Excelencia

El ser en la vida, es ms importante que el saber y el saber hacer. La literatura del ser apunta a la base del iceberg, a
la formacin del carcter o habilidades de profundidad. La literatura del hacer se focaliza en la punta del iceberg, en
los procesos y tcnicas programticas.
Segn Aristoteles: Somos lo que hacemos da a da, de modo que la excelencia no es un acto , sino un hbito.
El xito esta en la forma de subir la montaa, prepararte dia a dia no estar en la cima de la montaa.
Excelencia= Compromiso + Disciplina.
Bucar un atajo = Ley de minimo esfuerzo
Etica y responsabilidad social
Que es la responsabilidad social?
Segn el punto de vista clsico (Milton Friedman) la nica responsabilidad social de la administracin consiste en
maximizar las ganancias. Milton Friedman argumentaba que la responsabilidad social de los gerentes es operar el
negocio en busca de los mejores intereses para los accionistas, cuyas principales preocupaciones son las financieras.
Tambin dijo que cuando los gerentes deciden utilizar los recursos de la organizacin para el bien social aumentan
los costos de hacer negocios, lo que tiene que reflejarse en los consumidores a travs de precios ms elevados. Para
Friedman la nica interpretacin de responsabilidad social es maximizar las utilidades para los accionistas.
Segn el punto de vista socioeconmico la responsabilidad social de la administracin trasciende la obtencin de
ganancias e incluye la proteccin y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. Esta va ms all de conseguir
utilidades, para incluir proteccin y mejorar el bienestar de la sociedad. Esta visin se basa en la creencia de las
corporaciones, no son entidades independientes responsables nicamente con los accionistas, si no que tienen una
obligacin con toda la sociedad. Organizaciones de todo el mundo han adoptado esta visin, las empresas deben
equilibrar las obligaciones hacia los accionistas, con las acciones para el bienestar pblico.
Segn Robins hay tres estados de compromiso:
1- La obligacin social
2- La sensibilidad social
3- La responsabilidad social
OBLIGACION SOCIAL: Es el deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades econmicas y legales. El
compromiso de una empresa con acciones sociales, derivado de su obligacin de satisfacer ciertas responsabilidades
econmicas y legales. La organizacin hace lo que esta obligada hacer y nada ms. Ej. Pagar sueldos, aguinaldos,
SENSIBILIDAD SOCIAL: Es la capacidad de una empresa de adaptarse a los cambios de las condiciones sociales. La
empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares. Ej. Doy una respuesta a
un problema existente (Hay inundacin y se donan cosas que hacen falta)
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Es el deber de una empresa, aparte de los requisitos legales y econmicos, de perseguir
metas de largo plazo para el bien de la sociedad. Requiere que las empresas determinen lo que es bueno y lo que es
malo, y que tomen decisiones ticas. Ej. Se adelanta a un hecho ocurrente. (Empresas para evitar que falten sus
empleados, los motiva con actividades)
DERES:es la reunin de las principales empresas y empresarios del Uruguay que buscan desarrollar la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE), tanto desde el punto de vista conceptual como su aplicacin prctica.
Indicadores de la RRSS:
DERES identifica cinco indicadores del grado de desarrollo en RRSS de una empresa:
1-Los valores y principios ticos: son el conjunto de principios que se tienen en cuenta en la toma de decisiones.
2-Las condiciones del ambiente de trabajo y empleo: estn dadas por polticas en materia de recursos humanos que
afectan a los empleados. Ej. Flexibilidad, higiene, comodidad, etc.
3-El apoyo a la comunidad: a travs de acciones para la mejora de la calidad de vida de la misma. Ej. Sabiendo que
puede haber inundaciones contribuir a eso, carreras, etc
4-La proteccin al medio ambiente. Ej. Reciclar, etc.
5-El marketing responsable: considerado como el conjunto de actividades que relacionan a las empresas con sus
consumidores. Ser leal con el consumidor.
tica administrativa
Que es la tica? Son las reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta
De qu depende la tica de los individuos?
-De la etapa de desarrollo moral en el que se encuentre el individuo. A medida que avanza en el desarrollo moral el
individuo se va haciendo mas independiente de las influencias externas a los efectos de definir lo que considera tico
y lo que no.
-De las caractersticas de los individuos. Las tres caractersticas determinantes son los valores, la firmeza del ego y la
sede de control.
-De las variables estructurales de la organizacin, como ser la existencia de reglas y normas, la forma en la que se
evala al personal, etc.
-De la cultura de la organizacin. Una cultura fuerte influye firmemente en el comportamiento de los empleados.
-De la intensidad del problema en si, cuando un problema tico es importante, mas deben los empleados conducirse
moralmente
Como fomentar la conducta tica en las organizaciones?
-A travs de la seleccin de personal
- Establecimiento de cdigos de tica y reglas de
decisin
-Liderazgo de la direccin
- Capacitacin en tica
- Auditorias sociales independientes
Beneficios de la responsabilidad social
Mejora de la imagen general de la empresa, de su imagen de marca y de su reputacin y legitimidad social
Mejora en las relaciones de la empresa con los diferentes grupos de inters
Mejora del acceso de la empresa a crditos y a mercados internacionales, mejora en los accesos a otros nichos de
mercado.
Consumidores ticos, comercio justo.
Generacin de nuevas oportunidades de negocios
La clave para tomar decisiones, dos palabras claves principio carretera sealizada (Es una regla moral que guia
nuestra conducta, algo que determina nuestros comportamientos. Es una manera de pensar de manera de tomar
una decision, de cuales aparecen todo nuestro sistema. Los principios NO cambian, nos dicen que tenemos una guia
para nuestra proteccion.) vs preferencia carretera oscura (Es tomar decisione basandose en los gustos, antojos y
deseos. Tomar decisiones basandose en lo que algunos llamanla etica de la situacion o la convivencia y lo que desea
obtener de ella. La pref, actuara basandose en las circunstancias, sentimientos, deseos. Se basa en lo que me
beneficia a mi no al resto, cosas que me agradan. La mayoria de la gente actua por preferencia)

Organizacin de empresas
Se define organizacin como
- Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas
- Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzarlas
- Asignacin de cada grupo a un gerente con la autoridad y delegacin necesaria
- Disposicin de coordinacin horizontal y verticalmente en la estructura de la organizacin
Qu significa una estructura intencional de roles?
Las personas que trabajaban juntas tienen que desempear ciertos roles. Se pide a las personas desempear ciertos
roles que deben disearse intencionalmente para garantizar la eficiencia y la eficacia.
Cules son los propsitos de la Organizacin?
- Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos especficos
- Asignar tareas y responsabilidades con empleos individuales
- Agrupar los trabajos en unidades
- Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos
- Establecer lneas formales de autoridad
- Distribuir y utilizar los recursos organizacionales
La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos de una organizacin. Consiste en grupos de
personas, especialmente conformados para obtener resultados utilitarios especficos. Como todo grupo, tiene
estructura es decir cada integrante ocupa una posicin que conlleva derechos y obligaciones, y un rol (papel a
cumplir). Esta estructura, la cual puede mostrarse visualmente en un organigrama tiene muchos propsitos. Cuando
los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo organizacional (Desarrollo o cambio de la
estructura de una organizacin), un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave:
especializacin de trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y
descentralizacin.
Organizar, es distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de una organizacin.
Especializacin de trabajo: Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se
especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla todo, para aumentar los resultados. Tambien se
le conoce como divisin del trabajo.
Visin actual: La mayora de los gerentes considera la especializacin del trabajo como un mecanismo importante de
la funcin de organizar, ya que esta ayuda a los empleados a ser ms eficientes.
Departamentalizacin: Es la forma en la que se agrupan los puestos.
Existen 5 formas:
- Departamentalizacin geogrfica, agrupa a los puestos de acuerdo con la regin geogrfica
- Departamentalizacin por productos, agrupa puestos por lneas de productos
- Departamentalizacin por procesos, agrupa los puestos por base en el flujo de productos o clientes.
- Departamentalizacin por clientes, agrupa los puestos en base a clientes especficos y exclusivos con
necesidades comunes.
- Departamentalizacin funcional, agrupa los puestos de acuerdo con las funciones.
Departamento: rea, divisin o sucursal de una organizacin sobre la que un gerente tiene autoridad para el
desempeo de actividades establecidas.
Cadena de mando: Es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la organizacin hacia los ms
bajos, lo cual especifica quien le reportara a quien. Para entender cadena de mando debemos tener en cuenta tres
conceptos: autoridad (es el derecho propio de una posicin y a travs de ella el derecho de la persona que la ocupa
de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros), responsabilidad y unidad de mando.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente que hacer y esperar
que lo haga. Cuando los gerentes asignan trabajo a sus empleados, dichos empleados asumen una obligacin. Esta se
conoce como una responsabilidad, por ltimo el principio de unidad de mando establece que la persona solo debe
reportarle a un gerente.
Autoridad de Staff: No tiene autoridad de mando, salvo dentro de su propia unidad
Autoridad funcional: Derecho delegado a un individuo para controlar procesos, prcticas y polticas especficas u
otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos.
El poder es un concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de un individuo o grupos de inducir
o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. El poder tambin puede venir de la habilidad de una
persona para otorgar recompensas. Ejemplo: los profesores tienen considerable poder de recompensa, pueden
conceder o no calificaciones altas. Dentro de las reglas del poder hay una que no se debe olvidar nunca; No
enemistarse con la secretaria del presidente.By Juan Jose Valcarce
Tramo de control: Es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficaz y eficiente. Principio de
Control: Establece que hay un lmite al nmero de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad,
pero el nmero exacto depender del efecto de factores subyacentes. A parte de las capacidades personales, como
llevarse bien con las personas, saber escuchar, ser ntegro.
Centralizacin: Es el grado en el que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de una organizacin.
Descentralizacin: Grado en el que los empleados de niveles inferiores proporcionan informacin o de hecho toman
decisiones.
Se define a la organizacin como identificacion y clasificacion de las actividades requeridas, agrupacion de
actividades comunes, asignacion de cada grupo a un gerente con la autoridad y delegacion necesaria. Delegar
significa dejar hacer, pedirle prestadas las neuronas a otro By Juan Jose Valcarce
Principio escalar: Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad de la mxima posicin de gerencia de una empresa a
cada posicin de subordinado. Tanto mas clara ser la responsabilidad en la toma de decisiones y ms efectiva ser
la comunicacin organizacional.
Descripcion de cargo:Es una herramienta de organizacin de la empresa que permite visualizar la responsabilidad de
un cargo, sus funciones y dependencia jerarquica.
Ejemplo:
Nombre: Director de marketing
Responsabilidad: El director de marketing es responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar todas las
actividades relacionadas con el plan anual de mktg de la empresa.
Funciones:
1- Elabora plan de mktng anual
2- Disea el plan de publicidad y promocion de empresa y cada uno de sus productos.
3- Coordina actividades de todos sus productos manager que estan a su cargo
4- Controla la actividad del personal a cargo
5- Elabora planes de venta
6- Genera informacion de avance para su superior
Dependencia jerarquica: Depende directamente del gerente gral
Especificacion del cargo:
1- Se equiere 5 aos de experiencia en cargos similares
2- Idioma ingles hablado y escrito
3- Lic en Marketing y master
Organizaciones formales e informales:
- Organizacin formal, significa la estructura intencional de una empresa formalmente organizada
(organigrama, es lo que se ve)
- Organizacin informal, es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando las personas se asocian
ente s (es mas importante, organizacin llamada invisible.) El poder dentro de la organizacin informal:
Fascinante, capacidad de influir en los demas, altamente perseptible (la gente tiende a creer lo que ve, ),
toxico (la gente se enferma de esto, intoxica a medio mundo, se marea) etc. Se dice que el poder es
fascinante porque a la gente le gusta el status.
La formalizacion se refiere a que tan estandarizados estan los trabajos de una organizacin y hasta que grado las
reglas y procedimientos guian el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas las
descripciones deben ser explicitas. Los empleados son poco discretos con respecto a lo que se hace, cuando se hace
y como se hace. Sin embargo cuando la formalizacion es baja, los empleados son mas discretos sobre como hacen su
trabajo.
Diseo organizacional:
La logica de organizar en 6 pasos:
1- Objetivos de la empresa
2- Objetivos polticas y planes de desarrollo
3- Identific y clasificac de actividad requerida
4- Agrupar actividad segn recursos y situacin
5- Delegar autoridad
6- Coordinar horizontal y vertical de autoridad e informac.
Como resultado: Integracion del personal, direccion y control.
Cmo deciden los gerentes que diseo de organizacin van a usar ?
Eso depende de ciertos factores de contingencias: Estrategia y estructura, tamao y estructura, tecnologia y
estructura o entorno y estructura.
- Estrategias y estructura: La estructura de una organizacin debe facilitar el logro del objetivo. Como los
objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, es logico que la estructura y la
estrategia esten relacionadas.
- Tamao y estructura: El tamao de un organizacin afecta de manera significativa a su estructura. Por
ejemplo las empresas grandes suelen tener mayor especializacin , departamentalizacion y reglamentacin
que las organizaciones pequeas.
- Tecnologia y estructura: El hecho de tener un proceso tecnolgico determinado afecta la estructura Por
ejemplo: Produccin en unidades, produccin masiva, produccin en proceso.
- Entorno y estructura: Algunas organizaciones se enfrentan a entornos sencillos y estables, mientras que
otros se enfrentan a entornos mas dinamicos. Cuanto mayor incertidumbre ms necesidad de una estructura
flexible y cuanto menor incertidumbre mayor necesidad de una estructura mecanicista.

Diseos organizacionales tradicionales: Cuando disean una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los
diseos organizacionales, estas estructuras tienden a ser mecanisistas por naturaleza.
Tipos de esctructuras: Simple, funcional o divisional.
Esctructura simple: Una estructura simple es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin , amplitudes
de control extensas, autoridad centralizada, en una sola persona y poca formalizacin. Es usada en las pequeas
empresas en las que el propietario y el gerente son la misma forma.
Ventajas: Rpida, flexible, mantenimiento econmico y responsabilidad definida
Desventajas: No es adecuada cuando la organizacin crece y la dependencia de una sola persona es riesgosa.
Estructura funcional: Agrupa las actividades de acuerdo a las funciones de una empresa, como produccin, ventas,
etc. Agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Se usa en todo tipo de organizacin, es la base de
ms amplio uso para organizar actividades. La coordinacin de actividades nitre departamentos e logra a travs de:
reglas, procedimientos,metas, presupuestos, contactos personales.
Ventajas: Es reflejo lgico e las funciones, se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales, se sigue el
principio de la especializacin ocupacional, se simplifica la capacitacin, se cuenta con medios para un riguroso
control desde la cima, los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares
Desventajas: Se reduce la coordinacin entre funciones, lenta adaptacin a nuevas condiciones, se limita el
desarrollo de gerentes generales, la responsabilidad de las utilidades e concentra exclusivamente en la cima, los
especialistas funcionales se aslan y tiene poca comprensin de lo que hacen otras unidades.
Estructura divisional: Es una estructura formada por unidades o divisiones de negocio separados. Cada division tiene
una autonomia limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad.
Ventajas: Se enfoca en resultados, los gerentes divisionales son resposables de lo que ocurre con sus productos y
servicios.
Deseventajas: La duplicacion de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia.
Otras estructuras:
Estructura por cliente: Agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas comunes,
los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos. Departamentalizacin de clientes:
- Divide a los clientes de modo que cada una sirva a un cliente distinto
- Esta organizacin se usa en empresas cuyo xito depende especialmente de satisfacer a unos cuantos
clientes importantes
- Apoya el pensamiento de negocio en un ambiente particular
- Se asemeja a la estructura por producto slo que se centra en determinados clientes
- Organizar por tipo de clientes ayuda a la empresa concentrar el conocimiento de las necesidades especiales
Ventajas: Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes, da a los clientes la sensacin e que tiene un
proveedor comprensivo y desarrolla experiencias en reas de clientes.
Desventajas: Puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas en competencia e los clientes, requiere
gerente y personal experto en los problemas de los clientes y los grupos de clientes pueden no siempre estar bien
definidos.
Estructura por productos: Agrupa los trabajos por lneas de productos Cada rea importante de producto se coloca
bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa lnea de productos.
Ventajas: Coloca atencin y esfuerzo en la lnea de productos, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y
conocimientos especializados, permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios. Mejora la coordinacin
de actividades funcionales coloca la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.
Desventajas: Requiere mas personas con habilidades de gerente general, tiende hacer difcil el mantenimiento
econmico de servicios centrales y presenta el creciente problema del control de la gerencia.
Estructura por procesos: Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes. En este enfoque las
actividades de trabajo siguen un flujo de procesamiento natural de productos o incluso clientes.
Estructura por grupos interfuncionales: Grupo de individuos que son expertos en varias especialidades y que
trabajan juntos.
Estructura matrical: Las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son
dirigidos por un gerente de proyecto. Organizacin que emplea un sistema mltiple de mando, el cual incluye
mecanismos a fines de apoyo y un patrn relacionado cultura y comportamiento organizacional. Directivos que
tienen dos jefes, cada uno de los cuales apunta una diferente direccin. Suele aplicarse a empresas que tienen
mltiples productos o familias de productos.
Estructura HOLDING: Conjunto de negocios distintos denominados divisiones o subsidiarias. Las divisiones estn
muy unidas por un sistema de control financiero que valora los resultados y determina como asignar los recursos.
Staff corporativo reducido y especializado dedicado casi exclusivamente al anlisis financiero. La coordinacin entre
otras divisiones es menos formal que en otras estructuras
Estructura de equipo: Toda la organizacin est integrada por grupo o equipos de trabajo. El empowerment es
decisivo en una estructura de equipo, porque no existe una lnea de autoridad gerencial. Todos son responsables del
resultado del trabajo
Estructura organica y mecanisista: Las organizaciones mecanicistas tienen las siguientes caractersticas: exhaustiva
divisin de trabajo, alto grado de centralizacin, jerarqua rgida, comunicaciones formales y verticales, el control es
muy estricto y se confa en reglas y procedimientos. Las organizaciones organicistas presentan las siguientes
caractersticas: estructuras flexibles, relativa descentralizacin, los individuos poseen un conocimiento global de la
tarea, predomina la interaccin lateral y el concepto de control es amplio
Planificacin
Es conocer la mision y vision de la empresa, conocer valores o codigos de etica, megas, estrategias genericas y de
crecimiento, objetivos, metas y politicas. La planificacion, es un acto de definir las metas de la organizacin.
Determinar las estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin.
VISION de la empresa: Es hacia donde quiere dirigirse la empresa, una visin muy limitada del rea de negocios en
que opera la empresa, limitara sus potencialidades de desarrollo y crecimiento. (Motivo por el cual abro mi empresa,
no habla de actividades si no de logros, puerto donde quiere llegar la empresa) Vision= Que me gustaria hacer,cual
es mi sueo? (Aspecto de futuro, atemporal=no tiene limite) Salomon lo dijo por primera vez, ante la ausencia de
una vision, el pueblo se desenfrena Cuando no tiene un norte, se pierde. (carretara oscura)
MISION de la empresa: Establecer el trayecto para llegar al puerto determinado en la visin de la empresa, para ello
nos debemos hacer preguntas claves: Para que existe mi empresa? Cul es su propsito? Cual es en realidad mi
negocio? (Que voy hacer, o que tengo que salvar para llegar a mi puerto (es el camino, describe acciones) La misin
de toda empresa sea grande o pequea es la de satisfacer determinadas necesidades o deseos de ciertos grupos de
personas(consumidores o clientes) que en conjunto forman sus mercados. El propsito de TODA empresa son sus
clientes, sin clientes no existe la empresa y en consecuencia tampoco los beneficios. TODAS las funciones de una
empresa giran alrededor de los clientes. Mision= En que negocio estoy? En cual me gustaria estar? Que soy y que me
gustaria ser? (Hay un aspecto de presente y futuro= 4 a 5 aos)
Valores y principios= Codigos de etica. Hay que tenerlos arraigados. Los valores responden a la pregunta
como me gustaria que actuaran mis empleados? Ejemplo: Puntualidad
Si se define la misin de la empresa en funcin de los clientes, se est al mismo tiempo determinando el AREA DE
NEGOCIOS.
Megas: Sper objetivos. Para lograrlos, las exigencias de la organizacin deben ser muy profundas debido a su muy
alto grado de dificultad. Con las megas, las empresas plantean un mejoramiento de la misma. Ej. Ford, etc.
Polticas: Comerciales, de produccin, financieras, etc. Cada poltica que se abre debe estar respaldada por un
departamento
Objetivos de la planificacion:
- Marca una direccion
- Reduce la insertidumbre
- Reduce los desechos y excesos
- Establece los criterios para controlar
Planes: Documentos en lo que se explica como se van a alcanzar las metas, as como la asignacin de recursos,
calendarios y otras acciones necesarias para concretarlas.
Tipos de planes:
- Plan estrategico: Planes que se aplican a toda la organizacin, fijan sus metas generales tratan de
posicionarlas en su contexto.
Plazo: Largo plazo (Planes cuyo horizonte temporal supera los tres aos)
Especifidad: Direccionales (Planes flexibles que establecen lineamientos generales)
Frecuencia: Unicos (Plan destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasin Ejemplo: Un plan nico de ventas
de acciones de la empresa)
ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA: La parte operativa de la empresa comprende: un estado de
situacin inicial, objetivos, metas, estrategias y tcticas.
ESTADO DE SITUACION: Es el reflejo de cmo se encuentra la empresa al da presente, y para obtener dicha
informacin es necesario dos herramientas, el anlisis SIM y FODA. En base al Estado de Situacin, la empresa fija su
elemento ms importante, el objetivo
OBJETIVOS: Los objetivos responden la pregunta: Hacia dnde vamos? Un objetivo, es un resultado especfico que se
prev alcanzar por medio de un plan, es lo que se desea lograr. (El punto a alcanzar, con caractersticas propias)
Son puntos que quiero lograr a corto y largo plazo, los objetivos se establecen dentro de la esfera de accin que
determina la misin y el rea de negocios.
Los objetivos no son fijos, sino que pueden cambiar considerando que tambin cambia el Estado de Situacin de la
empresa. Generalmente, el objetivo se fija a mediano y largo plazo, para efectivamente lograrlo se deben fijar
metas.
METAS:Son objetivos parciales, especficos y cuantificables que se debe alcanzar para en conjunto cumplir el
objetivo establecido con anterioridad, el establecimiento de las metas depende: Del objetivo que se haya
establecido y de la estrategia que se haya seleccionado.
Las metas son msespecficas que los objetivos en cuanto a tiempo y factibles de ser cuantificadas. Las metas se
cambian omodifican con mayor frecuencia que los objetivos, para realizar las realidades cambiantes.
Fijacin de metas: Las metas son importantes en la ejecucin de estrategias y los objetivos son importantes en la
formulacin. Las metas se formulan en trminos de logro de gerencia, marketing, finanzas, produccin,etc.
Pasos independientes, que me llevan al objetivo. Llego a las metas, a travs de estrategias, todo verbo de accin son
estrategias.
ESTRATEGIA:
Estn formadas por el conjunto de las actividades que se deben ejecutar para facilitar el logro de las metas
(especficas y cuantificadas) establecidas con anterioridad y en suma conseguir objetivos determinados. La estrategia
marca la EFICIENCIA. Definicin de estrategia: Es la determinacin de los fines y objetivos a largo plazo de una
empresa y la adopcin de alternativas de accin y la asignacin de los recursos necesarios para llevar a cabo estos
objetivos.
- Plan operativo: Planes que especifican los detalles de cmo van alcanzarse las metas generales.
Plazo: Corto plazo (Planes que abarcan un ao o menos)
Especifidad: Especificos (Planes detallados sin margen para interpretaciones)
Frecuencia: Permanentes (Planes continuos que encauzan las actividades que se realizan repetidamente
comprenden las polticas, reglas y procedimientos. Ejemplo: un plan contra el hostigamiento sexual)
Administracion estrategica
Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo a largo plazo de la
organizacin. Es una tarea importante de los gerentes y comprende todas las funciones administrativas bsicas.
Proceso de administracion estrategica:
Proceso de tres etapas que abarcan:
Planeacin
Implementacin
Evaluacin de Estrategias
Modelo de planeamiento estrategico:
Anlisis FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
Herramienta estratgica que permite detectar los
factores que favorecen y obstaculizan el logro de
los objetivos.
-Fortalezas: Es un elemento favorable interno que
la empresa puede emplear para lograr sus
objetivos y mejorar su posicin competitiva. Es un
recurso de tipo interno que posee la empresa y
por el slo hecho de poseerlo la hacen vulnerable
en su accionar en relacin a su competencia. Las
fortalezas incluyen capacidades, recursos y
factores situacionales positivos e internos que
podran ayudar a la compaa a servir a sus
clientes y a alcanzar objetivos. (CAPACIDAD
INTERNA QUE PODRIA AYUDAR A ALCANZAR SUS
OBJETIVOS)
-Debilidad: Es una limitacin interna y un factor situacional negativo que podra interferir con el desempeo de la
misma. Es un recurso de tipo interno que posee la empresa y que por el slo hecho de poseerlo lo hacen vulnerable
en su accionar en relacin a su competencia. (LIMITACION INTERNA QUE PODRIA INTERVENIR CON LA CAPACIDAD
DE LA COMPAA PARA ALCANZAR OBJETIVOS)
-Amenaza: Es una circunstancia o situacin del entorno desfavorable para la empresa. Es una tendencia
desfavorable proveniente del entorno y que ante la ausencia de determinada accin estratgica por parte de la
empresa conlleva a su estacionamiento o desaparicin. (FACTORES ACTUALES Y EMERGENTES EXTERNOS QUE
PODRIAN DESAFIAR EL DESEMPEO DE LA COMPAIA)
-Oportunidad: Es una circunstancia o situacin del entorno que es potencialmente favorable para la empresa en
estudio. Puede consistir en una necesidad el mercado an no cubierto o una tendencia en el entorno que puede
permitir mejorar la posicin de la empresa. (FACTORES EXTERNOS QUE LA COMPAA PODRIA SER CAPAZ DE
EXPLOTAR A SU BENEFICIO)
Propsito del anlisis FODA:
-Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los verdaderos objetivos.
-Concientizar a los directivos de la empresa sobre la dimensin de los obstculos que deber afrontar.
-Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.
En que consiste el anlisis FODA? Consiste en analizar el ambiente de marketing tanto en lo interno como externo.
Las unidades de negocio deben analizar las fuerzas del macroentorno (demogrficas, econmicas, naturales,
polticas, tecnolgicas, etc.) y los actores del microentorno (clientes, competidores, proveedores, distribuidores e
intermediarios) que influyen en su capacidad de generar utilidades.
Tipos de estrategias organizacionales
Corporativas: Se radica en la alta gerencia, mision, vision y valores
U.E.N: (Unidad estrategica de negocio)
Funcionales: Produccion, marketing, ventas.
Estrategias crecimiento: Penetracion de mercado (un auto el esposoy otro la seora), desarrollo de productos (una
estrategia mas riesgosa, ir a segmentos nuevos desde punto vista social o sicografico), desarrollo del mercado y
diversificacion (concentrica y otra que no tiene nada que ver con el negocio)
Matriz de Ansoff, de que manera voy alcanzar mis objetivos? Son mas utilizadas que las corporativas. Objetivos de
crecimiento: ventas, utilidad, rentabilidad. Las estrategias de crecimiento don un medio paraalcanzar el objetivo, en
cambio las competitivas son el fin en si mismo.
Producto actual Producto nuevo
M.A Penetracion de Desarrollo de
Mercado. producto

M.N Desarrollo de Diversificacion
mercado
Penetracin de mercado: Publicidad, promociones, cambio de habito de consumo.
Desarrollo de producto: Bien o servicio que satisface una necesidad, se sigue estando en el mercado.
Diversificacin: Producto nuevo e innovador, nuevos productos para no perder lo que se gener en el ciclo
de vida del producto. (mas riesgosa de todas)
Desarrollo del mercado: No se modifica el producto con el mismo se buscan nuevos mercados. Permite
seguir en la madurez y tener mas ingresos e ir a una economa de escala.
Estrategias competitivas: liderazgo, costo y de nicho (gerenciales)
Talento: La perdona que es superior al otro en algo, alcanza resultados superiores que otros (tambien puede ser en
grupo)
Fijacion de metodos y objetivos
Fijacion tradicionales de metas: Mtodo en el que las metas se definen en la direccin de la organizacin y en
seguida se dividen en metas parciales para cada nivel de las mismas (de arriba hacia abajo)
Fijacion de metas por medio de departamento: Sistema de administracin en el que los empleados y sus jefes
determinan las metas especificas de desempeo, revisan peridicamente el progreso de tales metas y se distribuyen
las recompensas de acuerdo con ese progreso.
Criticas de la planeacion: (no cambia vision y valores, los objetivos, metas, mision puede cambiara a futuro)
1- LA PLANEACION PRODUCE RIGIDEZ
2- LOS PLANES FORMALES, NO SUSTITUYEN LA CREATIVIDAD Y LA INTUICION
3- NO SE PUEDEN TRAZAR PLANES PARA UN ENTORNO DINAMICO
4- LA PLANEACION HACE QUE LOS GERENTES CENTREN SU ATENCION EN LA COMPETENCIA DE HOY, NO EN LA
SUPERVISION DE MAANA.

Analisis del entorno: Son aquellas fuerzas que surgen desde fuera de las fronteras de una organizacin, pero
que afectan sus decisiones y acciones internas, un conjunto de todas las condiciones e influencias externas
econmicas, tecnolgicas y socio-polticas
Macro- ambiente, modelo de las cinco fuerzas: Ambiente politico y legal, ambiente tecnologico, ambiente
macroeconomico, ambiente social y ambiente demografico.
Caracteristicas del entorno:
- Creciente internacionalizacin de la economa.
- Creciente competencia internacional
- Globalizacin de los mercados
- Integracin de los mercados que afectan su actividad y su desarrollo.
- El entorno actual alimenta tres caractersticas distintivas: ES GLOBAL, FAVORECE LO INTANGIBLE (IDEAS,
INFORMACIN, RELACIONES),ESTRUCTURALMENTE INTERRELACIONADO.
Caracteristicas del entorno actual:
- Abundancia de productos y servicios
- Alto desarrollo tecnologico
- Gran competencia nacional y extranjera
- Globalizacion de los mercados
- Abundancia de personas calificadas
- Exigencia por buen servicio
Niveles de entorno:
1- Entorno proximo: Competencia, sector industrial, consumidores, compradores, distribuidores
2- Entorno remoto: Econmico, poltico, social, tecnolgico y legal
Fuentes claves de la informacion de entorno:
- Investigacin de mercados
- Encuesta de clientes
- Entrevistas a personas expertas
- Publicaciones peridicas
- Revistas especializadas
- Libros, directorios, memorias y balances
- Reuniones profesionales

Evaluacin del entorno: El proceso de adquirir continuamente informacin sobre acontecimientos que ocurren
fuera de la organizacin para identificar e interpretar las tendencias potenciales.
Fuerzas ambientales que afectan la organizacin, sus proveedores y clientes
- Sociales: Cambios demogrficos, cambios culturales
- Econmicas: Condiciones macroeconmicas, ingreso del consumidor
- Tecnologicas: Tecnologia cambiante
- Competitivas: Formas alternativas de competencia
- Normativas: Leyes para proteger la competencia, leyes sobre acciones de mezcla de marketing
Fuerzas sociales: Las fuerzas sociales del entorno incluyen las caractersticas demogrficas de la poblacin y sus
valores. Demografa es la descripcin de la poblacin de acuerdo con una seleccin de caractersticas como su edad,
gnero, grupo tnico, ingreso y ocupacin se le llama demografa.
Fuerzas economicas: Ingreso de los consumidores: Ingreso disponible e Ingreso discrecional. La economia se refiere
al ingreso, gastos y recursos que afectan los costos diarios de un negocio y hogar.
Fuerzas tecnologicas: Tecnologas electrnica para los negocios, cibermercado, comercio electrnico
Fuerzas comptitivas: Competencia pura, competencia monopolstica, oligopolio, monopolio. Competencia se refiere
a las empresas que en forma alternativa pueden proveer un producto para satisfacer una necesidad especfica del
mercado.
Fuerzas normativas: Se refierea la proteccin a las compaas, proteccin al consumidor
Politica de seleccin del personal:
Sera politica de la empresa seleccionar al personal mas calificado existente en el mercado.
Procedimiento:

1- Cada vez que se produce un vacante en la empresa se procedera a llamar a concurso interno
2- Se formara una comision tripartita para seleccionar a los candidatos interesados
3- En base a las comptencias que requiere el cargo e eligira a la person mas apta para el mismo
4-Se elevara la decision al jefe sup para su contratacion
La politica genera los procedimientos, los procedimientos tienen orden secuencial la politica no. Cuando uno reune
todas las politicas y procedimietos, nos encontramos con el manual de procedimientos.