CURSO: ADMINISTRACIN FINANCIERA

PROFESOR: CESAR AUGUSTO ECHEVARRIA AREVALO

TEMA: VENTAJA COMPETITIVA Y LAS 5 FUERZAS DE PORTER
CICLO: VI
NOMBRE Y APELLIDOS:
Ajen Montero Yadira Nelly





AO:
2014











Estrategias Competitivas de Michael Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive
Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su
momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los
competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza
y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin
resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear
en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en
una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciacin
El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado
de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas.
En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente
eran eliminados.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de
mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor
ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas.

Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes
inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad
para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo
en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio.

El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido
en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura.

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de
stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una
posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su
participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para
ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa
C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben
comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener
(ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como
entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un
nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los
competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de
modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.

Las cinco fuerzas de la industria

El Anlisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y
profesor Michael Porter de la Harvard Business School Michael Porter en 1979.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos
de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, segn el mismo, la rivalidad con los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta
fuerza: la rivalidad entre los competidores.

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes.
Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.
Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
Volumen comprador.
Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de sustitutivos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que
deja).

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores. El poder de negociacin se refiere
a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que
stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que
proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las
empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de
negociacin con los clientes. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentracin de los proveedores.
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.
Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.
Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.*

(F3) Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la
cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho
mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos
actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:

Existencia de barreras de entrada.
Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa

(F4) Amenaza de productos sustitutivos. Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes
farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar entre otros,
los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) Rivalidad entre los competidores. Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores
viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms
rentable y viceversa.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica
para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

Anlisis de las Estrategias Competitivas de Michael Porter

Las Estrategias que Michael Porter nos ofrece son muy buenas y de cierto modo si son ofensivas y
defensivas para la empresa, estas estrategias nos ayudan a ver la rentabilidad de las industrias. L
a Primera de las fuerzas nos habla o se refiere al producto y al poder de negociacin que tienen
los compradores con sus clientes, cuales son las formas por la cual se puede generar una mejor
venta dependiendo siempre de la calidad del producto.

La Segunda Estrategia nos habla del poder de Negociacin de los Proveedores, que pueden ser
de alguna manera la diferencia de productos entre proveedores y la ayuda que estos mismos nos
puedan dar de una u otra forma. La tercer estrategia es muy interesante porqu nos habla acerca
de amenazas de un nuevo competidor dentro del mercado, pero nos dice que para las mega
industrias encontrar un competidor directo es muy difcil debido a que las dems industrias no
pueden ser capaz de ofrecer un producto de la misma calidad, y si son extranjeras seria muy difcil
la distribucin de sus productos.

La cuarta Estrategia no habla de cierto modo la competencia que un producto pueda tener con el
de otra, pero para esto depende de ciertas formas como por ejemplo la del cliente (comprador) si el
toma la decisin de reemplazar su producto por el de la competencia debido a la calidad o precio
que esta puede ofrecer, otras de las formas seria la de la semejanza que este puede tener o
tambin por la forma mas fcil de adquirirlo. Y la ltima estrategia habla de la rivalidad directa de
empresas que estn ubicadas de cierto modo en el mismo lugar, (municipio, departamento, aldea
etc.) esto se refiere a que si dos empresas que se dedican a lo mismo se encuentran ubicadas en
el mismo lugar su rentabilidad ser poca.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS POR MICHAEL PORTER

El economista Michael Porter conceptualizo las bases de la gestin estratgica con sus
propuestas de como una empresa pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella
desarrollar una estrategia competitiva.
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para
asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de
ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio
superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica,
disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar
las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser
bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del
mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:
* El liderazgo en costos totales bajos: Luchar por ser el productor lder en costos en la industria
(El esfuerzo por ser productor de bajo costo).
* La diferenciacin: Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciacin)
* El enfoque: Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especializacin).

El liderazgo en costos totales bajos
La estrategia de liderazgo en costes, muy comn durante los 70, en parte gracias a la popularidad
ganada por la teora sobre la curva de aprendizaje, estriba simplemente en tener los menores
costes unitarios de una industria. Ello presupone moverse hacia economas de escala (grandes
producciones) y concentracin en una serie relativamente corta de productos.
La estrategia de liderazgo en costes va, por tanto, ntimamente asociada a la gran produccin, al
tamao de empresa grande. Y estn claras sus virtudes: permite la defensa frente a la
competencia por la capacidad interna de reducir los precios de los productos manteniendo los
mrgenes unitarios estndar de la industria. Se puede ser rentable a menores precios.
La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse
en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.
El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido
en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se
diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo
costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas.


El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Las cinco fuerzas de la estrategia competitiva determina la capacidad de beneficio de un sector.
Este puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la
inversin no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas el
fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o
cambiarlas a su favor. Estas se describen a continuacin:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o
no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser mas difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde
los competidores estn muy bien posicionados sean muy numerosos y los costos fijos sean altos
pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios campaas publicitarias agresivas
promociones y entradas de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una
explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la
Planeacin Estratgica Tradicional).



4. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de
integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin
que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una
ventaja competitiva:

1. Economas de Escala
Estas economas obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para
poder estar a nivel de sus competidores.

2. Diferenciacin del Producto
La creacin de una marca es un obstculo ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a
gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se
encuentra en el mercado.

3. Necesidades de Capital
La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstculo ya que
hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigacin y desarrollo.



4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a travs de los distintos
procesos la tecnologa aplicada el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones
oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector.
6. Acceso a los Canales de Distribucin

En cuanto ms limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho ms difcil que una
empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.
7. Poltica Gubernamental

El gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados
sectores usando para ello diversos controles como lo son permisos acceso a materias primas
impuestos entre otros.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando
nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia
en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos
de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas
detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del
competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse
y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.



Conclusiones

El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado por su
entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus resultados. Es por
este motivo que se hace altamente necesario comprender el funcionamiento de este entorno, as
como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar.
La aplicacin del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria donde se trabaje
permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales
mediante el anlisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es
preciso mejorar o redisear las estrategias existentes.
El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer barreras de
entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la bsqueda de economas de
escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite
disear estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.
Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible disear estrategias
destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o implementar
estrategias que permitan competir con ellas.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores permite disear estrategias destinadas a
lograr mejores acuerdos con los proveedores y que permitan adquirirlos o tener un mayor control
sobre ellos.
Por ltimo, el anlisis del poder de negociacin de los clientes permite elaborar estrategias
destinadas a captar un mayor nmero de ellos y obtener una mayor fidelidad o lealtad de los
mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.
Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al mximo las Cinco Fuerzas
con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.













































BIBLIOGRAFIA

BAENA, E.; JAIRO SNCHEZ, J.; MONTOYA SUREZ, O. El entorno empresarial y la teora de las cinco
fuerzas competitivas. Revista Scientia Et Technica, No 23/ Diciembre. Universidad Tecnolgica De Pereira,
Pereira (Colombia). 2003.
DALMAU, J.; VICENTE, O. Anlisis Estratgico de Sectores Industriales. Universidad Politcnica de Valencia,
Valencia (Espaa). 1997.
MONOGRAFA. Las Cinco Fuerzas de Porter: Amenaza de entrada de nuevos competidores [on line], 2000
[consultado en agosto 27 de 2010] Disponible en: http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-19.htm
MONOGRAFA. Las Cinco Fuerzas de Porter: Rivalidad entre competidores establecidos [on line], 2000