Manual de Apoyo Módulo 1

HABILIDADES DIRECTIVAS
DE GESTIN EDUCATIVA
1

TEMA 1

LIDERAZGO SITUACIONAL

1.1 Introduccin.
1.2 Manejo del poder.
1.3 Liderazgo situacional.
1.4 Test de estilo personal de liderazgo.
1.5 Test de madurez de los colaboradores.
1.6 Pasos para un liderazgo situacional.
1.7 Correlacin entre un buen liderazgo y la madurez del
equipo.

TEMA 2

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

2.1 Administracin ejecutiva del tiempo
2.1.1 Introduccin
2.1.2 A dnde va el tiempo?
2.1.3 Principios para el manejo del tiempo
2.1.4 Cuadrante del tiempo
2.2 Diseo de metas y objetivos
2.2.1 Introduccin
2.2.2 Supuestos acerca del establecimiento de metas y
objetivos
2.2.3 Objetivos, metas, estrategias e indicadores
2.3 Planeacin y administracin del trabajo
2.3.1 Introduccin
2.3.2 Ciclo administrativo

TEMA 3

COMUNICACIN

3.1 ABC de la comunicacin
3.1.1 Introduccin
3.1.2 Propsito
3.1.3 Predisposicin
3.1.4 Clima
3.2 Habilidades de Escucha
2

3.2.1 Introduccin
3.2.2 Escuchar: una habilidad en 10 pasos
3.3 Arte de la conexin
3.3.1 Introduccin
3.3.2 Comunicacin interna institucional
3.3.4 Tcnica del bien hecho

TEMA 4

MANEJO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

4.1 Motivacin y prctica de valores
4.1.1 Introduccin
4.1.2 Motivacin y necesidades humanas
4.1.3 Motivacin y su importancia laboral
4.1.4 Tcnicas de motivacin no financiera
4.2 Gerenciamiento de equipos a travs de teora DISC
4.2.1 DISC como metodologa de alto desempeo
4.2.2 Estilos DISC
4.2.3 Aprendiendo a interaccionar con los diferentes estilos
4.3 Coaching de desempeo
4.3.1 Proceso de Coaching
4.3.2 Coaching y Empowerment
4.3.3 Modelo de 5 pasos para una sesin de coaching

TEMA 5

NEGOCIACIN Y TOMA DE DECISIONES

5.1 Asertividad
5.1.1 Caractersticas
5.1.2 Concepto de asertividad y negociacin
5.1.3 Tipos de negociacin
5.1.4 Principios asertivos
5.2 Inteligencia emocional
5.2.1 Anatoma de las emociones
5.2.2 Emocionalidad y sus repercusiones
5.2.3 Desarrollando mi inteligencia emocional
5.2.4 Negociaciones emocionalmente exitosas
5.3 Pasos para la resolucin de conflictos
5.3.1 Preparacin de la negociacin
5.3.2 Desarrollo de la negociacin y solucin
5.3.3 Aplicacin de la solucin y cierre
5.4 El proceso de la toma de decisiones
5.4.1 Metodologa de los 10 pasos

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1. LIDERAZGO SITUACIONAL

1.1 INTRODUCCIN
En la actualidad al liderazgo se le puede definir como el conjunto de capacidades
que una persona tiene para trabajar junto con las dems, haciendo que ellas
trabajen con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende
como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Segn esta
perspectiva el
lder es el
resultado de las
necesidades de
un grupo;
operacionalmente
todo grupo tiende
a sentirse
identificado con
alguno de sus
miembros, cuando
tratan de tomar
decisiones de
manera
simultnea el
resultado por lo general es confuso o ambiguo, la necesidad pues de un lder es
evidente y real, y aumenta conforme los objetivos de la organizacin son ms
complejos y amplios.
El lder es valorado en medida en que le es til al grupo al que pertenece,
curiosamente el lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismo, sino
porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para
lograr los objetivos que la organizacin persigue.
Por lo anterior el lder tiene que ser analizado en trminos de su funcin dentro del
grupo y del estilo que adquiere cuando interacta con el mismo. l se diferenciar
porque independientemente de su estatus organizacional, puede ejercer mayor
influencia en las actividades de los dems miembros del grupo, manejar de mejor
manera su poder.
Imagen prediseada de Microsoft office
4

Liderazgo es la influencia interpersonal orientada hacia el logro de metas mediante
la comunicacin; este tipo de influencia va mas all de las actividades rutinarias,
las cuales se dan mediante indicaciones y rdenes. Se trata de una accin que
hace que otros acten o respondan en una direccin compartida. Es la habilidad
para inspirar confianza y apoyo entre las personas necesarias para lograr las
metas; as como una fuerza dinmica que motiva y coordina la organizacin.
Hay una diferencia importante entre ser lder y ser administrador. La
administracin incluye planeacin, organizacin, direccin y control. Aunque el
liderazgo es parte del trabajo de un administrador, este deber dedicar mucho
tiempo al proceso administrativo. El liderazgo lucha por lograr un cambio, mientras
que la administracin se enfoca en mantener el equilibrio. Un lder eficiente inspira
a la gente a trabajar con ahnco para aumentar la productividad. Un administrador
eficaz se asegura de que la gente reciba el pago adecuado por su esfuerzo.
La administracin es ms formal y utiliza un conjunto explcito de herramientas y
tcnicas basadas en el razonamiento y la prueba, que se aplican a una variedad
de situaciones. Comprende menos emocin hacia el exterior y un proceder ms
mesurado para alcanzar las metas. El administrador especifica y formula las
estrategias para alcanzar estas metas, es decir, es el ejecutante de la visin del
lder.
El liderazgo requiere del trabajo en equipo y la cooperacin de una vasta red de
personas que deben ser motivadas. El lder con frecuencia muestra entusiasmo,
pasin e inspiracin para conseguir altos niveles de ejecucin de las dems
personas. Utiliza la imaginacin y ciertas tcnicas creativa para dar solucin a
problemas con la finalidad de producir un cambio; crea la visin que habr de
despertar la motivacin de sus seguidores y de l mismo. El liderazgo es parte
integral de la administracin, pero no es sustituto de sta. El lder tambin debe
llevar a cabo las funciones que competen a la administracin.
Otra forma de entender el liderazgo consiste en considerarlo tanto una relacin
como una asociacin o participacin entre el lder y los miembros del grupo. El
trmino participacin refleja el poder relativamente equivalente entre el lder y
todos los elementos de una organizacin. Estos ltimos tienen derecho a diferir de
la opinin del lder y esto, incluso, podra considerarse como una aportacin
valiosa. Tanto el lder como los miembros que encabeza son responsables de los
resultados positivos y negativos que se generen a partir de su interaccin.
A continuacin se muestra una lista comparativa entre la actuacin de jefes y
lderes.

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JEFES LDERES
Hacen correctamente las cosas. Hacen las cosas correctas.

Se interesan por la eficiencia. Se interesan por la eficacia.

Administran. Innovan.

Mantienen. Desarrollan.

Se centran en los programas y las
estructuras.
Se centran en las personas.

Confan en el control. Confan en la confianza.

Hacen hincapi en las tcticas,
estructuras y sistemas.
Hacen hincapi en la filosofa, en los
valores de la esencia y en los objetivos.

Tienen una visin a corto plazo. Tienen una visin de largo plazo.

Pregunta cmo y dnde. Preguntan qu y porqu.

Aceptan el status quo. Desafan el status quo.

Se centran en el presente. Se centran en el futuro.

Tienen su mirada en el mnimo
aceptable.
Tienen su mirada en el horizonte.

Desarrollan procesos y horarios
detalladamente.
Desarrollan visiones y estrategias.

Buscan la previsin y el orden. Buscan el cambio.

Evitan riesgos. Aceptan riesgos.

Motivan a la gente a ajustarse a las
normas.
Incitan a la gente a cambiar.

Utilizan la influencia de posicin a
posicin.
Utilizan la influencia de persona a
persona.

Necesitan que otros obedezcan. Incitan a los otros para que les sigan.

Funcionan bajo normas
organizacionales, regulaciones,
polticas y procedimientos.
Funcionan al margen de normas,
regulaciones, polticas y
procedimientos.

Les han dado el puesto. Toman la iniciativa de ser lderes.

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1.2 MANEJO DEL PODER
Se define al poder como la capacidad que tienen los individuos de influir o
modificar las creencias o acciones de una persona o grupo de personas.
Esta definicin va acompaada segn David
Mac Clelland de dos grandes rostros:
El rostro negativo se suele expresar
en trminos de dominio sumisin, si
yo gano, t pierdes.
El poder positivo se caracteriza por
una preocupacin por las metas del
grupo; por la ayuda a formularlas y
alcanzarlas.
En trminos generales podemos encontrar las siguientes fuentes de poder:
1. Poder por coercin. Se basa en la explotacin del miedo. El lder
demuestra que podr castigar al subordinado que no coopere con sus
decisiones o que adopte una postura de confrontacin o indolencia. Las
sanciones pueden ser desde la delegacin de tareas indeseables, pasando
por la supresin de privilegios, hasta la obstruccin del desarrollo del
profesional dentro de la organizacin. Puede ser ejercido por medio de
amenazas verbales o no verbales, pero debido al riesgo de que las
actitudes del lder sean calificadas como asedio moral, lo ms comn es
tomar represalias contra el empleado, alejndolo de las reuniones y eventos
importantes, evaluando su desempeo desfavorablemente o simplemente
despidindolo.
2. Poder por recompensa. Se basa en la explotacin de intereses. La
naturaleza humana es individualista y, casi siempre, ambiciosa. Al proponer
incentivos, premios y favores, el lder eleva el compromiso del equipo,
hacindolo trabajar incluso sin supervisin. La recompensa puede ser
pecuniaria, o sea, en dinero, o mediante reconocimiento y felicitaciones
pblicas. El riesgo de usar ese expediente como principal artificio para el
ejercicio del poder es vincular la motivacin de las personas y su eficiencia
a algn tipo de retorno palpable y de corto plazo, inclusive debilitando la
autoridad del lder.

poffice
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3. Poder por competencia. Se basa en el respeto. El lder demuestra
poseer preparacin adecuada al cargo que ocupa, as como
comportamientos dignos y asertivos. Los subordinados reconocen esa
competencia y la respetan veladamente. Un ejemplo fuera del mundo
corporativo es la aceptacin de una prescripcin mdica, porque
respetamos el ttulo del mdico y seguimos su recetario incluso sin conocer
al profesional previamente o el principio activo del medicamento.
4. Poder por legitimidad. Se basa en la jerarqua. La posicin organizativa
confiere al lder mayor poder cuanto ms elevada sea su colocacin en el
organigrama. Es una autoridad legal y tradicionalmente aceptada, pero no
necesariamente respetada. Un ejemplo tpico es el poder que emana del
hijo del dueo, que puede ser cuestionado, aunque raramente contestado,
si su inexperiencia fuera evidenciada.
5. Poder por informacin. Se basa en el conocimiento. El lder, por
detener la posesin o el acceso a datos e informacin privilegiada, ejerce
poder sobre personas que necesitan esa informacin para realizar su
trabajo. Not que el tener acceso a informacin valiosa es suficiente para
dar poder a esas personas. Es el caso de las secretarias de altos
ejecutivos.
6. Poder por persuasin. Se basa en la capacidad de seduccin. El lder
usa argumentos racionales y/o emocionales para involucrar y convencer a
sus interlocutores de la necesidad o conveniencia de realizar ciertas tareas,
aceptar decisiones o creer en determinados proyectos. Trabaja con base en
aspectos de comportamiento buscando sea inspirar o disuadir a los
subordinados, de acuerdo con los objetivos pretendidos.
7. Poder por conexin. Se basa en relaciones. El lder se apropia de su
red de relaciones para alcanzar favores o evitar desfavores de personas
influyentes. En tiempos de desarrollo de las llamadas redes sociales online,
ampliar y usar relaciones interpersonales constituye una ventaja
comparativa significativa.
8. Poder por carisma. Se basa en la explotacin de la admiracin. El lder
adopta un estilo envolvente, enrgico y positivo, y logra la obediencia
porque a sus liderados simplemente les gustara ser como l. Las personas
lo imitan, copian, admiran con la finalidad de identificacin.

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En todos los casos anteriores, el lder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su equipo, para que logren sus metas. Esta
distribucin juega un papel muy importante en la toma de decisiones y, por lo tanto
tambin en el apoyo que el grupo le otorga al lder.
Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las
caractersticas de este, sino tambin el contexto en el que el grupo se
desenvuelve.
Independiente del manejo del poder existen ciertas caractersticas que debe
poseer un lder. A continuacin se exponen caractersticas de acuerdo a distintos
autores.

Ingredientes bsicos del liderazgo, segn Warren Bennis

INGREDIENTE BSICO

SIGNIFICADO

Visin Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer
profesional y personalmente, as como la fuerza para
persistir en caso de contratiempo e, incluso de
fracasos.

Pasin Tiene una pasin fundamental por las promesas de la
vida, combinada con una pasin muy particular por
una vocacin, profesin, accin. Ama lo que hace.

Integridad Su integridad se deriva del conocimiento de s mismo,
de su franqueza y madurez. Conoce sus fuerzas y sus
debilidades, acta de acuerdo con sus principios y ha
asimilado por experiencia cmo aprender de los
dems y trabajar con ellos.

Confianza Se ha ganado la confianza de los dems.

Curiosidad Se cuestiona todo y quiere aprender lo mximo
posible.

Audacia Est deseando asumir riesgos, experimentar y probar
cosas nuevas.

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Las siete mega habilidades del liderazgo, segn Burt Nanu

MEGAHABILIDAD

SIGNIFICADO

Visin de futuro

Mantiene su vista firme en el horizonte lejano, incluso
cuando camina hacia l.

Dominio de los cambios

Regula la velocidad, la direccin y el ritmo del cambio
en la organizacin, de forma que su crecimiento y
evolucin concuerdan con el ritmo externo de los
acontecimientos.

Diseo de la
organizacin

Es un constructor en la plantel cuyo legado es una
organizacin capaz de triunfar al cumplir sus
predicciones deseadas.

Aprendizaje anticipado

Es un aprendiz de por vida que est comprometido a
promover el aprendizaje organizacional.

Iniciativa

Demuestra tener las habilidades para hacer que las
cosas sucedan.

Dominio de la
interdependencia

Inspira a otros a tener ideas y a confiar entre ellos, a
comunicarse bien y frecuentemente, a buscar en
conjunto soluciones a los problemas.

Altos niveles de
integridad

Es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidadoso,
abierto, leal y comprometido con las mejores
tradiciones del pasado.

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Las caractersticas de los lderes basados en los valores, segn James
O`Toole

CARACTERSTICA

SIGNIFICADO

Integridad

Nunca pierde de vista sus objetivos ni compromete
sus principios.

Confianza

Refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores.
Acepta el liderazgo como una responsabilidad, no
como un privilegio. Sirve a los dems.

Sabe escuchar

Escucha a aqullos a los que sirve, pero no es
prisionero de la opinin pblica. Estimula opiniones
disidentes entre sus consejeros. Pone a prueba las
ideas, explora todas las posibles consecuencias y
transmite toda la gama de opiniones.

Respeto por los
seguidores

Es un lder de lderes. Es pragmtico en lo esencial,
pero cree apasionadamente en lo que dice y hace.

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Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, segn Sthephen Covey.

HBITO

SIGNIFICADO

Se proactivo

Es responsable de su propio comportamiento. No
culpa a las circunstancias, ni a sus condiciones por su
conducta. Elige su respuesta para cada situacin y
persona.

Empezar con un fin en la
mente
Puede visualizar el futuro que quiere conseguir. Tiene
una idea clara de dnde quiere ir y que quiere
conseguir. Vive la vida de acuerdo con unas
creencias, principios o verdades fundamentales que
sostiene profundamente.

Poner las cosas
importantes en primer
lugar.
Lleva una vida disciplinada. Se centra en aquellas
actividades de gran importancia, aunque no
necesariamente urgentes; todo ese tipo de cosas que
sabemos que tenemos que hacer, pero que no
hacemos porque no son urgentes. Dice no a cosas
que parecen urgentes pero que no son importantes.

Primero entender, antes
de ser entendido
Escucha con al fuerte intencin de entender total y
profundamente a la otra persona, tanto en el sentido
emocional como en el intelectual. Diagnostica antes
de aconsejar.

Sinergia Es creativo. Es pionero y explorador. Cree que el todo
es ms importante que la suma de las partes. Tiene
en cuenta las diferencias entre las personas e intenta
construir con base en esas diferencias. Cuando se le
presentan dos alternativas conflictivas, busca una
tercera, ms creativa.

Afinar

Busca continuamente mejorar, innovar y refinar.
Siempre quiere aprender algo nuevo.

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Atributos del liderazgo, segn Max DePree

ATRIBUTO

SIGNIFICADO

Integridad

Demuestra integridad en su comportamiento.

Confianza Confa en las capacidades de los dems. Permite que
sus seguidores hagan aquello que mejor saben hacer.

Perspicacia Muestra intuicin aguda, sabidura y buen juicio.

Preocupacin por el
espritu humano.
Comprende las preocupaciones, ansias y luchas del
espritu humano.

Valenta en las
relaciones.
Se enfrenta a decisiones serias. Acta con total
honestidad.

Sentido del humor. Tiene una perspectiva amplia de la condicin humana
que responde a muchos puntos de vista. Tiene
sentido del humor.

Energa intelectual y
curiosidad

Acepta la responsabilidad de aprender
frenticamente.
Respeto al futuro,
atencin al presente y
comprensin del pasado.

Es capaz de moverse continuamente del presente al
futuro. Construye sobre el trabajo de sus antecesores.
Previsibilidad No acta segn se le antoja.

Amplitud Es su visin de lo que la organizacin puede
conseguir, caben contribuciones de cualquier
procedencia. Su visin es lo suficientemente amplia
como para contener multitudes.

Presencia Se detiene a hacer y responder preguntas. Es
paciente. Escucha los problemas. Intenta comprender
todos los matices. Siempre es el primero.

Comodidad con las
ambigedades.

Sabe dar sentido al caos.

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Atributos del liderazgo segn John Gardner

ATRIBUTO

SIGNIFICADO

Vitalidad fsica y
resistencia.

Tiene un nivel de energa elevado y es resistente
fsicamente.

Inteligencia y buen juicio
en sus actuaciones.

Puede combinar datos firmes, datos cuestionables e
intuiciones para llegar a una conclusin correcta.

Buena voluntad para
aceptar
responsabilidades.

Tiene un impulso que lo lleva a querer tomar la
iniciativa en situaciones difciles. Da un paso adelante
cuando nadie ms lo dara.

Competencia en las
tareas.

Conoce lo que tienen entre manos.

Comprensin por sus
seguidores y sus
necesidades.

Comprende a los seguidores con los que trabaja.

Habilidad en el trato con
las personas.

Puede apreciar con exactitud la disponibilidad o
resistencia de los seguidores para moverse en una
determinada direccin. Saca todo el provecho posible
a sus razones y comprende sus sensibilidades.

Necesidad de logro.

Tiene una presin que lo impulsa a lograr resultados.

Capacidad para motivar.

Se comunica persuasivamente. Impulsa a la gente a
actuar.

Valenta, resolucin,
firmeza.

Est deseando asumir riesgos. Nunca abandona. Se
mantiene en la carrera

14

Capacidad de dirigir,
decidir y establecer
prioridades.
Realiza las tareas directas tradicionales
perfectamente: establece objetivos y prioridades,
formula una lnea de conducta, selecciona personas
de confianza y delega.

Confianza
Continuamente se nombra a s mismo para tareas de
liderazgo. Confa en que otros reaccionarn
positivamente a su oferta de liderazgo.

Influencia, dominio,
asertividad

Se siente impulsado a sumir responsabilidades.

Adaptabilidad, flexibilidad
en el enfoque.
Puede cambiar el enfoque, rpidamente y sin dudar,
de una tctica fallida a otra diferente, y si sta
tampoco funciona, cambar a otra.

En el caso que nos atae, generalmente se liga a la figura de lder con el staff
directivo de cada uno de las organizaciones. Para ello es necesario entender las
diferentes corrientes de estudios respecto al tema y aplicar la idnea para el estilo,
estructura y procedimientos que se tiene en la institucin.

1.3 LIDERAZGO SITUACIONAL
Desde 1930, el concepto de liderazgo ha venido teniendo un estudio sistemtico y
profundo, sin embargo hasta la poca de los 80s fue cuando dio un giro
sustancial en su entendimiento.
Keneth Blanchard fue quien introdujo el concepto de liderazgo situacional y de
apoyo a los colaboradores.
El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los
seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de
liderazgo, el cual es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores.
El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la
capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas.
15

El modelo de liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard muestra la relacin que existe entre
la disposicin de los seguidores y el estilo de
liderazgo basado en los comportamientos
enfocados en las tareas y en las relaciones de
los lderes.
El liderazgo situacional toma en cuenta dos
dimensiones del liderazgo: Comportamientos
de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un
paso ms adelante al considerar cada una ya
sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro
comportamientos especficos de lder:
El lder define los papeles y seala a la
gente qu, cmo, cundo y dnde realizar las
tareas. Enfatiza el comportamiento especfico
de lder. (Estilo DIRECTIVO). Alto nivel en
tareas y bajo nivel en relacin. Funciona mejor con empleados nuevos y
menos capacitados, y con individuos o grupos cuyo desempeo decaiga.
Por ejemplo, si los costos de un departamento han aumentado mucho ms
all de lo normal, entonces se requiere un estilo de liderazgo muy
estructurado para corregir la situacin. De este modo, el estilo directivo se
debe usar con un grupo o con un individuo que tenga un nivel relativamente
bajo de disposicin con respecto a una tarea determinada.
El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento
de apoyo (Estilo PERSUASIVO). Alto nivel en tareas y alto nivel en
relacin. Es preferible con individuos o con grupos que tienen cierto
potencial pero que no han logrado dominar totalmente sus asignaciones.
Por ejemplo, un entrenador de ftbol de secundaria con jugadores jvenes
y talentosos debera aplicar este enfoque. El entrenador deber interesarse
tanto por el logro de las tareas (la preparacin) como por convencer a los
jugadores a travs de un refuerzo positivo de que son capaces de ganar
(vender).
El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es
facilitar y comunicar (Estilo PARTICIPATIVO). Alto nivel en relacin pero
bajo nivel en tareas. Este es un estilo idneo para usar a medida que los
individuos y los grupos maduran. El lder debe seguir una administracin
ms participativa para obtener ideas y debe hacer participar a los
16

seguidores en el establecimiento de los objetivos y la solucin de los
problemas. Piense en la teora de la jerarqua de las necesidades de
Maslow: A medida que los empleados ganan experiencia y competencia
tienen la necesidad de mayor apoyo y participacin en su trabajo.
El lder proporciona poca direccin o apoyo (Estilo SEPARADO). Bajo nivel
en relaciones y bajo nivel en tareas. Este estilo es uno de los ms difciles
para el supervisor, aunque los individuos y los grupos que trabajen bajo su
mando muestren niveles excepcionales de disposicin y capacidad. La
razn principal es que el supervisor es el responsable de los resultados y,
por lo tanto, se muestra renuente a hacer participar a los empleados en su
trabajo. Tal vez haya escuchado la siguiente expresin: Si no est
descompuesto, entonces no lo arregles. Esta consigna resume la razn por
la cual el supervisor prudente se mantendr al margen tanto que los
resultados sean satisfactorios. Pero, qu sucede cuando las condiciones
cambian? Ciertamente, dejara de delegar autoridad, no es as? La
mayora de los directores cambiaran por un estilo de preparacin y
convencimiento o incluso uno estructurado e informativo. Dependiendo de
cul sea el problema, cualquiera de estos dos estilos sera apropiado. Esta
situacin ilustra como un lder cambia a un estilo diferente con un individuo
o un grupo, dependiendo de la situacin.
Se caracterizaron los estilos de liderazgo en trminos de cantidad de direccin y
de soporte que el lder da a sus seguidores, y as se cre una matriz simple de
analizar.

1.4 TEST DEL ESTILO PERSONAL DE LIDERAZGO

TAREA 1: Dedica 20 minutos ininterrumpidos a
contestar el Test de Liderazgo situacional y
descubre tu estilo.

17

I. Estilo de Liderazgo
III Participativo
El lder y el seguidor
participan en la toma de
decisiones, siendo la funcin
del lder facilitar y
comunicar.

II Persuasivo
El lder tiene un comportamiento
directivo y de apoyo a la vez.
Toma la decisin y convence al
equipo de trabajo.

IV Separado
El lder brinda poca direccin
y apoyo. Deja que el equipo
tome sus propias decisiones.

I Directivo
El lder define los roles y les dice
a las personas cundo, dnde,
cmo y qu cosas hacer. Se
pone de relieve el
comportamiento directivo.

Baja Orientacin a la Tarea Alta
LIDERAZGO I Directivo
Se dan instrucciones claras.
Se relaciona poco con el empleado.
Se orienta de forma clara y precisa sobre lo que se debe hacer.
El lder se percibe en esta fase ms como un director y gerente.
LIDERAZGO II Persuasivo
Se establecen relaciones y orientaciones claras con el empleado.
Se planifica, se comunica y se observa lo que se hace para establecer
luego una retroalimentacin.
Se destaca la gerencia y direccin y se reconoce el liderazgo.
18

LIDERAZGO III Participativo
Se fortalecen las relaciones y las discusiones son en menor grado.
Se proporciona informacin oportuna y necesaria para la ejecucin de
actividades.
Se apoya y motiva al empleado para que participe en la toma de
decisiones.
Se apoya y se asesora para la accin.
LIDERAZGO IV Separado
Se le da libertad al empleado para que haga y decida sobre las actividades
que realiza.
Se asignan responsables con autoridad.
Se confa en las capacidades de los empleados.
Se fortalecen y desarrollan competencias.

Los lderes eficaces son verstiles para moverse alrededor de la matriz segn la
situacin, entonces no existe ningn estilo que siempre sea el correcto.
Sin embargo, tendemos a tener un estilo preferido, y en la aplicacin del Liderazgo
Situacional para usted cul es el correcto que su equipo necesita?
Para ello es necesario entender la capacidad y compromiso de nuestros
colaboradores, los cuales tambin de acuerdo a esta teora, podemos englobar en
cuatro niveles de desarrollo o madurez.

1.5 TEST DE MADUREZ DE LOS COLABORADORES

TAREA 2. Dedica 20 minutos ininterrumpidos a
contestar el Test de madurez de los
colaboradores.
19

M1- Poca competencia, mucho inters.
Capacidad baja con alto compromiso.
Carece de habilidades pero tienen la confianza y la motivacin para
hacerlo.
M2- Alguna competencia, poco inters.
Cierta capacidad con bajo compromiso.
Tiene algunas habilidades relevantes pero no podr hacer el trabajo solo.
M3- Mucha competencia, inters variable.
Alta capacidad, compromiso variable.
Capaz pero puede carecer de confianza o motivacin para hacerlo bien.
M4 Mucha competencia, mucho inters.
Alta capacidad y alto compromiso.
Experimentado y cmodo en su propia capacidad para hacerlo bien.
Puede ser ms experto que el lder.
Similar a los estilos de liderazgo, el grado de madurez de los colaboradores
tambin es circunstancial. Una persona podra ser experta, confidente y motivada
para una porcin de su trabajo, pero podra ser menos competente para otra parte
del mismo.
La limitacin de este modelo es que el liderazgo no est basado solamente en la
toma de decisiones, tambin lo est en la capacidad de inspirar a la gente para
mejorar su trabajo.
20

Sin embargo hoy por hoy este es el modelo ms fcil de entender y utilizar para
mejorar la gestin del directivo.

LIDERAZGO SITUACIONAL
RESUMEN
NIVEL DE MADUREZ ESTILO DE LIDERAZGO
M1- Poca competencia, mucho inters. DIRECTIVO- Estructurar, controlar y
supervisar.
M2- Alguna competencia, poco inters PERSUASIVO- Orientar y ayudar
M3- Mucha competencia, inters
variable.
PARTICIPATIVO- Elogiar, escuchar y
dar facilidades.
M4- Mucha competencia, mucho
inters.
SEPARADO- Dar la posibilidad de la
toma de decisin.

VIDEO 1. Una vez que hayas realizado la tarea
1 y 2, profundiza en tus conocimientos con el
video Liderazgo situacional.

1.6 PASOS PARA UN LIDERAZGO SITUACIONAL
El liderazgo situacional es ampliamente usado ya que su enfoque es fcil de
conceptualizar y su aplicacin es sencilla. Por naturaleza resulta muy prctica su
utilizacin por los directivos.
Los principios del liderazgo situacional se pueden aplicar a distintos niveles en una
organizacin. Este modelo de liderazgo puede aplicarlo desde el presidente de
una organizacin hasta el supervisor. Su sencillez y lo acertado de sus
definiciones lo vuelven virtualmente aplicable en cualquier tipo de organizacin.
De manera general el liderazgo situacional se puede aplicar apegndonos a los
siguientes pasos:
21

1. Haz una descripcin de las tareas de cada empleado.
2. Evala al empleado en el desempeo de esas tareas (Nivel de madurez).
3. Decide el estilo de liderazgo que ese colaborador necesita (directivo,
persuasivo, participativo, separado).
4. Discute esta seleccin con el empleado.
5. Construye un plan y seguimiento junto con l.

Recuerda evaluar constantemente a tus colaboradores de tal manera que puedas
adaptar tu liderazgo a cada situacin, independiente del nivel de madurez o de tu
estilo preferido de liderazgo.

1.7 CORRELACIN ENTRE UN BUEN LIDERAZGO Y LA MADUREZ
ORGANIZACIONAL

Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder.

22

En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, lograr crear un
ambiente organizacional, equilibrado y en armona.
Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de
la organizacin en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar
con los principios, normatividades y procedimientos de la misma, haciendo ms
costoso a sus seguidores apoyarlo.
La capacidad para desarrollar o fortalecer la confianza en uno mismo, es la base
para mejorar la habilidad de liderazgo. Si la gente considera que una persona
confa en s misma, ser relativamente fcil que la acepten como lder. La
confianza en uno mismo es parte de la fe que se tiene en la capacidad para llevar
a cabo una tarea, meta o visin; una persona as adquiere gran autoeficiencia,
esto es, se convierte en alguien que cree que cualquier tarea es susceptible a
realizarse. Para aumentar la autoconfianza minimice o, de ser posible, elimine las
frases negativas acerca de cmo se es ante los dems, as se lograr una mayor
presencia como lder en cualquier organizacin.
Muchas personas padecen de una baja autoestima porque no aprecian los puntos
que tienen a favor. Una tcnica bsica para incrementar la confianza en uno
mismo consiste en efectuar un inventario de su activo y sus logros personales;
fuera y dentro de la organizacin.
Segn Warren Blank en toda buena relacin lder- seguidor- organizacin se
presentan nueve leyes naturales del liderazgo:
1. Un lder tiene seguidores, que son aliados de buena voluntad
2. El liderazgo es una accin recproca
3. El liderazgo sucede igual que algn acontecimiento
4. Los lderes utilizan su influencia incluso por encima de su autoridad formal
5. Los lderes actan sobrepasando los lmites de los procedimientos definidos
por sus organizaciones.
6. El liderazgo implica riesgo e incertidumbre.
7. No todo el mundo seguir la iniciativa de un lder.
8. El conocimiento, entendido como la capacidad para procesar la
informacin, crea el liderazgo.
23

9. El liderazgo es un proceso de autorreferenciar. Los lderes y los seguidores
procesan la informacin segn un sistema de referencias subjetivas e
internas.
Los lderes pueden surgir de las circunstancias nicas del momento. Ningn mito
sobre el presente o el pasado de un lder debe impedirnos considerar a otros o a
nosotros mismos como lderes potenciales.

LECTURAS CRTICAS :
Descarga la siguientes lecturas que
complementa el conocimiento de la unidad 1 :
LECTURA 1: Sntesis del ejecutivo al minuto.
Kenneth Blanchard y Spencer Johnson.
LECTURA 2 : Libro: Las 21 leyes Irrefutables del
liderazgo: JOHN C. MAXWELL

24

2. ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
2.1 ADMINISTRACIN EJECUTIVA DEL TIEMPO

2.1.1 INTRODUCCIN

Peter Drucker nos
recuerda que, as como
las personas son el
recurso ms valioso
dentro de la
organizacin, el tiempo
es el recurso de mayor
relevancia del directivo,
nunca parece tener el
suficiente! Ms an, el
tiempo no es elstico.
A diferencia de otros
recursos, no puede ser
aumentado o reducido,
almacenando o
mantenido en reserva.
El tiempo debe ser
utilizado como se
presenta, minuto a
minuto. Un directivo
efectivo conoce el valor
de su tiempo y lo
preciado que es cada
minuto. Durante el da
repetidamente se
cuestiona: Qu es lo
que he logrado?, cules son mis prioridades?, cul es el mejor uso de mi
tiempo ahora?, podra otra persona hacer lo que estoy haciendo?, estoy
realizando actividades que no debiera estar haciendo?, podra trabajar mejor y
ser ms productivo en menos tiempo?
Imagen prediseada de Microsoft Office
25

Uno de los recursos no renovables ms valiosos con que cuenta el ser humano es
el tiempo. Cuando los directivos y colaboradores de la organizacin administran
adecuadamente el tiempo, contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar
tiempos muertos para mejorar el desempeo organizacional.
El tiempo es un recurso completamente diferente a todos los que estamos
habituados a manejar, pues posee algunas caractersticas muy peculiares que
deben tomarse en cuenta al trabajar dentro de una organizacin.
El tiempo es:
Equitativo: Es el nico recurso repartido de modo equitativo, cada persona
recibe exactamente las mismas 24 horas en cada jornada.
Inelstico: Es un recurso que no puede acumularse, ahorrarse o tomarse
prestado.
Indispensable: No hay accin que pueda realizarse sin tiempo. Cualquier
cosa que queramos hacer, conseguir o disfrutar hemos de pagarla en
tiempo.
Insustituible: A diferencia de los dems recursos, el tiempo no puede
sustituirse por algn otro.
Inexorable: Todo lo que sabemos sobre el tiempo es que fluye,
inexorablemente en un solo sentido. No conocemos el modo de cambiar el
sentido, ni siquiera la velocidad de este flujo. Todo lo que podemos hacer
es utilizarlo, mejor o peor, conforme llega.
El tiempo opera bajo ciertas leyes bsicas:
Principio de Pareto: Pareto estableci que los elementos esenciales de
cualquier conjunto, constituyen por lo general, slo en una minora. Este
principio es ms conocido como regla del 80/20. Se sabe que
aproximadamente el 20% de los clientes generan el 80% de los beneficios.
De igual modo, el 20% del tiempo de trabajo contribuye al 80% de los
resultados.

La ley de Parkinson: Esta ley explica por qu las cosas llevan ms tiempo
del que deberan: Todo trabajo se tarda indefinidamente hasta ocupar todo
el tiempo disponible para su completa realizacin Trabajar sin plazos, sin
tener en cuenta la existencia de otras tareas que tambin hay que realizar,
26

supone un elevado riesgo. El reto es asignar tiempo suficiente, pero no
excesivo, a cada actividad.

Las leyes de Murphy: La primera ley de Murphy dice: Nada es tan
sencillo como parece al principio. De aqu se desprende la segunda ley
que afirma: Todo lleva ms tiempo de lo que se pensaba al principio. Por
tanto, asignar a una tarea un tiempo escaso resulta claramente
inconveniente, tanto a la hora de programarla como a la de ejecutarla. La
tercera ley de Murphy es la que ha conseguido ms amplia difusin: Si
algo puede ir mal, ir mal. La relacin entre las tareas realizadas y el
tiempo que invertimos en ellas est condicionada no slo por la naturaleza
de las tareas, sino tambin por comportamientos muy profundos y
complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educacin y
entrenamiento desde nuestra infancia.

Las leyes de Acosta: La primera ley de Acosta dice: El tiempo que
requiere una tarea aumenta cuando la interrumpimos y luego la
reanudamos. Por lo general, es imposible realizar de una sola vez tareas
medianamente complejas. Nos vemos obligados a sufrir interrupciones
continuas. Pero la interrupcin no slo nos roba el tiempo, sino que nos
hace retroceder, y a veces, perder la ilacin o parte de la tarea realizada.
La segunda ley puede formularse as: Para una tarea corta siempre hay
un minuto; para una larga nunca hay tiempo. En efecto, resulta difcil
programar tareas que demandan mucho tiempo. Nos sentimos,
literalmente, sin tiempo para ellas. Y cuando intentamos hacerlas, su
ejecucin tropieza con mil dificultades y parece no avanzar. Esto responde
a una situacin fsica que se vuelve psicolgica, la cual se ejemplifica con
el hecho de que es ms fcil estacionar una motocicleta que un camin. La
tercera ley de Acosta afirma: Lo perfecto rara vez es rentable. Si damos
por terminada la tarea en un estado inicial, es evidente que el trabajo
qued incompleto. Resulta poco rentable, porque hemos obtenido poco
valor del trabajo realizado. El cociente valor/tiempo es bajo. Pero la presin
de un plazo puede llevarnos a esta situacin.

27

2.1.2 A DNDE VA EL TIEMPO?

Tres interruptores que aparecen frecuentemente en este ejercicio son: a)
Interrupciones telefnicas, b) tiempo invertido en juntas, c) personas que nos
visitan sin previa cita. A continuacin encontrars ideas para tener control sobre
estos tres puntos mencionados.
a) Interrupciones telefnicas

IDEAS PARA MANEJAR SUS LLAMADAS
MS EFICIENTEMENTE

EJEMPLOS
1. Tener a alguien que tome sus
llamadas, preguntando quin
llama y para qu asunto. Esto te
permitir:
a) Llamar posteriormente en caso de
que est interrumpiendo algn
asunto importante.
b) Recabar informacin para atender
ms eficientemente tales llamadas.
c) Qu otra persona (su secretaria o
asistente) atienda a quien te llame.
Asistente: Te llama el Sr. Mateos
acerca del presupuesto del
proyecto de ampliacin de la
planta.

Directivo: Dile que estoy ocupado
ahora, pero que me reporto en 20
min. Y proporcinale los datos que
necesita.
Por favor, treme el archivo de
ampliacin de la planta.
2. Establecer horarios durante los
cuales no contestes llamadas
(excepto emergencias) y horarios
para dedicarte a los pendientes.
Estos tiempos te permitirn
atender asuntos de alta prioridad,
atender a clientes, juntas de
resultados, etc.

Asistente: El ingeniero est
ocupado durante la prxima hora y
media pero se reportar entre
11:00 y 11:30 o posteriormente
durante el da antes de las 6:00.
Est bien que le llame por la
maana o prefiere por la tarde?
3. Entrenar a tu asistente para tomar
llamadas o delegarlas a otra
persona que pueda atender las
peticiones de quien llama. Esto
favorecer el desarrollo de otras
personas de tu equipo de trabajo y
tambin proporcionar un mejor y
Llamada: Soy el Lic. Snchez y
necesito los datos mensuales del
Arq. Prez y tambin saber si
viajaremos juntos a la reunin del
martes en Saltillo.
Asistente: El Arquitecto se
encuentra ocupado por el
28

oportuno servicio a tus clientes
(internos y externos).
momento, pero Joaqun Daz le
puede proporcionar la informacin.
Si me permite un momento, ver si
se encuentra en su escritorio. Y
sobre el viaje, el Arq. estar
atendiendo a uno de sus clientes
en las oficinas de Guadalajara, por
lo que no podr viajar a Saltillo.

4. Cuando hablas con personas que
tengan la tendencia a exceder la
pltica ms de lo debido,
proporcinales un modelo de uso
eficiente del telfono al establecer
una agenda y un tiempo
especfico. Esto es con el fin de
influenciar a otros a optimizar tu
tiempo cuando te llamen.
Ejecutivo: Estela, quiero
comentarte tres asuntos de los que
quiero tus puntos de vista.
Probablemente me tome de 7 a 8
minutos, tienes tiempo ahora o
prefieres que te llame despus?
5. Establece lmites a las llamadas
que son vagas o simplemente
consumen tu tiempo.
Ejecutivo: Pedro, que gusto que
hayas hablado.
Desafortunadamente, estoy
saliendo a una junta dentro de 5
minutos. Pero tal vez sea suficiente
tiempo, en qu te puedo servir?
6. Rompe el hbito de atender
llamadas que te solicitan pero que
otras personas podran atender
por ti. Esto se aplica
especialmente a los viejos
conocidos y otros a quienes les
gusta hablar con el jefe aun
cuando existan subordinados que
les pueden atender.
Ejecutivo: Kathia, puedo
investigarte lo que pides pero
Mnica Ruz es quien se encarga a
diario de actualizar estos datos y
puede darte un mejor servicio,
especialmente ahora que no estoy
en mi oficina. As que Mnica se
reportar contigo de inmediato,
est bien?
7. Cuando necesitas obtener
informacin por telfono, llama
previamente pidiendo lo que
necesitas y establecido una hora
en que volvers a llamar para que
atiendan t demanda.
Ejecutivo: Moiss, necesitamos
discutir la agenda para nuestra
prxima reunin regional. Tienes
tiempo maana?, o quiz necesites
algo de tiempo para pensarlo y
encontrar un mejor momento para
29

discutirlo. Cundo quieres que te
llame?
8. Corta llamadas (amablemente)
cuando estn quitndote el
tiempo.
Ejecutivo: (Interrumpiendo la
llamada) Laura, siento
interrumpirte, pero tengo una
llamada en la otra lnea y es
importante que la tome, te importa
si me comunico despus?
9. Asegrate de que tu asistente
tome los mensajes completos,
incluyendo el propsito de la
llamada, de manera que ests
preparado con la informacin o te
permita decidir si es importante o
no.
Asistente: Me puede decir el
propsito de la llamada?
Llamada: Es personal
Asistente: Ya sabe el ingeniero de
lo que se trata?
Llamada: Bueno, probablemente
no. Quiero comentar con l una
oportunidad de inversin que le
puede interesar bastante.
10. Invita a las personas a hacer uso
del buzn de voz.
Ejecutivo: Me interesa mucho saber
tu respuesta acerca de la
propuesta, espero tu llamada, por
favor si no me encuentras en mi
lugar deja un buzn de voz y yo sin
falta me comunico contigo.

b) Tiempo invertido en juntas

1. Antes de asistir a una junta, asegrate de conocer el objetivo. Est debe
establecerse en trminos
medibles y estar orientada al
resultado. Desconfa de
reuniones en las cuales el
objetivo es discutir esto y
aquello o revisar. Estas
son actividades, no objetivos
y no existe manera de saber
si se ha discutido o revisado
el tema lo suficiente.

30

2. An cuando se conoce la hora de inicio de una junta, muchos ejecutivos no
indican cundo terminar. Pregunta. Di que tienes otra actividad despus,
por lo que tienes el tiempo contado (Por lo general, tienes una actividad
ms importante en la cual invertir tu tiempo, no mientas, simplemente
comenta anticipadamente tu agenda). Por lo que si la junta se convierte en
un desperdicio de tiempo, pide disculpas y recuerda a los participantes tus
otras actividades, esto evita el que t o los dems se sientan incmodos.

3. Durante las reuniones, sirve de moderador ayudando a que se cumplan los
objetivos de la junta. Ej. Podemos hacer un resumen de lo que hemos
visto y los puntos que nos faltan?, de qu manera se relaciona esto con
los puntos de la agenda?, qu otro elemento nos falta para tomar una
decisin, y si no, qu ms revisaremos?

4. Siempre lleva otros asuntos a las juntas. Trata de no distraer a los dems
participantes al atender tus asuntos. Contina presente en la junta,
contribuyendo apropiadamente en su momento y en temas que no te
incumban atiende tus pendientes. De esta manera matas dos pjaros de
un tiro (OJO: Si las juntas son bien planeadas esto no es necesario).

5. Retroalimenta al moderador al final de la junta. Hazle saber cuando la junta
fue poco productiva, si se cumplieron o no los objetivos y de qu manera
consideras que hubiera podido optimizar el tiempo.

c) Personas que nos visitan sin previa cita
Tienes un minuto?, qu tan seguido nos hacen esta pregunta?, en nuestra
oficina o en el pasillo. En ocasiones puede ser un simple comentario de la otra
persona. En otros casos, puede ser que durante das la persona te haya estado
buscando.
Una de las razones
de las visitas en el
trabajo es el hecho
de que los
humanos somos
animales sociales,
tenemos la
necesidad de
31

afiliacin, de buscar amistades, de hablar, de socializarnos etc. Seguramente
tienes por lo menos una docena de conocidos en el trabajo. Si le destinas diez
minutos al da a cada uno, entonces le habrs dedicado 2 horas, o el 25% de tu
tiempo a aspectos sociales. Por lo que uno de los principales aspectos de nuestro
trabajo es decidir cuando el dilogo es necesario y cuando no. Esto se puede
lograr al responder: Sabes, no tengo tiempo ahora me esperan urgentemente
en.. (Siempre tendrs algo ms importante que hacer, recuerdas?). Entonces, tu
podrs decidir cunto tiempo destinar a la interrupcin, o cundo reprogramarla en
un mejor momento. En la mayora de los casos la otra persona tratar de ser
breve o aceptar verte despus. Si el asunto es importante, el dilogo se dar por
s mismo.
Cuando las personas llegan a tu oficina y no saben cmo concluir una reunin, es
tu responsabilidad hacerlo. Un comentario que sintetice los puntos puede ayudar:
Veamos ahora los acuerdos a los que hemos llegado, t vas a hacer esto y
aquello, y yo te entregar esto y aquello, hay algo ms?
Si estos comentarios no proporcionan los resultados esperados, puedes aadir:
Bueno, si ahora me permites tengo que (cualquiera que sea tu prxima
actividad).
Es buena idea el
establecer
lmites al
comienzo de
cualquier
reunin, an
cuando sea
informal o
casual: Bueno,
dispongo de
ocho a diez
minutos antes
de que crees
que ese tiempo
sea suficiente
para poder revisar el asunto?
La regla de oro es el poder manejar la conducta de aquel que nos interrumpe.
Cuando vayas a otra oficina comienza con: Veo que ests muy ocupado, necesito
cinco minutos de tu tiempo cundo crees poder atenderme? Invariablemente
podrn invitarlo a entrar, ya que se darn cuenta de que tienes un gran sentido por
32

el valor del tiempo. Tambin asegrate de no exceder los cinco minutos y finaliza
diciendo ya han transcurrido los cinco minutos y es todo lo que necesitaba.
Gracias.
La mejor manera de controlar las interrupciones es cerrando la puerta de tu oficina
(si es que existe). La mayora de las personas son reticentes a tocar la puerta a
menos que sea realmente importante. En caso de que no tengas una oficina
privada con puerta, es conveniente que busques otro lugar en el edificio donde
puedas trabajar sin interrupciones. (Hemos sabido de ejecutivos que han llegado a
utilizar su auto en el estacionamiento para obtener la privacidad que necesitan
para hacer sus reportes, planear el presupuesto, retocar una presentacin). El
aspecto principal es: Qu tanto valoro mi tiempo y lo protejo de interrupciones no
programadas?

2.1.3 PRINCIPIOS PARA EL MANEJO DEL TIEMPO

Un hbito bastante generalizado en nuestra cultura es lo que cabra llamar la
sacralizacin del esfuerzo: el pan se ha de ganar con sudor. Tal creencia, asumido
de modo ms o menos inconsciente por las personas, las hace sobrevalorar el
esfuerzo y la accin, mientras quedan infravaloradas actividades, quiz ms
nobles, como la creacin y la reflexin.
Cuando nos sorprendan en posicin inmvil, en plena reflexin o en una creativa
divagacin mental, es frecuente sucumbir a la tentacin de iniciar cualquier tipo de
movimiento para dar la impresin de actividad. La gente se lamenta de lo ocupada
que est, y a veces es cierto. Pero en ocasiones se trata slo de dar una imagen
de persona muy ocupada, y por tanto, importante.
Para manejar el tiempo debemos distinguir entre dos conceptos: Eficiencia y
eficacia:
La eficiencia consiste en hacer bien lo que se hace y al menor costo posible. Es
positiva, pero no garantiza resultados. La persona eficiente se limita a hacer bien
lo que hace.
La persona eficaz, ante todo, hace lo que se debe hacer. Tiene en mente los
resultados que desea alcanzar y hace todo lo necesario para acercarse a ellos.
Tenemos la impresin objetiva de que unas personas resultan ms eficaces que
otras, y de que nosotros mismos somos ms eficaces en un tipo de tareas que en
otro. La mayor dificultad al mejorar el uso del tiempo es precisamente que detrs
33

de ese uso inadecuado se esconden ciertos hbitos personales. Cambiar estos
hbitos es una tarea difcil y requiere un proceso ms lento de lo que parece a
primera vista.
Es fcil acostumbrarse a la rutina. Buena parte de nuestro tiempo se emplea
segn pautas de comportamiento adquiridas o desarrolladas hasta que se
convierten en hbito. Esto es bueno en s, porque permite automatizar la
conducta, lo que supone una importante economa de esfuerzo; pero implica un
riesgo cuando los hbitos adquiridos no son los idneos
De esta forma, es fcil caer en modelos de conducta de reaccin a los
acontecimientos, en lugar de actuar en funcin de los propios objetivos. Y hay que
tener presente que las actividades que no estn orientadas a los objetivos
conducen, con mucha frecuencia a la prdida de tiempo.

Para lograr ser eficaces en la administracin del tiempo se recomienda lo
siguiente:
Conoce en que inviertes
tu tiempo. Mantn una
agenda diaria de por lo
menos las dos ltimas
semanas y analiza tu
tiempo, identificando
tendencias y patrones.

Programa tu tiempo
utilizando el cuadrante
del tiempo que se
expone en el siguiente
subtema. Inicia
realizando un formato para las actividades del da y uno para las
actividades de la semana (que es ideal) y conforme aprendas a establecer
metas y objetivos hazlo de manera mensual.

Lleva a cabo una planeacin continua. La evaluacin y reevaluacin
peridica de las prioridades en el trabajo y en el tiempo programado,
significan una mejor administracin del tiempo.

34

Programa tu trabajo por largos periodos de tiempo, siendo prudente de no
sobre programar o ser inflexible al planear aquello que no es realista de
alcanzar.

Vara las actividades de tu
trabajo. Mantn un adecuado
balance entre los proyectos a
corto y largo plazo, trabajando
en equipo y de manera
independiente para mantener la
perspectiva y mantenerse activo.

Delega trabajo a los
dems. Evita la trampa de
pensar en la delegacin como
quien se deshace de una
responsabilidad. Ms bien, velo
como el trabajo que otros
pueden hacer. Al delegar una
responsabilidad das oportunidad
de crecer a la gente que
supervisas.

Formula frecuentemente
la siguiente pregunta: Existen
cosas que yo hago que no
debera de realizar? Desecha
aquellas actividades que tan solo
te restan tiempo.

Tmate tiempo al decidir
asuntos relacionados con el
personal. Estos deben ser tomados cautelosa y detenidamente.

Busca la manera de minimizar el tiempo que ocupas en tareas
improductivas, de manera que este tiempo sea invertido en actividades
realmente productivas. El agrupar y ejecutar tareas similares te permitirn
ahorrar tiempo.

35

Procura contar con toda la informacin antes de actuar. Ten cuidado al
clarificar los objetivos de tus comunicados e investiga la mayor cantidad de
datos para evitar el desperdicio de tiempo por informacin no considerada.

Tmate el tiempo necesario para crear un clima positivo de trabajo. Evita
crticas y actitudes defensivas que restan energa misma que podra ser
canalizada en trabajo creativo y eficaz.

Invierte en tu crecimiento profesional. Recarga tu batera asignando un
tiempo para mantenerte actualizado sobre los avances en tu campo de
especialidad.
Al igual que el dinero, el tiempo puede ser invertido o mal gastado, puede
derrocharse sin tener ningn provecho o invertirse de manera que enriquezca el
futuro. Veamos un ejemplo: Si deseas tener dinero maana para comprar las
cosas que necesitas y tener una vida ms placentera debes ahorrar un cierto
porcentaje de cada sueldo que recibas. Esto lo debers hacer con regularidad,
despus de haber cubierto tus gastos ms importantes. Si la inversin es
suficiente, recibirs algo a cambio, aquello que no tendrs si malgastas tu dinero.
En otras palabras, deliberadamente has incrementado tu capital y tus bienes.
Sucede lo mismo con el tiempo. Puedes gastarlo todo en necesidades inmediatas
o emergencias, guardando tan slo un poco con propsitos de inversin. O
puedes reservarte una cierta cantidad para tu desarrollo personal, para trabajar en
actividades que tengan una ganancia a largo plazo. Al invertir una cantidad
especfica de tiempo para incrementar tus propias habilidades y potenciales, estas
invirtiendo tiempo ms que gastndolo.
As como aquel ejecutivo que acude a una conferencia y toma un tiempo de sus
responsabilidades cotidianas, l o ella estn invirtiendo en una alternativa que le
traer un mejor beneficio. La inversin del tiempo tambin puede ser realizada al
mantenernos actualizados en nuestras reas profesionales al leer revistas, asistir
a congresos, entre otros. Benjamn Franklin sugiri que la mejor manera de
ahorrar para el futuro es el que sistemticamente dispongas de un cierto
porcentaje digamos un 10% del presente-. La misma regla aplica para nuestro
tiempo. Pregntate qu porcentaje de mi tiempo presente lo invierto para el
futuro?
De alguna manera, claro, todo tu tiempo es invertido para el futuro inmediato.
Aunque, nosotros estamos hablando sobre invertir a largo plazo, que puede
producir poca utilizad inmediata. De la misma manera en que las organizaciones
invierten en proyectos de investigacin y desarrollo, lo que les garantizar estar a
36

la vanguardia de las necesidades del cliente y de su mercado, como individuos
debemos establecer un programa de investigacin y desarrollo estableciendo
nuevas actividades e intereses (investigacin) e invirtiendo tiempo en la
adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades (desarrollo).

El tiempo que inviertes en tu desarrollo personal, usualmente se presenta en
forma de hobbies, educacin continua, grupos de estudio, entre otros. El tiempo
que inviertes para tu desarrollo en la organizacin, implica actividades que nunca
antes has realizado, tales como proponer nuevos mtodos para hacer las cosas,
disear nuevos sistemas, simplificacin del trabajo, desarrollar nuevos productos o
servicios, etc.
Desafortunadamente, existen algunos realistas que consideran que aquellas
actividades que no tengan un beneficio inmediato no son productivas. Ellos creen
que es mejor manejarse en el aqu y ahora. Se sienten mejor atendiendo los
imprevistos y manejando las demandas que surgen a diario. Nosotros los
llamamos los esclavos del sistema. El mensaje es claro cuando nos referimos
acerca del tiempo personal o del tiempo en el trabajo: Aquellos que no invierten en
el futuro, no tendrn mucho futuro.

2.1.4 CUADRANTE DEL TIEMPO
Si dividiramos nuestras actividades en 4 categoras atendiendo al cuadro a
continuacin, tendramos lo que Stephen Covey en su libro los 7 hbitos de la
gente altamente efectiva denomina cuadrantes del tiempo. Y lo que nos propone
es ir reduciendo poco a poco las actividades de los cuadrantes III y IV (saber decir
que no) para ir centrndose en el cuadrante II.

37

ACTIVIDADES DE: DA, SEMANA, MES

URGENTE

NO URGENTE
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E

CUADRANTE I:
Actividades:
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas vencen
Resultados:
Estrs
Agotamiento
Administracin de crisis
Siempre apagando incendios

CUADRANTE II:
Actividades:
Prevencin, actividades de
planeacin y desarrollo personal
Administracin de proyectos
Construir relaciones
Reconocer nuevas
oportunidades
Recreacin
Resultados:
Visin, perspectiva
Equilibrio
Disciplina
Control
Pocas crisis
N
O

I
M
P
O
R
T
A
N
T
E

CUADRANTE III:
Actividades:
Interrupciones, algunas llamadas
Correo, algunos informes
Algunas reuniones
Cuestiones inmediatas
Actividades populares
Resultados:
Concentracin en los plazos
cortos
Administracin de crisis
Carcter de camalen, atento a la
reputacin
Considera que las metas y planes
no valen la pena
Se siente impotente, excluido del
control
Relaciones muy frgiles o rotas
CUADRANTE IV:
Actividades:
Trivialidades, ajetreo intil,
Algunas cartas
Algunas llamadas telefnicas
Prdidas de tiempo
Actividades agradables
Resultados:
Total irresponsabilidad
Despido
Depender de otros
Gobernado por apremios bsicos

Una mxima de los arquitectos dice que la forma sigue a la funcin. De modo
anlogo, la administracin sigue al liderazgo. El modo en que uno pasa el tiempo
es la consecuencia del modo en que uno ve su propio tiempo y sus propias
prioridades. Si nuestras prioridades surgen de un centro de principios y de una
misin personal, si estn profundamente arraigadas en nuestro corazn y nuestra
mente, el cuadrante II aparecer como un lugar natural y estimulante para invertir
el tiempo.
38

Es casi imposible decir No a la popularidad del cuadrante III, o al placer de huir
al cuadrante IV cuando no se tiene un S ms grande ardiendo adentro. Slo
cuando nuestra autoconciencia nos permite examinar nuestro programa y
tenemos imaginacin y conciencia moral para crear un programa nuevo y singular
centrado en principios al que se le puede decir S, slo entonces tendremos
una fuerza de voluntad independiente que nos permita decirle No, con una
sonrisa autntica, a lo que carece de importancia.
El cuadrante II es el corazn de la administracin personal efectiva. Trata de las
cosas que no son urgentes, pero s importantes, por ejemplo:
Construir relaciones,
Redactar un enunciado de la misin personal,
Planificacin de largo alcance,
Ejercitacin,
Mantenimiento preventivo, (alimentar las oportunidades y dejar morir de
inanicin a los problemas, pensar anticipadamente)
Preparacin y recreacin

En fin, todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos
eludir, porque no son urgentes. Tienen autnticas crisis y emergencias del
cuadrante I que requieren su atencin inmediata, pero su nmero es
comparativamente pequeo.
Si las actividades del cuadrante II constituyen claramente el corazn de la
administracin personal efectiva debern ser atendidas en primer trmino.
El objetivo de la administracin del cuadrante II consiste en organizar nuestras
vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el conocimiento
de nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante y en lo urgente, y
dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra
produccin y el aumento de nuestra capacidad de produccin. Desde luego, ste
es un objetivo ambicioso para personas atrapadas en la estrecha trama de las
cosas superficiales de los cuadrantes III y IV. Pero luchar para lograrlo tendr un
efecto extraordinario sobre la efectividad personal.
Un organizador del cuadrante II tendr que satisfacer seis criterios importantes:
1. Coherencia. La coherencia sugiere que haya armona, unidad e integridad
entre visin y misin, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina.
En el planificador deber haber un lugar destinado al enunciado de la misin
personal, de modo que uno pueda remitirse constantemente a l. Tambin tiene
39

que haber lugar para los roles y para las metas a corto y largo plazo.

2. Equilibrio. Su herramienta tiene que ayudarle a mantener el equilibrio en la
vida, a identificar sus diversos roles y mantenerlos ante sus ojos, de modo que
no pueda descuidar reas importantes como la salud, la familia, la preparacin
profesional o el desarrollo personal. Muchas personas parecen pensar que el
xito en un rea puede compensar el fracaso en otras. Pero, es esto as?
Puede que s, pero por un tiempo limitado y tratndose slo de ciertas reas.
Ahora bien, puede el xito en la profesin compensar el fracaso de un
matrimonio roto, la salud perdida o la debilidad de carcter? La verdadera
efectividad requiere equilibrio, y su herramienta tiene que ayudarle a crearlo y
mantenerlo.

3. Centrarse en el cuadrante II. Usted necesita una herramienta que le anime, le
motive y realmente le ayude a dedicar al cuadrante II el tiempo necesario, de
modo que ms que dar prioridad a las crisis, se aplique a su prevencin. El
mejor modo de hacerlo consiste en organizar la vida sobre una base semanal.
De todos modos, uno puede adaptar y establecer prioridades sobre una base
diaria, pero el impulso fundamental proviene de la organizacin de la semana.
La organizacin semanal proporciona mucho mayor equilibrio y contexto que la
planificacin diaria. En el reconocimiento de la semana como unidad de tiempo
completa parece haber implcito un reconocimiento de tipo cultural. Las
organizaciones, la educacin y muchas de las otras facetas de la sociedad
operan dentro del marco de la semana, destinando ciertos das al esfuerzo
concentrado y otros al descanso y la inspiracin. La tica bsica judeocristiana
respeta el sbado, el da elegido entre cada siete para propsitos elevados. La
mayora de las personas piensa en trminos de semanas. Pero la mayor parte
de las herramientas de planificacin de tercera generacin se centra en la
planificacin diaria. Si bien pueden ayudarnos a dar prioridad a las actividades,
en lo esencial slo nos ayudan a organizar las crisis y el trabajo urgente. La
clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en la agenda
las prioridades. Y esto puede hacerse mejor en el contexto de la semana.

4. Una dimensin humana. Usted necesita igualmente una herramienta que no
slo distribuya el tiempo sino que tenga en cuenta a las personas. Si bien
puede pensar en trminos de eficiencia para tratar el tiempo, una persona
centrada en principios piensa en trminos de efectividad en el trato con
personas. A veces la vida centrada en principios del cuadrante II requiere la
subordinacin de la agenda a las personas. Su herramienta tiene que reflejar
ese valor, facilitar su realizacin, en lugar de crear sentimientos de culpa
cuando no se cumple con un horario establecido de tareas.
40

5. Flexibilidad. Su herramienta de planificacin tiene que ser su sierva, y nunca
su ama. Puesto que debe trabajar para usted, hay que cortarla a la medida de
su estilo, sus necesidades, sus mtodos particulares.

6. Ser porttil. Su herramienta tiene que ser porttil, de modo que usted pueda
llevarla consigo en todo momento. Tal vez quiera revisar su enunciado de la
misin personal durante un viaje en autobs o deducir el valor de una nueva
oportunidad en comparacin con algo ya planificado. Si su organizador es
porttil, podr llevarlo consigo, y esos datos importantes siempre estarn a su
alcance.

En resumen: Cul es t objetivo?- Mantenerte fuera del cuadrante III y IV,
reducir en cuadrante I y pasar ms tiempo en el cuadrante II

VIDEO 2. Profundiza en tus conocimientos con
el video El cuadrante del tiempo.

2.2 DISEO DE METAS Y OBJETIVOS
2.2.1 INTRODUCCIN
Cuando comenzamos nuestras vidas, fuimos totalmente dependientes de los
dems para satisfacer nuestras necesidades, comida, proteccin, etc. Nuestra
seguridad dependa de otros. Al crecer y llegar a la adolescencia, comenzamos a
relacionarnos y a tener mayor independencia. Cada actividad represent un reto
para nosotros; sin embargo nuestros padres seguan siendo responsables de
nuestra seguridad en cada actividad que emprendiramos.
Ms tarde concluimos nuestros estudios y fuimos empleados. Para la mayora de
nosotros la necesidad de seguridad no ocup nuestra mente. En su lugar, nos
preocupaba el reto, el reto por encontrar el mejor trabajo, el reto de encontrar la
pareja adecuada y el reto de avanzar dentro de la organizacin. Cuando
comenzamos una familia, empezamos a asumir la responsabilidad de una
seguridad cada vez mayor: Proveer de comida, ropa y proteccin a quienes de
41

nosotros depende. La seguridad como una necesidad ocup cada vez una mayor
parte de nuestro ingreso y de nuestras energas.
Qu sucede entonces con los ltimos aos de nuestra vida? Para algunos lo
importante es tener buena salud y una pensin que le proporcione nuevos retos,
viajar, un negocio propio, nuevos amigos, etc. Desgraciadamente para otros, se
encuentran con deficiencias en su salud y el ingreso no es el suficiente, por lo que
las necesidades de seguridad prevalecen en sus vidas con manifestaciones tales
como: Cundo es la siguiente visita al doctor? qu vamos a comer hoy?
Ahora relacionaremos estas etapas de la vida. Las necesidades de seguridad se
satisfacen disminuyendo los riesgos asociados con la vida. Las necesidades de
reto se satisfacen aumentando los riesgos. En este sentido, las dos actan como
fuerzas opuestas. En los primeros aos de trabajo, la mayora de los empleados
busca el reto, el trabajo que ponga sus talentos a prueba, un ambiente en el que
puedan encontrar gente a fin a ellos y donde puedan desarrollar sus habilidades al
mximo. Pero al mismo tiempo, estos empleados buscan satisfacer sus
necesidades de seguridad: Seguro mdico y un sueldo suficiente que les permita
cubrir sus gastos. Sin embargo, en este momento, cualquier trabajo dar
satisfaccin a sus necesidades de seguridad, y ellos lo saben. Lo que en realidad
ellos buscan de su trabajo, ms que seguridad, es el reto.
Muchas organizaciones no lo reconocen. Sus reclutadores y entrevistadores del
departamento de personal, tienden a vender los programas de beneficios
accesorios, las adecuadas condiciones de trabajo y el competitivo nivel de sueldos
(necesidad de seguridad) ms que los objetivos que la organizacin ha
establecido. En pocas palabras, el nuevo empleado es en ocasiones ms
receptivo al establecimiento de metas y todo lo que esto representa (reto,
crecimiento, auto-desarrollo). El supervisor efectivo encausar estos deseos, el
inefectivo los bloquear, dando tareas en lugar de establecer objetivos de manera
conjunta.
En la actualidad, la mayora de las organizaciones se rigen por un sistema de
trabajo con base en objetivos. Sin embargo, an existen gerentes y supervisores
que no han desarrollado hbitos o tcnicas para el establecimiento de metas y
objetivos para sus subordinados, especialmente en los niveles ms bajos de
empleados, donde la necesidad de compromiso y formacin de equipo es bsica.
En este tema revisaremos el proceso de establecimiento de metas y estndares
como una herramienta de revitalizacin individual y organizacional. Durante el
curso se mostrarn tcnicas que pueden ser implementadas por rea,
departamento o en lo individual. Los conceptos y habilidades para unir tanto el
42

establecimiento de objetivos y el incremento de la productividad y motivacin, son
universales, pudiendo aplicarse en cualquier organizacin.

2.2.2 SUPUESTOS ACERCA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y
OBJETIVOS

TAREA 3 A dnde va el tiempo?

2.2.3 OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, METAS E INDICADORES

Estaremos utilizando
cuatro trminos que a
menudo llegan a
confundirse: Objetivos,
metas, estrategias e
indicadores. Las
organizaciones llegan a
utilizar estos trminos para
referirse a diferentes
aspectos. Busquemos por
ello, un acuerdo en estos
trminos, al menos para el
propsito de este curso.

43

OBJETIVOS

Toda organizacin tiene objetivos que espera alcanzar. Estos son
usualmente establecidos de manera general y sirven como marco
de referencia para que las unidades del negocio (departamentos,
secciones e individuos) puedan establecer sus metas o se les
asignen indicadores. Los objetivos de la organizacin debern
cambiar con los aos, reflejando esos cambios en las
necesidades o demandas de sus productos o servicios. Por
ejemplo: el servicio ferroviario, que se concentr en el transporte
de carga y descuid la atencin de los pasajeros.

Existe un ciclo de vida en la manufactura de la mayora de los
productos y servicios un periodo de crecimiento, mantenimiento
y declinacin. Por lo tanto, los objetivos dependen de los
productos y servicios que estn el ciclo de vida de la organizacin,
igual que el tiempo y dinero que la misma est dispuesta a invertir
en acelerar el periodo de crecimiento, prolongar el mantenimiento
o retardar el de la cada. Estas decisiones de inversin se
relacionan con la naturaleza y monto de la capitalizacin deseada;
ya sea que los dueos esperen recuperar su inversin a corto o
largo plazo.

METAS

METAS
SMART
eSpecficas
Medibles
Alcanzables
Realistas
Tiempo

La nica manera que la organizacin pueda alcanzar o exceder
sus objetivos, es teniendo las partes integrantes trabajando para
alcanzar las metas, estndares e indicadores. Las metas se
fundamentan en el resultado que debe alcanzarse dentro de un
marco especfico de tiempo.

Para que realmente sean motivantes, las metas deben ser un reto
alcanzable. Tambin deben ser establecidas conjuntamente entre
los individuos responsables de cumplirlas y la administracin.

Hacemos nfasis en la palabra resultado. Cuando los ejecutivos
establecen las metas, tienden a descubrir actividades ms que
resultados. Por ejemplo: Consideremos el siguiente comentario:
Durante el prximo trimestre mi departamento har un estudio
para encontrar la manera de reducir las quejas de los clientes
relacionadas con X asunto. Entonces planeamos implementar los
cambios

Mientras que la intencin es buena, este ejecutivo no muestra
orientacin a resultados. Llevar a cabo un estudio y entonces
implementar los cambios, son actividades, no metas. He aqu un
ejemplo de lo que es una meta: Para el prximo trimestre, mi
departamento reducir las quejas de los clientes por lo
44

menos al 50% del trimestre anterior. Partiendo de esto es
cuando se describe cmo conseguir la meta, al realizar un
estudio, etc.

ESTRATEGIA

La estrategia es el camino que se opta por recorrer para el logro
de un objetivo.

El concepto de estrategia se usa para designar los medios
empleados en la obtencin de cierto fin, es por lo tanto, un punto
que involucra la racionalidad orientada a un objetivo.

El diseo de la estrategia depende del objetivo a alcanzar, los
recursos disponibles, las estrategias utilizadas por la competencia
y mucha innovacin para sorprender o impactar.

MEDICIN

La medicin es un indicador numrico y en tiempo de la
estrategia. Debe existir una medicin para cada estrategia y esta
debe corresponder en tiempo con la meta e impactar en el
cumplimiento del objetivo.

Los objetivos, metas, estrategias e indicadores nos son funcionales a la hora de
operar la misin y visin de la organizacin, por ejemplo: La direccin general
(DG) establece un nmero determinado de objetivos estratgicos (O) para
alcanzar la misin, para los cuales genera metas (G), estrategias(S) Y mediciones
(M). Las estrategias de la DG son los O de las gerencias as como las M de la DG
son sus metas (G) y as sucesivamente. Ej. El objetivo de un jefe concuerda con la
estrategia del gerente y la meta de un jefe concuerda con la medicin del gerente,
as como las estrategias del jefe constituyen los objetivos de la operacin.

De esta manera se garantiza que la organizacin este alineada a un solo objetivo
y sea capaz de alcanzar la misin.

45

D
I
R
E
C
C
I
N

G
E
N
E
R
A
L

Objetivos Metas Estrategias Medicin

G
E
R
E
N
C
I
A
S

O G S M

J
E
F
A
T
U
R
A
S

O G S M

O
P
E
R
A
C
I
N

O G S M

Ejemplo OGSM

DIRECCIN GENERAL
OBJECTIVOS METAS ESTRATEGIAS MEDICIN
1. Potenciar el
desarrollo
Humano
1.1 Rotacin
de personal
controlada del
14% y no
controlada del
20%
1.2 Encuesta
de Clima
Laboral: 2.3
puntos
1.3 Tasa de
reemplazo
interno: 80%
1.1.1 Mejorar el
proceso de
reclutamiento y
seleccin de
personal (RH)
Tiempo de
respuesta en
Reclutamiento y
seleccin: 30
das para
administracin y
15 das en
operacin

46

GERENCIA RH
OBJECTIVOS METAS ESTRATEGIAS MEDICIN
1.1.1 Mejorar el
proceso de
reclutamiento y
seleccin de
personal (RH)
1.1.1.1 Tiempo de
respuesta en
Reclutamiento y
Seleccin de 30
das para personal
administrativo y 15
das para personal
operativo.
1.1.1.1.1 Analizar
proceso de
reclutamiento y
seleccin y
establecer puntos
de mejora.
1.1.1.1.2 Definir
programa de
mejora (tiempos y
responsables)
1.1.1.1.3
Implementar
programa de
mejora
Mnimo 3
puntos de
mejora.

100% definido
antes del 2do
trimestre

100%
implementado
antes del 4to
trimestre.

el video Entendiendo OGSM.

2.3 PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DEL TRABAJO
2.3.1 INTRODUCCIN
Al administrar tareas repetitivas o proyectos a mediano o largo plazo, tu xito para
alcanzar metas y objetivos, depende de t habilidad para planear y programar el
trabajo. Muchos directivos descuidan este aspecto importante de su rol gerencial.
Las razones pueden ser muchas, pero comnmente nos encontramos con los
siguientes criterios:
47

Por qu
planear? Las
cosas nunca
salen conforme a
lo esperado, es
una prdida de
tiempo,
Si tomo
tiempo para
planear, nunca
terminar el
trabajo,
Puedo
planear conforme
avanzo, tengo una
mente
organizada,
El planear
es un ejercicio
intil, es adivinar
lo desconocido,
Aunque existe
algo de verdad en
estas afirmaciones, es tambin cierto que un objetivo es solo un deseo hasta que
se formula un plan y se programa para alcanzarlo. Este mdulo examina el
proceso de planear y programar, lo que significa transformar nuestros objetivos y
metas en realidades.
La principal complicacin al intentar planear y administrar el trabajo es la
resistencia al cambio, la resistencia a hacer algo diferente.
Es posible identificar quince factores que comprenden la mentalidad resistente al
cambio. De igual manera, podemos aadir un grupo de agentes de cambio. La
fuerza dominante que demanda el cambio es la misma mentalidad resistente a l.
A continuacin se enumeran quince factores que llevan a los gerentes a resistirse
al cambio.
1. Mentalidad anti-planeadora
Podemos decir que an hoy, estamos dominados por una mentalidad del siglo
XIX. En este sentido, mostramos rechazo hacia la planeacin explcita y
48

favorecemos la planeacin implcita. Asumimos que nuestro lmite mental debe
prevalecer y que todo ser correcto. Sealamos nuestro sistema poltico, que
durante sesenta aos ha ejercido una planeacin explcita y que falla al alcanzar
sus objetivos en los planes sexenales. Somos escpticos crnicos, especialmente
de intelectuales y personal staff. Lo anterior se acompaa al fatalismo y
determinacin de que todo saldr bien, si tan slo encontrramos a las personas
indicadas en trminos de experiencia y buena disposicin para lanzarlos al
problema.
2. Trampa de la actividad
Nos encontramos inmersos en actividades que no sabemos a dnde nos llevan.
Comenzamos con lo que alguna vez fue un objetivo claro, y en un asombroso
corto periodo de tiempo, se vuelve una actividad envolvente. Perdemos la visin
por la cual existe esa actividad hasta convertirse en el fin mismo. Este
desplazamiento de objetivos por actividades es un obstculo al establecer metas,
para esto se requiere abandonar nuestro ritmo de actividades y trabajar sobre lo
nuevo y desconocido.
3. Cambios que buscamos; cambios que no
Existen ciertos cambios que agradan a la mayora de las personas. Disfrutamos y
aceptamos los cambios de carcter tcnico, tales como el desarrollo del telfono
celular, la velocidad en memoria de las computadoras o los televisores con alta
definicin. Sin embargo, rechazamos los cambios de carcter social y cultural,
mismos que requieren que nosotros cambiemos nuestras conductas para
adecuarse a las nuevas normas sociales que ni escogimos ni apoyamos.
4. Profesional como parte del fracaso
Existe una cantidad considerable de profesionistas en nuestra sociedad a quienes
realmente no les gustara participar en la solucin de problemas. En este grupo, se
gesta un cierto inters por el fracaso, ya que ven en l la fuente de sus
ocupaciones. El oficial de polica quin declara una guerra contra el crimen,
mantiene inters en la existencia del elemento criminal. Los profesionales no
causan los problemas, sin embargo, tal vez inconscientemente, tienen inters en
mantener su existencia.
5. Malas prcticas de la sociedad
Los mdicos se han convertido en el foco de ataques contra su profesin debido a
las malas prcticas de su ejercicio. Del mismo modo, los empleados, estudiantes,
amas de casa demandan a corporaciones y gobierno por malas prcticas. El
resultado final es una disminucin en la toma de riesgos y la innovacin, trayendo
49

como resultado que el proceso de establecimiento de objetivos se convierta en
crtica y cargos contra aquellos que podran innovar.
6. Destruimos buenos objetivos con falsas analogas
En ocasiones, el poder de la mente humana tiende a criticar y destruir los planes,
objetivos y aspiraciones de otros. Una de las herramientas que utilizamos para
esto es la falsa analoga.
Nosotros comparamos lo complejo con lo simple, lo vlido con lo errneo y lo
obvio con la duda. El resultado es que una nueva idea establecida como objetivo y
transformada en accin termina por claudicar.
7. Asesinos de ideas
Son pocas las personas que pueden hacer que las cosas sucedan a partir de una
idea. Por lo regular las personas con grandes ideas son apagadas por aquellos
que crean obstculos. En algunos casos, los obstculos son reales y
cuantificables, pero en muchos otros son meras ficciones.
Los complejos mecanismos de aprobacin y revisin de la mayora de las
corporaciones, han desarrollado el negativismo. Los argumentos falsos son ms
fciles de defender y sencillos de crear que los argumentos reales.

8. Falta de respeto por los hechos
Es comn observar la poca relacin que guardan los argumentos con los hechos
evidentes en una situacin dada. La burocracia y los departamentos staff
comparten en comn el hbito de considerar los hechos como una mercanca.
9. Expertos en inferir falsedades
Los reporteros e investigadores no son los nicos que crean falsas inferencias. La
estadstica se ha convertido en una herramienta en la resistencia al cambio. Tal
como creer en fantasmas, la inferencia lgica comienza con la conclusin de que
las cosas no cambiarn, concibiendo evidencias racionales de que los cambios
propuestos no darn resultado, ya que son malos y abrumados de defectos. Sin
embargo, existen personas que se han propuesto detectar nuevos significados en
los hechos y asegurar resultados.

50

10. Inmadurez crnica
Una de las razones ms comunes de que la planeacin del cambio sea difcil se
refiere al gran nmero de personas que no han superado su infancia para
convertirse en adultos. El inmaduro, vive en un mundo protegido, dependiendo de
la planeacin de sus padres o de alguna figura de autoridad adulta.
El cambio planeado y la planeacin en s, proporcionan gratificaciones
postergadas por las que muy bien vale trabajar. La inmadurez desea gratificacin
inmediata, placer inmediato y se rige por el yo, yo, yo. Estas personas,
aparentemente se han incrementado en nmero y respetabilidad en nuestros
tiempos, tienen efectos desastrosos en los procesos de cambio.
11. Nueva generacin de agitadores
Al inicio de la revolucin industrial, un grupo de obreros ingleses hicieron una
marca distintiva en la historia al destrozar la recin creada maquinaria para los
sembrados y fbricas de algodn. Destruyeron los motores de vapor y otras
evidencias del cambio tecnolgico. Hoy da vemos el resurgimiento de estos
agitadores. Al sealar las plantas nucleares y tratar de detener la maquinaria. En
la antigedad el motivo era, en parte, el proteger los trabajos de labor manual.
Actualmente, se pretende proteger el medio ambiente y la salud pblica. Sin
embargo, su psicologa y efecto son sorprendentemente similares. Ambos atacan
algo que ya existe y que est en operacin, dando marcha atrs y deteniendo el
progreso.

12. Inters por arrasar con la crisis y el cambio planeado
La mayora de la gente competente en su empleo, aprende a disfrutar las crisis y
los problemas asociados con su trabajo. Muchos otros profesionales, que se
sienten abrumados por las presiones, terminan felizmente su da en bares,
regocijndose con la excusa perfecta para uno o varios tragos.
El placer de estar totalmente sumergido en una aparente batalla interminable de
problemas, la cotidiana administracin por crisis, es bien conocida. An cuando
protestamos por los problemas que enfrentamos a diario, nos alardeamos de ellos
y rara vez mostramos un pensamiento preventivo y una accin para erradicarlos.
13. Burocracia hace cobardes
La burocracia est basada en la divisin de labores, despersonalizacin del rol de
cada persona, polticas, procedimientos y una marcada especializacin de cada
51

parte que interviene en la tarea total. La burocracia tiene su rcord en la divisin
de labores, aumentando relativamente la productividad y la calidad de vida. Sin
embargo, ha producido gente que ha sido descrita como pasiva y dependiente.
14. J untos para resistirse al cambio
La investigacin del comportamiento social, ha dejado claro que uno de los
reforzadores para mantener el status quo, es el efecto de los grupos pequeos. La
amenaza de separacin o rechazo es uno de los castigos ms temidos. Por
consiguiente, algunos individuos dentro de los grupos incitan a suprimir la
individualidad del pensamiento, la bsqueda de un comportamiento casual, filtrar
las ideas originales y resistirse al cambio.
No todos los factores anteriores trabajan al mismo tiempo en toda la gente, de ser
as, la humanidad nunca hubiera superado la edad de piedra. Sin embargo, parece
que las fuerzas de resistencia al cambio se han desarrollado tan de prisa o ms
que las fuerzas productoras del cambio. La friccin del cambio contra los elevados
niveles de resistencia produce el estrs psicolgico que rodea al cambio. Por ello
existen cinco maneras para poder administrarlo:

1. Pensar estratgicamente
La visin estratgica es por supuesto, una visin de futuro. Comienza por dnde
estamos y como llegamos ah, y genera una extrapolacin de dnde estaramos si
hubisemos hecho algo diferente. El siguiente paso es preguntarnos qu metas y
objetivos a largo plazo podramos plantear para juzgar si es conveniente
mantenernos en el curso actual. El hecho de vivir anticipadamente la prxima
dcada puede favorecer el proceso del cambio actual.
2. Examinando horizontes ms amplios
Al analizar nuestro entorno de manera sistemtica, incluimos variables en nuestro
proceso de toma de decisiones y producimos cambios que disminuirn los efectos
nocivos de algunas amenazas, riesgos o peligros no considerados anteriormente.
As mismo, podemos ampliar nuestro espectro de visin para incorporar
oportunidades que pudieran pasar desapercibidas para aqul que se resiste al
cambio. Las ventajas de la anticipacin, se ha dicho, exceden los placeres de la
realizacin.
3. Hacindonos visibles
52

El conformista, debido a la seguridad que encuentra en el comportamiento
resistente al cambio, se pierde de un gran beneficio: El de ser un individuo auto
actualizado. Esto significa que debemos establecer objetivos que sean por
naturaleza generadores del cambio. Al hacer esto, nos volvemos visibles.
Para ser visible, tienes que separarte. La determinacin de ser visible a travs de
la actualizacin no es fcil, pero es la base para que algunas personas
establezcan metas individuales dentro del marco de la organizacin.
4. Ampliando opciones
El ideal es ampliar el nmero de opciones antes de decidir. Probablemente no
hubieras tomado una buena decisin, tal como comprar una casa o escoger una
carrera, si no hubieras creado mltiples opciones y tomado tu decisin a partir de
estas. La opcin nica, o hasta dos opciones, producen ms decisiones
equivocadas de las que producirn las opciones mltiples.
5. Administrando libre de sorpresas
El mejor antdoto contra la resistencia al cambio, es vivir anticipadamente, lo que
produce una administracin libre de sorpresas. Si nosotros planeamos y
establecemos objetivos, podemos eliminar el factor sorpresa. Las organizaciones
que planean, ya sea a corto o largo plazo, tienen mejores resultados que aqullas
que no tienen una planeacin formal, ni estratgica, ni operacional. Esta
administracin libre de sorpresas es bastante parecido a la administracin por
objetivos.

53

2.3.2 CICLO ADMINISTRATIVO

La administracin es
el acto de utilizar
recursos para obtener
metas
predeterminadas. El
proceso se ha
representado
tradicionalmente en
cuatro etapas. Sin
embargo, en nuestros
das, debido a la
especializacin, los
ejecutivos manejan
slo una o dos de las
etapas, aunque todo
ejecutivo debiera
comprender el ciclo
completo.
Examinmoslas a
continuacin:

PLANEACIN.- Todo proyecto o proceso tiene un propsito. Al igual, el acto de
administrar comienza con una clara definicin del propsito (misin u objetivo).
Esto es precedido por el establecimiento de metas y las condiciones que deben
ser alcanzadas si se quiere lograr el propsito. Las metas deben ser cuantificables
y deben ocurrir en un tiempo especfico. Los objetivos a largo plazo deben ser
divididos en metas intermedias, una planeacin para alcanzarlos y un sistema
para lograr el mejor desempeo.

PROGRAMACIN.- Una vez que el plan ha sido aprobado, el ejecutivo puede
elegir y programar los recursos necesarios para alcanzar el trabajo. El primer
recurso, el humano: Cuntas personas se requieren?, qu tanta autoridad y
responsabilidad tendr cada quin? Posteriormente, el recurso tcnico para
extender la efectividad del recurso humano, ya sea una computadora o un taladro,
las mquinas deben programarse para estar disponibles cuando son necesarias.
54

Los mtodos y los materiales deben ser seleccionados y programados. Y
finalmente, ya que todo lo anterior implica dinero, el presupuesto debe ser
establecido, incluyendo los detalles de efectivo, de manera que el dinero est
disponible cuando se le requiera.

DIRECCIN.-
Tambin conocida
como activacin o
supervisin, esta
etapa del ciclo
incluye realizar el
trabajo y obtener un
resultado (ya que
hasta ahora hemos
revisado los
requisitos). El
ejecutivo ahora
asume el rol de
supervisor,
coordinador y entrenador para obtener el resultado esperado de cada uno de los
cinco recursos anteriormente sealados. Este es el proceso que ocupa mayor
tiempo del eje productivo. El xito depende ahora de la habilidad para administrar
y optimizar cada uno de los recursos a tiempo, para obtener los resultados
esperados.

CONTROL.- Durante la etapa de planeacin, las metas intermedias o puntos de
control deben ser desarrollados para establecer un sistema de monitoreo. A travs
de los proyectos o procesos, el ejecutivo da seguimiento al progreso, examinando
los resultados y recolectando informacin en cada punto de control. Cuando se
presente una desviacin, se deben realizar ajustes (normalmente en tiempo o
dinero), para mantener el desempeo establecido y de esta manera, alcanzar los
objetivos.
Una manera de asegurar que se aplica el ciclo administrativo es comenzar a
adoptar conductas orientadas a metas en lugar de conductas orientadas a las
tareas.

55

ORIENTADO A METAS

ORIENTADO A LA TAREA
Medios contra
fines
Se necesita conocer los fines,
pero encontraremos los
medios sin ayuda.
Interesado en los medios
(actividad) ms que en
resultados (metas).
Necesidad de
retroinformacin
Busca obtener conocimiento
de los resultados, quiere la
evaluacin del desempeo
especfica y concreta.
Evita la retroinformacin y la
evaluacin. Busca la
aprobacin ms que la
evaluacin del desempeo.
Autoevaluacin Compara la actuacin contra
el desempeo pasado y las
metas personales.
Compara la actuacin propia
frente a la de sus iguales,
busca ser igual.
Dinero como
recompensa
El dinero es un reflejo de los
logros ms que un incentivo
para trabajar.
El desempeo es influido por
el pago. El trabajo vara de
acuerdo a este.
Sentido de
responsabilidad
Elevado, compromiso
personal con el trabajo.
Bajo, evita la responsabilidad
personal.
Reto Busca metas con riesgos
moderados.
Busca metas con riesgos muy
altos o muy bajos.
Satisfaccin en
el trabajo
Obtiene satisfaccin de sus
logros al resolver problemas
difciles y superar obstculos.
Obtiene satisfaccin al
terminar una tarea.
Nivel de energa Presenta motivacin y energa
fsica dirigida hacia metas.
Puede o no tener motivacin
interna. Sus energas no
estn orientadas a resultados.
Seguidor vs.
Lder
Inicia acciones. Sigue las direcciones de
otros.
Expectativas Ajusta el nivel de aspiraciones
a las realidades de xito o
fracaso.
Mantiene niveles altos o bajos
de aspiracin.
Independientemente del xito.
Supervisin
requerida
Cuestiona el por qu las
cosas se hacen; no le agrada
la frase es poltica de la
compaa o siempre se ha
hecho as. Evita los
controles.
Espera que se le diga lo que
debe hacer y cmo hacerlo.

56

LECTURA CRTICA:
Descarga la siguiente lectura que complementa
el conocimiento de la unidad 1 :
LECTURA 3 : Compilacin de administracin del
tiempo

57

3. COMUNICACIN
3.1 ABC DE LA COMUNICACIN
3.1.1 INTRODUCCIN
La mayora de los ejecutivos invierten de un 30% a un 40% de su da de trabajo
proporcionando informacin a otros, ya sea de persona a persona o por escrito. A
pesar del tiempo invertido, las "Fallas de Comunicacin" continan y en la mayora
de los casos representan la principal fuente de problemas en nuestro actual
mundo de negocios.

La mayora de los ejecutivos nunca han sido capacitados en la forma de explicar
clara, simple y eficientemente sus ideas. Todos los das escuchamos gerentes
buscando y probando nuevas palabras, confundindose con los detalles y
saltando de una idea a otra.

El poder de la palabra, ya sea escrita o hablada juega un papel de extrema
importancia en lo que se refiere a desarrollo ejecutivo. Aquellos. Jefes que han
desarrollado la habilidad para transmitir ideas, son ms eficientes influyendo en-
otros y alcanzado sus objetivos.
58

3.1.2 PROPSITO

Nuestra comunicacin con otros es dirigida: siempre hay una meta o un resultado
al que queremos llegar. Nosotros hablamos con otras personas para ayudarles y
ayudarnos a alcanzar una decisin, para resolver algn problema, para que se
haga algo, para proporcionar informacin que se necesita en el trabajo, etc. La
dimensin del propsito se relaciona con la relevancia y habilidad para obtener los
resultados, a pensar anticipadamente en lo que queremos que se lleve a cabo
cuando hablamos a una persona o a un grupo, y a estructurar nuestros
comentarios en forma tal, que se cumpla nuestro objetivo.

Nosotros debemos procurar el control de dos aspectos del propsito: eficiencia y
efectividad. La efectividad est relacionada con el grado de determinacin con el
que acompaamos nuestro propsito. Dicho de otro modo; nuestro propsito es
dar en el blanco (efectividad) y hacerlo sin perder muchas municiones (eficiencia).

Debemos retomar el
tema principal en el
caso de que alguna de
las partes se distraiga
o divague contando
ancdotas, "historias
de guerra", historias
personales y otros
temas en los que slo
se desperdician las
palabras y nos
provocan vueltas en el
camino hacia la meta.
Esto es el aspecto de
"eficiencia" en la
dimensin del propsito.

El propsito de una entrevista puede cambiar en respuesta a la informacin que se
recibe mientras se interacta. Por ejemplo, Mayte, una supervisora se rene con
Martha, para corregirla por haber enviado un reporte prematuramente, cuando
Martha le dice a Mayte que el Sr. Jimnez, jefe del departamento, le pidi que lo
enviara en ausencia de ella, el propsito cambia; de reprenderla a pedirle
informacin; el Sr. Jimnez ley el reporte?, se dio cuenta que estaba
incompleto?, indic cambios al reporte? etc.
59

Otro ejemplo; un vendedor llama a un prospecto de cliente, slo para descubrir
que ste ya ha comprado el producto. El propsito cambia inmediatamente. De
hacer una venta a algo ms apropiado: obtener referencias, solicitar su opinin
sobre el producto y mostrar inters en el servicio al cliente, etc.

Siempre hay un objetivo adicional que nos impulsa a hablar con otras personas.
Sin embargo, las personas con las que hablamos tambin tienen metas, objetivos
y necesidades. El intercambio es usualmente exitoso en la medida que ambas
partes sean capaces de satisfacerlas. Si los dos propsitos son opuestos,
entonces un resultado exitoso requerir de compromisos (negociacin,
concesiones, intercambio, dar y tomar, etc.). En la medida en que se afinen las
habilidades de comunicacin interpersonal, se debe mantener un control de cmo
los propsitos de la interaccin estn cambiando y en donde lo estn situando en
el dilogo. Tomando en cuenta lo anterior, sers capaz de dirigir la interaccin a
una conclusin exitosa.

TAREA 4. Contesta el ejercicio: ejemplos de
propsito

3.1.3 PREDISPOSICIN
Predisposicin, se refiere a la cantidad de influencia, intencional o no, en el
comentario de una persona y la respuesta de la otra persona hacia este. Las
palabras que seleccionamos (neutrales o "cargadas"), el fraseo, las analogas e
ilustraciones, el tono, stas son las herramientas que usamos para incrementar o
reducir el monto de
predisposicin en nuestro
mensaje. A veces, un alto
grado de predisposicin es
adecuado, a veces es
mejor un menor grado.

Alta predisposicin
60

Algunos puestos dependen de la habilidad de persuadir a otros, se basan en la
habilidad de utilizar la predisposicin en sus mensajes hablados (publicistas,
abogados, vendedores, maestros, polticos, el clero, etc.). Debido a que uno de los
propsitos de la comunicacin es hacer que otros piensen y acten de cierta
forma, la predisposicin es una dimensin importante y deseable para nuestra
interaccin con otros, un alto grado de predisposicin es frecuentemente
apropiado.

Baja predisposicin

Aquellos puestos que dependen de la habilidad de obtener informacin de otro
averiguando cmo piensan y sienten, se fundamentan al minimizar la
predisposicin de sus mensajes hablados (entrevistadores de personal, reporteros
de noticias, investigadores, etc.). Cuando necesitamos averiguar los verdaderos
pensamientos y sentimientos de otros, es importante que no revelemos nuestras
propias expectativas o que mostremos lo que queremos or. En tales casos, un
menor grado de predisposicin es usualmente apropiado,

Decir lo que se piensa que la otra persona quiere or, es una caracterstica
universal de la gente. Tendemos a tomar el camino de la mnima resistencia, el
camino fcil. Considera al supervisor de Juan quin le dice. "La semana pasada
acordamos que para maana me tendras un reporte, resumiendo las cuentas del
ltimo trimestre; lo tendrs listo?, quisiera ver los nmeros con el Sr. Robles en la
comida de maana. Juan se pone nervioso ya que tuvo que atender otras
prioridades y no est ni cerca de tener listo el reporte. Le llevara de 6 a 8 horas
completarlo, y otras 2 o 3 horas hacer una presentacin. Pero mueve la cabeza y
dice: "Desde luego, slo falta detallar el toque final, lo tendr listo para usted".

Por qu Juan le
minti al jefe?,
por qu no dijo
lo que estaba
pensando? "Jefe,
no hay manera
de que usted
tenga ese reporte
a tiempo para su
comida con el Sr.
Robles, de hecho
61

dudo que lo tenga maana". Juan sabe que sta respuesta le creara problemas,
as que dijo lo que el jefe quera escuchar, tal vez trabajando hasta la medianoche
podra tener listo el reporte. La realidad es que aquellos con los que tu interactas
no son diferentes; ellos tambin tienden a decir lo que piensan que te gustara
escuchar.

El grado de predisposicin, sea alto o bajo, depende del propsito. Si el jefe de
Juan hubiera querido ponerlo bajo presin para que trabajara en el reporte,
entonces un alto grado de predisposicin en la pregunta hubiera sido apropiado
("Acordamos que para maana... lo tendras listo?) Sin embargo, si su propsito
es averiguar si Juan podr entregarlo para maana, entonces hara la pregunta
ms neutral y hubiera mantenido un menor grado de predisposicin bajo ("Juan
cmo va el reporte de las cuentas del ltimo trimestre? y esto hubiera sido
seguido por cundo piensas que estar listo?').

Cuando nuestro propsito es llegar al punto, cambiar el modo de pensar de
alguien, o vender algo, un alto grado de predisposicin es generalmente
apropiado. Pero cuando nuestro propsito es averiguar lo que otra persona piensa
o siente sin que nuestros propios pensamientos o sentimientos influyan, un menor
grado de predisposicin es usualmente el apropiado.

Una de las cualidades que la mayora de los ejecutivos poseen, es la de dirigir
hacia la necesidad de logro, prefiriendo la accin ms que el debate o la discusin.
Esto puede llevar a la impaciencia y a un estilo de comunicacin que es directo y a
veces desafiante. Nosotros les escuchamos decir cosas como: "djame ir al
grano" o "voy a poner las cartas sobre la mesa".

Mientras que la franqueza es una cualidad deseable, no siempre es muy
recomendable poner las cartas sobre la mesa antes que los dems. El estilo actual
de administracin est basado en influenciar a otros, no en demeritarlos. Esto
frecuentemente significa que los ejecutivos deben realizar un esfuerzo por reducir
la predisposicin que tradicionalmente ha sido una parte importante en nuestra
interaccin con otros.

3.1.4 CLIMA

El clima se refiere al hecho de que tu interaccin con otros sea exitosa y se
conduzca en un espritu de confianza y respeto mutuo. La otra persona debe sentir
62

que estas actuando con la mejor intencin para ambas partes y no tratando de
ganar a costa del otro. Muchos manuales utilizan la palabra ARMONA y
concuerdan con que el que inicia la conversacin debe establecer la armona e
indicar a su interlocutor el momento de iniciar o el punto de partida.

Clima, es descrito como una actitud, es decir, en efecto "Estoy verdaderamente
interesado en tus necesidades y puntos de vista y me gustara que trabajramos
dirigidos a un resultado aceptable para los dos".

La armona y el clima deben mantenerse durante el intercambio; no es
simplemente invitar al interlocutor a pasar y haberle ofrecido caf. Es importante
hacer nfasis en que la armona o clima no es lo mismo que "romper el hielo" o
"empezar con una pltica ligera". Esto es superficial, y en ocasiones una pltica
ligera al inicio de una junta seria, podra ser muy inapropiada.

Aqu hay algunas razones comunes por las que el clima puede deteriorarse:

Una parte dice: "Queremos llegar a un plan de accin que sea aceptable
para ambos" sin embargo, acapara la pltica. Si el hablar y escuchar no es
de un 50/50, entonces el orador est (quiz sin intencin) transmitiendo una
falta de inters en la otra parte. Las acciones hablan mejor que las
palabras.

Cuando la persona es un superior, o est en una posicin de poder (ej. jefe,
Instructor, Entrevistador, etc.) es fcil para esta persona degradar o
comunicar aunque sea sin intencin que "te oir y escuchar pero vamos a
hacer las cosas a mi manera". Esto pasa frecuentemente en situaciones
63

donde la Direccin ha tomado una decisin impopular para sus empleados,
entonces decide "reunir a los empleados y obtener sus impresiones antes
de anunciar la decisin". La razn dada por la Direccin es que "queremos
que ellos sientan que tomaron parte en la toma de decisin y que compren
nuestra idea". El problema por supuesto es que, si ellos no tomaron parte
en dicha decisin realmente, lo sabrn y ninguna cantidad de manipulacin
en el nombre de las Relaciones Humanas podr cambiar este hecho y el
clima slo empeorar.

Cuando se est bajo presin de tiempo, existe una tendencia a ser
impaciente en la interaccin y usar el propsito para "atraer a la otra
persona". Bajo tales condiciones el clima se ver afectado. Todos hemos
sentido esto cuando un vendedor empieza a presionarnos (predisposicin)
en un intento de cerrar la venta o cuando una junta va retrasada y el lder
trata de forzar las decisiones en lugar de trabajar en consenso.

Es ms fcil mantener un clima positivo con un colaborador a quien se est a
punto de premiar, aumentar el sueldo o promover, que con un empleado al que se
est a punto de regaar o despedir. Sin embargo, an en el ltimo caso debes
trabajar intensamente para mantener un clima justo y libre de predisposicin, tu
objetivo es que el empleado se retire sin sentirse vctima, discriminado o
humillado.

Este punto es frecuentemente confundido por supervisores que sienten que
cuando un empleado debe ser reprimido, el clima necesariamente es bajo, y no es
as, es especialmente importante en estas
circunstancias, que trabajes para
mantener un clima de respeto y
aceptacin mutuos.

Para mantener un clima positivo al
sancionar o dar una retroalimentacin
negativa a un empleado asegrate que:

a) la regla que se ha roto ya se
conoca,
b) el castigo/sancin tambin-ya se
conoca,
c) el castigo/sancin es justo.

64

En nuestras relaciones interpersonales, el clima es un gran sinnimo de confianza,
respeto mutuo y entendimiento de que ambas partes trabajan hacia un resultado
de "ganar-ganar". Un clima positivo es muy parecido a lo que existe cuando el
propsito de la junta es placentero. Pero lo sea o no, tienes la responsabilidad de
mantener juntas productivas, y esto significa trabajar en pro de un clima positivo,
escuchando, poniendo atencin a las necesidades y puntos de vista de otros,
siendo paciente y haciendo un esfuerzo por mantener cualquier poder que se
tenga (rango, educacin, posicin, etc.) fuera del camino de la confianza y respeto
que ambas partes deben mostrarse.

TAREA 5: Planea una interaccin usando lo
aprendido

3.2 HABILIDADES DE ESCUCHA
3.2.1 INTRODUCCIN
Aunque la mayora de los ejecutivos
invierten ms de la mitad del da
escuchando a otros, la mayora nunca se
ha detenido a pensar en cmo escuchar.
Leer, escribir, an hablar tal vez s, pero
escuchar probablemente no. Es por ello
que no nos sorprende que estudios
realizados muestren que somos slo 25%
eficientes al retener y entender lo que
omos.

Por qu se ha incrementado tanto el
inters en los ltimos aos en el proceso
de escuchar? La razn es debido a que el
mundo de los negocios se desarrolla con base en la palabra hablada, no escrita.
65

Si tu trabajo es vender, entrenar, supervisar, negociar, administrar o alguna
combinacin de estas y otras habilidades, tu xito depende de la informacin que
recibes de otros y como reaccionas ante ella, por lo que es importante primero
analizar y descomponer las partes del mensaje que escuchamos; para
posteriormente reconstruirlo.

TAREA 6: Resuelve el ejercicio distinguiendo
entre hechos y opiniones.

FORO 1: Participa en el foro Nuestros puntos
sordos

3.2.2 ESCUCHAR: UNA HABILIDAD EN 10 PASOS

De acuerdo con el Dr. Ralph Nichols, autor
de "Est usted escuchando? y
"Escuchando y Hablando", el promedio de las
personas escucha con una eficacia del 25%.
Con entrenamiento, nuestra habilidad de
escuchar (retencin y comprensin) puede
aumentar substancialmente. He aqu algunas
recomendaciones que puedes ejercer para
mejorar tu habilidad como escucha.

1) Encuentra reas de inters comn: Qu
se est diciendo que yo pueda utilizar?,
cules ideas valen la pena?, qu
significa esto para m?, cmo se
66

relaciona con lo que yo ya conozco?, qu ventaja puedo obtener de esto?,
qu accin debo tomar?

2) Juzga el contenido, no la forma: No permitas que una pobre redaccin,
desorganizacin, etc., interfieran con el mensaje. Un buen receptor mantendr
separado lo que se dice de cmo se dice, reconociendo que la mayora de la
gente no tiene amplias habilidades para expresar sus ideas.

3) Impide la evaluacin: No vayas a las conclusiones hasta que el que habla haya
terminado. Los malos escuchas empiezan a preocuparse con pensamientos de
cmo refutar al que habla, de presentar evidencia contraria, o preguntar algo
embarazoso. Las subsecuentes ideas no sern escuchadas.

4) Enfcate en ideas centrales: Reconoce los patrones del lenguaje .donde se
encuentran las ideas centrales. Escucha a travs de ejemplos ilustrativos de
apoyo, resumiendo la informacin. Los malos escuchas usualmente tratan de
allegarse de todos los elementos y fallan en la discriminacin.

5) Mantn la mente fresca:
Anotando -ya sea mentalmente
o en papel y permaneciendo
flexible-; la mayora de las
personas no siguen una lnea
pre establecida al comunicarse,
nosotros al escuchar tratamos
de organizar la informacin, lo
que en ocasiones nos lleva a
escuchar lo que queremos
escuchar en lugar de lo que se
ha dicho.

6) Muestra atencin: El escuchar es una tarea difcil y requiere de un estado fsico
que canalice nuestra energa. Mantn contacto visual con quien habla y
muestra inters. Esto no necesariamente significa que aceptas el punto de
quien habla; esto significa que ests listo para escuchar.

7) Supera las distracciones: Nuestro mundo est lleno de luces y sonidos que
distraen nuestra atencin. El buen escucha debe aprender a evitar estas
barreras cuando le sea posible e ignorar aquellas que no puedan ser evitadas.

67

8) Conoce tus prejuicios: Todo ser humano posee un gran tesoro de necesidades,
intereses, metas, experiencias, valores, etc.; estos pueden volverse
psicolgicamente "puntos sordos". Cuando el que habla invade estas reas,
nosotros recordamos nuestros patrones mentales y perdemos la objetividad del
mensaje.

9) Realiza un resumen: La mayora de nosotros puede pensar cuatro veces ms
rpido de lo que podemos hablar. Los malos escuchas se muestran impacientes
ante un progreso lento de quien habla; los buenos escuchas usarn este tiempo
para aventajar mentalmente resumiendo y haciendo un inventario de lo que se
ha dicho y hacia dnde se dirige la pltica.

10) Escucha crticamente: Analiza el mensaje de quien habla. Determina su
propsito. Evala la exactitud de la evidencia de apoyo y sus fuentes. Si stas
son vlidas, confiables, objetivas y vigentes qu distorsiones presentan?, qu
se ha omitido? Escucha entre lneas y aprende a evaluar ambos: Intencin y
contenido del mensaje.

La aplicacin de estos 10 pasos se puede facilitar al tener en consideracin dos
cosas:
Poder distinguir entre hechos y opiniones
Saber identificar nuestros puntos sordos
He aqu un hecho interesante (o es una opinin?) acerca de las opiniones:
cuando la gente dice su opinin acerca de algo, estn hablando sobre s mismos y
no acerca de aquello de lo que quieren discutir. Por ejemplo, si tu vecina, te
comenta que el mejor sabor de helado inventado hasta hoy es el de pistache, te
ha dicho algo sobre ella misma, no sobre el helado.

Esto significa que el peso que asignamos a una opinin depende en gran medida
de la credibilidad que asociamos a la persona que la est dando. Por ejemplo: si el
Director General nos dice que la reubicacin a las afueras de la ciudad de las
oficinas generales generar poca resistencia en los empleados, podemos aceptar
o no esta opinin, dependiendo de la credibilidad que le tengamos. l inclusive
puede proporcionarnos hechos al informarnos que "debido a que el 39% de
nuestros empleados viven en la zona cercana a las nuevas oficinas y gracias a
que un 97% de los empleados tienen automvil, la reubicacin de nuestras
oficinas ser una decisin sencilla de vender a los empleados".

68

Nota que, aunque la ltima frase est sustentada en hechos, la conclusin no deja
de ser una opinin y debe ser escuchada y evaluada como tal. El escucha
eficiente debe tener especial cuidado en las frases basadas en hechos que
apoyan una opinin. An con todos los hechos del mundo, la conclusin sigue
siendo una opinin.

Muchas palabras y frases significan fuertes sentimientos y pueden crear barreras
para escuchar eficientemente. Cuando escuchamos una palabra o frase,
respondemos de una manera en que hemos sido condicionados por nuestras
asociaciones previas a ella, significados anteriores que hemos aprendido a asignar
a la misma palabra en otros contextos que son ms afectivos o ricos en
significados. En ocasiones, las palabras pueden despertar en el escucha un
estado que no permita comprender el significado real de nada.

Cada uno de nosotros podra construir una lista de palabras que nos afectan
fuertemente, nuestras palabras especiales de advertencia. Debido a la
experiencia personal, podemos reaccionar emocionalmente a dichas palabras.
Como recita un proverbio francs: "Nunca digas cuerda en la casa del hombre que
fue colgado". Algunas palabras de advertencia son: Mentiroso, pervertido,
autoritario, etc.
...
Algunas personas tienen "puntos ciegos", reas de su rango visual, en las que no
pueden ver eficientemente. De la misma forma, todos nosotros tenemos "puntos
sordos, reas de las cuales no queremos hablar, temas en los que tenemos
razones psicolgicas para no querer discutir. Cuando el interlocutor invade uno de
nuestros "puntos sordos" con una palabra o frase, volvemos la mente a ciertas
asociaciones y sentimientos que avisan y protegen nuestra rea de sensibilidad.

El viejo adagio que nos advierte no hablar acerca de poltica, sexo o religin, est
probablemente basado en el hecho de que stas son las reas ms vulnerables
en trminos de "puntos sordos" potenciales. El escucha usualmente se
'''desconecta'' o se interesa-.en~ preparar argumentos, formulando preguntas que
incomoden al interlocutor, preocupndose por tener un comportamiento defensivo
que le impide escuchar.

Por supuesto, la principal razn por la que nos desconectamos es que nuestra
mente est preocupada con otros pensamientos, prioridades y distracciones que
nos mantienen apartados de lo que la otra persona dice. La mayora de las
personas hablan en un rango de 150 a 200 palabras por minuto. Pero la mente
puede captar y procesar informacin a una velocidad cuatro veces mayor que el
discurso humano. Esto nos proporciona ciertas ventajas.
69

La cuestin es, cmo utilizar estas ventajas? Los malos escuchas selectivamente
se conectan y desconectan del mensaje de su interlocutor de acuerdo a sus
preocupaciones y emociones. El buen escucha utiliza estas ventajas para realizar
un inventario de lo que se ha dicho, organizando el contenido y propsito de las
palabras de su interlocutor, con el fin de establecer una estructura que le facilite
tanto la retencin como la comprensin.

3.3 ARTE DE LA CONEXIN
3.3.1 INTRODUCCIN
La conexin surge cuando muestras respeto hacia tu interlocutor y te pones a su
nivel para que se sienta cmodo en tu presencia. Para tal efecto, debes tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
1. Comunicacin no verbal: el lenguaje corporal es tan importante como lo
que se dice y la forma en que se dice.

Tu lenguaje corporal debe mostrar que toda tu atencin est centrada en la
otra persona, sin invadir su espacio personal. Respeta las distancias y est
atento a las pequeas seales la gente se acerca o aleja instintivamente
para sentirse cmoda con su espacio personal.

Busca un equilibrio en el lenguaje corporal sin caer en la mmica y tmalo
con calma si tu interlocutor parece estar tenso. Tomrselo con calma
significa mostrarte relajado para estimular a la otra persona a imitarte,
liberando la tensin. Adopta una actitud abierta y tranquila y establece un
contacto visual frecuente pero no intenso.

2. Voz: busca sintonizar con el tono y el volumen de la voz de la otra persona
para alcanzar la compenetracin y generar confianza. Establecer ese ritmo
puede hacer que ella adopte una actitud ms receptiva. Si durante el curso
de una interaccin tu amigo o colega o colaborador se desanima un poco,
lo notars en el tono de su voz y en las palabras que usa.

3. Silencio: durante la
comunicacin el silencio
puede ser tan beneficioso
como el dilogo. La
70

mayora de la gente necesita tiempo para reflexionar sobre sus respuestas
antes de expresarlas en voz alta; adems, muchos expresan opiniones
adicionales segundos despus de haber contestado. Si ests demasiado
ansioso por mantener el ritmo del encuentro y por llenar todos los intervalos
con preguntas o intervenciones, tu interlocutor no tendr tiempo de
digerirlas.

Adopta la regla de los tres segundos: espera tres segundos antes de asumir
que tu mensaje necesita una aclaracin y espera otros tres segundos a
partir del momento en que la otra persona haya dejado de hablar.

4. Lenguaje: tendemos a encontrar sentido al mundo a travs de alguna de
las tres modalidades que se explican a continuacin, que estn ligadas con
los sentidos. Estar atentos a las preferencias de las otras personas en
trminos visuales, auditivos o kinestsicos, o una mezcla de estos, nos
ayuda a escoger el lenguaje ms adecuado para lograr la compenetracin.
Veamos las tres modalidades principales:

o Visual: las personas que dan predominio a lo visual trabajan con
imgenes mentales y esto frecuentemente se hace evidente en su
lenguaje y actitud. Frases como veo lo que quieres decir o cul
es el escenario? surgen de una preferencia visual. Estas personas
por lo general toman muchos apuntes, garabatean y buscan
encontrar conceptos en las pginas impresas. Algunas son
netamente visuales y otras son visuales/verbales (crean imgenes a
partir de las palabras). Por ejemplo, si mencionas la palabra verde
en presencia de una persona que da predominio a lo visual, ella
puede ver la imagen de algo verde (pasto, por ejemplo) o la palabra
verde escrita en los ojos de su mente.

o Auditivo: las personas que dan predominio a lo auditivo suelen
sentirse a gusto con las conversaciones telefnicas. Las frases que
las motivan pueden ser: oigo lo que est diciendo o eso no me
suena!. Una persona auditiva puede hacer asociaciones tales como
or una voz que le dice bien hecho o el sonido de un aplauso
mientras camina por un escenario para recibir un premio.

o Kinestsico: las sensaciones y emociones son el motor de las
personas orientadas a la kinestesia. Usan palabras y frases emotivas
como no me parece correcto, eso no va conmigo. Una interaccin
71

con una persona con este tipo de inclinacin generalmente implica
ponerse a tono con sus caractersticas particulares.

3.3.2 COMUNICACIN INTERNA INSTITUCIONAL
Al igual que las personas, las organizaciones demuestran su personalidad en la
manera en la que la comunicacin se plantea entre sus miembros. Con frecuencia
escuchamos rumores acerca de cierta circunstancia en la que se encuentra alguna
organizacin.
Casi siempre se trata de una situacin difcil o imprevista, y reconocemos ah la
falta de una comunicacin clara, que es sustituida por informacin no confirmada
que se transmite de persona a persona. Cuando una situacin as se repite con
frecuencia se hace evidente que el sistema de comunicacin de esa institucin
est fallando.
Sabes por experiencia que en las organizaciones a las que perteneces, los
sistemas de comunicacin tienen distintos canales, que la informacin se genera
en emisores diferentes, y que hay distintos tipos de mensaje que pueden tener
caractersticas tambin diversas.
T mismo eres protagonista de la comunicacin: produces y recibes mensajes, por
lo que te ser muy til conocer algunos conceptos adicionales de este proceso del
que formas parte activa.
En una institucin puede observase con facilidad el doble efecto que tienen la
transmisin y la recepcin de mensajes. La comunicacin interna est
determinada por la manera en que las personas se relacionan dentro de la
organizacin, el tiempo que precisamente la forma y contenido de las
comunicaciones establece un estilo para esas relaciones.
Se instituyen as comportamientos aceptados en la organizacin y, con el tiempo,
se define la forma de ser, actuar y comunicarse en la institucin.
La comunicacin dentro de una organizacin puede establecerse de distintas
formas y puedes conocer mucho acerca de las caractersticas de las personas que
la integran, as como de los procesos de interaccin que ocurren en ella.
Desde el punto de vista de los canales, la comunicacin se divide en formal e
informal. Hay quienes para comunicarse siguen las vas establecidas por la
institucin, se guan por los procedimientos, y esperan que toda la informacin
fluya por los conductos formales. Otros, prefieren hacer llegar mensajes y
72

recibirlos a travs de canales menos rgidos, los informales, que son aquellos que
se crean con la interaccin de las personas. Desde el punto de vista de la
jerarqua dentro de la organizacin, observamos que existe la comunicacin
vertical, es decir, aquella que sucede entre los niveles superiores e inferiores y
viceversa.
La comunicacin horizontal es la que sucede entre personal del mismo nivel
jerrquico. El rumor es una forma de comunicacin basada en suposiciones, que
no respeta los conductos formales ni los niveles jerrquicos de la institucin.

Ahora que conoces los canales y formas en los que llegan los mensajes a los
integrantes de la organizacin, te proponemos una tcnica basada en el
redireccionamiento y nfasis en lo positivo, que al combinarla de forma correcta
con estos canales de comunicacin, generar una gran diferencia en las
relaciones laborales y familiares que generes.

3.3.3 TCNICA DEL BIEN HECHO
Al referirnos al proceso de comunicacin en la organizacin, es imposible obviar
que se presenta una diversidad de formas de relacin entre quienes hacen vida
dentro de ella. Sin embargo, varios han sido los profesionales de comunicacin y
Tipos de
comunicacin
interna
FORMAL
Utiliza comunciados,
memorandos, etc. La
velocidad par cumplir su
mensaje es lenta, debido a
la formalidad y burocracia.
INFORMAL
Utiliza canales no oficiales.
Su mensaje se recibe ms
rpido.
VERTICAL
Se desarrolla en las reas directivas y
baja a otros nivles, empleando los
canales oficiales. Permite tambin la
comunciacin vertical de abajo hacia
arriba.
HORIZONTAL
Se lleva a cabo entre los
empleados de un mismo
nivel corporativo. Es
totalmente infomal.
RUMORES
Es comunicacin informal
que no respeta canales
formales: su mensaje se
expande rpidemente, pero
es pco fiable.
73

del marketing que han coincidido en afirmar que el principal objetivo de este
proceso es motivar a la accin efectiva de los integrantes de la organizacin, en
funcin de un logro competitivo y eficaz de la organizacin en conjunto.
Por tal razn, el contenido del mensaje y la manera como se transmita en la
organizacin repercutir en la fase de reaccin del receptor, por cuanto estos
factores poseen caractersticas que hacen que el mensaje transmitido sea
diferente a cualquier otro mensaje. De all que conocer el ambiente, el tipo de
individuos, sus intereses, etc., permitir determinar al comunicador (emisor) la
cantidad de esfuerzo que requerir para plantear qu va a decir, cmo lo dir, el
nmero y la clase de medios a utilizar para transmitir de forma idnea y acertada
el mensaje al receptor.
En el libro BIEN HECHO (WHALE DONE),
Ken Blanchard explica cmo obtener
mejores resultados mediante el
reconocimiento y la motivacin. A
continuacin encontrars los puntos clave
que se tocan en el libro y como llevarlos a
la prctica en tu trabajo diario.

El objetivo de motivar es influir en el
desempeo, por lo que es
importante conocer los tres puntos
fundamentales del desempeo:

o ACTIVADOR.- Qu pone en
marcha el desempeo?,
pueden ser instrucciones, una
experiencia de capacitacin,
un gerente que grita, etc.
o COMPORTAMIENTO.- Cul es el desempeo?, Qu sucede
despus del activador?, ej., se ejecutan las instrucciones, una
respuesta emocional, no sucede nada.
o CONSECUENCIA.- Qu le sucede despus del comportamiento?,
ej., se felicita, se reprime etc.

La clave del reconocimiento y la motivacin est en la CONSECUENCIA.

Existen cuatro tipos de consecuencia:

74

o AUSENCIA DE RESPUESTA.- Independientemente de cul sea el
comportamiento o el desempeo no pasa y no se dice nada. Se
percibe que el jefe no se da cuenta de lo bien que se hace el trabajo.
o RESPUESTA NEGATIVA.- El jefe no dice nada salvo cuando se
comete un error. Se resalta el error.
o REDIRECCIONAMIENTO.- Cuando ocurre un error o un desempeo
deficiente, se redirecciona la energa al comportamiento o
desempeo que se desea.
o RESPUESTA POSITIVA.- Se reconoce el trabajo bien hecho.

Debemos enfocarnos en el REDIRECCIONAMIENTO y en la RESPUESTA
POSITIVA.

Cuando se aplica la respuesta de redireccionamiento y el individuo se
empea en seguirse comportando de manera inaceptable, se trata de un
problema de actitud. En este caso y como ltimo recurso se aplica la
RESPUESTA NEGATIVA, en donde se le hace ver al empleado de manera
muy clara que lo que est haciendo es inaceptable. Esta es una respuesta
de ltimo recurso.

Hoy en da, la nica ventaja competitiva verdadera es la relacin con el
lder. Si ellos confan en l, lo respetan y creen en las metas de la
organizacin. Lo nico que la competencia nunca podr robar es el clima
laboral y como este se refleja en el cliente final.

el video Tcnica del bien hecho

75

LECTURAS CRTICAS :
el conocimiento de la unidad 3:
LECTURA 4: Libro Bien Hecho, Ken Blanchard
(Parbola)
4. MANEJO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
4.1 MOTIVACIN Y PRCTICA DE VALORES
4.1.1. INTRODUCCIN
El termino motivacin tiene sus races en el verbo latino movere que significa
mover. La motivacin implica movimiento o activacin, tanto es as que para
describir un estado altamente motivado se utilizan trminos como excitacin,
energa, intensidad y activacin.
La motivacin en el mbito laboral es una suma de claridad, coherencia y
compromiso. La claridad deber hallarse en los objetivos que se persiguen, la
coherencia en los medios que se disponen para llegar a estos y el compromiso en
la persistencia, en el esfuerzo necesario para llevarlos a cabo.
Cmo lograr que un
colaborador est
motivado para
trabajar, para dar lo
mximo de sus
posibilidades al logro
de un objetivo? Antes
de responder a este
interrogante,
debemos como
lderes formularnos
otras preguntas y
encontrar las
respuestas a cada
una de ellas en el terreno de la experiencia vivida con cada colaborador. Con
quin estoy trabajando?, Cules son los intereses e inquietudes de mis
colaboradores?, Cules son sus fortalezas y debilidades?, Cules son sus
expectativas?
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No existen recetas ni frmulas mgicas que expliquen de qu modo hay que
incentivar y encender la motivacin en el colaborador y en el equipo de trabajo.
Cada caso es nico e irrepetible y en esto consiste el arte del liderazgo. Sin
embargo, si existen caminos, en especfico tcnicas de motivacin, que nos sirvan
de gua y nos ayuden a generar un ambiente motivador.

4.1.2 MOTIVACIN Y NECESIDADES HUMANAS
Toda conducta que observamos a nuestro alrededor est dirigida por el anhelo de
satisfacer las necesidades. Los diferentes tipos de necesidades humanas sern
convertidos por los mismos colaboradores en deseos especficos dentro de la
organizacin. Es imposible saber con certeza lo que quieren o que motiva a los
colaboradores, sin embargo varias encuestas han arrojado los siguientes
conceptos:
Seguridad en el Trabajo: A causa de los cambios tecnolgicos y el desafo que
ellos entraan para el colaborador, el deseo de seguridad es uno de los que ms
se valora mejor dentro de la lista de las prioridades para muchos colaboradores y
sindicatos. Se le reconoce dentro de la lista de prioridades sugeridas por la
jerarqua de las mismas, establecidas por Abraham Maslow.
Aceptacin Social. Este deseo descansa en la necesidad gregaria del hombre y
de la aceptacin del grupo al cual se vincula el individuo. La direccin puede
ayudar en este proceso mediante programas de induccin cuidadosamente
planeados y ejecutados, previsin de los medios de socializacin a travs de
perodos de descanso y programas de equipos de trabajo, mediante el apropiado
diseo del flujo de trabajo y de la forma como se relacionan los seres humanos
con los procesos laborales.

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77

Reconocimiento del trabajo realizado. Este anhelo resulta de la clasificacin de
las necesidades respecto al ego, puede ser satisfecho por la direccin a travs de
la exaltacin verbal de las bondades del trabajo realizado, los reconocimientos
monetarios por las sugerencias productivas, el reconocimiento pblico, a travs de
premiaciones las publicaciones peridicas en las que se aplauda la accin de los
individuos.
Cargo estimulante y significativo. Este requerimiento descansa en la necesidad
de reconocimiento y en la conduccin individual hacia la autorrealizacin. Es un
anhelo muy difcil de satisfacer, particularmente en grandes organizaciones que
tienen una divisin minuciosa del trabajo y cuyo ritmo est mecnicamente
establecido en lneas de ensamblaje.
Oportunidad de progreso. No todos los colaboradores desean avanzar. Algunos
sienten las necesidades sociales ms fuertemente que otros; sin embargo, la
mayora de los colaboradores gustan de saber que tienen la oportunidad all, en el
caso de que desearan hacer uso de ella. Este sentimiento est influido por una
tradicin cultural de oportunidad.
Condiciones de trabajo
confortables, seguras y
atractivas. El anhelo de
tener buenas condiciones
de trabajo tambin
descansa en mltiples
necesidades. Las
condiciones de trabajo en
que se prevengan los
peligros surgen de la
necesidad de seguridad.
Ciertas condiciones
especficas, como
escritorios y tapetes finos,
constituyen smbolos de
status que denotan una
jerarqua. Muchos
directivos han descubierto que la asignacin de tales smbolos de status, si se
quiere, es tan difcil como la determinacin de recompensas monetarias.

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Liderazgo competente y justo. El querer una buena direccin es un resultado de
las necesidades fisiolgicas y de las necesidades de seguridad. Un buen liderazgo
ayuda a asegurar que la organizacin y los cargos continan en existencia,
adems de que concuerda con las demandas de parte del ego, en el sentido de
recibir rdenes de personas a quienes todos respetan y obedecen y cuya
autoridad no est puesta en duda; es muy frustrante para el personal ser sujeto de
mandato de un individuo a quien todos juzgan una persona incompetente y de
muy pocos mritos. En cambio, recibir rdenes de personas que generalmente
sean respetadas, no causa tanto resentimiento, a pesar de la tradicin cultural de
igualdad entre individuos.
rdenes e instrucciones racionales. Una orden es una comunicacin oficial de
los requerimientos de la organizacin. En general, se refiere a una situacin
susceptible de ser ejecutada, debe ser completa, detallada, clara y concisa, dada
de tal manera que estimule su aceptacin. Las rdenes absurdas, cuya ejecucin
se hace imposible tan solo sirven para aumentar la inseguridad y la frustracin de
los colaboradores.
Organizacin consciente de su responsabilidad social. La tendencia de las
organizaciones a dar soluciones a problemas de carcter social, tiene impacto en
las expectativas puestas en la organizacin por parte de los colaboradores. Este
anhelo descansa en la necesidad humana de estimacin y lleva consigo una
responsabilidad estimulante de parte de los administradores de la organizacin.

Lecturas Crticas :
LECTURA 5 : Pirmide de Maslow y Motivacin

79

4.1.3 MOTIVACIN Y SU IMPORTANCIA LABORAL
La elevada competencia existente entre las organizaciones ha producido una
modificacin en los objetivos clsicos para motivar en el trabajo. En la actualidad
la motivacin debe dirigirse a conseguir que los colaboradores alcancen un grado
de excelencia en su trabajo. Para ello, deben:
Disfrutar realizando su trabajo (satisfaccin),
Buscar formas de hacerlo cada vez mejor (aprendizaje),
Adquirir continuamente nuevos conocimientos sobre las actividades ms
importantes que realizan en su puesto,
Se define la motivacin como el deseo de hacer un gran esfuerzo por alcanzar
metas de la organizacin, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna
necesidad individual. Si bien, la motivacin general se refiere al esfuerzo por
conseguir cualquier meta, nos centraremos en las metas organizacionales a fin de
reflejar el inters primordial por el comportamiento relacionado con el trabajo y,
ms concretamente con el equipo.
Los tres elementos que aparecen en la definicin son: esfuerzo, metas
organizacionales y necesidades. Hemos de tener en cuenta tanto la calidad del
esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo dirigido hacia metas de la institucin y
compatible con ellas es el que debemos buscar. Por otro lado, trataremos la
motivacin como un proceso satisfactorio de necesidades, entendiendo estas
como un estado que hace atractivos ciertos resultados.

80

Es importante sealar que, la motivacin es el resultado de la interaccin del
individuo y la situacin. Es primordial dar importancia a la motivacin ya que
contribuye al rendimiento de las personas y tiene un reflejo en la consecucin de
los objetivos laborales.
La motivacin se puede ilustrar mediante el siguiente ciclo:

Para conocer al individuo es necesario conocer cules son sus necesidades y
motivos. Para ello, hay que tener en cuenta que existen diferencias individuales,
es decir, que no todas las personas tienen los mismos objetivos y no todas las
personas se mueven por las mismas causas. Si bien es necesario centrarnos en el
individuo a la hora de poner sobre la mesa el tema de motivacin no podemos
perder de vista que las estrategias/tcnicas que se usen deben estar centradas
primordialmente en el grupo de trabajo.
Un equipo constituye la unidad fundamental de la organizacin, resultando comn
para todos los niveles y todo tipo de organizaciones. La mayora de las actividades
de stas deben abordarse, y a veces de forma inevitable, en condiciones de
colaboracin llamadas trabajo en equipo.
El concepto de equipo corresponde a grupos con un objetivo comn, compuestos
por sujetos que estn en contacto directo, colaboran entre s y estn
comprometidos en una accin coordinada, que forma parte de la organizacin de
la que aquellos son responsables. Es por eso que se debe tener un especial
control en el modo que la motivacin en el equipo incremente la eficacia del mismo
y del individuo.
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El equipo de trabajo constituye un sistema compuesto por individuos cada uno con
sus propias necesidades y motivos (que han de ser tenidas en cuenta).
Para que el equipo consiga sus objetivos de forma ideal, deber estar motivado,
as, de este modo, se deber extremar precauciones para incluir a TODOS los
miembros que lo componen.
Los aspectos motivadores del equipo de trabajo desde distintas perspectivas
tericas son:
Afiliacin: proporciona seguridad en sus miembros,
Creacin de roles: proporcionan al individuo satisfaccin de necesidades de
poder y status,
Interaccin: es una accin recproca entre dos o ms objetos, sustancias,
personas o agentes.
Obtencin de metas: fomenta la percepcin de satisfaccin de la necesidad
de logro.

No obstante, de nada sirve conocer slo las necesidades y motivos de la persona
si no realizamos la siguiente fase, es decir, motivarla.

El clima es fundamental en la motivacin, por lo que a continuacin encontrars
factores que favorecen y desfavorecen el clima motivacional.

QUE FAVORECE QUE NO FAVORECE
Tareas atractivas y desafiantes Tareas poco atractivas
Se acepta el error: aprender a partir del
error.
Esto posibilita que el colaborador quiera
seguir intentndolo
Es malo equivocarse: el error merece
un castigo.
El colaborador se inhibe o pierde el
inters
Respeto mutuo Respeto unilateral
Materiales en buenas condiciones Carencia de materiales. Deterioro
Espacio fsico apropiado
Espacio inapropiado: suciedad,
estrecho, etc.
Escucha atenta Indiferencia
82

Empata (ponerse en el lugar del otro) Antipata, confrontacin, oposicin
Dilogo Monlogo
Autoridad legtima: el lder pone lmites
cuando el colaborador no cumple con lo
acordado
Autoritarismo: el lder pone lmites y
castiga porque s, es decir sin un
criterio democrtico
Crtica constructiva e ingeniosa.
Se le explica de qu otra manera lo
puede hacer bien
Crtica destructiva, descalificante.
No se le explica cmo puede corregir
el error
Compromiso con: la tarea y sus dems
colegas.
Escaso compromiso.

4.1.4 TCNICAS DE MOTIVACIN NO FINANCIERA
En las siguientes pginas encontrars tcnicas de motivacin no financieras que
se han elegido por varias razones:
Cotidianidad: Todas ellas pueden ser incluidas en tu trabajo diario,
Complementariedad: Al aplicarlas enriqueces tu trabajo como lder y
mejoras tu desempeo y el de tu equipo.
Autonoma: Como lder las puedes comenzar a aplicar inmediata y
directamente.
Debemos tener en cuenta que
existen diferentes formas en las que
se motiva a los equipos de trabajo, es
importante tener en consideracin
que programas de motivacin formal
se deben de aplicar de manera
sistmica en la organizacin, ya que
de lo contrario crearan desigualdad y
a la larga molestia en los diferentes
equipos de la organizacin; en el
caso que decidas iniciar un programa
de motivacin formal es importante
que lo comentes con tus colegas y
los hagas participes.
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A continuacin te presentamos el modelo que se conoce como Liderazgo
Centrado en la Accin (Action- Centred-Leadership), la cual identifica las tres
fuerzas principales, tarea-equipo-individuo, que actan sobre los grupos de
trabajo.
Algunos elementos de este modelo son:
Enfoque en cualidades para el liderazgo: Es el anlisis de las cualidades
requeridas en los lderes, su principio es que las cualidades de un lder
deben ser las admiradas o esperadas en su grupo de trabajo.
Enfoque situacional o teora de las contingencias: La teora ACL destaca
cuatro puntos del enfoque situacional: las situaciones son en parte
constantes y en parte variables, los lderes personifican o ejemplifican las
cualidades esperadas en un grupo de trabajo.
Necesidades individuales: Se conocen mediante el modelo de la pirmide
de las necesidades humanas y su inversa (Maslow), estas necesidades
son: autorrealizacin, estima, sociales, seguridad y fisiolgicas.
La motivacin del recurso humano en las organizaciones actuales es un asunto
fundamental para el desarrollo de las mismas, ya que esta motivacin se traduce
en desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un
cumplimiento de los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertir en
motivacin para los integrantes de los grupos de trabajo.
En la siguiente tabla encontrars un resumen de varias actividades propias del
lder que bien ejecutadas influyen en la motivacin del individuo y de los equipo de
trabajo:
ACTIVIDADES PROPIAS DEL
LDER
COMO INFLUYEN EN LA MOTIVACIN
AGENDA DIARIA:
Es el medio utilizado para diferenciar las
actividades por orden de importancia. Con ella
se comunica cuales son las prioridades y
diferenciar qu es lo que tiene importancia de la
que carece de ella. Tambin transmite
mensajes claros y precisos sobre lo que se
quiere conseguir.
DISEO DE METAS Y
OBJETIVOS.
Las metas del equipo de trabajo deben ser
claras, compartidas e interesantes. Cada
miembro se debe sentir implicado y expresar su
entendimiento e inters por las metas de la
84

institucin.
COMUNICACIN
La comunicacin es una de las herramientas
ms potentes para desarrollar la motivacin de
los colaboradores y miembros del equipo de
trabajo, dentro de la comunicacin es necesario
considerar:
La calidad de la informacin que se
brinda y como es entendida por el
equipo de trabajo,
La retroalimentacin que se hace al
individuo y al equipo de trabajo,
Las palabras que se utilizan al
interactuar con el equipo.

ESCUCHAR Y ENTENDER
EXPECTATIVAS
Conocer a los individuos que conforman los
equipo de trabajo es esencial para motivar,
debemos poder responder las siguientes
preguntas acerca de nuestro equipo: Quines
son sus integrantes?, Qu tienen en comn?,
Cul es su visin de vida?, A qu le temen?,
Qu esperan de este trabajo?
ENTRENAR Y DELEGAR
La delegacin puede utilizarse como elemento
motivador no financiero, debido a que
necesidades de responsabilidad es un
elemento formativo en la organizacin y de
aprendizaje en la toma de decisiones del
miembro en que se delega. Es importante
recordar que para delegar hay que entrenar, sin
la parte de entrenamiento el delegar puede
resultar contraproducente en la motivacin del
empleado.

Las personas que conforman un grupo de trabajo deben identificarse con el ideal
comn para poder sentirse a gusto y lograr los objetivos proyectados, adems
debe haber una perfecta interaccin entre los factores equipo-tarea-individuo para
poder atender las necesidades correspondientes a cada problema.
Es conocido que el desarrollo de la gente es estratgicamente importante para las
organizaciones, observando esta necesidad, se han dado a la tarea de motivar sus
trabajadores a travs de planes que apuntan al mejoramiento de sus condiciones
85

de vida, tanto a nivel laboral como a nivel personal, haciendo que las relaciones
interpersonales con compaeros de trabajo mejoren o fijando metas alcanzables
que saquen lo mejor de cada uno en bsqueda de una mayor productividad que
beneficie a toda la organizacin. Lo que se debe buscar en si es que los
empleados se encuentren a gusto y suplan sus necesidades, tanto individuales
como grupales, desde las ms bsicas hasta las ms desarrolladas.
Por ltimo, es importante mencionar algunas aspectos bsicos que debe cumplir
cualquier plan de motivacin que se trace y son: automotivacin, seleccionar gente
motivada, tratar a cada persona como un individuo nico, fijar metas que se
puedan alcanzar, crear ambientes sanos y motivantes, ofrecer recompensas justas
y brindar reconocimiento a los logros alcanzados.

4.2 GERENCIAMIENTO DE EQUIPOS A TRAVS DE TEORA DISC
4.2.1 DISC COMO METODOLOGA DE ALTO DESEMPEO
DISC es un lenguaje universal que se basa en la observacin del comportamiento
de la gente, es el cmo hacemos las cosas. Es un lenguaje neutral, por lo tanto
no existen estilos correctos o incorrectos. Nos explica la manera en que la gente
se comporta cuando enfrenta problemas, cuando est con otras personas y sus
procedimientos.
Para comprender en totalidad esta metodologa, es importante presentarte los
orgenes y principios tericos que le fundamentan.
Aproximadamente en el ao 400 a.C., Hipcrates observ similitudes y diferencias
en el comportamiento humano, definiendo cuatro tipos de comportamiento:
Colrico, Flemtico, Sanguneo y Melanclico.
En 1921, C.G. Jung defini cuatro tipos psicolgicos de acuerdo a cuatro
funciones psicolgicas: Pensamiento, Sentimiento, Sensacin e Intuicin,
dividiendo, posteriormente, estos tipos de acuerdo al nivel de introversin y
extroversin.

El perfil personal DISC utiliza el Cuestionario de Anlisis
de Comportamiento que est basado en el trabajo del Dr.
William Moulton Marston. El Dr. Marston naci en 1893 en
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Massachusetts, Estados Unidos, y estudi en la Universidad de Harvard,
doctorndose en 1921. Su actividad profesional se centr principalmente en la
enseanza universitaria, habiendo sido profesor de la American University,
Columbia y New York University, as como en el asesoramiento psicolgico.
Asimismo, colabor con la Revista Americana de Psicologa, la Enciclopedia
Britnica y la Enciclopedia de Psicologa, y fue autor o coautor de cinco libros.
En 1928, public su libro Emociones de la Gente Normal, en el que describi la
teora que hoy utilizamos. El observ que la gente se comportaba en funcin de
cmo se situaba en dos ejes: el primer eje est determinado por la respuesta que
da la persona a su entorno (activa/promotora o pasiva/seguidora), el segundo eje
est determinado por la percepcin que tiene la persona de su entorno
(antagnico o favorable). Si cruzamos estos dos ejes formando un ngulo recto se
crean cuatro cuadrantes. Cada uno de estos se circunscribe a un perfil de
comportamiento.
El Dr. Marston crea que las personas tienden a aprender un auto concepto que
est principalmente de acuerdo con uno de los cuatro factores. Por lo tanto, es
posible utilizar la teora de Marston a la observacin cientfica del comportamiento
siendo objetivo y descriptivo, en vez de subjetivo y basarse en prejuicios.

DISC
D- DOMINANCIA Retos / Cmo respondo ante los problemas y retos?
I INFLUENCIA Contactos / Cmo influyo a los dems hacia mi punto de
vista?
S ESTABILIDAD Rutina / Cmo respondo al ritmo de mi entorno?
C CUMPLIMIENTO Reglas / Cmo respondo a las normas y procedimientos
establecidos por los dems?

Tarea 6: Resuelve el test de ubicacin rpida de
DISC.
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4.2.2 ESTILOS DISC

D: DOMINANTE

DESCRIPCIONES
Aventurero
Competitivo
Acepta retos
Decisivo
Directo
Innovador
Persistente
Soluciona problemas
Orientado a resultados
Primero en comenzar

MEDIO AMBIENTE
IDEAL
Libre de controles,
supervisiones y detalles.
Medio ambiente
innovador y orientado al
futuro.
Necesita foro para
expresar ideas y puntos
de vista.
Trabajo no rutinario
Trabajo con retos y
oportunidades.

VALOR EN EL EQUIPO
Lder organizador
Visionario
Orientado a retos
Inicia Actividades
Innovador

TENDENCIA BAJO
ESTRS
Demandante
Nervioso
Agresivo
Egosta

POSIBLES
LIMITACIONES
Usar excesivamente su
puesto
Implementa estndares
muy altos
Poco tacto y diplomacia
Puede ser mucho,
pronto y rpido.

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I: INFLUENCIA

DESCRIPCIONES
Encantador
Confidente
Convincente
Entusiasta
Inspirado
Optimista
Persuasivo
Popular
Sociable
Confiable

MEDIO AMBIENTE IDEAL
Contactar personas con un
alto nivel.
Libertad en control y
detalles.
Libertad de movimiento.
Foro para escuchar sus
ideas.
Supervisor democrtico
con el que se pueda
asociar.

VALOR EN EL EQUIPO
Optimismo y entusiasmo
Creativo para resolver
problemas
Motiva a los dems a lograr
objetivos.
Jugador del equipo
Negocia conflictos

TENDENCIA BAJO
ESTRS
Se promueve
Demasiado optimista
Atento
Irreal

POSIBLES
LIMITACIONES
Desatento en detalles
Confa demasiado en la
gente
Poca atencin a lo que
escucha

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S: ESTABILIDAD

DESCRIPCIONES
Amable
Amigable
Buena prioridad al
escuchar
Paciente
Relajado
Sincero
Estable
Constante
Parte del equipo
Comprensivo

MEDIO AMBIENTE
IDEAL
Ambiente estable y
predecible.
Ambiente que le permita
tiempo para el cambio.
Relaciones de trabajo
largas.
Poco conflicto entre las
personas.
Libertad para las reglas
restrictivas.

VALOR EN EL EQUIPO
Persona fiable en el
equipo.
Trabaja para una
prioridad y una causa.
Paciente y emptico.
Pensamientos lgicos y
prudentes
Orientado al servicio

TENDENCIA BAJO
ESTRS
No demostrativo
Despreocupado
Indeciso
Inflexible

POSIBLES
LIMITACIONES
Rendirse para evitar
controversias.
Dificultad al establecer
prioridades.
Disgusta de cambios
injustificados.
Dificultad de lidiar con
diversas situaciones.

90

C: CUMPLIMIENTO

DESCRIPCIONES
Preciso
Analtico
Consciente
Corts
Diplomtico
Encuentra los puntos
Estndares altos
Madura
Paciente
Preciso

MEDIO AMBIENTE
IDEAL
Donde el pensamiento
crtico sea necesario.
Trabajo tcnico o reas
especializadas
Relaciones cercanas con
un pequeo grupo
Ambiente de trabajo
familiar
Oficina privada o rea
privada de trabajo

VALOR EN EL EQUIPO
Mantiene altos estndares
Consciente y constante
Define, clarifica, toma
informacin y prueba
Objetivo pilar de la
realidad
Comprensivo
solucionando problemas

TENDENCIA BAJO
ESTRS
Pesimista
Difcil
Exigente
Muy crtico

POSIBLES
LIMITACIONES
Defensivo a la crtica.
Se clava en los detalles
Intensifica la situacin
Parece lejano y fro

91

4.2.3 APRENDIENDO A INTERACCIONAR CON LOS DIFERENTES ESTILOS
Los estilos de comportamiento varan ampliamente; por lo tanto, una de las
habilidades que necesitas desarrollar es el arte de observar y escuchar.
Tal vez la gente nos da suficientes pistas para entender y reconocer su estilo de
comportamiento. Sin embargo, es muy importante no slo considerar una seal
para sacar conclusiones. (Recuerda, todos somos una combinacin de los cuatro
factores, pero tendemos a usar uno, dos o tres de ellos con mayor frecuencia).
Todos tenemos uno de estos factores como nuestro alimento para sobrevivir y es
el que necesitamos usar como base diaria. Adems, mucha gente ha aprendido a
utilizar uno o dos de los dems factores sin sentirse incmodos o aplicar mucha
energa. Es decir podemos tener un estilo primario el comn, el ms estable pero
tambin un secundario que se utilizar segn las circunstancias, las personas y el
momento.
De la misma forma, uno de los cuatro
factores DISC ser tu Taln de Aquiles,
este es el comportamiento que encontrars
ms difcil, estresante y/o desgastante
cuando tengas que lidiar con alguien que
tenga este factor como principal. Este Taln
de Aquiles ser el estilo en el que te
parecer ms difcil trabajar, por ejemplo:
una persona a la que le gusta tomar
decisiones rpidas con informacin limitada,
le resultar muy difcil trabajar para una persona que requiera que todos los
detalles se analicen y pongan por escrito en un reporte antes de tomar una
decisin.
Si los dems sienten que se ha establecido un vnculo, ser ms probable que
interacten o pasen tiempo con nosotros as que vale la pena analizar las pistas
que nos dan.
Existen distintos estilos de comunicacin: estilos dominantes, interpersonales,
estables y controladores. Las personas con estilos Dominantes son especficos y
breves, los de estilo Interpersonal les gusta dar detalles, hacer bromas, ser
simptico y que lo que l diga sea aceptado por todos, las de estilo Estable son los
que utilizan una comunicacin dirigida a comunicar el propsito de una forma
ecunime y sosegada dirigida a comunicar el objetivo, el estilo Controlador se
preparan antes de hablar y quieren asegurarse de que haya compromiso y
acuerdo con su mensaje.
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Te has preguntado Cmo impacta nuestro estilo de comunicacin la efectividad
de la misma? A continuacin te presentamos la siguiente informacin al respecto.
VOZ
LO QUE SE DEBE
HACER PARA
COMUNICARSE
LO QUE NO SE DEBE
HACER AL
COMUNICARSE
D
Habla rpido, limita
hablar de emociones
Se desafiante, se
rpido
No divagues, no
hables demasiado, no
pierdas el tiempo, no
des por sentado algo
que no puedas
comprobar.
I Acelerada, amistosa
Muestra tus
emociones, se
sensible.
No seas frio, no te
enfoques solo en
negocios, no seas
impersonal, no les
hables como si fueras
superior.
S Lenta, clida
Se calmado y
metdico, escucha
atentamente.
No fuerces respuestas,
no interrumpas, no
malinterpretes su
buena voluntad por
satisfaccin.
C Tranquila, competente
Ofrece mucha
informacin, responde
lgicamente.
No seas demasiado
personal o informal, no
te acerques mucho, no
seas desorganizado.

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Cuando te comunicas con uno de los cuatro estilos, pon atencin a las seales
que te brindan con la finalidad de que puedas adaptar tu estilo de comunicacin:

LENGUAJE
CORPORAL
TONO DE VOZ RITMO
PALABRAS Y
CONTENIDOS
D
Mantenga su
distancia, saludo
firme, contacto
directo a los
ojos, gestos
controlados, se
inclina hacia
delante
Fuerte, claro,
elevado,
confidente,
directo
Rpido, abrupto
Gan, guie al
grupo,
resultados,
ahora, nuevo,
reto
I
Se acerca, toca,
relajado, buen
humor, contacto
de ojos
amigable, gestos
expresivos
Entusiasta,
modulacin alta
y baja, amigable,
lleno de energa
Rpido, se salta
partes
Divertido, siento,
sociable, te har
verte bien,
emocionante
S
Relajado,
metdico,
inclinacin hacia
atrs, contacto a
los ojos
amigable, pocos
gestos
Clido, suave,
consistente, muy
bajo
Lento, lgico
Paso a paso,
aydame,
garantizado,
prometido,
pinsalo
C
Mantenga su
distancia,
postura firme,
mirada directa a
los ojos, no haga
gestos
Controlado,
directo,
pensativo, poca
modulacin
Lento, metdico
Estos son los
hechos, sin
riesgo, probado,
anlisis ,
garanta

Tarea 7: Reconoces a sta persona?

94

4.3 COACHING DE DESEMPEO
4.3.1 PROCESO DE COACHING
El coaching nace en el campo de los deportes. En l registra una muy larga
historia. El coach deportivo es la persona que se hace cargo de un deportista o de
un equipo deportivo, plantendose como objetivo alcanzar en ellos niveles
mximos de desempeo. El coaching como disciplina genrica, como un oficio que
se extiende ms all de los deportes, surge de esta experiencia. Busca llevar a
terrenos diferentes el tipo de resultados que en su campo, generaba el coach
deportivo.
El coaching como disciplina genrica, capaz de ejercerse ms all de los lmites
de los deportes, busca imitar y repetir en otras reas los resultados que suele
exhibir el coach deportivo. Sin embargo, en la medida que ms nos alejamos del
campo de los deportes, los nuevos desafos que comienzan a enfrentar los
coaches son cada vez mayores.
Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo laboral ha tenido su auge
desde la segunda mitad de los aos ochenta aproximadamente. Cuando algunos
pensadores de las ciencias de administracin de organizaciones comenzaron a
interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigan a jugadores y
equipos deportivos. Adems de buscar la mejor manera de poner en prctica los
mtodos deportivos en el campo laboral.
El coaching consiste en sesiones de amplificacin de las opciones percibidas. En
un momento dado las opciones de actuacin a las que una persona puede
acceder de forma consciente delimitan el marco de sus acciones razonadas. Con
el coaching las personas amplifican las posibilidades de eleccin al tomar
conciencia de otras alternativas que permanecan en un plano subconsciente.
Podra decirse entonces que el coaching es un sistema que incluye conceptos,
estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y
grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez
ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y
retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el
desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un lder y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un
superior y su equipo.
95

El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos
que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden
tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn
aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora,
entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna
interaccin de coaching.
Para poder comprender de forma clara y precisa el proceso de coaching, es
importante que antes puedas conocer el siguiente marco conceptual, que
presentaremos por medio de preguntas.
QU ES UN COACH? Un coach es una persona que utiliza el coaching
para facilitar que otras personas amplen sus percepciones acerca de las
posibilidades de actuacin que estn a su alcance y, consecuentemente,
logren mejores resultados. Un coach es alguien que est a tu lado
sostenindote la linterna para que tengas las dos manos libres y te va
pasando las herramientas a medida que las vas necesitando.
QU HACE UN COACH ESPECFICAMENTE? Un coach ayuda a
delimitar los objetivos de trabajo de sus coachees y facilita su consecucin.
Bsicamente amplifica las opciones de actuacin conscientes de sus
coachee utilizando preguntas muy especficas.
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SOBRE QUE PREMISAS SE FUNDAMENTA EL COACHING? El coach
parte de una serie de creencias sobre las que estructura sus
intervenciones. Las ms importantes son que su coachee:
o Puede encontrar la mejor respuesta a sus problemas,
o Tiene un potencial superior al que est manifestando,
o Puede mejorar sus resultados,
o No necesita ningn tipo de reparacin,
o Que la conducta es adaptativa,
o La responsabilidad de un acto de comunicacin es del receptor,
o El mapa no es el territorio,
o La conciencia est limitada en un momento dado acerca de lo que
percibe,
o Nuestra realidad est formada por aquello a lo que prestamos
atencin consciente en un momento dado.
EL COACH TIENE QUE SER UN EXPERTO? El coach no transfiere
experiencia a su coachee. Su actuacin se circunscribe a hacer que su
coachee acceda a sus propios recursos.
El coach parte de la premisa que su coachee ya tiene la respuesta ms
apropiada para su caso y no es necesario que se la d el coach.
A QUIEN VA DIRIGIDO EL COACHING? La unidad de aprendizaje en una
organizacin ha de ser el equipo; por eso, el coaching va dirigido
normalmente a personas que tienen bajo su responsabilidad equipos de
trabajo. Adems, muchos directivos acuden a preparadores externos
principalmente por tres razones:
a) Para contrastar sus ideas y opiniones con otra visin externa y objetiva.
b) Si son personas que han de tomar decisiones de alto riesgo, para
mejorar su efectividad y aumentar la seguridad en s mismos.
c) Si son directivos de gran capacidad y potencial, para encontrar
asesoramiento y apoyo en las promociones a niveles ms altos.
CMO FUNCIONA EL COACHING? El coaching ocurre dentro de una
conversacin donde aparecen compromisos mutuos.
De parte del coachee: el compromiso de un resultado extra-ordinario, la
honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro.
97

De parte del coach: el compromiso con el resultado de su coachee ms
grande que el del coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde
es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las
opiniones que el coachee traiga en su relato.
Tambin el coach sabe, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto,
sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados.
A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si
bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los
coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado
de nimo, o slo haramos aquello que nuestros das buenos nos
permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien
inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se
gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare
as y llama a un juego nuevo ms grande.
As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un
jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta
imaginarnos a un directivo, a la gente de una organizacin o a un
profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros
mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en
el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.
Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando
dentro de la sopa de nuestra institucin, y no somos capaces de ver el
plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra
organizacin, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son
impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un
extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver
antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una organizacin quiere obtener los
resultados que nunca obtuvo ante, y diferentes a lo que su historia le
permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el
camino de seguirlo.
98

Con lo anteriormente expuesto, te presentamos el siguiente modelo que sostiene
que cualquier resultado que obtenemos en nuestras vidas, sea a nivel laboral o
personal, remite a las acciones que condujeron a l. Si deseamos entender o
modificar esos resultados la primera gran clave est en referirlos a las acciones
que los generaron. Muchos factores inciden en las acciones que tomamos.
Algunos de estos factores son fcilmente reconocibles. Son los factores visibles
del comportamiento humano. Otros factores, sin embargo, suelen ocultarse. Se
trata precisamente de lo que llamamos los factores ocultos del comportamiento
humano. Estos factores nos permiten reconocer que las acciones que adoptamos
no son arbitrarias. En ltimo trmino, ellas remiten al tipo de observador que
somos y a los sistemas de los que formamos parte.

Una vez que un observador acta y al hacerlo genera resultados, como buen
observador que es, ste observa los resultados que produce y los evala. La
evaluacin puede conducirlo por distintos caminos. Si los resultados lo satisfacen
es muy posible que siga actuando de la manera como antes lo haca. Sin
embargo, si los resultados no lo satisfacen, se le abren distintas alternativas. La
primera de ellas es simplemente resignarse. Ello equivale a decirse Que le voy a
hacer!, No hay nada que yo pueda hacer para que modificarlos!, etc. La
segunda, que muchas veces es un ingrediente de la primera, consiste en buscar
una explicacin al resultado negativo. Ello es sin duda un paso positivo. El
disponer de una explicacin pudiera abrir el camino para la rectificacin. Pero no
siempre sucede as. Muchas veces las explicaciones que ofrecemos terminan por
convertirse en justificaciones. A diferencia de las explicaciones, que suelen ser
neutrales, las justificaciones se caracterizan por legitimar el resultado negativo.
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Una justificacin opera como un tranquilizante. Al creer saber por qu algo
aconteci, puedo retornar por tanto a la resignacin. Me digo, Con el jefe que
tengo, cmo podra esperarse algo diferente!, Siendo como soy, qu otra cosa
podra hacer!, etc.
Existe sin embargo una tercera opcin. Ella surge cuando asumimos el
compromiso de modificar el resultado negativo. Con ella se abre el dominio del
aprendizaje. Lo interesante es el reconocimiento de que el dominio del aprendizaje
tiene a su vez diversos caminos. El primer camino, es al que llamamos
aprendizaje de primer orden el cual se trata de un aprendizaje dirigido
directamente a expandir mis
repertorios de accin y por tanto
dirigido al casillero de la accin
al interior del modelo. Suele ser
una de las modalidades ms
habituales de aprendizaje.
Busca responder, sin ms, a la
pregunta qu debo hacer
para obtener un resultado
diferente? O, a la inversa, qu
debo dejar de hacer?

Un segundo camino de
aprendizaje reconoce la posibilidad de no intervenir directamente al nivel de la
accin, sino de dirigir el aprendizaje al casillero del
observador. Este segundo camino entiende que, para
modificar las acciones, es preciso modificar
previamente el tipo de observador que somos. Lo
llamamos un aprendizaje de segundo orden. Ello
puede implicar muchas cosas. Entre otras, el alimentar
al observador que somos con un conjunto de nuevas
distinciones para que pueda ver lo que hoy no veo y, a
partir de ello, tomar las acciones que hoy no puede.
Este es un procedimiento habitual en la prctica del
coaching. Pero, cuidado. El aprendizaje de segundo
orden puede tambin ser bastante superficial. Cuando
vamos a la universidad, por ejemplo, realizamos un
aprendizaje de segundo orden. Se nos ensean nuevas
distinciones que nos permiten ver cosas que antes no veamos y actuar de una
manera que antes no podamos. Cuando aprendemos el uso de un nuevo
software, o cuando se nos ensea un nuevo juego, tambin solemos adquirir
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nuevas distinciones y por tanto se produce un determinado cambio del
observador.
Sin embargo, en el centro del observador que somos hay un ncleo duro y, por lo
general, muy estable. l est conformado por diversos elementos (distinciones,
juicios, emociones, posturas, etc.) que definen una manera particular de estar-en-
el-mundo. Una determinada manera de pararse en la vida, una forma particular de
hacer sentido de lo que nos acontece y de la cual derivan patrones estables de
comportamiento.
All reside lo que tambin llamamos nuestra particular estructura de coherencia.
Cuando el aprendizaje penetra en el ncleo duro del observador, una nueva
modalidad de aprendizaje se inaugura. Lo llamamos aprendizaje
transformacional. Ello implica la transformacin de las coordenadas estables y
habituales del observador. Modificar ese ncleo duro, alterar nuestra estructura de
coherencia, tocar y ayudar a modificar el alma de otro ser humano es el objetivo
ltimo que encierra la posibilidad del coaching.
La interaccin de coaching, sin embargo, no siempre nos conduce all. Muchas
veces los problemas que el coach debe enfrentar pueden resolverse sin que se
requiera llegar tan lejos.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin de
lder que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas
especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
lderes en la administracin de las organizaciones.
2. Una metodologa de planificacin contina en el tiempo ms mediato, en
estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin
organizacional.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la
medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo-obligacin hacia el
trabajo-entrenamiento, alegra y desarrollo.
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Tarea 8: Construyendo sobre fortalezas.

4.3.2 COACHING Y EMPOWERMENT
La esencia del coaching no es otra que ayudar al interlocutor a que busque sus
propias metas, a que piense, y a que sepa donde se encuentra. No es dar
consejos sobre lo que se debera hacer o no hacer. Este es el error ms grave.
Eso es ser un consultor. Consiste en ayudar a clarificar los pensamientos e
inquietudes y por supuesto, realizar un seguimiento continuado de los resultados y
la evolucin.
Normalmente, el coaching va acompaado de una serie de modelos conceptuales
para ser llevado a cabo. Casi es como animar a un nio a que empiece a andar,
los animamos cuando cae, le ayudamos cuando lo necesita, pero no lo hacemos
por l, ya que es un proceso que debe de aprender slo.
Mientras tanto el empowerment es la forma, en gestin, de dar responsabilidades
a los subordinados o compaeros. Hay quien podra pensar que se trata de otra
forma de delegar, pero esconde algunas diferencias sutiles.
1. Delegar es trasladar una tarea a otra persona, pero la responsabilidad
sobre sta sigue recayendo en nosotros. En el empowerment, vamos a
traspasar responsabilidad sobre las tareas y la toma de decisiones.
2. Empowerment es, por definicin, confianza. Vamos a confiar en las
decisiones tomadas, desalentar en las malas decisiones y felicitar por las
buenas.
3. Delegar es un proceso nico, el empowerment es un proceso continuo.
A primera vista, puede que el empowerment parezca muy complicado, de hecho lo
es, a corto plazo. Pero a medio y largo plazo, hace que las personas se sientan
ms implicadas, motivadas y capaces para tomar decisiones, liberndonos de la
toma de decisiones a corto plazo de poco valor estratgico, decisiones que, si bien
cuando salen mal son molestas, no tienen un excesivo valor real.
102

El coaching y el empowerment son dos conceptos que van muy asociados entre
s, ya que el primero consiste en ayudar a la persona a desarrollarse, y el segundo
en dotarla de capacidades y responsabilidades para mejorar ese desarrollo, con lo
que tendremos una persona nica, en la que confiar y que confiar en nosotros,
proactiva y comprometida con la organizacin.
Obviamente, si cualquier persona, despus de realizar el proceso, no avanza, no
debe malgastarse tiempo con ella, y proseguir realizando una buena gestin del
talento.

4.3.3 MODELO DE 5 PASOS PARA UNA SESIN DE COACHING
El coaching en su concepcin actual implica guiar y llevar de la mano a una
persona no slo para que realice mejor determinadas tareas o funciones (que
tambin lo prev), si no, adems, para provocar un cambio interior en el
entrenado, un cambio que puede, incluso, implicar una transformacin de sus
valores personales ms profundos. En otras palabras, no se trata tan slo de
habilidades y pericia operativas, si no, en especial, de actitudes y
comportamientos; de modificar, si es necesario, la visin del mundo del asistido.
Entre las muchas guas disponibles para realizar un coaching eficaz, vamos a
centrarnos en los pasos que son clave para alcanzar los resultados procurados.
Esos pasos son los cinco siguientes:
1. Determinar las necesidades del asistido.
2. Establecer confianza y expectativas mutuas.
3. Acordar con el empleado los resultados esperados.
4. Respaldar los avances
5. Evaluar los progresos del asistido.
103

1. DETERMINAR LAS NECESIDADES DEL ASISTIDO (Asunto)
Como es lgico, el primer paso consiste en identificar y definir con la mayor
precisin posible cules son las carencias del asistido. Si se tratan de habilidades
operativas, la identificacin se hace fcil. Pero, cuando se trata de actitudes y
comportamientos, no siempre es fcil identificar con precisin las carencias del
empleado. Deben realizarse los mayores esfuerzos para sealar con precisin ese
tipo de carencia. Pero en todo caso es necesario llegar a un acuerdo con el
asistido sobre sus debilidades o carencias y el impacto que tienen las mismas en
su desempeo.
Si el asistido no es consciente de sus posibles fallos, muy difcilmente lograr
superarlos por ms ayuda que reciba del coach.
Para definir el objetivo puedes utilizar las 6 estrategias siguientes:
Lo que NO quieres: Quiero eliminar o evitar
Expresar de manera positiva: Qu es lo contrario del estado problemtico?
En lugar de eso, quiero.
Utilizar una referencia externa: A quin conoces que ya es capaz de lograr
un resultado similar? Quiero comportarme o ser como
Aprovechar caractersticas de la referencia externa: Cules son las
caractersticas importantes de la persona en el ejemplo previo que te
gustara manifestar en tu estado deseado? Quiero incorporar las siguientes
caractersticas
Ampliar recursos y calidades existentes: Qu cualidades deseadas ya
poseer y quieres ampliar? Quiero ser ms
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Actuar como si ya hubieras logrado tu estado deseado, Qu estaras
haciendo? Si hubiera logrado mi estado deseado, estara/sera (ms)

2. ESTABLECER CONFIANZA Y EXPECTATIVAS MUTUAS (Objetivo)
El asistido, adems, debe ser llevado a un plano de apertura, comprensin y
libertad de expresin. El coach nunca deber adoptar la postura de juez o superior
inflexible que se rene con el asistido para sentar ctedra. Debe quedar muy
claro en la mente del asistido que el coaching tiene un nico objetivo: ayudarle a
hacer mejor su trabajo. Si lo logra, tendr mayores posibilidades de avances y
promociones dentro de la organizacin. La mejora personal debe convertirse en
una meta obligatoria tanto para el asistido como para el coach. Para tales fines, la
primera sesin de coaching debe establecer el tono de las futuras interacciones.

3. ACORDAR CON EL EMPLEADO LOS RESULTADOS ESPERADOS
(Realidad)
Esta es una etapa crucial que a menudo se pasa por alto en otros tipos de
programas de entrenamiento. En ella, el asistido y el coach se hacen responsables
de lograr metas especficas y mensurables, que se establecen por escrito u
oralmente. Estos resultados concertados se convierten en los criterios con los que
se van a medir los avances que se irn alcanzando en el proceso de coaching.

4. RESPALDAR LOS AVANCES (Opciones)
Para consolidar las nuevas habilidades, actitudes y comportamientos en el
empleado (hasta que se conviertan en una segunda naturaleza en l), la
retroalimentacin es fundamental. Durante todo el proceso del coaching, el
asistido debe recibir por parte del coach todas las expresiones necesarias que le
permitan sentirse bien consigo mismo por los pasos dados y desarrollar la
ambicin de seguir mejorando. Esto no quiere decir que al asistido hay que decirle
que todo est bien: si est mal, est mal y hay que corregirlo. Pero, s quiere decir
que el coach no debe ahorrar palabras y expresiones de felicitacin y aliento
cuando el asistido est haciendo las cosas bien.

5. EVALUAR LOS PROGRESOS DEL ASISTIDO (Compromisos)
Finalmente, es necesario medir continuamente los avances del asistido, en qu
cosas ha cambiado o no, si se estn cumpliendo o no las metas del coaching
105

fijadas en el tercer paso. Esas evaluaciones debern ser analizadas y ponderadas
conjuntamente con el asistido. No se trata de calificaciones, sino de saber si el
proceso se est desarrollando como previsto, dnde hay que introducir medidas
correctoras, que aspectos es necesario enfatizar, etctera.
Finalmente y como resumen enseguida se enlista una serie de preguntas para
cada paso:

Video 5. Profundiza en tus conocimientos con el
video Coaching.

Lecturas Crticas :
el conocimiento de la unidad 4 :
Lectura 6: Eres un coach natural?

106

5. NEGOCIACIN Y TOMA DE DECISIONES
5.1 ASERTIVIDAD
5.1.1 CARACTERSTICAS
La asertividad es la virtud de saber decir "no" sin ser agresivo, es decir, la
capacidad de decir "no" a la otra parte sin crear un conflicto. Es la habilidad para
decir las palabras adecuadas, en el momento adecuado y de la forma adecuada.
La asertividad se define como el hecho de defender los derechos personales y
expresar los pensamientos y creencias de forma directa, honesta y apropiada, sin
violar los derechos de otras personas. El objetivo de la asertividad es llegar a una
situacin en la cual todas las partes ganan.
A continuacin te presentamos algunas definiciones que pueden apoyarte en tu
proceso de conceptualizacin.
Capacidad de expresar tus sentimientos, ideas y opiniones, de manera
libre, clara y sencilla, comunicndolos en el momento justo y a la persona
indicada.
Es tener la capacidad necesaria para desenvolverse eficazmente en un
medio social y laboral normalizado.
Es respetarse a s mismo, respetar a los dems, ser directo, honesto y
apropiado. Mantener el equilibrio emocional. Saber decir y saber escuchar.
Es la capacidad que posee una persona de desarrollar el xito en la vida, a
travs de un proceso dinmico que posibilita el ajuste constante de
conductas, pensamientos y expresiones sinceras desde lo ms profundo
de su ser.
Es la capacidad para manifestar lo que se piensa y siente sin ofender a los
dems, buscando siempre el respeto de los derechos propios y de los
otros.
Para poder ser asertivos, hemos de abrigar la profunda conviccin de que tanto
nosotros como cualquier otra
persona, tenemos
necesidades que satisfacer y
aportaciones que hacer. Es
decir, hemos de valorarnos a
nosotros mismos, pero
tambin a los dems. Valorar
nuestras propias
necesidades y deseos
menos que los de otras
personas, nos lleva a
adoptar comportamientos
serviles que nos retrasan.
Las personas con tendencia
a someterse ante los otros dan largas explicaciones para justificar sus
107

actuaciones, hacindose pequeas y ensalzando al que tienen en frente. Ante
fuertes diferencias de opinin, la sumisin no es una buena respuesta. Someterse
vicia una relacin.
Por otra parte, cuando actuamos agresivamente, destacamos a expensas de la
gente. La agresividad no necesariamente se muestra con ataques frontales y
hostilidad. Hay sutiles conductas hacia los dems, en las que subyace un total
menosprecio por la otra persona.
Ante una opinin radicalmente diferente a la nuestra, sucumbir a las propias
emociones no es un comportamiento asertivo. La asertividad permite expresar
bajo cualquier circunstancia, las propias necesidades, deseos, sentimientos,
opiniones y creencias, de manera directa, honesta y no agresiva, pero Cmo
hacerlo?
Lo primero es intentar vencer el impulso de dar una inmediata respuesta.
La conducta asertiva eficaz se expresa en frases breves y que van a lo
concreto sin irse por las ramas.
La persona asertiva no habla nunca por cuenta de otra, sino que habla
claramente y afirmativamente en nombre propio, sin esconderse detrs de
nada ni de nadie.
Formular preguntas para tratar de entender los puntos de vista y las
opiniones del otro.
5.1.2 CONCEPTO DE ASERTIVIDAD Y NEGOCIACIN
Al comunicarnos lo hacemos bien?, aprender de este proceso lleva un trabajo del
da a da. En la actualidad se utiliza la palabra asertividad, para definir una
comunicacin estratgica que como tal busca ser efectiva. Este trmino se utiliza
mucho en psicologa, ya que est relacionado con la inteligencia emocional de una
persona. Ser asertivo es saber expresarnos sin agredir y atropellar al otro, pero al
mismo tiempo haciendo valer nuestras ideas.
Si vamos a la etimologa de la palabra ASERTIVIDAD, esta viene del latn
asserere y assertum que significa afirmar. Ser asertivo es lograr entrar con el pie
derecho en la comunicacin. Debemos aprender primero a expresarnos, a decir y
manifestar nuestras emociones. Esto significa sacar no slo lo bueno sino tambin
"lo malo". Estamos enojados? Hay que transmitirlo. El asunto es el cmo porque
transmitir el enojo con asertividad no es lo mismo que agredir o ser violento. Me
puedo preguntar cmo puedo transmitir ese enojo de otra manera, para que la otra
persona que est enfrente se entere de que estoy molesto. Puedo elegir mis
palabras, mi tono de voz, la expresin en mi rostro.
Te habr pasado alguna vez, al estar en alguna situacin en la que no supiste ser
asertivo, y compraste algo que no queras, o no generaste la respuesta que
buscabas. Podemos aprender a expresar nuestros pensamientos y emociones con
seguridad, actuando de manera responsable. Y en esto no hay ningn secreto,
todos podemos aprender a ser asertivos.
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Quizs se trate de un tpico, pero no es por ello menos cierto que en la vida
estamos constantemente negociando. Negociamos para decidir a dnde ir de
vacaciones, para obtener un buen puesto de trabajo, para lograr un aumento de
sueldo, etc. Por suerte esta es otra habilidad que es posible desarrollar.
Crear alternativas y luego elegir una de ellas para armonizar los intereses de dos o
ms partes, son acciones que llevamos a cabo en todos los terrenos de la vida.
Nadie escapa a la necesidad de solventar diferencias o limar asperezas, nadie se
escapa a un proceso de NEGOCIACION.
Entonces, para negociar tenemos que tener en cuenta siempre cuatro aspectos:
El origen: las necesidades e intereses de los involucrados.
Las oportunidades: las posibles soluciones al asunto que origina la
negociacin.
El proceso: la comunicacin que se da en el transcurso de la negociacin,
su eficacia (capacidad para lograr un entendimiento) y eficiencia
(oportunidad con que esto se logra).
El acuerdo: la eleccin de una de las soluciones con anuencia de las
partes.

5.1.3 TIPOS DE NEGOCIACIN
Roger Fisher y Williar Ury, prestigiosos investigadores de la Universidad de
Harvard, autores y desarrolladores de teora de conflictos subrayan que,
indistintamente de que se negocie un tratado de paz entre naciones o un
contrato de negocios, las partes del conflicto se enzarzan en una negociacin
de posturas.
El objeto de una
negociacin es llegar a
un acuerdo sabio y
prudente entre dos
partes, para aproximar
intereses legtimos,
resolver conflictos con
justicia, llegar a pactos
duraderos, y todo ello,
considerando y
respetando los intereses
del entorno y de los
conciudadanos.
El modelo clsico de
negociacin se desarrolla
109

de manera que cada oponente asume una posicin de partida que a lo largo
del proceso se discute, y con respecto a la cual se hacen concesiones con el
fin de llegar a un compromiso que pueda ser aceptado por ambas partes.
Pero con este enfoque, solo hay dos posibles finales: el acuerdo o la ruptura
(yo gano/tu pierdes) que a menudo no solamente afecta la gestin, sino
que tambin tiene un impacto en la futura relacin personal o institucional
entre ambos oponentes.
Por este medio difcilmente se consigue un acuerdo sensato y sabio de forma
eficiente y amistosa como sera deseable por todos. Y ello es debido a que
este modelo de negociacin se centra demasiado en las posiciones. El
problema de regatear en las posiciones es que se deriva hacia un estilo de
negociacin competitivo, que produce acuerdos poco aconsejables y que es
ineficaz, porque pone en peligro una relacin existente. Esta manera de
negociar es particularmente fatal cuando se trata de llegar a un acuerdo entre
varias partes. Es cierto que la negociacin basada en las posiciones puede
desenvolverse en trminos elegantes o callejeros. Pero aportar amabilidad y
simpata a la discusin no es suficiente respuesta para llegar a un acuerdo
razonable y sinrgico.
La anttesis de este modelo es la negociacin basada en principios, cuya
caracterstica diferencial bsica es que se centra en los intereses de cada
parte, en lugar de en sus posiciones. Fisher y Ury ejemplifican este punto
fundamental con la siguiente ancdota:
Dos hombres estaban discutiendo en una biblioteca, porque uno
quera la ventana abierta y el otro quera la ventana cerrada.
Puesto que no lograban ponerse de acuerdo sobre el nmero
exacto de centmetros en que la ventana deba permanecer abierta,
la discusin se hizo cada vez ms acalorada. Entonces se les
acerc la bibliotecaria quien viendo de qu hablaban le pregunto a
uno de ellos:
- Por qu quiere usted la ventana abierta?.
- Para tener ms fresco, fue la contestacin.
- Y usted, por qu quiere la ventana cerrada?.
- Para no tener aire, dijo el otro hombre.
Entonces la bibliotecaria se dirigi a una habitacin contigua y
abri la ventada de par en par. El primer oponente pudo tener
ms fresco sin que el otro tuviera aire.

El poder de disponer de alternativas es extraordinario; y sin embargo trabajamos
poco en generarlas. Y si nos paramos a pensar, casi siempre es posible hacerlo.
Fisher y Ury han estudiado el impacto de disponer de alternativas en una
110

negociacin y nos aconsejan disponer, siempre que se pueda, de una Mejor
Alternativa a un Posible Acuerdo Negociado (MAPAN). Un MAPAN es lo que
uno piensa hacer si no llega a un determinado acuerdo, donde la clave est en
disponer de un MAPAN ms fuerte que el de nuestro oponente en la bsqueda de
un trato.
La teora de Fisher y Ury sostiene que el resultado de una negociacin depende
de las caractersticas de los MAPANs de cada parte. Ahondando un poco ms y
de forma ms simplificada ocurrir que:
Si los MAPANs de ambos oponentes son fuertes no habr acuerdo.
S un MAPAN es ms fuerte que el otro, ganara quien lo tenga ms fuerte.
Si ambos MAPANs son dbiles es mejor que no haya acuerdo, porque si lo
hay, lo ms probable es que no se cumpla.
Construirse alternativas supone anticiparse a los acontecimientos con
imaginacin, y pensar que con persistencia siempre es posible disponer en el
momento oportuno de otro empleado con el que negociar, otro interesado al
que venderle, y otro socio con el que tratar. Pero hay que ser sensible a las
alternativas que es factible crearse para cada situacin, sin confundir hechos con
suposiciones. La conclusin, no obstante, es clara: avanza ms el profesional que
dispone de mejores alternativas reales a las situaciones de negocio que afronta
diariamente.

LECTURAS CRTICAS :
LECTURA 7: Negociacin creativa

FORO 2: Una vez que hayas realizado, la tarea
7. Debers participar en el foro.

111

Sin planificar la negociacin estamos casi siempre en desventaja. En qu
consiste la planificacin?
Analizar la situacin. Significa llegar a una respuesta clara y completa a
las siguientes cuestiones: dnde estoy y qu quiero, y dnde est y qu
quiere mi oponente. Qu puntos de confrontacin y qu puntos de
acercamiento pueden tratarse?
Anticipar el poder de negociacin y las alternativas de que dispone
cada parte en caso de ruptura.
Establecer el objetivo y los lmites mnimo y mximo entre los que se
est dispuesto a negociar en torno al mismo.
Revisar nuestro objetivo de negociacin, de acuerdo a nuestra
estrategia general y de relacin con la otra parte.
Visualizar aspectos tcticos de la negociacin de la forma ms detallada
posible, con anterioridad a su puesta en escena.
Si creemos en nuestro plan procurar ceirse a l lo ms posible, sin
perder la flexibilidad necesaria para aprovechar las buenas
oportunidades que surjan a lo largo de la negociacin.

5.1.4 PRINCIPIOS ASERTIVOS
Los cuatro elementos de las negociaciones de principios son:

1. GENTE - Separar a las
personas del problema - Ver a
los participantes como
solucionadores de problemas en
donde la meta es alcanzar un
resultado sensato de manera
eficiente y cordial. Se
recomienda ser suave con la
gente y duro con el problema.
2. INTERESES - Centrarse en los
intereses, no en las posiciones.-
Se deben explorar los intereses
y no anticipar un objetivo final.
3. OPCIONES - Generar varias
posibilidades antes de decidir
qu hacer.- Se sugiere inventar opciones que permitan una ganancia
mutua, establecer varias opciones para elegir y decidir ms tarde.
4. CRITERIOS - Insistir en basar el resultado en algn criterio objetivo.-
Se debe tratar de alcanzar un resultado basndose en los criterios y
112

con independencia de la voluntad. Razonar y permanecer abierto a la
razn permite ceder a los principios y no a la presin.

La negociacin de principios es un excelente enfoque para tratar con las
diferencias que surgen entre las personas, los departamentos o con externos.

5.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL
5.2.1 ANATOMA DE LAS EMOCIONES
La emocin es una tendencia a actuar que se detona a partir de las impresiones
almacenadas en el cerebro, o a travs del pensamiento, provocando un estado
fisiolgico particular. Las emociones se vinculan con la respiracin, tensin
muscular, pulso cardiaco, presin arterial, cierto tipo de movimientos y
expresiones faciales, y muy particularmente con distintos estados de nimo.
Al observar el siguiente cuadro explicativo de una emocin, encontrars dos
elementos en los que la necesidad se hace aparente. Primero, en los sentimientos
que la situacin genera un estado de nimo para despus expresarlo.

Si una situacin o contexto experimentados son buenos, quisiramos prolongarlos;
si los juzgamos malos o incmodos, pensamos en suprimirlos. La bsqueda de
satisfaccin a esos sentimientos se traduce en lenguajes evidentes y descifrables.
Las emociones son impulsos para la accin, derivan de e-movere (moverse
hacia). Por eso cada emocin predispone al cuerpo para una accin.
Todas las personas tenemos dos mentes: Mente que piensa + Mente que siente
Una situacin o
contexto
que genera
sentimientos,
ideas o
recuerdos
El estado de nimo
consiguiente
que relacione la
situacin con lo
ya aprendido
La conmocin
orgnica
que es la
expresin de los
gestos, actitudes,
risa, llanto
113

Las emociones nos permiten tomar decisiones. Se ha demostrado que, en el caso
en el que las conexiones entre la parte emocional y la parte racional no existieran,
es decir, en el caso de que las emociones no intervinieran en la razn, no
seramos capaces de tomar ninguna decisin ya que al no poder consultar nuestra
memoria emocional, no podramos decidir qu nos disgusta o atrae, todo nos sera
neutral. Por eso es importante la armona entre el cerebro racional y el cerebro
emocional, no siendo solo importante la inteligencia racional sino tambin la
emocional y conseguir que estas trabajen de la mano.

5.2.2 EMOCIONALIDAD Y SUS REPERCUSIONES

Una de las caractersticas de las emociones es que no las vemos venir. Nos
despiertan cuando el fuego ya es bien visible. Pocas veces disponemos de la
oportunidad de advertir una humareda que va creciendo hasta convertirse en
llamas. Incluso as, generalmente tampoco sabemos cmo sofocar esos primeros
avisos. La alarma empieza a sonar cuando ya estamos encendidos. Podemos
entender as que estamos a merced de las emociones, y que estas nos atrapan
como habitualmente nos expresamos.
114

Disponer de esta informacin nos sirve para entender que a menudo les insistimos
a los dems, intilmente, en que nos den una explicacin, un por qu han
reaccionado como han reaccionado. Muchas veces son respuestas automticas,
pero otras son el resultado de esa humareda que, por no ser perceptible, estalla
en el momento menos pensado.
Un efecto de la situacin anterior es la sensacin de que eso que nos ha
sobrevenido no es cosa nuestra. Como ha parecido as, de sopetn, es como si
hubiramos recibido un balonazo y, consecuentemente, lo primero que intentamos
es saber de dnde ha venido, o mejor dicho, quin nos lo ha enviado. La
reactividad que a veces mostramos a los dems es fruto de ese efecto
interpretativo.
Hemos odo muchas veces "controla tus emociones", y en demasiadas ocasiones
nos hemos confundido y, en vez de controlar, lo que hemos hecho es simplemente
"ahogar nuestras emociones". Esto es un error porque las emociones no son en s
mismas, ni buenas ni malas. La que puede ser buena o mala es nuestra
respuesta. En todo caso, las emociones nos dan pistas que nos permitirn
analizarlas para lograr finalmente que trabajen a nuestro favor.
Puede trazarse de un paralelismo entre la gestin de la Inteligencia Emocional y el
funcionamiento de los componentes de un PC (disco duro, monitor, impresora...).
stos son elementos que interfieren unos con otros y que armonizan su
funcionamiento para una realizacin ptima. Si un componente falla, por lo tanto
todo el sistema tambin lo har.
En el caso de nuestras emociones, los componentes seran: nuestros
pensamientos o valoraciones cognoscitivas, nuestros cambios psicolgicos o
acciones basadas en la excitacin nerviosa y nuestras tendencias de
comportamiento.
Para un buen manejo de este parmetro de la Inteligencia Emocional
necesitaramos tomar el mando de nuestros pensamientos, dirigir oportunamente
nuestras excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos solucionadores de
problemas.
5.2.3 DESARROLLANDO MI
INTELIGENCIA EMOCIONAL
As como sucede con otro tipo de
capacidades, la inteligencia emocional
puede educarse, desarrollarse. El xito
en el manejo de las emociones parte de
la propia persona, de su interior.
Esto lo demuestra el hecho de que, de
las cinco habilidades con las que Daniel
115

Goleman describe la inteligencia emocional, tres tienen que ver con habilidades
internas.
La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y
ajenos, y la habilidad para manejarlos. Este trmino se hizo popular gracias a
Daniel Goleman, con su clebre libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995.
Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en torno a cinco
capacidades:

1. Conocer las emociones y sentimientos propios (autoconocimiento): El
conocimiento de uno mismo, es decir, la capacidad de reconocer un
sentimiento en el mismo momento en que aparece, constituye la piedra
angular de la inteligencia emocional. La capacidad de seguir momento a
momento nuestros sentimientos resulta crucial para la introversin
psicolgica y para la comprensin de uno mismo. Por otro lado, la
incapacidad de percibir nuestros verdaderos sentimientos nos deja
completamente a su merced. Las personas que tienen una mayor certeza
de sus emociones suelen dirigir mejor sus vidas, ya que tienen un
conocimiento seguro de cules son sus sentimientos reales, por ejemplo, a
la hora de decidir con quin casarse o qu profesin elegir.

2. La capacidad de controlar las emociones (manejarlos). La conciencia
de uno mismo es una habilidad bsica que nos permite controlar nuestros
sentimientos y adecuarlos al momento. Las personas que carecen de esta
habilidad tienen que batallar constantemente con las tensiones
desagradables mientras que, por el contrario, quienes destacan en el
ejercicio de esta capacidad se recuperan mucho ms rpidamente de los
reveses y contratiempos de la vida.

3. La capacidad de motivarse uno mismo. El control de la vida emocional y
su subordinacin a un objetivo resulta esencial para espolear y mantener la
atencin, la motivacin y la creatividad. El autocontrol emocional la
capacidad de demorar la gratificacin y sofocar la impulsividad constituye
un imponderable que subyace a todo logro. Y si somos capaces de
sumergimos en el estado de flujo estaremos ms capacitados para lograr
resultados sobresalientes en cualquier rea de la vida. Las personas que
tienen esta habilidad suelen ser ms productivas y eficaces en todas las
organizaciones que acometen.

4. El reconocimiento de las emociones ajenas. La empata, otra capacidad
que se asienta en la conciencia emocional de uno mismo, constituye la
habilidad popular fundamental. Las personas empticas suelen sintonizar
con las seales sociales sutiles que indican qu necesitan o qu quieren los
dems y esta capacidad las hace ms aptas para el desempeo de
116

vocaciones tales como las profesiones sanitarias, la docencia, las ventas y
la direccin de organizaciones.

5. El control de las relaciones. El arte de las relaciones se basa, en buena
medida, en la habilidad para relacionarnos adecuadamente con las
emociones ajenas. stas son las habilidades que subyacen a la
popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal. Las personas que
sobresalen en este tipo de habilidades suelen ser autnticas estrellas
que tienen xito en todas las actividades vinculadas a la relacin
interpersonal.

5.2.4 NEGOCIACIONES EMOCIONALMENTE EXITOSAS
Los procesos de negociacin son fundamentales para todas las
organizaciones, ya que gracias a ellos se pueden lograr grandes acuerdos
econmicos, importantes alianzas estratgicas, contratacin del personal
adecuado, etc.
Hasta hace un par de aos, las negociaciones se desarrollaban a travs de
reuniones muy formales, donde las partes exponan sus ofertas y demandas hasta
llegar a una resolucin. Este escenario cambi. En la actualidad se le da un
lugar preponderante a las emociones.
Ser emptico, conocer las fortalezas y debilidades del otro, identificarse con
sus emociones, genera una comunicacin ms amable que facilita la negociacin
y permite que la participacin de todas las partes sea ms constructiva e incluso
se obtengan mejores resultados que los buscados en primera instancia.
El equilibrio entre las emociones y los datos duros permite crear un
ambiente en el que se elimina la incertidumbre y disminuye la ansiedad,
sensaciones que llevan a las personas a tomar decisiones sin mayor estudio de lo
propuesto y a realizar ofertas de poco inters, lo que la mayora de las veces
termina en el fracaso de negociaciones.
Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y
habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:
1. Habilidades de relacin interpersonal. Las negociaciones no deben ser
un debate, el propsito del negociador debe ser influir, persuadir y
convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el
negociador haga uso de una metodologa que le permita:
Conocer y mostrar sus fuerzas.
Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.
Conocer a la otra parte y sus necesidades.
117

Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas
conductuales del otro negociador.
Comportarse de tal manera que genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad
para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
La sentencia de Scrates "concete a ti mismo" se adelanta a cualquier
consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito
en una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener
ms dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su
totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales,
tambin la satisfaccin de necesidades espirituales.
Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y
la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas
personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona
persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar
cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades.
2. Conocimiento de la organizacin. El directivo debe tener el mayor
conocimiento posible acerca del rea de negociacin. Para ello deber
desarrollar y obtener:
Mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin.
Datos relativos al medio.
Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y
regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que
pueden afectar lo que est siendo negociado, entre otros aspectos a
considerar.

3. Tecnologa del negociador. Se refiere al dominio de los procesos y
tcnicas de negociacin. Implica el conocimiento y aplicacin de una
metodologa que permita al negociador:
Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia
lgica y predeterminada.
Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la
sensibilizacin de la otra parte.
Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos.
118

LECTURAS CRTICAS :
LECTURA 8: El tercer tiempo

5.3 PASOS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Un conflicto es un desacuerdo causado por una oposicin sea sta real o slo
percibida, de creencias, necesidades, valores o intereses. Lo mismo puede
tratarse de un conflicto al interior de tu ser (interno) que de uno que sucede entre
dos o ms individuos (externo).
El concepto de conflicto puede ayudar a explicar muchos aspectos de lo que
acontece todos los das. Hay desacuerdos sociales, conflictos de intereses,
disputas entre individuos, grupos y organizaciones.
Invariablemente, el choque de intereses, valores, acciones u rdenes distintos
terminar en conflicto. Y la existencia del conflicto, por tanto, se referir a la
inminencia de ese choque.
Has observado que la primera consecuencia de un conflicto es que genera tensin
entre las partes que intervienen en l; o genera intranquilidad y estrs cuando se
trata de un conflicto en nuestro interior. Esta inquietud daa sin duda las
relaciones entre las personas, los grupos o las organizaciones; o bien, perjudica
nuestra relacin con nosotros mismos. De lo anterior surge la importancia de
conocer prcticas que puedan utilizarse para arreglar o resolver un conflicto, y
prevenir los perjuicios que stos generan en todo tipo de relaciones.
El concepto ms comn en el desarrollo de habilidades directivas es el manejo de
quejas y conflictos. Es frecuente que en cualquiera de las fases del proceso
administrativo, al trabajar en equipo, surjan problemas que se compliquen y
deriven en inconformidad, displicencia o negligencia en el desempeo de las
funciones dentro de la organizacin. Por esa razn, los jefes deben capacitarse
para manejar las quejas y los conflictos en beneficio del grupo de trabajo y de la
organizacin.
No hay recetas rgidas ni nicas para enfrentar exitosamente un conflicto, pero hay
herramientas que pueden facilitar la negociacin prctica y creativa de los mismos.
119

Un supervisor o lder de equipo en la actualidad administra el conflicto desde un
punto de vista de relaciones humanas y/o interaccionista. Es por esto que debe
tener conocimientos bsicos de las causas de un conflicto para que pueda
determinar lo que es funcional o disfuncional. Las principales causas de
conflictos son:
1. Metas u objetivos diferentes.- Si los departamentos o individuos que
integran una organizacin trabajan por metas diferentes, el conflicto que
se produce es casi siempre disfuncional por lo que es importante fijar
metas comunes que todos apoyen.
2. Comunicacin.- Los malos entendidos ocasionados por el significado
de las palabras, un lenguaje poco familiar o informacin ambigua e
incompleta seguramente habrn de conducir a un conflicto.
3. Estructura.- Las luchas de poder entre los departamentos que tienen
objetivos o sistemas de recompensa contradictorios; la competencia por
recursos escasos o la interdependencia de dos o ms grupos para lograr
sus metas.
4. Personal.- La incompatibilidad entre las metas personales o los valores
sociales de los empleados y el comportamiento que se requiere en el
trabajo produce conflictos del mismo modo que ciertas caractersticas de
la personalidad, como el autoritarismo y el dogmatismo.
5. Cambio.- Los temores asociados con la seguridad en el trabajo o la
prdida de prestigio y poder personal pueden ocasionar un
comportamiento anormal. El cambio puede ser amenazante.
Se pueden contemplar al menos dos dimensiones bsicas con las cuales una
persona se aproxima y enfrenta un conflicto:
Asertividad: se dice que un comportamiento es asertivo cuando se
encuentra en un punto medio entre la agresividad (cuando slo se piensa
en s mismo) y la pasividad (cuando se dejan de lado las necesidades de la
propia persona).
Cooperacin: es el grado de esfuerzo que se dedica a la satisfaccin
de las necesidades de los otros.
Dependiendo de cunto se aleje o acerque una persona a cada una de estas
dos dimensiones, descubriremos que tipo de aproximacin tiene hacia los
conflictos.
Los individuos deben hacer frente a todas las formas posibles de conflictos tanto
entre personas como entre grupos. Es importante diagnosticar adecuadamente la
situacin de un conflicto de modo que pueda ser tratado de la manera ms eficaz.
En el siguiente diagrama se muestran los cinco estilos para el manejo de los
conflictos.

120

N
E
G
A
T
I
V
O

I
N
T
E
R
S

A
F
I
R
M
A
T
I
V
O

E
N

S
I

M
I
S
M
O

EVASIVO

COLABORADOR

IMPOSITIVO

COMPLACIENTE

NO COOPERATIVO INTERS POR LOS DEMS COOPERATIVO

EVASIVO.- Es un estilo negativo y falto de cooperacin en el cual el individuo
tiene poco inters en s mismo y en los dems. Es un estilo til cuando se
trata con aspectos triviales o cuando las consecuencias negativas de la
confrontacin sobrepasan la necesidad de dar con una solucin.
COMPLACIENTE.- Es un estilo de naturaleza cooperativa pero no asertiva.
El inters del individuo por s mismo es escaso, al contrario del inters por los
dems. El enfoque complaciente desestima la diferencia de las partes. Es un
estilo apropiado cuando el asunto es ms importante para la otra parte o
cuando la otra parte tiene la razn.
IMPOSITIVO.- Es un estilo afirmativo y no cooperativo. El inters del individuo
por s mismo es mucho, mientras que el inters por los dems es poco. En
este enfoque se ejerce el poder para resolver el conflicto. El estilo impositivo
es til en una situacin de emergencia cuando se requieren decisiones
rpidas. Tambin es til para corregir un comportamiento deshonesto.
TRANSIGENTE.- Es un estilo tanto asertivo como cooperativo. El individuo
tiene un inters moderado tanto en s mismo como en los dems. El objetivo
es encontrar un punto intermedio. El estilo transigente es apropiado cuando
las partes han llegado a un callejn sin salida porque sus metas se excluyen.
COLABORADOR.- Es un estilo asertivo y cooperativo. El individuo est muy
interesado en su postura y en la de otros. El estilo colaborador se utiliza para
la solucin de problemas. Es eficaz cuando se trata de frente con conflictos,
para sacar a la superficie todos los aspectos pertinentes e interpretar distintos
puntos de vista.

En la actualidad, la teora de manejo de conflictos seala al estilo colaborador
como el enfoque ms apropiado para la solucin de un conflicto dentro de las
organizaciones.
El estilo evasor, complaciente, impositivo y transigente producen mejores
resultados cuando se trata con problemas tcticos, rutinarios y de corto plazo;
TRANSIGENTE
121

mientras que el estilo colaborador y transigente son, hasta cierto punto ms
apropiados para el manejo de las fuerzas especiales de trabajo y para abordar
problemas estratgicos de largo plazo.

TAREA 9: Estilos para el manejo de los
conflictos

5.3.1 PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN
El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo
mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la
planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo
conseguirlo.

La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a
dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada,
quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo.
Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado
para "entrar rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar un
fracaso.
En tal sentido, en la preparacin de una negociacin resulta de gran ayuda la
estratificacin del proceso en tres fases:
1. Diagnstico: constituye una fase de vital importancia para la negociacin,
pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la
estrategia y tcticas a emplear.
2. Estrategia: debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra
parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y
disposicin de sta para obtener sus objetivos.
3. Tcticas: se refieren a la formulacin de pautas a corto plazo que permiten
alcanzar los objetivos a largo plazo.

122

5.3.2 DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN Y SOLUCIN
Revisamos ya cules pueden ser las causas generales de un conflicto. Sus
consecuencias pueden ser muy diversas, dependiendo de la naturaleza y la forma
en que se desarrolle, pero hay que tomar en cuenta que un conflicto est siempre
acompaado de emociones. Conocer esos sentimientos puede ser un factor muy
importante para prevenir que un conflicto estalle:
Frustracin: cuando no se cumplen las expectativas de alguna o varias de
las partes afectadas en el conflicto. Alguien siente que se le priva o que se
deja sin efecto algo que esperaba.
Obstruccin: cuando existe el sentimiento de que se impide o estorba la
accin o la operacin de alguna persona.
Irritacin: cuando se siente ira, enojo.
Al analizar la funcin del liderazgo, quien asume una posicin de influencia sobre
otras personas, necesariamente se convierte en un agente promotor del cambio, y
los cambios generan conflicto. Podemos decir que hay ocasiones en que el
conflicto puede ser una etapa de transicin hacia una circunstancia mejor, pues
las crisis son excelentes oportunidades para hacer las cosas de diferente manera.
Es importante aclarar que esto slo se cumple cuando la aproximacin que se
hace del conflicto conduce a una salida, a una respuesta satisfactoria, en la que
los sentimientos de frustracin, obstruccin o irritacin son superados.
Cuando la solucin se retrasa, o no llega, la carga emocional aumenta y se
reducen las posibilidades de que la situacin sea resuelta. Estamos entonces ante
un conflicto destructivo. Generalmente un acercamiento fallido es lo que genera
que un conflicto constructivo adquiera caractersticas de destructivo.
Prevenir un conflicto es resolver con anticipacin las probables causas que los
originan.
Usando nuestra capacidad de percepcin, aplicando el conocimiento que
tengamos de las personas con las que nos relacionamos, y anticipndonos a los
hechos, con certeza podemos evitar que los conflictos sucedan.
Y no estamos hablando de evitarlos una vez que suceden, sino de crear en
nuestras relaciones con los dems un ambiente que limite su aparicin.
Esto es ms fcil decirlo que hacerlo; los desacuerdo son constantes, y los
intereses se contraponen con mucha frecuencia. Entonces Cmo crear ese
ambiente preventivo?
Ya mencionbamos que el balance entre asertividad (que es decir lo que
queremos) y la cooperacin (entender lo que los dems quieren) resulta clave en
el manejo de conflictos. Este balance sirve tambin para ayudar a crear relaciones
humanas que prevengan el surgimiento de confrontaciones.

123

Desarrollar una estrategia de concesiones: planear y saber ajustar durante
el proceso de negociacin una estrategia de concesiones creativa determinar
que se lleven objetivos a buen trmino. Es poco probable que las necesidades
propias sean satisfechas por la otra parte en su totalidad. Es necesario,
entonces, conceder segn el valor que cada aspecto tiene para ambas partes.
Es posible que un determinado factor sujeto a negociacin no sea de gran
importancia para uno y, sin embargo, sea esencial para la otra parte. Ceder en
este factor mostrar flexibilidad y generar confianza. Grandes concesiones
sealan debilidad; escasas concesiones provocan un punto muerto.
Administrar la informacin: compartir informacin genera confianza y reduce
la incertidumbre, evitando contestar preguntas delicadas y apoyando las
propias ideas con argumentos slidos, hechos y datos podremos dirigir la
informacin. Conforme avanza la negociacin, sondear la informacin de la
otra parte, formulndole preguntas, escuchndola y hacindole ver que ha
sido escuchada. Tambin observar el lenguaje corporal, que da una idea de
las necesidades que la otra parte trae consigo, de su nivel de ansiedad,
sinceridad y poder.

Relacin interpersonal: En una negociacin no slo se pone en juego el
tema propio por negociar, tambin cuentan las percepciones, emociones y
valores de los involucrados. Uno de los inconvenientes ms difciles que
deben afrontar las partes es el separar el problema de la persona. El secreto
est en focalizarse en el problema por resolver, manteniendo una
comunicacin eficaz, con una adecuada empata y flexibilidad y generando
confianza para facilitar el proceso de explorar, escuchar, persuadir y
confrontar.

Gestin del tiempo: El tiempo disponible para negociar se debe tomar como
fuente de poder o, en su defecto, no dejar que lo perjudique a uno. Cuando
ese tiempo para negociar empieza a agotarse, la tensin aumenta. Lo cual ha
de estimular la creatividad para encontrar soluciones positivas, en vez de
originar desesperacin y concesiones absurdas.

5.3.3 APLICACIN DE LA SOLUCIN Y CIERRE
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas,
las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.
Adems de considerar el resultado que se obtuvo, se puede preguntar si una
negociacin determinada fue mejor que la propia MAAN (Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado). En caso negativo, significa que se perdi la objetividad en
busca de cerrar algn acuerdo.
124

Se mejor la relacin con la otra parte? Cmo se desarrollara una negociacin
futura con ella? Se sentaron bases para una relacin estable? Se logr un
resultado permanente y prctico? Se capitalizaron conocimientos tiles con esa
negociacin? Se cubrieron las necesidades de ambas partes? Estn ambas
partes satisfechas?

LECTURAS CRTICAS :
Descarga las siguientes lecturas que
complementa el conocimiento de la unidad 5:

LECTURA 9: El pensamiento creativo

LECTURA 10: El pensamiento lateral (Manual de
Creatividad) de Edward de Bono

5.4 EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
5.4.1 METODOLOGA DE 10 PASOS
La Toma de Decisiones est definida como el proceso de reunir y evaluar
informacin, relacionando cada una de las mltiples alternativas para seleccionar
aquella que cumplan nuestros objetivos. La toma de decisiones se refiere a
eventos futuros y cmo minimizar los riesgos asociados con ella.
La toma de decisin es de vital importancia para el trabajo de gerenciamiento. Los
jefes/gerentes deben decidir constantemente qu se har, quin debe hacerlo y
dnde debe hacerse. La funcin de liderazgo implica tomar decisiones en cuanto
a la manera ptima de comunicarse con los colaboradores y motivarlos.
Es importante puedas conocer los siguientes trminos que te permitirn tener un
mejor manejo de esta metodologa:
Opciones.- Son elecciones y selecciones, el nmero de alternativas que
consideras. Usualmente este nmero se encontrar entre 2 y 6, as se trate de
coches, casas, candidatos a empleados, agencias de publicidad, impresores,
etc. Una matriz de decisin considerar una columna para cada opcin.
Algunas veces hay razones para buscar ponderar las opciones, un colegio o
125

una oficina de empleo por ejemplo, pueden estar obligados a considerar a todos
los solicitantes. Pero debido a la restriccin del tiempo, en la mayora de las
decisiones que tomamos en el trabajo o en nuestra vida personal las opciones
se reducen a un nmero manejable.
Lmites.- Son calificaciones necesarias que una opcin debe tener. Si son
cinco de familia decidiendo sobre la compra de una casa nueva y buscando
diferentes opciones comprar una de cuatro recmaras podra ser un lmite,
obtener un financiamiento que no exceda de dos millones al mes puede ser otro
lmite si es lo mximo que puedes pagar. Los lmites son indispensables
requerimientos que deben ser alcanzados. Son una manera de delimitar las
opciones. "Ni siquiera considerara una opcin que no cumpliera este criterio".
Deseables.- Son cualidades y preferencias que te gustara obtener. Una
matriz de decisin debe tener un rengln para cada "deseable", usualmente son
entre 6 y 12. Estos no estarn presentes en todas las opciones, pero al
ponderar la importancia relativa para ti y despus jerarquizando cada opcin en
el grado en que cada deseable est presente, puedes seleccionar la opcin que
ms se acerque a tu conveniencia. Regresemos al ejemplo de la compra de la
casa de cuatro recmaras. El estilo es un deseable, el jardn sera otro
deseable, as como que tenga aire acondicionado central (a menos que vivas
en lugares extremosos en cuyo caso lo tomaras como un lmite y no como un
deseable).
Riesgos.- Son lo desconocido, peligros invisibles o trampas que debemos
checar despus que hayamos seleccionado nuestra mejor opcin y antes de
que la hayamos concretado. Una vez que hayas seleccionado esa casa de
cuatro recmaras, querrs verificar los riesgos antes de comprarla. Supn que
hay gravmenes o impedimentos legales (deudas de impuestos, litigios, etc.),
es mejor realizar una investigacin de las escrituras y hacer que un abogado lo
verifique.
Por qu no checar los riesgos antes de tomar una decisin?, debido a que es
caro en tiempo y dinero. Tambin, usualmente la probabilidad de que tu primera
opcin sea aceptable en cuanto a riesgos es alta, de no ser as ya tienes prevista
una segunda opcin.

126

As los diez pasos para la toma de decisiones se resume en:

1
Define la situacin que te condujo a la necesidad de tomar una decisin.
Que factores me forzan a tomar una decisin?
2
Establece el propsito y los objetivos a ser alcanzados.
Que es lo que estoy tratando de llevar a cabo?, Cmo sabr que he tenido xito?
3
Especifica el criterio: Lmites y Deseables
Cules son mis lmites inferiores y superiores?, Qu deseables son importantes para mi?
4
Genera alternativas de accin
Cules son mis opciones?, He considerado todas las opciones?
5
Establece un valor a la importancia de los deseables
Cun importante es cada deseable para mi?, Cmo puedo cuantificarlos ?
6
Cuantifique los factores asociados con cada alternativa
Qu informacin tengo en cada opcin?, Cmo la puedo calificar?
7
Multiplica los valores obtenidos (criterios) por la calificacin (de cada alternativa) para
obtener los totales ponderados
Cmo se apegan las alternativas a mi critetrio?
8
Estima el riesgo
Qu podra ir mal con cada alternativa?, Con qu probabilidad?, Qu tan seria?
9
Selecciona la mejor opcin
Qu alternativa fue la mejor evaluada?
10
Implementa la decisin y monitoree los resultados
Cmo puedo incrementar las oportunidades de xito para la alternativa que seleccion?
127

CUESTIONARIO 1: Contesta el cuestionario del
mdulo 1.

Manual de Apoyo Módulo 1

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