Innover dans le conseil : la cl de lefficacit et de la performance

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Sy n t h s e d u c o l l o q u e
I nnover dans l e consei l : l a cl de l ef f i caci t et de
l a per f or mance
Ma r d i 2 4 n o v e mb r e 2 0 0 9
Bo u r s e d e c o mme r c e d e Pa r i s
Ouver t ur e
Frdric Brunet, membre lu de la CCIP, dlgu du prsident de la CCIP charg de linnovation par
les nouvelles technologies, est heureux daccueillir des cabinets conseil de renom pour ce colloque.
Linnovation est un sujet auquel il est sensible et reprsente un enjeu majeur pour les entreprises.
Cest aussi lune des quatre valeurs portes par la CCIP qui a publi, fin 2007, un rapport intitul
Innover en Ile-de-France : 32 priorits pour les PME .
Ce colloque abordera linnovation sous un angle particulier, celui de linnovation immatrielle dans les
services et plus particulirement dans le conseil.
Dans un rapport remis Christine Lagarde, Pascal Morand, Directeur de ESCP Europe et Delphine
Manceau, professeur, militent pour une vision largie de linnovation quils dfinissent comme
"lexploitation de nouvelles ides dans de nouveaux produits et services, de nouveaux modles
conomiques ou de nouvelles faons de travailler". Parmi les pistes quils proposent pour stimuler
linnovation des entreprises, ils suggrent llaboration dun vritable discours public sur linnovation
dans sa dimension largie afin de faire voluer les mentalits, la cration dun label valorisant les
entreprises ayant mis en place des processus favorables linnovation et lajout dune annexe
comptable facultative dans les bilans valorisant les actifs immatriels.
Par ailleurs, recherche et innovation se confondent souvent. Les dpts de brevets sont rares dans
les services. Linnovation recouvre lapplication dans lentreprise de mthodes venues dailleurs mais
nouvelles pour elle. Quels indicateurs seraient pertinents pour les prestations intellectuelles ?
Toutes les tudes et tmoignages dentreprises saccordent dire que les difficults daccs au
financement constituent un obstacle majeur pour innover.
Frdric Brunet indique que ce colloque permettra de rflchir linnovation dans le conseil et des
pistes et sources dinnovation dans ce mtier. Il incitera un dbat en vue dune meilleure
reconnaissance de linnovation immatrielle par les pouvoirs publics et de sa valorisation par les
marchs financiers. Des pistes de financement envisageables pour ces investissements seront
galement voques.
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Conf r ence
Xavier Debontride, journaliste, anime cette soire dchange.
Jean-Pierre Bouchez est directeur des tudes du groupe Merlane, auteur de nombreux ouvrages sur
le conseil et le management des travailleurs du savoir.
Pour une v i s i on e x t e ns i v e de l i nnov a t i on
Jean-Pierre Bouchez estime que la vision de linnovation en France reste traditionnelle et restrictive.
Tous les acteurs interrogs dans le rapport de Pascal Morand et Delphine Manceau cit par Frdric
Brunet montrent que linnovation est un processus plus global et intgr. Le concept dinnovation est
maintenant pertinent et connu dans la plupart des organisations.
Par ailleurs, il remarque que la moiti des innovations sont des innovations non-technologiques et cite
cet gard lexemple des Vlib.
Trois grandes formes dinnovation se rfrent des chelles dans le temps. Les innovations macro-
conomiques reprsentent de grandes innovations en cascade, qui affectent de nombreux secteurs et
gnrent de trs longs cycles de croissance (par exemple : l'imprimerie, l'lectricit ou l'internet). De
leur ct, les innovations de ruptures radicales, lies la commercialisation de produits et services,
gnrent des usages nouveaux et crent de nouveaux marchs (DVD, tlphone, mobile). Enfin, la
troisime forme dinnovation est constitue par les innovations incrmentales, plus frquentes, qui
amliorent l'existant.
Une pe r s pe c t i v e ma c r o- c onomi que de l i nnov a t i on da ns l e
c ons e i l : l e c omme r c e de s i d e s ma na g r i a l e s
La version macro-conomique de linnovation est lie aux grands commerces des ides. Le processus
de cration, diffusion et commercialisation des innovations est peru comme un phnomne de
rupture.
De grandes familles dacteurs participent ces innovations censes rpondre des problmes dans
un contexte donn :
- les grandes entreprises et leurs dirigeants charismatiques ;
- le monde universitaire et scientifique ;
- les grands cabinets prestigieux ;
- les gourous et experts classifis ;
- la littrature managriale ;
- les grands mdias conomiques.
Ces acteurs sont dots dun capital dinfluence important, qui a permis de lgitimer de grands
courants managriaux. Jean-Pierre Bouchez voque lexemple du reengineering de Davenport.
Une pe r s pe c t i v e mi c r o- c onomi que de l i nnov a t i on da ns l e
c ons e i l : l i nnov a t i on a u quot i di e n
Jean-Pierre Bouchez numre sept pratiques illustrant linnovation au quotidien :
- Internet et son usage intelligent
Il prend pour exemple deux consultants qui trouvent sur la toile des vidos trs originales, des dessins
innovants, des jeux de rles "dcapants" et permettent ainsi de sortir des concepts habituels.
- Les changes combinatoires de pratiques de secteurs diffrencis
Au Canada, HEC Montral et lHpital Saint Justine, situs l'un en face de l'autre, ont commenc
travailler ensemble. Cet change a permis une innovation managriale pour la gouvernance de
l'hpital ainsi que la cration d'une Chaire de la Sant HEC Montral. Autre exemple, en partageant
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des interventions gagnantes et des observations pertinentes, un cabinet de conseil canadien a mis en
place une coproduction croise entre consultants et clients.
- Les lectures slectives du consultant
Jean-Pierre Bouchez affirme avoir t frapp, par exemple, par la densit de la rflexion de louvrage
des consultants acadmiques (de Standford) Pfeffer et Sutton, intitul Faits et foutaises dans le
management (2007). Le livre dnonce les fausses croyances managriales qui apparaissent comme
des vidences et prne, de manire trs taye, un management plus factuel. Jean-Pierre Bouchez
propose de revoir les discours convenus, de moins en moins accepts par les clients, devenus plus
exigeants sur la justification des propos des consultants.
- Le partenariat avec les institutions acadmiques
Autre exemple cit, le groupe Merlane, qui a cr en partenariat avec l'Ecole Suprieure de Toulouse
une Chaire des mtiers du conseil. Certains sujets de recherche sont communs avec Syntec et Jean-
Pierre Bouchez estime que ce partenariat entre consultants, entreprises et coles est intressant et
donne lieu la cration ordinaire et quotidienne d'innovations.
- Les clients du consultant
Jean-Pierre Bouchez remarque que les clients sont de plus en plus exigeants, poussant le consultant
dans ses retranchements et permettent ainsi la cration en coproduction. Il cite lexemple dun
consultant qui, la suite dune demande dun client, a produit un outil quil avait en tte depuis
longtemps.
- Le rle incitatif des managers des cabinets de conseil.
Selon Jean-Pierre Bouchez, le management a un rle jouer pour crer des conditions stimulant la
cration et linnovation.
- Lutilisation et la capitalisation du rseautage informel.
Les rencontres informelles sont importantes. Et de citer des exemples d'changes et de rencontres
improbables dans un bar, qui aboutissent des collaborations fructueuses.
Pour conclure, Jean-Pierre Bouchez souligne limportance de linnovation ordinaire, simple et
commune qui lui parat tre l'une des approches les plus astucieuses et prometteuses pour continuer
innover dans le mtier du conseil.
Xavier Debontride note que la dmarche de Jean-Pierre Bouchez sappuie sur le travail de terrain
auprs de ses pairs et retient quil importe de savoir changer et partager.
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Tabl e r onde
I nc i t e r , va l or i ser e t f i na nc i e r l i nnova t i on
Xavier Debontribe prsente les intervenants.
Marie-Ange Andrieux est co-prsidente de la commission "Innovation et Immatriel" du Groupement
des Professions de Services, responsable de la tribune Sciences Po de lconomie immatrielle, et
directrice des partenariats chez Deloitte.
Alain Petitjean est directeur gnral de Smaphores, directeur associ du groupe Alpha. Il est
spcialiste du conseil auprs des collectivits territoriales. Il accompagne les acteurs publics dans la
conduite du changement, les rorganisations et r industrialisations. Il est particulirement attentif la
protection de linnovation.
Norbert Cohen est directeur de la stratgie et du dveloppement du groupe Beijaflore, un groupe de
conseil multimtier qui fdre treize structures et travaille en rseau. Le croisement des comptences,
la mutualisation et le rseau sont la marque de son approche. Il est galement administrateur de
Syntec Conseil en Management, vice-prsident de l'ASLOG (Association Franaise pour la
Logistique), et enfin crateur de la mthode du Global Fulfillment.
Xavier Debontride rappelle que Norbert Cohen avait cr Global Fulfillment afin damliorer
lefficience de la logistique et remarque quil nest pas si facile dinnover.
Norbert Cohen note que, selon une tude de Syntec et de l'Association franaise des achats,
linnovation est le second critre le plus important pour les clients aprs le prix, alors que seulement le
sixime sur sept du point de vue des cabinets conseil. Selon lui, si les professionnels du conseil sont
innovants, les clients sont prts payer plus cher. Il distingue en outre trois types dinnovation : celle
des process des cabinets conseil eux-mmes, celle oriente vers les clients et linnovation vhicule
au niveau mondial et venant souvent des Etats-Unis. A cet gard, Norbert Cohen explique avoir
constat un moment de sa carrire quil ntait quun porteur d'innovations dveloppes outre-
atlantique. Or il a t confront, dans un contexte de fusion de deux cabinets conseil et d'une socit
de services, la ncessit dinnover afin de donner une orientation stratgique lentreprise, dans
une logique d'intgration des diffrents mtiers. Il a utilis linnovation comme vecteur de
transversalit, en travaillant sur linterface de ces diffrents mtiers et practices afin de crer de la
valeur. Pour crer une nouvelle mthodologie avec peu de moyens, il sest appuy sur lun de ses
principaux clients, Michelin, ce qui a eu le mrite de fixer une chance. Le soutien de ce premier
client a permis dlargir ensuite la mthode dautres grands groupes et secteurs. Norbert Cohen a
ensuite cr Global Fulfillment avec une marque dpose, en mettant en place un rseau
international de 15 cabinets pour diffuser cette mthode.
Il organise aujourd'hui, au sein de Beijaflore, des groupes de travail transverses pour crer des offres
diffrenciantes et innovantes et des outils de partage d'information. Selon lui, les consultants sont
cratifs et innovants mais si on leur laisse trop de libert, leur nergie se perd sans crer de la valeur
pour lentreprise. Il convient de cadrer ces groupes de travail.
Jean Pierre Bouchez considre que, dans certains cas prcis, offrir de la libert un groupe de
cratifs peut permettre linnovation.
Xavier Debontribe demande Alain Petitjean si, au sein des acteurs publics et des collectivits
territoriales, linnovation obit des donnes particulires.
Alain Petitjean estime que l'innovation est un lment managrial cl dans le mtier du conseil, mais
il considre nanmoins que certains points d'inefficacit ne sont pas rgls. Il y plus de 30 ans, c'tait
le temps du primo quipement, l'innovation dans le conseil tait essentiellement constitue par "des
modles en dur, avec un copyright". "Si le client n'avait pas identifi son besoin, on lui apprenait
poser des questionspuis on lui fournissait des solutions."
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Aujourd'hui le conseil ne fonctionne plus comme cela. "Il y a eu 2 voies pour innover : la voie "biblique"
c'est--dire "donner un nom ronflant, sur marketer quelque chose qui, fondamentalement, n'est pas
une vrai innovation". La deuxime voie, c'est transcrire son innovation dans un logiciel.
Dans un certain type d'intervention de conseil, on est en coproduction avec le client, on ne peut pas
transcrire cela dans un logiciel qu'on reviendrait lui vendre l'anne suivante.
Il cite l'exemple d'une innovation appele "plan de mobilit active", dveloppe dans le cadre de la
filiale de reclassement du groupe Sodie, pense partir d'un besoin, formate, le tout en partenariat
avec CM International. Ce plan de mobilit active a eu un "succs d'estrade fabuleux" mais qui n'avait
pas t dveloppe avec un client et ne s'est pas vendu, alors qu'aujourd'hui Sodie ralise le quart de
son chiffre d'affaires sur des prestations de mobilit.
Tout comme Norbert Cohen, Il prconise donc de chercher un client prototype, en parallle de la
rflexion, afin de pouvoir dvelopper une innovation. Il note son tour que le financement de cette
vritable innovation dveloppe avec un client, reste un obstacle. Alors qu'il est possible, par ailleurs,
de crer une fondation ou de faire travailler un centre d'tudes et d'obtenir ainsi des financements
publiques de type Crdit d'Impt Recherche pour financer un projet tel que le "plan de mobilit active".
Par ailleurs, se pose le problme de la protection de linnovation. Enfin, Il s'tonne que les acheteurs
publics, dans l'tude mentionne par Norbert Cohen, mettent l'innovation dans leurs premiers critres
et remarque que peu dappel doffres public ou privs sont des appels projets permettant une
ouverture l'innovation. Cela est d, selon lui, plus un problme de prise de risque, de confiance
dans les partenariats publics privs, qu' un problme de code des marchs publics. Il souhaite donc
qu'on laisse plus de place cette "innovation au contact du cas du client".
Marie-Ange Andrieux estime que ces premires interventions font apparatre quatre enjeux pour
linnovation dans les entreprises de services en gnral et de conseil en particulier.
Tout dabord, elle note le lien entre stratgie et innovation. Linnovation doit tre considre, et le GPS
s'est fortement mobilis sur ce point, comme un actif stratgique de long terme. "C'est un levier de
comptitivit qui doit gnrer des avantages concurrentiels discriminants". Il convient de trouver une
corrlation entre innovation, croissance, cration d'emplois et performance durable dune entreprise.
La question qui fait dbat est d'avantage la qualit de la croissance que sa quantit. Le capital
immatriel doit faire l'objet d'une attention permanente, ce qui plus complexe que le capital matriel.
En temps de crise, linnovation est-elle une variable dajustement comme les autres ? On remarque,
dans l'enqute annuelle de Booz et Cie, que les dpenses de R&D des 1000 champions mondiaux ont
continu augmenter au mme rythme que le chiffre daffaires, alors que ce dernier et le rsultat
oprationnel diminuaient. Ce constat dmontre une bonne rsistance de linnovation, qui est
considre comme un lment cl de la stratgie et du business model.
Linnovation est galement un facteur de comptitivit lchelle dun pays ou d'un bloc conomique.
Le monde est en effet lanc dans une course linnovation. En particulier, lUnion europenne a pour
objectif dinvestir 3 % de son PIB en R&D. A ce stade, la France consacre 2,1% de son PIB la
recherche, quand la moyenne europenne est 1,7%, contre 5% pour les Etats-Unis.
Les pays mergents comme lInde ou la Chine ont galement peru la ncessit dun tel
investissement. Cependant, le vritable challenge porte sur la qualit de cette innovation. Certains
pays, comme ceux du Moyen-Orient, qui ont compris que leurs ressources nergtiques taient
limites, ont des stratgies proactives de constitution d'un patrimoine immatriel national.
Les socits du conseil dans leur posture dinnovation et laccompagnement de leur client vers
l'innovation, ont un rle important jouer. De son ct, GPS fait son maximum pour soutenir les
entreprises de service.
Par ailleurs, Marie-Ange Andrieux insiste sur la notion de transversalit de linnovation et sur la valeur
d'une entreprise de services essentiellement constitue d'actifs immatriels. Une stratgie d'entreprise
de conseil, c'est construire un business model autour d'une combinaison intelligente des actifs
immatriels au service de la stratgie, la subtilit c'est que l'innovation est transversale et contribue
chacun des ses actifs immatriels et que la stratgie d'innovation sera une stratgie des synergies
entre l'innovation et les autres actifs. C'est le partage qui fait la valeur, partage galement avec le
client et avec les partenaires.
Enfin, elle suggre de rflchir une gouvernance de linnovation, de rendre visible ce qui est
aujourdhui invisible. Elle voque quelques pistes : mettre en place un ensemble de critres, mme
sils sont imparfaits, pour montrer le retour sur investissement offert par linnovation, et tablir une
correspondance entre ces critres et les critres financiers afin dobserver sur le long terme comment
linnovation joue sur les cash-flows de lentreprise. Elle rappelle que linnovation cre de la valeur
durable.
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Des initiatives europennes, internationales ou nationales visent mettre en place un reporting. Elle
note par ailleurs que le management de linnovation conduit souvent linnovation dans le
management. En outre, les rmunrations doivent tre alignes sur les objectifs.
Enfin, la communication est essentielle dans linnovation. Les consultants ont la capacit dtre
innovants. Linnovation est un enjeu extraordinaire de diffrenciation stratgique auprs des parties
prenantes. Un nouveau domaine dintervention pour les socits de conseil se situe dans le secteur
priv non-lucratif qui savre en mal dinnovation.
Questions de la salle
Une participante souhaite savoir quelles solutions permettraient daller de la ralit dcrite par Alain
Petitjean la situation idale dfinie par Marie-Ange Andrieux.
Alain Petitjean confirme que la principale difficult tient au financement de linnovation et la
fabrication de prototypes. Pour sa part, il sadapte en intgrant ses clients dans le processus
dlaboration des offres. Les cots engendrs par linnovation sont difficiles chiffrer.
Marie-Ange Andrieux et le GPS souhaitent largir l'assiette du crdit impt recherche des
dpenses d'innovation et de R&D lies aux actifs immatriels des entreprises. Elle se flicite par
ailleurs que, dans le cadre du grand emprunt, deux milliards deuros soient allous aux petites et
moyennes entreprises innovantes. Elle propose de lancer une grande enqute pour dterminer
comment innovent les grands champions.
Norbert Cohen affirme quil convient de trouver un client ami pour instaurer avec lui une relation de
confiance afin de partager les risques. En amont, il importe davoir une vision. Il dplore quaujourdhui
une entreprise ne puisse emprunter auprs dune banque pour innover. Gouverner linnovation relve
de lorganisation. Chez Beijaflore, 150 consultants travaillent depuis trois ans sur vingt offres. Cette
capitalisation des savoirs ainsi que des tudes de march permettent de faire propositions.
Marie-Ange Andrieux juge essentiel dengager un dialogue constructif avec les acteurs du march
financier. Certains sont pionniers sur ce sujet (Groupama), en ayant mis en place des grilles afin
deffectuer des ratings sectoriels compars. Elle estime que rien ne se fera sans la reconnaissance
des acteurs du march financier. Il convient de pouvoir lever les fonds ncessaires au
dveloppement.
Un participant demande si la profession comptable travaille sur la reconnaissance de linnovation dans
les bilans des entreprises.
Marie-Ange Andrieux indique quun dossier Sciences Po intitul Communication financire et
immatrielle : quels enjeux ? et apportant des rponses prcises sur le domaine comptable est
consultable sur le site www.easybourse.com.
Norbert Cohen estime que la cration de communaut et de rseau est indispensable linnovation.
Jean-Pierre Bouchez confirme quavoir un rseau diversifi est galement ncessaire. La publication
darticles dans les mdias est galement importante pour favoriser linnovation.
Alain Petitjean pense quun patron qui aura vu des entreprises innovantes au dbut de sa carrire
peut tre sensibilis linnovation. Il ne devra pas non plus craindre de transposer ces expriences au
sein de sa propre socit.
Xavier Debontride demande si le GPS a dfini un portrait-robot du patron innovant.
Selon Marie-Ange Andrieux, il sagit davantage davoir une relle posture entrepreneuriale pour
intgrer des investissements long terme au sein dun business model.
Jean-Pierre Bouchez note que le travail en amont et en aval est essentiel. Linnovation cre la valeur
du travail, avec un contrepoids : le risque.
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Marie-Ange Andrieux relve lexistence dune innovation par les services dans lindustrie. Par
exemple, dans le secteur de lnergie, de grands acteurs veulent crer de la valeur par les services
associs.
Un participant observe que certaines collectivits ne sont pas intresses par des projets innovants,
notamment au motif que les budgets ncessaires leur font dfaut. Il demande Alain Petitjean quelle
rponse il apporte ce type dobjections.
Alain Petitjean remarque que si lun de ses clients ne dispose daucun budget, cest le signe quil
sest tromp de cible. En revanche, lorsquun client na que peu de moyens, il est possible de partir du
prix pour faire une proposition. Il observe que les collectivits locales sont souvent des clients fidles.
Ds lors, le chiffre daffaires sur le long terme peut tre intressant.
Norbert Cohen affirme quil ny a pas dinnovation sans bonne communication.
Alain Petitjean estime que dans le comportement relationnel, il faut donner envie au client daller un
peu plus loin que ce que dautres acteurs peuvent lui proposer. Pour des entreprises leaders sur leur
march, la capacit se renouveler constitue un lment cl du maintien de la valeur et du prix. Il
convient galement de trouver les mots pour convaincre.
Jean-Pierre Bouchez considre que les propos tays sont capitaux dans la prise de risque
partage. La co-production est un mouvement porteur.
Marie-Ange Andrieux note que les critres ayant dfini les entreprises centenaires sont une forte
valeur, un savoir-tre culturel.
Norbert Cohen relve quil convient dtre diffrent, doser et de crer du rseau.
Cl t ur e
Xavier Debontride remercie les intervenants pour leur implication et lensemble des personnes
prsentes pour leur participation et la richesse des changes. La CCIP prvoit de dvelopper un
projet sur linnovation dans le conseil en 2010 et proposera des actions destines aux cabinets
confirms, des actions ddies aux nouveaux entrants.
Enfin, Il rappelle que la newsletter du conseil est disponible sur la page d'accueil du site
www.forumduconseil.com.