Semana de la Calidad

El Comit de Gestin de la Calidad lleva celebrando en Per desde el ao 1991

la Semana de la Calidad, se trata de uno de los encuentros de mayor relevancia en el
mundo de la calidad y tiene lugar la primera semana del mes de octubre.
Los objetivos que se pretenden conseguir con la Semana de la Calidad son:
Compartir aprendizajes y experiencias exitosas en la gestin, destacando la
transformacin, cambio e innovacin.
Poner en conocimiento tcnicas, mtodos y herramientas que puedan fortalecer a
las organizaciones.
Fomentar el cambio entre instituciones, organizaciones y personas que susciten la
calidad y la gestin de la excelencia.
Los temas principales que se debatirn en la Semana de la Calidad, provisionalmente,
sern:
Liderazgo e Innovacin
En los ltimos aos, el concepto de innovacin, tradicionalmente asociado a productos y
servicios, ha aumentado su visin. Si, histricamente, el conocimiento se utilizaba de manera
exclusiva para la generacin de nuevos productos y servicios, ahora su potencial se hace
extensivo a conseguir cualquier valor para la empresa y, por ende, para la sociedad.
Un claro ejemplo es Toyota, que lleva la innovacin hasta su sistema de produccin, gracias a
un proceso definido por una combinacin perfecta de eficiencia y calidad. Adems, Toyota
contina revalidando, ao tras ao, su puesto como una de las primeras empresas inversoras
mundiales en I+D.
Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) se constituy en 1998 en Valenciennes
(Francia), cerca de la frontera con Blgica, como la segunda base de fabricacin de Toyota en
Europa. La produccin se inici en enero de 2001, y desde entonces, TMMF ha aplicado el
eslogan de Verde, limpia y ajustada para reducir el impacto medioambiental, partiendo del
Sistema de Produccin de Toyota, que procura eliminar el muda, mura y muri (eliminacin de
prcticas generadoras de residuos, irregularidades y requisitos no razonables).
El Sistema de Produccin de Toyota (TPS)
El Sistema de Produccin de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave del xito
industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa, busca eliminar, a
todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de irregularidad en
el proceso de produccin. El TPS se basa, por una parte, en la estandarizacin de procesos y,
por otra, en el Kaizen (o mejora continua). Los pilares del TPS son:
La gestin Just in time, que consiste en proporcionar las piezas y los componentes en la
cantidad exacta y necesaria, en el momento adecuado.
El Jidoka, o automatizacin con rostro humano, que permite a los distintos miembros del
equipo sealar cualquier anomala para que sea resuelta por el jefe de equipo. Si no se est en
disposicin de dar una respuesta rpida, la lnea de produccin se detiene automticamente.
La utilizacin total de las competencias del personal.
En el caso de TMMF, todas las etapas del proceso de fabricacin han sido organizadas para
optimizar el flujo de piezas, de vehculos y de informacin, y para limitar el consumo de agua y
energa, as como los desplazamientos. El taller de montaje se encuentra entre los talleres de
carrocera, de pintura y de inyeccin plstica. Por ltimo, las zonas de almacenamiento
intermedias se han reducido al mnimo.
La produccin Just in time
La filosofa subyacente al concepto Just in time es un principio sencillo: hacer nicamente
aquello que sea necesario, cuando sea necesario y en la cantidad necesaria. La produccin
Just in time proporciona las piezas adecuadas en el momento oportuno y en la cantidad exacta
en cada etapa del proceso. Este concepto permite detectar aquellos problemas que podran
haber permanecido ocultos a causa de un supervit de inventario.
Sin embargo, para su correcta implantacin, este sistema implica un sacrificio y un esfuerzo en
todas las etapas del proceso.
Detrs del Just in time, se encuentra un conjunto de prcticas esenciales:
Produccin ajustada: es la distribucin uniforme de la produccin de los distintos tipos de
piezas a lo largo del da y de la semana, a fin de repartir uniformemente el trabajo y, as,
aprovechar los recursos al mximo. La produccin regularizada reduce lo que en japons se
conoce como mura, una palabra que se puede traducir por fluctuacin. Asimismo, gracias a
ese reparto constante, el equipo y el personal estn ocupados en todo momento, pero nunca
se ven sobrecargados. Esto se traduce en la ausencia de limitaciones mentales o fsicas, con lo
que se elimina el trabajo apremiante.
Sistema de aprovisionamiento segn la demanda: se trata del vnculo entre cada proceso, el
que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema de produccin por lote, o sistema
de aprovisionamiento automtico, en el que los fabricantes producen primero la mercanca y
luego intentan encontrar compradores, un sistema de aprovisionamiento segn demanda no
produce ms mercanca que la requerida. De ese modo, se reduce el inventario, se ahorra
tiempo, se simplifican los esfuerzos y se ayuda a eliminar el trabajo sin valor aadido, o
muda.
Proceso de desarrollo constante: es el reparto del trabajo en cada proceso para pasar de una
etapa a otra sin interrupcin, desde los materiales brutos hasta la produccin y el ensamblaje,
y finalmente a los distribuidores, a los concesionarios y a los clientes. Las ineficiencias en el
depsito tambin se eliminan, lo que reduce la cantidad de material en uso.
Trabajo estandarizado: se trata de que la programacin de las tareas para cada operacin se
efecte de la forma ms lgica y en el momento ms razonable. Con el trabajo estandarizado,
cada tarea se puede llevar a cabo conforme a unas directivas precisas que garantizan un
producto de calidad realizado de forma rentable y segura. Un elemento importante del trabajo
estandarizado es el takt time, una forma de asociar el ritmo de trabajo de cada proceso al
ritmo de las ventas. El takt se entiende como el ritmo de produccin. Es, pues, el pulso del
Sistema de Produccin de Toyota. Se cuantifica como las horas de trabajo diarias divididas por
el nmero de pedidos de vehculos que debe realizar Toyota cada da. En realidad, este
sistema estructurado tiene una gran flexibilidad, y de hecho los estndares representan la
esencia misma de la flexibilidad del TPS. Asimismo, son los estndares los que hacen posibles
el Kaizen y la creatividad, puesto que un estndar lo es hasta que es mejorado.
El principio de calidad Jidoka
Uno de los conceptos bsicos de Toyota es que la calidad debe formar parte del propio
proceso de produccin. Dicho concepto, conocido bajo el nombre de Jidoka, garantiza que los
problemas no tengan repercusin sobre la cadena, de un puesto a otro. Su principio consiste
en detener el trabajo en cuanto surge un problema, a fin de evitar la produccin de elementos
defectuosos.
Un ejemplo de Jidoka es el equipamiento que se para automticamente cuando las condiciones
son anmalas, como cuando una mquina se avera o surge un problema. As pues, no es
necesario disponer de un operario que supervise constantemente cada mquina.
El Jidoka se utiliza igualmente cuando un miembro del equipo se topa con un problema en su
puesto de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de corregir el problema. En caso
de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un problema tirando de una cuerda Andon, lo
que hace que se encienda el nmero del puesto de trabajo en el panel de control ptico, a fin
de que el jefe de equipo se ocupe del problema, mientras la cadena sigue en movimiento.
Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la cadena se detiene en la posicin fija
siguiente, la del final de un proceso. Una vez resuelto el problema, la cadena vuelve a
arrancar. Jidoka tambin puede hacer referencia a la utilizacin de la seguridad integrada para
evitar los errores humanos o mecnicos. Algunos ejemplos de dispositivos de seguridad
integrada son la utilizacin de piezas metlicas de longitud fija para evitar que una mangueta
se monte al revs o la utilizacin de dispositivos que disparan una alarma sonora y luminosa si
un tornillo no est bien apretado o no est presente.
Aprovechamiento total de las competencias del personal
A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su xito se debe a los
recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros de los equipos de
Toyota, que se responsabilizan de la gestin de su trabajo y participan en la concepcin de sus
tareas.
Declaracin de principios
La poltica de calidad
Sistema de gestin de la calidad
Principio 1: LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus productos y el
respeto al plan de produccin.
Principio 2:
LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIN
TMMF se compromete a desarrollar planes de formacin para asegurar la evolucin constante
de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus objetivos en trminos de
seguridad, calidad, costes y plazos de entrega.
Principio 3: MEJORA CONTINUA
TMMF se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicacin de todos,
para mejorar sin cesar nuestro rendimiento.
La poltica de seguridad
Principio 1: MEJORA CONTINUA
La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel que la
calidad, la produccin y la conservacin del medio ambiente. TMMF tiene como objetivo llegar
a un ndice cero de accidentes a travs de la mejora continua.
Principio 2: PREVENCIN
La prevencin de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales de todos
los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las normas y llevando
el equipamiento de proteccin personal, estar atentos a la seguridad; sealar todas las
situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar el trabajo estandarizado; reducir y
controlar las exposiciones perjudiciales para la salud (ruido, emisiones, sustancias), y mejorar
la ergonoma de los lugares de trabajo.
Principio 3: RESPETAR NUESTROS
COMPROMISOS
TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, as como las normas definidas
por Toyota. La direccin se compromete a implantar y a controlar peridicamente las prcticas
y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros de Toyota que adopten de forma
permanente una actitud de seguridad, y que aplique los estndares y las reglas propias de su
lugar de trabajo.

Sostenibilidad del Modelo de Excelencia
Presentado en 1989 y revisado por ltima vez en 2013, el Modelo de Excelencia de la EFQM ha
demostrado eficiencia como sistema de gestin de las organizaciones orientado a la calidad
total. Se trata de un modelo diseado para estimular la mejora continua en las
organizaciones, identificar sus fortalezas y debilidades y explotar las oportunidades de
crecimiento. En estos ltimos aos, el modelo se ha revisado para dotar de mayor agilidad a la
empresa, adaptndose a los actuales ritmos del mercado, a la cambiante demanda y a los
retos que plantea la sostenibilidad, entre otros aspectos clave. Las principales novedades
introducidas en esta ltima revisin son:

La gestin gil es uno de los conceptos nuevos ms relevantes: las organizaciones excelentes
sern aquellas que puedan identificar y responder eficazmente a las oportunidades, riesgos y
amenazas.
La aportacin contina de valor a los clientes. Las organizaciones deben transformarse
constantemente con propuestas atractivas y sostenibles.
La sostenibilidad medioambiental como meta y razn de ser de las organizaciones excelentes.
Mayor foco en la adecuada gestin del cambio como factor clave para reforzar la capacidad de
reaccin y adaptacin de las organizaciones.
La creatividad cobra mayor importancia como valor diferenciador. Relacionado con este punto
est la captacin y retencin del talento como factor de xito, a lo que se aaden las
aportaciones de las nuevas comunidades y redes colaborativas.
La sostenibilidad de la empresa, en el contexto de su propio entorno operativo, se torna
fundamental. Se trata no solo de aportar beneficios a la sociedad sino tambin a todos los
grupos de inters del negocio.
El objetivo actual del Modelo de Excelencia EFQM es, por tanto, contribuir al desarrollo de
empresas flexibles. Propiedad intelectual de la European Foundation for Quality Management,
en la actualidad es el modelo de evaluacin de la excelencia ms utilizado por las
organizaciones empresariales europeas de todo tipo de sectores, tamaos, estructuras o
niveles de madurez. Gracias a la potencia de sus criterios de medicin y evaluacin, el modelo
EFQM alinea excelencia con los principios de calidad total y permite a las organizaciones
encontrar respuestas y soluciones ajustadas a sus circunstancias. Desde la planificacin de
procesos a su realizacin y autoevaluacin para la revisin de los proyectos, este modelo de
excelencia permite adems comparar las mejores prcticas entre organizaciones. En cualquier
caso, el liderazgo y el aprendizaje organizacional (el modelo de la organizacin que aprende
de su pasado) son elementos claves dentro de todo el sistema de gestin empresarial:los
resultados excelentes con respecto a la realizacin de sus metas, la satisfaccin de sus
clientes, su personal y la sociedad se logran a travs del liderazgo, conduciendo la poltica y la
estrategia, a travs de su personal, sus socios y recursos y sus procesos.

Alineacin Estratgica
Es un procedimiento sistemtico para el establecimiento de metas de calidad. Este es uno de
los puntos de entrelazamiento de la planeacin estratgica y los tres principios de la calidad
total, ya se haba comentado de la perspectiva de integralidad que necesita para que cumpla
con eficiencia y eficacia los objetivos por los cules se usa la planeacin, en trminos de
herramienta, en tanto que la calidad total, como lo considera Evans, requiere de una
infraestructura integrada, una serie de prcticas administrativas y un grupo de herramientas y
tcnicas que deben trabajarse en conjunto.7
Mientras en situaciones de turbulencia, la planeacin estratgica ayuda a reaccionar en el
corto plazo sin perder de vista el objetivo general de la organizacin, desarrollando objetivos
operativos que respondan a la calidad concreta, la calidad total permite que los procesos de la
organizacin operen como un sistema integrado, evitando desajustes que pudieran repercutir
en perdida del valor del producto o servicio al que se dedique.
La planeacin estratgica del negocio ha venido desarrollando dos vertientes de accin: La
primera, muchas empresas reconocieron que una estrategia movida por la calidad puede
conducir a ventajas significativas en el mercado. Segundo, la lnea que separa la estrategia de
la calidad y las estrategias genricas del negocio se hacen cada vez ms borrosas.
La calidad movida por el cliente y la parte integral de la planeacin general del mismo.
Objetivos de mejora de la calidad, como mejorar la satisfaccin del cliente, reducir los defectos
y reducir los tiempos de ciclo de los procesos reciben ahora por lo general tanta atencin como
los objetivos financieros y mercadotcnicos. La tendencia actual es integrar la planeacin
estratgica con la calidad total, sin descuidar la planeacin normal del negocio, reconociendo
que la calidad es la que impulsa al xito financiero y de mercadotecnia. Por lo que planeacin
estratgica
Mediante el uso de la planeacin estratgica, las empresas pueden efectuar varias tareas de
importancia:
Comprender las necesidades clave de los clientes y de la organizacin como una informacin
para establecer directrices estratgicas.
Optimizar el uso de recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo
plazo, lo que puede suponer desembolsos de capital, capacitacin, etctera.
Asegurar que se entienden las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la
organizacin: el nivel de empresa y organizacin, el nivel de procesos y el nivel individual.
Calidad en la Educacin
La enorme expansin que la Educacin Superior Latinoamericana experiment en los ltimos
40 aos (la matrcula paso de 270 000 alumnos a ms de 7 millones en 2006) no fue
acompaada de un esfuerzo similar en lo cualitativo. Al contrario, existe una generalizada
insatisfaccin por el deterioro que en los ltimos aos ha sufrido la calidad de la Educacin
Superior en la regin, fenmeno que suele asociarse a su extraordinario crecimiento, si bien
debemos advertir que es posible conciliar cantidad y calidad si se introducen cambios
sustanciales en los mtodos de enseanza y se acude a la moderna tecnologa educativa.
Conviene mencionar ahora aunque sea muy brevemente algunos elementos de la problemtica
general de la calidad de nuestra Educacin Superior:
En primer trmino corresponde sealar la falta de articulacin entre los distintos niveles
educativos, respecto a ello es necesario sealar que se observan cada vez mas bajos los
niveles de preparacin acadmica, en especial de las disciplinas bsicas, de los egresados de la
enseanza media superior que acceden a la Educacin Superior.
Est presente la disminucin de los recursos financieros destinados a la Educacin Superior.
Amrica Latina es la regin del mundo que menos invierte por estudiantes del tercer nivel
(aproximadamente un promedio de 650 USD por estudiantes, los pases asiticos invierte
cuatro veces ms y los Estados Unidos y Canad 14 veces ms). Las restricciones econmicas
afectan sensiblemente el desempeo cualitativo de las instituciones de la Educacin Superior,
obligndolas a gastar ms del 90 % de sus presupuestos en el pago de salario y a reducir
sensiblemente las inversiones que ms se cien a la calidad del proceso de enseanza y
aprendizaje.
Proliferacin de instituciones que no renen los requisitos mnimos para un trabajo acadmico
digno de considerarse de nivel superior. Hoy da funcionan en la regin cerca de 3500
instituciones de tercer nivel, de las cules unas 550 estn reconocidas como Universidades. No
todas tienen el mnimo nivel exigido. Una de las caractersticas es la existencia de
macrouniversidades, con ms de 100 000 alumnos y microuniversidades con unos pocos
centenares de estudiantes.
Seguramente el factor que ms incide en la educacin Superior es el nivel acadmico del
personal docente y su formacin pedaggica: Se estima que en nuestra regin menos del 20
% de los profesores se han formado en programas de doctorados y 50 % de ellos tienen un
trabajo adicional, incluyendo a muchos que figuran en las nminas como "Profesores de
tiempo completo". Adems, es muy reducido el porcentaje de docentes que ha recibido
adiestramiento en mtodos de enseanza y evaluacin. Segn Brunner, del total estimado de
docentes, slo una nfima fraccin (que puede conjeturarse no supera el 10 % y se halla
concentrado principalmente en Brasil, Chile, Mxico, Argentina y Venezuela) son profesores
investigadores con dedicacin a la docencia de postgrado y a la investigacin, y que publican
regularmente en revistas internacionales de prestigio. Para el grupo mayoritario de los
profesores del tercer nivel los problemas de calidad estn indisolublemente ligados a su propio
e inestable estatuto, a las bajas remuneraciones que perciben, el escaso apoyo que
encuentran y a las condiciones deterioradas que frecuentemente deben actuar. Su identidad
con la disciplina o la profesin suele ser baja y en muchos casos sus asociaciones sindicales o
gremiales apenas llegan a preocuparse de algo ms que de los aspectos burocrticos y
econmicos de la carrera docente.
El mtodo de enseanza y aprendizaje tambin influyen en la baja calidad. En un gran nmero
de instituciones la Ctedra magistral sigue siendo el centro de la calidad docente y contribuye
ha alimentar la actitud pasiva que el estudiante suele traer de la enseanza media superior.
Pero no es posible centrar en el estudiante el proceso de aprendizaje si la institucin no
dispone de Bibliotecas, laboratorios y otros recursos didcticos que permitan el trabajo
individual del educando.
La calidad se ha convertido en una preocupacin fundamental en el mbito de la Educacin
Superior. Y ello porque la satisfaccin de las necesidades de la sociedad y las expectativas que
suscita la Educacin Superior depende en ltima instancia de la calidad del personal docente,
de los programas y de los estudiantes tanto como de las infraestructuras y del medio
universitario. La bsqueda de la Calidad tiene aspectos mltiplos, las medidas para acrecentar
la calidad de la Educacin superior deben estar destinadas a alcanzar objetivos institucionales
y de mejoramiento del propio sistema.
La calidad de la infraestructura material y acadmicas de la educacin Superior tienen
importancia para la enseanza, la investigacin y las funciones de servicio, as como para la
cultura institucional, imprescindible para dar coherencia a las Instituciones de Educacin
Superior, sumamente diversificada y a menudo geogrficamente dispersa. Las inversiones de
capital en infraestructura (desde las vas de acceso al campus, los laboratorios y la biblioteca
hasta las "autopistas de la informacin") deben ser consideradas como obras pblicas que
formen parte del esfuerzo general destinados para la infraestructura que detened de la
Economa.

ISO 9001:2015
Desde junio del 2012 se inici la revisin de la versin actual de la norma; la intencin es
hacer una renovacin mayor. Se busca que con el uso y certificacin de esta norma las
empresas sean ms competitivas para el ao 2020. Segn el INLAC la norma cambiar en un
30%, respecto a la versin 2008; teniendo una estructura de alto nivel, incorporando dos
nuevos requisitos quedando su estructura de la siguiente manera:
1. Alcance
2. Referencias Normativas
3. Trminos y Definiciones
4. Contexto de la Organizacin
5. Liderazgo
6. Planificacin
7. Soporte
8. Operacin
9. Evaluacin del Desempeo
10. Mejora
El proceso de revisin de la norma ISO 9001 inicia su fase final, despus de que el pasado 3
de junio se publicara el borrador de la ISO 9001:2015, elaborado por el comit tcnico ISO/TC
176 responsable de elaborar las normas de ISO 9000 y complementarias. Siguiendo la
planificacin prevista, el FDIS (borrador final) se publicar en noviembre de 2014 para poder
publicar definitivamente la nueva versin de la norma en el otoo del ao 2015.

Automatizacin de los Sistemas de Gestin

La automatizacin de procesos supone una mejora notable en la eficiencia de la gestin diaria
de la organizacin.
Se recomienda el uso de herramientas de automatizacin o software de procesos en
organizaciones cuyos sistemas de gestin estn consolidados o por el contrario, supongan un
desgaste en tiempo y recursos econmicos durante su implantacin, impidiendo el desarrollo
del negocio en cuestin.
El siguiente Listado de Comprobacin ayuda a determinar el estado del sistema de gestin y a
la toma de decisin sobre la automatizacin:

Considera que invierte demasiado tiempo cumplimentando formatos?

Tener al da el SG le quita tiempo de desarrollo del negocio?

Le cuesta encontrar documentacin?

Se ha perdido algn documento en el circuito de aprobacin?

Le cuesta generar un flujo de comunicacin interna eficaz?

Le cuesta comunicar la poltica?

La coordinacin entre responsables no es fluida?

El control de la ejecucin de las tareas le genera demasiado tiempo?

Tiene problemas para visualizar el estado general de su SG?

Tarda mucho tiempo en recopilar los datos y analizar los indicadores?

Le gustara tener un registro de cada documento: impresiones, descargas,
modificaciones?

Se le presentan inconvenientes al conceder el acceso a la documentacin al existir
distintos niveles jerrquicos y/o departamentales?

Ha tenido alguna No Conformidad por no tener evidencias de que ha comunicado
documentos?

Le resulta tedioso realizar el listado de documentos en vigor?

Le resulta un inconveniente la gestin de la trazabilidad de las Acciones Correctivas?

Has tenido en reiteradas ocasiones la misma NC por no haber tenido un buen control
de las mismas?

Se han duplicado tareas de seguimiento de la efectividad de una AC por no haber
detectado a tiempo las NC recurrentes?
Si la mayora de las respuestas han sido afirmativas, su organizacin necesita un software que
automatice sus procesos. La sistematizacin suele ser la mejor solucin contra la prdida de
tiempo y otros recursos que nos genera la gestin diaria de la burocracia de los sistemas.
Las ventajas que ofrece un software de automatizacin a cualquier organizacin en la
organizacin del trabajo diario son numerosas y muy variadas:

Se adapta a cualquier sector econmico y tipo de organizacin, independientemente
de su tamao y organizacin. Son herramientas parametrizables que personalizan las
aplicaciones del sistema, permitiendo una gestin sencilla del conocimiento a nivel
organizativo y documental.

Facilita la disponibilidad y el manejo gil de la informacin desde cualquier dispositivo
mvil con internet, en cualquier momento y lugar. Esta ventaja se hace muy patente
en organizaciones multisede o, por el contrario en negocios sin una sede fija, ya que se
basa en sistemas de gestin documental compartida.

Centraliza la informacin de todos los procesos y procedimientos de la organizacin en
un solo lugar, de modo que el Responsable pueda consultarlos y modificarlos
ahorrando tiempo y costes. Por ejemplo, el registro inmediato va internet, de una no
conformidad o incidente que ocurra en cualquier punto fuera de la oficina, con un
cliente o en una obra.

Fomenta el dinamismo en los Sistemas de gestin enfocados hacia la mejora continua
y a la obtencin de resultados, con una notable mejora de la eficiencia empresarial.

Reorganiza la comunicacin interna y externa al vincular una agenda de contactos.
Permite al gestor planificar, asignar y avisar las tareas pendientes o prioritarias, de
forma inmediata y sencilla. As mismo, potencia la colaboracin y la involucracin de
todo el personal, al estar todos implicados en los procesos y sus procedimientos.

Reduce los trmites en papel, los riesgos de prdidas de registros y preserva la
seguridad de la informacin de la organizacin.

Ahorra recursos materiales, tiempo y costes, ya que no requiere instalacin ni inversin
en nuevo hardware. Al estar en red, admite actualizaciones automticas de la propia
plataforma o de las normas y sus requisitos, abaratando costes sobre las versiones
instalables.

Para organizaciones certificadas, cuyo sistema de gestin est consolidado, un
software de informatizacin de procesos se constituye como una excelente solucin
para seguir avanzando en la mejora continua y optimizar la eficacia y eficiencia del
mismo. Es la herramienta ideal para integrar y escalar hacia otras normas y modelos
de gestin: Calidad, Medio Ambiente, Riesgos Laborales, Excelencia, etc.

Para organizaciones en proceso de implantacin, se convierte en la perfecta
gua durante el transcurso de establecimiento de un sistema de gestin. Desde primera
hora la organizacin lograr una total ensambladura del Sistema de Gestin.
Antes de contratar una plataforma tecnolgica, la organizacin debe asegurarse que es
segura, certificada con SSL, para proteger la confidencialidad de la informacin. Despus, se
recomienda que sean flexibles, on demand y escalables, en forma y precio, adaptndose a las
necesidades, recursos econmicos y humanos, y tiempos de la organizacin.

Responsabilidad Social


Lean 6 Sigma
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad
a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de
actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing,
con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha
generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS)
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en
la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para
formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un
entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa
se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en
ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de
esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y
los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver
los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa
de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y
fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.