Coaching

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Magazine
D E S A R R O L L O P E R S O N A L Y O R G A N I Z A C I O N A L
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lN 10 - 8,00
Coaching Empresarial
El ABC del Coaching de Equipo
Qu es y cmo hacer
que funcione.
Leonardo
Wolk
Entrevista
Palabra, cuerpo y emocin se
amalgaman en la prctica a travs
del coaching psicodramtico
Leonardo
Wolk
Entrevista
Palabra, cuerpo y emocin se
amalgaman en la prctica a travs
del coaching psicodramtico
El lenguaje, por su carcter generativo
y transformador, crea realidades y
nos posibilita disear futuro
Dossier
Preguntas provocadoras en el
Coaching Ejecutivo
Como vemos la posibilidad de
conseguir que se encienda una
chispa iluminadora en la mente
del coachee
Coaching Ejecutivo
Radiografa del Coaching Ejecutivo
qu tipo de empresas contratan
coaching?, cmo lo contratan?,
para qu se contrata coaching?,
Perspectivas
Coaching al volante
Cmo nos podemos comportar
al volante para prevenir accidentes
de trfico utilizando el coaching?
Queridos amigos:
La evolucin de estos ltimos meses y la situacin actual nos hacen
sin duda llegar todos a la misma conclusin: Podemos decir que nos
encontramos actualmente en la primavera del Coaching en todo el
mundo latino.
La primavera del coaching, pues florecen coaches, escuelas, cursos, y coachees por to-
dos los rincones. Esta apreciacin ha de tratarse desde dos puntos de vista: el irni-
co y el positivo.
Desde el punto de vista irnico hemos de estar alerta ya que no todo lo que reluce es
oro; no todo coaching que surge en la primavera del coaching es realmente coaching.
Sea est una llamada de alerta a todos los posibles coachees y a todos aquellos que
quieren aprender la tcnica y la ciencia del coaching, y a todos los que pertenecemos
a este mundo para poder transmitir realmente lo que es y lo que no. Para ello como
siempre, confo en que contis con estas, vuestras pginas.
Por otro lado, hemos de fijarnos en el gran lado positivo de sta primavera del coa-
ching: El crecimiento del inters real por el mismo, el crecimiento del mercado, la ma-
yor exigencia de los clientes, el mayor conocimiento sobre el tema, el crecimiento de
la autoregulacin y de la mayor exigencia de homologacin de las nuevas escuelas y
de los nuevos coaches desde las asociaciones, el surgimiento de nuevas y necesarias
figuras como los coaches de supervisin, etc.
Desde nuestra publicacin y en este nmero podis tener noticias de nuevos proyec-
tos de formacin de Coaching que entran dentro de esta parte positiva, as como del
estudio sobre los coaches profesionales en Espaa y su mercado, que puede servir de
indicador para el resto de mercados hisapano-americanos.
Esperando que este nmero sea de gran inters para todos,
Muchas gracias y mucho xito.
DIRECTOR
Jos Da Cunha
jdc@coachingmagazine.net
REDACTOR JEFE
Pablo lvarez Lillo
redaccion@coachingmagazine.net
COLABORADORES
Jaime Bacs, Luis Picazo, Jorge Salinas,
Emilio Arsuaga y Marta Capelln, Philip
Potdevin, Toms lvarez, Teresa
Benedetti, J.L.Menendez, Rubn Turienzo
nel Briones, ASESCO (Javier Tejerina),
AECOP (Carlos H. de las Cuevas)
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Coaching [ 3 ]
EDITORIAL
Coachi ng
magazine
Pablo lvarez Lillo
Redactor Jefe
magazine
Floreciendo
Actualidad
Eventos de Coaching.
Seminarios y proyectos que tienen y han tenido lugar
de forma destacada en nuestros das y en nuestras re-
as.
Coaching Empresarial
Radiografa del Coaching Ejecutivo en Espaa
Prefieren las empresas contratar a coaches hombres o
a mujeres?, snior o junior?, con cunta experien-
cia?, qu tipo de empresas contratan coaching?, c-
mo lo contratan?, para qu se contrata coaching?, qu
duracin tienen los procesos?, cul es el volumen y el
valor de este mercado?, cul su evolucin?.....
Coaching Ejecutivo
El ABC del Coaching de Equipo
Qu es y cmo hacer que funcione. Un artculo para
coaches que deseen expandir su portafolio de inter-
venciones en las organizaciones. El tema de coaching
de equipo se convierte en algo extico reservado pa-
ra unos cuantos iniciados. Una de las preguntas que
recibo con mayor frecuencia de colegas y coaches en
formacin es: Qu es exactamente el coaching de
equipo y cmo se realiza?
SUMARIO
[ 4 ] Coaching
magazine
SUMARIO - N10
14
06
09
Co n t e
En Coaching, el arte de soplar brasas hablo del po-
der generador y transformador del lenguaje y digo que
el lenguaje no slo nos permite hablar "acerca de las
cosas" sino que, al ser generativo, "hace que las co-
sas sucedan". El lenguaje, por su carcter generativo
y transformador, crea realidades y nos posibilita disear
futuro.
Leonardo
Wolk
34
Entrevista
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Alma de Coach
Modelos Mentales
La construccin del modelo mental de un sujeto comienza
en los primeros meses de vida. El psiquismo humano
se estructura fundamentalmente en base al lenguaje.
An antes de nacer, un beb humano "es dicho" por el
otro, se habla de l como si ya existiera en el mundo,
cuando por el momento, su presencia slo habita la fan-
tasa de sus padres. Estos ya desean para l todas las
virtudes que su imaginacin y los propios valores e ide-
ales puedan proveer.
Perspectivas
No news, Good news?
Estaba preocupado. Una compaera y amiga haba ido
hace dos das a reunirse con un cliente muy importan-
te de una embajada europea y aun no tena noticias
del resultado de dicha cita. Suelo ser una persona bas-
tante tranquila as que decid conceder algn tiempo a
la espera y seguir con mis tareas diarias. Comentando
mi intranquilidad con un compaero de Sevilla, me re-
cord la famosa cita anglosajona "No news, good news".
Perspectivas
Coaching al volante
Slo es necesario endurecer el carnet por punto para
reducir los accidentes de trfico? Cmo nos podemos
comportar al volante para prevenir accidentes de trfi-
co utilizando el coaching? Es decir, cundo vamos a
asumir lo que nosotros podemos hacer al respecto sin
SUMARIO
Coaching [ 5 ]
magazine
dejar que nos impongan ms reglas que el propio sen-
tido comn?
Columna de Opinin AECOP
El directivo feliz
Al empezar esta pequea nota he dudado entre titularla
como aparece, o utilizando los signos de interroga-
cin: Es feliz el directivo? Se plantee de una u otra
forma, a quin importa este asunto que es tan perso-
nal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la ges-
tin de las empresas? Estamos seguros de esa irrele-
vancia?
Columna de Opinin ASESCO
La cocina del Coaching
Txipirones en lecho de Idiazabal, ha sido una de las
ultimas novedades de la cocina vasca, que he toma-
do. Su sabor es sorprendente, novedoso. El sabor fuer-
te del queso de Idiazabal permanece en el paladar una
vez degustado el plato.
Mezclar ingredientes para lograr algo novedoso es to-
talmente lcito. Se mezcla en la cocina, en la qumica,
y en casi todas las actividades humanas. Pero sobre los
resultados habra mucho que decir.
Agenda y Eventos
Los eventos ms relevantes del mundo del
coaching y su entorno.
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Como vemos la posibilidad de conseguir que se
encienda una chispa iluminadora en la mente del
coachee depende de disponer de un proceso
indagatorio que vaya presentando tales pregun-
tas que le hagan recorrer ese terreno por el que no se le ocurrira
nunca adentrarse l solo, porque no lo ve, no lo quiere o no lo pue-
de ver.
Preguntas provocadoras
26
Dossier
n i d o S
...?
E
n cuanto al programa, puede
afirmarse que sera difcil hacer-
lo ms atractivo. La combina-
cin de mesas redondas, talleres de di-
versos contenidos y herramientas para
coaches y, especialmente, las interven-
ciones de figuras tan renombradas co-
mo SILVIA TASSAROTTI, ALEX RO-
VIRA, ALICIA PIZARRO y RAFAEL
ECHEVARRA, garantizan un muy al-
to nivel de estas jornadas.
La Junta Directiva de ICF Espaa: Vi-
viane Launer (Presidente), Vicens Oli-
v (Vicepresidente), Silvia Guarnieri
(Secretaria), y Luis Carchak (Tesore-
ro), junto a los dems socios, les invi-
ta a participar en este atractivo progra-
ma tanto por las temticas que van a
tratarse, como por los ponentes que in-
tervendrn a lo largo de sus dos das
de duracin.
Estas jornadas brindan una excelente
posibilidad para intercambiar las me-
jores prcticas profesionales de coa-
ching y aumentar su networking. Espe-
ramos estas jornadas reafirmen la Pa-
sin por el Coaching.
Estamos convencidos de que estas jor-
nadas apasionarn a quienes tengan el
privilegio de asistir a ellas.
Informacin e inscripciones en:
www.jornadascoaching.com
Socios ICF Espaa: 600
No Socios : 685
NOTICIAS
[ 6 ] Coaching
magazine
Un ao ms el captulo espaol de la Internacio-
nal Coach Federation convoca a especialistas, y
en general profesionales e interesados en los re-
cursos humanos, a debatir, compartir experiencias
y ponerse al da en esa disciplina cada vez con ma-
yor desarrollo en nuestro pas que es el coaching.
Un desarrollo que, en opinin de ICF Espaa, jus-
tifica la declaracin de principios de su lema ins-
pirador: pasin profesional por el coaching.
PROFESIN Y PASIN
IV Jornadas Profesionales de Coaching
organizadas por la ICF
Participan y patrocinan:
XI PROMOCIN CURSO 2007-2008
El Consejo General del Notariado
concede Becas para la realizacin del Mster.
Coorganizan:
Jorge Juan, 30, 6 28001 Madrid Tel.: +34 91 426 40 50 Fax +34 91 426 40 52 info@cremadescalvosotelo.com www.mdte.net
Colaboran:
"Me form con los mejores"
Algo que no todo el mundo puede decir
MSTER EN NEGOCIO Y DERECHO DE LAS
TELECOMUNICACIONES, INTERNET Y AUDIOVISUAL
IEB, Lder en Formacin Financiera, ofrece con la participacin
directa de las compaas ms importantes del sector, el primer
y ms completo Mster de la especialidad.
Consejo
General
del Notariado
NOTICIAS
[ 8 ] Coaching
magazine
Ser lder es una de los objetivos de muchos de los
ejecutivos de las empresas espaolas. Por este mo-
tivo, la Universidad Europea de Madrid (UEM) y
el IEDE organizan el curso de postgrado "Coaching
para el Liderazgo Empresarial, en colaboracin
con Lider-haz-go!, espacio de experimentacin de
coaching que aporta una propuesta de valor ms
eficaz: aprender haciendo.
El objetivo de este curso de postgrado es que los
que participen vivan actividades, juegos, discusio-
nes y debates, en compaa de otras personas in-
teresadas en aprender a impactar en sus equipos
para que stos consigan un mayor desarrollo y sus
mejores resultados. Est enfocado a directivos y em-
presarios para quienes aprender es una responsa-
bilidad personal. En definitiva, buscar nuevas pers-
pectivas, nuevas propuestas y nuevos resultados.
Una vez finalizado este programa, los participan-
tes estarn capacitados para utilizar las herramien-
tas del Coaching en la gestin de personas y equi-
pos, a la vez que para ejercer como Coaches pro-
fesionales dentro y fuera de la empresa.
Este programa est reconocido por AECOP (Aso-
ciacin Espaola de Coaching y Consultora de Pro-
cesos) para la acreditacin como Coach Profesio-
nal. El curso tiene una duracin de 210 horas y
comenzar en noviembre de 2007, con dedicacin
parcial, compatible con actividad profesional. El
horario es de martes y jueves de 18:00 a 22:00 ho-
ras y se celebra en el Campus Madrid. El precio
es de 9.000 euros y los materiales estn incluidos
en la matrcula.
Objetivos del programa: Metodologa y Evaluacin
Reuniones presenciales del grupo. Ejercicios indi-
viduales y grupales, simulacin y discusin de ca-
sos y planificacin del uso de las herramientas tra-
bajadas en el mbito de trabajo diario. Ejercicios
de reflexin y prctica a travs de correo electr-
nico. Dinmicas al aire libre. Adems de un pro-
ceso de evaluacin continua, habr un examen al
finalizar el programa.
Elementos diferenciadores del programa:
Se garantizan prcticas una vez finalizado el pro-
grama.
Es un curso superior universitario dedicado ex-
clusivamente al Coaching empresarial.
Toda la teora se entrega en soporte digital y du-
rante las horas de clase las prcticas suponen un
alto porcentaje del tiempo.
nico programa cuyo plan de estudios y meto-
dologa ha sido elaborado con la colaboracin de
Lider-haz-Go, patrocinado por AECOP y cuyos so-
cios son miembros de la ICF.
El aprendizaje est basado en la experiencia. Las
lecturas del material (libros, carpetas, CD) se re-
alizan en casa. Las reuniones en sala son para prac-
ticar y observar sesiones de coaching, discutir con-
ceptos, realizar ejercicios y dinmicas, reflexionar
en grupo, planificar, coordinacin de acciones y
valoracin.
Actividades que se realizarn en las horas lectivas
Jornadas de integracin de equipos.
Audiencias pblicas.
Sesiones de coaching triangulado.
Actividades prcticas de situaciones profesiona-
les.
Sesiones de prctica de Coaching.
Actividades fuera del aula
Grupo de estudio: 4 5 personas coordinadas
por un coach supervisor (mentor) que trabajan jun-
tos.
Grupo de desarrollo: es un grupo voluntario de
varias personas del entorno de trabajo o amistad
del participante, con un fuerte compromiso de per-
manencia con las que ste replicar sus conoci-
mientos en sesiones mensuales de aproximadamen-
te 2 horas.
Sesiones individuales de coaching: Cada parti-
cipante recibir 4 sesiones de coaching individual
de un coach profesional.
Tareas: Cada participante realiza tareas de diver-
sa ndole en forma individual que enviar a su co-
ach-supervisor por e-mail.
IEDE y UEM arganizan curso de postgrado Coaching para el Liderazgo Empresarial
Leonardo Wolk estar de vi-
sita en nuestro pas donde
dar una serie de eventos y
nos hablar de su segundo
libro. El arte de soplar bra-
sas ser una obra de consul-
ta permanente para los co-
aches, los estudiantes de es-
ta disciplina, gerentes y es-
pecialistas en desarrollo
organizacional y quienes
trabajan con grupos.
Consta de dos partes: la pri-
mera presenta importantes
contribuciones tericas y
metodolgicas a la prctica
del coaching.
La segunda parte incluye
mltiples y variados ejerci-
cios, actividades y prcticas
que Wolk seleccion basn-
dose en su reconocida tra-
yectoria como coach, for-
mador de coaches, psicote-
rapeuta y psicodramatista.
En su habitual estilo de co-
municacin fluida con el
lector, Leonardo Wolk in-
tercala en su libro relatos
tradicionales y ejemplos de
su experiencia, enrique-
ciendo as sus aportes con-
ceptuales, metodolgicos
y prcticos.
Visita de Leonardo Wolk a Espaa
Nuevo est udi o de
J avi er Fer nndez Aguado
Javier Fernndez Aguado, pensador y speaker espa-
ol, reconocido como uno de los mayores expertos
en Gobierno de personas y organizaciones, ha publi-
cado un nuevo Estudio, desarrollo de su conocido Mo-
delo Antropomrfico.
El pensador espaol aborda el estudio de las organi-
zaciones con el paradigma de la persona. De este mo-
do, aplica a las organizaciones las mismas experien-
cias por las que las personas transitan. En esta oca-
sin, propone que, al igual que el hombre, las organi-
zaciones, a lo largo de su existencia, sufren
enfermedades.
Las personas y las empresas padecen diferentes do-
lencias dependiendo de la edad. Cada una se debe a
diferentes motivos que es fundamental conocer para
ofrecer terapias adecuadas.
Los nios, por ejemplo, suelen padecer carencia de
calcio y vitaminas cuando la alimentacin es incorrec-
ta. Eso mismo acaece a las organizaciones jvenes.
Fernndez Aguado diagnostica estas dos situaciones,
por ejemplo, cuando se produce falta de capitalizacin
y/o insuficiente formacin, factores clave para un ade-
cuado desarrollo empresarial.
El autor distingue entre tres tipos de enfermedades,
que se manifiestan en diferente magnitud dependien-
do de la edad de las empresas. En primer lugar se en-
cuentran las dolencias fsicas; en segundo, las psico-
lgicas; y, por ltimo, las psiquitricas. Tal y como ocu-
rre en las personas, las psicolgicas y las psiquitri-
cas se dan ms frecuentemente en la madurez ya que
la ilusin inicial de comenzar a vivir y de descubrir el
funcionamiento del mundo disminuyen habitualmente
los riesgos de padecer depresin.
As, el autor va distinguiendo entre los morbos de la
juventud, los de la adolescencia, los de la madures y
los de la vejez en las empresas.
Fernndez Aguado, en una profunda reflexin, nos ha-
bla del Alma de las Organizaciones, recordando la
importancia de las aspiraciones ambiciosas y motiva-
doras para un buen desarrollo. De ese modo se evi-
ta un funcionamiento lineal y rutinario que acabara en
el camposanto. De igual modo a como un cuerpo sin
alma se pudre.
Aunque todava tendremos que esperar a la prxima
publicacin con las pautas a seguir para solucionar ca-
da una de las patologas organizativas detectadas, el
autor nos adelanta que ante estos problemas no sir-
ve la pasividad: el vacilante, aunque sea aplaudido
por algunos directivos mediocres, acaba siendo recha-
zado con desprecio. nicamente los audaces, nue-
vos dioses de la tierra, acaban siendo encumbrados
por los brazos del destino al cielo de los hroes.
El pensador espaol prepara en la actualidad, junto con
Francisco Alcaide y Marcos Urarte, un diccionario con
las enfermedades ms comunes y los remedios que
deben aplicarse para solucionarlas.
J
aime Bacs Gmez, socio direc-
tor de Coaching de Ventas; Luis
Picazo Martnez, consultor de
RRHH; Jorge Salinas Morales, socio di-
rector de Atesora y Emilio Arsuaga Na-
vasqs, consultor de comunicacin,
todos ellos coaches ejecutivos y miem-
bros de I.C.F., han colaborado en ela-
borar este estudio que presentaron en
las III jornadas Profesionales de Coa-
ching de ICF celebradas el pasado mes
de diciembre en el instituto de empresa
y que cubrimos en nuestro nmero 8
(enero-febrero) de Coaching Magazi-
ne.
Hoy hemos de agradecer que compar-
tan dicho estudio con nosotros y nues-
tros lectores, para conocer un poco ms
sobre el perfil del coach profesional en
Espaa y lo que las empresas buscan.
Esto puede dar una orientacin, no s-
lo a los profesionales del Coaching en
la piel de toro, si no a tdos los del mun-
do latino que comparten con nosotros
esta publicacin, ya que pueden darse
tendencias de comportamiento simi-
lares en sus mercados.
Para ser justos hemos de decir que es-
te informe, y por su importancia, sirve
de base para aparecer en otras publi-
caciones como Human Kapital.
MS SOBRE COACHING:
Hoy en da aparecen en muchas revis-
tas cada vez ms artculos de coaching.
Esto no ha hecho ms que empezar y
COACHING EMPRESARIAL
Coaching [ 9 ]
magazine
Prefieren las empresas contratar a coaches hom-
bres o a mujeres?, snior o junior?, con cunta
experiencia?, qu tipo de empresas contratan co-
aching?, cmo lo contratan?, para qu se contrata
coaching?, qu duracin tienen los procesos?,
cul es el volumen y el valor de este mercado?,
cul su evolucin?.....
EMCE06
Por varios autores
Los interesados pueden acceder a la encuesta completa
en www.icf-es.com.
Autores EMCE 06: Jaime Bacs, Luis Picazo, Jorge Salinas,
Emilio Arsuaga y Marta Capelln.
La 1 radiografa del
Coaching Ejecutivo en
Espaa
El perfil de los Coaches
por desgracia no siempre estn trata-
dos por expertos. Todava hoy existe
alguna confusin acerca de lo que es,
para qu sirve y cmo se practica.
En nuestro compromiso como coaches
desde estas pginas tratamos de poner
nuestro granito de arena en hacer lle-
gar el coaching sin confusin cada vez
a ms gente.
Hoy que disponemos de los resultados
de la 1 Encuesta de Mercado del Co-
aching Ejecutivo en Espaa
(E.M.C.E.06), que constituyen una ra-
diografa ntida de la profesin en nues-
tro pas cubriendo las siguientes reas:
- Demografa y formacin.
- La profesin de coaching.
- Caractersticas del proceso de coa-
ching.
- Contratacin del servicio y
- Valoracin del mercado.
El proyecto naci en la primavera de
2006 con el apoyo de la ICF (Interna-
cional Coach Federation), que es la ma-
yor federacin mundial de coaching
con ms de 10.000 miembros y pre-
sencia en 80 pases. Su misin princi-
pal es contribuir para que la profesin
de coaching sea ejercida con transpa-
rencia, tica y altos estndares de cali-
dad. La delegacin espaola de la ICF
se fund en enero de 2004.
La encuesta se dirigi, exclusivamen-
te, a los coaches establecidos en nues-
tro pas y los resultados representan a
los que han contestado. Consideramos
que el nmero de respuestas vlidas es
suficientemente representativo del co-
lectivo (entre 37 y 102 respuestas se-
gn las preguntas).
Las respuestas se refieren al ao 2005
(ltimo ao completo), pero incluyen
estimaciones de resultados para 2006
en las preguntas referidas a volumen y
valor de mercado. Por realizarse la en-
cuesta en el pasado mes de octubre,
opinamos que esas estimaciones tienen
un elevado nivel de fiabilidad.
Para este artculo hemos escogido un
gran nmero de las respuestas que com-
ponen la encuesta completa*, aunque
hemos reducido la amplitud de los da-
tos que recoge cada pregunta y expo-
nemos slo los ms relevantes.
PARA QU ME INTERESA?
Si miras lo que ya ha sucedido en los
pases que llevan ms de quince aos
utilizando el coaching como una he-
rramienta de desarrollo profesional,
podrs hacerte una idea de lo que se
avecina. Es preferible que aceptes, de
una vez, que las probabilidades de que,
durante los prximos diez aos no es-
ts involucrado como coach, coachee
o contratante/suministrador de servi-
cios de coaching, son prcticamente
nulas.
CMO SON LOS COACHES?
De las respuestas recibidas la mayora
son hombres (63%), aunque observa-
mos un porcentaje creciente de muje-
res accediendo a la profesin, lo que
hace prever cambios rpidos en los pr-
ximos aos. En el caso de que la con-
tratacin del servicio la realice el m-
ximo responsable (Presidente,
Consejero Delegado, etc.) de la orga-
nizacin, el porcentaje de hombres au-
menta al 86%.
El 62% tiene entre 31-49 aos y el 30%
ms de 50 aos. La edad no se encuentra
afectada por ninguno de los filtros que
se han aplicado. Es curioso que, en con-
tra de opiniones que se oyen, la edad
no parece ser significativa a la hora de
contratar los servicios de coaching.
El 79% tiene nacionalidad espaola y
un 15% europea.
El 51% reside en Madrid y un 25% en
Barcelona. Ejercen su actividad profe-
sional en esas comunidades en por-
centajes similares, 45% y 27%.
Un 37% dispone de formacin en psi-
cologa/sociologa/pedagoga y un 23
% en ciencias/medicina/ingeniera.
El 86% considera imprescindible la
formacin especfica en coaching y un
12% conveniente.
El 52% han cursado programas de for-
macin homologados por I.C.F. Sea-
COACHING EMPRESARIAL
[ 10 ] Coaching
magazine
La edad de los Coaches
De donde provienen los Coaches?
lan la Supervisin y la P.N.L. como las
dos reas preferentes para su posterior
desarrollo.
CMO ES LA PROFESIN?
Decamos que es una profesin joven
en Espaa, ya que el 56% lleva ejer-
ciendo entre 1-5 aos y slo el 21% ms
de 5. Un 17% menos de 1. Sin embar-
go, la experiencia s es un requerimiento
ms relevante cuando la contratacin
de coaches ejecutivos es realizada por
el departamento de RRHH o por el m-
ximo responsable. As, en el primer ca-
so el 48% de los contratados tiene ms
de 5 aos de experiencia, frente al 60%
en el segundo supuesto.
El 85% ejerce en Espaa y un 7% en
otros pases europeos.
El 100% pueden ejercer en castellano,
un (sorprendente) 53% en ingls, un
25% en cataln, y un porcentaje simi-
lar en francs.
El 93 % ofrece otros servicios, adems
de coaching. Los principales son For-
macin (66%), Desarrollo Profesional
(57%), Liderazgo (51%), Consultora
de RRHH (44%), etc.
El 91% ejerce coaching individual, 51%
coaching de equipo y el 40% coaching
de vida.
Un 80% ejerce como coaches externos,
slo un 3% como internos (dentro de
su empresa) y un (tambin sorpren-
dente) 17% en ambos mbitos simul-
tneamente.
El grado de conocimiento de las aso-
ciaciones de coaching es del 76% para
ICF, 56% AECOP y 43% ASESCO. Los
porcentajes de pertenencia son res-
pectivamente: 45, 19 y 15.
Al 54% se le presentan a veces dile-
mas ticos y al 5% con frecuencia. Es-
te elevado porcentaje tal vez se deba al
tambin elevado nivel de consciencia
de los coaches, sensibilizados a travs
de los programas formativos, que tra-
tan de establecer los lmites de la pro-
fesin y los cdigos ticos para preser-
varla. Tambin podra avalar esta
hiptesis el elevado inters en la Su-
pervisin que vimos anteriormente.
CMO SON LOS PROCESOS?
Un 68% de los coaches realizan siem-
pre un contrato de coaching (esto
es un acuerdo verbal o escrito de las re-
glas del juego y de los resultados espe-
rados) con su coachee (aparte del con-
tractual con su empresa) y un 24% a
veces.
El 36% de los procesos dura entre 10-
12 horas, el 13% entre 13-16 horas y
un 31% de ellos ms de 16 horas. Nos
llama la atencin que la distribucin
no tenga forma de campana de Gauss.
Tambin que un 10% de los procesos
dure menos de 3 horas (entregas de
informes de feedback 360?). Sin em-
bargo, si la contratacin se realiza por
el mximo responsable de la organi-
zacin o las sesiones son de duracin
de 120 minutos, el proceso tiene una
duracin superior a las 16 h. sealadas.
La duracin de los procesos medida en
sesiones presenta dos picos; el 35% en-
tre 10-12 sesiones y un 25% entre 4-6.
Entre ellos un 15% para 7-9 sesiones.
A resear un 12% con ms de 16 se-
siones.
La duracin de los procesos en meses
s presenta forma de campana con el
vrtice del 54% para el tramo 4-6 me-
ses, flanqueado por un 18% a ambos
lados, 0-3 y 7-9 meses.
Los coachees (la muestra representa-
da es de 2.602) son directivos y cuadros
medios en un 47%, un 23% son altos
directivos (directores generales y sus
reportes directos) y un 15% otros ni-
veles inferiores (no jefes). Llama la
atencin otro 15% de profesionales por
cuenta propia.
Las herramientas que ms utilizan los
coaches son el feedback 360 (69%) y
el MBTI (25%).
El tiempo que dedican los coaches a
preparacin y revisin de la sesin es
de 21-40 minutos (35%), 1-20 minutos
(29%) y 41-60 minutos (22%).
Existe un 5% de abandonos (inte-
COACHING EMPRESARIAL
Coaching [ 11 ]
magazine
Nacionalidad
Idioma de trabajo
rrupciones del proceso) (128 coache-
es sobre la muestra de 2.602) en los
procesos de coaching.
Los objetivos de coaching que los coa-
chees trabajan principalmente son: ges-
tionar a mi equipo (76% bastante fre-
cuente), relaciones interpersonales
(74% dem), gestin del cambio (52%
dem), equilibrio vida profesional / fa-
milia y rediseo de carrera (ambos 41%
dem).
El coach, al finalizar el proceso, entre-
ga siempre un informe en el 60% de
los casos. De esos 60 puntos porcen-
tuales, 19 puntos slo al coachee, 5
slo a la empresa y 36 a ambos (con
el consentimiento del coachee). El res-
tante 40% de coaches no entrega nun-
ca informe.
Los clientes requieren que los coaches
que contratan tengan experiencia en
coaching (65%), experiencia en el
objetivo de coaching (45%), forma-
cin especfica en coaching (41%) y
un 33% requiere aporte de referen-
cias de otros clientes.
Los coachees indican que los benefi-
cios adicionales (beneficios secun-
darios, no incluidos como objetivos de
coaching) que les reportan sus proce-
sos de coaching son el incremento de
su: autoconciencia (60% siempre y
32% frecuente-
mente), com-
promiso (48 y
37, respectiva-
mente), auto-
confianza (43 y
52) y proactivi-
dad (41 y 52).
QUINES CONTRATAN?
Las organizaciones (empresas e ins-
tituciones) contratantes han sido 127
(muestra representada) y los profe-
sionales por cuenta propia 316 (dem).
El 36% de las organizaciones tena me-
nos de 100 em-
pleados, el 34%
entre 101-1.000
y el 28% ms de
1.001.
El 44% de las or-
ganizaciones
pertenecan al
sector servi-
cios, el 37% al
industrial y el
15% organis-
mos e instituciones.
El promedio del nmero de empresas
en las que ha prestado sus servicios ca-
da coach es 5,4 empresas en 2005. El
promedio estimado para 2006 es 8,8.
Un 63% de incremento.
El 59% de los coaches contestan que
nunca han pasado por procesos de
seleccin para su ejercicio profesional,
un 36% a veces y slo un 6% fre-
cuentemente.
Los coaches facturan sus servicios de
coaching por sesiones en un 49%,
por procesos completos un 37% y s-
lo el 14% por horas.
CUL ES LA VALORACIN
DE ESTE MERCADO?
El promedio de coachees por cada co-
ach en 2005 ha sido 12. La estimacin
para 2006 es 17. Un incremento del
42%.
La media de sesiones por coach en 2005
es 146 y la estimacin para 2006 es 197.
Un incremento del 35%.
En 2005 las sesiones se han realizado
COACHING EMPRESARIAL
[ 12 ] Coaching
magazine
Carreras
Formacin
Tipo de Coaching practicado
Modalidad de sesin
en modalidad presencial en un 85%,
telefnicas 11%, email 3% y vide-
oconferencia 1%. Los porcentajes es-
timados en 2006 son, 81, 12, 4 y 2, res-
pectivamente. Es decir, se mantiene la
preferencia presencial pero crecen
moderadamente las otras.
La distribucin de las respuestas refe-
ridas a la duracin de las sesiones de
coaching tiene forma de campana con
su vrtice en 90 minutos (46%), flan-
queado por 60 minutos (30%) y 120
minutos (16%).
La tarifa promedio para una sesin de
coaching es de 241 ?, pero inmediata-
mente hay que decir que este dato no
debe ser ni siquiera una referencia, ya
que el precio viene fundamentalmen-
te condicionado por el valor aadido
que el servicio da al contratante. De he-
cho, la dispersin de respuestas ha si-
do elevada. De nuevo se impone la pru-
dencia en la consideracin de estos da-
tos; es decir, no cabe tomarlos como
norma o criterio, sino como experien-
cia de otros profesionales. Interesante
resear que si la contratacin se pro-
duce por el mximo responsable, el
promedio de precio por sesin es de
379 ?, y si las sesiones que se realizan
duran 120 minutos, entonces el precio
de sesin asciende a 520 ?.
La factura-
cin pro-
medio por
coach en
2005 fue de
34.000 ? (el
valor total
del merca-
do reporta-
do por la
muestra es
de
1.392.000
?) y la estimada para 2006 asciende a
55.000 ? (2.095.000 ?, dem). Un 62%
de incremento.
DNDE ESTAMOS?
DNDE VAMOS?
Hasta aqu hemos ofrecido los datos
que resultan de las respuestas recibi-
das.
A continuacin te ofrecemos nuestras
opiniones y estimaciones,
construidas en base a los
resultados de esta encues-
ta, ms nuestro conoci-
miento y experiencia per-
sonal del mercado.
Estimamos que en 2006
existe una poblacin de
unos 350 coaches de los
que slo 150 estn activos y que el cre-
cimiento del mercado 06/05 es del
orden 50-60%.
Tambin, que el volumen del merca-
do real podra equivaler a entre 2 y 4
veces los resultados recogidos en esta
encuesta, lo que significara unas ven-
tas de 4,2 8,4 millones de ?. Esto su-
pone 6,3 millones de media.
Esta es la primera, y la nica por el mo-
mento, fotografa del mercado de co-
aching ejecutivo en Espaa. Por tanto,
es arriesgado predecir el futuro. No
obstante, tomando en consideracin la
evolucin experimentada en otros mer-
cados que se han desarrollado antes
que el nuestro, como por ejemplo el
de EEUU, podramos aventurar que
nos encontramos al comienzo de la fa-
se de crecimiento en el ciclo de vida de
este servicio. Es de esperar un perodo
de, al menos, 5-7 aos con crecimien-
to de dos dgitos y otros 5 ms de un
dgito.
Si la estimacin es correcta, este mer-
cado presenta un gran atractivo para
la entrada de nuevos actores: coaches
independientes y empresas de servicios
de coaching.
Es nuestra intencin continuar radio-
grafiando peridicamente este merca-
do para, mediante la observacin de su
desarrollo y la deteccin de sus nece-
sidades cambiantes, conseguir el obje-
tivo de mejorar la calidad del servicio
que prestamos a nuestros clientes.
Los autores de este estudio estn pre-
parando otro nuevo muy interesante
desde el punto de vista contrario sa-
ben cul?. Cundo lo tengan prepara-
do tendremos el gusto de presentrse-
lo desde estas pginas.
COACHING EMPRESARIAL
Coaching [ 13 ]
magazine
Aras de mejoras
Tipos de organizaciones Quines contratan?
Puntos fuertes
E
l tema de coaching de equipo
es uno de los menos comenta-
dos y analizados en los proce-
sos de formacin en coaching. Las es-
cuelas de coaching suelen dedicar si
no toda s la mayor parte de su pro-
gramacin acadmica al coaching in-
dividual. El tema de coaching de equi-
po se convierte en algo extico
reservado para unos cuantos inicia-
dos. Una de las preguntas que reci-
bo con mayor frecuencia de colegas y
coaches en formacin es: Qu es
exactamente el coaching de equipo y
cmo se realiza? En el presente art-
culo deseo compartir muchas de mis
experiencias y aprendizajes relacio-
nados con el coaching de equipo, ac-
tividad que realizo, junto al coaching
a ejecutivos de empresas, en mi ejer-
cicio profesional.
Digamos antes que nada lo que en-
tendemos por coaching, aclaracin ne-
cesaria en estos tiempos de una nueva
profesin en donde es natural que exis-
ta confusin y proliferacin de ideas y
ofertas acerca de qu es exactamente
el coaching. Por coaching me inscribo
dentro de la definicin que da la ICF
(International Coach Federation) en
su sitio web:
Coaching es la alianza con un clien-
te dentro de un ambiente de provoca-
cin de ideas y de altsima creatividad
que le ayuda a este a alcanzar su po-
tencial profesional y personal. Esta alian-
za en el tiempo permite a los clientes
alcanzar resultados satisfactorios en sus
vidas personales y profesionales. Los
coaches ayudan a mejorar el desem-
peo de sus clientes y la calidad de sus
vidas, estn entrenados para escuchar,
observar y adaptar su propio enfoque
a las necesidades especificas de sus clien-
tes. Los coaches buscan suscitar solu-
ciones y estrategias en el cliente y cre-
en que su cliente posee una creatividad
innata y que son recursivos. El trabajo
del coach es proveer el apoyo necesa-
rio para resaltar las habilidades, re-
cursos y creatividad que el cliente ya
tiene.
Y si bien los principios de ambas mo-
dalidades de coaching suelen ser los
mismos, el coaching de equipo tiene
caractersticas propias que lo hacen ni-
co en el espectro de las mltiples apli-
caciones de esta profesin. Veamos pri-
mero qu tienen en comn para luego
concentrarnos en las caractersticas es-
pecficas del coaching de equipo.
Los procesos de coaching de equipo
parten y comparten los mismos prin-
cipios bsicos del coa-ching individual.
Podemos decir, de manera preliminar,
que ambos buscan lo mismo. Basta sus-
tituir el sujeto individuo del coaching
individual por el sujeto equipo en el
coaching de equipo para sintonizarnos
en el tema. Dentro del concepto equi-
po incluimos al equipo como tal y a los
miembros del mismo pues en una in-
tervencin de esta naturaleza habr des-
plazamiento, crecimiento, desacomo-
do y cambio no slo en el equipo mismo
sino tambin, seguramente, en cada
uno de sus miembros si bien estos l-
timos no son el objeto principal de es-
te tipo de coaching.
De dnde surge una intervencin de
COACHING EJECUTIVO
[ 14 ] Coaching
magazine
Qu es y cmo hacer que funcione. Un artculo pa-
ra coaches que deseen expandir su portafolio de
intervenciones en las organizaciones.
Por Philippe Potdevin
Professional Certified Coach de la
International Coach Federation
El ABC
del Coaching de
Equipo
coaching de equipo? La necesidad pue-
de nacer como la evolucin de un pro-
ceso de coaching individual con el l-
der de equipo o bien como una
necesidad puntual solicitada por el l-
der del equipo o incluso por el jefe del
lder del equipo y excepcionalmente
por el rea de Gestin Humana de la
organizacin. En cualquier caso, el co-
ach debe estar listo para responder al
reto planteado por una solicitud de es-
te tipo.
En mi carrera como coach he combi-
nado el coaching individual con el co-
aching de equipo en distintas empre-
sas tanto del sector privado como del
sector pblico. De esta experiencia he
extractado qu funciona y qu no fun-
ciona, qu es til y qu no lo es para
as compartir con colegas, lectores y
alumnos el fascinante mundo del coa-
ching de equipo en donde es apasio-
nante ver cmo los equipos avanzan de
manera significativa cuando deciden
optar por este camino para alcanzar sus
metas y propsitos.
Presuposiciones acerca del
Coaching de Equipo
En el coaching usamos presuposicio-
nes acerca del ser humano. Esto nos
ayuda a creer que cualquier cosa que
el ser humano se fije como objetivo es
alcanzable. Si ponemos en duda su ca-
pacidad es poco lo que podremos ha-
cer para acompaarlo en su camino.
Por ello sembramos las presuposicio-
nes en nuestro interior las cuales nos
permiten sintonizarnos con lo que nues-
tro cliente desea. Y, qu otra cosa es
un equipo sino un grupo de seres hu-
manos que actan en interdependen-
cia y estn unidos por un propsito co-
mn? Por ello, he encontrado til partir
en cada intervencin de coaching de
equipo de las siguientes presuposicio-
nes:
- El equipo encuentra motivacin, sa-
tisfaccin y resultados en la medida que
aclara su propsito.
- El equipo sabe qu es mejor para s
mismo.
- El equipo tiene la potestad para avan-
zar en lo que necesita.
- El equipo tiende a la unidad, inte-
gracin e integridad; por lo tanto es ca-
paz de reconocer qu es y qu no es
til; identifica todo cuanto le convie-
ne o necesita.
- El equipo tiene capacidad de apren-
der sobre s mismo.
- El equipo est abierto a mirar sus pro-
pios paradigmas y est a dispuesto a re-
visarlos, retarlos y cambiarlos.
- El equipo se mueve, al igual que el ser
humano, en cuatro dimensiones: sa-
ber, sentir, actuar y trascender. En la
medida que opera sobre ellas se reco-
noce como un organismo sano y exi-
toso.
- El equipo aprende en la medida que
se atreve a experimentar y encuentra
que puede modificar sus conductas y
relaciones intra e interfuncionales.
- El equipo, al mirarse hacia adentro,
logra la articulacin con su entorno in-
mediato y mediato.
- El equipo requiere de retroalimenta-
cin de su lder, de otros equipos y de
sus miembros para avanzar.
Todos los equipos, en su esencia, son
similares y buscan elementos comunes:
articulacin, foco, trabajo en equipo,
respeto, reconocimiento, celebracin,
sentido de avance y resultados.
Desde la perspectiva del coach este de-
be regirse por los mismos principios
ticos y filosficos del coach de indivi-
duos. He encontrado que el coach de
equipo ser efectivo en la medida que:
- Acompaa al equipo al auto-descu-
brimiento.
- Asista al equipo a encontrar su pro-
pio propsito, misin, visin, propuesta
de valor, estrategia, objetivos, metas e
indicadores.
- Se abstenga de proveer capacitacin
en habilidades, competencias o des-
trezas, tales como, por ejemplo, nego-
ciacin, administracin del tiempo, tra-
bajo en equipo o liderazgo.
- Acta como tablero de resonancia pa-
ra la conciencia del equipo, y se con-
vierte en un interlocutor neutral y v-
lido para que el equipo ponga a prueba
COACHING EJECUTIVO
Coaching [ 15 ]
magazine
COACHING EJECUTIVO
[ 16 ] Coaching
magazine
sus hiptesis y valide sus planes.
- Honra al lder del equipo y sus miem-
bros por igual. Por lo tanto, la funcin,
cargo, ttulos o antecedentes de los
miembros del equipo no son un sesgo
o influencia para el coach.
- Administra la relacin con el lder del
equipo de manera estrecha y coordi-
nada. Por regla genera, una sesin de
coaching de equipo no se debe hacer
sin que haya una planeacin conjunta
entre el coach y el lder.
- Usa la herramienta ms eficaz y po-
derosa del coaching: la pregunta po-
derosa. Una sesin de coaching de equi-
po gira en torno a las preguntas
poderosas formuladas por el coach.
- Acude a una caja de herramientas am-
plia y diversa, segn la necesidad es-
pecifica del equipo.
Cmo preparar una sesin
de coaching de equipo:
El coach prepara de manera cuidado-
sa la sesin (y el proceso) con el lder
del equipo. Este ltimo no querr ser
sorprendido por una agenda que des-
conozca, con preguntas inesperadas o
por el uso de herramientas confusas.
El lder del equipo deber saber qu
har el coach durante la sesin. Dado
que el lder tiene un propsito espec-
fico en cuanto al resultado buscado, es
indispensable que se selle esta alianza
de antemano entre coach y lder. Para
ello debe haber un trabajo previo con
el lder donde el coach aclare temas
como: Qu quieres lograr con este co-
aching de equipo? Cmo vas a saber
que te fue til a ti y al equipo? Qu
quieres sacar de este proceso? Incluso,
he encontrado especialmente prove-
choso preparar de antemano, junto con
el lder, a cuatro manos, cules sern
algunas de las preguntas que yo, como
coach, formular al equipo durante la
sesin.
De otro lado, el coach es un recurso
del equipo y no un sustituto del lder,
por consiguiente el coach no intervie-
ne en aspectos de fondo o contenido
en las discusiones del equipo, por ejem-
plo para dar su opinin sobre si es con-
veniente o no cerrar una unidad de ne-
gocio de la compaa o si el equipo de-
be irse por determinado camino den-
tro de una estrategia para ampliar su
cobertura de clientes o si el producto
x, y z es el ms ajustado para el mer-
cado en cierto momento. El coach se
centrar nica y exclusivamente en el
proceso, la forma y la metodologa que
el equipo usar para llegar a sus pro-
pias verdades. Uno de los acuerdos ini-
ciales que hago con el lder del equi-
po es: T te enfocas en el contenido
y yo en la forma, en el proceso. Esto
implica, y lo he aprendido hasta in-
cluso, con sangre en la boca, al mor-
derme la lengua hasta el dolor, en al-
gunas sesiones interesantsimas de
coaching de equipo donde debo re-
petirme incansablemente, como un
mantra: soy el coach, no soy parte del
equipo, soy apenas el coach.
Los temas ms comunes para
hacer coaching de equipo
Qu temas se tratan durante una se-
sin o un proceso de coaching de equi-
po? Cundo es oportuno realizar una
intervencin de este tipo? Cundo po-
demos proponer a un cliente que est
en su proceso de coaching individual
que explore la posibilidad de hacer un
coaching con su equipo? Afortunada-
mente son mltiples las oportunidades
que tenemos para ello. En el pasado
he realizado intervenciones de coa-
ching de equipo en situaciones como
los siguientes:
- El equipo necesita definir un prop-
sito, una visin, una misin o una pro-
puesta de valor. El equipo requiere es-
tablecer un plan estratgico para el ao.
El equipo est atascado en un tema es-
pecfico que no le permite avanzar.
El equipo necesita abrazar un cambio
y est teniendo dificultades para al-
canzarlo.
- Dentro del equipo estn surgiendo di-
ficultades en las relaciones entre los
miembros.
- El equipo est desorientado acerca de
un proceso nuevo o carece del com-
promiso para abrazar una nueva ini-
ciativa (por ejemplo el uso del Balan-
ce Scorecard como herramienta
gerencial)
- El equipo est experimentando difi-
cultades especficas con otros equipos
de la organizacin (v. gr. Produccin
frente al rea Comercial, Logstica fren-
te a Comercial, Ventas frente a Siste-
mas de Informacin, Mercadeo frente
a Ventas)
- El equipo necesita definir los par-
metros de una nueva poltica o una nue-
va estrategia y no sabe cmo hacerlo.
Por ejemplo: una nueva poltica de ser-
vicio al cliente.
- El equipo requiere llegar a un con-
senso rpido sobre un tema en espe-
cial.
- El equipo acaba de recibir los resul-
tados de satisfaccin del cliente o cli-
ma laboral y necesita establecer unas
acciones para mejorar los resultados.
- El equipo ha perdido foco, compro-
miso, entusiasmo o su nivel de resulta-
dos no es el esperado.
- El lder del equipo se siente aislado
de su equipo y requiere de apoyo, com-
promiso y unidad dentro del equipo.
- El lder del equipo necesita pasar un
mensaje al equipo y a la vez tener la
oportunidad de recibir retroalimenta-
cin de sus colaboradores.
- El lder del equipo ha recibido retro-
alimentacin en un assessment o una
evaluacin de 360 grados y desea tra-
bajar los temas ms relevantes con su
equipo.
- El lder est haciendo un proceso de
coaching individual y ve la oportuni-
dad de apalancar su proceso en su equi-
po para seguir avanzando y, a la vez, lo-
grar que el equipo avance ms.
- El equipo se acaba de constituir y de-
COACHING EJECUTIVO
[ 18 ] Coaching
magazine
sea encontrar un rumbo rpidamente,
integrar a sus miembros y alcanzar re-
sultados de manera efectiva.
- El lder del equipo est recientemen-
te nombrado y desea acoplarse con su
nuevo equipo.
Las herramientas del coach
de equipos
Todo coach que se respete tiene una
caja de herramientas en permanente
expansin. Esta es el laboratorio del al-
quimista donde reposan sus frmulas,
pociones, alambiques, ingredientes y
recursos que usar, de manera mgi-
ca, para transformar la materia ordi-
naria en oro. Por ello, dentro de las
principales herramientas que nunca
faltan en mi toolbox, cuando trabajo
con equipos son las siguientes. Por li-
mitaciones de espacio no puedo deta-
llar cada una de ellas, apenas las enun-
cio brevemente:
- La pregunta poderosa. Es la pregun-
ta abierta, breve, intuitiva, al grano, di-
rigida especficamente al sujeto de co-
aching (no hace referencia a terceros)
y que invita a que el sujeto asuma la po-
testad sobre lo que le corresponda.
- El meta-modelo de precisin. Es la
pregunta que hace aflorar de manera
especfica lo que est en lo ms pro-
fundo del otro. Aquella que lleva a que
el otro precise y especifique a lo que
alude o est pensando pero no estn
aflorando.
- La invitacin a la potestad: Ante las
quejas o declaraciones de impotencia
frente a unos hechos, el coach anota,
si bien lo que dices es cierto, qu es-
t en manos tuyas, y/o del equipo, ha-
cer? y Qu quieren hacer ante esta si-
tuacin?
- La tormenta de ideas. Sistema para
asegurar la produccin de mltiples
ideas de manera ordenada y rpida-
mente. Cada persona escribe ideas sus-
citadas por una pregunta del coach y
luego las aportan una a una hasta ago-
tarlas. Las ideas no se discuten, todas
son vlidas.
El meta-plan: sistema de origen alemn
donde las ideas producidas en la tor-
menta de ideas se plasman en Post it
grandes, una idea por Post it y luego se
fijan en un muro con el fin de organi-
zarlas, por los miembros del equipo en
categoras o grupos afines. Tpicamente
salen de este ejercicio entre cinco y
ocho categoras.
- El diagrama de afinidad: Es el resul-
tado de un ejercicio de meta-plan. Una
vez las ideas estn organizadas por gru-
pos de afinidad, el equipo podr deci-
dir convertirlos en un enunciado, una
estrategia o un objetivo.
- El ranking forzado (5,3,1). Sistema de
votacin para elegir entre mltiples ide-
as producidas durante la tormenta de
ideas. Cada persona escoge las tres ide-
as con las que ms se sintoniza, a la
principal da 5 puntos, a la segunda 3
puntos y a la tercer 1 punto. Luego se
suman los votos totales y se hace un his-
tograma para ver la tendencia del gru-
po.
- Las cartas interpersonales: cada miem-
bro del equipo recibe dos hojas por ca-
da uno de los miembros restantes del
equipo. Las primeras sern dirigidas a
cada miembros restante, en donde el
individuo escribe a cada uno de sus
compaeros lo que resalta de su labor
en el equipo y lo que le gustara ver
ms y ver menos en l o ella. Las se-
gundas hojas son distribuidas por el in-
dividuo a los dems compaeros de
equipo para que ellos anoten la retro-
alimentacin que desean darle a ste.
Al final se renen en parejas para com-
partir esta retroalimentacin. En mi ex-
periencia este es de los ejercicios ms
efectivos para dar retroalimentacin
de manera directa, confidencial y sin-
cera.
- El consenso: 80% de acuerdo, 100%
compromiso. Es un sistema para tomar
decisiones, no por votacin sino en el
cual la persona no tiene que estar to-
talmente de acuerdo sino, al menos,
en un ochenta por ciento. Una vez to-
mada la decisin se compromete a adop-
tarla, a abrazarla y defenderla al cien
por ciento, tanto dentro del equipo co-
mo fuera de l.
- El SCI (situacin, comportamiento,
impacto) como herramienta de retro-
alimentacin. La persona pasa un men-
saje a otro sin emitir ningn juicio, li-
mitndose a describir de manera exac-
ta a qu situacin se refiere (sin gene-
ralizaciones tales como siempre, cada,
vez o nunca), luego pasa a descubrir
objetivamente el comportamiento del
otro y finaliza por mencionar el im-
pacto emocional que tuvo en l o ella
el comportamiento del otro: me sen-
t ____.
- Las preguntas de calentamiento (pre-
trabajos). Es til, antes de realizar la se-
sin, que el equipo se enfoque en los
temas que se van conversar y a decidir
durante la sesin. Por ello puede ser
conveniente enviarles con anterioridad
para que las lleven contestadas al ini-
cio de la sesin.
- Herramientas y cuestionarios de me-
dicin (tales como DISC, MBTI, FI-
RO-B, CSI, Impulsores de Carrera,
360). En el mercado existen mltiples
herramientas de auto-conocimiento y
de retroalimentacin cruzada. Todas
aquellas con las que el coach est fa-
miliarizado y pueda sugerir al equipo
sern de gran utilidad como punto de
partida de muchas conversaciones del
coaching de equipo.
Quines deben asistir a una
sesin de coaching de equipo.
Como regla general todos los miem-
bros del equipo, comenzando por el l-
der mismo. Es intil hacer una sesin
de coaching de equipo donde el lder
no est presente. La regla general es
que ojal est el equipo completo. Ex-
cluir a un miembro del equipo por ra-
zones tales como que ser trasladado a
otra rea dentro de poco o que el jefe
piensa retirarlo del equipo en algn
tiempo o porque est demasiado ocu-
pado en algn proyecto no suelen ser
buenas ideas pues se lesiona la inte-
gridad y la confianza del equipo. Adi-
cionalmente, el lder debe asignar a
una persona externa, de entera con-
fianza, para que sea el registrador o
apuntador de losas decisiones y con-
sensos del equipo. El lder debe poder
enfocarse en el contenido de la sesin
y dejar a otras personas los aspectos for-
males de la misma.
COACHING EJECUTIVO
Coaching [ 19 ]
magazine
La capacidad de improvisacin y
el uso de la intuicin del coach
en el Coaching de Equipo
Si bien es cierto que la sesin debe ser
cuidadosamente planeada, el coach de-
be estar dispuesto y listo a improvisar,
cambiar el guin y usar herramientas
que no haba contemplado. En esto se
trata, al igual que una sesin de coa-
ching individual, de danzar con el clien-
te. La habilidad de improvisacin del
coach, de desacomodarse y salirse de
su zona de confort se pone a prueba
en una sesin de coaching de equipo.
Si el coach insiste en seguir adelante
con el guin original que haba pre-
parado en conjunto con el lder del
equipo, la sesin puede ir por la bor-
da antes de lo que imagina.
Por ello, la intuicin juega un papel
primordial durante toda la sesin. El
coach, si bien ha planeado la sesin y
la ha preparado cuidadosamente, en
ningn momento debe usar este plan
como una camisa de fuerza. Lo que
quiere decir es que el coach debe man-
tener un cuidadoso equilibrio entre su
planeacin, su racionalidad y su intui-
cin y capacidad de ir, sobre la mar-
cha, acomodando las herramientas se-
gn el cauce que vaya tomando la sesin.
No puedo hacer suficiente nfasis so-
bre este punto: la planeacin debe es-
tar compensada por la libertad que la
improvisacin y el uso de la intuicin
permiten dentro del coaching.
Principales trampas en las
que debe evitar caer el
coach de equipo:
Todos aprendemos de nuestros erro-
res, y debo confesar, a fuerza de tro-
pezarme en mi carrera he aprendido
las trampas en que ya no suelo caer.
Como coach de equipo siempre pro-
curo reconocer que mi mandato es ser
eso: un coach y nada ms. No soy el l-
der del equipo. No soy el experto so-
bre el tema en que se trabaja. Tampo-
co soy entrenador ni facilitador de
procesos. Ser coach es ser agente, re-
curso, vehculo del equipo para que es-
te alcance una meta, un propsito o
fin. Esto puede ser especialmente dif-
cil para los coaches que como yo, ve-
nimos de la consultora, interna o ex-
terna, en el contexto organizacional.
As, de esta manera, menciono algunas
conductas tpicas que el coach de equi-
pos debe evitar:
aventurar opiniones personales, como
yo creo, en mi opinin, me pare-
ce que, me encanta esa idea, no es-
toy de acuerdo, eso no se puede ,
no creo o eso s puede funcionar.
permitir o propiciar que haya enfren-
tamientos entre el lder del equipo y
sus miembros o entre miembros del
equipo; el coach sirve de moderador
para impedir juicios, generalizaciones
y ataques personales. El coach incen-
tiva el escuchar, el aceptar la opinin
del otro y el propiciar el uso de des-
cripciones de comportamientos en lu-
gar de juicios.
Propiciar votaciones por mayora, la
mitad ms uno o las dos terceras par-
tes. Esto genera desmotivacin en las
personas derrotadas en la votacin y
fomenta las tensiones dentro del equi-
po.
Desviarse hacia comportamientos de
experto; ensear tcnicas, herra-
mientas, dictar ctedra o hacer o per-
mitir presentaciones tipo powerpoint.
El hecho de poner herramientas en uso
durante la sesin por el coach sirve pa-
ra que sean apropiadas y utilizadas por
el equipo pero la finalidad de la sesin
no es ensearlas.
Involucrarse en las discusiones sobre
el contenido o fondo del tema, aun as
el coach tenga experiencia o conoci-
mientos previos en el tema que el equi-
po est analizando.
Sustituir al lder del equipo en los an-
lisis, interpretaciones o conclusiones
que este debe generar.
Tomar partido por algunas de las ide-
as que estn en discusin, aliarse con
un bando o pronunciarse partidario o
en contra de una de las ideas que es-
tn sobre la mesa.
Hacer recomendaciones sobre accio-
nes a seguir. No dejarse tentar por pre-
guntas del lder o de algn miembro
del equipo como: T qu nos reco-
miendas?, o Qu debemos hacer en
esta situacin? Basado en tu expe-
riencia, qu crees que es lo mejor pa-
ra hacer en esta situacin? o Estamos
atascados, dinos qu hacer!
Unirse, celebrar o caer en cualquier
comentario u opinin sobre gnero,
profesin, origen, acento, raza o cre-
encias de los participantes del equipo.
Tampoco servir de eco o amplificador
a comentarios de esta naturaleza que
surgen en equipos que suelen ser abier-
tos y de mucha confianza entre sus
miembros.
COACHING EJECUTIVO
[ 20 ] Coaching
magazine
A qu debe estar atento
el coach
Podramos caer en la simplificacin y
decir que el coach hace todo lo con-
trario de lo que est sealado ms arri-
ba. Sin embargo, podemos ser espec-
ficos en anotar conductas que el coach
debe ser riguroso en seguir.
Tratar a todos por igual. Darle el mis-
mo valor a la intervencin del lder co-
mo del miembro ms joven del equi-
po. En eso ayuda mucho el no saber el
peso de cada cargo, los ttulos o la ex-
periencia de los participantes, as el co-
ach puede enfocarse en la forma y no
el contenido. Si es necesario, el coach
debe silenciar al lder si este se pone
en actitud defensiva, argumentativa o
trata de monopolizar las intervencio-
nes.
Mantener el foco del equipo; volver a
traer las conversaciones a la direccin
apuntada.
Interrumpir todas las veces que sea ne-
cesario para evitar largas disquisicio-
nes. En el coaching de equipo al igual
que en el coaching individual, vamos
al grano.
Ser director de trfico de las conversa-
ciones.
Estar atento al lenguaje corporal y no
verbal de los participantes y responder
activamente a este. Medir el clima del
equipo a todo momento. Ser sensible
a los mensajes verbales y no verbales
del equipo.
Reflejar y servir de espejo al equipo de
lo que est sucediendo en la sesin.
Usar frases como Estoy viendo.., Es-
toy sintiendo , Soy testigo de .
Llevar al equipo y sus miembros a que
se vean a s mismos, a que se tomen el
pulso de manera permanente: Qu
estn viendo?, Qu estn sintien-
do?, Qu reaccin tienen a esto que
acaba de decirse o de suceder?, Esto
que acaba de suceder, qu les dice so-
bre el equipo?
Invitar al equipo a asumir la potestad
por lo que le corresponde. En situa-
ciones de atascamiento, hacer la pre-
gunta mgica: Qu quieren hacer?
Propiciar accin mediante: Qu es-
tn dispuestos a hacer?, A qu se
comprometen?
Modelo a usar en una sesin de coa-
ching de equipo. El modelo de la es-
piral.
Tanto en mis sesiones de coaching in-
dividual como de coaching de equipo
uso el Modelo de la Espiral para tra-
bajar con mis clientes. Lo he encon-
trado especialmente til en ambos ca-
sos. El modelo usa la metfora de la
espiral pues invita a ver todo proceso
de crecimiento como algo continuo y
evolutivo y en donde se apunta a llegar
cada vez ms a un sitio ms elevado o
amplio o especifico, segn se vea la es-
piral hacia adentro o hacia fuera. De
manera sucinta paso a explicarlo:
- Primero: Hacer que el cliente asuma
la potestad por su propio proceso y fi-
je un propsito.
El coach debe invitar al equipo a que
asuma la potestad por su propio pro-
ceso. Esto quiere decir que los miem-
bros sean conscientes que la solucin
est en sus manos, no en factores ex-
ternos, que el proceso o la sesin ver-
sar sobre todo lo que est al alcance
de ellos y que no servir el buscar cul-
pables o responsables por fuera. Esto
hace parte del acuerdo inicial con el
equipo. Inmediatamente despus, el
coach deber propiciar claridad en el
equipo sobre qu quiere alcanzar. Pre-
guntas tpicas en esta parte del proce-
so son Qu quieren alcanzar?, C-
mo se ven a futuro?, Cuando el tema
est resuelto, qu habr sucedido?,
etc.
- Segundo: Examinar el aqu y el ahora
En este punto, el coach invita al equi-
po a analizar su situacin actual. Esto
puede ser revisar la informacin exis-
tente en resultados financieros, ope-
rativos, comerciales, del negocio o el
equipo, bien sea en informes, o sobre
las competencias especficas del equi-
po en cuestionaros de 360, o el MB-
TI o algn otro instrumento que ten-
ga el equipo o los miembros del mis-
mo como insumo.
.
Aqu es necesario que el coach haga
aflorar las creencias que existen sobre
la realidad actual. En la medida que el
equipo sea consciente de sus creencias
limitantes podr cuestionarlas, retar-
las, cambiarlas.
- Tercero: Desplegar la creatividad. Ana-
lizar opciones.
El coach debe llevar al equipo a ex-
plotar al mximo su creatividad para
generar mltiples opciones. A evaluarlas
y analizarlas. Herramientas como la tor-
menta de ideas, el metaplan, el dia-
grama de afinidad suelen ser muy pro-
vechosas.
- Cuarto: Desacomodar y actuar.
El coach est en su mejor momento
cuando logra retar al equipo a em-
prender la accin y que asuma su po-
testad. El equipo debe decidir qu va
a hacer, para cuando lo va a hacer y
cmo lo va a hacer. La accin acorda-
da por el equipo debe ser de tal mag-
nitud que requiera un esfuerzo para sa-
lirse de su zona de confort.
- Quinto: Trascender el objetivo inicial.
El equipo debe tener la capacidad aqu,
con la ayuda del coach, de verse a s
mismo y evaluar su propio proceso. Qu
aprendimos sobre nosotros, como in-
dividuos, como equipo. Qu logramos
ms all de nuestro objetivo inicial. El
coach debe da retroalimentacin y re-
conocimiento sobre lo que ha visto en
el proceso.
Coaching de equipo con
equipos remotos
Al igual que el coaching individual es
muy efectivo cuando se hace a travs
de sesiones telefnicas (algo que cues-
ta trabajo creer a algunos coaches his-
panoparlantes que prefieren la pre-
sencia fsica de su cliente), el coaching
de equipo tambin es viable hacerlo va
COACHING EJECUTIVO
[ 22 ] Coaching
magazine
remota echando mano de los recursos
tecnolgicos disponibles hoy da. Ha-
ce poco tuve la oportunidad de hacer
una sesin de coaching con un equipo
de veinte personas que esta disperso
en cuatro ciudades distintas del pas.
Nos conectamos, unos va video-con-
ferencia, otros por audio-conferencia
y todos usamos una aplicacin llama-
da Net meeting para registrar y moni-
torear los aportes de todos. El resulta-
do fue espectacular. En una sesin de
una hora logramos que el equipo ana-
lizara un tema sensible a ellos, se com-
prometiera a unas acciones y saliera
con un plan especfico.
En ese caso llev una lista, acordada
con el lder, de preguntas y fui formu-
lando, pregunta a pregunta, a cada uno
de los miembros que estaban colgados
a la reunin va audio-conferencia o vi-
deo-conferencia. Las preguntas eran
abiertas y a la vez concretas, con el fin
de que no hubiera lugar a grandes elu-
cubraciones o disquisiciones filosfi-
cas. El equipo sali muy satisfecho con
su propia capacidad de llegar a con-
clusiones y consensos de manera rpi-
da. El comentario final del lder fue:
Nunca habamos llegado a un con-
senso de una manera tan rpida! Es-
te ejemplo no quiere decir que todas
las sesiones de coaching de equipo son
tan planeadas y estructuradas como lo
menciono. Hay otras en las que llego
mucho ms abierto y sin una agenda
tan determinada. Todo depende del
cliente, de su momento y de lo que es-
te quiere alcanzar.
Ayudas materiales para el
coach de equipo
Por ltimo quiero mencionar que en
toda sesin de coaching de equipo es
til tener a la mano:
- Un tablero borrable
- Un papelgrafo con suficientes hojas
tamao pliego (70 por 100 cm)
- Una computadora porttil
- Libretas de apuntes
- Lpices
- Un proyector multimedia
- Post its de tamao grande o adhe-
sivo en aerosol.
- Abundantes marcadores de colores
- Cinta de enmascarar
- Un reloj con alarma
Conclusiones
El coach profesional puede expandir
su radio de accin de manera exitosa,
si lo desea, en el mundo organizacio-
nal con intervenciones de coaching de
equipo. Una forma natural de hacerlo
es como parte complementaria de un
proceso de coaching individual con un
gerente o director. El coaching de equi-
po parte de las mismas premisas del co-
aching individual: el respeto por el otro,
el creer al otro integro, completo, re-
cursivo y capaz. El coach debe ser cui-
dadoso en extremo en no caer en el
rol del consultor al intervenir en la par-
te del fondo del tema que ocupa al equi-
po. Tampoco es un facilitador o un ob-
servador. El coach lleva verdaderamente
al equipo a mirarse a s mismo y lo acom-
paa a que logre sus metas. La plane-
acin en el coaching de equipo es im-
portante e igualmente importante es
su capacidad para ir acomodndose so-
bre la marcha en modificar, improvi-
sar y usar su intuicin para salirse del
libreto.
Para aquellos coaches que estn inte-
resados en explorar este fabuloso mun-
do les deseo todo el xito. Vern que
podrn llevar su capacidad de servicio
un peldao ms arriba e impactar de
manera an ms amplia los clientes en
sus organizaciones.
Acerca del Autor:
Philip Potdevin, PCC es coach profesional con ms de veinticinco aos de
experiencia en el mundo organizacional donde trabaj en empresas co-
mo Dow Chemical, Citibank y Occidental. Es fundador y ex-presidente
del Captulo Regin Andina y Centroamrica de la Federacin Internacio-
nal de Coaches (ICF). En los ltimos cinco se dedica a hacer coaching in-
dividual y de equipo en organizaciones de primer nivel y a la formacin
de coaches. Puede ser contactado en philippotdevin@cable.net.co y a
travs de las pginas www.sercoach.com y www.ppotdevin.com.
U
n nio entonces, se podra de-
cir que nace en un espacio he-
cho por el otro y cargado de
ilusiones y expectativas no propias. Mas
adelante esto ser factible de revertir
de manera que pueda elegir mas all
del condicionamiento de sus padres, in-
clusive del medio social donde le ha
tocado nacer.
De esta manera comenzamos nuestra
prehistoria en una existencia sin
cuerpo, comenzamos en la imagina-
cin de otros.
Cuando por fin nacemos, nuestra tarea
consiste en escribir da a da y estmu-
lo a estmulo nuestras marcas de la me-
moria, nuestras huellas mnmicas: la
psiquis. Ha comenzado lo singular.
Tambin la cultura en la que apare-
cemos inmersos (oriental, occidental,
pas, estrato social.) aporta lo suyo,
nuestra familia adopta las prcticas so-
ciales, la lengua, la religin, las cos-
tumbres de la sociedad en la cual va-
mos a crecer y desarrollarnos e instaura
nuestros Ideales. Por otro lado nuestra
biologa nos enmarca en la especie que
somos, jams por ejemplo tendremos
desarrollado el olfato cmo el perro,
ni seremos veloces cmo el caballo, pre-
sos de nuestra informacin gentica,
debemos permanecer admirando el
vuelo de las aves sin poder imitarlo, pe-
ro cmo especie humana nos aguar-
dan otros destinos.
Las experiencias vividas en los prime-
ros aos, donde tenemos una casi ab-
soluta dependencia de otros humanos
que con su asistencia nos convierten en
semejantes, van dejando marca y cmo
se dijo antes, forman el entramado ps-
quico de una forma peculiar.
Los estmulos bajo la forma de la per-
cepcin se incorporan a nuestro ru-
dimentario aparato psquico, van de-
jando huellas y estas se articulan entre
s .de acuerdo a diferentes lgicas, l-
gica de simultaneidad, lgica de cau-
salidad, etc.
Lo curioso es que el material mnmi-
co se estratifica y es susceptible de cam-
bios de manera tal que tiene un com-
promiso dinmico en su actuacin, es-
ta es una de las caractersticas ms im-
portantes. La memoria no es esttica,
es dinmica. Se estratifica y es suscep-
tible de movimiento. En sus movi-
mientos sufre varias traducciones.
Qu se quiere decir finalmente con
esto? .Que las percepciones nunca son
las originales, esas, quedan perdidas,
por los procesos que sufren, entonces
los recuerdos son interpretaciones,
nunca realidades, las percepciones
mismas llegan con el primer movi-
miento, con la primera articulacin a
transformarse en interpretaciones.
Lo que llamamos mundo objetivo en-
tonces es una mera ilusin. Cualquier
ALMA DEL COACHING
La construccin del modelo mental de un sujeto
comienza en los primeros meses de vida. El psi-
quismo humano se estructura fundamentalmente
en base al lenguaje. An antes de nacer, un be-
b humano es dicho por el otro, se habla de l
como si ya existiera en el mundo, cuando por el
momento, su presencia slo habita la fantasa de
sus padres.
Estos ya desean para l todas las virtudes que su
imaginacin y los propios valores e ideales pue-
dan proveer.
[ 24 ] Coaching
magazine
Por Teresa Benedetti
Master en Coaching Organizacional
Universidad del Salvador, Argentina.
Directora de nautica Coaching, Buenos
Aires
Modelos
Mentales
observacin que hagamos sufre infini-
tos tamices, nos confiere la limitacin
de lo humano., aunque posibilite artes
tan maravillosos como la literatura, por
ejemplo.
El primer material, las primeras hue-
llas de la memoria van constituyendo
nuestro inconsciente, dado que mas
adelante ese material pasa a ser apa-
rentemente olvidado no es suscepti-
ble de conciencia. Aunque tratemos de
evocar con nuestra atencin los re-
cuerdos arcaicos, estos escapan a nues-
tra conciencia, pero sin embargo no
estn perdidos, tienen la potencialidad
de dar el sustrato para la formacin de
conflictos inconscientes capaces esta vez
s de aparecer en la conducta, bajo la
forma de sntomas.
Por qu se formaran estos conflictos
en el inconsciente? Supongamos que
un nio pequeo interpreta la con-
ducta de su madre como amorosa y
frustrante a la vez, pasar entonces del
amor al odio hacia su persona. Pero si
en su conciencia no puede soportar es-
ta ambigedad, si no puede manejar es-
tos dos polos (los nios pequeos no
pueden) entonces el conflicto subya-
cer en lo inconsciente y aparecern
en la conducta alteraciones de carc-
ter, pero ser incapaz de verbalizar el
conflicto, que es lo que mediante una
terapia puede lograrse: que el conflic-
to se haga explicito y se logre hablar
de ese amor- odio hacia su madre y no
aparezca en forma de actuacin en lo
cotidiano.
Estos conflictos inconscientes pueden
permanecer por aos ejerciendo su in-
fluencia sobre el carcter de una per-
sona y mermar su potencialidad inte-
lectual, laboral, y afectiva.
Dar un ejemplo: Consulta una per-
sona por su inestabilidad profesional,
relata sus dificultades en la empresa,
cuando se sigue indagando, especfica
que es con una jefa. En el transcurso
de su tratamiento puede esclarecerse
que cada vez que se encuentra bajo la
jefatura de una mujer, invariablemen-
te, se desata el conflicto, surgen pro-
blemas iniciados por la paciente, que
no son ms que una rplica en la ac-
tualidad, del antagonismo que le pro-
duca una madre vivida como tirnica.
Los fantasmas armados por conflictos
crnicos tienen la fuerza de reinter-
pretacin de la propia historia y logran
imponer un diseo sufriente de la pro-
pia vida sin que la persona se percate
de ello, slo ve su malestar sin com-
prenderlo ni soltarlo. En el mejor de
los casos, acude a la consulta.
El psiquismo humano va construyn-
dose entonces en el da a da y en per-
manente relacin con el de nuestros
progenitores o sustitutos. Es necesario
que todas las operaciones psquicas ne-
cesarias puedan ser realizadas y mar-
quen hitos, para poder hablar de psi-
quismos libres de patologas. Me refiero
a instancias como el Sper Yo por
ejemplo, que se instalara como pos-
terior a la resolucin edpica y posi-
bilita que un sujeto tenga prohibicio-
nes internalizadas, queriendo decir con
esto que es una persona capaz de acep-
tar los lmites sin tener que ser con-
trolada permanentemente por los l-
mites externos, la ley, por ejemplo.
Si esto no sucediera, si estamos ante
una persona incapaz de aceptar las re-
glas, nos encontraramos con patologas
capaces de conductas antisociales que
operaran como generadores de di-
ficultades en las organizaciones. Una
de las caractersticas de las personas ca-
paces de conformar un equipo de al-
to desempeo es su aceptacin de los
lmites que deviene en consideracin
hacia sus compaeros. Se podra decir
y esto es mi opinin personal, que la
salud mental de un sujeto puede ob-
servarse por el conocimiento de los l-
mites y su valoracin hacia ellos. Del co-
nocimiento de los mismos se extrae
tambin la responsabilidad necesaria
para posibilitar con eficiencia la coor-
dinacin de acciones. Quisiera a acla-
rar que cuando hablo de lmites estoy
hablando de poseer un conocimiento
equilibrado entre los deberes y dere-
chos capaces de procurar conductas
solidarias, que potencian el clima
emocional. All es cuando vemos que
un grupo es capaz de entusiasmarse por
la sola idea de trabajar juntos y avan-
zar sin dificultades tras la misin esta-
blecida.
ALMA DEL COACHING
Coaching [ 25 ]
magazine
DOSSIER
Pregunta
provocadoras
En cierta ocasin un ejecutivo al que haca coaching
me comentaba que estaba bastante satisfecho con-
sigo mismo, haca su trabajo con brillantez, sus co-
laboradores trabajaban intensa y satisfactoriamente
y sus superiores estaban contentos de sus resultados.
Pero a pesar de todo l consideraba que se estaba acos-
tumbrando al xito y acuda a m para que le sacudiera.
- Qu te hace pensar que t no puedes sacudirte a ti mis-
mo?
- Es que me valoro demasiado para hacerlo
- Ests queriendo decir que solo te valora bien quien no te
hace cambiar? (Silencio)
- No. Quien me ayuda a cambiar tambin me valora.
- Qu quieres decir con que te valoras demasiado? Dnde es-
t el exceso?
- (Silencio)
- Tocado!. Quizs no quiero ver mis sombras
Como vemos la posibilidad de conseguir que se encienda una
chispa iluminadora en la mente del coachee depende de dis-
poner de un proceso indagatorio que vaya presentando tales pre-
[ 26 ] Coaching
magazine
Por Toms lvarez
Coaches Group
en el
Coaching
Ejecutivo
DOSSIER
Coaching [ 27 ]
magazine
La capacidad de
atencin del
hombre es
limitada y debe
ser
constantemente
espoleada por la
provocacin
Albert Camus
Slo es capaz de cuestionar en profundidad de manera creble quien
primero se ha cuestionado antes a s mismo.
Una de las habilidades ms valiosas, pero tambin ms difcil de utili-
zar en todo proceso de Coaching es la capacidad del Coach para
conseguir que el coachee salga de sus posiciones habituales, se des-
coloque y se site en un espacio nuevo, sorprendente, que lleve a ste
a un mejor insight de la realidad y de s mismo y por tanto de las po-
sibilidades de cambio que estn en sus manos.
guntas que le hagan recorrer ese terreno por el que no se
le ocurrira nunca adentrarse l solo, porque no lo ve, no
lo quiere o no lo puede ver.
Se dice que el Coach debe dominar el arte de la mayuti-
ca, saber preguntar. Pero no basta con hacer preguntas,
las primeras que nos vengan a la mente. No es lo mismo
preguntar para saber, que para hacer saber, no es lo mis-
mo preguntar para informarse, que para presentar los da-
tos de forma que desconcierten y resiten.
Generalmente solemos hacer preguntas cuando necesita-
mos informacin y datos, y el coach durante las primeras
sesiones abundar en este tipo de preguntas que le permitan
recabar y ampliar los datos de contexto, tanto los referentes
a la historia y situacin actual laboral y personal del suje-
to, como los que llevan a conocer y empatizar mejor con
sus pensamientos, sentimientos y valoraciones.
- Qu te preocupa?
- Desde cundo tienes ese deseo, dificultad?
- Cmo empez todo?
- Qu quieres resolver, mejorar?
- A dnde te gustara llegar?
Tambin utilizaremos preguntas que buscan aclaracin so-
bre el tema o el contexto y tratan de pedir una explicacin
que nos ayude a entender un punto oscuro, una situacin
ambigua:
- Qu quieres decir cuando dices?
- Cul es el punto central?
- qu tiene que ver con?
- Puedes decrmelo de otra manera?
- Djame ver si entiendo: quieres decir o?
- Cmo se relaciona esto con nuestro tema?
- Puedes darme un ejemplo?
- podra ser un ejemplo?
Pero a medida que avanza el proceso las preguntas tienen
que ir contribuyendo a un mejor anlisis y conocimiento
de las fuerzas convergentes y divergentes (que no obst-
culos) que intervienen en la transformacin deseada.
Preguntar no slo mueve a buscar una respuesta adecua-
da entre las muchas posibles. La pregunta sobre las pro-
pias opiniones y posturas, al expresarlas formalmente, ha-
ce responsabilizarse abiertamente de ellas al interlocutor.
Y si la pregunta est bien formulada llevar a un compro-
miso con uno mismo al responderla:
- Qu salida escoges en este caso: callarte y aguantarte
o defender tu derecho?
Est claro que cualquiera de las respuestas que d supone
un compromiso de accin primero consigo mismo pero
tambin con el coach.
Las preguntas en la conduccin del proceso:
El coach es consciente de que es el coachee el que posee
la riqueza del contenido a descubrir, l es el que posee las
respuestas, pero para que se produzca el avance deseado
y el cambio, tiene que seguir un proceso progresivo que
le toca conducir al coach. Utilizar las preguntas en esa ex-
ploracin para conducir la marcha paso a paso hasta la ac-
cin que es la culminacin verdadera del proceso.
En primer lugar habr de hacer preguntas que ayuden al
coachee a establecer qu es lo que quiere conseguir, cul
es su meta, a dnde se han de dirigir sus esfuerzos. No siem-
pre est claro qu es lo que se quiere cambiar. A veces se
parte de una sensacin de incomodidad indefinida que hay
que concretar. No estoy contento con los resultados que
estoy consiguiendo en la empresa. Otras veces entra en
juego un autoengao latente: cambiar algo accidental pa-
ra no cambiar nada sustancial, cambiar algo fuera para no
cambiarlo dentro: Quiero reestructurar los grupos y cam-
biar de grupo a fulano en quien no acabo de confiar
En ocasiones el objetivo es amplio, difuso y por tanto con-
fuso: No me gusta nada que cada vez estoy ms sobre-
cargado de trabajo, mi gente colabora y se compromete
cada vez menos y las protestas de los clientes aumentan
Las preguntas en este caso son como focos de luz en cada
encrucijada que iluminan el camino y permiten avanzar
para definir la meta.
- No estoy contento con los resultados que estoy consi-
guiendo en la empresa
- Cul es el aspecto concreto de tu rendimiento que ms
te inquieta?

- Quiero reestructurar los grupos y cambiar de grupo a

fulano en quien no acabo de confiar
- Parece que tu dificultad consiste en que no confas en
fulano y propones como una posible solucin externa a ti,
reestructurar los grupos Qu otras soluciones ms in-
mediatas y cercanas, dentro de ti, podras explorar?

- No me gusta nada que cada vez estoy ms sobrecarga-

do de trabajo, mi gente colabora y se compromete cada
vez menos y las protestas de los clientes aumentan
- Qu relacin ves en cada uno de estos sucesos con tu
actuacin?

Determinada la meta, las preguntas nos han de llevar a exa-

minar con detenimiento la realidad para entender qu es-
t pasando, cul es la situacin actual, cul es el punto de
DOSSIER
[ 28 ] Coaching
magazine
partida del cambio, dnde estamos. Es cierto que cada uno
vemos la realidad de forma diferente y hemos de aceptar
que, aunque con frecuencia nos parece que nuestra visin
es objetiva, no es ms que un punto de vista ms, parcial
y condicionado. La visin del coach aporta un nuevo en-
foque en ocasiones distinto del enfoque del coachee y even-
tualmente desde ms ngulos diferentes. Es esa perspec-
tiva ms amplia la que le ofrece como contrapunto sin en-
trar en valoraciones.
Las creencias y temores, las expectativas y valoraciones van
ligadas frecuentemente a nuestra visin de los aconteci-
mientos. Ser capaz de aislar la realidad que percibimos de
creencias irracionales y de temores insanos puede hacer-
nos contemplar las cosas de forma ms acorde con nues-
tras potencialidades.

- La situacin en la que estoy actualmente y que me gus-

tara corregir es que como han suprimido puestos de tra-
bajo en nuestro grupo, mi gente est cada vez ms sobre-
cargada y no puede llegar a los resultados y calidad de ser-
vicio que nos exige por otra parte la organizacin.
- Qu razn os dieron cuando se suprimieron los pues-
tos de trabajo?
- Que haba que reducir costes para poder competir y que
otros grupos estaban funcionando bien con menos personal.
- En qu crees que el grupo que mejor funciona se di-
ferencia del vuestro?
- Bueno, es que hay mejor ambiente, la gente colabora y
se esfuerza ms y se llevan mejor con su jefe. En nuestro
grupo la gente no quiere esforzarse, tienden a hacer lo me-
nos posible y yo no quiero estar siempre encima.
- Parece que entonces no es la supresin de puestos la que
causa el problema sino que la clave est en descubrir qu
es lo que origina la diferente actitud que tienen los cola-
boradores Qu crees t que es?

Como vemos las preguntas informativas se van mezclando

con cuestiones que permiten avanzar en el descubrimiento
de la verdadera situacin que debe ser abordada para que
se produzca la mejora. El camino no lo conoce previamente
el coach sino que lo tiene que ir descubriendo juntamen-
te con el coachee. Es una exploracin conjunta en la que
ambos pueden acertar y ambos pueden perderse. Ambos
van aprendiendo en el proceso. Por eso el mejor coach no
es el que tiene una visin previa ntida y certera del cami-
no a recorrer, sino el que es capaz de explorar, acompa-
ando desde la incertidumbre y la duda, las hiptesis que
el coachee le va confirmando.
El siguiente paso es ser capaz de ofrecer alternativas y op-
ciones vlidas para moverse de donde uno est a donde
uno quiere llegar. Tomar decisiones para la mejora es ele-
gir entre las posibles, otras soluciones distintas a las apli-
cadas anteriormente y que han desembocado en fracaso.
Para ello es bueno indagar qu es lo que fue mal. A veces
descubrir por qu erramos con la estrategia utilizada, nos
puede dar la clave de la nueva estrategia.
Desde una visin conservadora, es fcil encerrarse en lo que
siempre se ha hecho y como siempre se ha hecho, porque
otras opciones siempre estn rodeadas de incertidumbre
y de riesgo. Plantear nuevas salidas requiere creatividad, ini-
ciativa, capacidad de asumir el riesgo de equivocarse y rec-
tificar y flexibilidad para adaptarse a los nuevos plantea-
mientos que condicionan cada da que pasa a la empresa
y al trabajo.
Las preguntas tendern ms frecuentemente a solicitar y,
en ocasiones, a ofrecer opciones, explorando con el coa-
chee la validez de stas y los resultados hipotticos a los
que pueden llevar.

- Ahora le estoy haciendo ver a ese colaborador que mien-

tras no me demuestre que se esfuerza ms, no puedo ha-
cer otra cosa que otorgarle una evaluacin normal, discreta.
- Quiere eso decir que no confas en l hasta tanto no
te demuestre que es digno?
- Exacto
- Y qu pasara si te arriesgases a creer en l y a apostar
que se va a esforzar antes de que te lo demuestre?
- Que podra decepcionarme y as fracasaramos ambos
- Pero tambin podra responder a esa confianza y actuar
convenientemente y as tendrais xito ambos
- S, pero es ms probable la primera alternativa.
- Y qu cosas podras hacer con l para afianzar el que
se produzca la segunda?

Proponer al coachee hiptesis posibles y explorar las con-

secuencias facilita que vaya incorporando nuevas formas
de tratar el asunto, se vaya poniendo en situacin, vaya ima-
ginando el nuevo contexto y se vaya familiarizando con l.
Por ltimo las preguntas ayudarn a especificar la actua-
cin directa del coachee.
Una vez determinada la opcin elegida, es necesario po-
nerla por escrito. No basta decidirla. Es preciso hacer que
la decisin se lleve a cabo. Y para ello es preciso que el co-
achee formule con claridad qu es lo que se va a poner
en prctica, quin lo va a realizar y cundo, haciendo una
declaracin y plasmndola.
El esfuerzo del coach ha de ser validar, tambin median-
te sus preguntas, el estado de nimo y la voluntad de lle-
DOSSIER
Coaching [ 29 ]
magazine
DOSSIER
var a cabo aquello que el coachee se est proponiendo ha-
cer.

- He decidido entonces convocar a mi grupo a una reu-

nin, facilitndoles que aporten sus ideas al nuevo proyecto.
- A quines en concreto vas a convocar?
- A todos los que colaboran directamente en este proyecto.
- Tratndose de dar ideas, crees que sera conveniente
convocar tambin a quienes participan indirectamente: ad-
ministracin, control, informticos?
- S, no vendra mal...
- Cundo piensas convocarles?
- La prxima semana
- Cundo?
- El jueves por la tarde, por ejemplo.
- A quin vas a comunicarlo para que se lleve a cabo sin
falta?
- Se lo dir hoy mismo al Director del Departamento y
tras su V. B. mandar un e-mail a todos los asistentes.
- Ests totalmente decidido a pedir colaboracin o tie-
nes an dudas?
- No. Ya lo veo claro. Va a ser mejor contar con todos.

Acompaar la conduccin del proceso es, pues, hacer que

el coachee precise las metas, conozca la realidad de par-
tida, establezca las opciones posibles, decida y lleve a cabo
la accin.
Las preguntas provocadoras:
Las preguntas adems de acompaar la conduccin del pro-
ceso tienen otra misin: Conseguir que el coachee rees-
tructure su visin de la realidad dirigindose a lo ms pro-
fundo de la persona y haciendo que descubra, por la sor-
presa, el contraste o la novedad del planteamiento, valo-
res que antes haban pasado desapercibidos para l.
El Coach, al provocar con la pregunta, puede pretender
en primer lugar cambiar el enfoque o el punto de vista al
que est habituado el coachee dndole una nueva pers-
pectiva desde donde aprecie otros matices, otras valora-
ciones, otros datos no tenidos en cuenta.
- No consigo hacerme entender. Les he dicho repetidas
veces que no le digan al cliente que eso no es asunto su-
yo. Estn representando a la organizacin y deben responder
en su nombre a cualquier cuestin o queja. Es su obliga-
cin, despus, hacerla llegar al departamento correspon-
diente.
- Qu ests haciendo t y tambin la organizacin que
est favoreciendo que no recojan las quejas dirigidas a otros
departamentos?

El ejecutivo piensa que el problema es una actitud de de-

sinters de los colaboradores y puesto que l est exigien-
do lo contrario no se plantea qu parte de la dificultad la
puede estar provocando tambin su propia poltica, que
de hecho est valorando los intereses de su departamen-
to por encima y al margen de cualquier inters comn. La
pregunta del Coach le hace salir del problema concreto,
plantendole un enfoque ms global.
Otra de las funciones de las preguntas provocadoras es la
de deshacer supuestos interpretativos que se admiten in-
discutiblemente como ciertos.

- Y si no me quedo ms tiempo por la tarde, mi jefe me

lo tendr en cuenta y tendr consecuencias desfavorables
para m.
- Cmo lo sabes?
- Hombre, l no ha dicho nunca nada, pero de hecho na-
die se ha atrevido nunca a irse a su hora por miedo a las
represalias.
- Si l no ha dicho nunca nada y nadie lo ha hecho nun-
ca cmo ests tan seguro de que tendr consecuencias ne-
gativas?

Pero la provocacin que puede tener una funcin ms in-

terpelante es la que se refiere a ayudar a descubrir al coa-
chee sus incoherencias de pensamiento y de actuacin.

- Yo no delego en esos tres porque escurren el bulto y lo

nico que quieren es quitarse el muerto de encima, no se
responsabilizan, no estn motivados.
- Para ti la delegacin es slo una respuesta a la situacin
o puede ser tambin una herramienta de liderazgo que ge-
nere implicacin en quienes no estn suficientemente mo-
tivados?
- Puede ayudar en determinados casos, con otros es in-
til.
- Ests seguro? Cuntas veces lo has intentado este ao
con esos tres?
[ 30 ] Coaching
magazine
DOSSIER
- Ninguna.
- Es que los has dado ya por perdidos?
- S. Me supone un esfuerzo que considero intil.
- No tienes suficiente energa para abordarlo no sers t
el que est desmotivado?

Provocar puede significar tambin ayudar a la persona a

descubrir rasgos de su personalidad que estaban ocultos
o que no eran conscientes. En ocasiones valores y cualidades
que ignoraba poseer o capacidades latentes que nunca se
haba atribuido. Tambin puede servir para ayudar a des-
cubrir ese lado oscuro de la personalidad que nos cuesta
aceptar.

- Por qu dices que no sabes expresarte bien? Me aca-

bas de hacer una descripcin detallada de los obstculos
que tienes en el trabajo, exponindome las causas que t
crees que los estn provocando que me ha admirado.
- Es que t tienes una actitud favorable que me facilita el
hablar. Otras personas no la tienen.
- Explora esta otra hiptesis: t juzgas previamente esa ac-
titud receptiva y, sabiendo expresarte sin embargo, reac-
cionas con miedo o con tranquilidad en funcin de ese jui-
cio previo
- No me lo haba planteado nunca as... Djame pensar-
lo.

Otras veces puede ayudar la provocacin a descubrir ra-

zones ocultas que uno no se atrevera abiertamente a con-
fesar.

- Me he enfrentado a l porque creo que la solucin pa-

ra poder competir es simplemente que bajen las tarifas y
nos ahorraramos encuestas de calidad, anlisis del servi-
cio y perder el tiempo dndole vueltas.
- Lo que te sienta mal, en realidad, no ser que l pro-
ponga una solucin que supone ms trabajo para tu gen-
te y rechace que sean ellos solos los que asuman el peso
de la solucin?

La provocacin de las preguntas del Coach puede llevar

tambin al sujeto del coaching a hacerle comprometerse
ms.

- Podras considerar tambin que las diferencias entre las

ideas, conocimientos y habilidades de los miembros del equi-
po son una riqueza del equipo ms que una amenaza.
- En principio no tengo dificultad en aceptarlo aunque
algunos de los miembros no lo crean as.
- Qu te impide dedicar una sesin a tratar de este asun-
to?
- Podra ser un enfoque.
- Ests dispuesto a dedicar la reunin del viernes a tra-
tar este tema y revisar con tu equipo por qu no se plan-
tean abiertamente las posturas discrepantes que dices exis-
ten?

Pero sobre todo la provocacin tiene como funcin retar

al coachee a conseguir objetivos difciles, a superarse y a
dar lo mejor de s mismo.

- No es fcil organizarse para que no te interrumpan a

cada momento y te dejen trabajar
- Es cuestin de planificar tu da como has hecho, dedi-
cando un tiempo especfico para cada actividad y ser ri-
guroso en mantenerlo.
- S, si la teora la tengo clara, pero luego el da a da me
la.
- Qu te hace creer que no vas a ser capaz de lograrlo?
Otras metas las has conseguido.
- S, las dificultades me hacen reunir todos mis recursos
para vencer los obstculos.
- No s, no s... dira que te arrugas fcilmente... A que
no eres capaz solamente esta semana de cumplir esa dis-
tribucin que te has propuesto y traerme la prxima se-
mana la noticia de tu logro?

El desafo despierta las expectativas de ambos y hace que

el interlocutor se rete a s mismo y ponga en juego todas
sus capacidades para no defraudar esas expectativas. Uno
se abandona y hace la vista gorda ms fcilmente que cuan-
do tiene que dar cuenta a otro porque ha dado su pala-
bra.
Conclusin
Dominar, pues, el arte de las preguntas nos aproxima a la
verdadera labor del coach que segn El Tao del Coaching
de Max Lambert sera el ltimo de los estadios del reper-
torio del camino desde el control, hasta el empowering,
desde el conducir a los otros mediante el habla, hasta el
coaching mediante preguntas:
La provocacin por la sorpresa o por la profundidad ines-
perada del enfoque son herramientas que no slo han de
ser empleadas por el coach para cuestionar al coachee, si-
no que debiera tambin aplicrselas con frecuencia a s mis-
mo, para cuestionar su propia labor y los resultados de su
trabajo. Slo es capaz de cuestionar en profundidad de ma-
nera creble quien primero se ha cuestionado antes a s mis-
mo.
Coaching [ 31 ]
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Firma y Sello
CM-10
caba de publicar su
segundo libro Coa-
ching el arte de soplar
brasas en accin,
Por qu ha escrito
este libro?
En mi primer libro compart una parte de
mi travesa personal. All invitaba al lec-
tor a acompaarme y tambin a continuar
el aprendizaje aportando su propia cre-
atividad y a desarrollar nuevos senderos.
Al escribir compartiendo experiencias y
aprendizajes di y puse mucho amor y al
darlo a luz, como en un parto, lleg un
momento en que sent un vaco. Pero en
la dialctica de la existencia ese amor re-
ENTREVISTA
Palabra, cuerpo y emocin se amalgaman
en la prctica a travs del
Coaching
psicodramtico
A
En Coaching, el arte de soplar brasas hablo
del poder generador y transformador del len-
guaje y digo que el lenguaje no slo nos per-
mite hablar acerca de las cosas sino que,
al ser generativo, hace que las cosas suce-
dan. El lenguaje, por su carcter generati-
vo y transformador, crea realidades y nos po-
sibilita disear futuro.
Entrevista a Leonardo Wolk
Cada nuevo aporte abre posibilidades de
modificar el observador que somos.
Este texto fue gestado con la intencin de
ser un aporte y con la expectativa y el de-
seo de que cada lector se transforme en
un co-autor para comprender, interpre-
tar y multiplicar desde el observador que
es.
Qu novedades nos aporta esta nue-
va publicacin?
Es tan cierto como dice K.Lewin que No
hay nada ms prctico que una buena te-
ora como que En la prctica es otra la
teora
Lo importante creo yo es que ambas afir-
maciones tienen sus razones. No se pue-
torn en innumerables cartas y comenta-
rios de lectores, a veces un poema, otras
una reflexin.
Eso me llen nuevamente de energa cre-
adora y transformadora. Soplaron mis pro-
pias brasas invitndome, a proseguir el via-
je.
Tambin sent que tena algunos desarro-
llos conceptuales para compartir partien-
do de mi propia experiencia. Nuevamen-
te entonces, abr el dilogo emprendien-
do un camino para compartir la soledad
de mis reflexiones. Lo hice como una in-
vitacin. No a contarles un viaje; s a via-
jar juntos, viajar con el otro. Y me propu-
se hacerlo desde el rol de hermano; par
entre pares.
Por Magda Galvez
Coach Personal y Profesional
Conferenciante
[ 34 ] Coaching
magazine
Coaching [ 35 ]
magazine
ENTREVISTA
ENTREVISTA
Hblenos del rol del coach
La mente no debe llenarse cual recipien-
te, sino, encenderse como fuego.(Plutar-
co)
Educar a un nio no es llenar un vaco si-
no encender un fuego (Montaigne)
Los textos precedentes que inspiraron
el nombre de mis libros representan una
versin potica de lo que, entiendo, ejer-
cito desde mi doble inscripcin profe-
sional como coach y como psicoterapeu-
ta.
El rol del coach es el de ser un facilita-
dor del aprendizaje. El coach no ensea
a otro qu hacer o cmo debe ser o ac-
tuar. Cmo podramos encarnar ese rol
equivocado si tambin a nosotros nos pa-
sa que a veces no sabemos qu hacer con
nuestra propia vida?
Qu hace el coach? Soplar brasas pa-
ra colaborar con las personas, grupos y
equipos a aprender a estar de acuerdo
consigo mismos y a redisear los acuer-
dos que tienen con el mundo; estar ms
de acuerdo con la existencia que llevan.
Generar nuevas respuestas; dejar de re-
petir.
En Coaching, el arte de soplar brasas de-
fino al coach como un soplador de bra-
sas, lder, detective, provocador y alqui-
mista.
En este sentido, coaching es: un proce-
so de aprendizaje, transformacional, y de
asuncin de respons(h)abilidad
El coaching bipersonal y grupal o de
equipo - como proceso, contribuye al
despertar del nmade dormido que hay
en cada uno y sopla brasas para encen-
der el fuego de la migracin para la tra-
vesa transformadora. Acompaa en el
descubrimiento de nuevos recursos pa-
ra la transformacin.
Dijo el discpulo:
-Quisiera aprender, querras ensearme?
-No creo que sepas cmo hay que apren-
der -dijo el maestro.
-Puedes ensearme a aprender?
-Puedes t aprender a dejarme que te
ensee?
El ensear solo es posible cuando tam-
bin es posible aprender.
El maestro no es el que gua, sino el que
ayuda
a que te descubras t mismo y descu-
bras, desde ti, la realidad.
Anthony de Mello
el coaching grupal potencia esta interac-
cin.
Mi intencin es pensar y presentar el co-
aching grupal como un instrumento me-
todolgico en el campo del coaching.
Describo a travs de ejemplos, interven-
ciones en diferentes mbitos as como al-
gunas de las dinmicas implementadas.
En el Captulo III expongo una sntesis de
la articulacin que practico entre la teo-
ra y la tcnica del coaching con la teo-
ra y la tcnica de lo psico y sociodram-
tico.
Palabra, cuerpo y emocin se amalgaman
en la prctica a travs de esta metodolo-
ga que llamo coaching psicodramtico
y que expongo en este captulo a travs
de desarrollos tericos, ejemplos de in-
tervenciones muy puntuales a travs de
casos y de ejercitaciones para el coach.
La segunda parte, Prcticas transformacio-
nales, consta de siete captulos.
El Captulo IV comienza con el concep-
to de juego y contina con la explicita-
cin de su significado en la expansin del
s mismo y del entorno. Es un captulo de
introduccin a numerosas prcticas trans-
formacionales que sern presentadas en
los captulos subsiguientes
Los captulos V a X presentan dinmicas
y ejercicios para coaches, lderes y toda
persona que trabaje con grupos; algunas
dinmicas pueden ser llevadas a cabo tan-
to en coaching bipersonal como en co-
aching grupal; otras son tan importantes
para una tarea corporal como para inda-
gar en el dominio de lo emocional.
de hablar de una buena teora si no se ha
corroborado su validez en la prctica y
de nada sirve una si no la bajamos a la
realidad o si no sabemos como aplicar-
la. Y esto, imaginarn ustedes, es vital en
la aplicacin en el campo empresario y
en cualquier organizacin.
-Los que caminamos las empresas en una
bsqueda permanente de la efectividad
de la gente, -me deca un manager-nece-
sitamos conocer las teoras, pero tenemos
urgencia por las soluciones prcticas, con-
cretas, probadas, seguras. Y no podemos
equivocarnos, estamos trabajando con
personas.
En mi experiencia es mucha la gente que
se acerca al coaching buscando una res-
puesta al cmo se hace del mismo mo-
do que observ que hay mucha prcti-
ca sin slidos fundamentos tericos. La-
mentablemente esto termina generando
mucho dao a las personas y a la imagen,
nocin, esencia y prctica del coaching.
En este segundo libro apoyndome en
marcos tericos definidos hago nuevos
desarrollos conceptuales enfocndome
en la ACCIN y dando muchos ejemplos
prcticos y modelos para trabajar.
El Arte de Soplar Brasas En Accin cons-
ta de dos partes:
En la primera que incluye tres captulos-
presento nuevos aportes para la teora y
la prctica del coaching, que son el re-
sultado de reflexiones ante inquietudes
de alumnos y colegas enfrentados real o
imaginariamente ante la situacin de co-
achear a otros. Los desarrollos de estos
tres captulos iniciales fueron concebidos
gracias a interrogantes o declaraciones co-
mo Qu hago si?, Cmo resolve-
ras esta situacin? o Tengo temor de no
poder. En cada uno de ellos tambin
hallarn ejemplos de aplicacin prctica,
ejercitaciones y relatos varios.
El Captulo I fue pensado en torno al con-
cepto de aprendizaje transformacional.
Retomo en l algunos temas acerca de los
cuales conversamos ya en El arte de so-
plar brasas y me refiero al liderazgo y el
coaching como procesos donde se arti-
culan la accin con lo transformacional.
De all el concepto de Transforma (C) cin
En el Captulo II comparto con ustedes mis
investigaciones y experiencias en teora,
tcnica y aplicaciones de lo que consi-
dero una modalidad an poco explora-
da: el coaching grupal.
Vivimos y actuamos con y entre otros y
[ 36 ] Coaching
magazine
ENTREVISTA
de la psicoterapia que acarrea serias con-
secuencias para el consultante, se trate de
un coachee o de un paciente.
Plantear cul de los dos abordajes es me-
jor no slo dara lugar a una comparacin
sin sentido, sino tambin inconducente.
La respuesta habr que buscarla en la de-
manda del consultante.
Cmo prev la evolucin del coaching?
Fui invitado a participar del Primer Con-
greso Argentino de Coaching, que se re-
aliz en Buenos Aires en junio de 2006.
En junio de este ao se realiz el 2 con
mucha participacin. Muy satisfactoria-
mente compart all, con colegas y entu-
siastas aspirantes a serlo, diferentes pers-
pectivas y el anhelo comn de construir
una identidad profesional basada en el
respeto por las diferencias, con la idea de
la integracin y el intercambio que posi-
biliten seguir creciendo.
En ese espacio se dijo que el coaching
ha dejado de ser ya una disciplina emer-
gente, aunque en mi opinin queda mu-
cho por hacer, definir, clarificar, construir,
desarrollar, para constituirse como pro-
fesin reconocida.
Veo al coaching, hoy, como una discipli-
na con todas las caractersticas de la ado-
lescencia: con ganas, con potencial,
provocativa, temeraria, desafiante, cues-
tionadora y, a la vez, an errante e inma-
dura, a veces incursionando en espacios
que no le corresponden, pero buscndo-
se, indagando con vocacin de servicio.
Hay muchas organizaciones, que o por
que est de moda, o procurando efec-
tividad, recurren al coaching, como a tra-
vs del tiempo recurrieron a soluciones
como la Reingeniera, la Calidad Total, los
Siete Hbitos, el Six Sigma y a tantas otras
tcnicas, en la bsqueda de un efecto r-
pido y milagroso.... como quien toma un
Lexotanil.
Por supuesto nada hay de malo en esas
soluciones, que son en general indiscu-
tibles, pero que suelen ser muy manose-
adas, poco aprendidas y desgraciada-
mente, muchas veces mal aplicadas.
Lo verdaderamente importante es que la
mayora de las teoras de poco valor tien-
den a desaparecer, van decantando los
conceptos y va quedando la esencia de
las cosas que son valiosas en si mismas
y que resistieron todo ese manoseo.
Todo lo que conocemos de Aprendiza-
je Transformacional, de Inteligencia Emo-
cional o de coaching, es una mnima es-
Por qu transformacional?
Con coacheados, alumnos y pacientes he
acuado algunos conceptos que surgie-
ron de nuestros aprendizajes conjuntos.
De all, por ejemplo, esquizofriante,
mezcla de esquizofrenia y escalofriante,
o sincericidio, conjuncin de sinceridad
con homicidio y tambin suicidio. Jugan-
do con los conceptos arriba descriptos
surgi el concepto de transformaCcin.
Desde mis races como psicodramatista
he aprendido la importancia de como
deca J. L. Moreno, creador del psicodra-
ma encontrar la verdad del alma a tra-
vs de la accin. Probablemente la trans-
formacin ms significativa que introdu-
jo Moreno en su teora para la compren-
sin del ser y de las relaciones
interpersonales pueda resumirse dicien-
do: en principio fue la accin.
Aprendizaje es experiencia. Es informa-
cin + accin.
La experiencia es breve, pasa; pero si
aprendemos sus efectos duran toda la
vida.
Lenguaje es accin.Emocin es accin.
Es una concepcin activa del aprender y,
como dice Maturana del lenguajear. Tam-
bin del emocionar.
En Coaching, el arte de soplar brasas ha-
blo del poder generador y transformador
del lenguaje y digo que el lenguaje no s-
lo nos permite hablar acerca de las co-
sas sino que, al ser generativo, hace que
las cosas sucedan. El lenguaje, por su ca-
rcter generativo y transformador, crea re-
alidades y nos posibilita disear futuro.
Tambin digo all que el coaching apun-
tar no slo a la expansin de la capaci-
dad de accin de una persona, sino que
dicha expansin ser consecuencia de
una modificacin del tipo de observador
que esa persona es. Transformando al ob-
servador, abriremos posibilidades para
generar nuevas respuestas. A esto lo lla-
mamos aprendizaje y/o coaching transfor-
macional.
Coaching es tambin un proceso para
aprender a pensar diferente
Pensar diferente es hablar de
Transforma(C)cin. Transformacin ms
accin. Esto implica no solo el hacer, si-
no al SER.
Es aqu donde el coaching surge como
una oportunidad porque es un proceso
transformacional, de aprendizaje y de
asuncin de respons(h)abilidad en tan-
to co-creadores y co-autores de la ges-
tin de nuestras vidas. Implica cuestionar-
nos en una travesa hacia el interior de no-
sotros mismos para disear futuro y cre-
ar realidades diferentes all donde crea-
mos que no haba respuestas.
Qu diferencia el coaching
y la terapia?
Ambas disciplinas coaching y psicote-
rapia- se constituyen como procesos
conversacionales. Ambas son procesos
que pueden ser bipersonales o grupales,
pero sus fundamentos, su teora y prc-
tica, sus campos de accin, los roles del
coach y del terapeuta, la relacin con el
paciente y el coachee (persona que re-
quiere asistencia de un coach) y obvia-
mente sus objetivos son diferentes.
Coaching es una disciplina que resulta ser
teraputica, mas no psicoterapeutica.
Si bien el consultante para un coaching
tiene un dolor o alguna situacin que
busca superar, la visin del conflicto es
diferente. Se interviene en la dimensin
de lo conciente y est orientada a resul-
tados, a expandir capacidad de accin
efectiva. En el psicoanlisis el pilar primor-
dial es el inconsciente. Transferencia, sn-
tomas neurticos, resistencia, represin,
sueos, son aspectos claramente diferen-
ciales, abordados desde el campo psi.
El psicoanlisis posee una concepcin
singular del sujeto y del lenguaje, encon-
trando en la asociacin libre su determi-
nacin. En este sentido, la forma en que
se invita a hablar a la persona y el modo
en que se lo escucha, establece tambin
diferencias con el coaching. La hiptesis
del inconsciente es el pilar primordial del
psicoanlisis, siendo el mtodo analtico
de la psicoterapia, como asevera Freud,
el que nos ensea algo acerca de la g-
nesis y la trama de los fenmenos pato-
lgicos. Coaching no habla de enfermos,
ni se ocupa de estructuras patolgicas. In-
terviene en la dimensin de lo conscien-
te, de la conducta observable. La visin
del conflicto es diferente y est orienta-
da hacia los resultados.
A pesar de que se intenta presentar al co-
aching como una instancia superadora o
actualizadora de la psicoterapia, entien-
do y afirmo que no cabe la comparacin,
ni se trata de definir si una es mejor que
otra, sino de honrar la teora y prctica de
cada una en sus reas especficas de com-
petencia. Muchas veces, por impericia, ig-
norancia o falta de tica, se produce una
invasin de campo en la prctica profe-
sional, tanto desde el coaching como des-
Coaching [ 37 ]
magazine
trella en la inmensidad del universo. Y to-
dava lo estamos aprendiendo, entendien-
do y descubriendo.
Segn mi entender, el coaching es toda-
va una disciplina de incompletud, en ple-
no proceso de invencin de s misma. Tie-
ne limitaciones y tiene enormes espacios
de posibilidades. Cada vez ms, ya no so-
lo las reas de Recursos Humanos, sino los
gerentes operativos de empresas, como
asimismo todo tipo de organizaciones,
ven al coaching como una herramienta
muy valiosa para ayudar a la gestin.
La correcta o adecuada evolucin del co-
aching depende de nosotros mismos y de
la impecabilidad con la que elijamos ac-
tuar. En mi opinin, no entenderlo as se-
ra un acto de soberbia desde el cul nos
estaramos impidiendo a nosotros mismos
aprender y continuar colaborando en la
expansin del coaching y del SER huma-
no.
Los avances ms sensacionales
del siglo XXI ocurrirn
no por el desa-
rrollo tecnol-
gico sino por la
expansin del
concepto de lo
que significa ser hu-
mano.
John Naisbit
Qu relacin hay entre
coaching y liderazgo?
Entiendo al Coaching como
una actividad o ejercicio pro-
fesional y tambin como una
competencia gerencial o de li-
derazgo.
Las empresas han comenzado a in-
corporar nuevas formas organizacio-
nales y a crear estructuras menos r-
gidas y verticales, en las cules la fi-
gura del jefe/gerente es transformada en
la de lder/coach/facilitador. La caracte-
rstica fundamental de ese lder es su ca-
pacidad para gerenciar equipos de tra-
bajo e influir sobre el comportamiento de
sus integrantes. Es una nueva concepcin
acerca de los roles y de los valores en
ellos implcitos.
Gerenciar de una manera diferente en el
siglo XXI requiere de lderes que tengan
conciencia de que slo los conocimien-
tos tcnicos o profesionales no son ga-
ranta de resultados. Resultados diferen-
tes, requieren acciones diferentes que
provendrn de personas que piensen di-
ferente.
Mi rea de intervencin son los procesos.
Especficamente los procesos humanos,
el comportamiento organizacional y tam-
bin el personal. Estos comportamientos
impactan y condicionan los resultados.
Los participantes en las actividades que
coordino, generalmente son jefes, geren-
tes, lderes, excelentes profesionales
muy dedicados a sus tareas, aunque tie-
nen enormes oportunidades de aprender
(expandir capacidad de accin efectiva)
en lo que son procesos humanos.
Estar frente a los participantes de mis cur-
sos siempre es un desafo. Superado el
frecuente escepticismo inicial, ya en un
contexto de confianza y acep-
tacin, muchos me di-
cen: Leo,
es -
to que nos
enseas es maravilloso,
pero creo que el que debera ve-
nir a tus cursos es mi jefe. A l le falta
aprender. Generalmente esto es dicho
con humor y despus de las acostumbra-
das bromas al respecto, suelo preguntar
a mi ocasional interlocutor: Querra pre-
guntarte algo: supongamos que no es a
ti a quien enviaron a este curso sino a tus
reportes Con absoluta honestidad,
qu crees que estaran diciendo ellos?.
A los muy pocos segundos, la respues-
ta suele ser: Lo mismo que expres yo
de mi superior!. Agradezco su interven-
cin, y agrego a continuacin: Entonces,
sabes qu? No te preocupes ahora por
tu jefe y considera que hay un conjunto
de personas que estn esperando lide-
razgo de ti. El aprendizaje al que con hu-
mildad te puedas abrir te servir aqu o
en cualquier otra empresa, organizacin
o lugar al que la vida te lleve en un futu-
ro. Que aprendas, hace al sentido de tu
presencia en este lugar y en esta vida.
El lder-coach o lder-facilitador tiene el
rol de comprender el negocio y asumir
la nobleza de liderar personas y equipos.
Mas para poder realizar esto competen-
temente deber estar atento a desarrollar
sus propias habilidades, aptitudes y va-
lores adems de facilitar las de su equi-
po.
Qu mejoras produce el coaching
en las organizaciones?
Frente a la transformacin hay am-
bivalencia. Deseo y rechazo. En el
decir de P.Senge la gente no se
resiste al cambio, se resiste a ser
cambiada.
Para aprender, es preciso re-
alizar travesas, movernos
hacia una bsqueda a ve-
ces dolorosa, muchas gra-
tificante, y siempre reve-
ladora que llamamos
transformacin.
Es transformacin,
pero no solo trans-
formacin perso-
nal. Requiere de
acciones sist-
micas que ge-
neren el con-
texto para esa transfor-
macin.
Escuch en una conferencia la siguiente
opinin que me parece reveladora:
La rentabilidad es a un negocio lo que
el oxgeno es a las personas; si tienes po-
co, ests en problemas Ahora, si t cre-
es que la vida es solo cuestin de respi-
rar, hay algo que no ests entendiendo
acerca del sentido del vivir.
Los procesos los construimos los huma-
nos. Con rentabilidad, pero tambin con
ENTREVISTA
[ 38 ] Coaching
magazine
respeto, con humildad, con valores y con
dignidad. De no ser as, seguiremos pro-
moviendo esquizofrenia organizacional,
patologa institucional de mensajes con-
tradictorios.
Una cosa es saber lo que es correcto y
algo muy diferente es hacer lo que cre-
emos que es correcto.
Por lo general, el origen de esa patologa
es proyectada, es puesta en el afuera.
Cientos de explicaciones tranquilizado-
ras dan fe de esto:
Si fuera por mSi no fuera porLa cul-
pa es de: la cultura de la empresa, la vo-
rgine del tiempo, la competitividad del
mercado, el malhumor de mi jefe, la pre-
sin de los accionistas, etc., etc.
Reconozco y afirmo no obstante- que
son muchas las personas honorables y
competentes con vocacin de liderar, ser-
vir y vivir que aspiran a la coherencia y la
impecabilidad.
Para crecer y cambiar, para transformar, te-
nemos que estar dispuestos a revisar nues-
tros sistemas de creencias, nuestros mo-
delos mentales; estar en la mente del
aprendiz.
Lo inconsciente existe no solo en las per-
sonas sino tambin en las organizaciones
y sus procesos.
Soy un apasionado de los equipos. Me
entusiasma trabajar y aprender con ellos
y considero que el coaching grupal abre
oportunidades y contribuye al aprendi-
zaje transformacional.
Me emociona colaborar en la transforma-
cin de un grupo en equipo. Al lograrlo
suenan y resuenan como una orquesta afi-
nada y alineada o con la precisin de un
equipo en el quirfano. Cada cual cono-
ce su rol y responsabilidad y se articula
a s mismo como parte imprescindible de
ese sistema. El funcionamiento del siste-
ma no depender de cada parte sino de
la calidad de la interaccin que se de en-
tre ellas.
En ese sentido, entiendo el liderazgo co-
mo el arte de coordinar personas, accio-
nes y recursos para obtener resultados en
una organizacin, emprendimiento, pro-
yecto, etc. Realizamos esta compleja co-
ordinacin a travs del lenguaje y la co-
municacin en todas sus formas: verbal,
corporal, emocional. De la calidad de
nuestra comunicacin y de nuestras inte-
racciones dependern en gran medida los
resultados que obtengamos.
Somos humanos con recursos (no recur-
sos humanos) y nuestros deseos, expec-
tativas y aspiraciones son ms parecidos
a los de otras personas de lo que cree-
mos.
Vivimos y actuamos con y entre otros y
el coaching grupal potencia esta interac-
cin.
Transformar organizacionalmente implica
un cambio o alteracin tanto de marcos
organizacionales como de aspectos inter-
nos de los equipos y grupos como de las
personas que los componen. Transformar
es una invitacin a revisar y cuestionar as-
pectos personales e institucionales que
obstaculizan o interfieren en los resulta-
dos que deseamos obtener y que gene-
ralmente se terminan aceptando como ru-
tina porque sencillamente as son las co-
sas
Coachear es tambin comprender un sis-
tema para luego transformar ese sistema
El supuesto a considerar es que los gru-
pos y equipos operan en dos niveles: el
nivel de la tarea donde se espera alcan-
zar objetivos y otro nivel menos visible,
ms desconocido. El anlisis causal y ob-
jetivo de datos observables es hoy insu-
ficiente para comprender el comporta-
miento humano y la dinmica de las or-
ganizaciones
La cultura de una organizacin es el con-
junto de los fenmenos visibles e invisi-
bles que la atraviesan y la constituyen
Hablar de proceso es referirnos a la na-
turaleza de la relacin entre individuos
que interactan. El sujeto es un devenir
en las interacciones.
El coaching grupal intenta comprender lo
que revelan los procesos no solo acerca
de la persona, sino en relacin a las inte-
racciones entre ellas, y entre el equipo y
la tarea.
Nadie es mejor persona, gerente, lder, co-
ach, por leer libros sobre el tema, ver vi-
deos o asistir a cursos. Todo sirve y su-
ma, y hay cosas realmente interesantes pa-
ra leer, escuchar y observar. El desarro-
llo de habilidades y la capacidad de
transformacin, sin embargo, requieren
prctica y coherencia. Del coach se re-
quiere excelencia en su formacin.
Quizs transformacin sea una respues-
ta posible.
Aspectos y herramientas hasta no hace
mucho considerados soft o blandos, son
actualmente revalorizados. Amor, emocio-
nes, valores, comunicacin, constituyen
hoy realidades que impactan y condicio-
nan el sistema. Se me ocurre pensar que
si en lugar de hacer la escala de pases
desarrollados y subdesarrollados en ba-
se a variables econmicas se hiciera so-
bre la capacidad de desarrollo amoroso,
otro sera el ordenamiento del mundo.
Creo que an en este mundo tendencio-
samente globalizador y uniformizante, hay
mucho por hacer y transformar
La transformacin es el camino, no es un
destino final.
Para cuando una visita a Espaa?
Adoro Espaa y su gente. Adems del pri-
vilegio de haber dictado un taller en Sa-
lamanca tuve oportunidad de caminar va-
rias de sus ciudades sintindome como
en casa.
Invitado por Lider-haz-GO! visitar Espa-
a nuevamente desarrollando actividades
desde el 26/11 al 01/12 del corriente ao.
Dictar conferencias de entrada libre en
asociaciones profesionales, coordinar
una jornada de supervisin para coaches
profesionales y mantendr encuentros con
profesores y alumnos universitarios. Asi-
mismo facilitar un workshop para direc-
tivos en el Hotel Palace y un taller viven-
cial residencial denominado Coaching: El
arte de soplar brasas.
Biografa Leonardo Wolf
Fundador y Director de Leading Group, empresa consultora especializada
en la generacin, desarrollo e implementacin de cursos de entrenamien-
to en Coaching ejecutivo y organizacional, como as tambin en progra-
mas de Liderazgo Transformacional y Desarrollo de Competencias Geren-
ciales para la construccin de equipos de alto rendimiento.
Obtuvo su Licenciatura en Psicologa en la Universidad de Buenos Aires y
curs estudios complementarios en Pensamiento Sistmico, Coaching
Ontolgico, Psicodrama, Aprendizaje Organizacional y Tcnica y Dinmi-
ca de Grupos entre otros.
Sus Programas de Coaching, Liderazgo y Aprendizaje Organizacional han
sido desarrollados en la Argentina, USA, Dinamarca, Espaa, Brasil, Mxi-
co, Per, Venezuela, Colombia, Panam y Paraguay.
Nextel Argentina, Telecom Argentina, Telecom Personal, Pginas Amari-
llas, Arnet, Molinos Ro de la Plata, Sociedad Comercial del Plata, BBVA
Banco Francs, Bimbo Argentina, Grupo Carvajal, Ferrum-FV, Miniphone,
Banco Columbia S.A., Pelikan, Robert Bosch Argentina, Garbarino, Glaxo
Smith & Kline Laboratorios, Boehringer Ingelheim, TIM (Telecom Italia Mo-
bile), TIM Per, UOLSinectis, VF Latin America, Red Bull, DirecTV, Instituto
FLENI, Supermercados Mayoristas MAKRO, HEWITT Associates, EDS Elec-
tronic Data System, La Voz del Interior, Pernod-Ricard Argentina, Star
Technology y Emerson Process Management son algunas de las organiza-
ciones que han requerido y contratado sus programas y servicios profe-
sionales.
En carcter de consultor externo, colabor activamente en la implementa-
cin y diseo de los cursos de desarrollo gerencial como Head Coach de
Leading Learning Communities Inc.en la Argentina.
En su rol de Docente ha participado como invitado en los cursos del Or-
ganizational Learning Center de la Argentina (ITBA) y en UCEMA (Universi-
dad del CEMA); ha dictado clases en el Posgrado en RR.HH, ctedra
Comportamiento Organizacional (UCES), en la Ctedra Tcnica y Dinmi-
ca de Grupos (UBA) y ha sido designado Profesor Titular en el MBA de
Recursos Humanos de la Universidad del Salvador
(USAL), Catedra de Negociacin.
Particip como panelista y expositor en ms de 120 encuentros naciona-
les e internacionales en temas vinculados a su especialidad, presentando
trabajos de su autora en la gran mayora de ellos.
Asimismo, desde 1988 desarrolla investigaciones en nuestro pas y en el
exterior acerca de la teora y prctica de los grupos, liderazgo, coaching y
trabajo en equipo.
Autor de los libros:
1) Coaching, el arte de soplar brasas
Gran Aldea Editores Bs.As., Argentina 2003
(Con su 6 edicin figura entre los 10 libros mas vendidos de manage-
ment en la Argentina y 1 en publicaciones sobre el tema)
2) Coaching, el arte de soplar brasas, EN ACCIN 1 edicin - 2007
Coaching [ 39 ]
magazine
ENTREVISTA
Coaching
Magazine
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A
p
a
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4
0

L
a verdad es que tras escuchar es-
tas palabras me relaj y pens
que esta sentencia guardaba una
certeza absoluta. Llegu a la conclu-
sin de que si hubiese ocurrido algo
grave o si hubiese sucedido algn im-
previsto, seguramente ya me habran
llegado esas noticias y lgicamente ten-
dra que haberme puesto a trabajar en
ello. Si no se me haba requerido aun
para nada, eso slo deba hacerme su-
poner que era cierto y que realmente
no haba nada de lo que preocuparme.
Pero realmente es as? Realmente de-
bemos dejar de preocuparnos cuando
no tenemos noticias de alguien? Ima-
gina no llamar a tu familia o amigos es-
cudado en que al no recibir noticias su-
yas, eso significa que todo va bien.
Imagina no preocuparte de los em-
pleados o compaeros escudndote esa
misma creencia.
Pero siguiendo esa misma lnea argu-
mental, imagina que tus compaeros,
dando por sentado que todo est bien,
tampoco caen en la necesidad de pre-
ocuparse por ti. Cmo te sentiras? Y
lo que es aun ms importante Qu ti-
pos de creencias y sentimientos se for-
jaran mientras gobierna esa falta de
comunicacin?
Ahora extrapola eso a tu coachee. Los
coaches estamos en ocasiones dema-
siado ocupados en nuestro da a da.
No digo que no les concedamos prio-
ridad a nuestros clientes o que estos no
nos importen, si no que en ocasiones,
nuestra apretada agenda de compro-
misos nos lleva a no atender el expe-
diente de un cliente hasta un par de
das antes de la siguiente sesin. Pero
si las sesiones se realizan con carcter
mensual y un cliente no est realizan-
do su plan de accin o trabajando sus
limitaciones. No sera demasiado tar-
de?
Muchos clientes pueden encontrarse
solos ante momentos cruciales y eso les
fortalecer y tendrn que desarrollar
las habilidades y tcnicas que durante
las sesiones se hayan trabajado. Pero y
la apata o la falta de compromiso?
Todo coach se ha encontrado alguna
vez con un cliente que tras el periodo
entre sesiones, se presenta sin el plan
de accin ejecutado. En ese momento,
te puedes poner serio y hacer ver al
cliente que esa no es la actitud que ne-
cesita para conseguir su objetivo. In-
cluso algunos coaches diran que ese
es el momento de trabajar el por qu
no ha conseguido llevar a buen trmi-
no ese plan de accin y a partir de ah
crear una nueva lnea de trabajo. En
ocasiones es cierto que el coachee cho-
ca frente a una tarea porque es en s-
ta donde se encuentra su quiebre.
Sin embargo, no deberamos tener los
caches un mayor compromiso con el
plan de accin y de alguna manera lle-
var un seguimiento de las tareas de
nuestros coachees? Ya s que algunos
coaches experimentados estarn pen-
sando que esto supondra un mayor es-
fuerzo sin remuneracin, con lo que
PERSPECTIVAS
Estaba preocupado. Una compaera y amiga haba
ido hace dos das a reunirse con un cliente muy
importante de una embajada europea y aun no te-
na noticias del resultado de dicha cita. Suelo ser
una persona bastante tranquila as que decid con-
ceder algn tiempo a la espera y seguir con mis
tareas diarias. Comentando mi intranquilidad con
un compaero de Sevilla, me record la famosa ci-
ta anglosajona No news, good news.
Coaching [ 41 ]
magazine
Por Rubn Turienzo
Executive coach
No news,
Good news
su planteamiento de honorarios se ve-
ra afectado. Realmente un mail en-
tre sesiones para interesarse por sus
progresos conlleva tanto esfuerzo? Con
ello se reducira el tiempo de reaccin
a la mitad y el proceso sera mucho ms
efectivo y valido para el cliente.
El mail del que hablamos, tras una pre-
sentacin cercana que demuestre que
estamos al da de su proceso, podra
constar de las siguientes preguntas ge-
nricas:
1.- De lo acordado en la ltima sesin
Qu tareas has realizado ya?
2.- Cmo te has sentido al realizarlas?
3.- Ests plantendote no ejecutar al-
guna de las tareas acordadas?
4.- En caso de que realmente no creas
que puedes alcanzar alguna de las ta-
reas Podras decirme los motivos?
Estas preguntas haran dudar y plan-
tearse de nuevo a nuestro cliente su de-
cisin de no seguir trabajando en caso
de que estas existan. Si lo que en la ca-
beza del coachee existe es dejadez o
apata, entonces le recordaremos que
debe ocuparse de su plan de accin.
Finalmente el mail podra despedirse
con nimos para nuestro coachee, se-
gn el estilo de cada uno obviamente.
Los clientes nos contratan para alcan-
zar un objetivo, no para convertirnos
en cmplices de sus limitaciones. De-
bemos ayudarles a que alcancen sus me-
tas y debemos perseverar en ello.
Si creemos en una consecucin del xi-
to a travs de la ejecucin de las pe-
queas metas en las que el coachee se
implica, debemos ser garantes de su
pleno cumplimiento.
No debe importar si esto nos roba cin-
co minutos ms de los que habamos
pensado en el proceso, tan slo debe
importarnos que estamos haciendo lo
correcto y que, obviamente, el cliente
nos lo agradecer cuando alcance su
objetivo de una manera ms rpida y
eficaz.
Teniendo esto claro y como contra-
partida deberemos evitar convertirnos
en tutores estrictos o incluso en per-
sonas referencia de las cuales nuestros
clientes se conviertan en dependien-
tes. Simplemente deberemos realizar
un trabajo prctico de seguimiento. Por
el cual, el coachee note nuestra pre-
sencia y sta a su vez le recuerde sus
obligaciones para con el proceso en el
que se ha comprometido. Le recorda-
remos que debe ponerse manos a la
obra y trabajar, ya que nadie va a re-
galarle nada. Buena parte del xito de
un proceso de coaching est en la ca-
pacidad de esfuerzo, trabajo y com-
promiso del cliente. Si estamos de acuer-
do en esta premisa, incentivemos estos
valores.
Adems sta frmula de seguimiento
nos aportar bastante ms informacin
y tendremos mucho ms presente el
proceso. Lo que nos conducir obvia-
mente a una mayor eficacia. Pero nun-
ca hay que olvidar que esta herramienta
no debe sustituir en ningn caso a una
sesin. Tampoco debe convertirse en
la puerta por la que nuestro cliente ac-
ceda cuantas veces quiera, pues debe-
mos evitar que caiga en esa dependencia
de la que antes hablbamos.
Evitaremos por tanto evaluar en ese
momento el resultado de nuestra pros-
peccin en caso de que al realizar las
tareas, el efecto no haya sido el desea-
do. Eso lo trabajaremos en la siguien-
te sesin. Nos limitaremos a reforzar
positivamente a nuestro coachee si es-
t realizando el plan de accin segn
el calendario previsto y a darle nimos,
en ocasiones y segn el cliente unas ve-
ces ms serio que otras, para que los
realice y poco a poco se acerque a su
objetivo.
Como siempre esta es la humilde opi-
nin de un profesional que quiere ha-
cerse un hueco en el mundo del coa-
ching y quiere que ste se convierta en
una profesin digna y con futuro.
Desde aqu intentar compartir mis in-
quietudes y mis herramientas. Algunas
propias y otras aprendidas de esa in-
creble amalgama de profesionales que
esta profesin acoge. Comparte y se-
rs feliz.
Respecto a mi compaera de trabajo,
la reunin no sali bien. Ella intent
por todos los medios forzar varias reu-
niones posteriores para encauzar la si-
tuacin, aportar datos y valores para la
contratacin de nuestros servicios en
la famosa embajada. Quiso demostrar
que ella poda resolver la situacin sin
ayuda, quiso expresar su apuesta por
el proyecto consiguiendo un buen clien-
te. Por suerte, finalmente nos comu-
nic lo que estaba sucediendo y entre
todos pudimos encauzar la situacin,
pero esa es otra historia.
Ahora os dejo por que me llama un
amigo para ver cmo estoy.
PERSPECTIVAS
[ 42 ] Coaching
magazine
E
l carnet por puntos parece ha-
berse convertido en un cierto
xito en la sociedad espaola,
puesto que gracias a l se han reduci-
do los accidentes y muertes en las ca-
rreteras. An as, las pegas no han tar-
dado en surgir. De todas maneras, y
haciendo caso a las estadsticas, los ac-
cidentes, en todos los pases en los que
se ha instaurado este sistema, han des-
cendido hasta el 10% cada ao. Ha-
ciendo un mnimo de historia, recor-
damos que tal sistema se implant en
el Reino Unido en 1982 y triunf al
conseguir que tal pas europeo sea el
que tenga menos muertos por milln
de kilmetros recorridos.
PERSPECTIVAS
Slo es necesario endurecer el carnet por pun-
to para reducir los accidentes de trfico? Cmo
nos podemos comportar al volante para prevenir
accidentes de trfico utilizando el coaching? Es
decir, cundo vamos a asumir lo que nosotros po-
demos hacer al respecto sin dejar que nos im-
pongan ms reglas que el propio sentido comn?
Coaching [ 43 ]
magazine
Por ngel F. Briones-Barco
Ph.D. y coach personal, ejecutivo y or-
ganizacional. Especializado en la comu-
nicacin, los enfados y la ira, y la capa-
cidad de recuperacin y resistencia.
Coaching
Al volante
A pesar de ello, a mediados del 2004,
Sir John Whitmore, uno de los padres
del concepto de coaching como lo en-
tendemos hoy en da, revitaliz el de-
bate de las muertes en carretera con
dos artculos publicados en el Daily
Telegraph. Whitmore escribe en ese
diario una columna mensual dentro
de su suplemento sobre automviles,
algo entendible de quien un da fue
un consumado piloto de carreras. Des-
de aqu me gustara agradecer a los
compaeros de OlaCoach el hecho de
haberme hecho llegar, por medio de
Leo Ravier, la informacin sobre el se-
gundo artculo que reproducimos aqu,
traducido por quien esto escribe.
En el primer artculo, disponible en el
archivo del peridico (Road safety is
no accident), Sir Whitmore nos in-
forma que el trfico en carretera es el
segundo asesino ms grande del mun-
do despus del virus del SIDA, y se pre-
gunta qu es lo que se puede hacer pa-
ra reducir tal fatalidad. Whitmore
expone unos datos devastadores: Con
ms de un milln de muertes al ao y
unos 50 millones de personas heridas,
la seguridad en la carretera se ha con-
vertido en un problema global de sa-
lud pblica. Y a menos que se tome al-
guna accin, el nmero de muertes en
carretera crecer hasta diez millones
en el ao 2020, segn la organizacin
mundial de la salud y el Banco Mun-
dial. Adems, el maestro de coaching
nos recuerda que en la tragedia de las
Torres Gemelas de Nueva York murie-
ron tres mil personas en un mismo da,
algo que nos marc a todos profunda-
mente, y sin embargo, ese mismo n-
mero de personas mueren a diario en
todo el mundo en accidentes de ca-
rretera. Y, por si fuera poco, en algu-
nas partes de Asia, los accidentes de tr-
fico son la causa principal de la
mortalidad infantil. Aunque en los pa-
ses del Primer Mundo se suponga que
en el ao 2020 los accidentes de coches
descendern un 30% pero en los pa-
ses subdesarrollados los accidentes au-
mentarn un 80% debido al uso in-
crementado de automviles.
Whitmore est en lo cierto cuando di-
ce que tal nmero de muertes nos ha-
ce inmunes al dolor y la emocin im-
plicados en cada una. Teniendo en
cuenta que la mayora de los acciden-
tes automovilsticos estn causados por
un error humano, se debe estipular en-
tonces que tales incidentes son per-
fectamente evitables. Aparte de resal-
tar el hecho de que los fabricantes de
coches pocos seguros y deficientes tie-
nen mucho que decir al respecto, el
maestro refuerza la idea de la respon-
sabilidad del conductor. De ah que ex-
plicara con ms detalle sus ideas en el
segundo artculo que aqu reproduci-
mos completamente.
An as, y permitindome el lujo de co-
mentarlo, en mi opinin personal di-
cho texto podra ahondar ms en las
habilidades especficas que debera ad-
quirir todo conductor para convertir-
se en un conductor responsable im-
posible de provocar un accidente y capaz
de evitarlo. A continuacin, expon-
dremos nuestras ideas al respecto apo-
yados en recientes estudios sobre la
conduccin agresiva, una causa de ac-
cidentes automovilsticos que aumen-
PERSPECTIVAS
[ 44 ] Coaching
magazine
ta considerablemente. Este sera un
comportamiento especfico que inclu-
ye ms de la mitad de las razones da-
das por Whitmore para no ser con-
ductores modelo (distraccin,
cansancio, aburrimiento, frustracin,
la presin del tiempo, competitividad,
inatencin, ego, tensin, estrs, mie-
do, satisfaccin personal o autocom-
placencia).
Sabiendo, como Whitmore expone, que
todos estos son estados mentales o emo-
cionales, qu puede hacer el coaching
para abrir los ojos a conductores agre-
sivos o quienes se estresen al volante?
Y qu pueden aportar los profesores
de autoescuelas a sus alumnos, desde
el punto de vista del coaching? En el
caso de que tengamos un cliente afec-
tado por el estrs que le provoca con-
ducir, ante todo, se debera especificar
qu es lo que le preocupa durante el
mero hecho de la conduccin, y, pos-
teriormente, que sea capaz de analizar
su actitud profundizando en su com-
portamiento. Como coaches, tambin
es necesario que podamos reconocer
las posibles fases en las que se en-
cuentran esos clientes, con el objeto de
facilitarles preguntas ms clarificantes.
El doctor Leon James de la Universi-
dad de Hawai, analiz en 2004 cinco
categoras o zonas distintas de con-
duccin agresiva. La primera sera la
Zona Antiptica. Un ejemplo de ella
sera cerrar filas y no dejar que alguien
se incorpore al carril por el que circu-
lamos, puesto que estamos molestos o
frustrados con esa situacin. La Zona
Hostil incluye el hecho de conducir pe-
gado al vehculo de delante para pre-
sionar a su conductor y que vaya ms
rpido o que se quite de nuestro ca-
mino. La Zona Violenta aparece cuan-
do no podemos aguantarnos ms y co-
menzamos a hacer gestos obscenos al
resto de conductores al no compor-
tarse como queremos. Una Zona Me-
nor de Caos surge al perseguir a otros
coches porque nos han provocado o
insultado. Y, finalmente, la Mayor Zo-
na de Caos se producira cuando la fu-
ria nos domina y somos capaces de sa-
lir del coche y golpear y apalear a otro
conductor que nos haya molestado de
cualquier forma.
No hay que olvidar el supuesto de que
es absolutamente normal sentirse en-
fadado cuando algunos acontecimien-
tos nos frustren en la carretera. Pero
cmo se debe de lidiar entonces con
esas situaciones de una forma ms efec-
tiva? La respuesta ms directa sera com-
portarse de forma diametralmente
opuesta, algo que no necesariamente
dara buen resultado, porque todo de-
pende de la persona, y, adems, no to-
dos nuestros clientes tienen porqu ser
tan directos.
Qu puede hacer entonces el con-
ductor para reducir su estrs? Lo fun-
damental sera relajarse, as que de
qu forma se podra relajar el con-
ductor? Dicen que la msica amansa a
las fieras y ms la msica clsica. Y
si voy con el tiempo justo? Definir qu
es el tiempo justo sera lo siguiente.
Normalmente, si todo consiste en ga-
nar tiempo, todo puede ir en nuestro
favor si recordamos que somos los due-
os y seores de nuestro reloj desper-
tador, por ejemplo.
La mayora de la gente nos enfadamos
en determinadas situaciones cuando
algo o alguien nos hace peticiones ver-
gonzosas, indignantes o incluso escan-
dalosas. Nuestros cerebros estn inte-
grados para reaccionar con furia cuando
nos frustramos o cuando cualquier obs-
tculo nos impide conseguir nuestros
objetivos. La conducta que lleva a una
conduccin agresiva se debe, en parte,
a un fallo del control interno de las
emociones del individuo en lugares p-
blicos.
Controlar nuestras emociones y, por lo
tanto, nuestra conducta, es a menudo
una manera de encontrar un camino
para cambiar nuestra perspectiva o pa-
norama de la situacin. Frecuente-
mente, lo que nos decimos es algo tan
automtico que no nos damos cuenta
de lo que estamos pensando, por lo que
nuestros patrones mentales son los que
nos hacen enfurecernos ms o cal-
marnos cambiando cmo experimen-
tamos aquello que nos est frustrando.
Si lo que martillea al conductor es un
dilogo interior, qu se puede decir
mentalmente para aliviarse? En caso de
que decida hablarse interiormente de
otra forma, cmo va a influir eso en
su conduccin? Cambiar la forma de
ver las cosas es fundamental. De hecho,
ya sabemos que eso precisamente es en
lo que consiste el coaching ms puro:
recordar que una pelota, por ejemplo,
tiene como mnimo tres formas dis-
tintas de verse, obteniendo distintos
puntos de vista.
Por ejemplo: De qu nos vale enfa-
darnos y enojarnos si no podemos con-
trolar lo que hacen otros conductores
con respecto a nosotros? Qu sentido
tiene? Qu otras opciones tengo yo
como conductor para comportarme o
asumir lo que est pasando en la ca-
rretera de otra manera? Qu le pue-
de estar pasando a ese conductor que
ha interrumpido nuestra conduccin
calmada? Cules sern sus razones?
Al contestarnos a esas preguntas, y en-
trenndonos en el auto-coaching, con-
seguiremos unos beneficios inmedia-
tos, como son aumentar nuestra
tolerancia y entendimiento de las po-
sibles razones del comportamiento del
otro conductor que nos ha molestado,
aparte de aclararnos el hecho de que
Y aparte de comprometernos interna-
mente a hacernos esas preguntas in-
ternas, qu pueden hacer los profe-
sores de autoescuelas para ensear esta
simple tcnica de coaching y de inteli-
gencia emocional a sus alumnos? Qu
conseguira un movimiento educacio-
nal al respecto? Y cmo podemos com-
probar todos nosotros su efectividad?
Quiz habr que esperar a que el coa-
ching al volante se exija de forma ofi-
cial.
Gracias por tu lectura. Espero tus co-
mentarios al respecto en abrionesbar-
co@gmail.com.
PERSPECTIVAS
Coaching [ 45 ]
magazine
PERSPECTIVAS
[ 46 ] Coaching
magazine
A
unque diez personas mueren
en nuestras carreteras cada da,
Gran Bretaa tiene uno de los
ndices ms bajos de accidente, y se es-
pera que baje an ms. Sin embargo
las fatalidades aumentarn considera-
blemente en los pases en vas de de-
sarrollo en cuanto el uso del vehculo
se ample.
En cuanto a lo que concierne a Gran
Bretaa, la educacin ha sido mencio-
nada tanto como el problema y la so-
lucin, y pocos lo han contradicho si
la definicin de educacin es lo sufi-
cientemente global. Desafortunada-
mente, la mayora de la gente consi-
dera que la educacin automovilstica
y vial es lo que se obtiene del profesor
de la autoescuela al principio de tu ca-
rrera automovilstica, y no se ve como
un proceso de un aprendizaje conti-
nuo en el que todos nosotros somos el
engranaje.
El problema es que los profesores nos
ensean cmo aprobar un examen ms
que cmo convertirnos en buenos con-
ductores. Debido al fracaso de la Agen-
cia de los Estndares de Conduccin
(DSA) a la hora de modernizarse (en
trminos de la tcnica, los aspectos men-
tales y emocionales de la conduccin,
la metodologa educativa y el examen),
la habilidad e influencia de un ins-
tructor estn muy limitadas por las de-
mandas de la prueba y la economa del
trabajo.
A pesar de este proceso ineficaz, y por-
que los coches modernos normales son
relativamente seguros y fciles de con-
ducir, la mayora de la gente sabe lo
que deben hacer cuando se encuen-
tran tras el volante. El problema es que
la gente no hace lo que se supone que
deben hacer.
Sospecho que el tema es algo diferen-
te en otros pases en vas de desarrollo,
puesto que ms y ms gente empieza a
conducir, y desde lo que pasa a conti-
nuacin, se puede decir que el asunto
es aleatorio como mnimo. Nuestro sis-
tema de educacin del conductor y en
particular el DSA, deberan ajustarse
mejor a un pas donde el conocimien-
to sobre la conduccin y cmo condu-
cir y utilizar las carreteras caminos con
seguridad est muy poco extendido.
Los coches modernos pueden ser se-
guros en trminos de frenos, de la di-
reccin, y estar protegidos ante cual-
quier choque, pero no son tan seguros
como deberan ser si se fabricaran pa-
ra el transporte y no tanto para la ex-
hibicin personal. Si fuera ilegal que
los fabricantes vendieran los coches con
Un Carnet de
Conducir para Matar?
Por Sir John Whitmore (Daily Telegraph).
Traducido por ngel F. Briones-Barco.
unos niveles inadecuados dentro del
funcionamiento, podran ser ms lige-
ros, ms econmicos y ecolgicos, y su
carrocera podra ser ms suave. An
as, el tiempo en que se hara un viaje,
variara muy poco del tiempo en que
se realiza hoy.
Lo que vemos aqu es el aspecto pri-
mitivo de la naturaleza human dndo-
le rienda libre por una alianza impura
de la clase dirigente automovilstica,
del gobierno y de la industria del mo-
tor que nos permite seguir matndo-
nos unos a otros. De qu otra mane-
ra es posible que uno apoye una
economa de capitalista que se sigue
sosteniendo slo mientras nosotros se-
guimos comprando y apostando por
un juego donde la banca siempre ga-
na? Pongamos primero a las personas
y todo eso cambiar.
El juego continuar todava durante un
tiempo, as que, qu podemos hacer
nosotros para hacer nuestras carrete-
ras ms seguras, a pesar de los poderes
y fuerzas superiores y de aquellos con-
ductores poco desarrollados que tie-
nen poco inters en hacerlo? Es un pro-
blema de la educacin automovilstica
y vial, por supuesto, pero no del cmo
conseguirlo, hecho por la DSA. Qu
hace que la gente deje de hacer lo que
saben que deberan?
Aqu ofrezco hay una lista parcial de
esas cosas, no necesariamente en or-
den de la importancia: distraccin, can-
sancio, aburrimiento, frustracin, la
presin del tiempo, competitividad,
inatencin, ego, tensin, estrs, mie-
do, satisfaccin personal o autocom-
placiencia. Todos estos son estados men-
tales o emocionales. Es algo comn en
la capacidad humana el manejar por
uno mismo todas estas cosas con faci-
lidad, pero no nos ensean esas ins-
trucciones emocionales en la escuela,
y la DSA no examina a los conductores
sobre esas pruebas.
Hay una manera de ensear esas ha-
bilidades y entender que eso es com-
pletamente diferente al acercamiento
preceptivo que prevalece y que trata es-
te problema directamente. Mientras
que se desarrollan naturalmente las ha-
bilidades fsicas de los conductores, el
proceso realza continuamente sus ha-
bilidades de observacin, manejar sus
emociones y su sentido de responsabi-
lidad personal. El hecho trabaja en la
persona entera: el cuerpo, la intelecto
y las emociones.
Me ha gustado descubrir que la Escuela
Britnica del Motor (BSM) est adop-
tando este mtodo, por lo menos en
parte, para entrenar a sus profesores,
pero la enseanza no puede ir ms all
hasta que el DSA cambie el examen de
conducir. No se quede sin respirar...
Antes de que nos dejemos el cmo a
un lado, a continuacin digo algo en
qu pensar. Hay algunos periodistas,
algunos profesores de autoescuela, y
tambin muchos conductores, parti-
cularmente aquellos que son miembros
del Instituto de los llamados Motoris-
tas Avanzados y similares, que adoptan
la actitud arrogante de que la mayora
de los conductores son idiotas que no
saben cmo.
Aparte del hecho de que esta actitud
limita a esos sabelotodos a tener una
vida rodeada de idiotas, tambin es se-
guro partir de una fuente de frustra-
cin e impaciencia, y ciertamente ese
pensamiento no es un estado sano pa-
ra un conductor. Si consideramos el
punto de vista de que otros usuarios de
la carretera hacen lo mejor que pue-
den con las circunstancias, el aprendi-
zaje, la concentracin y los miedos que
tienen, les trataremos con bastante ms
compasin y consideracin. Y, como
resultado, nosotros mismos nos con-
vertiremos en mejores conductores y
ms seguros.
Hay otra casta de motorista que clama
contra los lmites de velocidad, las c-
maras fotogrficas y los baches de las
carreteras. A m tampoco me gustan
esas cosas tampoco, pero necesitamos
recordar que estn all por una razn:
para frenarnos, para aminorar la mar-
cha. La velocidad no es el nico factor
influyente en accidentes, ni siquiera el
ms significativa, pero hace que cada
accidente sea peor. No comulgo con la
idea de que el nico propsito de las
cmaras fotogrficas y radar es hacer
dinero: las autoridades tienen muchas
maneras ms fciles de hacer eso.
Admitmoslo, si todos furamos ms
maduros y capaces de autorregularnos
benvolamente adems de con buen
juicio, no habra ninguna necesidad de
cmaras fotogrficas o de mojones en
la carretera -o incluso de lmites de ve-
locidad. Estas cosas existen porque so-
mos demasiado inmaduros para con-
ducir de forma responsable si no las
tuviramos, y demostramos esa inma-
durez de una forma mayor si seguimos
protestando contra esas normas.
La tarifa relativamente baja de acci-
dentes automovilsticos en Gran Bre-
taa anima y alienta la satisfaccin per-
sonal y autocomplacencia del sistema
y organizaciones automovilsticas. Apar-
te, esa tarifa tambin autoriza a la de-
lincuencia de los conductores, cal-
mndolos con una sensacin falsa de
seguridad. Cada muerte en carretera
es demasiado.
Podemos hacer algo mejor, pero re-
quiere alistarse y enrolarse en un pen-
samiento y en un acercamiento dife-
rente por completo. Sobretodo se
requiere de voluntad poltica y la co-
laboracin desinteresada entre orga-
nizaciones de conductores y usuarios
de carretera. Es mucho pedir la posi-
bilidad de ahorrar diez vidas humanas
cada da?
PERSPECTIVAS
Coaching [ 47 ]
magazine
Referencias bibliogrficas:
- Jose Ignacio Rodrguez, Los puntos ya salvan vidas
Revista Trfico. Trfico y Seguridad Vial. Septiembre-
Octubre 2006. 19-25.
URL: http://dgt.es/revista/num180/pdf/num180-
2006-p.porpuntos.pdf
- Consultar Trfico penalizar la compraventa de pun-
tos del carnet de conducir si detecta picaresca (La Van-
guardia. 4 Octubre 2006) y Las sanciones del nuevo
carnet por puntos se demoran hasta un ao (URLS:
http://www.lavanguardia.es/gen/20061004/512859521
70/noticias/trafico-penalizara-la-compraventa-de-pun-
tos-del-carnet-de-conducir-si-detecta-picaresca-internet-
alfredo-perez-rubalcaba-trafico-otrpress-europa.html y
http://blogs.periodistadigital.com/ultimahora.php/20
06/10/05/las_sanciones_del_nuevo_carnet_por_pun-
to)
- 12 Junio 2006. URL: http://paulita-
pukis.blogspot.com/2006/06/exito-del-carnet-por-pun-
tos-en-europa.html
- John Whitmore. Road safety is no accident. The Daily
Telegraph. 5 Mayo 2004. URL:
http://www.telegraph.co.uk/motoring/main.jhtml?xml
=/motoring/2004/05/05/emrwho05.xml
OPINION
S
e plantee de una u otra forma, a quin
importa este asunto que es tan personal,
tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante
para la gestin de las empresas? Estamos se-
guros de esa irrelevancia?
En todo caso ya se le paga con largueza para
encima tener que decidir si es o no feliz en su
trabajo. Por cierto, la cuestin de la remune-
racin se viene criticando desde hace aos.
El 8 de febrero de 2000 Henry Mintzberg pu-
blic en The Financial Times una carta, su-
puestamente la de un CEO a su Consejo de
Administracin. De ella extracto el siguiente p-
rrafo:
Mi salario no debera ser un trofeo externo. Es
una seal interna para indicar a nuestros em-
pleados lo que de verdad pensamos de es-
ta empresa. Dejemos de actuar como si los Pri-
meros Ejecutivos furamos miembros de un
club elitista. Estamos hablando de liderazgo,
no de estatus. Francamente, trabajo tanto di-
rigiendo esta Compaa que difcilmente ten-
go tiempo para gastar lo que gano. Dejadme
que me centre en dirigir esta Casa como se de-
ra la creacin de valor, pero tambin para el
amor y para la felicidad rige el principio de la
oblicuidad que, segn mi maestro John Kay,
consiste en la idea de que con frecuencia al-
gunas metas se logran mejor cuando se bus-
can indirectamente. Nadie se levanta de la ca-
ma por la maana preguntndose cmo aa-
dir ms valor o ser ms feliz el da que em-
pieza; ms bien repasar las tareas del da con
la esperanza de que creen valor para el ac-
cionista y de que le permitan sentirse bien.
La cuestin de la felicidad no sera en abso-
luto irrelevante si los componentes oblicuos
de la felicidad coincidieran con los recursos
y capacidades que deben tener los directivos
para que sus empresas triunfen y perduren.
Pues bien, en la investigacin que estoy aca-
bando creo que demuestro que los elemen-
tos del bienestar, de la felicidad segn Selig-
man, de lo hednico segn el Nobel de Eco-
noma Kahneman , del estado de fluidez se-
gn Cskszentmihalyi, del lder que ha pasado
por su crisol segn Bennis, y del proceso de
individuacin de Jung, proporcionan meta-
capacidades competitivas de difcil imitacin,
raras y exclusivas, es decir cumplen todos los
requisitos de las que proporcionan ventajas
competitivas sostenibles.
Por lo tanto, la bsqueda de la felicidad nos
traer oblicuamente esas capacidades y la bs-
queda de estas ltimas nos conduce, tambin
oblicuamente, al bienestar.
La consecuencia de esta investigacin es que
estoy diseando una metodologa de coaching
basada en la felicidad del directivo. Creo que
el tema es muy atractivo. En este trabajo he en-
trado varias veces en ese estado de fluidez que
describe Ciskszentmihalyi: es decir he sido fe-
liz...
Todo ello se plasmar en mi prximo libro La
felicidad del Directivo, Mientras tanto, invito
al lector a que rellene uno de los muchos cues-
tionarios y guas que incluye mi libro.
be. Confo en que interpretaris esta carta co-
mo una inversin en nuestro futuro; porque si
nuestra Compaa no le tiene en estos trmi-
nos, tampoco le tiene la sociedad en que vi-
vimos. Atentamente,.....
Nuestro Tribunal Supremo ha dicho reciente-
mente en una sentencia muy famosa relativa a
una indemnizacin a dos ex banqueros:(el pa-
go) transgredi ostensiblemente los topes m-
ximos que rige la tica y puede repugnar so-
cialmente.
El candidato a la presidencia de Francia Nicols
Sarkozy en su libro Temoignage alerta sobre
que los empresarios no pueden seguir hin-
chando sus bonus mientras exigen al mismo
tiempo ajustes salariales a los trabajadores.
Sern esas retribuciones, con frecuencia de-
sorbitadas (gordos de lotera que ganan to-
dos los aos), formas de resolver la supuesta
identidad: liderazgo es igual a infelicidad?
Tambin podramos intentar justificar que el
ejecutivo tiene que pagar el precio de su in-
felicidad, o su malestar, para lograr que la em-
presa sea eficaz, rentable, saludable; como se
dice ahora, resiliente. Es-
taramos ante una situa-
cin- por otra parte infre-
cuente en la naturaleza; tan
slo se da en organismos
parsitos- en la que la em-
presa sana necesitara di-
rectivos enfermos. Por-
que los actuales pensa-
dores sobre la felicidad
dicen que es algo que to-
dos buscamos y algn ti-
po de patologa deben
sufrir quienes renuncian al
bienestar.
Preguntamos si son feli-
ces a los directivos con los
que trabajamos? S que les
preguntamos cmo crean
valor para el accionista. No
nos atrevemos a inquirir
acerca de su bienestar Pa-
Al empezar esta pequea nota he dudado entre titularla
como aparece, o utilizando los signos de interrogacin:
Es feliz el directivo?
Carlos Herreros de las Cuevas.
Presidente de la Asociacin Espaola de
Coaching y de Consultoria de Procesos.
Socio de HFC Consultores.
En general me considero una persona:
1 2 3 4 5 6 7
no muy feliz muy feliz
Comparado con la mayora de mis semejantes, me considero:
1 2 3 4 5 6 7
menos feliz ms feliz
En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la vida
con independencia de lo que les ocurra, gozando al mximo de
todo. En qu medida se identifica usted con esta caracterizacin?
1 2 3 4 5 6 7
En absoluto Mucho
En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estn de-
primidas, nunca parecen estar todo lo felices que podran. En qu
medida se identifica usted con esta caracterizacin?
1 2 3 4 5 6 7
En absoluto Mucho
[ 48 ] Coaching
magazine
El directivo feliz
Dra. Sonia Lyubomirsky y Heidi S Lepper - Traduccin: Carlos Herreros
ESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA
Por Javier Tejerina
Formador de empresas. Presidente de la Asociacin Espa-
ola de Coaching. ASESCO. Publicista y Escritor. Co fun-
dador del Gabinete Psicobegia sl, dedicado a la Forma-
cin y Comunicacin.
OPINION
M
ezclar ingredientes para lograr
algo novedoso es totalmente l-
cito. Se mezcla en la cocina, en
la qumica, y en casi todas las actividades
humanas. Pero sobre los resultados ha-
bra mucho que decir.
Este sorprendente comienzo puede pa-
recer que no tiene que ver con el Coa-
aroma de un txipiron joven que desapa-
rece en la poca adulta.
Este mismo gourmet, seguro que admi-
rar la aspereza del queso de Idiazabal,
su potencia de aroma, su textura. Pero con
una diferencia. Desear cada producto en
su momento, por separado, uno al prin-
cipio de la comida, otro al final. La mez-
cla es sorprendente, original, pero hace
que no profundicemos en la potencia de
cada alimento.
Sucede siempre lo mismo?. Indiscuti-
blemente no. Hay que buscar armonas,
complementos, ritmos semejantes, y en-
tonces el conjunto gana. Lo saben muy
bien los artistas. En este sentido tambin
hay ejemplos innumerables en la cocina,
e igual que otros artes, pero tambin fra-
casos.
Las preguntas que quedan en el aire pa-
ra que sirvan de meditacin seran:
Estamos dando un mensaje claro a los
clientes potenciales sobre lo que es el
Coaching? O por el contrario estamos
identificando el Coaching como una he-
rramienta ms del Desarrollo Personal en
lugar de un mtodo de trabajo?
No estaremos aadiendo una mayor con-
fusin, a lo que ya de por si es difcil de
definir?
Nos hemos preguntado que capta el
cliente cuando ve esta serie de mensa-
jes?
ching, pero no es as. Desde hace una
temporada nos llegan diferentes publici-
dades sobre: Zen y Coaching, Gestalt y
coaching, Constelaciones Familiares y Co-
aching, Eneagrama y Coaching, Streap-
tease y Coaching, PNL y Coaching., Coa-
ching Transpersonal, Experto en Coaching
de Dietas de Adelagazamiento etc. etc.
No he inventado ningn ttulo y hay mu-
chos ms.
En otros tiempos tambin han existido to-
do tipo de mezclas. Por ejemplo, recuerdo
cursos o libros sobre Anlisis Transaccio-
nal y Chakras y mil cosas ms.
No puedo decir nada negativo del Zen,
PNL, Constelaciones Familiares, Gestalt o
el mundo Transpersonal. Yo al menos no
puedo. Todas son disciplinas de reco-
nocido prestigio y muchos aos en el
mundo. Nosotros mismos, somos co-fun-
dadores de la ATRE, Asociacin Trans-
personal Espaola y grande seguidores
de sus investigaciones y publicaciones.
Pero... la mezcla? Veamos el ejemplo
culinario.
Txipirones en lecho de Idiazabal sera re-
chazado indiscutiblemente por todo gour-
met del pescado. La mezcla hace que la
finura sutil de un txipiron recin cogido,
se evapore con la presencia de la forta-
leza del queso ahumado. El admirador
del txipiron, busca la pureza del mar, el
Coaching [ 49 ]
magazine
Txipirones en lecho de Idiazabal, ha sido una de las ulti-
mas novedades de la cocina vasca, que he tomado. Su sa-
bor es sorprendente, novedoso. El sabor fuerte del queso
de Idiazabal permanece en el paladar una vez degustado
el plato.
La cocina
del Coaching
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y deja tus preguntas en nuestra seccin Consultas
En este apartado se respondern las preguntas que sobre coaching nos hagan llegar nuestros lectores du-
das sobre el coaching, sus representantes, herramientas, procedimientos, mecanismos, utilidades, similitud
o diferencia con otras disciplinas, procedimientos de certificacin, etc.
Cmo influyen las creencias?
Las creencias son uno de los aspectos ms importantes en nuestras actuaciones, resultados y comportamientos, por lo que es uno de los as-
pectos ms importantes a investigar en un proceso de Coaching.
Las creencias pueden pertenecer al Coach o al Coaching.
Como Coach uno debe ser consciente de sus creencias y no dejar que estas le influyan, o le hacer interpretaciones sobre su coachee.
Las creencias del coachee, siempre y cuando sean limitantes, no deben ser pasadas por alto por el coach quien deber conseguir que el co-
achee tome conciencia de la importancia de las mismas, como stas pueden afectarle y como puede hacerlas desaparecer en la medida que
le impidan alcanzar sus objetivos.
AGENDA
[ 50 ] Coaching
magazine
E v e n t o s
Nacional
Formacion en Coa-
ching Superacional
Fecha: marzo-noviembre
2007
Lugar: Barcelona
Contacto: 93 266 50 42/
699 73 65 68
Ms informacin: www.co-
aching40.com
Programa LIDER-HAZ-
GO! de Certificacin en
Coaching
Fechas:
Octubre 2007:
19, 20, 26 y 27
Noviembre 2007:
16, 17, 23 y 24
Diciembre 2007: 14 y 15
Enero 2008:
11, 12, 25 y 26
Febrero 2008: 8 y 9
viernes de 15:30 a 21:00
sbado de 10:00 a 18:00
Lugar: Madrid
Contacto: 00 34 902 10 56
04
Ms informacin:
info@lider-haz-go.es
Nivel 2.- Programa de
Certificacin en Coaching
Fechas: 15 sesiones alter-
nas desde el 29 de sep-
tiembre
Lugar: Madrid
Contacto: 91 700 10 89
Ms informacin:
http://www.escuelacoa-
ching.com
Especializacin de
Coaching Ejecutivo:
"Curso Coaching Ejecutivo
Fechas: consultar
Lugar: Barcelona
Contacto: (00 34) 93 426
7051
Ms informacin:
sandra.burela@tisoc.com
Otras fechas y lugares:
http://www.coachvilles-
pain.com
Para considerar eventos,
enviar sugerencias a:
redaccion@coachingmagazine.net
escribiendo Eventos en el asunto
y envindonos el nombre del evento,
la fecha, el lugar, datos de contacto
y referencias a ms informacin.
Programa avanzado
de Coaching
Fechas: 8, 9, 10 de octu-
bre 2007
Lugar: Madrid
Contacto: 00 34 902 36 30
20
(Preguntar por Lupita Vo-
lio)
Ms informacin: iio@Ola-
Coach.com
(2 y 3er pendiente confir-
mar fechas)
Coaching para no ex-
pertos Marta Williams
Fechas: 25 y 26 de Octu-
bre de 2007
Lugar: Madrid
Contacto: 902 12 10 15
Ms informacin:
www.iir.es
Coaching para no ex-
pertos Marta Williams
Fechas: 21 y 22 de No-
viembre de 2007
Lugar: Barcelona
Contacto: 902 12 10 15
Ms informacin:
www.iir.es
Aprenda una nueva
forma de dirigir equipos
con Gustavo Piera
Fechas: 28 y 29 de No-
viembre de 2007.
Lugar: Madrid
Contacto: 902 12 10 15
Ms informacin:
www.iir.es
Internacional
Coaching para Direc-
tivos: "Directivo Coach:
La Expansin del Capital
Humano"
Fechas: por confirmar
Lugar: POR CONFIRMAR
Ms informacin: mexi-
co@tisoc.com
Otras fechas y lugares:
http://www.coachvilles-
pain.com