PADRES DE LA CALIDAD

Teora del Dr. Deming (1900-1993)

Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la
misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendi desde muy pequeo que las
cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que J apn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente,
Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward
Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las
corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y
ense a los administradores, ingenieros y cientficos J aponeses como
producir calidad.

Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena
NBC, titulado, "Si J apn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford,
General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y
buscaron la asesora de Deming.
La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14
puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes
de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los
libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en
J apn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por
algunas de las corporaciones ms grandes del mundo.

La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro.
Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado
luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar
a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una
casa humilde donde el preocuparse por que seria su prxima comida era parte
de su rgimen diario.

No es valiente el que no tiene miedo, sino el que sabe conquistarlo
Nelson Mandela

Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local. Con sus ahorros en
mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera. Recibi un Ph.D en Fsicas
Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como
profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria privada y agarro un
empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C.
Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso
en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para
Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base
de sus enseanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e
ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los
J aponeses. Despus de la guerra, la Unin J aponesa de Cientficos e
Ingenieros busc a Deming. En julio de 1950, Deming se reuni con la Unin
quien lo present con los administradores principales de las compaas
japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y
esfuerzo a la enseanza de los J aponeses y "transformo su reputacin en la
produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio".
Por que fue Deming un xito en J apn y desconocido en Amrica? Deming
fue invitado a J apn cuando su industria y economa se encontraba en crisis.
Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar,
su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming,
los japoneses giraron su economa y productividad por completo para
convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este
cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro
Sagrado de J apn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de
J apn atribuyen el renacimiento de la industria J aponesa y su xito mundial a
Ed Deming".

El ser humano es torpe, deslumbrante, competidor, suicida,
menesteroso, inagotable, ruin, magnfico, egosta, insustituible, es Can y
Abel. Eso es lo que tenemos y con lo que contamos. Pero con todo y eso
estamos hechos con la humilde y gloriosa madera de los sueos
Antonio Gala

No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en J unio de 1980
detallando el xito industrial de J apn que las corporaciones Americanas
prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos
incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar
con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y
fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios
de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una
compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba
funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A
travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce
Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico.
Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que
estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia
a las ideas de Deming.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propsitos
2. Adoptar una nueva filosofa
3. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacos
6. Eliminar cuotas numricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos

Estamos aqu para vivir en voz alta.
Emilio Zola
10. Tomar acciones para lograr la transformacin
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente

Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesivo

Deming & TQM
Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a
individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos
trece aos de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de
misin, tales como el de Ford "Calidad es el primer trabajo", son reconocidos
en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como
partes integrales del curriculum; y la abreviacin TQM (Total Quality
Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs de la
Amrica corporativa.

Los sueos son sumamente importantes. Nada se hace sin que antes se
imagine
George Lucas

Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias
quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que
lo siguiente es cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan
con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le
pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las
compaas obtienen mayores ingresos y la economa crece. En un plano
material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las
ideas y enseanzas de Ed Deming.

No nos atrevemos a muchas cosas porque son difciles, pero son
difciles porque no nos atrevemos a hacerlas.
Sneca

DEMING

Teora del Dr. J. M. Juran.

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora
parte de Rumania.

Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador,
persistente, J uran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad
y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses".

Quizs lo ms importante, es que es reconocido como la persona quien
agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los
orgenes estadsticos de la calidad total.

Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura consultar.

Gerentes que han aprendido de J uran hay miles y miles de ellos mundialmente
hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciacin y las
relevancias cercanas, Steve J obs, fundador de Apple Computer y Next, se
refiere a J uran por su profunda contribucin. J ungi Niguahi, director ejecutivo
de la unin de cientficos e ingenieros japoneses, establece categricamente
que el Dr. J uran es la ms maravillosa autoridad en control de calidad, en todo
el mundo.

Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por
la industria manufacturera americana en los ltimos 30 o 40 aos fueron
logrados por la constancia, paciencia y auto indestructible carcter de su
trabajo.

Hoy J uran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente
que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional.

La Calidad para Joseph Juran

Calidad segn J uran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son
crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la
estrategia empresarial.

La ambicin es el camino al xito, la tenacidad, el vehculo en que se
llega.
Hill Eardley

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma
de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.
Calidad es " adecuacin al uso".




La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin
de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la
planificacin de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad.
Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el
nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos
insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por
toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el
proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la
replanificacin de los procesos existentes y de la formacin
correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la
planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de
problemas crnicos nuevos.

La Espiral del Progreso de la Calidad

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es
por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella
simplemente como "la espiral.

Nos preguntamos quin me he credo para ser brillante, esplndido,
talentoso, sensacional? , pero en realidad, quines nos hemos credo
para no serlo?
Marianne Williamson


"La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto
en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas
actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo,
produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos
receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos
procedentes de los departamentos proveedores.

La Triloga de Juran

La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin
por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga
de J uran) estn interrelacionados.

Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la
calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir
productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos
tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de
asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes.
Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas
operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones,
vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo,
porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta
perdida se hace crnica porque el proceso se planifico as.
Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son
incapaces de eliminar esa perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que
hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren.

Tu mayor competidor es lo que quieres llegar a ser
Jim Taylor

Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos
(planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo.
Se han utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber
desarrollado una terminologa normalizada.

Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia
uniforme de actividades.
Proceso: Planeacin de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las
preparaciones para cumplir con las metas de calidad.
Resultado final: es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las
condiciones de operacin.

Proceso: Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de
calidad con la realizacin de las operaciones.
Resultado final: Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.

Proceso: Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeo.
Resultado Final: Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente
mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.

Los obstculos son esas cosas que las personas ven cuando dejan de
mirar sus metas.




Teora de Kaoru Ishikawa

El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokyo, J apn en el
ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy
conocido como uno de los mas famosos gurs de la calidad mundial, y en este
trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto
reconocimiento. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de
su filosofa de calidad el dice que la calidad debe ser una revolucin de la
gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener
un producto de calidad.
Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control
de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora
la tcnica, entre otros.
Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas
bsicas que son: grfica de pareto, diagrama de causa-efecto,
estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin,
y grfica de control de Schewhart.
Algunos de sus libros ms conocidos son:"Que es el CTC", "Gua de control de
calidad", "Herramientas de Control de Calidad".

Desarrollo de la calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar,
disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas
econmico, el mas til y siempre satisfactorio para el consumidor.

El CTC es responsabilidad de todos los empleados y divisiones.
Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo
en equipo.
En el CTC los gerentes medios sern tema frecuente de discusiones y
criticas. Mejor estar preparados.

Las personas no son recordadas por el nmero de veces que fracasan,
sino por el nmero de veces que tienen xito.
Thomas Alva Edison

Las actividades de los crculos de calidad son parte del CTC.

Revolucin conceptual del CTC
Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.
Orientacin hacia el consumidor, no hacia el producto.
El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del
seccionalismo.
Utilizar datos y nmeros en las presentaciones: utilizacin de mtodos
estadsticos,
Respeto a la humanidad como filosofa administrativa (participacin).
Administracin interfuncional.
Los seis pasos del control
Determinar metas y objetivos.
Determinar mtodos para alcanzar las metas.
Dar educacin y capacitacin.
Realizar el trabajo.
Verificar los efectos de la realizacin.
Emprender la accin apropiada.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of
J apanese Scientists and Engineers (UJ SE), esta se ocupaba de promover la
calidad dentro de J apn durante la poca de la post-guerra. El incluso
promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida.
Ishikawa inicio los crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el
ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las
organizaciones.

El xito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en
un paso.
C. C. Cortez

La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia
econmica del J apn contemporario. Ishikawa, como el J apn entero,
aprendieron las bases del control de calidad estadstico que los Americanos
desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del J apn no son
limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del J apn e
Ishikawa en particular van mas all de la aplicacin eficiente de ideas
importadas.
Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en
el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la
calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en
una empresa, sino que tambin al producto, dentro del proceso de produccin,
tanto bajo el uso del cliente.
Uno de los logros ms importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir
al xito de los crculos de calidad. El diagrama de causa - efecto,
frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama
que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una
herramienta muy poderosa que puede ser fcilmente utilizada para analizar y
resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar.
A pesar que los crculos de calidad se desarrollaron primero en J apn, se
expandieron a ms de 50 pases, una expansin que Ishikawa jams se
hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa crea que los crculos dependan
de factores nicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero despus
de ver crculos crendose en Taiwn y Corea del Sur, el teorizo que los crculos
de calidad pueden desarrollarse en cualquier pas del mundo siempre y cuando
dicho pas utilizara el alfabeto Chino, El razonamiento de Ishikawa era que el
alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura mas difciles pueden ser
aprendidos solo con mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el deseo de
la educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases.

Solo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y
las crea si no las encuentra.
Bernard Shaw

Unos aos despus, el xito de los crculos de calidad lo llevo a el a una
conclusin: Los crculos funcionan porque apelan la naturaleza democrtica
humana "Dondequiera que haya humanos, hay humanos", Ishikawa escribi
esto en 1980 en una traduccin en ingles del Koryo.
En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a
los obreros como la asociacin de papas-maestros en los crculos de calidad. A
pesar de que los crculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses
en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia
de la alta direccin. Apoyo de los empresarios ms altos es una clave
elemental para las estrategias de calidad dentro del J apn (CWQC). El CWQC
que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro
"What is Total Quality Control? The J apanese Way". El trabajo de Ishikawa con
los altos directivos y el CWQC curo dcadas. A finales de los aos 50s y
principios de los 60s el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos
y altos empresarios. El tambin ayudo a elaborar una conferencia muy famosa
que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963.
Como miembro del comit para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una
auditoria rigurosa que determina cuales compaas son candidatas para el
premio Deming. Dicha auditoria requiere la participacin de los altos ejecutivos
de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es
activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede
recibir.
Si la involucracion completa es un eje del CWQC, el otro eje es el nfasis de
calidad a travs del ciclo de vida de un producto. Aqu tambin Ishikawa estuvo
involucrado desde 1959, particularmente en el desarrollo de un sistema de
calidad total para el desarrollo de un nuevo producto.

Lo mejor que uno puede hacer es sorprenderse a s mismo.
Steve Martin

Ishikawa tambin estuvo involucrado en esfuerzos para promover ideas de
calidad a travs del J apn, y esto fue tanto en la industria como en los clientes,
como chairman del Comit Nacional de Conferencias de Control de la Calidad
por ms de 30 aos, Ishikawa jug un rol principal en la expansin de este
comit.
Kaoru Ishikawa tambin estuvo activo en otros esfuerzos para promover la
calidad. Por ejemplo: el escribi varios libros explicando estadstica a los que
no saban estadstica. Uno de estos "Guide to Quality Control" (puse una
ilustracin arriba), fue traducido al ingles y se convirti en base para los
programas de entrenamiento del control de calidad en Estados Unidos.
Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality
Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa
tambin estuvo involucrado en la creacin del logotipo y bandera de la calidad.
Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarizacin internacional
y japonesa a principios de los 50s. En su discurso al recibir la medalla
Shewhart ,Ishikawa llamo estandarizacin y control de calidad como "dos
ruedas de un mismo carro". Su nfasis puede ser sorprendente para algunos
que piensan que los estndares no se pueden cambiar, que piensan que son
rgidos. Pero Ishikawa dice que los estndares necesitan cambiar
La ASQ estableci la medalla Ishikawa en el ao de 1993 para reorganizar el
liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente
en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos
de la calidad en una empresa.
A travs de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo
su filosofa.

Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la
perseverancia.
Samuel Johnson

Elementos clave de Ishikawa
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin
El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere
El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria
Hay que remover la raz del problema, no los sntomas
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores
No confundir los medios con los objetivos
Primero poner la calidad y despus poner tus ganancias a largo plazo
El comercio es la entrada y salida de la calidad
Los meros meros de las empresas no deben de tener envidia cuando un
obrero da una opinin valiosa
Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis
Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa

Solucin de problemas bsicas de la calidad

Los mtodos de solucin de problemas juegan un rol muy importante en la
mejora de la calidad estadstica. Desde los aos 60s trabajadores, obreros, e
ingenieros de la industria J aponesa han utilizado simples grficas, a las que se
les conoce como las "siete herramientas bsicas del control de calidad" o "Las
magnificas herramientas de control de calidad". Estas herramientas son
utilizadas para analizar la data y presentar los resultados de la mayora de sus
problemas.


El xito del perseverante es alcanzar sus metas sin sacrificar sus
principios.
Roberto Palomo Cea

Estas herramientas hoy en DIA son conocidas en todo el planeta , son
enseadas en universidades como herramientas para la total organizacin de
calidad de mejora, y son frecuentemente incorporadas en sistemas de gran
escala para procesos de control estadstico.
Las siete herramientas bsicas del control de calidad son hojas de verificacin,
graficas de pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo, histogramas,
diagramas de dispersin, y grficas para el control de calidad.
Diagrama de pareto: Anlisis de antes-despus usando esta herramienta
El diagrama de pareto, es utilizado mundialmente para determinar prioridades
para ciertas actividades que impulsen el control total de la calidad, es una
grfica de barra que muestra la relativa frecuencia de problemas en un proceso
u operacin. Cada barra representa la relativa frecuencia de un problema y las
barras son ordenadas en orden descendiente que van desde la izquierda a la
derecha. A veces, una curva es aplicada para indicar el porcentaje de
frecuencias de algn problema especfico. Este diagrama se llama as por su
creador Wilfredo Pareto (1848-1923), un economista Italiano. J unto con
Ishikawa, Pareto aporta herramientas tiles.
Los diagramas de pareto proveen una herramienta til para poder visualizar el
principio de pareto. Los diagramas de pareto son utilizados para tener una
visin de antes-despus.

Diagrama de causa y efecto
Propsito y uso

Su propsito es proveer una vista grfica de una lista en donde t puedes
identificar y organizar posibles causas a problemas o factores necesitados para
asegurar el xito dentro de algn proyecto.
Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de fcilmente
ver las relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y para
planeacin.

El precio de la grandeza es la responsabilidad.
Winston Churchill

Su historia

El diagrama de causa y efecto tambin se le conoce como el diagrama
Ishikawa (Ishikawa Diagram), ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-
1989), tambin es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram)
ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo tambin es
conocido como el diagrama del rbol.
El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado (como lo mencione antes) del
brainstorming en donde todos los miembros de un grupo ofrecen ideas
innovadoras sobre como mejorar un producto, proceso o servicio.
La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores
principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los
factores secundarios son agregados como stems (sobre las ramas).
La creacin de dicho diagrama estimula la discusin y generalmente gua hacia
la comprensin de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad
J aponesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una rea
especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una
empresa para que tengan una mejor comprensin de lo que pasa dentro de su
empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son
incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos
o clientes.
Los diagramas de causa y efecto son tpicamente elaborados por tcnicas de
brainstorming. Como resultado son dibujados frecuentemente a mano sobre un
papel, sin embargo hay paquetes de software que muestran estos diagramas
profesionalmente, entre los paquetes ms conocidos se encuentran AutoCad y
CADKEY.
Desde el milagro japons al nuevo concepto de calidad como herramienta
estratgica. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad
satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del
management, empezando por el "nmero uno" de la empresa. Maestros y
seguidores. Quines y cmo apuntan a la Calidad Total en el pas.

Todos los triunfos nacen cuando nos atrevemos a comenzar.
Eugene Ware

Consultores y consultados. LA PRIMERA SEAL. Si el smbolo elegido para el
concepto "calidad" hubiera perdido paulatinamente su color original, sin duda
habra sido una seal de muy mal augurio. En 1960, al cumplirse el dcimo
aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en
J apn - Statistical Quality Control-, naci la idea de crear una bandera que
representara ese movimiento, casi responsable del milagro japons que
transformara las bases del management en todo el mundo. El diseo surgi de
un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era
simple y contundente a la vez, pero tena un inconveniente: el color elegido fue
el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de
calidad, demostr la desventaja de desteirse rpidamente. Inaceptable. Los
japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el rea y, por
supuesto, encontraron la solucin: optaran por el mismo colorado de la
bandera del J apn. La fbrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del
color empleado en el smbolo nacional, hara lo propio con el de la "Q" sobre
fondo blanco del emblema de la calidad. Primera leccin importante: uno de los
factores que distingue a la conviccin de la mera adhesin a los principios de
calidad es la consistencia. EL MILAGRO J APONES. Antecesor de la calidad
total, el control estadstico de la calidad naci en la dcada de los 30 con la
aplicacin, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A.
Shewhart, a travs del cual se analizaban las desviaciones de los estndares
atribuibles a causas tcnica o econmicamente inevitables ("chances causes")
y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable
causes"). La Segunda Guerra Mundial actu como catalizador para el empleo
de esos cuadros de control en las ms variadas industrias, sobre todo en las
productoras de material blico. Se publicaron los Estndares de Calidad Z-1
estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estndares
1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadstico de E.S.
Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados
como secreto militar hasta la rendicin de Alemania. Por entonces, J apn
estaba aplicando en sus empresas el mtodo Taylor, o el management por
especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad
total en su pas.

El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para
quienes lo hacen.
Annimo

Segn el mtodo diseado por Frederick Taylor, los ingenieros y especialistas
del rea en cuestin fijan los estndares tcnicos y de trabajo que el operario
debe cumplir, cuya verificacin debe hacerse una vez terminado el proceso de
produccin. No obstante, los productos japoneses podan competir en precio y
costos con los del mundo occidental industrializado pero no en calidad. Por
eso, seal a APERTURA Ral Morales -de Morales-Ras & Asociados-, "los
japoneses empezaron a trabajar el tema calidad cuando sus empresas estaban
en problemas, para sobrevivir, y no como programa de perfeccionamiento". El
control estadstico de calidad moderno empez a aplicarse en J apn en mayo
de 1946, cuando las fuerzas de ocupacin de los Estados Unidos intentaron
usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefnico
era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los mtodos
norteamericanos, cuyo empleo se generaliz. Nacieron organismos oficiales de
calidad como la J apan Standards Association (J SA), en 1945, y privados como
la J apanese Union of Scientists and Engineers (J USE), al ao siguiente.
Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la
bibliografa. En ese primer ciclo qued demostrado que uno de los elementos
decisivos para el xito de cualquier proceso de calidad es el factor humano.
Algo que hasta el momento no haba sido considerado demasiado relevante.
Sin negar los valores objetivos de mtodos americanos o ingleses, los
japoneses vieron la necesidad de disear un perfil propio. En la segunda etapa
de sus planes de capacitacin, los organizadores elaboraron material de
trabajo original, sin apelar a las traducciones. En ese contexto (1950), lleg al
J apn W. Edwards Deming - especialista en control de calidad y un
"insoslayable" cuando se habla de calidad total-, convocado como consultor en
estadsticas por las fuerzas aliadas. Tal fue su contribucin al desarrollo de la
cultura de la calidad en J apn, que el premio nacional de esa disciplina lleva su
nombre. Ese mismo ao, la J USE organiz un seminario de ocho das para
ingenieros y managers, y una jornada para CEOs que puso a su cargo. El
impulso del tema tuvo un efecto multiplicador tan amplio, que al poco tiempo el
approach limitado al control estadstico le "qued chico" a la industria japonesa.

Muchas veces la mejor manera de ganar es olvidarse de anotar los
tantos.
Marianne espinosa Murphy

En 1954 invitaron a J .M. J uran, otro de los "maestros", convencido de que la
calidad ya no era slo cuestin de estndares, sino de filosofa y cultura de
cada organizacin. Por lo tanto, trataron de convencer al top y middle
management de la relevancia de su rol. Con J uran empieza la transicin entre
el control de calidad en sentido estricto y el concepto de calidad como
herramienta estratgica, pilar de lo que hoy se entiende por calidad total. QUE
ES CALIDAD TOTAL? Una revolucin conceptual y cultural de toda la
organizacin, cuyo objetivo es agregar valor. Como estrategia empresaria es
una actitud de mejora continua que apunta a satisfacer integralmente a los
clientes, segn la percepcin de stos y no de las empresas. Es un shock en
busca de la excelencia. No excluye sino que exige el empleo de todo tipo de
tcnicas para conseguir y sostener el nivel de calidad en productos, servicios,
sistemas, ideas y conceptos. La diferencia con lo conocido est en que las
soluciones y los cambios vienen "de adentro" de la organizacin; los
consultores slo facilitan el proceso. Aunque cada uno de los especialistas los
haya "personalizado", los distintos estilos comparten ciertas claves que definen
el uso de cualquier tcnica como enmarcado en un proceso de calidad total. En
primer lugar, la energa puesta en el cliente: Cumplir con sus requerimientos
con total prescindencia de las especificaciones del productor, lo que no implica
imposibilidad de convivencia. El segundo criterio comn es el "hacer la
calidad", en lugar de limitarse a controlarla. Ya no sirve esperar que el producto
o servicio llegue al final del camino para detectar si cumple con los estndares
de calidad. Hay que evaluar todas las unidades operativas y de servicio durante
el proceso, en el sitio de trabajo y a travs del mismo operador, para advertir
las desviaciones y corregirlas. El precio del incumplimiento es ese rubro oculto
en todos los sistemas de informacin contable y gerencial, generado por
procesos y sistemas de la red que, sin agregar valor al producto o servicio,
aumentan su costo. Antes no haba mayores inconvenientes: el precio se
formaba sumando el margen de utilidad al costo. Pero cuando la mira est
puesta en el cliente, como eje de la actividad y movilizador del proceso
econmico, es l quien fija el precio; y la utilidad del empresario depender casi
exclusivamente de los costos, sobre todo en mercados cada vez ms
competitivos, globalizados y exigentes.
El xito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo nico que le queda a
uno es su carcter.
Vince Gill
No hay duda: la calidad debe medirse. Cero defecto es el tercer principio, que
se consolida con la mejora continua, cuarta condicin excluyente, como que
slo existen procesos de calidad total, nunca programas. Y porque se
sustentan en la gente, nicamente se los puede hacer funcionar con liderazgo y
participacin. De all que todas las consultoras asignen primordial importancia a
la educacin, la capacitacin en calidad. Aunque el resultado es global, los
cambios fundamentales son individuales: la pasin por la calidad slo la
aprehenden" y contagian las personas. Por eso el trabajo en grupo, los crculos
de calidad. Los "cuatro absolutos" de Crosby, los "catorce puntos" de Deming y
otras versiones locales de esos lineamientos generales constituyen la base de
metodologas de trabajo que, recurrentes, adoptan el siguiente esquema:
diagnstico, planeamiento, capacitacin e implementacin. Las tcnicas?
Todas las desarrolladas y las que se generen. No es un mtodo sino un estilo
de vida. Si la reunin de gerentes empieza a las diez, no sirve llegar a las diez
y cinco. Aunque los clientes no se enteren y ello no afecte la productividad. LA
DOBLE PARADOJ A. No es casual que se asocie inmediatamente el tema con
el xito de la industria japonesa. Cuando los Estados Unidos se vieron
invadidos por productos japoneses baratos, los managers norteamericanos
intentaron explicar la diferencia de precio en el nivel de calidad. Pero al abrir un
equipo de audio en busca de componentes que justificaran su menor valor en
dlares, encontraron insumos excelentes. Primera paradoja: la mejor calidad no
era ms cara. Volaron a J apn a investigar los procesos de fabricacin.
Constataron que all estaba la respuesta y, al mismo tiempo, se enfrentaron
con la segunda paradoja: el motor de esa tremenda evolucin de la industria
japonesa haba sido el ideario de control de calidad de un norteamericano,
Deming. Mientras la industria occidental se haba entretenido en controlar el
cumplimiento de los estndares de calidad al final de la lnea, los japoneses
hacan medicina preventiva, poniendo el acento en la mejora de los procesos.

El xito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo nico que le queda a
uno es su carcter.
Peter Drucker

Las ventajas del criterio preventivo sobre el correctivo se vieron claramente en
el ejemplo presentado el 1 de octubre pasado por Hiroshi Hamada -presidente
de Ricoh Co. Ltd.- en el VII Quality Forum en los Estados Unidos, como
apertura del Mes de la Calidad en los Estados Unidos. Sobre 590.000
copiadoras vendidas e instaladas en el mercado norteamericano debieron
tomarse 16.500 medidas correctivas Con qu costo? Si se hubiera reparado
el error antes del embarque, U$S 17.000; si se lo hubiera hecho antes de
terminado el proceso de fabricacin, U$S 368; y si las medidas se hubieran
tomado al disear las mquinas, habran bastado U$S 17. En lneas generales,
se estima que el costo de la no calidad o precio del incumplimiento ronda el 20
por ciento de la facturacin total de la empresa. Para apreciar los efectos
negativos adicionales de ese costo hay que tener en cuenta que, segn una
investigacin internacional, menos del 10 por ciento de los clientes
disconformes se quejan, mientras que el 90 por ciento restante cambia de
producto o de servicio. Tambin se ha comprobado que los clientes satisfechos
comentan su experiencia, las bondades del producto o servicio con cuatro
personas. Uno insatisfecho, con doce. Y en ambos casos debe sumarse el
consiguiente impacto combinado sobre el mercado potencial. Aparece as un
factor distintivo en el desarrollo posterior del concepto de calidad total: el
protagonismo del cliente. A ms de un CEO le costar mucho admitir que en
realidad el "dueo" subyacente que justifica y hace posible la existencia de la
empresa es el cliente. Por eso se ha "invertido la pirmide" -como titulara su
libro de ruta J an Carlzon, gestor de la transformacin revolucionaria que SAS
inici en 1981-, y resulta fundamental asegurarse de que se est ofreciendo lo
que el cliente realmente quiere. El diseo de la demanda a travs de la oferta,
que acompa durante aos al management orientado hacia la produccin,
cedi frente a un nuevo concepto: el "clienting". Mientras para la empresa el
"cero defecto" puede ser el objetivo final, para el cliente seguramente es la
mnima expectativa. Sin olvidar que lo que se busca son resultados.

En la pugna entre el arroyo y la roca, siempre triunfa el arroyo... no
porque sea muy fuerte, sino porque persevera.
H. Jackson Brown

El ingeniero Ral Monteni, director del Instituto de Formacin en Calidad Total -
que aunque recientemente "emancipado" de la Fundacin Renault, cuenta con
su auspicio-, define con claridad el objetivo del trabajo orientado hacia el
cliente: "En sntesis, la calidad total es la bsqueda de una mejor posicin
competitiva para la empresa". Que a los ojos del cliente se traduce en servicio,
producto, entrega, precio, prestigio, pertenencia y todos aquellos valores que
conforman sus expectativas respecto de la prestacin; y que para la empresa
significa motivacin, mejores procesos y sistemas, participacin, capacitacin y
compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin -
empezando por el CEO- para satisfacer integralmente al cliente. Y, por
supuesto, mayor rentabilidad. CONVENCIDO CAPITAN. El compromiso y la
conviccin del N 1 de la empresa es condicin sine qua non -coinciden todos
los consultados por APERTURA y la doctrina en la materia- para el xito de
cualquier proceso de calidad total. Porque acta como poderoso "acelerador
organizacional".
La pasin por la excelencia del mximo responsable, quien a su vez procede
en consecuencia en el manejo de los asuntos diarios, cualquiera fuere su
envergadura, promueve el cambio cultural que, por regla general, fluye de
arriba hacia abajo. A partir del momento en que el CEO se convence de que la
calidad total es el recurso estratgico ms completo para enfrentar los costos
de produccin, la globalizacin del mercado, la altsima competitividad y las
exigencias crecientes de los clientes, no queda sino implementarla. Muchos
sostienen que se trata de una cuestin de supervivencia. Siguiendo el sentido
natural de todo proceso de cambio, las consultoras inician su trabajo de
sensibilizacin en el top management, para hacer del liderazgo en calidad un
objetivo estratgico central, y de all "bajar lnea" a la gerencia media,
encargada de transformarlo en un hbito bsico de la empresa, con el fin de
movilizar a los niveles operativos. Y, sobre todo, a los que estn en contacto
directo con el cliente externo.

Hay hombres que luchan un da y son buenos. Hay otros que luchan un
ao y son mejores. Hay quienes luchan muchos aos y son muy buenos.
Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles.
Bertolt Brechtbv

Sin embargo, es otro concepto desarrollado a la luz de la calidad total: entre el
cliente externo - inconsistentemente llamado "cliente", "consumidor", "usuario",
"beneficiario"- y la empresa se traba una relacin que se multiplica hacia el
interior de la organizacin, en una variedad de "cadenas ecolgicas" de
prestadores que se convierten en clientes y viceversa. En el "organigrama
invertido" de Carlzon, los clientes externos estn en la parte superior del
esquema -ex base de la pirmide- y se ocupan de poner en movimiento la
estructura de la empresa y partir de los sectores directamente vinculados con
su atencin y servicio. Al primer contacto, esa frontline requiere productos o
servicios de otro u otros integrantes de la organizacin, transformndose
inmediatamente en un "cliente interno" que debe ser atendido con el mismo
criterio de calidad que la empresa adopta puertas afuera. As se abren los
sistemas de la red hasta llegar a la cspide de la pirmide, ahora extremo
inferior -el CEO-, quien acta como soporte y apoyo del cambio en la cultura de
la organizacin, que implica hacer calidad total a partir de su propia calidad de
respuesta. Cuando se encara la primera fase de diagnstico en un proceso de
calidad total, invariablemente hay que tratar de definir la ',organizacin oculta"
detrs de la estructura visible, para encontrar los puntos que impiden mejorar la
calidad. Ningn valor tendr como atributo diferenciador que la telefonista del
conmutador responda antes de la segunda sonoridad, si cuando el cliente es
derivado a un sector especfico tiene la oportunidad, antes de ser atendido, de
"disfrutar" de la versin completa del Concierto N 2 de Rachmaninoff. De all
que en todo proceso de calidad total se vean involucrados, adems de la
totalidad de las reas de la empresa, los proveedores, concesionarios y
distribuidores. Un indicio de que el atributo "total" excede las fronteras de la
empresa y alcanza no slo a las personas que la integran, sino tambin al resto
de las organizaciones que tengan algo que ver con ella. Sean proveedoras de
bienes o prestadoras de servicios. Los japoneses descubrieron a tiempo que
durante dcadas haban limitado el alcance de su criterio de calidad a la
industria manufacturera, en realidad por una cuestin semntica. El "hinshitsu
Kanri", como llamaban al control de calidad, incluye el concepto "producto" en
el vocablo "hin". Inconscientemente, haban respetado el valor de esa palabra y
centrado el tema en el sector fabril.

El logro es, ante todo, el producto de la constante elevacin de nuestras
aspiraciones y expectativas
Jack Nicklaus

Pero reaccionaron para no perder posiciones competitivas frente a Occidente,
que lo haba extendido a otras reas, generando un movimiento de calidad de
servicios muy fuerte. De todas formas, siguen argumentando que una vez
mejorada la calidad en lo tangible, girando el crculo de Deming -"plan, do,
chick, act"- es posible integrar eficazmente el proceso en cualquier rea de
actividad, se trate de una empresa productora de bienes o de una prestadora
de servicios. J ustamente por ese carcter abarcador del proceso de calidad
total a ultranza, hay quienes sostienen que el mundo desarrollado, aunque se
haya incorporado el tema a los planes estratgicos de las empresas que
privilegian la excelencia, cuesta encontrar implementaciones acabadas de
calidad total. Tampoco es fcil en la Argentina: si bien muchos trabajan en
calidad, reconocen estar an en paales. Cargill empez su trabajo de
capacitacin con Crosby & Asociados a partir del puntapi inicial de la casa
matriz, tres o cuatro aos atrs. Su gerente de relaciones institucionales, Hugo
Krajnc, comparti con APERTURA la expectativa que despierta el concepto de
calidad total como cambio de actitud frente al trabajo: "Algo que sugiere el
sentido comn, tan simple como que las cosas se tienen que hacer bien la
primera vez, pero que uno recupera despus de haberse acostumbrado a
ignorarlo durante mucho tiempo". Otros estn ocupados en el tema desde hace
ms aos: Renault Argentina, Xerox, Deutz, Monsanto, Cermicas San
Lorenzo. Deutz, por ejemplo, trabajaba ms del 20 por ciento de sus tractores
al final de la lnea; hoy, esa necesidad se redujo al cuatro por ciento, pero la
empresa est empeada en bajar todava ms la cifra. En el rea de servicios,
el Banco Francs se destaca por su preocupacin por "la sonrisa"; Luncheon
Tickets, que entregaba ms del 20 por ciento de los cupones fuera de trmino,
gracias al esfuerzo de calidad logr que el mes pasado todos llegaran en fecha.
El "estilo Qualitas", a su vez, es la obsesin de Enrique Braun -presidente de la
empresa-, que mediante el trabajo conjunto de Tom Wise y Asociados, hace
dos aos inici la implementacin del concepto de "Calidad Total de Servicio",
cuya paternidad corresponde a Peter Drucker. Est basado en la comunicacin
con los clientes tanto internos como externos-, para definir lo que Carlzon llam
"los momentos de la verdad"; en otras palabras, los puntos fuertes y dbiles de
la compaa. Braun explica que progresan a travs de encuestas entre clientes.
Estamos hechos para persistir. As es como descubrimos quines
somos.
Tobias Wolff
En la ltima, los resultados fueron muy satisfactorios por el alto nivel de
participacin, que super el 25 por ciento. Pero el xito no est asegurado:
Nissan, un "paradigma" de calidad total japonesa segn Peter Wickens, en
algn punto de la cadena muestra cierta debilidad.
Uno de sus representantes e importadores en la Argentina recibi con absoluta
normalidad un vehculo para completar el service obligatorio de los 1.000
kilmetros. Puntualmente se terminaron las revisaciones y los ajustes de rigor,
pero dos piezas defectuosas -amparadas por la garanta- que deban
reemplazarse no haban sido sustituidas porque "el encargado de autorizar
esos trabajos estaba de viaje". El cliente reclam al management, con
resultado inslitos: el gerente le recomend que llevara el auto a otro
concesionario. El problema se resolvi, pero dej a la vista que la filosofa de la
calidad total debe llegar a compenetrarse en todos y cada uno de los
eslabones. Suele confundirse calidad total con programas de calidad que,
sectorizados o no, como su nombre lo indica, apuntan exclusivamente a
mejorar el output. Se puede, tambin, mejorar la productividad, lograr el "cero
defecto" o controlar el stock mediante sistemas de just-in-time. Todo til,
aunque menos global y, sin duda, limitado en sus logros, muy relacionado con
lo que podra llamarse
una primera fase histrica del desarrollo del concepto de calidad total -las
dcadas del '70 y del '80-, en la que se insista en producir ms rpido y a
menos precio. En los '90, en cambio, se busca mejorar la calidad pero no slo
de bienes y servicios. Armand Val Feingenbaum, otro especialista en el tema,
chairman de la International Academy for Quality, sintetiz esa evolucin
cuando sostuvo que, adems, "los procesos de calidad hacen viable la
satisfaccin de quien trabaja porque le permiten tomar su funcin como un
juego, en el que sus opiniones cuentan, antes que como una obligacin". El
castigo bblico se transforma en una oportunidad para mejorar la propia calidad
de vida, y transformar la alienacin del trabajo en cadena en participacin
creativa. Como no es un proceso estipulado desde afuera sino una actitud
generada por el "insight" que sea capaz de hacer la propia empresa, el
cronograma de tareas no depende tanto de pautas externas como de la
capacidad de respuesta de la estructura y sus integrantes.

Los lderes de xito sern aquellos que dirijan inspirando a los
individuos.
John Sculley

Las opiniones son coincidentes en cuanto a que hay que hablar de varios aos
de trabajo, con el objetivo de mejora continua, aun cuando puedan verse
resultados parciales en poco tiempo. Sin duda, no existe la calidad total
"express" en tres meses. Ese cambio de actitud que importa elegir el Total
Quality Management -TQM, in short- condiciona el estilo de asesora que
emplean las consultoras especializadas. Las estrategias van desde "tocar y
salir", como en las psicoterapias de shock, hasta equipos de asesores senior y
semisenior que se integran a los grupos de trabajo interno. Para Steve Hronec,
director de Productividad y Calidad de Arthur Andersen, llegado de los Estados
Unidos para aggiornar a los socios locales, "trabajar en equipo con la gente que
est dentro del sistema tiene sus beneficios, porque genera menos resistencia
al cambio y porque la influencia externa aporta una visin global distinta del
mismo proceso". Hronec recuerda que cuando le pregunt a Deming si las
empresas podan cambiar por s mismas, sin ayuda externa, el pope responda:
"Nunca aprend nada hablando conmigo mismo". UNA REVOLUCION NO TAN
PROFUNDA. De una forma u otra, con el approach del asesor de costumbre o
renovndose, gran parte del mundo empresario est entrando en contacto ms
estrecho con el tema de la calidad. Cuando la efervescencia sobre el tema de
management lo torna "in", una de las preguntas que cabe formularse es "por
qu?" Ms de una herramienta de trabajo vlida se ha deteriorado con el uso y
abuso de consultoras y consultados que, indiscriminadamente, las aplicaron
como recetas mgicas y universales a las que haba que adecuar la realidad.
Ocurri y ocurre con el planeamiento estratgico o la direccin por objetivos.
Ahora, el "must" es la calidad total, aunque muchas veces se usa la innovacin
slo para diferenciarse de los dems empresarios en las reuniones sociales. La
gran mayora transita apenas por la etapa de "ver de qu se trata", y en los dos
extremos estn, por un lado, los "born-to- shop" -dispuestos a pagar entre U$S
4.000 y U$S 15.000 para ser diferentes-, y por el otro una minora que busca
resultados reales. La lnea de espumado de una empresa mediano-chica en
"proceso de cambio", por ejemplo, logra reducir el nivel de descarte del 10 a
10,8 por ciento, y el nmero de retrabajos del 25 al 15 por ciento, con un ahorro
anual de U$S 144.000. Otra redujo las entregas fuera de tiempo de 35
mensuales a 6, sobre un total de 735.

Recuerda siempre que tu propia resolucin de triunfar es ms
importante que cualquier otra cosa.
Abraham Lincoln

Pero esas mejoras que, sin duda, forman parte indispensable del proceso y
pueden obtenerse en un lapso relativamente breve, segn el caso, nada
significan a los fines de la calidad total si no estn inmersas en una
movilizacin ms profunda de todos los involucrados en lograrlas: desde el
operario especializado hasta el jefe de personal, pasando por el rea de
ventas. En sntesis, si no se transforma la filosofa de la empresa. PAPEL Y
LAPIZ. Ese hlito tan poco "empresario" en sentido estricto que ronda a la
calidad total, hace que muchos nmero 1 desprecien el concepto o no sepan
cmo manejarlo. De todas formas, su decisin es el comienzo del proceso,
independientemente de los motivos. Muchas veces las empresas empiezan por
designar un gerente de calidad, movindose dentro de esquemas que le son
familiares. Es algo peligroso porque se trata de un manager ms, a quien la
organizacin ve como "el hombre" que disea la calidad. Y, por ende, el nico
responsable de alcanzarla. En las grandes empresas no pueden evitarse, pero
s en las organizaciones pequeas, de alrededor de 70 personas. Lo ideal es
que quien coordine los esfuerzos de calidad tenga una actividad especfica, y
que los dems perciban que desarrolla de una manera diferente. Otras veces,
una consultora se integra en mayor o menor medida al esquema de trabajo de
la empresa y encara el proceso de cambio. En todos los casos, los progresos
dependen exclusivamente de "los de adentro". En Banco Tornquist-
Crdit Lyonnais, en el marco de un proceso orientado a la plena satisfaccin
del cliente iniciado en 1981, cuando se integraron como grupo, decidi "hacer
calidad" a partir de 1988. Con esas palabras le plante el tema a su presidente
Alberto Terlato, por entonces gerente de marketing, quien despus de una
semana "de pensarlo" se hizo cargo del proceso de calidad total en el que
trabaja la institucin. Una vez sensibilizados los lderes, la segunda etapa
genrica en calidad total es el diagnstico: "saber dnde estamos para ver
hacia dnde vamos". As Terlato "atac" con 1.000 horas de investigacin para
definir el cuadro de situacin, tanto interno como externo. Se hicieron
exploraciones en profundidad con personal de todas las edades y jerarquas
pertenecientes a las dos culturas, la Tornquist y la Lyonnais, con el objeto de
establecer qu barreras encontrara frente a la nocin de calidad.
Si le conceden un solo deseo, pida una idea .
Percy Sutton

Tambin intentaron descubrir si esas dos culturas eran reales. En el rea
externa investigaron el nivel de satisfaccin respecto del servicio, de la
precisin operativa, y estudiaron los "momentos edilicios", mediante la tcnica
del "mystery shopper": un comprador tpico, un ingeniero y un socilogo
salieron a recorrer sucursales de las distintas zonas. Hicieron un anlisis
exhaustivo que incluy curvas de temperatura ambiente, grados de
hacinamiento, medidas de luminosidad. Prcticamente, todo. Este fue el
antecedente ms remoto del proceso de calidad en el que hoy estn trabajando
y que, como dijera Terlato, "es un trabajo para toda la vida". Les permiti, entre
muchas cosas, identificar una de las fortalezas del grupo, su gente, y a partir de
all elaborar un plan estratgico. El proyecto Agencia del Futuro, por ejemplo,
puso en evidencia algunos detalles, o pequeas disfuncionalidades, que hasta
entonces no haban tenido muy en cuenta. Al definir los parmetros para
determinar la dotacin de personal descubrieron, entre otras cosas, que en una
sucursal se caminaban 60 kilmetros por mes en traslados de papelera
innecesarios; que los escritorios no tenan perfiles ergonmicos; que los
cajeros deban trabajar de pie y las distancias operativas superaban la longitud
promedio de los brazos, con las consiguientes afecciones musculares de colas:
hoy estn trabajando en un dispositivo que le indique al cliente cunto tiempo
tardar en llegar a la ventanilla. "Eramos muy Deming, demasiado orientados
hacia el control de calidad o hacia la calidad asegurada antes que hacia la
calidad total", comenta Terlato a APERTURA. En 1990 lleg a la Argentina el
nmero uno mundial del Crdit Lyonnais. Cuando vio en el organigrama el
"cuadradito" de calidad, se asombr; y pidi que le mostraran qu se haca en
la Argentina. Crdit Lyonnais haba empezado en 1988 y el antecedente ms
remoto que se tena de calidad en bancos era el del First Chicago, en los
Estados Unidos, que databa de 1987. A los dos meses, Terlato estaba en Pars
con la direccin general de calidad del grupo. De all trajo el mtodo para la
"maitrise de la qualit totale" de la consultora francesa DACS -Debaig, Adrien,
de Chorivit Systemes-, asesora del Crdit Lyonnais en su proceso de calidad
total y encabezada por tres ex directores de la filial francesa de Phillip Crosby
Associates, otro gur en la especialidad.

Para crecer hay que renunciar temporalmente a la seguridad.
Gail Sheehy

Se trataba de un cambio cultural en toda la organizacin al que, segn Crosby,
se llega en tres etapas: la concientizacin; una segunda de transicin, en la
que hay que estar en condiciones de capear la situacin, y una tercera, de
reconversin, en la que el miembro de la organizacin no puede entender
siquiera cmo poda funcionar antes de la transformacin. Para DACS, el
secreto est en lograr una modificacin duradera de las actitudes de los
comportamientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa,
empezando por la alta gerencia. Por eso sus especialistas intervienen en la
integracin de la calidad a la estrategia de la empresa, con la correspondiente
asignacin de tiempo, dinero y hombres, ms el diseo de un Plan de Calidad.
Colaboran en la preparacin del entorno, es decir la redefinicin de la
estructura funcional y la sensibilizacin del personal. En un seminario de cuatro
das se entrena a los futuros miembros de los Grupos de Mejora de la Calidad
para el manejo detallado de conceptos, mtodos y herramientas que debern
poner en prctica, una vez implementado el proceso. Tambin se prepara para
el cambio el resto de la estructura: hay seminarios destinados a formadores o
facilitadores, quienes sern los encargados de transmitir a las personas que
dependen directamente de ellos la "maitrise" de la calidad total. Y se ocupan de
no descuidar el seguimiento de la puesta en marcha del proceso en sus diez
reas de accin: determinacin de exigencias, medicin, valuacin y
erradicacin de los incumplimientos, comunicacin, estimulacin,
reconocimiento y, por ltimo pero no menos importante ya que la mejora
continua es fundamental.
Si estamos convencidos de la trascendencia de la Calidad Total para una
organizacin, debemos convencernos tambin de la importancia que tiene su
personal; solo con su participacin y compromiso se podr lograr el objetivo
fundamental de satisfacer plenamente a los clientes. As se incrementara el
nivel de negocios y garantizara su supervivencia, desarrollo y rentabilidad.
La Calidad Total implica personas de Calidad Total. Esto es parte del nuevo
estilo de gestin y liderazgo que debe ser implantado. Es necesario ser
conscientes que en un proceso de Calidad Total el mayor esfuerzo y la mayor
inversin han de estar siempre dedicados al desarrollo del personal.

El xito es ese viejo tro: habilidad, oportunidad y valenta.
Charles Luckman

En relacin con el modelo de Calidad Total y la estrategia del empleo de los
recursos humanos, Alberto Galgano en su obra Calidad Total, cita un breve
declaracin de K.Matsushita, uno de los mas grandes inversionistas japoneses,
durante un viaje realizado a Inglaterra.
"Para ustedes la esencia de la gestin consiste en tomar las ideas de las
cabezas de los directivos y ponerlas en las manos de los operarios . Para
nosotros, la esencia de la gestin es precisamente el arte de movilizar los
recursos intelectuales de todo el personal y ponerlos al servicio de la empresa.
Dado que nosotros hemos evaluado mejor que vosotros los desafos
econmicos y tecnolgicos, sabemos que la inteligencia de un grupo de
directivos, por muy brillantes y capaces que sean, no basta para garantizar el
xito."
Por otra parte, W. Edwards Deming, ha dicho que el 90% de los problemas que
existen en una organizacin se refieren a defectos en los sistemas, y solo el
10% son atribuibles a dificultades especificas con el personal. Pero hay
muchos gerentes o directivos que interpretan mal estos datos y suponen que si
corrigen la estructura y los sistemas desaparecern los problemas con el
personal. Sin embargo, la verdad es exactamente todo lo contrario: si usted
corrige primero ese 10 % , los problemas desaparecern. Es la gente quien
produce la estrategia, la estructura, los sistemas y los estilos de la
organizacin, que en buena cuenta como, lo ha sealado un estudioso en esta
materia son los brazos, las manos, mentes y los corazones de la gente.
Para alcanzar los objetivos de la Calidad Total se requiere que las personas
tengan aptitudes y actitudes en correspondencia con este nuevo Modelo de
Gestin; es decir que tenga los conocimientos y habilidades para hacer bien su
trabajo.
El personal debe "saber" y "querer", y se le debe proporcionar las condiciones
adecuadas para que "puedan" hacer correctamente su trabajo. Solo de esta
manera se podr lograr el involucramiento integral del personal.
Todo esto exige una labor de capacitacin y entrenamiento a todos los niveles
de la organizacin, donde el papel del liderazgo se torna vital.

El xito consiste en obtener lo que se desea. La felicidad, en disfrutar lo
que se obtiene.
Ralph Waldo Emerson

Algunos aspectos bsicos del desarrollo de personal relacionados con la
seleccin e induccin, la capacitacin y entrenamiento as como en relacin a
la creacin de un ambiente que motive, propicie y genere compromiso del
personal.
El proceso de conversin de personas comunes y corrientes a trabajadores
excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a
personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se
propugna.
Para esto el proceso de seleccin no solo debe limitarse a identificar
habilidades especificas y evaluar conocimientos tcnicos y experiencia que se
exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:
* capacidad creativa y de liderazgo,
* polivalencia para desempear mas de una funcin,
* habilidad para trabajar en equipo,
* habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
* capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica disear un perfil mas
exigente pero mas interesante ya que deber contemplar aspectos
relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total.
que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones.
En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la seleccin de personal
nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los
cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del
personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen
los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de
identificacin con las actitudes que se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en
hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la
organizacin, como son: la visin, la misin, valores y las polticas de calidad.

La derrota suele ser pasajera. Es la claudicacin lo que la vuelve
permanente.
Marilyn vos Savant

Esto de ser posible debe ser explicado por el mximo directivo como suelen
hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas debern recibir toda la informacin
general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos
y deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la
rotacin de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes sern sus
compaeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores
internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Induccin para
que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se
obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Induccin la empresa deber organizar y preparar con
la debida anticipacin toda la documentacin que es requerida para este fin,
incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotacin de cargos, etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Seleccin e Induccin
evaluando su perfomance con indicadores recomendados por los especialistas
en esta materia.
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en J apn,
sealaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin.
Para promoverlo con la participacin de todos, hay que dar educacin en
Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios.
El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por
tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para
lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez."

Nosotros mismos ponemos lmites al universo con las estrictas normas
morales que creamos en nuestra mente.
Richard Gere

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de
Capacitacin en Calidad, destinado a todos los niveles de la organizacin,
cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratgicos
de la organizacin. La elaboracin de este Plan debe estar a cargo del rgano
encargado de promover y apoyar la implantacin el proceso de Calidad Total,
debiendo tener la aprobacin del Comit o Consejo de Calidad, que ejerce el
liderazgo a nivel de toda la organizacin.
Los objetivos de la capacitacin deben:
* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
* Promover la adopcin de valores de la cultura de calidad;
* Desarrollar habilidades de liderazgo y
* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitacin es necesario contar con la participacin del
Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de
capacitacin deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas
como la Filosofa de la Calidad, con nfasis en el aspecto estratgico, los
temas de Liderazgo, Tcnicas de trabajo en equipo, Tcnicas para la Solucin
Estructurada de Problemas y posteriormente otras tcnicas mas avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofa, metodologas y tcnicas de la
Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el nfasis en el nivel
estratgico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atencin a las
Tcnicas para el Mejoramiento.

La capacitacin en Calidad Total debe buscar no solo la adquisicin de nuevos
conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe
tenerse en cuenta que ello no se logra solo con unas cuantas conferencias, se
requiere de una accin permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la
practica vinculada a su propio trabajo.

Los triunfadores tienen mucha suerte. Si no lo crees, pregntale a un
fracasado.
Michael Levine

Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico- practica, emplear
ejemplos de la propia organizacin o similares, ser dosificada, capacitar en
aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
A travs de un buen Plan de Capacitacin y Entrenamiento del personal
podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin
embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las
personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de
trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado
eliminar todos los dems factores que causan desmotivacin como los que
refiere Frederick Herzberg en su teora 'Higiene y Motivacin' y que se
refieren a:
-Polticas, normas y procedimientos inadecuados.
-Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compaeros.
-Salarios con falta de equidad.
-Inestabilidad laboral.
-Polticas de control inadecuadas.
-Temor y bsqueda de culpables.
-Sobrecarga de trabajo.
-Inapropiada evaluacin del desempeo.
-Procesos deficientes y engorrosos.
-Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminacin de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin
embargo su presencia produce insatisfaccin y desmotivacin.

Suele ser ms fcil recuperarse de un fracaso que formarse a partir del
xito.
Michael Eisner

Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organizacin el
personal debe sentirse suficientemente motivado para que adems que sepa y
pueda "quiera" hacerlo. Solo as se lograra el verdadero desarrollo de personal.
A continuacin se propone algunas acciones para generar esta motivacin y
compromiso:
Aprecios significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo,
desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo,
tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difciles, darles las gracias
por sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia. Hacindolos trabajar en equipo, los har sentir
motivados y comprometidos.
Participacin. Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, as
como para la solucin problemas.
Delegacin y Autonoma. Esta es una de las formas ms eficaces para lograr
un alto grado de motivacin y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores
para mejorar procesos.
Reconocimiento. Se basa en el principio de que debe existir una diferencia
entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra as. De esta
manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su
comportamiento en favor de la calidad.

Lo ms importante que se aprende cuando se gana es que se puede
ganar.
Dave Weinbaum
Teora de P. Crosby

Norteamericano, creador del concepto cero defectos(CD) es uno de los
grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms
famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International
Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su
mtodo.

De acuerdo con Crosby existen tres componentes bsicos para establecer y
operar programas de solucin de problemas y mejoramiento de calidad:

a. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)
Pleno involucramiento de la direccin
Administracin profesional de la calidad
Programas originales
Reconocimiento
b. Cinco principios de la direccin por calidad
Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es
elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o
falta de ella.
No existen ahorros al sacrificar la calidad .
La nica medida de desempeo es el costo de calidad.
El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos.

Crosby no es muy terico y plantea una serie de puntos que citaremos ms
adelante, similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos
por el doctor Deming. El desarroll un concepto denominado los Absolutos de
la calidad total.

Todo tiro no hecho es tiro errado.
- Wayne Gretzky
-
Principios absolutos de la calidad.
1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2 El sistema de calidad es la prevencin
3 El estndar de realizacin es cero defectos
4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la direccin, estableci un modelo que l llama de
administracin preventiva y Definicin Sistema Estndar Medida Todo trabajo
es un proceso
Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definicin de la
misin de la empresa, cosa que en Mxico no se hace con frecuencia y
mucho menos, se revisa esa misin que expresa la razn de ser de una
organizacin y contesta a la pregunta: Para que estamos aqu . Por otra
parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da
como caractersticas las que a continuacin se enuncian:
Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente .
El crecimiento es firme y con utilidades .
Se anticipan las necesidades del cliente .
El cambio se planea y se aprovecha .
El personal est orgulloso de trabajar aqu .

Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre
la calidad y que se describen as:
Primero: La calidad es intangible; calidad es bondad. Por ello, se habla de
alta calidad, calidad de exportacin, producto bueno o malo, servicio
excelente o psimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos
definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y abstracto.
Un poco de conocimiento que acta es ms valioso que mucho conocimiento
ocioso.
J alil Gibran
En resumen, la calidad solo tiene dos respuestas tangibles: si cumple con la
norma de expectativa o promesa publicitaria; o no cumple, que es igual a no
tiene calidad.
Segundo: La calidad es costosa. A travs de este mito creemos que
reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios
que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis:
no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta ms surtir bien
un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que
mal.
Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y
corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel
desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes;
lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etctera. Lo costoso,
en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca ser ms
econmico tolerar errores que hacerlo bien desde la primera vez, y no habr
un punto de equilibrio entre beneficios y costo de calidad.
Tercero: Los defectos y errores son inevitables. Nos hemos acostumbrado a
esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos,
los accidentes, etctera. Cada da nos volvemos ms tolerantes hacia nuestro
trabajo deficiente; es decir, cada da somos ms apticos y mediocres.

LOS CATORCE PASOS DE PHILIP CROSBY:
Paso 1. Compromiso en la direccin.
Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algn
ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa
(como el director general) de que:
a) La calidad es gratis.
b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10
y el 20% de los ingresos por venta.
c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del
programa y hasta el 3% a largo plazo.
Debemos prometer slo lo que podamos entregar y entregar ms de lo que
prometemos.
- J ean Rozwadowski
d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de
la redituabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la
imagen corporativa.
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus
directores de rea (subdirectores) para que:
a) Definan la calidad en la empresa.
b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el
equipo interdisciplinario de mejora de calidad.
d) Participen en la implantacin del resto del programa.
Paso 3. Medicin.
En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a
nivel corporativo, despus por reas y, finalmente, medidores departamentales.
Cada medidor recibir amplia publicidad y ser el control que establezca el
avance de la calidad, bajo el programa.
Paso 4. El costo de la calidad.
Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la
calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre
ventas.



La innovacin -y su medicin- es la nica competencia medular que necesitan
todas las organizaciones.
Meter Drucker

El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se
terminan de integrar los gastos comunes de inspeccin y reprocesamiento de
los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y
defectos: errores de surtido y reembarque, errores de crditos y cobranzas,
errores de papeleo y computacin, accidentes y seguros, rotacin, robos,
mermas y desperdicios, capacitacin, errores de compras y fabricacin,
devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantas y
demandas oficiales, etctera.
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad.
Una vez que los gerentes departamentales estn convencidos del costo de la
no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrn dar los
primeros pasos hacia el pblico para rectificar la falsa imagen que prevalece
entre los mandos inferiores y las bases laborales.
Lo mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de ah se
va, por la propuesta: Para mi slo la calidad total.
Paso 6. Accin correctiva.
Al llegar a este punto se inician los crculos de calidad o su equivalente: cada
supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o
defectos generados en su departamento.
Paso 7. Planificar el da de cero defectos.
En el paso 9 se celebrar el da de cero defectos, para darle realce. Un
subcomit del equipo de mejora prepara un plan de celebracin que rene
eficacia, costo y festividad del evento.
Paso 8. Educacin del personal.
Esta capacitacin tiene tres objetivos bsicos:
b) Interesar a los mandos inferiores en la filosofa de cero defectos,
transmitindoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.

He aqu una regla fundamental en los negocios: "Hazlo a los dems, puesto
que ellos te lo harn a ti".
Charles Dickens
b) Explicar la dinmica del da de cero defectos para que colaboren
entusiasmando a sus subalternos.
c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11
Paso 9. El da de cero defectos.
El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisin gerencial
de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte
oficial de la mediocridad.
Se pretende que el da sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se
debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto
plazo. Se enfatizar que la direccin general valora la calidad tanto como la
redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia ser
permanente.
Paso 10. Fijar metas.
Cada supervisor se rene con su personal y fijan metas concretas a lograr para
prevenir defectos, durante los prximos 30 a 90 das.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
Paso 11. Eliminar las causa del error.
Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto
que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observacin se
enva al equipo de mejora, quien deber acusar recibo en 24 horas; el equipo
canalizar los informes al departamento correspondiente y vigilar que se
corrijan las anomalas denunciadas. Finalmente, este equipo informar al
denunciante que su queja fue debidamente resuelta.
Paso 12. Reconocimiento.
Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los
premios buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios.
Nada levanta tanto al hombre por encima de las mezquindades de la vida como
admirar, sea lo que sea o a quienquiera que sea.
Tomas Carlyle
Eventualmente debe haber una retroalimentacin para todo el personal,
mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la
calidad; mas empleo y mas seguridad en ste, trabajo ms creativo y ms
satisfactorio, puestos mejor remunerados, etctera.
Paso 13. Consejo de calidad.
Con el personal experto se forman consejos de asesora de calidad, que
fungirn como dinamizadores del equipo de mejora.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales,
luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovacin.
Paso 14. Repetir todo el proceso
Esta repeticin del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es
decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de
generar calidad.

Para ganar, uno debe creer que lo merece.
Mike Ditka

Teora del Dr. Armand Feigenbaum.

El Dr. Armand V. Feigenbaum es el fundador de la teora del Control Total de la
Calidad un enfoque para administrar el xito de los negocios, la cual ha
influenciado profundamente la competencia en los mercados nacionales e
internacionales en los Estados Unidos de Norteamrica, J apn y alrededor del
mundo. Es presidente de la General Systems Company, Inc, la cual disea e
instala sistemas operacionales integrados para empresas, internacionales
tambin es presidente fundador de la Internacional Academy For Quality
Control.
Al tomar sus decisiones de compra ocho de cada diez consumidores y
compradores industriales estima que la calidad es tan importante o ms que el
precio.
Durante ese mismo tiempo, los japoneses descubrieron la filosofa de la calidad
en Armad Feigenbaum a travs, del contacto que las compaas Hitachi y
Toshiba tuvieron con la General Electric, en la que fue responsable de la
calidad.
La filosofa de Feigenbaum sirvi de base para este modelo de administracin
japons.
Se considera que son cuatro los elementos principales :
El involucramiento de todas la funciones (y no solo de las manufacturas) en las
actividades de calidad.
La participacin de los empleados en todos los niveles en estas actividades de
la calidad
El propsito de mejorar continuamente;
Y la atencin cuidadosa de la definicin de calidad desde el punto de vista del
consumidor.
El primer elemento, esto es, el involucramiento de todas las funciones fue una
idea tomada directamente de Feigenbaum.

Haz de manera que seas t admirado y no lo que te pertenece.
J uvenal

El Involucramiento de todos los empleados es una modalidad tpicamente
japonesa, que se vincula con los crculos de control de calidad y con los
esfuerzos hechos por J USE para difundir los conceptos de control de calidad a
travs de una educacin y entrenamiento masivos.
El tercer elemento es la filosofa del mejoramiento continuo, mejoramiento que
produce resultados incalculables a largo plazo.
El cuarto elemento, esto es, la orientacin hacia el consumidor, los japoneses
lo aprendieron de las primeras conferencias de Deming; sin embargo, ellos han
desarrollado tcnicas ms complejas para hacer realidad esta orientacin hacia
el consumidor, establecer metas y estrategias de mejoramiento. Su visita
resulto sumamente provechosa. El Dr. Ishikawa la considera como una
inversin definitiva para que los ejecutivos japoneses comprendieran el nuevo
sistema de administracin que eran necesarios adoptar para poner en prctica
el control estadstico.
La responsabilidad acrecienta el respeto que uno siente por si mismo.
Lea Thompson