Modulo I Dip Calidad

1
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Diplomado en
Gestin de la Calidad,
Seguridad y
Medioambiente
Universidad de Chile
2
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Algunas Recomendaciones ...
Algunas Recomendaciones ...
3
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
INTRODUCCIN Al programa
Modulo I
Organizacin de la Calidad en la Empresa.
1)Cultura y proyecto de empresa
2)Poltica y Estrategia de Calidad
3)Organizacin de la calidad integrada a la
empresa
4)Personas: Visin y modelos mentales
5)Comunicacin y calidad
4
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Por qu desaparecieron los dinosaurios ?
5
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
6
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Porque cambiaron las condiciones ambientales y no
se pudieron adaptar!!
7
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Estarn cambiando nuestras condiciones ambientales??
8
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
9
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Riesgo Medio Riesgo Alto
Riesgo Medio Riesgo Bajo
I
m
p
o
r
t
a
n
c
i
a

d
e
l

n
e
g
o
c
i
o
I
m
p
o
r
t
a
n
c
i
a

d
e
l

n
e
g
o
c
i
o
Oportunidad de cambio Oportunidad de cambio
Evaluacin adecuada y manejo oportuno de los riesgos !!
Evaluacin adecuada y manejo oportuno de los riesgos !!
10
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cmo nos preparamos para Nuestras TORMENTAS PERFECTAS
11
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
PRDIDAS EVITABLES, PRDIDAS EVITABLES,
SEGURIDAD, CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE SEGURIDAD, CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE
12
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
PRDIDAS EVITABLES, PRDIDAS EVITABLES,
SEGURIDAD, CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE SEGURIDAD, CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE
Los sistemas de gestin
son HERRAMIENTAS,
para controlar (eliminar
o atenuar) los riesgos de
prdidas.
13
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Reputacin Reputacin
Marca Marca
Confianza Confianza
Credibilidad Credibilidad
Integridad Integridad
Capital intelectual Capital intelectual
Fidelidad de los clientes Fidelidad de los clientes
Administracin de los Administracin de los
riesgos riesgos
Responsabilidad social y Responsabilidad social y
medioambiental medioambiental
Capital financiero Capital financiero
Activos fsicos Activos fsicos
Futuro
Presente
Valor en
libros
Valor en el
Mercado
T
a
n
g
i
b
l
e
s
I
n
t
a
n
g
i
b
l
e
s
Reporte al
pblico de
informaciones
que impactan los
resultados
financieros
Reporte al pblico
de los resultados
financieros.
Foco en la
administracin y el
control
Nuevo ambiente diferentes riesgos
INTANGIBLES INTANGIBLES - - TANGIBLES? TANGIBLES?
Certificaciones
Informes de desempeo social
14
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
CALIDAD MODULO I
Organizacin y planificacin
de la calidad
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
15
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Organizacin y planificacin de la calidad
CALIDAD MODULO I
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Cultura y Proyecto de empresas
1.1. Cultura empresarial : Fundamentos tericos
1.2 El proyecto de empresa : Visin, Misin, valores y creencias.
1.3 Herramienta 1: Anlisis FODA
1.4 Herramienta 2: Factores crticos de xito (FCE)
1.5 Ejercicio
Poltica y Estrategia de Calidad
1.1. Introduccin a los Sistemas de Gestin /Modelos de Excelencia
1.2 Herramienta: El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
1.3 Gestin del Cambio: Hacia una nueva orientacin de la calidad.
Organizacin de la calidad integrada en la empresa
1.1. Organizacin y planificacin de la calidad en la empresa
1.2. Ciclos de vida de las organizaciones
1.3.La Organizacin de la calidad
1.4. Metodologa y procesos de mejora
Personas: Modelos Mentales
1.1 Un nuevo estilo de Liderazgo: Director vs Gerente
1.2 Actitud y Aptitud Mental
1.3. Asumir Riesgos
1.4. El Conflicto
Informacin y Comunicacin
1.1. Retroalimentacin
1.2. Comunicacin en la empresa. El rumor
1.3. Ejercicio El Rumor
1.4. Cualidades para comunicarse
1.5. Herramientas de la comunicacin
a) Expresin verbal. Presentaciones. Telfono
b) Escuchar. Escucha activa.
c) Escritura.
d) Lectura.
e) Comunicacin no verbal
16
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cultura y Proyecto de empresas
1.1. Cultura empresarial : Fundamentos tericos
1.2 El proyecto de empresa : Visin, Misin, valores y
creencias.
1.3 Herramienta 1: Anlisis FODA
1.4 Herramienta 2: Factores crticos de xito (FCE)
1.5 Ejercicio (La Uva Carmenre)
17
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cultura y Proyecto
de empresas
1.1. Cultura
empresarial :
Fundamentos
tericos
18
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Qu entendemos por CULTURA empresarial ?
Qu entendemos por CULTURA empresarial ?
OUn comportamiento, una forma de ser y actuar
OUna definicin de premisas profundamente arraigadas.
OEl establecimiento de una jerarqua de valores que
justifica acciones y modos de pensar.
OUn compromiso que se adquiere y debe ser entendido.
OUn marco que permite el establecimiento de
interacciones eficaces y automticas entre los miembros del
grupo.
OUn ente dinmico que evoluciona lentamente, pero de
modo constante.
19
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Al igual que con la personalidad de un individuo.
Inevitablemente se posee una personalidad - cultura como empresa
Al igual que con la personalidad de un individuo.
Inevitablemente se posee una personalidad - cultura como empresa
Lo deseable es que nuestra personalidad sea
(y sea percibida) como nosotros deseamos.
Lo deseable es que nuestra personalidad sea
(y sea percibida) como nosotros deseamos.
20
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cmo quiero que sea MI personalidad?
Cmo quiero que sea MI personalidad?
Y cmo queremos que sea nuestra CULTURA empresarial?
Y cmo queremos que sea nuestra CULTURA empresarial?
21
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
IMAGEN DE MARCA Y REPUTACIN CORPORATIVA
IMAGEN DE MARCA Y REPUTACIN CORPORATIVA
Su Origen est en el
comportamiento
Su Origen est en la excelencia
Genera valor Genera expectativas
Proyecta identidad corporativa Proyecta personalidad corporativa
Carcter estructural Carcter coyuntural
Reputacin corporativa Reputacin corporativa Imagen de Marca Imagen de Marca
22
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Componentes de la reputacin CORPORATIVA
Componentes de la reputacin CORPORATIVA
6. 6.- - Innovacin Innovacin
OInversiones en I & D
ONuevos productos y servicios
ONuevos canales de distribucin
3. 3.- - Cultura corporativa y calidad Cultura corporativa y calidad
laboral laboral
OAdecuacin de la cultura al proyecto
de empresa
OCalidad de la vida laboral
OEvaluacin y recompensa
5. 5.- - Dimensiones globales/Presencia Dimensiones globales/Presencia
internacional internacional
OExpansin internacional
OAlianzas estratgicas
OPosicionamiento estratgico en internet.
2. 2.- - Calidad de Productos/Servicios Calidad de Productos/Servicios
OValor del producto
OValor de la marca
OServicio al cliente
4. 4.- - tica y responsabilidad social tica y responsabilidad social
corporativa corporativa
Otica empresarial
OCompromiso con la comunidad
OResponsabilidad social y medioambiental.
1. 1.- - Resultados econmicos Resultados econmicos
financieros. financieros.
OBeneficios contables
ORentabilidad
OCalidad de la informacin econmica
23
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Se puede construir una cultura empresarial? Se puede construir una cultura empresarial?
Se puede construir una cultura empresarial?
Si !!!
De qu depende?
Cunto se tarda ?
Qu es lo que debemos tener en cuenta?
Quin nos puede ayudar a construirla?
Y a mantenerla?
..?
De qu depende?
Cunto se tarda ?
Qu es lo que debemos tener en cuenta?
Quin nos puede ayudar a construirla?
Y a mantenerla?
..?
24
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Elementos que componen una declaracin de Principios culturales
Elementos que componen una declaracin de Principios culturales
1. 1.- - Escala de valores estratgicos. Escala de valores estratgicos.
2. 2.- - Tipos de personas que nos interesan, Tipos de personas que nos interesan, pensando en las personas
claves: Ejem. Hroes, Champions : conocimientos, iniciativa y
autonoma.
3. 3.- - Hbito de trabajo. Hbito de trabajo. Tipo y nivel de actividades dentro del trabajo
mismo. Eficacia general y especfica.
4. 4.- - Ritos y ceremonias. Ritos y ceremonias. Aspectos que rodean al trabajo, cmo se
incentiva, cmo se llama la atencin y cmo se influye en el
comportamiento.
5. 5.- - Organizacin, comunicacin e informacin interna. Organizacin, comunicacin e informacin interna.
6. 6.- - Imagen y comunicacin exterior. Imagen y comunicacin exterior. Cmo la crea, cun coherente es Cmo la crea, cun coherente es
con ella y cmo la fortalece. con ella y cmo la fortalece.
25
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Tipos de cultura empresarial
Tipos de cultura empresarial
- - Hay tantos tipos de culturas, como empresas existan. Hay tantos tipos de culturas, como empresas existan.
- - Las mejores culturas o las ms Las mejores culturas o las ms potentes potentes sern las con una sern las con una orientacin orientacin
entendida y aceptada como entendida y aceptada como positiva positiva, tanto por el colectivo interno como , tanto por el colectivo interno como
externo. externo.
O O Potente Potente: Fuerte, bien arraigada y uniforme
O O Orientacin positiva Orientacin positiva: en constante bsqueda de la superacin y de la
mejora, tanto colectiva como de los individuos en particular que la
componen
26
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Caractersticas de la fortaleza de una cultura empresarial
Caractersticas de la fortaleza de una cultura empresarial
- Los principios culturales existen, son
claros y estn bien definidos.
- Los principios culturales concuerdan con
la cultura real disponible.
- Los objetivos y las estrategias estn muy
marcadas, son bien conocidos por la
mayora de los trabajadores y no se
limitan al corto plazo.
- La escala de valores est bien definida:
todo el mundo sabe qu cosas son ms
importantes que otras.
- Se presta gran importancia a las personas,
tanto al personal de la empresa, como a
los clientes.
- Existe un gran inters por el trabajo bien
hecho: LA CALIDAD
27
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Sntomas de cultura fuerte
Sntomas de cultura fuerte
- El personal conoce de memoria los principios
culturales, los expone y habla sobre ellos con
frecuencia e informalmente.
- Se discute y explica en detalle los rituales y
conductas que se espera observar.
- El Gerente general y todo el equipo directivo
transmiten seales homogneas.
- Dar gran importancia a las personas y al
trabajo bien hecho.
- Que el CEO (Gte. General), que da el tono
cultural fundamental escuche mucho, tanto
lo que le gusta, como lo que no le gusta.
28
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Sntomas de cultura dbil
Sntomas de cultura dbil
Creencias distintas, en distintos deptos,
divisiones, (Sistema feudal) etc.
Que se hable del negocio, como si no
hubiera participacin de personas en l.
Que el jefe escuche slo lo que le gusta:
cultura orientada a apaciguar al jefe!!
Atencin excesiva a los nmeros, a los
aspectos cuantitativos y al corto plazo.
Dar poca importancia a las personas y al
trabajo bien hecho.
Que el personal est descontento; crticas
en todos los niveles a las decisiones.
29
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Estn relacionados Cultura y rentabilidad?
Estn relacionados Cultura y rentabilidad?
Impacto de la cultura de la empresa en la rentabilidad a largo plazo
Las diez empresas que lograron
los peores resultados
Las doce empresas que lograron los
mejores resultados
4 3
No estn seguros
0 1
La cultura tuvo muy poco o ningn
efecto en la rentabilidad?
10 6
La cultura ayud y afect la
rentabilidad?
29 1
La cultura afect (Negativamente) la
rentabilidad
5 43
La cultura ayud a la rentabilidad ?
Fuente: Cultura de empresa y rentabilidad John P. Kotter y James L. Haskett. Ed. Daz de Santos (1995)
30
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ej. Cultura de xitos y liderazgo
Ej. Cultura de xitos y liderazgo
Rentabilidad de ICI, antes de impuestos 1968-1988
2000
1000 (
e
n

0
B
e
n
e
f
i
c
i
o
s

a
n
t
e
s

d
e

i
m
p
u
e
s
t
o
s
M
i
l
l
o
n
e
s

d
e

L
i
b
r
a
s
)
1968 1972
1976 1980 1994 1988
Presidencia de Sir John
Harvey-Jones
1982-1987
31
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Sir John Harvey-Jones naci de abril el 16 de 1924, a los 14 aos
ingres a la Dartmouth Royal Naval College, y a los 16 aos
comienza a servir en la Amada Britnica, con el grado de
guardiamarina. Sirvi como submarinista durante la II guerra.
En 1953 se retira de la armada y comienza a trabajar en diferentes
puestos en ICI. En en 1973 a la edad de 49 aos es designado
director y en 1982 asume como Chairman. La segunda persona sin
formacin de qumico que asume el cargo.
Despus de treinta meses, l haba doblado el precio de las
acciones de y revertido las prdida y obtena mil millones de libras
en beneficios.
La creencia Harvey-Jones es que la "gente desea trabajar para
una persona conocida e identificada dentro de su compaa y los
valores de esa persona son muy importantes.
En 1985 Sir John fue elegido Britains most impressive
industrialist por sus pares en Research International's Annual
"Captains of Industry" survey.
En 1988 Sir John recibi el ttulo de el INDUSTRIALIST OF THE
YEAR por tercer ao consecutivo y en 1992 se le concedi el
premio de el MOTIVATOR OF THE YEAR.
Sus expectativas al salir de la armada, para tener una vida laboral
tranquila de 9 a 5 de la tarde nunca la alcanz en sus aos en ICI,
tampoco lo logr despus de salir.
Escribi una par de libros MAKING IT HAPPEN y GETTING IT
TOGETHER.
"Si un vendedor
consigue siempre
hacer venta, es que
vende demasiado
barato"
(Sir John Harvey-
Jones)
32
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Caractersticas de una cultura de xito
Caractersticas de una cultura de xito
- La cultura es ADAPTABLE ADAPTABLE a las circunstancias y al mercado.
- VALORES CENTRALES
- La mayora de los directivos se preocupan seriamente por :
- Valoran las personas y los procesos capaces de generar cambios tiles
- El PRIMER ejecutivo es el MOTOR del cambio y el principal impulsor de los
valores culturales de xito
Los clientes/Consumidores
Los accionistas
Los empleados
La sociedad
33
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cunto se tarda en cambiar la cultura?
Cunto se tarda en cambiar la cultura?
8 aos Grande Bankers Trust
6 aos Grande American Express
4 aos Grande British Airways
4 aos Grande SAS
Duracin de los esfuerzos
orientados al logro de cambios
culturales de importancia.
Tamao de la empresa, cuando comenz
el cambio
Empresa
6 aos (y contina) Muy grande Nissan
7 aos Muy grande Xerox
6 aos Muy grande ICI
10 aos (y contina) Muy grande General Electric
Fuente: Cultura de empresa y rentabilidad John P. Kotter y James L. Haskett. Ed. Daz de Santos (1995)
34
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Secuencia para llevar a cabo el estudio de la cultura de una empresa
Secuencia para llevar a cabo el estudio de la cultura de una empresa
1) Distinguir entre los principios culturales y la cultura real de la empresa.
2) Estudiar la cultura real.
3) Definir los principios culturales que podran llevar al xito, teniendo en
cuenta las posibles limitaciones inherentes a la empresa.
4) Enjuiciar la cultura real con respecto de la orientacin definida en los
principios culturales deseados.
35
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Anlisis de la cultura en funcin de los principios culturales
1. Factores determinantes de la cultura disponible
E E De cada persona o grupo De cada persona o grupo
E E Los que afectan a las actividades de la empresa Los que afectan a las actividades de la empresa
E E Los relacionados con aspectos jurdicos, econmicos o Los relacionados con aspectos jurdicos, econmicos o
sociales sociales
E E Los que pueden influir en el desarrollo de la empresa Los que pueden influir en el desarrollo de la empresa
E E Los que afectan su entorno Los que afectan su entorno
E E Los que puedan afectar a la calidad Los que puedan afectar a la calidad
E E Los que pueden determinar la consecuencia del xito. Los que pueden determinar la consecuencia del xito.
36
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
2.- La orientacin bsica de la empresa, hacia :
E La calidad,
E los clientes,
E el personal
E los resultados
E la innovacin
E Los costos
E la tecnologa
E el rumbo general de la empresa.
3.- La consistencia y homogeneidad de los aspectos anteriores
4.- Su coherencia con los principios culturales fijados.
5.- La flexibilidad para ser capaz de modificar lo no deseado.
37
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cundo realizar estudios sobre la cultura de una empresa ?
Cundo realizar estudios sobre la cultura de una empresa ?
1) Cuando la actual configuracin se considere insuficiente para adaptarse a una
nueva estrategia.
2) Cuando se haya producido alguna modificacin importante en la naturaleza
de la empresa, en su entorno, o en las condiciones del mercado.
3) Cuando la empresa tenga que enfrentarse a una nueva dimensin: fusin o
absorcin de otra empresa, apertura de nuevos mercados o lneas de
productos.
4) Cuando se produzca un cambio en la alta direccin de la empresa.
+
=
38
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Autoevaluacin Autoevaluacin: :
Est la cultura de su/ mi empresa orientada hacia la calidad ?
Est la cultura de su/ mi empresa orientada hacia la calidad ?
Chequeo de principios culturales necesarios:
- Orientacin al cliente?
- Inters de la empresa por los propios trabajadores ?
- Capacidad de trabajo en equipo ?
- El alcance de las polticas de calidad llega a todas las actividades?
- Espritu ce mejora continua y progreso constante?
- Se pude decir la verdad, siempre?
39
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cultura y Proyecto
de empresas
1.2 El proyecto de
empresa : Visin,
Misin, valores y
creencias.
40
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Si no sabemos dnde queremos ir , seguro
que llegamos a cualquier parte ?
41
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
La historia de Espartaco
La gente se mueve por
amor, visin, valor,
honor
Porqu comparten una visin las organizaciones inteligentes?
Porqu comparten una visin las organizaciones inteligentes?
42
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Espartaco (Tracia, ? Lucania 71 adC), fue
un esclavo del imperio romano quin dirigi
un ejrcito que lleg a tener ms de 70.000
hombres en lo que ahora es la pennsula de
Italia entre los aos 73 y 71 adC. Espartaco y
su ejrcito lograron desafiar al poderoso
imperio romano el cul luego de algunas
derrotas envi a un ejrcito de varios miles
de hombres al mando de Marco Licinio Craso
que finalmente logr aniquilar al ejrcito
rebelde y matar a Espartaco. Los
sobrevivientes fueron despus perseguidos
por Pompeyo y L culo
43
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Algunos principios e ideas .
No importa lo que la visin es, si no lo que la visin logra.
Kazuo Inamori
En presencia de la grandeza la mezquindad desaparece.
En ausencia de un gran sueo la mezquindad prevalece.
Robert Fritz
No existen frmulas para encontrar tu visin.
Si que hay principios y pautas para construir una visin compartida.
Peter M. Senge
44
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Visin
Petroquim S.A. ser un proveedor de excelencia en la industria transformadora de
resinas, satisfaciendo eficientemente las necesidades de sus clientes, accionistas,
empleados y sociedad en general.
Misin Producir y comercializar en forma segura polipropileno de alta calidad,
con el objetivo de ser la opcin ms competitiva para la industria del plstico en
Chile y la Regin Andina.
Valores
Los principios y conductas que siguen, constituyen el marco general que gua nuestro pensamiento y accin ante las
tareas y decisiones que enfrentamos. Aplicando estos valores diariamente, seremos reconocidos como una empresa
de excelencia.
Respeto por las personas y la diversidad cultural, proveyendo un ambiente de trabajo donde cada individuo sea
tratado de manera justa y respetuosa y proporcionando a las personas ajenas a la empresa el trato correcto,
adecuado y amistoso que merecen.
Integridad y honestidad, procurando obtener y mantener el respeto y confianza de todos aquellos que se
relacionan con nuestro negocio, cumpliendo con las leyes y reglamentos vigentes.
Excelencia en nuestro desempeo a travs del mejoramiento continuo, en los productos y servicios que ofrecemos
y en los proyectos que desarrollamos.
Responsabilidad y confiabilidad en la realizacin de nuestro trabajo, el uso de nuestro tiempo, el manejo de los
riesgos en nuestro negocio y el uso de los recursos de la empresa.
Creatividad y flexibilidad para determinar las formas de combinar habilidades y recursos dentro de la empresa y
para adaptarnos a las circunstancias cambiantes.
Trabajo en equipo para cumplir los objetivos y metas propuestas, orientado al logro de los resultados esperados de
la empresa.
45
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Misin
Salvaguardar la vida, honra, bienes y dems derechos y
libertades de quienes se encuentran bajo la jurisdiccin del estado;
preservar el orden pblico, acatando las rdenes del Presidente de
la Repblica y las autoridades nacionales, provinciales o
municipales, de conformidad con la Constitucin Poltica y la ley.
Visin
Seremos la institucin de seguridad pblica de primer orden a
nivel nacional, caracterizada por el respeto a los derechos
humanos, la defensa del rgimen constitucional y legal, inspirada
en valores comunidad, la disciplina, la moralidad, la valenta, la
lealtad trascendentes como vocacin de servicio a la , tolerancia y
el profesionalismo de sus miembros; que acta con eficiencia y
eficacia para prevenir y neutralizar todas las formas de incumplimiento de las leyes, mediante el
desarrollo de nuevas concepciones, enfoques, tcnicas y mtodos para hacer frente a cualquier
amenaza contra la vida, honra y bienes de los asociados dentro del territorio nacional.
Esto lo lograremos a travs del desarrollo personal y profesional de nuestro recurso humano,
el acercamiento con la comunidad y la sociedad civil y la constante modernizacin institucional.
46
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cmo elaborar un PROYECTO DE EMPRESA ?
1. VISIN = Qu estamos tratando de crear/ lograr
2. MISIN = Cmo lograremos nuestro propsito y visin
3. VALORES = En qu creemos
4. OBJETIVOS = En qu vamos a ser los mejores
5. ESTRATEGIAS = Cmo vamos a conseguirlo
6. INICIATIVAS = Cmo vamos a trabajar
47
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
ALGUNOS VALORES ESTRATGICOS ALGUNOS VALORES ESTRATGICOS
A.- Establecimiento de exigencias del exterior:
A qu nos obligan?:
- Filosofa de los socios
- Limitaciones y exigencias que se deben seguir a priori
- Regulaciones, aspectos legales
B.- Valores personales directivos:
Qu nos gustara?:
- Crecimiento, expansin y tamao.
- Posicin de liderazgo y estrategia
- Orientacin funcional clave
- Servicio trato y atencin a clientes
- Satisfaccin de los objetivos del personal
- Nivel de riesgos, seguridad
- Reparto de beneficios
48
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
C.- Responsabilidad social: (EN RELACIN CON: )
Qu deberamos hacer?:
- 1.- LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y SU COMERCIALIZACIN: Estndares de
calidad y de servicios. Competencia leal, precios y condiciones de venta. Quejas y
reclamos. Veracidad y exactitud de la informacin y publicidad.
- 2.- EL MEDIO AMBIENTE: Contaminacin e impacto ambiental, cumplimiento de la leyes.
- 3.- LOS EJECUTIVOS: Uso de los beneficios y privilegios otorgados a los directivos,
influencias que se desprenden de sus posiciones, y a favor de quienes.
- 4.- LOS EMPLEADOS: Estabilidad de los puestos de trabajo, seguridad fsica y sicolgica.
Planes de entrenamiento. Polticas de sueldos y retribuciones.
- 5.- LA SOCIEDAD EN GENERAL: Contribucin a la mejora social, cultura, arte, educacin y
desarrollo general de la comunidad.
- 6.- DETERMINADAS INSTITUCIONES : Administracin pblica, instituciones financieras y
proveedores.
49
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
D.- Cultura real
Qu somos de verdad?
Entendiendo y profundizando sobre :
- Cmo se llega definir la estrategia?
- Cmo se toman las principales decisiones?
- Con qu criterio de distribuye el poder?
- Cmo son las relaciones internas?
- Concepto de las personas?
- Cmo se promocionan las personas
- Qu aspectos son difciles de cambiar?
- Factores crticos de xito?
50
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Esquema para la deduccin de un PROYECTO DE EMPRESA
Anlisis interno
Estrategias Unid. Neg. 2
Etc.
Estrategias Unid. Neg. 1
Principios culturales
ACTUALIZACIN PROY. EMPRESA
ORGANIZACIN
ESTRATEGIAS
CULTURA
Oportunidade
s Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Situacin actual Situacin actual
Anlisis Externo
Tamao real e ideal
Criterio de evolucin
Segmentacin
EVOLUCIN Y TAMAO
Tecnologa
Social
Econmico
Poltico
ENTORNO GENERAL
3
2
Cultura
Estrategias
Econmico/Financiera
Operativa Funcional
AREAS CLAVES
Clientes
Canales
Proveedores
competencia
SECTOR
Exigencias del exterior
A qu nos obligan?:
Valores personales
Qu nos gustara?
Responsabilidad social
Qu deberamos hacer?
Cultura real
Qu somos de verdad?
FILTROS
Anlisis del P & L y
estructura financiera
Balance
CLCULOS CUNTICOS
Proceso de integracin
1
4 5
6
(Sigue)
51
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Estrategias
Etc.
Misin
Principios culturales
ACTUALIZACIN PROY. EMPRESA
6
Inclusin de personas
claves (Hroes /Lderes
/champions)
PARTICIPACIN Y
COMPROMISO
Composicin
Normas de
funcionamiento y control
GRUPOS DE TAREAS
Grupo
organizativo
Desarrollo individual y
personal.
Objetivos- Empresa/Personal
PLAN DE CARRERAS
Quienes
Calendario
Standard de seguimiento.
SEGUIMIENTO DEL PLAN
DE ACCIN
7
Responsabilidades
Ascendente
Descendente
Colateral
diagonal
Grupo de
comunicaciones
8
Anlisis del:
Comportamiento
Calidad
Atencin a clientes.
Grupo de
desarrollo
9
10
Grupo de
inversiones
Presupuestos de inversiones
52
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
El management por valores
El Management, o la Direccin por Valores, es un enfoque relativamente
nuevo y constituye el aporte de la Antropologa a las ciencias
empresariales. En pases como Francia, cuna de esta escuela, e Inglaterra,
es cada vez ms comn ver trabajar a antroplogos y socilogos,
construyendo el puente que una los valores con las actitudes, las
habilidades y los comportamientos requeridos para el logro de los objetivos
del negocio, basados en dichos valores.
COMPROMISOS COMPROMISOS
PRINCIPIOS PRINCIPIOS
de Accin de Accin
VALORES VALORES
NORMAS NORMAS
OBJETIVOS OBJETIVOS
CONDUCTAS Y CONDUCTAS Y
COMPORTAMIENTOS COMPORTAMIENTOS
53
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Los valores traducen las creencias ms
profundas; es decir, la forma en que nos
representamos y percibimos la realidad y sus
consecuencias.
En el mbito organizacional los valores y
creencias, en general, versan sobre:
1. la importancia de los factores de poder,
2. la influencia otorgable a las jerarquas,
3. autoritarismo vs. participacin,
4. individualismo vs. cooperacin,
5. administracin del conflicto,
6. adaptacin al entorno,
7. estilos de liderazgo y conduccin de personas
8. etc.
de Accin de Accin
VALORES VALORES
De esta manera, asociando valores a nuestro sistema de creencias, inferimos a qu
cosas le otorgamos o no valor.
54
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ejemplo:
Si se cree en la importancia de las personas para
lograr objetivos, stas, se constituirn en valor.
El valor no es tal si no creemos previamente en lo
que valoramos; o dicho de otra manera: para
valorar, hay que creer.
de Accin de Accin
VALORES VALORES
los valores nos permiten entrar en relacin,
comunicarnos, entendernos
55
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Los principios de accin constituyen la
aplicacin de los valores y la
experimentacin de los mismos.
El principio traduce el valor.
El valor se transforma en principio
cuando todos en la empresa lo
practican.
de Accin de Accin
NORMAS NORMAS
Ciertas empresas proclaman como valor el trato a su personal, pero cuando se
observa que ese valor no es implementado, por lo tanto las personas no
constituyen, deliberadamente o no, un principio de accin rector para el logro de
su estrategia.
56
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Las Normas son clusulas que dicen
qu y cmo hay que hacer las cosas.
La norma regula la aplicacin de los
principios; caso contrario, cada uno
normara segn sus principios, dando
origen a un peligroso camino hacia la
anomia organizacional, estado al que
se arriba cuando los valores no son
compartidos por todos.
NORMAS NORMAS
Solamente si norma y principio estn claros, se podr esperar compromiso;
si no se aplican norma y principio a la prctica, no hay compromiso, habr acatamiento
(lo hago porque no me queda otra, o porque el jefe lo dice...).
Muchas organizaciones an creen que el compromiso se logra a travs de un curso de
capacitacin o con un bono anual.
57
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
El compromiso se logra con el
El compromiso se logra con el
ejemplo y la prctica de los
ejemplo y la prctica de los
valores por parte de la
valores por parte de la
Direccin
Direccin
58
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Definiendo el marco valorativo de la
organizacin, se estar en condiciones
de fijar objetivos acorde con sus
valores.
Este enfoque propone dar una visin
complementaria a la Administracin por
Objetivos; enfoque de administracin
que se orienta al logro de resultados, y
donde cada puesto define objetivos en
trminos de resultados a lograr y no de
actividades; mucho menos de valores.
OBJETIVOS OBJETIVOS
59
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
CONDUCTAS Y CONDUCTAS Y
COMPORTAMIENTOS COMPORTAMIENTOS
VALORES VALORES
de Accin de Accin
NORMAS NORMAS
OBJETIVOS OBJETIVOS
La parte visible de este proceso lo
constituyen las conductas, que son formas
de proceder, con arreglo al sistema de
valores.
Un error recurrente en muchas
organizaciones es suponer que con slo
desarrollar competencias la gente se
alinea automticamente a los valores; de
esta manera malgastan tiempo, dinero y
entusiasmo en cursos de capacitacin que
si bien siempre suman, no van al fondo del
problema que es, en muchos casos,
revisar su sistema de valores
60
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Se observa a menudo
personas muy motivadas que
luego de haber asistido, por
ejemplo, a un programa de
Coaching, que pudo haber
contribuido a desarrollar ciertas
habilidades y a tomar
conciencia de modificar ciertas
conductas, se dan cuenta, con
no poca frustracin, que no
pueden aplicarlo.
61
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Conclusin:
Para lograr integridad entre lo proclamado y lo practicado, ser necesario
acompaar a las personas a que gradual pero sostenidamente, vayan
incorporando, y fundamentalmente practicando, los valores establecidos, a fin
de que los mismos se conviertan en principios de accin perdurables. Es en
este punto donde el liderazgo, a todo nivel de la organizacin, se constituye en
el propagador de estos valores. Esta ser la misin fundamental del liderazgo
en el siglo XXI.
La implementacin de un cambio de esta naturaleza no solamente se lograr
comprendiendo y aceptando los valores; stos debern ser practicados e
internalizados con el respaldo de las habilidades, conductas y competencias
necesarias para que se constituyan en principios, conductas y comportamientos
rectores vlidos para todos los niveles de la compaa.
62
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cultura y Proyecto
de empresas
1.3 Herramienta 1:
Anlisis FODA
63
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Qu es un anlisis FODA ?
Es una herramienta estratgica,
aplicable tanto a una empresa, como a
una actividad, un producto o un
proyecto de la misma
Qu es un anlisis FODA ?
Es una herramienta estratgica,
aplicable tanto a una empresa, como a
una actividad, un producto o un
proyecto de la misma
Para qu sirve?
Para orientar nuestra estrategia de actuacin en la utilizacin ptima de
los recursos, en aquellos aspectos que debemos enfatizar y publicitar y
aquellos otros que debemos modificar y corregir.
Para qu sirve?
Para orientar nuestra estrategia de actuacin en la utilizacin ptima de
los recursos, en aquellos aspectos que debemos enfatizar y publicitar y
aquellos otros que debemos modificar y corregir.
64
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Qu significa FODA ?
F = Fortaleza
O = Oportunidades
D = Debilidades
A = Amenazas
Qu significa FODA ?
F = Fortaleza
O = Oportunidades
D = Debilidades
A = Amenazas
De quin depende cada caracterstica significa FODA ?
F = Fortaleza A = Amenazas
D = Debilidades O = Oportunidades
De quin depende cada caracterstica significa FODA ?
F = Fortaleza A = Amenazas
D = Debilidades O = Oportunidades
De Nosotros De Nuestro entorno
65
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cmo se hace?
Cmo se hace?
-Se analiza por separado cada uno de los factores
-Se establecen las relaciones que tienen entre s.
Aspectos a Corregir
Debilidades y amenazas
Aspectos a Potenciar Fortalezas y oportunidades
66
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ejemplo : de un anlisis FODA de la calidad de un servicio
Ejemplo : de un anlisis FODA de la calidad de un servicio
Qu es lo que ms le molesta de nosotros o de entidades como
nosotros a clientes estratgicos.
A
Qu es lo peor que hacemos? D
Cules son las expectativas de los clientes que para nosotros
son estratgicos, con respecto de nuestra competencia?
O
Qu es lo que mejor hacemos? F
Preguntas (Ej.) Para conocer
La clave son las preguntas!!!!!!!
La clave son las preguntas!!!!!!!
67
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ej: una institucin financiera (Banco, AFP, etc.)
Mala imagen de la
actividad
No integracin Eficiencia Banca telefnica 6
Actitud negativa de
los empleados
Reclamo de clientes Confianza Buen trato al cliente 5
Autocomplacencia Obsesin por reducir
costos
No errores Buena imagen 4
Falta de
profesionalismo
Atencin a clientes
mejorables
Buenos productos Innovacin 3
Cometer errores Trabajo a corto
plazo
Asesoramiento Sistemas
informticos
2
Que se les engae No fidelizarlos Atencin
MEJORABLE
Flexibilidad 1
A D O F
N de orden
68
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Construccin de una tabla FODA
Buen trato al
cliente
Confianz
a
Eficienci
a
No
errores
Buenos
producto
s
Asesora-
miento
Atenci
n
Mala
imagen
de la
actividad
Actitud
negativa de
los empleados
Autocompla-
cencia
Falta de
profesionalismo
Comete
r
errores
Que se les
Engae
Flexibilidad
Sistemas
informticos
Innovacin
Buena imagen
Banca
telefnica
No integracin
Reclamo de
clientes
Obsesin por
reducir costos
Atencin a
clientes
mejorables
Trabajo a corto
plazo
No fidelizarlos
A
O
D
F
69
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Confianz
a
Eficienci
a
No
errores
Buenos
producto
s
Asesora-
miento
Atenci
n
Mejorabl
e
Mala
imagen
de la
actividad
Actitud
negativa de
los empleados
Autocompla-
cencia
Falta de
profesionalismo
Comete
r
errores
Que se les
Engae
Flexibilidad
Sistemas
informticos
Innovacin
Buena imagen
Banca
telefnica
No integracin
Reclamo de
clientes
Obsesin por
reducir costos
Atencin a
clientes
mejorables
Trabajo a corto
plazo
No fidelizarlos
Aspectos
Aspectos
por
por
corregir
corregir
Aspectos
Aspectos
por
por
Potenciar
Potenciar
A
D
O
F
70
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Veamos si existe relacin entre atributos !!
Veamos si existe relacin entre atributos !!
Banca
telefnica
Confianza Eficiencia No
errores
Buenos
producto
s
Asesora-
miento
Atencin
Mejorabl
e
Mala imagen de
la actividad
Actitud
negativa de
los
empleados
Autoco
mpla-
cencia
Falta de
profesionalismo
Cometer
errores
Que se les
Engae
Flexibilidad
Sistemas
informticos
Innovacin
Buena imagen
Buen trato al
cliente
No integracin
Reclamo de
clientes
Obsesin por
reducir costos
Atencin a
clientes
mejorables
Trabajo a corto
plazo
No fidelizarlos
A
D
O
F
= Nada=0 = poco = 1
= Algo = 2
= regular = 3
= Mucho = 4
71
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Valorizamos !!
Valorizamos !!
Banca
telefnica
Confianza Eficiencia No
errores
Buenos
producto
s
Asesora-
miento
Atencin
mejorabl
e
Mala imagen de
la actividad
Actitud
negativa de
los
empleados
Autoco
mpla-
cencia
Falta de
profesionalismo
Cometer
errores
Que se les
Engae
Flexibilidad
Sistemas
informticos
Innovacin
Buena imagen
Buen trato al
cliente
No integracin
Reclamo de
clientes
Obsesin por
reducir costos
Atencin a
clientes
mejorables
Trabajo a corto
plazo
No fidelizarlos
F
= Nada=0 = poco = 1
= Algo = 2
= regular = 3
= Mucho = 4
0
0
1
1
1
1
1
2
1
1
2 2
2
2
2 2
2 2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
4
1
A
D
O
4 =
15
6 0 0 =
0 =
0 4 0 4 9
4 0 4 11 0 =
4 4 4 17 4 =
0 4 15 = 4
4 4 4
17 =
0 0 0 4 = 4 10
15 = 0
4 4 4
0 0 4
0 10 4
=
4 4 4 18
=
0 0 0 0
3
=
72
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Nuestro propio ejemplo
Nuestro propio ejemplo
73
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cultura y Proyecto
de empresas
1.4 Herramienta 2:
Factores crticos
de xito (FCE)
74
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Qu son los Factores crticos de xito (FCE) ?
Los Factores crticos de xito (FCE) de una empresa, como a una
actividad, un producto o un proyecto, SON LOS OBJETIVOS CLAVES
que deben facilitar/clarificar el cumplimiento de la MISION.
Qu son los Factores crticos de xito (FCE) ?
Los Factores crticos de xito (FCE) de una empresa, como a una
actividad, un producto o un proyecto, SON LOS OBJETIVOS CLAVES
que deben facilitar/clarificar el cumplimiento de la MISION.
Para qu sirven los FCE?
Para ayudar a DEFINIR Y PLANIFICAR actividades y recursos y para
ASIGNAR prioridades.
Para qu sirven los FCE?
Para ayudar a DEFINIR Y PLANIFICAR actividades y recursos y para
ASIGNAR prioridades.
75
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Requisitos previos de un estudio de FCE
ESer impulsado o patrocinado por la direccin.
ESer guiado por las necesidades y estrategias de la
organizacin .
ELos roles deben ser claramente diferenciados:
Del equipo : quien realizar el estudio.
Del coordinador: quien lo dirige (desde el punto de vista
del mtodo)
EConseguir los participantes adecuados y del mximo nivel.
EPerseguir en todo momento la simplicidad y la claridad.
ESaber que el ejercicio no garantiza el xito, solo delimita las
acciones y condiciones para que este se produzca.
Requisitos previos de un estudio de FCE
ESer impulsado o patrocinado por la direccin.
ESer guiado por las necesidades y estrategias de la
organizacin .
ELos roles deben ser claramente diferenciados:
Del equipo : quien realizar el estudio.
Del coordinador: quien lo dirige (desde el punto de vista
del mtodo)
EConseguir los participantes adecuados y del mximo nivel.
EPerseguir en todo momento la simplicidad y la claridad.
ESaber que el ejercicio no garantiza el xito, solo delimita las
acciones y condiciones para que este se produzca.
76
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Etapas de una sesin de
FCE
Presentar el ejercicio y describir el
mtodo a seguir :
Exponer la misin de la organizacin.
Identificar las influencias dominantes
Identificar los FCE
Identificar los procesos crticos
Presentar los resultados del ejercicio.
Establecer planes de accin.
Etapas de una sesin de
FCE
Presentar el ejercicio y describir el
mtodo a seguir :
Exponer la misin de la organizacin.
Identificar las influencias dominantes
Identificar los FCE
Identificar los procesos crticos
Presentar los resultados del ejercicio.
Establecer planes de accin.
77
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
1.- Exponer la misin de
la organizacin.
O La misin : es el objetivo a alcanzar
por la organizacin para un periodo
de tiempo determinado.
O Esta misin debi haber sido
definida previamente por el
patrocinador de la reunin y
notificada al equipo de trabajo.
1.- Exponer la misin de
la organizacin.
O La misin : es el objetivo a alcanzar
por la organizacin para un periodo
de tiempo determinado.
O Esta misin debi haber sido
definida previamente por el
patrocinador de la reunin y
notificada al equipo de trabajo.
78
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
2.- Identificar las
influencias dominantes
O Las influencias dominantes son un
conjunto de hechos y situaciones :
E Positivas o negativas
E Internas o externas
O Las define el equipo mediante alguna
tcnica de generacin de ideas. (Brain
Storming, Metapln)
O De ellas se puede deducir el nivel de
factibilidad de cumplir con la misin, as
como sus RIESGOS y dificultades.
O El mtodo a utilizar puede ser un
anlisis FODA.
2.- Identificar las
influencias dominantes
O Las influencias dominantes son un
conjunto de hechos y situaciones :
E Positivas o negativas
E Internas o externas
O Las define el equipo mediante alguna
tcnica de generacin de ideas. (Brain
Storming, Metapln)
O De ellas se puede deducir el nivel de
factibilidad de cumplir con la misin, as
como sus RIESGOS y dificultades.
O El mtodo a utilizar puede ser un
anlisis FODA.
79
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
3.- Identificar los FCE
O Los Factores crticos de xito (FCE) son los objetivos
claves que debe cumplir la MISION establecida
O Los FCE no son priorizables.
O Es imprescindible alcanzarlos todos.
O El hacerlo sera suficiente para cumplir la misin en
el plazo fijado.
O Se definen con la participacin de todo el equipo y
tratan de :
+ Corregir las influencias dominantes negativas
internas.
+ Aprovechar al mximo las positivas internas y
externas.
O Su nmero suele ser alrededor de 10.
3.- Identificar los FCE
O Los Factores crticos de xito (FCE) son los objetivos
claves que debe cumplir la MISION establecida
O Los FCE no son priorizables.
O Es imprescindible alcanzarlos todos.
O El hacerlo sera suficiente para cumplir la misin en
el plazo fijado.
O Se definen con la participacin de todo el equipo y
tratan de :
+ Corregir las influencias dominantes negativas
internas.
+ Aprovechar al mximo las positivas internas y
externas.
O Su nmero suele ser alrededor de 10.
80
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
4.- Identificar los procesos
crticos
O Se definen con la participacin de todo el
equipo.
O Se suelen identificar entre dos y tres por cada FCE.
O Una vez identificados se establecer una matriz
que relaciones procesos con los FCE.
O Se categoriza esa relacin, asignando un peso
segn el proceso sea imprescindible o solo
conveniente para alcanzar el FCE.
O As se establecer un orden en los procesos en
cuanto a su grado de impacto en los FCE.
O Despus el equipo acordar cual es el grado de
satisfaccin con el estado actual de los mismos, a
fin de definir su criticidad.
4.- Identificar los procesos
crticos
O Se definen con la participacin de todo el
equipo.
O Se suelen identificar entre dos y tres por cada FCE.
O Una vez identificados se establecer una matriz
que relaciones procesos con los FCE.
O Se categoriza esa relacin, asignando un peso
segn el proceso sea imprescindible o solo
conveniente para alcanzar el FCE.
O As se establecer un orden en los procesos en
cuanto a su grado de impacto en los FCE.
O Despus el equipo acordar cual es el grado de
satisfaccin con el estado actual de los mismos, a
fin de definir su criticidad.
81
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
5.- Presentacin de resultados.
O Resumen de FCE, para la direccin.
5.- Presentacin de resultados.
O Resumen de FCE, para la direccin.
6.- Establecer planes de accin.
O Una vez aprobados los resultados por la direccin, inmediatamente se
establecern los planes de accin:
O Determinando, la secuencia y plazos de ejecucin.
O Estableciendo responsabilidades y obligaciones.
O Asignando los recurso necesarios, humanos, financieros, IT, etc.
O Estableciendo mtodos de medicin y control.
O Definicin de planes de contingencias.
6.- Establecer planes de accin.
O Una vez aprobados los resultados por la direccin, inmediatamente se
establecern los planes de accin:
O Determinando, la secuencia y plazos de ejecucin.
O Estableciendo responsabilidades y obligaciones.
O Asignando los recurso necesarios, humanos, financieros, IT, etc.
O Estableciendo mtodos de medicin y control.
O Definicin de planes de contingencias.
82
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cultura y Proyecto
de empresas
1.5 Ejercicio
La UVA
Carmenre
83
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
CARMNRE LA CEPA PRDIDAD DE BORDEAUX!!
Esta cepa es parte de la familia de los Cabernet. Su nombre proviene del
intenso color carmn del vino y tambin del tono rojizo que adquieren sus
hojas en el otoo.
Se cultiv profusamente en Francia hasta mediados del siglo XIX, cuando
la filoxera termin con los cultivos.
A su desaparicin contribuy adems, la dificultad de reproducirla,
principalmente porque esta variedad presenta problemas cuando se injerta
en Patrones Porta Injertos.
Afortunadamente, las primeras importaciones de vides hacia Chile
contemplaron Carmnre, la cual fue luego cultivada junto con las
variedades Merlot y Cabernet franc y termin por confundirse con la
primera.
Como a Chile nunca lleg la filoxera, el Carmnre se pudo plantar a pie
franco y se desarroll en excelente forma.
Actualmente es uno de los pocos pases que la posee y la comercializa. .
En 1995, el Estado de Chile reconoci esta variedad y fue aceptada por la
Comunidad Econmica Europea.
La cepa Carmnere es la variedad distintiva de Chile, y PRETENDE SER
dentro de poco tiempola cepa emblemtica, como la Pinotage, de
Sudfrica; la Malbec, de Argentina; la Syrah, de Australia; o la Zinfandel, de
California.
84
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Recordatorio:
Visin : Qu estamos tratando de crear/lograr?
Misin : Cmo lograremos nuestros visin?
El Principio de La Uva Carmenre
Visin de la Uva Carmenre
Misin de la Uva Carmenre
85
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
CALIDAD MODULO I
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
- - Cultura y Proyecto de empresas Cultura y Proyecto de empresas
- - 1.1. Cultura empresarial : Fundamentos tericos 1.1. Cultura empresarial : Fundamentos tericos
- - 1.2 El proyecto de empresa : Visin, Misin, valores y creencia 1.2 El proyecto de empresa : Visin, Misin, valores y creencias. s.
- - 1.3 Herramienta 1: Anlisis FODA 1.3 Herramienta 1: Anlisis FODA
- - 1.4 Herramienta 2: Factores crticos de xito (FCE) 1.4 Herramienta 2: Factores crticos de xito (FCE)
- - 1.5 Ejercicio 1.5 Ejercicio
1.1. Introduccin a los Sistemas de Gestin /Modelos de Excelencia
1.2 Herramienta: El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
1.3 Gestin del Cambio: Hacia una nueva orientacin de la calidady
de lo dems
1.3. Asumir Riesgos
1.4. El Conflicto
c) Escritura.
d) Lectura.
86
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
1.1. Introduccin a los Modelos de Sistemas de gestin
y Excelencia
1.2 Herramienta: El cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard)
1.3 Gestin del Cambio: Hacia una nueva orientacin
de la calidad.
87
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Poltica y Estrategia de
Calidad
1.1. Introduccin a los
Modelos de Excelencia
88
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
El reto de cualquier empresa actual no es solo alcanzar su VISIN,
sino hacerlo de modo eficiente y Rpido
El reto de cualquier empresa actual no es solo alcanzar su VISIN,
sino hacerlo de modo eficiente y Rpido
Implantacin
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a
pero..
.menos del 10% de las estrategias
que se formulan con efectividad
son tambin implantadas con
efectividad.
Revista Fortune
.menos del 10% de las estrategias
que se formulan con efectividad
son tambin implantadas con
efectividad.
Revista Fortune
VISIN
Tiempo
Hoy
.menos del 60% de los ejecutivos senior, y menos del 10% de los empleados
creen que tienen una comprensin clara acerca de la estrategia de su
compaa.
Renaissance / Business Intelligence Strategic Mgmnt Survey 97
.menos del 60% de los ejecutivos senior, y menos del 10% de los empleados
creen que tienen una comprensin clara acerca de la estrategia de su
compaa.
Renaissance / Business Intelligence Strategic Mgmnt Survey 97
89
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
La pregunta aqu es: De que herramientas disponen las organizaciones para
alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visin?
La pregunta aqu es: De que herramientas disponen las organizaciones para
alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visin?
Implantacin
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a
Sistemas de gestin Sistemas de gestin
Modelos de excelencia Modelos de excelencia
Balance Balance Score Score Card Card
Six Six sigma sigma
Visin
Tiempo
Hoy
90
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Empresa Entorno Estrategia
Estrategias puras Estrategias puras : :
Precios Precios
Diferenciacin Diferenciacin: :
Sistemas de gestin
Tecnologa, etc.
91
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Sistemas!!!
Sistemas!!!
Un conjunto de
elementos:
Dinmicamente
relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
. Es un conjunto de Es un conjunto de
elementos unidos por elementos unidos por
alguna forma de alguna forma de
interaccin o interaccin o
interdependencia interdependencia.
Los lmites o fronteras
entre el sistema y su
ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
92
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
QU SON LOS MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIAL?
QU SON LOS MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIAL?
Son modelos que permiten evaluar a travs de la consideracin de
mltiples criterios si una determinada empresa alcanza la excelencia
empresarial.
Se evalan las empresas en trminos de enfoque, despliegue y resultados,
y se pone un gran nfasis en las evidencias de la mejora y la evaluacin
continuas.
La evaluacin que se realiza en la empresa proporciona una medida real de
la eficiencia y eficacia globales de la organizacin.
Estos modelos proporcionan un sistema eminentemente prctico, ya que
ayuda a la propia organizacin a establecerlo, midiendo en qu punto se
encuentra dentro del camino hacia la excelencia, y analizando las
diferencias y las lagunas que pueden existir dentro de la organizacin para
alcanzarla, as como estimulando a la organizacin para la bsqueda de
soluciones.
93
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Algunos modelos de excelencia
Algunos modelos de excelencia
Modelo EFQM (European Foundation quality Management).
Premio Malcon Baldridge
Premios nacionales de la calidad.
La ISO 9001:2000, NO ES un modelo de
excelencia, es solo un modelo
estandarizado de gestin de la CALIDAD!!
94
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Qu es el Modelo de la EFQM?
Qu es el Modelo de la EFQM?
Un modelo de direccin y gestin
Ordenado en Agentes facilitadores y Resultados
Basado en 8 conceptos fundamentales sobre excelencia
a. Orientacin a resultados
b. Focalizado a los clientes
c. Liderazgo y constancia en los objetivos
d. Gestin por procesos
e. Compromiso y desarrollo de las personas
f. Aprendizaje, innovacin y mejora continua
g. Desarrollo de alianzas
h. Responsabilidad social
95
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
EFQM
EFQM
96
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
EFQM
EFQM
97
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Qu es la norma ISO 9001?
Qu es la norma ISO 9001?
Es una norma Internacional que especifica los requisitos
para un sistema de gestin de la calidad, cuando una
organizacin:
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de
forma coherente productos que satisfagan los requisitos
del cliente y los reglamentarios aplicables, y
b) aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de
la aplicacin eficaz del sistema, incluidos los procesos para
la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables
Todos los requisitos de esta norma son genricos y se pretende q Todos los requisitos de esta norma son genricos y se pretende que sean aplicables ue sean aplicables
a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y produc a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto suministrado to suministrado.
98
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SISTEMA DE GESTIN DE
CALIDAD
MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SISTEMA DE GESTIN DE
CALIDAD
Gestin de
Recursos
Responsabilidad
de la Direccin
Mediciones ,
Anlisis y
Mejoramiento
Elaboracin
de Producto
Producto
Input
Output
Requisitos
satisfaccin
Actividades con valor agregado
Diagrama informativo
Cliente
(y otras
partes
interesadas)
Cliente
(y otras
partes
interesadas)
99
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los
modelos de excelencia
Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los
modelos de excelencia
Diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestin sistemas de gestin de la
calidad de la familia de Normas ISO 9000 y los modelos de
excelencia radica en su campo de aplicacin.
La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los
sistemas de gestin de la calidad y orientacin para la mejora del
desempeo; la evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad
determina el cumplimiento de dichos requisitos.
Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la contienen criterios que permiten la
evaluacin comparativa del desempeo de la organizacin evaluacin comparativa del desempeo de la organizacin y que
son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la
misma.
Los criterios de evaluacin en los modelos de excelencia
proporcionan la base para que una organizacin pueda comparar
su desempeo con el de otras organizaciones."
100
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
PRINCIPIOS DE GESTION DE LA PRINCIPIOS DE GESTION DE LA
CALIDAD CALIDAD
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA
EXCELENCIA EXCELENCIA
Orientacin hacia los
resultados: La excelencia
depende del equilibrio y la
satisfaccin de las necesidades de
todos los grupos de inters
relevantes para la organizacin .
Enfoque basado en
hechos para la toma de
decisin: Las decisiones
eficaces se basan en el
anlisis de los datos y la
informacin
Orientacin al Cliente: El cliente
es el rbitro final de la calidad del
producto y del servicio, as como
de su fidelidad. El mejor modo de
optimizar la fidelidad y retencin
del cliente y el incremento de la
cuota de mercado es mediante
una orientacin clara hacia las
necesidades de los clientes
actuales y potenciales.
Enfoque al cliente: Las
organizaciones dependen
de sus clientes y por lo
tanto deberan comprender
las necesidades actuales y
futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas
de los clientes.
101
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
PRINCIPIOS DE GESTION DE LA
CALIDAD
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA
EXCELENCIA
Liderazgo y constancia en los
objetivos: El comportamiento de
los lderes de una organizacin
suscita en ella claridad y unidad
en los objetivos, as como un
entorno que permite a la
organizacin y las personas que
la integran alcanzar la excelencia.
Liderazgo: Los lderes establecen
la unidad de propsito y la
orientacin de la organizacin.
Ellos deberan crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos de la organizacin.
Gestin por procesos y hechos:
Las organizaciones actan de
manera ms efectiva cuando todas
sus actividades interrelacionadas se
comprenden y gestionan de manera
sistemtica, y las decisiones
relativas a las operaciones en vigor
y las mejoras planificadas se
adoptan a partir de informacin
fiable que incluye las percepciones
de todos los grupos de inters.
Enfoque basado en procesos:
Un resultado deseado se alcanza
ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos
relacionados se gestionan como
un proceso. Enfoque de sistema
para la gestin: Identificar,
entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en
el logro de sus objetivos.
102
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
CALIDAD
EXCELENCIA
Participacin del personal:
El personal, a todos los
niveles, es la esencia de una
organizacin y su total
compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para
el beneficio de la
organizacin.
Desarrollo e implicacin de las
personas: El potencial de cada
una de las personas de la
organizacin aflora mejor cuando
existen valores compartidos y una
cultura de confianza y asuncin
de responsabilidades que
fomentan la implicacin de todos.
Aprendizaje, Innovacin y
Mejora continuos: Las
organizaciones alcanzan su
mximo rendimiento cuando
gestionan y comparten su
conocimiento dentro de una
cultura general de aprendizaje,
innovacin y mejora continuos.
Mejora continua: La
mejora continua del
desempeo global de la
organizacin debera ser
un objetivo permanente de
sta.
103
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
CALIDAD
EXCELENCIA
Desarrollo de Alianzas: La
organizacin trabaja de un
modo ms efectivo cuando
establece con sus aliados
unas relaciones mutuamente
beneficiosas basadas de la
confianza, en compartir el
conocimiento y en la
integracin.
Relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor:
Una organizacin y sus
proveedores son
interdependientes, y una relacin
mutuamente beneficiosa aumenta
la capacidad de ambos para crear
valor.
Responsabilidad social: El
mejor modo de servir a los
intereses a largo plazo de la
organizacin y las personas
que la integran es adoptar un
enfoque tico, superando las
expectativas y la normativa de
la comunidad en su conjunto.
Responsabilidad social: ------
Enfoque del sistema a la
gestin: Definir y desarrollar
procesos; Estructurar el sistema de la
manera ms eficiente; Entender las
interdependencias de los procesos en
el sistema; Mejoramiento continuo a
travs de medicin y evaluacin de
resultados
104
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Conclusiones
Conclusiones
Existe un claro paralelismo y sintona entre
estos conceptos fundamentales de la excelencia
y los principios de gestin de la calidad de las
normas ISO 9000 .
La "Orientacin hacia los resultados" y la
"Responsabilidad Social" son, principalmente,
los elementos ms especficos del Modelo
EFQM debido a la
diferencia de campos
diferencia de campos de
aplicacin existente entre ambos.
105
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Calidad
1.2 Herramienta:
El cuadro de Mando
Integral
( Balanced Scorecard)
106
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Que es el Cuadro de Mando Integral?.
Que es el Cuadro de Mando Integral?.
Un marco prescriptivo Un marco prescriptivo
Un sistema que enlaza Un sistema que enlaza
objetivos, medidas, retos e objetivos, medidas, retos e
iniciativas iniciativas
Una herramienta para Una herramienta para
convertir la estrategia en convertir la estrategia en
elementos sobre los que elementos sobre los que
actuar actuar
Un conjunto de medidas Un conjunto de medidas
para focalizar, alinear y para focalizar, alinear y
comunicar comunicar
107
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
El Cuadro de Mando Integral
VISION ESTRATEGICA VISION ESTRATEGICA
MISION MISION
FINANCIERO CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
Direccin Estratgica
Plan de Accin
Indicadores
Estratgicos
Factores Crticos De
xito
Metas Estratgicas
Perspectiva
108
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
DIRECCION ESTRATEGICA:
Cules son los centros de
gravedad de la Direccin para
la consecucin del xito?
PLAN DE ACCION:
Cul es nuestro Plan de
Accin para tener xito?
INDICADORES
ESTRATEGICOS:
Cules son los indicadores
crticos que indican nuestra
direccin estratgica?
FACTORES CRITICOS DE
XITO:
cules son los factores
crticos de xito para alcanzar
nuestras metas estratgicas?
METAS ESTRATEGICAS:
Si nuestra visin tiene xito:
en qu seremos diferentes?
EN EL APRENDIZAJE Y
EL CONOCIMIENTO:
de qu forma
apoyaremos nuestra
capacidad de
aprender y crecer?
CON LOS PROCESOS
INTERNOS:
en qu procesos
internos debemos
ser excelentes?
CON EL
CLIENTE:
Cmo debe
vernos el
cliente?
FINANCIERO:
Qu resultados
esperan los
accionistas?
Para tener xito: PERSPECTIVA
Cul es la Visin de Futuro que compartimos? VISION ESTRATEGICA /
MISION
109
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Finanzas
Aprendizaje
Clientes
Proceso
Visin Estratgica
110
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Retroalimentacin y
Aprendizaje
Articular la visin compartida
Revisin de la estrategia y
aprendizaje
Planificacin y establecimiento
de objetivos
Establecer objetivos
Alinear iniciativas estratgicas
Asignacin de recursos
Establecimiento de metas
Comunicacin
Comunicar y educar
Establecer metas
Vinculacin de las
recompensas con los
indicadores de actuacin
Clarificar y traducir la
visin y la estrategia
Clarificar la visin
Obtener el consenso
The Balanced
Scorecard
111
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ej.: de BSC
Ej.: de BSC
112
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Calidad
1.3 Gestin del
Cambio:
Hacia una nueva
orientacin de la
calidad
113
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Evolucin de las expectativas de los clientes sobre el nivel de Calidad de Servicio
Evolucin de las expectativas de los clientes sobre el nivel de Calidad de Servicio
Nivel de Nivel de
Calidad Calidad
MAANA
Evolucin acelerada,
esperable del
mercado, Destino
probable:
Evolucin natural
Destino seguro:
GAP de expectativas
de los clientes
Evolucin
necesaria, Destino
buscado:
HOY
Tiempo Tiempo
114
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Estrategias Adoptables
Estrategias Adoptables
Beneficio / Costo Beneficio / Costo
Q
u

h
e
m
o
s

h
e
c
h
o

m
a
l
?
S
a
t
i
s
f
a
c
e
r

n
e
c
e
s
i
d
a
d
e
s

d
e

o
r
d
e
n

s
u
p
e
r
i
o
r
Alternativa A
Alternativa B
Tiempo Tiempo
Estrategia a adoptar:
AMBAS
115
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Que es lo mas importante en las empresas?
Que es lo mas importante en las empresas?
E Ganar lo mas posible, de una forma honrada, gastando lo menos posible
E Contribuir socialmente, creando empleo y manteniendo los puestos de trabajo
E Tratar de mantener al personal motivado
Es decir:
E Ganar lo mas posible, de una forma honrada, gastando lo menos posible
E Contribuir socialmente, creando empleo y manteniendo los puestos de trabajo
E Tratar de mantener al personal motivado
1.- Acertar en la Visin, y
2.- Hacer las cosas bien, de un modo: EFICAZ y EFICIENTE
116
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Situacin habitual: Base de partida
Situacin habitual: Base de partida
Sabemos que el cambio es ineludible para afrontar
los retos de un mundo nuevo y unos nuevos
escenarios.
Intuimos que implantar Sistemas de Gestin es
necesario, pero probablemente no suficiente.
Nos planteamos la necesidad de introducir mejoras
estratgicas diferenciales, conseguidas por nosotros
mismos.
NECESITAMOS RESULTADOS a corto o medio
plazo SER NECESARIO EL CAMBIO.
117
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cuando hablamos de las empresas,
A que nos referimos con el cambio?
Cuando hablamos de las empresas,
A que nos referimos con el cambio?
A una revolucin, prolongada en el tiempo, que afecte
drsticamente a:
-Procesos
-Puestos de trabajo
-Estructuras organizativas
-Sistemas de gestin y medicin
-Valores
118
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Si.
Innovacin = Cambio
Mejora = Calidad
Innovacin = Cambio
Mejora = Calidad
Entonces..
Qu hay que hacer,
Qu hay que hacer,
Cambio o Calidad?
Cambio o Calidad?
119
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Lo que sera deseable:
Lo que sera deseable:
Rendimiento
de los
Procesos
M
M
M
M
M
I
I
I
I
I = Innovacin = Cambio
M = Mejora = Calidad
I = Innovacin = Cambio
M = Mejora = Calidad
Tiempo
120
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Evolucin estratgica de las empresas para sobrevivir
+
Evolucin estratgica de las empresas para sobrevivir
+
Tasa de Crecimiento
Finanzas
RRHH
Produccin
Distribucin
Gestin de
Clientes
Gestin del
Conocimiento
Comercio
por Internet
Ventaja
Competitiva
-
-
121
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Necesidad de nuevos estilos de gestin
Necesidad de nuevos estilos de gestin
Excelencia en la Gestin
Liderazgo en productos y
servicios
Innovacin
Capacidad y Motivacin
de los empleados
VALOR
VALOR
Rapidez y
Flexibilidad
Conocimiento de las
expectativas de los clientes
122
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Evolucin histrica de la calidad
Estrategia de Calidad Estrategia competitiva
Aos 90
Total Quality Management
(Calidad total)
Instrumento de beneficio Aos 80
Garanta de Calidad Instrumento de venta
Aos 70
Control de Calidad Costo
Aos 60
Inspeccin Lujo
Aos 50
y se entenda como: Calidad significaba: La dcada
123
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Fases de la Calidad Total
Fase 1: Mejorar la calidad de los producto
Philip Crosby y el cumplimiento de las especificaciones
124
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Fase 1: Mejorar la calidad de los productos
Fase 2: Consultar a los clientes para comprender
sus necesidades
No importa lo bueno que seas.- Lo nico que importa es lo
bueno que tus clientes creen que eres.
(Tom Peters)
125
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Fase 2: Consultar a los clientes para comprender sus
necesidades
Fase 3: Incorporar la calidad a nuestra cultura empresarial
Aplicar las tcnicas de mejora de la calidad SPC, Kaizen, QFD, etc.
126
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Fase 1: Mejorar la calidad de los
productos
Fase 2: Consultar a los clientes
para comprender sus
necesidades
Fase 3: Incorporar la calidad a
nuestra cultura empresarial
Fase 4: Despliegue total de la
calidad
127
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Fase 2: Consultar a los clientes para
comprender sus necesidades
Fase 3: Incorporar la calidad a nuestra
cultura empresarial
Fase 4: Despliegue total de la calidad
Fase 5: Manejar el caos
El camino hacia el xito esta siempre en construccin
128
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
En los momentos de crisis la
cuestin no es sobrevivir:
Debera Ser VIVIR
Debera Ser VIVIR
129
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
necesidades
Fase 6: ?
130
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
necesidades
Fase 6: Integrar una Calidad innovadora en la Poltica y la
Estrategia de la Empresa
131
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Estrategia de Calidad Estrategia competitiva
Aos 90
!! SUPERVIVENCIA!! Instrumento para competir Aos 00
Total Quality Management
(Calidad total)
Instrumento de beneficio
Aos 80
Garanta de Calidad Instrumento de venta
Aos 70
Control de Calidad Costo
Aos 60
Inspeccin Lujo Aos 50
y se entenda como: Calidad significaba: La dcada
132
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
10 Recomendaciones para IMPLANTAR EL CAMBIO
10 Recomendaciones para IMPLANTAR EL CAMBIO
1. 1. Analizar la Organizacin y su necesidad de cambio Analizar la Organizacin y su necesidad de cambio
2. 2. Crear una visin clara Crear una visin clara
3. 3. Separarse del pasado Separarse del pasado
4. 4. Crear una sensacin de urgencia Crear una sensacin de urgencia
5. 5. Apoyar un rol muy fuerte del lder Apoyar un rol muy fuerte del lder
6. 6. Asegurarse apoyo poltico Asegurarse apoyo poltico
7. 7. Elaborar un plan de implantacin detallado Elaborar un plan de implantacin detallado
8. 8. Desarrollar estructuras de apoyo Desarrollar estructuras de apoyo
9. 9. Comunicar, implicar gente, ser honesto Comunicar, implicar gente, ser honesto
10. 10. Reforzar e institucionalizar Reforzar e institucionalizar
133
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Claves para el xito
Claves para el xito
1.
1.
Compromiso de la direccin
Compromiso de la direccin
2.
2.
Ideas y objetivos claros
Ideas y objetivos claros
3.
3.
Educacin y entrenamiento
Educacin y entrenamiento
4.
4.
Medida
Medida
5.
5.
Equipos Multifuncionales
Equipos Multifuncionales
6.
6.
Comunicacin
Comunicacin
7.
7.
Relacin de socios con los clientes y proveedores
Relacin de socios con los clientes y proveedores
8.
8.
Implicacin total en la mejora
Implicacin total en la mejora
9.
9.
Reconocimiento
Reconocimiento
134
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Claves para el xito vs. Principios de la calidad
Claves para el xito vs. Principios de la calidad
1. 1. Compromiso de la direccin Compromiso de la direccin
2. 2. Ideas y objetivos claros Ideas y objetivos claros
3. 3. Educacin y entrenamiento Educacin y entrenamiento
4. 4. Medida Medida
5. 5. Equipos Multifuncionales Equipos Multifuncionales
6. 6. Comunicacin Comunicacin
7. 7. Relacin de socios con los Relacin de socios con los
clientes y proveedores clientes y proveedores
8. 8. Implicacin total en la mejora Implicacin total en la mejora
9. 9. Reconocimiento Reconocimiento
1. 1. Enfoque basado en hechos Enfoque basado en hechos
para la toma de decisin para la toma de decisin
2. 2. Enfoque al cliente Enfoque al cliente
3. 3. Liderazgo Liderazgo
4. 4. Enfoque basado en Enfoque basado en
procesos procesos
5. 5. Participacin del personal Participacin del personal
6. 6. Mejora continua Mejora continua
7. 7. Relaciones mutuamente Relaciones mutuamente
beneficiosas con el beneficiosas con el
proveedor proveedor
8. 8. Enfoque al sistema de Enfoque al sistema de
gestin. gestin.
135
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Claves para el xito
Claves para el xito
1.
1.
En cualquier caso, el objetivo es: hacer ms con menos, y
En cualquier caso, el objetivo es: hacer ms con menos, y
sostenidamente
sostenidamente
2.
2.
Las fuerzas a considerar en el movimiento empresarial son
Las fuerzas a considerar en el movimiento empresarial son
las 3C:
las 3C:
CLIENTE, COMPETENCIA, CAMBIO
CLIENTE, COMPETENCIA, CAMBIO
3.
3.
La mejora de la competitividad, tambin se consigue
La mejora de la competitividad, tambin se consigue
actuando sobre otras 3C:
actuando sobre otras 3C:
CICLOS, COSTOS, CALIDAD
CICLOS, COSTOS, CALIDAD
4.
4.
Teniendo siempre en cuenta que
Teniendo siempre en cuenta que
E=MC
E=MC
2 2
(Eficacia = Motivacin
(Eficacia = Motivacin
x
x
cultura
cultura
x
x
comportamiento)
comportamiento)
136
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
CALIDAD MODULO I
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
- - Poltica y Estrategia de Calidad Poltica y Estrategia de Calidad
- 1.1. Introduccin a los Sistemas de Gestin /Modelos de
Excelencia
- - 1.2 Herramienta: El cuadro de Mando Integral (Balanced 1.2 Herramienta: El cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard) Scorecard)
- - 1.3 Gestin del Cambio: Hacia una nueva orientacin de la 1.3 Gestin del Cambio: Hacia una nueva orientacin de la
calidady de lo dems calidady de lo dems
1.3. Asumir Riesgos
1.4. El Conflicto
c) Escritura.
d) Lectura.
137
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
138
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Organizacin de la
calidad integrada en
la empresa
1.1. Organizacin y
planificacin de la
calidad en la empresa
139
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Objetivos de las empresas
Objetivos de las empresas
-
-
Aumentar el beneficio.
Aumentar el beneficio.
-
-
Reducir el riesgo
Reducir el riesgo
-
-
Optimizar la gestin
Optimizar la gestin
-
-
Mejorar la satisfaccin de los clientes
Mejorar la satisfaccin de los clientes
-
-
Mejorar el retorno de la inversin
Mejorar el retorno de la inversin
-
-
Disminuir los costos operativo.
Disminuir los costos operativo.
-
-
Establecimiento de acuerdos mutuamente
Establecimiento de acuerdos mutuamente
beneficiosos con nuestros proveedores.
beneficiosos con nuestros proveedores.
Es esto lo que contempla un Sistema de Calidad?
Es esto lo que contempla un Sistema de Calidad?
Se parece a estos nuestros objetivos de calidad?
Se parece a estos nuestros objetivos de calidad?
140
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Planteamiento Inicial:
Planteamiento Inicial:
Qu es los mas importante en las empresas?
O Ganar lo ms posible, de una forma honrada, gastando lo menos
posible.
O Contribuir socialmente, creando empleo y manteniendo los puestos
de trabajo.
O Tratar de mantener al personal motivado.
eficaz
eficiente
HACER LAS COSAS BIEN: de un modo
141
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Diferentes expectativas sobre la funcin de calidad
Diferentes expectativas sobre la funcin de calidad
Lo que quieren los clientes Lo que quieren los clientes:
Las 3 B, y que funcione.
Lo que quiere la sociedad Lo que quiere la sociedad:
Tranquilidad, trabajo, cuidado del
MA, responsabilidad social
Lo que quiere el jefe Lo que quiere el jefe:
Que pongamos orden y nos
dejemos de historias
Lo que queremos nosotros : Lo que queremos nosotros :
?
Lo que quieren los proveedores Lo que quieren los proveedores:
Seriedad, contratos y progreso
Lo que quieren los accionistas Lo que quieren los accionistas:
Resultados en dividendos
142
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Puede ser la calidad la solucin del problema?
Puede ser la calidad la solucin del problema?
Recordemos que, explicado de un modo sencillo,
HACER CALIDA EN LA EMPRESA ES HACER CALIDA EN LA EMPRESA ES
:
:
` Promover la adaptacin al cambio y mejora continua
Ayudar a clarificar la Visin, a armonizar objetivos y a optimizar
los procesos
` Para unos clientes, que aprecian lo que hacemos
Porque los conocemos bien y les aadimos valor
` Todo ello de un modo planificado, estimulante y medible
Segn esto, se podra decir, sencillamente, que: Segn esto, se podra decir, sencillamente, que:
CALIDAD ES INNOVANCIN + SENTIDO COMN ESTRUCTURADO CALIDAD ES INNOVANCIN + SENTIDO COMN ESTRUCTURADO
143
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Por Por tanto tanto
El desempeo de CALIDAD, cuando sta se encuentra INTEGRADA con la
POLITICA y la ESTRATEGIA de la compaa, deber priorizarse de un modo
diferente
El desempeo de CALIDAD, cuando sta se encuentra INTEGRADA con la
POLITICA y la ESTRATEGIA de la compaa, deber priorizarse de un modo
diferente
O
O
Focalizarse
Focalizarse
en descubrir el
en descubrir el
valor agregado
valor agregado
y/o
y/o
desagregado
desagregado
de cada proceso,
de cada proceso,
Y
Y
O
O
Orientarse a Obtener resultados
Orientarse a Obtener resultados
144
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Crear el modelo de Indicadores de Calidad (Valor)
Crear el modelo de Indicadores de Calidad (Valor)
Accionistas
Clientes
Empresa Proveedores
Interesa controlar los
indicadores de 4 colectivos
Sociedad
145
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ej. Proceso de ventas - Anlisis del valor de los clientes
Las preguntas para las que buscamos respuesta son:
Las preguntas para las que buscamos respuesta son:
Son iguales todos los clientes? Son iguales todos los clientes?
Son iguales los elementos clave que Son iguales los elementos clave que
colaboran en la colaboran en la fidelizacin fidelizacin de los de los
clientes? clientes?
son homogneos los resultados de son homogneos los resultados de
las acciones de las acciones de fidelizacin fidelizacin para para
cualquier tipo de cliente? cualquier tipo de cliente?
Qu podemos hacer para que los Qu podemos hacer para que los
clientes que ms nos interesan sigan clientes que ms nos interesan sigan
trabajando con nosotros? trabajando con nosotros?
A partir de los indicadores de A partir de los indicadores de
calidad, Podemos colaborar a calidad, Podemos colaborar a
mejorar la mejorar la fidelizacin fidelizacin de estos de estos
clientes? clientes?
146
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
No todos los clientes son iguales - segmentar a los clientes
No todos los clientes son iguales - segmentar a los clientes
Los segmentos deben ser Los segmentos deben ser
Representativos de las cartera de clientes Representativos de las cartera de clientes
Capaces de agrupar comportamientos uniformes Capaces de agrupar comportamientos uniformes
Que supongan una heterogeneidad externa real Que supongan una heterogeneidad externa real
Complementarios entre s Complementarios entre s
Estables durante periodos de tiempo prolongados Estables durante periodos de tiempo prolongados
Operativos desde un punto de vista funcional Operativos desde un punto de vista funcional
Pragmticos: que sean tiles para la empresa Pragmticos: que sean tiles para la empresa
147
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
La respuesta se llama: gestionar el valor de los clientes
La respuesta se llama: gestionar el valor de los clientes
Valor Valor
I
I1 1
+I
+I2 2
+I
+I3 3
+I
+In n
-
-
C
C1 1
-
-
C
C2 2
-
-
C
C3 3
-
-
C
C
n
n .
Tiempo
=
Ejemplos de Is
Ejemplos de Is
Ingreso de ventas
Ingresos pro utilizacin de servicio
Ingresos por servicios especiales
Ejemplos de Cs Ejemplos de Cs
Costos de marketing
Costos de adquisicin
Costos de atencin al cliente
Costos de Financiamiento
Costo de cobranza
148
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
De la gestin orientada al cliente
La gestin orientada al VALOR VALOR del Cliente
149
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Se nos abre un nuevo universo de actuacin
Se nos abre un nuevo universo de actuacin
De la calidad centrada en procedimientos y formas
La Calidad orientada al VALOR de la compaa
150
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Implantar un modelo de gestin orientada al VALOR implicar la
necesidad de CAMBIOS que afectarn a:
Implantar un modelo de gestin orientada al VALOR implicar la
necesidad de CAMBIOS que afectarn a:
Estrategia y poltica corporativa

Estrategia y poltica corporativa
Estructura organizativa
Procesos
Procesos
Tecnologa
Tecnologa
151
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Metodologa para integrar la calidad con la poltica y la estrategia de la
empresa
Metodologa para integrar la calidad con la poltica y la estrategia de la
empresa
Definicin de
Objetivos
Definir para dnde
queremos ir (Visin,
misin)
definir FCEs
definir Objetivos
definir mbitos
Diseo
Del
Sistema
Requerimientos
del cliente
revisin de los
procesos actuales:
Propietarios
Procedimientos
Indicadores
Medidas, etc.
Diseo de los
nuevos procesos
implementacin
plan de implemen-
tacin
Recopilacin de
datos estadsticos
Algoritmos de costo
Elaboracin nuevos
procedimiento
Formacin
Revisin Post-
Implementacin
Implementacin
Progresiva de
mejoras
Este aspecto es
el ms debera
identificarse con
el desempeo
de calidad
152
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Organizacin de la
calidad integrada
en la empresa
1.2. Ciclos de vida
de las
organizaciones
Resultados
tiempo
153
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ciclos Biolgicos
Ciclos Biolgicos
Aos
Memoria de Percepcin Velocidad Reactiva
Capacidad de trabajo fsico Capacidad de Trabajo Intelectual
154
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
La necesidad de evolucionar para sobrevivir
creatividad
Direccin
clara
Necesidad
De delegar
Sistemas de
control
Equipos
de trabajo
Necesidad de
renacimiento
T
a
m
a
o

d
e

l
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
n
Madurez
Declive
Revolucin:
Estados de crisis
Evolucin:
Estados de
crecimiento
=
=
Racionalizar
Eliminar la
burocracia
Necesidad de
liderazgo
Edad de la organizacin
155
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
156
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Resultados
tiempo
Resultados
Ciclos de vida de las organizaciones
tiempo
La dinmica de la supervivencia
157
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Segn Adizes, las dimensiones a considerar son:
1. Qu hacer: (P) Productor
2. Cmo hacerlo: (A) Administrador
3. Cundo hacerlo: (E) Empresario
4. Quin debe hacerlo: (I) Integrador
Existe una quinta dimensin previa a cada una:
el PORQU
el PORQU
158
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
El Dr. Ichak Adizes es el fundador del
Instituto Adizes ubicado en California; ha
diseado el sistema de diagnstico y la
metodologa para el cambio institucional
y cultural que lleva su nombre. Ms de
400 empresas, a nivel internacional,
utilizan hoy esta metodologa para
incrementar el nivel de eficacia y
eficiencia de su organizacin. El Dr.
Adizes publica artculos en Business
Week, Fortune, New York Times y
Financial Times. Su libro Cmo evitar la
incompetencia gerencial est traducido
a 18 idiomas.
159
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ej. ciclo de vida de la introduccin de una nueva tecnologa.
Ej. ciclo de vida de la introduccin de una nueva tecnologa.
Innovadores
Entusiastas de
la tecnologa
Visionarios
Pragmticos Conservadores
Escpticos
Tiempo
Pto. De transicin, donde el
producto satisface las
necesidades basicas
% relativo
de clientes
Clientes quieren
tecnologa y
performance
Clientes quieren soluciones y conveniencia
Norman (1998: The Invisible Computer)
160
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Estilos organizativos durante le ciclo de vida
Estilos organizativos durante le ciclo de vida
crecimiento
envejecimiento
PaEi
Paei
PaEi
pAEI
PAEi
PAei
pAeI
pA-i
-A-i
-A--
----
Qu hacer :(P) Productor
Cmo hacerlo :(A) Administrador
Cundo hacerlo :(E) Empresario
Quin debe hacerlo :(I) Integrador
161
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Organizacin de la
calidad integrada
en la empresa
1.3. La Organizacin
de la calidad
162
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Conceptos
Conceptos
Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,
deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que
permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una
organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con EFICACIA.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin.
Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de
una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad autoridad para el
desempeo desempeo de actividades especficas.
163
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Naturaleza y propsito de la Organizacin
Naturaleza y propsito de la Organizacin
OLa creacin de una estructura, la cual determine las
jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el
fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del
grupo social.
OEsencialmente, la organizacin naci de la necesidad
humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados
a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de
sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede
ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin
164
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Elementos de la organizacin
Elementos de la organizacin
O
O
Divisin del trabajo.
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario
seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
1.
1.
Jerarquizacin
Jerarquizacin que dispone de las funciones del
gruposocial por orden de rango, grado o importancia.
2.
Departamentizacin
Departamentizacin que divide y agrupa todas las
funciones y actividades, en unidades especficas, con base
en su similitud.
O
O
Coordinacin.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los
esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de
los objetivos.
165
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cambios en la empresa que afectan a la organizacin
Cambios en la empresa que afectan a la organizacin
O La automatizacin progresa vertiginosamente
O La fiabilidad crece exponencialmente: mantenimiento y calidad
tienen vida propia y forman parte del proceso de produccin
O Desaparece la planificacin de la produccin, al integrarse en
fabricacin,
O Tendencias a reducir personal administrativo y a la eliminacin
de papel.
O Cada operario tiene mucha ms responsabilidad en la
Produccin y en la calidad
O Cambia el concepto de direccin, que se hace participativa
O La formacin es prioritaria: faltan expertos y sobran obreros
O Estos cambios afectan al trasfondo cultural de las empresas
166
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Organizacin: Creencias tpicas, hoy errneas
Organizacin: Creencias tpicas, hoy errneas
O Es necesario crecer constantemente
O Hay que poner juntos a los pjaros que
tengan las plumas iguales (organizacin
funcional)
167
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Necesidades estructurales urgentes en las empresas
Necesidades estructurales urgentes en las empresas
O Eficiencia
O Innovacin peridica
O Evitar el estancamiento
168
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ventajas e inconvenientes de los distintos tipos de organizaciones
Ventajas e inconvenientes de los distintos tipos de organizaciones
Por su dogmatismo puede volverse an ms
intolerante y rgida que la funcional
Proporciona estabilidad a travs de
medios no estructurales
MISIONERA
(Fuerzas de tarea)
Acaba pronto por no ser innovadora. Le resulta
difcil hacer lo fundamental. Estructura de autoridad
dbil: degenera en anarqua o en burocracia.
En armona con las necesidades de hoy.
MATRICIAL
Las divisiones se hacen muy grandes. Deriva a una
mezcla de centralismo y descentralizacin
Hace lo fundamental adecuadamente. Es
mas adaptable que la funcional.
DIVISIONAL
No es creativa ni tiene espritu iniciativo. No se
adapta rpido y tiende a perderse en los cambios
Es eficiente y hace bien lo fundamental
FUNCIONAL
Inconvenientes Ventajas Organizacin
169
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Organizacin: Nuevos modelos para su diseo
Organizacin: Nuevos modelos para su diseo
OReestructurarse para potenciar
las sinergias
OAbrir fronteras y conseguir
alianzas
OEstimular la investigacin
Fuente: Rosabeth Moss Kanter: when the giants learn to dance Ed. Simon&Schuster. New York 1989
170
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Posibles vas de solucin a las necesidades estructurales
Posibles vas de solucin a las necesidades estructurales
O Adecuacin del tamao
O Necesidad de direccin indirecta: delegacin
O Mejora de los sistemas de comunicacin
O Liderazgo indirecto: CONVENCER!
Todo ello podra agruparse bajo un nico
concepto:
INTEGRACION INTEGRACION DE LAS ESTRUCTURAS:
DEFRAGMENTACION
171
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Objetivos de la integracin de las estructuras
Objetivos de la integracin de las estructuras
OAprovechar las capacidades y
actitudes de los trabajadores, en
orden a:
- El desarrollo de la empresa
- Potenciar la creatividad e innovacin
OPreparar a los empleados para la
empresa del maana.
OMotivar mediante la
movilizacin y la participacin
172
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Fases tpicas en la accin de integracin
Fases tpicas en la accin de integracin
Hacer participar a los grupos en la
implementacin de las propuestas
Accin
6
Integrar las propuestas recibidas en el plan de la
direccin
Consenso
5
Premiar a los grupos creativos
Valorizacin
4
Suscitar la iniciativa y la creatividad
Implicacin
3
Incitar al personal a que descubra por s misma
las soluciones propuestas por la direccin
Participacin
2
Sensibilidad ante el reto
Toma de
conciencia
1
Objetivo a conseguir Fase Nr.
173
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Necesidades para proceder la integracin
Necesidades para proceder la integracin
ODotar de autonoma y
medios al integrador,
director del proyecto o
propietario del proceso.
OUtilizar departamento de
apoyo especializados para
la ayuda a todas las
divisiones, proyectos o
lneas de productos
174
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Misiones del Integrador
Misiones del Integrador
Empleados
Sindicatos
O Satisfacer las necesidades de los
stakeholders de un modo beneficioso para
la empresa
O Con mtodos tcnicamente superiores a
los de al competencia
Para ello es necesario que:
O Disponga de poder: que pueda dirigir su
proyecto como si fuera el presidente de la
compaa
O Conozca y se identifique con los
stakeholders
O Conozca la empresa, el mercado y la
competencia
O Disponga de toda la informacin relativa
a los aspectos tcnicos y financieros del
proyecto
Proveedores
Vecinos
Dueos, Directores, Gobierno,
Accionistas
Clientes
175
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cuestiones para saber si la empresa tiene problemas de integracin
Cuestiones para saber si la empresa tiene problemas de integracin
Preguntarse para cada uno de los
proyectos o procesos clave:
1. Quin es el responsable de
satisfacer las necesidades de los
stakeholders?
2. Quin es el responsable de los
beneficios (o prdidas) obtenidos?
3. Quin es responsable de la
superioridad competitiva?
176
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
La empresa del futuro: Caractersticas
La empresa del futuro: Caractersticas
1. Cada vez sern mas importantes: el
servicio, la calidad, la innovacin, el
diseo y marketing.
2. Cada vez sern menos importantes: Los
trabajos rutinarios y poco cualificados
3. Los balances evolucionarn:
$ Costo de management: subir algo
$ Costo de materiales: disminuir algo
$ Costo de especialistas: subir mucho
$ Costo de operarios: bajar mucho
4. Habr menos directivos y menos niveles
jerrquicos
177
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Desafos a la empresa del futuro
Desafos a la empresa del futuro
Seleccionar bien la alta
direccin
Crear, valorar y motivar
mejor a los expertos y
personal clave
Establecer una visn
unificada en torno a la
misin empresarial
Estructurar bien los equipos
de trabajo (dada la
importancia que tendrn)
178
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Estructura de la empresa del futuro
Estructura de la empresa del futuro
Debe sustentarse en tres pilares, que corresponden a las que van a
ser las tres necesidades bsicas
Voluntad de reorganizacin
peridica:
Creando nuevas
divisiones, fraccionando las
antiguas
Cambiando productos y
personas entre divisiones
Reuniendo personas de
talento en equipos ad hoc y
unidades experimentales
Unidades con iniciativa
Mxima: Lo pequeo es
bello
Grupos ad hoc para
resolver los problemas
Sistemas de medida
basados en el nivel de
iniciativa, de realizacin y,
sobre todo, de satisfaccin
de los clientes
Esquema jerrquico
sencillo y coherente.
Desarrollar y conservar
valores duraderos, amplios
pero flexibles.
Divisin basada en
procesos o productos
divisionaria
Pilar de la
ERRADICACIN DE
VIEJOS HABITOS
Pilar de la
INICIATIVA
Pilar de la
ESTABILIDAD
179
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Tres fuentes de estrategia para crear la organizacin Inteligente
Tres fuentes de estrategia para crear la organizacin Inteligente
Practicar el arte del
dilogo
Desarrollar el hbito
de la reflexin
Amar el cambio
Crear una visin
compartida
Superar la confusin
y el miedo
Aprender de un
modelo
Crear infraestructura de
aprendizaje
Promover la
experimentacin
Potenciar a los
empleados
Estrategias de equipo Estrategias de
liderazgo
Estrategias
organizativas
180
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ideas a recordar a la hora de crear un nuevo organigrama
Ideas a recordar a la hora de crear un nuevo organigrama
Organizarse para maximizar la calidad y
la satisfaccin del cliente
Poner junta a gente interdependiente
Facilitar feedback comprensible sobre
resultados, causas y consecuencias
Hacer que desaparezca los trabajos feos
o sucios, al menos como concepto
La gente de los equipos debe disponer
de habilidades varias e intercambiables
Los equipos deben manejarse solos,
pero coordinados
181
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
CONCLUSIONES: La organizacin de la empresa del futuro
CONCLUSIONES: La organizacin de la empresa del futuro
Estructura menos obvia
Trabajo en equipo
Menos niveles jerrquicos
Gran flexibilidad organizativa
Aparente reorganizacin continua
(puesto que afecta slo a los
marginal/operativo)
Poca gente en las oficinas centrales
Staff en el terreno, resolviendo
problemas in situ, en lugar de
atrincherados en sus oficinas.
182
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Conclusin final
Conclusin final
Cul ser entonces el organigrama ideal a
implementar en nuestra empresa?
El que funcione!!!!
Corolario: Concientes de que habr que cambiarlo peridicamente
183
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Organizacin de la
calidad integrada
en la empresa
1.4. Metodologa y
procesos de mejora
184
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Procedimiento para la obtencin de mejoras
Procedimiento para la obtencin de mejoras
Razones para mejorar:
Alcanzar objetivos
Superar deficiencias
Tipo de
problema
Resolucin de problema
Definir y redefinir
Accin:
Proyecto de mejora
local o inter-funcional
Analizar causas
Encontrar soluciones
Verificar resultados
Implementacin: Normalizar-
plan de control- replicar
185
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Secuencia prctica a seguir para la obtencin de mejoras
1. Inventariar proyectos
potenciales
2. Definicin del proyecto
3. Diagnstico de causas
4. Bsqueda de soluciones
5. Implantacin de soluciones
6. Mantenimiento de los
resultados obtenidos
186
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
1. Inventariar proyectos potenciales:
Investigar las fuentes de informacin
Obtener relacin de los principales problemas/oportunidades
Elaborar la lista de proyectos posibles
Ordenarla para facilitar su comprensin
Priorizarla para decidir mejor
Obtener la decisin de atacarlo
Incluir en bases de datos s/calidad
5. Implementacin de soluciones
6. Mantenimiento de los resultados obtenidos
187
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
1. Inventariar proyectos potenciales
Bautizar el proyecto y darle visibilidad
Redefinir el proyecto, describiendo el problema, los objetivos
aproximados a alcanzar y un plazo
Designar un responsable
Seleccionar el equipo
6. Mantenimiento de resultados
188
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Proyectos de mejora de calidad: Requisitos mnimos imprescindibles
Proyectos de mejora de calidad: Requisitos mnimos imprescindibles
Definir con precisin el tema a tratar
Seleccionar a los responsables de alcanzar los
objetivos propuestos.
Obtener datos objetivos sobre la situacin inicial
Fijar unos objetivos claros y medibles, as como un
plazo para alcanzarlos
Utilizar metodologa adecuada (anlisis de causas,
evaluacin de las soluciones posibles, cumplimiento
de plazos, etc.)
Medir
Medir los avances alcanzados
189
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Anlisis de la informacin necesaria
Enumerar y clasificar causas posibles
Seleccionar las mas probables
Confirmar la verdadera causa
Informar sobre sus hallazgos
6. Mantenimiento de resultados obtenidos
190
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Generar ideas para implementar soluciones
Comparar las soluciones posibles con los objetivos buscados
Evaluar las condiciones adversas
Informar sobre la propuesta: Permiso y adelante
191
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Comparar las soluciones con los objetivos
Evaluar las condiciones adversas
Elegir la mejor solucin
Informar sobre la propuesta
Implantar la solucin
192
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Reporte de los resultados de la solucin implementada
Analizar los resultados
Verificar la validez de la solucin implantada
Analizar nuevas situaciones posibles
Reiniciar el ciclo si fuera necesario
193
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Proceso para la obtencin de mejoras
Proceso para la obtencin de mejoras
Razones para mejorar:
Alcanzar objetivos
Superar deficiencias
Tipo de
problema
Definir y redefinir
Verificar resultados
Analizar causas
Encontrar soluciones
Resolucin de problema
Implementacin: Normalizar- plan de control- replicar
Accin:
Proyecto
de mejora
local o
inter-funcional
Analizar el proceso
Reconstruir proceso
Redefinir paradigmas
Redisear el proceso
Rediseo de procesos
Accin:
Proyecto
de mejora
inter-funcional
o
de rgimen
194
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Definicin formal de reingeniera
Definicin formal de reingeniera
REINGENIERA REINGENIERA es la revisin fundamental y el rediseo radical
de procesos, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez (Michael Hammer)
Palabras clave
Palabras clave
:
:
Fundamental : Por qu hacemos los que estamos haciendo?
Radical : De raz: llegar hasta la raz = no superficial
Espectacular : dar saltos gigantescos en rendimiento
Procesos : Afectando a lo que realmente hacen las empresas
195
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
The Business System Diamond
The Business System Diamond
PROCESOS DE NEGOCIOS PROCESOS DE NEGOCIOS
D
e
t
e
r
m
i
n
a
n
D
e
t
e
r
m
i
n
a
n
P
o
s
i
b
i
l
i
t
a
n
P
o
s
i
b
i
l
i
t
a
n
Estructuras y puestos Estructuras y puestos
Culturas y valores Culturas y valores
R
e
q
u
i
e
r
e
n
R
e
q
u
i
e
r
e
n
Sistemas de gestin Sistemas de gestin
y medicin
I
n
d
u
c
e
n
I
n
d
u
c
e
n
y medicin
Fuente: Michael Hammer- 1994
196
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Qu entendemos por PROCESOS
Qu entendemos por PROCESOS
Conjunto de tareas que
crean valor para el cliente
Enfatizando el qu (Cliente y
servicios); no el cmo
Se replantean los procesos,
no las Organizaciones
197
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Algunas definiciones.
Proceso: Conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos de entrada
en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y
mtodos.
Proceso relevante: es una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor aadido sobre una
entrada, para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los objetivos, las estrategias de una
organizacin y los requerimientos del cliente. Una de las
caractersticas principales que normalmente intervienen
en los procesos relevantes es que estos son
interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente
y horizontalmente la organizacin.
198
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Proceso clave: Son aquellos procesos
extrados de los procesos relevantes que
inciden de manera significativa en los objetivos
estratgicos y son crticos para el xito del
negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un
proceso. Su identificacin puede resultar til
para aislar los problemas que pueden
presentarse y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso.
199
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos,
procesos y recursos necesarios para implantar una
gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la
calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de
seguridad. Normalmente estn basados en una norma
de reconocimiento internacional que tiene como finalidad
servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de
los procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una
actividad. En muchos casos los procedimientos se
expresan en documentos que contienen el objeto y el
campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse
y quien debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe
llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentos
deben utilizarse; y cmo debe controlarse y registrarse.
200
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se
agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La
secuencia ordenada de actividades da como resultado
un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla
en un departamento o funcin.
Proyecto: suele ser una serie de actividades
encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un
principio y final claramente definidos. La diferencia
fundamental con los procesos y procedimientos estriba
en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a
medir objetivamente la evolucin de un proceso o de
una actividad.
201
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
CONDICIONES DE UN PROCESO
CONDICIONES DE UN PROCESO
Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
El Proceso cruza uno o varios limites organizativos
funcionales. Una de las caractersticas significativas de
los procesos es que son capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones
y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no
al "COMO".
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por
cualquier persona de la organizacin.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente
de los conceptos y actividades incluidos en el mismo
202
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Macro-
objetivo
Procesos
Sub procesos
Actividades
Tareas
10.000
1.000
100
10
1
NOTA: Las cifras quieren representar la proporcin o la cantidad del nmero de
elementos de cada clase que pudiera haber en una empresa cualquiera.
Dicho de un modo mas simple, lo que hace un empresa es:
Dicho de un modo mas simple, lo que hace un empresa es:
203
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Clases o tipos de Procesos
Clases o tipos de Procesos
Aade valor
Convierten un IN IN en un OUT OUT para el
cliente (Interno o Externo!!)
Soporte
Apoyan a uno o ms procesos, generalmente
suministrando inputs indirectos
Crean activos
Crean y gestionan infraestructuras y que
influyen en los que crean valor
Gobierno
Dirigen o afinan otros procesos
204
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Organizacin por procesos: ETAPAS
Organizacin por procesos: ETAPAS
Etapa 2 Etapa 3
Etapa 1
i
+
d
i
n
g
e
n
i
e
r
i
a
p
r
o
d
u
c
c
i
o
n
i
+
d
i
n
g
e
n
i
e
r
i
a
p
r
o
d
u
c
c
i
o
n
i
+
d
i
n
g
e
n
i
e
r
i
a
p
r
o
d
u
c
c
i
o
n
Estrategia competitiva
Comunicacin clientes
Desarrollo nuevos productos
C
L
I
E
N
T
E
S
205
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
REQUISITOS DE UN PROCESO
REQUISITOS DE UN PROCESO
Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que
asegure su cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de
satisfacer los ciclos P, D, C, A : (Planificar, implantar, revisar y
mejorar)
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan
visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos. Tienen que
ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento
en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase
C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer
objetivos.
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado
de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario
documentarlos mediante procedimientos.
Es recomendable planificar y realizar peridicamente
(Aproximadamente 3 aos) una reingeniera de los procesos de
gestin claves y relevantes para alcanzar mejoras espectaculares en
determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de
respuesta.
206
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Calidad vs. Reingeniera
Calidad vs. Reingeniera
Concentrado General Alcance
Arriba > abajo Abajo > arriba Realizacin
Fundamental Secundario Papel de IT
Todo el sistema /Proceso subproceso/actividad/tarea Competencia
I&D Ingeniera Disciplina
Holistico (relacionado) Limitado Cambio
Trabajo sin valor aadido Derroche Objetivo
Saltos Mejora Meta
Macro Micro Granularidad
Creativo Analtico Estilo
Radical Incremental Propuesta
Reinventar Resolucin de problemas Base esencial
Los procesos no estn bien Los procesos estn bien Suposicin
Reingeniera Reingeniera Calidad Calidad
207
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Eleccin del tipo de actuacin a adoptar
Eleccin del tipo de actuacin a adoptar
Normalmente la mejor Parcialmente adecuada Problemas de flujos
productivos
La mejor
Normalmente no adecuada Problemas multifuncionales
Normalmente no adecuada
La mejor
Problemas funcionales
La mejor Buena
Procesos no fsicos (gestin)
Revisar posibles causas raz
La mejor
Procesos fsicos (produccin)
La mejor Buena
Eliminar burocracia
La mejor Buena
Reducir tiempo duracin de
ciclos
Revisar posibles causas raz
La mejor
Errores y defectos
Rediseo de los Rediseo de los
procesos procesos
Resolucin de Resolucin de
problemas problemas
Tipo de problema Tipo de problema
Tipo de actuacin a adoptar
208
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Mejora continua de los procesos
Mejora continua de los procesos
N
Etapa
1
Etapa
2
Problemas (acum)
S
o
l
u
c
i
o
n
e
s

(
a
c
u
m
)
tiempo
209
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
CALIDAD MODULO I
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
- 1.1. Introduccin a los Sistemas de Gestin /Modelos de Excelencia
- - 1.2 Herramienta: El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard 1.2 Herramienta: El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) )
- - 1.4 Ejercicio METAPLAN 1.4 Ejercicio METAPLAN
- - Organizacin de la calidad integrada en la empresa Organizacin de la calidad integrada en la empresa
- 1.1. Organizacin y planificacin de la calidad en la empresa
- 1.2. Ciclos de vida de las organizaciones
- 1.3.La Organizacin de la calidad
- 1.4. Metodologa y procesos de mejora
1.3. Asumir Riesgos
1.4. El Conflicto
c) Escritura.
d) Lectura.
210
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
1.1 Un nuevo estilo de Liderazgo: Director vs
Gerente
1.3. Asumir Riesgos
1.4. El Conflicto
211
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Personas: Modelos
Mentales
1.1 Un nuevo estilo
de Liderazgo:
Director v/s
Gerente
212
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Exigencias a los nuevos directivos
Exigencias a los nuevos directivos
1. Ser capaces de aceptar el reto internacional.
2. Nuevas funciones a realizar:
Capacidad de comunicacin.
Capacidad de animacin.
Capacidad de discusin.
Capacidad de resolver conflictos
3. Bsqueda de nuevos mercados.
4. Obtener la adhesin colectiva de los
elementos fundamentales de la estrategia.
5. Movilizar a toda la empresa en torno a su/ un
proyecto.
6. Compartir una visin de futuro, que
modifique los comportamientos, tantos
colectivos como individuales.
213
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Objetivos del nuevo estilo de Direccin
Objetivos del nuevo estilo de Direccin
Instaurar un estilo de direccin
participativo, cuyo eje es la comunicacin comunicacin.
Elaborar de modo compartido los planes de
adaptacin y mejoras.
Enriquecer y difundir el trabajo mediante
la gestin adecuada de las iniciativas.
(reconocimiento)
Crear un clima estimulante y de confianza.
Implicar en la vida cotidiana las acciones de
progreso.
Democratizar, mediante un reparto
organizado del SABER, del PODER y
del HABER.
214
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Otras nuevas tareas para la Direccin
Otras nuevas tareas para la Direccin
Volver a la primera lnea.

Volver a la primera lnea.
Actuar como consultor tcnico.

Actuar como consultor tcnico.
Convertirse en vendedor interno.

Convertirse en vendedor interno.
Asumir responsabilidades de nivel

Asumir responsabilidades de nivel
superior.
superior.
215
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Diferencias entre Lder y Directivo
Diferencias entre Lder y Directivo
Lder
- Centrado sobre el trabajo y sobre las
personas.
- Acta sobre la parte blanda.
Directivo / Gerente
- Centrado sobre el trabajo.
- Acta slo sobre la parte dura.
Crea visin y motivacin
Planifica Organiza Dirige Controla
_____________________________________________________________ _____________________________________________________________
El Cmo hace el Qu determina si es un Lder o un Directivo El Cmo hace el Qu determina si es un Lder o un Directivo
El Lder eleva el espritu de su equipo El Lder eleva el espritu de su equipo
216
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Los dos tipos de habilidades de la Alta Direccin
Los dos tipos de habilidades de la Alta Direccin
Crea: Nuevas Ideas, Polticas o
Tecnologas
Gestiona
Forma opinin y muestra el camino Se encarga
Gua Conduce
Eficiencia Eficacia
Know-why (Filosofa) Know-how (Tecnologa)
Detectando problemas Resolviendo problemas
Manejando criterios Centrado en rutinas
Enfocados a temas Enfocado a tareas
Externo y futuro Aqu y ahora
Rol construido Rol fijado
Orientado hacia la visin Concentrado en normas
Como LIDER Como DIRECTOR
217
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cualidades que debe tener un Gerente
Cualidades que debe tener un Gerente
Escuchar
Cooperar (Hacer equipo)
Ayudar
Comunicar
Crear
Implantar
Aprender
Dirigir
- Comunicar objetivos
- Asegurar el compromiso,
- Crear sistema de medida,
- Impulsar.
Persistir
tico tico - - HONESTO HONESTO
218
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Resumen: Funciones bsicas del nuevo lder
Resumen: Funciones bsicas del nuevo lder
Aprender rpido.
Crea una visin de futuro inexorable.
Motiva a su propio equipo y a su organizacin para el
aprendizaje.
Maneja el cambio.
Tecnlogo + humanlogo. Es decir: Combina las actitudes y habilidades
del directivo-ejecutivo, con las del directivo-lder.
y, sobre todo:
Ayuda a los que le rodean a auto trascenderse
(Karl Jaspers) => Estimacin, confianza, desarrollo y realizacin propia y de sus
colaboradores.
219
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Karl Karl Jaspers Jaspers Filsofo alemn; Naci el 23 de febrero de 1883
en Oldenburg. Curs estudios de derecho y medicina.
Doctorado en la Universidad de Heidelberg. Dio clases de
psiquiatra en la Universidad de Heidelberg desde 1916.
Ocup la ctedra de filosofa desde 1937. Casado con una
mujer juda, rechaz al nazismo, por lo que no pudo ensear
durante la mayor parte del periodo en el que Hitler estuvo en el
el poder. En el ao 1948 fue catedrtico de filosofa en
Basilea, Suiza. En su Psicopatologa general (1913), denunci
las pretensiones cientficas de la psicoterapia acusndolas de
deterministas. Se edit Psychologie der Weltanschauungen
(Psicologa de las concepciones del mundo, 1919). En su obra
ms destacada, Filosofa (tres volmenes, 1932), da su visin
de la historia de la filosofa. Identifica la filosofa con el
pensamiento filosfico en s mismo, no con las conclusiones a
las que puede llevar. Emple el trmino das Umgreifende (lo
abarcable) para referirse a los lmites ltimos del ser. Otra
obra destacada es Existenzphilosophie (1938; Filosofa de la
existencia). El trmino xistenz se refiere a la experiencia
indefinible de la libertad y la posibilidad. Expuso con frecuencia
frecuencia en sus escritos los peligros que la ciencia moderna
y las instituciones polticas y econmicas plantean para la
libertad. Falleci el 20 de febrero de 1969 en Basilea
220
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Variables del proceso de Gestin (s/Harold Leavitt de Stanford)
Variables del proceso de Gestin (s/Harold Leavitt de Stanford)
Siclogos, vendedores, maestros,
asistentes sociales, etc.
Puesta en prctica
Analistas de sistemas, ingenieros, MBAs,
Directivos profesionales, estadisticos, etc.
Toma de decisiones
(Modelo racional)
Poetas, artistas, promotores, lderes, etc. Bsqueda de nuevos caminos
GENOTIPO PROFESIONAL VARIABLE
Hablamos del lder como directivo de gestin directa, como modelo de
actuacin y como hroe. Evidentemente, una sola persona no es
suficiente. Lo crucial es el equipo que est en la cumbre.
221
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Tipos de seres humanos necesarios para las tareas de Alta Gerencia.
Tipos de seres humanos necesarios para las tareas de Alta Gerencia.
(segn Peter Drucker)
El hombre de pensamiento (E) Empresario
El hombre de accin (P) Productor
El hombre de gente ( I ) Integrador
El hombre de frente (A) Administrador
Y aade: Estos cuatro temperamentos casi nunca se encuentran en una sola
persona.
La razn no es porque se excluyan, sino porque se inhiben mutuamente.
222
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Peter Peter Ferdinand Ferdinand Drucker Drucker, tiene 91 aos, 60 de
de ellos formulando teora sobre administracin.
Drucker, por una unanimidad, es considerado el
ms acertado de los exponentes en temas de
administracin. Sus ideas, modismos, vienen
influenciando el mundo corporativo desde los aos
40.
Ha escrito 31 libros, desde 'La prctica de la
Administracin de Empresas', considerada la obra
ms influyente de la historia de la administracin,
publicada en 1954, hasta el libro 'Los desafos
gerenciales para el Siglo XXI' de 1999.
223
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Las cuatro funciones de ADIZES para la gestin directiva eficaz
Las cuatro funciones de ADIZES para la gestin directiva eficaz
El Gerente ha de ser:
P: Productor: Experimentado en su especialidad y motivado para la obtencin de
resultados.
A: Administrador: Que asegure el normal y eficaz funcionamiento de la organizacin.
E: Empresario: Creativo y dispuesto a correr riesgos con nuevas ideas.
I: Integrador: Capaz de sumar todas las fuerzas del equipo, a pesar de los diferentes
talentos y expectativas de cada cual. Evitar al grupo la dependencia exclusiva de una
determinada persona.
No existe un Gerente as. Nadie posee de manera simultnea y
continua las cuatro cualidades.
224
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
-
La buena Gestin de Calidad
La buena Gestin de Calidad
Sensibilidad hacia las personas (Prescindible)
- Atencin al clima laboral (Motivacin)
- Integrar a los grupos (Coaching)
Largo
Plazo
- Estimular la creatividad (Creativos)
- Promover las sugerencias (Iniciadores)
- Aceptar los riesgos del cambio
E
I
- Sistematizar y Planificar (Programar)
- Inters por la accin correctiva (Verificar)
- Atencin a los detalles (Coordinar)
Corto
Plazo
- Conocer lo que hay que hacer y cmo (Diagnstico)
- Impulsar los equipos de trabajo (Equipo)
P
A
Funcin Funcin Tarea Tarea Logro Logro
Como Gerente, t eres mejor si las personas que dependen de ti son mejores que t!!
225
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Dificultades del trabajo en equipo: La tensin entre caracteres opuestos
Dificultades del trabajo en equipo: La tensin entre caracteres opuestos
Los chilenos no estamos acostumbrados a
trabajar en equipo.
Si el equipo est compuesto por personalidades
fuertes y con estilos diferentes, surgir el
conflicto.
El conflicto es deseable e incluso
conveniente, con tal de que sea
manejado de forma constructiva.
La solucin es integrar equipos
de profesionales que se complementen.
P
E
A
I
226
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Qu es un buen Gerente? (I)
Qu es un buen Gerente? (I)
` Capaz de desempear las cuatro funciones
gerenciales.
Aunque no pueda sobresalir en todos, destaca al
menos en una y cubre las exigencias mnimas en
las dems, (estos es, sin guiones en su PAEI)
` Est en contacto con su ambiente social.
Acepta la opinin de los dems para saber quin
es l.
Se da cuenta de que l es lo que hace.
` Tiene una opinin equilibrada de s mismo.
Se da cuenta de sus propias fuerzas y debilidades.
` Acepta sus debilidades y sus fortalezas.
No trata de ser lo que no es, al menos en
principio.
Sabe que puede cambiar.
227
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Qu es un buen Gerente? (II)
Qu es un buen Gerente? (II)
` Puede identificar la excelencia en los dems,
an en funciones que l no desempea bien.
` Acepta las opiniones de los dems en reas
donde el discernimiento de ellos sea mejor
que el suyo.
` Puede resolver los conflictos que
necesariamente surgirn cuando personas
con diferentes necesidades y estilos tienen
que trabajar juntas para crear una mezcla
gerencial efectiva.
` Crea un ambiente de aprendizaje.
228
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Requisitos gerenciales de la empresa
Requisitos gerenciales de la empresa
` Para tener una buena gerencia:
` Una empresa necesita, no un buen gerente, sino un equipo
gerencial que:
` Sean capaces de desempear las cuatro funciones.
` Conozcan sus fuerzas y debilidades.
` Se aceptan a s mismos y los que son diferentes a ellos.
` Puedan identificar excelencias que ellos no poseen.
` Puedan resolver las diferencias entre s y con los dems.
` Cada miembro de este equipo de gerentes debe:
` Ser capaz de llenar las exigencias de sus tareas.
` Ser capaz de tomar decisiones de forma discrecional.
` Ser complementario de los dems miembros del equipo.
` Ser aceptable a la organizacin, en funcin de su clima.
229
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Conceptos errneos frecuentes respecto a la calidad en la mayora de los directivos
Conceptos errneos frecuentes respecto a la calidad en la mayora de los directivos
El problema no radica en lo que la gente sabe, sino en lo que cr El problema no radica en lo que la gente sabe, sino en lo que cree saber ee saber.
ERRORES:
Creer que:
1. La calidad significa costo, lujo, brillo o peso.
2. La calidad es intangible y no se puede medir.
3. Creer que nuestro trabajo es diferente o que nos vas a estorbar
con eso de la calidad
4. Los problemas de calidad los causan los obreros en las reas de
produccin.
5. La calidad se hace en el Departamento de Calidad
230
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Personas: Modelos
Mentales
1.2 Actitud y Aptitud
Mental
231
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Sntesis de los sistemas que caracterizan a
ingleses, franceses y espaoles, (segn Madariaga)
Sntesis de los sistemas que caracterizan a
ingleses, franceses y espaoles, (segn Madariaga)
HERNN CORTS PASIN EL HONOR ESPAOL
VOLTAIRE PANSAMIENTO L HONNOUR FRANCS
CRONWELL ACCIN FAIRPLAY INGLS
MODELO
HUMANO
ACTITUD SENTIMIENTO PUEBLO
232
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
SALVADOR DE MADARIAGA SALVADOR DE MADARIAGA, Naci en
1886 en La Corua. En 1906, ingres a
l'Ecole Polytechnique y luego a la de Mines,
en la que obtuvo su titulo de ingeniero, y el
de "Master of Arts" de la Universidad de
Oxford. Entre 1912 y 1916 desempe el
cargo de ingeniero de explotacin de la
Compaa de Ferrocarriles del Norte de
Espaa. Desde 1916 a 1921 trabaja en
Londres como crtico literario del diario The
Times y como corresponsal para El
Imparcial, El Sol y La Publicidad.
Representante espaol en la Liga de
Naciones y embajador en Estados Unidos
hasta 1936. Durante la Guerra Civil espaola
permaneci en el exilio, en Inglaterra. A la
muerte de ste regres a Espaa en el ao
1976 y ocup el silln de la Real Academia
Espaola que le perteneca desde 1936.
Falleci en 1978.
233
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Actitud de los Chilenos frente a la calidad
Actitud de los Chilenos frente a la calidad
Elevada capacidad creativa * Intuicin
Enorme potencialidad para la accin * Sentido del honor
Puede degenerar en pereza * Estatismo
Pobreza de mtodos e indisciplina * Espontaneidad
Total indiferencia o apasionado
entusiasmo
* Espritu de contradiccin
Descrdito burln * Envidia
Excelentes idelogos, empresarios y
profesionales
* Humanismo
Falta de espritu de trabajo en equipo * Individualismo
CONSECUENCIA CARACTERSTICA
234
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cul debera ser la ACTITUD de los DIRECTIVOS?
Cul debera ser la ACTITUD de los DIRECTIVOS?
1. Entender y aceptar el actual reto de la calidad.
Competitividad
Supervivencia
Humanizacin
Internacionalidad
2. Tener visin,
3. Adaptarse y adoptar las nuevas funciones:
Animacin, que quiere decir:
Compartir la visin, convirtindola en el proyecto comn
Obtener la adhesin colectiva
Movilizar a todas las personas para el proyecto
Comunicacin
235
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
ACCIONES que demuestran el compromiso de la Direccin
ACCIONES que demuestran el compromiso de la Direccin
Establecer unos objetivos razonables de
calidad y de mejora.
Dedicar recursos apropiados a estos temas.
Establecer sus propios proyectos de mejora.
Hablar con los empleados sobre lo que se est
haciendo en calidad y mejora.
Obtener, uno a uno, el compromiso de su
equipo.
Utilizar la mejor tecnologa que sea posible
conseguir para obtener indicadores.
Revisar regularmente los datos sobre
Calidad obtenida,
Satisfaccin de los clientes y
Motivacin del personal
236
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Peter M. Senge es el director del
centro para el Aprendizaje
Organizacional del MIT. En los aos
1990 como la figura principal del
desarrollo organizacional con su libro
The Fifth Discipline donde desarrolla
la nocin de organizacin como un
sistema (desde el punto de vista de la
Teora General de Sistemas), en el
cual expone un dramtico cambio de
mentalidad profesional.
237
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
1. Reconocer los saltos de abstraccin
1. Reconocer los saltos de abstraccin
En qu consiste:
En ser conscientes de cundo saltamos de la observacin a la
generalizacin.
Nuestra mente abstrae a partir de detalles concretos, sustituyendo detalles por
conceptos simples y, luego, razonando a partir de estos mismos conceptos.
(ejemplos: Laura no se interesa por la gente Los clientes compran por precio, no por
calidad.
Cmo se localizan los brincos de abstraccin?
Preguntndonos: Cules son los datos en los que se basa esa
generalizacin?
Y luego, Estoy dispuesto a considerar que esa generalizacin puede no ser
correcta?
238
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
2. Exponer la columna izquierda
2. Exponer la columna izquierda
En qu consiste:
En manifestar lo que normalmente callamos
Es una tcnica poderosa para ver cmo operan nuestros modelos mentales en situaciones
particulares. Revela cmo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos
pensamientos y sentimientos, con lo que obstaculizamos la correccin de una situacin
contraproducente. Suele comenzar cuando, interaccionando con otras personas, nos damos cuenta
de que algo no avanza.
Cmo detectar que no exponemos la columna izquierda?
Preguntndonos: Por qu no le digo simplemente que hay un problema
que debemos afrontar?. Quizs porque no sabemos como mencionar estos temas con delicadeza,
para no desembocar en un dilogo defensivo y contraproducente. Se trata de compartir mi
perspectiva y los datos en que se basa, que pueden ser correctos o no, de un modo asertivo.
239
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
3. Equilibrar la indagacin con la persuasin
3. Equilibrar la indagacin con la persuasin
En qu consiste:
En disponer de esta aptitud, bsica para llevar a cabo una investigacin
honesta
Un gerente eficaz deduce qu se debe hacer o pone los medios para lograrlo. Logra el xito por
sus aptitudes para influir sobre los dems. En Cambio, como las aptitudes para preguntar no
merecen reconocimiento, no recompensa. Hasta que alcanza su nivel de inexperiencia. Entonces
La persuasin sin indagacin genera mas persuasin => Efecto bola de nieve.
Sugerencias para equilibrar indagacin y persuasin
Al exponer una opinin, explique porqu la tiene (datos) y aliente a que otros la exploren. Exponga
sus propios puntos de vista con claridad y reconocindolos, como sus supuestos y los datos que los
refrendan. Si el dilogo se atasca, pregunte qu indagacin conjunta podra brindarles nueva
informacin.
240
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
4. Distinguir entre teoras expuestas y teoras en uso
4. Distinguir entre teoras expuestas y teoras en uso
En qu consiste:
En distinguir entre lo que decimos y lo que realmente hacemos
El aprendizaje genera cambios de actuacin, no consiste slo en absorber nueva
informacin. De ah la importancia de este punto. De no ser as,
podemos creer que hemos aprendido algo solo porque adoptamos un lenguaje o
concepto nuevo, sin que nuestra conducta se haya modificado.
Cmo se localizan las diferencias entre teora expuesta y
teora en uso?
A menudo surgen como consecuencia de la visin, no de la hipocresa. Para
solucionarlo debemos preguntarnos De veras valoro la teora
expuesta? Forma parte de mi visin?. Como es difcil reconocerlo, Suele ser necesaria
la ayuda externa de un colega compasivo.
241
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Personas: Modelos
Mentales
1.3 Asumir Riesgos
242
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Algunas definiciones de riesgos
Algunas definiciones de riesgos
La probabilidad de que se produzca una perdida.
Se define como la probabilidad de que un hecho negativo ocurra en un determinado
perodo de tiempo, o resulte de un particular desafo.
Un evento concentrado en tiempo y espacio, el cual amenaza una sociedad con
consecuencias mayores no deseadas, como resultado del colapso de las
precauciones culturalmente aceptadas como adecuadas.
Es una condicin desventajosa cuya tendencia es conocida, pues existen
antecedentes de donde se encuentran las dificultades y cual es el beneficio,
permitiendo la determinacin de una probabilidad histrica.
La falta de certeza sobre el acontecimiento de un evento que produzca una prdida
econmica.
Es el resultado de una evaluacin, generalmente probabilstica, que supone que las
consecuencias o efectos de una determinada amanaza exceden valores prefijados.
243
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Asumir riesgos
Asumir riesgos
Si no te arriesgas puedes estar seguro
De que no vas a equivocarte,
Pero una persona que no se arriesga
No es nunca un lder
Y no asumir ciertos riesgos
Supone la muerte segura de la empresa
244
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Permite nuestra cultura asumir riesgos?
Permite nuestra cultura asumir riesgos?
Cul es la actitud general de los empleados
hacia la adopcin o asuncin de riesgos?
En qu ocasiones concretas recuerdas haber
sido desanimado a la hora de asumir riesgos y
por qu?
Qu fuerzas (elementos / acciones) de la
cultura de la organizacin fomentan la adopcin
de riesgos?
Y cules la desfavorecen o la hacen
desaconsejable?
Qu esfuerzos hemos visto hacer a la empresa
para favorecer la asuncin de riesgos?
Qu acciones debera adoptar nuestra
organizacin para favorecer que los empleados
asuman riesgos?
245
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
9 ideas que favorecen la asuncin de riesgos
9 ideas que favorecen la asuncin de riesgos
1. Cree en tu propia capacidad, originalidad
y oportunidad
2. Crea un grupo de apoyo
3. Supera el miedo a cometer errores
4. Ten mentalidad abierta
5. Desarrolla tu capacidad de intuir
6. Planifica y acta para conseguir objetivos
alcanzables
7. Crea imgenes mentales de ti mismo
alcanzado objetivos
8. Explora e identifica el ambiente de tu
situacin
9. Identifica benchmarks y evala cmo lo
estas haciendo en relacin con ellos
246
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Personas: Modelos
Mentales
1.4 El Conflicto
247
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
El conflicto 1a Parte: Discrepar
El conflicto 1a Parte: Discrepar
Es una disparidad de pareceres que se
manifiesta.
Surge necesariamente a lo largo de la vida
de cualquier grupo humano: es algo natural
y normal.
No es necesariamente malo.
Puede ser enriquecedor y constructivo si se
gestiona adecuadamente.
248
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Por qu discrepa la gente?
Por qu discrepa la gente?
Porque ven las cosas de modo
diferente.
Porque quieren cosas distintas.
Porque su (nuestro) estilo de
pensamiento los (nos) estimula a
discrepar.
Porque se supone que se debe
discrepar.
249
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Sntomas generales de conflicto
Sntomas generales de conflicto
Ataque a las ideas antes de que estn
expuestas totalmente.
Los argumentos se exponen con
violencia.
Existe en el grupo un clima de
impaciencia, que encierra una
agresividad soterrada.
Los miembros comienzan a desconfiar
del grupo y hablan mal de l.
Aparecen acusaciones recprocas.
La tensin suele polarizarse en dos
bandos, que se niegan a ceder.
Como consecuencia, cualquier salida
organizativa propuesta se estrella en un
sinfn de planes y contraplanes
opuestos, sin llegar a una decisin.
250
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Por qu creemos tener siempre la razn
Por qu creemos tener siempre la razn
Porque no acabamos de
entender por qu la otra parte
acta o siente del modo como lo
hace.
Porque no nos damos cuenta de
cmo la otra parte nos percibe o
interpreta.
Por la amenaza implcita de
perder ante la otra parte.
Por la necesidad sicolgica de
vernos nosotros de forma
positiva y juzgar de forma
negativa al contrario.
Kurt Thomas y R.H. Kilmann: Developing a forced-choice of conflict handeling behaviour. Educational and Psychological
Measurement N 37 (1977)
251
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Qu pasa cuando dos adversarios creen tener la razn?
Qu pasa cuando dos adversarios creen tener la razn?
Cada parte se vuelve mas rgida.
Ninguna de las dos partes hace el
menor esfuerzo por desarrollar una
idea diferente de las dos que se
discuten.
Se invierte una cantidad indefinida de
tiempo, energa y dinero en la
discusin.
La creatividad de cada parte no se
dirige a mejorar su idea, sino a hacer
fracasar la idea del contrario.
Al final, gana la idea mas fuerte, que
no es necesariamente la mejor.
252
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
1.
Caractersticas del comportamiento en ambientes de comunicacin opuestos
Caractersticas del comportamiento en ambientes de comunicacin opuestos
Descripcin.
2. Orientacin del problema.
3. Espontaneidad.
4. Empata.
5. Igualdad.
6. Provisionalidad.
1. Evaluacin.
2. Control.
3. Estrategia.
4. Neutralidad.
5. Superioridad.
6. Certeza.
DEFENSIVO FAVORABLE
J.Gibb: Defensive Communication. Journal of Communicationm, N 11 (1961)
253
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
1.- Caractersticas de una presentacin descriptiva
1.- Caractersticas de una presentacin descriptiva
Admite las propias afirmaciones (no echa la culpa a terceros)
Define clara y especficamente los problemas.
Seleccin semntica: Elegir las palabras (cuidando que tengan
significado denotativo, no connotativo).
Suprimir obstculos de carcter semntico:
Uso de jerga o trminos provocativos.
Uso de estereotipos.
Utilizacin de expresiones automticas (Muletillas, pausas).
Seleccin sintctica. Evitando:
Frases amenazadoras o preguntas hostiles.
Bromas hirientes o sarcasmo.
254
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
2.- Orientacin del problema
2.- Orientacin del problema
Supone:
Reconocer que el problema existe.
Identificar y ofrecer soluciones.
Evaluar las soluciones, evitando tcticas defensivas, tales como:
Acusaciones.
Juicios negativos.
Amenazas.
255
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
3.- Espontaneidad
3.- Espontaneidad
Evitar crticas negativas.
Combinar e integrar las propuestas.
Evaluar las propuestas.
Crear soluciones viables.
256
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
4.- Empata
4.- Empata
Del alemn EINFHLUNG = Sentir con o como..
Supone:
o Comprensin del punto de vista ajeno.
o Entender a la otra parte.
o Estrategias verbales para obtener confirmacin:
o Hacer preguntas:
Abiertas o cerradas.
Primarias o secundarias.
Neutras o intencionadas.
o Parafrasear.
o Intercambiar papeles.
257
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
5.- Igualdad
5.- Igualdad
Estimular la participacin.
Respetar las ideas y experiencia de la otra parte.
Confirmar las afirmaciones de la otra parte.
Comunicacin limpia, evitando:
- Echar la culpa.
- Negar responsabilidades.
- Juzgar a otros afirmando los propios valores.
- Ataques personales.
- Observaciones sarcsticas.
- Represalias.
- Atribucin de ideas.
258
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Algunas ideas sobre el modo de proceder en una negociacin
Algunas ideas sobre el modo de proceder en una negociacin
+ Parta de la base de que va a tratar con compaeros, no con
adversarios a los que hay que anular.
+ Tenga claro qu es lo que usted pretende del trato y sepa hasta
donde est dispuesto a ceder para conseguirlo.
+ Evite la discusin: Es la nica forma de conseguir acuerdos
satisfactorios.
+ No olvide que la negociacin no es un conflicto entre dos personas,
sino entre dos intereses.
+ No diga nunca a su adversario que est equivocado.
Respete sus argumentos y trate de entender su postura.
+ Haga preguntas que induzcan a respuestas afirmativas.
+ Sorprenda a la otra parte en imagen e imaginacin.
259
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Habilidades de un buen mediador
Habilidades de un buen mediador
1. Establecer y mantener su credibilidad.
2. Mostrar neutralidad frente a ambas partes.
3. Lograr contacto y comunicacin eficaz
entre las partes.
4. Ayudar a ambas partes definir, analizar y
comprender los hechos.
5. Captar cualquier seal que indique
posibilidad de acuerdo.
6. Transmitir con exactitud la informacin
entre los oponentes.
7. Tratar de mantener abiertos los canales de
comunicacin entre las partes en conflicto.
8. Mantener la mayor discrecin sobre lo que
se dice y la forma en que se comunica.
D.Borisoff y D.A.Victor: Gestin de Conflictos. Dias de Santos (1991)
260
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Proceso para mejorar las relaciones
Proceso para mejorar las relaciones
1. Identificar el estilo del otro.
2. Planear la actuacin de
acondicionamiento.
3. Ponerla en prctica.
4. Evaluar sus resultados.
261
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Conclusiones
Conclusiones
Busque el pacto con la gente.
Evite el esquema mental
Nosotros contra ellos.
Cree un ambiente de respeto
mutuo.
Favorezca el trabajo en equipo.
Anmese
262
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
CALIDAD MODULO I
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
- - 1.1. 1.1.Introduccin a los Sistemas de Gestin /Modelos de Excelencia
- - 1.2 Herramienta: El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard 1.2 Herramienta: El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) )
- - 1.4 Ejercicio METAPLAN 1.4 Ejercicio METAPLAN
- - Organizacin de la calidad integrada en la empresa Organizacin de la calidad integrada en la empresa
- - 1.1. 1.1. Organizacin y planificacin de la calidad en la empresa Organizacin y planificacin de la calidad en la empresa
- - 1.2. 1.2. Ciclos de vida de las organizaciones Ciclos de vida de las organizaciones
- - 1.3.La Organizacin de la calidad 1.3.La Organizacin de la calidad
- - 1.4. 1.4. Metodologa y procesos de mejora Metodologa y procesos de mejora
- - Personas: Modelos Mentales Personas: Modelos Mentales
- - 1.1 Un nuevo estilo de Liderazgo: Director vs Gerente 1.1 Un nuevo estilo de Liderazgo: Director vs Gerente
- - 1.2 Actitud y Aptitud Mental 1.2 Actitud y Aptitud Mental
- - 1.3. Asumir Riesgos 1.3. Asumir Riesgos
- - 1.4. El Conflicto 1.4. El Conflicto
c) Escritura.
d) Lectura.
263
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Informacin
Informacin
y
y
Comunicacin
Comunicacin
1.1. 1.1. Retroalimentacin Retroalimentacin
1.2. 1.2. Comunicacin Comunicacin en la en la empresa empresa. El . El rumor rumor
1.3. 1.3. Ejercicio Ejercicio El El Rumor Rumor
1.4. 1.4. Cualidades para comunicarse Cualidades para comunicarse
1.5. 1.5. Herramientas Herramientas de la de la comunicacin comunicacin
a) a) Expresin Expresin verbal. verbal. Presentaciones Presentaciones. . Telfono Telfono
b) b) Escuchar Escuchar. . Escucha activa Escucha activa. .
c) c) Escritura Escritura. .
d) d) Lectura Lectura. .
e) e) Comunicacin Comunicacin no verbal no verbal
264
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Informacin y
Comunicacin
1.1.
Retroalimentacin
265
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Informacin y comunicacin.
Informacin y comunicacin.
No es lo mismo COMUNICAR que INFOMAR.
Por Ej.: las cifras, son informacin.
Y Comunicacin es la interpretacin de las cifras.
Hoy da, disfrutamos de una explosin de informacin,
pero existe una dramtica carencia de comunicacin.
266
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Componentes de un mensaje
Componentes de un mensaje
Informacin objetiva.
Informacin subjetiva.
Medio de transmisin
267
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Finalidad de la Comunicacin.
Finalidad de la Comunicacin.
A A nivel nivel personal: personal:
- Satisfacer necesidades.
- Establecer relaciones con otras personas.
- Crear un clima de comprensin con los dems.
- Persuadir a otros y conseguir cambios.
- Entretener.
Y, adems, a a nivel empresa nivel empresa: :
- Ayuda a movilizar para alcanzar objetivos, tales como:
Mejorar la calidad, constituir y animar grupos de mejora, favoreciendo la
dinmica del trabajo en equipo.
Dinamizar las estructuras y el funcionamiento.
- Favorece el desarrollo de proyectos, potencia la creatividad, permite la formacin y
difunde la informacin.
- Permite sensibilizar al personal.
268
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Problema de comunicacin.
Problema de comunicacin.
1.- Escuchar slo lo que se desea or.
2.- Permitir que interfieran los prejuicios.
3.- Semntica.
4.- Ruido.
5.- Emociones.
6.- Comunicacin no verbal.
269
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Barreras a la comunicacin.
Barreras a la comunicacin.
- Actitud - Nacionalidad
- Edad - Necesidades
- Educacin - Ocupacin
- Expresin - Personalidad
- Extraccin - Raza
- Formacin - Religin
- Idioma - Salud
- Inteligencia - Sexo
- Intereses. - ...
270
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Pasos en un proceso de comunicacin
1.- Determinar el propsito real de un mensaje.
2.- Considerar la percepcin de la audiencia.
3.- Utilizar el canal apropiado para expresarse.
4.- Obtener retroalimentacin para verificar el mutuo
entendimiento.
5.- Ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas.
6.- Aprovechar oportunidades de practicar.
7.- Reforzar y recompensar la buena comunicacin.
271
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
ESQUEMAS DEL PROCESO
TRANSMISION TRANSMISION
INTERPRETACION INTERPRETACION
CONCEPCION. CONCEPCION.
DE LA IDEA DE LA IDEA
CODIFICACION CODIFICACION
RECEPCION RECEPCION
DECODIFICACION DECODIFICACION
Emisor Emisor Receptor Receptor
272
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Niveles de Comunicacin
Niveles de Comunicacin
1.- Cara a cara, en una comunicacin de doble sentido.
2.- De doble sentido, pero no cara a cara. (Las seales no
verbales no son aparentes: ej., por telfono).
3.- En un solo sentido.
273
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ventajas y desventajas de la bidireccionalidad
Ventajas y desventajas de la bidireccionalidad
EN UN SOLO SENTIDO. EN UN SOLO SENTIDO.
- - Ventajas Ventajas: - - Desventajas Desventajas: :
1.- Rapidez. 1.- Posibles errores.
2.- Proteccin. 2.- Menor confianza.
3.- Halo de eficiencia. 3.- Mayor frustacin.
BIDIRECCIONAL. BIDIRECCIONAL.
- - Ventajas Ventajas: : - - Desventajas Desventajas: :
1.- Precisin. 1.- Lentitud.
2.- Confianza. 2.- Falta de control.
3.- Menor frustaccin. 3.- Inseguridad.
274
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Por qu es tan importante la Comunicacin?
Por qu es tan importante la Comunicacin?
Por el factor credibilidad.
Por la retroalimentacin.
275
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Dificultades de comunicacin que perjudican una retroalimentacin positiva.
Dificultades de comunicacin que perjudican una retroalimentacin positiva.
ESQUEMAS DEL PROCESO VERBAL
(Harvard research)
LO QUE SE QUIERE DECIR (100%) LO QUE SE QUIERE DECIR (100%)
LO QUE SE SABE DECIR (90%) LO QUE SE SABE DECIR (90%)
LO QUE SE DICE (80%) LO QUE SE DICE (80%)
LO QUE SE OYE (60%) LO QUE SE OYE (60%)
LO QUE SE ESCUCHA LO QUE SE ESCUCHA
LO QUE SE COMPRENDE LO QUE SE COMPRENDE
LO QUE SE ACEPTA LO QUE SE ACEPTA
LO QUE SE RETIENE DESPUS DE 3 HORAS (40%) LO QUE SE RETIENE DESPUS DE 3 HORAS (40%)
LO QUE SE RETIENE DESPUS DE 3 DAS (15%) LO QUE SE RETIENE DESPUS DE 3 DAS (15%)
LO QUE SE RETIENE DESPUS DE 3 MESES (0 A 5%) LO QUE SE RETIENE DESPUS DE 3 MESES (0 A 5%)
276
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Retroalimentacin para la mejora.
Retroalimentacin para la mejora.
OLa retroalimentacin slo ser eficaz para obtener un cambio de conducta,
cuando lleve implcita una evaluacin.
OEs tanto ms vlida cuanto menor sea el tiempo entre la conducta a
mejorar y la respuesta ante ella.
OSirve eficazmente para estimular modos de comportamiento positivos,
cuando son reconocidos.
ODebemos tener en cuenta la disposicin de la persona que la recibe y la
posibilidad de cambio.
OSolo se corrigen comportamientos cuando hay un cierto grado de
satisfaccin ante los mismos.
277
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Reglas para dar retroalimentacin
Reglas para dar retroalimentacin
1.- Examine la buena disposicin del que recibe.
2.- Examine si lo que ud. Aporta es provechoso para el otro.
3.- Examine si el momento escogido es correcto.
4.- Dosifique bien la retroalimentacin.
5.- Compruebe si su aporte o comentario es deseado.
6.- No generalice . Sea concreto!
7.- Sea descriptivo, no interpratativo.
8.- Explique los motivos que le impulsan.
9.- Verifique que le entienden correctamente.
10- Examine su propia capacidad de enjuiciar.
278
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Reglas para recibir retroalimentacin
Reglas para recibir retroalimentacin
1.- Solicite realimentacin de los dems con la mayor
frecuencia posible.
2.- Diga concretamente qu informacin le interesa.
3.- Evite la tentacin de refutar o de defenderse.
4.- Examine la importacia de la informacin que le
suministran.
5.- Comunique cules son sus reacciones personales
ante ese feedback
279
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Tres pasos para evitar la falta de comunicacin
Tres pasos para evitar la falta de comunicacin
1.- Verificacin. (Quiero estar seguro de que le entend / me entendi)
2.- Clarificacin. (Necesita alguna aclaracin / tiene alguna pregunta?)
3.- Seguimiento. (Muy bien, ahora pongamos en el acta que los
compromisos adquiridos son...).
280
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Informacin y
Comunicacin
1.2.
Comunicacin
en la empresa.
El rumor
2
281
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Necesidades de informacin habituales en la empresa.
Necesidades de informacin habituales en la empresa.
Por los empleados
Por los empleados
:
: (en
relacin con su trabajo)
1.- Personal,
2.- Puesto de trabajo,
3.- Salario,
4.- Organizacin,
5.- Futuro,
6.- ...
A
A
nivel directivo
nivel directivo
:
:
Para
Para
tomar decisiones sobre
tomar decisiones sobre
:
:
1.- Planificacin,
2.- Organizacin,
3. Coordinacin,
4.- Control
5.- ...
Para
Para
influir
influir
,
,
mediante
mediante
:
:
1.- Motivacin,
2.- Persuasin,
3.- Control.
282
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Tipos de comunicacin en la empresa.
Tipos de comunicacin en la empresa.
Vertical:
Ascendente
Descendente
Horizontal
Transversal
Exterior
283
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Por qu NO funciona la Comunicacin en la Empresa.
Por qu NO funciona la Comunicacin en la Empresa.
Vertical ascendente: Falta de conocimientos.
Falta de confianza.
Falta de orientacin
Vertical descendente: Barreras de actitud
Barreras de percepcin.
Barreras de comprensin.
Horizontal: Desconfianza o incomprensin.
Separacin fsica.
Falta de lenguaje comn.
Competencia y rivalidad.
284
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Barreras que impiden la comunicacin en la empresa.
Barreras que impiden la comunicacin en la empresa.
Sobrecarga.
Uso del medio incorrecto.
Errores al cerrar (falta de retroalimentacin)
285
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Vehculos de comunicacin
Vehculos de comunicacin
.
OSesiones de charla.
OReuniones peridicas.
OSistema de quejas o sugerencias.
OPolticas de puertas abiertas.
OEstudios de opinin
OReuniones sociales
286
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
El rumor: 3 tipos de deformaciones frecuentes
El rumor: 3 tipos de deformaciones frecuentes
1.- Reduccin del mensaje: Prdida de riqueza en el mensaje.
2.- Agudizacin: Resalte de algunos puntos de especial inters
personal.
3.- Interpretacin: Inclusin de matices derivados de los
sentimientos y valores propios.
287
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
EL rumor
EL rumor
No No puede pasarse por puede pasarse por alto, alto, porque porque:
Existe.
No es fcil hacerlo desaparecer.
Exagera y es altamente distorsionador.
Posee un alto grado de credibilidad, especialmente si contradice las versiones
oficiales.
Se Se extiende extiende: Es la : Es la manera ms rpida manera ms rpida y y eficaz eficaz de de comunicacin comunicacin.
Surge Surge cuando falta cuando falta: :
Comunicacin descendente.
Contenido de la informacin.
Buena voluntad.
288
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
La historia del granjero
La historia del granjero
Un granjero en el oeste de Extremadura coloc un tejado delgado sobre su granero.
Poco despus un viento huracanado lo hizo volar y cuando el granjero lo encontr a
veinte kilmetros, estaba doblado y encogido con imposible reparacin.
Un amigo y un abogado le indicaron que la Compaa Ford de Automviles le pagara
un buen precio por la chatarra y el granjero decidi enviar el tejado a la Compaa para
ver cunto sacar de l. Lo embal en una gran caja de madera y lo envi a Avils,
Asturias, poniendo claramente el remite para que la Compaa Ford supiera donde
enviar el cheque.
Pasadas dos semanas, el granjero no haba odo nada de la Compaa Ford. Finalmente
cuando estaba a punto de escribirles para averiguar lo que pasaba, recibi un sobre de
ellos. Deca as: No sabemos qu choc contra su coche, pero lo tendremos arreglado
para el quince del siguiente mes.
289
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ejemplo de distorsin de un mensaje (1)
DIRECTOR GENERAL> GERENTE:
El Viernes prximo, alrededor de las 5 de la tarde, aparecer el Cometa Halley en esta zona. Se
trata de un evento que ocurre cada 76 aos. Por favor, rena a todos los trabajadores en el patio
de la fbrica, con cascos de seguridad, que all les explicar el fenmeno. Si estuviera
lloviendo, no podremos ver este raro espectculo a ojo descubierto. En tal caso, todos debern
dirigirse al comedor donde se exhibir un documental sobre el Cometa Halley.
GERENTE> DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS:
Por orden del Director General, el viernes a las 5 de la tarde aparecer sobre la fbrica, si
llueve, el Cometa Halley. Rena a todo el personal con cascos de seguridad y llvelos al
comedor, donde tendr lugar un raro fenmeno que sucede cada 76 aos a ojo desnudo
290
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
DIR. RECURSOS HUMANOS> JEFE DE PERSONAL:
A solicitud del Director General, el cientfico Halley de 76 aos de edad, aparecer desnudo en
el comedor de la fbrica el prximo Viernes a las 5 de la tarde, usando casco de seguridad; pues
ser presentado un documental sobre el problema de la lluvia y el Director General har la
demostracin en el patio de la fbrica.
JEFE DE PERSONAL> JEJE DE TURNO:
El viernes a las 5 de la tarde, el director, por primera ve< en 76 aos aparecer en el comedor
para filmar el documental Halley Desnudo, junto al famoso cientfico y su equipo. Todos
deben presentarse con casco de seguridad porque el documental tratar de seguridad en
condiciones de lluvia.
291
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
JEFE DE TURNO> JEFE DE BRIGADA:
Todo el mundo, sin excepcin de nadie, debe presentarse desnudo con los Agentes de Seguridad
de la fbrica, en el patio de la misma, este Viernes a las 5 de la tarde. El Director General vendr
acompaado de Halley, un artista muy famoso y su grupo, que mostrarn el documental Bailando
bajo la lluvia. En caso de que llueva de verdad, hay que ir para el comedor usando cascos de
seguridad. Esto ocurre cada 76 aos.
AVISO APARECIDO EN EL TABLN DE ANUNCIOS:
EL VIERNES CUMPLE EL DIRECTOR GENERAL 76 AOS, POR LO CUAL SE LIBRE A
TODO EL MUNDO SIN EXCEPCION DE NADIE, PARA LA FIESTA QUE TENDRA LUGAR
EN EL COMEDOR A LAS 5 DE LA TARDE CON EL GRUPO HALLEY Y SUS COMETAS
. TODOS DEBEN IR DESNUDOS Y USANDO CONDONES DE SEGURIDAD, PORQUE
LLOVERA Y SE VA A FORMAR UNA TREMENDA FIESTA EN EL PATIO DE LA
FABRICA.
292
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Caractersticas de la comunicacin en las empresas excelentes
Caractersticas de la comunicacin en las empresas excelentes
Los sistemas de comunicacin son informales.
La intensidad de la comunicacin es extraordinaria.
Se conceden amplios presupuestos a la adquisicin de apoyos
fsicos a la comunicacin.
Los esfuerzos en comunicacin van dirigidos a fomentar la
innovacin.
La amplia comunicacin informal acta como mecanismo de
control.
293
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Informacin y
Comunicacin
1.3 Ejercicio
El Rumor
294
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Informacin y
Comunicacin
1.4.Cualidades para
comunicarse
295
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Principios bsicos para el comunicador.
Principios bsicos para el comunicador.
1. 1.- - Para Para tener tener xito xito, la , la comunicaci comunicaci n debe n debe: :
- - Referirse Referirse a a necesidades necesidades o o intereses intereses de la de la audiencia audiencia. .
- - Confirmar Confirmar lo lo que piensa que piensa o lo o lo que cree que cree la la audiencia audiencia. .
2. 2.- - Los Los problemas que podemos encontrar problemas que podemos encontrar son: son:
- - Enviar Enviar un un mensaje equivocado mensaje equivocado. .
- - No No prestar atenci prestar atenci n n al receptor. al receptor.
- - Desentendemos Desentendemos de la de la situaci situaci n n o del o del contexto contexto. .
- - Escoger Escoger un un medio equivocado medio equivocado. ( . (Ej Ej.: .: Tono Tono o o palabras palabras no no
adecuadas adecuadas). ).
- - Elegir Elegir un canal un canal inadecuado inadecuado (E.: (E.: Carta Carta en en vez vez de de visita visita). ).
- - No No tener presentes las barreras citadas tener presentes las barreras citadas. .
- - Ignorar Ignorar la la retroinformaci retroinformaci n n
296
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Caractersticas del buen comunicador
Caractersticas del buen comunicador
Hace las siguientes cosas por encima de la media:
E E Lee Lee m m s s y se y se interesa por documentaci interesa por documentaci n t n t cnica sofisticada cnica sofisticada. .
E E Asiste Asiste a a conferencias conferencias o o encuentros profesionales encuentros profesionales. .
E E Presenta Presenta al exterior al exterior art art culos culos o o ponencias directa ponencias directa o o indirectamente indirectamente
relacionadas relacionadas con con su trabajo su trabajo. .
E E Interviene Interviene en en c c rculos sociales vinculados rculos sociales vinculados a a su profesi su profesi n n. .
E E Dispone Dispone y y utiliza gran n utiliza gran n mero mero de de contactos contactos. .
E E Tiene Tiene en en su departamento m su departamento m s especialistas t s especialistas t cnicos cnicos. .
E E Est Est en en contacto contacto con con otros otros altos altos comunicadores comunicadores. .
E E Tiene Tiene un alto un alto rendimiento t rendimiento t cnico cnico. .
297
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Habilidades del buen comunicador
Habilidades del buen comunicador
E E Simpat Simpat a a. ( . (Que Que al al cliente cliente, le sea simpatico). , le sea simpatico).
E E Imagen Imagen. ( . (Tener Tener agradable agradable a la vista a la vista ). ).
E E Mimetismo Mimetismo. ( . (Parecernos Parecernos al al cliente cliente: PNL!!!!). : PNL!!!!).
E E Asociaci Asociaci n n. ( . (Mensaje Mensaje= = Mensajero Mensajero) )
PNL= PNL= Programaci Programaci n neuroling n neuroling stica stica
298
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
PNL= Programacin neurolingstica
PNL= Programacin neurolingstica
1.- Segn Albert Meravian, a la gente le influye:
- 55% El lenguaje corporal.
- 38% La voz
- 7% El contenido
2.- Lenguaje corporal = Usar los mismos gestos.
3.- Voz: Estilos preferentes de comunicacin,
- Visual
- Auditivo
- Sensorial
299
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Reconocer estilos de comunicacin
Reconocer estilos de comunicacin
.
Visual
Entender, sentir,
Comprender.
Estaremos en
contacto
Sensorial
Or, escuchar, decir;
hablar.
Nos hablamos.
Oiga Sr., Escuche...
- Diga...
Auditivo
Mirar, ver, fijarse Nos vemos. Mire, Sr., Vamos a
verlo juntos
USAN VERBOS USAN VERBOS SE DESPIDEN SE DESPIDEN SE EXPRESAN SE EXPRESAN ESTILOS ESTILOS
300
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Informacin y
Comunicacin
1.5. Herramientas
de la comunicacin
301
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
La La naturaleza naturaleza ha ha dotado dotado al hombre de al hombre de
una boca una boca y dos y dos orejas orejas, , para que para que
escuche escuche el el doble doble de lo de lo que habla que habla
( (Zenn Zenn) )
302
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Zenn de Elea fue un filsofo eleata griego nacido en Elea (490-430?
a. de C.). Al igual que Meliso, reforz y argument a favor de la
filosofa parmenidea, es conocido por sus paradojas que niegan la
existencia del movimiento o la pluralidad del ser. Zenn trat de
probar que el ser tiene que ser homogneo, nico y, en
consecuencia, que el espacio no est formado por elementos
discontinuos sino que el universo entero es una nica unidad.
Invent la demostracin llamada ad/absurdum (reduccin por el
absurdo), que toma por hiptesis las afirmaciones del adversario y
muestra los absurdos a los que se llegara si esa hiptesis fuera
verdadera, obligando al interlocutor, en ltima instancia, a aceptar la
tesis opuesta a la que sostuvo en un principio.
Sus principales argumentos son :
Contra la pluralidad como estructura de lo real
Contra la validez del espacio
Contra la realidad del movimiento
Contra la realidad del transcurrir el tiempo
Es necesario dejar constancia que los razonamientos de Zenn
constituyen la huella ms vieja que se conserva del pensamiento
infinitesimal desarrollado muchos siglos despus. El clculo
diferencial nace con Leibniz el ao 1666. Por lo tanto, podra
decirse y considerarse a este eleata como un precursor del Clculo
Infinitesimal, pero en ningn caso se puede decir que l dominara
este pensamiento.
303
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Tarea Modulo I
Definir y proponer para una compaa cualquiera, ojal alguna real y que obviamente no los tenga..
Una misin, visin y valores.
La idea es analizar la "cultura" de la organizacin, describiendo brevemente la compaa, qu es lo
que hace, y en funcin de eso, justificar y proponer una misin, visin y valores .En resumen una
poltica para la compaa.
Trabajos por grupos de 4 a 5 personas. En formato DOC.
Evaluacin Evaluacin
Conceptos Ponderacin
Presentacin 20%
Contenidos 80%
Misin 20%
Visin 20%
Valores 25%
Justificacin 15%
Fecha Fecha de de entrega entrega :
2 semanas
Al correo electrnico
alejandro.tuesta@audassi.cl
304
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
a) Escuchar mejor:
a) Escuchar mejor:
Ventajas Ventajas de de aprender aprender a a escuchar escuchar
Estmulo a otros (Es uno de los mayores elementos motivadores!)
Mejora de las relaciones humanas.
Conocer mejor a las personas.
Adquisicin de toda la informacin.
Solucionar problemas.
TODOS NECESITAMOS ESCUCHAR!
305
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
a) Escuchar mejor:
a) Escuchar mejor:
Posibilidades Posibilidades de de escucha escucha ante ante otros otros
1.- Esperar el turno de hablar.
2.- Or.
3.- Escuchar.
4.- Practicar la escucha activa.
306
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
a) Escuchar mejor:
a) Escuchar mejor:
Defectos frecuentes Defectos frecuentes del del que escucha que escucha
No prestar la debida atencin.
Pensar en la respuesta que va a dar
mientras el interlocutor est an
hablando, en lugar de escucharle
atentamente.
Fijarse en detalles, incluso entusiasmarse
con ellos, en lugar de recoger todo el
sentido y la informacin principal.
Prolongar simplemente el pensamiento
del que ha hablado antes, sin aportar sus
ideas.
Intentar encajar en sus esquemas
mentales lo que l menos domina,
perdiendo as el hilo central o global de
la otra exposicin.
Tu no me ests escuchando Tu no me ests escuchando
Te dije: no te caigas !! Te dije: no te caigas !!
307
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
a) Escuchar mejor:
a) Escuchar mejor:
C
C
mo practicar una escucha activa

mo practicar una escucha activa
1.- Mirar a los ojos, asentir con la cabeza, adoptar una
postura que demuestre inters.
2.- Emitir sonidos de apoyo (Ah)
3.- Hacer preguntas relacionadas con lo que te dicen.
4.- Resumir para confirmar que has entendido el mensaje.
Ejercicio pr Ejercicio pr ctico ctico: : Describa Describa a a su vecino su postre favorito su vecino su postre favorito.
308
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
a) Escuchar mejor:
12
12
consejos para escuchar mejor
1.- Mantenga una actitud abierta: sea razonable y no se bloquee.
2.- Preprese para escuchar: piense en el que va a hablar y en lo que trata de
decirle.
3.- Mustrese interesado: mrele con atencin, adopte postura adecuada.
4.- Ayude al que habla: asienta con la cabeza o con expresiones
comprensivas.
5.- No se distraiga: Evite ruidos o factores ambientales que puedan
interrumpirles.
6.- Escuche con actitud crtica, pero imparcial: no se trate de adular.
a) Escuchar mejor:
309
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
a) Escuchar mejor:
12
12
7.- Trate de seleccionar las ideas principales de lo que le dicen.
8.- Deje terminar a la otra parte: contngase y no interrumpa.
9.- Para no interrumpir, ni olvidar, tome notas, - mentales si puede-, sobre
preguntas u objeciones y espere a que terminen.
10.- Si tiene que pedir que le repitan algo, pida disculpas.
11.- Si cree que preguntas directas sern agresivas o malintencionadas, consiga
informacin de forma indirecta.
12.- Compruebe que entendi lo importante repitindolo: (creo haber entendido,.)
a) Escuchar mejor:
310
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
b) Expresarse Mejor:
Defectos frecuentes
Defectos frecuentes
del
del
que habla
que habla
O No disponer de un esquema mental de lo que va a decir.
O Expresarse con imprecisin.
O Introducir demasiadas ideas, a veces sin relacin entre s, en un solo
enunciado, lo que dificulta su resumen.
O Seguir hablando por falta de seguridad, sin apreciar la capacidad de
comprensin del interlocutor.
O Pasar por alto puntos de la respuesta del interlocutor anterior, lo que
impide que la conversacin progrese.
311
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
b) EXPRESARSE MEJOR EXPRESARSE MEJOR:
T T cticas defensivas que dificultan cticas defensivas que dificultan la la comunicaci comunicaci n n oral oral
O Acusaciones. (Esto lo ha hecho a propsito)
O Juicios negativos. (Su idea es una tontera)
O Amenazas. (Si vuelve a hacer esto, le despido)
O Lugares comunes.(Las mujeres siempre actan as)
312
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ideas clave
Ideas clave
para expresarse mejor
Expresarse Expresarse de de modo modo: :
` Claro.
` Conciso.
` Corts.
` Correcto.
` Constructivo.
` Completo
313
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Ideas clave
Ideas clave
Elegir las palabras adecuadas Elegir las palabras adecuadas: :
E E Para Para que que le le entiendan entiendan con con rapidez rapidez y y facilidad facilidad: : Sea Sea
directo directo y y sincero sincero
E E No No transmita sugerencias que puedan resultar adversas transmita sugerencias que puedan resultar adversas
o o negativas negativas. .
E E Evite Evite el el uso uso de de expresiones que desentonen expresiones que desentonen en el en el
ambiente ambiente de de que que se se trate trate. .
E E Omita las palabras innecesarias Omita las palabras innecesarias. .
E E Evite caer Evite caer en en los t los t picos picos trillados trillados o o muy muy
manoseados manoseados . .
E E Evite repeticiones innecesarias Evite repeticiones innecesarias.
Vegetariano ? Vegetariano ?

.
314
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Metacomunicaciones
Metacomunicaciones
(
(
Leer
Leer
entre l
entre l
neas
neas
)
)
Ejemplos para comprender
Ejemplos para comprender
de
de
qu
qu
hablamos
hablamos
:
:
Puedo ayudarle? => (Qu demonios hace aqu?)
Corrjame si me equivoco => (no me contradiga)
Le agradecera que => (mejor ser que lo haga o ...)
Estaremos en contacto => (Hasta nunca!)
No tengo => (Est loco.)
315
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Metacomunicaciones
Metacomunicaciones
(
(
Leer
Leer
entre l
entre l
neas
neas
) Cont.
) Cont.
Caracter
Caracter
sticas comunes
sticas comunes
de
de
este tipo
este tipo
de
de
mensajes
mensajes
:
:
Varan de significado.
Estn presentes en todo el mensaje.
Transmiten pistas sobre el comunicador.
Son captados de modo consciente o inconsciente.
Pueden producir mayor impacto que las palabras.
A veces contradicen / chocan con el mensaje verbal.
Pueden producir un efecto positivo o negativo.
316
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Paralenguaje
Paralenguaje
Es el conjunto de elementos vocales que acompaan a los mensajes orales.
Tono y expresin de voz.
Pausas: Vacas o llenas.
Muletillas.
Sonidos.
La fuerza del silencio. Tipos Tipos de de silencio silencio.
Ante la polica.
Cuando me reclaman.
El de la factura del restaurante.
De censura.
Despus del saludo, el voluntario ser quin diga la primera palabra.
En una negociacin, el primero que hable se lleva la peor parte.
317
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
6 Reglas de conversacin
1. 1.- - Describa Describa en en vez vez de de valorar valorar. .
2. 2.- - C C ntrese ntrese en el en el tema tema, no , no trate trate de de influir influir en en los dem los dem s s. .
3. 3.- - Espontaneidad Espontaneidad, nada de , nada de estrategias estrategias. .
4. 4.- - Compen Compen trese trese en en lugar lugar de ser de ser diplom diplom ticamente ticamente neutral. neutral.
5. 5.- - Imponga igualdad Imponga igualdad de de derechos derechos, en , en vez vez de de supremac supremac as as. .
6. 6.- - Improvisaci Improvisaci n mejor que protocolos n mejor que protocolos. .
318
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
b) Expresarse Mejor :
Llamadas telef
Llamadas telef
nicas
nicas
.
.
10
10
consejos para ahorrar tiempo
.
.
1.- Tenga claro de antemano el objetivo de su llamado.
2.- Prepare todos los documentos necesarios.
3.- Sea conciso en la fase de toma de contacto.
4.- Diga primero de lo que se trata (motivo de su llamada)
5.- N o interrumpa la conversacin por la presencia de otros.
319
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Llamadas telef
Llamadas telef
nicas
nicas
. Cont.
. Cont.
10
10
consejos para ahorrar tiempo.
5.- No interrumpa la conversacin por la presencia de otros.
6.- Observe la duracin (el costo) de la conversacin.
7.- Anote los detalles importantes (cifras, datos, hechos).
8.- Resuma brevemente el resultado de la conversacin)
9.- Pida al interlocutor que repita los acuerdos alcanzados.
10- Ponga fin a la conversacin de una forma gil.
320
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
c) Escribir mejor:
c) Escribir mejor:
Qu
Qu
comprende usted
comprende usted
?
?
En la reunin, el Director ha citado al jefe de mantenimiento.(1)
He ledo el informe de tu secretaria, que es horrible. (2)
En el edificio hay que hacer un mnimo de reparaciones. (3)
(1) (1) Le ha Le ha mencionado mencionado o le ha o le ha llamado llamado? ?
(2) (2) La La pobre secretaria pobre secretaria, , hace muy hace muy mal mal informes informes, o , o es que es muy fea es que es muy fea? ?
(3) (3) Un Un n n mero suficiente mero suficiente o el o el m m nimo posible nimo posible? ?
321
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
c) Escribir mejor:
c) Escribir mejor:
Sugerencias para iniciar
Sugerencias para iniciar
un
un
texto escrito
texto escrito
:
:
- Escriba sobre algo que interese al lector.
- Tenga claro el esquema de lo que va a escribir.
- Piense siempre en los beneficios para el lector.
- Al principio, d informacin sobre el tema a tratar.
- Site las buenas noticias al comienzo.
- Dele al lector la informacin que necesite, no la que usted
crea interesante.
- Utilice los verbos en segunda persona, no en 1, ni en 3.
- Utilice el nombre del lector en el texto, si es posible.
- Recuerde el mtodo PODER : Planear, Organizar,
Desarrollar por escrito, Escribir las modificaciones,
Reescritura definitiva.
322
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
c) Escribir mejor:
c) Escribir mejor:
Principios para un texto claro
- Utilice frases cortas: (De 17 a 20 palabras)
- Desarrolle prrafos cortos:
(De 10 lneas o menos)
- Elija palabras cortas: (De 3 a 4 slabas)
- Escoja palabras familiares, pero vare cuanto
pueda: Enriquezca su vocabulario.
- Evite la jerga y el lenguaje pretencioso.
- Escriba para expresar, no para impresionar.
- Tenga en cuenta la experiencia y
conocimientos del lector.
- Omita las palabras innecesarias.
- En cambio, repita las palabras clave.
323
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Concretamente, a los
de la calidad, se nos
achaca con frecuencia el
que lo que escribimos es
difcil de leer. !!!!!!
324
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Un indicador de calidad de la escritura: El Indice de niebla.
Sirve para medir
Sirve para medir
la
la
comprensibilidad
comprensibilidad
de un
de un
texto
texto
.
.
Se calcula del siguiente modo:
1. Se toma una muestra de 100 palabras.
2. Se calcula la media de palabras por frase (MPF).
3. Porcentaje de palabras largas (PPL): Para ello, se cuenta el nmero
de palabras de mas de 3 slabas y se divide por el nmero total de
palabras.
Un indicador de calidad de la escritura: El Indice de niebla.
El ndice de niebla =
(MPF + PPL) x 0,4
325
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
d) Leer mejor:
d) Leer mejor:
Qu
Qu
debemos
debemos
leer
leer
Clasificaci Clasificaci n n del material a leer: del material a leer:
- Util
- Interesante
- Procedente
Hay Hay que establecer prioridades que establecer prioridades, , porque porque: :
- Normalmente hay mas material del que es posible leer.
- No se lee en el orden mas lgico.
- No se sabe lo que se espera encontrar.
326
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
d) Leer mejor:
d) Leer mejor:
C
C
mo
mo
leer
leer
mejor
mejor
M M todo todo PILAR PILAR para para leer leer mejor mejor: :
O Perquerir (Buscar algo especfico)
O Interrogarse (De qu trata esto?, Me interesa?, Me aplica?, Estoy de acuerdo?, etc.)
O Leer.
O Acordarse.
O Repasar (Ver que no se nos escapa nada importante y escribir notas con las ideas principales).
327
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
d) Leer mejor:
d) Leer mejor:
Cmo
Cmo
leer
leer
mejor
mejor
Reconocimiento Reconocimiento de de se se ales ales: :
O Visuales: (Subrayados, cursiva, negrita, etc.)
O Verbales: (En primer lugar, por ejemplo, por tanto, etc)
O Para disminuir la velocidad: (Ahora bien, sin embargo, etc).
O Para mantener la velocidad: (Tambin, as mismo, adems).
O De atencin: (Por tanto, en conclusin, en consecuencia, ..)
328
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
d) Leer mejor:
d) Leer mejor:
T
T
cnicas
cnicas
de
de
lectura
lectura
EXPLORAR: EXPLORAR:
Es obtener una panormica general previa.
Posiblemente lo hace ya, pero inconscientemente.
Tiene dos ventajas: Evaluacin rpida / Introduccin al texto.
329
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
d) Leer mejor:
d) Leer mejor:
T
T
cnicas
cnicas
de
de
lectura
lectura
HOJEAR: HOJEAR:
Permite captar el ncleo de la informacin.
Consiste en buscar las Frases Tpicas, = Ideas principales.
Es el tipo de lectura rpida por excelencia. Consiste en:
+ Usar su mayor velocidad de lectura.
+ No detenerse cuando llegue a algo interesante.
+ Leer el ttulo, el ndice y el resumen, si existen.
+ Leer el primer prrafo del captulo y la 1 frase de cada prrafo.
+ Si no queda claro, leer la ltima frase del prrafo y seguir.
+ Hacia el final, leer los 2 3 ltimos prrafos a menor velocidad.
330
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
e) Comunicacin no verbal:
CONCEPTO CONCEPTO
Es el intercambio de informacin por medio de:
SIGNOS NO LING SIGNOS NO LING STICOS STICOS
Cualquier estmulo que signifique algo
diferenciado
Sin palabras
331
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Tipos m
Tipos m
s frecuentes
s frecuentes
de C. No verbal: (1)
EL ASPECTO EXTERIOR. EL ASPECTO EXTERIOR. Cualidades para comunicarse
- Simpata. (Que al cliente le sea simptico, el Vendedor)
- Imagen. (Tener buena presencia)
- Camalen. (Parecernos al cliente)
- Asociacin. (Mensaje = Mensajero)
332
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Tipos m
Tipos m
s frecuentes
s frecuentes
LA CINESIA: LA CINESIA: (Mensajes asociados al movimiento). Mediante:
- Emblemas (Ej. OK)
- Ilustraciones (Ej. Escalera de caracol)
- Signos de emocin (Ej. Temblor)
- Reguladores (Ej. Asentir)
- Adaptadores (Signos inconscientes)
333
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Tipos mas frecuentes
Tipos mas frecuentes
OCULESIA ( OCULESIA (Contacto Contacto visual), visual), que puede ser:
- Cognitiva (Ej. Pensar mirando al vaco)
- De verificacin (Ej. Mirada de respuesta)
- Regulatoria (Voluntaria, para responder o no)
- Expresiva (Respuesta visual emocional)
HAPTICA ( HAPTICA (Contacto Contacto corporal) corporal)
PROXEMIA ( PROXEMIA (Utilizaci Utilizaci n n del del espacio espacio) )
334
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
La comunicacin transcultural
La comunicacin transcultural
4. Comportamiento no
Verbal
Organizacin Social
Contexto
Concepto de Autoridad
Concepto de Tiempo
3. Proceso Mental
Entorno Fsico
Tecnologa Existente
2. Lugar
Diferencias de acento
Diferencias Lingsticas
Problemas de Traduccin
1. Idioma
Variables Influyentes Factores
335
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
C O N C L U S I O N E S
C O N C L U S I O N E S
Ideas
Sugerencias
Problemas
Retos
Estndares
Requisitos
Expectativas
Entrenamiento
Interpretacin
Implantacin
Participacin
Estrategia
Direccin
Objetivos
Feedback
Receptor
Visin
Mensaje
336
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Cualidades necesarias para comunicar bien
Cualidades necesarias para comunicar bien
-Hablar de un tema que interese a la otra parte.
-De un modo neutral
-Que se perciba con claridad.
-Suscitando el mnimo de incertidumbre.
-Permitiendo el intercambio de informacin.
337
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Estrategia para la comunicacin
Estrategia para la comunicacin
Sea consciente de su propio
comportamiento semntico,
sintctico y no verbal.
Evite opiniones precipitadas al
evaluar los mensajes que reciba.
No haga que sus anlisis
coloquen a su interlocutor a la
defensiva.
338
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Caractersticas de una presentacin de calidad.
Caractersticas de una presentacin de calidad.
- Acertar con el canal de comunicacin.
- Definir clara y especficamente el
Mensaje a transmitir.
- Efectuar una correcta seleccin
semntica.
- Suprimir los obstculos terminolgicos.
- Cuidar la sintaxis y la presentacin
general.
339
D
i
p
l
o
m
a
d
o

e
n

G
e
s
t
i
n

d
e

c
a
l
i
d
a
d
,

S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

m
e
d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e

-
M
d
u
l
o

I
Rev.0
Bibliografa
Your Life as Art de Robert Fritz
The Path of Least Resistance for Managers de Robert
Fritz;Publicado por Berrett-Koehler
The Path of Least Resistance by Robert Fritz
Fawcett Books.
Creating by Robert Fritz
The dance of changes de Peter M. Senge
La quinta disciplina de Peter M. Senge
A passion for success de Kazuo Inamori , publicado
por McGraw-Hill, Inc.
For people and for profit de Kazuo Inamori; publicado
por KODANSHA INTERNATIONAL LTD.

Modulo I Dip Calidad

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Modulo I Dip Calidad

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

Estrategia y poltica corporativa

Volver a la primera lnea.

Actuar como consultor tcnico.

Convertirse en vendedor interno.

Asumir responsabilidades de nivel

mo practicar una escucha activa

You might also like