38 Business & Technology Harvard Deusto

Qu es el pensamiento
lateral y por qu es una
prctica tan esencial para
los lderes empresariales?
El pensamiento lateral es una habilidad
operacional para desarrollar nuevas ideas.
Es una forma deliberada de creatividad
de ideas, basada en la comprensin de
cmo funciona el cerebro como un siste-
ma de informacin autoorganizado. La
mente establece patrones asimtricos y
que era posible pasar de una certidum-
bre a otra y nunca desarrollaron la aptitud
para especular o imaginar. El resultado
fue que el progreso lleg a un punto
muerto. Sin el pensamiento lateral, uno
est atrapado en los conceptos del pa-
sado. Cuando un ordenador procesa la
informacin, su anlisis es en trminos
de preferencias actuales y conceptos
pasados. Es necesario desarrollar nue-
vas formas de analizar la informacin.
el pensamiento lateral es una forma de
trascender esos patrones lateralmente,
en lugar de avanzar secuencialmente.
En la actualidad, la tendencia es creer
que la informacin es suficiente y uno
simplemente introduce datos en el orde-
nador y deja que ste haga el trabajo de
disear la estrategia y tomar las decisio-
nes. Eso es algo muy peligroso. Piense
en lo que ocurri en China hace 600
aos: los estudiosos empezaron a creer

Entrevista con
Edward de Bono
Lo mejor del
pensamiento lateral
es que cualquiera
puede emplearlo
Edward de Bono, el padre del pensamiento lateral, explica en esta entrevista cmo ste puede contribuir a cambiar el
modo en el que vemos las cosas. Psiclogo y mdico, ha sido profesor en las universidades de Oxford, Londres, Cambridge y
Harvard, y ha trabajado como consultor para empresas como IBM, DuPont, Shell, Ericsson, McKinsey y Ford
Stephen Watt
Profesor del Computer Science Department
de la University of Western Ontario.
39 Entrevista con Edward de Bono Entrevista
La percepcin es un 90% del pensa-
miento: el resto es bastante rutinario y
automtico. Si uno quiere lograr un ver-
dadero progreso, tendr que hacer algo
ms que simplemente reaccionar ante
los datos existentes. Curiosamente, la
comunidad empresarial est ms inte-
resada en el pensamiento que cualquier
otro sector de la sociedad. En otros sec-
tores (poltico, acadmico, etc.), basta
con demostrar verbalmente que uno
tiene razn. En los negocios, uno tiene
que demostrar que tiene razn verbal-
mente y cerrar al mes siguiente.
Por desgracia, muchos lderes de em-
presa son an bastante complacientes
cuando se trata de explorar formas nue-
vas y mejores de ejercer el liderazgo.
Muchos consejeros delegados se pare-
cen a un hombre que ha saltado desde
lo alto de un edificio; cuando va por la
tercera planta, dice: Hasta ahora, bien!.
Bueno, puede que tenga razn: por aho-
ra, va bien, pero el futuro no es tan bueno.
A menos que el lder de una empresa
est motivado para fomentar la creativi-
dad, sta no tendr lugar. Por ejemplo,
haba un hombre en Argentina que diri-
ga una empresa textil que era la mitad
de la de su competidor ms prximo.
Decidi ensear mis mtodos a su plan-
tilla y en la actualidad, seis aos ms
tarde, su empresa es diez veces mayor
que la de su competidor ms prximo.
Lo mejor del pensamiento lateral es
que cualquiera puede emplearlo. No
requiere que abandone sus actuales
fortalezas intelectuales; simplemente,
que aada ms cosas. Se podra decir
que es bastante similar a una situacin
en la que usted est jugando al pquer
y alguien se acerca a usted y le dice:
Juega muy bien al pquer; ahora creo
que debera aadir la habilidad
A menos que el
lder de una empresa
est motivado
para fomentar la
creatividad, sta no
tendr lugar
40 Business & Technology Harvard Deusto
del bridge. No se trata de dejar
de hacer lo que uno hace; se trata de
hacer lo que uno sabe hacer mejor y a
continuacin aadir otras habilidades.
Mire lo que est ocurriendo en Japn.
En las ltimas dcadas, ha obtenido unos
buenos resultados econmicos recu-
rriendo a determinados recursos intelec-
tuales. Ms recientemente, ha habido un
intento en ese pas para cultivar una ma-
yor creatividad e innovacin. En una oca-
sin tuve una larga conversacin con el
fundador de Sony, Masaru Ibuka, y l
estaba totalmente de acuerdo con mi
planteamiento del pensamiento lateral:
se est convirtiendo en una habilidad
esencial en la economa moderna.
Pensamiento lateral es lo mismo que pen-
samiento creativo?
En ingls, creatividad no es una palabra
adecuada. Si uno crea un caos, est sien-
do creativo. Tampoco establecemos una
distincin entre creatividad artstica y
creatividad de ideas, que son muy dife-
rentes. Cuando acu la expresin pen-
samiento lateral, fue para responder a la
necesidad de tener una expresin que
hiciera referencia especficamente a la
creatividad de ideas, a cambiar las per-
cepciones y el modo en el que vemos las
cosas. El pensamiento lateral tambin
procede de la exploracin de patrones
asimtricos, en los que queremos des-
plazarnos lateralmente, de un patrn a
otro, en lugar de hacerlo de arriba abajo.
Gran parte de su trabajo se basa en su forma-
cin en Psicologa y Medicina. Qu conoci-
mientos ha obtenido de este enfoque nico?
Estudi Medicina y, en el transcurso de
mis estudios, he tenido que hacer frente
a sistemas complicados como los rga-
nos, la circulacin y la respiracin, y ana-
lic cmo interactuaba cada uno de es-
tos sistemas. En aquel momento,
comenc a desarrollar ideas sobre los
sistemas que son autoorganizados y apli-
qu tales ideas a las redes neuronales
en el cerebro. Eso llev a mi libro The
Mechanism of Mind, que ley uno de los
fsicos ms prestigiosos del mundo, el
profesor Murray Gell-Mann, quien reci-
bi el premio Nobel por su descubrimien-
to del quark. Le gust el libro y reuni a
un equipo de expertos en informtica
ver el valor de una posicin contraria, lo
que denomino llevar el sombrero ama-
rillo. Si una persona no puede ver el
valor de otra posicin y todos los dems
s, se considera que esa persona es limi-
tada, incluso estpida. En el enfoque de
los Seis sombreros, se pide y se desa-
fa a una persona a que haga funcionar
totalmente su cerebro, desde muchas
perspectivas, por lo que sencillamente
mantenerse en una posicin significa
que uno ha fracasado.
Por qu cree que el mtodo de los Seis
sombreros ha tenido tanta aceptacin?
Yo lo veo de otro modo: por qu nos
hemos conformado con debatir durante
2.400 aos, cuando se trata de un sis-
tema tan estpido e ineficiente? Con los
Seis sombreros, todo el mundo utiliza
todo el poder del cerebro para explorar
un tema, en lugar de simplemente de-
fender un nico punto de vista. En Esta-
dos Unidos se realiz un proyecto piloto
con los jurados de los tribunales y se
hall que llegaban a decisiones unni-
para simular mi hiptesis. Su experimen-
to tuvo xito y desde entonces cuento
con su colaboracin. A partir de esa ba-
se, continu diseando herramientas y
mtodos de pensamiento. Desde el ini-
cio de la existencia humana, los filsofos
han utilizado simplemente palabras y
descripciones para describir el pensa-
miento humano. Ahora, por primera vez,
hemos empezado a analizar directamen-
te el sistema de informacin del cerebro
y podemos trabajar a partir de ese punto
para disear modos de pensar. A partir
de esta base, uno puede moverse en
muchas direcciones diferentes. Las po-
sibilidades son infinitas. Usted ha afirma-
do que un problema fundamental en la
toma de decisiones corporativas es el
pensamiento confuso: los grupos es-
tn mal equipados para enfrentarse a los
conflictos y con frecuencia los grupos de
discusin estn dominados por los de-
tractores. Cules son algunos de los
mtodos para lograr que el proceso de
toma de decisiones sea ms productivo?
En respuesta a los retos que usted des-
cribe, desarroll el mtodo de los Seis
sombreros para pensar, el cual propor-
ciona un modo ms efectivo para la toma
de decisiones en grupo que simplemen-
te la discusin y el debate. En un debate
normal, si alguien est en contra de una
idea, se mantendr en sus trece y el pro-
ceso de toma de decisiones se detendr.
Cuando se utiliza el mtodo de los Seis
sombreros, se desafa a esa persona a

Si uno tiene
una idea clara de
cules son sus
valores, entonces
puede analizar las
decisiones y decidir
qu curso de accin
se adapta mejor a
sus necesidades
41 Entrevista con Edward de Bono Entrevista
mes con gran rapidez utilizando los
Seis sombreros. En algunos estados,
incluyendo Wisconsin y Massachusetts,
ahora el juez puede pedir que se forme
a un jurado en el mtodo.
El ao pasado estuve hablando con el
nobel de economa Joseph Stiglitz y me
coment que haba visto utilizar los Seis
sombreros en una importante cumbre
econmica que se haba celebrado en
Washington. Ms recientemente, se me
acerc una mujer en Auckland y me dijo
que enseaba el mtodo en las tierras
altas de Papa Nueva Guinea. Me com-
place mucho saber que este enfoque se
utiliza de forma tan generalizada.
Usted ha afirmado que, con frecuencia, los
desacuerdos sobre la estrategia corporativa
son consecuencia de un choque de valores,
en lugar de ser consecuencia de una contra-
diccin lgica. En qu sentido el examen
de los valores es una herramienta esencial
para la toma de decisiones corporativas?
Los valores son la clave. En uno de mis
ltimos libros, Six Value Medals, examino
seis tipos diferentes de valores, como el
humano, el organizativo, el ecolgico o el
conceptual. Si uno tiene una idea clara de
cules son sus valores, entonces puede
analizar las decisiones y decidir qu curso
de accin se adapta mejor a sus necesi-
dades: Si otorgamos un gran valor a esa
causa, entonces es la decisin correcta.
Si otorgamos un gran valor a otra cosa,
entonces no es la decisin correcta. Al
hacer que los valores sean un ingredien-
te visible, es posible distinguir con ms
facilidad por qu se ha tomado una deci-
sin y qu efecto tendr.
Cmo contribuyen la paradoja y el humor a
la toma de decisiones?
El humor es un ejemplo de cmo el ce-
rebro puede modificar la percepcin; la
paradoja proporciona una forma diferen-
te de ver las cosas; y tambin est la
herramienta del pensamiento lateral de
la provocacin deliberada. Estas he-
rramientas nos permiten escapar de
nuestro pensamiento habitual. Por lo
general, nuestro pensamiento es como
un mdico de una clnica; un nio viene
con un sarpullido y el mdico lo examina,
realiza algunas pruebas y dice: Esto es
sarampin. Una vez que el mdico pue-
de identificar y reconocer la enfermedad
como sarampin, sabe entonces el tra-
tamiento estndar que debe aplicar. La
mayor parte de nuestro pensamiento en
las universidades y escuelas de nego-
cios se centra en reconocer las situacio-
nes estndar y proporcionar respuestas
estndar. No tengo nada en contra de
este enfoque, pero no es suficiente: ne-
cesitamos el tipo de pensamiento que
interviene en el diseo y la creatividad.
La pregunta es: cmo podemos dise-
ar el camino que hay que seguir y dise-
ar las oportunidades?
Usted ha abarcado gran variedad de temas
en sus ms de treinta aos escribiendo.
Qu temas estn en la actualidad en su
radar?
En el prximo libro que voy a escribir
planteo por qu el mundo tiene un pen-
samiento tan mediocre. Nuestro actual
sistema lgico es excelente, pero no es
suficiente. Por desgracia, las propias li-
mitaciones de nuestro sistema de pen-
samiento nos impiden ver sus puntos
dbiles. Es como si tuviera un chef que
puede hacer la mejor tortilla del mundo:
uno no puede decir que la comida es
mala, porque no lo es, pero ese chef es
limitado. Necesitamos un pensamiento
perceptivo, un pensamiento creativo y
un pensamiento de diseo, y todos ellos
no forman parte de nuestro sistema tra-
dicional de lgica y anlisis.
El mundo sigue padeciendo conflic-
tos, hambre y pobreza, a pesar de todos
los descubrimientos y avances tecnol-
gicos, por lo que es obvio que hay algo
errneo en el modo en el que enfoca-
mos esos retos en la actualidad. Por
suerte, las cosas estn empezando a
cambiar. Por ejemplo, el Gobierno chino
ha puesto en marcha un proyecto piloto
en cinco provincias basado en mi traba-
jo y, si le gustan los resultados, est
pensando en ampliar el programa a cua-
tro millones de escuelas. En dos dca-
das, es posible que tengamos 400 mi-
llones de chinos que pueden pensar
mejor sobre el mundo que los rodea. Por
eso soy optimista.
Con el mtodo de los Seis sombreros,
todo el mundo utiliza todo el poder del
cerebro para explorar un tema, en lugar
de slo defender un nico punto de vista
Edward de Bono: Lo mejor del pensamiento lateral
es que cualquiera puede emplearlo. Rotman
School of Management. Este artculo ha sido publicado
anteriormente en Rotman Magazine con el ttulo
Questions for: Edward de Bono.