Definición de Liderazgo

D DE EF FI IN NI IC CI I N N D DE E L LI ID DE ER RA AZ ZG GO O 2014
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M. E. S. Lic. Jorge Ricardo gmez zElizondo:.

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La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn.
Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.

Lee todo en: Definicin de liderazgo - Qu es, Significado y
Concepto http://definicion.de/liderazgo/#ixzz3AQ9fuxr5
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta
comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien
dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que
desarrolle su posicin de forma eficiente.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte
de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los
gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin,
pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la
victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen
con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son
tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).
Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos
criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder
formal. Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o
espontnea dentro un grupo.
De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre
el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso,
existen liderazgos democrticos, autoritarios y liberales (laissez faire).
El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusin
dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recin
entonces, a partir de criterios y normas de evaluacin que resultan explcitas, toma
una decisin.
El lder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin
consultar y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de lder apela a
la comunicacin unidireccional (no hay dilogo) con el subordinado.
En cuanto al lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su
grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a
quienes concede la ms amplia libertad para su accionar.

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Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y
los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominacin
de transformacional.
Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el
campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar
la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe
tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad,y, por
su puesto, carisma para inspirar a sus subordinados.
Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender
las situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son
innovadores y estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un
frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de
fundar una de las empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y,
gracias a las decisiones que supo tomar y a que consigui que empresas influyentes
confiaran en l, se convirti en la persona ms rico del mundo. l fue capaz de
comprender que los ordenadores un da se convertiran en una parte indispensable de
los hogares, y trabaj desarrollando los productos que lo permitieran, supongo que es
el mejor ejemplo de un lder visionario.
Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber
llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento
en el que se haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver nuestros
problemas ms importantes. Si conseguimos cautivar al pblico con nuestra idea,
posiblemente nos convirtamos en un lder visionario y valorado por el entorno.

Otras definiciones
Otra clasificacin de los liderazgos est determinada por la influencia del lder en
sus subordinados. Cuando el lder es reconocido como autoridad dentro del grupo y
los integrantes creen que aporta recursos importantes, el liderazgo es transaccional.

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Otra definicin del trmino es la que se encuentra en el Diccionario de Ciencias
de la Conducta que define el liderazgo como las cualidades de capacidad y
personalidad que permiten que alguien se convierta en gua de un grupo,
controlando a todos los individuos que de l forman parte.
Por su parte, Rallph M. Stogdill, afirma que existen tantas definiciones de liderazgo
como personas hayan pensado en dicho concepto, sin embargo la ms exacta sera que
se trata del proceso de conducir las actividades de un grupo e influir sobre las
conductas que estos desarrollen.
Para ser lder es fundamental, por otra parte tener la capacidad de comunicacin.
No slo saber expresar claramente las ideas y mandatos, sino tambin saber escuchar
y tener presente lo que piensa cada individuo que forma parte del grupo que se
representa. Adems, como lo definen Salovey y Mayer, es fundamental contar con
inteligencia emocional. Es decir, con la habilidad de conducir los sentimientos y
emociones de uno mismo y de los dems y utilizar la informacin para conseguir
el objetivo fundamental del grupo.

Lee todo en:
Definicin de liderazgo - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/liderazgo/#ixzz3AQ9KSPHp

Lee todo en:
Definicin de liderazgo - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/liderazgo/#ixzz3AQ97xNie

Liderazgo es La habilidad de un individuo para influenciar, motivar y hacer posible
que otros sean capaces de contribuir a la efectividad y xito de la organizacin...
(House et al, 1999. p. 184)


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Es la accin de influir en los dems, son las actitudes, conductas y habilidades de
dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y
grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura
de poder y promover el desarrollo de sus integrantes.
Un lder sera entonces un gua capaz de de crear visin, compartirla con significado,
creando sinergia, en un ambiente de confianza que gener el crecimiento de los
individuos y las organizaciones.
Caractersticas
1) Visionario
2) Capacidad y habilidad de comunicacin
3) Congruencia y confiabilidad
4) Compromiso
5) Conciliacin
6) Pro-actividad y empata
7) Humanitario (no paternalista) y carismtico
8) Construir sobre sus fortalezas

Los lderes son personas que:
Saben expresarse en forma completa
Se conocen a si mismos, capacidades y fallas
Saben lo que quieren y porque lo quieren
Saben cmo comunicar a otros lo que quieren
Saben cmo alcanzar sus metas


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Tipos de liderazgo
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno
y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales
definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido
la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

1) Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
2) Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
3) Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni
siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un
"liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.

Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki
El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de
siete tipos de lder:
Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de
los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante

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situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a
detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad.
Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las
organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as
transacciones con resultados ptimos.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no
siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los
escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos
niveles educativos y estn muy calificados.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente
consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se
requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las
organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante
la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores
momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran
trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se
adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las
circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas
son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas

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operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que
este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es
la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con
agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas
Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.

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Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a
los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes.
Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por
el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin
y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el
lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha
de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de
simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del
grupo.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de
las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en
que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder
en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los
dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y
cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como
autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para
el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar
la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a
s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual,
compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede
liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir
en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn
con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de
direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud.


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Otras clasificaciones
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la
direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente
es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de
que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma
carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin
participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de
1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes
informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:
liderazgo individual (ejemplo a seguir)
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
liderazgo institucional
liderazgo consensual

Liderazgo Sostenible
Cada vez es ms usual escuchar las palabras, sentidos, emocin, conciencia,
valores, globalidad en el mundo del Marketing, el compromiso de las empresas con
sus empleados, con sus productos y con sus clientes cada vez es mayor y esto hace
que la Empresa tenga siempre una visin Global a la hora de determinar la direccin
adecuada.

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La mejor forma de crear una organizacin sostenible y que apueste por la globalidad
es, que la empresa cuente con una visin Holstica sobre su organizacin, que est,
sea consciente de que su ROI no solo se encuentra en el beneficio econmico sino
en las responsabilidades, los compromisos, y el buen hacer que gestionan.

Ver la empresa desde su globalidad significa ser consciente de que las capacidades,
necesidades, e intenciones estn presentes en la empresa a travs del cliente, del
empleado y del lder y se manifiestan en el sentir, pensar y actuar, creando una
sinergia que hace a la Empresa tener un objetivo claro y xito para alcanzarlo.

El Liderazgo sostenible es el proceso en el que un lder gestiona en la empresa
cuando define una visin, misin y valores basados en principios tales como: la
Honestidad, La Integridad, La Comunicacin y el Compromiso, y para ello debe de
profundizar en si mismo y saber que, para guiar a los dems, el primer requisito es
saber guiarse a si mismo.
AUTOR(A): Cristina Pascual Cortes

Importancia del liderazgo en las Organizaciones

El liderazgo, junto con la gestin del cambio, ha sido, probablemente, el tema mas
recurrente en la bibliografa sobre management en las ltimas tres dcadas. Se
reconoce en la presentacin del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing,
2010) cuando se expresa: hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el
mapa. Despus, esta fu bruscamente desplazada por el liderazgo.
Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales generados desde las ltimas dos
dcadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionados
con el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; los
Siete HBITOS de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional,
de Goleman; la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la
Gestin por Competencias, la Gestin del Conocimiento; el Empowerment; el
Coaching, para mencionar algunos.

La Reingeniera, aparentemente el tema mas ingenieril del management, no
ha ESCAPADO a esta influencia. Una dcada despus de su lanzamiento a inicios
de los aos noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, plante que
la causa principal de fracasos en proyectos de reingeniera fue un liderazgo
deficiente.


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Si consideramos que, la definicin mas elemental de lo que es dirigir es: obtener
resultados a travs de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema
de liderazgo, cuyo propsito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y
conducir a la gente a resultados superiores.

Historia para reflexionar:

El profesor de tica y las prioridades en la vida

El profesor de tica y las prioridades en la vida
Un profesor de tica lleva a su clase varios objetos y los coloca en su escritorio.
Cuando da comienzo a la clase toma un frasco grande y vaco de mayonesa y
procede a llenarlo con unas cuantas piedras de regular tamao. Entonces
pregunta a sus estudiantes si el frasco est lleno.
Todos contestan que s.
Entonces el profesor coge una bolsita de perdigones y la vaca en el frasco y
agitando poco a poco los perdigones van llenando los espacios vacos entre las
piedras. De nuevo pregunta si el frasco este lleno. Todos respondieron,
rindose:
- Ahora s!!
El Profesor toma ahora una bolsita de arena y la va vaciando en el frasco
mientras lo sacude un poco. La arena termina de llenar los espacios vacos.
- Ahora bien -dice el profesor- quiero que reconozcan y entiendan que esto es
como sus vidas. Las piedras grandes son las cosas importantes, sus familias, su
salud, sus hijos, sus socios, cosas que cuando todo lo dems se pierde todava
llenarn sus vidas. Los perdigones representan cosas que cuentan algo menos,
como su trabajo, su casa, su automvil. Y la arena sera todo lo dems, las
cosas insignificantes en sus vidas. Si ustedes llenan el frasco primero con la
arena, no habr espacio para las piedras y los perdigones. Lo mismo ocurre con
vuestras vidas. Si pierden su tiempo y energa en nimiedades nunca quedar
espacio para las cosas que realmente deben importarles. Ocpense primero de

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las piedras y perdigones, es lo que ms importa. Establezcan prioridades, el
resto ser pura arena.
https://holismoplanetario.wordpress.com/2014/08/

Liderazgo con confianza?, Liderazgo, Estilos de Liderazgo y sus Concesiones

Sin confianza no hay liderazgo. Qu pueden hacer los
lderes para recobrar la confianza? La confianza es como el
dinero: difcil de ganar y fcil de perder. Si el lder no gana la
confianza de sus seguidores es posible que no ejerza ningn
tipo de liderazgo sobre ellos.

El liderazgo en este clima requiere de total adherencia a
principios ticos que resalten la confianza.

La confianza es un prerequisito para cualquier intento del lder por cambiar la cultura
organizacional. La aceptacin de la visin depende de la confianza en el lder. Llevar
adelante programas basados en la visin requiere confianza. Esta facilita la apertura
y la aceptacin interpersonal.

Liderazgo
John Gardner, describe el liderazgo como: El proceso de persuasin o de ejemplo
por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar
objetivos planteados por el lder o compartidos por el lder y sus seguidores.
Idalberto Chiavenato: El liderazgo no es ms que la actividad o proceso de
influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los
objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con
intereses afines.
Gibb: Liderazgo es la iniciacin de actos cuyo resultado es un modelo consistente
en la interaccin en un grupo a la solucin de un problema mutuo.
Hempfill: El lder es la persona que produce el cambio ms efectivo en el
rendimiento de un grupo.
Estilos de Liderazgo
Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros
dentro y fuera de la organizacin, cmo se ven a s mismos y su posicin, y en gran
medida, si son o no exitosos como lderes.
Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos
tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que
est haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en
hacer lo que el lder dice.
El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las
discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo
tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de

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distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no
importaran.
Administrativo. El lder administrador est preocupado principalmente por el
funcionamiento de la organizacin. A dnde va la organizacin no es problema
siempre y cuando llegue en buena condicin. Podra prestar atencin a las relaciones
con el personal y entre ellos, pero slo para mantener las cosas funcionando sin
dificultades. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones
amistosas con y entre el personal, porque stas hacen que la organizacin funcione
mejor. Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que
est sucediendo en la organizacin.
Democrtico. El lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente.
Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez del
estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita,
valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para
la toma de decisiones como la suya propia.
El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la
toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Algunos
modelos de liderazgo democrtico podran poner la responsabilidad en manos de un
grupo pequeo, un equipo administrativo o el comit ejecutivo en lugar de un
individuo.
Colaborador. El lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la
organizacin en la direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de
que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate,
identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de
la organizacin en su conjunto..
Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser
eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al grupo,
ya sea al personal y otras personas involucradas en una organizacin, o las
personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria y controlar la
visin y el funcionamiento de la organizacin.
Concepciones de Liderazgo
Los estilos tienen que ver con las ideas del lder y de la organizacin, de lo que el
liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:
El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer
el poder sobre los dems es un fin en s mismo y simboliza la posicin de uno como
un lder.
Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a
la cima y de ser reconocido como el que tiene el ms alto rango.
Ser el jefe. El liderazgo es la supervisin de la labor de la organizacin dicindole a
todos cundo hacer qu, y premiar o disciplinar segn corresponda.
Orientacin de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo eso es
todo lo que importa.
El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y
asegurarse de que obtienen lo que necesitan.
Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y
convertirse en lderes.


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http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/06/02/liderazgo-con-confianzaliderazgo-
estilos-de-liderazgo-y-sus-concesiones/

4 tipos de lderes: ventajas y desventaja

Descubre con qu estilo de liderazgote identificas y cules son sus fortalezas y
debilidades al dirigir una empresa.

Te presentamos los cuatro principalestipos de liderazgo que existen en las
organizaciones y cules son sus fortalezas y debilidades. A cul perteneces t?

Por Gwen Moran

Conductor

Este tipo de lder se diferencia por ser directo y por tener una sensacin de urgencia
y de enfoque en los resultados. Son personas que quieren ganar y seguido toman
decisiones rpidas para mantenerse competitivos. Los conductores son
los lderes que manejan el cambio, valoran las nuevas ideas y no le temen a la
confrontacin. Finalmente, son los que hacen que las cosas pasen.

Ten cuidado de: Los conductores pueden caracterizarse por ser difciles o
egocntricos. La impaciencia y el constante deseo de seguir puede llevarlos a tomar
decisiones apresuradas o a cometer errores. Si eres de este tipo, te recomendamos
relajarte y que dejes de esperar que todo el mundo trabaje a tu mismo ritmo.

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Influenciador

Si tienes a alguien optimista, motivador y buen comunicador en tu equipo,
probablemente has encontrado a un influenciador. Este tipo de lderes suelen ser
entusiastas y simpatizar con las dems personas. Les gusta ayudar y motivar a otros
y tienen una habilidad natural para lograrlo.

Ten cuidado de: Los influenciadores pueden ser demasiado platicadores y tener
problemas para mantenerse concentrados. Tambin pueden ser desorganizados y
fcilmente dejarse persuadir por otras personas. Por ello, deben ser muy cuidadosos
para no permitir que sus relaciones o miedos sean obstculos para tomar buenas
decisiones.

Emptico

Estables y serenos, los lderes empticos tienden a ser el pegamento que mantiene
unido al equipo. Es difcil lograr que pierdan el control y suelen ser muy leales con las
personas que los rodean. Son pacientes, confiables y crean una sensacin de calma
y estabilidad.

Ten cuidado de: Ese mismo temperamento que hace que los lderes
empticos ejerzan una influencia tranquilizadora tambin puede llevarlos a la
indecisin y la complacencia. A ellos les molesta la confrontacin por lo que tratan de
evadir ciertas situaciones. Asimismo, el temor a los riesgos tambin puede afectar
su liderazgo.

Anlitico

Inteligentes, analticos y seguidores de las reglas, este tipo de lderes son los que se
enfocan en los detalles, hacen preguntas y no permiten que haya ni el ms mnimo
error, lo que asegura la calidad y eficacia de sus decisiones. Su ritmo por lo general
es ms lento que el de las otras clases de lderes, pero el trabajo queda bien hecho
desde la primera.


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Ten cuidado de: Los lderes analticos pueden sufrir de parlisis de anlisis lo
que hace que su perfeccionismo afecte la toma efectiva de decisiones. Pueden ser
temerosos de los errores y de las crticas a su trabajo, por lo que quieren asegurarse
de que tienen toda la informacin para llevar a cabo una tarea. Pueden ser
percibidos como micro-dirigentes y necesitan estar conscientes de cuando sobre
piensan una situacin y en lugar, deben actuar.

Fuente: SoyEntrepreneur
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http://liredazgo.blogspot.mx/2012_10_01_archive.html

Cuatro formas de liderazgo educativo

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El liderazgo no es una medalla, ni una posicin, ni una jerarqua, sino que es un
proceso dinmico que pone en marcha a personas que asumen responsabilidades,
miembros de un grupo que son interpelados y movilizados, y causas por las que vale
la pena esforzarse. En lo que se refiere a los centros educativos, elliderazgo debe
incluir proyecto (hacia dnde ir), programa (cmo ir) y emocin (ganas para hacerlo).

Por Josep Maria Lozano y ngel Castieira, profesores de ESADE

Qu modelos de liderazgo pueden ser vlidos para el mbito educativo?
Queremos destacar cuatro.

El liderazgo transformacional, orientado ms all del propio inters. Eleva el nivel
de conciencia y de propsito de todo el equipo en relacin con un proyecto
compartido. Incluimos dentro del liderazgo transformacional tareas fundamentales
del liderazgopedaggico como: articular una visin educativa (el proyecto de centro),
movilizar al personal desarrollando la misin educativa y los objetivos, implicar a los
padres y los alumnos, hacer rendicin de cuentas, interpretar y articular las
tendencias sociales, econmicas y medioambientales para relacionarlas con las
necesidades y las prcticas escolares. No hace falta decir que en un centro escolar
el liderazgo pedaggico es el fundamental, es su alma, lo que da sentido ltimo a la
dimensin de compromiso e incluso de vocacin de la tarea docente, porque gracias
a l los sueos toman cuerpo y se encarnan en proyectos concretos, nicos y
singulares, anhelados por una comunidad.

El liderazgo servidor. Este pone en juego un nuevo principio moral: la nica
autoridad que merece nuestro apoyo es la que es libre y conscientemente dada al

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lder por los colaboradores, como respuesta y en proporcin directa a la evidente y
clara talla del lder como servidor. Estamos hablando de una forma
de liderazgo basado en el deseo de servir a los dems y a un propsito ms all del
inters personal. El liderazgo servidor hace que los conceptos de poder y de
autoridad sean reexaminados desde un punto de vista crtico, y que la relacin mutua
sea menos opresiva. La mejor prueba del liderazgo servidor reside en evaluar el
efecto de esta tarea sobre los miembros menos privilegiados de la organizacin y la
comunidad, desde los educadores hasta los alumnos: se beneficiarn? sern ms
libres, ms independientes? crecern como profesionales y personas? Servir y
guiar acaban por convertirse, pues, en dos funciones de los constructores positivos
de un centro mejor, es decir, de un liderazgo orientado al bien comn.

El liderazgo responsable, que cuida de los valores comunes, de la comunidad en la
que acta. Ofrece inspiracin y perspectiva sobre el futuro deseado. Apoya a todos
los miembros. Crea sentido y significado. Ignacio Ellacura distingua entre hacerse
cargo de la realidad, cargar con la realidad y encargarse de la realidad. Las tres
expresiones guardan relacin con el liderazgo responsable. Hacerse cargo de la
realidad significa entender implicadamente las situaciones. Cargar con la realidad
implica asumirla y servirla en las situaciones, y no servirse de ella. Y encargarse de
la realidad significa actuar con involucracin, construyendo la realidad. Las tres
versiones forman parte de una especie de inteligencia prctica y de inteligencia tica
que se dara en el liderazgo responsable.
El liderazgo distribuido. El liderazgo no es algo que hacemos a otras personas,
sino algo que hacemos con otras personas. En el caso del liderazgo educativo es
fundamental saber hacer el paso del Me al We, del yo al nosotros. En los centros,
necesitamos un proyecto conjunto, no un conjunto de proyectos. Slo podremos
lograr una visin compartida si todos trabajamos en colaboracin al servicio de un
objetivo comn, mediante diferentes comunidades (o unidades) de liderazgo. Porque
el liderazgo no es una cuestin de lites, sino de escalas. El liderazgo educativo
permite el paso del modelo de lder centralizador (ordenar y controlar) al de lder
distribuidor (coordinar y cultivar). Del modelo autoritario al modelo facilitador, de
mandar a saber crear compromiso y de imponer a crear objetivos comunes. Esto
significa combinar o a veces sustituir la opacidad por la transparencia, el control por
la confianza, el ordeno y mando por el compromiso y la participacin,
elliderazgo desde arriba por el liderazgo en todos los niveles, el foco en las tareas
por foco en las personas, o el nfasis en la competencia interna por el nfasis en la
colaboracin interdepartamental. Lo que necesita es, ms bien, promover su entorno
la aparicin de personas dispuestas a asumir responsabilidades sobre iniciativas,
proyectos y encargos.
12 Cualidades de un buen Lder

21

1.- Ser un modelo a imitar
La gente presta ms atencin a lo que alguien hace, que a lo que ese alguien le dice
que haga. Los directivos tienen que practicar en su comportamiento diario lo que
predican. Ser un modelo implica que la manera de hacer de uno tiene una enorme
influencia en la manera de hacer de los dems. Por tanto esta caracterstica abarca
todas las cualidades que debe poseer un lder.

2.-Conocerse a s mismo
Ha de reconocer sus debilidades para intentar paliarlas y potenciar sus puntos
fuertes. No puede dirigir eficazmente a los dems si no ha aprendido a dirigirse y
controlarse a s mismo.

3.-Ser aprendiz
Estar abiertos siempre a aprender y desarrollarse. Muchos lderes creen que deben
fingir que lo saben todo para no perder prestigio. Precisamente sta es una parte
esencial del modelo que predican, la apertura a nuevos sistemas, la innovacin y la
creatividad son la base para el desarrollo de cualquier organizacin actual y
los lderes son los primeros que debern apuntarse a aprender continuadamente.

4.- Disposicin a los cambios

22

El lder eficaz trabaja inmerso en el cambio en vez de resistirse a l. Quizs el
cambio ser la nica constante en el futuro y el lder debe aceptar como un reto el
trabajar en continuo avance y aprendizaje.

5.-Tener visin
El buen lder tiene una visin clara de lo que puede y quiere conseguir la
organizacin y la transmite. No se trata de mejoras incrementales sino de saltos
hacia adelante en la prctica, los procesos y las posibilidades. Necesita para ello
emplear la lgica, la imaginacin y la inspiracin. Los buenos lderes tienen ideales
para el futuro; estos ideales ayudan a desarrollar una dinmica de progreso y mejora
hacia el objetivo.

6.-Ser consciente de la realidad presente
Para dirigirse hacia el ideal se ha de tener muy claro dnde se est situado en el
presente. Reconocer los puntos dbiles de un proceso, las dificultades y los medios
de que se dispone, han de servir para producir un desarrollo activo. La tensin que
se genera y que redefiniremos como la energa que nos impulsa fuera de la zona de
confort hacia una zona desconocida para lograr hacer realidad la visin, se llama
Tensin creativa, definida as por Peter Senge. En ningn caso es provechoso
considerar esta tensin como un motivo para rebajar los objetivos, pues esto llevara
a una regresin en lugar de un progreso.

7.-Tener una escala de valores
Rasgos como la integridad y la tica son valores que el grupo percibe como muy
importantes a la hora de considerar a un lder.

8.-Utilizar el pensamiento sistmico
El pensamiento sistmico implica ser consciente de cmo funcionan los procesos y
separar las causas de los sntomas. Deming deca que los problemas laborales eran
debidos a los sistemas, no a la gente. Segn Senge: La caracterstica que define a
un sistema es que no puede ser entendida como una funcin de sus componentes
aislados. El comportamiento del sistema no depende de lo que cada parte est
haciendo, sino de la manera en que cada parte se relaciona con el resto. Con este
enfoque se logra estudiar el sistema de organizacin en si mismo, aparte de las
personas que lo constituyen y permite obtener una perspectiva a ms largo plazo.


23

9.-Ser buen comunicador
Ser capaz de transmitir clara y congruentemente un mensaje. Expresarse de forma
ntida y sencilla, de forma que los dems puedan comprender que se les dice y que
se espera de ellos.

10.-Pensar positivamente
Ver las posibilidades, afrontar los problemas como retos, tener una visin positiva de
las cosas y buen sentido del humor ayudan a mantenerse centrado en los objetivos,
a pesar de las dificultades.

11.-Ser entusiasta
Es una cualidad contagiosa que atrae a los dems y ayuda a soportar situaciones
complicadas y a seguir confiando en lograr el xito en lo propuesto.

12.-Ser inteligente
En realidad las anteriores cualidades pueden ser trabajadas y desarrolladas, son
habilidades que todo lder debe intentar implementar para ser eficaz, pero sta
ltima se refiere a ser jefe de personas. Ah es dnde juega su papel la Inteligencia
Emocional; la capacidad de comprender a los dems; saber qu los motiva, cmo
operan, cmo relacionarse adecuadamente con el grupo, reconocer y reaccionar
ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros, es el catalizador que
propicia sacar lo mejor de cada miembro del equipo e impulsarle a la accin.

Fuente: Buenhabit

las 6 formas de poder - liredazgo

24

Liderazgo Autntico En las Organizaciones - liredazgo

Consecuencias De Un Pobre Liderazgo En La Empresa - liredazgo

Roles, Liderazgo y Dinmica de grupos: Conceptos y tcnicas de trabajo - liredazgo
http://liredazgo.blogspot.mx/2012/05/12-cualidades-de-un-buen-lider.html
emanal

12 Cualidades de un buen Lder

las 6 formas de poder

25

Barreras para la toma de decisiones

Roles, Liderazgo y Dinmica de grupos: Conceptos y tcnicas de trabajo

Diferencias Entre Influencia, Poder Y Autoridad En El Liderazgo

Liderazgo Autntico En las Organizaciones

Auto-Liderazgo, Liderazgo Individual O Liderazgo Compartido Cul Ejerces?

37 Comportamientos Esenciales De Un Lder Asertivo

26

El impacto del liderazgo y la motivacin en las empresas

Liderazgo. Las 10 competencias necesarias para liderar a un equipo o grupo.

Roles, Liderazgo y Dinmica de grupos: Conceptos y tcnicas de trabajo

1. Introduccin

En este artculo vamos a tratar al grupo como objeto de estudio, cul es su dinmica
interna y cules son los tipos de relaciones que se establecen entre sus miembros.
Un animador de grupo terapeuta, adems de conocer las caractersticas del grupo
debe manejar diversas tcnicas e instrumentos que le ayuden a conseguir los
objetivos propuestos.


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Hay dos tipos de lderes que son fundamentales para el buen funcionamiento del
grupo: el lder de tarea, cuya funcin principal es conseguir el grupo cumpla sus
metas y el lder socio-emocional, cuya funcin principal es aportar un apoyo moral y
emocional a los sujetos integrantes del grupo. Pero para abarcar este tema, primero
tenemos que concretar qu entendemos por grupo y qu entendemos por dinmica
grupal.

2. Concepto de grupo

No resulta sencillo determinar el momento a partir del cual las relaciones entre los
individuos trascienden el carcter interpersonal y cristalizan en el grupo. Segn
Munn (1987), un grupo se puede definir como una pluralidad de personas
interrelacionadas para desempear un rol en funcin de unos objetivos comunes,
ms o menos compartidos y que interactan segn un sistema de pautas
establecido.

Otros autores como Lewin, defienden que se tienen que dar dos condiciones
fundamentales para que un grupo se considere como tal:
- Que existan unas metas que las personas del grupo quieren conseguir.
- Que exista una relacin de interdependencia entre las personas del grupo, para
conseguir dichas metas. Es decir, el grupo tiene que percibir que necesita de los
otros para conseguir unos resultados ptimos. Lewin destaca la importancia del aqu
y del ahora grupal para hablarnos de las dinmicas que se establece en un grupo y
su evolucin.

2.1. Concepto de dinmica de grupo

Lewin fue el primero en utilizar la expresin de dinmica de grupo para designar todo
el conjunto de fenmenos que tienen lugar en la vida de un grupo. Enfatizaba el
carcter dinmico de un grupo al pasar ste por diferentes fases en su constitucin y
desarrollo. Consideraba importante tener en cuenta las interrelaciones que existen
entre las personas que componen un grupo, ya que, el cambio en una de ellas
provoca una transformacin en todo el conjunto. Considerada desde esta
perspectiva, la dinmica de grupos aparece como un proceso natural, consustancial
a la existencia de cualquier grupo.


28

Ms tarde, Battegay, aadi al concepto otros dos significados: el primero es como
una ciencia aplicada que engloba un conjunto de tcnicas y mtodos de trabajo
prctico en grupos, y otro presentndola como una nueva ideologa que pretende
ayudar a resolver problemas y conflictos interpersonales.

3. Estructuracin del grupo: Tipos, relaciones interpersonales y dinmica interna

Normalmente los grupos ayudan a la persona a satisfacer sus necesidades
esenciales, tales como: desempear su rol social, necesidad de afecto, necesidad de
sentirse unidos a otras personas y tambin como medio para descubrirse a uno
mismo como persona (sus habilidades de comunicacin, tolerancia, respeto, etc).

Debido a esta gran variedad de necesidades se establecen diversos tipos de grupos
con distintas estructuras y distintas relaciones interpersonales entre sus miembros,
entre los mismos destacamos las diferencias entre: Grupos primarios grupos de
pertenencia: en los que sus miembros se hayan ligados por lazos emocionales y sus
interacciones son cara a cara, (la familia, por ejemplo). Grupos secundarios grupos
de referencia: mantienen relaciones ms impersonales y formales. ste grupo es el
medio para lograr otros fines, (los compaeros de trabajo, por ejemplo).

Segn el nivel de formalidad podemos distinguir entre: Grupos formales: que se
regulan a travs de normas para conseguir ciertos objetivos (una asociacin de
vecinos, por ejemplo). Grupos informales: responden a un proceso espontneo de
interaccin mutua (un grupo de amigos, por ejemplo).

Segn su funcionalidad podemos distinguir entre: Grupo de relacin: que se forma
por el hecho de relacionarse y la tarea es un pretexto para estar juntos. Grupo de
trabajo: que se forma para realizar una tarea y no por la relacin de sus miembros
(aunque esta ser importante a la hora de abordar la tarea).

Un grupo pequeo de 7 a 10 personas, es el ideal para establecer un equipo de
trabajo, ya que es probable que se produzca una cohesin y un sentimiento de grupo
debido a sus interrelaciones ms directas. Tambin es ms fcil que se perciba la
interdependencia de sus miembros para conseguir las metas del grupo.


29

Todos estos grupos tienen una serie de caractersticas y unas dinmicas que los
identifican y los definen, si queremos formar un grupo no podemos olvidar las
siguientes caractersticas que van a influir en su formacin y mantenimiento.

1. Existe un sistema de interacciones entre sus miembros: el grupo tiene que tener
una relacin entre s y percibir una necesidad del otro para conseguir las metas
propuestas.
2. Realmente hay unos objetivos y metas comunes: estos objetivos deben de ser:
claros, operativos y que permitan la participacin de los miembros del grupo para su
consecucin.
3. El grupo tiene que tener un sistema de normas y reglas: que permitan regular y
delimitar las conductas y actitudes de sus miembros, su papel es un soporte esencial
para mantener un ambiente estable y que no se produzcan confusiones a la hora de
desempear el rol del lder. (En un primer lugar es el terapeuta el que de una forma
directiva, organiza las normas del grupo).
4. Conciencia grupal: sus miembros tienen que ir pasando del yo al nosotros para
verificar que actuamos y nos sentimos como grupo.
5. Cohesin grupal: indica en qu medida las personas estn satisfechas con la
pertenencia al grupo.

Las distintas fases por las que pasa un grupo a lo largo de su evolucin las podemos
diferenciar de la siguiente forma:

1. Etapa de exploracin: la estructura del grupo es provisional y es cuando aparecen
las primeras normas. Es el inicio del grupo y el terapeuta debe favorecer el
conocimiento de los integrantes a travs de dinmicas de presentacin y de
conocimiento.
2. Conflicto entre la consolidacin de las normas y su revisin. El grupo acepta las
normas, pero estas requieren un ajuste a las caractersticas de las personas que lo
forman, no obstante hay una luna de miel entre los integrantes. (Se suelen trabajar
con dinmicas de autoestima, comunicacin y dinmicas iniciales de habilidades
sociales).
3. Aparecen nuevas normas y una nueva estructura. La estructura es ms igualitaria
y el liderazgo se reparte, el animador ayuda a aclarar cuestiones, sentimientos y
problemas de comunicacin. Es la etapa de desarrollo grupal en la que ste tiene
que empezar a enfrentarse a su tarea. (Se suele trabajar con dinmicas de
habilidades sociales ms difciles).

30

4. Etapa de madurez, el grupo afronta la resolucin de problemas y est preparado
para finalizar. (Se trabaja con dinmicas de resolucin de conflictos y si el grupo va a
finalizar se trabaja la despedida, nunca se debera de dejar de tratar este tema, por la
relevancia emocional del mismo).

4. Distribucin de funciones en el grupo: roles

El rol es una conducta que se prescribe desde fuera, es lo que socialmente se
espera que hagamos. En un grupo, estos roles se manifestarn segn el
funcionamiento y las tareas que se asuman en el grupo y pueden ser positivos o
negativos para el funcionamiento del mismo.

Entre los roles positivos destacamos:

El lder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y el resto de sus
miembros le reconocen su autoridad y le respetan.
El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales.
El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta las ideas separndolas
de los sentimientos.
El secretario: es la memoria del grupo, recoge la informacin generada por el grupo.
El experto: proporciona informacin valiosa al grupo, aunque a veces puede quedar
como un sabelotodo.
El clarificador: pide explicaciones, precisa los trminos y ayuda a la clarificacin del
grupo.
El alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el mundo.
El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya
a la eficacia del grupo.
El lder institucional: es la persona investida de autoridad, y ejerce la funcin de
terapeuta, animador, o educador, dentro del grupo.

Entre los roles negativos destacamos:


31

El crtico: censura sistemticamente todo lo que se hace y se dice, pero cuando se le
pregunta nunca da su opinin.
El paralizador: bloquea al grupo, cuestiona los mtodos y trata de que todo se
replantee constantemente.
El pesimista: piensa que los esfuerzos del grupo son intiles y que nunca van a
conseguir sus objetivos.
El jovial: se dedica a hacer cmico todo lo que se habla en el grupo.
El oponente sistemtico: parte del supuesto de que slo sus ideas son vlidas.
El dominador agresivo: intenta imponer sus ideas doblegando a los dems.

Aunque todos estos roles son importantes, sin duda alguna requiere una especial
atencin la figura del lder del grupo, ya que este determina en gran parte la
distribucin de roles en el grupo y propicia de una forma directa el que el grupo
pueda conseguir sus objetivos y por lo tanto, satisfacer sus necesidades. El lder
puede adoptar diversos roles que vamos a explicitar en el siguiente apartado.

5. Roles del lder

El liderazgo constituye uno de los roles ms importantes asociados a la posicin del
miembro dentro de la estructura grupal. Segn Castillo (2007), el lder orienta y
conduce al grupo hacia unos objetivos determinados manteniendo al grupo
cohesionado.

En una reunin el lder tiene que tener un papel de dinamizador. Segn S. Frouf, el
animador tiene las siguientes funciones:

- Produccin: relacionado con el contenido de las reuniones el animador relacionar
los temas a tratar y recordar los objetivos del grupo, a su vez sealar el progreso
del grupo desde su inicio hasta su actualidad.
- Facilitacin: el animador debe propiciar un clima de comunicacin entre los
integrantes del grupo, tiene que resaltar que todas las aportaciones de todas las
personas son importantes para el grupo.

32

- Regulacin: es una de las funciones ms difciles. El animador tiene que interpretar
los sentimientos y emociones que salen del grupo (principalmente de los conflictos)
para asegurarse la unidad funcional (es decir, conseguir la meta del grupo)

Actuaciones para dinamizar la reunin:

- Estimular la participacin: creando un buen clima grupal, asegurndose que todas
las personas intervienen y forman parte del grupo, sin agobiar a aquellas personas
ms tmidas o silenciosas
- Intervenir cuando el grupo se bloquea: es necesario que primero se analice el
motivo del bloqueo o la falta de entendimiento si se trata de un conflicto
interpersonal
- Llevar al grupo hacia los objetivos propuestos: se trata de centrar las intervenciones
de los miembros del grupo en la direccin al tema a tratar, es decir la toma de
conciencia del momento en el que se encuentran respecto a los objetivos marcados
por el grupo.

Segn Bales, los roles cuando hablamos del lder se centran en dos perspectivas:

Rol socioemocional: es el lder que se centra en el bienestar personal y social de
todos los miembros de su grupo, busca la cohesin y facilita la comunicacin grupal y
el rol de tarea: es el lder centrado en la meta-objetivo del grupo, busca que el trabajo
sea lo ms efectivo posible. La conjuncin de los dos roles en la misma persona
denotara un liderazgo maduro y una gran satisfaccin grupal (ya que este tipo de
lder se preocupa tanto de la satisfaccin del grupo como de la satisfaccin personal
de cada uno de sus miembros lo que provoca una mayor cohesin social hacia el
grupo).

5.1. Tipos de liderazgo

Dependiendo de la forma de actuar del lder podemos diferenciar entre tres tipos de
liderazgo: el autoritario, el democrtico y el laissez faire.

El lder autoritario: determina por completo el modo de proceder del grupo, impone
tcnicas y actividades, e incluso las interrelaciones entre los miembros del grupo a la

33

hora de desarrollar un trabajo. Normalmente es un tipo de liderazgo con un claro
matiz empresarial, en el que el trabajo es esencial a la hora de determinar las
relaciones entre los miembros del grupo.

El lder democrtico: permite que el grupo determine los planteamientos generales,
esboza las conductas que conducen al objetivo grupal y sugiere procedimientos
alternativos. Este lder permite que los miembros del grupo tengan una relacin ms
fluida y atiende a las necesidades de los mismos, por lo que normalmente es
considerado el mejor tipo de lder.

El lder laissez-faire: no participa en las actividades grupales, da al grupo completa
libertad para tomar sus propias decisiones, proporciona material e informacin
cuando se le solicita y rara vez comenta las actividades de los miembros. Este tipo
de lder suele provocar conflictos dentro del grupo debido a su baja intervencin en el
mismo.

5.2 el dinamizador de grupos

El dinamizador tiene que poseer una serie de atributos que le faciliten su labor y
eficacia, como por ejemplo:

1. Tiene que poseer un estado de equilibrio y madurez psquica, (si se est mal
emocionalmente, va a ser muy difcil que pueda atender a las necesidades de los
dems).
2. Tiene que tener confianza en las capacidades de los miembros del grupo, las
expectativas son fundamentales para fomentar la confianza en cada uno de los
miembros del grupo, si estas son positivas, normalmente transmite seguridad y las
actividades del grupo suelen concluir de una forma adecuada.
3. Flexibilidad mental y emotiva, (el lder va a tratar con mltiples personas y con
mltiples ideologas, por lo tanto, debe de ser emptico y ser capaz de ponerse en el
punto de vista de todas las personas del grupo. A veces se le exigir por parte del
grupo que tome partido en los posibles conflictos que surjan entre sus miembros).
4. Apertura, tolerancia y disponibilidad hacia los otros, (el animador tiene que ser
accesible al grupo, tiene que ser una persona que est dispuesta a atender a las
demandas de los dems y hacerles sentir que se sienten escuchados por una
persona a la que ellos admiran y respetan por su labor en el grupo).

34

5. Competencia interpersonal que implica la capacidad de establecer relaciones
funcionales con los otros, (tiene que practicar de forma habitual y natural mltiples
habilidades sociales), para que una persona consiga sus objetivos y pueda coordinar
un grupo debe poseer cierta capacidad de persuasin y de habilidad social para
optimizar el resultado de las relaciones con los dems.

6. Resolucin de conflictos grupales

Los conflictos son situaciones en las que dos o ms personas entran en oposicin o
desacuerdo a causa de la incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, deseos
o valores. Para la resolucin del conflicto deben darse dos condiciones bsicas: el
enfrentarse al conflicto y el definir posiciones e intereses.

- Enfrentarse al conflicto: es el primer paso, reconocer que existe un problema. La
buena disposicin, el dilogo y sobre todo un abordaje rpido y objetivo, son
variables que propician la resolucin del mismo.
- Definir posiciones e intereses: las posiciones son lo que cada parte trata de
alcanzar y pueden constituir las causas del conflicto. El inters es la razn por la cual
se desea satisfacer el objetivo.

En la resolucin del conflicto hay que establecer una secuencia de actuacin:

1. definir el problema. Acotarlo para que slo se trate ese problema y no otros que
pueda tener el grupo, qu est pasando?, qu va mal?.
2. Analizar las posibles causas. Preguntarse cul es la causa principal del problema y
en qu afecta a las partes implicadas en el conflicto.
3. Definir claramente los objetivos. Establecer qu se quiere conseguir y un orden de
prioridades para conseguirlo.
4. Buscar alternativas posibles. Hacer una lista de soluciones, buscando los
beneficios mutuos.
5. Elegir la mejor solucin. Intentar que ninguna de las partes salga perdiendo. Hay
que averiguar qu estn dispuestos a ceder para propiciar la resolucin del conflicto.


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Para que se considere que la resolucin del conflicto ha sido la adecuada, las dos
partes que configuran la situacin problemtica tienen que quedar satisfechas con la
solucin escogida. Sin duda alguna, la resolucin de conflictos de forma satisfactoria
es una de las tcnicas ms difciles de llevar a la prctica en la vida real.

7. Tcnicas de trabajo con grupos

Para dinamizar el grupo podemos utilizar diversas tcnicas que nos van a ayudar a
superar los obstculos en los que puede bloquearse un grupo de personas. Segn lo
que el terapeuta quiera tratar se pueden hablar de distintas tcnicas de trabajo
grupal, entre ellas destacamos las siguientes:

Tcnicas de sensibilizacin e integracin:
Lewin en 1946 propuso este tipo de tcnicas para favorecer el conocimiento entre las
personas y mejorar as las relaciones interraciales. (La primera vez que se us este
tipo de tcnicas fue para combatir los prejuicios raciales, los prototipos negativos que
nos hacemos de otras personas que consideramos diferentes a nosotros).

Los talleres de sensibilizacin suelen tener una estructura flexible y se centran en las
interrelaciones de los sujetos y en su aqu y ahora. Entre las dinmicas destacamos:
la tarjeta de presentacin, quin es usted?, parejas rotativas, tcnica del espejo, la
telaraa(en definitiva, todas aquellas dinmicas que sirven de presentacin y
conocimiento del grupo y que suelen provocar cohesin entre sus participantes).

Tcnicas de resolucin de conflictos:
Tratan de resolver problemas grupales. A travs de la descripcin de la situacin-
problema, el grupo tiene que plantear posibles soluciones y elegir la mejor. Entre las
dinmicas propuestas est: la ley del mar, problemas morales, la isla desierta

Tcnicas de participacin y creatividad:
Son tcnicas para fomentar la opinin y participacin de los miembros de un grupo.
Destacamos: la asamblea, el brainstorming, el corrillo, el foro o debate, la mesa
redonda, Phillips 6/6, simposio, panel progresivo, etc.


36

Tcnicas de representacin o dramatizacin:
Jacob. L. Moreno aport el psicodrama y la psicoterapia en grupo para intentar
solucionar diversos problemas emocionales, comunicativos y asertivos. Son tcnicas
que se suelen utilizar para incrementar en nivel de habilidades sociales de los
participantes. Entre las dinmicas que destacamos en este grupo estn: la inversin
de roles, el soliloquio y el role-playing.

Tcnicas para formacin de grupos:
Este tipo de tcnicas sirve para distribuir un gran grupo en pequeos grupos, de una
forma aleatoria. Entre las dinmicas que existen destacamos: el mtodo Oxford, el
mtodo collage, la representacin de roles

Cmo podemos saber si las tcnicas utilizadas estn dando resultados a nivel
grupal?, el terapeuta debe realizar mltiples evaluaciones sobre el grupo y sus
integrantes (tanto a nivel personal como grupal) por esto a continuacin vamos a
explicar la forma en que debe producirse esta observacin.

8. Observacin y registro de la dinmica grupal

Es necesario constatar el funcionamiento de un grupo para tomar decisiones que
incidan sobre sus dinmicas y sobre su propio funcionamiento (por ejemplo a travs
del cambio de normas grupales). Una de las tcnicas ms importantes de la
evaluacin es la observacin sistemtica, que requiere una concretizacin de lo que
se quiere observar, para ser llevada a cabo de una forma efectiva. Para realizar una
observacin grupal (que no tiene por qu ser sistemtica) podemos utilizar los
siguientes instrumentos de evaluacin:
- el diario de sesiones (una vez terminada la sesin se recogen los datos ms
interesantes de la misma),
- los protocolos de observacin (seguir un pequeo guin de aspectos que se
quieren observar),
- los registros de observacin sistemtica (es un registro muy estructurado en el que
se recoge la informacin en el momento en que se produce, lo observable est
explicitado en el registro) y
- los anecdotarios (se recoge la informacin en el mismo momento en que acontece
el hecho). Los datos obtenidos deben originar un informe que contenga un anlisis
de la situacin y una propuesta de mejora.

37

Se dice que la observacin es interna cuando es realizada por personas que
pertenecen al grupo. Se puede rotar en cada sesin la persona que tiene que evaluar
al grupo, realizando el registro de informacin una persona diferente por cada sesin.
La observacin es externa, cuando una persona exterior al grupo pero implicada con
l realiza la recogida de datos.

Cuando es necesario constatar la informacin de varios observadores, se usa la
tcnica de triangulacin, en la que se conjugan diferentes puntos de vista en un
informe unitario. En ocasiones, una persona que observa puede distorsionar la
dinmica grupal habitual, para evitarlo, la observacin se puede realizar a travs de
una grabadora o por una cmara de video, siempre pidiendo el permiso a los
integrantes del grupo a la hora de utilizarlas.

Fuente: EUMED

El Lder es responsable de la comunicacin con sus colaboradores

Liderazgo de Uno Mismo

QUE ESPERAN LOS JVENES DE SUS JEFES?

38

Clasificacin de los directivos segn su nivel

http://liredazgo.blogspot.mx/2011/03/roles-liderazgo-y-dinamica-de-grupos.html
Liderazgo de Uno Mismo

39

Un verdadero Lder se rige por un cdigo elevado de valores humanos y acta de
manera ntegra en bsqueda del bien comn. El lder est al servicio y motiva a sus
compaeros enseando con su ejemplo.

Cabe agregar que el lder intenta ser, y con su conducta inspirar a su grupo de
influencia para que todos puedan descubrir sus propias habilidades y transformarse
en lderes de su propio destino.

A lo largo de la historia encontramos esta clase de lderes. Son aquellos que se
sobrepusieron a las dificultades y adversidades del medio y con conciencia y coraje
llevaron adelante sus ideales.

Podra mencionar a faros como: el Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Jos de
San Martn y muchos otros quizs no tan conocidos pero que lograron sobreponerse
a las dificultades y ser guas de sus propias vidas, inspirando a otros para que los
acompaen. Ellos cambiaron positivamente el rumbo de los acontecimientos, crearon
un mundo distinto. Qu hicieron? Se salieron del molde. Vieron ms all


40

Pasa por disear una visin poderosa y aceptar la realidad. Luego entrar a la cancha
a jugar el juego con confianza, sabiendo que el partido ya est ganado.

Porque el juego se juega primero en la mente y el espritu del lder. El resultado no
es lo importante, el ser es lo que cuenta. Porque es en la mente del lder donde estn
tanto las barreras como las oportunidades, y l sabe como auto-entusiasmarse para
superarse a s mismo y as influir positivamente en el contexto.

Justamente, esta caracterstica del entusiasmo que los lderes poseen, proviene de
la etimologa griega in-Theos: estar lleno de Dios. Es all donde radica su fortaleza.
Sabe que todo es posible porque no est solo y la abundancia est con l.

Todos tenemos una gran posibilidad para creer en nosotros mismos y crecer.

Vivimos en un mundo, culto, educado y con innumerables recursos naturales y
humanos. Si logrsemos desarrollar los valores y la actitud adecuada, sumado a la
perseverancia, podramos trabajar en colocar al mundo en un lugar privilegiado entre
el conjunto de naciones.

Precisamos ser consientes de nosotros mismos y de nuestras potencialidades. Auto-
conocernos y darnos cuenta cun valiosos somos. La experiencia que fuimos
construyendo, principalmente a partir de las crisis de los ltimos aos nos ayuda a
emprender de manera creativa.

Seremos capaces de desarrollar una visin poderosa y sostenerla con coraje?

Podremos darnos cuenta de toda nuestra potencialidad, convertirnos en lderes de
nosotros mismos e inspirar a nuestros compaeros para que nos acompaen y
logren despertar en ellos mismos sus habilidades?

Fuente: Emprendedores

41

El lder Maximizador u optimizador: El problema del lider ante un amplio abanico de
posibilidades

LIDERAR PARA DESPLEGAR EL POTENCIAL

Los 11 principales factores del liderazgo

A Qu Se Le Llama Visin Del Lder


42

http://liredazgo.blogspot.mx/2011/06/liderazgo-de-uno-mismo.html
Liderazgo. Las 10 competencias necesarias para liderar a un equipo o grupo.

Qu es lo que deberamos pedir a unlder o que es lo que se le reclama a la
persona que asume el liderazgo de un grupo, equipo o similar dentro de una
organizacin? En el siguiente post intentaremos desmenuzar algunas de las
actitudes y aptitudes necesarias para asumir el rol de Lder.

Por Javier Prez Sol. Procesos, Estrategias y Operaciones.

43

1. Anlisis futuro, estrategia y entorno:

El lder debe coordinar el conjunto de acciones planificadas del equipo para poder
llevar a cabo un determinado fin o misin. Debe tener visin de futuro y ser capaz de
abrir la perspectiva del equipo, ya que dicha perspectiva aplicada en su conjunto
permite agrandar el horizonte de todos. Si el lder es capaz de sumar el punto de
vista de cada uno de los miembros del equipo, ser posible abarcar ms soluciones.
Nueva visin, nuevos espacios, nuevas oportunidades. Dejarse llevar por la corriente
es importante siempre aprendiendo a moverse a su favor y aprovechar la ventaja
competitiva de la organizacin para incorporarse a ella. Y en el caso de que no
funcionara, el lder ha de tener la visin para buscar una nueva corriente por la que
transitar, implementar su estrategia y unirse a ella.

2. Asertividad:

Ha de tener la capacidad de expresarse y expresar sus propios intereses, creencias,
opiniones y deseos de manera honrada, tranquila, sin sentimiento de culpa y sin
perjudicar ni agredir los deseos, intereses o derechos del resto de integrantes
del equipo.

3. Proactividad:

No debe quedarse quieto, inactivo, esttico. Debe ser capaz de no quedarse
estancado y encontrar la manera de poner nuevo rumbo cuando sea necesario, con
nuevas ideas, estrategias, alternativas, etc, y adems ser capaz de probarlas
teniendo la confianza delequipo que le respalda. Ha de buscar el cambio y creer en
l como va de salida o de solucin a los problemas.

4. Empatia:

Un lder debe ser capaz de percibir lo que el resto de integrantes del equipo sienten.
Reconocer, apreciar y participar de esos sentimientos que pueden estar afectando a
cada uno de los componentes. Ha de poder ponerse en el lugar del resto de

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integrantes delequipo, para poder tener un entendimiento slido entre el mismo
como lder y el equipo, y poder establecer de esta manera un dilogo que permita
disponer de una relacin interpersonal exitosa.

5. tica y credibilidad:

El lder ha de dominar las normas y costumbres humanas para poder regularlas,
reconociendo rpidamente que es lo que est bien y que es lo que est mal. Debe
crear un ambiente justo que ayude a vivir y a convivir en el seno del equipo. En dos
palabras fomentar el ser buena gente.

6. Grandes dotes de comunicacin:

El lder no debe tratar solo de decir lo que piensa sin escuchar a los dems. Sino
justamente todo lo contrario. Ha de escuchar la opinin del resto para luego poder
tomar la decisin ms conveniente. Adems tambin debera preguntarse sobre
cules son las razones de los que expresan su opinin, y debera escuchar sus
razonamientos o argumentos para poder valorar lo que quieren expresar.

7. Creador de equipos orientados a resultados:

Est claro que el lder en todo momento debe tener en mente el objetivo o los fines
para los cuales est trabajando. Pero no debe actuar como si no hubiera otra forma
de hacer las cosas. Desde luego que son importantes los resultados, pero no por ello
el lder debe hacer cambios que desestabilicen el grupo. El fin no justifica los medios
y el lder debe balancear y gestionar las actitudes y aptitudes del equipo para
alcanzar los fines.

8. Creativo, soador, con ideas:

Ha de ser capaz de crear nuevas herramientas con las que trabajar y ser capaz de
recoger todo el conocimiento del equipo para adaptar esas nuevas ideas,
evolucionarlas y trabajar con ellas. Si hay algo que no funciona, hay que pensar la
manera de cambiarla para ir en la direccin correcta. Si no hay ocurrencia de ideas,

45

desde luego que todo seguir sin cambiar y el grupo no podr seguir adelante. Hay
que innovar y si es posible hacerlo en grupo mucho mejor.

9. Adaptarse al cambio con flexibilidad aprendiendo de los errores:

Importantsimo aprender de aquello que no ha funcionado, para cambiarlo, mejorarlo
y volver a empezar de nuevo. El lder ha de hacer de la mejora y del cambio, un
trabajo y un lema diario. Evolucionar, cambiar, crecer y gestionar cada nuevo entorno
para hacerse ms fuerte y hacer ms fuerte al grupo. Digamos que es aquello de
Los errores son fuente de oportunidades.

10. Motivacin:

Desde mi punto de vista es una de las cualidades ms importantes que debe tener
un lder. De alguna manera, la motivacin es la clave que cierra el crculo y engloba
el resto de competencias. Nada de lo anterior podra cumplirse, si no consiguiramos
grandes dosis de motivacin, o lo que es lo mismo, de actitud.

En este aspecto, el equipo tambin tiene mucho que aportar y el lder es la persona
que ha de conseguir que los integrantes del equipo nivelen, equilibren y ajusten
todas sus actitudes. Estamos hablando del conocimiento, las capacidades para
realizar el trabajo y la motivacin para llevarlo a cabo.

Podemos tener integrantes del equipo con mucho conocimiento, y otros con grandes
capacidades para trabajar, pero sin la motivacin, un equipo no podra salir
adelante. Es por eso, que es tarea del lder resaltar todas las competencias del
grupo y tener la habilidad de equilibrarlas para hacerlo ms potente en cualquiera de
los objetivos que tengan definidos.

Fuente: PensamientoImaginactivo

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10 secretos del buen lder Pyme - liredazgo

El impacto del liderazgo y la motivacin en las empresas - liredazgo

Equipos de Trabajo. Roles y Liderazgo. - liredazgo

LDER POR INFLUENCIA O POR POSICIN? - liredazgo


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http://liredazgo.blogspot.mx/2013/04/liderazgo-las-10-competencias.html
Equipos de Trabajo. Roles y Liderazgo.

Los Equipos de trabajo


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El concepto de equipo (team) tiene su origen en la versin deportiva del tema. Sin
embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora al mbito organizacional a
mediados de siglo, donde distintos autores, empiezan a reconocer la importancia de
los equipos en las organizaciones, al principio centrndose en empresas, y
particularmente en proyectos.

El libro La gestin de equipos eficaces define un Equipo como conjunto de
personas que realizan una tarea para alcanzar resultados".

Otras definiciones indican que un equipo es un grupo de personas cuya prioridad
ms alta es la realizacin de los objetivos grupales. () Los equipos se caracterizan
por miembros que se apoyan mutuamente, que colaboran libremente, y se
comunican abierta y claramente uno con el otro.

Un equipo consiste en un nmero reducido de personas (menos de 10) con
habilidades complementarias que se hayan comprometidas con un propsito,
objetivos de desempeo y un enfoque comn de trabajo para lo cual se hallan
mutuamente disponibles (Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores
administrativos de McKinsey & Company).

Analizando estas tres definiciones, queda claro que las personas constituyen la
esencia de la concepcin del equipo. Sin personas no hay nocin de equipo. Estas
personas no estn desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de
interrelaciones que incluyen los vnculos interpersonales, la cadena de mandos
organizacional, el contexto, la historia individual, etc.

En el equipo, tambin, est fuertemente arraigada la nocin de resultados. El
resultado es una funcin de los objetivos determinados previamente. Es el propsito
realizado. En la esencia del equipo est la bsqueda de resultados. Las personas se
juntan, participan, compiten, etc. para obtener resultados. Y estos deben ser
mensurables.

Un grupo se convierte en equipo cuando:

El liderazgo se convierte en una actividad compartida.

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La responsabilidad o rendimiento de cuentas pasa de ser estrictamente individual
a individual y colectiva.
El grupo desarrolla su propia misin o propsito.
La solucin de problemas se convierte en una forma de vida, no una actividad de
medio tiempo.
La efectividad se mide en base a los resultados y productos colectivos del grupo.

Etapas de desarrollo de un equipo

La teora sobre el desarrollo de un equipo de Scholtes (1988), que comprende las
siguientes etapas:

1. Formacin:
se trata de una etapa que se caracteriza por la transicin del status de individuo a
miembro del equipo y por el testeo formal e informal de la capacidad de conduccin
del lder del equipo. Puede haber sentimientos de orgullo, sensaciones de ansiedad,
miedo y sospechas acerca de lo que vendr, como as tambin alguna anticipacin y
optimismo respecto de las capacidades del equipo.

2. Convulsin:
Etapa ms difcil ya que los miembros se dan cuenta de que las tareas son diferentes
y probablemente ms difciles de lo que esperaban. An no exhiben un real trabajo
en equipo, sino que se apoyan ms en la experiencia individual que en la
colaboracin para manejar los problemas. Pueden tener otros comportamientos
como: resistencia, estar a la defensiva, cuestionar la seleccin del proyecto,
desunin entre los miembros, falta de consenso en el propsito y objetivos.

3. Normatizacin:
La tensin y competencia son reemplazadas por la aceptacin del equipo, de los
roles individuales, asociacin y alivio porque todo est aparentemente encaminado.
Comienza a desarrollarse la confianza y cohesin.

4. Desempeo:

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Los miembros ya han descubierto las fortalezas y debilidades de los otros, y
comienzan a demostrar colaboracin para la resolucin de problemas. El cambio es
necesario para el progreso del equipo es ms fcilmente identificable y posible de ser
implementado. El equipo tiene la capacidad para prevenir obstculos o trabajar a
travs de ellos, el trabajo se va realizando y los objetivos se van alcanzando. Los
miembros sienten orgullo y satisfaccin.

Los conflictos de poder y autoridad al igual que las relaciones personales inestables,
hacen que muchos grupos no se conviertan en quipos reales.

Otro punto fundamental en la formacin de un grupo es la confianza. La misma se
logra a partir de la comunicacin con los miembros del equipo, mantenindolos
informados sobre las decisiones, as como brindando la retroalimentacin precisa.
Tambin se necesita apoyo, estando disponible y al alcance de los dems, brindando
apoyo, asesora, coaching y sustentacin a las ideas de los miembros del equipo.

El respeto es fundamental para la conservacin de confianza, escuchando
activamente las ideas de los empleados.
La justicia, evitando demoras en brindar CRDITO y reconocimiento a quienes
los merezcan. Hay que cerciorarse de que las evaluaciones de rendimiento o de otro
tipo sean objetivas e imparciales.
Previsibilidad, en el sentido de ser constantes y predecibles en los asuntos
cotidianos, cumpliendo las promesas implcitas y explcitas.
Y por ltimo competencia, la credibilidad personal se mejora al mostrar sentido
comn en los negocios, capacidad tcnica y profesionalismo.

Diferencias entre grupo y equipo

Teniendo en cuenta o expuesto anteriormente, encontramos algunas diferencias que
son claves entre los grupos y equipos.

Por ejemplo en los grupos, encontramos que los roles varan en los integrantes,
dependiendo de las habilidades particulares de cada integrante para resolver la
tarea. Por lo tanto en este sentido, las verticalidades de cada individuo seran las que
determinaran de alguna manera su rol.

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Salvo la funcin del coordinador, en los integrantes, generalmente, no hay
funciones definidas diferenciadas. Aunque sean interdisciplinarios, una clara
definicin de funciones, es caracterstico de la operacin de los equipos por lo tanto
los roles son ms concretos. Se busca la concordancia entre persona - funcin -
tarea - resultados.

La constitucin de un grupo no se orienta al logro de resultados mensurables
mientras que el equipo si.

La especializacin individual no es un factor determinante para la tarea del grupo. En
determinados casos la heterogeneidad de los integrantes se estimula. La
especializacin individual y la co-especializacin en equipos es un factor clave para
realizar la tarea y elevar la productividad del equipo. En algunos casos tienen un
coordinador. Salvo en el caso de la gestin de equipos denominados autodirigidos,
estos tienen alguien que los conduce o dirige: gerente, director tcnico, etc.

En los grupos, se estimula el rol del liderazgo, incluso Pichn Riviere llega a
considerar que la tarea de un grupo es el lder. Mientras que en el equipo nos
podemos encontrar con un lder natural.

El protagonismo en el grupo es el resultado de un complejo proceso "de asuncin y
adjudicacin de roles". El protagonismo en un equipo es resultado de la produccin
del equipo. Buscando asimismo el protagonismo del equipo.

La competencia se advierte en muchas oportunidades como perjudicial para la
operatoria del grupo. En cambio en el equipo es fomentada para el desarrollo del
potencial. Esta se entiende como "ser competente" y aprendizaje para competir.
Entrenarse para ganar y perder.

Otra de las diferencias claves entre grupo y equipo es que en los grupos se fomenta
la interpretacin de lo latente de cada individuo (subjetividades), mientras que en el
equipo no se lee lo latente (no indago, no cuestiona, lo que no significa que no les
interese).

El Liderazgo

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Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran lder
carismtico que arrasa multitudes como lo fueron Gandhi, el Papa Juan Pablo II u
otra figura similar. Consideramos que los grupos se forman en torno a los lderes y
que, al designar un lder, este dirigir a un grupo de personas al cumplimiento exitoso
de una tarea especfica.

En general se ha entendido que el liderazgo, por diversos motivos permanece fijo.
Pichn Rivire sostiene que el liderazgo variar en funcin de los diversos momentos
que convoquen cualidades presentes entre los integrantes, los que se pondrn as al
servicio del grupo.

Cada participante podr ser lder en su momento: el trabajo sobre la tarea requiere
de la puesta en juego de cualidades especficas que har que quien las tiene, se vea
en la necesidad de mostrarlas operativamente, hacindose cargo de guiar al grupo
en ese instante. Pichn considera, como dijimos antes, que el verdadero lder es la
tarea.

Son muchos los que se preguntan por qu algunos de los ejecutivos ms exitosos
fracasan al ser promovidos a posiciones que aparentemente son perfectas para sus
cualidades. Y menos aun comprenden cmo pueden seguir ocurriendo estos hechos
en una poca en que las inversiones en evaluaciones de desempeo y gestin del
talento no dejan de multiplicarse.

Cualidades del lder

Un lder tiene distintas cualidades, entre ellas encontramos las siguientes:

1. Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que
supervisa.
2. Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica
no solamente como deben ser hechas las cosas, sino tambin el para qu, cuando
las circunstancias lo aconsejen.
3. Da rdenes e instrucciones claras y se cerciora de que stas han sido bien
comprendidas.

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4. No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser
desobedecido.
5. Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga
honestamente
6. Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superacin en el trabajo.
7. Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.
8. Demuestra un inters personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los
subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades
9. Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.
10. No tiene prejuicios y est siempre predispuesto a or las explicaciones de otros,
procurando comprender sus puntos de vista
11. No culpa a otros. Est dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a
sus subordinados cuando fuera necesario.

Cumpliendo con estos puntos, un lder puede guiar un grupo sin problemas. Tambin
tiene que tener en cuenta que, como dice Maquiavelo en El Prncipe, siempre, para
entrar en una regin, se necesita el favor de sus habitantes, aun en el caso de que
los ejrcitos propios sean muy fuertes, por lo tanto debe encontrar aliados dentro del
grupo. En este sentido, Rivire seala que el liderazgo se organiza en trminos de
oposicin.

En este caso lo que se plantea es que cuando el lder dice Vamos a hacer tal cosa,
inmediatamente hay otra persona que dice lo contrario y seguido a sta, aparece
alguien que consideran que lo que dijo el lder es lo adecuado. O sea que la
exposicin de una opinin por parte del lder trae como consecuencia una oposicin
y un apoyo.

En este aspecto, Maquiavelo tambin hace su aporte al decir que uno de los
remedios para conservar los territorios es a partir del establecimiento de colonias.
Traducido a las organizaciones, el lder que divida los grupos podr reinar dado que
har ms dbiles a aquellos opositores.

Estilos de Liderazgo

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El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en diferentes estilos:

a) Autoritario:
Es aqul que ordena y espera el cumplimiento, es dogmtico y firme. El dirigente
acta de manera solitaria en la toma de decisiones, define los procedimientos de
ejecucin, reparte las tareas del grupo, constituye los equipos; el no toma parte en la
ejecucin, pero controla y sanciona, positiva o negativamente, a cada uno en forma
individual.
Al ser el nico en la toma de decisiones, asume la plena responsabilidad, pero como
consecuencia exige una obediencia absoluta. Es inflexible pero justo, de acuerdo a
sus principios. No delega autoridad.

b) Demcrata o Participativo.
Consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta
su participacin. Se encuentra en el centro del grupo y est en comunicacin con
cada uno de sus hombres, sin perder la visin grupal. Hace participar a su grupo en
la toma de decisiones y en la eleccin de los procedimientos de ejecucin.
Tiene en cuenta las reacciones del grupo para repartir las tareas y constituir los
equipos, toma parte en la ejecucin y conduce al grupo a apreciar sus propias
actividades. El grupo a su cargo se muestra cooperativo y entusiasta. Sus miembros
se interesan en su trabajo y aportan sugerencias. Su rendimiento es elevado.
Coordina las contribuciones voluntarias de los empleados. Comprende que es signo
de buen liderazgo que el grupo marche sin obstculos durante sus ausencias
temporales.

c) Liberal o Laissez Faire (dejar hacer):
Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones. No toma decisin alguna, no dirige,
deja que las cosas se hagan. Espera que el grupo le pida informacin y orientacin.
Si se reparten el trabajo, no interviene.
Puede tratarse de un individuo que gan posicin gracias a sus conocimientos
tcnicos o administrativos, pero del todo incapaz para asumir cualquier tipo de
autoridad o control sobre sus colaboradores, o lugar que colabore. De esa manera
permanecen en la confusin, sin lder real.


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Cinco prcticas fundamentales

Existen cinco prcticas fundamentales a travs de las cuales los lderes logran
realizar cosas extraordinarias:

1. Desafiar el proceso:
Los lderes corren riesgos. Aunque muchas personas atribuyen sus xitos a la suerte
o a estar en el lugar correcto en el momento indicado, ninguna de ellas permanece
sentada esperando a que el destino les sonra. Buscan y aceptan los desafos. Los
lderes son pioneros, estn dispuestas a avanzar hacia lo desconocido. Preparados
para aceptar los riesgos, innovar y experimentar con miras a encontrar nuevas y
mejores formas de hacer las cosas.

2. Inspirar una visin compartida:
Los lderes imaginan un futuro atractivo y emocionante para su organizacin. Son
capaces de avistar ms all del horizonte del tiempo e imaginan las atractivas
oportunidades que les esperan a ellos y a sus seguidores al llegar a destino. El
liderazgo es un dilogo, no un monlogo.

3. Habilitar a otros para actuar:
El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Los lderes consiguen apoyo y ayuda de todos
aquellos que debern hacer funcionar el proyecto. Comprometen a todos los que
debern vivir con los resultados, y posibilitan que otras personas hagan un buen
trabajo. Ellos saben que nadie da lo mejor de s cuando se siente dbil, incompetente
o aislado.

4. Servir de modelo:
El respeto se gana a travs de la propia conducta. Los lderes dan el ejemplo.
Generan compromiso a travs de actitudes cotidianas. Para poder servir de modelos
deben tener en claro sus principios orientadores y tener creencias que defender.
Impulsan los proyectos en una direccin determinada, evalan el desempeo,
brindan feedback y adoptan medidas correctivas.

5. Brindar aliento:

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Los lderes brindan aliento a sus seguidores para seguir avanzando. Dicho estmulo
puede provenir de grandes gestos o actitudes simples. El objetivo es mostrarle a las
personas que son capaces de triunfar. El compromiso del lder en este caso es el de
reconocer las contribuciones individuales al xito del proyecto y celebrar los logros
del equipo.

Ricardo Klein en su libro El trabajo Grupal considera que el lder es:

1. El que tiene ms influencia sobre los otros que los otros sobre l.
2. Aquel que est ubicado en el Ideal del Yo de otros integrantes del grupo y que por
un proceso de disociacin, queda depositario de lo bueno.
3. Aquel que enuncia y dirige la accin, en funcin de determinada tarea (explcita o
implcita) tendiente a la realizacin del proyecto.

Cada una de estas definiciones implican una lgica diferente por lo que traza tres
ejes en su esquema:

1. Eje de influencia: en este ubica al lder y el saboteador (ya que tambin se lo
considera lder, aunque de la resistencia) como los ms influyentes, lo cual va
decreciendo en ese eje hacia los liderados y cmplices.
2. Eje de la depositacin: sita en un extremo los depositarios de lo bueno (lderes) y
en el otro los depositarios de lo malo (chivo). Este eje va acompaado de otro
paralelo (que indica la necesidad de contrarrol correspondiente) y que remite a los
depositantes, o sea liderados en el primer extremo, y chivadotes en el otro, sin
ocupar el eje principal como depositarios de lo bueno y lo malo.
3. Eje de la relacin con la tarea: En un extremo ubica al proyecto (donde se halla el
lder) y en el otro a la resistencia al cambio (donde ubica al saboteador). Aqu
tambin ubicamos una paralela ubicando los liderados en el primer extremo y los
cmplices en el segundo, y que en este caso convergen con el eje principal, ya que
los liderados sostienen la tarea en tanto los cmplices se comprometen con la
resistencia al cambio.

Este autor, tambin hace su aporte en el tema de al Estereotipia, planteando el
siguiente esquema al que denomina Unidad Proyectual. Este desarrollo comienza
con la estereotipia (momento de resistencia que se da en la pre-tarea), le sigue la

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participacin del disidente (con el aporte de lo nuevo) y apropiacin por parte del
grupo de la novedad.

Este movimiento es espiralado y dialctico, a la vez que no siempre este proceso
culmina, quedando interrumpido (total o parcialmente). En ese caso se instala
la estereotipia, pudiendo ser la participacin ignorada, rechazada o resistida. Cada
una de esas variables marca diferencia en el proceso que ese grupo produce.

Conclusiones

Luego del desarrollo de este trabajo, podemos llegar a las siguientes conclusiones:

Es fundamental para que en un grupo exista comunicacin entre sus integrantes, de
esta manera se convierte en uno de sus pilares.

Cada uno de los miembros del grupo juega su propio rol. El rol en el grupo significa
el comportamiento que se espera de una persona en funcin de la posicin, formal o
informal, que ocupa en el grupo. De acuerdo a los diferentes autores, o si hablamos
de grupo o equipo, esos roles son rotativos o no. Es importante que exista cierta
flexibilidad por parte de los integrantes de un grupo y/o equipo dado que
dependiendo de las situaciones a resolver, los roles pueden variar, sobre todo el rol
del lder.

En los tiempos que corren no es conveniente hablar de autoridad cuando hablamos
de liderazgo. Ya que es el jefe/patrn el que existe por la autoridad, mientras que el
lder, por el respeto y la admiracin. Otra de las diferencias bsicas entre patrn
lder es que el primero sabe cmo se hacen las cosas mientras que el lder ensea
como se deben hacer.

El patrn dice vaya. El lder dice vamos. El jefe llega a tiempo. El lder llega
adelantado. El lder debe guiar siempre con el ejemplo, ms que con la palabra.
Porque como deca el gran maestro que fue Jos Manuel Estrada, parafraseando un
antiguo adagio latino, la leccin del ejemplo es ms elocuente que las palabras:
porque las palabras mueven pero los ejemplos arrastran.


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Los tiempos futuros son los tiempos del liderazgo. La situacin est difcil y
continuar as. A los gerentes del nuevo mundo global y competitivo les van a pedir
que reduzcan gastos y mantengan feliz a todo el mundo mientras que las porciones
se hacen cada vez ms chicas. Sern presionados para producir cambios profundos.
En otras palabras: tendrn que liderar. De lo contrario ellos tambin corren el riesgo
de ser reemplazados. No hay que olvidar el famoso refrn empresario que dice que:
Errar es humano perdonar no es poltica de la compaa.

En el desarrollo de este trabajo se establecieron diferencias entre grupo y equipos
pero encuentro tambin algunas particularidades ya que si bien una de las
caractersticas del equipo es que busca resultados, en un grupo, ese resultado
estara representado por la tarea. Por lo tanto los dos tienen un objetivo por el que se
renen.

Tal vez, el umbral que separa un grupo de un equipo es el plazo de tiempo por el que
se renen las personas. Tambin los roles y el papel del lder pueden ser
vislumbrados tanto en un grupo como en un equipo.

Por todo esto y contestando la pregunta planteada en la introduccin todo grupo de
personas es un grupo? Respondo que si, pero siempre y cuando se cumplan con
otras caractersticas como por ejemplo la tarea.

Ahora, me pregunto, luego de haber analizado este trabajo y de lo expuesto
anteriormente hasta que punto un grupo no es un equipo?...

Fuente: Actitud emergente

LDER POR INFLUENCIA O POR POSICIN? - liredazgo

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El impacto del liderazgo y la motivacin en las empresas - liredazgo

10 secretos del buen lder Pyme - liredazgo

liredazgo: diciembre 2010


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http://liredazgo.blogspot.mx/2014/08/equipos-de-trabajo-roles-y-liderazgo.html
A Qu Se Le Llama Visin Del Lder

Para comenzar, te puedo decir que si no se tiene visin, no se sabe a dnde ir.

Esto es una realidad, tanto en los negocios como en la vida personal.

Las organizaciones cuyos Lderes no tienen visin estn condenadas a trabajar por
pura tradicin.

No pueden prosperar y crecer, ya que su actividad se reduce a mantener las cosas
como siempre han sido, pues se guan por el dicho: "Si no est roto, no lo arregles".

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Los verdaderos Lderes ven las cosas de otra manera. Son guiados por otra creencia
ms acorde con el mundo competitivo en que vivimos.

En su opinin, "Si no est roto, no estoy haciendo todo lo que puedo para
mejorarlo." Est consciente de que siempre hay un margen de mejora, pues cree
que nadie ha hecho algo tan bien que no se puede hacer mejor.

La visin es una fuerza tremendamente poderosa en cualquier camino de la vida,
pero en los negocios es esencial, puesto que:

Una visin es una meta hacia la que el Lder apunta sus energas y recursos.
La presencia constante de la visin mantiene al Lder en movimiento a pesar de las
distintas fuerzas de resistencia: miedo al fracaso, dificultades emocionales, como las
respuestas negativas de los superiores, compaeros o empleados, y dificultades o
problemas en la industria.
Para los Lderes, una visin no es un sueo, es una realidad que todava no existe.
La visin de los Lderes es palpable, y su confianza en la visin y la dedicacin son
tan fuertes que pueden dedicar muchas horas durante muchos aos a fin de que se
cumpla. De esta manera, la visin acta como una fuerza, obligando al Lder a tomar
accin.
sta da propsito al Lder, y el poder de la visin y la devocin del Lder hacia su
labor, sirve para inspirar a otros, quienes detectan el propsito y compromiso de
responder.
Warren Bennis, despus de haber pasado muchos aos trabajando con Lderes,
lleg a la conclusin: Si bien los Lderes vienen en diferentes tamaos, formas, y
disposiciones - bajos, altos, inteligentes, perezosos, jvenes, ancianos, hombres y
mujeres - cada lder con el cual habl, comparte, al menos una caracterstica con los
dems: una preocupacin con un propsito que los gua, una visin general.

Para ser un buen Lder tienes que convencer a la gente de seguir un objetivo de
valor; algo que sea muy bueno y que realmente sea factible de lograr.

Debido a que opera en muchos niveles, la visin es difcil de definir de manera
sencilla. Cuando decimos que un Lder tiene visin, nos referimos a la capacidad de

62

ver el presente como es, y formular un futuro probable y que se est gestando en el
presente.

Un Lder con visin es capaz de ver hacia el futuro manteniendo sus races en el
presente sin ser miope. Tambin hablamos de que el Lder posee una visin para
una organizacin, la cual la analiza desde una perspectiva ligeramente distinta:

Una visin es una idea del futuro, es una imagen, un deseo muy sentido.
La visin se refiere a una fuerza dentro del Lder que se propaga como un reguero de
plvora cuando la comunica a los dems.
La visin se refuerza con una imagen del futuro que puede ser discutido y
perfeccionado por los que han invertido en ella.
La visin tambin es el pegamento que une a los individuos en un grupo con un
objetivo comn.
Esta multiplicidad de significados no debilita u oscurece su concepto, sino que
muestra cmo la visin es esencial para el xito de un Lder y una organizacin.

Una visin compartida por los trabajadores puede mantener a la compaa
avanzando ante las dificultades, logrando inspiracin para los Lderes y empleados,
por igual.

Al avanzar hacia los mismos objetivos, las personas trabajan juntas en lugar de estar
desconectadas, como si hubiesen sido contratados, casualmente, por la misma
organizacin.

Puede convertir la imagen estereotipada de una empresa jerrquica en otra, con una
matriz bien organizada y armoniosa donde todos trabajan juntos en busca de un
objetivo comn.

Para ser efectivos, los Lderes no deben obligar a la organizacin a aceptar su visin.
La imposicin lograr, con mucha probabilidad, obtener el rechazo temporal y, en
consecuencia, la prdida de tiempo y dinero.


63

Adems, este enfoque conduce a la frustracin y el resentimiento, que puede dar
lugar a fracasos innecesarios. Cuando un Lder autocrtico impone una visin a la
organizacin origina incumplimientos, en lugar de compromiso, condicin sta
imprescindible para el xito a largo plazo de la visin.

Lo ideal es que el Lder comparta la visin con las personas de la organizacin.

En la medida en que los empleados comprendan mejor la visin, as tambin,
ofrecern su compromiso.

Fuente:Nuevo Liderazgo

12 Tips de liderazgo en tiempos difciles

Cultivando el liderazgo total con autenticidad, integridad y creatividad

El lder Maximizador u optimizador: El problema del lider ante un amplio abanico de
posibilidades

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Coaching, La influencia de las creencias

http://liredazgo.blogspot.mx/2010/09/que-se-le-llama-vision-del-lider.html

12 Tips de liderazgo en tiempos difciles

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1. Escucha: Conctate con lo que tus colaboradores y clientes dicen sobre ti y tu
marca. Esto te ayudar a darte cuenta de la percepcin que se tiene sobre tu marca
y para encontrar excelentes ideas para salir adelante.

Por Carol Tice

2. Reconoce: A los empleados les encantan los lderes que reconocen su trabajo y
sus ideas y los premian por ellas.

3. S t mismo: Cuenta tu historia, tus ancdotas, obstculos y logros de una
manera honesta y comprtela con tu equipo. Este tipo de dinmica no es muy comn
en las organizaciones pero ayuda a que tus colaboradores te conozcan, y por ende
quieran ayudarte a alcanzar el xito. Adems, es muy importante que aceptes tus
errores.

4. Comuncate: La gran mayora de los problemas internos de una empresa se
pueden arreglar con la comunicacin. De otra forma, los empleados se encuentran
en la oscuridad y tarde o temprano dejarn de preocuparse por tu empresa.

5. Planea: Evita el problema de vivir al da y crear estrategias en el momento.
Planea tus objetivos, elige un curso a seguir y consrvalo. Esto ayudar a crear
metas en tu empresa y a compartirlas con tu equipo.


66

6. Combate la ansiedad: Deja de preocuparte y convierte tus emociones negativas
en maestros que te ayudarn a moldearte el carcter de lder. Un buen lder sabe
cmo transformar los tiempos difciles en oportunidades.

7. Orintate a servir: Muchas veces, los lderes pueden ser un poco egostas,
olvidando que se encuentran en una posicin de liderazgo, donde deben ser un
ejemplo a seguir y un gua para su equipo. Preocpate por ellos y ten actitud de
servicio con todos los miembros de tu organizacin.

8. S un contador: Para alcanzar metas, y motivar a tu gente a conseguirlas, debes
definir qu es exactamente lo que quieres.

9. S emptico: Debes saber cul es el perfil del personal que trabaja contigo; su
edad, sexo, profesin, nivel socioeconmico, etctera. Esto te ayudar a encontrar la
mejor manera de comunicarte con ellos y motivarlos a ser ms productivos.

10. Comparte tus objetivos: Si tus empleados no conocen las metas de tu
empresa, ser difcil para ellos resolver problemas. Esto te deja en una posicin en la
que tendrs t mismo que administrar todo, en lugar de delegar y orientar.

11. Reljate: Ya pasaron los das en los que gritar a los empleados funcionaba. Si tu
equipo est preocupado de si ests o no de buen humor, poco se har.

12. Piensa como inmigrante: Es importante que de vez en cuando veas tu negocio
con los ojos de un extrao; as podrs encontrar fallos y oportunidades que
normalmente ests omitiendo.

Fuente: Soy Entrepreneur

67

Los equipos de trabajo autodirigidos

Auto-Liderazgo, Liderazgo Individual O Liderazgo Compartido Cul Ejerces?


Los 11 principales factores del liderazgo


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http://liredazgo.blogspot.mx/2012/02/12-tips-de-liderazgo-en-tiempos.html

Trabajo en equipos autodirigidos

Por Alfredo C. ngel

Qu es un Equipo de Trabajo Autodirigido?.


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No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame as al grupo de
personas con las que se comparte todo el da en la oficina. Se requiere algo ms
permanente y slido que un nombre conveniente. Exige mucho ms que estar a la
moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello.Sabe usted si
en su organizacin se trabaja en equipo?.

Un equipo de trabajo autodirigido (ETAD) es un nmero pequeo de personas, que
comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que,
comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y
una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartida, asegurando resultados
oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen
mutuamente responsables.

Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente,
es lo que hace posible que el desempeo del equipo, sea cualitativamente superior a
la suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros. Pero el
desempeo del equipo tambin es superior, porque superiores son los valores de sus
integrantes. Cules son las creencias compartidas de los miembros de un equipo.?

Valores y Creencias Compartidas por los Equipos de Trabajo.

Trabajar en equipo requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias
(certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como:
disposicin a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de
otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo
oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir
conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas
enfocado en el problema y no en la simpatas o antipatas hacia las personas;
demostrar autocontrol en momentos de presin y realizar acciones de manera
autodirigida sin necesidad de supervisin, o de que sean ordenadas.

Obviamente, en un ETAD se requiere gente con mucha seguridad personal, gente
lder de s misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza
y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la
necesita y que, adems, se involucra en tareas para fortalecer al equipo, sobre todo
en tareas que no son de su responsabilidad, pero que al hacerlas fortalecen al
equipo. Sin duda, trabajar en equipos autodirigidos replantea el tema del liderazgo
como componente medular, ya que lo aleja del concepto tradicional del seguidor que
es influenciado por alguien a quien se respeta y se sigue como lder, y lo acerca al

70

concepto de liderazgo de s mismo o liderazgo personal. Los ETAD requieren de los
miembros una slida autodireccin, autocontol y autopercepcin de yo puedo, a fin
de hacerse cargo de uno como persona responsable, de ser lder del propio
desempeo y del logro de las metas compartidas. El rol tradicional del lder, del que
influencia, aquel a quien se sigue por auctritas o por credibilidad tiende a
desaparecer, porque los ETAD facultan y habilitan el liderazgo personal de cada
miembro, con lo cual se rompe la dependencia de alguien en particular,
fortalecindose tremendamente el concepto de meta compartida y de atencin de
cada quien a ella. Por ello, suele decirse en los ETAD: El lder es la meta.

Como lo ha sealado el investigador venezolano Dr. Oswaldo Romero Garca,
trabajar en equipos es un reto que requiere una disposicin psicolgica particular.
Aprender a trabajar en equipos autodirigidos exige de las personas flexibilidad en la
construccin de los otros, manejo eficiente del fracaso propio y ajeno, y persistencia
inteligente para alcanzar las metas individuales y colectivas. Este conjunto de
disposiciones psicolgicas, se manifiesta a travs de diversas conductas en la
interaccin con los compaeros de equipo: respeto y sensibilidad al dar feedback,
humildad al solicitarlo y recibirlo; optimismo en las dificultades; y construccin de las
deficiencias en el desempeo ms como retos que como fracasos (Romero garca,
Oswaldo, Cambio Organizacional y Equipos Autodirigidos, Memorias Evemo VII,
Ediciones Rogya, Mrida, 1998, pgina: 14).

Un equipo eficaz de trabajo est normalmente integrado por un nmero de personas
que oscila entre un mnimo de 2, un mximo de 25, con una moda de 10.
Difcilmente, se encontrar un equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Las
veces que esto ocurre, se subdivide en equipos ms pequeos, dado que es
indispensable el contacto diario, cara a cara, en reuniones de evaluacin y
clarificacin del progreso en el logro de los resultados. Se suele hablar de grupo y
equipo como si fueran lo mismo. Se parecen pero ciertamente, son diferentes en sus
objetivos, funcionamiento y resultados. Cules son las diferencias?.

Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo
Autodirigido(ETAD).

Existen aproximadamente siete caractersticas comparativas que nos ayudan a
distinguir entre uno y otro, y que adems, sirven como herramienta de diagnstico
para revisar cmo se trabaja en la propia organizacin (Katzenbach, Jon, The
Discipline of Teams, HBR, March-April, 1993).


71

1. La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado
en un claro sentido de visin del lder, que es el centro motor de la accin. El ETAD
tiene un liderazgo distributivo en el cual cada miembro es su propio lder, el rol de
lder de una actividad especfica es compartido por cada miembro con el objeto de
fortalecer la confianza en s mismo, la interdependencia y la toma de decisiones de
stos. Esta perspectiva facultadora minimiza la presencia del lder nico y faculta la
funcin de liderazgo lo que colectivamente- multiplica el logro de resultados, la
eficacia y la coordinacin.

2. La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el nfasis est en la
responsabilidad individual, independientemente de cmo afecta esto lo que los otros
miembros tienen que lograr en su trabajo. En oposicin, los ETAD enfatizan tanto la
responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la
responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad
colectiva esencial a un buen ET. Si el uno no cumple con su asignacin y el otro
tampoco, pues la meta compartida no se logra.

3. En tercer lugar, est el propsito. En los GT, el propsito es usualmente el mismo
establecido en la misin de la empresa, organizacionalmente genrico para todos los
grupos. Los ETAD tienen normalmente propsitos especficos, diseados y
trabajados por ellos mismos, que guan sus acciones y uso de recursos para
asegurar el logro de los objetivos de la organizacin.

4. La cuarta caracterstica est relacionada con los productos del trabajo. En los GT
los productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura
sinrgica de productos colectivos del trabajo. El resultado colectivo es
cualitativamente superior al resultado individual. En este aspecto reside la fuerza
potenciadora de los ETAD.

5. En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la direccin y desarrollo de sus
reuniones de trabajo, las cuales pueden ser tambin organizadas. Mientras que los
equipos de trabajo son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusin
abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generacin de aportes y la
solucin de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversin de tiempo, porque
este proceso sinrgico, agrega valor al resultado final. Es importante recordar que se
trata de conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que es
necesario convertir en una inversin, de manera que se produzca un resultado
cualitativamente superior al aporte especfico de las partes.


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6. En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para
impactar los resultados del trabajo sean stos financieros, de produccin, de
mercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada
uno, pues acumular poder suele ser importante para los miembros del grupo, dadas
las prerrogativas que se pueden conseguir con el. En los ETAD no se presenta este
fenmeno como resultado de la rotacin del liderazgo y de la complementariedad y
apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta comn. As nadie puede
concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesin y
eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos
potencialmente divisionistas del entorno organizacional.

7. Finalmente, la sptima caracterstica est asociada con la delegacin. En los GT
se discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se
hace lo que se haba acordado. En los ETAD se generan intercambios de ideas, se
decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente.
Cada quin responde ante el equipo por la realizacin de su actividad. De esta
forma, se asegura interdependencia y logro del propsito comn.

Cmo funciona la agregacin de aportes y la construccin de sinergia?.

Reflexiones y aprendizaje a partir de un ejercicio con la Universidad Tecnolgica del
Centro (UNITEC, Valencia, Venezuela) en el Programa de Maestros Emprendedores.

Los equipos de trabajo tienen una caracterstica distintiva muy notoria, que es la
realizacin de reuniones muy productivas de trabajo, bajo un esquema de
funcionamiento bien especifico. Las reuniones son mucho ms productivas en la
medida en que cada persona agrega mas valor a la solucin del problema, o a la
elaboracin de una propuesta, o a la bsqueda de ideas, o a la construccin de una
estrategia. La manera de agregar valor, es a travs de la incorporacin de aportes
individuales y no de simples intervenciones. Probablemente, usted se ha encontrado
ms de una vez interviniendo bastante en una reunin. Participa mucho, sus
compaeros lo notan, pero a lo mejor, en verdad, no aporta tanto como usted cree,
aunque siente que est interviniendo para contribuir, o para animar a otros a
hablar, sin darse cuenta que a lo mejor, est causando el efecto contrario. Cmo
sabe usted que est aportando?. Los equipos de trabajo autodirigidos clarifican al
inicio de sus reuniones y controlan durante el desarrollo de las mismas, las acciones
individuales que generan sinergia, que maximizan el uso productivo del tiempo y que
eliminan su desperdicio.

73

Qu son aportes en un ETAD?.

Se construyen aportes, cuando se evidencian las siguientes conductas individuales:

1. Se clarifican y proponen mtodos o herramientas especificas de trabajo para
organizar y realizar la tarea;
2. Se proponen ideas y actividades nuevas, mejores cursos de accin o cursos de
accin pertinentes no propuestos con anterioridad;
3. Se identifican relaciones, contactos internos o externos, personas o instituciones, a
quienes se podra ganar como aliados estratgicos para desarrollar o implantar el
plan y lograr las metas (networking);
4. Se amplan las ideas aportadas por otros, desarrollndolas con ejemplos precisos;
5. Cualquier miembro asume el liderazgo para conducir al equipo en momentos de
tensin, stress o prdida de foco y tiempo.
6. Se evidencia capacidad de trabajo y de ejecucin, involucrndose voluntariamente
en el hacer;
7. Se formulan preguntas para que se clarifique la informacin, para evidenciar lo que
no est claro, o para identificar informacin que falta.

Los equipos de alto desempeo, clarifican al inicio de sus reuniones y controlan
durante el desarrollo de las mismas, las acciones individuales que generan
desperdicio y prdida absoluta de tiempo.

Cmo se sabe que no se est aportando y que se est haciendo un uso
improductivo del tiempo?.

1. Cada vez que estoy desinformado y pretendo intervenir para aportar: Mi lengua y
mi cerebro estn desconectados;

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2. Cuando llevo normalmente la contraria a las ideas que se aportan: Yo si s, mi
verdad es mejor, yo tengo ms poder que t;
3. Mi ego me aplasta: Intervengo para lucirme. Slo yo hablo, me las s todas, la
mesa es ma;
4. Cuando intervengo para decir algo que no viene al caso: Estoy perdido;
5. Cuando mis preguntas son poco claras y hacen que el equipo se desconcentre,
pierda tiempo, o entre en una discusin innecesaria;
6. Cuando me molesto porque no se le hace caso a mis propuestas, o porque no
me doy cuenta que me estoy alterando;
7. Hago preguntas para evidenciar los errores de otros; o descalifico el
conocimiento, o los puntos de vista de las personas;
8. Cuando mis intervenciones se fundamentan en meras opiniones o suposiciones,
sin ejemplos ni datos, ni documentacin significativa;
9. Cuando mis intervenciones se fundamentan en meras opiniones o suposiciones,
sin ejemplos ni datos, ni documentacin significativa;
10. Cuando sostengo conversaciones en paralelo, o hablo por el celular mientras un
colega est en el uso de la palabra.

Por qu es tan importante la creacin de aportes para los equipos de trabajo
autodirigidos?.

Los aportes aumentan la sinergia y las intervenciones hechas simplemente por
intervenir, la matan. La sinergia es un efecto, es un resultado que se produce slo
con la maximizacin de los aportes individuales. Al invertir el conocimiento, la
informacin til, la creatividad, la originalidad, la diversidad de experiencias y
habilidades, la adaptacin de lo conocido a nuevas situaciones, al inventarse una
en medio de la crisis, se agrega valor al propsito comn.

El producto de estos aportes es un resultado enriquecido por el pensamiento
colectivo de la diversidad de los miembros del equipo. Esta inteligencia colectiva es
cualitativamente superior a la suma de las partes, o de los aportes individuales
hechos por cada miembro. Trabajar en equipos de alto desempeo es ms
econmico y eficaz, y est probado por la experiencia conocida como la herramienta
ms poderosa de nuestro tiempo para invertir el capital intelectual. Existen en su
empresa equipos de trabajo, o grupos de trabajo?.

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Fuente: DeGerencia

QUE ESPERAN LOS JVENES DE SUS JEFES?

La transformacin hacia la organizacin en red


Claridad: Una Clave Esencial Del Liderazgo

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http://liredazgo.blogspot.mx/2011/01/los-equipos-de-trabajo-autodirigidos.html

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Cmo sobrevivir a un jefe atacado

http://liredazgo.blogspot.mx/2011/01/los-equipos-de-trabajo-autodirigidos.html

John Kotter: Cambio y Liderazgo

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John Kotter es considerado como uno de los autores ms importantes e influyentes
del pensamiento gerencial contemporneo, en donde sus aportes a los temas del
liderazgo, el cambio organizacional, el desarrollo de la carrera profesional y la cultura
corporativa siguen orientando la agenda de la gestin de nuestras organizaciones,
bajo un enfoque prctico y dinmico sustentado en hacer que las cosas sucedan,
rompiendo con la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre el
discurso y la prctica.

Por Luis Manuel Carapaica Gil

Desde la publicacin, en 1988, de su libro "The Leadership Factor", que se convirti
en una referencia obligada de la gerencia durante la dcada de los noventa, pasando
por "A Force for Change: How Leadership differs from Management" (1990), "Leading
Change" (1996), "The Heart of the Change" (2002) y "Our Iceberg is Melting" (2007),
entre otros libros y ensayos, Kotter ha venido profundizando sus enfoques sobre el
liderazgo como proceso de transformacin dentro de las organizaciones, tomando
como base los esfuerzos de cambio corporativo de un gran nmero de empresas por
adaptarse a un entorno de negocios mucho ms agresivo, cambiante y competitivo.

El modelo de las fases del cambio.

Estos esfuerzos de cambio, conocidos bajo diferentes enfoques y nombres como
calidad total, reingeniera, redimensionamiento (downsizing), reestructuracin,
cambio cultural o transformacin, por mencionar slo algunos, han tenido como base
comn una serie de fases por las que debe transitar el proceso de cambio, lo que
requiere de un tiempo considerable para su implementacin, adems de una
administracin integral y eficiente, ya que de saltarse algunos pasos slo nos dara la
ilusin de velocidad en los cambios pero sin llegar a producir resultados
satisfactorios. Por otra parte, de producirse errores crticos en alguna de las fases se

79

tendran efectos devastadores, con la consiguiente reduccin en el ritmo de los
cambios e invalidando los beneficios alcanzados previamente.

El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho pasos
para la transformacin de las organizaciones y alcanzar el xito:

1. Establecer un sentido de urgencia.
2. Formar una coalicin para liderar el esfuerzo del cambio.
3. Desarrollar una visin para ayudar a dirigir el cambio.
4. Comunicar la visin y las estrategias corporativas.
5. Facultar a los dems para actuar sobre la visin de la organizacin.
6. Asegurar los resultados a corto plazo.
7. Consolidar las mejoras y seguir profundizando los cambios.
8. Institucionalizar los nuevos mtodos, asegurando el desarrollo del liderazgo.

Definicin de liderazgo.

De acuerdo con Kotter, muchas personas todava confunden un ejecutivo de alto
nivel con un lder, lo que considera un gran error. El lder autntico crea las
estrategias y determina la direccin en la que debe avanzar la empresa,
consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la
validez de sus ideas.

El liderazgo, en consecuencia, no es ms que la actividad o el proceso de influenciar
a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del
grupo, para lo cual es necesario concebir una visin de lo que debe ser la
organizacin y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, mediante una
coalicin cooperativa de recursos humanos altamente motivados y comprometidos
para convertir esa visin en realidad. El liderazgo y la administracin (la "direccin")
son dos sistemas de accin complementarios, cada uno tiene su propia funcin y
actividades caractersticas y ambos son necesarios para el xito en un entorno
empresarial y de negocios cada vez ms complejo, competitivo y fluctuante, por lo
que el verdadero reto para la organizacin consiste en combinar un fuerte liderazgo
con una eficaz direccin, utilizando ambos aspectos de forma equlibrada.

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El lder nace o se hace?

Kotler considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por
cuanto existen personas que parecen ser lderes naturales, pero que en realidad han
aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y
de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones
para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. El verdadero desafo radica en
cmo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo.

Esta idea es desarrollada por Kotter cuando afirma "...no se puede ensear
liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden
cualquier otra funcin social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos
aos y principalmente por el mtodo de prueba y error, orientadas por una visin de
lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estmulo del modelo de otras
personas con gran capacidad de liderazgo" (1).

Tipos de liderazgo.

Ms que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un lder ms
participativo, que comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la
organizacin, todo ello dentro de un esquema orientado hacia el logro de los
objetivos propuestos, y que sea capaz de transmitir una gran seguridad en los
siguientes aspectos:

- En s mismo y en sus propias convicciones.
- En su habilidad, no slo para organizar las tareas, sino tambin para
desempearlas correctamente.
- En los objetivos que establece.
- En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.

El liderazgo en las organizaciones.


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Si planteamos como vlida la comparacin entre las ideas de John Kotter con las
aportadas por Peter Senge en "La Quinta Disciplina", encontramos que Senge se
refiere a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno
altamente cambiante, lo que requiere lderes con "visin sistmica", con "modelos
mentales abiertos" y dispuestos al dilogo permanente con el fin de alcanzar
"visiones compartidas" que permitan alinear la accin a propsitos comunes; por su
parte, Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona,
debido a la complejidad misma de las organizaciones y de sus situaciones,
requirindose el concurso de otros y teniendo una visin integral de lo que se quiere
hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.

De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una organizacin
tradicional de tipo burocrtico no posee lderes, ya que tiene innumerables niveles
jerquicos, reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difcil el
desarrollo del potencial de liderazgo particular, situacin que contrasta con las
nuevas realidades impuestas por el proceso globalizador y las transformaciones de
los mercados, las cuales requieren un mayor nmero de personas desarrollando
funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no slo necesitarn administrar
con competencias, sino que deben ejercer dotes de liderazgo en sus
correspondientes reas de actividad.

John Kotter nos plantea que el gran error que se ha venido repitiendo en todos los
procesos de cambio organizacional, reside en el hecho de que la mayor parte de las
organizaciones concentran un 80 % de sus esfuerzos en enfrentar cambios dentro de
la gerencia y slo el 20 % en el liderazgo, lo que choca necesariamente con una
orientacin mucho ms realista y objetiva: el problema no est en cambiar la
gerencia sin cambiar el liderazgo, sino en convencer a un nmero suficiente de
personas para que ejerzan una posicin de liderazgo que permita realizar las
transformaciones dentro de la organizacin.
http://liredazgo.blogspot.mx/2011/01/john-kotter-cambio-y-liderazgo.html

Liderazgo estratgico: liderando a favor de la gente

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El vnculo entre el hombre y la funcin es un espacio que permite intervenir y
transformar la tarea en desafo para ser ejecutada por eleccin. All la organizacin
recibe un impulso que constituye su diferencia, una oferta nica e irrepetible para
hilvanar su visin desde cada puesto en un propsito comn junto a su gente.
Pasa mucho que de tanto cumplir la tarea, de hacer bien su parte cada uno, de
aplicar el proceso con debida diligencia, de tener todo tan claro, se fortalezca el
reflejo de resolver lo mismo, y as se obtenga cierta maestra en repetir, y el precio
sea que el inters por la novedad se entumezca, se postergue.
Por otra parte, a quin le molesta hacer bien lo mismo una y otra y otra vez, hasta
llenar las arcas del desempeo con una curva sostenida de estndares eficientes?
Con esa clase de resultados en el corto plazo es lgico dar una amable bienvenida a
la monotona y larga vida al proceso. Al mismo tiempo se tiene aprendido que nada
dura, y con ello que la incertidumbre sostiene una vigilia voraz por consolidarse en el
cambio permanente. Este dualismo entre durar y cambiar, de algn modo busca
invocar el valor del equilibrio, de convivir con el riesgo, de incluir la pregunta, de
mantener el alerta, de fomentar cada idea.
Cambios y Liderazgo Efectivo
Los cambios del juego ya no hay que esperarlos de los lderes. A ellos les toca
establecer las reglas. Pero la novedad en el modo de jugar el juego, la jugada
maestra, hoy sera oportuno esperarla del llano, directo de quin opera, del que
mueve los papeles, del que hace la tarea, de un origen nuevo que de a poco viene
invadiendo la escena hasta que, tal vez muy pronto, sepa transformarse en una regla
del juego. All hay una oportunidad que espera escondida en el rabillo de cada ojo,

83

apenas un poco atrs del foco puesto en la tarea, esa que constituye la vigilia del
clsico jefe. Es una oportunidad que viene camuflada justo en el vnculo entre la
gente y la tarea, en un pliegue de ese contexto, est encapsulada de un modo que
va adormeciendo el alerta, el impulso, el deseo.
En ese contexto, en el laberinto del proceso, se ha perdido la sorpresa. Esa grata
sorpresa que invade a la organizacin cuando logra conducir a buen puerto todo el
caudal que libera su gente. Al permitirse el flujo de la posibilidad que cada uno es.
Ese poder asomado, ese tmido caudal que aspira a torrente, demanda un cauce que
vale la pena sistematizar con un propsito, el de evitar el saco roto, el de aprovechar
la idea, el de soar con la gente, el de lograr transformar en desafo la tarea.
Abriendo Posibilidades
La posibilidad se manifiesta y se libera con el deseo. Con el puro placer de crear, de
aportar, de latir, de impulsarla. Es hora de levantarle la censura a cada oreja. De
imaginar un aporte en cada labio, en cada puesto, en cada vena.
Nace la hora de invocar el Liderazgo Estratgico. Una tarea que de algn modo a
cado en manos del lder como una interesante oferta. La tarea de generar el espacio
para que la posibilidad florezca, de crear el adecuado contexto, de estar
comprometido a que nazca y a que crezca. De encontrar su propio sentido en el
marco que le exige su tarea.
Gestionar la posibilidad es jugar a favor de ella, de que aparezca, que se valide,
cuestione, debata, enriquezca, despersonalice, apropie, nutra, se canalice, y vaya
originando acciones destinadas a su concrecin.
El poder de nombrarla con libertad para imprimirle un soplo de vida, es una actitud
humana, derramarla en medio de una mesa integrada con gente enfocada en nutrirla
con cada pregunta, dejarla crecer con autonoma en un juego compartido que
auspicie la apropiacin comn, superando el protagonismo individual de su autora.
Nace con una fragilidad dependiente, sin un latir propio slo el impulso constante la
sostiene y ante el menor descuido sucede su desregistro, y ser como si nunca
hubiese existido.
La posibilidad que creo, la posibilidad que soy, la posibilidad que auspicio y
comparto, la posibilidad que brindo, esa posibilidad que apoyo, es la misma y
diferente, mientras se va nutriendo define su forma y madura su independencia,
desarrolla su atraccin, insufla su poder convocante y de pronto se libera, toma
cauce propio, se constituye en oferta y con alegra recibe la esperanza de realizacin

84

personal de otros que sirvindole encuentran su sentido, proyectan su identidad,
despliegan su vida, juntos constituyen un concierto que implota hasta conseguir su
esencia, le sigue la reverencia, el elogio, la admiracin de haber sucedido partiendo
de un origen tan incierto.
Capacidad Generativa
La posibilidad vive su propio ciclo al que varias veces hemos sido convocados.
La capacidad generativa de la gente no precisa ser convocada, con otorgarle un
espacio cierto se consigue liberarla, con slo eso es suficiente. Permitirle aparecer
sin protocolos, inesperadamente, en el momento justo en el que resulta estimulada, y
disear mecanismos para aprovechar ese aporte.
El espacio es durante. A diferencia de los procesos creados para invocar
deliberadamente un estado, un torbellino de ideas, un escenario especial para
fomentar el abordaje creativo de un tema, existe la opcin de permitir y capitalizar la
aparicin de la mirada nueva a cada instante.
Sin discutir ni reemplazar el aporte que generan los eventos coordinados
deliberadamente para esa causa, la experiencia nos ensea que la posibilidad
requiere de espacios complementarios para lograr una maduracin de base que
permita SU EFECTIVIDAD .
Habitualmente los foros establecidos para soar un ideal se abren con un tema
definido o al menos con un marco especfico de alcance. En ese contexto se
escuchan generalmente las mismas voces. Por diferentes causas mayoritariamente
la gente que participa y propone termina siendo la misma. Como es sabido el factor
de hablar en grupo cohbe de por s, y si a esto se adiciona la propuesta de aportar
algo nuevo, la presencia de funcionarios con diferentes jerarquas y la expectativa de
lograr algo productivo de todo eso, los participantes se enfrentan al menos a un
doble reto, el de quedar bien y el de aportar algo.
Es moneda corriente en las juntas de trabajo las ganas de participar de la gente, la
aparicin espontnea de oportunidades, de alternativas diferentes, el aporte de
ideas para la mejora de procesos, de iniciativas para lograr diferenciacin en el
mercado, y de igual modo en todas las reas de la organizacin podr verse
aparecer ese inters cuando los responsables de ejercer la accin directa, esos que
viven en las trincheras y hacen suceder las cosas, tienen la oportunidad de hablar.

85

Estas aportaciones que suceden de manera aleatoria o aquellas provocadas en
reuniones de lluvia de ideas, salvo honrosas excepciones, parecen caer en un saco
comn, el del deseo, que la mayora de las veces se transforma en olvido.
Solo por excepcin se supera ese filtro, y en pocos casos aparece algn impacto
relevante.
Aprovechada o no, la inquietud incontenible de la gente por jugar a crear, por traer
algo nuevo, integra la capacidad generativa de la organizacin y est esperando su
oportunidad de ser convocada y aunque no lo declare, espera su espacio para
suceder.
Esta capacidad organizacional disponible en cada puesto, es una caracterstica
potencial en toda organizacin que pocas veces resulta alentada, y cuando sucede,
generalmente viene con horario, de un modo acotado a un tema y
encorsetadamente.
Vamos camino a liberar esa fuerza, a construir con la gente, a descubrir esa
capacidad estratgica desparramada en cada puesto, en cada mirada, en cada idea,
y vincular el deseo de la gente con la tarea. Como un susurro, consistentemente, se
va instalando la hora en que el lder tome el guante y acepte el desafo estratgico
que constituye para la organizacin esta oportunidad.

Gente Txica: Cmo protegerse de los 7 tipos de
vampiros emocionales

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Vampiros emocionales. De acuerdo, el trmino es bastante dramtico, y algunos
diran que hasta excesivo pero despus de un encuentro por breve que sea
con uno de estos individuos, todos estamos de acuerdo en que es el nico que
realmente los describe. Despus de tratarlos, nos sentimos como si una especie de
`Drcula squico nos hubiera drenado emocionalmente, dejndonos deprimidos, sin
energa, con el nimo apagado.

Por Roberto Palomino

Todos conocemos por lo menos uno. No lo crees? Haz una prueba sencilla: Existe
alguien que evitas o rehyes, sea en persona o por telfono? A quin te cuesta
mucho trabajo devolverle una llamada, porque la sola idea de hablar con l o ella te
cansa? Despus de compartir con cierta persona, por àgradable que haya sido el
encuentro, te quedas tensa, molesta o agotada y muchas veces ni siquiera
entiendes por qu?

Si has respondido que s a cualquiera de estas preguntas, no lo dudes: ests lidiando
con un vampiro emocional. Lo insidioso de este problema, es que puede ser un
desconocido o un ser querido: el padre, el esposo o la mejor amiga. De igual
manera, la relacin puede ser cercana o distante; la persona agradable o
desagradable pero el efecto que tiene sobre ti siempre es txico.


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Existen dos clases de vampiros emocionales ambos igualmente txicos que
debes aprender a reconocer.

Amenaza invisible

El primero es el vampiro invisible. Y es que muchas veces, el comportamiento de
estas personas no es abiertamente txico, por decirlo de esta forma. Por lo tanto, es
difcil reconocerlas y `neutralizarlas. Despus de todo, son pocos los que no captan
cuando alguien se comporta de una manera grosera o desagradable con ellos, o
cuando trata de ofenderlos de accin o de palabra. Pero dicen que no hay peor
contrincante que un enemigo invisible, y es verdad.

Muchos vampiros emocionales operan `por debajo del radar. En otras palabras: su
comportamiento txico no es evidente; este se oculta detrs de una actitud o unas
palabras inocentes. Esto se debe a que ellos envan `mensajes dobles, que es el
arte de decir una cosa aparentemente inocua, e insinuar otra muy diferente.

Por ejemplo: `Qu bien te queda ese vestido, dice tu `mejor amiga antes de
agregar: Ìncluso te hace cintura. `Qu bien te ves para tu edad. Este tipo de
comentario tambin se conoce como èl dulce envenenado, porque, detrs del
elogio, siempre hay una crtica implcita.

El vampiro solapado tambin suele recurrir al humor como una forma de atacarte sin
dar la cara ni sufrir las consecuencias. La regla que funciona aqu es la siguiente: si
l o ella bromean con que tienes sobrepeso o no encuentras pareja no debes
ofenderte, porque se trata de una broma.

Cuando Susana, un ama de casa de 32 aos, le pidi a su suegro que no le hiciera
ms chistes sobre su peso, l no solo le hizo sentir que ella era una acomplejada sin
el mnimo sentido del humor `sino que acab dndome ctedra sobre la
importancia de quererme tal como soy. O sea, que el problema acab siendo yo,
cont, indignada.

El lenguaje corporal tambin es una estrategia muy comn de los vampiros
emocionales. Te dicen `Respeto tu decisin con una sonrisa cnica en la cara;
juran que te aprecian con los brazos cruzados; te piden que les creas y desvan

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la mirada (a veces el gesto es tan sutil, lo que los siclogos llaman una
microexpresin, que no lo captas a nivel consciente; pero sientes que algo
simplemente no `cuadra). Ellos te dicen una cosa, pero t percibes todo lo contrario.
Esta discordancia crea una confusin interior que, a la larga, te drena.

Vale aclarar que, muchas veces, el vampiro emocional no opera a nivel consciente;
no sabe el efecto que tiene en los dems. Simplemente, es su forma de ser. Como
tambin ocurre con el segundo ejemplar.

Vampiro a la vista

La segunda clase de vampiro emocional es ms fcil de detectar, pero no menos
difcil de sobrellevar. Estos son algunos de los ejemplares ms comunes, de acuerdo
con las teoras de las expertas en relaciones interpersonales Cheryl Richardson,
autora de Take Time for Your Life (Toma tiempo para tu vida) y la doctora Lillian
Glass, autora de Toxic People (Gente txica).

1. Los negativos.
Ven el mundo a travs de lentes oscuros. Y a ti te toca la ardua tarea de elevarles el
nimo, lo cual es como subir una piedra montaa arriba. `Tengo que buscar trabajo,
dice ella. Àhora hay muchas oportunidades en tu campo, le dices t. `S, pero a mi
edad, apunta ella. `La experiencia vale de mucho, sealas. Ày, pero las
empresas prefieren personas jvenes. Llega el momento en que t, que tratabas
de animarla, acabas ms deprimida que ella, y temiendo por tu futuro laboral.

2. Los quejosos.
Se pasan la vida lamentndose de lo mismo y `lo mismo puede ser la pareja, el
empleo, los hijos, la economa, pero nada hacen para cambiar la situacin. En
realidad, esta persona solo quiere quejarse, pues esto le produce un alivio
momentneo. T? Despus de una sesin maratnica de quejas, en la que al final
nada se resuelve, acabas drenada.

3. Los criticones.
Ponen objecin a todo lo que dices y haces; para ellos, t nunca das la talla. Por
supuesto, insisten en que las crticas son `por tu bien. Pero la realidad es que te

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dejan por el piso. Por regla general, estas personas le encuentran un defecto a todo:
la pelcula, la cena, el servicio en el restaurante Son irritantes y agotadoras!

4. Los belicosos.
Cualquier incidente, por mnimo que sea, provoca en ellos una reaccin agresiva.
Sientes que debes vigilar lo que dices o haces, para no encender la plvora, porque
cuando estallan, arde Troya! Esto apaga tu espritu.

5. Los dbiles e indefensos.
Constantemente necesitan que hables por ellos, los defiendas, los apoyes, los
protejas porque ellos, pobrecitos, no saben valerse por s mismos. Pero, sin duda,
llevar todo ese peso sobre tus espaldas te quita hasta la ltima gota de energa.
Ellos? Tranquilos y felices, porque no tienen que hacerse responsables por s
mismos. En este grupo hay que incluir a los `poca cosa que practican la agresin
pasiva; esos que, despus de un desacuerdo, te juran que no te guardan rencor
pero luego se olvidan, por ejemplo, de pasar por ti a la hora acordada. Es su forma
indirecta de castigarte.

6. Los sarcsticos.
Sus comentarios crueles, burlones, en fin: sarcsticos pueden resultar chistosos,
pero cuando ese humor negro siempre va dirigido a ti, acaba por minar tu espritu.
Despus de una sesin de ironas y comentarios cidos, te sientes dolida e
insultada.. Su humor hiriente es txico para el alma, porque siempre golpea donde
ms duele.

7. Los catastrficos.
Siempre estn hablando de huracanes, enfermedades, muertes, desgracias y
colapsos econmicos. Para ellos, la vida es un peligro inminente, y si algo va a
ocurrir, seguramente ser muy malo. Cinco minutos con ellos acaban con tus
nervios.

Un peligro real

Daniel Goleman, autor del best seller internacional La inteligencia emocional, nos
asegura que el efecto que nos causan estas personas va ms all de una molestia

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momentnea. De acuerdo con su ltimo libro, Social Intelligence (Inteligencia social),
nuestros intercambios diarios con la pareja, los hijos, el jefe y aun con extraos,
moldean la estructura fsica de nuestro cerebro a nivel celular; esto, a su vez, afecta
todas las clulas del cuerpo, efectuando cambios incluso a nivel gentico.

En otras palabras: nuestra reaccin ante los dems tiene un impacto biolgico en
nuestro organismo, ya que durante un contacto social segregamos hormonas que
afectan desde nuestro corazn hasta nuestro sistema inmunolgico. Segn
Goleman, las buenas relaciones son como una vitamina; las malas, como un veneno.
Y no solo eso: las emociones ajenas son contagiosas, lo mismo que un catarro.
Entiendes ahora por qu es tan importante neutralizar a los vampiros emocionales?

Los pasos claves

1. Reconocerlos. Determina en qu categora cae esa persona que te deja drenada
anmicamente. De esta manera nunca te toma desprevenida, pues ya sabes cmo
opera.

2. Mantener el balance interior. Para evitar el contagio, muchas veces entender por
qu esa persona tiene ese efecto sobre ti, te ayuda a protegerte de su influencia
negativa. Cuando sabes que es ella, y no t, la que tiene un problema (porque es
negativa, belicosa, catastrfica, etc.), puedes mantener una distancia emocional que
te permite observar su comportamiento `desde afuera, sin que te afecte.

3. Alejarte. Si esta persona no es esencial en tu vida, puedes diluir la relacin.
Muchas veces la costumbre nos àta a amistades txicas.

4. Sanar la relacin. Si la relacin es importante para ti, Cheryl Richardson aconseja
que le dejes saber a esa persona de qu manera te est afectando. No se trata de
enfrentarla, herirla ni atacarla. En el momento oportuno, cuando ambas estn en
buenos trminos, debes llamarla aparte y dejarle saber que, justamente porque la
quieres y valoras la relacin, tienes algo que decirle. `Cuando haces/dices tal cosa,
yo me siento tensa/triste/ansiosa/ofendida. Te pido que no lo hagas ms. Esto puede
iniciar un dilogo muy sano para las dos.


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