitidos por la Repblica.
Decreto N 356 del 3 de octubre de 1999: Decreto con Rango y Fuerza de Ley de
Promocin y Proteccin de Inversiones.
Decreto N 1.867 del 11 de julio de 2.002: Reglamento del Decreto con rango y
fuerza de Ley de Promocin y Proteccin de Inversiones.
6. POR QU INVERTIR EN VENEZUELA?
Actualmente se percibe en todo el mundo la necesidad de atraer inversiones a
cada regin en particular que se traduzcan en valor agregado, generen impacto en
el aparato productivo y signifique un nivel de vida elevado como resultado de
actividades productivas. Sin embargo, los inversionistas se tornan cada vez ms
exigentes a la hora de seleccionar las reas potenciales, con la combinacin
apropiada de ventajas para complementar y consolidar sus operaciones.
Por lo tanto, la promocin de un rea en particular, con miras a atraer inversiones
y especficamente en la generacin de posibles acuerdos entre pases, debe
enfocarse solo en aquellas reas competitivas, mediante un mercadeo directo y
especfico que muestre a los posibles inversionistas una alta comprensin y
conocimiento de las potencialidades de cada rea de inversin.
En relacin a lo anterior, Venezuela cuenta con inmensas ventajas para atraer
inversiones, entre las cuales destacan: una buena dotacin de recursos naturales,
infraestructura por encima de los estndares latinoamericanos, mano de obra
especializada, ubicacin geogrfica privilegiada y la firma de acuerdos
comerciales permiten contar con un mercado ms all de sus fronteras.
En este sentido, los esfuerzos se han centrado en identificar y promover las
oportunidades ms provechosas para la economa nacional y los empresarios,
principalmente en los siguientes sectores, segn lo que plantea CONAPRI (2006):
- Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (TIC): Venezuela est llamada a
ser protagonista de la industria de las TIC de Latinoamrica, por lo cual invertir en
este sector es tener altas probabilidades de xito. Su ubicacin geogrfica, una
infraestructura de puerto satisfactoria y un recurso humano capacitado ratifican su
potencial de acceso a los mercados forneos.
- Alimentos: sus suelos estn dotados de grandes recursos agrcolas, ganaderos,
pesqueros y forestales, los cuales siempre han sido un foco importante para el
desarrollo social y econmico. Aunado a condiciones climticas favorables, con
solo dos estaciones (lluvia y sequa) y una temperatura promedio de 26C,
Venezuela es sin duda alguna una tierra de negocios frtiles.
- Minera: Venezuela concentra el 2% de la oferta mundial de minerales, entre los
cuales destacan el hierro, el carbn, la bauxita, el fosfato y la caliza. La
abundancia de estas reservas y su bajo nivel de explotacin son circunstancias
propicias para la incorporacin de nuevos actores en la explotacin minera y su
cadena completa.
- Turismo: de acuerdo con los pronsticos de la Organizacin Mundial del Turismo
(OMT), Suramrica registrar un gran nmero de visitantes entre 2010 y 2020, por
encima de la media mundial y de las Amricas. De esta manera, se esboza un
panorama propicio para Venezuela, debido a su ubicacin geogrfica privilegiada:
punto de entrada hacia Suramrica y el acceso ideal de Latinoamrica hacia
Estados Unidos y Europa.
- Qumica y Minera: el acceso a materias primas de bajo costo, mltiples
acuerdos de integracin y una oferta reducida de bienes terminados ofrecen
oportunidades sin parangn para empresas locales y forneas. Con una
rentabilidad poco aprovechada hasta los momentos, existen nichos como los
sectores intermedios, en donde se puede generar hasta 10 veces ms valor que
en la extraccin petrolera.
- Servicios Petroleros: la estatal Petrleos de Venezuela (Pdvsa) ha delineado una
estrategia de cinco aristas para el periodo 2005-2012, en aras de elevar la
produccin de crudo hasta los 5,84 millones de barriles diarios (mbd). Para ello, la
estrategia se resume en: cuantificacin y certificacin de las reservas de crudo.
- Faja del Orinoco: explotacin del potencial gasfero, expansin de la capacidad
de refinacin y desarrollo de la infraestructura petrolera en el Oriente del pas.
- Gas: este hidrocarburo es una fuente de energa limpia y eficiente, cuya
popularidad est creciendo alrededor del mundo, especialmente en cuanto a
generacin de electricidad se refiere. Sin embargo, en Venezuela, tambin se trata
adems de la base sobre la cual descansar la expansin petrolera en los
prximos aos.
Por todos estos aspectos mencionados, los cuales representan las ventajas
comparativas de Venezuela, es que actualmente se deben firman acuerdos
internacionales de integracin, con la finalidad de aprovechar tales recursos
y conducir acertadamente la inversin extranjera, basado en la productividad
y competitividad, promoviendo la dinamizacin de la economa y mantener
indicadores de rentabilidad, productividad y/o exportacin favorables.
http://publicaciones.urbe.edu/index.php/cicag/article/viewArticle/1672/3316
Los tratados en Venezuela tienen sus debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas en algunas de sus reas. Por los tanto se tiene el siguiente anlisis:

Debilidades de los tratados de Venezuela:
En lo tecnolgico
Venezuela no cuenta con una plataforma tecnolgica que le permita enfrentar los
desafos que en cambio otras empresas del cono Sur, Asia y Europa, si pueden
enfrentar.
En lo Econmico
Mediante los tratados como el MERCOSUR, G-3 o ALADI, Venezuela nicamente
cuenta con los ingresos provenientes del petrleo para invertir en otras reas. El
empresario venezolano no usa eficientemente las herramientas administrativas
que le permitan desarrollar por ejemplo proyectos de inversin en donde la tasa
interna de retorno le sea favorable. Poca participacin de las PYMES en desarrollo
de los tratados econmicos.
En lo Poltico
Lamentablemente existen empresarios que no arriesgan a hacer inversiones el
pas porque no ven ningn futuro prospero en sus actividades porque ven la
poltica desde un solo ngulo focal.
Oportunidades
En lo Econmico
Existen oportunidades para las empresas venezolanas de incursionar en otros
mercados mediante el uso de los tratados econmicos y culturales.El empresario
estara en capacidad de medir sus ventajas competitivas ante otras empresas con
el uso de herramientas administrativas para el desarrollo de su actividad comercial
Ocupar vacos en los mercados de productos que tengan cierta escasez.I
dentificar los mercados emergentes.
En lo Poltico
El gobierno tiene muchas oportunidades de mantener ese dinamismo en su
poltica exterior y gracias a ese dinamismo puede seguir haciendo tratados en
cualquier rea. Mantener buenas relaciones internacionales con dems pases y
empresas tanto por parte del estado como de los empresarios venezolanos.
En lo Educativo
Se podra evitar la fuga de capital intelectual humano hacia los pases mas
desarrollados, al haber tratados educativos donde el profesional logre capacitarse
en instituciones universitarias de pases asociados a estos tratados, se estara
dando el mayor provecho al profesional venezolano ubicndolo luego en proyectos
bilaterales por ejemplo.
En lo geopoltico
Debido a la ubicacin estratgica de Venezuela, se pueden seguir desarrollando
con empresas asociadas, tratados de navegacin y cualquier otro que sea de rea
similar, por ejemplo del ramo militar.
Fortalezas
En lo Econmico
Venezuela en todos sus tratados energticos tiene una gran fortaleza que son las
reservas de crudo y gas.A pesar de que durante el paro petrolero del 2002 la gran
mayora de los empleados salieron de PDVSA, existe un nuevo talento humano
que hace un esfuerzo titnico a diario para mantener operatividad productiva y
comercial, para poder cumplir con los compromisos nacionales e internacionales,
entre ellos mantener los tratados actuales.
En lo Poltico
La dinmica y proactiva poltica de comercio exterior hace incursionar a Venezuela
en el inters de otros pases para estrechar relaciones y hacer tratados donde se
beneficien ambos.
Amenazas
En lo Econmico
Debido que Venezuela cuenta con el petrleo para obtener los ingresos que
sustentan la economa, la disminucin de los mismos sera considerada una
amenaza para continuar con los proyectos inmersos en los tratados.
En lo Poltico
Cualquier ruptura violenta de un tratado entre gobiernos por diferencias polticas o
ideolgicas que llegasen a existir.
Tratados en materia energtica-tecnolgica
Acuerdo de Complementacin Econmica No 27 Brasil-Venezuela
Efectivo a partir del 15 Julio 1997, estableci la conveniencia de ofrecer a los
agentes econmicos reglas claras y previsibles para el desarrollo del comercio y la
inversin, propiciando una participacin ms activa en las relaciones econmicas y
comerciales entre Venezuela y el Brasil, en el marco de la Comunidad Andina.
Ahora Brasil y Venezuela inician una nueva era de negociaciones abundantes en
materia energtica, conscientes de la importancia que esta fuente de energa tiene
en el comercio internacional.
Venezuela y Ecuador firman cuatro convenios en materia energtica
Los instrumentos se firmaron a travs del Ministerio del Poder Popular para la
Energa y Petrleo de Venezuela, y el Ministerio de Energa y Minas de Ecuador.
Uno de los acuerdos propone el desarrollo de proyectos en el rea de gas licuado
y petrleo en suelo ecuatoriano. Ecuador se suma a los estudios de cuantificacin
y certificacin de las reservas en la Faja Petrolfera del Orinoco Isla de Margarita,
Nueva Esparta. Atendiendo a los lineamientos de la poltica energtica de la
Repblica Bolivariana de Venezuela y la Repblica de Ecuador, estas dos
naciones, a travs de los ministerios de Energa y Petrleo de Venezuela y
Energa y Minas de Ecuador, firmaron cuatro importantes acuerdos de
cooperacin en el rea energtica.
El primero fue el Acuerdo para la Instrumentacin de la Cooperacin en el Sector
Energtico, que tiene el propsito de desarrollar los proyectos conjuntos en el rea
de hidrocarburos, gas y electricidad.
Dentro del Proyecto conjunto ITT, se suscribi el Convenio para la realizacin del
estudio de cuantificacin y certificacin de las reservas de los yacimientos
existentes en el campo Ishpingo, Tambococha y Tiputini (ITT), de Ecuador. As
como en lo que respecta al Proyecto conjunto de la Faja Petrolfera del Orinoco,
se firm un Convenio para la realizacin del estudio de cuantificacin y
certificacin de las reservas de los yacimientos existentes en el bloque 5 del rea
Ayacucho de la Faja Petrolfera del Orinoco, en el estado Anzotegui.
Otro de los documentos fue el Memorando de entendimiento para la cooperacin
en el rea de gas licuado, de petrleo y gas natural entre el Ministerio del Poder
Popular para la Energa y Petrleo de Venezuela, y el Ministerio de Energa y
Minas de Ecuador, con la finalidad de realizarse las evaluaciones tcnicas,
operacionales, financieras, legales que sean requeridas para definir la factibilidad
de llevar a cabo proyectos en Ecuador en esta rea, y las modalidades asociativas
que seran utilizadas al efecto, tales como: empresas mixtas, alianzas estratgicas
u otra modalidad de asociacin permitida por los ordenamientos jurdicos de las
partes.
Estos acuerdos de cooperacin se firmaron durante la reunin bilateral que
sostuvieron los presidentes de Ecuador, Rafael Correa, y de Venezuela, Hugo
Chvez Fras, luego de haber culminado la sesin de debate de la I Cumbre
Energtica Suramericana, este martes 17 de abril.
En este encuentro los mandatarios manifestaron su firme intencin y disposicin
de ampliar cada vez ms las relaciones y el intercambio en materia energtica, y
trabajar mancomunadamente para el desarrollo de la regin.
Entre los aspectos puntuales conversados, resaltan la continuidad y el aumento
progresivo del suministro de petrleo que Venezuela proporciona a Ecuador, la
importancia de la construccin en territorio ecuatoriano de un centro de
almacenamiento de gas licuado, la incorporacin de Ecuador a la ruta de los
proyectos gasferos que Venezuela emprende, como el Gasoducto del Sur y lo
que pudiera ser en un futuro el Gasoducto Transandino, y la construccin de la
refinera Esmeralda que se prev tenga una capacidad de procesamiento de 200
mil barriles diarios de petrleo.
Junto con los mandatarios estaban presentes los ministros del Poder Popular para
la Energa y Petrleo, Rafael Ramrez; para las Relaciones Exteriores, Nicols
Maduro, para las Industrias Ligeras y Comercio, Mara Cristina Iglesias; para las
Finanzas, Rodrigo Cabeza; el ministro de Energa y Minas de Ecuador, Alberto
Acosta; el ministro ecuatoriano de Economa y Finanzas, Eduardo Patio; el
embajador de Ecuador en Venezuela, Francisco Suscum Otatti, y el viceministro
venezolano de Relaciones Exteriores para Amrica Latina y el Caribe, Rodolfo
Sanz.
Venezuela y China acuerdan proyectos en materia energtica
La firma de stos estuvo a cargo del mandatario nacional Hugo Chvez Fras y el
jefe de la Comisin Nacional de Reforma y Desarrollo de China, Zhang Ping, entre
otras autoridades de ambos pases, durante el acto de clausura del VIII encuentro
de la comisin Mixta desde el teatro de la Academia Militar, en Caracas.
Los nuevos convenios se insertan en las reas energticas para exploracin y
produccin en bloques Junn 8 y Boyac 3 de la Faja Petrolfera del Orinoco.
Igualmente establecieron un contrato de suministro de crudo y productos entre
Pdvsa y Petro China para suministrar 500 mil barriles diarios.
Asimismo acordaron la cooperacin para produccin y cra de peces y camarones,
creacin de nuevas empresas mixtas entre otras.
Hasta el momento los acuerdos comerciales entre China y Venezuela alcanzan la
cifra de 10 mil millones de dlares, sin incluir los nuevos once y el Fondo Bilateral
que se increment en el 2009 a 12mil millones de dlares.
A continuacin se especifican algunos de los acuerdos alcanzados:
Acuerdo marco para crear y constituir una empresa mixta de refinacin en el
municipio Cabruta estado Gurico.
Acuerdo marco entre Pdvsa Sinopec para construir y administrar una empresa
mixta de produccin de hidrocarburos en el Bloque Junn 8. El objeto de la misma
es producir 200 mil barriles diarios de crudo
extrapesado.
Ejecutar estudio de cuantificacin y certificacin de reservas de los yacimientos
existentes en el Bloque Boyac 3 de la Faja Petrolfera del Orinoco.
Memorandum de entendimiento para prestar servicios de perforacin costa afuera
en aguas profundas y ultra profundas.
Memorandum de entendimiento entre el Banco de Desarrollo Chino y Pdvsa para
financiar acuerdos conjuntos.
Contrato suministro de crudo y productos entre Pdvsa y Petro China para
materializar suministro de 500 mil barriles diarios por un ao.
Acta de compromiso entre la Corporacin Elctrica Nacional (Corpoelec) y
Sinohydro. Este acuerdo pretende promover cooperacin en materia elctrica para
desarrollar y construir proyectos conjuntos hirdroelctricos.
Acta de compromiso para cooperar en acuicultura de peces entre los Ministerios
de Agricultura de ambos pases especficamente para desarrollar tres sub
proyectos: 1.- Un sistemas de jaulas para peces en Nueva Esparta. 2.- Instalar
una Unidad de Produccin Socialista para criar camarones y construir un centro
tcnico para producir
alimentos.
Documento complementario nmero 3 para tercera etapa del proyecto de
rehabilitacin integral del Sistema de Riego Rio Gurico. El mismo ofrece
herramientas necesarias para consolidar la cuarta etapa de este sistema.
Contrato entre la Corporacin Venezolana de Guayana y China Developement
Bank Corporation, para abrir linea de crdito por 1.000.000.000 de dlares, con la
intensin de invertir o financiar proyectos electos por la CVG.
Convenio en cooperacin para formacin de funcionarios pblicos en el rea de
planificacin de alto nivel entre la Escuela Nacional de Administracin de china y
escuela venezolana de planificacin
Venezuela y Japn suscriben 12 acuerdos en materia energtica
Estos proyectos sern introducidos en la Faja Petrolfera del Orinoco, el mayor
reservorio de crudo venezolano, ya que se encuentran 4 memorandos de
entendimiento entre Petrleos de Venezuela (PDVSA) y las empresas japonesas
Marubeni, Itochu, Mitsubishi y Mitsui, sobre una propuesta de participacin en una
empresa mixta para el proyecto Gran Mariscal Sucre.
Asimismo, se firm un memorando de entendimiento entre PDVSA y Jogmec para
el desarrollo de la cooperacin energtica, con el fin de desarrollar proyectos de
cooperacin conjunto en toda la cadena de valor de los hidrocarburos.
Tambin se realiz un otorgamiento de mandato por parte de PDVSA a la
empresa Mitsubishi, para gestionar el financiamiento de 750 mil millones de
dlares para el proyecto de conversin profunda de la Refinera de Puerto la Cruz.
Adems, se hizo un segundo otorgamiento de mandato que beneficia a la
empresa Itochu, en el cual se otorga el financiamiento de la misma cantidad para
el proyecto de conversin profunda de la Refinera El Palito, ubicada en Carabobo,
al norte de Venezuela.
Un acuerdo de estudio conjunto para el Bloque Junin 11 de la Faja Petrolfera del
Orinoco entre PDVSA y Mitsubishi, Inpex y Jogmec, el cual busca la posibilidad de
establecer un proyecto conjunto para el desarrollo de los recursos
hidrocarburferos.
Tambin se firm un memorando de entendimiento entre PDVSA y Marubeni para
realizar un estudio conjunto de las potenciales estructuras de financiamiento para
el desarrollo de los condominios industriales para el complejo de mejoradores del
crudo extra pesado de los bloques Carabobo y Junin de la Faja Petrolfera del
Orinoco.
Tambin otro documento entre Pequiven y Marubeni para estudiar la posibilidad
de desarrollos conjuntos en los proyectos oleofinas y polietilenos en el Complejo
Petroqumico Ana Mara Campos, Nueva planta de fertilizantes del complejo Jos,
fertinitro y complejo refinador Paraguan.
Un segundo memorando se suscribi entre Pequiven y Mitsui para desarrollar las
potenciales de las estructuras de financiacin para los proyectos petroqumicos en
Venezuela y as permitir la participacin de Mitsui en dichos proyectos.
Finalmente, se sign un memorando de entendimiento entre Pequiven y Mitsubishi
para estudiar la posibilidad de establecer proyectos petroqumicos en las reas de
produccin y comercializacin en el complejo de Jose de amonaco, rea,
polioleofina y metanol.
Los documentos fueron firmados por el Ministro del Poder Popular para la Energa
y Petrleo, Rafael Ramrez y los representantes de cada una de las empresas
involucradas en los acuerdos.
Infraestructura y viviendas
Por su parte, el primer ministro de Japn, Taro Aso, propuso la creacin de
equipos de trabajo con el fin de traer a Venezuela empresas niponas que ejecuten
la ampliacin de vas frreas, autopistas, ferrocarriles y viviendas en el pas.
Japn design al Ministro de industria, economa y energa para que las empresas
japonesas amplen la construccin de lneas frreas, autopistas, ferrocarriles y
viviendas en Venezuela.
Por otro lado, el presidente Chvez destac la importancia de que haya una nica
moneda internacional, al tiempo que asegur que su Gobierno estudiar la
posibilidad de que una parte de las reservas internacionales del pas pueda
permanecer en yenes, siendo sta una de las monedas ms fuertes del mundo.
Japn utiliza el yen en todas sus operaciones, y adems hay otras naciones que
tienen sus reservas en yenes; entonces, Venezuela tambin podra tomar en
cuenta esto para sus reservas internacionales, pues el yen ser una de las nuevas
monedas del mundo.
Impacto de las Computadoras en la Sociedad
El mundo moderno le debe parte de su evolucin a las computadoras, ya que a
travs de ellas se ha brindado un mecanismo el cual permite que los niveles de
desarrollo tanto econmico, electrnico como cultural se acerquen de forma ms
rpida.
Las computadoras estn en nuestras vidas, se comienza a notar una dependencia
y por lo tanto comienza a surgir una unin necesaria para desarrollar nuestras
actividades y para alcanzar nuestras metas.
Las computadoras han hecho que el individuo adquiera un nivel de racionalidad y
por ende de critica, no obstante es de anotar que la vida diaria se mueve muco
mas rapido, lo que permite que todo tienda a alinearse, es decir, todo pasa todo
fluye sin atender gran parte de lo humano que tiene el ser humano.
Ahora bien el capitalismo ha encontrado en la evolucin de las maquinas su mejor
refugio y permitido que en la sociedad se creen espacios que de una u otra forma
permita una discriminacin, ya que no todo el mundo tiene acceso a la Red, de
forma tal que que unos y otros vivan en mindos en mundos aparte en donde ya no
es la Red lo que los une sino lo que los aparta. Es necesario hacer un esfuerzo
grande para que ojal todas las personas podamos acceder a la Red, y de esta
forma ese impacto social pueda cesar.
La tecnologia de la informacin es una de las disciplinas que rapidamente ha
pasado del plano estrictamente cientifico al mundo cotidiano. Cada vez y con
mayor frecuencia el hombre incorpora a su vida cotidiana una serie de
instrumentos de naturaleza electrnica que tienen como referencia obligada el
acopio, procesamiento om uso de datos, en su campo vital.
Adems es de anotar que la computadora tambien puede ser considerada como
la representacin fisica del cambio tecnolgico, ella favorece su desarrollo e
impulsa con ello, una gran variedad de procesos; los cambios sufridos por las
computadoras obedecieron en gran medida a transformaciones simultneas en los
procesos decisorios desarrollados en las organizaciones por lo tanto estos
cambios implican que las organizaciones se han transformado en entidades
sociales que transcienden en el tiempo y el espacio incorporndose a un mundo
virtual, una hiper realidad que difumina y acelera los hechos alejndolos en este
proceso de su esencia original. Las computadoras ademas de cambiar nuestras
vidas han cambiado el mundo.
http://yeixsonruiz.wordpress.com/2012/04/27/convenios-internacionales-en-
el-ramo-tecnologico-de-venezuela-con-otros-paises/