Estdeltrabajo 1

UNIDAD 1.
- Estudio del trabajo de una empresa

1.1 Conceptos generales del estudio del trabajo y de la ingeniera
de mtodos.
En 1932, el trmino de "Ingeniera de Mtodos" fue utilizado por
H.B. Maynard y sus asociados, desde ah las tcnicas de mtodos, como
la simplifcacin del trabajo tuvo un progreso acelerado. Fue en la
Segunda Guerra Mundial donde se impulso la direccin industrial con
un mtodo de rigor cientfco debido principalmente a la utilizacin de la
Investigacin de Operaciones. Asimismo la ingeniera industrial ha
tenido un contacto con los campo de accin las producciones de bienes
y servicios evolucionando desde la Ingeniera de produccin metal
mecnica y qumica hasta cubrir otros procesos productivos de otros
sectores econmicos.
Ingeniera de Mtodos: anlisis de operaciones, estudio de movimientos,
movimiento de materiales, planifcacin de produccin, seguridad y
normalizacin.
ALCANCES DE LA INGENIERA DE MTODOS.
DISEO, FORMULACIN Y SELECCIN DE LOS MEJORES:
Mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades
necesarias para manufacturar un producto.
El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o
habilidades disponibles a fn de lograr una efciente interrelacin
humano-mquina.
Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el
producto de acuerdo al alcance del trabajo.
Cumplir con las normas o estndares predeterminados, y que los
trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento
Todas estas medidas incluyen tambin:
1. La defnicin del problema en relacin con el costo esperado.
2. La reparticin del trabajo en diversas operaciones.
3. El anlisis de cada una de stas para determinar los procesos de
manufactura ms econmicos segn la produccin considerada.
4. La utilizacin de los tiempos apropiados, y fnalmente
5. Las acciones necesarias para asegurar que el mtodo sea puesto en
operacin adecuadamente.
La ingeniera de mtodos se puede defnir como el conjunto de
procedimientos sistemticos de las operaciones actuales para introducir
mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y permita que este sea
hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad
producida.
Por lo tanto, el objetivo fnal de la ingeniera de mtodos es el incremento
de las utilidades de la empresa, analizando:
Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.
El espacio, superfcies cubiertas, depsitos, almacenes,
instalaciones
El tiempo de ejecucin y preparacin.
La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin
racional de todos los medios disponibles.
1.2 Precursores:
Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones
al desarrollo de la Direccin Cientfca y de la flosofa de la Ingeniera
Industrial. Sera muy difcil, y quizs imposible, tratar de hacer una
relacin de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna
aportacin especial.
1.2.1 Taylor
El nombre de Taylor est asociado con el estudio de mtodos, adems de
otras actividades.
Frederick W. Taylor:
El comienzo del anlisis de mtodos. La persona considerada
generalmente como el padre de la Direccin Cientfca y de la Ingeniera
Industrial es Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor era un ingeniero
mecnico, que al principio de su carrera en la industria del acero, inici
investigaciones sobre los mejores mtodos de trabajo y fue el primer
especialista que desarroll una teora integrada de los principios y
metodologa de la Direccin.
Resume la singular aportacin de Taylor como sigue:
1. Determinacin cientfca de los estndares de trabajo
2. Sistema diferencial de primas por pieza
3. Mando funcional
4. La <<revolucin mental>> que Taylor describi como precedente para el
establecimiento de la <<Direccin Cientfca>>
LA OBRA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin
cientfca, naci en Filadelfa, Estados Unidos. Proceda de una familia
de cuqueros de principios rgidos; fue educado dentro de una
mentalidad de disciplina,, devocin al trabajo y al ahorro. En sus
primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y
empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Inici su vida
profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando
despus a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885,
despus de formarse en el Stevens Institute.
En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea.
Los patronos buscaban ganar el mximo, a la hora de fjar el precio de
la tarea, y los obreros, a su vez, reducas a un tercio el ritmo de
produccin de las mquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago
por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudias el
problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a su
progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patronos ni
decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que
el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin del
trabajo por pieza.
1.2.1 Gilbreth.
Frank Gilbreth es identifcado con el estudio de movimientos, junto
con su esposa, quienes llegaron a la adaptacin de los procedimientos de
la Ingeniera Industrial al hogar y entornos similares, as como a los
aspectos psicolgicos de la conducta humana.
Frank y Lillian Gilbreth
Uno de los grandes equipos matrimoniales de la ciencias y la
ingeniera. Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth, a principios
de los aos 1900 colaboraron en el desarrollo del estudio de los
movimientos como una tcnica de la ingeniera y de la direccin. Frank
Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relacin
entre la posicin y el esfuerzo humano.
El y su esposa continuaron su estudio y anlisis de movimientos en
otros campos y fueron pioneros de los flmes de movimientos para el
estudio de obreros y de tareas. Frank Gilbreth desarroll el estudio de
micro movimientos, descomposicin del trabajo en elementos
fundamentales llamados therbligs.
Sus aportaciones han sido grandes en las reas de asistencia a los
minusvlidos, estudios de concesiones por fatiga, organizacin del hogar y
asuntos similares.
Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que
acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de
aumentar la productividad. Fue el responsable de la introduccin del
estudio de tiempos y movimientos de los obreros como tcnica
administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo, aplicando
inicialmente los mtodos de Taylor para pasar despus a desarrollar sus
propias tcnicas. Lleg a la conclusin de que todo trabajo manual
puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre
de therblig, anagrama de Gilbreth, al revs), para defnir los
movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera.

1. Buscar
2. Escoger
3. Coger
4. Transportar desocupado
5. Transportar cargado
6. Posicionar (colocar en
posicin)
7. Pre-posicionar (preparar
para colocar en posicin)
8. Reunir (amontonar)
9. Separar
10. Utilizar
11. Descargar
12. Inspeccionar
13. Asegurar
14. Esperar inevitablemente
15. Esperar cuando es evitable
16. Reposar
17. Planear

Los movimientos elementos (Therbligs) de Gilbreth.
Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y
analizar cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo,
puede representar siete movimientos elementales: tomar el tornillo,
llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el
tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situacin previa. El therblig
constituye el ltimo elemento de la administracin cientfca y es la
unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una
organizacin.
Con el anlisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se
buscaba (la mejor manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar
la efciencia del obrero. Un concepto muy importante para la
administracin cientfca es el de efciencia. La efciencia signifca la
correcta utilizacin de los recursos (medios de la produccin)
disponibles. Puede defnirse mediante la ecuacin E = P/R, donde P son
los productos resultantes y R los recursos utilizados. La organizacin
racional del trabajo busca la mejor manera, es decir, los mtodos de
trabajo para establecer los estndares de desempeo de las tareas. Una
vez establecidos los anteriores, la efciencia del obrero pasa a ser la
relacin entre el desempeo real y el desempeo establecido
previamente como efciencia igual a 100% (tiempo estndar). De all, la
expresin porcentaje de efciencia, para representar el resultado de
aquella ecuacin. As, la efciencia est orientada a la mejor manera de
hacer o realizar las cosas (mtodos de trabajo), a fn de que los recursos
(personas, mquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la manera
ms racional posible. La efciencia se preocupa tanto de los medios
como de los mtodos ms indicados que deben planearse, con el fn de
asegurar la optimizacin de los recursos disponibles. Emerson utiliza la
expresin ingeniera de la efciencia como una especialidad en la
obtencin y maximizacin de la efciencia. Para el efciencia es la
relacin entre los que se consigue y lo que puede conseguirse. La
consecuencia directa de la efciencia es la productividad. La
productividad puede defnirse como la elaboracin de una unidad
productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la produccin
de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la
efciencia mayor ser la productividad.
1.2.1 Otros.
Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones
al desarrollo de la Direccin Cientfca y de la flosofa de la Ingeniera
Industrial. Sera muy difcil, y quizs imposible, tratar de hacer una
relacin de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna
aportacin especial.
El nombre de Gantt se asocia con los principios del desarrollo de la
direccin y con su enfoque humanstico.
Harrington Emerson escribi, expuso y desarroll un efciente plan
de salarios con primas.
Henry L. Gantt.
Gantt, un ingeniero contemporneo de Taylor, tuvo un profundo
impacto sobre el desarrollo de la flosofa de Direccin. Sus numerosas
aportaciones, derivadas de largos aos de trabajo con Frederick Taylor en
varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes
facetas:
1. Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes de
tareas y primas, con un plan de incentivos de gran xito.
2. Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente
concebida por la direccin en tiempo de Gantt.
3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Direccin.
4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la
industria.
5. Control de los resultados de la gestin, a travs de los grfcos de Gantt
y otras tcnicas.
Estudi la Direccin Cientfca con mucha ms visin humanstica
que Taylor, quien estaba interesado fundamentalmente en las
caractersticas tcnicas y cientfcas del trabajo en la industria.
Harrington Emerson.
Entre sus aportaciones est el Plan Emerson de primas por
efciencia, un plan de incentivos que garantiza un suelo diario de base y
una escala de primas graduadas. Los doce principios de efciencia de
Emerson son:
1. Ideales claramente defnidos
2. Sentido comn
3. Consejo competente
4. Disciplina
5. Honradez
6. Registros fables, inmediatos y adecuados
7. Distribucin de rdenes de trabajo
8. Estndares y programas
9. Condiciones estndares
10. Operaciones estndares
11. Instrucciones prcticas estndares escritas
12. Premios de efciencia
Fayol
Dividi las operaciones de negocios e industriales en seis grupos:
tcnico, comercial, fnanciero, seguridad, contabilidad y administracin.
Estableci que estas funciones son interdependientes y que la tarea de la
Direccin es asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos.
HENRI FAYOL (1841-1925)
Ingeniero de minas nacido en Constantinopla, hizo grandes
contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi
"Administration industrielle et gnrale" , el cul describe su flosofa y
sus propuestas. Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales
en seis grupos:

Tcnicos
Comerciales
Financieros
Administrativos
Seguridad
Contable
H. B. Maynard y otros asociados con l, desarrollaron la Ingeniera de
Mtodos, un concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de
mtodos en uno de los primeros intentos de resolucin de problemas
industriales.
Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de
los mtodos y la simplifcacin del trabajo.
Morley H. Mathewson
En la segunda edicin de Industrial Engineering Handbook resume
las funciones de la tradicional Ingeniera Industrial como un preludio
para la discusin de algunos campos de ms amplio nfasis para los
ingenieros industriales. Incluy los siguientes ttulos generales:
1. Ingeniera de Mtodos: anlisis de operaciones, estudio de
movimientos, movimiento de materiales, planifcacin de
produccin, seguridad y normalizacin.
2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estndares
elementales predeterminados.
3. Determinacin de controles: control de produccin, control de
existencias, control de calidad, control de costes y control
presupuestario.
4. Evaluacin de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribucin
de benefcios, evaluacin de tareas, clasifcacin por mrito,
administracin de sueldos y salarios.
5. Instalacin y diseo de fbricas: distribucin en planta, adquisicin
y sustitucin de equipos, diseo de productos, diseo de
herramientas y calibres.
Esta lista cubre las principales actividades de la Ingeniera
Industrial practicadas ampliamente en el perodo anterior a la II Guerra
Mundial.
1.3 Relacin de la Ingeniera de Mtodos con otros departamentos
de una organizacin.
1.4 Defnicin de estudio de movimientos y estudio de tiempos.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos
movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo.
EL ESTUDIO DE TIEMPOS.
Consiste en el establecimiento de estndares de tiempos. Se han
empleado tres medios para determinar dichos estndares:
Estimaciones, registros histricos y medicin del trabajo.
Tanto el mtodo de registro histrico como el de medicin del trabajo,
dan valores mucho mas exactos que el de las estimaciones basadas en
meros juicios o apreciacin personal.
En el mtodo de los registros histricos, los estndares de produccin se
basan en los registros de trabajos semejantes realizados con
anterioridad. En la prctica comn, el trabajador marca la tarjeta en un
reloj marcador cada vez que inicia un trabajo y repite la operacin al
terminarlo. Esto registra el tiempo que le trabajador emple en ejecutar
ese trabajo, pero no en que tiempo deba haberlo efectuado. Este mtodo
da resultados mas fdedignos que el de las estimaciones, pero no aporta
resultados sufcientemente vlidos para asegurar que haya valores
equitativos y competitivos de costos de mano de obra.
Los estndares de tiempo cuidadosamente establecidos posibilitan una
mayor produccin en una planta, incrementando asi la efciencia del
equipo y del personal que la opera.
1.5 Defnicin de estudio del trabajo.
Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo
genricamente ciertas tcnicas y en particular el estudio de Mtodos y
la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo
humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a
investigar todos los factores que infuyen en la efciencia y economa de
la situacin estudiada con el fn de efectuar mejoras.
Es un complejo de mtodos y tcnicas que tiene por objetivos
estudiar, medir y valorar las actuaciones humanas dentro de procesos
productivos, en sus distintas modalidades.
Con el estudio del trabajo se puede conseguir:
La determinacin de rendimientos
La determinacin de dotaciones de personal y
maquinaria
Examen, comparacin y mejora de mtodos de trabajo
Coordinacin de distintas tareas
Diseo de instalaciones de fbricas y talleres
Diseo de esquemas de ruta racionales
Determinacin de tarifas para remuneracin individual o
de grupos.
1.6 Defnicin de produccin y productividad.
La produccin es el estudio de las tcnicas de gestin empleadas para
conseguir la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo
incorporado consecuencia de la transformacin de recursos en
productos fnales.
Para familiarizarnos con la produccin que mejor que conocer
algunos de sus trminos bsicos:
* Servicio: bien intangible que tiene dos caractersticas bsicas, la
individualizacin y el ser muy perecederos.
* Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricacin.
1
* Capacidad: valor terico al que nos referimos como la cantidad por
unidad de tiempo que se obtendra al utilizar al mximo todos los
recursos disponibles (Ejemplo: 10 relojes/ hora).
* Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades
desarrolladas por el proceso productivo durante un determinado
perodo de tiempo, a ella se recurre como un trmino ms prctico y
menos terico de lo que es la capacidad. Por ejemplo, si un proceso
ha arrojado las siguientes producciones en una semana: 10
relojes/dia, 8 relojes/dia, 7 relojes/dia, 12 relojes/dia, 11
relojes/dia, 14 relojes/dia y 9 relojes/dia; entonces la capacidad
demostrada es:
Capacidad Demostrada
=
10 + 8 + 7 + 12 + 11 + 14
+ 9 = 10,14
relojes/dia
7 dias
* Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a
un proceso en un momento determinado.
* Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el
proceso no puede operar todo lo deseado y aparecen inventarios de
productos.
* Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan
sobrecarga.
* Tiempo de produccin: tiempo necesario para realizar una o
varias operaciones. Se descompone en tiempo de espera, de
preparacin, de operacin y de transferencia.
o Tiempo de espera: tiempo que est el producto
hasta que comienza la operacin
o Tiempo de preparacin: tiempo que se necesita
para disponer adecuadamente los recursos que
van a efectuar la operacin
o Tiempo de operacin: tiempo consumido por los
recursos en efectuar la operacin
o Tiempo de transferencia: tiempo necesario para
transportar una cantidad de producto que ya ha
sido sometido a una operacin a otra nueva
El nico de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operacin,
la administracin debe buscar la forma de hacer que los dems sean
mnimos.
* Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente
fuerza laboral y maquinaria, que estn disponibles en el proceso
productivo.
* Proceso de fujo continuo: proceso donde el fujo de producto
sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida
por las caractersticas del producto. Dentro de ellos se tienen:
o Procesos continuos: aquellos que producen sin
pausa alguna y sin transicin entre operacin y
operacin, generalmente se usan en productos
totalmente estandarizados.
o Procesos en serie: procesos en los que hay una
transicin entre las operaciones y estn
diferenciadas por requerir la aplicacin de
maquinaria o mano de obra distinta en cada
operacin.
* Procesos de fujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio
entre productos de la misma familia requiere una preparacin previa
de la maquinaria. La preparacin supone un tiempo en que la lnea
de produccin estar parada, lo que implica a su vez un coste
valorable en trminos de produccin no hecha que hay que recuperar
con la produccin de lotes de muchas unidades y as distribuir ese
costo entre ms unidades.
* Procesos de fujo alternado: producen en lotes pero de cantidades
mnimas, incluso unidades. Se requiere que los tiempos de
preparacin estn minimizados para que sea rentable.
* Procesos de fujo intermitente: procesos de produccin que no
tienen una secuencia fja de operaciones, el fujo de operaciones esta
determinado por el producto procesado y para ello no hay una
mquina especfca sino diferentes mquinas capaces de hacer
diferentes tareas.
* Procesos sin fujo: procesos donde se disponen las operaciones
alrededor del producto. No existe ningn fujo diseado a priori, por
ello son especialmente tiles para los productos por diseo.
Productividad puede defnirse como la relacin entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento.
En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con
una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se
obtiene el mximo de productos.

Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en
la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se
producen especialmente por unidad de labor o trabajo.

Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida mas rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Lo ms importante es ir defniendo la tendencia por medio del uso
de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas,
realizar las correcciones necesarias con el fn de aumentar la efciencia
y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para
aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como
la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus
miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los
conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los
resultados del trabajo.
Factores internos y externos que afectan la productividad

Factores Internos:
Terrenos y edifcios
* Materiales
* Energa
* Mquinas y equipo
* Recurso humano

Factores Externos:
Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra califcada
* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
* Infraestructura existente

La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca
mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin
de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana
que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fn para adaptar
actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas
teoras y mtodos.
1.7 Resistencia al cambio.
UNIDAD 2.- Diagrama de proceso
2.1 Diagrama de proceso de operaciones.
Todo operario debe tener las herramientas necesarias que le faciliten el
trabajo. Del mismo modo en que un maquinista de taller cuenta con
micrmetros y calibradores, y un carpintero dispone de escoplos y
garlopas, el analista de mtodos debe tener a su disposicin las
herramientas o medios que le ayuden a efectuar un mejor trabajo en el
menor tiempo posible. Uno de los instrumentos de trabajo ms
importante para el ingeniero de mtodos es el diagrama de proceso. Se
defne como diagrama de proceso a una representacin grfca relativa a
un proceso industrial o administrativo. En el anlisis de mtodos se
usan generalmente ocho tipos de diagramas de proceso, cada uno de los
cuales tiene aplicaciones especifcas. Ellos son:
1.Diagrama de operaciones de proceso
2.Diagrama de curso (o fujo) de proceso
3.Diagrama de recorrido de actividades
4.Diagrama de interrelacin hombre-mquina
5.Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla
6.Diagrama de proceso para operario
7.Diagrama de viajes de material
8.Diagrama PERT
Los diagramas de operaciones y de curso de proceso, el diagrama
PERT y el Diagrama de recorrido de actividades se emplean
principalmente para exponer un problema. Por lo general, un problema
no puede resolverse correctamente si no se presenta en forma
adecuada. De manera que conviene describir ahora estos medios
grfcos de presentacin. Estos cuatro diagramas generalmente se
elaboran junto con anlisis de operaciones.
2.1.1. Defnicin
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las
operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo
y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo,
desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo fnal
del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y
subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual
manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de
diseo como ajustes, tolerancias y especifcaciones, todos los detalles de
fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama
de operaciones de proceso.
El diagrama de operaciones de proceso permite con claridad el
problema, pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente
podr ser resuelto.
2.1.2. Elementos de formacin
Actividad / Defnicin Smbolo
Operacin.- Ocurre cuando un objeto
est siendo modifcado en sus
caracteristicas, se est creando o
agregando algo o se est preparando
para otra operacin, transporte,
inspeccin o almacenaje. Una
operacin tambin ocurre cuando se
est dando o recibiendo informacin o
se est planeando algo. Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado
de una pintura, un cambio en un
proceso, apretar una tuerca, barrenar
una placa, dibujar un plano, etc.

Transporte .-Ocurre cuando un
objeto o grupo de ellos son movidos de
un lugar a otro, excepto cuando tales
movimientos forman parte de una
operacion o inspeccin.
Ejemplos:Mover material a mano, en
una plataforma en monorriel, en
banda transportadora, etc. Si es una
operacin tal como pasteurizado, un
recorrido de un horno, etc., los
materiales van avanzando sobre una
banda y no se consideran como
transporte esos movimientos.
Inspeccin .- Ocurre cuando un
objeto o grupo de ellos son
examinados para su identifcacin o
para comprobar y verifcar la calidad o
cantidad de cualesquiera de sus
caractersticas. Ejemplos:
Revisar las botellas que estn saliendo
de un horno, pesar un rollo de papel,
contar un cierto nmero de piezas,
leer instrumentos medidores de
presin, temperatura, etc.
Demora.-Ocurre cuando se interfere
en el fujo de un objeto o grupo de
ellos. Con esto se retarda el siguiente
paso planeado. Ejemplos:
Esperar un elevador, o cuando una
serie de piezas hace cola para ser
pesada o hay varios materiales en una
plataforma esperando el nuevo paso
del proceso.
Almacenaje .- Ocurre cuando un
objeto o grupo de ellos son retenidos y
protegidos contra movimeintos o usos
no autorizados. Ejemplos:
Almacn general, cuarto de
herramientas, bancos de almacenaje
entre las mquinas. Si el material se
encuentra depositado en un cuarto
para sufrir alguna modifcacin
necesaria en el proceso, no se
considera almacenaje sino operacin;
tal sera el caso de curar tabaco,
madurar cerveza, etc.
Actividad combinada .- Cuando se
desea indicar actividades conjuntas
por el mismo operario en el mismo
punto de trabajo, los smbolos
empleados para dichas actividades
(operacin e inspeccin) se combinan
con el crculo inscrito en el cuadro.
Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fcilmente
clasifcado en una de dichas actividades, la siguiente lista ayuda mucho
a determinar su clasifcacin en las actividades adecuadas (tabla 5.3).
Tabla 5-3 .- Otra clasifcacin de acciones que tienen lugar durante un
proceso dado.
Actividad Smbolo
Resultado
predominante
Operacin
Se produce o
efecta algo.
Transporte
Se cambia de
lugar o se mueve.
Inspeccin
Se verifca
calidad o
cantidad.
Demora
Se interfere o
retrasa el paso
siguiente
Almacenaje
Se guarda o
protege.
2.1.3. Elaboracin y utilizacin del diagrama.
Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma
intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar
algn trabajo de produccin en ella. Algunos analistas preferen separar
las operaciones manuales de aquellas que se referen a los trmites
administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano
de obra directa, mientras que los referentes a simples trmites (papeleo)
normalmente son una parte de los costos directos o gastos.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para
determinar su conformidad con una norma o estndar.
Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el
analista debe identifcarlo con un ttulo escrito en la parte superior de
la hoja. Se usan lneas verticales para indicar el fujo o curso general
del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan lneas
horizontales que entroncan con las lneas de fujo verticales para
indicar la introduccin de material, ya sea proveniente de compras o
sobre el que se ha hecho algn trabajo durante el proceso.
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e
inspeccin. A menudo estos valores no estn disponibles (en especial en
el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer
estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones.
Elaboracin del diagrama de operaciones de proceso
Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos
smbolos: un crculo pequeo, que generalmente tiene 10 mm (o 3/8
plg) de dimetro, para representar una operacin, y un cuadrado, con la
misma medida por lado, que representa una inspeccin.
Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma
intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar
algn trabajo de produccin en ella. Algunos analistas preferen separar
las operaciones manuales de aquellas que se referen a trmites
administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano
de obra directa, mientras que los referentes a simples trmites
("papeleo") normalmente son una parte de los costos indirectos o gastos.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para
determinar su conformidad con una norma o estndar.
Antes de principiar a construir el diagrama de operaciones de
proceso, el analista debe identifcarlo con un ttulo escrito en la parte
superior de la hoja. Por lo general la informacin distintiva, que
comprende el nmero de la pieza, el nmero del dibujo, la descripcin
del proceso, el mtodo actual o propuesto, y la fecha y el nombre de la
persona que elabora el diagrama, llevar el encabezado: "Diagrama de
operaciones de proceso". A veces se agrega otra informacin para
identifcar completamente el asunto del diagrama. Los datos adicionales
pueden ser los nombres o nmeros del diagrama, de la planta, del
edifcio y del departamento.
Se usan lneas verticales para indicar el fujo o curso general del
proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan lneas
horizontales que entroncan con las lneas de fujo verticales para
indicar la introduccin de material, ya sea proveniente de compras o
sobre el que ya se ha hecho algn trabajo durante el proceso. En
general, el diagrama de operaciones debe elaborarse de manera que las
lneas de fujo verticales y las lneas de material horizontales, no se
corten. Si por alguna razn fuera necesario un cruce entre una
horizontal y una vertical la prctica convencional para indicar que no
hay interseccin consiste en dibujar un pequeo semicrculo en la lnea
horizontal con centro en el punto donde cortara a la lnea vertical de
fujo (vase la fgura 3-1).
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e
inspeccin. A menudo estos valores no estn disponibles (en especial en
el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer
estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones.
En tales casos, el analista debe acudir al lugar de trabajo y efectuar
mediciones de tiempo. Los analistas de mtodos, ms que cualesquiera
otras personas, consideran que "el tiempo es dinero"; en consecuencia
la informacin de tiempo debe ser incluida en el diagrama de
operaciones de proceso.
UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones,
deber prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada
inspeccin desde el punto de vista de los enfoques primarios del
anlisis de operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en
particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones:
1. Propsito de la operacin
2. Diseo de la parte o pieza
3. Tolerancias y especifcaciones
4. Materiales
5. Proceso de fabricacin
6. Preparacin y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribucin en la planta
10. Principios de la economa de movimientos
El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo
propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran
cantidad de informacin, es un medio de comparacin ideal entre dos
soluciones competidoras.
2.1.4. Aplicacin practica a un proceso.
Problema 2.1
Trazar el diagrama de proceso de la operacin.
1.Eje
2.Moldura de plstico
3.Pernete de tope
Operaciones requeridas en el eje:
1.Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr).
2.Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).
3.Inspeccin.
4.Fresar (0.070 hr).
5.Eliminar rebaba (0.020 hr).
6.Inspeccin del fresado.
7.Desengrasar (0.0015 hr).
8.Cadminizar (0.008 hr).
9.Inspeccin.
Operaciones requeridas en la moldura de plstico:
10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr).
11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).
12. Inspeccin.
13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado
para el pernete de tope.
Operaciones a realizar en el pernete de tope:
14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno
revlver (0.025 hr).
15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).
16. Desengrasar (0.0015 hr).
17. Cadminizar (0.006 hr).
18. Inspeccin.
19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).
20. Inspeccin.
Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de proceso de
operacin.

2.2 Diagrama de proceso de fujo.
2.2.1 Defnicin
Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para
lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos
aplicables a un componente o a una sucesin de trabajos en particular.
Este diagrama de fujo es especialmente til para poner de manifesto
costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos
temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el
analista puede proceder a su mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de
fujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de
almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la
planta. En l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e
inspeccin empleados en el diagrama de operaciones (ver fgura 1). Una
pequea fecha indica transporte, que se defne como el movimiento de
un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del
curso normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la
letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se
permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente
estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto sobre su vrtice
indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege
contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una
actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una
operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como
smbolo un cuadro de 10mm (o 3/8 plg) por lado con un crculo inscrito
de este dimetro.
Recomendaciones previas a la construccin del diagrama de fujo
Obtngase un plano del lugar en donde se efecte el proceso
seleccionado. En el plano deben estar representados todos los objetos
permanentes como muros, columnas, escaleras, etc., y tambin los
semipermanentes como hacinamientos de material, bancos de servicio,
etc. En el mismo plano debe estar localizado, de acuerdo con su
posicin actual, todo el equipo de manufactura, as como lugares de
almacn, bancos de inspeccin y, si se requiere, las instalaciones de
energa. Igualmente, debe decidirse a quin se va a seguir: al hombre o
al material, pero slo a uno, ste debe ser el mismo que se haya seguido
en el diagrama del proceso.
Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los
requerimientos para el anlisis y de lo detallado del problema. La
simbologa a emplear se consigna en la tabla 5.4.
Tabla 5.4
Actividad Smbolo Resultado
predominant
e
Operacin
Se produce o
se realiza algo.
Transporte
Se cambia de
lugar o se
mueve un
objeto.
Inspeccin
Se verifca la
calidad o la
cantidad del
producto.
Demora
Se interfere o
se retrasa el
paso siguiente.
Almacenaje
Se guarda o se
protege el
producto o los
materiales.

Este diagrama contiene, en general, muchos ms detalles que el de
operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en
conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente
de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la
fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o una
sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de fujo es
especialmente til para poner de manifesto costos ocultos como
distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez
expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a
su mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama
de fujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de
almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la
planta. En l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e
inspeccin empleados en el diagrama de operaciones. Una pequea
fecha indica transporte, que se defne como el movimiento de un lugar
a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso
normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D
mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se
permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente
estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto sobre su vrtice
indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege
contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una
actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una
operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como
smbolo un cuadro de 10 mm (o 3/8 plg) por lado con un crculo
inscrito de este dimetro. La fgura 5.8 ilustra el empleo de los smbolos,
los de los diagramas de proceso para identifcar una actividad
industrial.
Generalmente se usan dos tipos de diagrama de fujo: de producto y
operativo. Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles
de los hechos que tienen lugar para un producto o a un material, el
diagrama de fujo operativo muestra los detalles de cmo una persona
ejecuta una secuencia de operaciones.
Tambin puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una
operacin se ejecute una inspeccin, en cuyo caso se usan los dos
smbolos combinados. Por ejemplo, retirar la pieza de una mquina e
inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una pieza, verifcar
simultneamente algunas de sus caractersticas (fgura 5.8).
ste seria el smbolo a emplear.

2.2.3. Elementos y utilizacin del diagrama
Utilizacin del diagrama de curso de proceso
Este diagrama, como el diagrama de operaciones de proceso, no es
un fn en si, sino slo un medio para lograr una meta. Se utiliza como
instrumento de anlisis para eliminar los costos ocultos de un
componente. Como el reograma muestra claramente todos los
transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la
cantidad y la duracin de estos elementos.
Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de
proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas
en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis de
operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial
consideracin a:
1) Manejo de materiales.
2) Distribucin de equipo en la planta.
3) Tiempo de retrasos.
4) Tiempo de almacenamientos.
Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un
diagrama de operaciones de proceso del ensamble o conjunto del cual
es componente la parte que se estudia en el reograrna. Este dispositivo
se elabor a partir de los componentes del ensamble particular donde
se consider que sera prctico hacer un estudio adicional de los costos
ocultos. Al analizar el reograma el analista no deber perder mucho
tiempo volviendo a estudiar las operaciones o inspecciones efectuadas
en el componente, cuando stas ya hayan sido estudiadas. Debe
importarle ms el estudio de las distancias que las partes que deben
recorrer de operacin a operacin, as como las demoras que ocurrirn.
Desde luego que si el diagrama de curso de proceso fue elaborado
inicialmente, entonces deber emplearse todos los enfoques primarios
en relacin con el anlisis de operaciones para estudiar los eventos que
aparecen en l. Al analista le interesa principalmente mejorar lo
siguiente: primero, el tiempo de cada operacin, inspeccin,
movimiento, retraso y almacenamiento; y segundo, la distancia de
recorrido cada vez que se transporta el componente.
Para eliminar o reducir al mnimo los de los tiempos de retraso y
almacenamiento a fn de mejorar las entregas a los clientes, as como
para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de
comprobacin al estudiar el trabajo:
1. Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a
la operacin?
2. Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con
objeto de que lleguen en cantidades ms regulares?
3. Cul es el tamao ms efciente de lote o cantidad de piezas en
fabricaccin?
4. Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos
o periodos de produccin ms largos?
5. Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los
pedidos teniendo en cuenta el tipo de operacin, las herramientas
requeridas, colores, etc.?
6. Cmo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de
manera que puedan efectuarse al mismo tiempo?
7. Cunto pueden reducirse con una programacin mejorada los
tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo?
8. A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y
los pedidos urgentes?
9. Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar
estableciendo horarios ms regulares al trabajar ciertos productos en
determinados das?
10. Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los
materiales con mayor efciencia?
11. Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o
enviar?
12. Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo
que pueda efectuarse donde hay la misma clase de trabajos y se pueda
economizar as un traslado, un retraso o un almacenamiento?
13. Cuanto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno? O en otra
planta?
14. Cul es el momento o lapso ms conveniente y econmico para
realizar pruebas y experimentos?
15. Qu informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que
pudiera ocasionar un retraso o almacenamiento?
16. Cunto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en
departamentos relacionados?
17. Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo
deberan eliminarse?
18. Cunto tiempo pierde un obrero esperando y no recibiendo las
instrucciones, copias de dibujos o especifcaciones apropiadas?
19. Cuntas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos
congestionados?
20. Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y
pasillos y haciendo pasillos que reduzcan los retrasos?
Las preguntas especifcas de comprobacin que debe formular el
analista para acortar las distancias recorridas y reducir el tiempo de
manejo de material, son las siguientes;
1. Se est practicando la tecnologa de grupos de productos para
reducir el nmero de preparaciones y permitir mayores corridas o ciclos
de produccin? La tecnologa de grupos de productos es 1a
clasifcacin de productos diferentes en confguraciones geomtricas y
tamaos similares a fn de aprovechar la economa en manufactura
proporcionada por produccin en grandes cantidades?
2. Puede una instalacin reubicarse econmicamente para reducir las
distancias recorridas?
3. Qu puede hacerse para reducir el manejo de materiales?
4. Cul es el equipo adecuado para manipulacin de materiales?
5. Cuanto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la estacin
de trabajo?
6. Se debera considerar el agrupamiento de productos en vez del
agrupamiento de procesos?
7. Qu puede hacerse para aumentar el tamao de la unidad de
material manipulado a fn de reducir el manejo, el desperdicio y los
tiempos muertos?
8. Cmo se podra mejorar el servicio de ascensores a elevadores?
9. Qu podra hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para vehculos
a fn de acelerar el transporte?
10. Cul es la posicin ms apropiada en que debe colocarse el
material para reducir la cantidad de manipulacin requerida por un
operario?
11. Cmo podra utilizarse la entrega o traslado por gravedad?
Un estudio del reograma completo de un proceso familiarizar al
analista con todos los detalles pertinentes relacionados con los costos
directos e indirectos de un proceso de fabricacin, de modo que pueda
analizarlos con vistas a introducir mejoras. Es difcil mejorar un mtodo
a menos que se conozcan todos los hechos relacionados con el mismo.
La inspeccin casual de una operacin no proporcionar la informacin
necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de mejoramiento de
mtodos. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama de
fujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifesto cmo
podra mejorarse la distribucin del equipo en la fbrica o planta. El
empleo inteligente de este diagrama se traducir en mejoras valiosas.
EJERCICIOS PROPUESTOS
En una fbrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para
formar cilindros, que posteriormente sern ensamblados y constituirn
un domo. Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los
cilindros son los de la tabla 5.5.
Vase fguras 5.9 y 5.10.
2.3 Diagrama de proceso de recorrido.
2.3.1. Defnicin
DIAGRAMA DE RECORRIDO
Este diagrama representa la distribucin de zonas y edifcios, en el que
se indica la localizacin de todas las actividades registradas en el
diagrama de curso de proceso.
El elaborar este diagrama permite identifcar cada actividd por smbolos
y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de fujo
de proceso. El sentido del fujo dbe de indicarse empleando pequeas
fechas a lo largo de las lineas de recorrido. En el caso en el que se
requiera mostrar el recorrido de ms de una pieza es posible emplear
lineas de colores diferentes.
Algunas de las ventajas que este diagrama, en combinacin con el
diagrma de curso de proceso presentan es la factibilidad de encontrar
reas congestionadas o en vias de estarlo y en base a esta informacin
alcanzar una mejor distribucin de planta.
Problema 2.1
Desarrollo de las actividades de reparacin que realiza un operador de
trailer.
1. Sgase la descripcin de actividades que realiza un operador de trailer
dentro de una estacin de carga.
2. Elabrese el correspondiente diagrama (mtodo actual y propuesto)
con base en el operario.
3. Descrbanse las actividades de preparacin que realiza el operador de
trailer dentro de la estacin de carga.
4. Antese el recorrido de actividades a partir de que registra su hora de
entrada.
Del reloj checador se dirige hacia el vehculo para revisar la presin
de aire a 18 neumticos; el trailer mide 12 metros de largo por 2.50
metros de ancho. Se detecta que a tres neumticos (posicin opcional)
les falta aire, por lo tanto, se desplaza hacia el taller de reparaciones,
toma la manguera de la compresora. Abre la vlvula y va a infar los
neumticos, cerciorndose de que sean las libras de presin adecuadas.
Posteriormente, abre el cofre del motor y revisa que la tensin de las
bandas sea la adecuada as como los niveles de aceite y agua. La pileta
de agua y recipientes con aceite se encuentran donde se indica en el
croquis.
Una vez que deja los niveles de agua y aceite en condiciones
adecuadas, cierra el cofre, sube a la cabina del vehculo y pone en
marcha el motor para su calentamiento (hasta que la aguja indique
entre 120 y 140'F). Esto tarda aproximadamente 20 minutos.
Mientras el motor se calienta, el operador revisa que la carga est
completa, bien acomodada y las puertas traseras completamente
cerradas, esta revisin tarda 10 minutos.
Los choferes de los vehculos 1, 3,5 y 7 deben recoger documentos en
las bodegas A, C y E.
Los choferes de los vehculos 2,4, 6 y 8 deben recoger documentos en
las bodegas B, C y D.
Los choferes de los vehculos 9. 10, 11 y 12 deben recoger documentos
en las bodegas A, B y E.
El chofer regresa a la cabina y verifca el funcionamiento de su tablero
de instrumentos, as como la colocacin de sus espejos retrovisores, e
inicia el desplazamiento del vehculo hacia la caseta, donde recibe el
comprobante de salida.
Elabrese el diagrama de recorrido actual y propuesto.
Problema 2.2
Elabrese el diagrama de recorrido y el diagrama de proceso de fujo de
un cinturn para vestido de dama que est compuesto de las siguientes
operaciones:
Cinto:
Transportar entretela a mquina cosedora.
Coser cinto.
Coser a tamao.
Coser punta.
Cortar punta.
Transportar pieza a mquina perforadora.
Perforar hojal.
Perforar 5 ojillos.
Poner 5 ojillos.
Esperar ensamble.
Transportar a ensamble.
Hebilla:
Forrar alambre.
Transportar a cortadora.
Cortar a tamao.
Doblar hebilla.
Transportar a prensas.
Poner grapas (material de compra).
Poner aguijn (material de compra).
Esperar ensamble.
Transportar a ensamble.
Trabilla:
Coser trabilla.
Esperar ensamble.
Llevar a ensamble.
Armar cinturn (juntar cinto, hebilla y trabilla).
Transportar al almacn de productos terminados.
Almacenado.

2.4 Diagrama hombre maquina.
2.4.1. Defnicin
DIAGRAMAS DE INTERRELACION ENTRE HOMBRE Y MAQUINA
Este diagrama indica la relacin exacta en tiempo entre el ciclo de
trabajo de la persona y el ciclo de operacin de su maquina, se emplea
para estudiar, analizar y mejorar slo una estacin de trabajo cada vez.
Derivado de la automatizacin de las maquinas herramientas, no es
extrao que el operador permanezca inactivo durante una parte del
ciclo. La utilizacin de este tiempo de inactividad puede aumentar la
retribucin del operario y mejorar la efciencia de la produccin.
A la prctica de hacer que un obrero atienda ms de una mquina a la
vez se le conoce como "acoplamiento de mquinas", Es comn que los
organismos sindicales presenten objeciones al empleo de esta tcnica,
una de las formas de buscar la aceptacin del acoplamiento de
mquinas es demostrando la posibilidad de obtener una mayor
remuneracin.
Pasos para realizarlo
Primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se
recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser,
costosas repetitivas y que causen difcultades en el proceso.
En segundo lugar, determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo
que se quiere diagramar.
En tercera, observar varias veces la operacin, para dividirla en sus
elementos e identifcarlos claramente.
El siguiente paso se dar cuando los elementos de la operacin han sido
identifcados, entonces se procede a medir el tiempo de duracin de
cada uno.
Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de
elementos, se construye el diagrama.
Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso
hombre-mquina, es necesario hacer notar que este diagrama se
efecta para analizar y mejorar una sola estacin de trabajo como
previamente s haba sealado; este se debe, principalmente, a que
actualmente existen mquinas semiautomticas o automticas, en las
que el personal que las opera permanece ocioso cuando la mquina esta
funcionando, por lo que sera conveniente asignarle durante su
actividad alguna otra tarea o la operacin de otras mquinas.
Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir
conocer las operaciones y tiempo del hombre, as como sus tiempos de
ocio. Adems se conocer el tiempo de actividad e inactividad de su
mquina, as como los tiempos de carga y descarga de la misma.
Una vez que hemos identifcado la operacin que vamos a diagramar,
aplicando los puntos que fueron sealados con anterioridad, se procede
a la construccin del diagrama.
2.4.3. Elaboracin, utilizacin, determinacin y asignacin optima
de las maquinas
Elaboracin del diagrama.
Como los diagramas se trazan empleando una escala, por lo que se
deber seleccionar una escala de tiempos adecuada , de manera que la
representacin se disponga en forma bien proporcionada en la forma a
emplear
Todos los elementos de tiempo de ocupacin, tiempo de inactividad se
grafcan hasta la terminacin del ciclo. Al pie del diagrama se indican el
tiempo de trabajo y el tiempo muerto totales del operario. Del mismo
modo se registran los tiempos totales de trabajo y muerto de cada
mquina.
Utilizacin del diagrama
Se recomienda el empleo de este proceso cuando en una investigacin
preliminar se encuentre que el ciclo de trabajo del operario es ms corto
que el ciclo de operacin de la mquina.Considerando los resultados
antes mencionados, se debe investigar la posibilidad de asignar al
trabajador responsabilidades adicionales (1) de operar una segunda
mquina durante el tiempo muerto, (2) ejecutar alguna operacin
manual o de banco, como puede ser el limado de las rababas o
medicin de las piezas.
En algunas ocasiones y al considerar las benefcios es posible darle ms
tiempo al operario reduciendo la velocidad y la alimentacin del
mquina. Con esto se busca poder llevar a cabo acoplamiento de
mquinas donde de otra forma no seria posible y de esta forma lograr
reducciones del costo total.
Construccin del diagrama
Un primer paso en dicha construccin es seleccionar una distancia en
centmetros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo.
Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-
mquina se construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centmetro
representa un centsimo de minuto. Existe una relacin inversa en esta
seleccin, es decir, mientras ms larga es la duracin del ciclo de la
operacin menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida.
Cuando hemos efectuado nuestra seleccin se inicia la construccin
del diagrama; como es normal, ste se debe identifcar con el ttulo de
diagrama de proceso hombre-mquina.
Se incluye adems informacin tal como operacin diagramada,
mtodo presente o mtodo propuesto, nmero de piano, orden de
trabajo indicando dnde comienza el diagramado y dnde termina,
nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra informacin
que se juzgue conveniente para una mejor comprensin del diagrama.
Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace
una descripcin de los elementos que integran la operacin.
Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del
hombre, as como tambin los tiempos inactivos del mismo.
El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical
continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se
representa con una ruptura o discontinuidad de la lnea. Un poco ms
hacia la derecha se coloca la grfca de la mquina o mquinas; esta
grfca es igual a la anterior, una lnea vertical continua indica tiempo
de actividad de la mquina y una discontinuidad representa inactivo.
Para las mquinas, el tiempo de preparacin as como el tiempo de
descarga, se representan por una lnea punteada, puesto que las
mquinas no estn en operacin pero tampoco estn inactivas.
En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el
diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del hombre, ms el tiempo
total de ocio. As como el tiempo total muerto de la mquina.
Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las
siguientes igualdades.
Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.
Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar.
Tiempo productivo de la mquina = hacer.
Tiempo improductivo del operario = espera.
Tiempo improductivo de la mquina = ocio.
Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador/
tiempo del ciclo total.
Porcentaje de la mquina =tiempo productivo de la mquina/ tiempo del
ciclo total.
Se observar que son necesarios valores de tiempo elementales exactos
antes de que se pueda confgurar el diagrama. Estos valores de tiempo
debern representar tiempos estndares que incluyan un margen
aceptable para tener en cuenta la fatiga, retrasos inevitables y demoras
personales. En ningn caso se usarn lecturas de cronometro globales
en la elaboracin de estos diagramas.
El diagrama completo de hombre y mquina muestran claramente las
reas en las que ocurren tanto tiempos muertos de mquina y de
hombre estas regiones son un buen lugar para iniciar las mejoras. En
muchos casos es ms conveniente o econmico que un operario est
inactivo durante una parte sustancial del un ciclo, a que lo est un
costoso equipo o proceso, an durante una pequea porcin de un
ciclo, lo anterior implica un conocimiento de los costos de inactividad de
la mquina y del hombre, ya que solo considerando los costos totales es
posible recomendar en forma segura un mtodo respecto a otro.
EJERCICIO PROPUESTO 5.7
Desarrllese el diagrama hombre-mquina del siguiente caso.
Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca
para efectuar el proceso de barrenado y el 2 es de doble broca.
La actividad que desarrolla el operario es
a) Carga y descarga taladro 1 0.53 min.
b) Carga y descarga taladro 2 0.78 min.
c) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa 0.07 min.
d) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 min.
El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el
taladro doble tarda 0.63 mm en efectuar la operacin; los taladros se
levantan automticamente al fn del ciclo (vase tabla 5.8).
2.5 Diagrama de proceso de grupo
2.5.1. Defnicin
Este diagrama es una adaptacin del diagrama de proceso de hombre y
mquina, con el empleo de esta herramienta el analista debe estar en
condiciones de poder calcular el nmero ms econmico de mquinas a
atender por un operario; sin embargo, varios procesos y mquinas
llegan a ser de tal magnitud que las preguntas a contestar no es
cuntas mquinas debe operar un trabajador, sino cuantos operarios se
necesitan para operar efcientemente una mquina.
Pasos para su construccin
Para llevar a cabo este diagrama al igual que el hombre-mquina,
es necesario seguir los pasos siguientes.
Primero, seleccionar una mquina de gran magnitud donde se sospeche
que los hombres empleados son ms de los necesarios para operarla
con efciencia.
Despus, se determina dnde empieza y dnde termina el ciclo de
la operacin.
Enseguida se observa varias veces la operacin para
descomponerla en cada uno de sus elementos y, se registran todas las
actividades de cada uno de los operadores y ayudantes.
Una vez descompuesta la operacin y registrados todas las
actividades de los hombres, se procede a la medicin del tiempo
empleado.
Finalmente, con los datos anteriores se procede a la construccin del
diagrama.

Como es norma general en los diagramas, ste se identifca en la
parte superior con el ttulo de diagrama de proceso de grupo; adems,
se incluye informacin adicional como nmero de la parte, nmero del
plano, orden de trabajo, mtodo presente o mtodo propuesto, fecha de
elaboracin del diagrama y nombre de la persona que lo realiz.
La construccin del diagrama se lleva a cabo de la misma manera
que el diagrama hombre-mquina.
Empleo del diagrama.
Este anlisis es empleado cuando se despus de una investigacin
inicial de una operacin esta indica que existe un nmero mayor de
operarios del necesario para el proceso o instalacin. Es a travs del
diagrama de proceso para grupo o cuadrilla de operarios como se
deber establecer el nmero de obreros necesarios para atender
efcazmente una mquina o proceso.
El diagrama muestra la relacin que se tiene entre el ciclo de
inactividad y de operacin de mquina y el tiempo muerto y efectivo

Elaboracin del diagrama.
Al lado izquierdo del papel se indican las operaciones que se efectan
en la mquina o en el proceso.inmediatamente a la derecha de la
descripcin de la operacin se representan grfcamente el tiempo de
carga, el tiempo de operacin y el tiempo muerto. Ms a la derecha, se
escribe el tiempo de operacin y el tiempo muerto de cada operario que
participe en el proceso se ilustra por lneas de fujo en direccin vertical.
Una lnea continua vertical indica que se realiza trabajo productivo,
mientras que una lnea vertical punteada correspondiente a una
mquina, seala que se efectan operaciones de carga y descarga. Una
interrupcin en una lnea vertical de fujo indica tiempo muerto y el
largo de la separacin corresponde a su duracin.
En el caso de los operarios, las lneas verticales continuas indican que
se realiza trabajo, en tanto que las interrupciones en ellas representan
los tiempos de inactividad.
Problema 2.5.4.2
Un cierto artculo requiere para su fabricacin de una operacin de
moldeo que se lleva a cabo en un inyector semiautomtico; una
operacin de recableado manual y una operacin de ensamble en una
prensa ensambladora automtica.
Los tiempos de cada actividad son los siguientes:
Operacin del
inyector
Operacin de la prensa
ensambladora
Arrancar
inyector
1
min/pza.
Carga de la
prensa
1
min/pza.
Modelo
automtico
10
min/pza.
Ensamble
automtico
4
min/pza.
Rebabeado
manual
3
min/pza.
Descarga e
inspeccin
2
min/pza.
Descarga
manual
2
min/pza.

La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en
el listado de tiempos. Cuntas piezas podrn producirse como mximo
en ocho horas, si se dispone de dos inyectores y una ensambladora,
operados por un solo hombre(tabla 5.9).

Problema 2.5.4.3
Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la
secuencia A-B-C en mquinas semiautomticas tiene los siguientes
tiempos estndar.
Si es costumbre aadir un 20% al tiempo del ciclo estndar y un
solo hombre realiza las operaciones de carga, descarga e inspeccin,
disponindose de dos mquinas A, una mquina B y un mquina C
Cuntos artculos se producirn como mximo en el turno de 8 horas?

Problema 2.5.4.4
Cierta compaia recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un
producto que requiere una sola operacin de moldeo en su fabricacin.
El pedido deder estar terminado en 26 semanas.
En la fbrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse
hasta el 40% de tiempo extra. Los tiempos estimados para cada uno de
los elementos de la operacin son:
cargar material en mquina 4.0 min
Moldear (automtico) 20.0 min
Descargar la parte terminada 2.0 min
Inspeccionar 3.0 min
Caminar de mquina a mquina 1.0 min
El ciclo utilizado en la determinacin de costos se acostumbra
corregir aumentndole un suplemento del 15%. Slo se dispone de un
operario y 3 mquinas. Los costos son salario del operador $500.00 /
hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de mquina 100/hora.
Material $150.00 por unidad.
Costo de preparacin y montaje $40.000 / montaje por mquina. Se
desea encontrar el mtodo de produccin ms econmico para fabricar
el pedido, aplicando el mtodo diagrama hombre-mquina.
a) Un hombre atendiendo una mquina
Ciclo = 26 min.
Tiempo estndar por pieza = 26*1.15=29.9 min/pza.
Pieza hora = 60 / 29.9 = 2
Tiempo para 10 000 piezas = 10 000 / 2 = 5000 horas
Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas * 88 horas/semana=2
288 horas, 1 144 horas normales * 40 % tiempo extra =3 203.2 hr.
No se puede terminar a tiempo el trabajo.
b) un hombre atendiendo dos mquinas
Tiempo para 10 000 pzas. =10 000/3.076=2 660
c) Un hombre operando 3 mquinas
El tiempo del ciclo es 30 min obteniendo 3 piezas.
Tiempo estndar por pieza =30*11.5/3=11.5
Piezas por hora=60/11.5 =5.21
Tiempo para 10 000 pzas.=10 000/5.21 =1 920 hr
Se trabajan slo horas normales.
Costo
La solucin ms econmica es producir el lote de 10 000 piezas
utilizando un hombre que opere tres mquinas, la produccin se
completar en
1 920/88 =21.81 semanas a un costo de $315.6 por pieza.
2.6 Elaboracin de un diagrama bimanual
Diagrama Bimanual
Es un Cursograma en que se consigna la actividad de las manos (o
extremidades) del operario indicando la relacin entre ellas.
Operacin: Se emplea para los actos de asir,

sujetar, utilizar, soltar, etc. una herramienta, pieza
o material.
Transporte: Se emplea para representar el

movimiento de la mano (o extremidad) hasta el
trabajo, herramienta, pieza o material.
D
Demora: Se emplea para indicar el tiempo en que
la mano (o extremidad) no trabaja.

Almacenamiento: Indica el acto de sostener alguna
pieza, herramienta o material con la mano cuya
actividad se esta consignando.
UNIDAD 3.- Anlisis de las operaciones
3.1 Anlisis de las operaciones
3.1.1. Concepto
ste es un nuevo instrumento de administracin, que puede signifcar
un ataque sistemtico a los costos de los componentes que puede rendir
utilidades. Le estn costando los elementos componentes de sus
productos ms de lo que debieran costarle? Tal vez un anlisis de vala
pueda serle de provecho.
El anlisis de vala, o evaluacin tcnica, es un acercamiento
sistemtico a la reduccin de los costos en el que las piezas, los
materiales y los trabajos de fabricacin son examinados para
determinar su valor para el producto. La expresin vala (value) en el
presente caso se defne como el costo ms bajo para la funcin o
componente, en consonancia con la calidad y rendimiento requeridos.
La diferencia principal entre el anlisis de vala y la reduccin en los
costos corrientes, es que en el primero se hace nfasis en la funcin.
Cuando las funciones de un componente son claramente entendidas, la
puerta est abierta para lograr economas mediante el descubrimiento
de otros mtodos de ejecutar las mismas funciones.
Al tomar en consideracin los diversos mtodos nunca debe
sacrifcarse en el funcionamiento la calidad y la seguridad del
trabajador. El objeto principal del anlisis de vala es conseguir un
rendimiento de igual o mejor calidad a menor costo. Muchas veces el
economizar en los componentes signifca simplemente menoscabar la
calidad del producto y ste no es el objetivo de un anlisis de vala
efcaz.
Una compaa no precisa ser una empresa gigantesca para emplear
el anlisis de valia. La misma actitud indagadora y de determinacin
para hallar un medio mejor o ms barato, puede resultar provechoso
tanto para la pequea empresa como para los colosos industriales.
Para el pequeo industrial, la mejor manera de utilizar este nuevo
acercamiento es asignar a un ingeniero la responsabilidad de estudiar
los productos nuevos y antiguos, desde el punto de vista de obtener la
mxima vala de cada componente.
3.1.2. Enfoque
ENFOQUE DEL ANALISIS DE LA OPERACION.
Una de las creencias ms comunes de las gentes de empresas es que
sus problemas son nicos. Por lo que consideran que todo mtodo
nuevo resultar poco prctico. La realidad nos ensea que, todo trabajo,
administrativo, tcnico o de tipo general, es muy semejante.
Una y otra vez se repite la historia acerca de la renuencia de la gente a
aceptar lo nuevo, para reducir la resistencia al cambio, que es
caracterstica de todo el mundo, se deber procurar establecer un
ambiente de participacin, comprensin y cordialidad.
Segn un estudio los factores que detuvieron o retardaron las
actividades de mejoramiento continuo son:
1.Desconocimiento del programa por todos los empleados.
2.No comprender por qu y cmo se hace.
3.Adiestramiento insufciente o inefectivo.
4.Planeamiento inadecuado antes de dar inicio al programa.
5.Falta de cooperacin entre reas funcionales.
6.Falta de coordinacin entre reas funcionales por equipos.
7.Resistencia al cambio por parte de la administracin a nivel
medio.
8.Carencia de aptitudes de liderazgo por el cambio de cultura.
3.1.3. Mtodo
METODO DEL ANALISIS DE LA OPERACION.
Los diez enfoques primarios del anlisis de la operacin:
1.Finalidad de la operacin
2.Diseo de la pieza
3.Tolerancias y especifcaciones
4.Material
5.Proceso de manufactura
6.Preparacin y herramental
7.Condiciones de trabajo
8.Manejo de materiales
9.Distribucin del equipo en la planta
10. Principios de la economa de movimientos.
3.2 Los 10 enfoques primarios del anlisis de la operacin.
3.2.1Finalidad de la operacin
Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una
operacin antes de mejorarla.Las operaciones innecesarias son
frecuentemente resultado de una planeacin inapropiada en el
momento de iniciar el trabajo.estas pueden originarse por la ejecucin
inapropiada de una operacin previa o cuando se introduce una
operacin para facilitar otra que la sigue.
3.2.2. Diseo de la pieza
Los diseos no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un
mejoramiento y la importancia del trabajo es signifcativa, entonces se
debe realizar el cambio.
Algunas indicaciones para diseos de costo menor:
1.Reducir el nmero de partes, simplifcando el diseo.
2.Reducir el nmero de operaciones y la magnitud de los
recorridos en la fabricacin uniendo mejor las partes y
haciendo ms fciles el acabado a mquina y el ensamble.
3.Utilizar mejor material.
4.Liberalizar las tolerancias y confar en la exactitud de las
operaciones "clave2 en vez de series de lmites estrechos.
La simplifcacin del diseo se puede aplicar tanto a un proceso como a
un producto. Los siguientes criterios se aplican al desarrollo de formas:
1.Mantener la simplicidad en el diseo de la forma,
conservando la cantidad necesaria de informacin de
entrada (escritura a mano, mecanografa, procesador de
palabras) en un mnimo.
2.Dejar espacios amplios para cada elemento de la
informacin, permitiendo el uso de diferentes mtodos de
entrada.
3.Ordenar en un patrn lgico la informacin de entrada.
4.Codifcar la forma en colores para facilitar su distribucin u
encauzamiento.
5.Dejar mrgenes adecuados para facilitar la aplicacin de
medios de archivos usuales.
6.Reducir las formas para terminales de computadoras, a
una sola pgina.
3.2.3. Tolerancias
Es comn que este punto se considere al revisar el diseo. Sin embargo,
generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de
las tolerancias especifcaciones independientemente de los otros
enfoques en al anlisis de la operacin.
Actualmente la "representacin geomtrica de dimensionamiento y
fjacin de tolerancias" es un lenguaje grafotcnico es ampliamente
utilizado en las industrias manufactureras y organismos
gubernamentales, como un medio para especifcar la confguracin
geomtrica o forma de una pieza en un dibujo en ingeniera, Esta
tcnica tambin proporciona informacin acerca de cmo debe
inspeccionarse dicha parte a fn de asegurar el propsito del diseo.
Por consiguiente, las tolerancias geomtricas proporcionan la tolerancia
de las 11 caractersticas geomtricas bsicas:rectitud, planicie,
perpendicularidad,angularidad, redondez, cillindricidad, perfl,
paralelismo, concentricidad, orientacin localizadora y posicin real.
Es importante sealar que los diseadores tienen una tendencia
natural a establecer especifcaciones ms rigurosas de lo necesario
cuando desarrollan un producto. Generalmente se hace por dos razones
(1) una falta de comprensin de los elementos de costo y (2) la creencia
de que es necesario especifcar tolerancias y especifcaciones ms
estrechas de lo realmente es necesario para hacer que los
departamentos de fabricacin se apeguen al intervalo de tolerancias
requerido.
Mediante la investigacin de tolerancias y especifcaciones y la
implantacin de medidas correctivas en casos necesarios, se reducen
los costos de inspeccin, se disminuye al mnimo el desperdicio, se
abaten los costos de reparaciones y se mantiene una alta calidad.
3.2.4. Materiales
Se deben tener en mente seis consideracioens relativas a los materiales
directos e indirectos utillizados en un proceso:
1.Buscar un material menos costoso
2.Encontrar materiels ms faciles de procesar
3.emplear materiales en forma ms econmica
4.Utilizar materiales de desecho
5.Usar ms econmicamente los suministros y herramientas
6.Estandarizar los materiales
7.Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio
y surtido disponible.
3.2.5. Proceso de manufactura
Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar
una investigacin de cuatro aspectos:
1.al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos
sobre otras operaciones.
2.Mecanizacin de las operacioens manuales.
3.Utilizacin de mejores mquinas y herramientas en las
operaciones mecnicas.
4.Operacin ms efciente d elos dispositivos e instalaciones
mecnicas.
3.2.6. Preparacin herramental
El elemento ms importante a considerar en todos los tipos de
herramienta y preparacin es el econmico. la cantidad de herramental
ms ventajosa depende de:
1.La cantidad de piezas a producir
2.La posibilidad de repeticin del pedido
3.La mano de obra que se requiere
4.Las condiciones de entrega
5.El capital necesario.
3.2.7Condiciones de trabajo
Esta comprobado que establecimientos que mantienen buenas
condiciones de trabajo sobrepasan en produccin a los que carecen de
ellas. Por lo que hay un benefcio econmico que se obtiene de la
inversin en mantener buenas condiciones de trabajo.
Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:
1.Mejoramiento del alumbrado
2.Control de la temperatura
3.Ventilacin adecuada
4.Control del ruido
5.Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales.
6.Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo,
humo, vapores, gases y nieblas
7.Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y de
transmisin de movimiento
8.Dotacin del equipo necesario de proteccin personal
9.Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de
primeros auxilios.
3.2.8. Manejo de materiales
Las consideraciones a tomar en cuenta aqu son: tiempo, lugar,
cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que
las partes, materia prima, material en proceso, productos terminados y
suministros se desplacen peridicamente de lugar a lugar. Segundo,
como cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a
tiempo en un punto en particular, el efcaz manejo de los materiales
asegura que ningn proceso de produccin o usuario ser afectado por
la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tarda.
Tercero, El manejo de materiales debe asegurar que el personal
entregue el material en el lugar correcto. Cuarto, el manejo de
materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada
lugar sin ningn dao en la cantidad correcta y Quinto, el manejo de
materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto
temporal como potencial.
3.2.9. Distribucin de equipo
El objetivo principal de la distribucin efectiva del equipo en la planta es
desarrollar un sistema de produccin que permita la fabricacin del
nmero de productos deseado, con la calidad tambin deseada y al
menor costo posible. Bsicamente se tiene dos tipos de distribuciones
de planta: en lnea recta o por producto y el funcional o por proceso.
Sin importar el tipo de distribucin, se deben en cuenta las siguientes
consideraciones:
1.Produccin en serie: el material que se acumule al lado de una
estacin de trabajo, debe estar en condiciones de entrar a la
siguiente operacin.
2.Produccin diversifcada: Se debe permitir traslados cortos, el
material debe estar al alcance del operario.
3.El operario debe tener fcil acceso visual a las estaciones de
trabajo, principalmente en las secciones que requieren control.
4.Diseo de la estacin, el operario debe poder cambiar de posicin
regularmente.
5.Operaciones en mquinas mltiples: El equipo se debe agrupar
alrededor del operario.
6.Almacenamiento efciente de productos: Se deben tener el
almacenamiento de forma que se aminoren la bsqueda y el doble
manejo.
7.Mayor efciencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar
cerca de las reas de produccin.
8.En las ofcinas, se debe tener una separacin entre empleados de
al menos 1.5 m.
3.2.10. Principio de la economa de movimientos
S, al hacer algunas de las siguientes preguntas la respuesta fuera, no,
se tendra una oprtunidad de mejoramiento.
Ambas manos trabajan simultneamentey en direcciones simtricas
u opuestas?
Cada mano efecta los menos movimientos posibles?
Est organizado el sitio de trabajo para evitar las distancias a
alcanzar excesivas?
Se usan las dos manos efectivamente y no como medios para
sostener?
3.3. Anlisis de un caso prctico
Problema 6.1
Aplicacin de anlisis, mtodo actual
Elabrese el diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el
almacn de un industria.
El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando un
vale. El diagrama termina con el almacenista en mostrador esperando
otro vale.

Solucin
Ordenamiento de las ideas segn sus tendencias (mtodo de suministro
de un pedazo de manguera)

CASO 1
Redistribucin en rea de cajones.
Introduccin:
La competencia abierta del sector mublero en el estado de Jalisco nos
orilla a la necesidad de hacer un producto con una mejor calidad y con
producciones cada vez mayores, los sistemas de produccin se tienen
que mejorar para no quedar obsoleto como empresa ante el gran
mercado mundial; aprovechando los avances tcnicos en el mbito
industrial podemos disponer de una amplia gama de maquinaria para el
sector mublero la cual nos aportara mayor produccin y una calidad
que satisfaga la exigencia del cliente tanto inmediato como secundario,
aunado con la mano de obra califcada y profesionalismo del personal.
La siguiente industria se dedica a la fabricacin de muebles de
aglomerado especializndose solo en comedores y en recamaras, para
estas ltimas, que constan de cmoda y buroes es necesaria la
fabricacin de cajones, la cual, por su gran cantidad por lote a causado
algunos problemas; a continuacin les expondr de una manera sencilla
la distribucin actual del proceso de su fabricacin, posteriormente su
modifcacin propuesta.
Situacin actual:
El proceso comienza con el corte de costados, frentes y trasfrentes, el
cual se realiza en una cierra circular, se utiliza material de natural de
12.7 mm, se corta a lo largo de la hoja tiras con la medida requerida,
despus se cortan las piezas a lo ancho teniendo como resultado la
pieza terminada, se acomodan en diablos para su transporte al rea de
router para hacer el canal y la espiga, esto es pieza por pieza; (para
entender el problema hay que plantearlo de esta manera: Se trata de
una produccin de 60 recamaras en un turno de 8 horas la que
signifca que son 60 cmodas y dos buroes, bien, ahora cada cmoda
tiene 6 cajones los cuales se dividen en un frente y un trasfrente, dos
laterales y un fondo; el bur por su parte consta de 2 cajones los cuales
tienen un frente, un trasfrente, dos laterales y un fondo, haciendo
cuentas nos encontramos en total con 360 cajones de cmoda los
cuales tienen 720 laterales y 720 frentes y trasfrentes; 240 buroes de
los cuales se dividen en 480 laterales y 480 frente, trasfrente. Despus
se llevan al rea de cajones en donde hay dos enchapadoras manuales
que trabajan por calentamiento y se enchapan por sus dos cantos a lo
largo, nuevamente pieza por pieza, se transportan las piezas terminadas
a una mesa en donde se arman por medio de clavadoras neumticas
utilizando resistol blanco para madera, despus se pasan al rea de
pintura en donde se acomodan a lo largo para ser fondeadas entrando
ahora al proceso principal para ser trasladados al rea de laca en donde
una ves terminados se unen con su mueble respectivo. En este proceso
intervienen obreros de otras reas para acelerar un poco el tiempo de
elaboracin, pero generalmente se utilizan dos personas por rea; el
exceso de tiempo ocasiona pagar tiempo extra a, de dos a cuatro
personas.
Situacin propuesta:
El mtodo renovado consta de la compra de maquinaria que nos pueda
facilitar, aumentar calidad y hacer ms rpido nuestro trabajo;
comenzamos con comprar material de natural con caras de papel, se
puede elegir de un solo color o con diseos simulando la veta de la
madera; necesitamos una cierra dimencionadora (que nos servir
tambin dentro de la produccin del mueble en general) la cual nos
acelerar el corte; esta maquina no podemos ponerla en el rea de
cajones pues el sistema de extraccin nos limita a un espacio
determinado como primer punto como segundo la lnea de produccin
esta defnida; el corte ser solo tiras con la medida de lo ancho de la
pieza a trabajar, posteriormente se transportaran las tiras al rea de
cajones donde se pasaran por un trompo que tiene la medida de la
ranura, en este caso eliminamos el rea de router, una vez acanalada la
tira pasara inmediatamente a un enchapadora que desempeara el
trabajo de poner pegamento, pegar la chapa, cortar las esquinas y
bordos, dejando la tira enchapada; pasara inmediatamente a una cierra
guillotina que cortar a lo ancho las piezas por juegos de 6, pasar la
pieza a un taladro duplex que perforar los orifcios para las jaladeras;
pasaran las piezas en juegos a una engrapadora mltiple la cual por
medio de una medida y al accionarla reumticamente engrapa
ponindole las grapas requeridas al mismo tiempo; por el material y el
mtodo de trabajo no necesitaremos el rea de pintura, ni el rea de
laca, el producto sale terminado despus de ser engrapado.
Benefcios obtenidos:
Como podemos observar se redujo signifcativamente el tiempo de
produccin, pues eliminamos todos los tiempos de transporte,
eliminamos los procesos de pintura y de laca esto por consecuencia del
cambio de material que bien puede elevar un poco el costo de materia
prima pero que a la larga aumenta las utilidades y podemos desocupar
dichas reas para otro uso de su tiempo, eliminamos los tiempos
muertos pero necesarios de demora, reducimos el tiempo de cortado a
ms de la mitad de su tiempo actual, dentro de este tiempo lo podemos
aprovechar para apoyar el rea de corte dentro de la produccin
general, tambin les quitamos tiempo de trabajo a los operadores de
router, con esto, pueden trabajar con menos presin y desempaar su
trabajo mejor, as, aumentando la calidad; el almacn puede usarse o
no pues al termino de (por ejemplo) una cmoda s esta terminando su
complemento en este caso un cajn.
Conclusiones:
Como conclusin creo que el emplear maquinaria nos facilita el proceso
y nos acelera la produccin, se puede escuchar como eliminar personal,
hacer a un lado a los trabajadores para darle paso a la automatizacin,
yo lo veo como un aumento en la produccin, si producamos 60
recamaras ahora podemos producir 80, requiriendo personal capacitado
la cual elevara el nivel de la empresa, es muy grato platicar con un
obrero de un tema comn en este caso de trabajo y poder cerciorarse
que es gente preparada, con esto podemos competir con cualquier
empresa similar nacional y por que no con una internacional, claro que
para esto se necesitan buenas relaciones publicas, una excelente
administracin, un gran compromiso y profesionalismo, aunque por
desgracia son temas que no podemos tratar en este espacio. Concluyo
mencionando que el proceso aparentemente funciona, solo faltara
ponerlo en marcha.
UNIDAD 4.- Estudio de movimiento
4.1 Defnicin de estudio de movimiento.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los
diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un
trabajo.
ANTECEDENTES
Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por
Perronet acerca de la fabricacin de alfleres, cuando se inici el
estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta fnales del
siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundi y conoci esta
tcnica, el padre de la administracin cientfca comenz a estudiar
los tiempos a comienzos de la dcada de los 80's, all desarroll el
concepto de la "tarea", en el que propona que la administracin se
deba encargar de la planeacin del trabajo de cada uno de sus
empleados y que cada trabajo deba tener un estndar de tiempo
basado en el trabajo de un operario muy bien califcado. Despus de
un tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios
de Taylor, ampliar este trabajo y desarrollara el estudio de
movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales
llamados Therbligs (su apellido al revs).
OBJETIVO
del estudio de movimientos
o eliminar o reducir los movimientos inefcientes y acelerar
los efcientes
EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio
visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos.
El primero se aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad y
menor costo, el segundo slo resulta factible cuando se analizan
labores de nucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos
fundamentales, estos movimientos fueron defnidos por los esposos
Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es
identifcado con un smbolo grfco, un color y una letra O SIGLA:
THERBLIG LETRA O SIGLA COLOR
Buscar B negro
Seleccionar SE Gris Claro
Tomar o Asir T Rojo
Alcanzar AL Verde Olivo
Mover M Verde
Sostener SO Dorado
Soltar SL Carmn
Colocar en posicin P Azul
Precolocar en posicin PP Azul Cielo
Inspeccionar I Ocre Quemado
Ensamblar E Violeta Oscuro
Desensamblar DE Violeta Claro
Usar U Prpura
Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre
Retraso Evitable DEV Amarillo Limn
Planear PL Castao o Caf
Descansar DES Naranja
4.2. Defnicin de los movimientos fundamentales Therblings.
La Divisin de Investigacin y Desarrollo de Administracin de la
Sociedad para el Progreso de la Administracin (Society for the
Advancement of Management) en su "Glosario de Trminos Empleados
en Mtodos, Estudios de Tiempos e Incentivos en Salarios", presenta
defniciones de los diversos therbligs. Estas defniciones se incluyen, en
parte, en el resumen siguiente:
1.- BUSCAR. Es el elemento bsico en la operacin de localizar un
objeto. Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan
de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se
dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el
instante en que se fjan en el objeto encontrado.
Buscar es un therblig que el anlisis debe tratar d eliminar siempre.
Las estaciones de trabajo bien planeadas permitan que el trabajo se
lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el
operario realice este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada
herramienta y cada pieza es el modo prctico de eliminar el elemento de
busca en una estacin de trabajo.
Un empleado nuevo, o uno no familiarizado con el trabajo, tiene que
efectuar operaciones de busca peridicamente, hasta desarrollar
sufciente habilidad y acierto.
El analista de movimientos experto se plantear las siguientes
preguntas, tratando de reducir o eliminar el tiempo de buscar:
1.Estn perfectamente identifcados todos los artculos? Tal vez
podran utilizarse rtulos o colores.
2.Es posible emplear recipientes transparentes?
3.Una mejor distribucin en la estacin de trabajo podra eliminar
las bsquedas?
4.Se emplea el alumbrado correcto?
5.Puede disponerse previamente la colocacin de las herramientas
y las piezas?
2.- SELECCIONAR. Este es el therblig que se efecta cuando el operario
tiene que escoger una pieza de entre dos o mas semejantes este therblig
sigue generalmente al de buscar y es difcil determinar exactamente un
mediante el mtodo detallado de los micromovimientos cuando termina
la busca y empieza la seleccin a veces la seleccin puede existir sin la
bsqueda sobre todo cuando se trata de un ensamblaje selectivo en ese
caso suele ir presidida de la inspeccin de la seleccin puede
clasifcarse tambin entre los therblig indefcientes y debe ser eliminada
del ciclo de trabajo por una mejor distribucin en la estacin de trabajo
y un mejor control de las piezas.
Para eliminar este therblig el analista debe preguntarse:
1. Son intercambiables las piezas ms comunes?
2. Pueden estandarizarse las herramientas?
3. Se guardan las piezas y los materiales en la misma caja?
4. Seria posible emplear un estante o una bandeja (o charola) para
facilitar la colocacin de las partes?
3.-TOMAR (O ASIR). Este es el movimiento elemental que hace la mano
al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una
operacin. El "tomar" es un therblig efciente y, por lo general, no puede
ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza
cuando los dedos de una o de ambas manos empiezan a cerrarse
alrededor de un objeto para tener control de l, y termina en el instante
en que se logra dicho control. El "tomar" casi siempre va precedido de
"alcanzar" y seguido de "mover". Estudios detallados han demostrado
que existen varias formas de asir, algunas de las cuales requieren tres
veces ms tiempo que otras. Debe tratarse de reducir al mnimo el
nmero de operaciones de asimiento durante el ciclo de trabajo, y las
piezas a tomar o coger deben estar dispuestas de manera que pueda
emplearse el tiempo ms simple de asir. Esto se logra haciendo que el
objeto asuma por si solo una localizacin fja, y quede en posicin tal
que no haya interferencia alguna con la mesa de trabajo, la caja o los
alrededores.
Las siguientes son preguntas de comprobacin que podran ayudar a
mejorar los therbligs "tomar" efectuados durante un ciclo:
1.Seria aconsejable que el operario tomara ms de un objeto o
pieza cada vez?
2.Podra emplearse un asir de contacto en vez de uno de levantar?
En otras palabras, podran acercarse los objetos resbalando: en
lugar detener que ser tomados o acarreados?
3.Sera factible simplifcar la operacin de asir piezas pequeas
poniendo una pestaa a su caja?
4.Podran acercarse a la colocacin herramientas o piezas para
hacer ms fcil su aislamiento?
5.Podran aprovecharse en el trabajo dispositivos de vaci o
magnticos, dedales de goma o algn otro aditamento?
6.Sera posible utilizar un transportador?
7.Se ha diseado la plantilla de manera que la pieza pueda ser
tomada con facilidad al quitarla?
8.Sera factible que un operario precolocara una herramienta o la
pieza en trabajo de modo que facilite al siguiente operario la
operacin de asir?
9.Podran disponerse previamente las herramientas en un soporte
oscilante?
10. Puede ser cubierta la superfcie del banco de trabajo con
una capa de material esponjoso, de manera que los dedos puedan
tener mayor facilidad para tomar cosas pequeas?
4.- ALCANZAR. El therblig "alcanzar" corresponde al movimiento de una
mano vaca, sin resistencia, hacia un objeto o retirndola de l. La
divisin bsica "alcanzar" se denominaba "transporte en vaco" en la
lista original de Gilbreth. Sin embargo, la mayor parte de los
especialistas en mtodos aceptan, en la actualidad, el trmino ms
breve. "Alcanzar" principia en el instante en que la mano se mueve
hacia un objeto o sitio, y fnaliza en cuanto se detiene el movimiento al
llegar al objeto o al sitio. Este elemento va precedido casi siempre del de
"soltar" y seguido del de "tomar". Es natural que el tiempo requerido
para alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano. Dicho
tiempo depende tambin, en cierto grado, del tipo de alcance. Como
tomar, alcanzar puede clasifcarse como un therblig objetivo y,
generalmente, no puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo,
si puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar
y dando ubicacin fja a los objetos. Teniendo presente este principio
fundamental pueden obtenerse estaciones de trabajo en las que sea
mnimo el tiempo de alcanzar.
5.- MOVER. Es la divisin bsica que corresponde al movimiento de la
mano con carga. Esta ltima puede ser en forma de presin. "Mover" se
denomin en un principio "transporte con carga". Este therblig
comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o
ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se
detiene al llegar a su destino. Mover est precedido casi siempre de asir
y seguido de soltar o de colocar en posicin.
El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se
mueve y del tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y es difcil
eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse su tiempo de
ejecucin acortando las distancias, aligerando la carga o mejorando el
tipo de movimiento por medio de canaletas de gravedad o de
transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no
sea necesario llevar materialmente el objeto que debe trasladarse a un
sitio especifco. La experiencia ha comprobado que las operaciones de
mover o trasladar a una localizacin general se efectan ms
rpidamente que las de mover a un sitio exacto.
Tanto el therblig "mover" como el "alcanzar" pueden mejorarse
preguntando y respondiendo a las siguientes preguntas:
1.Podra eliminarse alguno de estos therbligs?
2.Podran acortarse convenientemente las distancias?
3.Se estn empleando los mejores medios como transportadores
pinzas, tenazas, etc.?
4.Se emplean las partes apropiadas del cuerpo como los dedos, la
mueca, el antebrazo, el hombro?
5.Seria posible utilizar canaletas de gravedad?
6.Podran efectuarse los transportes por equipo mecanizado y
aparatos de pedal?
7.Se podra reducir el tiempo efectuando el transpone de los
elementos en mayores cantidades?
8.Se incrementa el tiempo debido a la naturaleza del material que
se transporta, o por tener que colocarlo en determinada posicin?
9.Pueden eliminarse los cambios bruscos de direccin?
6.- SOSTENER. Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una
de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la
otra mano ejecuta trabajo til. "Sostener" es un therblig inefciente y
puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo, diseando una
plantilla o dispositivo de sujecin que sostenga la pieza que se trabaja
en vez de tener que emplear la mano. Adems, difcilmente es la mano
un dispositivo efciente para sostener, por lo que el analista de mtodos
debe estar siempre alerta para evitar que el "sostener" sea parte de una
asignacin de trabajo.
El sostener comienza en el instante en que una mano ejerce control
sobre el objeto, y termina en el momento en que la otra completa su
trabajo sobre el mismo. Un ejemplo tpico de sostener ocurrir cuando
la mano izquierda sostiene un perno o un esprrago mientras la otra
pone o enrosca una tuerca. Durante el montaje de perno y tuerca, la
mano izquierda estar utilizando el therblig "sostener".
Este elemento casi siempre puede eliminarse respondiendo a estas
preguntas:
1.Puede usarse una plantilla mecnica, o bien una prensa o
abrazadera, un pasador, un gancho, una cremallera, un sujetador
o el vaco?
2.Podra emplearse la friccin?
3.Seria factible usar un dispositivo magntico?
4.Podran utilizarse dispositivos de sujecin gemelos?
7.- SOLTAR. Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el
operario abandona el control del objeto. "Soltar" es el therblig que se
ejecuta en el ms breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse
para alterar el tiempo en que se realiza este tnerblig objetivo.
El "soltar" comienza en el momento en que los dedos empiezan a
separarse de la pieza sostenida, y termina en el instante en que todos
los dedos quedan libres de ella. Este therblig va casi siempre precedido
por mover o colocar en posicin y seguido por alcanzar.
Para mejorar o eliminar el tiempo de soltar el analista debe planearse
las siguientes preguntas:
1.Puede el soltar llevarse a cabo en trnsito?
2.Se podra usar un expulsor mecnico?
3.Son adecuadas y de buen tamao las cajas que deben alojar la
pieza despus de soltarla?
4.Al terminar el therblig "soltar", quedan las manos en la posicin
ms ventajosa para el siguiente therblig?
5.Podran soltarse varias piezas al mismo tiempo?
8.- COLOCAR EN POSICIN. Es el elemento de trabajo que consiste en
situar o colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en
un sitio especifco.
El therblig "colocar en posicin" tiene efecto como duda o vacilacin
mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que
el siguiente trabajo puede ejecutarse con ms facilidad, de hecho,
colocar en posicin puede ser la combinacin de varios movimientos
muy rpidos. El situar una pieza en un dado o matriz seria un ejemplo
tpico de colocar en posicin. Por lo general, este therblig va precedido
de mover y seguido por soltar; principia en cuanto la mano, o las
manos, que controlan el objeto comienzan a manipular, voltear, girar o
deslizar la pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y fnaliza tan
pronto la mano empiece a alejarse del objeto.
El colocar en posicin generalmente puede ser eliminado o mejorado
contestando stas y otras preguntas de verifcacin:
1.Podran usarse medios tales como una gua, un embudo, una
boquilla, topes, un soporte oscilante, un pasador de localizacin,
un rebaje, una chaveta o cua, seales o marcas piloto, o biseles?
2.Sera posibleoocambiar las tolerancias?
3.Convendra o se podra granetear o avellanar un agujero?
4.Sera factible usar una plantilla?
5.Estn agudizando las rebabas el problema de colocar en
posicin?
6.Podra hacerse que la pieza u objeto situado seale o sirva de
marca piloto?
9.- PRECOLOCAR EN POSICIN. Este es un elemento de trabajo que
consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera
que pueda tomarse y ser llevado ala posicin en que ha de ser sostenido
cuando se necesite.
La precolocacin en posicin ocurre frecuentemente junto con otros
therbligs, uno de los cuales suele ser mover. Es la divisin bsica que
dispone una pieza de manera que quede en posicin conveniente a su
llegada. Es difcil medir el tiempo necesario para este elemento, ya que
es un therblig que difcilmente puede ser aislado. La precolocacin se
efecta al alinear un destornillador mientras se mueve hasta el tornillo
que se va a accionar.
Las siguientes preguntas ayudarn al analista a estudiar el therblig de
precolocar en posicin:
1.Puede utilizarse en la estacin de trabajo un dispositivo para
sostener las herramientas en la posicin conveniente y con sus
manijas hacia arriba?
2.Podran quedar suspendidas las herramientas?
3.Es posible utilizar una gua?
4.Es posible emplear alimentacin por cartuchos o magazines?
5.Podra utilizarse un dispositivo para apilar las piezas?
6.Seria factible usar un dispositivo giratorio?
10.- INSPECCIONAR. Este therblig es un elemento incluido en la
operacin para asegurar una calidad aceptable mediante una
verifcacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin.
Se lleva a cabo una inspeccin cuando el fn principal es comparar un
objeto dado con un patrn o estndar. Generalmente no es difcil
distinguir cuando se tiene ese elemento de trabajo, ya que la mirada se
fja en el objeto y se nota una dilacin entre movimientos mientras la
mente decide entre aceptar o rechazar la pieza en cuestin. El tiempo
necesario para la inspeccin depende primariamente de la rigurosidad
de la comparacin con el estndar, y de lo que la pieza en cuestin se
aparte del mismo. Si un operario tuviera que sacar todas las canicas
azules que hubiese en una caja, perdera muy poco tiempo en decidir lo
que tendra que hacer con una canica roja. Sin embargo, si se hubiera
hallado una canica prpura habra una vacilacin ms larga en
decidirse a aceptarla o rechazarla.
El analista podra mejorar el tiempo de este therblig "inspeccionar"
como resultado de la consideracin de las siguientes preguntas:
1.Podra eliminarse la inspeccin o combinarla con otra operacin
o therblig?
2.Se podran emplear calibres (o calibradores) o pruebas del tipo
mltiple?
3.Se reducira el tiempo de inspeccin por medio de un mejor
alumbrado?
4.Los objetos que se inspeccionan estn a la distancia conveniente
de los ojos del operario?
5.Facilitara la inspeccin un esquiagrama?
6.Tendra aplicacin una fotocelda u "ojo elctrico"?
7.Justifcara el volumen de la produccin una inspeccin
electrnica automtica?
8.Facilitara una lupa la inspeccin de las piezas pequeas?
9.Est siendo empleado el mejor mtodo de inspeccin? Se ha
pensado en utilizar luz polarizada, pruebas acsticas, pruebas de
funcionamiento o comportamiento, calibradores de plantillas,
etc.?
11.- ENSAMBLAR. El elemento "ensamblar" es la divisin bsica que
ocurre cuando se renen dos piezas embonantes. Es otro therblig
objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo. El ensamblar
suele ir precedido de colocar en posicin o mover, y generalmente va
seguido de soltar. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir
se ponen en contacto, y termina al completarse la unin.
12.- DESENSAMBLAR. Este elemento es precisamente lo contrario de
ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Esta
divisin bsica generalmente va precedida de asir y suele estar seguida
por mover o soltar. El desensamble es de naturaleza objetiva y las
posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin del
therblig. El desensamble comienza en el momento en que una o ambas
manos tienen control del objeto despus de cogerlo, y termina una vez
que fnaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de
mover o soltar.
13.- USAR. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando
una o las dos manos controlan un objeto, durante la parte del ciclo en
que se ejecuta trabajo productivo. Cuando las dos manos sostienen una
pieza fundida contra una rueda de esmeril, "usar" ser el therblig que
indique la accin de ambas manos. Despus de que un destornillador
ha sido colocado en la ranura de la cabeza de un tornillo, el elemento
"usar"comenzar en el instante en oque el tornillo comience a moverse
en su alojamiento. La duracin de este therblig depende de la
operacin, as como de la destreza del operario. El usar se detecta
fcilmente, ya que este therblig hace progresar la operacin hacia su
objetivo fnal.
En el estudio de los tres therbligs objetivos: ensamblar, desensamblar y
usar, deben considerarse las siguientes cuestiones:
1.Podra emplearse una plantilla o un dispositivo de sujecin?
2.La actividad o clase de trabajo justifcara el uso de equipo
automatizado?
3.Sera prctico efectuar el ensamblaje en varias unidades al
mismo tiempo?
4.Sera posible usar una herramienta ms efciente?
5.Sera factible emplear topes?
6.Se opera la herramienta con las alimentaciones y a las
velocidades de mayor efciencia?
7.Debera usarse una herramienta mecanizada o elctrica?
14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE. La dilacin inevitable es una
interrupcin que el operario no puede evitar en la continuidad del
trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo
experimentado por una o ambas manos, segn la naturaleza del
proceso. Por ejemplo, cuando un operario aplica un taladro con su
mano derecha a una pieza colocada en una plantilla, para la mano
izquierda se presentara un retraso inevitable. Puesto que el operario no
puede controlar las demoras inevitables, su eliminacin del ciclo
requiere que el proceso se cambie en alguna forma.
l5.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE. Todo tiempo muerto que ocurre
durante el ciclo de trabajo y del que slo el operario es responsable,
intencional o no intencionalmente, se clasifca bajo el nombre de
demora o retraso evitable. De este modo, si un operario sufriese un
acceso de tos durante el ciclo de trabajo, esta suspensin se clasifca
como evitable porque normalmente no aparecera en el ciclo. La mayor
parte de los posibles retrasos evitables pueden ser eliminados por el
operario sin cambiar el proceso o el mtodo de hacer el trabajo.
16.- PLANEAR. El therblig "planear" es el proceso mental que ocurre
cuando el operario se detiene para determinar la accin a seguir.
Planear puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele descubrirse
fcilmente en forma de una vacilacin o duda, despus de haber
localizado todos los componentes. Este therblig es caracterstico de la
actuacin de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo
mediante el entrenamiento adecuado de este personal.
17.- DESCANSAR (O HACER ALTO EN EL TRABAJO). Esta clase de
retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer
peridicamente como necesidad que experimenta el operario de
reponerse de la fatiga. La duracin del descanso para sobrellevar la
fatiga variar, como es natural, segn la clase de trabajo y segn las
caractersticas del operario que lo ejecuta.
Para reducir el nmero de veces que se presenta el therblig "descansar"
el analista debe considerar:
1.Se emplea la mejor clasifcacin del orden de uso de los
msculos?
2.Son satisfactorias las condiciones de temperatura, humedad,
ventilacin, ruido, luz y otras?
3.Tienen la altura conveniente los bancos de trabajo?
4.Es posible que el operario se siente y est de pie
alternativamente mientras trabaja?
5.Dispone el operario de una silla cmoda, con la altura
adecuada?
6.Se emplean medios mecnicos para manejar cargas pesadas?
7.Conoce el operario sus necesidades, en promedio, de caloras
por da? El nmero aproximado de caloras que se requiere para
actividades sedentarias es de 2 400; para trabajo manual ligero 2
700; para labores de tipo medio, 3 000; para trabajo manual
pesado, 3 6OO.
4.3 Clasifcacin de los therblings.
Las diecisiete divisiones bsicas pueden clasifcarse en therbligs
efcientes (o efectivos) y en inefcientes (o inefectivos). Los primeros son
aquellos que contribuyen directamente al avance o desarrollo del
trabajo. Estos therbligs con frecuencia pueden reducirse, pero es difcil
eliminarlos por completo. Los therbligs de la segunda categora no
hacen avanzar el trabajo y deben ser eliminados aplicando los
principios del anlisis de la operacin y del estudio de movimientos.
Una clasifcacin adicional divide a los elementos de trabajo en
fsicos, semimentales o mentales, objetivos y de retraso. Idealmente, un
centro de trabajo debe contener slo therbligs fsicos y objetivos.
4.3.1. Efectivo.
Efcientes o Efectivos
o De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y
precolocar en posicin
o De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y
desensamblar
4.3.2. Inefectivo.
Inefcientes o Inefectivos
o Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en
posicin, inspeccionar y planear
o Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable,
descansar y sostener
4.4 Principios de economa de movimiento.
Hay tres principios bsicos, los relativos al uso del cuerpo humano,
los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo y los
relativos al diseo del equipo y las herramientas.

4.4.1. Relativos al uso del cuerpo humano.
Los relativos al uso del cuerpo humano
a.ambas manos deben comenzar y terminar
simultneamente los elementos o divisiones
bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al
mismo tiempo, excepto durante los periodos de
descanso.
b.Los movimientos de las manos deben ser
simtricos y efectuarse simultneamente al
alejarse del cuerpo y acercndose a ste.
c.Siempre que sea posible deben aprovecharse el
impulso o mpetu fsico como ayuda al trabajador y
reducirse a un mnimo cuando haya que ser
contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.
d.son preferibles los movimientos continuos en lnea
recta en vez de los rectilneos que impliquen
cambios de direccin repentinos y bruscos.
e.Deben emplearse el menor nmero de elementos o
therbligs y stos se deben limitar de ms bajo
orden o clasifcacin posible. Estas clasifcaciones,
enlistadas en orden ascendente del tiempo y el
esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
Movimientos de dedos.
Movimientos de dedos y mueca.
Movimientos de dedos, mueca y
antebrazo.
Movimientos de dedos, mueca,
antebrazo y brazo.
Movimientos de dedos, mueca,
antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
f.Debe procurarse que todo trabajo que pueda
hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo
que el efectuado con las manos. Hay que reconocer
que los movimientos simultneos de los pies y las
manos son difciles de realizar.
g.Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes
para el trabajo. El ndice, el anular y el meique
no pueden soportar o manejar cargas
considerables por largo tiempo.
h.Los pies no pueden accionar pedales
efcientemente cuando el operario est de pie.
i.Los movimientos de torsin deben realizarse con
los codos fexionados.
Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los
dedos, ms cercanos a la palma de la mano.
4.4.2. Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
a.Deben destinarse sitios fjos para toda la
herramienta y todo el material, a fn de permitir la
mejor secuencia de operaciones y eliminar o
reducir los therblings buscar y seleccionar.
b.Hay que utilizar depsitos con alimentacin por
gravedad y entrega por cada o deslizamiento para
reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo,
conviene disponer de expulsores, siempre que sea
posible, para retirar automticamente las piezas
acabadas.
c.Todos los materiales y las herramientas deben
ubicarse dentro del permetro normal de trabajo,
tanto en el plano horizontal como en el vertical.
d.Conviene proporcionar un asiento cmodo al
operario, en que sea posible tener la altura
apropiada para que el trabajo pueda llevarse a
cabo efcientemente, alternando las posiciones de
sentado y de pie.
e.Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y
la temperatura adecuados.
f.Deben tenerse en consideracin los requisitos
visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo,
para reducir al mnimo la fjacin de la vista.
Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente
una operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita
obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible.
4.4.3. Diseo de las herramientas y el equipo.
Los relativos al diseo del equipo y las herramientas
a.Deben efectuarse, siempre que sea posible,
operaciones mltiples con las herramientas
combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien
disponiendo operaciones mltiples en los
dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por
ejemplo, en tornos con carro transversal y de
torreta hexagonal).
b.Todas las palancas, manijas, volantes y otros
elementos de control deben estar fcilmente
accesibles al operario y deben disearse de
manera que proporcionen la ventaja mecnica
mxima posible y pueda utilizarse el conjunto
muscular ms fuerte.
c.Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin
por medio de dispositivos de sujecin.
d.Investguese siempre la posibilidad de utilizar
herramientas mecanizadas (elctricas o de otro
tipo) o semiautomticas, como aprietatuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuercas de
velocidad, Etc...
4.5 Anlisis del diagrama bimanual.
4.5.1. Anlisis de Therblings inefectivos.
4.5.2. Principios de economa de los movimientos
Aparte de la divisin bsica de los movimientos, hay los principios de la
economa de movimientos, los cuales tambin fueron desarrollados por
Gilbreth y completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas
aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres
subdivisiones bsicas, aplicacin y uso del cuerpo humano; arreglo del
rea de trabajo y diseo de herramientas y equipo.
El analista de tiempos y mtodos debe familiarizarse con todas las
leyes de la economa de movimientos de manera que sea capaz de
descubrir rpidamente las inefciencias en el mtodo usado,
inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operacin.
Ms all del concepto de la divisin bsica del trabajo en elementos,
segn lo formularon por primera vez los esposos Gilbreth, se tienen los
principios de la economa de movimientos, tambin desarrollados por
ellos y perfeccionados por otros investigadores, principalmente por
Ralph M. Barnes. No todos estos principios son aplicables a todo
trabajo, y algunos slo tienen aplicacin por medio del estudio de
micromovimientos. Sin embargo, los que se aplican al estudio visual de
los movimientos, as como los aplicables en la tcnica de
micromovirnientos, y que deben tenerse en cuenta en la mayora de los
casos, pueden clasifcarse en tres subdivisiones principales,
atendiendo: 1) al uso del cuerpo humano, 2) a la disposicin y
condiciones en el lugar de trabajo 3) al diseo de las herramientas y el
equipo.
El analista de mtodos debe estar familiarizado con los principios
visuales de la economa de movimientos, de modo que pueda detectar
las defciencias o fallas del mtodo seguido, con una rpida inspeccin
del sitio de trabajo y de la operacin.
Estos principios fundamentales son los siguientes, segn su
clasifcacin indicada:
A. Relativos al uso del cuerpo humano.
1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los
elementos o divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al
mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.
2. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse
simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste.
3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico
como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser
contrarrestado mediante su esfuerzo muscular.
4. Son, preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de
los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y
bruscos.
5. Debe emplearse el menor nmero de elementos o therbligs, y stos se
deben limitar a los del ms bajo orden o clasifcacin posible. Estas
clasifcaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo
requeridos para llevarlas a cabo, son:
a) Movimientos de dedos.
b) Movimientos de dedos y mueca.
c) Movimientos de dedos; mueca y antebrazo.
d) Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo.
e).Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6.Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se
ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que
reconocer, sin embargo, que los movimientos simultneos de pies y
manos son difciles de realizar.
7. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El
ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas
considerables por largo tiempo.
8.-Los pies no pueden accionar pedales efcientemente cuando el
operario est de pie.
9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos
fexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos
de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano.
B.- Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo.
1. Deben destinarse sitios fjos para toda herramienta y todo material, a
fn de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir
los therbligs buscar y seleccionar.
2.-Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega
por cada deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover;
asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible,
para retirar automticamente las piezas acabadas.
3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del
permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el
vertical.
4. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea
posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a
cabo efcientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura
adecuados.
6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de
visibilidad en estacin de trabajo, para reducir al mnimo las exigencias
de fjacin de la vista.
7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y
automticamente una operacin, y el trabajo debe organizarse de
manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea
posible.
C.- Diseo de las herramientas y el equipo.
1.Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de
las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien
disponiendo operacin mltiple en los dispositivos alimentadores, si
fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta
hexagonal).
2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo
deben estar fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de
manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda
utilizarse el conjunto muscular ms fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de
dispositivos de sujecin.
4. investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas
mecanizadas elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como
aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de
velocidad, etc.

Aplicacin y uso del cuerpo humano
Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo
tiempo, y no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos
de descanso. Los movimientos de los brazos deben hacerse
simultneamente en direcciones opuestas y simtricas.
Los movimientos de las manos deben ser confnados a su rango ms
bajo, pero sin perjudicar la efciencia del trabajo realizado. El trabajador
debe aprovechar, en cuanto sea posible, el impulso que pudiera traer el
material sobre el que trabaja y evitar el comunicrselo o retirrselo con
esfuerzo muscular propio.
Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y
continuos y nunca en zigzag o en lneas rectas con cambios bruscos de
direccin. Los movimientos libres son ms fciles, rpidos y precisos,
que aquellos rgidos, fjos o controlados. El ritmo es esencial al realizar
una operacin manual de manera suave y automtica, procurando, en
cuanto sea posible, adquirirlo en forma natural y fcil.
Arreglo del rea de trabajo
Debe haber un lugar fjo y determinado para todas las herramientas,
materiales y controles, los cuales deben estar localizados enfrente del
operador y lo ms cerca posible.
Las cajas y depsitos que reciban material por gravedad deben estar
adaptados para entregarlo acerca y enfrente del operario. Adems,
siempre que sea posible, el material terminado debe retirarse usando la
fuerza de gravedad.
Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que
permitan una sucesin continua de movimientos.
Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de
visin. La buena iluminacin es el primer requisito para una percepcin
visual satisfactoria. Igualmente, la altura del banco de trabajo y la silla
deben arreglarse para alternar fcilmente el trabajo parado o sentado.
Por tanto, debe proveerse a cada empleado con una silla cuyo tipo y
altura permitan una correcta postura.
Diseo de herramientas y equipo
Siempre que sea posible, deben usarse guas, sostenes o pedales
para que las manos realicen ms trabajo productivo. Tambin se debe
procurar que dos o ms herramientas se combinen en una y que junto
con los materiales queden en posicin previa a su uso.
En un trabajo tal como el de escribir a mquina, en que cada dedo
desarrolla un movimiento especfco, la carga deber ser distribuida de
acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. Los mangos como los
usados en desarmadores grandes y manivelas, deben disearse para
permitir que la mano entre en contacto lo ms que sea posible con la
superfcie. Esto es importante cuando al usarlo se ejerce fuerza. Por
otro lado, las palancas, los travesaos y manivelas, deben colocarse en
tal posicin, que permita manejarlas con el menor cambio de postura
del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica.
Las cinco clases generales de movimientos
Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del
lugar de trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el
operario sean los que menos lo fatigan.
Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales
y mximas con las siguientes clases de movimientos.
1. Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la mano.
2. Movimientos en los que slo se emplean los dedos y la mueca.
3. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca y el
antebrazo.
4. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca, el
antebrazo y el brazo.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mueca, el
antebrazo, el brazo y el cuerpo.
Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operacin
pertenecen a las tres primeras clases, se obtendrn mayores ventajas.
Hoja para verifcar la economa de movimientos y reducir la fatiga
Hganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarn a
encontrar mejores y ms fciles mtodos de hacerlo.
1. Estn los movimientos balanceados?
2. Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del
operador?
3. Hay tui lugar fjo para cada herramienta?
4. Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de
la gravedad?
5. Estn los materiales y herramientas en posicin previa a su uso?
6. Se retira el material terminado por medio de la gravedad?
7. Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las
herramientas?
8. Son rtmicos los movimientos del operario?
9. Son suaves y continuos esos mismos movimientos?
10. Est acondicionada el rea de trabajo?
11. Tiene el trabajador una silla adecuada?
12. Hay luz y ventilacin sufciente?
Para la aplicacin de estas preguntas, vanse las fguras 5.22 y 5.23.
Solucin escrita del problema de la operaria
1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.
2. El pedal est demasiado alto.
3. Las rodillas pueden golpear con la mquina.
4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo.
5. El codo queda ms abajo de su altura normal.
6. El respaldo de la silla es incorrecto.
7. La altura de la silla no es adecuada.
8. El asiento de la silla no est curvado.
9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto.
10. La mquina obstaculiza el paso.
11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que
produce una posicin no simtrica.
12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en
forma de botn cncavo que es resbaladizo.
13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30
cm.
14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo.
15. Las manivelas son muy pequeas.
Diseo de plantillas y dispositivos
El uso de dispositivos se remonta prcticamente a la aparicin del
hombre. El caverncola, comparado con otros seres, era una criatura
dbil, pero tena a su favor la inteligencia y as tom huesos de grandes
animales muertos, piedras, palos y tuvo sus primeros dispositivos para
defenderse de sus enemigos naturales, adems de obtener alimento.
Un dispositivo debemos entenderlo, para fnes de este curso, como
un elemento o conjunto de elementos mecnicos y elctricos que
integrados inteligentemente y con imaginacin van a ayudar a reducir el
contenido de trabajo de una operacin.
Los dispositivos de produccin en general se caracterizan por ser
sencillos y relativamente baratos. No obstante, constituyen el
fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, es
comn que sean ideas originales es decir, que aunque estn compuestos
de elementos conocidos como tomillos, placas de acero, etc., en
conjunto son innovaciones; comercialmente no hay otro igual y se deben
al ingenio de quien los concibi.
La siguiente es una clasifcacin desde el punto de vista funcional del
dispositivo.
- Dispositivos para soporte, colocacin y montaje.
- Gua o plantillas.
- Dispositivos para depsito y alimentacin de material.
- Conjuntos de cambio rpido.
- Pedales.
- Dispositivos de seleccin o medicin (control de calidad).
- Dispositivos especiales.
Prcticamente cualquier operacin manual es susceptible de
mejorarse mediante algn tipo de dispositivo, por lo que el proyecto de
dispositivos efcientes y simples para sostener, fjar, colocar, etc., que
ayuden a la mejora del rendimiento de las operaciones manuales, ofrece
un campo ilimitado al analista de mtodos.
Sin embargo, hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un
dispositivo, tal es el caso de una operacin en la que mientras una
mano sostiene una pieza, la otra trabaja sobre ella.
Tambin cuando hay que cortar repetidas veces un material de una
forma o dimensin especial; aqu se antoja el uso de una plantilla.
Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor
del rea cuando pretenda disear un dispositivo, la razn salta a la
vista: el supervisor es una de las personas que se encuentra ms cerca
de las operaciones y puede dar opiniones muy importantes que tal vez
el analista no tom en cuenta. Inclusive en ocasiones es recomendable
tomar en cuenta las sugerencias del operario que ejecuta la tarea. Por
otro lado, generalmente el analista no es un experto en diseo, por lo
que el auxilio de un diseador de herramientas ayudar a obtener un
dispositivo econmico.
Consideraciones econmicas
El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de
introducir la idea de trabajar un dispositivo es justifcar su uso. La
persona encargada de aprobar su fabricacin, generalmente lo primero
que pregunta es "Cunto nos vamos a ahorrar al ao?" Sin profundizar
en el tema de rentabilidad de inversiones, podramos decir que un
dispositivo se justifca o no econmicamente, dependiendo de la
diferencia del tiempo ciclo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el
dispositivo, adems del volumen de produccin. Existen, sin embargo,
otros como los gastos fjos de fabricacin.
Consideraciones funcionales
Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las
siguientes:
Localizacin de la pieza en el dispositivo.
Prensado de la pieza.
Versatilidad y normalizacin del dispositivo.
Rigidez y simplicidad.
Facilidad en la carga y descarga de la parte.
Consideraciones de seguridad.
Desahogos adecuados para desperdicios.
Capacidad de evitar interferencias.
Necesidades de enfriamiento y lubricacin.
Facilidad en el reemplazo de piezas desgastables.
El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias.
Mostrar la colocacin de la parte en el layout del dispositivo.
Dibujar correctamente el dispositivo.
Agregar la informacin que sea necesaria al dibujo.
Para facilitar una decisin, deben presentarse el costo y los criterios
intangibles, de tal manera que sea posible la comparacin de las
alternativas, para cuyo efecto existen varios mtodos que permiten
estimar el costo anual total de cada alternativa, el periodo de
recuperacin de capital y la tasa de retomo requerida. Por ejemplo, una
compaa estudia dos tipos diferentes de equipos de pintura, para
remplazar el mtodo actual de aplicar el acabado exterior a sus
productos; los datos son los siguientes:

Alternativa
Valor
presente
Costo
anual de
operacin
Vida de
servicio
$VP $CAO N
p $0
$38
000.00
5 aos
a
16
000.00
31 000.007 aos
b
11
000.00
34 000.006 aos

Para comparar las alternativas anteriores de esta manera, es necesario
aplicar la inversin inicial en una base anual y despus agregar esto al
costo anual de operacin, para obtener el costo anual total CAT.
Entonces CAT = (CAO + VP/N).
Para este ejemplo tenemos:
CATp = $38 000 + $0 / 5 = $38 000 por ao.
CATa = $31000 + $16000 / 7 = $33 286 por ao.
CATb = $34 000 +$11 000 / 6 = $35 833 por ao.
Bajo este mtodo de comparacin, la alternativa a ofrece el menor costo
anual.
En este mtodo, se calcula el periodo necesario para que los ahorros
acumulados en costos de operacin, sean ig costo inicial de la inversin.
O sea, es el tiempo necesario para recuperar la inversin inicial.
Entonces, una estimacin del periodo de amortizacin del capital es
PAC = VxP /CAOp - CAOa
en donde CAOp es el costo de operacin del mtodo actual y CAOa es el
costo de operacin de la alternativa considerada; as para este ejemplo
(PAC)a = $16 000 / $38 000 - $34 000 =2.3 aos
(PAC)b = $11000 / $38000 - $34000 = 2.8 aos
entonces la alternativa a tiene un periodo de amortizacin del capital
ms corto que la alternativa b. Al usar este mtodo, quien tome la
decisin deber analizar si esto es conveniente, comparando con otros
posibles usos del capital.
En este mtodo, se estima el porcentaje de la inversin inicial que se
recuperar anualmente a travs de los ahorros en los costos de
operacin. La TIR ser, entonces
TIR = (CAO)p - (CAO)a /(VP)a
En este ejemplo
(TIR)a = $38 000 - $31 000 / $16 000 x 100 = 45% por ao
(TIR)b = $38 000 - $34 000 / $11 000 x 100 = 36% por ao
Pr consiguiente, se espera que con la alternativa a se obtenga un
inters de 45% en la inversin 9% ms que con la alternativa b.
Debe notarse que estas son inversiones muy simplifcadas de los
procedimientos mencionados, ya que no se tomaron en cuenta factores
tan importantes como intereses, impuestos, depreciaciones, etc., por lo
que para una descripcin ms defnida debern consultarse textos de
ingeniera econmica.
4.6 Diseo de la estacin de trabajo
El objetivo es optimizar el uso de la energa.
PRINCIPIO 1: EVITAR LAS CARGAS ESTTICAS
Y LAS POSTURAS FIJAS
Cargas externas impuestas al cuerpo
Los actos de levantar y transportar generan momentos de torsin
alrededor del centro de gravedad del cuerpo. Esos momentos se deben
compensar en el interior del cuerpo. Mientras mayor sea el momento de
torsin externo, mayor deber ser el momento de torsin interno. Por
desgracia, la mayora de los momentos de torsin internos tienen
palancas cortas y fuerzas considerables. Para mantener las fuerzas al
mnimo (y minimizar tambin el esfuerzo impuesto a ligamentos,
tendones y discos de la columna vertebral); redzcase el momento
externo minimizando la palanca.
La tabla 14.1 indica el costo metablico adicional en funcin de siete
tcnicas de transportacin diferentes. Lo mejor es el sistema de dos
paquetes (uno sobre el pecho y otro sobre la espalda). Transportar
objetos sobre la cabeza es muy conveniente. Se trata de una tcnica
ampliamente conocida y empleada en frica y Asia; pero requiere
entrenamiento. Yo he observado personalmente en frica a mujeres con
cargas de ms de 25 kg equilibradas sobre su cabeza, de pie y
conversando, sin depositar su carga en el suelo. Piensan que cargar y
descargar requiere ms esfuerzo que conservar el peso sobre la cabeza.
En tercer lugar est el sistema de un paquete sobre la espalda, seguido
por el "sherpa", el del costal de arroz y el de yugo. Los sistemas de
paquete y el de yugo permiten usar un bastn, que resulta
particularmente til en terreno desigual. Lo peor de todo es llevar pesos
en las manos, debido a los excesivos momentos de torsin que se
generan, sobre todo el de "carretilla" que se produce en torno al eje
frontal. Soule y Goldman (1969) informaron que las cargas sobre la
cabeza exigen un esfuerzo equivalente a 1.2 veces el que se requiere
para llevar un kg sobre el cuerpo; las que se transportan en las manos
exigen de 1.4 a 1 .9 veces y las que se imponen a los pies requieren de
4.2 a 6.3.

Kellerman y vanWely (1961) estudiaron la accin de transportar con
las dos manos a una distancia de 12 m. El gasto mnimo de energa por
kg y por metro se produjo con cargas de 17 kg en el caso de los
trabajadores no entrenados. Lehmann (1953) informa que la energa
mnima por kg y por metro de trabajo corresponde a un peso de 20 a 25
kg levantado con ambas manos.
Adems del esfuerzo impuesto al sistema cardiovascular, considrese
el que se impone al sistema seo-muscular. En Consumer Reports
(1974) apareci un artculo excelente sobre los bultos que se cargan
sobre la espalda con ayuda de un bastidor. El bastidor se debe adaptar
al tamao del cuerpo. Si ajusta bien, cuando el cinturn se coloca
cmodamente en su lugar, las correas adaptadas al travesao
horizontal quedan a ms o menos 25 mm sobre los hombros. El
cinturn (que sostiene la parte inferior del bastidor y transfere la mayor
parte de la carga a las caderas) debe ser ajustable en sentido vertical, de
manera que el cinturn pueda descansar sobre las caderas. Para
comodidad, un ajuste horizontal sera muy conveniente. El cinturn
debe rodear completamente al cuerpo y estar acojinado. Un bulto bien
diseado har que la persona se incline ms o menos 100 hacia
adelante; uno mal diseado har aumentar el ngulo a 200 o ms. El
bastidor A usado en Corea tiene piernas y el trabajador utiliza un
bastn. Para descansar, se pone en cuclillas, deja deslizar la carga y la
apuntala con el bastn.
Incluso la herramienta de mano, aunque es relativamente liviana,
puede fatigar debido a su ubicacin al extremo de una palanca larga.
Los msculos tienen que soportar el peso del brazo y el de la
herramienta. Una solucin comn consiste en sostener la herramienta
con un equilibrador (ver fgura 14.1) que se puede ajustar para
diferentes pesos, desde unos cuantos gramos hasta centenares de Kg.
Otra solucin consiste en reducir la longitud de la palanca apoyando el
antebrazo o la mueca. Esto no slo disminuye la fatiga, sino tambin el
temblor de la mano, lo cual permite un uso ms preciso de la
herramienta.

Cargas debidas a la postura
Con calzado normal, el taln est ligeramente ms alto que la planta
del pie. En este caso, el centro de gravedad del cuerpo queda sobre una
lnea que pasa por el orifcio del odo y por la 5a. vrtebra lumbar
(Asmussen, 1960). En las personas obesas queda ms adelante de esa
lnea. Si el taln est demasiado alto (botas de vaquero, calzado de
tacn alto), el centro de gravedad se desplaza hacia adelante dando
lugar a un momento de torsin innecesario. Ese momento se puede
compensar, pero el esfuerzo resultante es superfuo, por lo menos en la
mayora de las situaciones de trabajo. El "calzado plano" es el otro
extremo. Carece de tacn. y la eminencia metatarsiana se encuentra a
50 mm ms arriba que el taln. Las botas de vaquero tienen un tacn
largo para impedir que el pie se deslice por el estribo; el calzado de
tacn alto est diseado de manera que las mujeres arqueen la espalda
para guardar el equilibrio. En ambos casos, la altura anormal del tacn
tiene una razn. El "calzado plano" obliga a inclinarse hacia adelante
para guardar el equilibrio, exigiendo un esfuerzo enteramente
innecesario.
La necesidad de un apoyo para el tobillo depende de la persona y de
la tarea. Los botines proporcionan un mejor apoyo, por lo cual se
preferen para las actividades deportivas y para terreno desigual.
La suela del zapato debe proporcionar apoyo superfcial ms bien
que apoyo lineal. Por eso los zuecos de madera son tan cmodos. Se
hacen con la forma exacta del pie. La suela debe estar tambin
acojinada. Las suelas crep y las onduladas son muy populares entre
las personas que trabajan de pie. Una suela que no resbale es muy
importante en ciertos trabajos. En la tabla 14.4 se indican los
coefcientes de friccin de diversos tipos de calzado y de pisos. La
importancia de un buen calzado parecer obvia; pero la experiencia ha
demostrado que a muchas personas les interesa ms el brillo o el color
del calzado que su utilidad.

Los pisos duros dan lugar a problemas. Los enrejados metlicos son
los peores porque no slo tienen poca elasticidad, sino una superfcie
mnima y actan como cuchillos. Tambin el concreto es malo. Las
baldosas de plstico o de corcho son algo mejores, la madera es mejor
todava y lo mejor de todo es la alfombra. Si la gerencia no est
dispuesta a alfombrar todo el piso, los trabajadores pueden cubrir su
espacio individual con tablas (procedimiento favorito entre los
operadores de tornos), con cartn, con tapetes de caucho o con pedazos
de alfombra usada. Por razones de salubridad puede requerirse un piso
sin junturas y no poroso. Los pisos fros con elevada conductividad
trmica (metal, hormign) causan problemas adicionales porque enfran
los pies, dando lugar a la vasoconstriccin que limita el fujo de sangr
a los pies.
Si el trabajo obliga a permanecer de pie durante largo tiempo, la
falta de movimiento de las piernas plantea otro problema. En el cuerpo,
las venas son el almacn de sangre. Si las piernas no se mueven, la
sangre tiende a bajar haca ellas pero no a subir, lo cual se llama
acumulacin de sangre en las venas. Puesto que el suministro de
sangre requerido por los msculos no vara, el corazn trata de
mantener un bombeo constante (ml /mm) ajustando los latidos para
compensar la defciencia. El trabajo del corazn aumenta tambin
puesto que realiza toda la operacin de bombeo. Normalmente, la
"accin succionadora" de los msculos de la pierna ayuda al
movimiento de la sangre.
La acumulacin de sangre en las venas da lugar a infamacin de las
piernas (edema) y a venas varicosas. Una solucin son las medias
elsticas. Otra es mover las piernas; de manera que caminar es mejor
que permanecer de pie. Desde el punto de vista de la circulacin, estar
sentado es mejor que estar de pie, ya que el corazn tendr que
bombear contra una oposicin menos esttica. Estar sentado tambin
es mejor que estar de pie o caminando desde el punto de vista
muscular, ya que los msculos tienen que soportar una masa menor. Si
no se puede evitar el estar continuamente de pie, sgase el consejo de
un guardia del palacio de Buckingham: "Debo estar de guardia durante
cuatro o cinco horas seguidas. El truco consiste en retirar el peso de los
talones. Por eso las botas de los guardias estn abultadas en la punta:
hay espacio de sobra para menear los dedos".
La carga isomtrica o esttica es perjudicial para el suministro de
sangre de un msculo especfco, lo mismo que para el suministro de
todo el cuerpo.
Carga esttica = .5 de la carga dinmica
aceptable aceptable

El hombre fue creado para estar en movimiento. La presin
diastlica aumenta considerablemente con el trabajo isomtrico (cuando
el msculo no se mueve) pero no le afecta el trabajo isotnico (cuando el
msculo se mueve) (ver fgura 14.2). La presin diastlica es la presin
mnima, o bsica, que la sangre ejerce sobre las paredes, de manera que
un aumento es particularmente peligroso. Cuando la presin diastlica
en reposo es de menos de 90 torr, es satisfactoria. De 90 a 100 es
sospechosa y de ms de 100 es incorrecta. Los estudios relacionados
con los seguros de vida indican que la presin sangunea inferior a
110/70 es ptima para una larga vida. La presin sistlica, o fuerza
mxima que tiene lugar cuando la oleada de sangre pasa por el vaso,
aumenta tanto con el trabajo isomtrico como con el isotnico. El
permanecer sentado sin movimiento (por ejemplo ,trabajar con el
microscopio) no hace aumentar la presin sangunea; pero resulta
fatigoso porque los residuos metablicos tienden a concentrarse en los
msculos a medida que disminuye el fujo de sangre.

PRINCIPIO 2: FIJAR LA ALTURA DEL TRABAJO A 50 mm
POR DEBAJO DEL CODO
La altura ptima para trabajar (-50 mm) est basada tanto en la
productividad (es decir, el costo para la organizacin que paga al
empleado) como en el costo fsiolgico (o sea lo que cuesta a la persona
lograr determinada produccin).
Barnes (1940) dijo lo siguiente: "permitiendo que la mano trabaje de
una a tres pulgadas ms abajo que el codo, la altura media de la
superfcie de trabajo.. ." Aunque Barnes no aport pruebas para apoyar
su recomendacin, todos los estudios posteriores tienden a confrmar
su opinin. Los puntos principales son:
La altura de trabajo se defne en trminos de la altura del codo ms
bien que la distancia desde el piso. Puesto que la estatura de las
personas vara, todo diseo con altura fja tiene que ser incorrecto.
La altura ptima es un poco abajo del codo. Algunos estudios indican
que est bastante ms abajo; pero el consenso general es que est abajo
del codo.
Konz (1967) estudia los trabajos publicados al respecto. Siguen
algunos estudios seleccionados. Ellis (1951) inform que la altura
ptima para tornear una pieza era de 75 mm abajo del codo. Drillis
(1963) cita los estudios realizados en Alemania en los aos veinte
tomando la cantidad de limaduras producidas como criterio para
establecer la altura ptima.
Nebel (1929) encontr que la produccin mxima se logra a 22 mm
por debajo del codo, mientras que Lysinski (1925) encontr el punto
ptimo al 60% de la estatura. En el estudio realizado por Drillis del
agramado del lino en Letonia (1935), la longitud ptima del agramador
era el 57% de la estatura del operador. Como referencia, la altura media
del codo con relacin a la estatura fue el 63% en 4062 individuos. En el
experimento uno de Konz, la produccin a 50 mm por debajo del codo
se defni como el 100%; a la produccin a 50 mm arriba del codo se le
asign el 99.9% y a la lograda a 150 mm abajo del codo se le asign el
97.2% . Esta respuesta relativamente "plana" alrededor del valor ptimo
se encuentra tambin en el estudio de Kennedy y Landesman (1963). Es
decir, que si bien el punto ptimo parece estar a ms o menos 50 mm
abajo del codo, la produccin no disminuir ms de un par de puntos
de porcentaje dentro de los lmites de -125 mm y 25 mm (a partir de 0).
A distancias mayores aumenta la defciencia.
Tambin se ha tomado el costo fsiolgico como criterio. Knowles (1946)
estudi la altura correcta de las tablas de planchar. Aplic seis criterios:
fuerza ejercida, cambios de postura, kcal/min, ritmo cardiaco, ritmo
respiratorio y ventilacin pulmonar. Cada sujeto eligi la altura
preferida, que result ser, como promedio, 150 mm abajo del codo. Al
compararla con la altura "estndar" de 225 mm abajo del codo, slo el
ritmo respiratorio no result signifcativamente mejor. Konz (1967)
inform sobre la fuerza mnima ejercida al mover un peso adelante y
atrs cuando la superfcie de trabajo est a 25 mm abajo del codo.
McCracken y Richardson (1959), al estudiar anaqueles de
100,300,500,700,1100,1300, 1500 y 1700 mm arriba del piso,
encontraron un mnimo de kcal/min a 1100 mm (alrededor de 150 mm
arriba del codo de sus sujetos). Agan, Tormey y Konz(1972), repitiendo
el estudio pero tomando como criterio el aumento del ritmo cardiaco,
encontraron el mnimo a 700 mm (aproximadamente 275 mm abajo del
codo de los sujetos). En ambos estudios se advirti que la inclinacin de
la curva de costo aumentaba con ms rapidez con los anaqueles
colocados abajo del codo que con los situados ms arriba. Esto se debe
al peso corporal. As, una mujer de 58 kg que levanta una lata de .5 kg
hasta un anaquel situado arriba del codo (por decir a 1300 mm), tiene
que levantar la lata de .5 kg, un antebrazo que pesa 1 kg y un brazo que
pesa 1.5 kg. Para llevar una lata de .5 kg hasta un anaquel situado ms
abajo que el codo se requiere poco movimiento de masa mientras no
haya que mover todo el cuerpo (con excepcin de los pies). A partir de
ah, el costo vara con rapidez.
Un aspecto importante de la altura de trabajo incorrecta es el efecto que
produce en la postura del trabajador. Floyd y Ward (1967), as como van
Wely (1969, 1970), sealan que la negligencia de los diseadores y
supervisores de mquinas para proporcionar una superfcie de trabajo a
la altura adecuada puede dar lugar realmente a cuerpos deformados y
es una de las causas principales de los dolores de espalda. En Sense at
the Bench, una pelcula que se puede obtener con Philips, Einhoven (y
con la Human Factors Society en los EUA) se recalca la importancia de
mantener el codo bajo (el brazo a ms de 45 respecto a la horizontal)
para minimizar la fatiga.
La altura ptima parece ser la misma estando de pie o sentado.
Hay que sealar que la altura de trabajo no es lo mismo que la
altura de la mesa, puesto que la mayora de los objetos (las
hamburguesas en la parrilla, los montajes mecnicos, el teclado de las
mquinas de escribir, etc.) alzan entre 25 y 50 mm.
Toda altura de trabajo que permanezca fja con relacin al piso,
independientemente de quien trabaje, no es aceptable.
Tcnicas de solucin
Hay tres maneras bsicas de enfocar la altura de trabajo.
El primer mtodo, modifcar la altura de la mquina, puede no ser
prctico si varios operadores la utilizan durante periodos relativamente
cortos. Por ejemplo, la mquina copiadora de una ofcina la pueden
utilizar 5 personas diferentes en un da y 10 en un mes. Sin embargo,
muchas mquinas y muchos operadores son siempre los mismos; es
decir, una misma persona pera la mquina durante un largo tiempo,
digamos un ao, aunque a veces puede hacerlo durante 10 20. En ese
tiempo, las patas de la mesa o la plataforma se pueden subir o bajar.
En el caso de muchas mquinas pequeas, por ejemplo una de escribir
que se coloca sobre el escritorio, una de coser en un pedestal o un
banco de reparaciones, puede requerirse hasta una hora para hacer el
ajuste, sin duda un costo muy pequeo si permite librarse de los
dolores de espalda durante 10 aos. Otra posibilidad consiste en tener
disponibles varias estaciones de trabajo de altura diferente. Por ejemplo,
en cierto taller de mantenimiento las mesas para soldar se construyeron
a 500, 750 y 1000 mm de altura respecto al piso. Cuando los
soldadores manejaban partes "pequeas" usaban la mesa de 1000 mm
de altura; cuando el objeto era "voluminoso" usaban la de 500 mm. Una
mesa para soldar con varios niveles es otra posibilidad. Un ejemplo
comn de estacin de trabajo con dos niveles es el escritorio con una
mquina de escribir colocada en un hueco.
El segundo mtodo consiste en ajustar la altura del codo del operador
en vez de la altura de la mquina. Si el operador trabaja sentado, la
altura de la silla debe ser ajustable. Si trabaja de pie, puede aumentar
la altura subindose a una plataforma. Silos operadores son altos, se
retira la plataforma. Esta puede consistir simplemente en varios trozos
de alfombra superpuestos. Las alfombras reducen el cansancio de los
pies y de la espalda.
El tercer mtodo consiste en ajustar la altura del trabajo en la mquina.
En la cocina, por ejemplo, las cosas que se van a rebanar se colocan
sobre una tabla de cortar cuyo grosor vara segn la estatura de quien
la usa; se puede poner un espaciador en un fregadero que sea
demasiado bajo (ver fgura 14.3); se pueden usar vasijas poco profundas
para no forzar la postura, etc. Los peluqueros aumentan la altura de la
cabeza de los nios sentndolos en una tabla colocada sobre los brazos
del silln.
Tambin puede ser necesario bajar los objetos. La altura efectiva del
trabajo puede ser excesiva debido a las paredes del recipiente. Las cajas
se pueden inclinar en un ngulo de 45, o se puede rebajar uno de sus
lados. Las bandejas de poca altura llenadas dos veces en el turno son
mejores que las profundas llenadas una sola vez, puesto que el costo de
llenarlas es poca cosa comparado con la altura adicional que hay que
superar debido a las altas paredes del recipiente. Cuando se "ensacan"
productos alimenticios, colquese la caja o el saco sobre uno de sus
lados, o en cierto ngulo, en vez de vertical.

En las labores agrcolas, por ejemplo cuando se siembran legumbres
o se recolectan plantas que crecen poco, como la fresa, a menudo es
necesario trabajar a nivel del suelo o ms abajo. Vos (1973) divide las
labores en estacionarias y las que requieren movimiento (por ejemplo, a
lo largo de una fla de plantas de frjol). Para el trabajo estacionario,
sentarse es lo mejor, ponerse en cuclillas es casi tan bueno e inclinarse
o arrodillarse son posturas incorrectas. Si es preciso inclinarse o
ponerse de rodillas, hay que sostener el cuerpo poniendo una mano en
la rodilla o en el suelo, con lo cual la energa necesaria se reducir de
25% a 55% comparada con la que se gasta sin el apoyo del brazo. Si hay
que moverse, ponindose en cuclillas se gasta siempre menos energa
que sentndose en un banquillo de 175 mm unido a un cinturn. La
recoleccin fue de 6% a 7% ms alta trabajando en cuclillas. Aunque la
fexin requiri 1 kcal/min ms que la posicin en cuclillas cuando el
desplazamiento era de 2 m/min, su curva se "entrecruz" a los 4
m/min, mientras que a 10 m/min la fexin requiri 1 kcal/min menos
que la posicin en cuclillas. Puesto que la fexin da lugar a una
sobrecarga local de los msculos de la espalda, se debe hacer con
precaucin.
PRNCIPIO 3: PROPORCIONAR UNA SILLA AJUSTABLE
A CADA EMPLEADO
Justifcacin
La ventaja de las sillas es que reducen la carga fsiolgica que
soporta el trabajador, cuando se sienta en vez de estar de pie. Por
ejemplo, los dentistas que trabajan sentados con el paciente en posicin
horizontal padecen menos dolores de espalda. La tabla 14.2 muestra los
resultados de uno de los muchos estudios publicados. En la obra de
Kroemer y Robinette (1968) se encontrar un estudio con referencias a
90 diseos de sillas. Ayoub y Halcomb (1976) elaboraron una
bibliografa con anotaciones (97 referencias) sobre las caractersticas
antropomtricas principales de los asientos, las consolas y los lugares
de trabajo.
El costo de una silla industrial ajustable es muy bajo. Todo el costo
es de capital, ya que el de operacin es igual a cero. Suponiendo un
precio de $50 por silla, una vida til de 5 aos, un solo turno y 2000
horas de trabajo al ao, el costo por hora ser de $50/ 10,000 hr, o
sea .5 centavos por hora. Si se hace la comparacin entre una buena
silla biomecnica y una silla barata de plstico, no ajustable, el costo se
incrementar en .2 cent/hr aproximadamente. El costo de mano de
obra se compone de salario ms prestaciones. En 1975, el salario
mnimo en los EUA era de unos $3 por hora y el salario tpico era de $5
por hora. Si la produccin mejora en .1%, .001 ($5) = .5 cent/hr. Es
ms probable que la mayor productividad se deba a los trabajadores
que laboran ms minutos y no a la productividad mejorada/mm. Es
decir, que una secretaria no escribir ms palabras por minuto de
trabajo, sino que trabajar ms minutos debido a que no tendr que
levantarse para aliviar su espalda.
Por alguna razn desconocida, ciertos administradores comparan el
trabajo con el esfuerzo y no con la productividad y se niegan a
proporcionar sillas a los trabajadores de la fbrica, aunque proveen de
ellas a los empleados de ofcina y jams pensaran en abandonar la
suya. Aunque esas actitudes son irracionales, el ingeniero tiene que
reconocer su existencia.
Construccin de asientos
Cuando una persona se sienta, el peso no es soportado por la
superfcie total de las posaderas, sino por dos pequeas reas llamadas
tuberosidades isquiticas. Los vasos sanguneos del tejido que cubre las
tuberosidades y los talones estn dispuestos en forma especial, de
modo que se reduzca el efecto de la presin. En la fgura 14.4 se
muestra la compresin que se produce al sentarse normalmente y al
hacerlo cruzando las piernas. El mejor diseo es el no contorneado,
porque el contorno obliga al cuerpo a permanecer en una posicin
determinada y la presin se ejerce sobre una misma rea. Una silla bien
diseada permite los cambios de postura. El acojinado es conveniente
porque reduce la presin al aumentar el rea. La tapicera debe ceder
ms o menos 25 mm. Si cede demasiado, el cuerpo no queda frme y
tiene que ser sostenido por los msculos. En los mostradores de
algunos restaurantes se induce a comer con rapidez (y con ello se
maximiza el nmero de asientos disponibles) poniendo taburetes sin
respaldo, con asiento duro y de poco dimetro. El asiento debe
inclinarse hacia atrs en un ngulo de 1 a 5. Un borde frontal curvo
(de cascada) es conveniente para maximizar el rea que hace contacto
con la parte posterior de los muslos, y se debe evitar que la tapicera
tenga rebordes en esa rea. El material debe ser de tela, porque respira
y reduce el deslizamiento del cuerpo. Se debe evitar el plstico, porque
causa problemas de sudor y probablemente durar menos debido a las
rajaduras.
Altura del asiento. La altura del asiento se debe medir desde la altura
del trabajo. Un error comn es medirla desde el piso. El factor crtico es
la ubicacin del codo con respecto al trabajo, as como la comodidad de
la parte superior del cuerpo. Burandt y Grandjean (1963) recomiendan
una distancia de 275 25 mm entre la superfcie del asiento y el
trabajo. Hay que recordar que ese espacio est ocupado por tres cosas:
el trabajo, la superfcie de trabajo y los muslos. Al comprar escritorios y
mesas, hay que buscar superfcies de trabajo delgadas que ofrezcan
dimensiones mximas para el trabajo y los muslos. El grosor de los
muslos del 95% de los norteamericanos de uno y otro sexo es de 175
mm.
Una vez satisfecha la parte superior del cuerpo, hay que ocuparse de
la porcin inferior, o sea la altura del asiento desde el piso. La postura
sedente ms cmoda es aquella en que el muslo queda
aproximadamente en posicin horizontal y el pie est apoyado. Debido a
la altura del trabajo, a la distancia entre ste y el asiento y a la estatura
del operador, puede ser que los pies no lleguen al suelo. En tal caso,
debe proporcionrsele un apoyo.
Puesto que las dimensiones del operador y la altura del trabajo
varan, la altura del asiento debe ser ajustable. Un margen de 375 a 450
mm desde el piso es por lo general satisfactorio. Un problema comn es
que el asiento no se puede bajar de manera que deje espacio sufciente
para los muslos.
Profundidad del asiento. Otro problema comn es el asiento demasiado
profundo. El usuario tendr que sentarse muy hacia adelante,
perdiendo el apoyo del respaldo, o demasiado atrs, de manera que sus
piernas quedan sostenidas nicamente por la parte posterior de los
muslos. Una profundidad de 375 a 400 mm es satisfactoria. Si es
mayor, el diseador habr supeditado la funcin a la forma. Otro
ejemplo de esto es la colocacin de un tablero en el lado de la mquina
o del escritorio que corresponde al operador. Esto le impide trabajar
sentado, ya que no habr espacio para las piernas.
Sillas giratorias. Estas permiten girar el asiento. Por lo general son
convenientes, ya que es posible variar la postura y aumentar el rea de
alcance del operador. Tambin permiten entrar o salir del espacio de
trabajo sin deslizar la silla hacia adelante o hacia atrs. No se deben
usar sillas giratorias cuando se opera un pedal.
Anchura del asiento. Mientras ms ancho mejor. Los asientos amplios
no slo sirven para un porcentaje mayor de la poblacin, sino que
permiten posturas ms variadas. Si se quiere evitar los bancos, exjase
un asiento con anchura mnima de 400 mm. Adanse 50 mm para la
ropa y el contenido de los bolsillos. Si la silla tiene brazos, la distancia
entre ellos deber ser de 475 mm cuando menos (Seating in industry,
1970).
Apoyos para los brazos
En la mayora de los asientos industriales no se justifcan los apoyos
para los brazos, ya que estorban el movimiento de estos ltimos. Si es
necesario apoyar el brazo, hgase sobre un cojn colocado sobre la
mesa. Si el asiento tiene brazos, su parte superior deber estar a 200
mm ms arriba que el asiento comprimido. En los muebles de saln se
comete con frecuencia el error de ponerles brazos demasiado altos.
Construccin del respaldo
El respaldo ideal es ajustable horizontal y verticalmente. En los
diseos ms avanzados, el ajuste horizontal tiene una accin de resorte
que permite al respaldo "seguir" a la espalda, de manera que avanza o
retrocede cuando la espalda lo hace. Los respaldos que permiten apoyar
los hombros al mismo tiempo que la regin lumbar parecen agradar a
los usuarios ms que aquellos que sostienen nicamente a una de esas
regiones. No debe haber bordes agudos y la forma ser cncava para
dar apoyo de superfcie a la espalda y sobre todo a la regin lumbar. El
respaldo debe llevar un tapizado rgido.
Anchura del respaldo. En las sillas de trabajo, los codos tropezarn con
un respaldo ancho. La anchura no deber exceder de 325 a 375 mm.
Altura del respaldo. La altura no tiene que pasar de unos 125 mm si
slo se va a dar apoyo a la regin lumbar. Si se va a apoyar tanto la
regin lumbar como los hombros, la altura ser mayor.
El ngulo que forman el respaldo y el asiento. En el caso de la silla
industrial, ese ngulo deber ser de 95 a 110. Comnmente se
recomiendan 100. Para una silla de saln, Yamaguchi y Umezawa
(1970) dan tres combinaciones para una distorsin mnima de los
discos vertebrales: el asiento inclinado 10 formando un ngulo de 115
con el respaldo; el asiento a 15 formando un ngulo de 110 con el
respaldo, y el asiento a 20 formando un ngulo de 105 con el
respaldo.
Ruedecillas
Las ruedecillas dan movilidad; pero tambin permiten que la silla se
mueva cuando el Operador no lo desea, creando problemas de
seguridad. Una buena posibilidad es montar las sillas sobre rieles, de
manera que el operador pueda abarcar un rea ms amplia sin
preocuparse por la estabilidad de la silla ni por el control preciso de sus
movimientos.
En la fgura 14.5 se muestra una silla industrial bien diseada. En
algunos casos en que el operador est casi siempre de pie y slo
ocasionalmente se sienta, puede no haber espacio para una buena silla.
Conviene usar un asiento articulado o un banquillo, que sern mejor
que nada. Otro ejemplo es la empresa que no permite que sus
trabajadores coman en su rea de trabajo durante los descansos, para
no contaminar el producto. En el pasillo que va a lo largo del muro
colocan bancos que se pueden doblar hacia abajo, para que se usen
durante los descansos.
PRINCIPIO 4: DAR APOYO A LOS MIEMBROS
La tabla 14.3 indica el peso de varios segmentos del cuerpo, estimados
a partir del peso corporal.

La cabeza
Si alguien pesa 90 Kg., su cabeza pesa aproximadamente .0728 (90) =
6.6 Kg.
La cabeza es sostenida por el cuello sin fatiga visible, mientras el
rostro est vertical o inclinado hacia adelante. En la fgura 14.6 se
muestran los resultados de 1650 mediciones fotogrfcas tomadas a
cinco trabajadores de ofcina. El ngulo medio es de 65 bajo la
horizontal. Ese ngulo no difere para la lectura y la escritura. De los
dos sujetos analizados detalladamente, uno mantena los ojos a 275
mm de distancia del escritorio mientras escriba y a 325 mm mientras
lea; el otro lea y escriba a 325 mm (Crouch y Buttolph, 1973). Se
presentan problemas cuando la lnea de visin est a ms de 15 sobre
la horizontal. Uno de los problemas es el resplandor proveniente del
alumbrado artifcial y de las ventanas. Otro es la fatiga y el dolor de los
msculos del cuello. La solucin es redisear la tarea de manera que no
sea necesario mirar hacia arriba durante largo tiempo. El dolor de
cuello aparece a veces en las personas que usan anteojos bifocales;
inclinan la cabeza hacia atrs para poder mirar a travs del foco
inferior. Una solucin es usar anteojos monofocales en la estacin de
trabajo, o bifocales con el foco cercano en la parte superior. Los
microscopios se deben inclinar para reducir el ngulo de inclinacin de
la cabeza.
Los brazos
Si usted pesa 90 kg, una de sus manos pesa .6 kg, una mano junto con
el antebrazo pesa unos 2 kg y todo el brazo pesa 4.4 kg
aproximadamente.
Recuerde que, cuando sostiene una pluma de 25 gr, est sosteniendo
tambin 4500 gr de huesos y msculos. La eliminacin del peso de 25
gr no ayuda mucho. Evtense situaciones tales como saludos
prolongados y el uso de herramienta de mano por encima de la cabeza
(reparacin de escapes de automviles, soldadura en puntos elevados,
pintura con rociador, etc.). Se puede inclinar el trabajo, en vez de
colocarlo de plano sobre el banco?
La posicin del brazo afecta sustancialmente al fujo sanguneo (y
por lo tanto a la temperatura del brazo). Para reducir al mnimo el fujo
de. sangre y bajar en alrededor de 1 C la temperatura del brazo,
sostngalo por encima de su cabeza; para elevar al mximo el fujo
proveniente del torso central clido, ponga el brazo verticalmente hacia
abajo o acustese y ponga los brazos a los lados del cuerpo.
Las tareas que exigen mirar de cerca plantean un problema al
trabajador: si sostiene el objeto muy cerca de los ojos, tendr que
soportar el peso de los brazos; si coloca los brazos donde estn
cmodos, no ver bien. Una solucin es mejorar la visin, por ejemplo
con una lente de aumento de poco poder (2X), y dejar que los brazos
estn cmodos. Otra posibilidad es mantener el trabajo cerca de los ojos
y apoyar la mueca, el antebrazo o el codo en un soporte acojinado
sujeto a la mesa o a la silla.
Las piernas
Si usted pesa 90 kg, uno de sus pies pesa alrededor de 1.3 kg, un
pie junto con la pantorrilla pesa unos 5.2 kg y toda la pierna pesa 14.5
kg aproximadamente.
El apoyo para las piernas es un problema con algunas tareas que se
realizan estando sentado. Cuando se ajusta la altura de la silla, lo
primero que se hace es ajustar la altura del trabajo a 50 mm por debajo
del codo. Sin embargo, esto puede dejar las piernas colgando sin tocar
el piso. Se necesita alguna cosa al extremo de la pierna para sostener
ese peso. Si los pies no tienen apoyo, el peso ser sostenido por la
presin del asiento contra la parte posterior de los muslos. Por
desgracia, esa presin tiende a interrumpir el fujo sanguneo hacia las
piernas. Los apoyos para los pies pueden ser un objeto por separado,
formar parte de la estacin de trabajo o estar unidos a las sillas. Un
problema comn es proporcionar un apoyo debidamente ajustable, de
manera que la pierna est en posicin cmoda (el muslo ms o menos
horizontal). En la fgura 14.7 se muestra un apoyo ajustable para los
pies.
En la fgura 14.8 se demuestra que los bordes agudos de mesas y
escritorios no son buenos para apoyarse. (Un buen cuchillo tiene un
borde floso.)
PRINCIPIO 5: UTILIZAR LOS PIES LO MISMO QUE LAS MANOS
El pie puede reaccionar tan rpidamente como la mano; pero, debido
a la construccin del tobillo comparado con la mueca y al peso de la
pierna comparado con el del brazo, no es tan hbil.
Un ejemplo de la rapidez de los brazos comparada con la fuerza de
las piernas es el arco ingls comparado con la ballesta continental. El
arco era impulsado por el brazo y "un arquero ingls de primera
categora que en un solo minuto no fuera capaz de montar y descargar
su arco 12 veces con un alcance de 240 yardas, y que en los 12 tiros
fallara una vez el blanco, era tenido en muy poca estima" (Heath, 1971).
La ballesta, que es de mayor alcance, tena una rapidez de tiro limitada,
ya que se montaba por el mtodo de "cinto y garfo", La cuerda pasaba
por un garfo unido al cinto y el arco se empujaba con los pies. Por
fortuna para los ingleses, la ballesta china de repeticin, inventada en el
siglo primero y que poda disparar 10 saetas en 15 segundos, se
desconoca en Europa. Se montaba con los brazos.
El tiempo necesario para cambiar la presin del pie do los dedos del
taln es de .28 s aproximadamente. El que se requiere para cambiar el
pie del acelerador al pedal del freno es de ms o menos .55 s (Konz,
Wadhera, Sathaye y Chawla, 1971). Ambos tiempos incluyen el de
deteccin (el necesario para que el sujeto perciba la seal roja), el de
decisin (el necesario para decidir lo que se va a hacer) y el de ejecucin
(el necesario para que el impulso nervioso llegue hasta el msculo
especfco y para que, dicho msculo acte).
No se debe usar pedales para el trabajo de pie, porque el cuerpo no
queda apoyado uniformemente. Adems, habr que mover el peso de
toda la pierna e incluso el de todo el cuerpo. Aunque los msculos
pueden compensar el esfuerzo innecesario, el gasto superfuo de energa
que resulta, el dolor y la fatiga, hacen pensar en la competencia del
ingeniero. Por otra parte, puesto que el operador est fuera de
equilibrio, aumentar el tiempo de reaccin en una emergencia.
Los pedales se pueden usar para dar energa (continua o
intermitente) y para controlar (en forma continua o intermitente).
Kroemer (1971) ha hecho un resumen excelente de los controles
operados con el pie.
Energa
Como ejemplos de la generacin continua de energa se pueden citar
la bicicleta y la mquina de coser de pedal. Un ejemplo de energa
intermitente es el uso del pedal del freno del automvil para las paradas
repentinas.
La energa humana continua se genera normalmente por medio de
las piernas, ya que stas tienen aproximadamente tres veces ms fuerza
que los dos brazos (Davies y Sargeant, 1974). Los brazos son
ligeramente ms efcientes por kg de msculo; pero las piernas tienen
mucho ms msculo. Ambas extremidades se usan con un sistema de
pedales giratorios, de manera que cada extremidad puede descansar
durante el 50% del ciclo, mientras que la produccin es continua.
Usando los brazos, un hombre puede generar 1/25 hp; con las piernas
puede generar continuamente aproximadamente 1/10 hp. (1 hp = 10.7
kcal/min. Puesto que 5 kcal/min es un consumo razonable para trabajo
prolongado, el trabajo producido ser 1/2 X 20% = 1/10 hp.) El pedaleo
en bicicleta (con una efciencia del 20% al 25% si el ciclista est
entrenado) es notablemente efciente. Un hombre en bicicleta consume
aproximadamente 115 kcal/gr-km, una efciencia mxima entre los
animales y las mquinas que viajan (Wilson, 1973). En la obra de Whitt
y Wilson (1974) se encontrar ms sobre la ciencia del pedaleo. Para el
hombre que camina vase la tabla 12.1. Para lograr efciencia mxima,
la distancia entre el asiento y el pedal se debe ajustar de manera que la
pierna se extienda totalmente en la parte baja del impulso. La longitud
del manubrio debe ser el 20% aproximadamente de la longitud de la
pierna (el 9.5% de la estatura) (Gross y Bennett, 1976). El pedal deber
estar alineado con el eje de la pierna baja, de manera que la fuerza sea
ejercida por los msculos de la pierna y no por los del tobillo. Las
revoluciones del pedal deben ser 50 por minuto aproximadamente,
aunque a las personas les gusta un nmero mayor (alrededor de 60) con
cargas ms livianas.

Por lo general, la energa intermitente se aplica con una sola pierna,
puesto que el tiempo de aplicacin es normalmente de menos de 10
segundos y la fatiga no constituye un problema. No parece haber
ventaja alguna usando la pierna derecha o la izquierda en cuanto a
energa (Mortimer y cols., 1970; Von Buseck, 1965). Si se ajustan los
datos de Von Buseck (1965) referentes al aprendizaje, la fuerza que se
ejerce usando los dos pies es del 106% al 118% mayor que cuando slo
se usa un pie; pero las personas no siempre usarn ambos pies, de
manera que el diseador no debe contar con ello.
La capacidad de fuerza depende de diversos factores, de los cuales el
percentil de la poblacin y la ubicacin del pedal son los ms
importantes. En la fgura 14.9 se muestra que tanto el percentil de
trabajo como la poblacin son importantes. Considrese primero el
percentil. Para la mayora de los fnes de diseo, disese excluyendo lo
menos que sea posible. La exclusin de 10,5, o el 1%, es lo ms comn;
o sea, que se incluye el 90%, el 95% o el 99% de la poblacin. En
segundo lugar, las poblaciones diferen. La fuerza de las mujeres
japonesas no es la misma que se observa en las mujeres
norteamericanas, la que a su vez no es igual a la del varn
norteamericano. La fuerza de las piernas disminuye con la edad ms
rpidamente que la de los brazos, como se indica en la fgura 12.10.
Tambin, las mujeres pierden fuerza a edad ms temprana que el
hombre.
El segundo factor de importancia es la ubicacin del pedal. De modo
general, se puede ejercer fuerza mxima cuando existe una lnea recta
entre el pedal y el punto donde se apoya la espalda (Rees y Graham,
1952). Es decir, si el pedal est 250 mm ms abajo que el asiento, la
espalda deber apoyarse en un punto situado 250 mm arriba del
asiento. Aoki (1960) inform que la fuerza sobre el pedal es mxima
cuando el ngulo que forman la pantorrilla y el muslo es de 110 y el
que forman el muslo y la espalda es de 73. Hugh-Jones (1947)
encontr el mximo con un ngulo de 160 en la rodilla. La fgura 14.10
muestra las ubicaciones preferidas del asiento, con respecto al pedal,
por quienes conducen automvil.

Martin y Johnson (1952) demostraron la importancia de la
colocacin horizontal del pedal con respecto a la persona. En la fgura
14.11 aparecen los resultados obtenidos por 155 varones ejerciendo
fuerza en 28 posiciones diferentes. El ndice medio de efciencia se
marc en cada una de las 28 posiciones. El ndice de efciencia se
defni como "la fuerza ejercida por una persona en una posicin
especfca /la fuerza ejercida en la posicin preferida por la persona.
Si el pedal se tiene que usar repetidamente, la fatiga del msculo se
volver un problema. Una sencilla solucin de diseo es un pedal
ancho, de manera que se pueda usar uno u otro pie a opcin del
operador. Otra solucin es permitir el movimiento lateral de la silla, o
bien usar una silla ms ancha (un banco) sobre la cual el operador
pueda cambiar su posicin de vez en cuando.

Control
Como ejemplos de aplicaciones del pedal para el control continuo se
pueden mencionar el acelerador del automvil y el pedal del freno
(cuando no se trata de paradas repentinas). Como ejemplos de
aplicacin intermitente (encendido-apagado) se mencionar la prensa
perforadora controlada por pedal y el interruptor de pie que sirve para
poner las luces cortas o largas del automvil.
Para el control continuo, por ejemplo el acelerador del automvil, es
preferible fexionar el tobillo levantando la punta del pie que levantar el
taln o mover el pie junto con la pierna. El pie de un varn que pesa 70
kg pesa 1 kg, contra 4.1 kg que pesan el pie ms la pantorrilla y 11.3
kg que pesa toda la pierna. Si slo se mueve la punta del pie, el taln
puede descansar en un apoyo, de manera que el peso que tienen que
soportar los msculos es limitado. El ngulo de movimiento del tobillo
deber ser de 80 a 115 grados (Nowak, 1972).
En el caso del control intermitente, como cuando se opera una
prensa perforadora, la fgura 14.12 muestra la efcacia relativa de varios
tipos de pedal. Como se dijo en el Principio 1, el hombre fue creado para
estar en movimiento y las posiciones estticas no son convenientes. No
se exija que las piernas del operador estn siempre en un sitio
predeterminado, como si tuviera puesta una "camisa de fuerza". En la
mayora de las situaciones, el tiempo que tarda una persona en mover el
pie hasta un control carece de importancia, ya que el movimiento se
puede hacer a gusto del operador o simultneamente con algn otro
movimiento.

Sin embargo, en algunos casos el tiempo mnimo de reaccin es
importante. Un ejemplo es el uso del pedal del freno del automvil en
una emergencia. En ese caso, es posible ahorrar .27 s (ms o menos la
longitud de un auto a 100 km/hr) si el pie izquierdo descansa sobre el
pedal y se frena con ese pie. Si el pie izquierdo se tiene que llevar hasta
el freno, nada se gana usndolo en lugar del derecho. Debido al diseo
actual de los pedales, el descansar el pie izquierdo sobre el freno resulta
cansado; de manera que slo se frenar con ese pie cuando el trnsito
es intenso.
Un control se puede operar mediante el movimiento lateral de la
rodilla lo mismo que con el movimiento vertical del pie. Muchos
dispositivos de afanzar se operan con interruptores de rodilla. Esta
ltima no debe moverse ms de 75 100 mm y la fuerza requerida debe
ser poca. La ventaja est en que no es necesario levantar el peso de la
pierna.
PRINCIPIO 6: APROVECHAR LA GRAVEDAD EN VEZ
DE OPONERSE A ELLA
Ubicacin del trabajo con relacin al codo
Al exponer el Principio 4 se dijo que para sostener 25 gr de plumas
podra ser necesario sostener tambin 4500 gr de huesos y msculos.
Con el movimiento ocurre lo mismo.
Siempre que se levanta un objeto con la mano, los msculos tienen
que levantar al mismo tiempo la mano y el brazo. Adems, se requiere
cierto esfuerzo para bajar la extremidad en forma controlada. Por tanto,
hganse movimientos horizontales en vez de verticales.
Sin embargo, en ciertas circunstancias se puede usar el peso del
cuerpo para aumentar la fuerza ejercida sobre una palanca o un pedal.
Desde el punto de vista terico de la conservacin de la energa, la
energa potencial sustituye a la energa cintica sin ganancia neta; pero
el punto prctico principal es que la energa potencial se puede aplicar
durante cierto tiempo y la cintica se puede liberar toda a la vez (por
ejemplo, una rueda de trinquete y disparador).
La orientacin del trabajo
En algunas operaciones se puede usar la gravedad para bajar el
material hasta el trabajo. Como ejemplos se pueden citar la pintura que
fuye de la brocha, la gota de soldadura que escurre de la varilla y la
soldadura que penetra en una unin. La gravedad puede servir tambin
como "dispositivo sujetador" de los componentes antes de montanos.
Por ejemplo, comprese el hecho de meter un tornillo en el techo con el
de hacerlo horizontalmente o verticalmente hacia abajo.
Suministro y eliminacin de componentes
Una tcnica para minimizar el movimiento del brazo hacia arriba y
hacia abajo es aprovechar la gravedad. Si el objeto que cae es frgil, su
cada se puede amortiguar. El procedimiento ms comn consiste en
convertir la energa potencial en energa cintica usando una tolva. Esta
permite tambin la transportacin horizontal sin costo de mano de obra
ni de energa mecnica. Si hay que recorrer distancias horizontales
mayores, se pueden usar transportadores de ruedas o de rodillo (1 m de
cada por cada 20 m de distancia horizontal) con costos nominales de
capital y costos de operacin que efectivamente equivalen a cero. El
suministro y la colocacin por gravedad (especialmente con
transportadores en espiral) permiten utilizar con efcacia el espacio
cbico de trabajo.
Si el componente debe llevar una orientacin especfca, la
colocacin por cada puede no ser conveniente. Una tcnica comn
consiste en recurrir a la gravedad y emplear luego un alimentador
vibratorio (ver fgura 14.14) en la siguiente operacin para reorientar las
partes.
PRINCIPIO 7: CONSERVAR EL MOMENTO
Evtense la aceleracin y la desaceleracin innecesarias. Se
requieren tiempo y energa para acelerar y desacelerar el cuerpo, una
pierna o un brazo. En el sistema de Factores de Trabajo con tiempos
predeterminados, a la accin de alcanzar a una distancia de 45 cm, con
un "cambio de direccin", se le concede 39% ms de tiempo por dicho
"cambio de direccin".
Se considera primero el brazo y la pierna y luego a todo el cuerpo.
El brazo y la pierna
Hacer movimientos circulares ms bien que de bombeo. Hay ciertas
operaciones en las cuales el brazo est en movimiento relativamente
continuo. Un antiguo ejemplo era la conversin del grano de harina
mediante mortero y mano. El golpeteo, con las correspondientes
aceleracin y desaceleracin de la mano, fue sustituido por la
trituracin con movimiento circular. Con el tiempo, la fuerza hidrulica
sustituy a los msculos y actualmente la rueda de molino es
accionada por la energa mecnica. La fgura 14.15 muestra cmo este
mismo principio se aplica a las operaciones de pulir a mano, ya se haga
con un trapo (en la fbrica o en el automvil) o con un dispositivo fjado
al extremo de un palo o de una manguera (escoba, trapeador,
aspiradora). Los pedales de la bicicleta son una aplicacin de este
principio a los movimientos de las piernas. En la cocina, el menear la
sopa es un caso semejante. Si no se logra mezclar bien el producto
removiendo en forma circular, sese un recipiente rectangular para
provocar turbulencia, en vez de hacer un movimiento en zigzag.
En la fgura 14.16 se muestra otro ejemplo en el cual se evita la sbita
desaceleracin de las manos y los brazos. Mediante una alineacin
correcta de los botones de la prensa perforadora respecto a los
recipientes, el orifcio de depsito y la matriz, se puede evitar la
desaceleracin innecesaria.
En los deportes, un principio importante es "seguir el golpe" para
impartir velocidad mxima y minimizar las desviaciones respecto a la
direccin deseada. La desaceleracin abrupta dar poco rendimiento.
Otro caso en que se presenta la desaceleracin innecesaria es la
colocacin precisa de las unidades terminadas en vez de arrojarlas
simplemente a un lado. Empleando la terminologa MTM, un
movimiento de 18 pulgadas para arrojar una parte hacia un lado es una
M18E y una RL1, o sea un total de .63 s. La colocacin precisa
requerira una M18B, una PlSE y una RL1; un total de .89 s, o sea un
aumento del 42%. Adems, la colocacin precisa requiere por lo general
el control visual, de manera que no se pueden hacer otros movimientos
simultneamente. En MTM, un R14Bm es 18% menos que un R14B. Si
la unidad se puede daar debido a la desaceleracin abrupta, su cada
se debe amortiguar mediante una superfcie elstica o recurriendo a
una tolva. Si la unidad se tiene que orientar con precisin para la
operacin siguiente, sese un. alimentador vibratorio para orientar la
unidad en forma automtica.
Colocar los objetos de manera que se evite la desaceleracin de la
mano. La fnalidad es permitir que la mano se apodere del objeto "de
pasada". En la fgura 14.17 se muestra el borde frontal, en sus
versiones correcta e incorrecta, de los recipientes que contienen las
partes. En el recipiente incorrecto, el borde es metal aflado. El operador
debe tener cuidado para no cortarse la mano al aproximarla. Enrollando
el borde, el operador no sufrir dao si la mano se desva unos pocos
milmetros. Los bordes de los recipientes se pueden redondear cortando
trozos de caucho o plstico ranurado y colocndolos sobre el borde
floso. La solucin es relativamente mediocre, porque el operador
seguir tropezando con la proteccin al deslizar las partes fuera del
recipiente. Perder rapidez.
En la fgura 14.18 se muestra cmo la forma de la mesa puede
infuir en la rapidez con que se pueden tomar partes pequeas de una
superfcie plana. Con un diseo incorrecto, la mano tiene que hacer alto
para asir con precisin. Si la cubierta de la mesa es delgada, la mano
puede deslizar el objeto hasta el borde y asirlo sin detener el
movimiento. Un pequeo labio frontal permite asir el objeto con ms
facilidad, ya que la orientacin de la mano es ms favorable y hay que
torcer menos la mueca.

Evitar el peso innecesario. Se requiere energa y tiempo adicionales
por movimiento para transportar pesos en la mano. La fgura 14.19
muestra los detalles experimentales logrados por Konz y Rode (1972),
as como las recomendaciones derivadas de tres sistemas diferentes de
tiempos predeterminados. Para mover pesos mayores se requiere ms
tiempo. La cantidad de tiempo adicional est indicada por la inclinacin
de las lneas; la interseccin indica diversas defniciones de un paso
normal.

Nuestro estudio se refri nicamente a los efectos de control del
peso adicional. Los efectos de fatiga son aparte. El aumento de tiempo
por movimiento es del 3% por kg. El incremento del costo fsiolgico,
medido por el rendimiento integrado de los tres ejes del conjunto de
fuerzas, fue del 6% por kg. Puesto que el tiempo/movimiento aument
un 3% /kg, representa un aumento de las fuerzas de aceleracin y
desaceleracin /kg de 3%/movimiento aproximadamente. Estas
conclusiones son compatibles con los resultados obtenidos por Ayoub
(1966).
En la fgura 14.19 no slo se indican nuestros tiempos
experimentales, sino tambin los tiempos recomendados por el mtodo
exacto de Medicin del Tiempo de los Mtodos (MTM), por el mtodo de
tarjetas MTM, por el Tiempo Bsico para Movimientos (BTM), por los
Tiempos de Work-Factor para varones y por los Tiempos de Work-Factor
para mujeres.
Parece que el mtodo MTM no da la debida importancia al peso. La
pendiente es demasiado plana y, con el mtodo usual, no se da crdito
por pesos inferiores a 1100 gr.
Parece que tampoco el mtodo BMT da la debida importancia al peso,
dado un aumento de 1.9%/kg. El intervalo de 900 gr para cambios de
tiempo parece ser mejor que el intervalo inicial de 1100 gr y que el de
2250 gr del MTM.
El Work-Factor parece tener una pendiente adecuada en el caso de los
varones, pero su intervalo (2250 gr) es demasiado grande. La pendiente
de 5.5% para mujeres es demasiado grande.
Aunque Ayoub (1966) encontr que los varones tardan ms que las
mujeres para alcanzar aceleraciones y velocidades mximas, hasta
donde yo s no hay evidencia que justifque mrgenes diferentes por
peso para varones y para mujeres. Si el sexo produce algn efecto, se
debe probablemente al peso corporal. Sin embargo, nuestro
experimento con varones no indic diferencia alguna con pesos
corporales de 47 a 73 kg. Las mujeres pueden ser propensas a una
fatiga ms pronunciada porque su peso muscular representa una
proporcin menor del peso corporal comparado con el de los varones.
Sin embargo, la grasa adicional se concentra en el torso, de manera que
no tiene por qu afectar a los movimientos de mano y brazo. Repetimos
que nuestro experimento se ocup nicamente de los efectos de control,
no de la fatiga. Los conceptos y las pruebas asociados con las
pendientes de las curvas de los diversos sistemas de tiempo
predeterminado nunca se han dado a conocer; pero tal vez incluyen los
efectos de fatiga adems de los de control.
Todo el cuerpo
El momento puede ser horizontal o vertical. Snook, Irvine y Bass
(1969) informaron que 90% de los trabajadores industriales
norteamericanos del sexo masculino podan empujar con una fuerza
inicial de 26 kg por lo menos y arrastrar con una fuerza de 24 kg, y que
podan resistir una fuerza de empuje de 13 kg y una fuerza de arrastre
de 14 kg. Como estas cifras no son muy diferentes y la seguridad puede
ser un problema en los planos inclinados, cuando se trate de empujar y
arrastrar carretillas de mano la carga debe ser menor que el peso del
trabajador en todos los casos.
En la tabla 14.4 se indica el coefciente de friccin entre diversos
tipos de suelas, tanto secas como cubiertas con una mezcla de aceite y
agua, y diferentes tipos de pisos. Como era de esperar, las suelas secas
son mejores que las hmedas (.69 a .52). Con suelas secas, el
coefciente va desde .83 para las de caucho y corcho hasta .51 para las
de cuero liso. Si hay aceite en la suela, la suela estndar usada en la
Fuerza Area de los EUA es mejor, con .65, y la de niln suave es la peor
con .41. Ramsay y Senneck (1972) informan que las botas con suela de
caucho se adhieren en forma excelente a las superfcies limpias, pero
mal a las superfcies grasosas o lodosas. Recomiendan botas con tacos
de carburo de tungsteno.

Un piso hecho con bloques de madera tiene una friccin excelente,
aunque est aceitoso. Para los pisos decorativos, la loseta de caucho es
lo mejor. Los pisos de acero son resbalosos, sobre todo si se ha
derramado aceite.
Kroemer y Robinson (1971) estudiaron la fuerza que 28 varones
podan ejercer "intermitentemente y por cortos periodos" en diversas
posturas de trabajo. No es una fuerza dinmica sino esttica; la fuerza
"de escape" necesaria para poner un objeto en movimiento. Sus
resultados aparecen en la tabla 14.5. La fuerza de empuje mxima es
igual a .8 (del peso corporal) (Strindberg & Peterson, 1972). Un hombre
puede empujar una carga sorprendente si se usan rieles. Wyndham y
Heyns (1967) informaron que los mineros que pesaban 70 kg podan
empujar carros de 900kg a razn de 3.7 km/hr, con un consumo de
oxgeno de 2.1 litros/min y una efciencia mecnica del 15%.
Informaron tambin que la mayor efciencia se logr empujando un
carro de 700 kg (cargado) a razn de 2.4 km/hr y trayndolo de vuelta
vaco (con un peso de 400 kg) a razn de 4.8 km/hr.

PRINCIPIO 8: PREFERIR LOS MOVIMIENTOS CON AMBAS MANOS
A LOS DE UNA SOLA MANO
El uso de las dos manos en vez de una sola est basado en el menor
costo fsiolgico por unidad de produccin y en el menor tiempo por
unidad de produccin.
Nichols y Amrine (1959) estudiaron el menor costo fsiolgico; el
criterio aplicado fue el aumento del ritmo cardiaco. Para una cantidad
igual de piezas transportadas, los movimientos con una sola mano
dieron lugar a un aumento del ritmo ms pequeo que el producido por
los movimientos, no simultneos pero simtricos, realizados con las dos
manos. Salvendy y Pilitsis (1974) demostraron que las kcal/min
consumidas por los movimientos con una y con las dos manos no
diferan signifcativamente; de manera que el costo fsiolgico por
unidad era menor cuando se usaban las dos manos simultneamente.
Andrews (1967) demostr que la accin de dar vueltas a una manivela
requiere aproximadamente 10% menos watts si se lleva a cabo con una
sola mano, con cargas hasta de 25 Watts. Con cargas mayores, el
hacerlo con las dos manos es ms o menos 10% ms efciente que con
una sola. Para dar un tirn esttico, un solo brazo requiri 42% ms
Watts con una carga de 5kg, 18% con una carga de 10kg, y 127% ms
con una carga de 15kg.
Barnes, Mundel yMacKenzie (1940) informaron por primera vez
sobre el tiempo reducido por unidad logrado con las dos manos,
comparado con el que se obtuvo con una sola. Konz, Jeans y Rathore
(1969) hicieron que siete mujeres movieran un punzn hacia adelante y
hacia atrs a 7 ngulos diferentes (0, 30, 60, 90, 120, 150 y 180,
correspondiendo los 0 a "las tres de la tarde") y recorriendo 2
distancias (225 y 400 mm). Se realizaron pruebas de dieciocho
segundos con la mano derecha, con la izquierda, y en todas las
combinaciones de ngulos con ambas manos. La mano derecha fue la
preferida por todos los sujetos. Los resultados se resumen en las tablas
14.6 y 14.7.
Fitts (1954, 1964) combin la rapidez y la precisin en un solo
ndice, bits por segundo. (Shannon (1948) defni la informacin en
trminos de una relacin seal/ruido emitida desde un canal
transmisor a un receptor. Puesto que la relacin era logartmica y
normalmente se ha usado log2, a la unidad de informacin se le llama
comnmente bit, abreviatura de binary digt o dgito binario.) El
concepto bsico era que todo movimiento estaba limitado por la
cantidad de informacin que se iba a procesar. Fitts sugiri que la
amplitud (A) del movimiento era semejante a la seal mientras que el
radio de anchura (W) del blanco era semejante al ruido. Luego demostr
experimentalmente que el tiempo de movimiento de brazo y mano se
puede estimar bien si la informacin de la tarea se defne como:

La validez de esta frmula ha sido justifcada por otros investigadores en
otros laboratorios (Annett, Golby y Kay, 1958; Crossman, 1960; Welford,
1960).
Por lo que respecta a los datos de las tablas 14.6 y 14.7, el
movimiento de 225 mm requiri 4.17 bits para llegar al blanco exterior
de 25 mm, ms 2.37 bits para llegar al blanco interior de 90 mm, ms
9.54 bits/movimiento. El movimiento de 400 mm requiri 8.l9 bits.
El promedio para la mano derecha (la preferida) fue de 12.9 bits/s,
el promedio para la mano izquierda fue de 11.7 y para ambas manos,
trabajando al mismo tiempo, fue de 21.2. De manera que usando
nicamente la mano preferida se obtuvo 12.9/21.2= 61% del
rendimiento potencial y usando nicamente la mano preferida se obtuvo
11 .7/21.2 = 55% del rendimiento potencial.
Si se supone que la persona trabaja con rendimiento mximo en las tres
condiciones, por qu no aparece la misma relacin en las tres?
Se puede suponer que el rendimiento mximo en los datos en
entrada de la tabla 14.7, de 23.9 bits/s para 225 mm y de 22.4 para
400 mm, es el mximo del sistema cerebro-ojo-msculo. El rendimiento
mnimo en los datos de la tabla 14.7 es 20.1 y 19.3. La diferencia media
de 3.0 bits/s es la diferencia mxima debida a los diferentes campos
visuales.
La reduccin del rendimiento debida al empleo de la mano derecha se
puede estimar como el promedio de las dos manos con 225 mm, o sea
21.4 menos el promedio de 12.9 de la mano derecha; 21.4 - 12.9 = 8.5
bits/s. Con 400 mm, la estimacin es 20.8 - 13.0 = 7.8 bits/s. Las
reducciones usando la mano no preferida son 9.7 y 9.2 bits/s. Langolf,
Chafn y Foulke (1976) informaron que los dedos pueden procesar 38
bits/s, las muecas 23 y los brazos nicamente 10.
Parece que el cuello de botella que se forma en el sistema cerebro-
ojo-msculo no se debe al cerebro (subsistema de mano) ni a los ojos
(subsistema de seguimiento), sino a los msculos y a los nervios
(subsistema ejecutor y de retroalimentacin). Dicho de otro modo, el
factor limitador de los movimientos de mano y brazo no es la capacidad
del cerebro para ordenar ni la de los ojos para supervisar, sino la de los
nervios y los msculos para ejecutar las rdenes. El espritu est
dispuesto; pero la carne es dbil.
PRINCIPIO 9: RECURRIR A MOVIMIENTOS PARALELOS PARA EL
CONTROL
VISUAL DE LOS MOVIMIENTOS CON AMBAS MANOS
Frank Gilbreth (1911) fue el primero en afrmar lo siguiente:
Cuando el trabajo se realiza simultneamente con las dos manos, se
puede hacer con ms rapidez y con menos esfuerzo mental, sobre todo
si las dos manos trabajan en forma similares decir, si una mano hace
hacia la derecha los mismos movimientos que la otra hace hacia la
izquierda.
Barnes (1940) fue ms conciso:
Los movimientos de los brazos se deben realizar en direcciones opuestas
y simtricas, y simultneamente.
Por otra parte, Barnes dijo tambin que las fjaciones de los ojos deben
ser tan pocas y tan prximas como sea posible. Cul de estos
principios tiene prioridad? El problema se plantea as:
Barnes y Mundel (1939) hicieron que cada estudiante de un grupo de
10 colocara un electrodo en un agujero 3600 veces en 4 condiciones
diferentes: 180 para la mano izquierda y 0 para la derecha, 150 y 30,
120 y 60, y 90 y 90 (0 = "las tres de la tarde"). El menor nmero de
errores se cometi con 90 y 90 . Cuando se trat de deslizar un cursor
por un surco, las mejores condiciones fueron 120 y 60.
Nichols y Amrine (1959) informaron que, para una cantidad igual de
trabajo, los movimientos con las dos manos, simultneos y simtricos,
dieron lugar a un aumento ms pequeo del ritmo cardiaco que los
movimientos con las dos manos simultneos pero no simtricos.
Bouisset y sus colegas (1962, 1965) investigaron los movimientos con
las dos manos, simultneos y simtricos, en las condiciones siguientes:
(1) 90 y 150 mm, (2) 90 y 300 mm, (3) 150 y 30 y 300 mm. La
primera y la tercera condiciones dieron lugar al mismo aumento del
ritmo cardiaco y ambas fueron mejores que la condicin 2. Llegaron a la
conclusin de que los l50 mm de distancia adicional en la condicin 2,
comparada con la 1, equivala a variar el ngulo de 30 a 90. Reichard
(1967) inform que los movimientos paralelos simultneos requirieron
8% menos de tiempo y 31% menos movimiento de los ojos que los
patrones simtricos.
Los diversos sistemas de tiempo predeterminado nos permiten
estimar el costo del control visual. Las dos actividades del ojo son un
cambio en la distancia visual (enfocar) y un cambio en la lnea visual
(desplazamiento). El rea de visin normal es un crculo de 100 mm de
dimetro a una distancia de 450 mm.
El MTM concede .0044 minutos al enfocar. La versin de MTM que
usa la General Motors asigna .0020 min para enfocar, .0030 para
reaccin y .0030 para interpretacin. El sistema Work-Fctor concede al
enfocar entre .0025 y .0100 min dependiendo de la ubicacin de los
puntos de enfoque inicial y fnal. .0050 es un tiempo tpico. Adems, el
Work-Factor concede tiempo adicional para inspeccin.
El "desplazamiento" obtiene .009 X T/D minutos en el sistema MTM,
donde T es la distancia entre los puntos y D es la distancia
perpendicular a la lnea de desplazamiento. General Motors concede .
0050 fjos. En Work Factor se le llama movimiento del ojo. Para un
movimiento de O a 5 , el tiempo es de .0004 y aumenta a .0015 para
un movimiento de 40 . Si pasa de 40 se le llama giro de la cabeza o del
cuerpo. En Work-Factor se toma el enfocar o el desplazamiento, pero no
ambas cosas. White, Eason y Bartlett (1962) conceden .0012 min para
un movimiento de 10, .0015 min para un movimiento de 20 y .0020
min para uno de 40.
Todos los sistemas subrayan el hecho de que el control visual se
produce a menudo simultneamente con otras actividades.
Konz, Jeans y Rathore (1969), en el experimento descrito en el Principio
8, calcularon el nmero de aciertos y fallas con diversos grados de
dispersin. En aquellos casos en que la dispersin se mantena
constante y era posible realizar movimientos simtricos (60 y 120),
estos ltimos resultaron mejores que los no simtricos. Informaron
tambin respecto a otro experimento en que el costo fsiolgico (el
rendimiento de fuerza) fue 10% ms bajo cuando las manos se movan
simultnea y no simtricamente que cuando se movan simultnea y
simtricamente. Por tanto, el principio general tomando tanto el tiempo
por unidad como el costo fsiolgico por unidad, es que se debe
minimizar el grado de dispersin en vez de preocuparse por la simetra
de los movimientos.
En la fgura 14.20 se muestra una aplicacin de este principio al diseo
de la estacin de trabajo.
PRINCIPIO 10: SEGUIR MOVIMIENTOS DE REMO PARA AMBAS
MANOS
Los movimientos simultneos con las dos manos y con peso de 225,
1150 y 2050 gr, ejecutados alternativamente, hicieron aumentar el
ritmo cardiaco en 15 latidos/min respecto a los mismos movimientos
ejecutados en forma de remo (Nichols, 1958; Nichols y Amrine, 1959).
Konz, Jeans y Rathore (1969) informaron que la fuerza producida fue
un 10% mayor cuando se hacan movimientos alternados en vez de
movimientos de remo. En ambos estudios, el trabajo realizado se
control de manera que fuera el mismo con movimientos alternados y
de remo.
Con ambas clases de movimientos, las manos se mueven en un
plano relativamente uniforme, con aceleracin y desaceleracin
considerables en cada extremo del recorrido. La alternacin, sin
embargo, implica ms movimiento del hombro y del torso. (Ver el
Principio 7.)
Advirtase que para la generacin de energa por el hombre
(manivela, bicicleta) los mangos (o los pedales) estn dispuestos de
manera que los brazos o las piernas alternen el impulso, mientras que
el recorrido es circular para conservar el momento. Harrison (1970)
demostr que la produccin mxima de energa se lograba con un
dispositivo en el cual los dos pedales tenan la misma posicin angular
a ambos lados del cubo en vez del desfasamiento de 180 que se usa en
las bicicletas. Se us un volante de gran tamao para volver a poner los
pedales en posicin para el impulso. Adems, un movimiento forzado en
que la energa cintica de las extremidades se retroalimentaba al
sistema mecnico produjo ms energa que el movimiento "libre" en que
la energa cintica es absorbida por las extremidades.
PRINCIPIO 11: GIRAR LOS MOVIMIENTOS ALREDEDOR DEL CODO
La pregunta clave es sta: "Cuando se realizan movimientos
horizontales a cierta altura, infuye la direccin del movimiento (1) en
su rapidez, (2) en su precisin y (3) en su costo fsiolgico?"
La respuesta es s en los tres casos.
Diferentes estudios han investigado diversas combinaciones de esta
cuestin aplicando distintos criterios. En la fgura 14.21, 0 se defne
como "las 3 horas" y 90 como "las 12 horas". En la fgura 14.19 se
resume el efecto producido en el tiempo de movimiento por los estudios
asociados con el experimento 3 de Briggs (1955), los de Schmidtke y
Stier (1961), los nmeros 3 y 5 de Konz (1967), el nmero 2 de Konz,
Jeans y Rathore (1969) y los de Konz y Rode (1972). En todos los dems
experimentos, los datos sobre la mano izquierda que aparecen en Konz,
Jeans y Rathore (1969) se han invertido para que sean compatibles con
los movimientos de la mano derecha.

Como se puede ver en la fgura 14.21 , un polinomio basado en los
mnimos cuadrados muestra el tiempo que se gana tomando el codo en
vez del hombro como centro del movimiento.
Corrigan y Brogden (1949) midieron la precisin mientras el sujeto
mova un punzn hacia el blanco entre dos tiras de cobre. La precisin
fue mayor a los 45 y peor (con 40% ms de "toques") a los 135. La
fgura 14.22 muestra el porcentaje de movimientos que fallaron el
blanco en dos estudios diferentes (Konz, Jeans y Rathore, 1969; Konz y
Rode, 1972). El resultado, un tanto inesperado, es que los movimientos
transversales se hacen con ms precisin que los que se realizan
alrededor del codo.

El tercer criterio es el costo fsiolgico. Boissett y otros (1962; 1965)
demostraron que cambiando el ngulo de 90 a 30 se reduce el ritmo
cardiaco lo sufciente para compensar los 150 mm de recorrido
adicional. Markstrom (1962) encontr que la fuerza ejercida era menor
cuando los movimientos de la mano derecha se hacan hacia la derecha
que cuando se hacan hacia la izquierda. En el experimento 5 (Konz,
1967), el costo de la fuerza fue de 2.2 para 0, de 2.5 para 45, de 2.8
para 90 y 180 y de 3.0 para 135. Konz y Rode (1972) informaron de
un costo de 1.6 para 0, 1.7 para 30, de 2.2 para 60, de 2.4 para 90,
de 2.8 para 120 y 150 y de 2.7 para 180. De manera que el costo
fsiolgico es menor con los movimientos efectuados con centro en el
codo.
Lo anterior indica que el ngulo carece de importancia para los tres
criterios.
Si se asignan tiempos estndar por medio de la computadora, tal vez
convenga hacerlo de acuerdo con los porcentajes de la fgura 14.21. Sin
embargo, con la mayora de las operaciones este grado de precisin
resulta demasiado costoso. Como simple regla emprica, tmese el
tiempo estndar de los movimientos alrededor del codo (digamos 30 -
60 para la mano derecha; 150 - 120 para la izquierda), dando un 5%
de tiempo adicional para los movimientos hacia adelante (por ejemplo,
60 - 120 para una y otra mano) y el 15% adicional para los
movimientos transversales (ms de 120 para la mano derecha y menos
de 60 para la izquierda).
El brazo se mueve alrededor del hombro, no de la nariz. Por tanto,
colquense los recipientes frente al hombro y no frente a la nariz. El
objetivo fundamental es recordarles a los ingenieros que los
movimientos transversales son defcientes.
PRINCIPIO 12: UTILIZAR LA MANO PREFERIDA
La mano preferida es alrededor de 10% ms rpida para
movimientos del tipo de alcanzar. Konz, Jeans y Rathore (1969)
encontraron que la mano derecha sola procesaba 12.9 bits/s mientras
que la izquierda slo procesaba 11.7. La mano preferida es tambin ms
precisa; en el mismo estudio se informa que con dicha mano se fall 7%
de los blancos y 12% con la otra. La mano preferida es alrededor de 5%
a 10% ms fuerte (Kroemer, 1973; Dickson, Petrie, Nicolle y Calnan,
1972).
Alrededor del 10% de la poblacin prefere la mano izquierda.
Fisher (1974) estudi a 300 personas: 88% escriban con la mano
derecha, en el 60% dominaba el ojo derecho y el 54% tena mejor visin
con el ojo derecho. (Se puede saber cul es nuestro ojo dominante
extendiendo el brazo, alineando un objeto con el pulgar y cerrando un
ojo. Si el objeto "se mueve", hemos cerrado el ojo dominante.) Fisher
encontr una relacin no signifcativa (p > .25) entre la mano que
escribe y el ojo dominante, una relacin no signifcativa (p> .10) entre la
mano que escribe y el ojo con visin ms aguda y una relacin
altamente signifcativa (p < .001) entre el ojo dominante y el de visin
ms aguda. Seal que aunque 188 de sus 300 sujetos tenan el mismo
ojo como dominante y de visin ms aguda, con 112 no ocurra tal
cosa. La mano que escribe es el mejor indicador aislado del lado que
domina en una persona.
El cerebro humano tiene dos hemisferios. En la mayora de las
personas, el hemisferio derecho es el analtico y el izquierdo es el
intuitivo. Se ha informado que las personas no versadas en msica
escuchan mejor con el odo izquierdo, que conecta primero con el
hemisferio derecho, mientras que los msicos profesionales escuchan
mejor la msica con el odo derecho, que conecta con el hemisferio
izquierdo.
De modo general, el trabajo debe llegar a la estacin por el lado
preferido del operador y alejarse por el no preferido. La razn es que los
movimientos de alcanzar y asir son ms difciles que los de acomodar y
soltar.
PRINCIPIO 13: MANTENER LOS MOVIMIENTOS DEL BRAZO
EN EL AREA NORMAL DE TRABAJO
El movimiento consume energa (costo para la persona) y tiempo (costo
para la empresa). Puesto que estamos hechos para movernos, la meta
no consiste en eliminar todo movimiento. Slo se trata de eliminar el
innecesario.
Forma y dimensiones del rea normal de trabajo
El primer concepto de rea "normal" de trabajo (distinta del rea de
alcance mximo) fue planteado por Maynard (1934). Se trataba de un
bosquejo, sin dimensiones, de un semicrculo interior y exterior para las
manos derecha e izquierda. Asa (1942) midi a 30 estudiantes varones
con el fn de asignar a los bosquejos sus primeras dimensiones. Farley
(1955) dio las dimensiones para los hombres y para mujeres con base
en el promedio de operadores de la General Motors. Inform que sus
sujetos varones promediaban 1750 mm de estatura (con zapatos) y las
mujeres 1500 mm. Squires (1956) sugiri la forma que se muestra en la
fgura 14.23, en vista de que el codo no se mantiene fjo en un punto
como se supone en el caso de los semicrculos sino que se mueve en un
arco a medida que gira el antebrazo. Las coordenadas del arco PQ
vienen dadas por la ecuacin

Konz y Goel (1969) midieron a 40 varones y 40 mujeres seleccionados
como representativos de la poblacin norteamericana. Las estaturas de
los sujetos, seleccionadas como tpicas entre la poblacin de los EUA en
1960, fueron de 1735 mm para el 50o. percentil masculino y de 1508
para el 50o. percentil femenino. A1 fue de 112 mm para el 5o. percentil
masculino, de 152 para el 50o. percentil masculino y de 198 para el
95o. Percentil masculino. Los valores correspondientes para mujeres
fueron 91, 145 y 188. A2 fue de 378 para el 5o. percentil masculino, de
412 para el 50o. percentil masculino y de 457 para el 95o. percentil
masculino. Los valores correspondientes para mujeres fueron 356, 376
y 414. El valor de AC de 211 mm para varones y de 194 mm para
mujeres se tom como .5 de la distancia media de codo a codo segn la
National Health Survey (Public Health Service Publication, 1965). Los
valores de x y y estn tabulados en la tabla 14.8 y presentados en forma
de grfca en las fguras 14.24 y 14.25. Como informacin adicional, el
ngulo formado por la parte superior del brazo y el plano horizontal fue
de 65.

Perczel (1965) en sus estudios de los operadores de tranvas de
Budapest, observ que (1) los hngaros tienen dimensiones diferentes
que los norteamericanos y (2) que existen tanto un limite exterior de
trabajo, que corresponde a 600 mm (24 pulgadas) de radio a partir del
hombro, con el brazo extendido, ms all del cual es difcil alcanzar, y
un lmite interior de trabajo, con un radio de 370 mm (15 pulgadas)
dentro del cual no se deben colocar los controles.
Dunnington (1960) inform que la fuerza ejercida fue 20% mayor, en
una operacin simulada con taladro de presin, cuando se us un lugar
de trabajo estndar, comparado con otro cuyas dimensiones se
ajustaban al tamao del operador.
Puesto que las personas varan, se debe recalcar que un lugar de
trabajo estandarizado, independientemente de las dimensiones del
trabajador, es un mal diseo.
PRINCIPIO 14: UNA MUJER PEQUEA DEBE PODER ALCANZAR;
UN HOMBRE CORPULENTO DEBE PODER ACOMODARSE
El diseador disea para una gama determinada de la poblacin ms
bien que para la media de la poblacin. Si se coloca un recipiente que
pueda ser alcanzado por la media de la poblacin, 50% de esa poblacin
no podr alcanzarlo. Si se disea una combinacin de silla y estacin de
trabajo donde el espacio libre para los muslos sea adecuado para la
media de la poblacin, 50% de los usuarios no cabrn.
El diseo deber permitir que "la mayora" de la poblacin de usuarios
puedan utilizarlo. El problema est en defnir la mayora de la poblacin
de usuarios.
La poblacin de usuarios
El problema de seleccionar la poblacin especfca se ha vuelto ms
difcil para el ingeniero. Hay varios puntos que considerar:
Actualmente, los trabajos se deben disear para los dos sexos. Antes,
una tarea se poda considerar como apropiada para el hombre o para la
mujer. Los valores culturales y las leyes cambiantes han modifcado la
situacin. Por tanto, el diseador tiene que considerar ahora toda la
gama, desde la mujer pequea hasta el hombre corpulento, y no desde
la mujer pequea hasta la mujer corpulenta o desde el hombre pequeo
hasta el hombre corpulento.
Se deben considerar las poblaciones internacionales. En Suiza, por
ejemplo, ms del 25% de los trabajadores son extranjeros, de manera
que en un diseo que se va a usar en Suiza no se pueden tomar
nicamente las dimensiones de los suizos. Los autos Volkswagen son
armados por turcos que viven en Alemania, ms bien que por alemanes.
Adems, muchas empresas son multinacionales y tienen fbricas en
muchos pases. Philips, aunque sus ofcinas principales estn en
Holanda, tiene fbricas en 59 pases. Las compaas japonesas tienen
plantas en los EUA y en Brasil, adems de en Japn. Las empresas
norteamericanas tienen muchas fbricas internacionales. El resultado
es que el diseador tiene que pensar en muchos tipos de personas.
La operacin de equipo por muchas personas es cosa comn. Signifca
que personas de diferentes dimensiones pueden estar usando el equipo,
ya sea dentro del mismo turno (por ejemplo, 10 personas distintas
utilizan la mquina copiadora) o en turnos mltiples (por ejemplo, 3
ofciales de polica diferentes utilizan el mismo vehculo en un perodo
de 24 horas).
La poblacin industrial no es lo mismo que la poblacin general, puesto
que los nios y las personas jubiladas no estn incluidos, como
tampoco lo estn quienes padecen algn impedimento mental o fsico.
Las poblaciones militares tienen caractersticas muy particulares, ya
que en ellas predomina la juventud y la buena condicin fsica y se
componen principalmente de varones.
La mayora
En general, la mayora de la poblacin se ha defnido como el 90, 95
, en pocas ocasiones, 99% de la poblacin. Como se puede ver en la
fgura 14.26, 90% podra ser 90% inferior, 90% superior o el 90% medio
de la poblacin. El concepto es que si se excluye a los enanos y a los
jugadores de baloncesto, la tarea del diseador se facilita mucho y slo
una pequea parte de la poblacin est impedida.
La proporcin de la poblacin que se debe excluir depende de las
consecuencias de dejar a alguien fuera del diseo y del costo de disear
para todo el mundo. Por ejemplo, considrese el diseo de una caja para
llevar carga, que se usar en la plataforma de embarques. Se puede
disear una caja capaz de admitir un peso que 90% de la poblacin
pueda levantar. Dicho de otro modo, ser demasiado pesada para el
10% de la poblacin. Lo que en efecto ha hecho el diseador es eliminar
a las damas ancianas de las tareas de la plataforma de embarques. Si
se reduce el peso de manera que 95% de la poblacin pueda levantar la
carga (es decir, excluir nicamente a las ancianas sumamente dbiles),
la productividad disminuir, porque cargas ms livianas sern
transportadas por cualquiera que trabaje en la plataforma.
En los EUA, las normas de seguridad y salud en el trabajo estn
basadas en el valor de 95% . Por ejemplo, el valor de umbral de la fatiga
debida al calor tiene por objeto proteger al 95% de la poblacin,
suponiendo que el 5% de la poblacin "sensible al calor" (aquellos que
no consiguen aclimatarse por mucho que se esfuercen) no trabajarn en
ese tipo de labores, ya sea por propia eleccin o por disposicin de la
empresa. Si se tratara de proteger a un porcentaje mayor, se impedira
que las personas salieran a la intemperie durante el verano.
Los automviles se disean para el 90% ms bajo de estatura de la
poblacin norteamericana. Los hombres de elevada estatura (el 19% o
cosa as) van contrados, pero los autos son cada vez ms bajos y
pequeos.
Disese de manera que una mujer pequea (por ejemplo Olga Korbutt)
pueda alcanzar y que un hombre corpulento (por ejemplo John Wayne)
pueda adaptarse. La tcnica de diseo ms prctica es hacer la
mquina ajustable.
PRINCIPIO 15: COLOCAR TODOS LOS MATERIALES, HERRAMIENTAS
Y CONTROLES EN UN LUGAR FIJO
La realizacin de cualquier tarea exige (1) planeacin y (2) ejecucin.
Colocando las cosas en lugares fjos se reduce la planeacin o la parte
de la tarea que se dedica a procesar la informacin. El operador no
tendr que preguntar, "dnde est el desarmador?", porque esa
herramienta se encuentra siempre en el mismo lugar.
El primer nivel de reduccin del tiempo corresponde a lo mucho que se
ahorra teniendo un desarmador en la estacin de trabajo, en vez de
buscar por diversos lugares y acabar pidiendo uno prestado al vecino.
Un nmero increble de personas inician sus tareas sin la herramienta
y material que necesitan.
El segundo nivel de reduccin del tiempo tiene lugar a medida que el
ciclo se repite una y otra vez. En esta etapa, no slo se tiene un
desarmador en la estacin de trabajo, sino que est colocado 10
centmetros arriba de la mano derecha del operador. Los therbligs
"planeacin", "bsqueda", "demora" y "buscar a tientas" se reducen y
con el tiempo se eliminan. Esta reduccin de tiempo es lo que produce
la curva de aprendizaje tpica. La rapidez de movimiento del brazo es
generalmente la misma en los trabajadores novatos y en los
experimentados, la diferencia de rendimiento se debe a la rapidez con
que el trabajador experimentado procesa la informacin. Para archivar,
sese un cdigo de colores (Konz y Koe, 1969).
PRINCIPIO 16: VER LOS OBJETOS GRANDES POR LARGO TIEMPO
Ver objetos grandes
El primer objetivo es ver objetos grandes en vez de objetos pequeos.
Esto se puede lograr manteniendo los objetos fsicamente cerca de los
ojos o aproximndolos por medios pticos.
El llevar un objeto fsicamente cerca de los ojos plantea un problema
para los movimientos de la mano y el brazo, ya que el trabajo no estar
a nivel del codo. Sin embargo, la razn de que se recomiende trabajar a
nivel del codo es la necesidad de soportar el peso de los brazos. Estos se
pueden apoyar en cojines y soportes colocados en la superfcie de
trabajo. Los trabajadores de edad ms avanzada tal vez no puedan
enfocar el trabajo si ste se encuentra demasiado cerca de los ojos.
Otra posibilidad es amplifcar el objeto. Un mtodo consiste en usar una
lente de poco aumento (por ejemplo 2X). Hay que asegurarse de que la
lente abarque todo el campo de visin, ya que de otro modo los ojos se
fatigarn mucho cambiando el enfoque. A menudo se recurre al
microscopio para trabajos de mucha precisin (por ejemplo, en los
montajes electrnicos). Sin embargo, la postura fja acta como una
"camisa de fuerza". Redzcase la fatiga de los msculos y de los ojos
tomando un "descanso activo" cada 20 30 minutos. (Un ejemplo de
descanso activo sera ponerse de pie y dirigirse al rea donde se
obtienen los componentes, situada a 10 m de distancia.) La proyeccin
por TV libera la posicin del operador; pero la resolucin de la imagen
es un problema.
Ver durante largo tiempo
La mejor situacin es aquella en que el operador maneja o inspecciona
un objeto estacionario. Para minimizar los errores, disprese contra
blancos fciles.
Una situacin menos deseable es trabajar en un objeto que pasa frente
al operador a velocidad constante. Cochran, Purswell y Hoag (1973)
encontraron que el trabajo de inspeccin resultaba muy afectado con
tiempos de visin de .25 s, pero no con los de .50 s. Adems del tiempo,
considrese la velocidad angular. Los valores entre 10 y 30 grados/s no
afectan demasiado al rendimiento (Ludvigh y Miller, 1958) si el
trabajador tiene una actividad visual dinmica satisfactoria.
Una solucin es hacer que el operador mire "corriente arriba" para
maximizar el tiempo de visin. Retrense todas las obstrucciones
visuales. Fox (1977) inform que la inspeccin de monedas era ms
precisa cuando presentaba una disposicin estndar ms bien que al
azar: las monedas buenas proporcionaban un "fondo" contra el cual se
destacaban las defectuosas. Si el operador mira en forma no ordenada
objetos que pasan a velocidad fja sobre una banda transportadora,
habr mucha variabilidad en el tiempo de visin de que se dispone,
Algunos objetos estarn a la vista durante .2 s, mientras que otros lo
estarn durante 2.0 s. Si el operador tiene que realizar un movimiento
motor ocasional (por ejemplo, retirar un objeto defectuoso), los 10
artculos siguientes tal vez no sean inspeccionados. Con el sistema de
paso fjo, la velocidad de la banda transportadora se puede adaptar al
nivel de rendimiento ms bajo del ms lento de los operadores.
Un serio problema de los transportadores regulados por mquinas, o de
las tablas de ndices, es que el operador debe realizar una accin
positiva para evitar que una pieza defectuosa pase a la estacin
siguiente. Si es preciso usarla regulacin mecnica, hgase que el
operador convierta en una accin positiva el hecho de mandar las
unidades a la siguiente estacin. Sin embargo, el mejor diseo es sin
duda alguna emplear estaciones de paso regulado por el operador, de
manera que ste pueda variar el tiempo de visin de acuerdo con las
necesidades.
4.7 Diagrama bimanual propuesto.
4.8 Aplicacin a un caso practico.
EJERCICIO PROPUESTO 4.8.1
En el recargado de cartuchos calibre 32 se utilizan una serie de
operaciones para el formado completo de stos. Se necesitan
fulminantes, casquillos, plvora y balas. Los fulminantes se encuentran
en una caja, as como los casquillos y las balas. La plvora se encuentra
en un recipiente y es necesario pesarla antes de meterla al cartucho. Se
tiene la siguiente rea de trabajo.
1. Fulminante
2. Casquillo
3. Bala
4. Plvora
5. Pesadora
El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente:
La mano izquierda obtiene el fulminante y mano derecha obtiene el
casquillo (0.5 s).
La mano izquierda coloca fulminante en el casquillo y mano derecha
sostiene casquillo (0.8 s).
La mano izquierda obtiene la plvora y mano derecha coloca el
casquillo.
La mano izquierda coloca la plvora en la pesadora y mano derecha
espera (1 s).
La mano derecha toma la plvora y la deposita en el casquillo, mano
izquierda sostiene el casquillo (2 s).
La mano izquierda sostiene el casquillo con plvora y mano derecha
obtiene la bala (0.5 s).
La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y
presiona (1.5 s).
Obtngase
a. El diagrama del operador bimanual actual.
b. Elaborar el mtodo mejorado eliminando puntos que violen los
principios de la economa de movimientos y un nuevo diseo de la mesa
de trabajo. Vase fgura 4.14.
Problema 4.8.2 Cortar tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de
una plantilla.
Elabrese el diagrama actual y propuesto (vanse fguras 5.16 y 5.17).
Figura 4.16 Diagrama bimanual de la operacin cortar tubo.
Figura 4.17 Diagrama bimanual de la operacin cortar tubo.

UNIDAD 5.- Estudio de tiempos con cronometro
5.1 Defnicin del estudio de tiempos.
ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la tcnica de
establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una
tarea determinada, con base en la medicin del contenido del
trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la
fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
EL ESTUDIO DE TIEMPOS
Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar
bsicamente los siguiente
Para obtener un estndar es necesario que el operario domine a
la perfeccin la tcnica de la labor que se va a estudiar.
El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado
El empleado debe saber que est siendo evaluado, as como su
supervisor y los representantes del sindicato
El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las
herramientas necesarias para realizar la evaluacin
El equipamiento del analista debe comprender al menos un
cronmetro, una planilla o formato preimpreso y una
calculadora. Elementos complementarios que permiten un
mejor anlisis son la flmadora, la grabadora y en lo posible un
cronmetro electrnico y una computadora personal .
La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el
segundo no deber ejercer presiones sobre el primero
Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos para realizar el
estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el
mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el
estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de
cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En
caso de tener un cronmetro electrnico, se puede proporcionar un
valor numrico inmvil. En el mtodo de regresos a cero el
cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego se
regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el
cronmetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente
en el cronmetro al fnalizar este elemento y se regresa a cero otra
vez, y as sucesivamente durante todo el estudio.
5.2 Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos.
5.2.1. Tanteo
5.2.2. Datos estadsticos
5.2.3. Cronometro.
5.3 Requisitos que se deben de cumplir para llevar a cabo un buen
estudio del tiempo.
Requisitos del estudio de tiempos.
Los estndares de tiempo carecern de valor y sern fuente de
constante inconformidades, disgustos y confictos internos, si no se
estandarizan todos los detalles del mtodo y las condiciones de trabajo.
Debe explicar al operario el por qu del estudio y responder a toda
pregunta pertinente que de tiempo en tiempo le haga el operario.
Las responsabilidades del analista de tiempos.
Todo trabajo entraa diversos grados de habilidad y esfuerzos fsicos y
mentales para ser ejecutado satisfactoriamente. Las responsabilidades
del analista de tiempos suelen ser las siguientes:
1.Poner a prueba, cuestionar y examinar el mtodo actual,
para segurarse de que es correcto en todos aspectos antes
de establecer el estndar.
2.Analizar con le supervisor, el equipo, el mtodo y la destreza
del operario antes de estudiar la operacin.
3.Contestar las preguntas relacionadas con la tcnica dle
estudio de tiempos o acerca de algn estudio especfco de
tiempos que pudieran hacerle el representante sindical, el
operario o el supervisor.
4.Colaborar siempre con le representante del sindicato y con
eltrabajador para obtener la mxima ayuda de ellos.
5.Abstenerse de toda discusin con el operario que interviene
en el estudio o con otros operarios, y de los que pudiera
interpretarse como crtica o censura de la persona
6.Mostrar informacin completa y exacta en cada estudio de
tiempos realizado para que se identifque especfcamente el
mtodo que se estudia.
7.Anotar cudadosamente las medidas de tiempos
correspondientes a los elementos del a operacin que se
estudia.
8.Evaluar con toda honradez y justicia la actuacin del
operario
9.Observar siempre una conducta irreprochable con todos y
dondequiera, a fn de atraer y conservar el respeto y la
confanza de los representantes laborales y de la empresa.
Los requisitos personales siguientes son escenciales para que todo buen
analista de tiempos pueda obtener y conservar relaciones humanas
exitosas:
1.Honradez
2.Tacto y comprensin
3.Gran caudal de recursos
4.Confanza en s mismo
5.Buen juicio y habilidad analtica
6.Personalidad agradable y persuasiva, complementada con
un sano optimismo
7.Paciencia y autodominio
8.Energa en cantidades generosas
9.Presentacin y atuendo personales impecables
10. Entusiasmo por su trabajo.
5.3.1. Estudio de movimientos.
El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos
movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es
eliminar o reducir los movimientos inefcientes, y facilitar y acelerar los
efcientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a
cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin. Los
esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos
manuales y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos
que se consideran fundamentales todava. A ellos se debe tambin la
tcnica cinematogrfca para realizar estudios detallados de
movimientos, conocidos por "estudios de micromovimientos", que han
demostrada su gran utilidad en el anlisis de operaciones manuales
repetidas.
El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, entraa dos
grados de refnamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales
son el estudio visual de los movimientos y el estudio de
micromovimientos.
El estudio visual de movimientos se aplica con mucho mayor
amplitud, porque la actividad que se estudia no necesita ser de tanta
importancia para justifcar econmicamente su empleo. Este tipo de
estudio comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la
elaboracin de un diagrama de proceso del operario, con el consiguiente
anlisis del diagrama considerando las leyes de la economa de
movimientos.
Debido a su mayor costo, el mtodo de micromovimientos (vase el
capitulo 8) resulta generalmente prctico slo en el caso de trabajos de
mucha actividad, cuyas duracin y repeticin son grandes. Las dos
clases de estudios pueden compararse a la observacin de un objeto
con una lupa o mediante un microscopio. La mayor cantidad de detalles
que proporciona el microscopio slo tiene aplicacin en trabajos de alta
produccin.
MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
El concepto de las divisiones bsicas de la realizacin del trabj,
desarrollado por Frnk Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a
todo trabajo productivo ejecutado por las manos de un operario.
Gilbreth denomin "therblig" (su apellido deletreado al revs) a cada uno
de estos movimientos fundamentales, y concluy que toda operacin se
compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas. En la tabla 4-1 se
enuncian los 17 movimientos fundamentales de las manos, un tanto
modifcados con respecto al resumen de Gilbreth, junto con sus
smbolos y colores distintivos.

5.3.2. Gerencia.
5.3.3. Sindicatos.
El sindicato debe aceptar, por lo tanto, la responsabilidad de ayudar a
esclarecer y explicar este importante medio productivo a la direccin de
una empresa. Debe comprobar tambin que la descripcin del trabajo
actual sea exacta y completa.
El organismo sindical debe aceptar la responsabilidad de ver que se
pongan en operacin estndares siempre que se haya llevado a cabo un
cambio de mtodos.
La mayor parte de los organismos sindicales se opone a la medicin del
trabajo y preferiran que todos los estndares fuesen establecidos por
arbitraje. Sin embargo los sindicatos reconocen que los estndares son
necesarios para el funcionamiento provechoso de una empresa, y que la
direccin o gerencia continuar su desarrollo mediante las tcnicas de
medicin del trabajo principales.
Adems, todo dirigente o representante de sindicato sabe que los
estndares de tiempo defcientes le causarn problemas tanto a l como
a la direccin de la empresa. Un sindicato debe aceptar ciertas
responsabilidades inherentes al estudio de tiempos, con miras a operar
una organizacin en buenas condiciones, dentro de una empresa
rentable o productiva.
Por medio de programas de instruccin y entrenamiento el sindicato
debe instruir a todos sus miembros acerca de los principios, teora y
necesidad econmica de la prctica del estudio de tiempos. Todo mundo
tiene tendencia a desconfar de lo que no se conoce bien. Difcilmente
podr esperarse que los operarios muestren entusiasmo hacia el estudio
de tiempos si no conocen nada acerca de l. Esto se verifca
especialmente en vista de su formacin. El sindicato debe aceptar, por
lo tanto, la responsabilidad de ayudar a esclarecer y explicar este
importante medio productivo a la direccin de una empresa.
Un representante sindical debe cerciorarse de que el estudio de
tiempos comprenda un registro completo de las condiciones de trabajo,
como son el procedimiento de laborar y la distribucin de equipo en el
sitio de trabajo. Debe comprobar tambin que la descripcin del trabajo
actual sea exacta y completa.
Tambin es aconsejable que el representante del sindicato vea que se
haya efectuado la descomposicin en elementos con lmites bien
defnidos, ayudando as a asegurar la consistencia de los tiempos
elementales. Debe verifcar que el estudio corresponda a un periodo de
tiempo lo bastante largo, para que refeje con exactitud todas las
variaciones que normalmente ocurren al llevar a cabo una operacin,
as como las demoras inevitables tpicas. El estudio de tiempos es una
tcnica de muestreo, y las muestras de tamao insufciente pueden
conducir a resultados errneos.
Un sindicato debe exigir que sus miembros cooperen con el analista
de tiempos y se abstengan de prcticas que tiendan a ocasionar que sus
actuaciones queden por debajo de la escala de califcaciones. Alentar a
los operarios a engaar al analista de tiempos slo conduce a una cosa:
una defciente estructura de estndares que incluir las tasas muy
liberales y muy estrechas.
El organismo sindical debe aceptar la responsabilidad de ver que se
pongan en operacin estndares actualizados siempre que se haya
llevado a cabo un cambio de mtodos. Cuando se revisan los
procedimientos el sindicato debe preocuparse por que se notifque al
departamento de tiempos mediante los conductos de autoridad
correspondientes.
Los sindicatos que adiestran a sus miembros en lo tocante al estudio
de tiempos, fomentan la cooperatividad ayudan con todos sus recursos
al programa de la direccin, obtendrn los benefcios de una mayor
cooperacin en la mesa de negociacin, menos suspensiones de trabajo
y miembros de su organizacin mucho ms satisfechos. Las
organizaciones sindicales que fomentan la desconfanza en el estudio de
tiempos y facilitan un programa de "mantener al operario en la
oscuridad", tendrn que hacer frente a multitud de quejas y confictos
de parte de sus miembros, as como a grupos directivos difciles de
tratar y, despus de un cierto tiempo, a la aparicin de un nmero de
suspensiones de trabajo capaces de crear graves difcultades a las
partes laboral y empresarial.
5.3.4. Supervisor.
Para comenzar, el supervisor debe sentirse obligado a procurar que
prevalezcan estndares de tiempos equitativos, con el fn de conservar
relaciones armoniosas con los trabajadores del departamento o seccin
a su cargo. El supervisor debe notifcar con tiempo al operario que su
trabajo va a ser estudiado. Ver que se utilice el mtodo correcto
establecido por el departamento de mtodos, y que el operario que se
seleccione sea competente y tenga la debida experiencia en el trabajo. El
supervisor tiene la responsabilidad de ayudar y cooperar con el analista
de tiempos en toda forma posible a fn de llegar a defnir o aclarar una
operacin. Es responsable de que su personal utilice el mtodo
prescrito, y debe ayudar a entrenar; debe notifcar inmediatamente al
departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido en los
mtodos de su departamento.
Todos y cada uno de los supervisores de una factora son
representantes de la empresa. Despus de un operario o trabajador,
nadie en la fbrica o planta est tan cerca de los trabajos u operaciones
especfcos como el supervisor. En vista de lo anterior tiene que aceptar
ciertas responsabilidades en relacin con el establecimiento de los
estndares de tiempos.
Para comenzar, el supervisor debe sentirse obligado a procurar que
prevalezcan estndares de tiempos equitativos, con el fn de conservar
relaciones armoniosas con los trabajadores del departamento o seccin
a su cargo. Tanto los estndares "estrechos" como los "holgados" son
causa directa de interminables problemas con el personal, y cuanto
ms pueda evitrselos, tanto ms fcil y placentero resultar su trabajo.
Es natural que si todos los estndares fueran demasiado liberales, sus
responsabilidades de supervisin resultaran relativamente fciles. Sin
embargo, esta situacin no puede existir en la prctica, ya que no se
podra competir con semejantes estndares.
El supervisor debe notifcar con tiempo al operario que su trabajo va a
ser estudiado. Esto despeja el camino tanto al analista de tiempos como
al operario. Este ltimo tendr la certeza de que su superior inmediato
est en conocimiento de que se va a tratar de evaluar el tiempo de su
trabajo, y de que as tendr oportunidad de exponer las difcultades que
cree pudieran ser corregidas antes de establecer el estndar.
Naturalmente que el analista de tiempos se sentir ms seguro
sabiendo que su presencia ya es esperada.
Una de las responsabilidades del supervisor es ver que se utilice el
mtodo correcto establecido por el departamento de mtodos, y que el
operario que se seleccione sea competente y tenga la debida experiencia
en el trabajo. Aun cuando se requiere que el analista de tiempos tenga
experiencia prctica en el rea de trabajo que se vaya a estudiar, sera
muy difcil esperar que pudiera ser infalible tratndose de
especifcaciones de todos los mtodos y procesos. De manera que debe
considerar al supervisor como colaborador en la verifcacin de que
todas las herramientas de corte estn
debidamente afladas, de que se emplee el lubricante correcto y de que
se lleve a cabo adecuadamente la seleccin de valores de alimentacin,
velocidad y profundidad de corte.
Si, por alguna razn, resultara casi imposible poder efectuar un
estudio de tiempos en condiciones regulares, el supervisor
inmediatamente deber ponerlo en conocimiento del analista de
tiempos.
En general, el supervisor tiene la responsabilidad de ayudar y
cooperar con el analista de tiempos en toda forma posible a fn de llegar
a defnir o aclarar una operacin. Debe considerar cuidadosamente
cuantas sugerencias de mejoramiento sean hechas por el analista. y
utilizar plenamente sus propios conocimientos e infuencia para
establecer el mtodo ms conveniente junto con el departamento de
mtodos, antes de realizar el estudio por medio del cronmetro.
El supervisor es responsable tambin de que su personal utilice el
mtodo prescrito, y debe ayudar y entrenar concienzudamente a los
trabajadores bajo su jurisdiccin a perfeccionar tal mtodo. Debe
adems responder abiertamente a cualesquiera preguntas planteadas
por el operario, respecto de la operacin.
El supervisor debe notifcar inmediatamente al departamento de
tiempos acerca de cualquier cambio introducido en los mtodos de su
departamento, a fn de que pueda hacerse el ajuste apropiado de
estndares. Este procedimiento debe seguirse sin tener en cuenta el
grado de ajuste sufrido por el mtodo. Los cambios de mtodos
comprendern cosas como cambio en el manejo de materiales hacia o
desde la estacin de trabajo, cambio en el procedimiento de inspeccin,
modifcacin de alimentaciones y velocidades, alteracin de la
distribucin de equipo de la estacin de trabajo, y los cambios en el
proceso.
Hay que pedir al supervisor que frme el estudio de tiempos original
cuando se haya terminado un estudio, lo que indicar que ha cumplido
con todas sus responsabilidades relativas a dicho estudio. Puede
asegurarse a los supervisores que el aceptar y cumplir bien sus
responsabilidades en lo tocante al estudio de tiempos, demostrara que
estn al frente de departamentos que funcionan con armona, que sern
bien vistos por la direccin de la empresa, la organizacin sindical y los
propios trabajadores. Todo supervisor que no sepa cumplir con sus
responsabilidades, contribuir al establecimiento de tasas injustas de
salarios que traern consigo numerosas difcultades y confictos con los
trabajadores, presiones por parte de la empresa e insatisfaccin por
parte del sindicato.
5.3.5. Operario
Todo obrero o empleado debe tener sufciente inters en el buen
funcionamiento de su compaa, para aportar sin reservas su plena
colaboracin en toda prctica y procedimiento que trate de implantar la
empresa con fnes de mejoramiento. Desgraciadamente, rara vez se
encuentra semejante situacin; sin embargo, puede alcanzarse en algn
grado si la direccin de una compaa muestra su deseo de operar con
estndares justos, tasas de salarios justas, buenas condiciones de
trabajo y benefcios o prestaciones adecuados para los trabajadores, en
forma de planes de seguros y jubilacin. Una vez que la empresa toma
la iniciativa en estas reas, es de esperar que todo trabajador colabore
en todas las operaciones y en tcnicas de control de la produccin.
Los operarios deben ser responsables de dar una apreciacin justa a los
nuevos mtodos a introducir. Deben cooperar plenamente en la
elimimnacn de todos los tropiezos inherentes a prcticamente toda
innovacin. el operario debe aceptar como una de sus responsabilidades
la de hacer sugernecia dirigidas al mejoramiento de los mtodos.
El operario tiene la responsabilidad de ayudar al analista de tiempos a
descomponer el trabajo en elemento, asegurando de este modo que
todos los detalles del mismo sean tomados en cuenta. Tambien ser
responsable de trabajar a un ritmo continuo y normal mientras se
efectda el estudio, y debe introducir el menor nmero de elementos
extraos y movimientos adicionales.
5.3.6. Anlisis de tiempos.
5.4 Equipo para el estudio de tiempos.
Ciertos instrumentos registradores de tiempos que se emplean con xito
y tienen algunas ventajas son el equipo necesario para el estudio de
tiempos o medicin del trabajo.
El equipo mnimo que se requiere para llevar a cabo un programa de
estudio de tiempos comprende un cronmetro, un tablero o paleta para
estudio de tiempos. Formas impresas para estudio de tiempos y
calculadora de bolsillo.
Adems de lo anterior, ciertos instrumentos registradores de tiempo
que se emplean con xito y tienen algunas ventajas sobre el cronmetro,
son las mquinas registradoras de tiempo, las cmaras
cinematogrfcas y el equipo de videocinta.
Se observar que el equipo necesario para el estudio de tiempos o
medicin del trabajo, no es tan elaborado ni tan costoso como el que se
requiere para el estudio del micromovimientos. En general, las aptitudes
y la personalidad del analista de tiempos son lo bsico para el xito y no
el equipo utilizado.
5.4.1Tablas.
5.4.2. Cronometro.
Cronmetros.
1.Aparato para decimales de minuto. (de 0.01 min)
2.Aparato para decimales de minuto (de 0.001 min)
3.Aparato para decimales de hora (de 0.0001 de hora)
4.Cronmetro electrnico.
El cornmetro decimal de minutos tiene su cartula con 100 divisiones
y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Una vuelta completa
de la manecilla mayor requerir un minuto. El cronmetro decimal de
minutos 0.001 min cada divisn de la manecilla mayor corresponde a
un milsimo de minuto, la manesilla mayor o rpida tarda 0.10 min en
dar la vuelta completa a la cartula. El cronmetro decimal de hora
tiene la cartula mayor dividida en 100 partes pero cada divisin
representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la
manecilla mayor de este cronmetro marcar, un centsimo (0.01) de
hora o sea, 0.6 min. Los cronmetros electrnicos proporcionan una
resolucin de un centsimo de segundo y una exactitud de 0.003%;
proporcionan todas las ventajas de un estudio con cronmetros de
regreso rpido y ninguna de sus desventajas.
5.4.2.1. De 1,2, y3 golpes.
5.4.2.2. Manecillas o digitales
5.4.2.3. Decimal o sexagesimal.
El cronmetro decimal de minutos (de 0.01) que se muestra en la
fgura 1 tiene su cartula con 100 divisiones y cada una de ellas
corresponde a 0.01 de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la
manecilla mayor requerir un minuto. El cuadrante pequeo del
instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada una a un
minuto. Por cada revolucin de la manecilla mayor, la manecilla menor
se desplazar una divisin, o sea, un minuto.

Figura 1. Cronmetro decimal de minutos (de 0.01 min.)
El cronmetro decimal de minutos de 0.001 min, es parecido al
cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. En el primero cada
divisin de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de minuto.
De este modo, la manecilla mayor o rpida tarda 0.10 min. en dar una
vuelta completa en la cartula, en vez de un minuto como en el
cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre
todo para tomar el tiempo de elementos muy breves a fn de obtener
datos estndares. En general, el cronmetro de 0.001 min. no tiene
corredera lateral de arranques sino que se pone en movimiento, se
detiene y se vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona. En la
fgura 2 se ilustra una adaptacin especial de cronmetro decimal de
minutos cuyo uso juzgan conveniente muchos de los analistas de
tiempos. Las manecillas largas dan una vuelta completa en 0.01 de
minuto. El cuadrante pequeo est graduado en minutos y una vuelta
completa de su aguja marca 30 min.

Figura 2. Cronmetro decimal de minutos de doble accin.
Para arrancar este cronmetro se oprime la corona y ambas manecillas
rpidas parten de cero simultneamente. Al terminar el primer
momento se oprime el botn lateral, lo cual detendr nicamente la
manecilla rpida inferior. El anlisis de tiempos puede observar
entonces el tiempo en que transcurri el elemento sin tener la difcultad
de leer una aguja o manecilla en movimiento. A continuacin se oprime
el botn lateral y la manecilla inferior se une a la superior, la cual ha
seguido movindose ininterrumpidamente. Al fnalizar el segundo
elemento se vuelve a oprimir el botn lateral y se repite el
procedimiento.

El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en
100 partes, pero cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de
hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronmetro
marcar, por lo tanto, un centsimo (0.01) de hora, o sea 0.6 min. La
manecilla pequea registra cada vuelta de la mayor, y una revolucin
completa de la aguja menor marcar18 min. o sea 0.30 de hora (fgura
3). En el cronmetro decimal de horas las manecillas se ponen en
movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera que
en el cronmetro decimal de minuto de 0.01 min.
Figura 3. cronmetro decimal de hora

Es posible montar tres cronmetros en un tablero, ligados entre s, de
modo que el analista pueda durante el estudio, leer siempre un
cronmetro cuyas manecillas estn detenidas y mantenga un registro
acumulativo del tiempo total transcurrido. La fgura 4 ilustra esta
combinacin. En ellas aparecen tres cronmetros accionados por corona
y que se ponen en funcionamiento por medio de la palanca que se ve a
la derecha. En primer lugar, al accionar la palanca se pone en
movimiento el cronmetro 1 (primero de la izquierda), prepara el
cronmetro 2, y arranca el 3. Al fnal del primer elemento, se
desconecta un embrague que activa el cronmetro 3 y vuelve a accionar
la palanca. Esto detiene el cronmetro 1, pone en marcha el 2 y el
cronmetro 3 contina en movimiento, ya que medir el tiempo total
como comprobacin. El cronmetro 1 est ahora en espera de ser ledo,
en tanto que el siguiente elemento est siendo medido por el cronmetro
2.

Figura 4. Tablero con tres cronmetros para estudio de tiempos
Una prctica muy comn consiste en usar slo un cronmetro en el
tablero de observaciones, como se ilustra en la fgura 5.
.
Figura 5. Tablero con un cronmetro y forma impresa para el estudio de
tiempos.
Todos los cronmetros deben ser revisados peridicamente para
verifcar que no estn proporcionando lecturas fuera de tolerancia.
Para asegurar que haya una exactitud continua en las lecturas, es
esencial que los cronmetros tengan un mantenimiento apropiado.
Deben estar protegidos contra humedad, polvo y cambios bruscos de
temperatura. Se les debe de proporcionar limpieza y lubricacin
regulares (una vez por ao es adecuado). Si tales aparatos no se
emplean regularmente, se les debe dar cuerda y dejarlos marchar hasta
que se les acabe una y otra vez.
Se dispone actualmente de cronmetros totalmente electrnicos
(fgura 6), y stos proporcionan una resolucin de un centsimo de
segundo y una exactitud de 0.002%. Cuando el instrumento est en el
modo de regreso rpido (snapback), pulsando el botn de lectura se
registra el tiempo para el evento y automticamente regresa a cero y
comienza a acumular el tiempo para el siguiente, cuyo tiempo se exhibe
apretando el botn de lectura al trmino del suceso.

Figura 6. Tablero con cronmetro electrnico.

Los cronmetros electrnicos operan con bateras recargables.
Normalmente stas deben ser recargadas despus de 14 horas de
servicio continuo. Los cronmetros electrnicos profesionales tienen
integrados indicadores de funcionamiento de bateras, para evitar una
interrupcin inoportuna de un estudio debido a falla de esos elementos
elctricos.
Cronmetros electrnicos auxiliados por computadora
Este cronmetro (fgura 7) permite la introduccin de datos
observados y los graba en lenguaje computarizado en una memoria
de estado slido. Las lecturas de tiempo transcurrido se graban
automticamente. Todas los datos de entradas y los datos de tiempo
transcurrido pueden transmitirse directamente del cronmetro a una
terminal de computadora a travs de un cable de salida. La
computadora prepara resmenes impresos, eliminando la laboriosa
tarea del clculo manual comn de tiempos elementales y permitidos
y de estndares operativos.

Figura 7. Cronmetro electrnico auxiliado por computadora.
5.4.3. Tcnicas de cronometracin.
Existen dos tcnicas para anotar los tiempos elementales durante un
estudio. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro se lee en
el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en
movimiento. En el mtodo continuo se leen las manecillas detenidas
cuando se usa un cronmetro de doble accin.
En la tcnica de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin
de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de
inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de
cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al
fnalizar este elemento y las manecillas se regresan a cero otra vez. Este
procedimiento se sigue durante todo el estudio.

5.4.3.1. Lectura de vuelta a cero.
Esta tcnica ("snapback") tiene ciertas ventajas e inconvenientes en
comparacin con la tcnica continua. Esto debe entenderse claramente
antes de estandarizar una forma de registrar valores. De hecho, algunos
analistas preferen usar ambos mtodos considerando que los estudios
en que predominan elementos largos, se adaptan mejor al mtodo de
regresos a cero, mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor
con el procedimiento de lectura continua.
Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido son ledos
directamente en el mtodo de regreso a cero, no es preciso, cuando se
emplea este mtodo, hacer trabajo de ofcina adicional para efectuar las
restas sucesivas, como en el otro procedimiento. Adems los elementos
ejecutados fuera de orden por el operario, pueden registrarse fcilmente
sin recurrir a notaciones especiales. Los propugnadores del mtodo de
regresos a cero exponen tambin el hecho de que con este
procedimiento no es necesario anotar los retrasos, y que como los
valores elementales pueden compararse de un ciclo al siguiente, es
posible tomar una decisin acerca del nmero de ciclos a estudiar. En
realidad, es errneo usar observaciones de algunos ciclos anteriores
para decidir cuntos ciclos adicionales debern ser estudiados. Esta
prctica puede conducir a estudiar una muestra demasiado pequea.

W. O. Lichtner seala un inconveniente reconocido del mtodo de
regresos a cero, y es que los elementos individuales no deben quitarse
de la operacin y estudiarse independientemente, por que los tiempos
elementales dependen de los elementos precedentes y subsiguientes. Si
se omiten factores como retrasos, elementos extraos y elementos
transpuestos, prevalecern valores errneos en las lecturas aceptadas.

Otra de las objeciones al mtodo de regresos a cero que ha recibido
considerablemente atencin, particularmente de organismos laborales,
es el tiempo que se pierde en poner en cero la manecilla. Lowry,
Maynard y Stegemerten expresan: "Se ha encontrado que la manecilla
del cronmetro permanece inmvil de 0.00003 a 0.000097 de hora, en
el momento del regreso a cero, dependiendo de la velocidad con la que
se oprime y se suelta el botn del cronmetro".
2
Esto signifcara una
prdida media de tiempo de 0.0038 min por elemento, o sea, 3.8% de
error en un elemento que durase 0.10 min. Por supuesto, cuanto ms
corto sea el elemento, tanto mayor ser el porcentaje de error
introducido; y cuanto ms largo sea el elemento, tanto menor ser el
error. An cuando analistas de tiempos experimentados tendern, al
hacer la lectura del cronmetro, a dar un margen por el "tiempo de
regreso a cero" leyendo hasta el dgito superior inmediato, debe
reconocerse que es posible tener un error acumulado considerable al
emplear el mtodo de regreso a cero. Los nuevos relojes electrnicos no
tienen esta desventaja puesto que no se pierde tiempo al regresarlos a
cero.

En resumen, la tcnica de regresos a cero tiene las siguientes
desventajas:
1.Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se
introduce un error acumulativo en el estudio. Esto puede evitarse
usando cronmetros electrnicos.

2.Es difcil tomar el tiempo de elementos cortos (de 0.06 min o menos).

3.No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no
se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraos.

4.No se puede verifcar el tiempo total sumando los tiempos de las
lecturas elementales.
5.4.3.2. Lectura contina.
Esta tcnica para registrar valores elementales de tiempo es
recomendable por varios motivos. La razn ms signifcativa de todas
es, probablemente, la de que este tipo presenta un registro completo de
todo el periodo de observacin y, por tanto, resulta del agrado del
operario y sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha
dejado ningn tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y elementos
extraos han sido tomados en cuenta. Es ms fcil explicar y lograr la
aceptacin de esta tcnica de registro de tiempos, al exponer claramente
todos los hechos.

El mtodo de lecturas continuas se adapta mejor tambin para registrar
elementos muy cortos. No perdindose tiempos al regresar la manecilla
a cero, puede obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04
min, y de elementos de 0.02 min cuando van seguidos de un elemento
relativamente largo. Con la prctica, un buen analista de tiempos que
emplee el mtodo continuo, ser capaz de apreciar exactamente tres
elementos cortos sucesivos (de menos de 0.04 min), si van seguidos de
un elemento de aproximadamente 0.15 min o ms largo. Se logra esto
recordando las lecturas cronomtricas de los puntos terminales de los
tres elementos cortos , anotndolas luego mientras transcurre el
elemento ms largo.
Por supuesto, como se mencion antes, esta tcnica necesita ms
trabajo de ofcina para evaluar el estudio. Como el cronmetro se lee en
el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas del
cronmetro continan movindose, es necesario efectuar restas
sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar los tiempos
elementales transcurridos. Por ejemplo, si las siguientes lecturas
representan los puntos terminales de un estudio de diez elementos: 4,
14, 19, 121, 25, 52, 61, 76, 211, 16, entonces los valores elementales
de este ciclo seran 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y 5.
5.5. Divisin de la operacin en sus elementos.
Para facilitar la medicin, la operacin se divide en grupos de therbligs
conocidos por elementos. A fn de descomponer la operacin en sus
elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios ciclos.
Para identifcar el principio y el fnal de los elementos y desarrollar
consistencia en las lecturas cronomtricas de un ciclo a otro, deber
tenrse en consideracin tanto el sentido auditivo como el visual. Cada
elemento debe registrarse en su orden o secuencia apropiados e incluir
una divisin bsica del trabajo que termine con un sonido o movimiento
distintivo.
Las reglas principales para efectuar la divisin en elementos:
1.Asegurarse de que son necesarios todos los elementos que
se efectan.
2.Conservar siempre por separado los tiempos de mquina y
los de la ejecucin manual.
3.3. No combinar constantes variables
4.Seleccionar elementos de manera que sea posible identifcar
los puntos terminales por algn sonido caracterstico
5.Seleccionar los elementos de modo que puedan ser
cronometrados con facilidad y exactitud
El fnal o terminacin de un elemento es, automticamente, el comienzo
del que le sigue y suele llamarse punto terminal. La descripcin de este
punto terminal debe ser tal que pueda ser reconocido fcilmente por le
observador. La forma impresa para el estudio de tiempos ofrece la
fexibilidad necesaria para estudiso diversifcados.
5.5.1. Ciclo
Un ciclo de trabajo es la secuencia de elementos que constituyen
el trabajo o serie de tareas en observaciones. El nmero de ciclos en el
trabajo que debe cronometrarse depende del grado de exactitud deseado
y de la variabilidad de los tiempos observados en el estudio preliminar.
Es posible determinar matemticamente el nmero de ciclos que
debern ser estudiados como objeto de asegurar la existencia de una
muestra confable, y tal valor, moderado aplicando un buen criterio,
dar al analista una til gua para poder decidir la duracin de la
observacin.
Uno de los temas que ha ocasionado considerables discusiones entre los
analistas de tiempos y los representantes sindicales, es el nmero de
ciclos que hay que estudiar para llegar a un estndar equitativo. Puesto
que la actividad de un trabajo, as como su tiempo de ciclo, infuye
directamente en el nmero de ciclos que deben estudiarse desde el
punto de vista econmico, no es posible apoyarse totalmente en la
prctica estadstica que requiere un cierto tamao de muestra basado
en la dispersin de las lecturas de elementos individuales.
La General Electric Co. estableci la tabla 14-2 como gua para
determinar el nmero de ciclos que deben observarse.
La Westinghouse Electric Co. tom en consideracin tanto la
actividad como el tiempo del ciclo, e ide los valores mostrados en la
tabla 14-3, como gua para sus analistas de tiempos.

La media de la muestra de las observaciones debe estar
razonablemente cerca de la media de la poblacin. Por consiguiente, el
analista debe tomar sufcientes lecturas para que cuando sus valores se
registren se obtenga una distribucin de valores en la que haya una
caracterstica de dispersin de la poblacin.
Algunas empresas establecen en sus programas de adiestramiento
para analistas de tiempos, que el observador tome lecturas y grafque
los valores para elaborar una distribucin de frecuencias. Aun cuando
no hay seguridad de que la poblacin de tiempos elementales tenga una
distribucin normal, la experiencia ha demostrado que las variaciones
en la actuacin de un operario se aproximan a la curva normal en
forma de campana (vase la fgura 14-11).

Es posible determinar matemticamente el nmero de ciclos que
deberan ser estudiados como objeto de asegurar la existencia de una
muestra confable, y tal valor, moderado aplicando un buen criterio,
dar al analista una til gua para poder decidir la duracin de la
observacin.
Los mtodos estadsticos pueden servir de gua para determinar el
nmero de ciclos a estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras
tomados de una distribucin normal de observaciones, estn
normalmente distribuidos con respecto a la medida de la poblacin
.La variancia de X con respecto a la medida de la poblacin es igual
a donde n es el tamao de la muestra y la variancia de la
poblacin.
La teora de la curva normal da la siguiente expresin para el intervalo
de confanza:
5.5.2. Elementos y su clasifcacin.
5.5.3. Reglas para dividir la operacin en elementos
5.6 Hojas de registro.
5.7 Califcacin de la actuacin.
5.7.1. Conceptos de la actuacin normal
5.7.2. Mtodos.
Dado que la habilidad, esfuerzo y consistencia de cada persona al
desarrollar un trabajo es inherente a l mismo, es lgico pensar que la
productividad de cada uno tambin ser diferente. Si a esto le
agregamos condiciones de trabajo no iguales, entonces los resultados de
produccin obtenidos sern variables. As pues, el tiempo cronometrado
para un elemento cualquiera tendr diferencias si diferentes son los
operadores que lo hacen, lo cual no nos permitira encontrar un tiempo
estndar. En vista de esta situacin, nos es indispensable ajustar estos
datos con respecto al trabajador del operario.
Existen actualmente muchas formas de califcar la actuacin del
operario, entre ellas podemos mencionar:

Califcacin segn habilidad y esfuerzo.
Sistema Westinghouse de califcacin.
Califcacin Sinttica.
Califcacin Objetiva.
Califcacin por medio de pelculas.
Otros sistemas.

Los sistemas para efectuar la califcacin de velocidad se ven
infuenciados por muchos factores cualitativos que hacen algo
subjetivo esta evaluacin; por lo cual se necesita un entrenamiento
de los analistas para que logren califcar la actuacin de la manera
ms exacta posible.
5.7.2.1Mtodo Westing House
Sistema de Westinghouse ( califcacin de la actuacin ).
La califcacin de la actuacin es el paso ms importante del
procedimiento de medicin de trabajo, sta, es una tcnica para
determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario
normal ejecute una tarea despus de haber registrado los valores
observados de la operacin en estudio. No hay ningn mtodo
universalmente aceptado para califcar actuaciones, an cuando la
mayora de las tcnicas se basan primordialmente en el criterio o
buen juicio del analista de tiempos. Uno de los sistemas de
califcacin ms, antiguos y de los utilizados ms ampliamente, es el
desarrollado por la Westinghouse Electric Company, en donde se
consideran cuatro factores al evaluar la actuacin del operario, que
son: habilidad, esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia
La habilidad se defne como pericia en seguir un mtodo dado , el
cual se determina por la experiencia y aptitudes del operario, as
como su coordinacin.
El esfuerzo o empeo se defne como una demostracin de la
voluntad para trabajar con efciencia. Este es representativo de la
rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en
alto grado por el operario.
En cuanto a lo que se refere a condiciones, se enfoca al
procedimiento de califcacin que afecta al operario y no a la
operacin. En la mayora de los casos, las condiciones sern
califcadas como normales o promedio cuando las condiciones se
evalan en comparacin con la forma en que se hallan generalmente
en la estacin de trabajo.
La consistencia se refere a las actitudes del operario con relacin a
su tarea. Los valores elementales de tiempo que se repiten
constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta.
Para califcar la actuacin de acuerdo al sistema Westinghouse se
puede apreciar en la tablr 2.5.1 los porcentajes relacionados con la
califcacin de la actuacin, en donde el buen juicio del analista es el
punto ms importante para califcar de acuerdo a este mtodo.
Tabla 2.5.1 Porcentajes de califcacin de la actuacin del Sistema
Westinghouse

DESTREZA O
HABILIDAD
0.15 A1EXTREMA
0.13 A2EXTREMA
0.11 B1EXCELENTE
0.08 B2EXCELENTE
0.06 C1BUENA
0.03 C2BUENA
0 D REGULAR
-
0.05
E1ACEPTABLE
-0.1 E2ACEPTABLE
-
0.16
F1 DEFICIENTE
-
0.22
F2 DEFICIENTE
ESFUERZO O
EMPEO
0.13A1EXCESIVO
0.12A2EXCESIVO
0.1 B1EXCELENTE
0.08B2EXCELENTE
0.05C1BUENO
0.02C2BUENO
0 D REGULAR
-0.4 E1ACEPTABLE
-0.8 E2ACEPTABLE
-
0.12
F1 DEFICIENTE
-
0.17
F2 DEFICIENTE
CONSISTENCIA
0.04 A PERFECTA
0.03 B EXCELENTE
0.01 C BUENA
0 D REGULAR
-0.02 E ACEPTABLE
-0.04 F DEFICIENTE
CONDICIONES
0.06 A IDEALES
0.04 B EXCELENTES
0.02 C BUENAS
0 D REGULARES
-0.03 E ACEPTABLES
-0.07 F DEFICIENTES
BIBLIOGRAFA
http://www.itson.mx/dii/anaranjo/metodo~4.htm
www.industrial.uson.mx/materias/m0902/t4.htm
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introal
aii.htm
http://www.itson.mx/dii/anaranjo/metodo~1.htm
http://www.industrial.uson.mx/materias/m0902/t4.htm
http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/index.htm

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