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ADMINISTRAO
ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS
Administrao da Produo e Oera!es





FACULDADE ANHANGUERA DE
VALINHOS
CURSO DE ADMINISTRAO
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ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS
Administrao da Produo e Oera!es

Trabalho solicitado pelo professor Antonio Cesar
Teixeira Barbosa, orientador da matria
Administrao Financeira e Oramentria como
requisito parcial para obteno de nota no ! e "!
semestre do curso de Administrao#
Valinhos
$%&'
AVALIAO
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________________________________
(rofessor Antonio Cesar Teixeira Barbosa
)ota
RESUMO
Este artigo visa a apresentao e compreenso dos principais conceitos sobre Previso de
Vendas, Administrao de Recursos de Materiais e Sistemas ERP. Tambm tem como objetivo
mostrar as etapas do ic!o da Administrao de Materiais " #ecessidade do !iente$ An%!ise$
Reposio de Materiais$ Recebimento$ Arma&enamento$ 'og(stica. Em seguida descreve"se os
sistemas ERP e como atuam dentro das empresas, )uais suas principais *unciona!idades, )uais
m+du!os o sistema pode abranger ,compras, *inanceiro, produo, etc.-, e )uais so suas
vantagens e di*icu!dades.
Muitas empresas esto adotando Sistemas ERP devido a v%rias ra&.es, tais como/ decepo
com sistemas incompat(veis, incapacidade do 0epartamento de Tecno!ogia de 1n*ormao em
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rea!i&ar a integrao entre os sistemas e2istentes atua!mente na empresa e outros motivos )ue
in*!uenciam diretamente a competitividade da Empresa. #este conte2to, este artigo apresenta
as principais caracter(sticas de Sistemas ERP, suas vantagens e desvantagens, bem como os
custos envo!vidos na sua imp!ementao. 3ina!mente, as tend4ncias, o *uturo de Sistemas
ERP comentado, as principais tcnicas japonesas uti!i&adas na atua!idade, bem como seus
conceitos e ap!icabi!idade.
SUMRIO
RESUMO.............................................................................................................................56
INTRODUO ..................................................................................................................57
ETAPA " Au#a$tema% Pre&iso de Vendas' Administrao de Re(ursos de
Materiais' MRP ) MRPII' Sistemas Inte*rados de +esto ) ERP.................................58
Passo , $ Con(eito de re&iso...........................................................................................58
Si*ni-i(ado de re&iso.......................................................................................................59
De-inio de re&iso..........................................................................................................59
Prin(iais di-erenas entre a re&iso e a redio de demanda...................................5:
Pre&is!es...............................................................................................................................5:
Predi!es..............................................................................................................................;5
0
M.todo De#/i.....................................................................................................................;5
Vanta*ens do m.todo de redio De#/i .......................................................................;5
An0#ises de (en0rios............................................................................................................;;
Pre&iso de &endas..............................................................................................................;;
P#ane1amento2 Predio e Pre&iso .......................................................................;;
Demanda..............................................................................................................................;;
Tios de Pre&iso.................................................................................................................;;
Passo 3 $ Deta#/amento das Etaas do Ci(#o da Administrao de Materiais..............;<
Administrao de Materiais...............................................................................................;7
Passo "', ) E#a4orao do ERP $ Sistemas Inte*rados de +esto emresaria# ............;8
De-inio do Sistema ERP..................................................................................................;9
5ist6ri(o $ E&o#uo dos Sistemas de In-ormao...........................................................;9
Ar7uitetura E Prin(iais 8un(iona#idades De Um ERP.................................................=5
Metodo#o*ia de Im#antao..............................................................................................=;
Pontos (r9ti(os do ERP.......................................................................................................==
8atores imortantes ara a im#ementao.....................................................................=<
Custos do ERP.....................................................................................................................=7
Retorno do in&estimento $ ROI .........................................................................................=8
Tend:n(ias de Mer(ado ara o ERP................................................................................=8
8uturo do ERP....................................................................................................................=:
Passo "' 3 $ ;uestion0rio ..................................................................................................6;
Passo < $ Re#at6rio...............................................................................................................6;
ETAPA < Au#a$tema% T.(ni(as =aonesas'......................................................................6;
Passo , $ Con(eito de >S?s...................................................................................................6=
Con(eito de @aiAen.............................................................................................................66
Con(eito de PoBa CoBe.......................................................................................................66
A#i(ao do PoBa CoBe.....................................................................................................6<
PoBa CoBe nos Ve9(u#os.......................................................................................................6<
C/e(B$Dist............................................................................................................................6<
Contato 89si(o......................................................................................................................6>
Pesa*em................................................................................................................................6>
Na Se*urana.......................................................................................................................6>
Con(eito de Manuteno Produti&a Tota# $ MPT............................................................67
Passo 3 .................................................................................................................................68
Passo " ) T.(ni(as de >S na Emresa...............................................................................68
Passo <..................................................................................................................................69
Resu#tados............................................................................................................................69
0
Ei4#io*ra-ias e Re-er:n(ias.................................................................................................6:
INTRODUO

A imp!antao de um Sistema de ?esto Empresaria! se *a& necess%rio, numa poca de
g!oba!i&ao, de mudanas r%pidas, de trans*orma.es inesperadas e ambiente de neg+cios
)ue muda constantemente, onde c@egar primeiro no apenas uma estratgia de competio,
mas, antes de tudo, uma )uesto de sobreviv4ncia. Em ta! cen%rio, com constantes
oportunidades e ameaas, pe)uenas decis.es podero in*!uir em grandes resu!tados, pois as
empresas precisam atuar em um ambiente )ue tanto so*re a in*!u4ncia como inter*ere em uma
grande diversidade de aspectos, como pessoa!, c!ientes, *ornecedores, concorrentes,
tecno!ogia, *inanas, governo, !egis!ao, meio ambiente e comunidades. A deciso de ocupar
ou no uma posio @oje poder% in*!uir, de modo positivo ou negativo, no desempen@o da
empresa em *uturo pr+2imo ou dentro de cinco, de&, )uin&e anos. A P!anejamento Estratgico
uma *erramenta gerencia! )ue assegura a imp!antao de estratgias competitivas de uma
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empresa, a reduo do risco e da incerte&a e a amp!iao da viso g!oba! da a!ta direo,
*ornecendo subs(dios em uma srie de e!ementos essenciais )ue a empresa necessita para
continuar crescendo e se *orta!ecendo no mercado a!tamente competitivo. ?erir
estrategicamente se preocupar com a correta *ormao de '(deres, com a gesto de
processos, o direcionamento de recursos @umanos, *inanceiros e tecno!+gicos com vista a
atingir os objetivos a!mejados pe!a empresa, a curto, mdio e !ongo pra&os.
A e!evado n(ve! de competio, tanto em car%ter !oca! como g!oba!, tem !evado Bs empresas a
incorporarem novas tecno!ogias )ue au2i!iem a gesto de seus neg+cios, cada ve& mais
comp!e2os. A desa*io obter in*orma.es integradas, com )ua!idade e con*iabi!idade para
apoiar a tomada de deciso, no entanto, a tecno!ogia dispon(ve! at o *ina! dos anos 95 no
contribu(a para esta integrao. #a maioria das ve&es, em uma mesma empresa, v%rios
sistemas eram desenvo!vidos internamente para atender aos re)uisitos espec(*icos de cada
unidade de neg+cio, departamento ou escrit+rio. 0esta *orma, a in*ormao *icava dividida
entre di*erentes sistemas, causando prob!emas de integridade, disponibi!idade e con*iabi!idade
das in*orma.es, a!to custo de manuteno, comprometimento do processo decis+rio etc.
As Sistemas ERP ,Enterprise Resource P!anning-, ou Sistemas 1ntegrados de ?esto
Empresaria!, surgiram com a promessa de so!ucionar estes prob!emas ao incorporar em um
Cnico sistema *unciona!idades )ue suportam as atividades dos diversos processos de neg+cio
das empresas. Douve uma evo!uo gradua! re!ativa B abrang4ncia e comp!e2idade deste
sistema, para!e!amente B evo!uo da tecno!ogia de @ardEare e so*tEare.
#os C!timos seis anos tem ocorrido no Frasi! uma verdadeira revo!uo na %rea de gesto
empresaria!. Praticamente todas as grandes empresas nacionais e mu!tinacionais j%
imp!ementaram sistemas ERP e, recentemente, as mdias e pe)uenas empresas tambm t4m
buscado a imp!ementao destes sistemas, como *orma de sobreviver no mercado competitivo
em )ue atuam.
ETAPA " Au#a$tema% Pre&iso de Vendas' Administrao de Re(ursos de Materiais'
MRP ) MRPII' Sistemas Inte*rados de +esto ) ERP FEnterprise Resource PlanningG'
Esta atividade importante para )ue voc4 compreenda os principais conceitos sobre Previso
de Vendas, Administrao de Recursos de Materiais e Sistemas ERP. A prop+sito desta etapa
co!ocar os a!unos em contato com a teoria e a pr%tica, por meio do !evantamento )ue iro
e*etuar.
Para rea!i&%"!a, devem ser seguidos os passos descritos.
PASSOS
Passo ,
Pes)uisar, na bib!iogra*ia b%sica da discip!ina " P'T e em demais bib!iogra*ias dispon(veis na
bib!ioteca de sua unidade, os principais conceitos sobre Previso de Vendas e as di*erenas
entre P!anejamento, Predio e Previso.
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Con(eito de re&iso
%!cu!o de c@amada )ue *a& o departamento de vendas, do vo!ume de neg+cios de uma
empresa )ue rea!i&ar% o pr+2imo ano de previso de vendas. A rea!i&ao de uma previso de
vendas correta vita! para uma empresa, por)ue derivado do oramento de receitas e
despesas e, portanto, estimativas de produo, compras, !og(stica e recursos @umanos. Re*ira"
se )ue as venda previso no coincide gera!mente com metas de vendas )ue esto de*inidas
para a rede comercia! )ue tendem a ser superior ao incentivar os es*oros dos *ornecedores.
Mtodos de previso de vendas
As mtodos usuais de previso de vendas inc!uem o seguinte.
G Sim#es' Ap!ica"se o mesmo percentua! de crescimento no ano corrente para o pr+2imo ano.
H um mtodo *%ci! de ap!icar ade)uado para setores tradicionais, com pouco movimento.
Tambm comum em uti!it%rios ,g%s, e!etricidade, %gua- em )ue a demanda di*ici!mente
varia de ano para ano.
G Consu#ta H rede de &endas' Vendedores so a)ue!es )ue me!@or con@ecem o nosso mercado
o )ue deve ser envo!vido na estimativa de sua evo!uo. Vista B rede comercia! na sua
percepo de crescimento no ano )ue vem.
G EItrao#ao de tend:n(ia' Tomar as vendas nos C!timos anos e e!e so uma regresso
!inear. A tend4ncia resu!tante ap!icada como uma *igura de crescimento para o pr+2imo ano.
G Estimati&a das ne(essidades dos (#ientes' H ade)uado para empresas com pe)ueno nCmero
de c!ientes )ue @% uma *orte !igao comercia! ,ver, por e2emp!o, o setor de componentes
automotivos-. #este caso, as previs.es de vendas viro Bs pr+prias estimativas de consumo de
seus c!ientes.
G Corre#ao' A!guns itens esto intimamente !igados B evo!uo de um setor em particu!ar.
#esse caso, a previso de crescimento neste setor ser% !evada para ca!cu!ar a pr+pria. A
previso pode vir de estimativas de organismos o*iciais ou a correspondente organi&ao
setoria!. onsidere o caso dos *abricantes de cimento em re!ao B evo!uo dos servios
pCb!icos ou os tijo!os para construo.
J Co4ertura. Em caso de desembar)ue em novos mercados ou a introduo de novas gamas
de produtos em mercados e2istentes, ser% necess%rio rea!i&ar estimativas sobre a )uota de
mercado, esperada"se a!canar, assim, obter vendas e ap!icando"o sobre o vo!ume tota! do
mercado.
Si*ni-i(ado de re&iso
A bem"estar da pa!avra vem em sua etimo!ogia do !atim IpraevisJonisI, )ue imp!ica assumir a
eventos *uturos, com base em dados con@ecidos ou sinais )ue a precedem, permitindo"!@e
tomar as medidas necess%rias para )ue a pessoa ou a sociedade, no seu caso, vai ser mais
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preparados para !idar com e!e ou se divertir.
Ao *a&er uma previso do c!ima, com a previso do tempo, n+s cuidamos para no dei2ar se
@ouver urg4ncia e espera"se uma *rente de tempestade, ou n+s podemos manter o carro se
grani&o est% c@egando.
A @omem, graas ao seu racioc(nio, poderia amortecedor dos e*eitos de determinados
*enKmenos ou circunstLncias naturais, tomando medidas a este respeito, por e2emp!o, em
%reas sujeitas a inundao devem tomar o tempo para construir sobre a!turas.
a @ist+ria tambm nos permite prever o )ue pode acontecer no *uturo, tendo em conta o )ue
aconteceu antes, a *im de tomar medidas ,estimativas-.Por e2emp!o, se tiver @avido *raude nas
e!ei.es anteriores, voc4 pode tomar o e2erc(cio de previso mais contro!es.
Em !ei, *orma pessoas prev4em o destino de sua propriedade, o direito de *a&er um
testamento, e o socia!, tendo em conta determinadas conting4ncias, so p!anejadas seus
remdios, como a aposentadoria para dei2ar os idosos sem suporte ap+s uma vida de
traba!@o.#este sentido, e2istem !eis e institui.es, aos n(veis naciona! e !ocais para regu!ar
essas conting4ncias sociais.
#a empresa o n(ve! muito Cti! *a&er uma previso de gastos, vendas ou compras a *im de
rea!i&ar p!anejamento e*ica& e ajustar o oramento.
De-inio de re&iso
A previso um termo )ue vem do praevisJo !atino )ue se re*ere B ao e e*eito de prever
,adivin@ando o )ue vai acontecer atravs da interpretao de sinais ou sinais$ consu!te
antecipadamente e preparar a m(dia para conting4ncias *uturas-.
Por e2emp!o/ IPreviso de imprensa estava correta/ o casa! *e& no C!timos tr4s meses ouI,
IEu gostaria )ue sua previso *or cumprida, mas eu ac@o )ue vai ser um pouco comp!icadoI,
Ieste ano vamos gan@ar ;55 555 pesos, se e!e no dei2ar a previso do contadorI.
A conceito de tempo simi!ar B idia do progn+stico ,sabendo )ue o *uturo por meio de
sinais-.Previs.es, portanto, so usados em meteoro!ogia para indicar o )ue vai acontecer com
o c!ima nos pr+2imos dias de acordo com as conc!us.es da an%!ise das condi.es
meteoro!+gicas.
1sso signi*ica )ue os peritos, para estudar o sat!ite de imagem, ve!ocidade do vento,
temperatura e outros dados, podem prever se num determinado territ+rio vai c@over, dias de
so!, neve, etc./ Iprevis.es antecipados dias so! puro na cidade de San ami!oI, ISe a previso
estiver correta, man@ des*rutar de um dia na praiaI.
Mma previso tambm pode ser uma pa!pitao ou uma conjectura sobre um determinado
evento.#os dias antes da entrega do Ascar, os jorna!istas *i&eram suas previs.es sobre )uem
sero os vencedores ,INo@n Vo!sOtP previso indica )ue o traba!@o do cineasta *ranc4s vai
*icar com o pr4mio de me!@or *i!meI-.
Prin(iais di-erenas entre a re&iso e a redio de demanda
Mma previso de demanda um progn+stico do )ue acontecer% com as vendas de produtos de
sua empresa ou, pe!o menos, o )ue se espera acontecer num certo @ori&onte de tempo. Podem
ser c!assi*icadas como/ previs.es e predi.es ou progn+sticos.
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Pre&is!es
As previs.es esto mais re!acionadas com a projeo de dados passados no *uturo e as
predi.es traba!@am com estimativas do )ue se espera acontecer no *uturo. D% diversas
situa.es no macro"ambiente das empresas )ue podem tornar incorretas a e2trapo!ao dos
dados @ist+ricos para se in*erir a!go sobre o *uturo, e2emp!o/ instabi!idade de nature&a
econKmica ou po!(tica.
As previs.es so mais ap!ic%veis )uando se possuem dados @ist+ricos su*icientes, )ue
permitam uma descrio estat(stica do *ator considerado, e )uando o ambiente )ue in*!uencia
esse *ator apresenta caracter(sticas ra&oave!mente est%veis e con@ecidas, e2emp!o/ situa.es
est%veis de mercado no caso do *ator Qdemanda esperada de produtos *abricadosR. As
previs.es so obtidas atravs de mtodos )uantitativos.
As tcnicas )uantitativas envo!vem a an%!ise numrica dos dados passados, isentando"se de
opini.es pessoais ou pa!pites. Empregam"se mode!os matem%ticos para projetar a demanda
*utura.
E2istem dois tipos de mode!os de previso/ o mode!o de sries temporais e o mode!o causa!.
Mma srie tempora! um conjunto de in*orma.es numricas, distribu(das uni*ormemente,
obtida pe!as respostas dadas em um per(odo regu!ar de tempo. #o mode!o de sries temporais,
a previso baseada somente em va!ores anteriores e assume )ue os *atores in*!uenciando as
vendas de seus produtos no passado, presente e *uturo continuaro.
Por outro !ado, o mode!o causa! uti!i&a uma tcnica matem%tica, con@ecida como an%!ise de
regresso, )ue re!aciona uma vari%ve! dependente ,por e2emp!o, demanda- a uma vari%ve!
independente ,por e2emp!o, preo, pub!icao etc.- em *orma de uma e)uao !inear. As
mtodos de previso de sries temporais mais uti!i&ados so descritos a seguir/
A4orda*em sim#ista% Presume )ue a demanda no prximo per(odo igua! B demanda do
per(odo mais recente$ o padro de demanda nem sempre est%ve!. E2emp!o/ se em ju!@o as
vendas tiverem sido de >5, ento em agosto as vendas tambm sero de >5.
M.dias m6&eis% uma mdia m+ve! simp!es uti!i&a a demanda mdia de uma se)S4ncia *i2a de
per(odos e idea! para uma demanda est%ve! sem padr.es comportamentais evidentes.
AroIimao eIonen(ia#% mtodo de nive!amento no )ua! o impacto das mudanas
recentes na demanda por meio da atribuio de uma constante de apro2imao aos dados mais
recentes e signi*icativos maior. Muito Cti! se as mudanas recentes nos dados *orem os
resu!tados da mudana rea! ,por e2emp!o, padro sa&ona!- em ve& de apenas *!utua.es
a!eat+rias.
Predi!es
As predi.es so mais uti!i&adas em prob!emas de !ongo pra&o e de nature&a estratgica, tais
como projetos de unidade de produo ,de*inio de capacidade, !oca!i&ao e caracter(sticas
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de processos e e)uipamentos de produo- decis.es re!acionadas com a introduo de novos
produtos no mercado e etc. Predi.es so gera!mente obtidas atravs de mtodos )ua!itativos.
As tcnicas )ua!itativas privi!egiam principa!mente dados subjetivos, os )uais so di*(ceis de
representar numericamente. Esto baseadas na opinio e no ju!gamento de pessoas c@aves,
especia!istas dos produtos ou nos mercados onde estes produtos so comercia!i&ados. A seguir
um e2emp!o de um consagrado mtodo de predio/

M.todo De#/i
onsiste em um paine! de especia!istas em um determinado assunto )ue responde a uma srie
de )uestion%rios, as respostas dadas so sumari&adas e co!ocadas a disposio do paine! para
servir de base ao processo de de*inio de respostas para o pr+2imo )uestion%rio da srie. A
processo g!oba! projetado de ta! *orma )ue a srie de resposta converge para um consenso
)ue as constitui na predio desejada. As ap!ica.es mais usuais so para prob!emas de !ongo
pra&o, predio do comportamento *uturo a mdioT !ongo pra&o de *atores em situa.es
in*!uenciadas por aspectos novos, e2emp!o/ estimativa do comportamento *uturo da demanda
de novos produtos. As custos re!ativos desse mtodo tendem a ser a!tos.
Vanta*ens do m.todo de redio De#/i
Utimo mtodo para !idar com aspectos inesperados de um prob!ema$
Previs.es com car4ncia de dados @ist+ricos$
1nteresse pessoa! dos participantes$
Minimi&a press.es psico!+gicas$
#o e2ige presena *(sica.

Des&anta*ens
A processo !ento e !eva em mdia 7 meses para conc!uso$
0epend4ncia dos participantes$
0i*icu!dade de redigir o )uestion%rio$
Possibi!idade de consenso *orado.
An0#ise de (en0rios
Situa.es muito comp!e2as$
?era!mente uti!i&ado para o !ongo pra&o$
Ap!icado )uando no @% parLmetros )ue permitam uma previso segura.
Tr:s oss9&eis (en0rios
en%rio base/ a)ue!e sem surpresas
en%rio a!ternativo ;/ otimista
en%rio a!ternativo =/ pessimista
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Autro mtodo de predio uti!i&ado a pes)uisa de mercado/ trata"se do estudo de mercado
,comportamento de consumidores- atravs de )uestion%rios, painis de consumidores,
re!at+rios e estimativas de vendedores, testes com produtos !anados provisoriamente, etc. As
ap!ica.es mais usuais so as mesmas do mtodo 0e!p@i e o custo re!ativo tambm a!to.
Pode"se uti!i&ar tambm a ana!ogia @ist+rica e an%!ise de cic!o de vendas/ Este mtodo
baseado na an%!ise de dados @ist+ricos de demanda e do cic!o de vendas de produtos
seme!@antes. A ap!icao mais usua! para a predio de demanda *utura de produtos novos,
seme!@antes a produtos j% e2istentes. Seu custo tende a ser menor )ue o dos dois mtodos
anteriores.
Pre&iso de &endas
A previso de vendas importante por)ue possibi!ita a uti!i&ao das m%)uinas de
maneira ade)uada, para possibi!itar a reposio dos materiais no momento e na )uantidade
certa e para )ue todas as demais atividades necess%rias ao processo industria! sejam
ade)uadamente programadas. Apesar das previs.es de vendas serem importantes e Cteis para
o p!anejamento das atividades, e!as podem apresentar erros nas estimativas, deve"se ter
cuidado tanto na co!eta de dados como na esco!@a do mode!o ,mtodo- de previso, para )ue
seja minimi&ado os erros a n(veis aceit%veis e assim no comprometer a e2atido da previso.
P#ane1amento2 Predio e Pre&iso
P#ane1amento% Processo !+gico )ue descreve as atividades necess%rias para ir do
ponto no )ua! nos encontramos at o objetivo de*inido.
Predio% Processo de previso baseado em dados subjetivos e )ue no emprega uma
metodo!ogia.
Pre&iso/ Processo metodo!+gico de previso baseado em mode!os estat(sticos,
matem%ticos ou economtricos.
Demanda
A rea!i&ao de uma previso de vendas depende das in*orma.es a respeito da demanda dos
produtos.
Tios de re&is!es
As previs.es podem ser de curto, mdio e !ongo pra&os.
Para as previs.es de curto pra&o ,at 6 meses- uti!i&am"se os mtodos estat(sticos.
Para prever o mdio pra&o ,at = ou 6 anos- e o !ongo pra&o ,acima de 6 anos- os mtodos
matem%ticos ,economtricos- so uti!i&ados. Por e2emp!o, para uma previso da demanda de
autom+veis no *uturo ,!ongo pra&o- deve"se considerar )ue a demanda de autom+veis
depende do taman@o da popu!ao ,P- e da renda per capta ,R-.
A mode!o para e2p!icar por)ue e2iste a demanda de ve(cu!os ,V- ser%/
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V K @ I P
L
I R
M

Onde%
@ V onstante
L e M V So coe*icientes numricos
Mtodos estat(sticos de Previso
Mtodos estat(sticos de Previso
Mdia M+ve! Simp!es
Mdia M+ve! Ponderada
Mdia M+ve! com Ajustamento E2ponencia!
Mtodo da Regresso 'inear
Mtodo de Ajustamentos Sa&ona!
Mdia M+ve! Simp!es
A previso para o per(odo *uturo ca!cu!ada como sendo a mdia dos per(odos anteriores.
0eve"se esco!@er sobre )uantos per(odos a mdia ser% ca!cu!ada.
EIem#o%
Mm produto apresentou nos C!timos meses a demanda dada na Tabe!a ;. 0eterminar a
previso para o pr+2imo per(odo, uti!i&ando o mtodo da mdia m+ve! simp!es.
Tabe!a ;
Ano ;
M4s Nan 3ev Mar Abr Maio Nun Nu! Ago Set Aut #ov 0e&
onsumo ;55 ;5= ;5; ;5< ;5= ;5; ;5= ;56 ;56 ;56 ;5< ;56

A demanda para Naneiro do Ano = ser% a mdia dos ;= meses do Ano ;.
0emanda V ,;55 W ;5= W ;5;W;5<W;5=W;5;W;5=W;56W;56W;56W;5<W ;56- T ;=
0emanda V ;5=,6
onsiderando )ue o onsumo rea! de Naneiro do Ano = seja ;5< a previso para 3evereiro
do Ano = ser% ca!cu!ada assim/
0
Ano ;
M4s 3ev Mar Abr Maio Nun Nu! Ago Set Aut #ov 0e& Nan
onsumo ;5= ;5; ;5< ;5= ;5; ;5= ;56 ;56 ;56 ;5< ;56 ;5<

0emanda prevista para 3evereiro Ano =/
0emanda V ,;5= W ;5;W;5<W;5=W;5;W;5=W;56W;56W;56W;5<W ;56W;5<- T ;=
0emanda V ;5=,8

Mdia M+ve! Ponderada
#este mtodo atribui"se um peso a cada um dos dados, sendo )ue a soma dos pesos deve ser
igua! a ;.
EIem#o% onsidere os dados da Tabe!a ;. Prever o m4s de Naneiro do Ano = uti!i&ando a
mdia m+ve! trimestra! com *ator de ajustamento 5,8 para 0e&embro, 5,= para #ovembro
e 5,; para Autubro.
Ano ;
M4s 3ev Mar Abr Maio Nun Nu! Ago Set Aut #ov 0e& =anN3
onsumo ;5= ;5; ;5< ;5= ;5; ;5= ;56 ;56 ;56 ;5< ;56 ;5<
3ator 5,; 5,= 5,8

DEO NOV OUT =ANNP3
A previso para Naneiro Ano = V ,5,8 2 ;56- W ,5,= 2 ;5<- W , 5,; 2 ;56- V ;56,=
onsiderando )ue o consumo rea! de Naneiro Ano = *oi de ;5<, a previso para 3evereiro Ano
= uti!i&ando a mdia m+ve! trimestra! com *ator de ajustamento 5,8 pT Naneiro, 5,= pT
0e&embro e 5,; pT #ovembro sero/
Ano ;
M4s Mar Abr Maio Nun Nu! Ago Set Aut #ov 0e& =anN3 8e&N3
onsumo ;5; ;5< ;5= ;5; ;5= ;56 ;56 ;56 ;5< ;56 ;5< ;5<
3ator 5,; 5,= 5,8
A previso para 3evereiro Ano = V ,5,8 2 ;5<- W ,5,= 2 ;56- W , 5,; 2 ;5<- V ;56,9
Passo 3
0
0escrever cada etapa do ic!o da Administrao de Materiais ,#ecessidade do !iente$
An%!ise$ Reposio de Materiais$ Recebimento$ Arma&enamento$ 'og(stica-, con*orme 3igura
=.
3igura = " ic!o
da Administrao de Materiais
3onte/ MART1#S e 'AM?E#1, =55:, p. =7=.
Deta#/amento das etaas do (i(#o da administrao de materiais'
,Q $ C#iente% a)ui se inicia o cic!o por)ue o c!iente *ator determinante da )uantidade a ser
produ&ida pe!a empresa. omoX As pes)uisas de mercado )ue determinam o marOet s@are
,*atia de mercado- so indicadores de demanda$ os dados @ist+ricos ,estat(sticos- so
indicadores de venda, assim como as in*orma.es constantes do p!anejamento estratgico, as
vendas rea!i&adas por consu!tores de venda, representantes, distribuidores e os pedidos de
compra encamin@ados pe!os c!ientes B empresa.
3Q $ Sina# de demanda% com base nas in*orma.es recebidas do c!iente, etapa ;, a %rea de
gesto de materiais conso!ida as in*orma.es e c@ega ao tota! a ser produ&ido, em comum
acordo com a %rea de produo da empresa num sistema de produo pu2ada ,*i!oso*ia Nust"
in"time Y N1T- ou empurrada. Ao se determinar o )uanto produ&ir poss(ve! determinar os
)uantitativos de matria"prima e os demais insumos de produo
"Q$ Identi-i(ar os -orne(edores% numa !+gica de mercado, a empresa precisa ter os
*ornecedores identi*icados de todos os componentes de produo. A)ui se identi*ica o !oca!
onde esto os poss(veis *ornecedores, os preos de compra praticados pe!o mercado ,S13 ou
3AF-, as condi.es de pagamento, o pra&o de entrega e condi.es de atender aos pedidos, a
)ua!idade dos suprimentos. H *undamenta! )ue a empresa ten@a v%rios *ornecedores
se!ecionados e cadastrados para evitar prob!emas na @ora de necessitar e*etuar as compras
necess%rias e no *icar dependendo de um Cnico *ornecedor, o )ue muito perigoso para a
empresa
<Q $ Comrar os materiais% como a empresa disp.e dos dados e das condi.es o*erecidas
por cada um dos *ornecedores, e!a ana!isa o )ue mais importante na)ue!e momento para
decidir sobre a compra. A )ue mais importante na)ue!e momento de *ec@ar a compra dos
insumos e matria"prima/ A preoX A pra&o de entregaX As condi.es parce!adas de
pagamentoX ada empresa vive rea!idades momentLneas di*erentes em determinados
0
momentos. Zs ve&es, o preo a vista me!@or do )ue a pra&o, mas e!a vai decidir esta )uesto
em *uno do seu *!u2o de cai2a, e Bs ve&es opta por um preo maior, mas )ue ser% parce!ado
em a!gumas dup!icatas. 0iante destas )uest.es )ue envo!vem o processo decis+rio, a empresa
toma uma deciso mais *avor%ve! e con*irma a compra. A con*irmao da compra *eita por
um pedido *orma!, onde deve estar escrito e especi*icado deta!@adamente todos os itens e as
)uantidades a serem ad)uiridas, pois, s+ assim, poder% rea!i&ar uma con*er4ncia minuciosa
dos itens na recepo )uando os mesmos *orem entregues pe!o *ornecedor. Davendo um
pedido *orma!i&ado por escrito o pessoa! do a!mo2ari*ado ir% saber se de *ato a sua empresa
rea!mente comprou a)ue!es itens, bem como rea!i&ar a con*er4ncia das especi*ica.es dos
itens rea!mente ad)uiridos.
>Q $ Transorte do materia# (omrado do -orne(edor% no momento em )ue a empresa
o*icia!i&ou a compra, *icou de*inido de )uem seria a responsabi!idade do pagamento do
transporte dos produtos ad)uiridos em *uno do preo negociado ,13 ou 3AF-$ esta
situao precisa estar c!ara na nota *isca! para )ue o produto comprado seja contabi!i&ado pe!o
custo rea! de a)uisio.
RQ $ Re(e4imento e armaAena*em% esta atividade rea!i&ada na p!ata*orma da empresa )ue
est% recebendo o produto comprado. #este ato, os con*erencistas usam o pedido *orma! de
compras para con*erir especi*ica.es tcnicas, preo, as condi.es de pagamento, a )ua!idade.
#o ato da con*er4ncia, a)ue!es itens )ue, por ventura, no *oram comprados no podem ser
recebidos pe!a empresa e devem ser devo!vidos, assim como os itens )ue no esto dentro dos
padr.es especi*icados no pedido da compra. H preciso c@ecar se a )ua!idade, pra&o de
va!idade esto dentro das con*ormidades.
SQ $ Mo&imentao interna% trata"se das opera.es de recebimento, ap+s a con*er4ncia do
pedido, de todos os itens ad)uiridos )ue so encamin@ados para o contro!e de )ua!idade e
entregues ao a!mo2ari*ado para )ue os produtos sejam dep+sitos e !anados no esto)ue para
serem, posteriormente, uti!i&ados no processo produtivo.
TQ $ Mo&imentao interna% trata"se da !iberao dos itens ,matria"prima e demais insumos
de produo- para a !in@a de produo, mediante as re)uisi.es so!icitadas pe!o p!anejamento
e contro!e da produo ,PP-, atendendo as respectivas )uantidades e especi*ica.es
so!icitadas.
UQ $ Produo% o ato propriamente dito de manu*atura, onde ocorre o processo de
agregao de va!or ao produto, onde se inicia com a entrada de todos os insumos, matria"
prima e os demais recursos produtivos ,recursos de input-. Ap+s o transcorrer do processo
produtivo tem"se o produto acabado ,output-.
,PQ $ ArmaAena*em do roduto a(a4ado% ap+s a produo, gera!mente o produto vai para
ser arma&enado, cujo dep+sito *ica sob os cuidados do pessoa! da e2pedio. Por )uest.es de
reduo de custo, o idea! )ue os produtos sejam e2pedidos para o c!iente !ogo ap+s o *ina!
da produo. #em sempre poss(ve!, por )uest.es operacionais.
0
,,Q $ EIedio% trata"se da atividade !og(stica )ue rea!i&a todo o traba!@o de contro!e de
atendimento dos pedidos de venda. A e2pedio cuida de organi&ar a emisso da nota *isca! de
vendas e entregar os produtos acabados ao transportador, bem como providenciar o seguro
dos produtos.
,3Q $ Transorte% a atividade respons%ve! em rea!i&ar a entrega do produto vendido ao
c!iente.
,"Q $ P6s$&enda% esta atividade pode ocorrer de v%rias *ormas/ a primeira )uando o pessoa!
de marOeting da empresa, servio de atendimento ao c!iente ,SA-, !iga para o c!iente para
saber se tudo *oi entregue con*orme o seu pedido, se e!es esto satis*eitos, se tem a!gum
prob!ema, etc. Segundo, )uando a empresa compradora !iga para a empresa vendedora para
obter in*orma.es adicionais sobre o seu pedido e, terceiro, )uando acionado o servio de
assist4ncia tcnica acionado para rea!i&ar reparos, consertos e outras atividades rea!i&adas ao
servio de atendimento )uando o produto apresenta prob!emas de *abricao.
Administrao de materiais
ontro!ar o consumo das matrias primas para )ue a previso de gasto seja cumprida.
Esto)ues so mantidos para )ue a produo no ten@a seu cic!o produtivo interrompido.
A Administrao de materiais no se re!aciona e2c!usivamente com o contro!e de esto)ues,
envo!ve um amp!o campo de re!a.es interdependentes materiais e *inanceiras e )ue precisam
ser bem administradas para redu&ir custos e evitar desperd(cios.
ompra de matria prima, princ(pio *undamenta! para se ter uma Administrao de Materiais
bem sucedida. A compra, primeiro *eito uma se!eo dos *ornecedores de acordo com
a)ue!es )ue me!@or atendem as necessidades da empresa nas )uest.es *inanceiras e materiais
e depois ana!isado o custo bene*(cio da matria prima, a e2ecuo da compra *eita em
cima da demanda da empresa e tem suas entregas programadas para )ue os esto)ues no se
acumu!em, para )ue no @aja necessidade de se ter um grande espao para arma&enamento e
para )ue a produo no seja interrompida.
Arma&enagem das matrias primas, estas devem ter suas caracter(sticas respeitadas para )ue
se obten@a me!@or rendimento, me!@or desempen@o e maior )ua!idade das mesmas, as
matrias primas devem ser posicionadas em !ugares de *%ci! acesso e perto de onde sero
consumidas para *aci!itar e agi!i&ar seu manuseio e movimentao. ontro!ar o consumo das
matrias primas para )ue a previso de gasto seja cumprida. Esto)ues so mantidos para )ue a
produo no ten@a seu cic!o produtivo interrompido, uma ve& )ue isso acontea, a empresa
poder% so*rer graves preju(&os, como arran@ar a pr+pria marca, tornando"se um preju(&o
inca!cu!%ve!, portanto esse abastecimento deve ser *eito de *orma consciente, sem dei2ar de
suprir a demanda dos setores da empresa.
A grande )uesto determinar a )uantidade idea! de esto)ue e a!in@ar as compras de matrias
primas de acordo com o *!u2o de cai2a da empresa. Mas para isto necess%rio *a&er um
0
estudo de per*i! da empresa e de seus administradores e entender suas necessidades para )ue
isto no se torne um *ator negativo.
Para )ue se ten@a um cic!o de processos *uncionando corretamente e uma e*iciente
administrao de materiais *a&"se necess%rio ter muita discip!ina e organi&ao.
'og(stica surgiu inicia!mente como parte da arte dos mi!itares, era uti!i&ada na guerra como a
%rea )ue cuidava do p!anejamento de v%rios itens importantes, armaAenamento2
distri4uio e manuteno de v%rios tipos de materiais, como armas, roupas, a!m de
a!imentos, saCde, transportes e etc.
Atua!mente, a !og(stica con@ecida como uma parte essencia! nas empresas, um
departamento respons%ve! pe!a gesto dos materiais, sejam e!es de )ua!)uer tipo. A !og(stica
administra recursos *inanceiros e materiais, p!aneja a produo, o arma&enamento, transporte
e distribuio desses materiais.
A !og(stica est% presente em diversos tipos de empresa e possui diversas *un.es. H uma %rea
)ue tem crescido muito, uma ve& )ue as organi&a.es esto buscando cada ve& mais pe!a
)ua!idade de seus servios e produtos, e a !og(stica uma parte importante para )ue isso
ocorra.
Passo "

, $ 0escrever, con*orme 3igura 6, de )ue modo os sistemas ERP atuam dentro das empresas,
)uais suas principais *unciona!idades, )uais m+du!os o sistema pode abranger ,compras,
*inanceiro, produo, etc.-, e )uais so suas vantagens e di*icu!dades.

3igura 6 " Sistemas ERP
3onte/ MART1#S e 'AM?E#1, =55:, p.699.
SISTEMAS INTE+RADOS DE +ESTO EMPRESARIAD FERPG
0
De-inio de Sistema ERP
A sig!a ERP " Enterprise Resource Planning tradu&ida !itera!mente, signi*ica IP!anejamento
dos Recursos da EmpresaI, o )ue pode no re*!etir a rea!idade de seus objetivos. [oc@, S!ater
e Faat& ,;:::- citam/ I\es)uea a parte do p!anejamento " e!e no o *a&, e es)uea os
recursos, apenas um termo de !igao. Mas !embre"se da parte da empresa. Esta a rea!
ambio dos sistemas ERPI.
As sistemas ERP *ornecem rastreamento e visibi!idade g!oba! da in*ormao de )ua!)uer parte
da empresa e de sua adeia de Suprimento, o )ue possibi!ita decis.es inte!igentes ,DAPRA
e ME1#0', =556-.
Estes Sistemas, tambm c@amados no Frasi! de Sistemas 1ntegrados de ?esto Empresaria!,
contro!am e *ornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e
comerciais da empresa. Todas as transa.es rea!i&adas pe!a empresa devem ser registradas
para )ue as consu!tas e2tra(das do sistema possam re*!etir o m%2imo poss(ve! a rea!idade.
Pode"se di&er )ue o ERP um sistema integrado, )ue possibi!ita um *!u2o de in*orma.es
Cnico, cont(nuo e consistente por toda a empresa, sob uma Cnica base de dados. H um
instrumento para a me!@oria de processos de neg+cios, como a produo, compras ou
distribuio, com in*orma.es on-line e em tempo rea!. Em suma, o sistema permite
visua!i&ar por comp!eto as transa.es e*etuadas pe!a empresa, desen@ando um amp!o cen%rio
de seus neg+cios ,DAPRA e ME1#0', =556-.
5ist6ri(o $ E&o#uo dos Sistemas de In-ormao
A partir da dcada de :5, o cen%rio mundia! e as organi&a.es comearam a so*rer mudanas
cada ve& mais dr%sticas e r%pidas. ada ve& mais pessoas !idavam com um vo!ume maior de
in*orma.es, provenientes tanto do ambiente interno, )uanto do e2terno.
0e *ato, com a g!oba!i&ao, )ue vem redu&indo o protecionismo nos mercados e amp!iou a
concorr4ncia e2terna nas empresas, @ouve a necessidade de se buscar novos padr.es de
)ua!idade, insistir na reduo de custos e da margem de !ucros.
Mais recentemente surgiu um novo e!emento neste cen%rio macroeconKmico, )ue *oi o e-
business, )ue criou novos canais de distribuio e comunicao para a cadeia de suprimentos,
propiciou a abertura de novos mode!os de neg+cios com acesso a novos mercados, tudo isso
!evando as empresas a repensar suas pr%ticas em 'og(stica devido Bs mudanas no
comportamento dos c!ientes ,em todos os n(veis da cadeia- no )ue tange a e2ig4ncias de
pra&os, custos e persona!i&ao dos produtos.
A t(tu!o de i!ustrao do impacto do e-business, a 3ord Frasi! vendeu =5.555 ve(cu!os pe!a
1nternet, entre o #ovo 3iesta e o [a Street, s+ no primeiro semestre de =556. Este nCmero
cerca de 65] do tota! de vendas destes mode!os da montadora, segundo o gerente de e-
Business da 3ord, Reina!do 3aga ,omputerEor!d, =556-.
0
Segundo @opra e Meind! ,=556-, acompan@ando essa evo!uo dos Sistemas de 1n*ormao,
@ouve tambm uma mudana na tecno!ogia adotada pe!as empresas, )ue passaram de
p!ata*ormas tipo mainframe para c!ienteTservidor. #esta segunda categoria de tecno!ogia, duas
!in@as de produtos t4m se destacado/
,a- Ap!icativos com base em navegador " onde os usu%rios precisam apenas de acesso B
1nternet e de um navegador em seu computador, pe!o )ua! se acessa o sistema. ^ua!)uer
in*ormao, ou an%!ise *ica dispon(ve! pe!o navegador$ oramentos e arma&enagem *icam em
um servidor centra!. Essa tecno!ogia no re)uer muitos gastos com atua!i&a.es
de software no computador do usu%rio$
,b- 3ornecedores de Servio de Ap!icativos " ASP ,Application Service Providers- " so
@ospedeiros de programas desenvo!vidos por outros e a!ugam o uso do produto para as
empresas.
A ASP respons%ve! pe!a e2ecuo dos ap!icativos )ue o c!iente a!uga, inc!uindo sistemas
ERP e a!guns ap!icativos ana!(ticos, como sistemas *ocados em capacidades de p!anejamento
,como e2emp!o, tem"se o P!anejamento Avanado e Programao ou APS " Advanced
Planning and Scheduling, )ue cria programa.es do )ue deve ser *abricado, onde, )uando e
como deve ser *eito, considerando a disponibi!idade de matria"prima e a capacidade da
*%brica- e sistemas *ocados no n(ve! operaciona! ,como e2emp!o, tem"se o Sistema 1ntegrado
de ontro!e da Produo ou MES " Manufacturing Execution Sstem, )ue seme!@ante ao
ERP, mas centrado na produo da insta!ao *abri!-.
Segundo ardoso e Sou&a ,=55;-, os n(veis @ier%r)uicos b%sicos at ento ,in(cio dos anos
:5-, estratgico, t%tico e operaciona!, *oram reava!iados e mostraram a necessidade de um
)uarto n(ve! @ier%r)uico/ o do con@ecimento. Este novo n(ve! na @ierar)uia, apesar de ter
estado sempre presente, mostrou"se cr(tico para o sucesso do *!u2o de in*orma.es na
empresa.
Esta mudana na estrutura organi&aciona! das empresas trou2e B tona a necessidade de um
novo tipo de Sistema de 1n*ormao, )ue conseguisse integrar todos os di*erentes tipos
e2istentes, tanto no n(ve! das diversas %reas *uncionais da empresa " como
produo, mar!eting, *inanas e recursos @umanos " , )uanto no n(ve! @ier%r)uico "
operaciona!, do con@ecimento, t%tico e estratgico " , de modo a rea!mente permitir, ou pe!o
menos *aci!itar, a criao de con@ecimento a partir das in*orma.es e2istentes. 3oi o in(cio do
surgimento dos Sistemas ERP.
0e acordo com ?E0 ,;:::-, os sistemas ERP, ou Sistemas 1ntegrados de ?esto Empresaria!,
passaram a ser !argamente uti!i&ados na dcada de :5, dentre outros motivos devido ao
acirramento da concorr4ncia e B g!oba!i&ao, evidenciando a necessidade de *erramentas
mais aprimoradas para a gesto das empresas. A!m dos prob!emas j% mencionados, o bug do
mil"nio *e& com )ue muitas empresas, ao invs de *a&er a manuteno em seus antigos
sistemas e continuar a desenvo!v4"!os internamente, optassem pe!a adoo de um sistema
ERP, comp!ementa 0avenport ,;::9-.
0
As sistemas ERP surgiram ,ARR_A et al#, ;:::- a partir da evo!uo dos sistemas MRP e
MRP 11, respectivamente, P!anejamento das #ecessidades de Materiais ,Materials
Re$uirement Planning- e P!anejamento dos Recursos de Manu*atura ,Manufacturing
Resources Planning-.
Ao m+du!o b%sico de c%!cu!o de necessidades de materiais do MRP, *oram agregados novos
m+du!os, programao"mestre da produo, c%!cu!o grosseiro de necessidades de capacidade,
c%!cu!o deta!@ado de necessidade de capacidade, contro!e do c@o de *%brica, contro!e de
compras, p!anejamento de opera.es e vendas, dando origem ao MRP 11, )ue passou a atender
Bs necessidades de in*ormao para a tomada de deciso gerencia! sobre todos os recursos de
manu*atura.
#a se)S4ncia, novos m+du!os *oram agregados ao MRP 11, como por e2emp!o ?erenciamento
dos Recursos Dumanos, Vendas e 0istribuio, 3inanas e ontro!adoria, u!trapassando os
!imites da manu*atura, percorrendo toda a empresa e c@egando ao seu est%gio atua! de
desenvo!vimento, caracteri&ando um Sistema ERP.
#o e2istem registros precisos de )uando e2atamente os sistemas ERP *oram criados e a
partir de )uando a pa!avra ERP passou a ser uti!i&ada. Segundo diversas pes)uisas, os ERP`s
tiveram suas ra(&es na Europa e na indCstria de manu*atura, sendo )ue em ;:8: a compan@ia
a!em SAP ,Ssteme% Anwendungen% und Produ!te in &atenverarbeitung " Sistemas,
Ap!ica.es e Produtos em Processamento de 0ados- !anou o RT=. #essa mesma poca a 1FM
,'nternational Business Machine- o*erecia o Sistema AP1a , ambos com as caracter(sticas
de integrao t(picas do )ue @oje se conceitua como Sistemas ERP.

AR;UITETURA E PRINCIPAIS 8UNCIONADIDADES DE UM ERP
A partir de consu!ta B amp!a bib!iogra*ia sobre sistemas ERP, inc!uindo @opra e Meind!
,=556- e #a@ e 'au ,=55;-, pode"se identi*icar a!guns pontos importantes acerca da sua
ar)uitetura e *unciona!idades/
,a- Possuem uma ar)uitetura de software )ue *aci!ita o *!u2o de in*orma.es entre todas as
atividades da empresa. H um amp!o sistema de so!u.es e in*orma.es$
,b- Atravs de um banco de dados Cnico, operam em uma p!ata*orma comum )ue interage
com um conjunto integrado de ap!ica.es, conso!idando todas as opera.es do neg+cio em
um simp!es ambiente computaciona!$
,c- Suas *unciona!idades representam uma so!uo genrica )ue re*!ete uma srie de
considera.es sobre a *orma como as empresas operam em gera!. Para *!e2ibi!i&ar sua
uti!i&ao em um maior nCmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP so
desenvo!vidos de *orma )ue a so!uo genrica possa ser persona!i&ada em um certo grau.
Mma das *ases anteriores B imp!ementao de um ERP o desen@o da nova ar)uitetura de
processos da empresa. Para Martins e Fremer ,=55=-, a integrao e a viso por processos de
0
neg+cios surge como meio potencia!i&ador para a!canar a e*ici4ncia e a sincronia das
empresas no mercado competitivo g!oba!.
#esta an%!ise de processos, e2istem duas possibi!idades a serem seguidas, a reengen@aria eTou
o redesen@o de processo/ no processo de reengen@aria, da *orma concebida por Dammer e
@ampP ,;::<-, parte"se de uma I*o!@a em brancoI, mode!ando"se todos os processos$ j% pe!o
mtodo de redesen@o de processo, segundo SDEER ,;::9-, rea!i&a"se uma remode!agem
considerando os processos e2istentes e o con@ecimento de seus e2ecutores.
Sc@eer e Dabermann ,=555- a*irmam, ainda, )ue o processo de imp!ementao deve envo!ver
a an%!ise dos processos atuais do neg+cio e, principa!mente, a possibi!idade de modi*ic%"!os
posteriormente.
Para Vernadat,;::7-, a mode!agem de processos tem por *ina!idade obter/ uni*ormi&ao do
entendimento da *orma de traba!@o, gerando integrao$ an%!ise e me!@oria do *!u2o de
in*orma.es$ e2p!icitao do con@ecimento sobre os processos, arma&enando, assim, !now-
how organi&aciona!$ rea!i&ao de an%!ises organi&acionais e de indicadores ,processos,
*inanceiros e outros-$ e rea!i&ao de simu!a.es, apoiando a tomada de decis.es.
Ro&en*e!d ,;:::- considera )ue a mode!agem de processos de neg+cios Icompreende um
conjunto de atividades rea!i&adas na empresa, associadas Bs in*orma.es )ue manipu!a,
uti!i&ando os recursos e a organi&ao da empresa. 3orma uma unidade coesa e deve ser
*oca!i&ado em um tipo de neg+cio, )ue norma!mente est% direcionado a um determinado
mercadoTc!iente, com *ornecedores bem de*inidosI.
A uti!i&ao de sistemas ERP otimi&a o *!u2o de in*orma.es e *aci!ita o acesso aos dados
operacionais, *avorecendo a adoo de estruturas organi&acionais mais en2utas e *!e2(veis.
A!m disso, as in*orma.es tornam"se mais consistentes, possibi!itando a tomada de deciso
com base em dados )ue re*!etem a rea!idade da empresa.
Autro bene*(cio da sua imp!antao a adoo de me!@ores pr%ticas de neg+cio, apoiadas
pe!as *unciona!idades dos sistemas, )ue resu!tam em gan@os de produtividade e em maior
ve!ocidade de resposta da organi&ao.
0avenport ,;::9- apresenta as *unciona!idades dos sistemas ERP separando"as em *un.es
internas ,bac!-office-, composta por recursos @umanos, manu*atura e *inanas, e *un.es
e2ternas ,front-office-, composta por vendas e servios, a!m da tecno!ogia e do c@amado
?erenciamento da adeia de Suprimentos" SM ,Suppl (hain Management-.
As dados uti!i&ados por um m+du!o so arma&enados na base de dados centrais para serem
manipu!ados por outros m+du!os. As m+du!os esto presentes na maioria dos sistemas ERP.
A!m de!es, a!guns sistemas ERP possuem m+du!os adicionais, tais como/ ?erenciamento da
^ua!idade, ?erenciamento de Projetos e ?erenciamento de Manuteno, entre outros.
Metodo#o*ia de Im#antao
Segundo [oc@, S!ater e Faat& ,;:::- e2istem tr4s principais maneiras de imp!antar o ERP/
0
FaG Su4stituio Tota# e Con1unta FBig BangG " #este tipo de imp!antao, )ue o mais
ambicioso e di*(ci! mtodo de imp!antao, as empresas substituem todos os sistemas !egados
ao mesmo tempo e imp!antam um Cnico sistema ERP por toda a empresa. Embora esta
metodo!ogia de imp!antao ten@a predominado para as primeiras imp!anta.es, poucas
empresas tiveram a ousadia de uti!i&%"!a posteriormente.
#esta metodo!ogia necess%rio mobi!i&ar e para!isar toda a empresa e imp!antar todo o
sistema de uma Cnica ve&, o )ue e2ige um grande es*oro da empresa, pois ningum possui
e2peri4ncia em uti!i&%"!o, portanto no se consegue ava!iar se o seu *uncionamento est%
correto.
F4G Estrat.*ia de 8ran7uias FFranchisingG " Esta metodo!ogia uti!i&ada na maior parte das
imp!ementa.es em empresas )ue no possuem muitos processos em comum entre suas
unidades operacionais.
Sistemas ERP independentes so insta!ados em cada unidade, en)uanto os processos comuns,
como atua!i&ao de !ivros *iscais, so inter!igados entre as empresas. Em muitos casos, cada
unidade operaciona! possui sua pr+pria IinstanceI para o ERP ,o )ue signi*ica sistemas
separados e banco de dados independentes-.
As sistemas se comunicam apenas para comparti!@ar in*orma.es necess%rias para a empresa
ava!iar seu desempen@o e a participao de cada unidade operaciona!$ ou para procedimentos
)ue no variam entre as unidades, como as po!(ticas de bene*(cios dos *uncion%rios.
Em outro traba!@o, os autores Padi!@a et al# ,=55<-, consideram e ana!isam empresas )ue
uti!i&aram esta metodo!ogia de imp!ementao, com respeito ao tempo de imp!antao de
sistemas ERP *rente aos v%rios *atores )ue podem ter in*!u4ncia.
F(G M.todo VS#am$dunBV " #este mtodo, o ERP de*ine o p!anejamento de a!guns processos"
c@aves, como os processos *inanceiros. Este mtodo uti!i&ado, norma!mente, em empresas
pe)uenas )ue esperam crescer com o ERP.
A objetivo, neste caso, imp!antar o ERP rapidamente e seguir os processos de reengen@aria
pr"mode!ados pe!o sistema ERP. Poucas vantagens so con@ecidas para imp!antar o ERP
para substituir um sistema !egado em processos espec(*icos, j% )ue o ERP mais caro e os
bene*(cios obtidos so muito redu&idos.
Pontos (r9ti(os do ERP
A!guns pontos e caracter(sticas importantes dos sistemas ERP devem ser cuidadosamente
ana!isados no momento da a)uisio e imp!antao dos mesmos/
E!es so pacotes comerciais desenvo!vidos a partir de mode!os"padr.es de processos, )ue no
so espec(*icos para uma determinada necessidade, e sim genricos, podendo a empresa
compradora de o sistema ade)uar"se ou no a e!es.
0avenport ,;::9- a*irma )ue I o *ornecedor )ue de*ine o )ue me!@or, e no o c!iente.
Porm, em a!guns casos as de*ini.es do sistema podem atender aos objetivos da empresaI.
0
E!es integram todas as %reas da empresa, sendo este um grande gan@o na uti!i&ao destas
*erramentas. A empresa obtm integridade e con*iabi!idade nas in*orma.es ad)uiridas
atravs do sistema, pois a entrada de um dado ocorre uma Cnica ve& dentro do sistema, )ue a
partir de ento passa a atua!i&ar automaticamente todos os m+du!os necess%rios.
E!es permitem a ade)uao das *unciona!idades e2istentes no sistema Bs da empresa atravs
do processo de parametri&ao. Este processo consiste na de*inio de diversos va!ores )ue
so introdu&idos no sistema com o intuito de dimensionar o per*i! da empresa e o
comportamento do sistema.
E!es possibi!itam o processo de persona!i&ao ,Icustomi&aoI- de determinados processos
de software )ue no se adaptam de maneira nen@uma B empresa, mesmo *a&endo uso da
parametri&ao.
A persona!i&ao a adaptao do sistema Bs necessidades espec(*icas da empresa, sendo
necess%rio intervir com programas ou rotinas )ue se integram ao ERP.
Muitas atividades da empresa no so contemp!adas pe!o sistema, no bastando apenas
con*igur%"!o atravs de parLmetros. Esta etapa nem sempre rea!i&ada pe!a produtora do ERP,
muitas ve&es uma consu!toria @omo!ogada e con@ecedora da so!uo contratada para este
traba!@o.
E!es possuem custos e!evados, destacando"se os custos de hardware e in*ra"estrutura
computaciona!, de a)uisio da !icena de uso do ERP, de treinamento e consu!toria para a
imp!antao.
Mm sistema de ERP apresenta muitas comp!e2idades, sendo )ue sua imp!antao dever% ser
rea!i&ada por pro*issionais )ue con@eam no somente o neg+cio da empresa, como tambm a
so!uo esco!@ida. ?era!mente as empresas optam por contratar consu!tores especia!i&ados no
produto esco!@ido.
Tambm os usu%rios dos v%rios departamentos devero passar por um per(odo no )ua! os
es*oros sero dup!icados, uma ve& )ue o traba!@o dever% ser rea!i&ado para!e!amente no
sistema antigo ,mesmo )ue manua!- e no novo.
As custos da imp!antao sero abordados com maiores deta!@es na pr+2ima seo do
traba!@o.
As sistemas ERP desenvo!vidos em outros pa(ses, adaptam"se B rea!idade brasi!eira no )ue
di& respeito Bs obriga.es !egais, atravs do processo c@amado de !oca!i&ao. Pe!o *ato destas
imp!ementa.es representarem mudanas radicais nos sistemas, este um ponto )ue deve ser
muito bem ava!iado.
As *ornecedores de sistemas ERP !iberam periodicamente vers.es atua!i&adas ,upgrades- )ue
agregam me!@orias, corre.es de prob!emas e erros do sistema. Este processo de atua!i&ao
deve ser *!e2(ve! e permitir a ade)uao da nova verso com poss(veis persona!i&a.es
e*etuadas no produto.
0
As sistemas ERP *oram, na maioria das ve&es, a!tera.es nos processos produtivos e
administrativos, pois necess%ria tanto a adaptao do sistema aos processos da empresa,
como a adaptao da empresa a determinados processos do sistema.
Estas a!tera.es so comp!e2as e podem causar, no in(cio, uma srie de inconvenientes, at
)ue todos estejam adaptados B nova rea!idade. H v%!ido ressa!tar tambm )ue estas a!tera.es
de processos devem estar em con*ormidade com as estratgias da empresa e seus objetivos de
!ongo pra&o, merecendo, portanto, grandes cuidados em sua imp!ementao.
A ERP tem impacto sobre os recursos @umanos da empresa, pois as pessoas tero )ue se
preocupar com o processo como um todo e no apenas com a sua atividade espec(*ica. 0evido
B integrao do sistema, um prob!ema de uma %rea poder% se a!astrar rapidamente para outros
departamentos, e2istindo o risco de c@egar a a*etar toda a empresa.
A per*i! dos pro*issionais muitas ve&es ser% a!terado, uma ve& )ue se e2igir%
mu!tidiscip!inariedade e con@ecimentos )ue nem sempre os atuais *uncion%rios possuem. A
empresa dever% optar por recic!ar seus pro*issionais, ou Bs ve&es substitu("!os.
Esta C!tima a!ternativa re*orada tambm pe!o *ato de )ue a partir da automao e, mais do
)ue isso, da integra.es entre os processos muitas atividades )ue eram rea!i&adas
manua!mente, ou no sistema anterior, no sero mais necess%rias.
Muitas ve&es, pode ocorrer resist4ncia interna B adoo do ERP, devido B descon*iana de
perda de emprego, ou de poder, uma ve& )ue @aver% maior comparti!@amento da in*ormao.
Sistemas ERP apresentam di*icu!dades no cumprimento de pra&os de insta!ao e oramentos,
devido a/ resist4ncia por parte das pessoas, rotatividade dos *uncion%rios )ue *oram treinados
no novo sistema ou )ue dominam o neg+cio da empresa, )ua!idade dos recursos @umanos
internos e da e)uipe de consu!toria contratada, !imita.es inerentes ao pr+prio produto ERP
esco!@ido e di*icu!dade de integrar o ERP com outros sistemas e2istentes dentro da empresa
ou corporao. Todos estes *atores no podem ser corretamente previstos com anteced4ncia,
no momento de e!aborao dos cronogramas e oramentos, e, por mais )ue se possa inserir
margens de segurana, e!es podem comprometer a credibi!idade do projeto.
As sistemas ERP so *erramentas e2tremamente caras e de di*(ci! imp!ementao se
comparadas aos sistemas desenvo!vidos a!guns anos atr%s. 0este modo, as justi*icativas de
retornos de investimento so tambm bastante di*(ceis de serem de*endidas.
Ta!ve& os maiores prob!emas encontrados nas an%!ises de investimentos sejam as di*icu!dades
de mensurao das vari%veis intang(veis, como a ve!ocidade do *ec@amento de um ba!ano, a
integrao e a con*iabi!idade das in*orma.es, )ue se a!teraram signi*icativamente com o uso
de *erramentas ERP.
8atores imortantes ara a im#antao
Apesar das di*icu!dades citadas, a!guns *atores podem garantir o sucesso da imp!ementao.
0
#a@ et al# ,=55;- apresentam e discutem uma !ista de ;; *atores )ue e!es consideram cr(ticos
para o sucesso de uma imp!ementao de ERP.
A)ui, a partir da e2peri4ncia de uma grande empresa de consu!toria na %rea de Tecno!ogia de
1n*ormao, est% se propondo uma !ista de ;5 *atores$ estes *atores *oram os mais importantes
na pr%tica, no entender de componentes de v%rias e)uipes de pro*issionais, da re*erida
empresa, )ue vivenciam @% a!gum tempo imp!ementa.es de sistemas ERP/
;. Abter a participao ativa da a!ta ger4ncia ,(ommitment-$
=. 1mp!ementar o gerenciamento de mudanas buscando redu&ir o ImedoI dos usu%rios pouco
in*ormados$
6. 1denti*icar os Msu%rios"c@ave, )ue so indispens%veis em seus respectivos departamentos$
<. Esco!@er com segurana para ?erente do Projeto ,?erente"Msu%rio- um pro*issiona!
e2periente e respeitado, de modo a descaracteri&ar o ERP como um sistema da %rea de
in*orm%tica, e sim como um redesen@o do mode!o de gesto$
>. P!anejar e rea!i&ar treinamentos$
7. 0e*inir c!aramente os diversos papis na imp!ementao do sistema, atravs da unio de
con@ecimentos e es*oros para o a!cance do sucesso$
8. Adaptar o sistema B empresa e vice"versa, re*!etindo sobre a rea!idade atua! da empresa ou
a uti!i&ao das me!@ores pr%ticas ,best-practices-$
9. Esco!@er a consu!toria ade)uada ,!now-how-$
:. ?arantir a )ua!idade ,)ualit Assurance-$
;5. Simp!i*icar em todos os sentidos/ na de*inio de mode!os, no desen@o da so!uo e na
pr+pria imp!ementao do sistema.
Pode"se veri*icar )ue a!guns dos *atores ,;, =, <, > e ;5- a)ui propostos coincidem com a!guns
da)ue!es ;; e!encados por #a@ et al# ,=55;- e tambm por AOOermans e van De!den ,=55=-. A
idia )ue as estas !istas se comp!ementem, servindo como uma re*er4ncia para a)ue!es )ue
estejam se preparando para imp!ementar uma so!uo de ERP.
Em um processo de imp!ementao, o primeiro passo determinar o escopo do projeto e a
nova ar)uitetura de processo. Atua!mente, durante esta de*inio, comum uti!i&ar"se o
en*o)ue da reengen@aria de Dammer e @ampP ,;::<-, ou seja, parte"se de uma *o!@a em
branco e tenta"se adaptar o sistema ao processo da empresa.
Agura e Marins ,=556- apresentam uma proposta de ar)uitetura de processos )ue segue a
!+gica de in*ormao de um ERP para diminuir a!gumas *ases da imp!ementao de um
sistema de in*ormao integrado, apresentando suas caracter(sticas, vantagens e desvantagens
dessa nova proposta de ar)uitetura de processos. Esta ar)uitetura a adotada, atua!mente, pe!a
0
mesma empresa de Tecno!ogia de 1n*ormao )ue serviu com base para o desenvo!vimento
das propostas a)ui descritas.
Custos do ERP
bag!e ,;::9- recomenda )ue a deciso de imp!antar o ERP s+ deve ser tomada com base em
um *!u2o de cai2a positivo, pois tratam"se de projetos nos )uais o per(odo de retorno do
investimento ,pabac!- muito !ongo e o investimento muito grande.
Mma empresa de consu!toria rea!i&ou um estudo tentando encontrar o custo tota! de a)uisio
do ERP, TA ,*otal (ost of +wnership-, inc!uindo hardware, so*tEare, pro*issionais
envo!vidos, servios, e custos internos. As nCmeros do TA inc!uem a insta!ao
do software e sua manuteno durante dois anos, per(odo em )ue os custos de manuteno,
atua!i&ao e otimi&ao do software B empresa so rea!mente sentidos.
#a ava!iao de 76 empresas, *eita por empresa de c!asse mundia! na %rea de Tecno!ogia de
1n*ormao, inc!uindo pe)uenas, mdias e grandes indCstrias, o va!or mdio encontrado para
o TA *oi de ;> mi!@.es de d+!ares ,sendo o va!or mais a!to 655 mi!@.es de d+!ares e o mais
bai2o <55.555 d+!ares-. Autra estat(stica o va!or de c >6,6= d+!ares por usu%rio durante o
mesmo per(odo.
Mma a!ternativa encontrada pe!os *ornecedores de ERP para redu&ir o va!or do TA, na
tentativa de investir em pe)uenas e mdias empresas, a uti!i&ao dos ASP ,Application
Service Providers- " 3ornecedores de Servios de Ap!icativos.
A estratgia consiste em criar centros tecno!+gicos, com grande in*ra"estrutura de hardware e
insta!a.es desoftware, atravs dos )uais as empresas a!ugam o hardware, as insta!a.es do
ERP e toda a manuteno necess%ria para o ap!icativo. om esta estratgia, os investimentos
necess%rios para a imp!antao do ERP apresentam uma sens(ve! reduo.
Embora di*erentes empresas optem por di*erentes maneiras de imp!ementao e n(veis de
oramentos para os projetos, de acordo com pes)uisas rea!i&adas por [oc@, S!ater e Faat&
,;:::-, diversos custos podero no ser bem estimados, a!guns de!es encontram"se descritos
abai2o/
Custos de Treinamento% o item mais e2c!usivo com re!ao aos custos envo!vidos na
imp!antao de um sistema ERP, pois seu oramento inicia! sempre se encontra abai2o das
reais e2pectativas. As custos de treinamento so a!tos por)ue os recursos @umanos envo!vidos
necessitam aprender uma nova srie de processos, a!m da nova inter*ace de so*tEare.
Custos de Inte*rao e testes entre o pacote ERP instalado e os outros softwares
corporativos existentes na empresa, devem ser estudados caso a caso e ser encontrada uma
so!uo para a correta integrao. Esta so!uo pode ser baseada em persona!i&ao do ERP,
ocasionando custos no estimados no oramento inicia!.
0
Os Custos das Con&ers!es de Dados% esto re!acionados Bs in*orma.es corporativas, tais
como registros de *ornecedores e c!ientes, produtos, movimentos em aberto e outros )ue sero
migrados dos sistemas e2istentes para o novo sistema.
#orma!mente as empresas negam )ue estes dados se encontram com prob!emas ou so
inconsistentes, mas o )ue ocorre norma!mente so inCmeros prob!emas no processo de
ade)uao Bs necessidades e mode!os e2igidos pe!o ERP. 'ogo, os custos no so estimados
para este tipo de traba!@o e di*icu!dades )ue gera!mente ocorrem no processo.
Custos (om 5oras de Consu#toria% )uando no p!anejados pe!os usu%rios, tornam"se
e2tremamente di*(ceis de estimar.
Para evitar este tipo de prob!ema, as empresas devem identi*icar os objetivos para cada
parceiro contratado, e este ser cumprido en)uanto o pessoa! interno treinado, a!m de
estabe!ecer medidas no contrato dos consu!tores )ue obriguem o aporte de con@ecimento a um
nCmero determinado de pessoas internas da empresa, para )ue se tornem mu!tip!icadores
dentro do projeto como um todo.
Custos (om Pessoa#% sabe"se )ue o sucesso da imp!antao de um sistema ERP depende das
pessoas envo!vidas, )ue devem ser as me!@ores, com con@ecimento apro*undado do neg+cio,
e as mais bri!@antes, com con@ecimento de tecno!ogia da in*ormao.
A software demasiado comp!e2o e as mudanas no neg+cio so dr%sticas, tendo )ue muitas
ve&es a empresa optar por substituir boa parte do seu )uadro de pessoa! gerando custos no
mensurados.
A maioria das empresas pretende tratar a imp!ementao do ERP como um outro projeto
de software )ua!)uer$ mas, uma ve& )ue o sistema insta!ado, o time de traba!@o no ir% de
maneira a!guma retornar Bs atividades anteriores do seu dia"a"dia, pois se tornam recursos
va!iosos devido a sua intimidade com o projeto.
Essas pessoas acabam con@ecendo mais sobre o processo de vendas do )ue os pr+prios
vendedores e mais sobre o processo de manu*atura )ue os co!aboradores da %rea.
1n*e!i&mente, as empresas no p!anejam a atuao destes recursos @umanos no per(odo p+s"
imp!antao, e acabam tendo )ue contratar novos co!aboradores !ogo ap+s o in(cio de
operao do ERP.
Retorno do in&estimento $ ROI ,Return of 'nvestment-/ um dos grandes enganos )ue a
ger4ncia pode cometer, esperar )ue a empresa recupere os va!ores gastos com a imp!antao
do sistema ERP to !ogo a ap!icao seja insta!ada e operaciona!i&ada. A maioria das
empresas no obtm retorno do investimento en)uanto no e2ecutar a so!uo por a!gum
tempo, inc!uindo me!@orias nos processos de neg+cio )ue *oram a*etados pe!o sistema.
Tend:n(ias de Mer(ado ara o ERP
0entre as principais tend4ncias e novidades incorporadas pe!os principais *ornecedores de
ERP, pode"se destacar/
0
8o(o nas Emresas de Pe7ueno e M.dio Porte ,Small-Middle Mar!et-/ Atua!mente,
especia!mente no Frasi!, o principa! a!vo das produtoras de sistemas ERP o c@amado
Ismall-middle mar!etI , composto por empresas de pe)ueno e mdio portes.
A c!assi*icao do )ue uma empresa mdia varia muito de acordo com o *ornecedor de ERP,
mas de *orma gera! eng!oba as empresas com *aturamento anua! na *ai2a entre Mcc ;5
mi!@.es e MSc 655 mi!@.es.
A!gumas empresas *ornecedoras de ERP, )ue rea!i&avam somente vendas diretas, rea!i&aram
parcerias com outras empresas ,muitas ve&es brasi!eiras- para rea!i&ar vendas atravs de
outros canais, procurando aumentar, assim, sua capi!aridade.
A va!or a ser cobrado de uma empresa de pe)ueno e mdio porte no ser% o mesmo de uma
empresa de grande porte, decorrendo deste *ato uma tend4ncia de )ueda nos atuais n(veis de
preos dos sistemas ERP.
Internet% Mma grande tend4ncia entre os *ornecedores de ERP a gradua! incorporao de
m+du!os )ue possam ser operaciona!i&ados via 1nternet, permitindo a pr%tica do comrcio e
outras pr%ticas empresariais, por meio e!etrKnico ,e-business-.
Autra *unciona!idade )ue est% sendo agregada aos sistemas ERP so os m+du!os de e-
procurement, )ue visam au2i!iar os departamentos de compras e os processos de cota.es,
rea!i&ando a procura por *ornecedores pe!a 1nternet, e dando suporte a todo este processo.
Eusiness Inte##i*en(e FEIG/ um termo genrico para ap!ica.es, p!ata*ormas, *erramentas e
tecno!ogias )ue suportam o processo de e2p!orao de dados de neg+cio e an%!ise de suas
corre!a.es e tend4ncias. Ap!ica.es de F1 con*erem Bs empresas meios para co!etar e
preparar dados com o objetivo de *aci!itar a gerao de re!at+rios, an%!ises e tomada de
deciso.
Segundo estimativas do 1nstituto de Pes)uisa .artner .roup, os gastos com F1 c@egaro a
MSc 9,< bi!@.es em =55= ,AMPMTERbAR'0, ;:::-. H ineg%ve!, portanto, a sua
importLncia, sendo )ue todos os principais desenvo!vedores de ERP ou j% imp!ementaram
*erramentas de F1, ou as esto imp!ementando.
Muito j% se comentou na %rea de tecno!ogia da in*ormao a respeito de grandes dep+sitos de
dados ,&ata /arehouses-, e sobre *erramentas de e2trao ,&ata Mining- destes dados, mas
antes da disseminao dos ERPs, as bases para a imp!ementao destes conceitos e
*erramentas no possu(am a viabi!idade @oje e2istente.
Su#W C/ain Mana*ement $ SCM% ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, o nome
do recurso )ue permite a integrao de uma empresa com as demais organi&a.es envo!vidas
no processo produtivo ,c!ientes e *ornecedores-, buscando otimi&ar o *uncionamento como
um todo, com redu.es de custos e gan@os de produtividade e )ua!idade.
0
Todos os principais sistemas ERPs do mercado j% incorporaram *unciona!idades re!acionadas
com a cadeia de suprimentos ,Suppl (hain-, vendendo a idia )ue ap+s a integrao dos
processos internos da empresa, surge a necessidade de se integrar toda a cadeia.
Estes recursos ap+iam"se *ortemente na 1nternet, uma ve& )ue com a evo!uo da g!oba!i&ao
as re!a.es comerciais u!trapassam as *ronteiras dos pa(ses, o )ue torna a 1nternet um meio de
comunicao e2tremamente barato e vi%ve! para este tipo de ap!icao.
Pode"se i!ustrar essa situao por meio de um e2emp!o simp!es/ ap+s a identi*icao da
demanda do c!iente, o ERP indica )ue e2iste uma necessidade de materia! e criada uma
ordem de compra contra determinado *ornecedor$ @avendo a integrao dos ERPs da cadeia
de suprimentos, esta ordem enviada ao ERP do *ornecedor como um pedido de venda$ este
*!u2o de in*orma.es permite )ue o pr+prio c!iente a!erte ao *ornecedor, atravs de seu ERP,
sobre demandas no"programadas.
CRM FCustomer Relashionship ManagementG% ou gerenciamento das re!a.es com o
c!iente, est% assumindo um pape! muito importante nos departamentos de mar!eting, )ue
tambm uti!i&am a e2pressomar!eting de re!acionamento para os conceitos apoiados por esta
nova *erramenta.
Trata"se da operaciona!i&ao do I&ataBase Mar!etingI, no sentido de, atravs da base
transaciona! e de todas as in*orma.es dispon(veis sobre os c!ientes, rea!i&ar an%!ises )ue
permitam um atendimento di*erenciado, identi*icando necessidades e tend4ncias de grupos de
consumidores, a!m de *aci!itar a *ide!idade dos c!ientes.
As m+du!os de RM podem incorporar tambm a automao da *ora de vendas, atua!i&ando
Inoteboo!sI ou simp!es agendas e!etrKnicas, suporte ao Icall centerI, telemar!eting e vendas
via internet, entre outras *unciona!idades.
8uturo do ERP
A grande base de dados de sistemas ERP, depois de insta!ada, pode ser manipu!ada por v%rias
!+gicas. Para determinadas empresas, a !+gica de MRP 11 ,orr4a et al#, ;:::- pode ser a mais
interessante para determinada *%brica ou setor. N% para outra *%brica ou setor, pode ser mais
interessante adotar uma !+gica de programao *inita.
A partir do banco de dados, com os a!goritmos ade)uados embutidos nos v%rios m+du!os
dispon(veis, ser% poss(ve! uti!i&ar as !+gicas mais ade)uadas para sua manipu!ao, para as
diversas rea!idades encontradas de uma empresa )ue adote os sistemas ERP do *uturo.
Segundo orr4a et al# ,;:::-, no *uturo, os m+du!os migraro para uma situao Iplug-inI$
por e2emp!o, se *or necess%rio um m+du!o com a!goritmos de programao *inita, o m+du!o
se conectar% a e!e, e *ar% uso da base de dados para gerar sugest.es da ao mais ade)uada Bs
necessidades particu!ares em )uesto.
orr4a et al# ,;:::- acrescentam ainda )ue Iimportante *risar )ue esta no uma situao
)ue encontramos @oje per*eitamente embutida em nen@um dos ERP`s dispon(veis no
0
mercadoI. Entretanto, @% ra&.es para se crer )ue, num *uturo no muito distante, ter"se"% este
tipo de con*igurao nas so!u.es de software mais avanadas.
#este sentido, importante destacar )ue *a!so o temor de a!gumas empresas sobre o ERP ser
um es*oro em vo, e )ue uma nova !+gica possa surgir tornando obso!eta a so!uo adotada
no momento. Por se tratar basicamente de uma grande base de dados, esta ser% sempre
necess%ria, )ua!)uer )ue seja a !+gica )ue se use para manipu!ar os dados )ue e!a contm.
A imp!antao de sistemas ERP norma!mente comp!e2a, e sua durao pode c@egar at tr4s
ou )uatro anos. Por este motivo, na maioria das imp!anta.es, o sistema dividido em
m+du!os, e apenas a!guns m+du!os so imp!ementados em cada etapa.
Segundo v%rios autores, entre e!es 0avenport ,;::9-, a de*inio de pra&o destes projetos
um dos *atores mais cr(ticos observados atua!mente pe!os c!ientes. Segundo ?omes e Vana!!e
,=55;-, os pra&os e cronogramas nunca so cumpridos, o )ue acarreta muitos custos
adicionais ao c!iente, gerando *orte grau de insatis*ao.
Abjetivando contribuir para a so!uo de a!guns desses prob!emas, em outro traba!@o, os
autores Padi!@a et al#,=55<- ana!isaram o projeto de imp!antao destes sistemas sob o ponto
de vista do p!anejamento de e2perimentos, para identi*icar os *atores )ue e2ercem maior
in*!u4ncia na determinao da durao de projeto, e sob o ponto de vista de gerenciamento do
camin@o cr(tico, buscando as atividades cr(ticas do projeto nas )uais deve ser investido para,
eventua!mente, redu&ir a durao do projeto.
0eve"se comentar )ue na evo!uo dos Sistemas de Tecno!ogia de 1n*ormao, ap+s a
conso!idao do e-business, a nova onda se re*ere B o!aborao nas adeias de Suprimentos.
Essa tend4ncia se caracteri&a pe!o p!anejamento co!aborativo entre os v%rios e!os )ue
comp.em uma cadeia, a integrao entre diversas cadeias ,mesmo concorrentes, como pode
ser constatado na criao em =55= de uma empresa de distribuio cujos principais agentes
so os jornais A 3o!@a de S Pau!o e o Estado de S. Pau!od- de modo )ue sejam me!@oradas a
ve!ocidade, agi!idade e a *!e2ibi!idade para o atendimento ao c!iente e para a tomada de
deciso.
0e *ato, @oje, c@egou"se ao conceito de ?erenciamento da adeia de Va!or ,0alue (hain
Management- )ue uma evo!uo de ?erenciamento da adeia de Suprimentos ,Suppl
(hain Management- ao agregar v%rias cadeias ,A#0RAS[1, =55=-. #este est%gio de
evo!uo, *a!a"se nos novos conceitos de e"ERP e e"F1 como *erramentas *undamentais para a
automao da deciso e a e*etiva co!aborao entre os sistemas das empresas componentes
das cadeias de va!or envo!vidas.
0eve"se comentar, ainda, )ue, devido Bs cr(ticas a)ui citadas sobre imp!ementa.es
tradicionais de ERP, ta! como a sua in*!e2ibi!idade em no atender re)uisitos espec(*icos de
determinadas empresas, tem"se proposto como a!ternativa Bs empresas )ue desejam investir
em Tecno!ogia de 1n*ormao o uso da IEstratgia da Me!@or riaoI " BoB ,Best of Breed
Strateg-.
0
Esta estratgia consiste na integrao de softwares padr.es de v%rios *ornecedores eTou do
pr+prio c!iente, ao invs de se adotar uma so!uo de um Cnico *ornecedor. Por e2emp!o,
a .eneral Motors tem inter!igados o m+du!o 3inanceiro da SAP e o m+du!o de Recursos
Dumanos da Peoplesoft ,ef?MA#T, ;::: apud 'ig@t et al#, =55;-.
Sobre esta C!tima abordagem, 'ig@t et al# ,=55;- apresentam uma interessante an%!ise
comparativa entre uti!i&ar um ERP ,de um Cnico *ornecedor- ou optar pe!a estratgia de BoB.
Estes autores i!ustram, com um estudo de caso, as di*erenas entre uma a!ternativa e outra
com respeito a/ comp!e2idade de imp!ementao, n(veis de *unciona!idade, potencia! para o
a!in@amento de processos de neg+cios e os re)uisitos de manuteno.

Passo "' 3 $ Mti!i&ar a mesma empresa estudada nas etapas anteriores g esco!@ida pe!o grupo
g e identi*icar se esta empresa tem a!gum sistema integrado de gesto empresaria!.
=.; Se a resposta *or positiva, responder ao )uestion%rio a seguir/
a- ^ua! o sistema uti!i&ado e )uais m+du!os e!e abrangeX
b- A sistema e*ica& e de uti!idade para a empresaX
c- A sistema uti!i&ado em sua tota!idadeX
d- As *uncion%rios so treinados e entendem de todos os processosX
3'3 Se a resosta -or ne*ati&a2 resonder ao 7uestion0rio a se*uir%
aG A emresa est0 rearada ara re(e4er a im#antao do sistemaX
No2 de&ido aos (ustos de sua im#ementao'
4G 50 interesse da a#ta *er:n(ia nessa im#antaoX
Sim2 mas -uturamente'
(G ;uais m6du#os esse sistema de&eria a4ran*erX
Passo <
E!aborar um re!at+rio descrevendo as in*orma.es !evantadas nos Passos ;, = e 6. Esse
materia! deve contar com no m(nimo tr4s p%ginas e no m%2imo cinco p%ginas, e ser *ormatado
de acordo com o indicado no item Padroni&ao desta ATPS.
ETAPA < Au#a$tema% T.(ni(as =aonesas'
0
Esta atividade importante para )ue voc4 compreenda as principais tcnicas japonesas
uti!i&adas na atua!idade, bem como seus conceitos e ap!icabi!idade.
Para rea!i&%"!a, devem ser seguidos os passos descritos.
PASSOS
Passo ,
Pes)uisar, na bib!iogra*ia b%sica da discip!ina " P'T e nas demais bib!iogra*ias dispon(veis na
bib!ioteca de sua unidade, os principais conceitos sobre >S$ 1ai2en$ Po!a-o!e e Manuteno
Produtiva Tota!.
Con(eito de > S?s
A e2presso inco S ,ou >S- designa uma *erramenta de gesto desenvo!vida no Napo
por vo!ta da dcada de >5 pe!a ToPota$ muito uti!i&ada na %rea de )ua!idade e )ue tem
como principa! objetivo organi&ar os postos de traba!@o, de *orma a aumentar a
produtividade do traba!@o e diminuir os desperd(cios associados aos processos do
neg+cio. Pe!as suas caracter(sticas e objetivos, constitui um dos primeiros passos para
uma organi&ao imp!antar um processo de gesto tota! da )ua!idade.
Esta *erramenta tambm con@ecida como > sensos j% )ue a sig!a I>SI deriva das
iniciais de cinco pa!avras japonesas/
. Seiri/ senso de uti!i&ao, )ue corresponde a e!iminar o )ue desnecess%rio,
separando"o do )ue de *acto necess%rio. Este S *oca!i&a"se na e!iminao dos itens
desnecess%rios. Mma das metodo!ogias mais uti!i&adas a co!ocao de eti)uetas
verme!@as nos itens )ue no so necess%rios para a conc!uso das tare*as. om a
co!ocao das eti)uetas verme!@as, pretende"se identi*icar de *orma r%pida, *%ci! e de
grande visibi!idade, os itens ou bens )ue, B partida, no tero uti!idade num
determinado !oca! e )ue podem ser des!ocados para outras &onas.
. Seiton/ senso de organi&ao, )ue signi*ica co!ocar em ordem, guardando de *orma
ordenada tudo )ue necess%rio. 0epois de uma primeira arrumao dos !ocais de
traba!@o, com a retirada de tudo o )ue dispens%ve! para a rea!i&ao das tare*as,
procede"se B criao de uma nova *orma de organi&ao dos postos de traba!@o. A
)ue se pretende nesta *ase, repensar toda a *orma de traba!@o, sempre com o
objetivo de aumentar a produtividade do traba!@o, e!iminando perdas de tempo e de
e*ic%cia, o )ue conseguido mediante a rea!i&ao de tare*as como/ ,i- 1denti*icar a
me!@or !oca!i&ao para os itens considerados como necess%rios, para )ue possam
*aci!mente ser uti!i&ados e arrumados$ ,ii- Argani&ar a *orma de manter esses itens
nos !ocais de*inidos$ ,iii- onseguir *a&er de uma *orma visua! *%ci!, )ue todos se
0
apercebam )uando a!gum item no est% no !oca!$ ,iv- 0e*inir !imites para stocOs$ ,v-
0e*inir e imp!ementar indicadores para monitori&ar a situao$
. Seiso/ senso de !impe&a )ue signi*ica e!iminao dos desperd(cios. #esta *ase, os
!ocais ou postos de traba!@o j% se encontram devidamente organi&ados, tendo apenas
o )ue necess%rio e nas )uantidades necess%rias. A passo a seguir consiste em
e*etuar uma !impe&a a *undo, bem como criar metodo!ogias de contro!o para )ue as
condi.es de !impe&a e arrumao se manten@am. Para a!m das tare*as normais de
!impe&a, deve"se tambm procurar ana!isar se os e)uipamentos se encontram em
condi.es de uso, nomeadamente em termos de manuten.es, ca!ibra.es, a*eri.es,
etc.
. SeiBetsu/ senso de @igiene )ue signi*ica asseio, padroni&ao. #esta *ase devero ser
de*inidas regras e metodo!ogias para sistemati&ar a manuteno do traba!@o inicia!,
de *orma a )ue no se corra o risco de vo!tar B situao inicia!. Para isso ser%
necess%rio de*inir por escrito os aspectos a contro!ar de *orma a )ue se possam atingir
os objetivos traados, sejam e!es, de*inio de n(veis de stocOs m(nimos,
periodicidade !impe&a dos postos de traba!@o, datas para a identi*icao do destino a
dar aos itens desnecess%rios, etc.
. S/itsuBe/ senso de ordem mantida )ue signi*ica discip!ina, com o cumprimento
rigoroso de tudo )ue *oi estabe!ecido. A C!tima *ase dos >Shs consiste na e2ecuo de
um traba!@o cont(nuo de *orma a )ue os es*oros e recursos com a metodo!ogia dos
>Shs seja mantida, cada ve&
com mais e me!@ores resu!tados. #esta C!tima *ase, as principais preocupa.es so/
,i- Assegurar a manuteno da ader4ncia dos co!aboradores B metodo!ogia dos >Shs
atravs de comunicao, *ormao e autodiscip!ina e ,ii- assegurar )ue os >Shs se
tornem o @%bito de todos os co!aboradores. Para isso ser% necess%rio de*inir um
sistema de medio e monitori&ao das novas regras e pr%ticas imp!ementadas.
Con(eito de @aiAen%
[ai&en signi*ica mudana para me!@or, e uma pa!avra de origem japonesa e tem o
signi*icado de me!@oria cont(nua na vida em gera!, seja e!a pessoa!, *ami!iar, socia! e no
traba!@o.
#os anos >5, os japoneses retomaram as idias da administrao c!%ssica de TaP!or para
renovar sua indCstria e criaram o conceito de [ai&en, )ue signi*ica aprimoramento cont(nuo.
Essa pr%tica visa o bem no somente da empresa como do @omem )ue traba!@a ne!a, partindo
do princ(pio de )ue o tempo o me!@or indicador de competitividade, a!m de atuar de
recon@ecer e e!iminar os desperd(cios e2istentes na empresa sejam em processos produtivos,
produtos novos, manuteno de m%)uinas ou, ainda, processos administrativos.
0
Para o [ai&en, sempre poss(ve! *a&er me!@or, nen@um dia deve passar sem )ue a!guma
me!@oria ten@a sido imp!antada, seja e!a na estrutura da empresa ou no indiv(duo. A Sistema
de produo da ToPota con@ecido pe!a sua ap!icao do princ(pio do [ai&en.
Para o [ai&en, traba!@a"se e vive"se de *orma mais e)ui!ibrada e satis*at+ria poss(ve!, se pe!o
menos tr4s )uesitos *orem atendidos/ estabi!idade *inanceira e emociona! ao empregado,
c!ima organi&aciona! agrad%ve! e ambiente simp!es e *unciona!.
Con(eito de PoBa CoBe%
O PoBa CoBe2 Ia prova de errosI eng!oba os conceitos desenvo!vidos por S@ingo no Sistema
ToPota de Produo durante os anos 75 no Napo. Esses conceitos so ap!icados desde o
projeto at a imp!ementao dos dispositivos a prova de erros. A objetivo do PoOa foOe
evitar )ue os erros se tornem de*eitos, atravs da e!iminao de suas causas. Sendo assim,
esse sistema, ao evitar )ue os erros aconteam, mais econKmico, pois redu& os custos das
ava!ia.es e contro!es da )ua!idade. Estamos *a!ando ento de um contro!e de )ua!idade com
uma inspeo de ;55] j% )ue as causas dos erros so combatidas pe!os dispositivos
imp!ementados. omo e2emp!o simp!es podemos citar a tomada de tr4s pinos, onde no
e2iste a possibi!idade de inverso da mesma. Au o ve!@o e2emp!o do dis)uete, )ue s+ entra na
posio ade)uada.
A PoOa foOe pode ser de duas maneiras/
De (ontro#e " )uando a !in@a de produo p%ra assim )ue a causa do erro detectada, ou seja,
o processo no vai continuar se o mesmo possuir um erro.
De ad&ert:n(ia " nesse caso emitido um a!arme ou sina!i&ao para )ue os operadores
possam tomar as devidas provid4ncias.
Atravs de uma pes)uisa em sites da 1nternet !evantei a!guns e2emp!os de dispositivos PoOa
foOe )ue voc4 poder% con@ecer para entender um pouco mais e at mesmo imp!ementar na
sua empresa. Vamos con@ec4"!os/
PoBa CoBe nos Ve9(u#os
omo garantir )ue uma pessoa ao sair de um ve(cu!o no dei2ar% *aro!, ar condicionado e
outros e)uipamentos e!tricos !igadosX
Mma *orma de evitar esse erro / a retirada da c@ave s+ e*etuada com o des!igamento do
sistema e!trico do carro.
C/e(B$Dist
0
A c@ecO !ist um e2emp!o de PoOa foOe. Vejamos o e2emp!o do @ecO"'ist do omandante
de uma embarcao. A embarcao s+ sair% depois )ue todos os itens estiverem veri*icados. H
uma *orma de contro!e, de evitar )ue o processo acontea sem atender a todas as suas
e2ig4ncias.
Contato 89si(o
1maginem )ue uma determinada pea usinada vai receber um *uro em *ormato de ci!indro de
a!tura igua! a ;5 cent(metros e raio 5,> cent(metros em uma etapa A do processo. 0epois ser%
tratada em uma etapa F. Mma *orma de rea!i&ar um poOa PoOe, evitando )ue a pea passe da
etapa A para a etapa F com situao no con*orme possuir em outra etapa do processo
,veri*icao- uma espcie de gabarito para testar se o *uro *oi rea!i&ado, usando o simp!es
conceito do Imac@oI e I*4meaI. Veja con*orme a imagem a seguir. Se a m%)uina, por a!gum
motivo, na etapa A, no rea!i&ar o *uro, o processo automati&ado deve parar na veri*icao
antes de seguir para a etapa F.
Pesa*em
Mma emba!agem com um produto deve conter um e)uipamento A, mais um Manua! F, um
cabo de energia e mais um [1T de Segurana 0, onde o peso tota! de =,<> [g. Mma *orma
de evitar )ue a emba!agem no conten@a todos esses itens co!ocar uma ba!ana antes da
e2pedio, assim, a emba!agem pesada e veri*ica"se o peso. Se *or menor )ue =,<> [?
sina! de )ue a!gum operador es)ueceu a!gum item, se *or maior por)ue co!ocaram mais
itens.
Na se*urana
1magine um operador )ue, ao contro!ar uma prensa, corre riscos de perder a sua mo por um
descuido no processo. Mma *orma de evitar esse acidente seria uti!i&ar um acionamento da
prensa uti!i&ando as duas mo, evitando assim, )ua!)uer possibi!idade de o mesmo se
acidentar.
Veja )ue inCmeras so as situa.es onde dispositivos PoOa foOe podem ser ap!icados . 0a
mesma *orma )ue a )uesto do atendimento as especi*ica.es ,orientao para a )ua!idade- a
orientao para a segurana ,evitar acidentes- como visto no e2emp!o anterior, e tambm a
orientao para o meio ambiente podem ser ap!icados.
0
1magine se os carros ou outras m%)uinas des!igassem automaticamente por um tempo ap+s
certo n(ve! de emisso de po!uentes...
Con(eito de Manuteno Produti&a Tota#'
TPM " Tota! Productive Maintenance ,Manuteno Produtiva Tota!- signi*ica a *a!@a &ero e
)uebra &ero das m%)uinas, ao !ado do de*eito &ero nos produtos e perda &ero no processo.
A TPM o resu!tado do es*oro de empresas japonesas em aprimorar a manuteno
preventiva )ue nasceu nos Estados Mnidos. Este traba!@o iniciou"se por vo!ta de ;:>5. 0e&
anos depois o Napo evo!uiu para o sistema de manuteno da produo. Por vo!ta de ;:8;, o
TPM *oi *ormatada no esti!o japon4s atravs da crista!i&ao de tcnicas de manuteno
preventiva, manuteno do sistema de produo, Preveno da Manuteno e engen@aria de
con*iabi!idade.
Ap+s a criao do pr4mio PM pe!o N1PM " Napanese 1nstitute o* P!ant Maintenance,
+rgo respons%ve! pe!a veicu!ao e imp!ementao das atividades no Napo, o TPM gan@ou
grande importLncia nas empresas como uma tcnica para busca de me!@or e*ic%cia no
re!acionamento @omem"m%)uina. A primeiro pr4mio *oi concedido justamente em ;:8; B
uma empresa integrante do grupo ToPota ,#ippon 0enso o. 'td.-.
D% v%rias tradu.es para o TPM, sendo as mais *re)Sentes/
Manuteno Produtiva Tota!$
Manuteno Tota! da Produo$
Me!@oria da Produtividade Tota!$
Manuteno da Produtividade Tota!.
A primeira traduo tem sido um dos grandes obst%cu!os B imp!antao do TPM, pois !eva ao
entendimento de )ue sua ap!icao restrita Bs atividades de manuteno do estado *(sico dos
e)uipamentos. N% @% uma corrente norte"americana e europia )ue d% a !etra QMR , a
denominao de QManagementR, tornando o TPM uma *i!oso*ia de Q?erenciamento da
Produtividade Tota!R.
A TPM tem as seguintes caracter(sticas/
Mm sistema )ue eng!oba todo o cic!o de vida Cti! da m%)uina e do e)uipamento$
Mm sistema onde participam a engen@aria, a produo e a manuteno$
Mm sistema )ue congrega a participao de todos os n(veis @ier%r)uicos da empresa$
Processo motivaciona! na *orma de traba!@o em e)uipe.
0
Passo 3 FA#unoG
Assistir ao v(deo indicado a seguir, sobre a !oja do *uturo e suas tecno!ogias.
G METRA ?RAMP. 0irtual *our. A !oja do *uturo. 0ispon(ve! em/ i
@ttps/TTdocs.goog!e.comT*i!eTdT5F<[N1!ej&!'!STVo'aMtf6NFbbsTeditXp!iV;j. Acesso em/
=9 abr. =5;6.
Passo " FE7uieG
Mti!i&ar a mesma empresa estudada nas etapas anteriores e identi*icar se esta empresa traba!@a
com a!guma tcnica japonesa. Se a resposta *or positiva, e2p!icar )ua! tcnica. Se a resposta
*or negativa, e2p!icar por )ue a empresa ainda no adotou uma dessas tcnicas.
A Escrit+rio ont%bi! 1ndepend4ncia !oca!i&ado a Rua Nos Mi!ani >6> Y Vi!a #orma Y
Va!in@os"SP ! ap!ica o programa >S visando conscienti&ar todos da organi&ao da
necessidade e da importLncia da )ua!idade no ambiente de traba!@o. H uma reeducao
cu!tura! )ue necessita contar com o comprometimento das e)uipes de traba!@o para gerar os
resu!tados esperados. Vis!umbra e objetiva termos nas organi&a.es ambientes !impos,
organi&ados, com asseio, bem como o bem estar das pessoas, proporcionando condi.es para
uma maior produtividade.
A Programa baseiaYse em cinco conceitos, conceitos estes )ue na verba!i&ao em japon4s,
sua !(ngua origina!, comeam com a !etra S/
;.k S Y Seiri Y Senso de Mti!i&ao e 0escarte
=.k S Y Seiton Y Senso de Arrumao e ordenao
6.k S Y Seiso Y Senso de 'impe&a
<.k S Y SeiOetsu Y Senso de SaCde e Digiene
>.k S Y S@itsuOe Y Senso de Auto"0iscip!ina
Para *aci!itar a memori&ao, o SEFRAE uti!i&a outra sig!a para ensinar estes conceitos em
portugu4s. H o programa 0e A'DA/
0eVj de 0escarte
AVj de Argani&ao
'Vj de 'impe&a
DVj de Digiene
AVj de Ardem mantida
0
Passo < FA#unoG
; " E!aborar uma apresentao em Power Point contendo uma s(ntese dos re!at+rios parciais
desenvo!vidos neste traba!@o, con*orme segue/
G Evo!uo @ist+rica da administrao da produo ,Etapa ;-.
G 'evantamento *eito na empresa sobre o sistema de produo, descrevendo os tr4s e!ementos
b%sicos/ entradas ,inputs-, sa(das ,outputs- e as *un.es de trans*ormao ,Etapa ;-.
G Principais conceitos sobre o ons+rcio Modu!ar e coment%rio sobre o cons+rcio da empresa
Vo!OsEagen ,Etapa =-.
G onceitos sobre Previso de Vendas$ ic!o da Administrao de Materiais ,Etapa 6-.
G 'evantamento *eito na empresa estudada sobre os sistemas uti!i&ados pe!a mesma ,Etapa 6-.
G 'evantamento *eito na empresa estudada sobre as principais tcnicas japonesas uti!i&adas.
= " onc!uir a apresentao, demonstrando como todos esses assuntos se integram dentro da
Administrao da Produo. erti*icar"se de )ue todas as )uest.es *oram respondidas, para a
e!aborao do re!at+rio.
6 " 'istar todas as *ontes consu!tadas.
A e)uipe pode recorrer B !iteratura dispon(ve! na bib!ioteca da *acu!dade e a pes)uisas, sempre
mencionando a sua *onte.
< " Entregar a apresentao ao seu pro*essor no *ormato de slides, *ormatada de acordo com o
indicado no item Padroni&ao desta ATPS.
Nota
A rea!i&ao do semin%rio *ica a cargo do pro*essor da discip!ina.
0
Ei4#io*ra-ia e Re-eren(ias
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