Makalah Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban,

Pusat Laba, Dan Pusat Investasi

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Globalisasi menyeruak mendobrak peradaban yang awalnya sangat stagnan. Menjadi penting
untuk mengkaji ilmu tentang keorganisasian agar tidak disapu oleh gelombang pembaruan yang
terus-menerus mereduksi sistem-sistem klasik. Era pasar bebas kembali menantang kita untuk
dapat menjawab dengan aksi berbagai masalah yang ada. Dibutuhkan segenap pikiran, jiwa,
raga, serta energi terbaik kita untuk menjadi para pelaku peradaban. Dalam memimpin suatu unit
bisnis ternyata tidak semudah kita membahas teorinya, perlu pemahaman lebih mendalam
mengenai pusat tanggung jawab.
Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada
berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan ukuran
yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggungjawab atas pusat-pusat
tersebut. nilah yang dapat menjelaskan se!ara rin!i terkait pusat tanggung jawab. "usat
tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada
subunit organisasi harus men!erminkan strategi organisasi.
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab di ukur dalam ruang lingkup laba #yaitu,
selisih antara pendapatan dan beban$, maka pusat ini disebut sebagai pusat laba #profit !enter$.
%aba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior
untuk dapat menggunakan vsatu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indikator. &atu indikator yang tak kalah penting dibahas adalah
investasi. &eberapa banyak investasi yang masuk ke perusahaan akan menjadi daya tarik
sekaligus indikator buntuk menilai kestabilan posisi keuangan perusahaan tersebut. Maka
menjadi penting bagi kita untuk membahas se!ara rin!i tentang pusat pendapatan, pusat beban,
pusat laba, dan pusat investasi.
1.2 Rumusan Masalah
'. "ermasalahan "usat (anggung )awab
*. Masalah "usat "endapatan Dan +eban
,. Dinamika "usat %aba Dan "usat nvestasi
1.3 Tujuan Umum
'. -ntuk mengetahui dan menganalisis permasalahan yang terjadi pada pusat tanggung jawab.
*. Memberikan solusi dan pandangan komprehensif terkait dinamika dan masala yang terjadi pada
pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.
BAB II
PEMBAHAAN
PUAT TAN!!UN! "A#AB $ PUAT PENDAPATAN DAN BEBAN%
PUAT LABA% DAN PUAT IN&ETAI
2.1 Pusat Tanggung "a'a(
"usat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. "ada tingkatan terendah adakah
pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja #workshift$, dan unit organisasi ke!il lainnya. Dari
sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan se!ara keseluruhan merupakan
pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam
perusahaan.
'. &ifat "usat (anggung )awab
"usat tanggung jawab mun!ul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan
!ita-!ita. "erusahaan se!ara keseluruhan memiliki !ita-!ita, dan manajemen senior menentukan
sejumlah strategi untuk men!apai !ita-!ita tersebut. .ungsi dari berbagai pusat tanggung jawab
dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
"roduk-produk #seperti barang dan jasa$ yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab bisa
saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian
menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi se!ara keseluruhan .
"endapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.
*. /ubungan antara nput dan 0utput
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan
output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung,
misalnya seperti departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.
1kan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak se!ara langsung berkaitan dengan output yang
dihasilkan. +iaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan,
namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.
,. Mengukur nput dan 0utput
1dalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output.
&ebagai !ontoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas output suatu
organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja
organisasi selama tahun tersebut. nput seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia ,
periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang
bersangkutan.
2. Efisiensi dan Efektivitas
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan !ara membandingkan biaya aktual
dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi
metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu 3
+iaya yang ter!atat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan
&tandar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus ter!apai dalam
kondisi yang ada. &e!ara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika
melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan La(a
(ujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang
memuaskan. %aba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, laba juga merupakan ukuran
efisieni. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. 1kan tetapi, ketika
ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja
sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi. &ebagai
!ontoh, bagaimana seseorang membandingkan antara seorang perfeksionis, yang barangkali
efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih
sedikit input namun memproduksi output yang kurang dari optimal.
4. )enis-jenis "usat (anggung )awab
1da empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan 5 atau output
moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan
pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan peren!anaan dan
system pengendalian yang berbeda.
2.2 Pusat Pen)a*atan
"ada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran5penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok
penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
2.3 Pusat Be(an
"usat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur se!ara moneter, namun
outputnya tidak. 1da dua jenis umum dari pusat beban, yaitu 3 pusat beban teknik dan pusat
beban kebijakan. +iaya teknik adalah biaya6biaya yang jumlahnya se!ara 7tepat8 dan
7memadai8 dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. +iaya kebijakan adalah biaya
yang tidak tersedia estimasi tekniknya. "usat +eban (eknik "usat beban teknik memiliki !iri-!iri
sebagai berikut 3
'. nput-inputnya dapat diukur se!ara moneter.
*. nput-inputnya dapat diukur se!ara fisik.
,. )umlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat
ditentukan.
Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak
diukur hanya dengan biaya saja, para pengawas bertanggung jawab atas mutu produksi dan
volume produksi serta efisiensi. 0leh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan,
dan standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan
mutu produk.
Pusat Be(an +e(,jakan
"usat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung , operasi litbang, dan
hampir semua aktivitas pemasaran. 0utput dari pusat biaya ini tidak bias diukur se!ara moneter.
stilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat
mendadak dan sembarang. Melainkan men!erminkan keputusan pihak manajemen berkaitan
dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya
pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan
kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang,
peren!anaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah
ukuran efisiensi . "ada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhny, serta tidak men!akup nilai output.
-,r,./,r, Pengen)al,an Umum
"ada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan
menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. "ekerjaan yang harus dilakukan oleh
pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum3 berkesinambungan dan bersifat
khusus. "ekerjaan yang berkesinambungan dilakukan se!ara konsisten dari tahun ke tahun,
seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. &ementara pekerjaan khusus
adalah proyek 7satu langkah8 sebagai !ontoh, pengembangan penyusunan sistem pembuatan
anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
.ungsi peren!anaan bagi pusat pengeluaran yang tak diren!anakan biasanya dijalankan dalam
satu di antara dua !ara ini yaitu penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.
1nggaran in!remental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan
dipakai sebagai titik awalnya. "embuatan anggaran in!remental mempunyai dua kekurangan,
pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji
ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin
meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian !enderung meminta tambahan sumber
daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.
(injauan berdasarkan nol #9ero-base review$ suatu pendekatan pembuatan anggaran yang
merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan
pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun.
1nalisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
"en,s Pengen)al,an +euangan
(ujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam peren!anaan, bersama-sama
mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat
untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan
menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap peren!anaan sebelum biaya tersebut terjadi.
Pengukuran +,nerja
"ekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk men!apai output
yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang 7sesuai dengan anggaran8 untuk
mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. )umlah melebihi anggaran merupakan alas an untuk
prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan
belum selesai diren!anakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang
manajer. "engendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya
persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. (erkadang presentase tertentu dari
kelebihan dapat dii9inkan tanpa persetujuan tambahan.
Pusat A)m,n,strat,0 )an Pen)ukung Permasalahan )alam Pengen)al,an
- Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk
menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan
demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang
efisien atau tidak efisien.
- (idak 1danya Keselarasan :ita-!ita. -mumnya, para manajer administrative berusaha keras
untuk men!apai keunggulan fungsional. &ekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan
!ita-!ita perusahaan. (etapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada
bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
Pen1usunan Anggaran
1nggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya terdiri
dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban
a!tual pada tahun berjalan.
Pusat Penel,t,an )an Pengem(angan Permasalahan )alam Pengen)al,an
- Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. /asil dari aktivitas
penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. +eberapa dengan aktivitas
administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk
paten, produk-produk baru ataupun proses baru. (etapi kaitan antara output dengan input sangat
sukar untuk dinilai per tahun karena 7produk8 akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama
bertahun-tahun.
- (idak adanya keselarasan !ita-!ita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun
organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai
oleh perusahaan.
Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak
mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijaksanaan
dalam sektor penelitian se!ara optimal. ;angkaian Kesatuan "enelitian dan "engembangan
1ktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian,
dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik
akhir. "enelitian dasar memiliki dua !iri3
'. (idak teren!ana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan se!ara umum mengenai
bagian yang harus dieksplorasi
*. &ering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan
produk baru yang berhasil.
Pr2gram L,t(ang
"rogram litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang
tidak diren!anakan #sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya$, hal tersebut biasanya ditinjau
setiap tahunnya oleh manajemen senior. (injauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian
yang terdiri dari :E0, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran #pihak
yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek
penelitian yang sukses$. Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan !ara
menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan !ara membagi 7kue
penelitian8 menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.
Anggaran Tahunan
)ika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun
anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan
7kalenderisasi8 atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.
Pengukuran +,nerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan
litbang. )enis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya
dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. )enis laporan keuangan yang kedua
terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran a!tual di
masing-masing pusat tanggung jawab. (ujuannya adalah untuk membantu para eksekutif
penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen
pengeluaran tersebut dipenuhi.
Pusat Pemasaran Akt,3,tas L2g,st,k
1ktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya.
1ktivitas-aktivitas ini men!akup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan
pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang. /amper di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-
aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan se!ara !epat dengan biaya
rendah melalui internet.
Akt,3,tas Pemasaran
1ktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. 1ktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran< pembentukan, pelatihan,
dan pengawasan terhadap tenaga penjualan< periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya
memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
&e!ara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. "ertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada
pen!iptaan pendapatan. Ketiga, biaya pen!arian pesanan yang merupakan beban kebijakan
karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.
Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.
2.4 Pusat La(a
Pengert,an Pusat La(a
"usat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur
berdasarkan laba #selisih antara pendapatan dan beban$ yang diperoleh.
"usat laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit
utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus.
"usat laba dibentuk dengan keputusan e=pense and revenue trade-off. Keputusan ini
ditentukan dengan * kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang relevan dalam
membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.
Man0aat Pusat La(a
Kualitas keputusan manajer lebih meningkat.
Ke!epatan pengambilan keputusan operasional lebih !epat.
Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya.
Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial se!ara umum.
Kesadaran terhadap laba semakin meningkat.
Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen pun!ak tentang profitabilitas
komponen-komponen individual perusahaan.
0utput yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk
meningkatkan kinerja kompetitif.
+2n),s,.+2n),s, Dalam Men)elegas,kan Tanggung "a'a( La(a
+anyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
penjualan. Keputusan sema!am ini disebut dengan pertimbangan biaya5pendapatan
#e=pense5revenue trade-off$. -ntuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off sema!am ini ke
tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
'. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam
membuat keputusan serupa.
*. /arus ada sema!am !ara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat
oleh manajer.
%angkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di
mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
&eluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang mulai dari
pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug jawab yag
bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi
laba akan dapat menutupi kerugiannya.
Man0aat Pusat La(a
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut3
Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusan.
Ke!epatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.
Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. "ara manajer mendapatkan
pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi
mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
Kesadaran laba #profit !ons!iousness$ dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba selalu men!ari !ara untuk meningkatkan labanya.
"usat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen pun!ak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.
Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
+esul,tan Dengan Pusat La(a
&elain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan3
'. "engambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen pun!ak
untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya
atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
*. )ika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih
baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.
,. "erselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan
yang sebelumnya dihasilkan se!ara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
2. -nit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. "eningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer
dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk
merealisasikannya< menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut
pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain< atau membuat keputusan
produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
4. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di setiap pusat laba.
>. "ara manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional
karena tidak adanya kesempatan yang !ukup untuk mengembangkan kompetensi
manajemen umum.
?. Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
@. (idak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba
dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan se!ara
keseluruhan.
Batasan Atas #e'enang Un,t B,sn,s
/ampir semua unit bisnis di!iptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertannggug jawab
atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran.
"ara manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas 8laba bersih8. Meskipun demikian, wewenang
seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai !ara, yang sebaiknya di!erminkan dalam desain
dan operasi pusat laba.
+atasan dari unit bisnis lainnya. &alah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus
berurusan dengan unit bisnis lain. &angatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat
laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan3 #'$ keputusan produk #barang atau jasa
apa saja yang harus dibuat dan dijual< #*$ keputusan pemasaran #bagaimana, di mana, dan berapa
jumlah barang atau jasa yang dijual$< dan #,$ keputusan perolehan #pro!urement$ atau sour!ing
#bagaimana mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa$. )ika seorang manajer unit bisnis
mengendalikan ketiga unit bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan kesulitan dalam
melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
+atasan dari manajemen korporat. +atasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat
dikelompokkan menjadi tiga bagian3 #'$ batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan
strategis< #*$ batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yang diperlukan< dan
#,$ batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Pusat La(a La,nn1a
:ontoh-!ontoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.
'. -nit-unit fungsional. &ubunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi
se!ara fungsional. (erkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional,
misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. (idak ada prinsip-prisip
tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara
yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah
berdasarkan besar pengaruhya #bahkan jika bukan pengendalian total$ yang dilaksanaka
oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
*. "emasaran. "emasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan
biaya dari produk yang terjual. /arga transfer ini memberikan informasi yang relevan
bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan5pengeluaran yang optimal,
dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan
memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.
,. Manufaktur. 1ktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana
manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead.
(etapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak
mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. 0leh
karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan
untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu,
penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. &alah satu !ara untuk mengukur
aktivitas organisasi manufaktur se!ara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat
laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual produk dikurangi dengan
estimasi biaya pemasaran.
2. -nit pendukung dan pelayanan. -nit-unit pemeliharaan, teknologi informasi,
tranportasi, teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis
dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi
oleh unit bisnis itu sendiri. -nit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang
diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang men!ukupi sehingga
pendapatan setara dengan pengeluaran. "erusahaan yang melakukan pembebanan
7berdasarkan penggunaan8 mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.
4. 0rganisasi lainnya. &uatu perusahaan dengan operasi !abang yang bertanggung
jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali
menjadi pusat laba se!ara alamiah. Meskipun para manajer !abang tidak memiliki
tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu
ukuran unit kinerja yang paling baik. %ebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu
alat motivasi yang sempurna.
Mengukur Pr20,ta(,l,tas
(erdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi sebuah pusat
laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan se!ara keseluruhan. "ertama adalah
pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil kinerja para manajer.
"engukuran ini digunakan untuk planning, !oordinating, dan !ontrolling kegiatan sehari-hari dari
pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer. Aang
kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba
sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain, sebagai
!ontoh, laporan kinerja manajemen suatu toko !abang dapat memperlihatkan bahwa manajer
toko tersebut memiliki kinerja yang baik< tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat
memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.
)enis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran
profitabilitas sebagai berikut3
'. Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang #spread$ antara
pendapatan dengan beban variabel. 1lasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat
pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali
manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi.
*. %aba langsung. %aba langsung #dire!t profit$ men!erminkan kontribusi pusat laba
terhadap overhead umum dan laba perusahaan. -kuran ini menggabungkan pengeluaran
seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat
laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat
laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak
termasuk dalam penghitungan ini.
,. %aba yang dapat dikendalikan. "engeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat
dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan.
Aang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat
dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi
informasi. )ika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang
dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat
laba tersebut.
2. %aba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke
pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. )ika
pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung
berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom
8anggaran8 dan 8aktual8 dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang
sama untuk pos khusus ini. /al ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat
laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians
dalam alokasi overhead.
4. %aba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik
berdasarkan laba bersih #net in!ome$, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. 1pakah pesanan di!atat
pada saat pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, atau ketika uang kas diterimaB &elain
keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang memerlukan
pertimbangan.dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu
usaha penjualan yang sukses. dealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas
bagiannya dalam transaksi tersebut.
/ampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja pusat laba biasanya terjadi
sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara kinerja manajer dengan pengukuran
ekonomis suatu pusat laba. )ika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap
manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata3 para manajer harus diukur berdasarkan
pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh
terhadap pos tersebut.
"enilaian-penilaian yang berkaitan dengan pengukuran pendapatan dan biaya harus
dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi
adalah berdasarkan pertimbangan perilaku. Kun!inya adalah memasukkan beban dan pendapatan
dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika
tidak se!ara penuh.
2.5 Pusat In3estas,
"usat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur investasi
guna men!apai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan "usat nvestasi adalah menyangkut
pengelolaan laba #yang terdiri atas pendapatan dan biaya$ serta mengelola aset yang
dipergunakan untuk memperoleh laba. Dengan demikian, "usat nvestasi diukur prestasinya
berdasarkan perbandingan antara laba yandiperoleh dengan aset #investasi$ yang dipergunakan.
(ujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah 3
'. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi
yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang
tepat.
*. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
,. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi.
nformasi dari "usat nvestasi dapat digunakan memotivasi Manajer Divisi dalam 3
'. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber
ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
*. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian
#return$ yang memadai.
,. Mengambil keputusan untuk melepas5mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian
#return$ yang memadai.
(erdapat dua metode dalam mengukur prestasi "usat nvestasi. "ertama, pusat investasi diukur
prestasinya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan investasinya #investment base$.
"erhitungan ini disebut dengan ;eturn on nvestmen atau ;0. Kedua, pengukuran prestasi
dilakukan dengan menghitung E!onomi! Calue 1dded #EC1$ yang sering disebut juga sebagai
residual in!ome.
Keuntungan ;0 3
'. Mendorong Manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara
penjualan, biaya dan investasi yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi.
*. Mendorong efisiensi biaya.
,. +isa mengurangi investasi yang berlebihan
Kelemahan ;0 3
'. Manajer pusat investasi !enderung menolak investasi yang bisa menurunkan ;0 pusat
pertanggung jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan se!ara
keseluruhan.
*. Mendorong Manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan
kepentingan jangka penjang.
Kebaikan ;esidual n!ome 3
'. Manajer pusat investasi !enderung menerima investasi yang menurut ;0 tidak menguntungkan
;0 sehingga tidak diterima walaupun se!ara perusahaan keseluruhan menguntungkan.
*. Memungkinkan penggunaan :ost of :apital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.
Kelemahan ;esidual n!ome 3 &eperti halnya ;0, ;esidual n!ome mendorong hanya
pen!apaian jangka pendek, tanpa memperhatikan pen!apaian jangka panjang.
E/2n2m,/ &alue A))e)
stilah EC1 pertama kali dipopulerkan oleh G. +enet &tewart dan )oel M. &tern. EC1 merupakan
suatu metode untuk menentukan apakah perusahaan telah men!iptakan nilai ekonomis yang
diatas atau dibawah dari biaya modal yang dimiliki perusahaan dalam pengoperasian kekayaan
yang dimilikinya.
Dalam hal investasi, EC1 mampu mendorong manajer berpikir dan bertindak yaitu memilih
investasi yang memaksimumkan pengembalian dengan biaya modal yang minimum sehingga
nilai perusahaan bisa ditingkatkan #misalnya para pemegang saham$. &elain itu, fa!tor biaya
modal yang terdapat dalam EC1 mendorong manajer untuk berhati-hati dalam menentukan
kebijakan struktur modal perusahaannya.
EC1 merupakan laba operasi setelah pajak dikurang total biaya modal tahunan. )ika EC1 positif,
berarti perusahaan sedang menghasilkan kekayaan. )ika negatif, maka perusahaan sedang
menghan!urkan modal. EC1 adalah metode untuk mengukur kinerja atau prestasi manajer pusat
investasi, yang merupakan selisih antara %aba 0perasi &etelah "ajak dengan ;ata-;ata
(ertimbang biaya Modal dari Modal (otal yang digunakan.
;umus perhitungan EC1 adalah3
EC1 D %aba operasi setelah pajak 6 #rata-rata tertimbang biaya modal = total modal yang
dipakai$
Return 6n In3estment
;eturn 0n nvestment dihitung dengan membagi laba yang diperoleh oleh pusat investasi dengan
aktiva yang diinvestasikan untuk memperoleh laba tersebut. Eamun dalam penentuan return on
investment pusat investasi timbul masalah dalam pemilihan konsep laba dan masalah penentuan
aktiva yang dimasukkan dalam unsure investasi serta pemilihan metode penilaian aktiva yang
digunakan oleh pusat investasi. Konsep laba yang tepat digunakan sebagai pengukur prestasi
suatu pusat investasi adalah laba yang terkendali oleh divisi.
;0 D %aba 0perasi 3 ;ata-;ata 1ktiva 0perasi D #laba operasi 3 penjualan$ = #penjualan 3 rata-
rata aktiva operasi$
1tau
;0 D Margin = "erputaran
Bentuk Pusat In3estas,
+entuk pusat investasi adalah Kantor "usat "erusahaan atau -nit +isnis &trategis maupun Divisi
yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang
tidak hanya berjangka pendek, tetapi juga tingkat #besarnya$ dan tipe #jenis$ investasi.Masalah
yang timbul pada "usat nvestasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolak ukur prestasi
pusat investasi.
'. "ada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari
investasi yang ditanamkan.
*. %aba yang yang diperoleh, berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
,. Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.
BAB III
PENUTUP
3.1 +es,m*ulan
"usat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. "ada tingkatan terendah adakah
pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja #workshift$, dan unit organisasi ke!il lainnya. Dari
sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan se!ara keseluruhan merupakan
pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam
perusahaan.
"ada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran5penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok
penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. "usat beban adalah pusat tanggung jawab
yang inputnya diukur se!ara moneter, namun outputnya tidak. 1da dua jenis umum dari pusat
beban, yaitu 3 pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. +iaya teknik adalah biaya6biaya
yang jumlahnya se!ara 7tepat8 dan 7memadai8 dapat diestimasikan dengan keandalan yang
wajar.
"usat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan laba
#selisih antara pendapatan dan beban$ yang diperoleh. "usat laba dapat dibentuk dengan struktur
divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan
pemasaran sekaligus. "usat laba dibentuk dengan keputusan e=pense and revenue trade-off.
Keputusan ini ditentukan dengan * kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang
relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang dibuat
manajer.
"usat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur investasi
guna men!apai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan "usat nvestasi adalah menyangkut
pengelolaan laba #yang terdiri atas pendapatan dan biaya$ serta mengelola aset yang
dipergunakan untuk memperoleh laba. Dengan demikian, "usat nvestasi diukur prestasinya
berdasarkan perbandingan antara laba yandiperoleh dengan aset #investasi$ yang dipergunakan.
DA7TAR PUTA+A
'. ;obert E.1nthony Cijay Govindarajan.Management :ontrol &ystem, penerbit &alemba
Empat,*FF4.
*. 1nthony, ;obert E. (he Management :ontrol .un!tion. +oston3 /arvard +usiness &!hool "ress,
'G@G.
,. Kaplan, ;obert, dan David Eorton. +alan!ed &!ore!ard. +oston3 /arvard +usiness &!hool
"ress, 'GG>.