1.

- Antecedentes histricos de la administracin

EUROPA
Influencia de los filsofos:
Un aspecto que tuvo gran importancia en el pensamiento administrativo fue el de los filsofos, entre los
ms importantes encontramos a Platn que dentro de sus grandes aportaciones estn:
1! "a clasificacin de las formas de go#ierno que se dividen en:
!Aristocracia: $o#ierno de la no#le%a o clase alta
!Oligarqu&a: $o#ierno de una sola clase social
!'imar qu&a: $o#ierno de los que co#ra#an rentas
!(emocracia: $o#ierno del pue#lo
!'iran&a: $o#ierno de una sola persona
)! *lasificacin de las clases sociales que se dividen en:
!Oro: Eran los go#ernantes
!Plata: "os guerreros +
!,ronce: Eran los artesanos + comerciantes
-! .us o#ras: /0edro/, /El ,anquete/, /"as le+es + la rep1#lica/
ARI.'O'E"E.: 0ilsofo que clasific a la administracin pu#lica en:
a2 3O4AR5UIA6 $o#ierno de uno slo
#2 ARI.'O*RA*IA6 $o#ierno de la clase alta
c2 (E3O*RA*IA6 $o#ierno del pue#lo
.u o#ra: /"a pol&tica7, en la que 8ace referencia a los tres poderes: E9ecutivo, "egislativo + :udicial
Otros filsofos que tuvieron gran importancia en el pensamiento administrativo fueron:
,A*O4: *onsiderado un estadista + pensador de la lgica moderna
(E.*AR'E.: 5ue dio los primeros principios so#re la divisin del tra#a9o + tramos de control

A4'I$UA. *I;I"I<A*IO4E.
Una de las civili%aciones que ms influ+ en el pensamiento administrativo fue el pue#lo romano, quien
marc las #ases ms importantes de la sociedad moderna
El pue#lo romano influ+ en la sociedad actual 8aciendo uso de la administracin que incluso teniendo
administradores que se 8ac&an cargo de ella, que reci#&an el nom#re de gestores o mandatarios
Roma clasifica a las empresas en tres:
!P1#licas: "as que reali%an actividades del Estado
!.emip1#licas: "as que pertenecen a sindicatos
!Privadas: "as que eran mane9adas por civiles
Roma tuvo tres periodos:
1! "a rep1#lica: (onde las actividades eran mane9adas por el pue#lo + predomina#a la igualdad de los
derec8os
)! "a monarqu&a: En donde dirig&a el go#ierno, la alta sociedad + no interven&a el pue#lo
-! "a ca&da del imperio romano: Este periodo se caracteri% por la desorgani%acin
1
1
I40"UE4*IA (E "A E(A( 3E(IA
Esta =poca se caracteri% por un estancamiento + un retroceso en todas las actividades e influ+ muc8o
en el aspecto administrativo
"A I$"E.IA *A'O"I*A : "a iglesia catlica no acepta el lucro + el comercio como una actividad 8onesta,
al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada =tica protestantista que s& acepta + fomenta
la acumulacin de la rique%a (entro de sus principales e>ponentes encontramos a 3A? @E,ER,
,E4:A3I4 0RA4A"I4 B 3AR'I4 "U'ERO
A2 RE;O"U*IC4 I4(U.'RIA"
'iene sus inicios a fines del siglo ?;lll + principios del siglo ?l? *onsiste en un cam#io de los modelos
de produccinD Aquella produccin 8ec8a a mano + limitada pasa a ser una produccin 8ec8a a mquina
+ en serie (onde se presenta con ma+or fuer%a es en Inglaterra, pero tam#i=n 8a+ cam#ios fuertes en
0rancia, Italia, Alemania, EEUU, etc
(entro de los principales cam#ios + aportaciones de la revolucin industrial estn:
12 *am#ios de los sistemas de produccin
)2 (isminucin en los costos de produccin
-2 Aparecen los grandes inventos
E2 Aparece una nueva clase social: el o#rero
F2 (esaparece el pequeGo artesano
H2 Aparece la competencia
E>isten reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms importantes est la
de la iglesia catlica + la de los economistas li#erales "a de los economistas li#erales tiene como sus
principales e>ponentes a *arlos 3ar>, + 0ederico Engels 5uienes sa#en que peligran las estructuras por
lo que proponen los siguientes cam#ios:
!5ue desapare%ca la propiedad privada
!"a creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado
!5ue el proletariado ocupe el poder
,2 PRE*UR.ORE. (E "A A(3I4I.'RA*IC4
IE4RB RO,I4.O4 'O@4: 4aci en EEUU, demostr la importancia que tiene el cam#io de ideas entre
administradores en las diferentes compaG&as + consider que la administracin de#&a ser tomada como
una ciencia dentro de la empresa
*IAR"E. ,A((A$: 3atemtico ingl=s que invent la maquina diferencial Jmquina calculadora2, 8i%o
estudios profundos so#re la divisin del tra#a9o + la especiali%acin del estudio de tiempos o
movimientos + el control de costos
RO,ER'O O@E4: .e dedic a la industria te>til en Inglaterra, demostr que en la empresa es
importante tanto la produccin como la alta calidad, anali% que en la empresa 8a+ dos factores
importantes: "a maquinaria + los seres 8umanos que la tra#a9an
*onsider que a las personas que las tra#a9an en la empresa se les de#e de dar un trato especial +
ciertas consideraciones
1.2.- Antecedentes histricos de la administracin en Mxico
a2 Kpoca precolom#ina: En esta =poca fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los
cam#ios administrativosD la cultura 3a+a, la Olmeca + la A%teca En ellas tuvo gran importancia la
administracin s& anali%amos encontramos que en ellas e>ist&a una estructura organi%acional mu+
comple9a, al igual que sistemas econmicos + pol&ticos perfectamente #ien definidos *onta#an con
e9=rcitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc
#2Kpoca *olonial: En esta =poca de la colonia, fueron implantados sistemas que proven&an del vie9o
continente, no se puede considerar que estos sistemas 8a+an #eneficiado del todo al aspecto
administrativo +a que las culturas mencionadas en el punto anterior ten&an sistemas mu+ avan%ados
para su =poca + so#re todo diferentes a los que implantaron los espaGoles
2
2
c2 3=>ico independiente: Esta =poca se caracteri% por la inesta#ilidad, de#ido a que e>ist&an diferentes
corrientes + cada una pretend&a imponer la forma de administrar, por lo que la administracin se vio
terri#lemente afectada
d2 Reforma: En esta =poca, se dieron cam#ios importantes como la separacin de la iglesia del Estado,
la nacionali%acin de los #ienes eclesisticos + la li#ertad de cultos, esto permiti que los aspectos
administrativos tuvieran gran avance
e2 Porfiriato: (urante el porfiriato, se dieron cam#ios importantes en aspectos industriales, el=ctricos,
ferroviarios + de li#eralismo econmico, lo que tra9o como consecuencia, cam#ios importantes en los
aspectos administrativos
f2 Revolucin me>icana: .e caracteri% por un desequili#rio + desorden en el aspecto econmico,
pol&tico, social + por un gran desequili#rio + descontento en los aspectos administrativos
g2 Reg&menes pos!revolucionarios: En esta =poca surge la constitucin me>icana, la cual en su art&culo
1)- 8ace referencia a las relaciones la#orales + la creacin de los sindicatos + con ellos se ven grandes
cam#ios en los procesos administrativos
82 Kpoca moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente #ien definidas que para ser
#ien competitivas requieren de una adecuada administracin + que no pueden conseguirse sin la
utili%acin de la misma
2.- Concepto De Administracin
2.1.- Definicin
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacion, organi%acin, direccin + control para
alcan%ar los o#9etivos esta#lecidos utili%ando para ellos recursos econmicos, 8umanos, materiales +
t=cnicos a trav=s de 8erramientas + t=cnicas sistemati%adas Es el arte de lograr que se 8agan ciertas
cosas a trav=s de las personas
Es una ciencia compuesta de principios, t=cnica + practicas, cu+a aplicacin a con9untos 8umanos
permite esta#lecer sistemas racionales de esfuer%o cooperativo a trav=s de los cuales se pueden
alcan%ar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales
Es el proceso de planear, organi%ar, dirigir + controlar los esfuer%os de los miem#ros de la organi%acin,
+ de aplicar los dems recursos de ella para alcan%ar metas esta#lecidas
*onsiste en planear, organi%ar dirigir, + controlar diversas actividades que permite a cualquier
organi%acin alcan%ar sus o#9etivos mediante la optimi%acin de los recursos 8umanos, t=cnicos,
materiales + econmicos
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacion, organi%acin, e9ecucin + control
desempeGadas para determinar + alcan%ar los o#9etivos seGalados, con el uso de personas + otros
recursos, el grupo dirige sus acciones 8acia metas comunes, implica la aplicacin de t=cnicas mediante
los cuales un grupo principal de personas coordinan las actividades de otras
Es un proceso mu+ particular consistente en las actividades de planeacin, organi%acin, e9ecucin +
control, desempeGadas para determinar + alcan%ar los o#9etivos seGalados con el uso de seres 8umanos
+ otros recursos
El (r $eorge R 'err+ la define como: L"a administracin consiste en lograr que se 8agan las cosas
mediante otras personas7
Aoont% + OM(onnell nos da la siguiente definicin: L"a direccin de un organismo social + su efectividad
en alcan%ar o#9etivos, fundada en la 8a#ilidad de conducir a sus integrantes7
; *lus8Nov: LEs un dispositivo que organi%a + reali%a la trasformacin ordenada de la informacin,
reci#e la informacin del o#9eto de direccin, la procesa + la transmite #a9o la forma necesaria para la
gestin, reali%ando este proceso continuamente7
E 0 " ,rec8: LEs un proceso social que lleva consigo la responsa#ilidad de planear + regular en forma
eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado7
3
3
: ( 3oone+: LEs el arte o t=cnica de dirigir e inspirar a los dems, con #ase en un profundo + claro
conocimiento de la naturale%a 8umana7 B contrapone esta definicin con la que da so#re la organi%acin
como: Lla t=cnica de relacionar los de#eres o funciones espec&ficas en un todo coordinado7
Peterson and PloOman: LUna t=cnica por medio de la cual se determinan, clarifican + reali%an los
propsitos + o#9etivos de un grupo 8umano particular7
0 'annen#aum: LEl empleo de la autoridad para organi%ar, dirigir, + controlara a su#ordinados
responsa#les J+ consiguientemente, a los grupos que ellos comandan2, con el fin de que todos los
servicios que se prestan sean de#idamente coordinados en el logro del fin de la empresa7
Ienr+ 0a+ol Jconsiderado como el verdadero padre de la moderna Administracin2, dice que Ladministrar
es prever, organi%ar, mandar, coordinar + controlar7
0 3orstein 3ar> la conci#e como: L'oda accin encaminada a convertir un propsito en realidad
positiva7P7es un ordenamiento sistemtico de medios + el uso calculado de recursos aplicados a la
reali%acin de un propsito7
,rooN Adams "a capacidad de coordinar 8#ilmente muc8as energ&as sociales con frecuencia
conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad
Es el proceso de planificacin, organi%acin, direccin + control del tra#a9o de los miem#ros de la
organi%acin + de usar los recursos disponi#les de la organi%acin para alcan%ar las metas esta#lecidas
2.1.1.- Objetivos de la administracin
Para que e>ista un sentido de satisfaccin de#e e>istir un o#9etivo, lo que da un propsito al esfuer%oD
adems el o#9etivo de#e tener un significado + valorD as& que la definicin de o#9etivo es: LUn o#9etivo
administrativo es una meta que se fi9a, que requiere de un campo de accin definido + que sugiera la
orientacin para los esfuer%os de un dirigente7, en esta definicin 8a+ cuatro elementos que son:
3eta
*ampo de accin
(efinicin de la Accin
Orientacin
.=neca afirmP L.i el 8om#re no sa#e a cul puerto se dirige, ning1n viento le es favora#le7
"os O#9etivos son importantes para llegar a los resultados deseadosD la falta de o#9etivos 8ace que la
administracin sea innecesariamente dif&cil, si es que se puede 8a#lar en rigor de administracinD as&
que, los o#9etivos #sicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin + de#en ser
definidos con claridad para que los comprendan todos los miem#ros de la empresa
Al#ert Einstein di9oP L.i #uscas resultados distintos, no 8agas siempre lo mismo7
A la administracin por o#9etivos tam#i=n se le llama Administracin de Resultados, + administracin de
metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad + me9ora la eficiencia administrativa,
los resultados determinan el =>ito del administrador en el anlisis final de la empresa
"a clasificacin de o#9etivos en una empresa puede ser la siguiente:
O#tener Utilidades JEconmicos2
Proporcionar #uenos productos o servicios
3antener a la ca#e%a de los competidores
.er eficiente
4
4
Progresar
2.1.2.- mportancia de la administracin
4o ser&a suficiente con decir que sin una #uena administracin ninguna organi%acin tendr =>itoD por lo
cual mencionaremos algunos 8ec8os para mencionar su importancia:
"a administracin no solamente naci con la 8umanidad sino que se e>tiende a la ve% a todos los
m#itos geogrficos + por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes B es que en
el m#ito del esfuer%o 8umano e>iste siempre un lado administrativo de todo esfuer%o planeado
(onde e>ista un organismo social all& estar presente la administracin
4o sirve muc8o que en una empresa e>istan #uenas instalaciones, el me9or equipo, la me9or u#icacin,
si lo todo lo anterior no va acompaGado del elemento 8umano necesario para dirigir las actividades, o
sea que la administracin es importante para alcan%ar o#9etivos de la organi%acin
En las grandes empresas la administracin cient&fica o t=cnica es esencial +a que no podr&an e>istir sin
una #uena administracin
"a administracin es un proceso universal +a que no solo se da en los pa&ses capitalistas, sino que
tam#i=n en los pa&ses socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto en
las pequeGas como el las grandes empresas
Otro 8ec8o importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad + los
niveles de vida en los pa&ses en v&as de desarrollo
"a administracin imparte efectividad a los esfuer%os 8umanos A+uda a o#tener me9or personal, equipo,
materiales, dinero + relaciones 8umanas
.e mantiene al frente de las condiciones cam#iantes + proporciona previsin + creatividad
Edison di9oP L(os personas unidas en una tarea com1n 8an de 8acer muc8o ms que duplicar las
energ&as7
*oncluiremos diciendo que la administracin es importante por que se aplica en cualquier tipo de
organi%acin con deseos de aumentar su productividad + el =>ito, dependiendo para esto del elemento
8umano + material
2.1.!.- Caracter"sticas de la administracin
(entro de las caracter&sticas de la administracin tenemos las siguientes:
Universalidad: "a administracin se da donde quiera que e>iste un organismo social Jestado, e9=rcito,
empresas, iglesias, familia, etc2, porque en =l tiene siempre que e>istir coordinacin sistemtica de
medios
Especificidad: "a administracin tiene sus propias caracter&sticas las cuales son inconfundi#les con otras
ciencias, aunque va acompaGada siempre de ellas Jfunciones econmicas, conta#les, productivas,
mecnicas, 9ur&dicas, etc2, son completamente distintas
Unidad 'emporal: Aunque se distingan etapas, fases + elementos del proceso administrativo, =ste es
1nico +, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en ma+or o menor
grado, todos o la ma+or parte de los elementos administrativos
Unidad :errquica: 'odos cuantos tienen carcter de 9efes en un organismo social, participan en distintos
grados + modalidades, de la misma administracin As&, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, 8asta el 1ltimo ma+ordomo7 Respetndose siempre los niveles
de autoridad que estn esta#lecidos dentro de la organi%acin
;alor Instrumental: "a administracin es un instrumento para llegar a un fin, +a que su finalidad es
eminentemente prctica + mediante =sta se #usca o#tener resultados determinados previamente
esta#lecidos
5
5
0le>i#ilidad: "a administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organi%acin
Amplitud de E9ercicio: Esta se aplica en todos los niveles 9errquicos de una organi%acin
'am#i=n podr&amos mencionar otras caracter&sticas como:
Es un medio para e9ercer impacto en la vida 8umana Es decir, la administracin influ+e en su medio
am#iente
.e logra mediante los esfuer%os Para participar en la administracin se requiere de9ar la tendencia a
e9ecutar todo por uno mismo + 8acer que las tareas se cumplan mediante los esfuer%os de otros
Es una actividad, no una persona o grupo de ellas "a administracin no es gente, es una actividadD las
personas que administran pueden ser designadas como (irectores, gerentes de reas, etc
"a efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes + prctica "a 8a#ilidad
t=cnica es importante para cumplir con un tra#a9o asignado
"a administracin es intangi#le .u presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuer%os
"os que la practican no son necesariamente los propietariosD es decir que el administrador + el
propietario son necesariamente la misma persona
"O. O4*E 3A4(A3IE4'O. PARA "A A(3I4I.'RA*IC4 (E" .I$"O ??I J3att8eO nan2
"a tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital intelectual .i los gerentes
se prepararan para administrar + potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se
preparan para administrar las finan%as o la produccin de sus firmas, sus compaG&as estar&an me9or
situadas + las personas que 8acen parte de ellas tra#a9ar&an con ms cora%n por ser los me9ores
,sicamente los 11 mandamientos de Aiernan 8acen referencia a la potenciacin del capital intelectual,
a continuacin 8acemos referencia a ellos:
4o 9uegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tu+as +
8a% que otros sigan tus pasos
QInnovar o 3orirR: (esarrolla estrategias + mecanismos conscientes para promover innovaciones, reali%a
e9ercicios de creatividad en toda la empresa
;uelve a e>aminar tu empresa para encontrar activos estrat=gicos escondidos, luego imp1lsalos lo ms
que puedas: 5uieres ser parte de una empresa e>cepcional, f&9ate en todos tus cola#oradores + en todos
los procesos, seguro 8allars potencial de valor que podrs aprovec8ar + apalancar
(esarrolla la inclinacin por la velocidad + la accin de tu empresa: El anlisis + la refle>in son mu+
#uenas, pero no llegars a ning1n lado sin llevar los planes a la prctica, ms vale que seas rpido antes
que otros se te adelanten 3e9or dic8o, no camines, corre + si puedes cmprate una moto por que tu
competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas
(e#es ser proactivo + e>perimental: tienes una iniciativa en mente pero no sa#es como decirlo en la
9unta directiva por miedo al rec8a%o Int=ntalo + si dan v&a a tu idea ll=vala a ca#o, la prue#a + el error
valen
Rompe #arreras: "as compaG&as Lvirtuales7 del siglo ??I estn desmantelando las #arreras internas que
con tanta frecuencia separan gente, departamentos + disciplinas .al de lo convencional, empodera a tus
cola#oradores, dales autonom&a + capacidad de decisin, cam#ia 8orarios, formas de compensacin + de
capacitacin, etc
Emplea toda tu gente + todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus cola#oradores, dales
autonom&a + capacidad de decisin, si t1 los contrataste es por que son los me9ores cree en ellos
6
6
$lo#ali%a tanto tu perspectiva como las #ases de tu conocimiento: "os mercados de ma+or crecimiento
en el mundo no slo estn fuera de Estados Unidos, tam#i=n estn fuera de los pa&ses de la OE*(
*onvi=rtete en un dirigente glo#al, s& as& como suena, las econom&as emergentes tienen crecimientos
mu+ rpidos que puedes aprovec8ar
Admite que la revolucin ecoindustrial est so#re nosotros: "os resultados financieros no son lo 1nico
que cuenta, de#es pensar en tus 8i9os + nietos, los la%os entre econom&a + medio am#iente son ms
estrec8os d&a a d&a
Ias del aprendi%a9e organi%acional una religin de tu empresa: .i tienes la posi#ilidad de conocerte,
aprender rpido + atacar, #asado en dic8o conocimiento, las de#ilidades de tu empresa, tendrs una
venta9a so#re tus competidores .i el aprendi%a9e lo conviertes en oportunidades, nuevos productos,
servicios + tecnolog&as antes que tu competencia, sers l&der
(esarrolla 8erramientas estrat=gicas para medir tu desempeGo: 4o #asta con mediciones estticas de
las finan%as o el desempeGo de mercados, de#es detectar los factores dinmicos que afectan la
produccin, las finan%as, el mercado + en general, el entorno de tu empresa
2.2.- #at$rale%a de la Administracin
"A A(3I4I.'RA*IC4 *O3O *IE4*IA
"a administracin se 8a constituido en una disciplina de gran importancia en cualquier actividad 8umana
.eg1n indica el Profesor Pertierra, LAdministracin es un instrumento o 8erramienta metodolgica que,
operando a trav=s Jo por intermedio2 de las instituciones sociales, satisface S de#e satisfacer S
necesidades sociales correspondientes a una sociedad industrial J posindustrial, s1per industrial, etc2
con la ma+or efectividad posi#le +, adems se proponen alcan%ar determinados o#9etivos7 "a
administracin se ocupa de las diversas funciones, principios, propsitos + procedimientos que permiten
la actividad + el desarrollo de las organi%aciones "a administracin se aplica S por lo tanto S a grandes
corporaciones + a pequeGas empresas: a firmas que tienen por o#9etivo ma>imi%ar #eneficios, como a
las que no persiguen fines de lucro *omo tam#i=n indica el Profesor Pertierra, se vale de los avances +
progresos de otras disciplinas, tal como e>presa cuando dice: LAunque 8a+ un consenso en general, en
cuanto a que administrar implica 8acer las cosas mediante la gente + con ellaP al definir el campo de la
administracin, es preciso distinguir cuidadosamente su contenido propio + sus m=todos operativos As&
las matemticas, la investigacin de operaciones, la conta#ilidad, la teor&a econmica, la sociometr&a + la
psicometr&a, para mencionar solo algunos, son medios de tra#a9o, pero no constitu+en, en Para agregar
a continuacin, L8o+ en d&a las escuelas universitarias consideran a la Administracin de empresas como
una ciencia 8umana integral7 Al mismo tiempo, ca#e agregar que Lla administracin se revela 8o+ en d&a
como una de las reas de conocimiento 8umano ms impregnada de comple9idad + desaf&os7 El estudio
de la administracin es #astante reciente S desde el punto de vista de la antigTedad de muc8as
disciplinas S +a que el a#orda9e sistemtico de la misma, se remonta a un solo siglo Al decir de :osep8
3c $uire: L"os cient&ficos emplean un m=todo que consiste en la rigurosa o#servacin de interpretacin
lgica 4o es necesario agregar que los 8om#res de negocios que utili%an un m=todo cient&fico pueden
llamarse cient&ficos, + los estudiosos que re1nen los 8ec8os de los fenmenos empresariales, e>aminan
el comple9o de relaciones entre =stos + descri#en + anali%an las consecuencias de una manera lgica que
apela a la ra%n + no a la emocin, tam#i=n son 8om#res de ciencia7 Estas afirmaciones se da#an 8asta
no 8ace tanto tiempo, en cam#io 8o+ los modernos autores de los pa&ses ms adelantados, slo plantean
la necesidad del estudio de nuestra materia, en la cual la 1nica duda que plantea, entre nosotros, es si
adems es una t=cnica o tam#i=n es un arte *on tal motivo, e>pondremos a continuacin la
fundamentacin que sustenta la valide% de nuestra materia como el de una ciencia Al concluir dic8a
e>posicin, reseGaremos ms #revemente las interpretaciones S tam#i=n correctas S que permiten
considerarla asimismo como t=cnica + como arte El enfoque se #asa en la conocida definicin que
sostiene que la ciencia es7Pel con9unto de le+es que rigen un con9unto de fenmeno7 .e dice que
Lciencia es el conocimiento organi%ado L+ que la caracter&stica de cualquier ciencia es la aplicacin del
m=todo cient&fico al desarrollo del conocimiento7 Una adaptacin de un esquema de Aoont% so#re el
m=todo cient&fico es el siguiente:
Para Peter $uliN LP la administracin es una disciplina que #usca entender sistemticamente por qu= +
cmo los 8om#res tra#a9an 9untos para alcan%ar su o#9etivo + 8acer que estos sistemas cooperativos
sean ms 1tiles a la 8umanidad7 "a teor&a de la administracin muestra actualmente las siguientes
varia#les #sicas
"A A(3I4I.'RA*IC4 *O3O 'K*4I*A
.e considera t=cnica la forma de 8acer determinadas actividadesD m=todos que se utili%an para lograr
determinados o#9etivos .eg1n Iermida, las caracter&sticas de la t=cnica son las siguientes: Opera +
transforma Jsin dar e>plicaciones2 *ontiene procedimiento, normas + reglas Realmente el campo de
7
7
evaluacin de la ciencia, le informa las reas de aplicacin donde no encuentra aplicacin en el actual
grado de conocimiento Asimismo e>plica la correccin entre la ciencia + t=cnica en cuanto a las
dimensiones 8istricas + sigue las mimas secuencias en que: Al conocimiento 8istorio de la ciencia, le
corresponden las t=cnicas tradicionales "os conocimientos cient&ficos presentes se correlacionan con las
t=cnicas modernas En cuanto a la dimensin productiva de las ciencias, le corresponder la aplicacin
de t=cnicas no conocidas en la actualidad En el caso de la administracin, las 8erramientas provenientes
de la tecnolog&a administrativa inclu+en S a t&tulo de e9emplo S las siguientes: Organigramas 3anual de
Procedimiento $rfico de $rantt *onta#ilidad de costo Jtanto 8istricos como standard2 Presupuestos
de ingresos + egresos, de #ienes + servicio *lculos de rendimiento so#re la inversin, valores actuales
+ tasas de retorno '=cnicas cuantitativas en general *o#ertura de riegos mediante diversos
instrumentos financieros 3odalidades de retri#ucin del personal 4ormas de procedimiento para
me9ora de la calidad .o#re motivacin, lidera%go + creatividad Estudios actitudinales para estudios de
mercados *omposicin de portafolios de negocio 3edios para el tratamiento del cam#io + para superar
la calidad de la cultura organi%acional "os conceptos mencionados evidencian que e>iste un variado
instrumental que se puede aplicar en el mane9o de las organi%aciones Peter (ruNer afirma Lque no
e>isten pa&ses desarrollados + pa&ses su#desarrollados, sino simplemente pa&ses que sa#en administrar
la tecnolog&a e>istente + pa&ses que todav&a no lo sa#en En otros t=rminos, lo que e>iste son pa&ses
administrados + pa&ses su#administrados7
"A A(3I4I.'RA*IC4 *O3O AR'E
"as opiniones no son unnimes + los autores administrativos de los Estado Unidos que se caracteri%an
por su contenido fuertemente pragmtico, difieren S en algunos casos ! de lo mencionado
anteriormente As&, .toner e>pone lo siguiente: 7Parece mu+ pro#a#le que pasaran todav&a muc8o aGos
antes que la administracin se aseme9e ms al arte que a la ciencia *ada d&a que pasa adquirimos
nuevos conocimientos so#re esta disciplina +, en muc8os casos, pueden recomendar con seguridad
medidas espec&ficas As&, pues, aunque algunos aspectos de la administracin se 8an vuelto ms
cient&ficos, gran parte de ellos siguen siendo un arte7 E>isten casos de personas que sin tener un
conocimiento profundo de la administracin J +a sea como ciencia o como t=cnica2 8an desarrollado, a
trav=s de una idea talentosa + efica% o prcticas intuitivas, verdaderos emporios econmicos,
J:P3organ, Ienr+ 0ord + otros2, mientras innovadores e inventores que efectuaron importantes aportes
cient&ficos + tecnolgicos a la 8umanidad, no pudieron pasar de pequeGos emprendimiento o terminaron
vendiendo por poco valor el resultado de su genio .in em#argo, parece evidente que la comple9idad
creciente en el mundo de las organi%aciones 8ace necesario proceder seriamente desde el planeamiento
8asta el control de todo tipo de actividades, dado que actualmente 8a+ que mane9ar los fuertes cam#ios
que se produ9eron + que siguen presentando en todas las disciplinas de la administracin tal como dec&a
Aatona Jcitado por 3c $uire2 LPno slo de#emos estudiar el comportamiento empresarial so#re el
terreno, sino que tam#i=n nos 8ace falta ms + me9ores teor&as7 *on lo cual, los administradores que
deseen desarrollar una tarea e>itosa de#ern actuali%arse continuamente so#re la ciencia + la t=cnica de
la administracin
"A A(3I4I.'RA*IC4 *O3O PRO0E.IC4
Recientemente se comen% a considerar si no se de#e encuadrar tam#i=n nuestra disciplina como
profesin .eg1n .toner se pueden equiparar las cualidades de un profesional a las de un gerente Jla
realidad actual 8ace considerar con un concepto amplio al profesional, como a todo aquel que act1a S
independientemente su rama de actividad S con seriedad, conocimientos + so#re todo, gran
responsa#ilidad + contraccin a su tarea En nuestro pa&s el t=rmino profesional reconoce a los que
reci#en una educacin universitaria que lo 8a#ilita a e9ercer, reconocidamente una determina actividad:
arquitecto, m=dico, a#ogado, contador p1#lico .e est generali%ando tam#i=n en nuestro pa&s, que la
actividad gerencial de#e contener las condiciones de un profesional: ,asar las decisiones so#re
determinados principios generales .e de#e llegar a dic8a posicin Jprofesional o gerente2 por el
resultado efica% de su desempeGo, independientemente de otros factores a9enos al tra#a9o (e#er&an
guiarse por principios =ticos + por su propia responsa#ilidad social, para proteger a sus clientes + a la
comunidad en su con9unto .e est o#servando 1ltimamente una tendencia o una necesidad S de
profesionali%acin en el mane9o de las organi%aciones con o sin fines de lucro Asimismo, las tendencias
mundiales a partir del mane9o de las naciones estn presionando, + logrando algunos resultados, al
poner en evidencia la necesidad de transparencia + contralor tanto en la administracin p1#lica como en
la privada 'am#i=n se 8a llegado a mencionar otra caracter&stica del profesionalismo, el compromiso
personal con la tarea + la organi%acin a la que pertenece + la dedicacin al tra#a9o, que pretende la
e>celencia en el desarrollo de su actividad 0inalmente, queremos transcri#ir un concepto que, por su
contenido a#arcativo, define adecuada!mente todas las facetas mencionadas E>presa .olanas LP"a
administracin, que es tanto una ciencia como un arte, t=cnica + profesin, constitu+e un cuerpo de
conocimientos in8erente a las organi%aciones que trata de e>plicar cient&ficamente su comportamiento +
proporcionar la tecnolog&a para su gestin e>itosa7 *8iavenato agrega: L El profesional que utili%a la
administracin como modo de vida, puede tra#a9ar en los ms variados niveles de una organi%acin
desde el nivel 9errquico de supervisin elemental 8asta el nivel de dirigente m>imo7 'am#i=n se puede
desempeGar profesionalmente la administracin como consultor&a desde distintas posiciones Por un
lado, e>isten grandes estudios de profesionales asesores!consultores, en lo cuales la actividad del
graduado se puede reali%ar paso a paso S como ocurre en empresas S 8asta llegar a gerente o socio,
8
8
siendo algunas de estas consultora, estudio con ru#ros que pueden ser generales o de especialidades en
particular *omo profesional independiente o asociado con otro colega, tam#i=n se pueden llevar a ca#o
tareas de asesoramiento a organi%aciones p1#licas o privadas Para ello 8a#r que elegir la
especiali%acin en alg1n ru#ro espec&fico, en el cual se sientan con condiciones + vocacin, tal como lo
e>presa Peter ,locN: poner los me9ores deseos en la tarea emprendida, ser aut=ntico + detectar +
satisfacer 8onestamente las necesidades de cada cliente
propsito de la Administracin
Es la optimi%acin de los recursos con los que cuenta la organi%acin, a trav=s del uso adecuado de los
mismosD utili%ando una serie de t=cnicas que le permitan alcan%ar los o#9etivos propuestos Estos
propsitos se pueden alcan%ar si se cumplen los siguientes puntos:
'a#la: propsitos de la administracin
PROPC.I'O (E.*RIP*IC4
Universalidad
*on la universalidad de la administracin se demuestra que =sta es
imprescindi#le para el adecuando funcionamiento de cualquier
organismo social
.implificacin del
'ra#a9o
.implifica el tra#a9o al esta#lecer principios, m=todos +
procedimientos, para lograr ma+or rapide% + efectividad
Productividad +
Eficiencia
"a productividad + eficiencia de cualquier empresa estn en
relacin directa con la aplicacin de una #uena administracin
,ien com1n
A trav=s de los principios de administracin se contri#u+e al
#ienestar de la comunidad, +a que proporciona lineamientos para
optimi%ar el aprovec8amiento de los recursos, para me9orar las
relaciones 8umanas + generar empleos
2.!.- Ciencia &eor"a 'r(ctica Administracin
3uc8as divergencias 8a originado la determinacin del carcter que desempeGa la administracin dentro
del conocimiento 8umano, es decir, si esta de#e ser considerada como ciencia, teor&a o prctica
E>isten tantas opiniones al respecto como tratadistas en la materia, + aun no 8a+ criterio unificado para
evitar pol=micas mas adelante se anali%aran las caracter&sticas + elementos que conforman una ciencia,
teor&a o t=cnica + practica o arte
)lementos Ciencia &cnica Arte
(efinicin
*on9unto de
conocimientos
ordenados +
sistemati%ados de
valide% universal,
fundamentados en una
teor&a referente a
verdades generales
*on9unto de
instrumentos, reglas,
procedimientos +
conocimientos, cu+o
o#9eto es la aplicacin
utilitaria
Aplicacin de los
conocimientos
adquiridos, 8a#ilidad
que se adquiere de la
repeticin contin1a de
un e9ercicio
O#9etivo
*onocimiento del
mundo:
#1squeda de la
verdad
Aplicacin o utilidad
prctica ,elle%a Ia#ilidad E>presin
3=todo Investigacin O#servacin E>perimentacin
*onocimientos cient&ficos '=cnicas 'eor&as Emotividad *reatividad 0undamento "e+es generales
Principios Principios + reglas de aplicacin prctica Reglas
*omo todas las dems prcticas profesionales Jmedicina, composicin musical, ingenier&a, conta#ilidad e
incluso #=is#ol2, la administracin es un arte Es sa#er cmo 8acer algo Es 8acer cosas en vistas de las
realidades de una situacin Aun as& los administradores tra#a9an me9or si 8acen uso de los
conocimientos organi%ados acerca de la administracin Estos conocimientos constitu+en una ciencia Por
lo tanto, en la prctica la administracin es un arteD los conocimientos organi%ados en los que se #asa la
prctica son una ciencia En este conte>to, ciencia + arte no son mutuamente e>clu+entes, sino
complementarios *uando la ciencia me9ora, tam#i=n me9ora el arte, como 8a ocurrido en las ciencias
f&sicas + #iolgicas Es induda#le que la ciencia en que se #asa la administracin es a1n sumamente
imperfecta e ine>acta Esto se de#e a que las muc8as varia#les que mane9an los administradores son en
e>tremo comple9as 4o o#stante, los conocimientos administrativos pueden me9orar la prctica de la
9
9
administracin .in las venta9as de la ciencia, los m=dicos ser&an poco ms que #ru9os "os e9ecutivos
que pretenden administrar sin recurrir a la ciencia administrativa de#en atenerse 1nicamente a la suerte,
la intuicin o lo que 8iciera en el pasado A menos que los practicantes de la administracin como de
cualquier otro campo, aprendan a fuer%a de prue#a + error, no encontrarn una orientacin significativa
en otra parte que no sea el conocimiento acumulado su#+acente en su prctica
2.*.- Caracter"sticas 'rincipios De Administracin
a2 *aracter&sticas de la Administracin
.e 8a indicado que la administracin proporciona los principios mediante cu+a aplicacin es facti#le
alcan%ar =>ito en la direccin de individuos organi%ados en un grupo formal que tiene propsitos
comunes
Es necesario a8ora agregar a tales conceptos las caracter&sticas de la administracin + que son:
CA+AC&)+,-&CA- D)-C+'C.#
Universalidad
E>iste en cualquier grupo social + es suscepti#le de aplicarse lo mismo en una
empresa industrial, el e9ercito, un 8ospital, una escuela, etc
;alor Instrumental
(ado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser
un medio para lograr un fin + no un fin en s& misma: mediante =sta se #usca
o#tener un resultado
Unidad 'emporal
Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases + etapas en el proceso
administrativo, esto no significa que e>istan aisladamente 'odas las partes del
proceso administrativo e>isten simultneamente
Amplitud de e9ercicio .e aplica en todos los niveles o su#sistemas de una organi%acin formal
Especificidad
Aunque la administracin se au>ilie de otras ciencias + t=cnicas, tiene
caracter&sticas propias que le proporcionan su carcter espec&fico
Interdisciplinariedad
"a administracin es af&n a todas aquellas ciencias + t=cnicas relacionadas con
la eficiencia en el tra#a9o
0le>i#ilidad
los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada
grupo social en donde se aplican "a rigide% en la administracin es inoperante

#2Principios de la Administracin
El uso de principios de la administracin tiene como finalidad simplificar el tra#a9o administrativo "a
clave de las acciones que de#an emprenderse est sugerida por =stos
A partir del supuesto de que los principios no son a#solutos, sino fle>i#les + que pueden utili%arse a1n en
condiciones especiales + cam#iantes, Ienr+ 0a+ol enumer 1E principios #asados en su e>periencia que
pueden resumirse as&:
'+#C'O D)-C+'C.#
(ivisin del tra#a9o
Este es el principio de especiali%acin que los economistas consideran necesario
para o#tener un uso eficiente del factor tra#a9o "o aplica a todo tipo de
actividades, tanto t=cnicas como administrativas
Autoridad +
responsa#ilidad
*onsidera que la autoridad + la responsa#ilidad estn relacionadas + seGala que
=sta se desprende de aqu=lla como consecuencia *onci#e la autoridad como una
com#inacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador, + la
autoridad personal, desprendida de su inteligencia, e>periencia, dignidad moral,
servicios prestados, etc
(isciplina
Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr
o#ediencia, aplicacin, energ&a + seGales e>teriores de respeto, declara que para
lograr disciplina se requiere contar con #uenos superiores en todos los niveles
Unidad de mando *ada empleado no de#e reci#ir ordenes de ms de un superior
Unidad de direccin
*ada grupo de actividades con el mismo o#9etivo de#e tener un director + un
plan A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organi%acin del cuerpo
directivo, ms que al personal
.u#ordinacin del
inter=s individual al
inter=s general
las funcin de la administracin conciliar estos intereses en los casos en que 8a+a
discrepancia
Remuneracin
"a remuneracin + los m=todos de retri#ucin de#en ser 9ustos + propiciar la
m>ima satisfaccin posi#le para los tra#a9adores + para el empresario
*entrali%acin *omo cualquier agrupacin, las organi%aciones de#en ser dirigidas + coordinadas
desde un sistema nervioso central Pero la cantidad de centrali%acin o
descentrali%acin apropiada depende de cada situacin "a meta es lograr el
10
10
grado de centrali%acin que permita el me9or uso de las 8a#ilidades de los
empleados
:erarqu&a de autoridad
.e refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms altos rangos 8asta
los ms #a9os, pero se podr modificar cuando sea necesario
Orden
'anto el equipo como el personal de#en ser #ien escogidos, #ien u#icados + estar
perfectamente #ien organi%ados de manera que la organi%acin opere con
suavidad
Equidad
"os administradores de#en ser leales + respetuosos con el personal, + demostrar
cortes&a + 9usticia en su trato
Esta#ilidad en el
empleo
"os cam#ios en las asignaciones de los empleados sern necesarios, pero si
ocurren con demasiada frecuencia pueden per9udicar la moral + la eficiencia
Iniciativa
Pensar un plan + llevarlo a ca#o con =>ito puede ser profundamente satisfactorio
"os administradores de#en de9ar de lado la vanidad personal + de#en alentar a
los empleados a 8acer esto en la medida que sea posi#le
Esp&ritu de equipo
Este principio sinteti%ado como la unin 8ace la fuer%a, es una e>tensin del
principio de unidad de mando, + su#ra+a la importancia de #uenas
comunicaciones para o#tenerlo
PRI4*IPIO. (E "A A(3I4I.'RA*IO4 Para los autores clsicos no era suficiente enumerar los elementos
de la administracin que servir&an de #ase al administrador sino que era preciso ir mas all + esta#lecer
las condiciones + normas dentro de las cuales de#&an aplicarse + desarrollarse las funciones del
administrador , +a que este de#e o#edecer ciertas normas o reglas de comportamiento de a8& se
derivan los principios generales de la administracin
PRI4*IPIO. (E "A A(3I4I.'RA*IO4 (E UR@I*A
'+#C'O D)-C+'C.#
principio de
especiali%acin
cada persona de#e reali%ar una sola funcin, lo cual determina una divisin
especiali%ada del tra#a9o, este principio origina la organi%acin lineal, la de staff + la
funcional
principio de la
autoridad
de#e e>istir una l&nea de autoridad claramente definida, conocida + reconocida por
todos, desde la cima de la organi%acin 8asta cada individuo de la #ase
principio de
amplitud
administrativa
este principio determina que cada superior de#e tener cierto n1mero de
su#ordinados el superior supervisa alas persona s, + su relacin de ellas la
cantidad optima de su#ordinados varia enormemente, dependiendo del nivel + la
naturale%a de los cargos, la comple9idad + la varia#ilidad del tra#a9o + la
preparacin de los su#ordinados
principio de
definicin
los de#eres, la autoridad + la responsa#ilidad de cada cargo + sus relaciones con los
otros de#en ser definidos por escrito + comunicados a todos
PRI4*IPIO. (E "A A(3I4I.'RA*IO4 (E 0RE(ERI*A 'AB"OR
1 sustituir las reglas prcticas por la ciencia Jconocimiento organi%ado2
) o#tener armon&a ms que discordia en la accin del grupo
- lograr cooperacin entre los seres 8umanos , en ves de un individualismo catico
E tra#a9ar en #usca de una produccin m>ima en ves de una produccin restringida
F desarrollar a todos los tra#a9adores 8asta el grado ms alto posi#le para propio #eneficio + la ma+or
prosperidad de la *IA JcompaG&a2
2./.- +elacin de la administracin con otras materias
"a administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta + relaciona con diversas ciencias + t=cnicas
*omo es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que
la administracin no de9a de ser parte de ello "a administracin necesita de las siguientes materias para
poder desenvolverse como tal + en pleno a2 *iencias .ociales: 1 .ociolog&a: ciencia que trata de la
constitucin + de las sociedades 8umanas ) Psicolog&a: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de
la conciencia *arcter, modo de ser - (erec8o: estudio del con9unto de le+es + disposiciones a las
cuales est sometida toda sociedad civil E Econom&a: ciencia que se encarga del estudio de los
mecanismos que regulan la produccin, reparticin + consumo de las rique%as F Antropolog&a: ciencia
que trata del estudio del 8om#re #2 *iencias E>actas: 1 3atemticas: ciencia que se encarga del
estudio de los sistemas a#stractos Jn1meros, figuras geom=tricas, etc2 c2 (isciplinas '=cnicas 1
Ingenier&a industrial: aplicacin de los conocimientos cient&ficos a la investigacin, perfeccionamiento +
utili%acin de la t=cnica industrial en todas sus ramas ) *onta#ilidad: ciencia de llevar las cuentas -
Ergonom&a: conocida tam#i=n como ingenier&a 8umana, diseGo de los instrumentos, equipo e
11
11
instalaciones de tra#a9o, conforme a las caracter&sticas anatmicas 8umanas inclu+endo los aspectos
psicolgicos E *i#ern=tica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas
!.- )l administrador
!.1.- 0a administracin como profesin
En cuanto a la profesin nos dice: LPno podemos decir que t=cnicamente que la administracin es una
profesin, de acuerdo con los criterios esta#lecidos, a pesar de que sin duda su profesionalismo + por
tanto su aceptacin, aumentaran en el futuro El grado de adelanto del progreso 8acia la
profesionali%acin depender de la adopcin del enfoque cient&fico o de sistemas para la administracin,
as& como de la teor&a de la organi%acin, de la aclaracin de los fines del negocio, del grado en que los
gerentes + las organi%aciones participen en los sistemas de los que forman parte + de la conveniencia del
profesionalismo entre los gerentes.
!.2.-Campos De Actividad 'rofesional Administrador
"a decisin de tra#a9o organi%acional determina en alto grado los campos de accin del "AE J"icenciado
en administracin de empresas2 desempeGndose en reas fundamentales tales como: produccin,
finan%as, recursos 8umanos, comerciali%acin, informtica, compras, + asesor&a
*omo profesionista el "AE tam#i=n tra#a9a en las reas de consultor&a + asesor&a cuando en forma
independiente anali%a pro#lemas espec&ficos de sus clientes
En Universidades, 'ecnolgicos + en otras instituciones de nivel medio superior los "AE U . tra#a9an en
el campo de la docencia e investigacin
En el sector p1#lico en cualquiera de los tres niveles de go#ierno el "AE se desenvuelve en el rea de
la administracin p1#lica
PER0I" (E" "AE:
Es necesario definirlo como perfil directivo gerencial, acorde con nuestra realidad cultural, econmica +
social en el que se toma la idiosincrasia Jmanera de ser2 propia de cada pa&s "a teor&a de la tecnolog&a
de#e ser adaptada en tanto como sea posi#le para desarrollar marcos tericos acordes con la
idiosincrasia nacional + regional
El "icenciado en Administracin organi%a, promueve + desarrolla empresas e instituciones que ofrecen
#ienes o servicios a los diferentes mercados, 8ace uso de m=todos e instrumentos cient&ficos +
tecnolgicos para optimi%ar el potencial 8umano, los recursos materiales, tecnolgicos, econmicos +
financieros de las organi%aciones para me9orar la calidad, competitividad, eficacia + eficiencia $erencia,
asesora + presta consultor&a a organi%aciones
!.!.- 1abilidades del administrador
4egociar: .a#er escuc8ar
Acuerdo: .a#er O#servar
*onflicto : *onocimiento
$anar : Argumento
Intercam#io : Agresividad
Procesos
'ipos de O#servacin
Indirecta: es o#servar rasgos o caracter&sticas de la persona o de su personalidad
(irecta: consiste en las interrelaciones directas con el medio + con la gente que lo conforma para
reali%ar estudios
"a o#servacin es el me9or proceso de enseGan%a + es parte de la e>perimentacin
El nerviosismo se com#ate con e>periencia, conocimiento, de esta forma, dominas el sistema nervioso
*uando se o#servamos slo vemos lo que queremos ver, no la realidad Entonces, es donde
encontramos el punto cero LVW en donde c8ocamos con la realidad perdiendo la nocin de la misma
O#servacin
"a capacidad de aprendi%a9e se desarrolla o se estanca por medio de la o#servacin
E>isten ) #arreras en la o#servacin:
1 "a suposicin
12
12
) "a e>periencia
"a pala#ra o#servar proviene del lat&n Lo#servare7 que significa guardar
O#servacin es e>aminar contemplar atentamente, detalladamente
O#servar es la accin de mirar detenidamente una cosa, para asimilar en detalle la naturale%a
investigada, su con9unto de datos, 8ec8os + fenmenos consiste en el registro sistemtico , vlido +
confia#le de comportamientos o conductas sirve o es utili%ado para determinar la aceptacin de un grupo
respecto a otra persona anali%ar conflictos
"a o#servacin es un recurso para o#tener datos so#re el o#9eto persona o animal en estudio
proporciona informes + es fuente de informacin
"os tipos de o#servacin son:
(irecta participativa: consiste en las interrelaciones directas con el medio + con la gente que lo conforma
para reali%ar estudios
Indirecta: Jno participativa u ordinaria2 El o#servador se mantiene al margen del fenmeno o#servado +
se concreta a e>aminar, el comportamientoJactitud, ademanes, gestos, conducta, uso del lengua9e, etc2
"a o#servacin consiste en el registro sistemtico, vlido + conducta manifiesta Puede utili%arse como
instrumento de medicin en mu+ diversas circunstancias Puede servir para anali%ar conflicto familiares,
eventos masivosJ por e9emplo comportamiento en estadios de f1t#ol2, la aceptacin de un producto en
el supermercado, el comportamiento de deficientes mentales, etc
Pasos para contri#uir un sistema de o#servacin son:
1 (istancia f&sica: se refiere a s& el su9eto aumenta o disminu+e su distancia 8acia el interlocutor a partir
de la distancia que inicialmente de#&a ocupar
) 3ovimientos corporales que denotan tensin Esta varia#le se orienta a captar los movimientos que el
su9eto est reali%ando como &ndice de tensin o de rela9acin que e>perimenta, se anali%an los
movimientos de pies + piernas a un ritmo acelerado, ademanes con #ra%o + manosJ como el estarse
rascando, picando, etc2 + la postura en general del su9eto
- *onducta visual del su9eto: adquiere ) dimensiones:
(irigida 8acia el interlocutor
(irigida 8acia cualquier otra parte
1 *onducta ver#al: este indicador est compuesto por el contenido ver#al del discurso del su9eto 8acia
el deficiente + se orienta primordialmente al formato del discursoD inclu+e dos modalidades:
0rases u oraciones completas
0rases dictomas + silencios
"a morfopsicolog&a este t=rmino quiere decir estudio de la personalidad interior a trav=s de la
o#servacin, de las formas e>ternas (entro de esta se estudian diferentes cosas como:
$estos, vo%, actitudes, vestimenta, lengua9e, m&mica, cuerpo
) 4egociar
LEl que se eno9a pierde7
Es una capacidad de influencia
Es un proceso que utili%amos para satisfacer nuestras necesidades cuando otra persona controla lo
que nosotros queremos
Es una oportunidad para desarrollar 8a#ilidades + que am#as partes satisfagan sus necesidades
LEl verdadero entendimiento viene solo a trav=s de la negociacin7
Arte de crear un acuerdo so#re un tema entre ) o ms partes con diferentes partes con diferentes
puntos de vista
L El 8om#re tiene la tendencia 8a inventar pro#lemas7
LEl 1nico ser pro#lemati%ador + el 1nico que puede sentir la necesidad + el gusto de aGadir diferencias a
las +a planteadas por la naturale%a + la sociedad7
Un administrador de#e ser capa% de desarrollar la 8a#ilidad de negociar
Un negociador es un estratega
L.i quieres mantener tu posicin competitiva me9ora continuamente lo que 8aces7
El negociador con frecuencia de9a a la gente
Insatisfec8a
0atigada
Enemistada
L'odo lo que necesitas es un plan, un mapa + el valor para continuar 8asta tus destino7
El arte de negociar implica
13
13
4o mentir sino el reto de convencer
3adure% + apertura de criterio para admitir cuando sea necesario ser convencido
(eseo de superacin + necesidad de =>ito
Posiciones de la negociacin
.uave
(uro
"os participantes son amigos
"os participantes son adversarios
"a meta es el acuerdo
"a meta es la victoria
Es suave con la gente + el pro#lema
Es duro con la gente + el pro#lema
*onf&a en los dems
(esconf&a de los dems
Ofrece alternativas
Amena%a
Insiste en el acuerdo
Insiste en su posicin
*ede
Presiona
E>pone
EngaGa
4egociacin
Elementos fundamentales
1 "os negociadores: son las personas que #uscan u acuerdo .ino llegan a un acuerdo se rompe la
negociacin + se crea un conflicto
) Proceso de la negociacin: etapas, momento para llegar a un acuerdo
- O#9etivo de la negociacin: soluciones o arreglos
Actitud del negociador:
.ensi#le
R&gido!fle>i#le
.iempre tiene o#9etivos claro, sa#e lo que quiere
Anali%a el entorno + sus antecedentes
*reativo: a cada producto se le encuentran X significados diferentes
O#servador!decidido
*aracter&sticas de un #uen negociador:
3uc8a o#servacin
Es oportuno
Es o#9etivo
*ierra + a#re la negociacin en el momento oportuno
$estos
.a#e utili%ar el poder
Eminentemente creativo
'ipos de negociadores:
*ompetitivo: recurre al poder, es dominante, impositivo + violento
3anipulador: el c8anta9ista para lograr sus propsitos Es venta9oso
Acomodativo: su conducta es moldea#le, sumiso
Evasivo: 8u+e de la negociacin
0atalista: siempre #usca la negociacin por medios negativos u ocultos
'ransigente: #usca soluciones intermedias
*ola#orador: #usca soluciones 9ustas + favora#les
!.!.1- 1abilidades De 'ensamiento Del Administrador
"as 8a#ilidades del pensamiento del Administrador, de#e ser un pensamiento futurista, donde se estudie
con gran capacidad + rapide% la solucin en un proceso financiero
.e identifican cinco dimensiones del pensamiento, que son la meta cognicin, el pensamiento cr&tico +
creativo, las 8a#ilidades #sicas del pensamiento, los procesos del pensamiento + la relacin de las reas
de contenido de conocimiento con el pensamiento .in intencin de e>tendernos en e>poner un
constructor que pudiera padecer la configuracin de una teor&a predictiva, 1nicamente enunciaremos
cada una de estas dimensiones, u#icndolas + presentndolas ms #ien como campos de investigacin!
intervencin
3eta cognicin *onocimiento + control de nuestro propio pensamiento
14
14
Pensamiento cr&tico + creativo (os maneras diferentes pero relacionadas de caracteri%ar el
pensamiento En general, el pensamiento de un individuo puede ser descrito como ms o menos cr&tico,
o ms o menos creativo
Ia#ilidades #sicas del pensamiento Operaciones cognoscitivas #sicas utili%adas en la refle>in meta
cognoscitiva + en los procesos del pensamiento como, por e9emplo, o#servar
Proceso del pensamiento Operaciones mentales amplias, de tipo macro .on comple9as, implican el uso
de varias 8a#ilidades #sicas, como la toma de decisiones, la composicin, etc
Relacin de las reas de contenido de conocimiento con el pensamiento El contenido de conocimiento de
nuestro pensamiento influ+e en gran medida en la manera como pensamos
*a#e seGalar que cada una de estas dimensiones no e>isten aisladamente, tampoco son una ta>onom&a
Pueden ocurrir simultneamente 4o estn diseGadas como fines en s& mismas, constitu+en un marco de
tra#a9o que refle9a los esfuer%os de algunos actores para 8acer concordar las demandas de organi%ar un
curriculum con las necesidades de las escuelas, maestros + alumnos
A manera de propsitos de la E(P podemos enumerar los siguientes productos esperados:
Apropiarse de una visin particular Jpersonal2 de la naturale%a del propio pensamiento + de la capacidad
para controlar las propias actitudes, disposiciones + el consecuente desarrollo
(esarrollar un estilo personal de pensamiento considerado como cr&tico, que permita desarrollar
alternativas creativas
Esta#lecer criterios que permitan evaluar lo que pueda significar pensar L#ien7
'ener un repertorio de 8a#ilidades + estrategias cognoscitivas + meta cognitivas identificadas a las que el
su9eto pueda recurrir a medida que se las necesite
Utili%ar 8a#ilidades + estrategias para el propio aprendi%a9e de manera responsa#le e independiente
Alcan%ar niveles altos de conocimiento en diversas materias
!.!.2.- 1abilidades &cnicas Administrador
Es el conocimiento + la pericia para reali%ar actividades que inclu+en: !m=todos !proceso !procedimiento
Por lo tanto, representa tra#a9ar con determinadas 8erramientas + t=cnicas, por e9emplo los mecnicos
tra#a9an con 8erramientas + sus supervisores de#en tener la capacidad de enseGarle como usarla
!.!.!.- 1abilidades 1$manas Administrador
El administrador para desarrollarse &ntegramente de#e tra#a9ar para administrar su propia empresa o ser
contratado para administrar la empresa de otras personas, + el o#9etivo fundamental de las empresas,
de cualquier tipo es rendir #eneficios "os propsitos empresarios podrn anali%arse 8asta sus 1ltimas
instancias + siempre se llegar a la conclusin de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento,
moderni%acin, organi%acin, sistemati%acin, etc, persiguen la finalidad de que la empresa rinda
#eneficios + rinda cada ve% ms #eneficios
*omo la empresa tra#a9a con 8om#res, + como es de la materia prima 8om#res de la que directivos +
empresarios tendrn que o#tener la dinmica necesaria para la consecucin de ese o#9etivo, conviene
crear las me9ores condiciones posi#les para el logro de esos o#9etivos
"as Relaciones Iumanas desde el punto de vista empresario de#er facilitar al personal la comodidad
f&sica + espiritual, la familiari%acin + la socia#ilidad para lograr el rendimiento
!.!.*.- 1abilidades Concept$ales 2 Dise3o Administrador
El desarrollo de 8a#ilidades conceptuales forma parte de los avances contemporneos en la teor&a de la
administracin del enfoque de sistemas + los nuevos campos de la inteligencia llamada relacional
"os administradores necesitan de una mentalidad estrat=gica para ser e>itosos en el am#iente de
negocios actual (e#en ser capaces de recoger + procesar gran cantidad de informacin, en la cual
de#en encontrar los 8ec8os requeridos para tomar decisiones e>itosas Adicionalmente, en esta era de
cam#io rpido, los administradores de#en ser creativos + recursivos para mantenerse adelante de la
competencia Adems, para sacar el m>imo provec8o de los recursos limitados, de#en ser capaces de
#alancear efectivamente la creatividad + la recursividad, + de este modo, decidir cuando empe%ar desde
cero o construir so#re lo que +a e>iste
"as 8a#ilidades conceptuales o de pensamiento inclu+en:
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Y Pensar estrat=gicamente Es decir, considerar un amplio rango de factores internos + e>ternos cundo
se resuelven pro#lemas + se toman decisiones
Y Anali%ar los asuntos Es decir, recoger informacin relevante sistemticamente, mane9ar las
comple9idades + perci#ir relaciones entre los pro#lemas o asuntos, #uscar informacin de otros + usar
una lgica precisa en el anlisis
Y Usar un 9uicio sensato Es decir, tomar decisiones ra%ona#les + a tiempo, tomar decisiones en
condiciones de incertidum#re
Y Innovar Es decir, generar nuevas ideas, ir ms all del status quo, reconocer la necesidad de enfoques
nuevos o modificados, poner 9untas las perspectivas + enfoques + com#inarlos de forma creativa
!.*.- 4$nciones 2 Caracter"sticas De 0os +oles Del Administrador
Roles administrativos
A fines d=cada de los aGos HV, Ienr+ 3int%#erg reali%o un cuidadoso estudio so#re las la#ores de cinco
principales funcionarios e9ecutivos "o que descu#ri, desafi varias nociones sostenidas durante largo
tiempo acerca de las funciones de un administrador Por e9emplo, a diferencia de los puntos de vista
predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores refle>ivos que de manera
cuidadosa + sistemtica procesa#an la informacin antes de tomar decisiones, 3int%#erg encontr que
los administradores que estudi se ocupa#an de gran n1mero de actividades diversas, sin patrones de
atencin fi9os + de corta duracin Ia#&a poco tiempo para pensar en forma refle>iva porque los
administradores sufr&an constantes interrupciones "a mitad de las actividades de estos administradores
dura#an menos de nueve minutos Pero, adems de estos 8alla%gos, 3int%#erg proporcion un esquema
de categori%acin para definir lo que 8acen los administradores con #ases en verdaderos administradores
en sus tra#a9os
3int%#erg lleg a conclusin de que los administradores desempeGan die% diferentes roles que estn
mu+ relacionados entre s& El t=rmino roles administrativos se refiere a categor&as espec&ficas de
comportamiento administrativo
Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeGen funciones que tiene una
naturale%a ceremonial + sim#lica *uando el rector de una universidad entrega diplomas en una
graduacin, o un supervisor de fa#ricacin acompaGa en una visita a la planta a un grupo de estudiantes
de preparatoria, act1an en un papel de representacin + figura decorativa 'odos los administradores
tienen un rol de l&der Este rol inclu+e la contratacin, capacitacin, motivacin, + disciplina de los
empleados El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace 3int%#erg descri#i esta
actividad como el contacto de fuentes e>ternas que proporcionan informacin al administrador Estas
fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador + pueden encontrarse dentro o
fuera de la organi%acin El gerente de ventas que o#tiene informacin del gerente de personal en la
misma compaG&a, tiene una relacin interna de enlace *uando ese gerente de ventas tiene contacto con
otros e9ecutivos de ventas a trav=s de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin
e>terna de enlace
Roles (e Informacin: todos los administradores, 8asta determinado grado, reci#en + captan
informacin de organi%aciones fuera de la su+a Por lo com1n, estos se 8ace por medio de la lectura de
revistas + al 8a#lar con otras personas para sa#er los cam#ios en los gustos del p1#lico, lo que puede
estar planear lo competidores + cosas seme9antes Ia esto 3int%#erg lo llam el rol de seguimiento o
vigilancia "os administradores tam#i=n act1an como conducto para transmitir informacin a los
integrantes de la organi%acin Este es el rol de diseminador *uando ellos representan a la
organi%acin frente a e>traGos los administradores tam#i=n desempeGan el rol de voceros
Roles (ecisionales: por 1ltimo, 3int%#erg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de
decisin *omo emprendedores, los administradores inician + supervisan nuevos pro+ectos que
me9oraran el desempeGo de su organi%acin *omo mane9adores de distur#ios, toman acciones
correctivas en respuestas a los pro#lemas no previstos con anterioridad *omo asignadores de recursos,
los administradores son responsa#les de distri#uir los recursos 8umanos, f&sicos + monetarios Por
1ltimo, los administradores se desempeGan como negociadores cuando anali%an + negocian con otros
grupos + as& o#tener venta9as para sus propias unidades
!.*.1- +oles nterpersonales Administrador
Roles interpersonales: .on aquellos que suponen relaciones entre personas En sus roles em#lemticos,
de l&der + de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas
Rol Em#lemtico: El administrador representa a la organi%acin en cele#raciones de tipo ceremonial +
sim#lico Aunque aparentemente los de#eres em#lemticos podr&an carece de importancia, se espera
de los administradores que los asuman, por que sim#oli%an el inter=s de la direccin en los empleados,
los clientes + la comunidad
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Rol de "&der: Implica la responsa#ilidad e dirigir + coordinar las actividades de los su#ordinados a fin de
que se cumplan las metas organi%acionales Algunos aspectos del papel del lidera%go tienen que ver con
la integracin del personal: contratacin, ascenso + despido Otros suponen incentivar a los
su#ordinados para que satisfagan las necesidades de la organi%acin Otros ms se relacionan con la
pro+eccin de una visin con la que los empleados puedan identificarse
Rol de Enlace: .e refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organi%acin El
administrador #usca apo+o de personas que pueden influir en el =>ito de la organi%acin
!.*.2.- +oles nformativos Administrador
Roles informativos: "os administradores eficaces forman redes de contactos, los muc8os contactos que
reali%an al desempeGar sus papeles em#lemticos + de enlace ofrecen acceso a los administradores a
informacin importante En ra%n de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de
sus organi%aciones 'res papeles ! de vigilancia, de propagador + de vocero ! comprenden los aspectos
de informacin de la la#or administrativa
Rol de ;igilancia: Implica #uscar, reci#ir + seleccionar informacin (ado que gran parte de la
informacin reci#ida es oral Jproducto de c8ismes + rumores, as& como de reuniones formales2, los
administradores de#en verificarla + decidir si la emplean o no
Rol del Propagador: El administrador comparte informacin con sus su#ordinados + otros miem#ros de la
organi%acin Algunos administradores, transmiten informacin especial, o Lprivilegiada7, a ciertos
su#ordinados que de ordinario no tendr&an acceso a ella + en cu+a discrecin pueden confiar
Rol de ;ocero: (an a conocer informacin a otros, especialmente a personas a9enas a la organi%acin,
so#re la postura oficial de la compaG&a Este papel es cada ve% ms importante, de#ido, al menos en
parte, a la demanda de ma+or informacin de la presa + el p1#lico
!.*.!.- +oles De &oma Decisiones Administrador
Roles de toma de decisiones: "os administradores usan la informacin que reci#en para decidir cuando +
cmo comprometer a su organi%acin en nuevas metas + acciones "os roles de toma de decisiones son
qui% los ms importantes entre las tres clases de roles
Rol Emprendedor: Implica diseGar + poner en marc8a un nuevo pro+ecto empresa o negocio El rol del
emprendedor tam#i=n puede desempeGarse en un9a organi%acin +a e>istente cuando =sta lo promueve
Este caso se conoce como actividad de intraemprendedores
Rol de 3ane9o de dificultades: "os administradores desempeGan este rol cuando enfrentan pro#lemas +
cam#ios ms all de su inmediato control A veces surgen dificultades a causa de que un administrador
inefica% ignora una situacin 8asta que =sta se convierte en crisis
Rol de asignacin de recursos: .upone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo
del administrador + otros recursos organi%acionales
Rol de negociador: .e relaciona estrec8amente con el de asignacin de recursos "os administradores
ser re1nen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo "as negociaciones
forman parte integral de la la#or de un administrador
*.- 0a )mpresa
*.1.- Clasificacin )mpresa
POR .U A*'I;I(A( O $IRO : "as empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que
desarrollan en:
Industriales: "a actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de #ienes mediante la
transformacin +Zo e>traccin de materias primas Estas a su ve% se clasifican en:
E>tractivasD .on las que se dedican a la e>traccin de recursos naturales, +a sea renova#les o no
renova#le
3anufactureras: .on aquellas que transforman las materias primas en productos terminados + pueden
ser productoras de #ienes de consumo final o de produccin
Agropecuarias: *omo su nom#re lo indica su funcin es la e>plotacin de la agricultura + la ganader&a
*omerciales: .on intermediarios entre el productor + el consumidor, su funcin primordial es la compra !
venta de productos terminados .e pueden clasificar en:
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[ 3a+oristas: .on aquellas que efect1an ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo
como al detalle E9emplo: ,im#o, 4estl=, :erse+, etc
[ 3enudeo: .on los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad +a sea para su
reventa o para uso del consumidor final E9emplo: .ams *lu#, *osco, .mart \ 0inal, + la A#arrotera de
'i9uana
[ 3inoristas o (etallistas: .on los que venden productos en pequeGas cantidades al consumidor final
E9emplo: "e+, *omercial 3e>icana, *alima>, etc
[ *omisionistas: .e dedican a vender mercanc&as que los productores dan en consignacin, perci#iendo
por esta funcin una ganancia o comisin
.ervicios: *omo su nom#re lo indica son aquellos que #rindan servicio a la comunidad + pueden tener o
no fines lucrativos .e pueden clasificar en:
[ .ervicios p1#licos varios Jcomunicaciones, energ&a, agua2
[ .ervicios privados varios Jservicios administrativos, conta#les, 9ur&dicos, asesor&a, etc2
[ 'ransporte Jcolectivo o de mercanc&as2
[ 'urismo
[ Instituciones financieras
[ Educacin
[ .alu#ridad JIospitales2
[ 0inan%as + seguros
.E$]4 E" ORI$E4 (E" *API'A": (ependiendo del origen de las aportaciones de su capital + del carcter
a quien se diri9an sus actividades las empresas pueden clasificarse en:
A2 P1#licas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado + generalmente su finalidad es
satisfacer necesidades de carcter social "as empresas p1#licas pueden ser las siguientes:
[ *entrali%adas: *uando los organismos de las empresas se integran en una 9erarqu&a que enca#e%a
directamente el Presidente de la Rep1#lica, con el fin de unificar las decisiones, el mando + la e9ecucin
E9emplo: "as secretar&as de estado, 4acional 0inanciera J4afin2
[ (esconcentradas: .on aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que mane9an
su autonom&a + presupuesto, pero sin que de9e de e>istir su ne>o de 9erarqu&a E9emplo: Instituto
4acional de ,ellas Artes
[ (escentrali%adas: .on aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado + que son
de inter=s general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio + r=gimen 9ur&dico propio
E9emplo: I3.., *0E, I...'E*A"I, ,anco de 3=>ico
[ Estatales: Pertenecen &ntegramente al estado, no adoptan una forma e>terna de sociedad privada,
tiene personalidad 9ur&dica propia, se dedican a una actividad econmica + se someten alternativamente
al derec8o p1#lico + al derec8o privado E9emplo: 0errocarriles, *E.P', (I0 Estatal, Issstecali
[ 3i>tas + Paraestatales: En =stas e>iste la coparticipacin del estado + los particulares para producir
#ienes + servicios .u o#9etivo es que el estado tienda a ser el 1nico propietario tanto del capital como
de los servicios de la empresa E9emplos: PRO(U'.A JPromotora de (esarrollo Ur#ano de 'i9uana2,
Aeropuertos + .ervicios Au>iliares, *aminos + Puentes 0ederales
#2 Privadas: "o son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados + su finalidad es 1VV^
lucrativa
[ 4acionales: *uando los inversionistas son 1VV^ del pa&s
[ E>tran9eros: *uando los inversionistas son nacionales + e>tran9eros
[ 'rasnacionalesD *uando el capital es preponderantemente Jque tiene ms importancia2 de origen
e>tran9ero + las utilidades se reinvierten en los pa&ses de origen
.E$]4 "A 3A$4I'U( (E "A E3PRE.A: Este es uno de los criterios ms utili%ados para clasificar a las
empresas, el que de acuerdo al tamaGo de la misma se esta#lece que puede ser pequeGa, mediana o
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grande E>isten m1ltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una
organi%acin, tales como:
0inanciero: El tamaGo se determina por el monto de su capital
Personal Ocupado: Este criterio esta#lece que una empresa pequeGa es aquella en la que la#oran menos
de )FV empleados, una mediana aquella que tiene entre )FV + 1VVV, + una grande aquella que tiene
ms de 1VVV empleados
;entas: Esta#lece el tamaGo de la empresa en relacin con el mercado que la empresa a#astece + con el
monto de sus ventas .eg1n este criterio una empresa es pequeGa cuando sus ventas son locales,
mediana cuando son nacionales + grande cuando son internacionales
Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquini%acin que e>iste en el proceso de produccinD as&
que una empresa pequeGa es aquella en la que el tra#a9o del 8om#re es decisivo, es decir, que su
produccin es artesanal aunque puede estar mecani%adaD pero si es as& generalmente la maquinaria es
o#soleta + requiere de muc8a mano de o#ra Una empresa mediana puede estar mecani%ada como en el
caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria + menos mano de o#ra Por 1ltimo, la gran empresa es
aquella que esta altamente mecani%ada +Zo sistemati%ada
*riterios de 4acional 0inanciera: Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro
de su giro
RK$I3E4 :UR_(I*O
Para que e>ista una sociedad es necesaria la participacin de dos socios como m&nimo, + que por lo
menos cada uno adquiera un n1mero de acciones Una sociedad mercantil se forma para o#tener una
ganancia con la actividad que se realice o la organi%acin + e>plotacin de una empresa mercantil El
capital social de#e ser m&nimo de cincuenta mil pesos + de#e reali%arse una e>8i#icin en efectivo de
)V^ del valor de cada accin pagadera en numerario "a "e+ $eneral de .ociedades 3ercantiles
reconoce seis tipos de sociedades mercantiles: sociedad en nom#re colectivo, sociedad en comandita
simple, sociedad de responsa#ilidad limitada, sociedad annima, sociedad en comandita por acciones +
sociedad cooperativa
.O*IE(A( E4 4O3,RE *O"E*'I;O: Es aquella que e>iste #a9o una ra%n social + en la que todos los
socios responden, de modo su#sidiario, ilimitada + solidariamente, de las o#ligaciones sociales
.O*IE(A( E4 *O3A4(I'A .I3P"E: Es una sociedad formada por dos clases de socios: colectivos +
comanditarios "os socios comanditados responden limitadamente en las deudas sociales slo con el
importe que pusieron en la sociedad "os socios colectivos responden personalmente e ilimitadamente
con su propio patrimonio frente a las deudas sociales
.O*IE(A( (E RE.PO4.A,I"I(A( "I3I'A(A: .ociedad en la cual el capital est dividido en
participaciones sociales que se integran por las aportaciones de todos los socios, quienes no respondern
personalmente de las deudas sociales
.O*IE(A( A4O4I3A: .e compone e>clusivamente de socios cu+a o#ligacin se limita a la paga de sus
acciones "a denominacin es li#re, pero distinta de la de cualquier otra sociedad + al emplearse ir
siempre seguida de las pala#ras .ociedad Annima o de su a#reviatura .A
.O*IE(A( E4 *O3A4(I'A POR A**IO4E.: .e compone de uno o varios socios comanditados que
responden a las o#ligaciones sociales, + de uno o varios comanditarios que 1nicamente estn o#ligados
al pago de sus acciones
.O*IE(A( *OOPERA'I;A: Asociacin de personas naturales +Zo 9ur&dicas que se proponen me9orar la
situacin econmica + social de sus componente + la del entorno social en que se mueve "os intereses
colectivos estn por encima de los particulares "as sociedades #a9o este r=gimen se pueden dividir en:
produccin o de consumo
'ER3I4O.
*O3A4(I'ARIO.: .uministradores de capital, sin intervenir en la administracin del negocio
*O3A4(I'A(O.: "os socios responden, de modo su#sidiario, ilimitado + solidariamente de las
o#ligaciones sociales
O'RO. *RI'ERIO.
*riterios Econmicos: .eg1n este criterio las empresas pueden ser:
4uevas: .e dedican a la manufactura o fa#ricacin de mercanc&as que no se producen en el pa&s,
siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que +a se produ%can en este + que contri#u+en en
forma importante en el desarrollo econmico del mismo
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4ecesarias: 'iene como o#9eto la manufactura o fa#ricacin de mercanc&as que se producen en el pa&s
de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre + cuando el
mencionado d=ficit sea considera#le + no tenga un origen en causas transitorias
,sicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para
el desarrollo agr&cola o industrial del pa&s
.emi#sicas: Producen mercanc&as destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la
po#lacin *riterios de *onstitucin "egal: (e acuerdo con el r=gimen 9ur&dico en que se constitu+a la
empresa, =sta puede ser: .ociedad Annima, .oc de Responsa#ilidad "imitada, .oc *ooperativa, .oc
en *omandita .imple, .oc en *omandita por Acciones, + .oc en 4om#re *olectivo
*.2.- Caracter"sticas )mpresa
Estas se dan seg1n la magnitud de la empresa, que son:
PequeGa Empresa
3ediana Empresa
$rande Empresa
PequeGa Empresa:
El administrador supremo dedica solo parte de su tiempo en cuestiones administrativas, pues lo a#sor#e
una gran cantidad de pro#lemas t=cnicos de produccin, finan%as, ventas personal, etc
4o se requiere grandes previsiones o planeaciones
.on mas frecuentes para solucionar los pro#lemas los procedimientos de carcter informal, +a que la
escasa comple9idad de dic8os pro#lemas suplen con venta9a la po#re tecnificacin de los procedimientos
+ tramites administrativos
Es muc8o ms facti#le una gran centrali%acin + en cierto sentido puede ser ms conveniente por la
rapide% + unidad que imprime todos los trmites
3ediana Empresa:
.uele ser una empresa de ritmo en crecimiento
Presenta pro#lemas de la pequeGa + grande empresa + ms #ien carece de los #eneficios que son sus
caracter&sticas en ellos
*omo consecuencia de su crecimiento se ven en la necesidad de ir reali%ando una ma+or
descentrali%acin + consiguientemente delegar
"a alta gerencia comien%a a sentir la necesidad de o#tener conocimientos t=cnicos!administrativos
Paralelamente comien%a a sentir la necesidad de 8acer planes muc8os ms amplios + ms detallados,
requiriendo por lo tanto de cierta a+uda t=cnica para formular + controlar su e9ecucin
"a gerencia de este tipo de empresa va sintiendo gradualmente como sus decisiones se van vinculando
cada ve% ms a pro#lemas de planeacin + control, que a cuestiones de reali%acin inmediata
$rande empresa:
El administrador o los administradores, c8ocados en la ms alta 9erarqu&a, no solo se dedican la ma+or
parte de su tiempo alas funciones t&picamente administrativas sino que requieren un staff ms o menos
grande de personas que lo a+uden a administrar
.e requiere un grupo mu+ grande de especialistas por que es imposi#le que los altos e9ecutivos
cono%can con profundidad toda la inmensa cantidad de t=cnicas e instrumentos concretos, detallados +
cam#iantes que cada d&a surgen so#re produccin, finan%as, ventas, etc
.e impone un ma+or grado de descentrali%acin, delegando muc8as funciones a 9efes + aun a empleados
que sern los 1nicos capacitados dentro de pol&ticas + normas que se les fi9an
.on indispensa#les una previsin + planeacin reali%adas a ms largo pla%o, + por lo mismo ms t=cnicas
detalladas + formales
.e convierte en pro#lema vital el desarrollo de e9ecutivos que no solo tengan conocimientos
indispensa#les para ir ocupando los puestos que quedan en la empresa por ascensos, vacantes o
e>pansiones, sino que reci#an un adiestramiento prctico en estos dif&ciles pro#lemas + desarrollen en
ellos mismos las cualidades necesarias
*.!.- )ntorno De 0a )mpresa
E" E4'OR4O
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a! El am#iente e>terno de la empresa
El entorno de la empresa son todos los elementos a9enos a la organi%acin que son relevantes para su
funcionamiento
El administrador efica% 8ace frente al medio e>terno *ada ve% que los administradores 8acen planes
de#en tomar en cuenta las necesidades + los deseos de los miem#ros de la sociedad e>terna de la
empresa, as& como las necesidades de recursos materiales + 8umanos, tecnolog&a + otros requerimientos
que provienen del am#iente que los rodea
'odos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los
elementos + las fuer%as de su elemento e>terno Aunque qui% lo que 8aga no evitar la repercusin de
esas fuer%as e>ternas so#re la empresa, su 1nica alternativa es responder a ellas (e#en identificar,
evaluar + reaccionar ante las fuer%as a9enas a la empresa que qui% afecten sus operaciones
El entorno contiene muc8os recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que
inevita#lemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno
Es necesario evaluar el am#iente e>terno actual + futuro en t=rminos de amena%as + oportunidades "a
evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, pol&ticos, legales, demogrficos + geogrficos A
su ve% de#e e>plorarse ese am#iente en #usca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales
como avances tecnolgicos, productos + servicios en el mercado, + #uscar otros factores necesarios para
determinar la situacin competitiva de la empresa
#! *lasificacin del entorno por su naturale%a
Entorno f&sico
El entorno f&sico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales como: el r=gimen de
lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un determinado producto, la topograf&a, el
potencial de pesca, el potencial 8idroel=ctrico
'ales recursos se aprovec8arn acorde a las actividades de la empresa
Entorno econmico
*ondiciones + tendencias generales de la econom&a que pueden ser factores relevantes en las
actividades de la organi%acin
*omo parte del entorno econmico podemos encontrar los siguientes: *apital, tra#a9o, niveles de
precios, pol&ticas fiscales + tri#utarias, clientes
*apital *asi todas las organi%aciones necesitan capital como maquinaria, edificios, inventarios de
#ienes, equipos de oficina, 8erramientas de todo tipo + efectivo E>isten organi%aciones que son capaces
de producir su propio capital, por e9emplo cuando una empresa constru+e su propia maquinaria
'am#i=n se pueden producir dentro de la organi%acin recursos en efectivo para comprar #ienes de
capital en el e>terior
"as empresas organi%adas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores,
cu+o tra#a9o es producir los materiales + otros #ienes de capital que requiere la organi%acin para
operar
Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponi#ilidad + de los precios de los #ienes de
capital que necesitan
'ra#a9o Otro insumo importante del medio econmico es la disponi#ilidad, la calidad + el precio de la
fuer%a la#oral
El precio de la mano de o#ra es un factor econmico importante para la empresa, aunque la
automati%acin disminu+e los altos costos
4iveles de precios "os cam#ios de precios repercuten en la inflacin + estos a su ve% no slo
desequili#ran a las empresas, sino que tam#i=n distorsionan todo tipo de organi%aciones por sus efectos
so#re los costos de la mano de o#ra, los materiales + otros art&culos
Pol&ticas fiscales + tri#utarias Repercuten econmicamente en gran manera so#re todas las empresas El
control gu#ernamental de la disponi#ilidad de cr=ditos mediante su pol&tica fiscal tiene efectos
significativos no slo so#re los negocios sino tam#i=n so#re operaciones que no se le relacionan En
forma similar la pol&tica de impuestos de go#ierno afecta cada segmento de la sociedad
*lientes El factor ms importante para que una empresa tenga =>ito son sus clientes sin ellos el negocio
no puede e>istir
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Es evidente que las e>pectativas de la demanda de diversos p1#licos a quienes atienden las empresas
reci#en la influencia de factores econmicos + no econmicos "as principales son las actitudes, los
deseos + las e>pectativas de las personas muc8as de las cuales son producto de patrones culturales del
am#iente social
Entorno tecnolgico
Uno de los factores de ma+or efecto so#re el am#iente es la tecnolog&a "a ciencia proporciona el
conocimiento + la tecnolog&a lo usa
'ecnolog&a se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de 8acer las cosas .in
em#argo su principal influencia es so#re la forma de 8acer las cosas, cmo se diseGan, producen,
distri#u+en + venden los #ienes + los servicios
"a repercusin de la tecnolog&a se manifiesta en nuevos productos, nuevas mquinas, nuevas
8erramientas, nuevos materiales + nuevos servicios Algunos #eneficios de la tecnolog&a son: ma+or
productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso + una ma+or variedad de
productos
.in em#argo, de#en ponderarse los #eneficios de la tecnolog&a contra los pro#lemas que conllevan estos
avances, un claro e9emplo son los em#otellamientos de trnsito + la contaminacin del agua + del aire
.e requiere un enfoque equili#rado que la aprovec8e + al mismo tiempo disminu+a algunos de sus
efectos colaterales indesea#les
*ategor&as del cam#io tecnolgico
"a tecnolog&a a causado amplios + fuertes repercusiones, tanto as& que a sus distintos avances se le
denominan Lrevoluciones7 Para comprender me9or los cam#ios tecnolgicos consideremos las siguientes
categor&as:
3a+or capacidad para dominar el tiempo + la distancia para el moviendo de carga + pasa9eros E9
ferrocarriles, autos, aeroplanos
3a+or capacidad para generar, almacenar, transportar + distri#uir energ&a E9s ra+o lser, electricidad
3a+or capacidad para diseGar nuevos materiales + cam#iar las propiedades de otros para satisfacer
me9or las necesidades E9 Aleaciones de acero, fi#ras sint=ticas, nuevas medicinas, plsticos
3ecani%acin o automati%acin de ciertos procesos mentales E9 computadoras
Ampliacin de la capacidad 8umana para perci#ir cosas E9 : radar, microscopio electrnico
Una ma+or comprensin del comportamiento individual + de grupo + de cmo 8acerle frente E9 #ases
psicolgicas de la motivacin, me9ores t=cnicas administrativas
3a+or comprensin de las enfermedades + de su tratamiento E9 vacunas, transplantes, tratamiento de
infecciones con anti#iticos
Entorno socio!cultural
El am#iente social se compone de actitudes, formas de ser, e>pectativas, grados de inteligencia +
educacin, creencias + costum#res de las personas de un grupo o sociedad determinados
El concepto de la responsa#ilidad social requiere que las organi%aciones consideren las repercusiones de
sus acciones so#re la sociedad
El entrela%amiento de estos elementos am#ientales dificulta en e>tremo su estudio + comprensin
Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse + prepares para los cam#ios resulta incluso
ms comple9o "os deseos, e>pectativas + presiones sociales dan lugar a le+es + estndares de =tica
.e 8a criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensi#ilidad 8acia las
actitudes, creencias + valores sociales de personas, grupos o sociedades en particular .in em#argo, las
actitudes + los valores difieren entre los diversos grupos sociales Esta variedad complica a los
administradores el diseGo de un am#iente propicio para el desempeGo + la satisfaccin B es ms dif&cil
a1n de responder a estas fuer%as cuando se encuentra fuera de la empresa Pero los administradores no
tienen otra alternativa que considerarlas a la 8ora de tomar decisiones
Aunque 8a+ muc8os valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan preocupaciones
diferentes *on frecuencia, los valores sociales se refle9an en las preocupaciones de las empresas *ada
ve% ms las compaG&as estn proporcionando servicios tales como instalaciones para la atencin de los
niGos, adems de oportunidades para compartir empleos + un 8orario fle>i#le de tra#a9o
22
22
Entorno pol&tico!9ur&dico
.e encuentra estrec8amente entrela%ado con el entorno social En general las le+es se aprue#an como
resultado de las presiones + los pro#lemas sociales
Am#iente pol&tico
"as actitudes + las acciones de los legisladores + l&deres pol&ticos + gu#ernamentales cam#ian con el flu9o
+ reflu9o de las demandas + creencias sociales
El go#ierno afecta prcticamente a todas las empresas + todos los aspectos de la vida En cuanto a lo
referente a los negocios, desempeGa dos papeles principales: los fomenta + los limita *a#e tam#i=n
mencionar que el go#ierno tam#i=n es el ma+or cliente, pues compra #ienes + servicios
Am#iente legal
El otro papel del go#ierno es restringir + regular los negocios 'odo gerente de esta rodeado de una
maraGa de le+es, reglamentos + 9urisprudencia, no slo a nivel nacional sino tam#i=n estatal +
municipal Es relativamente poco lo que puede 8acer el gerente de cualquier empresa que no est= en
cierta forma relacionado + con frecuencia, controlado por una le+ o norma
4umerosas le+es + normas son necesarias, aunque muc8as se vuelven o#soletas Pero representan un
am#iente comple9o para todos los administradores .e espera que cono%can las restricciones + requisitos
legales aplica#les a sus acciones Por lo tanto, es comprensi#le que los administradores de toda clase de
organi%aciones, en especial en los negocios + en el go#ierno, tengan cerca de ellos un e>perto legal para
tomar decisiones
"os administradores perceptivos no slo de#en responder a las presiones sociales sino tam#i=n necesitan
prever + 8acer frente a las pol&ticas e incluso a las posi#les presiones legales Por lo tanto es evidente
que no es una tarea fcil para ning1n administrador
Entorno =tico
"a =tica en los negocios se relaciona con la verdad + la 9usticia + tiene diversos aspectos, tales como las
e>pectativas de la sociedad, la competencia 9usta, la pu#licidad, las relaciones p1#licas, las
responsa#ilidades sociales, la autonom&a del consumidor + la conducta corporativa en el pa&s de origen
as& como en el e>tran9ero
Ktica se puede definir como: Lla disciplina que se relaciona con lo #ueno + lo malo + con el de#er + la
o#ligacin moral7
'odas las personas, tanto si se encuentran en el rea de los negocios, en el go#ierno, en una universidad
o en cualquier tipo de organi%acin de#en preocuparse por la =tica
E>isten tres tipos de teor&as morales en el campo de la =tica normativa
'eor&a utilitaria: sugiere que los planes + acciones se eval1an seg1n sus consecuencias, es decir que
de#en producir el ma+or #ien para el ma+or n1mero de personas
'eor&a #asada en los derec8os: sostiene que todos los seres 8umanos tienen derec8os #sicos
'eor&a de la 9usticia: e>ige que la 9usticia + la equidad + la imparcialidad gu&en a quienes tomas las
decisiones
"os administradores se enfrentan a muc8as situaciones que requieren de 9uicios =ticos
"os administradores tienen la responsa#ilidad de crear un am#iente organi%acional que fomente la
correcta toma de decisiones mediante la institucionali%acin de la =tica Es decir, que se apliquen e
integren los conceptos =ticos a las acciones diarias "a forma ms com1n de institucionali%ar la =tica es
esta#lecer un cdigo de =tica Jcdigo es una declaracin de pol&ticas, principios o reglas que gu&an el
comportamiento2
"os cdigos de =tica no se aplican slo a las empresas de negociosD de#en guiar el comportamiento de
las personas en todas las organi%aciones + en la vida diaria
E>isten dos factores =ticos que elevan los estndares =ticos: a2 la e>posicin p1#lica + la pu#licidad + #2
la creciente preocupacin de un p1#lico #ien informado Estos factores estn &ntimamente relacionados
con regulaciones del go#ierno + la educacin para aumentar el profesionalismo de los gerentes de
negocios
23
23
Para que los cdigos =ticos sean eficaces se de#en tomar medidas para 8acerlos cumplir Para esto se
requiere de un comportamiento =tico co8erente + del respaldo de la alta direccin
*ualquier persona, +a sea en la actividad privada, en el go#ierno, en una universidad o en alguna otra
organi%acin est consciente de que los estndares =ticos + legales difieren, en particular entre naciones
+ sociedades
En s&ntesis los administradores operan en un am#iente comple9o Este les afecta +, a su ve%, 8asta cierto
grado, influ+en so#re el mismo
Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la empresa, el entorno
econmico en cuanto a lo referente a capital, tra#a9o, niveles de precio, pol&ticas fiscales + tri#utarias del
go#ierno + las necesidades de los consumidores El entorno tecnolgico el cual proporciona muc8os
#eneficios pero tam#i=n algunos pro#lemas 'am#i=n e>iste gran cantidad de factores sociales Por lo
tanto el gerente de#e comprender las creencias sociales que prevalecen en un pa&s El entorno pol&tico
cam#ia de acuerdo con las demandas + creencias sociales lo que provoca que todas las organi%aciones
se vean afectadas por las le+es, regulaciones + decisiones de los tri#unales
"a responsa#ilidad social de la empresa e>ige que las organi%aciones estudien seriamente la repercusin
de sus acciones so#re la sociedad En forma similar, la sensi#ilidad social consiste en relacionar las
operaciones + pol&ticas de la empresa con el entorno social de tal forma que resulten #eneficiosas para la
compaG&a + la sociedad "a determinacin de las relaciones apropiadas entre diversas organi%aciones + la
sociedad no es una tarea fcil, por lo cual se pueden presentar argumentos tanto a favor como en contra
de la participacin de las empresas
En cuanto a la =tica esta se relaciona con lo #ueno + lo malo + con el de#er + la o#ligacin moral "os
gerentes tienen que 8acer elecciones dif&ciles cuando 8a+ diferencias en los estndares de diversas
sociedades
*.*.- Macro ambiente O 4actores #o Controlables )mpresa
4AC&O+)- D)0 MAC+OAM5)#&)
(emograf&a
"a demograf&a es el estudio estad&stico de la po#lacin 8umana + su distri#ucin El anlisis de esta
varia#le es fundamental para la mercadotecnia porque son personas quienes conforman el mercado
Adems, es imprescindi#le el estudio del crecimiento de la po#lacin con respecto a la conformacin
geogrfica del lugar donde se asienta =sta El am#iente demogrfico revela una era de estructura
verstil, un variado perfil de la familia, despla%amientos geogrficos de los 8a#itantes, a la ve% de una
po#lacin cada ve% me9or preparada + una creciente diversidad =tnica + racial, slo por mencionar
algunos aspectos
Para identificar + descri#ir el mercado meta al cual se dirigirn los productos o servicios de una
organi%acin, se 8ace necesario el estudio + anlisis de diferentes aspectos de la po#lacin, entre otros:
tamaGoD densidadD u#icacin + distri#ucinD edad + se>oD grupos =tnicos, empleo + desempleoD estado
civilD n1mero de 8i9osD escolaridad, tipo de viviendaD migracin, &ndices de natalidad + mortandadD etapa
del ciclo de vida familiarD distri#ucin del ingresoD clase socialD religinD escolaridad o nivel educativo,
entre otros "os cam#ios demogrficos dan origen a nuevos mercados + eliminan otros
"as variaciones en algunas caracter&sticas demogrficas como los niveles de edad, la distri#ucin
geogrfica, las tasas de nacimiento + crecimiento de la po#lacin, son de particular importancia para los
especialistas en mercadeo de #ienes de consumo, puesto que las transformaciones en las caracter&sticas
de la po#lacin frecuentemente producen cam#ios en el n1mero de consumidores con ciertas
necesidades
*ondiciones econmicas
"as condiciones econmicas son de fundamental importancia para el planeamiento estrat=gico dado que
inciden no slo en el tamaGo + atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad
de =sta para atenderlos renta#lemente Es posi#le que =stas limiten el nivel de recursos que las
empresas pueden usar para intentar satisfacer la demanda "a escase% de materias primas, los costos de
la energ&a + los del cr=dito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa
para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva
produccin
"as personas no constitu+en por s& mismas un mercadoD es preciso que dispongan de dinero para
gastarlo + est=n dispuestas a 8acerlo Por lo tanto, es esencial que las empresas o#serven el am#iente
econmico + traten de identificar las pro#a#les direcciones de la inflacin, las tasas de inter=s, el
crecimiento econmico, los costos + la disponi#ilidad de las materias primasD los patrones cam#iantes en
la forma de gastar del consumidor entre la gran variedad de factores que afectan el poder adquisitivo del
24
24
consumidor + sus patrones de gastos, de#ido a que los consumidores en diferentes niveles de ingresos
tienen tam#i=n patrones de gasto + preferencias diversas
*ompetencia
En t=rminos generales se puede decir que la competencia es la capacidad que tiene una empresa para
mantenerse + so#resalir en el mercado En la actualidad no #asta con comprender a los clientes "a
d=cada de los noventa se caracteri%an por una intensa competencia, tanto al interior como al e>terior del
pa&s 3uc8as econom&as nacionales estn des regulari%ando + apo+ando a las fuer%as del mercado para
las que operan "as empresas multinacionales se despla%an, vertiginosamente, 8acia nuevos mercados +
practican la mercadotecnia glo#al "o anterior 8a resultado en que las empresas no tienen otra opcin
que fomentar la competitividad, poniendo cada ve% ms atencin tanto a sus competidores como a los
consumidores meta
Esto e>plica los t=rminos Lguerra de mercados7, Lsistema de inteligencia competitiva7 + otros similares
4o o#stante, no todas las empresas estn invirtiendo lo suficiente para poder monitorear a sus
competidores por el costo que esto implica Algunas empresas creen conocerlos simplemente porque
compiten con ellos, sin ver la necesidad de contar con un sistema formal de inteligencia competitiva
Otras creen que nunca podrn conocer lo suficiente a sus competidores, por lo que de9an de
preocuparse .in em#argo, las empresas con sensi#ilidad, diseGan + emplean sistemas para o#tener
informacin cont&nua de sus competidores
0actores socioculturales
El entorno cultural est compuesto por instituciones + otros elementos que afectan los valores, las
percepciones, las preferencias + los comportamientos #sicos de la sociedad "as personas, al crecer en
una sociedad dada, la cual conforma sus valores + creencias fundamentales, a#sor#en una visin del
mundo que define sus relaciones con los dems + consigo mismas
"os individuos, los grupos + la sociedad como un todo cam#ian constantemente en funcin de lo que
consideran formas desea#les + acepta#les de vida + de comportamiento 'ales modificaciones pueden
incidir profundamente en las actitudes de los individuos 8acia los productos + 8acia las actividades de
mercadeo Es importante que los gerentes de mercadotecnia puedan comprender + predecir los cam#ios
en los valores individuales + sociales que pueden ser considerados fundamentales por los grupos de
consumidores + cmo estos repercuten en las actividades de mercadotecnia de las empresas
"as personas en una sociedad determinada tienen creencias + valores profundamente arraigadasD 8a+
creencias + valores fundamentales que se transmiten de padres a 8i9os + son refor%ados por las
escuelas, las iglesias, los negocios + el go#ierno En cam#io, creencias + valores secundarios presentan
ma+ores posi#ilidades de cam#io Es importante que los e9ecutivos en mercadotecnia los cono%can, +a
que pueden influir en los valores secundarios, pero tienen mu+ poco dominio so#re los valores
fundamentales
En la corriente glo#ali%ante de la econom&a, de la cual no podemos aislarnos, se nos presentan algunos
cam#ios en las varia#les socioculturales que afectan significativamente la mercadotecnia, + sus
tendencias son, a sa#er: la 1ltima d=cada se 8a caracteri%ado por 8acer ms 8incapi= en la calidad de
vida que en la cantidad de #ienes que consumimos Aunque en lo inmediato #uscamos el valor, la calidad
+ la seguridad de los productos, nuestra preocupacin real va ms all, e>tendi=ndose al am#iente f&sico
Preocupa la contaminacin del aire, del agua, los 8uecos en la capa de o%ono, la lluvia cida, la
eliminacin de los desperdicios slidos, la destruccin de selvas tropicales + de otros recursos naturales
(&a con d&a nos sensi#ili%amos ms acerca de nuestro entorno ecolgico + tratamos de cuidar nuestro
8#itat, modificando los patrones de consumo
0actores pol&ticos + legales
El am#iente pol&tico se compone por un con9unto interactuante de le+es, dependencias del go#ierno, +
grupos de presin que influ+en + limitan tanto las actividades de las organi%aciones como las de los
individuos en la sociedad "a e>istencia de le+es + regulaciones cumple al menos tres propsitos:
fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otrasD asegurar mercados 9ustos para los
#ienes + servicios, resguardando a los consumidoresD +, salvaguardando los intereses de la sociedad
como un todo, + a otras empresas de negocios contra las prcticas poco =ticas que per9udican a los
consumidores individuales + a la sociedad
El go#ierno desarrolla una pol&tica p1#lica para guiar el comercio + esta#lece un con9unto de le+es +
regulaciones que limitan los negocios en #eneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas
asuman la responsa#ilidad de los costos sociales de sus actos As&, los gerentes de mercadotecnia tratan
permanentemente de a9ustarse a la legislacin del pa&s, tarea que resulta un poco dif&cil de#ido a las
diferentes interpretaciones que 8acen los tri#unales, la vaguedad de las le+es +, so#re todo, al gran
n1mero de =stas
'ecnolog&a
25
25
Uno de los factores ms so#resalientes que actualmente determinan el destino de las empresas en
3=>ico es, sin duda, la tecnolog&a El entorno de las organi%aciones presenta d&a con d&a nuevas
tecnolog&as que reempla%an las anterioresD a la ve% que crean nuevos mercados + oportunidades de
comerciali%acin "os cam#ios en la tecnolog&a pueden afectar seriamente las clases de productos
disponi#les en una industria + las clases de procesos empleados para producir esos productos En am#os
casos, el efecto so#re la estrategia de mercadeo puede ser enorme "a tecnolog&a puede afectar los
valores + estilos de vida del consumidor *omo e9emplo tenemos el aumento e>traordinario en el n1mero
de mu9eres que tra#a9an que 8a sido atri#uido parcialmente a los avances tecnolgicos, tales como los
instrumentos que economi%an tiempo + mano de o#ra + los nuevos productos de comidas rpidas
*uando los productos de una empresa se encuentran en su ciclo de vida en la etapa de madure%, las
empresas so#reviven, en gran medida, diferenciando sus productos de los de los competidores, + esto lo
logran slo con innovaciones + tecnolog&a de vanguardia Al 8a#lar de tecnolog&a nos referimos al uso de
t=cnicas que involucran la aplicacin de nuevos avances de la ciencia pura, es decir, el conocimiento
cient&fico del medio am#iente del 8om#re + sus propiedades, lo cual requiere de la inversin de grandes
cantidades de capital .in em#argo, a1n las empresas que ostentan un lidera%go tecnolgico no pueden
ignorar la posi#ilidad del cam#io tecnolgico ni suponer que no se pueda copiar una venta9a tecnolgica
A manera de e9emplo tenemos el caso de las industrias de alta tecnolog&a, como la de semiconductores,
donde es prctica com1n que los competidores copien una nueva tecnolog&a Empleando t=cnicas
alternas de ingenier&a, se puede superar una venta9a tecnolgica de la competencia en unos pocos
meses + a un m&nimo costo de desarrollo con relacin al costo original Podemos anali%ar el crecimiento
o desarrollo tecnolgico desde dos puntos de vista: el de sus efectos + el de los factores de produccin
(esde el punto de vista de sus efectos, podemos distinguir dos tipos de crecimiento o desarrollo
tecnolgico: el que resulta de la creacin de nuevos productos + el que se manifiesta en una ma+or
calidad de los productos 3ientras que desde el punto de vista de los factores de la produccin, el
crecimiento o desarrollo de la tecnolog&a se manifiesta en tres formas principales: en la creacin de una
nueva planta f&sica o de un nuevo procesoD en la me9or&a de la capacidad + de la productividad del
tra#a9o 8umano, que inclu+e un me9or adiestramiento del o#rero, el t=cnico o el profesional, + una ms
eficiente preparacin de los cuadros directivos B en el nivel ms alto de educacin general de la
po#lacin, que proporciona el marco para la accin eficiente de los factores que directamente intervienen
en la produccin
En nuestro pa&s la ma+or&a de las empresas son pequeGas + medianas +, si #ien es cierto que en #uena
parte de ellas se cuenta con el conocimiento + la e>periencia de su propio oficio, tam#i=n lo es que en un
alto + considera#le porcenta9e, tanto de los procesos tecnolgicos de fa#ricacin como los de tratamiento
de materias primas + materiales, resultan o#soletos o #ien son inadecuados
Otra situacin que se enfrenta en 3=>ico es el reducido presupuesto que se dedica a la investigacin +
desarrollo "a suma total de gastos en este ru#ro se suele e>presar como un porcenta9e del Producto
4acional ,ruto JP4,2 o del ingreso nacional per capita, a fin de esta#lecer un &ndice de compara#ilidad
de esfuer%os nacionales
"a nueva tecnolog&a crea nuevos mercados + oportunidades "os especialistas en mercadotecnia
necesitan comprender el am#iente tecnolgico cam#iante + las formas en las cuales las tecnolog&as
pueden servir a las necesidades 8umanasD cola#orar mu+ de cerca con el personal de investigacin +
desarrollo para fomentar una investigacin ms orientada al mercadoD estar alertas a todo aspecto
negativo posi#le en una innovacin que puedan causar daGo a los consumidores o provocar un rec8a%o,
por lo que de#ern anali%ar sistemticamente algunas de las tendencias en la tecnolog&aD entre otras: el
ritmo rpido del cam#io tecnolgico, los presupuestos dedicados a la investigacin + desarrollo, la
concentracin en pequeGas me9oras, las crecientes regulaciones, + los efectos negativos de las
innovaciones tecnolgicas
*./.- Micro ambiente O 4actores Controlables )mpresa
E" 3A*ROA3,IE4'E B 3I*ROA3,IE4'E (E "A. E3PRE.A.
En el am#iente de la mercadotecnia e>isten dos niveles de fuer%as e>ternas (e un lado tenemos los
factores macro, llamados as& porque afectan a todas las organi%aciones + un cam#io en uno de ellos
ocasionar cam#ios en uno o ms de los otrosD generalmente estas fuer%as no pueden controlarse por
los directivos de las organi%aciones Por el otro tenemos los factores micro, llamados as& porque afectan
a una empresa en particular +, a pesar de que generalmente no son controla#les, se puede influir en
ellos
(e#ido a que el medio am#iente de operacin de la empresa se vuelve cada ve% ms comple9o, los
gerentes de#en planear por anticipado el cam#io "os cam#ios acelerados pueden 8acer que las
estrategias triunfadoras de a+er de algunas organi%aciones, 8o+ resulten o#soletas Actualmente las
empresas luc8an con el crecimiento de la mercadotecnia no lucrativa, la creciente competencia glo#al,
una econom&a mundial lenta, el llamado a una ma+or responsa#ilidad social, + un sinn1mero de otros
retos econmicos, pol&ticos + socialesD desaf&os que tam#i=n ofrecen oportunidades de comerciali%acin
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26
*ualquier cam#io am#iental es una consideracin importante al tomar decisiones de mercadotecnia
Aunque los gerentes poco pueden 8acer para modificar la ma+or&a de los factores en el entorno, si
pueden identificar las reas que de#en o#servar con el fin de 8acer un planeamiento estrat=gico "as
varia#les am#ientales que tienen importancia estrat=gica para los especialistas en mercadotecnia de
cualquier empresa son:
el factor demogrfico, las condiciones econmicas, la competencia, los factores socioculturales, los
factores pol&ticos + legales as& como la tecnolog&a
A continuacin se presenta una descripcin de cada una de las varia#les arri#a mencionadas + de
algunos factores importantes que de#en ser tomados en cuenta para la ela#oracin del plan estrat=gico
de mercadotecnia de una empresa
0A*'ORE. (E" 3A*ROA3,IE4'E
(emograf&a
"a demograf&a es el estudio estad&stico de la po#lacin 8umana + su distri#ucin El anlisis de esta
varia#le es fundamental para la mercadotecnia porque son personas quienes conforman el mercado
Adems, es imprescindi#le el estudio del crecimiento de la po#lacin con respecto a la conformacin
geogrfica del lugar donde se asienta =sta El am#iente demogrfico revela una era de estructura
verstil, un variado perfil de la familia, despla%amientos geogrficos de los 8a#itantes, a la ve% de una
po#lacin cada ve% me9or preparada + una creciente diversidad =tnica + racial, slo por mencionar
algunos aspectos
Para identificar + descri#ir el mercado meta al cual se dirigirn los productos o servicios de una
organi%acin, se 8ace necesario el estudio + anlisis de diferentes aspectos de la po#lacin, entre otros:
tamaGoD densidadD u#icacin + distri#ucinD edad + se>oD grupos =tnicos, empleo + desempleoD estado
civilD n1mero de 8i9osD escolaridad, tipo de viviendaD migracin, &ndices de natalidad + mortandadD etapa
del ciclo de vida familiarD distri#ucin del ingresoD clase socialD religinD escolaridad o nivel educativo,
entre otros "os cam#ios demogrficos dan origen a nuevos mercados + eliminan otros
"as variaciones en algunas caracter&sticas demogrficas como los niveles de edad, la distri#ucin
geogrfica, las tasas de nacimiento + crecimiento de la po#lacin, son de particular importancia para los
especialistas en mercadeo de #ienes de consumo, puesto que las transformaciones en las caracter&sticas
de la po#lacin frecuentemente producen cam#ios en el n1mero de consumidores con ciertas
necesidades
*ondiciones econmicas
"as condiciones econmicas son de fundamental importancia para el planeamiento estrat=gico dado que
inciden no slo en el tamaGo + atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad
de =sta para atenderlos renta#lemente Es posi#le que =stas limiten el nivel de recursos que las
empresas pueden usar para intentar satisfacer la demanda "a escase% de materias primas, los costos de
la energ&a + los del cr=dito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa
para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva
produccin
"as personas no constitu+en por s& mismas un mercadoD es preciso que dispongan de dinero para
gastarlo + est=n dispuestas a 8acerlo Por lo tanto, es esencial que las empresas o#serven el am#iente
econmico + traten de identificar las pro#a#les direcciones de la inflacin, las tasas de inter=s, el
crecimiento econmico, los costos + la disponi#ilidad de las materias primasD los patrones cam#iantes en
la forma de gastar del consumidor entre la gran variedad de factores que afectan el poder adquisitivo del
consumidor + sus patrones de gastos, de#ido a que los consumidores en diferentes niveles de ingresos
tienen tam#i=n patrones de gasto + preferencias diversas
*ompetencia
En t=rminos generales se puede decir que la competencia es la capacidad que tiene una empresa para
mantenerse + so#resalir en el mercado En la actualidad no #asta con comprender a los clientes "a
d=cada de los noventa se caracteri%an por una intensa competencia, tanto al interior como al e>terior del
pa&s 3uc8as econom&as nacionales estn desregulari%ando + apo+ando a las fuer%as del mercado para
las que operan "as empresas multinacionales se despla%an, vertiginosamente, 8acia nuevos mercados +
practican la mercadotecnia glo#al "o anterior 8a resultado en que las empresas no tienen otra opcin
que fomentar la competitividad, poniendo cada ve% ms atencin tanto a sus competidores como a los
consumidores meta
Esto e>plica los t=rminos Lguerra de mercados7, Lsistema de inteligencia competitiva7 + otros similares
4o o#stante, no todas las empresas estn invirtiendo lo suficiente para poder monitorear a sus
competidores por el costo que esto implica Algunas empresas creen conocerlos simplemente porque
compiten con ellos, sin ver la necesidad de contar con un sistema formal de inteligencia competitiva
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Otras creen que nunca podrn conocer lo suficiente a sus competidores, por lo que de9an de
preocuparse .in em#argo, las empresas con sensi#ilidad, diseGan + emplean sistemas para o#tener
informacin cont&nua de sus competidores
0actores socioculturales
El entorno cultural est compuesto por instituciones + otros elementos que afectan los valores, las
percepciones, las preferencias + los comportamientos #sicos de la sociedad "as personas, al crecer en
una sociedad dada, la cual conforma sus valores + creencias fundamentales, a#sor#en una visin del
mundo que define sus relaciones con los dems + consigo mismas
"os individuos, los grupos + la sociedad como un todo cam#ian constantemente en funcin de lo que
consideran formas desea#les + acepta#les de vida + de comportamiento 'ales modificaciones pueden
incidir profundamente en las actitudes de los individuos 8acia los productos + 8acia las actividades de
mercadeo Es importante que los gerentes de mercadotecnia puedan comprender + predecir los cam#ios
en los valores individuales + sociales que pueden ser considerados fundamentales por los grupos de
consumidores + cmo estos repercuten en las actividades de mercadotecnia de las empresas
"as personas en una sociedad determinada tienen creencias + valores profundamente arraigadasD 8a+
creencias + valores fundamentales que se transmiten de padres a 8i9os + son refor%ados por las
escuelas, las iglesias, los negocios + el go#ierno En cam#io, creencias + valores secundarios presentan
ma+ores posi#ilidades de cam#io Es importante que los e9ecutivos en mercadotecnia los cono%can, +a
que pueden influir en los valores secundarios, pero tienen mu+ poco dominio so#re los valores
fundamentales
En la corriente glo#ali%ante de la econom&a, de la cual no podemos aislarnos, se nos presentan algunos
cam#ios en las varia#les socioculturales que afectan significativamente la mercadotecnia, + sus
tendencias son, a sa#er: la 1ltima d=cada se 8a caracteri%ado por 8acer ms 8incapi= en la calidad de
vida que en la cantidad de #ienes que consumimos Aunque en lo inmediato #uscamos el valor, la calidad
+ la seguridad de los productos, nuestra preocupacin real va ms all, e>tendi=ndose al am#iente f&sico
Preocupa la contaminacin del aire, del agua, los 8uecos en la capa de o%ono, la lluvia cida, la
eliminacin de los desperdicios slidos, la destruccin de selvas tropicales + de otros recursos naturales
(&a con d&a nos sensi#ili%amos ms acerca de nuestro entorno ecolgico + tratamos de cuidar nuestro
8#itat, modificando los patrones de consumo
0actores pol&ticos + legales
El am#iente pol&tico se compone por un con9unto interactuante de le+es, dependencias del go#ierno, +
grupos de presin que influ+en + limitan tanto las actividades de las organi%aciones como las de los
individuos en la sociedad "a e>istencia de le+es + regulaciones cumple al menos tres propsitos:
fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otrasD asegurar mercados 9ustos para los
#ienes + servicios, resguardando a los consumidoresD +, salvaguardando los intereses de la sociedad
como un todo, + a otras empresas de negocios contra las prcticas poco =ticas que per9udican a los
consumidores individuales + a la sociedad
El go#ierno desarrolla una pol&tica p1#lica para guiar el comercio + esta#lece un con9unto de le+es +
regulaciones que limitan los negocios en #eneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas
asuman la responsa#ilidad de los costos sociales de sus actos As&, los gerentes de mercadotecnia tratan
permanentemente de a9ustarse a la legislacin del pa&s, tarea que resulta un poco dif&cil de#ido a las
diferentes interpretaciones que 8acen los tri#unales, la vaguedad de las le+es +, so#re todo, al gran
n1mero de =stas
'ecnolog&a
Uno de los factores ms so#resalientes que actualmente determinan el destino de las empresas en
3=>ico es, sin duda, la tecnolog&a El entorno de las organi%aciones presenta d&a con d&a nuevas
tecnolog&as que reempla%an las anterioresD a la ve% que crean nuevos mercados + oportunidades de
comerciali%acin "os cam#ios en la tecnolog&a pueden afectar seriamente las clases de productos
disponi#les en una industria + las clases de procesos empleados para producir esos productos En am#os
casos, el efecto so#re la estrategia de mercadeo puede ser enorme "a tecnolog&a puede afectar los
valores + estilos de vida del consumidor *omo e9emplo tenemos el aumento e>traordinario en el n1mero
de mu9eres que tra#a9an que 8a sido atri#uido parcialmente a los avances tecnolgicos, tales como los
instrumentos que economi%an tiempo + mano de o#ra + los nuevos productos de comidas rpidas
*uando los productos de una empresa se encuentran en su ciclo de vida en la etapa de madure%, las
empresas so#reviven, en gran medida, diferenciando sus productos de los de los competidores, + esto lo
logran slo con innovaciones + tecnolog&a de vanguardia Al 8a#lar de tecnolog&a nos referimos al uso de
t=cnicas que involucran la aplicacin de nuevos avances de la ciencia pura, es decir, el conocimiento
cient&fico del medio am#iente del 8om#re + sus propiedades, lo cual requiere de la inversin de grandes
cantidades de capital .in em#argo, a1n las empresas que ostentan un lidera%go tecnolgico no pueden
ignorar la posi#ilidad del cam#io tecnolgico ni suponer que no se pueda copiar una venta9a tecnolgica
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A manera de e9emplo tenemos el caso de las industrias de alta tecnolog&a, como la de semiconductores,
donde es prctica com1n que los competidores copien una nueva tecnolog&a Empleando t=cnicas
alternas de ingenier&a, se puede superar una venta9a tecnolgica de la competencia en unos pocos
meses + a un m&nimo costo de desarrollo con relacin al costo original Podemos anali%ar el crecimiento
o desarrollo tecnolgico desde dos puntos de vista: el de sus efectos + el de los factores de produccin
(esde el punto de vista de sus efectos, podemos distinguir dos tipos de crecimiento o desarrollo
tecnolgico: el que resulta de la creacin de nuevos productos + el que se manifiesta en una ma+or
calidad de los productos 3ientras que desde el punto de vista de los factores de la produccin, el
crecimiento o desarrollo de la tecnolog&a se manifiesta en tres formas principales: en la creacin de una
nueva planta f&sica o de un nuevo procesoD en la me9or&a de la capacidad + de la productividad del
tra#a9o 8umano, que inclu+e un me9or adiestramiento del o#rero, el t=cnico o el profesional, + una ms
eficiente preparacin de los cuadros directivos B en el nivel ms alto de educacin general de la
po#lacin, que proporciona el marco para la accin eficiente de los factores que directamente intervienen
en la produccin
En nuestro pa&s la ma+or&a de las empresas son pequeGas + medianas +, si #ien es cierto que en #uena
parte de ellas se cuenta con el conocimiento + la e>periencia de su propio oficio, tam#i=n lo es que en un
alto + considera#le porcenta9e, tanto de los procesos tecnolgicos de fa#ricacin como los de tratamiento
de materias primas + materiales, resultan o#soletos o #ien son inadecuados
Otra situacin que se enfrenta en 3=>ico es el reducido presupuesto que se dedica a la investigacin +
desarrollo "a suma total de gastos en este ru#ro se suele e>presar como un porcenta9e del Producto
4acional ,ruto JP4,2 o del ingreso nacional per capita, a fin de esta#lecer un &ndice de compara#ilidad
de esfuer%os nacionales
"a nueva tecnolog&a crea nuevos mercados + oportunidades "os especialistas en mercadotecnia
necesitan comprender el am#iente tecnolgico cam#iante + las formas en las cuales las tecnolog&as
pueden servir a las necesidades 8umanasD cola#orar mu+ de cerca con el personal de investigacin +
desarrollo para fomentar una investigacin ms orientada al mercadoD estar alertas a todo aspecto
negativo posi#le en una innovacin que puedan causar daGo a los consumidores o provocar un rec8a%o,
por lo que de#ern anali%ar sistemticamente algunas de las tendencias en la tecnolog&aD entre otras: el
ritmo rpido del cam#io tecnolgico, los presupuestos dedicados a la investigacin + desarrollo, la
concentracin en pequeGas me9oras, las crecientes regulaciones, + los efectos negativos de las
innovaciones tecnolgicas
0A*'ORE. 3I*ROA3,IE4'A"E.
Proveedores
Estos son firmas + personas que proporcionan los recursos que la compaG&a + sus competidores
necesitan para producir #ienes + servicios "os desarrollos en el am#iente del proveedor pueden tener un
impacto sustancial .o#re las operaciones de mercadotecnia de la compaG&a "os gerentes de
mercadotecnia necesitan vigilar las tendencias de precio en sus consumos clave "a escase%, 8uelgas, +
otros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de las entregas a los clientes + pueden dar lugar a
p=rdida de ventas a corto pla%o + lesionar la confian%a del cliente a largo pla%o 3uc8as compaG&as
prefieren comprar de m1ltiples fuentes para evitar una gran dependencia de un solo proveedor, que
pudiera elevar precios ar#itrariamente o limitar el a#astecimiento
Intermediarios de la mercadotecnia
"os intermediarios son firmas que a+udan a la empresa a encontrar clientes o #ien cerrar ventas con
=stos "os agentes intermediarios, como los comisionistas + los representantes de fa#ricantes,
encuentran consumidores o negocian contratos, pero no tienen derec8os so#re la mercanc&a .in
em#argo, seleccionar intermediarios no es una tarea fcil El fa#ricante +a no se encuentra a muc8os
intermediarios pequeGos e independientes entre los cuales escoger, sino con organi%aciones de
intermediarios grandes + en crecimiento
Algunos de los intermediarios que se pueden mencionar son los siguientes:
0irmas de distri#ucin f&sica Estas son las que se encargan de a+udar a la compaG&a a transportar
#ienes desde su origen 8asta su destino
Agencias de servicios de mercadotecnia Entre estas podemos mencionar: firmas de investigacin de
mercados, agencias de pu#licidad, firmas de medios pu#licitarios + firmas de asesor&a en mercadotecnia
En lo que toca a estos servicios la compaG&a confronta la decisin de 8acer o comprar *unto decide
comprar, de#e escoger cuidadosamente a quien contratar +a que =stas firmas var&an en creatividad,
calidad servicio + precio
*lientes
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"a compaG&a necesita estudiar sus mercados de consumo, la compaG&a puede operar en cinco tipos de
mercados:
3ercados de consumo: individuos + familias que compran un #ien para consumo personal
3ercados industriales: organi%aciones que compran #ienes para su proceso de produccin, con el
propsito de lograr o#9etivos + o#tener utilidades
3ercados revendedores: organi%aciones que compran #ienes + servicios con el propsito de revenderlos
despu=s + ganar utilidades
3ercados gu#ernamentales: Agencias gu#ernamentales que compran #ienes + servicios con el fin de
producir servicios p1#licos o transferir estos #ienes + servicios entre otras personas
3ercados internacionales: compradores en otros pa&ses, inclu+endo consumidores, productores
revendedores + go#iernos e>tran9eros
*ompetidores
'odas las compaG&as se enfrentan a una gran diversidad de competidores
Oportunidades + amena%a am#iental
El am#iente de la mercadotecnia cam#iante, limitante e incierto tiene un gran efecto so#re la compaG&a
El am#iente de la mercadotecnia est en movimiento constante + ofrece todo el tiempo oportunidades +
amena%as nuevas En ves de cam#iar de modo lento + pronostica#le, el am#iente es capa% de producir
grandes sorpresas + c8oques `5u= compaG&a petrolera 8u#iera pronosticado en 1aX1 el final tan
temprano de la energ&a #aratab
Participacin de mercado + competencia
Una de las preguntas fundamentales del marNeting es `*mo posicionar un producto + cmo
diferenciarlo de la competenciab
Posicionamiento o participacin
El posicionamiento designa la imagen de un producto en relacin con productos que directamente
compiten con =l + tam#i=n con otros que vende la misma compaG&a Por e9emplo, ante el creciente
inter=s de muc8os consumidores por la salud, los fa#ricantes de ma+onesa, aceite de ma&% + otros
productos, reconocieron la necesidad de introducir art&culos alimenticios que fueran considerados ms
sanos
*ompetencia o venta9a diferencial
Una ve% posicionado un producto, se 8ace necesario identificar una venta9a diferencial via#le Por
venta9a diferencial se entiende cualquier caracter&stica de la organi%acin o marca que el p1#lico
considera conveniente + distinta de las de la competencia En cam#io, una compaG&a de#er evitar una
desventa9a diferencial de su producto Pongamos por e9emplo el caso de las computadoras Applec
(urante muc8os aGos, el Lser amiga#le con el usuario7 constitu+ una gran venta9a de =sta marca Pero
a principios de los aVds sus precios relativamente altos le ocasionaron una desventa9a en relacin con
otras marcas de computadoras como I,3c o *ompaqc
*.6.- 7alores nstit$cionales
;alores personales + valores institucionales
Y "a empresa es una comunidad , + por lo tanto se piden para ella los valores que se requieren para la
comunidad 8umana en cuanto tal: comunicacin , equidad, 8onestidad , verdad, respeto , alegr&a,
confian%a, esfuer%o de superacin
Y `;alores de quienb
Y "os valores de la empresa,
Y "os de los individuos que la componen,
Y "os de quienes se relacionan con ella Jclientes, proveedores + p1#lico en general2
Es triste sa#er que muc8as de las empresas que#raron sin sa#er que pose&an una fuer%a interior capa%
de pensar, crear, transformar + decidir Olvidaron que ten&an todo el potencial + las cualidades de
aut=nticos seres 8umanos
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"as empresas que desean superar la crisis , de#en empe%ar por desear ser diferentes, e>itosas, querer
que sus clientes, su personal + otras organi%aciones las admiren por su gran vocacin de servicio + su
naturale%a vigorosa + emprendedora, por la rique%a de sus talentos creativos
;alores empresariales
Y Otorgar el me9or servicio al cliente
1 Iaga de la calidad un 8#ito + un marco de referencia
) Esta#le%ca las especificaciones de los productos + servicios de com1n acuerdo con todo su personal +
con los clientes + proveedores
- .istemas , no sonrisas (ecir Lpor favor7 + Lgracias7 no le garanti%a que el tra#a9o resulte #ien a la
primera En cam#io los sistemas s& le garanti%an eso
E Anticipe + satisfaga consistentemente las necesidades de los clientes internos + e>ternos
F (= a todo empleado que tenga trato con sus clientes autoridad para atender sus que9as
H Pregunte a sus clientes lo que quieren + d=selo una + otra ve% Igalos volver
X "os clientes siempre esperan que usted cumpla su pala#ra Prometa menos, d= ms
e 3uestre respeto por las personas .ea atento con ellas 0unciona
a Recono%ca en forma e>pl&cita todo esfuer%o de implantacin de una cultura de calidad Remunere a
sus empleados como si fueran sus socios
1V Iaga como los 9aponeses Investigue qui=nes son los me9ores + cmo 8acen las cosaD aprpiese de
sus sistemas, despu=s me9relos
11 Aliente a sus clientes a que le digan todo aquello que no les guste
1) 3ida todo "os equipos de #=is#ol lo 8acen "os equipos de f1t#ol lo 8acen "os equipos de
#squet#ol lo 8acen Usted tam#i=n 8galo
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