LA SENDA KYOSEI

Como presidente de Canon , Ryuburo fue uno de los primeros en aplicar el

concepto japons de Kyosei al mundo de los negocios. En este articulo de
julio de 1997, kaku presento a los ejecutios occidentales los principios de
este credo empresarial , !ue jugo en papel clae en la transformaci"n de la
empresa japonesa de tecnolog#a en un actor global fuertemente
comprometido con los problemas de su entorno.
$a filosof#a Kyosei, !ue Kaku define como un % esp#ritu de cooperaci"n&
mediante el cual las personas y las organi'aciones trabajan en conjunto por
el bien com(n , determino la senda seguida por Canon en su crecimiento
internacional y la aplicaci"n de sus cinco etapas constituye una gu#a para las
empresas !ue buscan una relaci"n armoniosa con su entorno . En la primera,
las empresas se aseguran contar con una rentabilidad y posici"n de mercado
adecuadas )en la segunda , los empleados y la direcci"n cooperan para el
*ito empresarial) en la tercera, la cooperaci"n se e*tiende mas all+ de la
empresa, llegando a clientes , grupos comunitarios e incluso competidores)
en la cuarta, las empresas traspasan sus fronteras nacionales y colaboran
en la resoluci"n de los dese!uilibrios globales,) y en la !uinta , urgen a los
gobiernos nacionales a participar en esta tarea.
La senda Kyosei
Por Ryzaburo Kaku
Canon muestra como las empresas pueden cooperar para el bien com(n
-uc.as empresas alrededor del mundo creen !ue tiene una obligaci"n
moral par responder ante los problemas globales, como la pobre'a en el
/ercer -undo, el deterioro de los entornos naturales y las incesantes batallas
comerciales. 0ero son pocas las !ue realmente se .an dado cuenta de !ue
su superiencia depende de la respuesta !ue den . $as corporaciones
globales dependen de trabajadores educados, consumidores !ue tengan
dinero para gastar, un ambiente natural sano y una coe*istencia pacifica
entre las naciones y los grupos tnicos. 0ara mi , esta realidad es una fuente
importante de esperan'a , en este periodo !ue marca una l#nea diisoria en
la .istoria, trabajar por el aance de la pa' y prosperidad global forma parte
del inters de las corporaciones mas poderosas del mundo . 0ara decirlo de
manera simple, las empresas globales no tienen futuro si la tierra no tiene
futuro.
0ero muc.os .an preguntado,1C"mo pueden las corporaciones globales
promoer la pa' y la seguridad , y al mismo tiempo seguir siendo fieles a su
obligaci"n de asegurar utilidades2. 3eg(n mi e*periencia , la respuesta
radica en Kyosei, concepto !ue se define mejor como %esp#ritu de
cooperaci"n&, en el cual los indiiduos y las organi'aciones ien y trabajan
juntos por el bien com(n. 4na compa5#a !ue practica Kyosei establecer
relaciones arm"nicas con sus clientes , proeedores, competidores, gobiernos
y el medio ambiente.
Cuando es practicado por un grupo de corporaciones, Kyosei puede
conertirse en una poderosa fuer'a para la transformaci"n social, pol#tica y
econ"mica. En Canon , Kyosei esta en el cora'"n de nuestro credo
empresarial. 6urante la ultima dcada, .a sido el principio mas apreciado en
la compa5#a.
Empec a er la necesidad !ue tenia Canon de una filosof#a Kyosei cuando
comen'amos a .acer negocios a escala global . 7 medida !ue constru#amos
plantas, contrat+bamos, trabajadores y gestion+bamos, nuestras finan'as en
pa#ses e*tranjeros, nos encontramos con una nuea serie de desaf#os. Estos
retos eran algo mas !ue preocupaciones t+cticas de negocios, como
responder a una fero' competencia , gestionar proeedores, o manejar el
riesgo de tipo de cambio ) e*ist#an dese!uilibrios globales8 identifico tres8 !ue
segu#an complic+ndonos .
Ellos re!uieren de nuestra atenci"n colectia, en cuantos l#deres corporatios
y ciudadanos del mundo.
El primero es el dese!uilibrio entre los pa#ses con dficit comercial y a!uellos
con superait comercial. $os dese!uilibrios en las balan'as comerciales llean
a un +mbito de negocios internacionales poco sano, en el !ue abundan las
leyes antidumping, tarifas crecientes e interminables disputas comerciales. El
segundo es el aso de dese!uilibrio en ingresos entre las naciones ricas y
pobres. Entre los muc.os problemas generados por esta desigualdad est+n
la pobre'a generali'ada , las aalanc.as de refugiados econ"micos y
pol#ticos, la inmigraci"n ilegal, y las guerras ciiles y tnicas. El tercero es el
dese!uilibrio entre las generaciones, la actual generaci"n esta consumiendo
tan r+pido los recursos de la tierra !ue es muy poco lo !ue !uedara para la
pr"*ima. $os suministros de energ#a no renoable, por ejemplo, corren el
peligro de agotarse, y la atm"sfera del planeta se esta deteriorando
elo'mente. 3i miramos .acia a delante, .acia la segunda mitad de l siglo
91, no podemos etar seguros de !ue nuestro planeta escapar la ruina
medioambiental. :inalmente, nuestra labor como empresa !ue practica Kyosei
deber#a enfocarse en encontrar las soluciones a estos grandes problemas
globales.
Las cinco etapas de Kyosei corporativo
$a traes#a Kyosei se inicia al establecer un cimiento empresarial solid" y
termina en un dialogo pol#tico para el cambio global El proceso es similar a
la construcci"n de una pir+mide, en la cual la fortale'a de cada capa depende
de las capas !ue le preceden.
Etapa 1 Supervivencia econ!"ica#
En esta etapa , las empresas trabajan para asegurar un flujo de utilidades
predecible y para alcan'ar fuertes posiciones de mercado en sus sectores.
Contribuyen a la sociedad al producir los bienes necesarios ad!uirir las
materias primas !ue son producidas localmente, y al darles empleo a los
trabajadores. 7l perseguir metas de negocios, sin embargo , tienden a
e*plorar a sus e!uipos y a crear problemas laborales.
0or ejemplo , creo !ue algunas empresas estadounidenses llean demasiado
lejos la b(s!ueda de utilidades , cuando despida trabajadores para aumentar
las utilidades y al mismo tiempo, otorgan enormes bonos a su CE;. 6e por si
no .ay nada de malo en la b(s!ueda de utilidades, es mas , las empresas en
las ultimas etapas de Kyosei deben aumentar la utilidad .0ero obtener una
utilidad es solo el comien'o de las obligaciones de un compa5#a . 7 medida
!ue maduran , las empresas necesitan entender !ue juegan un rol en un
conte*to mas grande y global.
Etapa $ %ooperar con &os traba'adores#
4na empresa entra en la segunda fase de Kyosei cuando los ejecutios y los
trabajadores comien'an a cooperar entre si. Cada empleado y empleada
.ace de la cooperaci"n una parte de su propio c"digo tico. Cuando ello
ocurre , la gerencia y los trabajadores empie'an a entender !ue cada uno
es ital par el *ito de la empresa .7mbas partes est+n en el mismo barco,
por decirlo de alguna manera y comparten el mismo destino. Este enfo!ue
!ue sobre la gesti"n es popular en <ap"n , donde las empresas son
conocidas por su compromiso con los salarios, bonos y capacitaci"n de los
trabajadores. 7 pesar de la importancia !ue tiene , esta etapa de Kyosei puede
llegar a estar tan enfocada .acia adentro !ue es muy poco lo !ue contribuye
para resoler los problemas e*ternos a la empresa.
Etapa ( %oopera )uera de &a e"presa#
Cuando una empresa coopera con grupos e*ternos, como clientes o los
proeedores, entra en la tercera etapa de Kyosei, $os clientes son tratados
respetuosamente y rec#procamente por ser leales. 7 los proeedores se les da
apoyo tcnico y estos entregan materiales de alta calidad a tiempo. $os
competidores son initados a participar en acuerdos de alian'as y join
entures, lo cual resulta en utilidades mas altas para ambas partes. $os grupos
comunitarios se conierten en socio al resoler problemas locales. ;biamente
!ue formar una alian'a Kyosei para el bien com(n es algo muy distinto a
formar un cartel y fijos precios. En esta etapa, las empresas comprenden !ue al
subir la marea, suben todos los barcos. 3aben !ue al encontrar formas para
colaborar con los clientes, proeedores y los grupos comunitario, empresas en
la tercera parte menudo se centran demasiado en problemas locales y
nacionales, por lo !ue desatienden los problemas empresas contribuyen a la
sociedad japonesa, pero mantienen relaciones adersas con gobiernos
e*tranjeros.
Etapa * Activis"o +&oba&#
Cuando una empresa comien'a con operaciones a gran escala en pa#ses
e*tranjeros , esta lista para entrar en la cuarta etapa de Kyosei . 7l cooperar
con empresas e*tranjeras, las grandes corporaciones no solo pueden
aumentar su base de negocios, sino !ue tambin pueden abordar los
dese!uilibrios globales. 0or ejemplo , una empresa puede ayudar a reducir la
fricci"n comercial al construir instalaciones de producci"n al construir
instalaciones de producci"n en a!uellos pa#ses con los cuales su pa#s
mantiene un superait comercial. 7l establecer plantas de =>6 ?=nestigaci"n
y 6esarrollo@ en pa#ses e*tranjeros, las empresas pueden capacitar a
trabajadores e ingenieros locales en inestigaci"n de punta. 7l capacitar a los
trabajadores locales e introducirlos en nueas tecnolog#as, las empresas
pueden pobres. A al desarrollar y usar tecnolog#a !ue redu'can o eliminen la
producci"n, las empresas pueden ayudar a preserar el medioambiente
global.
Etapa , E& +obierno co"o un socio Kyosei
Cuando una empresa .a establecido una red global de socios Kyosei, esta
lista para entrar en la !uinta etapa. $as empresas en la !uinta etapa son muy
escasas. -ediante el uso de su ri!ue'a y poder, las empresas en la !uinta
etapa instan a los gobiernos nacionales a trabajar para rectificar los
dese!uilibrios globales. 0or ejemplo , las empresas pueden presionar a los
gobiernos nacionales a trabajar para rectificar los dese!uilibrios globales. 0or
ejemplo , las empresas pueden presionar a los gobiernos para !ue dicten
leyes dirigidas a reducir la contaminaci"n. ; pueden recomendar la abolici"n
de regulaciones comerciales anticuadas. Este tipo de cooperaci"n es muy
distinto de las alian'as , tradicionales entre empresas y gobierno, en las cuales
los corporaciones poderosas buscan a su propios gobiernos para !ue les
ayuden en acuerdos comerciales o con subsidios especiales o tarifas
proteccionistas.
Kyosei en acci!n - e& caso de %anon
-uc.as personas critican el concepto de Kyosei por ser demasiado idealista y
te"rico como para ser aplicado en la practica . Es por ello !ue me gustar#a
demostrar cuan e*itoso .a sido para nosotros en Canon. En resumen , cada
empleado se compromete a iir a trabajar en armon#a con otros. Este
esp#ritu es compartido al interior de la empresa , luego con la comunidad
e*terna y, finalmente con organi'aci"n alrededor de mundo.
$a empresa le .a dedicado muc.os a5os de trabajo a .acer kyosei una
realidad .
Creo !ue .emos logrado un gran aance.
Establecer un cimiento empresarial solid". 6urante el primer semestre de
197B, dos a5os antes de conertirme en presidente, Canon perd#a dinero
debido a ciertos problemas con las pol#ticas gerenciales y la producci"n
interna . Ese a5o tuimos !ue suspender los diidendos y no est+bamos en
condiciones de introducir kyosei, lo cual re!uiere un cimiento empresarial
solid".
6espus de una reisi"n interna , concluimos !ue nos .ab#amos uelto
demasiado bur"cratas y !ue .ab#amos perdido nuestro esp#ritu emprendedor.
0usimos en marc.a una estrategia !ue denominamos 0remier Company 0lan,
!ue fue dise5ado para ubicar a Canon en los mas altos rangos de la empresa
globales y para pasar de ser un fabricante de c+maras a un productor global
de alta tecnolog#a. El plan fijo objetios agresios y de largo pla'o para cada
diisi"n y reorgani'" a la empresa en torno a una estructura matri' centrada
en las l#neas de los principales productos, c+maras , ma!uinas de oficina y
productos "ptimos. /ambin inertimos fuertemente en manufactura , marketing
y actiidades de =>6, .aciendo de ellas los #nculos .ori'ontales entre los
pilares erticales formados por nuestros tres grupos de producto. Reali'aremos
esas inersiones en un momento en !ue las econom#as del mundo estaban
sumidas en el pesimismo y las empresas dejaban de inertir debido a la crisis
de petr"leo de 197C.
3eguimos este plan b+sico durante die' a5os y aun nos beneficiamos de su
isi"n.
7ctualmente, somos el l#der mundial en participaci"n de mercado en nuestras
+reas de producto principales , fotocopiadoras e impresoras de escritorio.
6urante los (ltimos die' a5os , nuestras utilidades netas .an crecido a una
tasa anual de 9DE, las entas .an creci" 9E al a5o, y nuestro retorno sobre
la entas y retorno sobre el capital se .an mas !ue duplicado. Femos
construido un fuerte cimiento para la practica de kyosei.
/rabajar con los empleados. 4na compa5#a !ue practica kyosei debe comen'ar
por crear un esp#ritu cooperatio entre sus empleados. En Canon, manejamos
la empresa bajo el principio de !ue no e*iste distinciones entre los
trabajadores de fabrica y los empleados de oficina. Cada uno es un s.an8in,
lo cual se traduce como %miembro de la compa5#a&.
Canon comen'" a cooperar con sus trabajadores desde muy temprano ,
muc.o antes !ue otras empresas japonesas. En 19GC, Canon elimino la
distinci"n entre trabajadores asalariados y por .ora, y se des.i'o de la regla
de !ue deb#an usar cafeter#as y ba5os diferentes. 6e manera similar , cuando
/akes.i -itarai era presidente de Canon, el cambio de semana laboral de la
empresa de seis a cinco d#as, .aciendo de Canon la primera gran empresa,
!ue lo .i'o en <ap"n. En ese entonces, todos estuimos en contra de ello y
dijimos !ue de esa forma Canon no seria capa' de obtener utilidades. 0ero
luego de reali'ado el cambio, descubrimos !ue en realidad la productiidad de
Canon creci".
7un siendo una corporaci"n moderna, con mas de 79,DDD empleados
alrededor del mundo , Canon .a mantenido io el esp#ritu cooperatio
.6ado !ue los empleados de Canon en <ap"n pasan toda inertir en salarios
altos, programas capaces de inertir en salarios altos , programas de
capacitaci"n e*tensios y generosos planes de acaciones. En toda su
.istoria , Canon /okio nunca .a despedido a un empleado domestico o le .a
pedido su jubilaci"n anticipada. 0ara gestionar los periodos de crecimiento
lento, Canon /okio transfiere a sus empleados dentro de la compa5#a o
reduce el n(mero de nueas contrataciones ? en las empresa de Canon en el
e*tranjero, en ocasiones nos .emos isto obligados a despedir trabajadores,
por!ue los empleados e*tranjeros no aceptan tan f+cilmente las
transferencias de empleo como los japoneses , y tampoco tienen la oluntad
de aceptar un salario reducido para ayudar a la empresa durante los tiempos
dif#ciles@. <unto a ello, los planes de acaciones y de bonos !ue ofrecemos
son mas abiertos !ue los de otras empresas japonesas.
El empleado promedio este en condiciones de tomarse oc.o semanas de
acaciones al a5o. $os oc.o semanas incluyen los periodos en !ue la empresa
esta cerrada y cuatro semanas de acaciones personales pagadas , !ue son
usadas a discreci"n del empleado. /ambin les ofrecemos la oportunidad de
tomarse un permiso de ausencia de .asta un a5o, para participar en
trabajos oluntarios a niel local o en el e*tranjero , y aun as# seguir
percibiendo un 9DE de sus salarios. Femos descubierto !ue al cuidar de
nuestros empleados, ellos se preocupan mas de la compa5#a . El resultado
es !ue todos nos beneficiemos. En sus HD a5os de .istoria, Canon /okio
nunca .a tenido .uelga.
/rabajar en la comunidad. 4na empresa no puede prosperar y crecer sin su
comunidad , lo cual incluye a sus proeedores , sus clientes , sus accionistas y
miembros del publico general. 4na compa5#a !ue practica la tercera etapa
de kyosei tiene relaciones arm"nicas con esos grupos .0or ejemplo , en
Canon .emos introducido en toda la empresa un comit de satisfacci"n del
cliente , !ue e*presa las necesidades de los clientes al interior de nuestra
organi'aci"n . 3u actiidad .a generado una serie de nueas ideas. 0or
ejemplo , a.ora nos aseguramos de !ue el departamento de
La traves.a /acia Kyosei re"iniscencias de Ryuzaburo Kaku
Como presidente y e* presidente .onorario de Canon Ryu'aburo
Kaku?fallecido en junio de 9DD1@ perteneci" al estrec.o de mundo de la elite
corporatia de <ap"n , y fue uno de sus cr#ticos mas molestos. Reprendi" a
sus compatriotas por una serie de temas, incluyendo sus agresias practicas
comerciales y su insensibilidad frente a los problemas sociales del mundo ,
kaku dec#a !ue su rol de t+bano se remontaba a sus primeros a5os y !ue
mantuo su manera de ser franca , a medida !ue ascend#a en Canon.
Iac# en 199H y pase gran parte de mi infancia en c.ina, donde mi padre tuo
arios empleos en la industria de los peri"dicos y en la embajada japonesa.
6urante gran parte de esos a5os, <ap"n y C.ina estuieron en guerra.
Cuando ol# a <ap"n a los 17 a5os, era considerado un forastero por mis
compa5eros de curso , y sol#a pasar el tiempo junto a otros ni5os !ue ten#an
origines no tradicionales. Esa e*periencia me ense5o !ue los llamados
marginados no eran muy distintos a cual!uier otra persona . 6esde ese
momento, .e simpati'ado con los miembros menos afortunados de la sociedad
y .e sido capa' de trabajar con personas de cual!uier origen ,
particularmente de los pa#ses en desarrollo.
Era un joen altamente patri"tico y postule al programa naal de
entrenamiento de pilotos. El e*aminador me rec.a'o por !ue me dijo !ue
tenia problemas a las ista. -as tarde , supe !ue el e*aminador era un
amargo de la familia y !ue me .ab#a objetado para salarme la ida.
0or ese entonces , entrar en el programa usualmente significaba !ue uno
terminar#a siendo un piloto Kamikase. 6espus de esa e*periencia ,
desarrolle un sano grado de escepticismo .acia el gobierno y las burocracias.
Cuando tenia 19 a5os y trabajaba como obrero recluta en un astillero de
-oitsubis.i Feay =ndustries en Iagasaki , escuc.e la e*plosi"n de la bomba
at"mica .
-e escond# en un s"tano y con un grupo de personas nos mantuimos
encerrados durante tres d#as , a!uienes no deje salir por!ue sabia acerca de
los efectos de la radiaci"n nuclear.
-i apro*imaci"n .acia la educaci"n fue tanto inusual . -e tome muy en serio
un consejo !ueme dio un profesor de mi escuela,&Iunca memorices las
formulas) crea las tuyas&. -as tarde , reprob en tres oportunidades el
e*amen para ingresar a la prestigiosa :acultad de =ngenier#a de la
4niersidad e /okio . 7 otros estudiantes les fue bien por!ue se sab#an las
formulas de memoria , pero como yo segu# el consejo de mi profesor y
recurr#a a las propias para responder las preguntas , me demoraba muc.o y
reprobaba.
0osteriormente , me dedi!ue a ender f"sforos y elas antes de
matricularme en el =nstituto de /ecnolog#a C.iba, pero cai enfermo y tue
!ue retirarme . :inalmente, aterrice en el departamento de econom#a de la
4niersidad de Kyus.u, y me licencie en 19BG.
-e gradu en un tiempo de depresi"n econom#a !ue sigui" a los a5os mas
intensos de la Juerra de Corea , y estue a punto de tomar un empleo en el
3um# tomo Kank. 0ero tenia desilusionar a mi padre , !uien me .ab#a .ec.o
la adertencia de nunca conertirme en soldado , maestro o ban!uero. 0ara
ese entonces ya .ab#a ense5ado en escuelas y .ab#a sido un cadete militar
, por lo !ue .aber aceptado el trabajo en el banco, sin duda .abr#a sido
muc.o para el . Entonces un pariente lejano me cont" acerca de Canon, en
esa poca una pe!ue5a y apasionante empresa, dirigida por /akes.i -aitarai,
un ginec"logo y obstetra. El 6r. -itari tenia la fama de ser un l#der con una
Lisio fuerte y un esp#ritu solidario.
$uego de llenar un formulario de postulaci"n escrito, fui llamado a una
entreista de trabajo. Como Canon solo era una empresa pe!ue5a , el 6r.
-itari y todo los otros directores estuieron presentes. Cuando me
preguntaron cuales eran mis .obbie , dije !ue -a. Mjongg, un juego muy
popular en <ap"n. El 6r. -aitarai se molesto muc.o.
%Io !ueremos apostadores en la oficina& dijo.
%-a. jongg no es de apuestas&, respond#. %Es un juego !ue puede disfrutar
toda la familia , los j"enes y los iejos.
-i padre es el fundador de la 3ociedad de -a.8 jongg de <apon, y el aprueba
las apuestas en el juego&
%Kueno, pero no esta bien .-antiene a la gente despierta .asta muy tarde en
la noc.e&.
%En mi casa, tenemos una regla, seg(n la cual solo podemos jugar de
N,DDpm.a 1D,DD pm. 0or eso nunca estamos despiertos .asta tarde&, dije.
%4sted sabe lo !ue dice , !ue a!uellos !ue juegan Jo se pierden la muerte
de sus padres, mientras !ue a!uellos !ue juegan -a.8jongg& Jo es juego de
tablero tradicional de <apon.
El 6r. -itarai se enojo muc.o por!ue era aficionado al Jo.
%/oda#a no soy un empleado de Canon&, le dije. %Entonces , usted no tiene
derec.o de rega5arme de esta forma. Estamos entre iguales&.
7s# fue como transcurri" mi entreista laboral. 0ero a mi sorpresa, recib# la
noticia de !ue Canon .ab#a decidido contratarme. -as tarde, me entere de
!ue a pesar de !ue el 6r. -itarai le .ab#a colocado una enorme %O& a mi
nombre todos los otros directores .ab#an otado por mi. /ambin supe !ue
en una salida de la empresa, poco antes de mi e*amen de entrada, los
directores .ab#an estado jugando -a.8jongg despus !ue el 6r. -itarai se
.ab#a ido a la cama. El estrpito ruido del juego lo despert" en medio de la
noc.e y entro grit+ndoles al cuarto,
%13i uelo a pillarlos jugando -a.8jongg, ser+ el fin de nuestra relaci"nP&.
Kueno , a.# fue cuando entend# por !u el 6r. -itarai .ab#a otado en mi
contra y por !u los otros estuieron probablemente felices de otar por m#.
Comenc mi carrera en Canon en la diisi"n de costos y contabilidad, donde
pas seis a5os aprendiendo acerca de los costos de productos, del dise5o
de las plantas y de los procesos de producci"n de la empresa. 0ude conertir
mi empleo un tanto mon"tono en una especie de juego tres a cuatro eces
m+s r+pido de lo normal. /ambin comenc a eniar memos a los altos
ejecutios de Canon , en los !ue detallaba lo !ue estaba mal en la compa5#a
y !u se pod#a .acer para mejorar. 0or lo general mis memos eran
ignorados .asta !ue en 19HBpredije !ue la empresa se iba !uedar sin flujo de
caja y resulto !ue estue en lo cierto.
$legado a ese punto, se me asigno para encabe'ar contabilidad y personal.
-is nueas obligaciones me dieron el acceso a los altos ejecutios, a !uienes
le eniaba recomendaciones sobre si entrar , salir o ignorar completamente a
ciertos mercados. Entonces, en 197B, Canon una e' mas tuo problemas de
caja y se io en la obligaci"n de suspender los diidendos 0articipe en las
sesiones de brainstorming de alto niel, destinada a desarrollar la nuea
estrategia de Canon. 7l ser consultado en uno de esos encuentros, fue !ue
argumente !ue los problemas financieros de Canon no era culpa de
condiciones e*ternas y !ue estos eran mas bien el resultado de una
deficiente toma de decisiones de la empresa y de su organi'aci"n burocr+tica.
-is ideas se conirtieron en la parte central del 0remier Company 0lan de
Canon, el cual fue anunciado en 197H. El 0remier Company 0lan ayud" a
transformar a Canon de una casi desconocido fabricante de c+maras en una
de las empresas de tecnolog#a lideres del mundo. A en 1977, se conert# en
el presidente de la compa5#a.
Cuando llegu a presidente, la creencia dominante de Canon era !ue las
presiones inflacionarias, producto de los altos precios de petr"leo, e*ig#an
!ue las empresas eitaran grandes inersiones de capital. Ao pensaba !ue
por ser una empresa de tecnolog#a, Canon no era tan independiente del
petr"leo como las compa5ias en otros sectores , y decid# !ue Canon tenia
!ue seguir adelante con su plan de crecimiento , en especial por!ue muc.os
de sus competidores se estaban reduciendo. 6escentralice radicalmente la
toma de decisiones, redise5e la organi'aci"n y ol!u recursos de =>6 . $a
decisi"n fue sabia, el crecimiento de Canon durante los a5os siguientes
sobrepaso por lejos al de sus riales.
7l er el *ito de este enfo!ue , introduje un plan de continuidad en 19N9. En
esencia, este se enfoco en las mismas +reas , pero con dos importantes
cambios. 0rimero, redoblamos los esfuer'os en el =>6, debiendo a nuestro
crecimiento fenomenal. 3egundo , enfatice muc.o mas las responsabilidades
sociales de Canon e .ice !ue una parte ital de la misi"n de la empresa
fuera abordar los m(ltiples problemas del mundo. $as entas de Canon
crecieron 17E al a5o desde el comien'o de este ajuste corporatio en 197H
.asta su termino en 19N7.Cono llego a los escalafones mas altos de las
compa5ias de tecbnologia .
:ue entonces , en 19N7, !ue introduje el concepto de kyosei, el cual
amalgamo el lidera'go tecnol"gico de Canon con la creencia de !ue
pod#amos trabajar con otros para mejorar el mundo.
Kyosei en e& 0apon anti+uo
Fe estudiad o muc.o la .istoria <aponesa y en muc.as oportunidades
durante mi carrera .e confiado en sus lecciones. 0or ejemplo, m#
pensamiento sobre una organi'aci"n para Canon en los a5os 7D lo base en el
dise5o organi'acional usado por uno de los s.ogunes mas e*itosos del siglo
17.0ero muc.os se sorprenden cuando les cuento !ue kyosei tambin tienen
sus ra#ces en el <apon antiguo.
6esde 1BDD a 1HGD, los comerciantes japoneses se encontraban entre los
mas e*itosos del mundo. $os mercaderes iajaban a C.ina , =ndonesia,
:ilipinas y /ailandia. 7 medida !ue se reun#an personas, los comerciantes
japoneses se encontraban entre los mas e*itosos del mundo. $os
mercaderes iajaban a C.ina, =ndonesia, :ilipinas y /ailandia. 7 medida !ue
se reun#an personas de estas 'onas para intercambiar bienes, las
diferencias culturales conduc#an a conflictos considerables?algunas cosas no
.an cambiado@.0ara ayudar a los mercaderes a conducir sus negocios , un
e*itoso comerciante japons .i'o e!uipo con un famoso erudito confucionista
y desarrollo un conjunto de directrices conocidas como suc.u kiyaku. Estas
pautas dec#an !ue el comercio no debe reali'arse solo para el beneficio
propio, sino tambin para el beneficio de otros. $a regulaci"n tambin
establec#a !ue a pesar de las diferencias en el color de la piel y en la cultura,
los socios comerciales deber#an ser considerados como iguales.
Este periodo de e*pansi"n mercantilista fue seguido por una larga etapa de
guerra ciil en <apon , depuse de la cual el pa#s se unifico bajo una forma
de gobierno militar conocida como s.ongunato. El s.ongunato dirigi" al pa#s
siguiendo una senda completamente distinta , pr+cticamente cerro todas las
puertas al mundo e*terior y lleo a <apon al aislamiento .Io fue .asta la
dcada de 1NHD, cuando el emperador fue restaurado en el poder, !ue este
estilo de gobierno olcado .acia adentro diera paso a un rgimen de
pensamiento orientado al futuro, determinado a .acer de <apon una naci"n
moderna. 0or ese entonces , las potencias accidentales .ab#an coloni'ado la
mayor parte de 7sia. Jran Kreta5a .ab#a coloni'ado =ndia y se .ab#a
apoderado de Fong Kong depuse de ganar la Juerra del ;pio ) los
.olandeses .ab#an tomado =ndonesia) :rancia, =ndoc.ina) y Estados 4nidos
estaba en las :ilipinas.
3i <apon !uer#a continuar siendo un estado independiente, pensaba los
lideres japoneses, el pa#s necesitaba desarrollar , r+pidamente , unas fuer'as
armadas y una econom#a poderosa. 0ero a medida !ue aan'aba el siglo
9D, este impulso para el crecimiento econ"mico y militar se conirti" en una
obsesi"n nacional.
El militarismo de <apon condujo a una serie de conflictos regionales y
finalmente a la 3egunda Juerra -undial . -uy atr+s .ab#an !uedado los
principios de suc.u kiyaku
6espus de la Juerra , <apon continuo su marc.a para alcan'ar a ;ccidente.
En mi opini"n, esta meta se logro en 19HN, cuando el producto interno bruto
de <apon fue el segundo mas grande en el mundo libre , y el pa#s comen'"
a registrar un superait comercial consistente. 0ero incluso entonces , la
mayor#a de los japoneses toda#a pensaba !ue !uedaba un largo camino por
recorrer para !ue <apon pudiera ser llamado una potencia industrial. :ue
alrededor de esta poca !ue me di cuenta de !ue era necesario redirigir
nuestros esfuer'os si realmente !uer#amos prosperar en el largo pla'o .
Iecesit+bamos introducir una isi"n mas amplia sobre nuestro futuro , una !ue
imaginara a nuestro pa#s como parte de la comunidad mundial mas grande,
una concepci"n !ue estuo presente .ace GDD a5os , pero !ue se .ab#a
perdido .acia muc.o en el camino. A fue as# como llegue a la idea de kyosei.
=>6 interactu tempranamente con los clientes en el proceso de desarrollo de
productos ./ambin permitimos !ue nuestros clientes bajen de nuestro sitio
en la red los controladores para sus impresoras Canon.
Iuestros proeedores tambin son miembros importantes de nuestra
comunidad. Iuestros ingenieros isitan las plantas de los proeedores para
aprender sobre lo procesos de producci"n y ayudar a resoler problemas.
/ratamos de apoyar a nuestros proeedores para mejorar sus .abilidades
tcnicas y la calidad de sus productos. Este enfo!ue cooperatio es muy
diferente de rec.a'ar las pie'as !ue no aprueban la inspecci"n al momento
de su llegada.
Cuando trabajamos con el publico en general y con las comunidades , solemos
contribuir con nuestro conocimiento tecnol"gico. Esto es muy distinto a la
filantrop#a corporatia , en la !ue se dona dinero , Con kyosei, somos
participes actios en la relaci"n. Estamos inolucrados en muc.os proyectos
!ue introducen la tecnolog#a para su uso en la comunidad. 0or ejemplo, en
<apon distribuimos a precio de costo dos productos estadounidenses para
ciegos y personas con problemas de la ista.
$os productos , aladdin y ;ptaron, fueron dise5ados por un profesor de
ingenier#a !ue ten#an una .ija ciega. Ellos ayudan a las personas con
problemas a la ista a leer te*tos !ue no est+n escritos en Kraille. En Canon
capacitamos sin costo a los usuarios japoneses. Iosotros mismo .emos
denominado Canon Comunicator, el cual ayuda a los discapacitadotes en el
.abla. En <apon lo .emos comerciali'ado en una modalidad sin fines de lucro.
:inalmente , estamos orgullosos del .ec.o de !ue nuestras pol#ticas de
cooperaci"n tambin beneficien a nuestros accionistas . 6urante los (ltimos
die' a5os , el precio de nuestras acciones .an aumentado un promedio de 9E
anual . Estamos orgullos de lograr este crecimiento y ser , al mismo tiempo ,
ciudadano corporatios responsables.
7bordar los dese!uilibrios globales.
Cuando Canon comen'" a producir en el e*tranjero , imos la oportunidad
de e*pandir nuestras actiidades kyosei. Ios dimos cuenta de !ue nuestras
decisiones empresariales, si es !ue eran gestionadas apropiadamente ,
podr#an ser rentables y al mismo tiempo contribuir al bienestar de las
personas alrededor del mundo.
6ese!uilibrios en el comercio e*terior . =ntentamos rectificar los
dese!uilibrios comerciales al situar fabricas en los pa#ses con los cuales
<apon tiene los superait comerciales mas altos. 7l ubicar nuestras plantas en
=nglaterra , :rancia, 7lemania y Estados 4nidos, reducimos el numero de
importaciones japonesas en esos pa#ses.
/ambin tratamos de proeer a nuestras plantas en el e*tranjero con pie'as
!ue sean de proeedores locales, lo cual ayuda a reducir aun mas los
dese!uilibrios comerciales. 7lgunos dir+n !ue adoptamos estos pasos solo
para limitar nuestra e*posici"n al tipo de cambio , puesto !ue elNDE de
nuestros ingresos proienen de las entas por e*portaciones y estamos
afectados por un yen al al'a. 0ero una de las caracter#sticas de la cuarta
etapa de kyosei es !ue tanto el pa#s anfitri"n como la corporaci"n son los !ue
se benefician.
6ese!uilibrios en los ingresos .Contribuimos plantas de producci"n en pa#ses
en desarrollo para ayudar a reducir el dese!uilibrio entre naciones pobres y
ricas.
7ctualmente , tenemos instalaciones manufactureras en C.ina, -alasia,
-*ico, /aiQ+n y /ailandia. Eso tambin es del inters de Canon, por!ue la
mano de obra es mas barata en esos pa#ses. 0ero si una inersi"n
e*tranjera s planifica y gestiona bien, contribuye a crear empleo en el pa#s
receptor, aumentar la base tributaria , reinertir sus utilidades y facilitar la
transferencia de tecnolog#a.
3in embargo , inertir en los pa#ses en desarrollo puede ser un negocio
riesgoso, por lo !ue tomamos precauciones . 0rimero, solo inertimos en
pa#ses en desarrollo !ue inicien el contacto con nosotros, lo cual es para
nosotros una se5al de !ue est+n dispuestos a gastar tiempo y el dinero
necesario para !ue el tiempo y el dinero necesario para !ue el acuerdo
funciones. 0or ejemplo , el e* 0rimer -inistro israel#, 3im"n 0eres, me pidi"
inertir en =rreal. El cree !ue la pa' en el -edio ;riente ser+ imposible a
menos !ue la 'ona se desarrolle econ"micamente y !ue se creen empleos ,
todo lo cual toma tiempo. Concuerdo completamente con el y pienso !ue
este es un e*celente ejemplo de un +rea en la cual se puede aplicar la senda
kyosei. 0or mas !ue se predi!ue , no .abr+ pa' mientras tantas personas
estn desempleadas y ian en condiciones tan dif#ciles.
$a segunda precauci"n !ue timamos es asegurarnos de !ue e*ista une
esp#ritu de independencia en las personas del pa#s receptor. $a primera
inersi"n e*tranjera directa de Canon se .i'o en /aiQ+n en 197D. 0or ese
entonces , el pueblo taiQanes aspiraba a la independencia econ"mica. $os
.ombres de negocios eran insuficientes y e*.ib#an un alto grado de
responsabilidad, por lo !ue decidimos formar Canon /aiQ+n para fabricar
c+maras compactas de CB mil#metros. 7ctualmente, los ciudadanos de /aiQ+n
ocupan todos los puestos ejecutios de la empresa con la e*cepci"n e las
posiciones de la alta gerencia. /ambin .emos retirado a casi todo nuestro
e!uipo japons de =>6 . Consideramos !ue es un modelo ideal para join
enture, es altamente rentable y manejado por ejecutios locales. 0ero a.ora
!ue los costos de mano de obra en /aiQ+n .an crecido , ya no tienen sentido
econ"mico seguir inirtiendo all#. 0or lo tanto, e*pandiremos nuestras
operaciones en C.ina y el 3udeste 7si+tico y, !ui'+s, en alg(n momento en
=ndia y 7mrica del 3ur.
6ese!uilibrios medioambientales. Rueremos trabajan en armon#a con el
mundo natural , lo cual significa tratar de encontrar formas !ue redu'can la
contaminaci"n del aires y del agua , !ue protejan las +reas silestres y !ue
redu'can el consumo de energ#a. Iuestro proyecto mas innoador , !ue
actualmente se desarrolla en 91 pa#ses , es el reciclaje de los cartuc.os de
tinta fotocopiadoras y copiadoras l+ser de Canon. Cada mes, recolectamos
BDD,DDD cartuc.os de nuestros clientes alrededor del mundo y los
embarcamos a las plantas de reciclaje ubicadas en C.ina y Estados 4nidos.
En el futro pr"*imo, planeamos abrir una planta en Europa. 7ctualmente
tambin estamos reciclando fotocopiadoras enteras, gracias a un redise5o en
nuestros productos !ue permite empacarlos y desensamblarlos de maneras
sencilla.
6espus de die' a5os de inestigaci"n y desarrollo, .emos .ec.o
importantes inersiones en paneles solares. Canon formo un join enture con
una empresa estadounidense de reciente creaci"n !ue era pionera en esa
tecnolog#a, y en la actualidad comerciali'amos tec.umbre de celdas solares en
cooperaci"n con unas BDDempresas alrededor del mundo. /ambin estamos
desarrollando una tecnolog#a conocida como bioremediacion, mediante la cual
microbios degradan los contaminantes !u#micos de los suelos 9B eces
mas r+pido de lo !ue se pod#a preiamente .Estos productos son buenos
ejemplos de kyosei , por!ue alg(n d#a generaran utilidades para Canon
mientras simult+neamente ayudan al planeta.
7bogar por la reforma pol#tica , econ"mica y educacional. 7ctualmente , muy
pocos pol#ticos en <apon son capaces de resoler problemas globales . El
manto de lidera'go .a ciado sobre los .ombros de las corporaciones como
Canon . 7l reali'ar discursos , escribir art#culos y reunirme con lideres
gubernamentales , tengo la esperan'a de educar a los lideres pol#ticos de mi
pa#s sobre la necesidad de rectificar los dese!uilibrios globales. $as
empresas pueden abordar diferentes problemas , pero yo .e escogido
cuatro !ue considero especialmente importantes. 0rimero , propongo !ue las
empresas dejen de depender del gobierno para ayudas financieras y faores
especiales. -uc.as compa5ias japonesas pertenecen a un triangulo de
acero , en el cual se coluden pol#ticos , bur"cratas y grandes empresas.
3eria un c.iste M una perdida de tiempo8 pedirles !ue consideren aplicar
kyosei .asta !ue no se uelan seguros de si mismos.
3egundo propongo !ue <apon reformule su sistema tributario. $as leyes
tributarias de <apon otorgan fuertes incentios al a.orro , por lo !ue los
a.orros personales conforman un porcentaje muc.o mas alto del producto
interno bruto !ue en otros pises desarrollados. 3 i cambiamos las leyes, los
japoneses gastaran un porcentaje mas alto de sus ingresos !ue en la
actualidad. Ello estimulara la demanda interna , lo cual resultar#a en mayores
importaciones y un superait comercial mas bajo.
/ercero , <apon deber#a pasar de un gobierno centrali'ado en /okio , a uno
m+s descentrali'ado. 7ctualmente, <apon esta diidiendo en G7 prefecturas
pe!ue5as ?aun!ue el pa#s no alcan'a el tama5o de California@, superisadas
por una gran burocracia centrali'ada. 0ropongo !ue <apon adopte un
sistema de die' estados !ue sean en gran medida autogobernados y un
gobierno central muc.o mas pe!ue5o, el cual estar#a libre para concentrarse
en los asuntos nacionales y globales.
Cuarto , necesitamos reformar el sistema educacional. Cuando <apon i#a
su desarrollo industrial, el sistema educacional ayudo a la naci"n a asimilar la
informaci"n proeniente de pa#ses mas aan'ados. 3i <apon a a ser l#der
mundial en el pr"*imo milenio , debe enfocar un sistema educacional !ue
ponga mayor nfasis en la creatiidad y en la tica , y !ue ense5e a nuestros
j"enes las cultura e*tranjeras.
L&evar kyosei un paso "1s ade&ante
Como pueden er, llear el concepto de kyosei a la practica y moerse a
traes de sus cinco etapas re!uiere de un fuerte compromiso de la alta
gerencia. 0ero el esfuer'o bien ale la pena, al adoptar la practica kyosei, las
empresas encontraran nueas estrategias y formas de .acer negocios,
nueos dise5os organi'acionales y practicas aan'adas de gesti"n.
6jenme demostrar esto con el caso de la inestigaci"n y desarrollo. Cuando
me conert# en presidente de Canon en 1977, decid# !ue nuestro mayor
desafi" seria competir con fabricantes de dispositios elctricos y electr"nicos,
en <apon , y con empresas como Eastman Kodak Company y 3eros
Corporation, en Estados 4nidos. 7 menos !ue aument+ramos el numero de
ideas !ue surg#an de =>6, Canon no iba a sobreiir . 0or ello , decid#
aumentar el gasto en =>6 de una tasa de CE a GE del total de las entas de
Canon , a una cifra de dos d#gitos . $os resultados .an sido eidentes en el
numero de patentes !ue Canon .a obtenido en Estados 4nidos . En 19N7, a
Canon se le concedieron mas patentes en ese pa#s !ue a cual!uier otra
empresa.
$uego nos preguntamos como se aplicaba kyosei a =>6. Ruer#amos estar
seguros de ir en una direcci"n !ue no solo nos .ar#a competitios , sino !ue
tambin contribuyera al bien com(n .
Establecimos las siguientes directrices , no reali'ar#amos =>6 !ue ayudara a
prop"sitos militares o !ue da5ara el medioambiente. 6esarrollar#amos
tecnolog#as en campos preiamente ine*plorados y no copiar#amos productos o
tecnolog#as en creados por otros . 7lentar#amos una cooperaci"n estrec.a
entre nuestros centros de =>6 alrededor del mundo para minimi'ar los
desperdicios y ma*imi'ar la creatiidad.
7dem+s de ser responsables socialmente , este disciplinado enfo!ue nos
.a obligado a encontrar ideas para productos !ue realmente sean
demandados y !ue tambin estn en armon#a con el medioambiente. 0or
ejemplo , en los a5os ND, .ubo una gran carrera para inicia la producci"n de
computadoras compatibles con =K- A c.ips de memoria din+mica de acceso
aleatorio ?68R7-, por sus siglas en ingles@.0ero como nos negamos a imitar
las tecnolog#as e*istentes , nos mantuimos fuera de ese mercado. En e' de
ellos , desarrollamos las impresoras l+ser y las impresoras de inyecci"n de
tinta, las cuales se conirtieron en las fuentes de utilidades m+s grandes de
Canon. Cuando el mercado de los c.ips de 68R7- se sobresaturo y muc.as
empresas sufrieron fuertes prdidas o la bancarrota, Canon eit" perder
cantidades importantes de dinero.
Kyosei nos .a ayudado a abrirnos paso .acia otra importante pr+ctica de
gesti"n, trabajar con nuestros competidores. 7l buscar formas de cooperaci"n
con nuestros competidores, .emos .allado oportunidades !ue de otra manera
.abr#amos perdido. 7ctualmente, Canon est+ inolucrada en acuerdos de
alian'as con /e*as =nstruments, Eastman Kodak y FeQlett8 0ackard
Company, todos competidores nuestros.
=niciar una relaci"n cooperatia con un competidor puede ser dif#cil. Cuando
un competidor puede ser dif#cil . Cuando intentamos formar por primera e'
una alian'a con FeQlett8 0ackard io las entajas de comprarnos
impresoras l+ser . Como resultado , Canon .a desarrollado una relaci"n
durable y altamente rentable con FeQlett8 0ackard , aun cuando ambas
empresa siguen siendo feroces competidoras.
Io podr#amos practicar kyosei con los competidores si no cont+ramos con
nuestras patentes como moneda de cambio. =ncluso las empresas !ue no
tienen inters en asociarse con nosotros terminan .acindolo cuando les
mencionamos ciamientos cru'ados. -uc.as empresas usan sus patentes para
tratar de ganar una entaja competitia , de modo !ue las corporaciones !ue
!uieran practicar kyosei deben ser capaces de negociar desde una posici"n
de fuer'a . 7 menos !ue una compa5#a posea tal fuer'a corporatia , kyosei
est+ fuera de cuesti"n.
El futuro de Kyosei
7 eces temo !ue todo mi .ablar sobre kyosei est encontrando o#dos
sordos, Fe alcan'ado la conclusi"n de !ue es una prdida de tiempo tratar
de influenciar a pol#ticos, bur"cratas y l#deres empresariales mayores de HD
a5os .0or eso es !ue mi estrategia actual es .ablar con personas !ue estn
en sus 9D, CD o GD a5os. Esto .a sido bastante m+s e*itoso, lo cual fortalece
mi conicci"n de !ue los .ombres y mujeres j"enes comprenden la
necesidad de un esp#ritu cooperatio para construir un mundo mejor.
Recientemente, me reun# con un grupo de CB CE; de Europa, <ap"n y
Estados 4nidos . Fablamos del rol de las corporaciones globales en los
asuntos mundiales . $es pregunt si cre#an !ue la filosof#a kyosei tiene alguna
posibilidad de generali'arse en Estados 4nidos. E*pres mis dudas y cit
algunas pr+cticas de reducci"n de costos y tama5os ocurridas en ese pa#s .
-e sorprend# gratamente al escuc.ar !ue mi audiencia se opon#a a esa
manera de .acer negocios. 6e .ec.o , apoyaban el concepto de kyosei. :ue
muy alentador.
0uesto !ue las corporaciones multimillonarias controlan astos recursos en
todo el globo, emplean a millones de personas , y crean y poseen una ri!ue'a
incre#ble, est+ en sus manos el futuro del planeta. 7un!ue los gobiernos y los
indiiduos deben .acer su parte, ellos no poseen el mismo grado de ri!ue'a
y poder . -i punto es este, si las corporaciones manejan sus negocios con el
solo prop"sito de ganar una mayor participaci"n de mercado o de obtener
mas utilidades , es bastante probable !ue condu'ca al mundo a una ruina
econ"mica, medioambiental y social. 0ero si trabajan juntas , en un esp#ritu
kyosei, podr#an alimentar a los pobres , llear la pa' a las +reas asoladas
por la guerra y renoar el mundo natural. En cuanto lideres de empresas ,
nuestra obligaci"n es agruparnos para construir los cimientos de la pa' y
prosperidad del mundo.