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Instituto tecnolgico de Chihuahua II.

INGENIERIA INDUSTRIAL
ADMINISTRACION DE OPERACIONES I


Profesor: M.C. Jess Elas Gonzlez Njera
Alumno: Abraham Chavira Daz
Numero de control: 10550433
Trabajo Unidad I





ADMINISTRACION DE OPERACIONES.
Esta dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas
aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante
la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto
de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar
la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los
costos.

Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones
como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de
las organizaciones.


El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez
decisiones estratgicas, las cules son:

Diseo de bienes y servicios.
Gestin de la calidad.
Estrategia de procesos.
Estrategias de localizacin.
Estrategias de organizacin.
Recursos humanos.
Gestin del abastecimiento.
Gestin del inventario.
Programacin.
Mantenimiento.
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que
depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque
no siempre, se refleja en un plan formal.



I. SISTEMAS DE PRODUCCIN.

1.1 INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN.

Qu es un sistema de produccin?

Un sistema de produccin es un conjunto de actividades que un grupo humano organiza,
dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prcticas en
respuesta al medio ambiente fsico.

Desde la antigedad el hombre siempre se ha preocupado por la produccin. Las primeras
civilizaciones, que dejaron de ser nmadas para pasar a ser sedentarios, tenan la
caracterstica de que todos los individuos, tenan que autosatisfacer sus propias
necesidades, teniendo que manejar una diversidad de tareas para poder vestir, comer,
protegerse del clima y animales. Con el tiempo las personas se fueron especializando en
alguna tarea u oficio.

Los sistemas de produccin son sistemas que estn estructurados a travs de un conjunto de
actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor
aadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilizacin de los
mtodos ms eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos
sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de
conversin y/o transformacin de las entradas (materiales, humanos, financieros,
informativos, energticos, etc.) en la salida (bienes y servicios) para satisfacer unas
necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional y a la
vez, ms competitiva posible. Si se estudia el contexto empresarial, podr encontrarse que
existen distintos sistemas de produccin en las empresas manufactureras y de servicio,
respondiendo como es lgico, a caractersticas propias de sus procesos y funcionamiento.
As mismo, si se revisa apropiadamente la literatura sobre Administracin de la Produccin
y las Operaciones, se encontrar con cierta diversidad de tipologas respecto a la forma de
clasificar las configuraciones productivas. Esto se debe, fundamentalmente, a la variedad de
enfoque con que los autores tratan estos temas en sus trabajos, que lejos de clarificar
aaden mayor complejidad a dicha problemtica. La gran diversidad de procesos existentes
y los potenciales criterios de clasificacin a considerar hacen que sea difcil encontrar una
clasificacin exhaustiva que de manera unvoca contemple cada caso concreto.








SISTEMAS DE PRODUCCION.
Es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la
descripcin, ejecucin y el planteamiento de un proceso industrial.
Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y
servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y
los sistemas de transformacin que se emplean. De la misma
manera los sistemas de produccin tienen la capacidad de
involucrar las actividades y tareas diarias de adquisicin y consumo
de recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera
lnea dada la relevancia que tienen como factor de decisin
empresarial.
El anlisis de este sistema permite familiarizarse de una forma ms
eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en
referencia al sistema productivo que se emplea.

Sistema de produccin: Es aquel que por medio de un proceso
comn se elaboran todos los productos
















En esta imagen se muestra como un sistema de produccin es realizado para un
mismo fin trabajando cada rea o actividad realizada para un mismo fin,
proporcionar un bien o un servicio.






Evolucin de los sistemas de produccin.

Histricamente han surgido cuatro tipos importantes de sistemas de produccin: el antiguo,
el feudal, el europeo y el americano.


A continuacin los siguientes sistemas de produccin a travs de la historia como fue
su desarrollo social y econmico. Como fue que fueron evolucionando y siendo cada
vez mejores hasta el da de hoy siguen desarrollndose nuevas tcnicas para producir.



Sistema antiguo.

Se pueden encontrar evidencias de los sistemas antiguos desde 5000 a.C. cuando los
sacerdotes sumerios comenzaron a registrar inventarios, prstamos y transacciones de
impuestos.

Alrededor de 4,000 a.C. los egipcios utilizaron conceptos bsicos de administracin como
planeacin, organizacin y control, a juzgar por sus grandes proyectos de construccin de
pirmides y estructuras similares. Otros desarrollos antiguos incluyen la idea de un salario
mnimo y de la responsabilidad administrativa segn lo establece el cdigo de Hamurabi
alrededor de 1800 a.C.

En el siglo II a.C. los hebreos usaban el principio de excepcin y elegan al trabajador
segn la tarea y designaban personal de apoyo dentro del sistema.

En el lejano oriente, alrededor de 1100 a.C., los chinos tenan un sistema de gobierno
completamente desarrollado. Practicaban la especializacin del trabajo y la planeacin,
organizando y controlando la produccin. Un poco ms tarde, en 350 a.C., los griegos
adoptaron la especializacin del trabajo y hacan que
sus trabajadores usaran movimientos uniformes y
trabajaran al mismo ritmo.



En las imgenes se puede observar como en la antigedad ya existan
sistemas para producir bienes para tener un mejor entrono una mejor
calidad de vida tales civilizaciones que se formaron como Egipto, China
principalmente donde ya asignaban trabajos y jornadas laborales por un
sueldo.

La sociedad antigua es una sociedad civilizada, pero basada
en un sistema esclavista de produccin.









Sistema feudal.

Durante la edad media surgi el sistema feudal en el que el emperador, rey o reina tena
poder total sobre el pas. Otorgaban poder a los nobles sobre ciertas regiones a cambio de la
lealtad al reino. Los nobles a su vez delegaban tierras y autoridad a seores de menor
alcurnia y as sucesivamente, hasta los hombres libres y siervos. Los sistemas de
produccin que existan se describen mejor como domsticos. Casi siempre, los integrantes
de una familia eran tanto los dueos como los trabajadores; esto sigui prevaleciendo hasta
mediados del siglo XV.


Es la denominacin del sistema poltico predominante en la Europa
occidental de los siglos centrales de la Edad Media (entre los siglos IX al XV,
aunque no hay acuerdo entre los historiadores sobre su comienzo y su duracin,
y sta vara segn la regin),
1
y en la Europa Oriental durante la Edad
Moderna, caracterizado por la descentralizacin del poder poltico; al basarse
en la difusin del poder desde la cspide (donde en teora se encontraban
el emperador o los reyes) hacia la base donde el poder local se ejerca de forma
efectiva con gran autonoma o independencia por una aristocracia,
llamada nobleza, cuyos ttulos derivaban de gobernadores de Imperio
carolingio (duques, marqueses, condes) o tenan otro origen
(barones, caballeros, etc.).
El trmino feudalismo tambin se utiliza historiogrficamente para
denominar las formaciones sociales histricas caracterizadas por el modo de
produccin que el materialismo histrico







Las clases principales de la sociedad feudal son las constituidas por los seores feudales
y por los campesinos. La clase dominante y explotadora de los seores abarcaba a la
nobleza y al alto clero. Dentro de la clase dominante, exista una divisin jerrquica en
estamentos, una subordinacin de los pequeos seores feudales a los de mayor
podero.
La Iglesia era una gran potencia feudal. Los campesinos explotados carecan de derechos
polticos y jurdicos. En las ciudades, la masa principal de la poblacin se hallaba
constituida por maestros, oficiales, aprendices y trabajadores no calificados.
La base de las relaciones de produccin dominantes bajo el Feudalismo era la propiedad
del seor feudal sobre los medios de produccin, en primer lugar sobre la tierra, y la
propiedad incompleta sobre el trabajador, la cual se expresaba en diversos tipos de
dependencia personal del campesino respecto a su seor.



















Sistema europeo.

El sistema europeo surgi durante el Renacimiento. Aun cuando la idea del Renacimiento
es la del desarrollo cultural, pasaban muchas cosas, en especial en Italia, que afectara la
industrializacin y los sistemas de produccin. Durante los aos 1300, ah se practicaba el
registro en libros de partida doble y la contabilidad de costos. Resulta de gran inters la
historia del Arsenal de Venecia, una instalacin compleja de ensamble de barcos.

El siguiente cambio importante, la
Revolucin Industrial, comenz en las
islas britnicas a principios del siglo XVIII.
Una de sus causas fue el desarrollo de
mtodos agrcolas ms eficientes que
requeran menos tierra y menos campesinos
para producir los alimentos necesarios. Otra
causa fue centralizar a los trabajadores, lo
cual significaba que alguien, por lo comn
el dueo, controlaba todo, y en
consecuencia los incentivos para mejorar
los mtodos de produccin eran mayores.

La Revolucin industrial fue un periodo histrico en el que Gran Bretaa en primer lugar, y
el resto de Europa continental despus, sufren el mayor conjunto de transformaciones
socioeconmicas, tecnolgicas y culturales de la Historia de la humanidad.

La economa basada en el trabajo manual fue reemplazada por otra dominada por la
industria y la manufactura. La Revolucin comenz con la mecanizacin de las industrias
textiles y el desarrollo de los procesos del hierro. La expansin del comercio fue favorecida
por la mejora de las rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento del ferrocarril.
Las innovaciones tecnolgicas ms importantes fueron la mquina de vapor y la
denominada Spinning Jenny, una potente mquina relacionada con la industria textil. Estas
nuevas mquinas favorecieron enormes incrementos en la capacidad de produccin. La
produccin y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria en las dos primeras dcadas del
siglo XIX facilit la manufactura en otras industrias e increment tambin su produccin.

As es que en la Revolucin industrial se aumenta la cantidad de productos y se disminuye
el tiempo en el que estos se realizan, dando paso a la produccin en serie, ya que se
simplifican tareas complejas en varias operaciones simples que pueda realizar cualquier
obrero sin necesidad de que sea mano de obra calificada, y de este modo bajar costos en
produccin y elevar la cantidad de unidades producidas bajo el mismo costo fijo.




Despus de la revolucin industrial donde las maquinas hacan la mayor parte
del trabajo y el obrero u operador solo ayudaba o daba mantenimiento a las
maquinas ayudando a terminar el producto.
A partir de este momento se inici una transicin que acabara con siglos de
una mano de obra basada en el trabajo manual y el uso de la traccin animal
siendo estos sustituidos por maquinaria para la fabricacin industrial y el
transporte de mercancas y pasajeros. Esta transicin se inici a finales del
siglo XVIII en la industria y la extraccin y utilizacin de carbn. La expansin
del comercio fue posible gracias al desarrollo de las comunicaciones con la
construccin de vas frreas, canales o carreteras. El paso de una economa
fundamentalmente agrcola a una economa industrial influy sobremanera en
la poblacin, que experiment un rpido crecimiento sobre todo en el mbito
urbano.









Sistema americano.

En 1776 Adam Smith public el concepto de la divisin del trabajo en su libro The Wealth
of Nations (La riqueza de las naciones). En lugar de que una persona terminar un
producto, sugiri que cada uno fuera responsable de una parte del trabajo. Con la
especializacin aument el nmero de alfileres producidos por persona de 20 a 48,000 al
da. Casi 50 aos ms tarde, Charles Babbagge public (1832) On the Econom of
Machinery and Manufacturers (Sobre la economa de maquinaria y productores),
reafirmando la idea de la especializacin del trabajo. La especializacin del trabajo
increment el tamao del mercado en todas las reas. Conforme las personas se
especializaban en sus tareas, dependa ms de otros para producir artculos como ropa,
zapatos y muebles, creando mercados ms grandes. La urbanizacin produjo grandes
ciudades llenas de trabajadores que necesitaban comprar cosas y tenan dinero para gastar,
lo que aunado a una mejora del transporte, dio origen a mercados masivos que demandaban
produccin en masa.

El inicio del sistema americano se remonta al desarrollo del torno moderno realizado por
Maudslay alrededor de 1800. El aspecto ms importante del desarrollo de Maudslay fue que
entonces algunas mquinas eran capaces de reproducirse a s mismas; esto sorprendi a la
industria de mquinas herramienta y tuvo gran impacto en el desarrollo posterior de los
sistemas de produccin.

Al otro lado del Ocano Atlntico, en Amrica, ocurran eventos fascinantes. Eli Whitney,
inventor de la despepitadora de algodn, promovi la manufactura con partes
intercambiables, ampliamente reconocido como el primero en usar esta idea, se ha
observado que el Arsenal de Venecia us partes intercambiables en el siglo XV. Whitney
us dispositivos y artefactos para orientar sostener partes que de esta manera podan hacer
trabajadores menos calificados. Este sistema de manufactura, conocido como el sistema
americano, fue adoptado por muchas fbricas.

La convergencia de partes intercambiables, especializacin del trabajo, la potencia del
vapor y las mquinas herramienta marc el surgimiento del sistema americano, que fue el
precursor de la produccin en masa de hoy en da.

En 1903, Oldsmobile Motors cre una lnea de ensamble estacionara para producir sus
automviles. El nmero potencial de automviles producidos por ao se multiplic por 10.
En 1908, la Cadillac demostr que sus partes eran intercambiables. Embarcaron tres
automviles a Inglaterra y los desensamblaron. Mezclaron las partes y volvieron a
ensamblarlos. En 1913, la Ford extendi estas ideas a una lnea de ensamble en movimiento
con partes intercambiables. Cada dos horas sala rodando de la lnea de ensamble un
automvil modelo T con un precio razonable de 400 dlares lo que cambi al automvil de
ser un juguete para ricos a ser un producto para masas.

La lnea de ensamble es el resultado lgico de la especializacin de la mano de obra y del
uso de capital para sustituir la mano de obra. No todas las fbricas se convirtieron en
instalacin de produccin masiva. Las plantas que hacan una variedad de partes con poca
demanda o productos hechos a la medida permanecieron sin cambio.
La fabrica, al estilo americano, trastoc el antiguo orden de las cosas y de los hombres.
Antes del Taylorismo, el poco tiempo que se ganaba con la experiencia y mejora de las
habilidades de los trabajadores se perda en esperar factores de produccin o en esperar
algn otro proceso. En adelante, el tiempo se convertira en la gua para el proceso de
produccin. El oficio debi ser ganado continuamente con la introduccin del cronmetro
en el sistema de produccin.
La consecuencia inmediata de este cambio de paradigma fue el trmino del control obrero
sobre los modos operatorios simplificando su trabajo a la realizacin de actos repetitivos.
Con el alto control sobre los trabajadores, el taylorismo se convirti en un cdigo
formalizado del ejercicio del trabajo industrial. Aqu, el papel del cronmetro fue romper
con la creciente resistencia obrera, principal obstculo para la acumulacin de capital en
gran escala.
De esta forma, se sustituy al obrero profesional
por el obrero-masa recin inmigrado, no
cualificado y sobre todo no organizado. Esto es,
el capital modific a su favor la relacin de
clases.





Los sistemas de produccin actuales.

El altsimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes
empresas ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores,
controlando y reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de
entregar al cliente el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. El
objetivo estratgico es la mejora continua de los procesos y reducir al mnimo aquellas
actividades que no generan valor agregado para el cliente. El pensamiento magro es un
mtodo para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios.
Se considera una empresa obesa aquella con exceso de procesos, entorpeciendo su norma
de desarrollo, disminuyendo la satisfaccin de los clientes, haciendo ms lenta la toma de
decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad.

Orgenes: La fabricacin magra tuvo inicios en el plano terico-prctico con el sistema
Just in Time en la empresa automotriz Toyota del Japn, el cual se extendi a los
procesos de distribucin y ventas, fue popularizado en el libro La mquina que cambio el
mundo, explicando porque los mtodos japoneses usando menos de todo, posteriormente
estas teoras fueron enriquecidas por aportes de Eliyahu Goldratt relativos a la Produccin
Sincronizada y la eliminacin de los cuellos de botellas. Los principios dominantes del
pensamiento magro: Reconoce que solamente una fraccin pequea del tiempo y del
esfuerzo total en cualquier organizacin agrega realmente valor para el cliente externo. El
valor para un producto o servicio especfico desde la perspectiva de consumidor es eliminar
las actividades no generadoras de valor, basura o desperdicio.

En sus inicios Toyota hizo uso de sus nuevas tcnicas
dedicadas al valor de un producto o servicio especficamente desde el punto de
vista del consumidor (cliente). Aplicando la tcnica del justo a tiempo dndole
valor a los procesos de distribucin y ventas.


Un Sistema de produccin es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la
descripcin, ejecucin y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los
responsables de la produccin de bienes y servicios en las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de
operaciones y los sistemas de transformacin que se emplean. De la misma manera los
sistemas de produccin tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de
adquisicin y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera
lnea dada la relevancia que tienen como factor de decisin empresarial. El anlisis de este
sistema permite familiarizarse de una forma ms eficiente con las condiciones en que se
encuentra la empresa en referencia al sistema productivo que se emplea.

1.2 SISTEMAS DE PRODUCCIN TRADICIONALES.

El Sistema de produccin.
Tambin se ha definido a la administracin de operaciones como la administracin de los
sistemas productivos o sistemas de transformacin, que son los que convierten los insumos
en bienes o servicios. Los insumos para el sistema son: Energa, materiales, mano de
obra, capital e informacin. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la
tecnologa del proceso.




La Produccin en masa.
En un mundo de produccin en masa y distribucin en masa, el Hombre Modesto, con su
insuficiente capital, est en seria desventaja. En la competencia con el Hombre Poderoso,
pierde su dinero y finalmente su misma existencia como productor independiente: el
Hombre Poderoso se lo ha tragado. A medida que los Hombres Modestos desaparecen, un
nmero de hombres cada vez ms reducido maneja un poder econmico cada vez mayor.
Bajo una dictadura, la Gran Empresa, hecha posible por el avance de la tecnologa y la
consiguiente ruina de la Pequea Empresa, suele ser gobernada por el Estado, es decir, por
un reducido grupo de jefes de partido y los soldados, policas y los funcionarios pblicos
que cumplen sus rdenes. En una democracia capitalista, como la de los Estados Unidos,
suele ser gobernada por lo que el profesor C. Wright Mills ha llamado la lite del Poder.
Esta lite del Poder procura directamente ocupacin en sus fbricas, oficinas y comercios a
varios millones de los trabajadores del pas, domina a muchos millones ms prestndoles
dinero para la compra de lo que ella produce y, como duea de los medios de comunicacin
en masa, influye en el pensar, el sentir y el obrar de virtualmente todo el mundo.
Parodiando la frase de Wiston Churchill, podramos decir que nunca tantos han sido tan
manipulados por tan pocos. Estamos realmente muy lejos del ideal de Jefferson de una
sociedad genuinamente libre compuesta de una jerarqua de unidades autnomas: 'las
repblicas elementales de los barrios o poblados, las repblicas de condado, las repblicas
estatales y la Repblica de la Unin, formando un escalonamiento de autoridades'.

No podemos librarnos de las mquinas, por la sencilla razn de que el proceso de la
liberacin nos forzara a librarnos de esa mitad de la raza humana cuya existencia en el
planeta slo es posible debido a la existencia de las mquinas. La produccin mecnica no
puede abolirse; est definitivamente establecida. La cuestin estriba en saber si est
establecida para que sea un instrumento de esclavitud o un medio de liberacin. Un
interrogante anlogo se plantea con respecto a la riqueza que crea la produccin mecnica.
Debe distribuirse esa riqueza de manera que asegure el mximo o el mnimo de injusticia?

En el auge del maquinismo, la produccin sobrepasa al consumo. La primera condicin de
nuestra produccin industrial es organizar el despilfarro por parte de los consumidores.
Cuanto antes deseche el consumidor el objeto que haya adquirido y vaya en busca de otro,
ser mucho mejor para el que los produce. Al propio tiempo, como es natural, el productor
tiene que esforzarse en no producir sino artculos que sean lo ms perecederos posible.

Si por algn milagro, los sueos de los educacionistas se hubieran realizado y la mayora de
los seres humanos empezaran a interesarse exclusivamente por las cosas del espritu, todo
el sistema industrial se paralizara de sbito. Dado el maquinismo moderno, no puede
existir una prosperidad industrial sin que la produccin se realice a gran escala. Pero esta
ltima resulta imposible, a su vez, si el consumo no se realiza, del mismo modo en gran
escala tambin. El consumo vara universalmente en relacin a la intensidad de la vida
mental. Un hombre que se halle interesado de manera exclusiva por las cosas del espritu,
ser completamente feliz, de acuerdo con la frase de Pascal, permaneciendo sin moverse de
su cuarto. Un hombre que carezca de este inters por las cosas del espritu, sentir un hasto
de muerte si se ve obligado a estarse quieto en una habitacin. Careciendo de pensamientos
con los que distraerse, necesita adquirir aquellas cosas que pueden ocupar su puesto;
incapaz de viajar mentalmente, necesita ir de un lado a otro por la realidad. En una palabra,
constituye el consumidor ideal, el consumidor en gran escala de los productos y los
transportes.

La produccin en masa o en serie surgi como alternativa a la produccin artesanal, que fue
el sistema predominante en la industria hasta principios del siglo XX. Se considera que la
produccin en masa o en serie constituye la clave de la fabricacin de nuestra poca ya que
favoreci el desarrollo de la sociedad de consumo, porque al sustituirse la produccin
artesanal por la produccin en masa o en serie se hizo posible fabricar un gran volumen de
productos uniformes (estandarizados) de forma muy eficiente, es decir, con costos muy
bajos y precios tambin muy bajos, que se pusieron a disposicin de mercados de masas
(grandes mercados).

El objetivo de la produccin en masa es alcanzar la mxima eficiencia, es decir, los
mnimos costos de produccin, y ello es posible gracias a una amplia cuota de mercado.
Esto es as porque la estructura de costos es la siguiente: los costos fijos son elevados
porque es un proceso muy intensivo en capital (proceso muy mecanizado) y porque se
utiliza maquinaria de uso especfico que es ms costosa, por otro lado los costos variables
son bajos. Se necesita fabricar un elevado volumen para repartir los costos fijos entre un
gran nmero de unidades para alcanzar as un costo unitario reducido.

La produccin en cadena, produccin en masa, produccin en serie o fabricacin
en serie fue un proceso revolucionario en la produccin industrial cuya base es
la cadena de montaje o lnea de ensamblado o lnea de produccin; una forma
de organizacin de la produccin que delega a cada trabajador una funcin
especfica y especializada en mquinas tambin ms desarrolladas. Su idea
terica nace con el taylorismo y quien tuviera la idea de ponerla en prctica,
fue Olds, quien inaugur su cadena de montaje en 1901 construyendo su
prototipo denominado Curved Dash.
1
Sin embargo, el sistema de cadena de
montaje tom popularidad unos aos despus, gracias a Henry Ford, quien
tomando la idea de Ransom Olds, desarroll una cadena de montaje con una
capacidad de produccin superior y de la cual su producto emblemtico, fue
el Ford T.
2
Sin embargo, esta evolucin lograda a la cadena de montaje,
provocara que el pblico atribuya errneamente su invencin a Ford, en lugar
de Olds.
3
A finales del siglo XX es superada por una nueva forma de
organizacin industrial llamada toyotismo que se ha profundizado en el siglo
XXI.

La cadena de montaje de automviles de Henry Ford fue una de las primeras
ideas de la produccin en masa o produccin en serie. Cada trabajador
realizaba una tarea diferente, una actividad designada para as agilizar el
tiempo de produccin por automvil fue una idea puesto que se dividan mejor
el trabajo.

Caractersticas de la produccin en masa o en serie:

1. Favoreci la sustitucin de trabajadores por maquinaria, porque cuanto ms sencilla
es una tarea ms fcil es disear una mquina capaz de realizar esa tarea. Se pueden
citar dos ventajas o logros: por un lado, la especializacin de los trabajadores y la
divisin del trabajo fue una fuente importante de ideas para la innovacin en
maquinaria y por otro lado favorece que los ritmos de produccin se incrementen.

Hay que citar tambin dos logros ligados a la mecanizacin: se consiguen grandes
volmenes y tambin grandes lotes de produccin. Con relacin a los grandes
volmenes al sustituir trabajadores por maquinaria esto permiti repartir la
amortizacin de la maquinaria entre un mayor nmero de productos, provocando
una disminucin de su costo unitario, por tanto al resultar las mquinas muy
costosas la tasa de utilizacin se convirti en un objetivo bsico.

2. La divisin del trabajo y la correspondiente especializacin dio lugar al nacimiento
de nuevas profesiones que no existan antes en la produccin artesanal.
Generalmente, se trata de trabajos calificados como por ejemplo la planificacin de
la produccin y de los inventarios, el control de calidad, la planificacin de la
secuencia de produccin, el diseo de los componentes y de la maquinaria.

3. El presidente de la General Motors, Alfred Sloan, sera quien complementara el
sistema de produccin que ide Henry Ford dando lugar a lo que se conoce
actualmente como produccin en masa. Ford haba diseado la cadena de montaje
mvil para fabricar un solo modelo de coche; ms su gran error fue que se
especializ nicamente en fabricar una clase de vehculo en grandes volmenes: el
modelo T de color negro (eligi el negro porque es el color que primero ceca). Al
surgir nuevas profesiones surgieron nuevas clases sociales que demandan modelos
de coches distintos. Alfred Sloan se dio cuenta de esto e introdujo una serie de
innovaciones, en concreto, tres innovaciones:

a) En primer lugar dividi General Motors en seis divisiones descentralizadas,
fabricando cada una de ellas un modelo de automvil diferente (introdujo
una cierta variedad). Estas divisiones eran supervisadas por la sede central.
b) En segundo lugar para evitar que los costos se disparasen al fabricar ms de
un modelo de automvil se estandariz algunos componentes mecnicos
que se utilizaban en la fabricacin de los distintos modelos. Sloan introdujo
las bases de lo que se llama produccin modular.
c) En tercer lugar Alfred Sloan alter anualmente el aspecto externo de los
modelos de automviles e introdujo una serie abundante de accesorios,
tales como cambios automticos, aire acondicionado, etc.

4. La produccin en masa suele ser el sistema productivo de organizaciones muy
centralizadas, burocrticas y jerrquicas. La fbrica se organiza de manera
burocrtica. Las tareas estn altamente fraccionadas y especializadas, definidas de
manera rgida y realizadas de forma independiente. Los derechos y deberes por
funciones se definen de forma precisa. Hay una estructura jerrquica de control,
autoridad y comunicacin. Se supone que la informacin y conocimientos los posee
la jerarqua. La lealtad a la organizacin es clave. Se valora ms la especializacin
que los conocimientos generales.

5. La organizacin de la fbrica est basada en el puesto de trabajo y en la antigedad.
Por un lado, los puestos de trabajo se dividen en las tareas que los componen y cada
puesto es valorado en funcin de la destreza, el riesgo y la responsabilidad que
exigen esas tareas. Por otro lado, el criterio para asignar los puestos a los
trabajadores va a ser la antigedad, y cada puesto tiene una categora y un salario.

6. La produccin en masa necesita mercados grandes y estables. Mercados grandes
porque al tratarse de un sistema eficiente la propia eficiencia del sistema productivo
expande el mercado. Mercados estables porque las alteraciones de la demanda
afectan de forma muy negativa al sistema de produccin en masa o en serie debido a
los elevados costes fijos que tiene. Dicho de otra forma, la produccin en masa o en
serie slo es rentable si los mercados son lo suficientemente grandes para absorber
una enorme cantidad de un nico producto estandarizado y suficientemente estable
para mantener permanentemente ocupados los recursos productivos.


Ejemplo de cmo se producan bastantes automviles en series un producto con alta
demanda en ese tiempo.



Inconvenientes:

1. Tiene validez nicamente si la empresa mantiene una estrategia basada en exclusiva
en el liderazgo en costos. El inconveniente es que hoy en da esta estrategia de
liderazgo en costos es cada vez ms una condicin necesaria pero no suficiente,
cada vez ms esta estrategia se est quedando obsoleta en un gran nmero de
sectores, sobre todo para productos con un alto valor aadido.

2. Descomposicin del trabajo en tareas o microtareas muy especficas e
independientes unas de otras, de forma que el trabajador repite constantemente
tareas sencillas y repetitivas. Estas tareas que son muy repetitivas conducen a la
alienacin o degradacin del trabajador, es decir, que el trabajador sea simplemente
una prolongacin de la mquina. Esto conduce a estructuras muy jerrquicas que
retrasan las decisiones y provocan conflictos entre la direccin y los trabajadores.

3. La proliferacin de normas que regulan las caractersticas de los puestos de trabajo
y que delimitan las responsabilidades de quienes los ocupan conduce a dos cosas.
Por un lado, el objetivo principal es cumplir las normas, an a costa del resultado
final. Por otro lado, no hay margen para la creatividad o innovacin del trabajador,
es decir, no se hacen esfuerzos suplementarios.

4. La mecanizacin conlleva la utilizacin de mquinas de uso especfico que slo se
pueden emplear en la produccin de un determinado tipo de producto y, a menudo,
en un nico producto o modelo. Hay varios problemas relacionados con esta
maquinaria:

a) Las mquinas de uso especfico suelen quedarse obsoletas rpidamente y,
adems, se venden mal en el mercado secundario, lo que acta como una
barrera de salida.
b) Para amortizar estas mquinas se necesitan grandes volmenes y las
empresas necesitaran vender sus productos en mercados muy grandes y
estables. La empresa requiere mercados donde los gustos de los
consumidores sean muy homogneos, uniformes para dar salida a los
elevados volmenes de productos nicos. El problema es que los mercados
son cada vez ms personalizados.
c) Al tratarse de maquinaria de uso especfico es difcil adaptar las mquinas
ante cambios en los gustos, en la demanda, ante cambios tecnolgicos.

5. En la produccin en masa se utilizan trabajadores especializados en el manejo de
equipos de uso especfico, limitan sus posibilidades de empleo futuro al poseer unas
cualificaciones restringidas al control de mquinas especializadas.

6. La produccin en masa favorece el trabajo individual, al tener los trabajadores
definidos los derechos y responsabilidades del puesto. Por tanto, esto dificulta la
colaboracin entre los trabajadores.

La produccin esbelta.
En el ocaso del siglo veinte, se ha vuelto un lugar comn hablar en las diversas esferas de la
economa de la presencia de la Produccin Esbelta, Flexible o Ajustada. Constituido en
una especie de paradigma productivo, la Produccin Esbelta ha cambiado jirones
completos de la cultura del trabajo y ha establecido nuevos parmetros para la evaluacin
del desempeo laboral cotidiano, la mayor parte de ellos indexados a las nuevas
percepciones patronales acerca de la productividad del trabajo.
Como resultado de lo anterior, el inters y la polmica en el mundo acadmico, empresarial
y sindical, se han saturado del saldo que continuamente estn arrojando las ponderaciones
de los impactos que en diversas tesituras afloran desde las nuevas formas que asumen las
relaciones laborales. Como sucede en estos casos, los anlisis y las explicaciones se han
diversificado y muchas veces polarizado, especialmente, cuando el foco de atencin se
refiere a los resultados de la produccin esbelta para el capital y para el trabajo.
En este contexto, es ampliamente conocido que la industria del automvil representa dentro
del conjunto de industrias manufactureras donde los nuevos sistemas de organizacin
industrial y los nuevos sistemas de trabajo se han desarrollado, adems de la parte pionera,
la que ms ha consolidado y explorado sus experiencias. Esta situacin, unida a las
posiciones de privilegio que tiene dentro de las estructuras industriales y dentro de las
polticas gubernamentales, le han asegurado, en los pases del primer y del tercer mundo,
una amplia cobertura que entre otras cosas, les ha permitido conservar el lugar de punta en
las diversas innovaciones asociadas a la organizacin del trabajo.
Tenemos entonces que la industria automotriz, despus de un siglo de impresionante
desarrollo fincado en ese extraordinario fenmeno social consistente en que la propiedad
del automvil se transform en el signo de bienestar y del progreso, social, familiar e
individual y an considerando el grado de madurez alcanzado, representa una poderosa
fuerza en la estructura del complejo mundial de las grandes corporaciones manufactureras.
La Manufactura Esbelta naci con el Sistema de Produccin Toyota (SPT) que
promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el
respeto al trabajador. Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor
Corporation como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las
consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal propsito es el
mejoramiento de la productividad y la reduccin de los costos siguiendo los
pasos del sistema de Taylor de administracin cientfica y de la lnea de
ensamble en masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es ms amplio ya que se
dirige no solo a los costos de manufactura sino tambin a los costos de ventas, y
administrativos y de capital.



Toyota pens que era riesgoso adoptar el sistema de produccin de Ford, que
funciona muy bien en tiempo de alto crecimiento. En tiempos de menor
crecimiento, se volvi ms importante prestar atencin a la eliminacin del
desperdicio, la disminucin de costos y el incremento de la eficiencia. En
Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre de
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).


Qu es produccin esbelta?

Produccin Esbelta o Manufactura Esbelta se refiere a varias herramientas que le ayudar a
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto
al trabajador. La Produccin Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus
del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo
y Eijy Toyoda entre otros.

El sistema de Produccin Flexible o Produccin Esbelta ha sido definida como una filosofa
de excelencia de manufactura, basada en:

1. La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
2. El respeto por el trabajador: Kaizen
3. La mejora consistente de Productividad y Calidad

La Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas, que buscan eliminar
todas aquellas operaciones que no le agregan valor al producto o servicio de la
empresa. De esta manera, cada actividad realizada ser mucho ms efectiva
que antes. Todo esto, bajo un marco de respeto a los derechos del trabajador y
la bsqueda constante de su satisfaccin en el puesto de trabajo.





Objetivos de la Produccin Esbelta.

Los principales objetivos de la Produccin Esbelta es implantar una
filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir
sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Produccin Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida. Especficamente:

1. Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
2. Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
3. Crea sistemas de produccin ms robustos
4. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
5. Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad



Este tipo de pensamiento est siendo adoptado por la mayora de empresas
competitivas en los mercados ms complicados y exigentes del mundo,
pues las mejores ideas surgen de un grupo, producto de la sinergia entre
sus miembros.












Beneficios de la implantacin de
Produccin Esbelta.
La implantacin es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes
herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios
que genera son:

1. Reduccin de 50% en costos de produccin
2. Reduccin de inventarios
3. Reduccin del tiempo de entrega
4. Mejor Calidad
5. Menos mano de obra
6. Mayor eficiencia de equipo
7. Disminucin de los desperdicios
8. Sobreproduccin
9. Tiempo de espera (los retrasos)
10. Transporte
11. El proceso
12. Inventarios
13. Movimientos
14. Mala calidad

Pensamiento esbelto.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbeltas la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que
ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha
desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si
fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del
organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A
veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un
trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Produccin Esbelta implica la
anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.





Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto.

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: la mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el Jale del Cliente: una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por
rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo
plazo.
5. Persiga la perfeccin: una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos,
se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre
es posible.

Entre menor sea el tiempo en efectuar una operacin, menor ser el
tiempo en elaborar cierto producto y esto se ver reflejado en
ganancias.





1.3 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA.

Ingeniera de manufactura.

Es la ciencia que estudia los procesos de conformado y fabricacin de componente
mecnicos con la adecuada precisin dimensional, as como de la maquinaria, herramienta
y dems equipos necesarios para llevar a cabo la realizacin fsica de tales procesos, su
automatizacin, planificacin y verificacin.





Sistemas avanzados de manufactura.

La Tecnologa avanza cada vez ms rpido con el paso del tiempo, y esto nos ayuda a
facilitar la vida cotidiana, as como una produccin ms eficaz en las empresas.

Hay aditamentos para maquinas que nos reducen el esfuerzo humano, y tambin nos
ayudan a tener una produccin en menor tiempo, lo que nos genera por consiguiente
mayores utilidades. Las maquinas nos han facilitado de manera muy amplia al desarrollo
industrial y econmico de las empresas, por ello se podra decir que juegan un papel muy
importante y son un pilar para el desarrollo tecnolgico. Un ejemplo de esto, son las
maquinas -torno, fresa, etc.- CNC (control numrico por computadora); diseadas para la
produccin en masa, adems de facilitar algunos trabajos que son casi imposibles de
realizar, en algn otro tipo de mquina.

Es una funcin que lleva acabo el personal tcnico, y est relacionado con la planeacin de
los procesos de manufactura para la produccin econmica de productos de alta calidad. Su
propsito general es optimizar la manufactura dentro de la empresa determinada.




Por lo general usan estas 3 actividades:

1) Planeacin de los procesos
2) Solucin de problemas y mejoramiento contino.
3) Diseo para capacidad de manufactura.

Es la ciencia que estudia los procesos de conformado y fabricacin de
componentes mecnicos con la adecuada precisin dimensional, as como de la
maquinaria, herramientas y dems equipos necesarios para llevar a cabo la
realizacin fsica de tales procesos, su automatizacin, planificacin y
verificacin."
OBJETIVO PRINCIPAL: Es la Elaboracin rpida de prototipos y la capacidad
para disear y producir productos de alta calidad en el tiempo mnimo. Es una
familia de procesos de fabricacin singulares, desarrollados para hacer
prototipos de ingeniera en el menor tiempo posible.


Existen cinco tipos de sistemas avanzados de manufactura:

1. CAD/CAM es la abreviatura inglesa para las siguientes expresiones:

Computer-aided design CAD Diseo asistido por ordenador
Computer-aided manufacturing CAM Fabricacin asistida por ordenador

Algunas de las caractersticas de la fabricacin asistida por ordenador son las siguientes:

Calendarizacin para control numrico, control numrico computarizado y robots
industriales.
Diseo de dados y moldes para fundicin en los que, por ejemplo, se reprograman
tolerancias de contraccin (pieza II).
Dados para operaciones de trabajo de metales, por ejemplo, dados complicados para
formado de lminas, y dados progresivos para estampado.
Diseo de herramientas y electrodos para electroerosin.
Control de calidad e inspeccin; por ejemplo, mquinas de medicin por
coordenadas programadas en una estacin de trabajo CAD/CAM.
Planeacin y calendarizacin de proceso.
Distribucin de planta.
Diseo y fabricacin de prtesis dentales.
Diseo de Calzado.
Diseo y Fabricacin de Prtesis.

Con la ayuda del CAD/CAM es posible disear a travs de una computadora
diferentes productos haciendo ms eficientes y ms exactos mejor calidad ya que son
diseados con una maquina y no a mano. Han dado un giro total ya que son
programados y su control de calidad es por medicin de coordenadas. Es la mejor
herramienta de diseo e innovacin para la industria. Podemos llevar simples
prototipos hacia una realidad es un avance tecnolgico que reduce errores en el diseo
de productos. Ahora existen distintos software que facilitan aun ms la tarea y cada
vez son ms avanzados y ms exactos.


Estas herramientas se pueden dividir bsicamente en programas
de dibujo 2D y de modelado 3D. Las herramientas de dibujo en 2D se basan en
entidades geomtricas vectoriales como puntos, lneas, arcos y polgonos, con
las que se puede operar a travs de una interfaz grfica. Los modeladores
en 3Daaden superficies y slidos.
CAD fue principalmente inventado por un francs, Pierre Bzier, ingeniero de
los Arts. et Mtiers ParisTech. El ingeniero desarroll los principios
fundamentales de la CAD con su programa UNISURF en 1966.
El usuario puede asociar a cada entidad una serie de propiedades como color,
capa, estilo de lnea, nombre, definicin geomtrica, material, etc., que
permiten manejar la informacin de forma lgica. Adems se
pueden renderizar los modelos 3D para obtener una previsualizacin realista
del producto, aunque a menudo se prefiere exportar los modelos a programas
especializados en visualizacin y animacin, como Autodesk Maya,
Bentley MicroStation, Softimage XSI o Autodesk 3ds Max y la alternativa libre
y gratuita Blender, capaz de modelar, animar y realizar videojuegos.


2. MRPJ/MRPII es la abreviatura inglesa para las siguientes expresiones:


Material Requirement Planning MRPJ Planificacin de Requerimientos Materiales
Manufacturing Requirement Planning MRPII Planificacin de los Recursos de
Manufactura

Es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo
para las operaciones de produccin finales que aparecen en el programa maestro de
produccin. Tambin proporciona resultados, tales como las fechas lmite para los
componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de taller. Una vez que estos
productos del MRP estn disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad
detallada para los centros de trabajo en el rea de produccin.


Planificador de los recursos de fabricacin, es un sistema que proporciona la
planificacin y control eficaz de todos los recursos de la produccin.
El MRP II implica la planificacin de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de produccin, no slo de los materiales a fabricar
y vender, sino de las capacidades de fbrica en mano de obra y mquinas.
Este sistema da respuesta a las preguntas, cunto y cundo se va a producir, y
cules son los recursos disponibles para ello.
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa.
Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.
Abarca mas departamentos, no slo produccin si no tambin el de compras,
calidad, financiero.







3.- JITes la abreviatura inglesa para las siguientes expresiones:

-Just in Time JIT Justo a tiempo

Es un medio para controlar el taller. Su instrumentacin requiere cantidades de tiempo y
esfuerzo significativas para asegurar el xito; sin embargo, se ha reportado que los
beneficios que se obtienen son sustanciales. Mediante sistemas JIT el inventario se puede
reducir, la calidad puede mejorarse y disminuirse el dispendio. El objetivo principal del JIT
es eliminar los desechos o el dispendio en el sistema de produccin. Todo aquello que no
agregue valor al producto en el sistema es dispendio. Los trabajos correctivos y el
desperdicio representan un dispendio ms evidente y deben eliminarse. Una fuente de
dispendio menos notoria es el inventario. La denominacin JIT representa el concepto de
inventario reducido: hacer que el material llegue al centro de trabajo siguiente o al cliente
justo a tiempo para la etapa de produccin siguiente. Si esto se lleva a cabo, entonces se
reduce el inventario entre etapas de produccin. JIT tiene, como fundamento el concepto
que la parte correcta debe estar en el lugar indicado en el momento oportuno. Los objetivos
de JIT son eliminar el dispendio, mejorar la calidad, minimizar los tiempos de entrega,
reducir costos y mejorar la productividad. Los elementos claves para que JIT tenga xito
son los siguientes:

Mantener un orden establecido.
Mejorar la calidad a travs de mejorar los procesos.
Reducir los tiempos de preparacin.
El mantenimiento preventivo.
El incremento de los inventarios se reduce.
A los trabajadores se les capacita.
Se mantiene un nivel de programa.
Las operaciones se equilibran.





Que es lo que se desea eliminar, fabricar o
remplazar, despus, cuando se realizara, el
tiempo que se deber invertir en ello siendo
lo ms eficiente. Despus hay que saber la
cantidad de productos a realizar, cambios a
realizar o pasos a eliminar, habr que
encontrar una solucin a los problemas, teniendo la solucin solo queda ver donde se
iniciaran los cambios esos o donde habr que lanzar el nuevo producto.


Como definicin se puede mencionar
que es un sistema de organizacin de la produccin para
las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo
Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas
en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se
produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin
del objetivo del Justo a Tiempo sera:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,
en el momento en que se necesitan.









4.-TCQ/TQM es la abreviatura inglesa para las siguientes expresiones:

Total Quality Control TCQ Control Total de la Calidad
Total Quality Management TQM Gestin Total por la Calidad

Se dice que la calidad es total, porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la
organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la
organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer
errores; pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la
primera. Japn ha hecho de la Calidad Total, uno de los pilares de su renacimiento
industrial, definindola en funcin del cliente.


Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la
calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del
producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de
forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en
correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar
todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la
primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos,
mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y
proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.








Es una estrategia de gestin
orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales.
El TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno e
industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella se implica todo lo
relacionado con la organizacin de la empresa y las personas que trabajan en
ella. TQM est compuesta por tres paradigmas:
Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar,
controlar, liderar, etc.
Total: organizacin amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente, y se aplica tanto
al producto como a la organizacin. La calidad total pretende, teniendo como
idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros
de la empresa. Por tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo,
sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo
y en la formacin del personal.
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se
consiguen resultados tales como:
-Aumento en la satisfaccin del cliente.
-Trabajo interno de la empresa ms eficaz.
-Incremento de la productividad.
-Mayores beneficios.
-Menores costes.
-Mayor calidad en los productos elaborados.
-La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una
empresa est organizada.





5.-FMS/CJM es la abreviatura inglesa para las siguientes expresiones:

Flexible Manufacturing Systems FMS Sistemas Flexibles de Manufactura
Computer Integrated Manufacturing CJM Manufactura Integrada por Computadora

Una computadora central enva instrucciones a cada estacin de trabajo y al equipo de
manejo de materiales.

Flexible porque es capaz de procesar varios productos y cantidades de produccin que
pueden ser ajustadas en respuesta a los comportamientos de la demanda.

Es un sistema integrado por mquinas -herramientas enlazadas mediante un
sistema de manejo de materiales automatizado operados automticamente con
tecnologa convencional o al menos por un CNC (control numrico por
computador).


















Sistema de manufactura flexible (FMS).

Son sistemas capaces de producir diferentes partes o productos sin tiempos muertos
significativos debido a los cambios. Los FMS son capaces de procesar una variedad de
tipos de partes simultneas conforme a un programa controlado CNC. El FMS es un
sistema de produccin altamente automatizado.

Las herramientas pueden ser entregadas al FMS tanto en forma manual como automtica.
Por ejemplo a travs de vehculos guiados automatizados.
Los FMS disponen de un sistema de manejo de materiales automatizado que transporta las
piezas de una mquina a otra hacia dentro y fuera del sistema. Puede tratarse de vehculos
guiados automticamente (AGV) conducidos por alambre de un sistema transportador o de
carros remolcados por lnea y por lo general intercambian de plataforma con las mquinas







Componentes de un sistema FMS.
Los tres componentes bsicos de un sistema de
manufactura flexible son las estaciones de procesamiento, el equipo de manejo y
almacenamiento de materiales y el sistema de control computarizado. Las estaciones de
procesamiento son, maquinas herramientas controlados por computadora (CNC). Se emplea
una gran variedad de equipos automatizados de manejo de materiales para transportar las
piezas de trabajo y sub ensambles entre las estaciones de procesamiento. El sistema de
control computarizado se utiliza para coordinar las actividades de las estaciones de
procesamiento y el sistema de manejo de materiales en el FMS.










Planeacin del FMS.

La compra e instalacin de un sistema flexible de manufactura requiere una inversin
importante por parte de la compaa usuaria. Se debe considerar seriamente los siguientes
factores antes de disear un FMS.

a) El volumen de trabajo que producir el sistema.
b) Las variaciones de la ruta del proceso.
c) Las caractersticas fsicas del trabajo.
d) Los requerimientos de mano de obra del FMS.
e) El nmero de mquinas que requiere el FMS.





1.4 ACTIVIDADES EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES.

La Administracin de la produccin o la administracin de operaciones es la
administracin de los recursos productivos de la organizacin. Esta rea se encarga de la
planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que producen
bienes y servicios. La Administracin de las Operaciones es un rea de estudio o
subsidencia de la Administracin.
Las actividades principales son conocer y comprender los aspectos estratgicos y
operativos involucrados en los procesos productivos / operacionales de manufactura o
servicios de una empresa. Desarrollar un marco conceptual e implementar un conjunto de
herramientas analticas para el diseo; planeacin y control de los procesos con el fin de
optimizar los recursos disponibles. Administracin de operaciones y produccin,
Productividad y competitividad, Administracin de la calidad, Diseo de producto /
servicio, Seleccin del proceso y planeacin de la capacidad, Distribucin de planta,
Diseo de sistemas de trabajo, Planeacin de la localizacin, Planeacin de los
requerimientos de materiales (MRP), Sistemas justo a tiempo (JIT) y Control estadstico de
calidad.
El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de
operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de
las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de
inventarios, programacin de produccin, control de calidad, manufactura ayudada por
computadora y sistemas de costos. Adems las computadoras se usan cada vez ms en la
automatizacin de las oficinas y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de
servicio.

Ciclo de funciones de produccin.


La Administracin de la produccin o la administracin de operaciones es la
administracin de los recursos productivos de la organizacin. Esta rea se
encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los
sistemas que producen bienes y servicios.




Actividades de la administracin de operaciones:

1. Planificacin.

La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para
alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los
asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro
de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada
Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos
humanos u organizativos, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias
de mercado para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada
en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones
deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin
estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a
cualquiera de estas reas.

Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia.
Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con
poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como
marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin,
prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados
en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir
de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra
un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser
agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan.
Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede
definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a
resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser
y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios
actores.

Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de
los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito
compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se
refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a
medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener,
situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo
plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a
la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza
obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La
secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin.

Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no
generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles
con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos
deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin.

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo
deseado.
Realizar una buena conexin entre el
entorno y los recursos de una organizacin y
competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser
nica y sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.


La planificacin es el primer paso y bsicamente es:
- Que se va a hacer
- Como se va a hacer
- Cuando y donde se va a hacer
- Cuanto va a costar












2. Organizacin.

La organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por
dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la
organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y
que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus
miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es
el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos
propsitos.

Las organizaciones son estructuras sociales diseadas para lograr metas o leyes por medio
de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las
organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de
otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.

Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura
sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su
propsito distintivo que es su misin.

La organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin
involucrarse en una aplicacin particular.


Para organizaciones empresariales como
instituciones de defensa de los intereses de los empresarios, vase patronal. La
estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye
directamente en la percepcin que pueda tener un trabajador de sus
condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y
tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las
estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.
La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el
desarrollo de su trabajo.



3. Direccin.

La direccin es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la
discusin de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como
individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una
organizacin.

La Direccin se preocupa porque la cantidad y calidad de las actividades realizadas, el
tiempo dedicado, los recursos e inteligencia invertidos, se traduzcan en llegar a donde
queremos llegar, es decir, hacia los objetivos establecidos. A este modelo de gestin lo
llamamos Direccin por resultados. Consiste en tomar las decisiones requeridas para que
los resultados se ajusten a los objetivos.

Primer paso. Definir exactamente lo que se quiere obtener, es decir, los
resultados esperados.

Los objetivos son declaraciones formales y concisas que expresan los resultados
esperados.

Luego, debe comunicarse los resultados esperados y focalizar a las personas y
los procesos en torno de los resultados.

Esto permite organizar las unidades de la organizacin en torno a procesos
creadores de valor para el logro de dichos resultados.


Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para
lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los
gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer
sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de
la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los
pueda alcanzar.


















4. Control.

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar que se haga
como se plane, es decir, el control se refiere a la verificacin para que se cumpla con lo
planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias del plan original, por los resultados y
prctica obtenidos.

Es hacer que el plan de materiales que llega a la fbrica pase por ella y salga de ella
regulndose de manera que alcance la posicin ptima en el mercado y dejando utilidad
razonable para la empresa.

El control de la produccin tiene que establecer medios para una continua evaluacin de
ciertos factores: la demanda del cliente, la situacin de capital, la capacidad productiva, etc.
Esta evaluacin deber tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que
deber tambin proyectarlo hacia el futuro.

Podemos definir el control de produccin, como "la toma de decisiones y acciones que son
necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan
trazado".

Una definicin ms amplia, segn el diccionario de trminos para el control de la
produccin y el inventario, sera: "Funcin de dirigir o regular el movimiento metdico de
los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas,
hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de
instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones del modo
ms econmico".

Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a
realizar, el tiempo y la cantidad producida; as como modificar los planes establecidos,
respondiendo a situaciones cambiantes.

Preguntas bsicas para el control de la produccin:

Qu es lo que se va a hacer?
Quin ha de hacerlo?
Cmo?, Dnde?, y Cundo se va a cumplir?

El control es algo ms que planeacin: "Control", es la aplicacin de varias formas y
medios, para asegurar la ejecucin del programa de produccin deseado.
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas
y desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El
trmino control tiene una connotacin negativa para la mayora de las
personas, pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia
o manipulacin.




El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una
compaa hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de
niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio
del control recae por igual en todos los administradores encargados de la
ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara de un administrador a
otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de
ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones
administrativas esenciales en cualquier nivel.















Funciones del control de produccin:

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo.
Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si
fuere necesario.
Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de
comprar o fabricar.
Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en
determinados puntos de la dimensin del tiempo.
Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto y
revisar los planes de produccin si fuere necesario.
Elaborar programas detallados de produccin y
Planear la distribucin de productos.

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar
que se haga como se plane, es decir, el control se refiere a la verificacin
para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias
del plan original, por los resultados y prctica obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fbrica pase por ella y salga
de ella regulndose de manera que alcance la posicin ptima en
el mercado y dejando utilidad razonable para la empresa. El control de
la produccin tiene que establecer medios para una continua evaluacin de
ciertos factores: la demanda del cliente, la situacin de capital, la capacidad
productiva, etc. Esta evaluacin deber tomar en cuenta no solo el
estado actual de estos factores sino que deber tambin proyectarlo hacia el
futuro.





5. Mejora de los sistemas de bienes y servicios.

Una de las cuestiones que se ven muy a menudo a la hora de introducir mejoras
tecnolgicas en muchos negocios es aquello de Vale, muy bien, entiendo lo que me
propones, lo voy a comprar e implantar, pero lo que no quiero es que esto cambie la forma
de trabajar que tienen mis empleados. Y es que muchas veces la introduccin de
innovaciones en una empresa se hace para mejorar los procesos productivos con la ayuda
de la tecnologa.

Pongamos el caso por todos conocidos de una cafetera o bar, que atiende a un nmero de X
clientes de forma tradicional, tomando nota y pasando despus para que lo preparen.
Limpio mesas, recojo, apunto y voy a cocina, cuando est preparado, sirvo. Este es el
proceso productivo tradicional. Imaginemos que se introduce un sistema de comanderos
inalmbricos.

Con este nuevo sistema cuando tecleamos los pedidos de los clientes, en la cocina sale un
ticket por una impresora con el pedido, con lo cual no hace falta que vaya el camarero a
cantar las mesas a cocina, y puede seguir tomando nota a varias mesas ms mientras que le
estn preparando los pedidos. De esta forma se mejora el nmero de mesas que puede
atender un mismo profesional.

Pues bien, en muchos casos se produce un rechazo de la tecnologa, no ya de los propios
empleados, sino de la empresa, que desaprovecha las capacidades que le ofrecen las nuevas
tecnologas en base a seguir trabajando como hasta ahora. Adems lo justifican con una
frase tpica, del tipo: hasta ahora nos ha ido muy bien y ante eso no se puede decir nada.
O s.








Porque esto de dejar todo igual para que nada cambie es un error. Porque si nosotros no
evolucionamos, no mejoramos un poco cada da, todo nuestro entorno ha cambiado, y
descubriremos que por ejemplo un negocio pequeo de venta de soportes para Cds ya no
es funcional porque ahora los clientes ya no tienen Cds, sino que organizan su discoteca en
un iPod, por ejemplo.

Debemos aprovechar las nuevas funcionalidades que nos ofrece la tecnologa en las
empresas. Con esto no se quiere decir que seamos esclavos de la tecnologa y que sea sta
la que dicte como debemos trabajar, para que de esta forma sea rentable. No, todo tiene un
trmino medio y hay que ser flexibles, pero no podemos desaprovechar la oportunidad una
vez realizada la inversin.







1.5 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL.

La estrategia "es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de
una organizacin y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar".
Tambin, se identifica como "el arte de crear y proyectar planes para alcanzar una meta
concreta".

El trmino estrategia ha sido empleado extensamente en la ltima dcada y aunque existen
diversas definiciones de este, segn el escenario, Hayes & Wheelwright (1984) han
identificado caractersticas comunes: comprenden un horizonte de tiempo extenso; tienen
un impacto significativo; subyace una concentracin de esfuerzos hacia una meta concreta;
tienen su origen en un proceso de toma de decisiones; e involucran una gama amplia de
actividades que van desde la asignacin de recursos hasta las operaciones cotidianas.






Estrategias en un entorno global.

La funcin de Produccin existe desde que se inici la actividad productiva, pero no ocurre
as con el paradigma de la estrategia de produccin. No fue hasta 1969, que surge el primer
trabajo referido a la necesidad de conceder un carcter estratgico a la funcin de
Produccin. Sin embargo, fue a partir de los aos 70 y principios de los 80 que surge
como tal el nuevo paradigma de la estrategia de produccin, desarrollado por profesores e
investigadores de la Facultad de Administracin de Empresas de Harvard.

Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven
Wheelwright, hicieron resaltar la manera en que los ejecutivos de produccin podan
emplear las capacidades de sus fbricas como armas estratgicas competitivas. Como punto
central de este paradigma estaba el concepto de fbrica enfocada (focused factory) y los
compromisos de manufactura. Se empezaron a articular los conceptos de
misiones, objetivos y tareas de manufactura, categoras de decisin y las concesiones
(negociaciones) entre criterios de desempeo. As se inici este programa de investigacin,
que ha continuado su avance y reestructuracin hasta nuestros das constituyndose en parte
activa de la nueva filosofa de excelencia en produccin.

La dcada de los 80 fue testigo de una revolucin en las filosofas de direccin y de las
tecnologas aplicadas a la produccin. Chase & Aquilano (1995) refieren a la produccin
just-in-time (JIT) como el mayor adelanto en la filosofa de fabricacin, comparable en su
impacto con la cadena de montaje de Henry Ford a inicios del pasado siglo. Al JIT se uni
el Control de Calidad Total (TQC) y juntos, sobre una visin estratgica del rea de
fabricacin, forman la "piedra angular" de las prcticas industriales de
numerosas empresas de excelencia. Por esta fecha, la tecnologa acudi tambin al rescate
de la manufactura, incorporndose nuevas tecnologas en el accionar de las fbricas, que se
manifestaron a travs de un sinnmero de acrnimos de tres letras, cada uno de los cuales,
prometan espectaculares avances competitivos en fabricacin.

Trminos como CAD, CAM, FMS, MRP, MRPII, etctera, se han hecho muy conocidos y
poco a poco, se han convertido en conceptos cotidianos para los fabricantes actuales.

Tanto el enfoque filosfico como el tecnolgico, dieron lugar a
innumerables procedimientos y tcnicas que fueron incorporados al "arsenal" de la funcin
de manufactura. Sin embargo, los aspectos de coordinacin de tales herramientas, as como
el establecimiento de un marco o estructura para la toma de decisiones sobre cundo y
cmo emplearlas, no quedaba resuelto para los ejecutivos de Produccin. Skinner (1996) en
base al trabajo de Kim (1994), destaca que, despus de una dcada de actualizacin y
modernizacin con tecnologas avanzadas, los resultados competitivos de muchos
fabricantes han estado defraudando, lo que han denominado el "atascamiento competitivo".

Estos autores subrayan que aunque las nuevas tecnologas se plantean
como soluciones rpidas y fciles de adoptar por el entusiasmo que crean entre los gerentes,
no necesariamente conducen a una competencia distintiva, es decir, una competencia que
"gane" a clientes futuros. Segn ellos, en el nuevo escenario de
intensa competitividad global, lo que las empresas necesitan no son ms tcnicas, sino una
nueva manera de estructurar todo el sistema, sobre la base de enfocarse internamente y
externamente en alcanzar la superioridad competitiva.

En la dcada de los 90, aument el dinamismo en los sectores industriales, destacndose
como ya ha sido expuesto, una alta competitividad, una globalizacin de las operaciones y
el desarrollo de redes de fbricas. Esto ha motivado que numerosos autores, entre ellos
Ferdows (1989), De Meyer (1994), Chase (2000) y Carrasco (2000) hayan destacado la
importancia del enfoque estratgico de la produccin en el nuevo escenario de los sistemas
logsticos y las cadenas de suministros.

En el mbito interno del sistema logstico empresarial, es fundamental la formulacin de
adecuadas estrategias de produccin, pues estas son las encargadas de proyectar la
actuacin actual y futura de la cadena interna de operaciones, en estrecha interaccin con la
cadena de aprovisionamiento y de distribucin; en tal sentido, estas estrategias que rigen el
desempeo en fabricacin debern ser coherentes con las de abastecimiento y distribucin y
juntas, enfocarse en el objetivo final de proveer alto nivel de servicio a clientes.


ESTRATEGIAS EN UN ENTORNO GLOBAL.
Las empresas que compiten en un mercado local suele enfrentarse a dos tipos
de presiones competitivas: para reducir costos y tener capacidad de
respuesta local. Responder las presiones de reduccin de costos requiere que la
empresa intente minimizar sus costos unitarios. Para lograrlo, debe basar sus
actividades productivas en la ubicacin de costo bajo ms favorable, en
cualquier parte del mundo en la que sea posible.
Por otra parte, responder a las presiones de tener capacidad de respuesta local
requiere que una empresa diferencie su oferta de productos y estrategia de
marketing de un pas a otro en un esfuerzo por acomodar las demandas
diversas que surgen de los diferentes clientes de cada pas. Debido a la
diferenciacin por medio de los pases puede implicar una significativa
duplicacin y falta de estandarizacin del producto incrementando los costos.
Esto obedece a diferencias en los gustos y preferencias del consumidor,
diferencias en infraestructura y las prcticas tradicionales, diferencias en los
canales de distribucin, diferencias en las demandas gubernamentales del pas
sede.

ELEGIR UNA ESTRATEGIA GLOBAL
Las presiones para tener capacidad de respuesta a las necesidades locales
implican que quiz no sea posible que una empresa obtenga todos los beneficios
de las economas de escala y de las economas de ubicacin. Quiz no sea
posible atender al mercado global desde una sola ubicacin de bajo costo,
fabricar un producto estandarizado para todo el mundo y comercializarlo a
nivel internacional para lograr las economas de escala.


Esta problemtica se torna ms compleja e importante en la medida que las empresas
expanden la coordinacin y la cooperacin hacia sus proveedores y clientes, unificando sus
objetivos competitivos, alcanzndose la denominada "integracin externa" (Extended
Supply Chain). No obstante, la mayor preocupacin al respecto, surge cuando la
empresa empieza a formar parte de un canal o cadena de suministros que persigue
optimizar el valor aadido global en trminos de las necesidades del cliente, alcanzando la
integracin de su mxima expresin, lo que se ha denominado "colaboracin externa"
(Supply Chain Community).

Para Castn Farrero (1999) en esta situacin la autntica competencia ocurre entre cadenas
de produccin y no entre empresas. Chase (2000) sealan la gerencia de la cadena de
suministros, as como las redes de fabricacin globales, como aspectos significativos de la
estrategia de produccin.

Ferdows (1989) describe diferentes estrategias de produccin sobre la base de una
dimensin internacional de la funcin de Produccin, distinguiendo varias razones, tales
como el acceso a mercados, a recursos tecnolgicos y a factores de produccin, as como
por la magnitud del valor aadido tecnolgico que se pretende ofrecer. De este trabajo
surge una tipologa estratgica de plantas industriales: aquellas plantas para montaje
ventajoso, las plantas abastecedoras, las plantas contribuyentes, las plantas
tecnolgicamente avanzadas y las plantas asociadas o lderes; todas, estn conectadas de
una u otra forma a redes logsticas de fabricacin.

Todo lo anterior, ha contribuido a afianzar an ms, la necesidad del nuevo paradigma de la
estrategia de produccin, el cual, ha ido consolidndose y enriquecindose progresivamente
con los nuevos aportes terico-prcticos.