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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO

CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO PARA EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO ORDINARIO DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA ANTONIO JOS
DE SUCRE (UNEXPO) RECTORADO SEDE BARQUISIMETO

Autor: Paz, Sofa
Tutor: Mirian Lira Soto

Barquisimeto, Julio 2008
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL


Trabajo presentado para optar al grado de
Especialista en Gerencia Empresarial

Autor: Paz, Sofa

Barquisimeto, Junio 2008

Por: Paz, Sofa

Trabajo de Grado Aprobado

______________________ _______________________
J urado 1 J urado 2

_________________________
Tutor

Barquisimeto, _____ de______ de 2008
iii
NDICE GENERAL

NDICE DE CUADROS............................................................................................ vi
NDICE DE GRFICOS..........................................................................................vii
RESUMEN................................................................................................................viii
INTRODUCCIN ...................................................................................................... 1

CAPTULO

I EL PROBLEMA........................................................................................... 3
Planteamiento del Problema....................................................................3
Objetivos de la Investigacin..................................................................8
General ............................................................................................8
Especficos......................................................................................8
J ustificacin............................................................................................9
Alcance y Delimitacin.........................................................................11

II MARCO TERICO.................................................................................. 12
Antecedentes de la Investigacin..........................................................12
Internacionales..............................................................................12
Nacionales.....................................................................................13
Regionales.....................................................................................14
Bases Tericas.......................................................................................15
Bases Legales........................................................................................40
Sistema de Variables.............................................................................46
Definicin Conceptual ..................................................................46
Definicin Operacional .................................................................46
Definicin de Trminos Bsicos...........................................................48

III MARCO METODOLGICO................................................................ 50
Tipo y Diseo de la Investigacin.........................................................50
Poblacin y Muestra..............................................................................51
Poblacin.......................................................................................51
Muestra..........................................................................................52
Tcnicas de Instrumentos de Recoleccin de Datos.............................53
Confiabilidad del Instrumento..............................................................54
Procesamiento y Anlisis de Datos.......................................................55

IV ANLISIS Y PRESENTACIN DE RESULTADOS.......................... 57

V Conclusiones y Recomendaciones ............................................................ 77
Conclusiones.........................................................................................77
Recomendaciones..................................................................................79
iv

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................... 86
ANEXOS.................................................................................................................... 89
Anexo A: Instrumento...........................................................................90

v
NDICE DE CUADROS

Cuadro pp.
1 Operacionalizacin de las Variables.. 47
2 Poblacin y Muestra.............................................................. 52
3 tem 1: Polticas de Capacitacin y/o Adiestramiento del Recurso
Humano. 58
4 tem 2: Cumplimiento de las Polticas de Capacitacin y/o
Adiestramiento del Recurso Humano........ 59
5 tem 3: Planificacin en el rea de trabajo de Capacitacin y/o
Adiestramiento para el personal 60
6 tem 4: Cumplimiento de los planes de Capacitacin y/o
Adiestramiento del personal en su rea de trabajo............ 61
7 tem 5: Satisfaccin con los cursos de Capacitacin y/o
Adiestramiento impartidos desde que pertenece a la institucin... 62
8 tem 6: Satisfaccin por los cursos adquiridos por la institucin que
han permitido obtener ascensos. 63
9 tem 7: Conocimiento del Convenio Colectivo referente a
Capacitacin y/o Adiestramiento... 64
10 tem 8: Goza de los derechos establecidos en el Convenio Colectivo
referente a la Capacitacin y/o Adiestramiento. 65
11 tem 9: Necesidad de capacitacin y/o adiestramiento constante en el
rea referente a su cargo 66
12 tem 10: Necesidad de cursos de actualizacin en el rea referente a
su cargo.. 67
13 tem 11: Disfrute de capacitacin impartida por la misma universidad
en cuanto a su rea de trabajo.... 68
14 tem 12: Frecuentemente la UNEXPO ofrece cursos de capacitacin
dentro de la misma universidad. 69
15 tem 13: La Universidad lo enva a menudo a realizar cursos fuera de
la Institucin.. 70
16 tem 14: Consideran el perfil del cargo para los cursos de
capacitacin y/o adiestramiento. 71
17 tem 15: El supervisor inmediato est de acuerdo en enviarlo a cursos
de especializacin fuera de la Institucin.. 72
18 tem 16: Se tiene adiestramiento formal dentro de la institucin.. 73
19 tem 17: Se tiene adiestramiento en la institucin de personal externo. 74
20 tem 18: Recibe adiestramiento informal por parte de compaeros de
trabajo 75
21 tem 19: Orientacin formal por parte de personal preparado que
pertenezca a la institucin.. 76

vi
NDICE DE GRFICOS

Grfico pp.
1 Polticas de Capacitacin y/o Adiestramiento del Recurso Humano
establecidas en la UNEXPO.. 58
2 Cumplimiento de las Polticas de Capacitacin y/o Adiestramiento
del Recurso Humano 59
3 Planificacin en el rea de trabajo de Capacitacin y/o
Adiestramiento para el personal ... 60
4 Cumplimiento de los planes de Capacitacin y/o Adiestramiento del
personal en su rea de trabajo ... 61
5 Satisfaccin con los cursos de Capacitacin y/o Adiestramiento
impartidos desde que pertenece a la institucin 62
6 Satisfaccin por los cursos adquiridos por la institucin que han
permitido obtener ascensos 63
7 Conocimiento del Convenio Colectivo referente a Capacitacin y/o
Adiestramiento... 64
8 Goza de los derechos establecidos en el Convenio Colectivo referente
a la Capacitacin y/o Adiestramiento 65
9 Necesidad de capacitacin y/o adiestramiento constate en el rea
referente a su cargo 66
10 Necesidad de cursos de actualizacin en el rea referente a su cargo... 67
11 Disfruta de capacitacin impartida por la misma universidad en
cuanto a su rea de trabajo. 68
12 Frecuentemente la UNEXPO ofrece cursos de capacitacin dentro de
la misma universidad. 69
13 La Universidad lo enva a menudo a realizar cursos fuera de la
institucin.. 70
14 Consideran el perfil del cargo para los cursos de capacitacin y/o
adiestramiento 71
15 El supervisor inmediato est de acuerdo en enviarlo a cursos de
especializacin fuera de la Institucin... 72
16 Se tieneadiestramiento formal dentro de la institucin.... 73
17 Se tiene adiestramiento en la institucin a travs de personal externo.. 74
18 Recibe adiestramiento informal por parte de compaeros de trabajo... 75
19 Orientacin formal por parte de personal preparado que pertenezca a
la institucin.. 76

vii

COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL


Autor: Paz, Sofa
Ao: 2008

RESUMEN

En la presente investigacin se plantea como objetivo general el de analizar la
necesidad de Capacitacin y Adiestramiento para el Personal Administrativo
ordinario de la Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio J os de
Sucre (UNEXPO) Rectorado Sede Barquisimeto, para lo cual se efectu un
diagnstico de la situacin actual de Capacitacin y/o Adiestramiento en la
Institucin, con el fin de plantear los lineamientos fundamentales de una propuesta
para la Capacitacin y Adiestramiento de dicho personal. La investigacin se
fundament en un estudio de campo de carcter descriptivo, en el cual la poblacin
estuvo constituida por ciento setenta y cinco (175) elementos en su totalidad, quienes
son los funcionarios administrativos ordinarios de la UNEXPO. Para el clculo de la
muestra se utiliz la metodologa recomendada por Tamayo (1998), aplicando el 30%
al total de la poblacin por considerarse un nmero significativo de elementos, para
un total de cincuenta y tres (53) personas que conformaron la muestra. Para la
recoleccin de datos se dise un cuestionario de diecinueve (19) tems elaborados en
la modalidad Escala de Lickert. Una vez aplicado el instrumento, se detect que la
Institucin no imparte constantemente cursos dirigidos exclusivamente al personal
administrativo ordinario, al igual que el adiestramiento interno, ya que no se recibe
orientacin formal por parte del personal preparado que pertenezca a la institucin.
Asimismo, el personal administrativo ordinario de la UNEXPO est de acuerdo en
recibir un adiestramiento informal constante; por tal motivo se disearon los
lineamientos estratgicos con el objetivo de consolidar el proceso de capacitacin y/o
adiestramiento del personal administrativo de la UNEXPO, que permita la mejora del
desempeo y contribuya al desarrollo organizacional.

Descriptores: Universidad Nacional Experimental Antonio J os de Sucre
(UNEXPO); Capacitacin, Adiestramiento, Desarrollo Organizacional.
viii
INTRODUCCIN

La globalizacin ha obligado a las organizaciones modernas a ser cada vez
ms exigentes consigo mismas, donde la eficacia, la eficiencia y la productividad se
constituyen en principios y pasan a formar parte de su cultura organizacional.
Aquellas organizaciones que quieran permanecer y ser competitivas, deben tener un
adecuado manejo de su recurso humano inculcndole estos principios.

En otras palabras, el hombre requiere de un aprendizaje constante, conocer el
medio que lo rodea, de preguntarse el porqu y el cmo de cada cosa que observa a su
alrededor con el fin de obtener informacin, permitindole disipar sus dudas e
inquietudes. As mismo, la formacin constituye una necesidad constante, con lo cual
la educacin de un individuo nunca termina, siempre hay algo que aprender.

De acuerdo con este planteamiento, la capacitacin y el adiestramiento son
herramientas que conllevan al crecimiento y proporcin del recurso humano en toda
empresa y las de tipo educativo como las universidades, ello resulta un indicador que
permite evaluar los resultados.

Bajo este contexto, la Universidad Nacional Experimental Politcnica
Antonio J os de Sucre, (UNEXPO) catalogada como una de las mejores
universidades experimentales del pas, no escapa a esa necesidad. En este sentido, la
presente investigacin est orientada a proponer un programa de capacitacin y
adiestramiento para el personal administrativo ordinario de la UNEXPO, Rectorado
Sede Barquisimeto, que le permita un mejor y efectivo manejo de nuevas tecnologas,
as como actualizacin de conocimientos adquiridos, adecundolos a las exigencias
actuales.

La investigacin est conformada por cinco captulos distribuidos de la
siguiente manera:
1

El Captulo I comprende el planteamiento de la situacin en estudio,
relacionada con el nivel de satisfaccin y la necesidad de plantear los lineamientos
fundamentales de una propuesta para la Capacitacin y/o Adiestramiento del Personal
Administrativo ordinario de la Universidad Nacional Experimental Politcnica
Antonio J os de Sucre Rectorado Sede Barquisimeto; los objetivos generales y
especficos; justificacin, alcances y delimitaciones.

Por su parte, el Captulo II lo conforman por los antecedentes y bases tericas
en las cuales se incluye, antecedentes de la administracin de personal, desarrollo de
la funcin de personal, evolucin de las funciones de personal, el proceso de
desarrollo de Recursos Humanos (DRH), entre otros. Igualmente, se agrega la Base
Legal y un sistema de variables con su respectiva operacionalizacin, y la definicin
de trminos bsicos.

Seguidamente, el Captulo III incluye el marco metodolgico utilizado para el
desarrollo de la investigacin, donde se establece la modalidad y diseo de
investigacin, poblacin y muestra, tcnicas de recoleccin de informacin y tcnicas
de anlisis de datos.

El Captulo IV contiene los Resultados, se analizan los datos obtenidos del
diagnostico, los que se presentan mediante cuadros y grficos de acuerdo con la
Operacionalizacin de Variables, garantizando los procedimientos y la flexibilidad
del estudio. Todo ello da paso al Captulo V, que resume las conclusiones y
Lineamientos del proyecto.

Finalmente, se anexan las referencias bibliogrficas respectivas que
sustentaron las bases tericas y la documentacin del presente trabajo.

2
CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La sociedad actual es una sociedad cada vez ms exigente en la preparacin
y desempeo de los individuos, en la cual los niveles de eficiencia, eficacia y
productividad estn ms presentes. Hoy en da gracias a la globalizacin, se cuenta
con mucha informacin en forma permanente, lo que conlleva a implementar y crear
nuevas maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y nuevas
competencias en los recursos humanos. Igualmente, el mercado es distinto por ser
ms competitivo y los recursos (humanos) tambin debern serlo para satisfacer a
este nuevo mercado cada da ms exigente en calidad de servicio y costo del mismo.
Aspectos que en el pasado eran poco influyentes o relevantes como la
capacitacin del personal tiene cada vez ms presencia en las empresas modernas,
debido a que las mismas necesitan que el personal que realiza trabajos, puedan llegar
a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las
competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un
proceso formal de educacin, o bien mediante la formacin directamente en la
empresa, lo cual refleja la capacitacin que tiene el personal que labora en la
organizacin.

De all pues, es innegable la influencia de la globalizacin, la cual segn
Aguilera (2006), se trata de un proceso que se impone debido a la mayor
comunicacin entre las diversas partes del mundo, llevando prcticamente a la
superacin de las distancias, con efectos evidentes en campos muy diversos, en el
desarrollo de nuevas y efectivas tecnologas que faciliten la comunicacin, la toma
de decisiones, la solucin de problemas entre otros.

3
Visto de esta manera, las empresas deben crear sistemas globales
suficientemente efectivos donde la informacin pueda fluir a todos los niveles para
que no se convierta en un aparato ineficiente e improductivo. Resulta claro que
muchas empresas no han logrado adaptarse a las nuevas tecnologas y ello de alguna
manera ha sentenciado su final.

Hace algunos aos se lograba crecer en las empresas por el simple hecho de la
antigedad. Saban que ocuparan el puesto inmediato superior cuando el que lo
ocupaba se iba o se jubilaba. Esa historia se reemplaz con un perfil profesional
basado en caractersticas curriculares, que demuestra que tan capacitado se encuentra
la persona para ocupar determinado puesto en la empresa. Los puestos gerenciales
eran un objetivo en el escalafn pero no basados en una necesidad de aprender y
poner en prctica sus habilidades si no de ejercer el poder y la autoridad.

Las empresas deben prepararse y adaptarse para consolidarse y uno de los
medios para lograrlo es a travs de la capacitacin, la cual segn Chruden y Sherman
(1987) es un programa formal que debe proporcionar al empleado informacin
adicional y darle oportunidad de adquirir nuevas habilidades y como resultado podr
entonces desempearse con mas eficacia en su trabajo actual, calificando para puestos
de nivel superior (p. 195).

Por consiguiente, no es raro observar empresas que no han previsto
adecuadamente un proceso de capacitacin y adiestramiento a su personal o que
habindolo hecho, se han percatado tardamente de que algunas competencias
definidas como esenciales se adecuaban a necesidades del pasado, pero no eran
necesariamente las mejores para enfrentar los desafos del futuro.

De all pues que, en el mundo empresarial contemporneo, tan cambiante y
convulsionado es imperativo que los individuos que conforman la empresa sean
capacitados y adiestrados en funcin de sus potencialidades, permitindoles
4
desempear sus actividades en forma idnea; de no hacerlo las organizaciones corren
el riesgo ineludible de que las personas emigren en busca de este tipo de incentivos.

Se est consciente que la empresa pblica se maneja de forma diferente a la
empresa privada, pero esto no la exime del compromiso de tener y mantener un
recurso humano de calidad.

Vista de esta forma, una buena gestin de recursos humanos, tal como lo
plantea Chiavenato (2001):

Consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as
como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio
que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. (p. 213)

En este sentido, es importante observar que se requiere que se prevea
programas de capacitacin que garanticen la calidad de los resultados. La
capacitacin debe verse como una inversin retornable y no como un gasto, ya que la
misma si es usada eficazmente, es decir, si se capacita al personal en reas donde
realmente muestran debilidades, estas repercuten en productividad para la
organizacin.

Tanto en empresas pblicas como privadas existe la imperiosa necesidad de
adaptarse a todos los cambios que exige el entorno, es por ello, que las Universidades
no estn exentas de esta realidad, ya que necesita de un personal apto para administrar
dicha institucin.

Tal como lo refiere la Resolucin N 2008-E06-04 de la Universidad
Nacional Experimental Politcnica Antonio J os de Sucre UNEXPO (2008), es una
institucin que conjuga aspiraciones, conocimientos, habilidades, competencias,
valores, actividades, procedimientos, procesos y ambientes con los diversos sectores
5
sociales y el Estado, con el propsito de: (a) dar formacin permanente e integral,
fundamentalmente, en el rea de ingeniera y la tecnologa, con un alto nivel de
calidad; (b) generar, divulgar y aplicar conocimientos socialmente significativo y (c)
dar un uso social a ese conocimiento. Con todo ello, la Universidad busca contribuir
al desarrollo del pas, generando comportamientos ciudadanos de democracia y
participacin, formando profesionales en el rea de tecnologa, creando ocupaciones
de calidad, introduciendo modificaciones en el proceso productivo, estimulando el
desarrollo tecnolgico, interviniendo en la correccin de desequilibrios sociales,
asegurando la base de sustentacin ecolgica y aportando soluciones, polticamente
viables e histricamente relevantes, a las necesidades de transformacin de la
sociedad para la construccin de un futuro mejor.

De igual forma, dicha resolucin hace referencia a la UNEXPO como una
institucin que busca contribuir con el desarrollo humano, cientfico y tecnolgico del
pas, al cumplir las funciones bsicas universitarias de Docencia, Investigacin y
Extensin, con significacin social y con un alto nivel de calidad.

Si bien es cierto que la Universidad Nacional Experimental Politcnica
Antonio J os de Sucre (UNEXPO) capacita al personal docente, no es menos cierto
que el personal administrativo no disfruta de este beneficio en la misma medida y, en
este sentido se hace necesario crear un mecanismo que permita a este personal
desempear adecuadamente las funciones del cargo y mejorar la calidad de su
trabajo.

Esta idea se apoya en el clamor constante de este personal que no concibe el
normal funcionamiento de la universidad sin su apoyo, sin su trabajo, sin su
conocimiento; estos empleados impulsan y contribuyen al crecimiento de la
universidad en los distintos procesos que sta emprende, por tanto resulta ilgico
pensar que una casa de estudios de la categora acadmica de esta universidad se
sostenga slo con el personal docente, cuando se conoce el nivel de dependencia y
6
condicionamiento que ste tiene del recurso humano que se desempea a nivel
administrativo.

A titulo ilustrativo puede sealarse que estas reflexiones son manifestaciones
del propio personal, al igual que ciertos parmetros de observacin que permiten
saber fehacientemente la insuficiencia para la capacitacin y adiestramiento en sus
reas de desempeo.

Segn Ayala (2004), se puede diferenciar capacitacin de adiestramiento, ya
que la primera es la herramienta de actualizacin y mejoramiento de los
conocimientos, habilidades y aptitudes de los empleados en el cumplimiento de las
tareas y funciones mientras que la segunda es la accin destinada a desarrollar
habilidades y destrezas del colaborador, con el propsito de incrementar la eficiencia
en su puesto de trabajo, preponderantemente fsico, desde este punto de vista se
imparte a colaboradores operativos u obreros para el uso de maquinas y equipos.

Resulta claro que la capacitacin y el adiestramiento proporcionado, no slo
ayudara al crecimiento, estatus y mejoramiento personal por todo el conocimiento
adquirido del cargo que ocupa en la institucin, sino que contribuir a travs de un
cmulo de conocimientos actualizados, con tecnologa de punta y visin de futuro a
afianzar la marcada excelencia acadmica que ha caracterizado a esta universidad.

En resumidas cuentas, la necesidad de plantear los lineamientos de una
propuesta de capacitacin y adiestramiento, tendr como propsito brindar al recurso
humano los elementos necesarios para el desarrollo de sus funciones, considerando
los diversos cambios que esta experimentando la universidad, creando la necesidad de
adoptar nuevos enfoques y estilos de ejecucin permitiendo responder con rapidez y
eficiencia a las exigencias del entorno educativo a nivel superior. Es por todo lo
expuesto que se plantean para la presente investigacin las siguientes interrogantes:

7
Cual ser el tipo de capacitacin y adiestramiento ms adecuado para el
Recurso Humano que labora en la Unexpo?

Contribuir la capacitacin y adiestramiento a mejorar la labor del personal
administrativo?

Que beneficios puede traer a la universidad la capacitacin de este recurso
humano?

Objetivos de la Investigacin

General

Analizar la necesidad de Capacitacin y/o Adiestramiento para el Personal
Administrativo ordinario de la Universidad Nacional Experimental Politcnica
Antonio J os de Sucre (Unexpo) Rectorado Sede Barquisimeto.

Especficos

1. Diagnosticar la situacin actual de Capacitacin y/o Adiestramiento para el
Personal Administrativo ordinario de la Universidad Nacional Experimental
Politcnica Antonio J os de Sucre, Rectorado Sede Barquisimeto.

2. Plantear los lineamientos fundamentales de una propuesta para la Capacitacin
y/o Adiestramiento del personal Administrativo ordinario de la Unexpo, Rectorado
Sede Barquisimeto.

8
Justificacin

El recurso humano como factor dentro de la organizacin, requiere una
adecuada administracin en sus acciones y funciones, a fin de lograr una conveniente
integracin a la organizacin.

La Capacitacin y/o Adiestramiento como tal son procesos educativos a corto
plazo, que aplicados de manera sistemtica y organizada, permite la adquisicin de
conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. Esto
implica la transformacin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes
frente a aspectos de la organizacin, de la tarea, del ambiente y desarrollo de
habilidades.

Por otra parte, una de las causas por las cuales se considera importante los
lineamientos del diseo de esta propuesta, es el hecho de que los pocos cursos que se
imparten no estn basados en una verdadera deteccin de necesidades, creando
inconformidad en el personal administrativo y malgastando recursos, todo esto es
expuesto por la persona encargada de Capacitacin y/o Adiestramiento del Rectorado
Sede Barquisimeto de la UNEXPO.

En este sentido, el presente trabajo est orientado a realizar los lineamientos
de capacitacin y adiestramiento para el personal administrativo ordinario de la
UNEXPO, que les permita mantenerse actualizados y a la vanguardia de los avances
en las diferentes reas de desempeo admitiendo el beneficio a terceros

Por lo anteriormente expuesto se puede evidenciar que esta propuesta
tambin beneficia en forma indirecta a los estudiantes unexpista; la razn de
ello, est en el hecho de que estos forman parte de una sociedad y que este
aprendizaje y formacin acadmica se vean reflejado en ella.

9
A esta conclusin se llega por la accin y el efecto que produce en el
estudiante que aquellas personas no ligadas directamente a su formacin
acadmica, pero si a su formacin integral, le suministren informacin,
lineamientos, indicaciones, explicaciones, referencias y que sin embargo, por
momentos pasan desapercibidos, pero que al igual que los docentes son
individuos que pertenecen a la comunidad universitaria y por lo tanto, se
encuentran preparados, capacitados y comprometidos en el momento oportuno.

Todo esto representa ganancia para el estudiante ya que no solo obtienen
conocimientos acadmicos, sino una formacin integral complementada y
aumentada por el grado de capacitacin y adiestramiento del personal
administrativo, convirtiendo al estudiante en el espejo de la universidad ante la
sociedad; donde esta sociedad ve a la Universidad como el reflejo de su
educacin formal y no formal, siendo reconocida como un medio donde no solo
se imparten conocimientos acadmicos y educacin con valores, sino
comprometida y vinculada a travs de los estudiantes con el entorno que la
rodea.

Una de las razones o motivos por los cuales se eleva esta propuesta, es la de
contribuir de manera formal y organizada a que el personal se sienta motivado,
incentivado y preparado a travs de esta herramienta considerada fundamentales en
las administraciones modernas, adems de considerarse una inversin retornable en
eficacia y eficiencia para la universidad y a quienes la integran.

Se espera que los resultados obtenidos en esta investigacin sean de gran
utilidad y que permitan que el personal sea preparado en las reas de su competencia,
conociendo sus debilidades y transformndolas en fortalezas, lo que obviamente
repercutir de manera positiva en los alcances de objetivos de manera efectiva.

10
Alcance y Delimitacin

El presente estudio tiene por finalidad realizar un diagnstico al personal
administrativo ordinario del Rectorado Sede Barquisimeto de la Universidad
Nacional Experimental Politcnica Antonio J os de Sucre ubicada en
Barquisimeto, Estado Lara, para conocer la necesidad de proponer un programa de
capacitacin y adiestramiento dirigido a este personal.

La escogencia del tema y el lugar de la investigacin obedecen a la necesidad
de un estudio ms actualizado para lograr obtener una serie de lineamientos
necesarios para su prctica, debido a que la capacitacin y el adiestramiento de
personal hoy en da son fundamentales para el desarrollo de una empresa. Este
estudio se realizara durante el transcurso del ao 2008.

11
CAPITULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

La temtica relacionada con la capacitacin y adiestramiento del personal, ha
sido objeto de estudios acadmicos e institucionales, los cuales constituyen una base
referencial a manera de antecedentes respecto a la investigacin que se adelanta. En
este estudio se hace mencin de antecedentes tanto internacionales como nacionales
como referencia de la investigacin.

Internacionales

Prez (2006), realiz un anlisis de las necesidades de Capacitacin Docente
en colegios legionarios, de la ciudad de Mrida, Yucatn donde la filosofa de estos
colegios es que pretenden ser comunidades acadmicas que, de acuerdo a su
condicin de centros de estudios y a su inspiracin catlica, contribuyan a la tutela y
desarrollo de la dignidad humana y de la herencia cultural, mediante la formacin de
estudiantes ntegros, el desarrollo de la investigacin, y los diversos servicios
ofrecidos a comunidades locales, nacionales e internacionales (Ideario de los
Colegios Legionarios).

El autor determin que los Colegios Legionarios estn preocupados por esa
formacin y hay instrucciones claras de cumplir ese ideario que se present antes,
mediante una deteccin de necesidades de capacitacin de su claustro acadmico y
proponer soluciones reales y acordes a las circunstancias del docente, la otra parte le
toca al profesor de estar convencido de que la mejor manera de incrementar la calidad
de la educacin tanto en Colegios Legionarios como en general es mediante la
formacin constante.

12
Es importante resaltar la importancia de detectar primero las necesidades de
capacitacin que posee el personal, en este caso docente, ya que si no se tiene claro
de donde parten especficamente las debilidades y no se localizan, ser perdida para
la organizacin capacitarlos en otras reas donde no lo necesiten.

Garatachea (2002), present una propuesta de instauracin de un sistema
de capacitacin al interior de la empresa en Mxico, donde concluy que la propuesta
de capacitacin que aqu se ha presentado no pretende exhibir una normatividad que
las organizaciones deban seguir fielmente para atender las necesidades de
capacitacin a sus recursos humanos. La intencin, ms bien, es que cada una de ellas
la adapte a sus caractersticas y necesidades particulares, lo que deber entenderse
tanto en lo que concierne a los objetivos y delineamientos tcnico-administrativos
particulares de la empresa, como a las definiciones humanas y laborales especficas y
concretas de su personal.

El trabajo de Garatachea permite realizar un anlisis acerca de cules son las
necesidades individuales de cada organizacin en cuanto a capacitacin y no
generalizarlas, ya que las mismas son diferentes para cada empresa y depende
tambin de cada una de las necesidades que presenta el personal que all labora.

Nacionales

Almeida (2005) present un anlisis sobre un plan de capacitacin y
desarrollo para el Recurso Humano de la Gobernacin del estado Yaracuy, donde se
obtuvo como resultado una caracterizacin general de la situacin presentada del
personal que all labora, cumplindose as los objetivos de la investigacin ya que
adems fue posible elaborar la propuesta del plan de capacitacin y desarrollo
orientado al personal de la Gobernacin del Estado Yaracuy.

13
Segn Almeida, tambin como resultado del estudio de campo se obtuvo
informacin acerca de un conjunto de aspectos que resultan importantes en cuanto al
plan de capacitacin y desarrollo de esta organizacin, identificndose algunas
dificultades, fundamentalmente con relacin a las polticas de planificacin y la
determinacin de las necesidades de capacitacin y desarrollo.

Al igual que Almeida, uno de los objetivos de este estudio es identificar los
obstculos y las necesidades que presentan la capacitacin y adiestramiento en la
Unexpo para los empleados administrativos, con la finalidad de precisarlos y
mejorarlos, para lograr describir los lineamientos de la propuesta.

Por su parte Coronado (2003), realiz una investigacin sobre la evaluacin
de la efectividad en la gestin operativa del rea de recursos humanos en la actividad
de capacitacin en el sector prestador de servicio elctrico del estado Lara. El anlisis
de la informacin recolectada estableci que el rea de recursos humanos de
ENELBAR presenta fallas en el proceso de capacitacin, la cual califican como
inefectiva para el logro de los objetivos organizacionales, fallas que deban corregir a
los fines de convertirse en un recurso estratgico que permite resolver problemas
organizacionales, as como tambin responder a las nuevas regulaciones y normativas
que plantea la Ley Orgnica del Servicio Elctrico 1.999.

Igualmente, Coronado detect las fallas que presentaba el proceso de
capacitacin de Enelbar, el cual debe corregirse para lograr un mejor recurso para la
empresa, situacin similar a la que en esta investigacin se pretende estudiar.

Regionales

Colmenrez y Otros (2002), presentaron un plan de capacitacin del personal
administrativo de la oficina de personal de la UNEXPO, donde se demostr que la
14
institucin no tiene un plan de seleccin de personal de acuerdo a las necesidades
existentes; a pesar de tener un grado de instruccin como tcnicos, superiores, medios
y estudiantes universitarios estn en la necesidad de recibir capacitacin para la
realizacin de sus labores debido a que parte del personal no estn preparado y,
ocasionalmente, se retarda en la ejecucin de sus tareas.

El trabajo de estos autores permiti realizar un anlisis crtico donde se
demostr que la institucin no ha impartido suficientes cursos de capacitacin en los
ltimos aos, lo cual demuestra que no cuenta con un plan de capacitacin formal y
no ha ofrecido facilidades econmicas para realizar cursos de capacitacin en los
empleados los ltimos aos, el autor afirma que por el contrario los trabajadores estn
en la mejor disposicin para realizar cursos de capacitacin lo cual facilita la
ejecucin de un plan de capacitacin.

El antecedente anteriormente sealado aporta a la presente investigacin la
sustentacin necesaria, ya que permite profundizar los elementos que deben ser
investigados en cuanto al plan de capacitacin y adiestramiento en la UNEXPO.

Bases Tericas

Se considera pertinente iniciar el referencial terico que soporta el
planteamiento del problema de la presente investigacin, con los antecedentes de la
Administracin de Personal, ya que presenta el origen de las necesidades del
individuo dentro de una organizacin con el paso del tiempo.

Antecedentes de la Administracin de Personal

El hombre desde siempre ha contado con medios o recursos para aliviar sus
necesidades. Satisfaca sus necesidades en forma precaria gracias a dos factores: su
15
trabajo personal y las bondades de la naturaleza, stas se fueron haciendo amplias y
complejas, modificaron en cantidad y calidad.

Andando el tiempo aparece el concepto de trabajo personal mismo que se
realiza en beneficio de otras personas se presenta en el sistema esclavisista y su nica
retribucin es el pan, el vestido y techo. La labor personal se remunera en especie, o
cambia su trabajo por los bienes que les son tiles para subsistir. La agilizacin del
comercio hace que el trueque o cambio directo sea sustituido por compra- venta o
cambio indirecto es decir mercanca- dinero-mercanca.

Pea y Otros (1997) sealan acerca de las primeras manifestaciones de vida
comunitaria, que fue la propia incapacidad del individuo aislado que lo oblig a
agruparse con otros seres que tenan las mismas limitaciones, para obtener beneficios
de la colaboracin y ayuda de los dems (p. 10).

Se iniciaron relaciones bsicas que engendraran a travs del tiempo, las de
carcter laboral que han sido la base de las polticas que se han ido produciendo,
como caracterstica genuina de las diferentes pocas, se han cristalizado en sistemas y
modalidades que han otorgado especiales matices a la prestacin laboral por cuenta
ajena, a la forma de trabajar, de ser valorados los esfuerzos a la atencin prestada a la
seguridad. Evolucin que aunque sea de forma rpida y nicamente a modo de
informacin, consideramos til reflejar como iniciacin o introduccin al estudio de
tcnicas de personal.

Toda organizacin para lograr sus objetivos, requiere de una serie de recursos,
estos son elementos, que administrados correctamente le permitirn alcanzar las
metas trazadas, siendo estos recursos materiales, tcnicos y humanos. La
administracin persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales, contando para
ello con una estructura y, a travs del esfuerzo humano coordinado.

16
Dado lo anterior, se precisa que toda organizacin requiere energa humana
para lograr los objetivos y por tanto estn dispuestos a tomarla a cambio de dinero,
pues los trabajadores (obreros, empleados, gerentes, profesionales, entre otros)
necesitan fondos para satisfacer necesidades tanto biolgicas como psicolgicas y
sociales y, por ende estn dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen por
dinero y esfuerzo.

Esto demuestra que el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento
de cualquier tipo de organizacin, si el elemento humano est dispuesto a
proporcionar esfuerzo, la organizacin marchara, en caso contrario, se detendr. De
aqu que toda organizacin debe prestar primordial atencin a sus recursos humanos.

Testa (1978) seala que la moderna administracin de personal en los ltimos
aos ha conquistado el derecho de considerar ser parte de las otras tres funciones
fundamentales de la empresa, ha nacido y evolucionado en determinadas
contingencias histricas y bajo el influjo de sucesos que ser oportuno aclarar (p.
26).

Con esto queda claro, que el esfuerzo que presenta el personal en determinada
organizacin es fundamental para el desarrollo de la misma. Es por ello, que entre
ms capacitado est el personal para desempearse en su labor, ms prometedor ser
el futuro de la organizacin.

Desarrollo de la Funcin de Personal

En la actualidad el Desarrollo de la Funcin de Personal, describe la
importancia de delegar un trabajo al empleado, pues le permite reconocer el esfuerzo
17
y la responsabilidad que el trabajador asume al momento de realizar un trabajo
especfico.

En este sentido, Testa (1978) plantea que la funcin de personal en su
continuo desarrollo ha sido histricamente importante y en los ltimos cincuenta
aos, ha pasado a travs de tres etapas:

Etapa de Reconocimiento. Los empresarios bajo la presin de las fuerzas
externas y de sucesos que no eran capaz de controlar, se ven obligados a reconocer
que la funcin de personal es esencial para la buena marcha y el desarrollo armnico
de la empresa y que los trabajos y tareas legados a ellos, exigen ser realizados y
explicados.

Etapa de Autonoma. Un paso sucesivo lleva a reconocer que para conseguir
los objetivos que se propone la funcin, es necesario atribuirle un grado de autonoma
del todo similar a la concedida a otras funciones esenciales, delegando
consecuentemente los poderes necesarios en una persona que pueda dedicar a la
funcin de personal plenitud de tiempo libre.

Etapa de delegacin completa. Pero esta delegacin parcial puede satisfacer
las exigencias de la funcin hasta el momento en que sta, a travs de un proceso
natural de evolucin tcnica, exige un elevado nmero de especialistas y una
delegacin completa e incondicional en un rgano especializado que expresa las
exigencias y ejecuta las directrices.

Adems, Chiavenato (2002) seala que hoy en da, las personas constituyen
el principal patrimonio de las organizaciones, compuesto de personas que van desde
el ms simple obrero hasta el principal ejecutivo y se convirti en un asunto vital para
el xito (p.305).

18
Al respecto, para tener xito las organizaciones deben contratar personas
expertas, giles, emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos. Las personas conducen
los negocios, fabrican los productos y prestan los servicios de manera excepcional, en
consecuencia producen hechos. Para conseguirlo es imprescindible la capacitacin y
el adiestramiento de la persona.

Es por ello, que el recurso humano es fundamental para una organizacin y se
le debe dar la importancia y el reconocimiento suficiente para ser tratado como se
debe.

Evolucin de las Funciones de Personal

Las funciones del personal con el paso de tiempo, han cambiado de manera
significativa, ya que de slo llevar meramente registros o funciones de contratacin,
ahora se encarga tambin, de detectar las necesidades de capacitacin que pudiera
presentar el personal en una organizacin.

En este sentido, Chruden y Sherman (1987) definen la funcin del personal
as:

Originalmente estaba basada en poco ms que una decisin a la que
llegaba como resultado de un contacto de pruebas para proporcionar
evidencias adicionales sobre cuales pudiera basarse la seleccin.
Comenzaron a utilizarse test, posteriormente tales test comenzaron a tener
un uso ms amplio como parte de las contribuciones de la Psicologa
industrial en aquella poca (p. 22/23).

En este orden de ideas, una de las funciones de personal que ha sido asunto de
nfasis considerable durante las dos guerras, fue el entrenamiento. La experiencia y
los conocimientos obtenidos en el campo de entrenamiento durante estos periodos,
hicieron mucho para que las compaas se dieran cuenta de sus contribuciones
19
potenciales, con el resultado de que el entrenamiento se convirti en una divisin
importante dentro de personal.

Chiavenato (2002) define entrenamiento o adiestramiento, como un proceso
educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante la
cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades, en funcin de
objetivos definidos. (p.205)

Es decir, el autor define entrenamiento como un proceso de aprendizaje corto
y especficamente relacionado al cargo que desempea dentro de la organizacin. Es
por ello, que con el estudio que realiza posteriormente puntualiza lo siguiente:

Chiavenato (1994) afirma que ya se sabe que el entrenamiento es una
actividad de mejoramiento individual indispensable, pero insuficiente para las
necesidades organizacionales de un mundo en constante cambio y en consecuencia,
es necesario realizar un esfuerzo ms amplio de cambio y mejoramiento
organizacional (p.306).

El autor explica, en razn de que, se vive actualmente en una era de
inestabilidad y cambios que requieren personas organizaciones dinmicas, flexibles e
innovadoras. Definitivamente los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y una
nueva aptitud de las personas.

El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los avances de la
tecnologa. La tecnologa avanzada ha hecho que sea muy evidente la necesidad del
desarrollo. Al volverse los puestos cada vez ms complejos e impersonales, tambin
se ha hecho cada vez ms significativa la necesidad de mejores relaciones humanas
dentro de las organizaciones.

20
El crecimiento continuo de ambas formas de capacitacin parece ser algo
definitivo. La mayor parte de las organizaciones invierte en el desarrollo de recursos
humanos porque cree que esto dar resultado para mayores utilidades, la capacitacin
mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su motivacin,
esto a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en la
rentabilidad.

Es as, que la capacitacin ha tomado un valor fundamental en toda empresa,
ya que si el personal no est debidamente preparado para el cargo que ocupa, es una
prdida de tiempo y utilidad para la organizacin.

El Proceso de Desarrollo de los Recursos Humanos (DRH)

En toda empresa el personal debe ser un activo de gran importancia, debido a
ello, la gerencia debe invertir gran parte de su tiempo en planificar el futuro de estos
en la organizacin.

El Desarrollo del Recurso Humano (DRH), segn Mondy y Noe (1997), es
un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de
competencia de los empleados y el desempeo organizacional a travs de programas
de capacitacin y desarrollo. (p.230).

Una de las metas del DRH es evitar la obsolescencia de las habilidades en
todos los niveles de la compaa. Los programas efectivos de DRH tienen un papel
vital para alcanzar esta meta, y tambin pueden mejorar las habilidades de los
empleados a fin de capacitarlos para su promocin. Los costos de desarrollo de los
recursos humanos deben aceptarse como lo que son: una inversin en recursos
humanos.

21
Una vez que se reconoce el cambio, comienza el proceso de determinar las
necesidades de capacitacin y adiestramiento. Los objetivos pueden ser muy
estrechos si estn limitados a la capacidad de supervisin de un gerente. O pueden ser
lo suficientemente amplios para incluir la capacidad gerencial de todos los
supervisores de primera lnea.

Despus de precisar los objetivos del proceso la gerencia puede determinar los
mtodos apropiados para lograrlos. Hay diversos medios y mtodos disponibles, la
seleccin depende de la naturaleza de las metas del desarrollo de los recursos
humanos, es natural que se le deba evaluar constantemente a fin de facilitar el cambio
en forma ordenada y alcanzar los objetivos organizacionales.

Capacitacin

Hoy en da la capacitacin tiene un papel muy importante en las
organizaciones, ya que tienden a mantener al empleado a la vanguardia y tambin de
ella depende la evolucin que tenga la organizacin.

Ayala (2004), explica que es un proceso continuo y permanente de enseanza
y actualizacin de los trabajadores, mediante la transmisin de conocimientos, que
contribuyan al ejercicio de un cargo o puesto de una organizacin o institucin
determinada. Es la herramienta de actualizacin y mejoramiento de los
conocimientos, habilidades y aptitudes de los empleados en el cumplimiento de las
tareas y funciones que tienen asignadas.

La capacitacin est diseada para permitir que los aprendices adquieran
conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales.

Chiavenato (2002) iguala desarrollo con capacitacin y seala el desarrollo
est centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que es el
22
cargo actual. Adems el desarrollo de personas se relaciona ms con la educacin y
orientacin hacia el futuro que el entrenamiento (adiestramiento).

Ante todo, los programas de capacitacin y desarrollo deben contar con el
total apoyo de la alta direccin. Este apoyo tiene que ser verdadero y se debe
comunicar a toda la organizacin. El apoyo se hace evidente cuando los ejecutivos
proporcionan los recursos necesarios para esta funcin y se fortalece todava ms
cuando los altos ejecutivos toman parte en la capacitacin. Esta accin tiende a
convencer a los empleados de la verdadera importancia de los programas de
desarrollo de recursos humanos.

El desarrollo de habilidades est dirigido a la adquisicin en aquellas
destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo
actual o de posibles ocupaciones futuras, se trata de un entrenamiento a menudo
orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen
ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado
directo.

La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones
del recurso humano y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de
toda la organizacin.

El autor seala que la capacitacin beneficia a las organizaciones de la
siguiente manera:
- Conduce a la rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
- Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
- Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
- Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
23
- Crea mejor imagen.
- Mejora la relacin jefe-subordinados.
- Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.
- Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
- Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
- Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
- Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo
- Ayuda a mantener bajo los costos.
- Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Son muchos los beneficios de la capacitacin para una organizacin, tanto
para el empleado, como para los jefes y la empresa. En tal sentido, la capacitacin no
es un gasto, sino una inversin que produce a la organizacin, un rendimiento que
vale la pena como consecuencia de un personal ms capacitado el cual ser ms
productivo y generara ms beneficios a la organizacin, debido a que sabr enfrentar
los retos actuales propios de esta poca.

Ayala, (2004), fundamenta que como componente del proceso de desarrollo
de los recursos humanos, la capacitacin implica por un lado, una sucesin definida
de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del colaborador a su puesto
de trabajo, y/o la organizacin, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, as
como su progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de
mtodos, tcnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantacin de
acciones especficas de la organizacin para su normal desarrollo de sus actividades.

En tal sentido la capacitacin constituye factor importante para que el
colaborador brinde el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un
proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de
sus actividades, as mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio
creativo del colaborador.
24

Es por eso, que en esta era de cambios acelerados y de competitividad cada
da ms dura y ms ruda, es vital para las organizaciones propiciar el desarrollo
integral de las potencialidades de las personas y contar con colaboradores que posean
un alto nivel de dominio personal, que brinde servicios de responsabilidad y
calidad, sobre todo cuando se trata por ejemplo de empresas de servicios, donde la
atencin directa de la satisfaccin de las necesidades del usuario, pues ello eleva a la
vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organizacin.

Por otra parte, el autor expresa que la capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible. Se
requiere por ello, la capacitacin y desarrollo del recurso humano, stas son las
acciones claves para el cambio positivo de los colaboradores, siendo las aptitudes,
conocimientos, actitudes y la conducta social, lo que va traer consigo el
mantenimiento del liderazgo tecnolgico, el trabajo en equipo y la armona entre las
personas colaboradoras dentro de una organizacin.

La capacitacin es el proceso sistemtico por el que se modifica la conducta
de los colaboradores, para favorecer el logro de los objetivos y fines de las
instituciones. En sntesis, es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro
del colaborador.

Dicho de otra manera la capacitacin y desarrollo son formas de educacin
orientados a mejorar la percepcin habilidad, destreza, motivacin, de los
colaboradores, siendo necesario e imprescindible planificar y elaborar un plan de
capacitacin.

Existe una serie de formas de capacitacin, siendo la ms fundamental, la
capacitacin tcnica, pero tambin tiene que abarcar aspectos humanos y sociales,
25
con el cual el colaborador incrementa tambin su nivel cultural y al mismo tiempo
se vuelve ms humano.

La finalidad de la capacitacin es hacer que el colaborador sea ms
competente y hbil. Generalmente, es ms costoso contratar y capacitar nuevo
personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar
las habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades
del colaborador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable.

Es por eso, que todo plan de modernizacin de las empresas, debe sustentarse
en una alta inversin en recursos humanos. La capacitacin sirve para el desarrollo de
las capacidades y habilidades del personal. Hoy son los propios colaboradores
quines estn demandando capacitacin en reas y temas especficos; han asimilado
la necesidad de mejorar para incrementar el valor transferido a los clientes.

De hecho, un desarrollo de recursos humanos efectivo en una empresa implica
planeamiento, estructuracin, educacin, capacitacin para as brindar conocimiento,
destrezas y compromiso en los miembros y personal al mximo y utilizarlos
creativamente como herramientas para brindar poder.

Ayala (2004) seala que hay muchas formas de impartir capacitacin, desde
sugerir lecturas hasta talleres vivnciales, todos los mtodos son buenos, hasta cierto
punto, pero los ms eficaces parecen ser aquellos que dramatizan modelos para que la
persona identifique y practique los comportamientos de quienes son eficientes y
tienen xito en determinado trabajo.

Puede afirmarse que la capacitacin facilita el aprendizaje de
comportamientos relacionados con el trabajo, por ello, el contenido del programa
debe ajustarse al trabajo. La ayuda de los expertos permite identificar los
26
conocimientos, destrezas y las caractersticas personales que los instructores puedan
ensear y que sean vlidos para el objetivo final.

En las empresas sucede igual, la gran motivadora es la capacitacin. El
colaborador que recibe capacitacin siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le
est asignando un salario espiritual y considera que estn invirtiendo en su talento
para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y,
consecuentemente, piensa que puede estar prximo a un ascenso.

Si bien es cierto, que el aumento del salario econmico es importante para
mejorar la calidad de vida, tambin es cierto que, pasado cierto perodo, la nueva
remuneracin se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere
nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana
del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador ser el principal
publicista de la empresa por que se sentir orgulloso de ser su servidor y artfice de su
engrandecimiento.

Chiavenato (2002) explica que el contenido de la capacitacin puede incluir
cuatro formas de cambio de conducta, a saber:

1. Transmisin de Informacin: el contenido es el elemento esencial de muchos
programas de capacitacin, es decir, la informacin que se imparte entre los
educandos en forma de un conjunto de conocimientos. Normalmente, la informacin
es general, preferentemente sobre el trabajo, como informacin respecto a la empresa,
sus productos y servicios, su organizacin y polticas, las reglas y los reglamentos,
etc. Tambin puede involucrar la transmisin de nuevos conocimientos.

2. Desarrollo de Habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los
conocimientos que estn directamente relacionados con el desempeo del puesto
27
presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitacin orientada
directamente hacia las tareas y las operaciones que sern realizadas.

3. Desarrollo o modificacin de actitudes: se busca generalmente la
modificacin de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras ms
favorables, como aumentar la motivacin o desarrollar la sensibilidad del personal de
gerencia y de supervisin en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las
personas. Puede involucrar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, sobre todo
en relacin con los clientes y usuarios (como es el caso de la capacitacin de
vendedores, cajeros, etc.) o tcnicas de venta.

4. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar dirigida a elevar la
capacidad de abstraccin y la concepcin de ideas y filosofas, sea para facilitar la
aplicacin de conceptos en la prctica de la administracin, sea para elevar el nivel de
generalizacin para desarrollar gerentes que puedan pensar en trminos globales y
amplios.

Es as, como el autor expresa lo que se logra con la capacitacin en cuatro
pasos, aumentando el conocimiento de las personas para la realizacin inmediata de
diversas tareas, mejora las habilidades y destrezas no solo para sus puestos actuales
sino tambin para otras funciones mas complejas, desarrolla y modifica la conducta
para crear un clima mas satisfactorio entre ellos y para aumentar la motivacin y por
ltimo eleva el nivel de abstraccin para el desarrollo de ideas y conceptos para
ayudar a las personas a pensar en trminos globales y estratgicos.

Resulta oportuno destacar que la capacitacin es primordial para una
organizacin, sin esta herramienta la empresa estara destinada al fracaso seguro,
debido a que el triunfo de la misma depende de que tan preparados se encuentren los
empleados para enfrentar los cambios que el ambiente requiere.

28
En lo que respecta a los tipos de capacitacin, Ayala (ob.cit.), afirma que esta
puede ser interna o externa. (p.315)

Los procesos de capacitacin interna se han enfocado en los ltimos aos al
desarrollo de instructores internos con un doble propsito, por un lado, disminuir los
costos asociados a la formacin y entrenamiento del personal a travs de
organizaciones externas y por el otro, valorar y aprovechar el conocimiento interno de
sus profesionales, especialmente de aquellos que por su experiencia y formacin
conocen a fondo cada uno de los procesos de la organizacin.

Sin embargo, una de las dificultades ms frecuentemente manifiestas por los
aprendices tiene que ver con las habilidades de comunicacin y las destrezas
pedaggicas de los instructores internos, lo cual hace que al final de las jornadas de
capacitacin resulten comentarios como No se puede negar que sabe mucho del
tema, lstima que no sepa transmitirlo.

Por su parte, el autor indica que la capacitacin externa es la capacitacin
proporcionada por alguna instancia externa a la oficina o personal a cargo del
administrador electoral a travs de consultores, especialistas u organizaciones
externas. Hay diversas modalidades entre las que se incluyen: Intercambio de
informacin con otros administradores electorales a nivel nacional o internacional;
empleo de consultores o personal externo para instrumentar programas de
capacitacin dentro o fuera de las oficinas; envi de personal para cursos de
capacitacin externos; capacitacin a travs de membreca en organizaciones o
asociaciones externas, entre otros.

De la misma forma, los programas de capacitacin interna son muy
importantes, sin embargo, un proceso de capacitacin externa puede agregar mayor
inters, ofrecer un aspecto ms amplio de experiencias y practicas laborales, as como
29
proporcionar mejores oportunidades para la discusin con otras personas que
enfrenten problemas de la misma naturaleza. (p.316)

Adiestramiento

La Capacitacin incluye el Adiestramiento, pero su objetivo principal es
proporcionar conocimientos, en los aspectos tcnicos del trabajo. Fomentando e
incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempear su labor,
mediante un proceso de enseanza-aprendizaje bien planificado. Se imparte
generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un
aspecto intelectual, preparndolos para desempearse eficientemente; en sntesis
podemos afirmar que toda empresa o institucin debe orientar la capacitacin para
la calidad y la productividad.

Meriez (2005), indica que el adiestramiento significa el desarrollo de
habilidades y el aumento de destreza de un empleado para el desarrollo de
determinado cargo o trabajo. Incluso despus de un programa de orientacin, en
pocas ocasiones los nuevos empleados estn en condiciones de desempearse
satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para los que fueron
contratados. La orientacin y el adiestramiento pueden aumentar las aptitudes de un
empleado para su puesto.

De igual forma, Chiavenato (ob.cit.), refiere que la mayora de los programas
de entrenamiento se concentra en transmitir informacin al empleado sobre la
organizacin, sus polticas y directrices, reglas y procedimientos, misin y visin
organizacional, sus productos y servicios, sus clientes, sus competidores, entre otros;
30
toda vez que la informacin gua el comportamiento de las personas y lo vuelve mas
eficaz. Al respecto, el autor afirma lo siguiente:

Algunos programas de entrenamiento se centran en desarrollar las
habilidades de las personas para habilitarlas y capacitarlas en su trabajo:
otros buscan desarrollar nuevos hbitos y actitudes para tratar con clientes
internos y externos, con el propio trabajo y con la organizacin, y otros se
preocupan por desarrollar conceptos y elevar el nivel de abstraccin de las
personas que le permiten pensar y actuar en trminos mas amplios. Casi
siempre las organizaciones utilizan simultneamente varios tipos de
cambio de comportamiento en los programas de entrenamiento. Al
desarrollar habilidades en las personas, tambin transmiten informacin e
incentivan el desarrollo de actitudes y conceptos. Gran parte de los
programas de entrenamiento tratan de cambiar las actitudes reactivas y
conservadoras de las personas por actitudes preactivas e innovadoras que
mejoren el espritu de equipo y su creatividad. (p. 307).

Puede decirse entonces, que el adiestramiento es la educacin profesional que
adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la
transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la empresa, de sus productos,
servicios, su organizacin, su poltica, etc.

En tal sentido, la autora mezcla un desarrollo de habilidades, entendido como
un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Consiste en las tcnicas de capacitacin y aprendizaje en el desarrollo de los recursos
humanos. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad,
eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta el ms alto compromiso
en el personal.

La primera etapa de la implantacin de un programa consiste en especificar
sus objetivos; en otras palabras, se precisan las metas que se pretende alcanzar y que
pueden fijarse mediante diversos mtodos: anlisis de puestos, incidentes crticos y
evaluacin del rendimiento.

31
Meriez (2005), afirma que el adiestramiento es tan importante como la
seleccin, ambas actividades se complementan entre s; si no se realiza una, la otra no
tendr xito, ya que al seleccionar un empleado debe comprobarse que el individuo
contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, as como la actitud adecuada
para ejercer un cargo, la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligacin
de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla
bien su trabajo.

Tambin advierte, que uno de los factores que pueden complicar los requisitos
de adiestramiento son crear un programa de adiestramiento sin advertir la necesidad
de inculcar determinados conocimientos o habilidades que cumpla con las
necesidades de la empresa esto generalmente tienen poca probabilidad de xito.
Tambin la falta de comunicacin por medio de los altos mandos o la falta de
adiestramiento a los mismo ocasionando confusin dentro del ambiente laboral y
creando un caos debido a la falta de informacin.

Es por ello, que el adiestramiento representa para la organizacin una
actividad costosa, que solo se puede considerar como inversin cuando se lleva a
cabo de forma idnea. De lo contrario, ser un engao y pasar lo que ha ocurrido
con muchos esfuerzos en este campo que han comenzado sin ninguna razn,
continan sin ningn propsito y terminan sin ningn resultado efectivo a la empresa.
Para convertir el adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la
capacitacin resulte de un proceso de investigacin y deteccin de necesidades donde
se utilizan mtodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se estn
recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador.

Cabe destacar que el uso adecuado y oportuno de cada instrumento y mtodo
utilizado para detectar necesidades de capacitacin, proporcionaran datos autnticos
que en su estudio y aplicacin pueden dar muy buenos resultados para la
organizacin.
32

Debe formularse programas claros y precisos basndose en las necesidades de
la empresa y debe de existir la necesidad clara de adiestramiento.

Por consiguiente, los principales objetivos que debe tomar en cuenta un
psiclogo industrial en un sistema de entrenamiento son los de analizar y comprobar
la capacidad individual para poder preparar al personal para la ejecucin inmediata de
diversas tareas en la organizacin, proporcionar oportunidades para el continuo
desarrollo del personal y cambiar la actitud de las personas para crear un ambiente de
trabajo ms satisfactorio entre los empleados, para aumentar su motivacin y hacerlos
ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

Meriez (2005) explica que el adiestramiento en el trabajo, es cuando los
participantes aprenden mientras realizan su trabajo y depende de las siguientes etapas:
el adiestramiento preliminar, el cual el adiestramiento se efecta en un espacio de
trabajo simulado, lejos del lugar de trabajo. La fase de aprendices en el cual asiste a
clase y tienen experiencias laborales bajo la gua de un empleo experto.
Instruccin programada, en la cual el material se presenta mediante etapas graduales
en que deben indicar si dominan los contenidos. Instruccin con ayuda de
computadora, en la cual interactan con una computadora que conserva el contenido
del curso. Modificacin de la conducta, en la cual se refuerza o premia a los
participantes por realizar las conductas deseadas.

Es importante destacar que las metas de los adiestramientos son lograr que las
personas que trabajen perfeccionen sus conocimientos y prcticas, as como
habilidades que les permitan aplicar los conocimientos en una forma significativa,
especialmente en actividades donde desempean su labor logrando as preparar una
persona que sirva de modelo y de trabajar con los dems en vez de trabajar para los
dems.

33
Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia
de haber encontrado deficiencia en el anlisis de los conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una
labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad de
adiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la informacin
acumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de personal.

Para obtener esa informacin, dentro del proceso de deteccin de
capacitacin, es necesario que los gerentes, supervisores y/o mandos medios tengan
un adiestramiento adecuado ya que en muchas organizaciones surge el problema que
las personas de alto mando tienen tan poco conocimiento o carecen de ello tanto
como los empleados a su mando, creando un ambiente de duda y confusin dentro de
la organizacin, es por tal razn que es de gran importancia el adiestramiento a los
mandos superiores.

En la actualidad, en todo ambiente laboral surge este tipo de problemas debido
a la falta de comunicacin y al poco desarrollo que se les otorga a los empleados, son
muy pocas las compaas que cuentan con un programa de capacitacin y
adiestramiento a su personal.

Esto se demuestra claramente cuando la organizacin logra un cambio en su
ambiente laboral, es muy importante que en cada rea de la compaa exista un
equipo para que detecten posibles fallas que puedan estar causando malestar y
zozobra dentro o fuera de la organizacin mejorando la calidad del trabajo y
demostrando la efectividad del programa de adiestramiento.

Tambin puede verse como los supervisores pueden abrir nuevos canales de
comunicacin con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el
uso de los recursos de la organizacin.

34
La autora dice, que resulta importante para una organizacin un programa de
adiestramiento, ya que crea un empleado que est en capacidad para ejercer un puesto
en cualquier organizacin donde se espera ensear a los empleados lo que ms
representa valor para una compaa, porque esto concuerde con los propsitos de los
individuos. Un ejemplo de lo anterior puede ser el trabajo en equipo, la confianza, el
respeto por el individuo, la calidad, etc. Es importante que una compaa determine
qu personas sern las encargadas de difundir dichos valores a los empleados y
convertir las palabras en acciones para el bienestar global de la empresa. Se podran
dar conferencias o charlas explicativas en donde se muestre qu es lo que busca la
organizacin y cmo se podra llegar a esto.

Seguidamente, se encuentra la capacitacin en la diversidad, en donde se
tratan de explicar las caractersticas diversas que presenta la fuerza de trabajo en el
mercado o en una organizacin. Por ejemplo, sensibilizar a los empleados ante
situaciones nuevas y cambiantes que estn enfrentando las mujeres o los grupos
minoritarios. Todo esto con el fin de crear un mejor ambiente de trabajo y unas
relaciones laborales ms armoniosas.

Se podra resumir, queen un caso extremo, el adiestramiento consiste en slo
unas pocas horas o minutos de enseanza por el jefe inmediato o compaeros de
trabajo, que se limita a darle a los colaboradores un bosquejo esquematizado de cmo
debe operar en su puesto de trabajo (por ejemplo operar una mquina). En el lado
opuesto se halla el adiestramiento consistente en cursos formales destinados a crear
especialistas calificados en el transcurso de unos aos.

Segn el autor Ayala (ob.cit.), el adiestramiento puede ser clasificado segn la
fuente de su origen, es decir, se reconoce entonces un adiestramiento de tipo interno o
externo. El adiestramiento interno es un programa de capacitacin dirigido al
personal, impartido por la propia gente de la organizacin, es decir, sus empleados, a
veces en combinacin con algn apoyo externo. El apoyo externo puede ser algn
35
conferencista, un proveedor de software, un fabricante de equipos, entre otros. A
travs de este tipo de adiestramiento se logra la multiplicacin del conocimiento en la
organizacin, porque quien lo posee lo transfiere a un mayor nmero de personas.

Por otro lado, el adiestramiento interno permite la difusin y actualizaciones
de las mejores prcticas, ya que quien imparte el adiestramiento es el que mejor
conoce del tema en cuestin y debe adems, actualizarse en las mejores prcticas
como parte de la preparacin del curso.

En lo atinente al adiestramiento externo, el autor refiere que este no es mas
que los cursos diseados, programados y dictados por entidades didcticas, que
pueden ser publicas o privadas; y que son ajenas a la organizacin o institucin donde
se imparte dicho adiestramiento.

El mismo autor Ayala (ob.cit.), menciona otra clasificacin del
adiestramiento, el formal e informal, indicando a su vez que el primero corresponde a
cursos dirigidos, mientras que el segundo corresponde a lecturas, seminarios,
actividades especificas, entre otros.

Diferencia entre Capacitacin y Adiestramiento

Para algunos autores existen diferencias marcadas entre capacitacin y
desarrollo y adiestramiento y entrenamiento, es por ello que se aclara a continuacin
algunos de ellos.

Conviene destacar que Chiavenato (2002), no distingue entre capacitacin y
desarrollo, utilizando este trmino en diferentes captulos de su obra como sinnimos,
tambin iguala entrenamiento con adiestramiento, manejndolo tambin como
anlogo, y al respecto argumenta:

36
Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas
porque, aunque sus mtodos de aprendizaje sean semejantes, su
perspectiva temporal es diferente. El entrenamiento se orienta al presente,
se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y
capacidades relacionadas con el desempeo inmediato del cargo. El
desarrollo de personas se centra en los cargos de la organizacin y en las
nuevas capacidades y habilidades exigidas. Ambas, entrenamiento y
desarrollo (E & D), constituyen procesos de aprendizaje. (p.306).

Por otro lado, Robbins (1999), destaca el trmino capacitacin en su aspecto
ms general y al concretar formas especificas para desarrollar esta, le denomina
entrenamiento.

Sin embargo, existen otros autores que si distinguen entre capacitacin y
adiestramiento, debido a que si existen diferencias entre los mismos. As, por ejemplo
Hill, Estrada y Bosch (2003), argumentan que:

La capacitacin no debe confundirse con adiestramiento, ya que este
ltimo implica una transmisin de conocimientos que hacen apto al
individuo ya sea que para un equipo o maquinaria o un conjunto de
operaciones administrativas encaminadas al logro de un fin determinado
(p.2)

Para finalizar, el adiestramiento est destinado a desarrollar habilidades y
destrezas del trabajador, preponderantemente fsico, desde este punto de vista se
imparte a empleados operativos u obreros para el uso de maquinas y equipos,
mientras que la capacitacin es la transmisin de nuevos conocimientos o el
reforzamiento de habilidades existentes, sera un mtodo aplicado ms bien al
desarrollo de los directivos y empleados.

Capacitacin y Adiestramiento para un Desempeo Efectivo

Sin duda, se puede decir, que la capacitacin y el adiestramiento son
importantes en la actual gestin de una organizacin; la efectividad y la eficiencia del
37
personal dependen en gran medida de que manera sean aplicadas las mismas a una
organizacin.

Segn Mercado (2006) un administrador de personal tiene un gran nmero de
oportunidades para mejorar el desempeo laboral, motivacin y habilidad de los
empleados por medio de tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo, poniendo
en prctica alguna de las siguientes sugerencias:

Planificar cursos y conferencias dentro o fuera del lugar de trabajo.
Compartir las experiencias del personal ms antiguo con los recin llegados.
Realizar intercambios o visitas con otros departamentos de la empresa.
Promover la rotacin de personal para compartir experiencias en distintas reas.
Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones.
Solicitar retroalimentacin frecuentemente.

Conviene destacar, que la capacitacin y adiestramiento de personal vara de
acuerdo al nivel jerrquico, si es personal nuevo o con antigedad, dependiendo del
rea, si es operador de maquinaria, supervisor, etc. En cualquiera de estos casos su
desarrollo en las labores diarias se ver afectado positivamente cuando es capacitado.

El autor determina, que no se debe pensar en la capacitacin y adiestramiento
exclusivamente para personal nuevo que no conoce la empresa o los medios con los
que trabajar. Es importante tambin contemplar una capacitacin adecuada para
mejorar, actualizar y minimizar errores en los empleados con mayor tiempo en la
empresa.

De esta manera, que no siempre se requiere de una capacitacin y
adiestramiento costosos para lograr estos objetivos. El adiestramiento informal puede
en muchas ocasiones ayudar a minimizar errores que a la larga le costarn ms a la
compaa.
38

Un ejemplo de adiestramiento informal puede ser el colocar a un empleado
experto junto a uno novato con el fin de que este ltimo adquiera de viva voz las
experiencias que ha tenido su compaero y como evitar los errores por los cuales ya
pas alguien ms.

Cuando el objetivo es mantener a la empresa al mismo nivel que sus
competidores, se debe acudir a una educacin formal, generalmente apoyados por
personal externo. Este adiestramiento formal puede volverse a su vez informal
cuando quienes tomaron la capacitacin externa ahora son quienes pueden dar el
adiestramiento a sus compaeros.

En otras palabras, en cualquier caso es muy importante que exista una
retroalimentacin constructiva. Como regla general a los trabajadores les entusiasma
compartir e intercambiar ideas que puedan resolver los problemas a los que se
enfrentan diariamente.

Mercado (2006) expone que si no es problema de capacitacin se puede
pensar en un adiestramiento para mejorar las habilidades del empleado que ya sabe
como hacer las cosas pero no tiene an la destreza necesaria para llevar a cabo sus
labores diarias.

En este caso se puede pensar en un taller de adiestramiento donde el empleado
pueda meter las manos y que un experto, basado en su experiencia, le indique que
est haciendo mal o le de consejos de cmo mejorar o realizar ms rpido su trabajo.

Para finalizar, se puede decir que de cualquier manera, ya sea con un
adiestramiento formal o informal, o con una capacitacin interna o externa, la
evaluacin al empleado revelar si se estn consiguiendo los objetivos planteados
inicialmente o si se requiere algn ajuste para lograrlos, dando al empleado la
39
satisfaccin personal de mejorar en su trabajo, ahorrndole a la empresa en errores
costosos y generando una mejora total en el servicio al cliente y mejor y mayor
produccin de bienes o servicios.

Bases Legales

Las vigentes bases legales tienen la finalidad de sustentar el presente estudio,
para definir los derechos que debera tener el trabajador en cada organizacin y
especficamente la del personal administrativo en la Universidad Nacional
Experimental Politcnica Antonio J os de Sucre, para gozar de este beneficio.

En la Ley sobre del Estatuto de la Funcin Pblica, en su Captulo V describe
como se logra un mejor desempeo mediante la Capacitacin y Desarrollo del
Personal y seala al Ministerio de Planificacin y Desarrollo como el encargado y
responsable de la coordinacin, vigilancia y control de los programas que se detallan
a continuacin:

Artculo N 73: El desarrollo del personal se logra mediante su
formacin y capacitacin y comprende el mejoramiento tcnico
profesional y moral de los funcionarios pblicos, su preparacin para el
desempeo de funciones ms complejas, incorporar nuevas tecnologas y
corregir deficiencias detectadas en la evaluacin; habilitarlo para que
asuma nuevas responsabilidades, se adapte a los cambios culturales y de
la organizaciones, y progresar en la carrera como funcionario pblico.

Artculo N 74: El Ministerio de Planificacin y Desarrollo disear,
impulsar y efectuar el seguimiento de las polticas de formacin,
capacitacin y desarrollo del personal al servicio de la Administracin
Pblica Nacional, y ser responsable de la coordinacin, vigilancia y
control de los programas de los distintos rganos y entes con el fin de
garantizar el cumplimiento de dichas polticas.

Artculo N 75: Los programas de formacin, capacitacin y desarrollo
pueden ser ejecutados directamente por los rganos o entes de la
Administracin Pblica Nacional, o podr recurrirse a la contratacin de
profesionales o instituciones acreditadas. El Ministro de Planificacin y
Desarrollo velar por la calidad de los programas y propondr los
correctivos o mejoras que sean necesarios.

40
Cabe destacar, que el Ministerio de Planificacin y Desarrollo es el ente
encargado de coordinar la capacitacin y desarrollo del personal en la Administracin
Pblica Nacional, ya que el avance del personal depende concretamente de la
preparacin para el desempeo de sus funciones.

El Consejo Nacional de Universidades, Oficina de Planificacin del Sector
Universitario, Universidades Nacionales y el Manual Descriptivo de Cargos
Administrativos, acuerda:

Del uso del Manual en el Proceso de Evaluacin, Adiestramiento y Desarrollo

1. Para dar cumplimiento a las exigencias de adiestramientos y desarrollo
contenidas como factor componente de los cargos del Manual, las Direcciones de
Recursos Humanos de las Universidades Nacionales debern disear e implementar
la aplicacin de un programa de adiestramiento para el personal administrativo, que
facilite sus posibilidades de movilizacin como transferencias o ascensos en los
diferentes cargos de la organizacin.

2. En el proceso de adiestramiento y desarrollo del personal administrativo de las
Universidades Nacionales, se tomar en consideracin lo que establece el Manual
Descriptivo de Cargos Administrativos, en cuanto al adiestramiento que debe recibir
el trabajador para desempear un determinado cargo.

3. La ejecucin del proceso de deteccin de necesidades de adiestramiento y la
planificacin del desarrollo de los Recursos Humanos, se basar en primera instancia
en las especificaciones que en cuanto a esto establecen los cargos del Manual;
pudiendo prever otro tipo de adiestramiento que no est contemplado en la
descripcin de cargo, pero que est estrechamente con el mismo y es indispensable
para su ejecucin y para el logro del objetivo del cargo, de la unidad de adscripcin y
de la organizacin.
41

4. Para la deteccin de necesidades de adiestramiento se deber contrastar las
distintas tareas contenidas en la descripcin de cargo, contra el nivel de desempeo
que objetivamente se ha determinado tiene el ocupante del cargo, determinando a su
vez el orden de prioridades en que cada necesidad debe ser cubierta.

5. Cuando sean observadas debilidades o deficiencias en los conocimientos,
habilidades y/o destrezas en un trabajador en perodo de prueba, el adiestramiento a
que ser sometido para superar las debilidades observadas, deber basarse en lo
tipificado para cada factor en la descripcin del cargo en el Manual.

6. Concluido el proceso de adiestramiento se deber contrastar nuevamente el
nivel de comportamiento de cada trabajador contra las distintas tareas contenidas en
la descripcin de cargo.

Este basamento legal, acenta el derecho que tiene el empleado de tener una
capacitacin y un adiestramiento, acorde con el cargo que ocupa siempre que sea
necesario.

As mismo, la III Convencin Colectiva de Trabajadores entre el Personal
Administrativo y las Autoridades de la UNEXPO, donde expresa claramente el
derecho que tiene el personal para su adiestramiento y capacitacin en las clusulas
que se detallan a continuacin:

Clusula N 93: Adiestramiento de Personal

La Universidad conviene en planificar, desarrollar y promover programas de
Adiestramiento que garanticen la capacitacin del trabajador en reas vinculadas con
los servicios que presten a la Institucin, as como su desarrollo integral. Los
programas de adiestramientos permitirn alcanzar los siguientes objetivos:
42

1. Mejorar y actualizar los conocimientos, habilidades y destrezas realizadas por
el trabajador para un desempeo eficaz de las funciones inherentes al cargo que
ocupa.

2. Instruir al trabajador sobre nuevos mtodos, sistemas y procedimientos de
trabajo.

3. Capacitar al trabajador para facilitarle el desempeo de cargos de mayor
jerarqua (Ascensos).

Clusula N 94: Determinacin de Necesidades de Adiestramiento.

La Coordinacin de Recursos Humanos a travs de las oficinas de personal de
los Vicerrectorados Regionales detectar las necesidades de adiestramiento.
Asimismo, la coordinacin de Recursos Humanos formular y ejecutar el plan anual
de adiestramiento de los trabajadores de la Universidad.

En caso de surgir necesidades especficas de adiestramiento, que no estn
atendidas por el plan anual correspondiente, se sometern a consideracin de la
Coordinacin de Recursos Humanos quien elevar la prioridad y disponibilidad
presupuestaria para la aprobacin correspondiente por el Rector.

Pargrafo nico: El gremio velar por el cumplimiento de esta clusula.

Clusula N 95: Modalidades de Adiestramiento

La programacin de adiestramiento se realizar atendiendo a las siguientes
modalidades:

43
a) Adiestramiento Interno: Comprende los cursos de capacitacin que se realicen
en la Universidad, en horas laborales o fuera del horario regular de trabajo.

b) Adiestramiento Externo: Comprende los cursos impartidos por otras
instituciones fuera de la Universidad.

Clusula N 96: Costo del Adiestramiento

Los costos del plan de adiestramiento sern cubiertos por la Universidad.

Clusula N 97: Obligatoriedad de los Cursos

La asistencia a los cursos de adiestramiento es de carcter obligatorio y el
trabajador se compromete a presentar todos los recaudos que certifiquen la
realizacin del mismo.

La inasistencia injustificada, el retiro o la renuncia a participar en cualquier
actividad formativa del programa de adiestramiento, darn lugar al reintegro por parte
del participante del valor estimado o cancelado del curso, a la Universidad.

La participacin de los trabajadores en cursos u actividades del programa de
adiestramiento requerir del conocimiento y autorizacin del supervisor inmediato.

La falla de autorizacin del permiso por parte del supervisor inmediato,
deber ser justificada por escrito.

La III Convencin Colectiva de Trabajadores de esta nombrada casa de
estudio, expresa claramente el deber que tiene el departamento de Recursos Humanos
de detectar la necesidades que tienen los empleados de adiestrarse para mejorar y
44
actualizar sus destrezas en el cargo que ocupa, como tambin, facilitar el desempeo
de cargos de mayor jerarqua para futuros ascensos.

Tambin, debe resaltarse la Resolucin N 2004-10-99 del Consejo
Universitario de la Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio J os de
Sucre, en su sesin ordinaria N 2004-10 DE FECHA 26 y 27 de Octubre de 2004,
efectuada en la sede del Vice-Rectorado Luis Caballero Mejas el cual expresa:

Aprobar la creacin de la comisin tcnica integrada por los jefes de las
Oficinas de Recursos Humanos de los cuatro (04) centros de gastos de la
Universidad, asistidos por un miembro de la Direccin de Asesora Legal,
quienes se encargarn de elaborar y consignar para la consideracin del
cuerpo en su Sesin Ordinaria correspondiente al mes de diciembre del
2004, una propuesta contentiva de herramientas seguidas para el
desarrollo de polticas de evaluacin, adiestramiento y desarrollo para el
personal Administrativo y Obrero al servicio de la Universidad.

Es as, que en todos los casos la ley norma el funcionamiento de los aspectos
contemplados para las oficinas de recursos humanos y, por tanto, la funcin de
capacitacin y adiestramiento que las mismas deben gerenciar bajo las regulaciones
de las diferentes leyes aqu expuestas.

Como bien puede observarse, el Personal Administrativo Fijo de la UNEXPO
percibe de parte del empleador tales beneficios. No obstante, el inters central de la
investigacin es tratar de conocer la satisfaccin que presentan al respecto en virtud
de la carencia vinculados a este particular.

45
Sistema de Variables

Definicin Conceptual

De acuerdo con los objetivos de la investigacin, las variables han sido
determinadas de la forma siguiente:

Capacitacin: Ayala (2004) expresa que la capacitacin incluye el
adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los
aspectos tcnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y
habilidades necesarias para desempear su labor, mediante un proceso de enseanza-
aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y
funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual, preparndolos para
desempearse eficientemente; en sntesis se puede afirmar que toda empresa o
institucin debe orientar la capacitacin para la calidad y la productividad.

Adiestramiento: Ayala (2004) seala que es laaccin destinada a desarrollar
habilidades y destrezas del colaborador, con el propsito de incrementar la eficiencia
en su puesto de trabajo, preponderantemente fsico, desde este punto de vista se
imparte a colaboradores operativos u obreros par el uso de maquinas y equipos.

Definicin Operacional

Las variables objeto de estudio en la presente investigacin, estn constituidas
por seis dimensiones, las cuales cuentan con sus respectivos indicadores. A
continuacin, se presenta el cuadro sobre la Operacionalizacin de Variable. (Ver
cuadro 1)

46

Cuadro N 1
Operacionalizacin de las Variables
Variables Dimensiones Indicadores tems Instrumentos
Situacin Actual
Polticas
Planificacin
Satisfaccin
Convenio Colectivo
1-2
3-4
5-6
7-8
Necesidad

Actualizacin

9-10-14

Capacitacin
Tipos
Interna
Externa
11-12
13-15
Situacin Actual
Polticas
Planificacin
Satisfaccin
Convenio Colectivo
1-2
3-4
5-6
7-8

Necesidad

Actualizacin

9-10-14
Adiestramiento
Tipos
Externo
Interno
Formal
Informal
17
19
16
18
Cuestionario
Fuente: Paz, S. (2008)

47

Definicin de Trminos Bsicos

Adiestramiento: Es la orientacin general, que se le da al empleado para adecuarlo
al puesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin tiene por meta crear una
actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integracin.

Administracin de Recursos Humanos: Utilizacin de los recursos humanos de una
empresa para alcanzar los objetivos organizacionales.

Ambiente Externo: Factores que afectan los recursos humanos de una empresa desde
afuera de los limites de la organizacin.

Ambiente Interno: Factores que afectan los recursos humanos de una empresa desde
el interior de los limites de la organizacin.

Capacitacin: Aquellas actividades que permiten que los individuos adquieran el
conocimiento y las habilidades necesarias para sus puestos actuales.

Desarrollo: Habilidades que va mas all del conocimiento y habilidad necesaria para
un trabajo actual.

Desempeo: Manera como los trabajadores realizan las actividades que le son
asignadas y con ello determinan la eficiencia en la ejecucin de las mismas.

Entrenamiento: Es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a
determinado cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e inmediatos,
buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y
preparndolo de manera adecuada.

48
Evaluacin de Puestos: Se refiere al procedimiento sistemtico para determinar el
valor de cada puesto.

Motivacin: Es la dinmica del comportamiento, el proceso de iniciar, sostener y
dirigir las actividades del organismo. Son las caractersticas del entorno o personales
que sirven para vigorizar, activar, o motivar al individuo. Estos enfoques han sido
denominados Teoras del Contenido de la Motivacin ya que tiene por cometido
identificar las clases de variables que sirven para estimular al individuo

Necesidad: Fuerza dinmica que origina el comportamiento.

Puesto: Grupo de actividades que deben realizarse si es que una organizacin ha de
alcanzar sus metas.

Satisfaccin en el Trabajo: Conjunto de sentimientos favorables y desfavorables
mediante los cuales los empleados perciben su trabajo

49
CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

El presente captulo establece los lineamientos metodolgicos a travs de los
cuales se orienta el desarrollo de la investigacin. El mtodo o proceso metodolgico,
se refiere al conjunto de tcnicas y procedimientos que se utilizan para llevar a cabo
una investigacin, lo cual incluye la determinacin de la poblacin, muestra, tipo de
diseo, modalidad del estudio, y las tcnicas para la recoleccin y anlisis de datos lo
cual depende del tipo y diseo seleccionado para la realizacin del estudio.

Tipo y Diseo de la Investigacin

Surge el trabajo de campo, el cual estudia los fenmenos sociales en su
ambiente natural, es decir, los datos se obtienen directamente de la realidad, lo cual
permite un mayor nivel de confianza para el conjunto de informacin requerida, sin
perder el ambiente de naturalidad, producto de la manipulacin de las variables, lo
que impidiera el adecuado desenvolvimiento del fenmeno a estudiar.

Dadas las caractersticas de la investigacin y la necesidad de encontrar datos
reales y primarios en el mismo escenario donde est la situacin planteada y de
acuerdo con el tipo de investigacin realizada, se utilizaron diferentes estrategias de
observacin en el desarrollo de la misma.

De acuerdo con Arias (1999) la investigacin de campo consiste en la
recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos (p.48).

Ahora bien, por la naturaleza de la investigacin se clasifica como un estudio
de tipo descriptivo, sobre la cual Arias (1999) explica que sta consiste:

50
En la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. Los estudios descriptivos
miden de forma independiente las variables, y an cuando no se
formulan hiptesis las primeras aparecern enunciadas en los
objetivos de la investigacin (p.48).

Este carcter de investigacin se explica por el hecho de que en el estudio se
diagnostica la situacin actual del Personal Administrativo Ordinario de la UNEXPO,
en cuanto a la capacitacin y adiestramiento que recibe y las necesidades reflejadas.

Poblacin y Muestra

Poblacin

Para la determinacin de la poblacin o universo de estudio se seleccionan
aquellas unidades relacionadas directa o indirectamente con el objeto de la
investigacin, como lo expone Tamayo (1998), quien establece que la poblacin es
la totalidad del fenmeno a estudiar, en donde las unidades de poblacin poseen una
caracterstica comn, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin (p.
114).

Es por ello, que en el estudio se debieron determinar las unidades de
observacin e informacin que serian utilizadas como base del mismo, lo que en este
caso se realiz de manera intencional para aquellos elementos relacionados directa o
indirectamente con el tema abordado en el estudio y por tanto, la poblacin estuvo
formada por todos aquellos funcionarios Administrativos Ordinarios de la UNEXPO
pertenecientes al Rectorado Sede Barquisimeto. Al momento de recaudar la
informacin, la poblacin estuvo conformada por ciento setenta y cinco (175)
empleados de distintas categoras. Seguidamente, se presenta el detalle de los cargos
seleccionados en la poblacin objeto de estudio (Ver cuadro N 2).

51
Cuadro N 2
Poblacin y Muestra
Cdigo Ttulo del Cargo (Manual OPSU) Poblacin

Muestra
01012 Recepcionista 3
1
01022 Oficinista 20
6
01032 Secretaria 10
3
01053 Secretaria Ejecutiva 5
1
05023 Archivista 8
2
06012 Asistente de Contabilidad 11
3
06023 Contabilista 15
4
06034 Contador 10
3
07013 Asistente de Presupuesto 10
3
07024 Analista de Presupuesto 5
1
07034 Analista Central de Presupuesto 4
1
08013 Asistente Administrativo 20
6
08024 Administrador 3
1
09023 Comprador 5
1
10013 Asistente de Recursos Humanos 5
1
10024 Facilitador de Desarrollo de Recursos Humanos 2
1
10034 Analista de Recursos Humanos 4
1
11012 Asistente en Recursos de Apoyo Informtico 3
2
11033 Programador de Sistemas 5
3
15014 Planificador 2
1
15034 Analista de Organizacin y Sistemas 2
1
20054 Periodista 3
2
21014 Abogado 4
1
47073 Asistente Financiero 4
1
47084 Analista Financiero 5
1
48013 Asistente de Nmina 5
1
48024 Analista de Nmina 2
1
TOTAL: 175
53
Fuente: Paz, S. (2008)

Muestra

Segn Tamayo (1998), cuando se elige algunos de los elementos con la
intencin de averiguar algo sobre la poblacin de la cual se est trabajando, se est
refiriendo a ese grupo de elementos como muestra. (Pg. 115). La muestra est
representada por un 30% de acuerdo con Tamayo (ob.cit.) quien recomienda este
52
porcentaje como significativo para una muestra, entonces, se tiene un total de
cincuenta y tres (53) personas que representan la muestra objeto de estudio.

Tcnicas de Instrumentos de Recoleccin de Datos

Las tcnicas de recoleccin de informacin seleccionadas a efectos de la
investigacin adelantada son el anlisis documental y la encuesta. Sobre este
particular, Bavaresco (1994), aclara lo siguiente:

La investigacin no tiene significado sin las tcnicas de recoleccin de
datos. Estas conducen a la verificacin del problema planteado. Cada
tipo de investigacin determinar las tcnicas a utilizar y cada tcnica
establece sus herramientas, instrumento o medios que sern empleados (p.
98).

Se utiliz la tcnica de investigacin indirecta, tanto del tipo documental,
como la encuesta aplicada a la muestra seleccionada como sujetos de informacin.
Esta tcnica es definida por Hurtado (1998), como aquella que se emplea para
obtener la informacin a travs de preguntas a otras personas. Se diferencia de la
entrevista porque en la encuesta no se establece un dilogo con el entrevistado y el
grado de interaccin es menor. (p. 451).

De esta forma, se utiliz un cuestionario como instrumento para la recoleccin
de datos. El cuestionario diseado consta de diecinueve (19) tems elaborados en la
modalidad de Escala de Lickert, que presentan preguntas cerradas, con alternativas de
seleccin simple y una escala que permite al encuestado elegir valores con
determinado nivel de graduacin desde los ms positivos hasta los ms negativos de
la siguiente forma:
- Totalmente de acuerdo
- De acuerdo
- Ni de acuerdo ni en desacuerdo
53
- En desacuerdo
- Totalmente en desacuerdo

En cada caso, se le explica al encuestado el significado de cada categora
utilizada.

Confiabilidad del Instrumento

Se aplic una prueba piloto a diez (10) sujetos que no formaban parte de la
muestra pero presentaban las mismas caractersticas de la investigacin en estudio.

El instrumento demostr consistencia interna, la misma se comprob en que
puede ser aplicado en distintas oportunidades a un mismo grupo y se pueden obtener
resultados similares; segn Hernndez (1998).

Se determin utilizando el Coeficiente Alfa de Cronbach, debido a que es el
ms recomendable para la medicin de constructos a travs de escalas, es decir,
donde cada sujeto marca el valor de la escala que mejor representa su respuesta.

=
=

St
Si St
n
n
2
2 2
*
1
;

= Coeficiente de Confiabilidad

=
St
2
Varianza total de la prueba

Si
2
=sumatoria de la varianza individual de los tems

n=nmero de tems del instrumento

54
El valor obtenido fue =0,74 demostrando que el instrumento tiene
consistencia interna alta. (Ruz Bolvar, 1998). La siguiente escala sirve de criterio
referencial:

Escala del Coeficiente Expresin cualitativa
>=0,01 <=0,20 Muy baja
>=0,21 <=0,40 Baja
>=0,41 <=0,60 Moderada
>=0,61 <=0,80 Alta
>=0,81 <=1,00 Muy Alta

Procesamiento y Anlisis de Datos

Una vez obtenidos los resultados derivados de la aplicacin del instrumento a
los integrantes del personal administrativo ordinario de la UNEXPO, Rectorado Sede
Barquisimeto seleccionados, definiendo las herramientas necesarias para su
procesamiento e interpretacin, para lo cual se procedi de la forma siguiente:

Tabular los resultados, contando cada una de las selecciones en cada opcin
de respuesta considerada en el cuestionario, para posteriormente calcular las
frecuencias, as como los totales de veces que los encuestados marcaron una opcin
dada.

La informacin as obtenida, se refleja en una matriz de datos con el propsito
de servir de base para la elaboracin de cuadros y grficos, mediante los cuales se
interpretan y analizan los resultados de la aplicacin del instrumento de recoleccin
de informacin.

55
En relacin con el anlisis de datos, plantea Ramrez (1.999), que el
investigador debe mostrar los resultados a travs del procedimiento de los datos que
obtendr. (p. 145).

Para precisar los respectivos anlisis se ordenaran los datos en forma de
resumen con el fin de obtener respuestas a los objetivos de la investigacin. El
conjunto de cuadros se analizaron cualitativa y cuantitativamente basndose en
procedimientos pertinentes que conducirn a las conclusiones, recomendaciones.

56
CAPTULO IV

ANLISIS Y PRESENTACIN DE RESULTADOS

En el presente captulo se establecen los resultados obtenidos a partir de la
aplicacin del cuestionario diseado como instrumento de recoleccin de datos.

En ese sentido, los resultados se desglosaron en funcin de cada tem previsto
en el cuestionario y en correspondencia a las dimensiones e indicadores de la variable
en estudio.

Igualmente se organizaron los datos en tablas y grficas estadsticas con el
propsito de demostrar el comportamiento cuantitativo de las alternativas de
respuestas de cada interrogante.

57
Cuadro N 3
tem 1: Polticas de Capacitacin y/o Adiestramiento del Recurso Humano
Alternativas de Respuesta FA FR
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
0
12
5
12
24
0%
22,64%
9,43%
22,64%
45,29%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
TA DA NA/ND ED TED
ALTERNATIVAS

Grfico 1. Polticas de Capacitacin y/o Adiestramiento del Recurso Humano
establecidas en la UNEXPO

Anlisis:
Es importante sealar que la opcin totalmente de acuerdo tiene el 0%, es
decir, que el total de la muestra coincide en que no se encuentran establecidas las
polticas de capacitacin y/o adiestramiento para el ejercicio de su profesin en la
Universidad, el 22,64% de los encuestados afirman que estn de acuerdo, el 9,42%
no est ni de acuerdo, ni en desacuerdo al respecto, otro 22,64% est en desacuerdo y
el 45,29% se encuentra totalmente en desacuerdo, siendo necesario implantar las
polticas establecidas en la UNEXPO con respecto al tema, ya que la capacitacin y/o
el adiestramiento son importantes en la actual gestin de una organizacin; la
efectividad y la eficiencia del personal dependen en gran medida de que manera sean
aplicadas las mismas.
58
Cuadro N 4
tem 2: Cumplimiento de las Polticas de Capacitacin y/o Adiestramiento del
Recurso Humano
De Acuerdo
En Desacuerdo
4
0
10
12
27
7,55%
0%
18,87%
22,64%
50,94%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)
.
0
10
20
30
40
50
60
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ALTERNATIVAS

Grfico 2. Cumplimiento de las Polticas de Capacitacin y/o Adiestramiento del
Recurso Humano

Anlisis:

Atendiendo a los datos aportados en el grfico, se desprende que el 50,94%
del personal administrativo ordinario se encuentra totalmente en desacuerdo con
respecto al cumplimiento de las polticas de Capacitacin y/o Adiestramiento en la
Universidad, un 22,64% est en desacuerdo, el cual tambin es significativo, el
18,87% no est ni de acuerdo ni en desacuerdo con tal planteamiento y un 7,55% est
totalmente de acuerdo. En la investigacin se puede apreciar que no se est
cumpliendo con lo planteado por Chiavenato (2001) debido a que el recurso humano
debe establecer polticas para el personal, el desarrollo del personal y desarrollo
organizacional.
59
Cuadro N 5
tem 3: Planificacin en el rea de trabajo de Capacitacin y/o Adiestramiento
para el personal
De Acuerdo
En Desacuerdo
0
5
12
18
18
0%
9,42%
22,64%
33,97%
33,97%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
5
10
15
20
25
30
35
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ALTERNATIVAS

Grfico 3. Planificacin en el rea de trabajo de Capacitacin y/o Adiestramiento
para el personal

Anlisis:
Se observa que las ltimas dos alternativas de respuestas tienen el mismo
porcentaje 33,97%, esto quiere decir, que el personal tiene la certeza de que no se
planifica la Capacitacin y/o Adiestramiento en su rea de trabajo, un 22,64% no est
ni de acuerdo, ni en desacuerdo y el 9,42% est de acuerdo. De all se deduce, que no
se planifica en su sitio de trabajo, para adquirir los cursos necesarios que el personal
requiere para ser mas eficientes y efectivos dentro de la Organizacin. Mercado
(2006) asegura que un administrador de personal tiene un gran nmero de
oportunidades para mejorar el desempeo laboral, por medio de tcnicas de desarrollo
como por ejemplo la Planificacin de cursos dentro y fuera del lugar de trabajo.

60
Cuadro N 6
tem 4: Cumplimiento de los planes de Capacitacin y/o Adiestramiento del
personal en su rea de trabajo
De Acuerdo
En Desacuerdo
0
5
11
11
26
0%
9,42%
20,76%
20,76%
49,06%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
5
10
15
20
25
30
35
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50
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ALTERNATIVAS
Grfico 4. Cumplimiento de los planes de Capacitacin y/o Adiestramiento del
personal en su rea de trabajo

Anlisis:

En el tem anterior se pudo apreciar que no existe una Planificacin en el rea
de trabajo para capacitar y/o adiestrar al personal. A este respecto un 49,05% opina
que esa planificacin no se cumple; un 20,76% estn en desacuerdo, otro 20,76% no
est ni de acuerdo ni en desacuerdo y solo un 9,42% est de acuerdo. Se aprecia que
un porcentaje importante de personal no es tomado en cuenta para capacitarse basado
en un proceso de planificacin.

61
Cuadro N 7
tem 5: Satisfaccin con los cursos de Capacitacin y/o Adiestramiento
impartidos desde que pertenece a la institucin.
De Acuerdo
En Desacuerdo
0
10
0
26
17
0%
18,87%
0%
49,06%
32,07%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
5
10
15
20
25
30
35
40
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50
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ALTERNATIVAS

Grfico 5. Satisfaccin con los cursos de Capacitacin y/o Adiestramiento
impartidos desde que pertenece a la institucin.

Anlisis:

En atencin al tem nmero 5, se puede apreciar que un 49,06% est
insatisfecho de no recibir una capacitacin y/o adiestramiento adecuado a su cargo,
un 32,07% est totalmente en desacuerdo y un 18,87% est de acuerdo. Es innegable
el descontento que demuestra el personal administrativo ordinario con respecto a los
resultado descritos en este grfico, ya que estn conscientes de no recibir los cursos
que ameritan para tener un desempeo ms eficaz referente al cargo que ocupan
dentro del la Institucin.

62
Cuadro N 8
tem 6: Satisfaccin por los cursos adquiridos por la institucin que han
permitido obtener ascensos.
De Acuerdo
En Desacuerdo
0
0
12
12
29
0%
0%
22,64%
22,64%
54,72%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
10
20
30
40
50
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ALTERNATIVAS

Grfico 6. Satisfaccin por los cursos adquiridos por la institucin que han permitido
obtener ascensos.

Anlisis:

En base al grfico presentado, se distingue que un 54,72% est en total
desacuerdo de haber adquirido cursos que le hayan permitido ascensos de cargos en la
Universidad, un 22,64% no est de acuerdo con dicha interrogante y por igual con
22,64% no est ni de acuerdo ni en desacuerdo. Es significativo que ningn
encuestado se encuentra identificado con las opciones: totalmente de acuerdo y de
acuerdo, encontrndose las mismas con 0%, cuando se encuentra establecido por
estudios realizados, que la capacitacin profesional continua hace escalar posiciones
cada vez ms elevados y complejos.
63

Cuadro N 9
tem 7: Conocimiento del Convenio Colectivo referente a Capacitacin y/o
Adiestramiento.
De Acuerdo
En Desacuerdo
20
9
18
6
0
37,74%
16,98%
33,97%
11,31%
0%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
5
10
15
20
25
30
35
40
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ALTERNATIVAS
Grfico 7. Conocimiento del Convenio Colectivo referente a Capacitacin y/o
Adiestramiento.

Anlisis:

Se puede apreciar en los resultados del tem presentado que el 37,74% est
totalmente de acuerdo de tener conocimiento de los artculos del Convenio Colectivo
que los favorece para entrenarse y desarrollarse, un 16,98% est tambin de acuerdo,
un 33,97% no est de acuerdo ni en desacuerdo. Dejando entre claro que saben que
tienen este derecho pero no conocen explcitamente cuales son. Lo que demuestra que
la mayora del personal Administrativo ordinario de la UNEXPO, tiene claro sus
derechos expresados en el Convenio Colectivo en cuanto a Capacitacin y/o
Adiestramiento.
64
Cuadro N 10
tem 8: Goza de los derechos establecidos en el Convenio Colectivo referente a la
Capacitacin y/o Adiestramiento
De Acuerdo
En Desacuerdo
6
10
10
21
6
11,31%
18,87%
18,87%
39,64%
11,31%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
5
10
15
20
25
30
35
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ALTERNATIVAS
Grfico 8. Goza de los derechos establecidos en el Convenio Colectivo referente a la
Capacitacin y/o Adiestramiento

Anlisis:

En este grfico se observa, que en desacuerdo se encuentra un 39,64% del
personal, dejando en evidencia que no disfruta de los derechos que emana el
Convenio Colectivo, un 11,31% est totalmente en desacuerdo, un 18,87% no est ni
de acuerdo ni en desacuerdo, al igual que el 18,87% del personal que est de acuerdo
y un 11,31% est totalmente de acuerdo. Se manifiesta que slo un grupo es el que
disfruta plenamente de estos derechos desde el momento que pasa a ser personal
ordinario de la UNEXPO.

65
Cuadro N 11
tem 9: Necesidad de capacitacin y/o adiestramiento constante en el rea
referente a su cargo
De Acuerdo
En Desacuerdo
41
12
0
0
0
77,36%
22,64%
0%
0%
0%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
10
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30
40
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ALTERNATIVAS

Grfico 9. Necesidad de capacitacin y/o adiestramiento constate en el rea referente
a su cargo

Anlisis:

En el grfico presentado, el personal administrativo fijo con un 77,36% est
totalmente de acuerdo de que necesita capacitarse y/o adiestrarse en su cargo
constantemente y un 22,64% est de acuerdo. Queda establecido que todo el personal
tomado en la muestra est consciente de que le falta renovarse y especializarse en su
cargo o carrera profesional, ya que como talento humano constituyen la principal
diferencia competitiva dentro de una institucin dependiendo exclusivamente de su
preparacin continua.

66

Cuadro N 12
tem 10: Necesidad de cursos de actualizacin en el rea referente a su cargo.
De Acuerdo
En Desacuerdo
47
6
0
0
0
88,69%
11,31%
0%
0%
0%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
10
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Grfico 10. Necesidad de cursos de actualizacin en el rea referente a su cargo.

Anlisis:

Se puede observar que el 88,69% est totalmente de acuerdo con la necesidad
de adquirir cursos referentes a su cargo y un 11,31% est de acuerdo. Es indiscutible
la conciencia que la totalidad de la muestra tiene, en cuanto a la carencia de
preparacin que tiene para poder afrontar los desafos de la innovacin y la
competencia, tan comunes en plena era de la informacin y de la globalizacin, como
tambin la conciencia que debe adquirir la institucin, para afrontar la imperiosa
necesidad que tiene el personal administrativo ordinario que labora en ella para
capacitarse y/o adiestrarse.

67
Cuadro N 13
tem 11: Disfrute de capacitacin impartida por la misma universidad en cuanto
a su rea de trabajo
De Acuerdo
En Desacuerdo
5
5
12
19
12
9,42%
9,42%
22,64%
35,88%
22,64%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
5
10
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ALTERNATIVAS

Grfico 11. Disfruta de capacitacin impartida por la misma universidad en cuanto a
su rea de trabajo

Anlisis:

En el tem 11 se puede apreciar que un 58,52% suman las alternativas en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo en cuanto a disfrutar de algn tipo de
capacitacin impartida por la universidad, el 22,64% que no est ni de acuerdo, ni en
desacuerdo, un 9,42% est de acuerdo y un 9,42% tambin est totalmente de
acuerdo. Por consiguiente, se denota un porcentaje significativo del personal
administrativo que no ha recibido cursos ofrecidos por la universidad, es decir,
escasamente la institucin imparte cursos que puedan ayudar a mejorar
profesionalmente al recurso humano que trabaja en la UNEXPO.

68
Cuadro N 14
tem 12: Frecuentemente la UNEXPO ofrece cursos de capacitacin dentro de la
misma universidad.
De Acuerdo
En Desacuerdo
0
5
17
10
21
0%
9,42%
32,07%
18,87%
39,64%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
5
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ALTERNATIVAS

Grfico 12. Frecuentemente la UNEXPO ofrece cursos de capacitacin dentro de la
misma universidad

Anlisis:

Se manifiesta en el presente grfico que un 39,64% est totalmente en
desacuerdo en que no recibe con frecuencia capacitacin dentro de la misma
universidad, un 18,87% en desacuerdo, un 32,07% ni de acuerdo ni en desacuerdo y
un 9,42% est de acuerdo. Se estima que el personal est claro de la poca
capacitacin que recibe por parte de la institucin a la cual pertenece, ocasionando la
desactualizacin, por no tener el adecuado desarrollo profesional que amerita, debido
al ambiente tan cambiante en el que vivimos.

69

Cuadro N 15
tem 13: La Universidad lo enva a menudo a realizar cursos fuera de la
Institucin
De Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente de Desacuerdo
0
0
17
12
24
0%
0%
32,07%
22,64%
45,29%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
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ALTERNATIVAS

Grfico 13. La Universidad lo enva a menudo a realizar cursos fuera de la
institucin.

Anlisis:

En el tem 13 se evidencia que el 45,29% est totalmente en desacuerdo que la
Universidad los enva a capacitarse fuera de la misma, el 22,64% est en desacuerdo
y un 32,07% ni de acuerdo, ni en desacuerdo. Queda definido, que la mayora de la
muestra tiene conciencia de que no recibe cursos externos peridicamente, es decir, la
universidad no tiene la tendencia a utilizar capacitacin externa, relacionada con la
bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la
Institucin y que se deben obtener fuera de ella.

70
Cuadro N 16
tem 14: Consideran el perfil del cargo para los cursos de capacitacin y/o
adiestramiento.
De Acuerdo
En Desacuerdo
12
5
5
12
19
22,64%
9,42
9,42
22,64%
35,88%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

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Grfico 14. Consideran el perfil del cargo para los cursos de capacitacin y/o
adiestramiento.

Anlisis:

En el presente grfico se distingue que un 35,88% est totalmente en
desacuerdo que se tome en cuenta el perfil del cargo para un curso, el 22,64% est en
desacuerdo, igualmente un 22,64% est totalmente de acuerdo, un 9,42% est de
acuerdo y un 9,42% no est ni de acuerdo, ni en desacuerdo. Se muestra en estos
resultados, que la mayora del personal, no est de acuerdo en que se considera su
perfil profesional respecto al curso que realiza, por lo tanto, existe una falta
considerable ya que los cursos pretenden actualizar y reforzar las debilidades que el
personal tenga con respecto al puesto que ocupa, el cual debera ser homologo a su
perfil profesional.
71
Cuadro N 17
tem 15: El supervisor inmediato est de acuerdo en enviarlo a cursos de
especializacin fuera de la Institucin
De Acuerdo
En Desacuerdo
13
13
24
3
0
24,53%
24,53%
45,29%
5,65%
0%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

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Grfico 15. El supervisor inmediato est de acuerdo en enviarlo a cursos de
especializacin fuera de la Institucin.

Anlisis:

En base a los resultados del grfico presentado, se observa que un 49,06%, de
los supervisores estn totalmente de acuerdo y de acuerdo en capacitar al personal a
su cargo fuera de la universidad, un 45,29% no est ni de acuerdo, ni en desacuerdo, a
pesar de ser un porcentaje importante no est determinado su orientacin y un 5,65%
est en desacuerdo. Esto demuestra, que los supervisores apoyan a sus empleados
para capacitarse fuera de la institucin, por lo tanto, no son ellos un impedimento
para que el personal tenga el desarrollo externo necesario para su progreso
profesional.
72
Cuadro N 18
tem 16: Se tiene adiestramiento formal dentro de la institucin
De Acuerdo
En Desacuerdo
5
12
5
5
26
9,42%
22,64%
9,42%
9,42%
48,98%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
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Grfico 16. Se tieneadiestramiento formal dentro de la institucin

Anlisis:

En el tem 16 se puede distinguir que un 48,98% est totalmente en
desacuerdo en haber tenido adiestramiento formal en la Institucin, un 9,42% en
desacuerdo, otro 9,42% ni de acuerdo, ni en desacuerdo, un 22,64% est de acuerdo y
tambin un 9,42% est totalmente de acuerdo. Se puede concluir que un porcentaje
significativo no est conforme con el entrenamiento adquirido en la universidad por
agentes externos o por personal capacitado que se encuentre dentro de la institucin,
donde se expone a los supervisores y a los empleados a ejercicios reales para
desarrollar y mejorar habilidades relacionados al cargo que ocupa.

73
Cuadro N 19
tem 17: Se tiene adiestramiento en la institucin de personal externo.
De Acuerdo
En Desacuerdo
0
5
17
5
26
0%
9,42%
32,09%
9,42%
49,07%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

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Grfico 17. Se tiene adiestramiento en la institucin a travs de personal externo

Anlisis:

En el grfico presentado, el personal est un 49,07% en total desacuerdo con
recibir adiestramiento en la institucin por personal externo, un 9,42% en desacuerdo,
un 32,09% no est ni de acuerdo, ni en desacuerdo y un 9,42% de acuerdo. Esto
demuestra, que no asiste personal especializado a dictar cursos en la universidad. que
le indique como mejorar o realizar ms rpido su trabajo, por consiguiente no se le da
valor a la retroalimentacin constructiva que pudiera existir en caso de tener este tipo
de adiestramiento en la institucin. Como regla general a los trabajadores les
entusiasma compartir e intercambiar ideas que puedan resolver los problemas a los
que se enfrentan diariamente.

74
Cuadro N 20
tem 18: Recibe adiestramiento informal por parte de compaeros de trabajo
De Acuerdo
En Desacuerdo
0
25
18
5
5
0%
47,19%
33,97%
9,42%
9,42%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
5
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Grfico 18. Recibe adiestramiento informal por parte de compaeros de trabajo

Anlisis:

En el cuanto al tem 18, a pesar de obtener un 0% en la alternativa totalmente
de acuerdo, se obtuvo un 47,19% manifiesta recibir adiestramiento informal de sus
compaeros de trabajo, un 33,97% no est ni de acuerdo ni en desacuerdo y un 9,42%
en desacuerdo y otro 9,42% en totalmente desacuerdo. Este grfico revela que los
compaeros de trabajo se convierten en los facilitadores de las tareas diarias en la
institucin y es el entrenamiento ms constante y consecutivo que se puede tener.

75
Cuadro N 21
tem 19: Orientacin formal por parte de personal preparado que pertenezca a
la institucin.
De Acuerdo
En Desacuerdo
5
5
25
18
0
9,42%
9,42%
47,19%
33,97%
0%
Total 53 100
Fuente: Paz (2008)

0
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Grfico 19. Orientacin formal por parte de personal preparado que pertenezca a la
institucin.

Anlisis:

En el grfico presentado se determin que un 9,42% de la muestra est
totalmente de acuerdo en recibir orientacin por personal preparado que pertenece a
la institucin, otro 9,42% esta de acuerdo, un 47,19% ni en acuerdo ni en desacuerdo
y en desacuerdo quedo con un 33,97%, es decir, la mayora del personal
administrativo ordinario, opino que no esta de acuerdo en recibir orientacin formal
de personas que se encuentran mas capacitadas dentro de la Universidad, para
apalancar el desempeo en el cargo.

76
CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el presente capitulo se establecen las conclusiones y recomendaciones
fundamentadas en los resultados analizados e interpretados previamente, obtenido a
partir de la aplicacin de un cuestionario al grupo de sujetos seleccionados como
poblacin del estudio, los cuales permitieron corroborar los objetivos especficos
inicialmente planteados.

Conclusiones

Segn el III Convenio Colectiva de Trabajadores entre el personal
Administrativo y las Autoridades de la UNEXPO la Coordinacin de Recursos
Humanos a travs de las oficinas de personal de los Vicerrectorados Regionales
detectar las necesidades de adiestramiento. Asimismo, formular y ejecutar el plan
anual de adiestramiento de los trabajadores de la Universidad. Sin embargo, de
acuerdo con el anlisis de los resultados antes mencionados, se determin que el
Personal Administrativo Ordinario desconoce las polticas y la planificacin en
cuanto a la capacitacin y/o adiestramiento, es por ello, que los trabajadores no estn
satisfechos con los cursos impartidos por parte de la institucin, ya que por una parte
estos no se aplican frecuentemente, y por otra no han sido enfocados en funcin de
ascensos y promociones.

El personal considera fundamental y necesario para el desarrollo de sus
capacidades intelectuales y laborales un mejoramiento continuo y actualizado en
funcin del cargo que desempea y de las carencias profesionales. A su vez, los
cursos ofrecidos por la Universidad en algunos casos, no estn acorde con el perfil
del cargo, se observa tambin que no hay detencin de necesidades, existe por ello,
una falta considerable ya que los cursos pretenden actualizar y reforzar las
77
debilidades que el personal tenga con respecto al puesto que ocupa, el cual debera ser
homologo a su perfil profesional.

Con respecto a la capacitacin interna se puede observar que la Universidad
no imparte constantemente cursos dirigidos exclusivamente al personal
administrativo ordinario, al igual que el adiestramiento interno, ya que no se recibe
orientacin formal por parte del personal preparado que pertenezca a la institucin.
Por otra parte, en cuanto a la capacitacin y/o adiestramiento externo existen
debilidades, ya que esta no es una tendencia comn enviar al personal a capacitarse
fuera de la Universidad y casi nunca reciben apoyo externo dentro de la institucin,
siendo importante porque permite al personal adquirir una visin ms amplia y
expandir sus conocimientos profesionales.

El personal administrativo ordinario de la UNEXPO est de acuerdo en
recibir un adiestramiento informal constante, en este sentido, los compaeros de
trabajo se convierten en facilitadores de las tareas diarias y es el adiestramiento ms
constante y consecutivo que recibe el personal administrativo ordinario. En relacin
al adiestramiento formal, se observ que un porcentaje significativo no est conforme
con el entrenamiento adquirido en la universidad por agentes externos o por personal
capacitado que se encuentre dentro de la institucin, donde se muestra tanto a los
supervisores y como a los empleados, a ejercicios reales para desarrollar y mejorar
habilidades relacionados al cargo que ocupa.

En este mismo orden de ideas, se presume la ausencia de conocimiento por
parte del personal en cuanto a la organizacin, sus polticas y directrices, reglas y
procedimientos, visin y misin organizacional y sus competidores, ya que, estos en
gran medida, se concentran en los programas de adiestramiento transmitidos cuando
el empleado comienza a formar parte de cualquier organizacin.

78
En la institucin de acuerdo con los resultados obtenidos, se puede afirmar
que existe una carencia casi total por parte del personal de adquirir capacitacin y/o
adiestramiento, percibiendo que tanto la organizacin como los empleados no se
encuentran a la vanguardia para enfrentar los retos propios de la actualidad. Esto
permite recalcar, la teora del Desarrollo del Recurso Humano expresada por Mondy
y No (1997), donde seala que es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia
para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeo
organizacional a travs de programas de capacitacin y desarrollo, es por ello, que la
influencia de las autoridades de la UNEXPO es fundamental para el desarrollo del
empleado y la institucin.

Recomendaciones

Las conclusiones antes sealadas constituyen las bases para la formulacin de
los siguientes lineamientos, siendo su aplicacin la principal recomendacin a la
Institucin, por considerarse de impacto positivo en el proceso de formacin del
recurso humano que en ella labora:

LINEAMIENTOS PARA LA CAPACITACIN Y/O ADIESTRAMIENTO
DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNEXPO

Presentacin

Las empresas son equipos de personas trabajando con un fin comn, y el xito
o fracaso de la misma depende en gran medida del talento del equipo. Es por esto que
resulta indispensable asegurarse que el personal en una organizacin tenga todas las
herramientas y conocimientos necesarios para desempear correctamente su labor. En
este sentido, la capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente
79
cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades
y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus
actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

En consecuencia, si se toma en cuenta que el recurso ms importante de
cualquier organizacin es el recurso humano, en la medida que se le reconozca su
aportacin laboral y se le motive a capacitarse y desarrollarse profesionalmente, no
slo aprender a valorar con mayor sentido el trabajo que desempea, sino que a un
corto, mediano y largo plazo generarn un impacto positivo multiplicador en toda la
organizacin. Dicho impacto se har evidente a travs del desempeo de un personal
ms comprometido con los valores y objetivos de la institucin y de la implantacin
de mejora continua en todas sus actividades.

Atendiendo a esta filosofa a continuacin se presentan algunos lineamientos
que pudieran orientar el proceso de capacitacin del personal administrativo de la
UNEXPO en pro del desarrollo organizacional basado en la metodologa de gestin
de procesos.

Objetivo

Consolidar el proceso de capacitacin del personal administrativo de la
UNEXPO que permita la mejora del desempeo y contribuya al desarrollo
organizacional.

Procesos para la capacitacin y/o adiestramiento del personal administrativo de
la UNEXPO

80
El sistema de capacitacin requiere ser construido a travs de tres procesos
claves que permitirn su adecuada interrelacin y eficiente ejecucin, entre ellos se
destaca:

1. Planificacin de programas de capacitacin.
2. Coordinacin de programas de capacitacin
3. Evaluacin de Programas de capacitacin

Responsables del sistema de capacitacin del personal administrativo de la
UNEXPO

1. Vicerrectorado Administrativo
2. Unidad Nacional de Recursos Humanos
3. Directores o J efes de Departamentos

Vicerrectorado Administrativo

Es el encargado de la definicin de polticas y normativas relacionadas con la
capacitacin del recurso humano de la Institucin.

Unidad Nacional de Recursos Humanos

Es la unidad encargada de aplicar, coordinar las polticas y normativas
establecidas en relacin con el recurso humano, as como la definicin de los
procedimientos administrativos y operativos que deben ser aplicados a los procesos
internos.

Directores o Jefes de Departamentos

81
Son los encargados de la deteccin de necesidades y evaluacin del
desempeo de sus subordinados a objeto de informar a la Coordinacin de Recursos
Humanos para la planificacin y ejecucin del programa de capacitacin y/o
adiestramiento.

SISTEMA DE CAPACITACIN Y/O ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO

1. Planificacin del programa de capacitacin y/o adiestramiento.

Para tomar las decisiones correctas en cuanto a que programas de capacitacin
requiere el recurso humano dentro de la organizacin, y con la finalidad de no
convertir a la capacitacin en un gasto sino en una inversin, es necesario realizar
previamente las siguientes actividades:

a. Fijar una poltica institucional que promueva la formacin, capacitacin,
adiestramiento y especializacin del personal administrativo de la UNEXPO.

b. Especificar polticas de desarrollo y estmulo de personal, incluyendo planes
de capacitacin y/o adiestramiento.

c. Definir y formalizar los procesos operativos del Sistema de Capacitacin y/o
Adiestramiento del Personal Administrativo en correspondencia al Direccionamiento
Estratgico Institucional.

d. Establecer una base organizacional y estructural slida para el desarrollo
efectivo del sistema de capacitacin del personal que permita su flexibilidad y
adaptabilidad a los nuevos cambios que estn ocurriendo continuamente.

e. Elaborar una descripcin de todos los puestos de la organizacin.
82

f. Realizar una deteccin de necesidades de capacitacin, a travs de la
observacin de como se desempean los empleados, o mediante tcnicas como el
cuestionario que permita obtener informacin sobre sus intereses y evaluando su
desempeo, de esta manera se forma una idea sobre las necesidades reales de
capacitacin y/o adiestramiento.

g. Determinar cual o cuales cursos o entrenamientos son necesarios para mejorar
el desempeo en general y despus seleccionar que empleados o unidades son los
adecuados para adquirir esa capacitacin y/o adiestramiento.

h. Establezca los objetivos que quiere alcanzar con la capacitacin y determine
de que forma recuperar el dinero que invierta (retorno sobre inversin).

2. Coordinacin de programas de capacitacin y/o adiestramiento.

Una vez detectadas las necesidades de capacitacin y/o adiestramiento del
personal, se requiere ejecutar las siguientes actividades:

a. Definir el flujograma de los procesos organizativos y administrativos como
parte del sistema de gestin de la capacitacin del personal.

b. Describir de roles y funciones relacionados a aspectos administrativos e
institucional.

c. Definir el perfil y competencias de RRHH.

d. Disear la organizacin, gestin y administracin del sistema de capacitacin
considerando la infraestructura administrativa, equipamiento y recursos humanos que
83
participarn en el sistema de acuerdo a reglamentos y normativas internas
previamente establecidas.

e. Revisar de los procesos claves de la organizacin y cambios segn las nuevas
tendencias a fin de proyectar la capacitacin y/o adiestramiento continuo en dichas
reas.

f. Establecer cronogramas de ejecucin del programa de capacitacin y/o
adiestramiento que sea del conocimiento de todo el personal de la Institucin.

g. Definicin del personal que proporcionar la capacitacin y/o adiestramiento
considerando la formacin del mismo de forma individual y en funcin a la actividad
que desarrollar.

3. Evaluacin de Programas de capacitacin

La evaluacin es un proceso que debe ser considerado clave a la hora de
ejecutar las diferentes actividades, de all que es necesario su estructuracin y
ejecucin acorde a las exigencias institucionales considerando los siguientes aspectos:

a. Establecer una poltica institucional para la evaluacin del impacto del
programa de capacitacin y/o adiestramiento.

b. Definir un mecanismo que asegure la evaluacin de la calidad en la
capacitacin y/o adiestramiento impartida al personal.

c. La evaluacin ha de orientarse a verificar el cumplimiento de los principios de
calidad en los procesos administrativos e institucionales, asegurando un sistema de
monitoreo o seguimiento que permita la mejora continua.

84
d. Garantizar una retroalimentacin oportuna a la institucin con el objeto de
asegurar la calidad administrativa universitaria que se brinda e implementar acciones
adecuadas al desarrollo organizacional.

e. Evaluar los mtodos y tcnicas aplicadas en la capacitacin y/o adiestramiento
del personal que permita su redimensionamiento segn las necesidades y
requerimientos del personal.

f. Estandarizar un proceso de control y monitoreo a seguir por todos los
involucrados en la formacin del personal (Direccin Recursos Humanos - Director
J efe Departamento Empleado), que coadyuve a la modernizacin del conocimiento
del personal administrativo e inserte la innovacin y la calidad en el desarrollo de sus
actividades.

g. Efectuar seguimiento al desempeo del personal administrativo, a fin de
verificar la aplicacin de los contenidos ofrecidos y la correspondencia con el perfil
del personal que requiere la Universidad de acuerdo al Direccionamiento Estratgico.
De esta manera, se pueden visualizar las discrepancias que pudieran existir y fijar
acciones para mejorarlas.

85

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2007-2013. Resolucin N 2008-E06-04 de fecha 16 de mayo de 2008.

88

ANEXOS

89

Anexo A: Instrumento
ANEXO A:
INSTRUMENTO

90
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN GERENCIA EMPRESARIAL

Ciudadano.
Presente.-

Por medio de la presente me dirijo a usted con el propsito de proporcionarle un
instrumento tipo encuesta, con la finalidad de recabar informacin para la realizacin
de un trabajo de investigacin, requisito este exigido para la obtencin del Titulo de
Especializacin en Gerencia Empresarial.
El cuestionario esta conformado por 19 preguntas segn la escala de estimacin
tipo Likert y las alternativas son las siguientes: Totalmente de Acuerdo (TA), De
acuerdo (DA), Ni de acuerdo, Ni en desacuerdo (NA, ND), En desacuerdo (ED),
Totalmente en desacuerdo (TD). Marque con una X la alternativa que mas se adapte
a su criterio.
Su opinin ser de valiosa importancia, ya que permitir contribuir a mejorar el
recurso humano que labora en la institucin a la cual pertenecemos. Se le agradece la
mayor objetividad en las respuestas que emita, la informacin que suministre ser de
carcter confidencial.

Gracias de Antemano,

Atte.

Lcda. Sofa Virginia Paz

91
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA

Cuestionario

N TEMS CATEGORIA
Como personal Administrativo Ordinario
considera usted que.
5 4 3 2 1
1
En la UNEXPO se encuentran establecidas las
polticas de Capacitacin y/o Adiestramiento del
Recurso Humano

2
Se cumplen las polticas de Capacitacin y/o
Adiestramiento del Recurso Humano

3
Se planifica en su rea de trabajo la
Capacitacin y/o Adiestramiento para el
personal

4
Se cumplen los planes de Capacitacin y/o
Adiestramiento del personal en su rea de
trabajo

5
Esta satisfecho con los cursos de Capacitacin
y/o Adiestramiento que se le han impartido
desde que pertenece a la institucin

6
Los cursos adquiridos por la Institucin le han
dado la satisfaccin de obtener ascensos

7
Conoce los artculos del Convenio Colectivo al
cual tiene derecho en cuanto a Capacitacin y/o
Adiestramiento

8
Goza plenamente de los derechos establecidos
en el Convenio Colectivo, como personal fijo de
la universidad, en cuanto a la Capacitacin y/o
Adiestramiento

Totalmente de
acuerdo:
5
De acuerdo:

4
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo :
3
En
desacuerdo:
2
Totalmente en
desacuerdo :
1
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
92
Totalmente de
acuerdo:
CATEGORIA N
TEMS
5 4 3 2 1
9 Como personal administrativo necesita de
capacitacin y/o adiestramiento constante en el
rea referente a su cargo

10
Necesita algn tipo de curso de actualizacin
relacionado a su cargo en la Institucin

11
Disfruta de algn tipo de capacitacin impartida
por la misma universidad en cuanto a su rea de
trabajo

12
Con frecuencia la UNEXPO le ofrece cursos de
capacitacin dentro de la misma universidad

13
La Universidad lo enva a menudo a realizar
cursos fuera de la institucin

14
Se toma en consideracin el perfil del cargo
para un curso de capacitacin y/o adiestramiento

15
El supervisor inmediato esta de acuerdo en
enviarlo a cursos de especializacin fuera de la
Institucin

16
Ha tenido algn tipo de adiestramiento formal
dentro de la institucin

17
Ha recibido adiestramiento de personas externas
a la institucin dentro de ella

18
Recibe algn tipo de adiestramiento informal
por parte de compaeros de trabajo

19
Sus compaeros de trabajo normalmente le
prestan orientacin y apoyo en cuanto a su cargo

5
De acuerdo:

4
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo :
3
En
desacuerdo:
2
Totalmente en
desacuerdo :
1

93

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