Contenido

Introduccin................................................................................................................................................ 2
Liderazgo..................................................................................................................................................... 3
Tipos de liderazgo ................................................................................................................................... 4
Tipos de lder .......................................................................................................................................... 5
Tipologa de liderazgo y sus caractersticas ............................................................................................. 7
Importancia en las organizaciones .......................................................................................................... 9
Conclusion .................................................................................................... Error! Marcador no definido.


Introduccin

Cada ser humano ejerce algn tipo de liderazgo; existe el autcrata, que ejerce la
autoridad suprema; el participativo que busca en sus subalternos el consejo y apoyo, pero toma
la decisin final. El que opta por dejar en sus subalternos la autoridad de decidir y no interfiere,
mientras se realice el trabajo.
El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del
grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder
y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. Por otro lado, el liderazgo es la capacidad
para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras.
El liderazgo es un aspecto importante en la profesin. La capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser profesionista eficaz; as mismo, el pleno ejercicio
de una profesin tiene importantes consecuencias en la certeza de una buena administracin lo
cual tendra que sera un lder eficaz, por lo que los administradores de la empresa deben ejercer
todas las funciones que corresponden a su papel, a fin de combinar recursos humanos y
materiales en el cumplimiento de objetivos.


Liderazgo

"el liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que
se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por
grupo un sector de la organizacin con intereses afines".
JOHN KOTTER.
"El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las
personas dejan de ser vctimas de las circunstancias y participan activamente en la
creacin de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un mbito en el cual los
seres humanos continuamente profundizan su comprensin de la realidad y se
vuelven ms capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el
liderazgo tiene que ver es con la creacin de nuevas realidades".
PETER SENGE
El liderazgo se da en grupos cuyos miembros satisfacen las necesidades individuales
gracias a la interaccin con otros.
Lderes en un grupo son aquellas personas a quienes se las percibe ms
frecuentemente desempeando papeles o funciones que impulsan o controlan el
comportamiento de otros hacia el objetivo del grupo.

GIBB
Proceso de dirigir e influenciar en las actividades con relacin a las funciones de los
miembros de un grupo.
STONER


Entonces podemos concluir que el liderazgo es aquel proceso en el cual se puede influir, directa o
indirectamente, a las personas que te rodean para la obtencin de las metas de la organizacin. Se
necesita alentar a las personas, para que estas, tengan disposicin de lograr la meta, por medio de los
valores y buena voluntad como lder. El lder camina contigo, mas nunca dirige.
Teorias basadas en el comportamiento de un lider
En un estudio clsico, (Lippitt & White, 1943) utilizaron clubes de actividades postescolares para varones
jvenes como una oportunidad para estudiar los efectos de diferentes estilos de liderazgos en el mbito
grupal, la moral y la capacidad de ejecucin de tareas.
Los lderes de los clubes eran en realidad colaboradores y ayudantes de los investigadores y estaban
entrenados en cada uno de tres estilos de liderazgo distintos:
1. Los lderes autocrticos
o Organizaban las actividades del club, daban rdenes, eran fros y se concentraban
exclusivamente en la tarea especfica del momento. (Oscar Wilde) deca: Me gusta hacer
todo solo. Ahorra tiempo y evita discusiones
2. Los lderes democrticos
o Solicitaban sugerencias, debatan los planes y se comportaban como miembros ordinarios
del club Lderes que emplean un estilo basado en la consulta y la obtencin de consenso
y aprobacin por parte de sus seguidores.
3. Lderes Laissez-faire (dejar hacer)
o Dejaban que el grupo tomara sus propias decisiones y generalmente intervenan muy
poco Lderes que emplean un estilo basado en el desinters por los seguidores.
A cada club se le asign un estilo de liderazgo particular. Un ayudante fue el lder durante 7 semanas, y
luego los ayudantes fueron rotados; esto sucedi 2 veces de modo que cada ayudante uso cada uno de
los estilos de liderazgo pero cada grupo solo estuvo expuesto a un estilo de liderazgo (aunque ejecutado
por tres ayudantes diferentes).
Los lderes democrticos fueron significativamente ms apreciado que los lderes autocrticos o que los
lderes laissez-faire. Creaban un mbito amistoso, centrado en el grupo y orientado a la tarea, que se
asoci con una productividad grupal relativamente alta que no se vio afectada por la ausencia o la
presencia fsica del lder.
Por el contrario, los lderes autocrticos crearon un mbito grupal agresivo, dependiente y auto-orientada,
que solo se asoci con alta productividad cuando el lder estaba presente. Los lderes laissez-faire crearon
un mbito amistoso, centrada en el grupo, pero orientada al juego que se asoci con baja productividad,
que aumentaba solo si el lder estaba ausente. Lippitt & White (1943) utilizaron estos hallazgos para
promover su punto de vista de que el liderazgo democrtico era ms eficaz que otra conducta de
liderazgo.
Tipos de liderazgo
Entendemos la resonancia en el liderazgo cuando el equipo da lo mejor de s mismo
para conseguir resultados y el lder tambin
(Daniel Goleman, 2002)
Hay diferentes tipos de lderazgo dentro de los que podemos observar son los siguientes:

Tipos de lder
El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de
lder:
Liderazgo
autoritario.
Este estilo se muestra como uno de los menos resonantes, de hecho es un estilo que destruye la motivacin en
poco tiempo. Es un estilo que se debe utilizar en situaciones crticas. Me he dado cuenta con el tiempo que los
lderes que lo utilizan con cierta asiduidad pierden el compromiso de su equipo y en la empresa slo permanecen
las personas que no tienen otra salida que quedarse. El talento que puede se fuga.
Liderazgo
democrtico.
Este tipo de lder deja en el equipo la capacidad de decidir. El lder no adquiere una relevancia importante y su
actuacin no aporta demasiado valor aadido. Este estilo es recomendable para situaciones poco importantes
que podamos delegar 100% y en las que el lder no quiera actuar. Sin embargo se espera del lder visin
estratgica y determinacin ante las situaciones importantes, por lo que ser un estilo a utilizar puntualmente.
Liderazgo
afiliativo.
Su lema es primero las personas, lo cual hace de este tipo de lderes que tengan una relacin extraordinaria con
los dems, que sean cercanos y exista una familiaridad importante con su equipo. Sin embargo, a menudo se
olvida de los resultados, lo que hace que su estilo no sea el ms resonante. Con las personas muy bien, pero con
los resultados no tanto. Este liderazgo es ideal cuando el equipo a dirigir es nuevo para ti, o cuando el equipo ha
cambiado y sufrido mucho por algn motivo. Imagina un equipo que ha sufrido una disminucin del 50% de sus
miembros. Seras autoritario con ellos o ganaras de nuevo su confianza y crearas espritu de equipo y buen
clima? Utiliza este equipo para ganar compromiso, implicacin y conseguir un buen clima en un equipo.
Liderazgo
timonel.
Aqu el lder dice que hay que hacer, lo monitoriza y corrige. Su papel al igual que el timonel de un barco es poner
rumbo y mantenerlo. Es un liderazgo muy efectivo y quizs de los ms utilizados. Sin embargo, no es
suficientemente efectivo en el desarrollo del talento y potenciacin de cualidades personales, as como en
inspirar a otros. A la larga el talento se acaba fugando si este lder no enriquece su estilo con otros ms
resonantes.
Liderazgo
coaching.
El lder coach, una figura que puedes encontrar definida con detalle en mi libro El jardinero en la empresa, es
un lder que utiliza habilidades, tcnicas y modelos de coaching para sacar lo mejor de su equipo. El lder-coach
situa al equipo en zona de aprendizaje y hace que el propio equipo e individuos se cuestionen su forma de
funcionar, potenciando la mejora constantemente. Sin ofrecer demasiadas guas y tutorizacin, el lder-coach
consigue que las personas mejoren por s mismos.
Liderzago
visionario.
Definido como el ms resonante. El lder visionario (puedes profundizar en este post) consigue gracias a una
visin muy inspiradora y a su compromiso con ella que las personas se contagien y sean fieles a ella. El lder
visionario es ese tipo de persona que mueve a las masas. Tenemos claros ejemplos histricos como Mandela,
Gandhi, etc pero a nivel empresarial no podramos obviar el liderazgo visionario (entre otros estilos) de
personas como Juan Roig (Mercadona), Amancio Ortega (Zara), Steve Jobs (Apple) y porsupuesto otros cientos de
pequeos empresarios annimos que todos podemos conocer. Insisto, que fueran grandes visionarios, no quiere
decir que no ejercieran otros estilos (el autoritario es muy comn en algunos de ellos).

(Levicki, 1998)
Lder
carismtico
Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una
situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administran soluciones consistentes,
tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad.
Lderes de
inteligencia
superior
Su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas,
consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten
bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran
dependencia hacia la marca del mismo.
Lder
autocrtico
Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer
demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de
los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados.
Lder pastor
Muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces
ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se
sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.
General en jefe
o general del
ejrcito
Llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio,
tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son
altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones.
Lderes de la
realeza
Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy
antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos
tienen una demanda masiva.
Lder natural
Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas
corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las
organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas.
Caractersticas del lder

(Benni)

Tipologa de liderazgo y sus caractersticas
Clasificaciones ms frecuentes:
Visin de futuro Mantiene su vista firme en el horizonte lejano, incluso cuando camina hacia l.
Dominio de los
cambios
Regula la velocidad, direccin y ritmo del cambio en la organizacin, de forma que su
crecimiento y evolucin concuerda con el ritmo externo de los acontecimientos.
Diseo de la
organizacin
Es un constructor en la institucin cuyo legado es una organizacin capaz de triunfar al
cumplir sus predicciones deseadas.
Aprendizaje
anticipado
Es un aprendiz de por vida que est comprometido con promover el aprendizaje
organizativo.
Iniciativa Demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan.
Dominio de la
interdependencia
Inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos. a comunicarse bien y frecuentemente,
y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas.
Altos niveles de
integridad.
Es honrado, honesto, tolerante, formal, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las
mejores tradiciones del pasado.
Segn la formalidad en su eleccin
o Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
o Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
o Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le
gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
o Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del
trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los
criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
o Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas
son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
o Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover
al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas
verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
o Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a
posibles premios si logran el objetivo.
o Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
o Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y
como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de
trabajo.
o Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala
de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de
un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo,
propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el
cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
o Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s
mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
o Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin
u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del
mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
o Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los
ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud
y, por otro, la actitud.
La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos;
por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin
de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no
son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos.
Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la
misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la
personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como
lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra
persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si
tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones
o Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de
un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el
reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene
gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica.
En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas
personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos
espaoles estudiaron el tema del papel de los lderes informales, como un tema
relevante de la sociologa de la organizacin.El liderazgo tambin puede clasificarse as:
liderazgo individual (ejemplo a seguir)
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
liderazgo institucional
liderazgo consensual
Importancia en las organizaciones
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es vlido para
las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver
qu aspectos de ste son importantes. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la
misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal.
Pero el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir con ciertas virtudes que
lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la
fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una
capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro
de un objetivo comn. La comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que est
dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma
conjunta y sin desconexiones.
Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da a da: en la pasin
por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems un lder no solamente debe delegar
responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible.
Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una
planeacin adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso dicha
organizacin puede carecer de planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante.
En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organizacin.
(Lussier, 2005)


Conclusin
Para culminar el lder no nace, tampoco se hace, solo para ser un buen lder hay que buscarlo dentro de
nosotros con la forma en como nos desenvolvemos con los dems sean de nuestro estatus econmico o
nivel de trabajo como con los subordinados. Tomando decisiones adecuadas para el beneficio de cada
uno, debido si es que las relaciones entre subordinados y altos cargos se llevan bien se va a llevar la
empresa bien teniendo beneficio la empresa y nosotros.
El conocimiento sobre el Liderazgo es de gran utilidad para los jvenes de hoy, para reconocer los retos
que tendremos que afrontar si queremos obtener el xito dentro de nuestras vidas reconociendo la
importancia al mximo de ste, para poder as ser partcipes de la gran competitividad en este mundo
globalizado.

Bibliografa
1. Benni, W. (s.f.). Las 7 Megahabilidades del lider. Leadership Institute.
2. Daniel Goleman, R. B. (2002). Liderazgo Resonante. Debolsillo.
3. Levicki, C. (1998). El gen del liderazgo. Mexico: McGraw Hill.
4. Lussier, R. N. (2005). Liderazgo. Teoria, Aplicacion y Desarrollo de Habilidades. Mexico: Thomson
Learning.