ASPECTOS GENERALES DE CONTROL DE CALIDAD

1. CONCEPTOS GENERALES. 1
1.1 DEFINICIN DE CALIDAD. 1
1.2 ADECUACIN AL USO. 2
1.3 RESEA HISTRICA. 3
2. LOS PROCESOS BSICOS DE GESTIN DE LA CALIDAD. 7
2.1 EL PROCESO DE PLANEACIN DE LA CALIDAD. 8
2.2 EL PROCESO DE CONTROL DE LA CALIDAD. 17
2.3 EL PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD. 20
3. GESTIN DE LOS PROCESOS. 22
4. ESTANDARIZACIN Y NORMALIZACIN DE PROCESOS. 26
5. MEDIDORES E INDICADORES 27

1. CONCEPTOS GENERALES.

1.1 Definicin de Calidad.

La calidad es uno de los cuatro objetivos clave en la mayora de las operaciones.
Los otros tres son el costo, el tiempo de entrega y la flexibilidad. El trmino calidad
se utiliza en una amplia variedad de formas diferentes; no existe una definicin nica
de ella. Desde el punto de vista del comprador, la calidad con frecuencia se asocia a
su valor, utilidad o incluso al precio. Desde el punto de vista del productor, la calidad
se asocia con el diseo y la produccin de un producto para satisfacer las
necesidades del cliente.

La calidad ha tomado diferentes significados a lo largo de los aos. A principio del
siglo XX fue sinnimo de inspeccin. En la dcada de los cuarenta, la palabra
2
calidad tom una connotacin estadstica. Los pioneros del control estadstico de
calidad desarrollaron la idea de que cualquier proceso de produccin estaba sujeto a
un cierto nivel de variacin natural. Hacia los aos sesenta, la calidad se extendi
fuera del rea de produccin para incluir todas las otras funciones utilizando para
ello el concepto de control total de calidad. El significado del trmino calidad se est
expandiendo hoy en da para incluir normalizacin y aseguramiento de calidad, cero
defectos, mejora continua y enfoque en el cliente.

Segn el American National Standards Institute (ANSI) y el American Society for
Quality (ASQ), La Calidad se define como la totalidad de las caractersticas y
herramientas de un producto o servicio que tienen importancia en relacin con su
capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas.

Una definicin ms simple y poderosa: la calidad es cumplir o exceder las
expectativas de los clientes.

1.2 Adecuacin al Uso.

En la actualidad, la calidad no tiene un significado popular de lo mejor, en sentido
absoluto, sino que por el contrario, la calidad industrialmente se refiere como lo
mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor, ya que es l, quien en ltima
instancia determina la clase y la calidad del producto que desea consumir. La
calidad actualmente se ha definido como adecuacin al uso. Esto significa que el
producto o servicio satisface las necesidades del cliente; es decir, el producto se
adapta al uso del cliente. La adecuacin al uso est relacionada con el valor que
recibe el cliente y con su satisfaccin. nicamente el consumidor, no el productor,
puede determinarla. La adecuacin al uso es un concepto relativo que vara de un
cliente a otro. Cada persona define la calidad en relacin con sus propias
necesidades.

3
Desde el punto de vista del productor, no se puede tolerar la variacin de la calidad.
El productor debe especificar la calidad tan concretamente como sea posible y
entonces esforzarse para lograr esas especificaciones en tanto mejora el producto
con el tiempo. Si el producto resultante se adapta para su uso o no, ser juzgado por
el cliente.

Los productores deben esforzarse continuamente para mejorar la calidad, esto es,
realizar un mejor trabajo para satisfacer las necesidades del cliente y reducir la
variabilidad en todos los procesos. La mejora continua es un proceso que nunca
termina y se estimula con conocimiento y resolucin de problemas. Conforme los
productores comprenden mejor las expectativas de los clientes, y conforme se tiene
disponible una mejor tecnologa, la calidad se puede mejorar continuamente.

1.3 Resea Histrica.

El concepto de proceso, entendido en su forma mas sencilla, como un conjunto de
actividades que toman unas entradas le aaden valor y entregan unas salidas fue
desarrollado en los Estados Unidos en las primeras cuatro dcadas del siglo XX.
Walter Shewhart, prominente estadstico norteamericano quien ense a los
gerentes que los resultados de los procesos industriales generaban datos
cuantitativos tales como longitud, peso, altura, densidad, etc., que podan ser
analizados utilizando mtodos estadsticos para determinar si la variacin observada
en ellos indicaba que el proceso estaba bajo control, es decir, corresponda a
causas comunes de variacin (o por azar) o si por el contrario, el proceso estaba
afectado por causas especiales (o atribuibles) que podan ser corregidas para evitar
resultados del proceso fuera de control.

Estas ideas permitieron entender que la calidad del producto se construye en el
proceso y por lo tanto es necesario enfocarse tambin en las actividades que llevan
a la creacin de los productos.

4
Shewhart es tambin el autor del ciclo de mejoramiento PHVA Planear, hacer,
verificar y actuar. Este es conocido tambin como ciclo Deming, pues fue W.
Edwards Deming quien lo populariz. Hoy ha evolucionado el concepto del ciclo
hacia PEEA- Planear, ejecutar, estudiar (en lugar de verificar) y actuar.

El control estadstico de procesos de Shewhart se fundamenta en tres postulados
que l mismo elabor, que giran alrededor de la idea de que los sistemas, an los
naturales, no se comportan de acuerdo con un patrn exacto, sino ms bien
probable, esto es, tienen que ser explicados en trminos estadsticos. Shewhart
entenda la calidad como un problema de variacin que puede ser controlado y
prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan, de tal
forma que la produccin pudiese cumplir con la tolerancia de especificacin de su
diseo
1
.

En 1950 W. Edwards Deming ofreci una serie de conferencias a ingenieros
japoneses sobre mtodos estadsticos y sobre la responsabilidad de la calidad a
personal gerencial de alto nivel. Joseph. M. Jurn visit por primera vez Japn en
1954 y contribuy a destacar la importancia del compromiso gerencial para el logro
de la calidad. Valindose de estos conceptos, los japoneses fijaron normas de
calidad que despus se adoptaron en todo el mundo.

Deming
2
, quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewhart, defina el control
de calidad como la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las
etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima utilidad
del producto por parte del usuario.

La propuesta de estos autores fue analizar los datos generados por los procesos
para minimizar la variacin existente en ellos y una vez estabilizados, iniciar su
mejoramiento, empleando una y otra vez el ciclo PHVA.

1
SHEWHART, Walter, Economic Control of Quality of Manufactured Product, 50th. Anniversary Commemorative
Reissue, ASQ Quality Press, 1980
2
DEMING, W. Edwards, Out of the Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Studies, 1986.
5

Hasta la etapa del control estadstico, el enfoque de calidad se haba orientado hacia
el proceso de manufactura: no exista la idea de la calidad en los servicios de
soporte, y menos de la calidad en el servicio al consumidor. A comienzos de los
aos cincuenta Juran
3
impuls el concepto del aseguramiento de la calidad que se
fundamenta en que el proceso de manufactura requiere de servicios de soporte de
calidad, por lo que se deban coordinar esfuerzos entre las reas de produccin y
diseo de producto, ingeniera de proceso, abastecimiento, laboratorio, etc. Juran
tambin trat de manera amplia el tema de los costos asociados a la calidad. Para
este autor la calidad consiste en adecuar las caractersticas de un producto al uso
que le va a dar el consumidor.

En 1956 Armand Feigenbaum sugiri el concepto de Control total de la calidad,
basado en el enfoque total de sistemas. Bajo esta consideracin, Feigenbaum
4
hizo
notar que la calidad no se puede concretar si el proceso de manufactura se trata de
controlar en forma aislada. Esta percepcin reforz la idea que ya haba sido
introducida por Juran acerca de la responsabilidad de la administracin y las reas
de servicio en relacin con la calidad del producto. De esta forma, se empezaron
tanto a analizar como a derivar listas de las actividades de soporte para tener un
proceso de manufactura de calidad. Se comprendi que reas como finanzas,
ventas y mercadeo, compras, etc., anteriormente no asociadas a la responsabilidad
por la calidad, en realidad s lo estaban, ya sea en forma principal o requiriendo de
su contribucin. Para Feigenbaum era muy importante que las compaas contaran
con procesos bien planeados y documentados para:

El control de diseos nuevos.
El control de adquisicin de materiales.
El control del producto.

3
JURAN, J. M. y Gryna, F. M. Anlisis y planeacin de la calidad, 3. ed., McGraww-Hill, Mxico, 1995.
4
FEIGENBAUM, ARMAND V., Total Quality Control, 4a ed., McGraw-Hill, 1990.

6
La realizacin de estudios especiales del proceso.

De esta forma, Feigenbaum defini el control total de calidad como un sistema
efectivo para la integracin de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento que los diferentes grupos de una organizacin realizan para poder
proporcionar un producto o servicio en los niveles ms econmicos para la
satisfaccin de las necesidades del usuario.

Por esta misma poca apareca la confiabilidad como una tcnica para asegurar el
funcionamiento correcto de un producto durante un determinado tiempo y bajo
ciertas condiciones de uso. Relacionado con la confiabilidad aparece el trmino
disponibilidad, que representa la probabilidad de que un producto est disponible
para su uso cuando el usuario lo requiera. Este trmino tiene relacin con las
probabilidades de falla y las condiciones de facilidad de manutencin para su
restablecimiento. Algunas tcnicas para mensurar la confiabilidad son:

El anlisis de modo y efecto de falla.
El anlisis de vida de componentes individuales.
El uso de redundancia. El monitoreo de fallas en campo.

En 1960 se formaron los primeros crculos del control de calidad a fin de lograr el
mejoramiento de la calidad. Los empleados japoneses aprendieron y aplicaron
tcnicas estadsticas sencillas. Si embargo, sus principios eran realmente algo ms
profundo, producto de la introduccin de las ideas de Deming y Juran. De entre los
muchos japoneses que contribuyeron al desarrollo de la teora de calidad en ese
pas de destacan Kaoru Ishikawa y Shigeru Mizuno.

Para Ishikawa
5
el control de calidad consiste en desarrollar, disear, elaborar y
mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre
satisfactorio para el consumidor. Este autor impuls la idea de que el mejoramiento

5
ISHIKAWA, Kaoru, What is Total Quality Control: The Japanese Way, Prentice-Hall, 1985.
7
de las operaciones de la empresa puede provenir de los propios trabajadores,
quienes bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el uso de
procedimientos y tcnicas apropiados para la solucin de problemas, podran
contribuir al mejoramiento de la calidad y la productividad. Es as como surgen los
crculos de control de calidad, las siete herramientas bsicas y una metodologa para
la solucin de problemas que se apoya en estas herramientas usando el ciclo PHVA.

Por otro lado, las aportaciones de Mizuno
6
y el cocepto kaizen (que significa
mejoramiento en todos los aspectos de la vida) de Masaaki Imai
7
(1989) se
fundamentan en el uso constante y permanente, en todas las actividades de la
organizacin, del ciclo de control que Deming haba utilizado para explicar en forma
amplia la teora del control de procesos de Shewhart.

Hacia finales de los ochenta y comienzos de los noventa se desarrollaron una gran
cantidad de conceptos, tcnicas y procedimientos orientados a dar un enfoque
estratgico y competitividad de negocios a la calidad total. Entre estos podemos
mencionar a la manufactura de clase mundial, el justo-a-tiempo, la funcin de
despliegue de la calidad, el mtodo Taguchi, el benchmarking, la reingeniera de
procesos de negocios, los equipos de trabajo autoadministrados, la organizacin que
aprende, la calidad de vida en el trabajo, la calidad en el servicio, la cadena de valor
econmico agregado al cliente, la direccin estratgica de negocios con base en una
visin y una misin fundamentadas en la calidad, las normas ISO 9000 y Seis
Sigma.

2. LOS PROCESOS BSICOS DE GESTIN DE LA CALIDAD.

Segn Juran, los tres procesos bsicos de gestin de la calidad son la planeacin
de la calidad, el control de la calidad y la mejora de la calidad.

6
MIZUNO, Shigeru, Company-Wide Total Quality Control, Asian Productivity Organization, 1988. Management
for Quality Improvement, Productivity Press, 1988.

7
IMAI, Masaaki, KAIZEN: La clave de la ventaja competitiva japonesa, CECSA, 1989
8

2.1 El Proceso de Planeacin de la Calidad.

La planeacin de la calidad es un proceso que permite desarrollar bienes o servicios
capaces de satisfacer las necesidades del cliente. Los productos presentan grandes
discrepancias de calidad respecto a las necesidades o expectativas del cliente como
resultado de la acumulacin de pequeas discrepancias en la comprensin de las
necesidades del mismo, el diseo del producto, el proceso de produccin o en las
operaciones.

Las discrepancias en la comprensin de las necesidades del cliente pueden surgir
de una deficiente identificacin de quienes son los clientes y cules son sus
necesidades. Tambin pueden surgir de una deficiente comprensin sobre cmo
percibe el producto el cliente, pues ste no reacciona a sus caractersticas tcnicas,
sino a su percepcin del beneficio obtenido del mismo.

Las discrepancias en el diseo se deben a la incapacidad de una organizacin de
crear diseos de sus productos que satisfagan plenamente las necesidades y
expectativas del cliente. Esto puede deberse en parte a falta utilizacin de
herramientas de diseo que permitan traducir las necesidades del cliente en
caractersticas tcnicas del producto y en parte a que las personas que investigan el
mercado estn distanciados de los diseadores.

Las discrepancias en el proceso se dan cuando este no es capaz de dar las
especificaciones de diseo de una manera consistente. Todo proceso tiene una
variabilidad natural, pero esta debe estar dentro del rango especificado en el diseo.

Las discrepancias en las operaciones se dan cuando los medio por los que el
proceso se realiza crean deficiencias adicionales en la entrega del bien o servicio
final.

9
La planificacin de la calidad proporciona los procesos, mtodos herramientas y
tcnicas para evitar cada una de las discrepancias mencionadas y minimizar as la
discrepancia final. Las etapas bsicas de un proyecto de planificacin de la calidad
son:

Etapa 1: Establecer el Proyecto. Implica identificar los proyectos claves para
cumplir la estrategia de la organizacin, redactar la declaracin de misin de cada
proyecto y nombrar un equipo para que lleve a cabo cada proyecto.

Etapa 2: Identificar a los Clientes. Se requiere identificar tanto los clientes
externos como los internos. Los clientes externos pueden clasificarse de la siguiente
manera:

Compradores: Quien paga por el producto o servicio.
Procesadores: Usan el producto como entrada a su proceso.
Comerciantes: Distribuyen el producto.
Consumidores: Usuario final del producto.

La planificacin de la calidad debe incluirlos a todos, porque a pesar de tener
expectativas diferentes respecto al producto o servicio, todos contribuyen a la
creacin de valor econmico para la organizacin.

En Juran y la Planificacin de la Calidad se presenta como herramienta el principio
de Pareto, para clasificar los clientes en dos categoras: los vitales (son pocos) que
representan la mayora de las ventas y los tiles (muchos que representan ventas en
menor proporcin). Esta clasificacin se puede emplear para decidir en que grupo de
clientes concentrar los esfuerzos.

Es esta etapa, la planeacin de la calidad est ntimamente ligada con el mercadeo.
La identificacin de los clientes requiere una muy buena segmentacin y definicin
de los perfiles de cada segmento.
10

Etapa 3: Descubrir las necesidades del cliente. Consiste en identificar los
requerimientos del cliente para asegurarse de que esos requerimientos estn
presentes en las etapas de diseo, manufactura y comercializacin. De esto surgen
dos preguntas: qu expectativas, necesidades, o requisitos relativos al producto o
servicio se deben tener en cuenta?, y cmo determinarlos?

Respecto a la primera pregunta, se debe considerar la totalidad de las
caractersticas como se presenta a continuacin:

Caractersticas de calidad de un Producto o Servicio.
Caractersticas tcnicas Son las caractersticas que definen el producto o
servicio, como por ejemplo dureza, concentracin,
apariencia, etc. Pueden ser cualitativas o
cuantitativas
Caractersticas de
oportunidad
Son caractersticas relativas al cumplimiento en
tiempo, cantidad y lugar.
Caractersticas de
servicio asociado
Se refieren a caractersticas adicionales ofrecidas al
cliente como mantenimientos, garantas, repuestos y
capacitaciones.
Caractersticas relativas a
requisitos legales
Deben ser identificadas de acuerdo con la legislacin
del pas donde se ofrece el producto o servicio.
Caractersticas de
seguridad
Caractersticas relacionadas con los riesgos en el
desempeo o usos del producto.
Otras caractersticas Caractersticas relacionadas con expectativas
razonables del cliente o del mercado y que inciden en
la decisin de compra (como la preocupacin por el
medio ambiente).


11
Para resolver la segunda pregunta -cmo determinar las expectativas, necesidades
y requisitos del cliente?- se debe tener en cuenta que las necesidades van
cambiando. Resulta por lo tanto muy importante investigar permanentemente el
mercado. Algunos de los medios ms corrientes para recoger las necesidades de los
clientes se resumen en la siguiente tabla.

Herramientas para determinar los requisitos de los clientes
Estudios de mercado Estudios formales desarrollados por
mtodos cualitativos o cuantitativos y
por profesionales especializados
Encuestas a clientes Evaluaciones de satisfaccin de
clientes y de expectativas en las que la
empresa pregunta directamente a su
cliente acerca de su percepcin.
Anlisis de quejas y reclamos Identificacin, mediante el anlisis de
esta informacin, de los temas de
mayor inters para el cliente.
Sugerencias de clientes Recoleccin de informacin mediante
encuestas o buzones de sugerencias.


Para que una lista de las necesidades de los clientes sea significativa al planificar un
producto nuevo, debe estar formulada desde el punto de vista de los beneficios
buscados. Otra forma de decirlo es captar las necesidades en la voz del cliente.
Generalmente la informacin que se recoge es demasiado amplia y vaga para usarla
directamente al disear un producto. Se necesitan tanto prioridad como especificidad
para obtener un buen diseo.

Una de las mejores herramientas para analizar y organizar la informacin son las
matrices de planificacin de la calidad. Los planificadores de la calidad utilizan varias
clases de matrices como:
12

Matriz de necesidades del cliente.
Matriz de anlisis de necesidades.
Matriz de diseo del producto.
Matriz de diseo del proceso.
Matriz de control del proceso.

Las matrices de necesidades del cliente y anlisis de necesidades son tiles para
resolver estos inconvenientes de prioridad y especificidad.

La matriz de necesidades del cliente permite identificar las necesidades ms
importantes para cada cliente. Una vez se han identificado dichas necesidades, es
necesario describirlas de una manera lo suficientemente precisa para poder disear
un producto basado en ellas. Cada necesidad debe descomponerse hasta un nivel
de especificidad que permita medirla y que sirva sin ambigedades como gua para
el diseo del producto. En la prctica, cada caracterstica del producto requiere su
propia unidad de medida. Un buen punto de inicio es preguntar al cliente cuales son
sus unidades de medida para evaluar la calidad del producto.

Para la mayora de los proyectos de planificacin bastar con matrices sencillas. En
general, los encabezamientos de las filas son los que del anlisis (el cliente que hay
que satisfacer, las necesidades que hay que cumplir, etc.). Las columnas son el
cmo (las necesidades que hay que satisfacer para cada cliente, las caractersticas
del producto que satisfacen cada necesidad, etc.). La ltima fila de la matriz contiene
generalmente los objetivos especficos medibles del cmo. El cuerpo de la matriz
expresa el impacto del cmo en el qu. Para otros proyectos ms complejos, la
funcin de despliegue de calidad (QFD por sus siglas en ingls) resultar til para
calcular los compromisos en el diseo.

En sntesis, en esta etapa se traducen las necesidades del cliente en caractersticas
detalladas que se puedan medir.
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Etapa 4: Desarrollo del Producto. Una vez que se ha comprendido quienes son los
clientes y sus necesidades, se disea el producto. Esta etapa produce diseos
detallados, dibujos, modelos, procedimientos, especificaciones, etc. Se trata de una
actividad eminentemente creativa. El diseo de productos puede considerarse como
una tcnica y un arte que requiere tanto conocimientos especficos como creatividad
e intuicin.

Una especificacin es una expresin documentada de un requisito de calidad, que
se presenta en forma cuantitativa o cualitativa que permite la realizacin del
producto, porque define de una manera muy precisa cmo debe ser el producto o
servicio. La especificacin define criterios de aceptacin y rechazo para las
caractersticas de calidad que permitirn posteriormente el control dentro de los
procesos de fabricacin o prestacin del servicio. Las caractersticas pueden ser
cuantitativas (variables) o cualitativas (atributos).

Las especificaciones de un producto o servicio son fijadas mediante documentos,
como fichas tcnicas, planos, normas tcnicas, ofertas, catlogos y manuales. Se
deben establecer unidades de medida que permitan expresar con nmeros la
evaluacin de una caracterstica de calidad. La informacin de una hoja de
especificacin de un producto debe contener al menos las caractersticas, la unidad
de medicin y la especificacin.

Adems de definir las especificaciones del producto o servicio tambin debe
escogerse un mtodo o instrumento de medicin (sensor). Los principales sensores
son los instrumentos tecnolgicos, los seres humanos y las series de datos (como
grficos de Shewhart). La precisin de un sensor es una medida de la habilidad del
sensor para reproducir una y otra vez sus resultados en pruebas repetidas. La
exactitud de un sensor es el grado en que el sensor dice la verdad. La diferencia
entre la evaluacin observada y el valor verdadero es el error, que puede ser
positivo o negativo.
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Los diseadores del producto deben asegurarse de que el rango del instrumento de
medicin cubra el rango de la medicin y que la resolucin del equipo sea mayor
que la tolerancia o precisin requerida. Se recomienda que la relacin entre la
resolucin del equipo y la precisin requerida (llamada incertidumbre terica) se
encuentre entre 3 y 10, considerando que con valores inferiores a 2 el equipo es
inadecuado para la medicin, y con valores superiores a 10, el equipo es adecuado,
pero muy costoso o sobredimensionado.

Etapa 5: Desarrollo del Proceso. Una vez diseado el producto es necesario
definir los medios que se requieren para su produccin. Para que un proceso sea
efectivo debe tener las entradas, la secuencia de actividades con sus
correspondientes tareas y las salidas totalmente especificadas; debe ser capaz, es
decir, apto para dar las especificaciones del diseo, y debe tener claramente
definidos el lder del proceso y los responsables de cada actividad.

Esta actividad inicia con la revisin del diseo del producto, para el que ya se tienen
bien definidas y documentadas sus especificaciones, para evaluar la mejor manera
de realizarlo buscando un proceso que sea econmico, factible y eficaz.

Los procesos operativos de realizacin incluyen diferentes etapas, y es conveniente
que estas agreguen valor al producto o servicio. Estas etapas involucran actividades
como transformacin, verificacin y almacenamiento, entre otras. Las herramientas
ms adecuadas para identificar las etapas del proceso y su secuencia son el
diagrama de flujo y la caracterizacin del proceso.

Al tener identificadas las operaciones o el qu se debe hacer, se procede a
determinar el cmo ejecutar la actividad o la descripcin especfica de las tareas.
Definir el mtodo de ejecucin de cada etapa del proceso es decir cmo se hace,
incluidos los pasos, el responsable de la tarea, los recursos utilizados, la frecuencia
de ejecucin de la actividad, las variables de control, las especificaciones de estas
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variables y criterios de aceptacin y rechazo y los dems datos del proceso que
deban considerarse para asegurar el xito de la operacin. Esto se puede hacer a
travs de instrucciones de fabricacin, planes de calidad o planes de control,
dibujos, planos, fichas de proceso y procedimientos o normas internas. Estos
documentos deben estar al alcance del responsable de la actividad y deben ser
didcticos y sencillos.

Al definir qu se va a realizar (operaciones y secuencias) y cmo (mtodos
documentados), tambin se identificaron quin lo realiza (responsables) y con qu
recursos fsicos y de infraestructura. La competencia del recurso humano se hace
con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia requeridas. Para los
recursos fsicos se establece informacin que se convierte en un insumo para la
adquisicin de stos recursos. En la compra de los recursos fsicos, desde la
perspectiva de la planeacin de la calidad, la caracterstica ms importante por
determinar es su capacidad, en trminos de eficiencia y eficacia. Los criterios ms
importantes son:

La capacidad requerida para lograr el cumplimiento de las especificaciones del
producto.
La capacidad de responder de manera oportuna (cantidad y tiempo) a los
requerimientos del cliente.

Etapa 6: Desarrollo de los Controles del Proceso / transferencia a Operaciones.

En esta etapa se desarrollan los controles para los procesos, se dispone la
transferencia de todo el plan del producto a operaciones y se valida la ejecucin de
la transferencia. Las actividades principales de esta etapa son:

Definir las caractersticas del proceso o producto que se van monitorear. El
rendimiento de un proceso puede determinarse directamente por la evaluacin
16
de una caracterstica del mismo o indirectamente por evaluacin de una
caracterstica del producto: el producto habla del proceso.

Disear el bucle de realimentacin. A continuacin se muestra una forma
genrica del bucle de realimentacin.




La secuencia de pasos es como sigue:

1. Se conecta un sensor para evaluar la calidad real del objeto de control, es
decir, la caracterstica del producto o proceso en cuestin.
2. El sensor informa del rendimiento a un rbitro.
3. El rbitro recibe tambin informacin sobre cual es la meta o nivel de calidad.
4. El rbitro compara el rendimiento real con la meta. Si la diferencia es
demasiado grande, el rbitro pone en marcha un actuador.
5. El actuador estimula el proceso para cambiar el rendimiento de modo que su
calidad coincida con la meta de calidad.
6. El proceso responde restaurando el rendimiento.

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Optimizar el autocontrol y la autoinspeccin. El autocontrol se da cuando el
trabajo se organiza de manera que se da la posibilidad de que las personas
adquieran plena maestra para alcanzar los resultados planeados y por ello son
capaces de asumir la responsabilidad sobre su trabajo. Para conseguir el
autocontrol se requiere conocer lo que se debe hacer, tener retroalimentacin del
proceso y la autoridad para intervenirlo.
Una vez establecido el autocontrol, se deber desarrollar la autoinspeccin. Esta
permite que el trabajador compruebe que el producto cumple con las normas de
calidad antes de pasar a la siguiente etapa del ciclo de produccin.

Programar auditorias. Aunque la auditoria de un sistema de control es una
funcin independiente del equipo de planeacin, el equipo de planeacin debe
asegurarse que la documentacin adecuada est disponible y que se han
provisto los recursos y el tiempo para hacer posible la auditoria.

Demostrar la capacidad y controlabilidad del proceso. Aunque la capacidad
del proceso se planifica en el diseo, es durante la ejecucin que se verifica la
capacidad y controlabilidad del proceso.

Planificar la transferencia a operaciones. Generalmente se prepara un
paquete con informacin sobre ciertos puntos normalizados: Especificaciones a
obtener, servicios a usar, procedimientos a seguir, instrucciones, etc.

Ejecutar el plan y validar la transferencia.

2.2 El Proceso de Control de la Calidad.

El control de la calidad se define como un proceso de gestin para dirigir las
operaciones de forma que proporcionen estabilidad, para prevenir cambios adversos
y mantener el statu quo.

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Para mantener la estabilidad, el proceso de control de calidad evala el rendimiento,
compara el rendimiento real con los objetivos propuestos y acta sobre la diferencia.
Estas acciones son efectuadas durante las operaciones por las personas
encargadas de del proceso que se est controlando. La informacin sobre el
desempeo la recibe directamente el personal responsable del proceso a medida
que esta se produce.

El control de calidad se produce con el uso del bucle de realimentacin. Este utiliza
tanto en la produccin de bienes como en la produccin de servicios. Los elementos
del bucle de realimentacin son:

Elegir el objeto de control. Se trata de definir qu caractersticas del producto o
proceso se van a controlar. A nivel de los trabajadores, generalmente se controlan
las caractersticas del producto definidas en las especificaciones o las variables del
proceso que afectan la calidad del mismo. A nivel de direccin, los objetivos son ms
amplios y el control gira alrededor de las necesidades de los clientes y la
competencia en el mercado.

Establecer la medida. Una vez definidas las caractersticas del producto o proceso
que se van a controlar, el paso siguiente es establecer la forma por medio de la cual
se va a medir el nivel de calidad del producto o el desempeo del proceso. En esta
etapa se define cmo se va a medir (el sensor), con que frecuencia se va a medir, la
manera de registrar las mediciones, el formato de reporte de datos, el anlisis
necesario para convertir los datos en informacin til, y quin har las mediciones.

Establecer los niveles de rendimiento: objetivos del producto y objetivos del
proceso. El objetivo es el valor esperado al medir la variable objeto de control. Los
procesos tienen dos tipos de objetivos genricos de calidad:

1. Producir productos que se ajusten a las necesidades de los clientes.
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2. Operar de una manera estable y predecible, es decir, el proceso debe estar bajo
control.

Los objetivos de calidad tambin pueden establecerse para departamentos o
personas. Los objetivos deben ser:

Legtimos. Es decir, oficiales, apoyados por la alta gerencia.
Medibles.
Alcanzables.
Equitativos. Personas con responsabilidades comparables debern poder
alcanzarlos de modo razonablemente parecido.

Comparar con las normas. El rbitro puede ser una persona o un instrumento de
control. El rbitro compara el rendimiento con la meta de calidad, determina si existe
conformidad con el objetivo y decide si en necesario tomar una accin correctiva.

Actuar sobre la diferencia. Es un dispositivo (humano o tecnolgico) por medio del
cual se inicia una accin tendiente a restablecer el rendimiento.

El proceso. Son el conjunto de actividades que transforman los insumos en
productos.

El ciclo PHVA. Un modo de dividir en bucle de realimentacin en cuatro pasos es el
ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Estos pasos corresponden
aproximadamente a los siguientes pasos del bucle de realimentacin.

Planear corresponde a elegir los objetos de control y fijar los objetivos.
Hacer corresponde a dirigir el proceso.
Verificar corresponde a percibir y arbitrar.
Actuar corresponde a estimular el actuador para que emprenda una accin
correctiva.
20

2.3 El proceso de Mejora de la Calidad.

La mejora es un cambio favorable; es lograr un nivel de rendimiento superior. La
calidad se puede mejorar de dos formas: 1) Ajustando las caractersticas del
producto a las necesidades del cliente, lo cual trae como resultado una mayor
satisfaccin del mismo; Para la empresa implica una mejora en los ingresos, y 2)
Reduciendo los defectos, lo que evita la insatisfaccin del cliente y el desperdicio
crnico. Para la empresa implica una disminucin en los costos.

La mejora de la calidad ajustando las caractersticas del producto a las necesidades
del cliente se logra por medio del proceso de planeacin de la calidad. La mejora de
la calidad reduciendo los defectos requiere un proceso diferente. La razn de ello
est en que cuando hay desperdicio crnico, a pesar de tener diseado el producto
de acuerdo con las necesidades del cliente y haber definido los procesos
necesarios, algunos productos resultantes no cumplen los objetivos de calidad.
Cuando pasa esto, el proceso a seguir consiste en 1) descubrir las causas (porqu
unos productos cumplen los objetivos de calidad y otros no) 2) Aplicar remedios para
eliminar las causas. Para ello se requiere un proceso estructurado para solucin de
problemas. A esta clase de mejora de la calidad nos referimos cuando hablamos del
Proceso de Mejora de la Calidad.

Un problema puede definirse como una desviacin entre lo que se espera que est
sucediendo y lo que realmente sucede. En la literatura existen diversos
procedimientos para la solucin de problemas; sin embargo se puede decir que en
su mayora se basan en le ciclo de mejoramiento de Shewhart (tambin conocido
como ciclo Deming). Este ciclo, junto con la secuencia universal de mejora de
Juran y las siete herramientas bsicas de Ishikawa sirven de base para la
metodologa de solucin de problemas presentada por Cant (1999), la cual se
resume en lo siguiente:

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Planear. Es necesario asegurarse que el proyecto seleccionado es el ms
importante. Para ello se debe recopilar toda la informacin relacionada con los
indicadores claves de competitividad del negocio y representarlos grficamente.
Las herramientas claves en esta etapa son el histograma, la grfica de control y
el anlisis de tendencia histrica. Cuando los problemas han sido analizados, se
debe pasar a priorizarlos mediante un diagrama de Pareto que permita distinguir
cul de todos es el ms importante. De este proceso se obtiene el proyecto
seleccionado para el mejoramiento. Posteriormente, el equipo directivo deber
formar el equipo que se abocar a la solucin del problema, y deber asignar el
presupuesto y el tiempo necesarios.

Hacer. En esta etapa el equipo seleccionado se dedica a identificar las causas
del problema y sus posibles soluciones. Se recomienda utilizar la lluvia o
tormenta de ideas para identificar las causas tericas del problema. La lista de
ideas generada se ordena por categoras o estratos y se representan en un
diagrama causa-efecto o de Ishikawa. A continuacin se buscar probar cules
de las posibles causas estn causando el problema. Lo ideal es hacer la prueba
a travs de medios estadsticos, como estudios de correlacin de variables o
diagramas de dispersin. Sin embargo, algunas veces no hay datos suficientes
para ello. En estos casos se puede recurrir a un procedimiento utilizado en la
tcnica nominal de grupos (NGT, por sus siglas en ingls) en el que cada
miembro del grupo selecciona las (N+1)/2 causas, donde N es el nmero total de
causas, que a su juicio sean las que mas fuertemente influyan en el problema,
ordenndolas por importancia, asignando (N+1)/2 puntos a la ms fuerte y un
punto a la ms dbil de las seleccionadas. Finalmente, se suman los puntos que
acumul cada causa y se ordenan de mayor a menor.

Las causas seleccionadas se deben considerar como causas reales. De la lista
de causas reales se seleccionan las ms importantes para pensar en posibles
soluciones. De nuevo, mediante una tormenta de ideas se buscan posibles
soluciones a las causas seleccionadas. Es conveniente categorizar tambin las
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soluciones y representarlas mediante un diagrama de Ishikawa, pero en sentido
inverso; esto es, efecto-solucin (el esqueleto de soluciones clasificadas al lado
derecho del problema). En trminos prcticos no siempre se pueden implementar
todas las soluciones debido a restricciones de presupuestos. Por eso se debe
analizar qu soluciones tendrn un mayor efecto en el mejoramiento del
problema y recomendarlas para su implantacin.

Las soluciones recomendadas deben ser aprobadas por el equipo directivo quien
decide cuales soluciones se aprueban y cuales se rechazan. Posteriormente se
debe formar un equipo responsable para la implementacin de las soluciones
aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma
exitosa. Este equipo debe realizar un plan de trabajo y ejecutarlo.

Verificar. A travs de tcnicas como histogramas, grficas de control o grficas
de tendencia en el tiempo se verifica el grado de mejoramiento alcanzado con la
implantacin de las soluciones aprobadas en la fase de hacer.

Actuar. Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeacin los
ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificacin. La
mejora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin
interrupcin.


3. GESTIN DE LOS PROCESOS.


Un proceso de empresa es la organizacin lgica de personas, materiales, energa,
equipamiento e informacin en actividades de trabajo diseadas para producir un
resultado final requerido (producto o servicio) ( Pall 1986)

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Existen tres dimensiones principales para medir la calidad del proceso: Efectividad,
eficacia y adaptabilidad. Un proceso es efectivo si su salida satisface las
necesidades de los clientes. Un proceso es eficaz cuando es efectivo al menor
costo. El proceso es adaptable si se mantiene efectivo y eficaz frente a los cambios
ocurridos a lo largo del tiempo.

Tradicionalmente las empresas se han organizado por reas como una manera de
especializar el trabajo y hacerlo ms eficiente. Si embargo, en la prctica, el trabajo
ocurre por procesos que con frecuencia atraviesan varias reas. Esto fracciona la
direccin y la operacin de procesos claves para el desempeo con una
considerable prdida de eficiencia y eficacia organizacional. De all nace la
importancia de conocer y aplicar una metodologa de gestin de los procesos que
permita mejorar la productividad y la competitividad de las organizaciones.

Los diferentes autores que han escrito sobre el tema han propuesto enfoques
metodolgicos similares. A continuacin se presenta una breve descripcin de la
propuesta del Instituto Juran.

Un proyecto de Gestin de la Calidad de los Procesos (PQM por sus siglas en
ingls) se inicia cuando la direccin ejecutiva selecciona procesos clave, identifica
propietarios y equipos, y les proporciona declaraciones de misin y objetivos del
proceso. Despus que los propietarios y el equipo se hayan formado en la
metodologa del proceso, realizan las tres fases de la metodologa de PQM:
planificacin, transferencia y gestin operativa.

La seleccin de los proceso clave se hace generalmente identificando los factores
clave de xito de la organizacin y los procesos correspondientes. Otra metodologa
utilizada frecuentemente es el Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton 1992).
Los resultados se despliegan en un mapa de procesos. El mapa de procesos es una
herramienta grfica que describe una organizacin segn sus procesos de empresa
y sus relaciones con los principales grupos de inters de la organizacin. El
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organigrama tradicional responde a las pregunta Quin responde ante quin?. El
mapa de procesos responde a la pregunta Cmo se ejecuta el trabajo en la
organizacin?

Despus de seleccionar los procesos clave, el comit de calidad nombra un
propietario del proceso, que es responsable de que el proceso sea efectivo, eficaz y
adaptable y que pueda responder de su rendimiento. El propietario del proceso se
apoya en un equipo de gestin del proceso, el cual generalmente no tiene ms de
ocho miembros y es responsable de la gestin y mejora continua del proceso.

La fase de planificacin, durante la cual se hace el diseo o rediseo del proceso,
involucra cinco pasos:

1. Definir el proceso actual. El punto de partida es la documentacin del proceso
elaborada por el comit de calidad durante la seleccin de los procesos clave y la
identificacin de los propietarios y del equipo. El equipo revisa la misin y los
objetivos del proceso y lo delimita. Para ello debe identificar los subprocesos de
que consta el proceso de negocio (lo normal es de seis a ocho).
2. Determinar las necesidades de los clientes y el flujo del proceso. En esta
fase se define un subproceso para mantener actualizados los requisitos de los
clientes y se elabora un diagrama de flujo del proceso que indique claramente los
proveedores y clientes clave, los subprocesos, su interrelacin, y cmo la
informacin y el producto se mueven alrededor y a lo largo del proceso.
3. Establecer las medidas del proceso. Las medidas basadas en las necesidades
de los clientes proporcionan un medio de medir la eficacia del proceso. Los
indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso. Las medidas
basadas en costos, duracin del ciclo, productividad laboral, rendimiento del
proceso, etc. son medidas de la eficiencia del proceso. Las medidas del proceso
deben ligarse a los resultados del negocio.
4. Realizar anlisis de medidas y otros datos. El equipo divide el proceso en
subprocesos, actividades y tareas. Se analizan cules son los subprocesos que
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influyen ms sobre los resultados, se hace un anlisis de los datos recogidos del
proceso y con esta informacin se procede a revisar el diagrama de flujo. Si es
necesario se modifica para mejorar el proceso.
5. Disear el nuevo proceso. Si en la fase anterior se encontr que el proceso se
poda mejorar, se proponen una o varias alternativas y se someten a prueba a
travs de planes piloto, ensayos simulaciones, etc. Los resultados de las pruebas
permiten predecir el funcionamiento del nuevo proceso y su viabilidad.
Finalmente se documenta el nuevo proceso y se explican cuidadosamente los
nuevos pasos.

La fase de transferencia del nuevo proceso a operaciones se hace en tres pasos:
1) planificacin para prevenir los problemas de implantacin (como la resistencia al
cambio y definicin de la nueva estructura organizacional), 2) planificacin para la
accin de implantacin (la implantacin se debe gestionar como un proyecto) y, 3)
desplegar el plan del nuevo proceso (probar el plan del proceso antes de implantarlo
realmente).

La fase de gestin operativa del proceso empieza cuando el proceso se pone en
operacin. Las principales actividades de esta fase son: 1) control de la calidad del
proceso, 2) mejora de la calidad del proceso y, 3) revisin y evaluacin peridicas
del proceso.

El control de calidad del proceso es un proceso de gestin continuo, en el que se
evala el rendimiento real del proceso operativo mediante medidas tomadas en los
puntos de control, comparando las medidas con los objetivos de calidad y
emprendiendo acciones sobre la diferencia.

La mejora de la calidad del proceso consiste en identificar las brechas entre lo que el
proceso entrega y lo que se requiere para la completa satisfaccin de los clientes y
actuar sobre esa diferencia para mejorar el proceso.

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La revisin y evaluacin peridica del proceso consiste en realizar revisiones y
evaluaciones del funcionamiento real del proceso para asegurase de que est
funcionando de acuerdo con el plan. Vale la pena que el propietario del proceso
establezca un calendario de revisin de las necesidades de los clientes y de
evaluacin y benchmarking del proceso actual.


4. ESTANDARIZACIN Y NORMALIZACIN DE PROCESOS.

El estndar es el instrumento que indica el objetivo y los procedimientos para la
ejecucin de las tareas de forma tal que cada uno de los participantes del proceso
est en condiciones de asumir la responsabilidad por su trabajo. El estndar es la
definicin del trabajo a ser ejecutado por un individuo o por una organizacin. El
propietario de un proceso nuevo deber disponer de los procedimientos
operacionales estndar. Su responsabilidad ser entrenar al personal de acuerdo
con esos procedimientos. Posteriormente, en funcin de los resultados obtenidos,
podr perfeccionarlos. En caso de no existir, deber tomar la iniciativa de
redactarlos.

La normalizacin es la actividad de formular, publicar y aplicar, en relacin a
problemas reales o potenciales, documentos normativos dirigidos a la obtencin de
un grado ptimo de orden en un contexto dado.

Las normas tcnicas pueden definirse como un documento normativo, para el uso
comn y repetitivo, establecido por consenso, aprobado por un organismo
reconocido y cuya aplicacin es voluntaria. Ella contiene reglas, guas o
caractersticas para bienes, servicios, procesos o mtodos de operacin.

La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO), fundada en 1946, tiene
su sede en Ginebra, Suiza y est integrada por 138 pases. Cuenta con 224 comits
tcnicos que han editado ms de 19,000 normas.
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La serie ISO 9000 naci a mediados de la dcada de los ochentas como una
necesidad de las industrias europeas, pues se pretendi unificar criterios de calidad
para que las aplicaran como un modelo nico. En un principio las instituciones no la
aceptaron, ya que no crean conveniente que se normara bajo un mismo modelo
internacional. Actualmente es un modelo de gestin de calidad aceptado
mundialmente.


5. MEDIDORES E INDICADORES

Para poder controlar, mejorar o comparar cualquier proceso y conocer qu est
sucediendo con l, el responsable del mismo debe instituir medidores o indicadores
que, como su nombre lo dice, midan e indiquen el nivel de desempeo de dicho
proceso.

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:

Poderse medir.
Tener significado.
Poderse controlar.

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser
de proceso o de resultados. En el primer caso se pretende medir qu est
sucediendo con las actividades, en el segundo caso se quiere medir las salidas del
proceso.

Tambin se pueden identificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos
indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, si se est trabajando en los
aspectos correctos del proceso. En el establecimiento de un indicador de eficacia es
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fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del
proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que el cliente espera. De
lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos irrelevantes
para el cliente.

En contraste, un medidor de eficiencia mide el rendimiento de los recursos utilizados
en las actividades ejecutadas dentro del proceso, se estn usando de manera
ptima los recursos asignados para la realizacin del proceso?

El conjunto de eficacia y eficiencia es conocido con el trmino de efectividad. Se dice
que un proceso es efectivo cuando es eficaz y eficiente. No obstante. No existen
medidores que midan la efectividad. Se mide la eficacia o la eficiencia del proceso.
Por tal motivo se deben tener indicadores que midan tanto la eficacia como la
eficiencia del proceso.