130775

DIAGNSTICO EMPRESARIAL GENERAL APLICADO A UNA
ORGANIZACIN COMERCIALIZADORA DE EQUIPOS MDICOS.

WILMAR EDUARDO COSMA SUAREZ
ANGELA MARIA CRUZ ZAMORA

TESIS

GLORIA LILIANA CORREA
Coordinadora de Proyectos
Visin Consultora Empresarial Universidad de la Sabana

HELDER BARAHONA U.
Docente Administracin de Empresas
Universidad de la Sabana

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
CHIA
2004

4

JUSTIFICACION

La falta de conocimiento integral de la organizacin por parte de todos sus
miembros representa desaprovechamiento de recursos, falta de informacin
confiable para la toma de decisiones acertadas, dificultad de acceso a financiacin
acorde al verdadero potencial del negocio y capacidad de la empresa.

Ante esta situacin y con el fin de ayudar a la empresa asesorada, el diagnstico
empresarial se constituye en un instrumento importante de apoyo, para la correcta
toma de decisiones, en lo referente a las acciones que se deben realizar para
solucionar los problemas que impiden el desenvolvimiento de la compaa.

El diagnstico empresarial permite detectar de manera clara y especfica los
problemas existentes dentro de la empresa, de tal manera que se puedan
enfocar los esfuerzos futuros en buscar las soluciones ms efectivas, mediante la
utilizacin de diferentes herramientas auxiliares del diagnstico implementadas de
acuerdo con las necesidades de la organizacin y del proyecto, que resulten
aplicables al mismo; entre las que se encuentran: Aplicacin de cuestionarios,
diagramas causa-efecto, diagramas de flujo, lluvia de ideas, mtodos de anlisis
financiero y operativo, benchmarking, auditorias, entre otras, permitiendo as
identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin.
5

OBJETIVOS

Objetivo General:

Con base en la metodologa de diagnstico empresarial general, propuesto en el
libro Diagnstico Empresarial. Mtodo para identificar resolver y controlar
problemas en las empresas
1
, identificar las debilidades y amenazas que
afectan a la organizacin, as como detectar y establecer estrategias que
permitan desarrollar oportunidades de mejoramiento para la empresa.

Objetivos Especficos:

1. Tomando como gua el mtodo de diagnstico empresarial general propuesto
el libro Diagnstico Empresarial. Mtodo para identificar resolver y controlar
problemas en las empresas
2
, identificar las fortalezas, debilidades, amenazas
y oportunidades de las reas que componen la empresa objeto de estudio.

2. Detectar las posibles reas de mejoramiento y los puntos dbiles de la
empresa, mediante la realizacin de un anlisis financiero aplicando los
mtodos de porcientos integrales e indicadores financieros.

3. Determinar los puntos crticos en el funcionamiento de las diferentes reas que
componen la empresa, mediante la utilizacin de las herramientas auxiliares
del diagnstico implementadas de acuerdo con las necesidades de la
organizacin y del proyecto, que resulten aplicables al mismo.

4. Generar indicadores que permitan determinar el estado actual de los procesos
ctricos y establecer metas para su mejoramiento.

5. Otorgar un listado de oportunidades de mejoramiento para el proceso de toma
de decisiones.

1
Valdez Rivera, Salvador. Amaro Martnez, Ofelia. Diagnstico Empresarial: Mtodo Para
Identificar Resolver Y Controlar Problemas En Las Empresas. Mxico 2003.

6

RESUMEN

En el siguiente proyecto se presenta el de Diagnstico Empresarial General como
una herramienta prctica para el mejoramiento del desempeo y toma de
decisiones. Esta herramienta se aplic a una compaa comercializadora de
equipos mdicos, con el fin de visualizar, detectar y explicar la situacin actual de
la empresa, con sus problemas y causas, para finalmente generar una serie de
recomendaciones para la mejora del desempeo general de la empresa.

El diagnostico inicia con el anlisis del subsector dentro del cual se desenvuelve la
empresa, con el fin de estudiar el comportamiento del entorno y de la compaa
dentro de este.

El segundo paso es el diagnstico financiero que se realiza a travs de un anlisis
vertical y horizontal, tomando la informacin de los estados financieros de los dos
ltimos aos (balance general y estados de resultados), en donde se identifican
los porcentajes ms elevados como punto de partida para la determinacin de las
reas de oportunidad, igualmente se realiza un anlisis de las variaciones de un
ao a otro. Igualmente se analizan y comparan los indicadores financieros de la
compaa con los del subsector al que pertenece.

El tercer paso es el diagnstico operativo que se efecta estudiando las diferentes
reas de la empresa, mediante el uso de diferentes herramientas auxiliares del
diagnstico implementadas de acuerdo con las caractersticas de la organizacin;
entre las que se encuentran: cuestionarios, diagramas causa-efecto, lluvia de
ideas, entre otras.

Finalmente se otorga a la empresa asesorada un documento que describir su
situacin actual y las opciones de mejoramiento propuestas, que de ser aplicadas,
le permitirn alcanzar y garantizar el logro de sus objetivos.

7

ABSTRACT

In the following project, General Business Diagnosis is presented as a practical
tool for the improvement of the performance and the decisions to be taken, inside a
company. This tool was applied to a company that commercializes medical
equipments in order to visualize, detect and explain the current situation of the
company, with its problems and reasons, finally to generate a series of
recommendations and requests for the improvement of the general performance
of the company.

The diagnosis initiates with the analysis of the subsector inside which the company
is unrolled, in order to study the behavior of the company as well as it
surroundings.

The second step is the Financial Diagnosis that is carried out through a vertical
and horizontal analysis, taking the information of the financial statements of last
two years (general balance and states of results), where the highest percentages
are identified as point of departure for the determination of the areas of opportunity
and the variations from one year to another. Likewise the financial indicators of the
company are analyzed and compare with those of the subsector to which it
belongs.

The third step is the Operative Diagnosis that is effected studying the different
areas of the company, by means of the use of different auxiliary tools of the
diagnosis implemented according with the characteristics of the organization;
between(among) the ones that are found : questionnaires, graphs reason cause-
effect, among others.

Finally the assessed company acquires a document that will describe its current
situation and the proposed options of improvement, which of being applied, will
allow the company to reach and guarantee the achievement of its aims and goals.
8

INTRODUCCIN

El diagnstico empresarial es un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de una organizacin en un momento dado para determinar sus
problemas y reas de oportunidad, sometindola a un anlisis que al final deber
conducir a un plan de accin concreto que permitir mejorar su funcionamiento
operativo y administrativo.

El objetivo de este proyecto es exponer el proceso de diagnstico general
desarrollado en una empresa colombiana, cuyo objeto es comercializar equipos
mdicos y producir mobiliario mdico. Para ello se implementaron una serie de
modelos y herramientas que utilizadas de acuerdo con las caractersticas de la
empresa, de manera conjunta y complementaria, permitieron realizar un
diagnstico integral de la compaa.

En el diagnstico se desarrolla un proceso de investigacin tanto del
funcionamiento interno de la empresa como de su entorno, permitiendo un
conocimiento integral de la organizacin. El proceso inicia con el anlisis del
sector o subsector al que pertenece la empresa, seguido de un anlisis financiero
y operativo de la misma, para finalmente describir su situacin actual y las
acciones recomendadas para su mejoramiento.

9

1. MARCO TEORICO

1.1 QU ES EL DIAGNSTICO

El diagnstico es una actividad que involucra a un grupo de personas de
una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemticas o conflictivas, realizndose con un auto-anlisis o con
asesora externa que debe conducir a un plan de accin que permita
solucionar la situacin problemtica.

Las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos para
identificar posibles problemas antes de que stos se tornen graves. Estos
exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite
optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones.

Al identificarse los errores en el funcionamiento de la empresa, surgen
acciones mediante un diagnstico dirigidas a su eliminacin o disminucin,
que en conjunto constituyen una parte importante de la planeacin
operativa.

Una de las ideas fundamentales en que se basa el diagnstico
organizacional, es que es frecuente que muchos de los integrantes de la
empresa, sean conscientes de los sntomas de un problema y de que es
necesario un proceso de anlisis para identificar el problema de una manera
clara y proponer soluciones
2
.

1.1.2 Ventajas del Diagnstico

Al aplicarlo se despierta un espritu de grupo.

Es participativo.

2
UNIVERSIDAD DE SANTA MARIA. Facultad de Ingeniera. Modelo diagnstico bajo la visin de
procesos. Marco de trabajo conceptual. Procesos Industriales. Caracas, Venezuela, Noviembre
2000.
10
La gente se siente comprometida con las soluciones.

Da una estructura lgica a la problemtica.

Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar
problemas y sus causas.

Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a
trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.

Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se
fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organizacin y se implanten cambios
en los sistemas y procesos de la organizacin.

Como metodologa es muy clara y contiene elementos que pueden ser
combinados con otras metodologas para crear enfoques particulares ms
eficientes
1
.

1.1.3 Desventajas del Diagnstico

Sus resultados pueden verse afectados si no se hace con objetividad y
transparencia.

El definir problemas despierta expectativas de solucin, que pueden ser
inalcanzables.

Puede provocar conflictos interpersonales entre los miembros de la
organizacin.

No existe un modelo establecido que se ajuste a todo tipo de empresas
1
.

11
1.2 ANALISIS FINANCIERO

El anlisis financiero es un proceso mediante el cual, se comparan, interpretan y
estudian los estados financieros de una empresa, utilizando diferentes
herramientas y tcnicas, como el anlisis vertical y horizontal, clculo y
comparacin de razones o indicadores, construccin e interpretacin de estados
financieros auxiliares, entre otras, lo cual permite a la direccin de la compaa
tener bases slidas para la toma de decisiones, el control, la planeacin, el
estudio de proyectos y la evaluacin de su desempeo.

1.2.1 Anlisis Vertical

Este es un anlisis esttico, pues estudia la situacin financiera en un momento
determinado, sin considerar los cambios ocurridos a travs del tiempo. El aspecto
ms importante del anlisis vertical es la interpretacin de los porcentajes, ya que
las cifras absolutas no muestran la importancia de cada cuenta en la composicin
de los estados financieros. Este anlisis se realiza tomando un estado financiero y
relacionando cada una de sus cuentas con un total determinado, dentro del mismo
estado. Por ejemplo si se toma el balance general, se puede hacer un anlisis del
activo, tomando cada una de las cuentas que lo componen y calcular a que
porcentaje equivalen sobre el activo total; de igual manera se puede analizar el
pasivo y patrimonio.

1.2.2 Anlisis Horizontal

Es un anlisis dinmico, por que se ocupa del movimiento de cada cuenta de un
periodo a otro. Este anlisis se centra en los cambios ms significativos, en cuya
determinacin es fundamental tener en cuenta tanto las variaciones absolutas
como las relativas, pues examinar nicamente un slo tipo de variacin puede
llevar a conclusiones errneas, ya que una cuenta de poca importancia puede
presentar en trminos relativos una gran variacin, mientras que en trminos
absolutos esta es poco significativa, igualmente una cuenta de gran importancia
puede presentar en trminos absolutos una gran variacin, mientras que en
trminos relativos esta se ve como de poca importancia.

12
1.2.3 Anlisis de las Razones Financieras

Uno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de una
compaa es el uso de las razones financieras, ya que stas pueden medir en
un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa, presentando una
perspectiva amplia de la situacin financiera, permitiendo precisar el grado de
liquidez, de rentabilidad, de apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que
tenga que ver con su actividad.

Los indicadores financieros permiten valorar el cumplimiento de los objetivos
establecidos en la empresa con base en informacin previamente seleccionada,
mas no determinan el por que del mal funcionamiento de una actividad o proceso
sino que slo seala las anomalas que pueden causar dicha situacin
3
.

Los indicadores por si solos no dicen nada, por lo que es necesario compararlos
con indicadores de la misma empresa en aos anteriores y con indicadores
representativos de la industria.

1.3 LOS INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se
puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.

Los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la
organizacin, su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades. En una organizacin se debe contar con un mnimo de
indicadores que garanticen contar con informacin constante, real y precisa
sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad,
calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los
cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organizacin.

Los indicadores de gestin permiten tomar decisiones acertadas y
oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la

3
VALDEZ RIVERA, Salvador. AMARO MARTNEZ, Ofelia. Diagnstico Empresarial: Mtodo para
Identificar Resolver y Controlar Problemas en las Empresas. Mxico: ed Trillas, 2003.
13
evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos. La ventaja
fundamental del uso de indicadores de gestin es la reduccin drstica de la
incertidumbre, la subjetividad y la rpida deteccin de los errores, con el
consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el bienestar
de todos los trabajadores
4
.

Las principales funciones de los indicadores de gestin son:

Apoya y facilitar los procesos de toma de decisiones.

Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y
variables.

Racionalizar el uso de la informacin.

Sirven de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y tiles
para la organizacin.

Sirven de base para la planificacin y la prospeccin de la organizacin.

Sirven de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e
incentivos.

Sirven de base para la comprensin de la evolucin, situacin actual y
futuro de la organizacin.

Sirven de base para reorientar polticas y estrategias, con respecto a la
gestin de la organizacin.

Propiciar la participacin de las personas en la gestin de la
organizacin
3
.

4
BELTRN J aramillo, J ess Mauricio. Indicadores de gestin: Herramientas para lograr la
competitividad, Bogot 1998.

14
Una de las caractersticas de las organizaciones modernas es que han
incorporado a sus procesos, elementos de gestin que les permitan evaluar
sus logros o sealar falencias para aplicar los correctivos necesarios. Estos
elementos conocidos como indicadores se deben establecer desde el
mismo momento en que se elabora el plan de desarrollo estratgico y se
aplican a ste y al plan operativo.

Para medir el desempeo de una organizacin en cuanto a calidad y
productividad, se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en
un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones
necesarias para construir aquellos realmente tiles para el mejoramiento de
las organizaciones. Un indicador es una magnitud que expresa el
comportamiento o desempeo de un proceso, que al compararse con algn
nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas.
Tambin es la conexin de dos medidas relacionadas entre s, que
muestran la proporcin de la una con la otra. El trabajar con indicadores,
exige el disponer de todo un sistema que abarque desde la toma de datos
de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentacin de las decisiones que
permiten mejorar los procesos
5
.

Todas las actividades pueden medirse con parmetros que enfocados a la
toma de decisiones son seales para monitorear la gestin, as se asegura
que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los
resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.

No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo
los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloben fcilmente el
desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete
de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio,
sus necesidades especficas entre otros
6
.

5
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA. Reingeniera de los Centros de Documentacin del rea de
Ciencias Sociales y Humanas en la perspectiva de la HumaNet. Informe final de investigacin.
<http//: www.notabe.udea.edu.co/reing>.
6
<http//: www.soporteycia.com/documentos/solosindicadoresdegestion.pdf>.
15
1.4 LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANLISIS INTERNO

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan entre s, es el modelo de la cadena de valor de
Michael Porter, el cual disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas
relevantes para comprender su comportamiento. La cadena de valor de una
empresa y la forma en que se desempean sus actividades individuales son un
reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la
estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas
7
.

Grfica 1. Cadena Genrica de Valor de Porter.
Infraestructura

La cadena de valor est constituida por todas las actividades que una
empresa debe llevar a cabo para realizar un producto o servicio. Todas
estas actividades suponen un costo para la empresa y si el comprador est
dispuesto a pagar por dicho producto o servicio un precio superior a este
costo, entonces la empresa obtendr un determinado margen o beneficio.
Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en
dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de soporte.

Las actividades primarias son las que conforman el ciclo productivo de la
empresa, es decir, inputs de factores o logstica interna, procesos de
produccin, outputs de productos o logstica externa, actividades de
marketing y servicio postventa.

7
PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior.
CECSA. Cap 2. p. 51, 52, 54.
Actividades
primarias
Actividades
de apoyo
rea Financiara
Gestin Humana
Desarrollo Tecnolgico

MARGEN

Mercadeo y
ventas
Servicio
Operaciones Logstica
de
Entrada
Logstica
de
Salida
16
Inputs o logstica interna, que abarcan todas las actividades necesarias
para llevar a cabo la recepcin de factores, su almacenamiento, el control
de inventarios y el manejo de materiales hasta el inicio de la fabricacin. Un
debido conocimiento de todos estos procesos y su control son necesarios
para conocer qu factores estn influyendo de forma negativa o positiva
sobre los mismos, de forma tal que permitan la adopcin de medidas y la
concentracin de recursos (materiales, humanos o financieros) para eliminar
las debilidades existentes, as como identificar los puntos fuertes que
existen y que se pueden convertir en fuente de ventaja competitiva.

Operaciones o proceso de produccin, que recoge las actividades
encaminadas a la obtencin de las condiciones idneas de calidad, tiempo y
costo de los productos terminados. En este sentido es decisivo que se
conozca con la mayor profundidad y exactitud el proceso productivo, de
forma que la produccin terminada cumpla con las exigencias y
expectativas del cliente. Para ello es necesario que se establezcan y se vele
por el cumplimiento de las normas de consumo de recursos, que se cuente
con una poltica de calidad apropiada y que se cumpla, que los recursos
humanos que intervienen en estas operaciones estn aptos para sus
funciones dentro del proceso. Todo esto debe estar encaminado el logro de
una produccin cada vez ms eficiente y eficaz que permita una posicin
competitiva de la empresa en el mercado.

Outputs o logstica externa, que corresponde a las actividades de
almacenamiento de productos terminados y su posterior distribucin fsica.
Para garantizar que la oferta llegue en las condiciones idneas al cliente
final, las funciones de almacenamiento deben proporcionar seguridad y un
cumplimiento riguroso de los requerimientos previstos de acuerdo al tipo de
producto para evitar deterioros o mermas que atenten contra la calidad o
cantidad. Para ello es necesario que se cuente con las condiciones
necesarias y se vele por el desarrollo eficaz de esta actividad. En cuanto a
la funcin de distribucin se debe ser cuidadoso en la seleccin del canal,
ste debe estar diseado de forma tal que los costos de transportacin
estn dentro de los lmites aceptables para la empresa y que cumpla con las
expectativas de tiempo del cliente. Un funcionamiento eficaz de esta
funciones puede constituir la base par fuente de ventaja competitiva, no slo
para la empresa, tambin para el cliente.

Marketing y las actividades propias de esta rea funcional. El estudio del
entorno, la deteccin de oportunidades de mercado y de las principales
amenazas a las que se debe enfrentar la empresa son el punto de partida
para el diseo de estrategias a los diferentes niveles; un anlisis interno
17
realizado con un enfoque de marketing permite detectar las fortalezas con
que cuenta la empresa para aprovechar las oportunidades y enfrentar las
amenazas, y que pueden ser adems futuras ventajas competitivas en las
que apoyar las estrategias y tcticas necesarias para el cumplimiento de la
misin. De esta actividad depende tambin el diseo de la mezcla de
marketing, que no es ms que un diseo efectivo de las variables
controlables por la empresa, lo que implica la definicin de estrategias sobre
el producto y las herramientas que se deben utilizar para lograr la
diferenciacin de la oferta, la definicin o propuesta a organismos
superiores de programas sobre precios, el diseo y la eleccin del canal de
distribucin adecuado, tanto para le empresa como para el cliente.

Servicio o servicio postventa; que son las actividades necesarias para
mantener las condiciones del producto vendido. Los servicios postventa
son, adems, una herramienta muy til para obtener una distincin en la
oferta de la empresa sobre los competidores. Si son bien utilizadas pueden
proporcionar una posicin ventajosa que implique la fidelizacin de los
clientes actuales y un estmulo para los potenciales.

Las actividades de soporte, hacen posible la realizacin de las actividades
primarias y que permiten el funcionamiento de la empresa. Dentro de las
actividades de soporte se pueden distinguir las de infraestructura, las de
recursos humanos, las de desarrollo de la tecnologa y las de
aprovisionamiento.

En infraestructura de la empresa se incluyen todas las actividades,
normalmente agrupadas. Estas son: la de direccin o management, que
llevan a cabo la formulacin de estrategias, la planificacin y el control; los
procesos administrativos; los de gestin global de la calidad; de
organizacin, direccin, informacin y la de finanzas (que segn Porter
debe ser incluida dentro de las actividades de infraestructura).

En administracin de recursos humanos, las actividades de reclutamiento,
formacin, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos,
participacin, promocin, fomento del clima organizacional, etc.

En desarrollo de la tecnologa se enmarcan las actividades encaminadas
a la adquisicin y posterior explotacin de la tecnologa, sobre la que la
empresa disear su estrategia.

18
En las actividades de aprovisionamiento se hace referencia a todas las
funciones necesarias para realizar la adquisicin de todos los factores
requeridos para desarrollar el proceso productivo, ya sean componentes del
producto o elementos auxiliares.

Las actividades de la cadena de valor estn interrelacionadas y se les llama
eslabones a las relaciones existentes entre ellas. Estos eslabones reflejan la
necesidad de coordinar las actividades para lograr un mejor funcionamiento
de la cadena de valor, lo que se traduce en una fuente de ventaja
competitiva. Las actividades de la cadena de valor estn a su vez
conectadas con las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, el
mejoramiento o control de estos eslabones puede constituir fuente de
ventaja competitiva, beneficiando no slo a la empresa sino tambin a los
proveedores o a los clientes.

Un estudio detallado de estos eslabones permite identificar los eslabones y
las actividades que suponen fuentes de ventajas competitivas para la
compaa, tambin permite detectar las actividades que constituyen puntos
dbiles para actuar sobre ellas
8
.

1.5 EL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA

Todas las empresa recorren un ciclo de vida similar al de los seres humanos:
Gestacin Infancia J uventud Madurez Vejez - Muerte
9
.

Grfica 2. El Ciclo de Vida de una Empresa.

Gestacin Infancia J uventud Madurez Vejez Muerte

8
<http//: Gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cadenavalorporter.htm>.
9
FORUM UNIVERSIDAD DE LA SABANA. Diplomado de Desarrollo Gerencial. Bogot, 2003.
19
El ciclo vital de las empresas, consta de seis etapas, que van desde su
nacimiento hasta su muerte:

a. Nacimiento o Gestacin: La empresa inicial que surge de quien o quienes
conciben la idea y se ponen tras ella. Convencidos de antemano del xito, la
conducen con ilusin, entusiasmo, esperanza y alta moral. En esta etapa de
su vida, el desarrollo de las capacidades de la empresa se encuentra:

i. Capacidad productiva: Se inicia su desarrollo.

ii. Capacidad administrativa: Se inicia su desarrollo.

iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Es la ms importante y la que
ms se debe desarrollar en esta etapa.

iv. Capacidad integradora: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.

v. Capacidad financiera: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.

vi. Relaciones con el entorno: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.

b. Crecimiento o infancia: En esta etapa la empresa debe concentrar sus
esfuerzos en mejorar sus productos y servicios y en posicionarse en el
mercado. Asimismo, en esta fase las empresas se convierten en sujetos de
crdito para la banca tradicional, pudiendo acceder a prstamos e
instrumentos financieros. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las
capacidades de la empresa se encuentra:

i. Capacidad productiva: Es muy importante en esta etapa, la empresa se
enfoca en producir y dar a conocer sus productos o servicios.

ii. Capacidad administrativa: Sigue en su etapa inicial de desarrollo.

iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Contina siendo la ms
importante y critica para la empresa, se encuentra en su mximo grado de
desarrollo.

iv. Capacidad integradora: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.

v. Capacidad financiera: Se inicia su desarrollo

vi. Relaciones con el entorno: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.

20
c. J uventud: La empresa se centra en la mejora de sus procesos y la
productividad. Inicia procesos de automatizacin y outsourcing para mejorar
su competitividad en el mercado. En esta etapa de su vida, el desarrollo de
las capacidades de la empresa se encuentra:

i. Capacidad productiva: Se encuentra en un alto grado de desarrollo.

ii. Capacidad administrativa: Se encuentra en un alto grado de desarrollo.

iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Comienza a declinar.

iv. Capacidad integradora: Se inicia su desarrollo.

v. Capacidad financiera: Se encuentra en un alto grado de desarrollo.

vi. Relaciones con el entorno: Se inicia su desarrollo.

d. Madurez: En esta etapa la empresa ha consolidado su posicionamiento en
el mercado y conseguido llevar con xito su gestin y operaciones. Puede
iniciar la expansin hacia otros mercados y realizar inversiones para seguir
creciendo. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las capacidades de la
empresa se encuentra:

i. Capacidad productiva: Se encuentra en mximo grado de desarrollo.

ii. Capacidad administrativa: Se encuentra en mximo grado de desarrollo.

iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Pasa a un segundo plano, ya
no es importante para la empresa.

iv. Capacidad integradora: Se encuentra en un alto grado de desarrollo.

v. Capacidad financiera: Se encuentra en mximo grado de desarrollo.

vi. Relaciones con el entorno: Se encuentra en mximo grado de desarrollo.

e. Vejez: Todo se hace rgido y lento, se multiplican los controles, los
procesos dentro de la organizacin se vuelven rutinarios. Las ventas y las
utilidades caen y flujo de liquidez negativo. La creatividad y la innovacin ya
no se desarrollan. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las capacidades
de la empresa se encuentra:

21
i. Capacidad productiva: Comienza a declinar notablemente.

ii. Capacidad administrativa: Comienza a declinar notablemente.

iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Ya no se desarrolla.

iv. Capacidad integradora: Se encuentra en su mximo grado de desarrollo.

v. Capacidad financiera: Comienza a declinar.

vi. Relaciones con el entorno: Comienza a declinar.

f. Trmino o muerte: La empresa concluye sus operaciones por distintas
razones, siendo las principales: problemas financieros, de mercado, de
demanda, de gestin, competencia etc.
10

1.6 LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA

Las empresas familiares representan un alto porcentaje dentro del total de
compaas constituidas en el mundo y son de gran importancia al generar entre el
45% y el 70% del producto interno bruto y entre el 45% y el 70% del empleo
mundial. Las empresas de tipo familiar se concentran principalmente en los
pases desarrollados, mientras que en los pases en va de desarrollo, la
participacin es menor, debido, entre otras razones, a la mayor escasez de capital
para crear empresas y a la participacin en el mercado de empresas
multinacionales
11
.

Ver grfica 3

G

10
<http://www.redsercotec.cl/asistente/as_ciclovida.cfm.>
11
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.21.
<http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm>
22
Grfica 3. Concentracin Empresas Familiares.

99%
96%
88%
76%
71% 70%
68%
65%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
I
t
a
l
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C
o
l
o
m
b
i
a
C
h
i
l
e

Fuente: Superintendencia de Sociedades, Estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001.

Sin embargo, a pesar de su gran importancia en la economa de casi todos
los pases, las empresas familiares tienen una vida mas corta que las no
familiares, debido principalmente a los problemas que se generan en la
sucesin, tanto de la propiedad como de la administracin. Algunos
estudios, sostienen que la causa fundamental de la baja esperanza de vida
de las empresas familiares radica en el hecho de que sus directivos se
demoran en tomar decisiones fundamentales para la empresa o a veces
nunca las toman, como es el caso de la sucesin, porque la familia se
resiste a tratar este tema oportunamente. El problema es an mayor cuando
se pasa de la primera a la segunda generacin, debido a que en esta etapa,
el fundador, generalmente, es a la vez, dueo, gerente y cabeza de familia.
Pero no slo el propietario se resiste a enfrentar esa realidad, sino tambin
la propia familia; as por ejemplo la esposa puede temer pasar a un segundo
plano; los hijos pueden generar conflictos por disputarse el poder; los
empleados, en especial los que iniciaron con el fundador tambin se
resisten a la sucesin; los proveedores y clientes que generalmente estn
acostumbrados a tratar directamente con el dueo.
12

El estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001 realizado por la
superintendencia de sociedades, determin que el 68% de las empresas
colombianas son de tipo familiar, de las cuales el 60% an es dirigida por su
fundador y la mayora tienen menos de 30 aos de existencia, lo que indica que en
los prximos aos la gran mayora tendrn que afrontar la sucesin a la prxima
generacin. Sin embargo pocas empresas estn preparadas para dar este paso,

12
23
pues de las que tienen junta directiva, solamente el 36% cuenta con miembros
ajenos a la familia y menos del 15% tiene establecido un protocolo y consejo de
familia
13

El 80% de las empresas familiares estn ubicadas en las principales ciudades del
pas y se encuentran presentes en todos los sectores de la economa nacional
concentrndose especialmente en aquellos en donde no se requiere hacer
grandes inversiones para su funcionamiento (Ver tabla 1).

Tabla 1. Concentracin de Sociedades de Familia Segn Sector Econmico.

Sector % Participacin
Industria 25%
Comercio 24%
Construccin e Ingeniera 10%
Actividades Inmobiliarias 12%
Inversiones 12%
Agropecuario 7%
Transporte y Almacenamiento 5%
Cultura Y Esparcimiento 0,9%
Hoteles Y Restaurantes 1,3%
Otros 0,8%
Explotacin Minas 1,0%
Salud Y Servicio Social 0,2%
Pesca 0,3%
Enseanza 0,1%
Electricidad, Gas 0,3%
Fuente: Superintendencia de Sociedades, Estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001.

1.6.1 Los Problemas Tpicos de las Empresas de Familia

Conservar vivo un negocio familiar es probablemente la tarea ms difcil sobre la
Tierra. Solamente el 13% de negocios familiares exitosos se mantiene en manos
de la tercera generacin. Menos de dos tercios sobreviven a la segunda
generacin.
14

13
REVISTA DINERO. Sociedades de Familia en Colombia 2001.
14

24
El estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001 Identific como los
principales problemas que enfrentan las empresas familiares del pas, los
siguientes:

Problema %

Falta de preparacin para el cambio generacional 11.8%
Combinacin de decisiones familiares con empresariales 10.1%
Concentracin de poder 6.1%
Limitacin de capital 5.3%
Elevados impuestos 3.5%
Conflictos familiares y personales en la empresa 3.5%
Carencia de capacidad y liderazgo de los administradores 3.5%
Falta de crdito 2.6%
Falta de acuerdos de procedimientos administrativos 2.2%
Decisiones mal tomadas 2.2%
Inseguridad 2.2%
Otros 46.9%

Fuente: Encuesta a empresas de familia realizada en el estudio Sociedades de Familia en
Colombia 2001

1.6.2 Herramientas para Prevenir los Problemas Tpicos de las Empresas
Familiares

1.6.2.1 El protocolo

Es uno de los principales mecanismos para prevenir los problemas tpicos de las
sociedades de familia, su principal objetivo es definir con claridad los valores
ticos que la familia debe comprometerse a respetar para el adecuado logro de los
propsitos de la empresa. El protocolo consiste en un acuerdo entre los miembros
de la familia sobre los siguientes temas:

Valores, estilo y actitudes de la familia en la empresa.

Participacin laboral de los familiares en la empresa (polticas de entrada,
salida y normas de conducta en el trabajo).

Poltica de liquidez para los accionistas.

25
Grandes lineamientos empresariales (poltica de dividendos y reinversin de
utilidades, rendimiento de la inversin, endeudamiento, diversificacin,
internacionalizacin).

Contribucin de la familia a la comunidad.

Conformacin y funcionamiento de la junta directiva.

1.6.2.2 Institucionalizar el Consejo Familiar

El Consejo Familiar es el rgano que representa a la familia en la empresa
familiar, es el mejor mecanismo para mantener los lmites entre familia, empresa y
propiedad, ste se encarga fundamentalmente de manejar los desacuerdos y
trabajar por la unin de los integrantes y la preservacin de los valores de la
familia.

Para el manejo de los asuntos familiares, el grupo debe crear un consejo
familiar que dirima los desacuerdos y los temas que combinen aspectos de la
relacin entre empresa y familia. Este consejo deber trabajar por la unin de
la familia y por preservar sus valores. Adems, puede organizar reuniones
familiares para ensear a los parientes polticos y a los integrantes ms
jvenes acerca de los valores de la familia, sus tradiciones y su historia. Esto
fortalece el sentimiento de pertenencia. La conducta ilegal o irregular de un
integrante es considerada por el consejo familiar, segn lo que determine un
cdigo de conducta, establecido por el grupo familiar
15

La misin del consejo familiar debe ser:

Velar por los intereses de largo plazo de la familia en la empresa.

Explicitar los valores fundamentales de la familia y transmitirlos a las futuras
generaciones.

Ser la voz de la familia ante la junta directiva.

15
REVISTA DINERO. No 80. Marzo 26 de 1999. p.30.

26
Establecer polticas de largo plazo respecto de la relacin de la familia con la
empresa.

Expresar el sentir de la familia respecto de las grandes directrices o
lineamientos empresariales.

Promover la comunicacin e informacin a los accionistas y evitar y prevenir
conflictos entre ellos.

Fomentar iniciativas de apoyo y bienestar para la familia.

Promover iniciativas de contribucin de la familia a la comunidad.

Elaborar el protocolo o cdigo especial de conducta empresarial.

1.6.2.3 Determinar Adecuadamente la Estructura y el Funcionamiento de la
Junta Directiva

Los expertos consideran fundamental la existencia de la junta directiva en las
sociedades de familia y necesaria la inclusin en sta de personas externas a la
familia y a la empresa, que cumplan con las siguientes caractersticas
16
:

Empresarios o ejecutivos exitosos y vigentes.

Con experiencia en sectores similares en los que se desenvuelve la empresa.

Con experiencia en empresas ms grandes, ms profesionales, ms eficientes.

Inquisidores y con ganas de aprender del negocio.

Que sepan trabajar en equipo.

16
27
Dispuestos a decir no lo s.

Honestos, ntegros y leales.

Que guarden confidencialidad.

En la mayora de empresas familiares que cuentan con junta directiva, estas se
componen principalmente por miembros de la familia o por los abogados y el
contador de la compaa. Existen tres razones principales por las cuales involucrar
personas externas al crculo familiar y a la empresa
17
:

Una junta independiente eleva las aspiraciones y confianza del dueo. Su mera
presencia enva una seal a los empleados y proveedores financieros de que la
familia est interesada en mantener y expandir el negocio.

Las buenas juntas estimulan la accin en temas esenciales que son tab para
la familia. Muy a menudo, temas como la planeacin del testamento, sucesin,
compensacin de la familia, poltica de dividendos, son dejados de lado para ms
adelante. Una junta los considera como puntos de rutina para discusin.

Los funcionarios gerenciales ganan profesionalismo al reportar a una junta
directiva. Cuando las disputas internas de la familia se mezclan con aspectos del
negocio, los miembros de la junta actan con argumentos racionales.

El propietario que desee dar a su empresa una mejor administracin debe
entender que una junta directiva independiente provee una importante fuente de
experiencias de negocios y seguir las siguientes reglas que permitan el correcto
funcionamiento de la junta directiva
15
:

Tratar a los miembros de la junta como si representaran el control accionario
del negocio. Un miembro competente de junta no permanecer a menos que crea
que sus decisiones sean respetadas.

17
REVISTA DINERO. La J unta Directiva de la Empresa Familiar: Importancia de los Miembros
Externos. <http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=111200218747.htm>
28
Definir por escrito el mandato, las funciones, la responsabilidad y la autoridad
de la junta.

Animar a los miembros de la junta a aprender lo ms que puedan del negocio y
a mejorar las habilidades que ayuden en el proceso de toma de decisiones.

Compartir los problemas del negocio. La junta no puede ayudar si no los
conoce.

Preparar las juntas. Se debe enviar por adelantado a cada miembro la agenda
y toda la informacin relevante.

Preparar las actas de cada junta, resumiendo los planes de accin y el
cronograma de cumplimiento.

1.6.2.4 Planeacin Estratgica - Preparar la Sucesin

La planeacin estratgica que debe desarrollar la empresa familiar incluye muchos
aspectos, dentro de los cuales tiene particular importancia el relacionado con la
sucesin, la cual debe tener las siguientes caractersticas
18
:

La sucesin debe ser siempre entendida como un proceso, nunca como un
evento. Este proceso puede tardar varios aos.

La mejor sucesin es aquella que no se siente, que nadie la advierte, que no
provoca ningn trauma ni en la empresa, ni en la familia.
Una sucesin exitosa eleva el valor de la empresa en el mercado.

Planificar su propia sucesin es tal vez el acto ms importante y de mayor
coraje que puede realizar un lder.

18
http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm
29
Mucho antes de realizar la sucesin el fundador de la compaa debe asegurarse
de cumplir las siguientes etapas:
Institucionalizar la empresa familiar, separando adecuadamente los roles de
los tres crculos: familia, empresa y propiedad.

Desarrollar un plan estratgico para la empresa.

Poner por escrito la misin, valores y principales polticas que desea perpetuar
a futuro, como empresa familiar.

Establecer un directorio con miembros externos y un Consejo Familiar.

Desarrollar un plan de financiamiento familiar para el resto de su vida.

El sucesor en el mando debe ser escogido por eleccin, no por el fundador, y
debe ocupar el cargo mientras el fundador an vive. Ese sucesor no slo debe ser
un buen administrador, sino tambin un lder dentro de la familia
19
. En el consejo
de familia se debe prestar particular inters a los mecanismos que aseguren la
adecuada formacin de la generacin que suceder en el control de la empresa.

19
http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm
30

2. INFORMACIN DE LA EMPRESA

La organizacin a la que se le aplic el diagnstico empresarial general, requiri
que su identidad se manejara de manera confidencial, razn por la cual, para
efectos de este proyecto, la empresa se denominar con el nombre de AAA. Lo
anterior fue requerido por los accionistas de la misma para brindar acceso a la
informacin necesario para el desarrollo del diagnstico.

La compaa AAA, surge como resultado de la experiencia de ms de 20 aos en
el campo de la electromedicina de su socio fundador como gerente de ventas de
varias compaas internacionales del sector. La empresa se dedica principalmente
a la comercializacin de equipos electrnicos, mdicos y biomdicos, actividad
clasificada dentro del sector CIIU G513600
20
, tiene amplia experiencia en el
mercado, se encuentra operando desde hace diecisis aos y cuenta con la
representacin directa para Colombia de diferentes fabricantes de Europa
principalmente y Estados Unidos, lo que le ha permitido ofrecer a sus clientes
productos de excelente calidad, servicios de mantenimiento, repuestos, accesorios
y partes a precios muy competitivos.

A finales del ao 2002 la organizacin AAA, abri una nueva lnea de negocio,
que consiste en la produccin de mobiliario mdico, clasificacin CIIU D3311
21
, a
raz de que su negocio de comercializacin no estaba generando buenos
resultados para la compaa, como consecuencia de la crisis que ha venido
afectando al sector pblico hospitalario desde la puesta en marcha de la ley 100
de 1993.

La organizacin es de ndole familiar, tiene una estructura simple, conformada por
doce personas distribuidas de la siguiente manera: cinco operarios, dos
vendedores uno por cada lnea de negocio, dos secretarias y tres cargos
administrativos. La autoridad, la toma de decisiones y gestin general de la
empresa las ejerce su fundador y gerente general.

La empresa tiene sede en Bogot, cuenta actualmente con activos cercanos a los
650 millones de pesos y alcanz ventas en el ao 2003 por 1500 millones de
pesos.

20
<http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.>
21
<http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.>
31
Productos Negocio de
Comercializacin

Lmparas de ciruga.

Mesas de ciruga elctricas e
hidrulicas.

Incubadoras de cuidado intensivo
y abiertas.

Mesas de ciruga neonatal.

Monitores de signos vitales.

Unidades de cuidado intensivo.

Tensimetros electrnicos.

Sistemas de rayos x, porttiles,
mviles y fijos.

Unidad de radiografa
multipropsito.

Electrocauterios y electrobistures.

Equipos para ecografa y
ecocardigrafa.

Productos Negocio de Produccin

Sillas de ruedas.

Camas de dos, tres y cuatro
planos.

Camillas.

Cama cuna.

Mesas ginecolgicas.

Infantmetro.

Muebles para instrumental
quirrgico.

Balde tipo consultorio.

Biombos de dos y tres cuerpos.

Atril porta suero.

Butaco giratorio.

Carro de medicamentos.

Mesas para curacin, de puente y
para parto.
32

3. DESARROLLO DEL DIAGNSTICO

3.1 DIAGNSTICO FINANCIERO

3.1.1 Anlisis del Subsector al que Pertenece la Empresa

El anlisis del subsector se realiza con el fin de estudiar el comportamiento del entorno
dentro del cual se desenvuelve la compaa y su posicin dentro de este. Para el
presente anlisis se utiliz la informacin publicada por la superintendencia de
sociedades de Colombia
22
.

3.1.1.1 Anlisis del Subsector Comercio al por Mayor de Equipos Mdicos y
Quirrgicos y de Aparatos Ortsicos y Protsicos (CIIU G513600)

Este subsector a mostrado un crecimiento del 15% promedio anual desde 1998,
alcanzando ventas por 164mil millones de pesos en el ao 2002 y 159mil millones de
pesos en el ao 2003, esto signific una participacin en el PIB del 0.1%,(PIB ao
2003, 276 billones de pesos )
23
(Ver grfica 4).

La compaa AAA, alcanz ventas en el ao 2002 por 70 millones de pesos, lo que
represent una participacin en el subsector del 0,043% en ese ao, a finales del cual,
la empresa detuvo su operacin de comercializacin e inici su operacin en el negocio
de produccin.

El 76% de las empresas que componen el subsector se concentra en Bogot, el 18%
en Antioquia y el 6% en otras ciudades y departamentos del pas.

22
<http//:www.supersociedades.gov.co/ Informacin Sectorial \ boletn Estadstico>.
23
DANE, DNP, Banco de la repblica, ministerio de comercio, industria y turismo.
33
Grfica 4. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU G513600.

158.522.156
163.641.551
117.999.090
116.028.192
95.451.517 96.239.143
0
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fuente: Superintendencia de Sociedades. Cifras en miles de pesos.

Las importaciones del sector mostraron un decremento en pesos colombianos del 4%
entre el ao 2001 y el ao 2002, mientras que en el ao 2003 mostraron un crecimiento
del 5% respecto al ao anterior (Ver tabla 2). Durante el ao 2003, en dichas
importaciones los instrumentos y aparatos para medicina y ciruga humana
representaron el 60% (Ver grfica 5); siendo Estados Unidos el pas con el 57% de
participacin en las importaciones seguido de Alemania con el 11% (Ver grfica 6)

Tabla 2. Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU G513600.

Posicin Arancelaria 2001 2002 2003
(2001-
2002)
(2002-
2003)
Aparatos de Diagnstico
Por Exploracin
Ultrasnica. 3.978.837 2.660.813 3.238.591
-
33,13% 21,71%
Los Dems
Instrumentos Y Aparatos
Electromdicos 13.483.957 10.154.801 11.009.142
-
24,69% 8,41%
Instrumentos y Aparatos
de Medicina y Ciruga. 28.870.330 29.661.585 24.162.150 2,74% -18,54%
Lmparas Especiales
Para Salas De Ciruga U
Odontolgica 555.525 95.343 280.687
-
82,84% 194,40%
TOTAL USD 50.268.536 44.119.556 40.249.299 -12% -9%
TRM promedio 2.300 2.508 2.878
TOTAL PESOS 115.606.071.037 110.650.081.666 115.829.030.169 -4% 5%
Fuente: Quintero Hermanos Ltda
24
. Banco de la Repblica.

24
Organizacin fundada en 1923 con la misin de promover la actividad empresarial del pas mediante la
publicacin y venta de la ms actualizada y completa informacin de comercio exterior colombiano.
<http://www.sicex.com>.
34
Grfica 5. Participacin Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU G513600
Ao 2003.

Aparatos De
Diagnstico Por
Exploracin
Ultrasnica.; 8%
Instrumentos Y
Aparatos De Medicina
Y Cirugia Humana. ;
60%
Lmparas Especiales
Para Salas De
Ciruga U
Odontolgica ; 1%
Los Dms
Instrumentos Y
Aparatos
Electromdicos; 27%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

Grfica 6. Participacin Procedencia de las Importaciones CIIU G513600 Ao
2003.

ESTADOS UNIDOS;
57%
ALEMANIA; 11%
J APON; 7%
SUECIA; 4% HOLANDA; 6%


Las exportaciones del sector mostraron un crecimiento en pesos colombianos del 76%
entre el ao 2002 y el ao 2003 (Ver tabla 3), en dichas exportaciones los instrumentos
y aparatos de medicina y ciruga humana representaron el 92%(Ver grfica 7); as
mismo el 33% de las exportaciones se concentraron en Brasil, seguido por Per (11%)
y Ecuador (9%). (Ver grfica 8)

35
Tabla 3. Exportaciones por Posicin Arancelaria CIIU G513600.

Posicin Arancelaria 2002 2003 Variacin
Aparatos De Diagnstico Por Exploracin
Ultrasnica. 262.157 123.700 -52,81%
Los Dems Instrumentos Y Aparatos
Electromdicos 529.150 417.873 -21,03%
Instrumentos Y Aparatos De Medicina Y Ciruga
Humana. 3.687.942 6.362.152 72,51%
Lmparas Especiales Para Salas De Ciruga U
Odontologa 47.938 34.495 -28,04%
TOTAL USD 4.527.187 6.938.220 53,26%

TRM promedio 2.508 2.878
TOTAL PESOS 11.354.003.909 19.966.740.134 76%
Fuente: Quintero Hermanos Ltda. Banco de la Repblica.

Grfica 7. Participacin de las Exportaciones por Posicin Arancelaria CIIU
G513600 Ao 2003.

Instrumentos Y
Aparatos De Medicina
Y Ciruga Humana. ;
92%
Aparatos De
Diagnstico Por
Exploracin
Ultrasnica.; 2%
Lmparas Especiales
Para Salas De
Ciruga U
Odontologa ; 0%
Los Dms
Instrumentos Y
Aparatos
Electromdicos; 6%


36
Grfica 8. Participacin Destino de la Exportaciones CIIU G513600 Ao 2003.

BRASIL; 33%
MEXICO; 7%
PERU; 11%
ECUADOR; 9%
CHILE; 7%


El mercado de comercializacin de equipos mdicos de la empresa AAA, se vio
notablemente afectado a causa de la incidencia que tuvo la ley 100 de 1993 en el sector
hospitalario pblico y privado del pas. A lo anterior se suma la preferencia en el
mercado colombiano por la tecnologa americana sobre la europea, esta ltima
constituye la mayora de las mercancas importadas por la empresa
25
. (Ver grfica 6).
Como consecuencia de esto, la organizacin incursion en una nueva lnea de negocio
que consiste en la fabricacin de mobiliario mdico, la cual entr en funcionamiento a
finales del ao 2002.

Con la puesta en marcha de la ley 100 de 1993, la red pblica hospitalaria ha vivido
un proceso de "descentralizacin", mediante la cual las instituciones adscritas
directamente a la nacin, los departamentos, los distritos o los municipios, se han
convertido en Empresas Sociales del Estado (ESE), que deben tener autonoma
administrativa y financiera, y sostenerse con los recursos provenientes de la venta
de servicios
26
.

Buena parte de los recursos destinados a la atencin de la salud en Colombia, no
se invierten en atencin, como consecuencia del considerable consumo en costos y
utilidades de la intermediacin, realizada por las EPS, ARS y ARP, para quienes ha
sido una magnfica oportunidad de negocio, mientras que la red de hospitales

25
ENTREVISTA realizada al gerente general de la empresa AAA.
26
TAFUR CALDERN, Luis Alberto. El sistema de salud de Colombia despus de la ley 100. Escuela de
salud pblica. Facultad de salud, universidad del Valle.
37
colapsa, su tecnologa cae en la obsolescencia y la medicina sufre un grave
problema de desprofesionalizacin
27
.

Otro de los factores que impiden que la red pblica del pas reciba ms recursos es la
deuda que tienen loteras y licoreras con el sector salud, segn el ministro de la
Proteccin Social, Diego Palacio Betancourt, las loteras deben 52.000 millones de
pesos, mientras que las deudas de las licoreras alcanzan los 12.000 millones
28
.

Grandes hospitales como el Lorencita Villegas de Santos, en Bogot, el de Sevilla
(Valle), el Centro Mdico Carvajal, de Bogot; Cooperadores S.A., de Cali, y la
Corporacin de Medicina Integral, de Manizales, no tuvieron ms remedio que la
liquidacin. Otras 26 instituciones pblicas en departamentos como el Valle,
Magdalena, Bolvar, Antioquia, Tolima y Caldas estn al borde del cierre.

A mayo 31 del 2001, en conjunto, las ARS que quebraron y las que lograron
sobrevivir deban 361 mil millones de pesos a los hospitales pblicos. El 50 por
ciento de ellas estaba catalogado como de difcil pago. Las EPS, a su vez, les
deban $192 mil millones.

Las entidades privadas tampoco han escapado a la crisis del sistema. En Colombia
operan 3.063 hospitales y clnicas, 23.312 consultorios y 1.455 centros de
diagnstico, segn registros del ministerio de Salud. De este total, se estima que el
70 por ciento son establecimientos privados. Un informe de la Asociacin
Colombiana de Hospitales y Clnicas (ACHC) revela que las deudas superan los 203
mil millones de pesos, con corte a marzo del 2001.
29

Actualmente la compaa tiene enfocadas sus actividades en la nueva lnea de negocio
y espera reactivar su antigua operacin para lo cual se han realizado viajes al exterior
en busca de nueva tecnologa y proveedores, esto como consecuencia de la
reactivacin econmica del pas y a la confianza que se a generado con el gobierno de
lvaro Uribe Vlez.

27
PATIO, J os F. Pronunciamiento de la academia frente a la ley de 1993.
28
Diagnstico crisis de los hospitales se agrava por recorte fiscal. J ueves 15 de Abril de 2004.
<http//:www.Elpais.com>.
29
Especial De Salud (IV) - La Debacle De La Red Hospitalaria. Bogot, Mircoles 10 de octubre de 2001.
<http//:www.ElTiempo.com>.
38
3.1.1.2 Anlisis del Subsector Fabricacin de Equipo Mdico y Quirrgico y de
Aparatos Ortsicos y Protsicos (CIIU D331100)

Este subsector a mostrado un crecimiento del 9% promedio anual desde 1998,
alcanzando ventas por 65mil millones de pesos en el ao 2003, esto signific una
participacin en el PIB del 0,02% (PIB ao 2003, 276 billones de pesos)
30
(Ver grfica
9).

La compaa AAA, alcanz ventas en el ao 2003 por 1.568 millones de pesos, lo que
represent una participacin en el subsector del 2%.

El 33,3% de las empresas que componen el subsector se concentra en Bogota, el
33,3% en Antioquia y el resto en otras ciudades y departamentos del pas.

Grfica 9. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU D331100.

64.697.610
55.024.678
45.384.480
47.717.926
40.669.484
39.373.382
0
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
60.000.000
70.000.000
1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fuente: Superintendencia de Sociedades. Cifras en miles de pesos.

Las importaciones del sector mostraron un decremento del 50% entre el ao 2001 y el
ao 2002, mientras que en el ao 2003 mostraron un crecimiento del 16% respecto al
ao anterior. (Ver tabla 4). Durante el ao 2003, en dichas importaciones los dems
mobiliarios para medicina ciruga odontolgica o veterinaria representaron el 84% (Ver
grfica 10); siendo Estados Unidos el pas con el 81% de participacin en las
importaciones seguido de Alemania con el 6% (Ver grfica 11).

30
DANE, DNP, Banco de la repblica, ministerio de comercio, industria y turismo.
39
Tabla 4. Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100.

Posicin
Arancelaria 2001 2002 2003
Variacin
(2001-
2002)
Variacin
(2002-
2003)
Sillones De
Ruedas Y Dems
Vehculos Para
Invlidos. 203.709 136.403 94.857 -33,04% -30,46%
Mesas De
Operaciones Y
Sus Partes 1.181.252 167.369 156.692 -85,83% -6,38%
Los Dems
Mobiliarios Para
Medicina Ciruga
Odontolgica O
Veterinaria 1.994.926 1.243.242 1.307.180 -37,68% 5,14%
TOTAL USD 3381888 1549016 1560732 -54% 0,8%

TRM promedio 2.300 2.508 2.878
TOTAL PESOS 7.777.564.566 3.884.870.167 4.491.458.942 -50% 16%

Grfica 10. Participacin Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100
Ao 2003 .

Los Dms
Mobiliarios Para
Medicina Ciruga
Odontolgica O
Veterinaria; 84%
Mesas De
Operaciones Y
Sus Partes; 10%
Sillones De
Ruedas Y Dms
Vehculos Para
Invlidos.; 6%


40
Grfica 11. Participacin Procedencia de las Importaciones CIIU D331100
Ao 2003.

ESTADOS
UNIDOS; 81%
FRANCIA; 1%
ALEMANIA; 6%
TAIWAN; 5%
J APON; 4%


Durante el ao 2003 las exportaciones del sector disminuyeron en pesos colombianos
en un 5% respecto al ao 2002 (Ver tabla 5). En dichas exportaciones el mobiliario para
medicina ciruga odontologa o veterinaria representa el 96% (Ver grfica 12); as
mismo el 54% de las exportaciones se concentraron en Venezuela, seguido por Mxico
(23%) y Ecuador (10%). (Ver grfica 13).

Tabla 5. Exportaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100.

Posicin Arancelaria 2002 2003 Variacin
Sillones De Ruedas Y Vehculos Para Invlidos. 209.314 15.973 -92,37%
Mesas De Operaciones Y Sus Partes 89.181 22.598 -74,66%
Mobiliario Para Medicina Ciruga Odontologa O
Veterinaria 965.764 1.006.238 4,19%
TOTAL USD 1.264.259 1.044.809 -17%

TRM promedio 2.508 2.878
TOTAL PESOS 3.170.711.002 3.006.740.892 -5%

41
Grfica 12. Participacin de las Exportaciones por Posicin Arancelaria CIIU
D331100 Ao 2003.

Mobiliario Para
Medicina
Ciruga
Odontologa O
Veterinaria; 96%
Sillones De
Ruedas Y
Vehculos Para
Invlidos.; 2%
Mesas De
Operaciones Y
Sus Partes; 2%


Grfica 13. Participacin Destino de la Exportaciones CIIU D331100 Ao 2003.

VENEZUELA;
54%
PANAMA; 2%
ECUADOR;
10%
MEXICO; 23%
COSTA RICA;
7%
ESTADOS
UNIDOS; 2%


42
3.1.2 Anlisis Financiero

A continuacin se presenta el siguiente anlisis financiero de la compaa AAA, para
el cual se tomaron en consideracin los estados financieros de los aos 2002 y 2003.

Balance General aos 2002 y 2003.

Estado de Resultados aos 2002 y 2003.

Para determinar de manera objetiva la prioridad de los puntos crticos detectados, se
utiliz como herramienta complementaria a ste anlisis, el diagrama de Pareto, el cual
permite determinar los principales factores que afectan una situacin especifica y en
qu medida lo hacen, permitiendo priorizar las causas del problema y enfocarse en la
solucin de las ms importantes. De esta manera se implement esta herramienta para
establecer los puntos crticos o reas de mejoramiento detectados en el anlisis
financiero.

Una vez finalizado el anlisis financiero, se hizo necesario aplicar una entrevista a los
directivos de la organizacin, enfocada principalmente en el anlisis y discusin de los
puntos crticos detectados, ya que los nmeros por s mismos no develan ni en su
totalidad, ni a simple vista la realidad que vive la empresa AAA.

3.1.2.1.1 Anlisis Vertical

a. Anlisis Vertical del ao 2002

i. Balance General (Anexo A).

Activo Fijo: El activo fijo estaba compuesto principalmente por los terrenos,
construcciones y edificaciones en donde estn ubicadas las instalaciones que posee la
empresa para su funcionamiento (Ver grfica 14).

43
Grfica 14. Composicin del Activo Fijo ao 2002.

TERRENOS; 15,7%
CONSTRUCCIONES
Y EDIFICACIONES;
41,7%
EQUIPOS DE
COMPUTACIN Y
COMUNICACIONES
; 6,6%
EQUIPOS DE
OFICINA; 8,7%
MAQUINARIA Y
EQUIPO; 11,4%
FLOTA Y EQUIPO
DE TRANSPORTE;
11,2%

Fuente: Balance general empresa AAA.

Activo Corriente: El activo corriente estaba compuesto principalmente por los
inventarios de mercancas, materiales, clientes, repuestos y accesorios (Ver grfica 15).

Grfica 15. Composicin del Activo Corriente Ao 2002.

MATERIALES,
REPUESTOS Y
ACCESORIOS;
9,9%
CAJ A; 0,2%
CLIENTES; 10,9%
INVERSIONES;
1,0%
CUENTAS POR
COBRAR
TRABAJ ADORES;
0,8%
ANTICIPO DE
IMPUESTOS;
8,0%
MERCANCIAS;
12,23%


Aplicando la tcnica del diagrama de Pareto, se determin qu cuentas del activo
presentaron mayor impacto en su composicin, as se hall que el 80% de los recursos
de la empresa se encontraban invertidos en las construcciones y edificaciones de la
empresa, inventarios de mercanca, maquinaria / equipo y terrenos (Ver grfica 16).

44
Grfica 16. Diagrama de Pareto Activo Total Ao 2002.

-60,0%
-40,0%
-20,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
140,0%
160,0%
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,
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J
A
O
T
R
O
S
Porcentaje
Acumulado

Fuente: Clculos realizados con el balance general empresa AAA.

Pasivo y Patrimonio: De la composicin del pasivo y el patrimonio, el pasivo tuvo
una participacin del 10.63% compuesto primordialmente por cuentas por pagar,
mientras que el patrimonio represent el 89.73% lo que signific que las operaciones de
la empresa estaban siendo financiadas casi totalmente por su propio capital. De igual
manera que para el activo, se aplic la tcnica del diagrama de Pareto, para determinar
qu cuentas del pasivo presentaron mayor impacto en su composicin, se hall que el
80% de stas estaba representado por las cuentas por pagar (Ver grfica 17).

Grfica 17. Diagrama de Pareto Pasivo Total Ao 2002

-40,0%
-20,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
140,0%
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S
T
O
S
Porcentaje
Acumulado

45
ii. Estado de Resultados

VENTAS NETAS 61.929 100,0%
COSTO DE VENTAS 6.349 10,3%
UTILIDAD BRUTA 55.580 89,7%
GASTOS DE OPERACIN 73.523 118,7%
UTILIDAD OPERACIONAL -17.943 -29,0%
OTROS GASTOS 222 0,4%
OTROS INGRESOS 50 0,1%
UTILIDAD ANTES DE IMPT -18.115 -29,3%
IMPUESTOS 0 0,0%
UTILIDAD NETA -18.115 -29,3%
Fuente: Estados Financieros de la compaa AAA. Cifras en miles de pesos.

A causa del deterioro del mercado objetivo de la empresa AAA, debido a la falta de
recursos por parte de los hospitales pblicos quienes eran sus principales clientes, los
ingresos de la compaa se vieron drsticamente afectados generando as un dficit en
su operacin, debido a que esta se mantuvo funcionando y generando gastos
operacionales a pesar de no percibir ingresos por ventas
31
.

iii. Identificacin de los Puntos Crticos

Despus del anlisis realizado a los estados financieros del ao 2002, se detectaron las
siguientes reas de oportunidad y puntos dbiles, utilizando los resultados obtenidos
con el diagrama de Pareto.

Construcciones y edificaciones

Maquinaria y equipo

Terrenos

Mercancas

Cuentas por pagar a clientes

Gastos de operacin

31
Ver anlisis del subsector numeral 3.1.1
46
Construcciones Y Edificaciones Terrenos: La empresa cuenta con una
instalacin en donde funcionan sus oficinas, almacn y centro de servicio tcnico
continuo. Hasta inicios de 1998 se contaba con una planta de personal de treinta
personas entre ingenieros, vendedores y personal administrativo, utilizando su planta
fsica en un 100%. Para el ao 2002 la empresa contaba nicamente con su personal
administrativo y un vendedor por lo cual el 70% de sus instalaciones se encuentra en
desuso. Esta cuenta se considera como punto dbil ya que hay subutilizacin de la
propiedad.

Maquinaria Y Equipo: A raz de la incertidumbre que ocasion la ley 100 de 1993, a
finales del ao 2002 la organizacin ya tenia en mente la creacin de un nuevo negocio
(produccin de mobiliario mdico), por lo que comienza su inversin en maquinaria y
equipos para dicho negocio. Esta cuenta se considera como un rea de oportunidad ya
que hace parte del aumento del patrimonio de la compaa.

Mercancas: El valor de esta cuenta se debi prcticamente a las mercancas
adquiridas por la compaa en periodos anteriores y que por los factores que afectaron
el mercado objetivo de la empresa
32
no se lograron vender. Esta cuenta se considera
como un punto dbil ya que genera altos costos de almacenamiento

Cuentas por Pagar: Se debe principalmente a deudas con accionistas. Ya que la
empresa ha retenido utilidades para recapitalizarse.

Gastos de Operacin: Se debieron principalmente a gastos de personal (Sueldos),
servicios (contacto telefnico con proveedores internacionales) y gastos de
representacin, lo cuales se mantuvieron a pesar de la cada de las ventas. Esta cuenta
se considera como un punto dbil por que consume un alto porcentaje de los ingresos
de la compaa lo que afecta en la utilidad de la misma.

b. Anlisis Vertical ao 2003

i. Balance General (Anexo B).

Activo Fijo: El activo fijo estaba compuesto principalmente por los terrenos,
construcciones y edificaciones en donde se ubican las instalaciones que posee la
empresa para su funcionamiento y la maquinaria y equipo (Ver grfica 18).

32
Ver anlisis del subsector numeral 3.1.1
47
Grfica 18. Composicin del Activo Fijo Ao 2003

TERRENOS; 7,5%
CONSTRUCCIONE
S Y
EDIFICACIONES;
19,9%
MAQUINARIA Y
EQUIPO; 8,0%
EQUIPOS DE
COMPUTACIN Y
COMUNICACIONE
S; 3,1%
EQUIPOS DE
OFICINA; 4,2%
FLOTA Y EQUIPO
DE TRANSPORTE;
5,4%


Activo Corriente: El activo corriente estaba compuesto principalmente por los
inventarios de mercancas fabricadas por la empresa (Ver grfica 19).

Grfica 19. Composicin del Activo Corriente Ao 2003.

BANCOS; 13,6%
MERCANCIAS;
39,0%
ANTICIPO DE
IMPUESTOS; 4,7%
MATERIALES,
REPUESTOS Y
ACCESORIOS;
4,5%
CAJ A; 0,1%
INVERSIONES;
0,5%
CUENTAS POR
COBRAR
TRABAJ ADORES;
0,5%
CLIENTES; 7,4%


Aplicando la tcnica del diagrama de Pareto, se determin qu cuentas del activo
presentaron mayor impacto en su composicin, as se hall que el 80% de los recursos
de la empresa se encontraban invertidos en las construcciones y edificaciones de la
empresa, inventarios de mercanca, maquinaria / equipo y terrenos (Ver grfica 20).

48
Grfica 20. Diagrama de Pareto Activo Total Ao 2003.

-40,0%
-20,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
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Porcentajes
Acumulado


Pasivo y Patrimonio: de la composicin del pasivo y el patrimonio, el pasivo tuvo
una participacin del 40.6%, aumentando con respecto al ao 2002 en un 30%, este
aumento se debi primordialmente al aumento en las cifras de la cuenta de
obligaciones financieras, mientras que el patrimonio represent el 59.4% reduciendo su
participacin en un 30% con respecto al ao 2002. Aun as las operaciones de la
empresa seguan siendo financiadas con su propio capital.

De igual manera que para el activo, se aplic la tcnica del diagrama de Pareto, para
determinar que cuentas del Pasivo presentaban mayor impacto en su composicin, as
se hall que el 80% de estas cuentas estaba representado por la cuenta de las
obligaciones financieras (Ver grfica 21).

49
Grfica 21. Diagrama de Pareto Pasivo Total Ao 2003.

-40,0%
-20,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
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Porcentajes
Acumulado


ii. Estado de Resultados

VENTAS NETAS 1.567.768 100%
COSTO DE VENTAS 1.371.052 87%
UTILIDAD BRUTA 196.716 13%
GASTOS DE OPERACIN 70.860 5%
UTILIDAD OPERACIONAL 125.856 8%
OTROS GASTOS 17.982 1%
OTROS INGRESOS 0 0%
UTILIDAD ANTES DE IMPT 107.874 7%
IMPUESTOS 0 0%
UTILIDAD NETA 107.874 7%

La empresa present una utilidad neta de 107,874 millones de pesos esto debido al
aumento en las ventas generadas por el nuevo negocio. A pesar de que la operacin
mejor sustancialmente del ao 2002 al ao 2003, los costos de ventas consumen el
87% de los ingresos de la compaa, valor que se ve reflejado proporcionalmente al
aumento de las ventas.

50
iii. Identificacin de los Puntos Crticos

Despus del anlisis realizado a los estados financieros del ao 2003, se detectaron las
siguientes reas de oportunidad y puntos dbiles, utilizando los resultados obtenidos
con el diagrama de Pareto.

Construcciones y edificaciones

Maquinaria y equipo

Bancos

Mercancas

Obligaciones financieras

Costo de ventas

Construcciones y Edificaciones Terrenos: Adicional a las instalaciones con que
ya contaba la empresa, esta adquiri una propiedad para la puesta en marcha de la
planta de produccin del nuevo negocio. La situacin de subutilizacin del ao 2002
aun persiste en la organizacin. Esta cuenta sigue siendo un punto dbil por la
subutilizacin de la propiedad pero tambin es un rea de oportunidad ya que permite
ampliar el negocio cuando este lo requiera.

Maquinaria y Equipo: Este valor se debe principalmente a la inversin hecha en
maquinaria y equipos necesaria para culminar la nueva planta de produccin. Esta
cuenta sigue siendo un rea de oportunidad ya que hace parte del aumento del
patrimonio de la compaa.

Mercancas: La situacin se mantiene igual que en el ao 2002 en cuanto a los
equipos mdicos, el gran aumento de esta cuenta mostrado en el balance general, se
debi a las nuevas mercancas fabricadas por la compaa. Esta cuenta sigue siendo
un punto dbil en cuento a los inventarios del negocio de comercializacin ya que
genera altos costos de almacenamiento; pero tambin se considera como un rea de
oportunidad para las mercancas del nuevo negocio

51
Bancos: La nueva operacin de la organizacin, le ha permitido mejorar su liquidez,
lo que pudo verse reflejado en la buena cantidad de recursos que tiene en sus cuentas
bancarias.

Obligaciones Financieras: Se debi a la inversin hecha en maquinaria, equipos e
instalaciones, necesarias para culminar la nueva planta de produccin.

Costo de Ventas: Los costos de ventas aumentaron en una gran proporcin
respecto al ao anterior, esto sin embargo se justifica por el gran aumento en ventas,
fruto del nuevo negocio. Esta cuenta se considera como punto dbil ya que consume un
alto porcentaje de los ingresos y afecta a las utilidades de la empresa; Muy
posiblemente esto este pasando por la forma como se costean los productos.

3.1.2.2 Anlisis Horizontal

A finales del ao 2002 la empresa invirti en una nueva lnea de negocio, la cual
consiste en la fabricacin de mobiliario mdico. Esta nueva actividad gener gran
impacto en la operacin de la empresa en el ao 2003 tal como lo muestra el anlisis
horizontal. (Ver Anexo C)

a. Anlisis de las Variaciones en el Balance General

El disponible aument de 600mil pesos a 88,7 millones de pesos debido a los
ingresos generados por el nuevo negocio.

La cuenta deudores aument en un 40,1% debido a la adquisicin de nuevos
clientes, tambin aumentaron las cuentas por cobrar a trabajadores y el anticipo de
impuestos fruto de la nueva operacin.

Los Inventarios aumentaron de 65,5 millones de pesos a 282, 5 millones de pesos
representados en su totalidad por las nuevas mercancas fabricadas por la empresa.

Las propiedades, planta y equipo aumentaron en un 14.9% debido a las inversiones
necesarias para el funcionamiento del nuevo negocio, representadas principalmente por
la adquisicin de instalaciones, maquinaria y equipo.

52
El total del pasivo aument de 31,4 millones de pesos a 263,5 millones de pesos
debido principalmente a las obligaciones financieras adquiridas por la empresa para la
inversin en infraestructura para la nueva planta de produccin.

b. Anlisis de las Variaciones en el Estado de Resultados

Tabla 6. Variaciones de los estados de Resultados.

2002 2003
Variacin
Absoluta
Variacin
Relativa
VENTAS NETAS 61.929 1.567.768
COSTO DE VENTAS 6.349 1.371.052 1.364.703 21495%
UTILIDAD BRUTA 55.580 196.716 141.136 254%
GASTOS DE OPERACIN 73.523 70.860 -2.663 -4%
UTILIDAD OPERACIONAL -17.943 125.856 143.799 -801%
OTROS GASTOS 222 17.982 17.760 8000%
OTROS INGRESOS 50 - -50 -100%
UTILIDAD ANTES DE IMPT -18.115 107.874 125.989 -695%
IMPUESTOS - - -
UTILIDAD NETA -18.115 107.874 125.989 -695%

Las ventas de la compaa mostraron un incremento vertiginoso del 2432%,
respecto al ao 2002, esto muestra claramente una recuperacin de la compaa; sin
embargo las ventas fueron totalmente fruto de la nueva operacin.

Los costos de ventas aumentaron en una gran proporcin respecto al ao 2002,
esto sin embargo se ve justificado por el gran aumento en ventas. El aumento en los
costos disminuy la utilidad bruta.

Los gastos de operacin no presentaron una variacin significativa pasaron de 73,5
millones de pesos en el ao 2002 a 70,8 millones de pesos en el ao 2003. Esta
cantidad se manutuvo casi sin alteracin debido a que la empresa par su antigua
operacin de comercializacin de equipos mdicos y se dedic exclusivamente a la
nueva lnea de negocio (Produccin de mobiliario mdico).

La nueva actividad de la empresa represent para la misma una gran recuperacin
que se vio reflejada al pasar de perdidas por 18,1 millones de pesos en el ao 2002 a
generar una utilidad de 107,8 millones de pesos en el ao 2003.

53
3.1.2.3 Anlisis de las Razones Financieras

a. Anlisis Horizontal de las Razones Financieras (Ver anexo D)

La razn corriente de la empresa disminuy de 4,1 pesos en el ao 2002 a 1,73
pesos en el ao 2003; en el ltimo ao, por cada peso que la empresa deba en el corto
plazo, contaba con 1,73 pesos para respaldar sus obligaciones corrientes.

El capital de trabajo aument en un 100.5% pasando de 95,9 millones de pesos en
el ao 2002 a 192,2 millones de pesos en el ao 2003, debido al alto nivel de operacin
del nuevo negocio; lo que represent que la empresa tuvo suficiente disponible para
seguir en funcionamiento.

La prueba cida disminuy de 2 en el ao 2002 a 0,7 en el ao 2003, este resultado
modifica la opinin de la razn corriente, ya que al eliminar los inventarios, la empresa
slo cont con 0,7 pesos para cubrir cada peso de obligaciones a corto plazo, sin tener
que recurrir a la venta de inventarios. Esto debido al incremento de los inventarios
generados por el nuevo negocio.

EL nivel de endeudamiento aument de 10.6% a 40.6%, lo que significa que por
cada peso que la empresa tuvo invertido en activos, 40,6 pesos fueron financiados por
los acreedores (bancos, proveedores o empleados), es decir estos posean el 40.6% de
la compaa, quedando los accionista dueos del complemento. Este aumento se
gener principalmente por el incremento en las obligaciones financieras destinadas
para adquirir instalaciones, maquinaria y equipo.

La rotacin de los inventarios en veces aument de 1,16 veces en el ao 2002 a
58,2 veces en el ao 2003, La rotacin del inventario en das disminuy pasando de
313,95 das a 6,3 das, esto quiere decir que la empresa convirti sus inventarios de
mercanca a efectivo cada 6,3 das en promedio.

La rotacin de los activos fijos aument de 0,22 veces a 5 veces en el ao, esto se
debi a la nueva actividad de negocio, lo que quiere decir que la compaa alcanz a
vender 5 pesos por cada peso invertido en los activos fijos.

La rotacin del activo total aument de 0,15 veces a 2 veces en el ao, esto se
debi a la nueva actividad de negocio. Quiere decir que por cada peso invertido en el
activo se generaron ventas por 2 pesos en el ao 2003, lo que significa que hubo un
mejor aprovechamiento de los mismos.
54
La rotacin de cuentas por cobrar disminuy de 189,5 das en el ao 2002 a 11,1
das en el ao 2003, esto demuestra el mejoramiento de las operaciones de la empresa
ya que el plazo promedio que esta tardaba en recuperar sus cuentas por cobrar se
redujo a 11,1 das.

A pesar de que en el ao 2003 las ventas aumentaron, el margen bruto fue mayor
en el ao 2002 debido a que los costos de ventas en el ao 2003 fueron mayores.

El margen operacional fue negativo en el 2002 (-28,9%), mientras que en el ao
2003 este margen fue del 8%. Por lo anterior el margen neto paso de ser negativo en el
2002 (-29,1%) a 6,9% en el ao 2003.

El rendimiento del patrimonio de la empresa aument del ao 2002 al ao 2003,
representado esto una utilidad para los socios del 27,9% sobre la inversin.

El rendimiento del activo total aument del ao 2002 al ao 2003, representado esto
una utilidad del 14% generada por los recursos totales con los que contaba el negocio.

El ciclo financiero de la empresa disminuy de 190 das a 69,4 das, lo que significa
que la empresa fue ms eficiente en su operacin.

b. Comparacin de las razones Financieras de la Empresa con las del Sector.

Para realizar este anlisis se tomaron las razones financieras de la compaa y se
compararon con la informacin sectorial presentada por la superintendencia de
sociedades
33
, para los sectores en los que se desenvuelve la empresa, CIIU G513600
(Comercio al por mayor de equipos mdicos y quirrgicos y de aparatos ortsicos y
protsicos) y CIIU D331100 (Fabricacin de equipo mdico y quirrgico y de aparatos
ortsicos y protsicos). (Ver Anexo E)

33
<http// www.supersociedades.gov.co>.
55
i. Identificacin de los Puntos Crticos Ao 2002

La rotacin del activo total de la organizacin fue de 0,1 veces lo que significa que
por cada peso invertido en el activo se generaron ventas por 0,1 pesos, mientras que
en el sector se vendieron 0,9 pesos por cada peso invertido en activos.

La rotacin de los activos fijos de la organizacin fue de 0,2 veces lo que significa
que por cada peso invertido en el activo fijo se generaron ventas por 0,2 pesos,
mientras que en el sector se vendieron 11,2 pesos por cada peso invertido en activos
fijos.

La rotacin de cartera de la empresa respecto al sector fue ineficiente 0,8 veces, sin
embargo el sector tampoco mostr una rpida recuperacin de las cuentas por cobrar al
mostrar una rotacin de 2,1 veces, lo que representa un periodo de 172 das.

Los inventarios de la compaa mostraron una rotacin lenta, 0,1 veces, mientras el
sector mostr una rotacin de 2,4 veces, lo que representa un periodo de 151 das.

Concentracin del pasivo en el corto plazo: Generalmente las empresas
comercializadoras tienden a concentrar buena parte de su deuda en su corto plazo,
debido a que su inversin suele estar concentrada en activos corrientes
34
. La totalidad
de los pasivos de la empresa son de corto plazo, lo que pude afectar su liquidez, el
sector muestra un comportamiento similar.

El endeudamiento financiero de la compaa fue del 15%, 14 puntos por arriba del
sector. Para las empresas comercializadoras esta razn debe ser mximo del 10%,
para que los gastos financieros producidos sean cubiertos por la utilidad operacional
35
.

34
ORTIZ ANAYA, Hctor. Anlisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Dcima
edicin 1998. p. 165.
35
edicin 1998. p. 161.
56
ii. Identificacin de los Puntos Crticos Ao 2003

En principio la prueba cida debe acercarse a una relacin uno a uno
36
. Al eliminar
los inventarios, la empresa slo cuenta con 0,7 pesos para cubrir cada peso de
obligaciones a corto plazo, sin tener que recurrir a la venta de inventarios, mientras que
el sector muestra un comportamiento ms favorable ya que esta razn es de 1,2.

Concentracin del pasivo en el corto plazo Generalmente las empresas
manufactureras e industriales presentan una distribucin equilibrada entre pasivos
corrientes y los de largo plazo, ya que su inversin tambin esta equitativamente
distribuida entre activo corriente y no corriente
37
. La totalidad de los pasivos en el
sector y en la empresa son de corto plazo, lo que pude afectar su liquidez.

El endeudamiento financiero de la compaa fue del 18%, mientras que en el sector
es del 3%. Para las empresas manufactureras esta razn debe ser mximo del 30%,
para que los gastos financieros producidos sean cubiertos por la utilidad operacional
38
.

El margen operacional esta un punto por debajo del mostrado por el sector, esto
reflejado por los gastos operacionales en que la empresa esta incurriendo.

La compaa registr un margen neto de 4%, dos puntos por debajo del sector.

3.1.2.4 Diagrama Causa - Efecto de los Puntos Crticos Detectados.

Se determin que las cifras presentadas en el anlisis financiero reflejan los sntomas
de los padecimientos de la empresa, ms no su origen, por lo que se decidi utilizar el
diagrama causa-efecto como herramienta complementaria a este anlisis para
determinar y describir las causas de los problemas detectados.

36
edicin 1998. p. 149.
37
edicin 1998. p. 1165.
38
edicin 1998. p. 161.

57
El diagrama causa-efecto es una herramienta para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto,
logrando un conocimiento comn de un problema complejo. Esta herramienta se utiliza
en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa de un problema.

Grfica 22. Diagrama causa-efecto Prueba cida

Fuente: Anlisis realizado.

La prueba cida se vio afectada principalmente por los aumentos en los inventarios y en
la alta concentracin del pasivo a corto plazo, debidos a las inversiones necesarias en
maquinaria, equipos y materias primas, en las que incurri la compaa para el inicio de
su operacin de produccin de mobiliario mdico y a los nuevos inventarios que este
negocio produjo.

Obligaciones Financieras
Activo corriente
Inventarios
Prueba cida
Alta concentracin del
pasivo corto plazo
Compra de
maquinaria
58
Grfica 23. Diagrama Causa Efecto Margen Operacional


El margen operacional de la compaa AAA se vio afectado por los siguientes factores:

Los costos de ventas aumentaron proporcionalmente con las ventas generadas por
la produccin de mobiliario medico.

Los gastos operacionales de ventas aumentaron debido a que fue necesario
contratar nuevo personal encargado de las ventas de los nuevos productos.

Los gastos de administracin se incrementaron debido al aumento de la planta de
personal de la compaa, al aumento en el consumo telefnico a raz de las acciones
realizadas por este medio para la comercializacin de los nuevos productos y al
aumento en diversos gastos en los que incurri la empresa AAA.

Gastos Op.
de Ventas
Gastos Op. de
Administracin
Gastos de Personal
Servicios
Gastos de Personal
Costo de
Ventas
Margen
operacional
Diversos
Sueldos
Telfono
Sueldos
59
Grfica 24. Diagrama Causa-Efecto Pasivo a Corto Plazo


El pasivo a corto plazo se vio afectado por los siguientes factores:

Las obligaciones financieras se vieron incrementadas por la compra de maquinaria y
equipo para el funcionamiento de la planta de produccin.

Las obligaciones laborales se incrementaron a raz del aumento en la planta de
personal de la compaa.

Las cuentas por pagar se debe principalmente a deudas con los accionistas de la
empresa por utilidades retenidas.

3.2 DIAGNSTICO OPERATIVO

Para realizar el diagnstico operativo se seleccionaron y aplicaron las herramientas,
que de acuerdo con la informacin con que contaba la empresa, permitieron alcanzar el
objetivo de esta etapa del proyecto, el cual es ayudar a analizar los problemas que
estn impidiendo el buen funcionamiento de la compaa. Para esta fase del
Cesantas
Accionistas
Obligaciones
Financieras
Pasivo Corto
Plazo
Cuentas por Pagar
Compra de
Maquinaria
Obligaciones
Laborales
60
diagnstico se utilizaron entrevistas, cuestionarios y el anlisis de documentacin formal
de la organizacin como instrumentos para el desarrollo del proyecto.

3.2.1.1 Diseo de Cuestionarios y Aplicacin de Entrevistas

Teniendo en cuenta la teora de la cadena de valor de Porter, se determinaron cuales
de las reas propuestas en su modelo conformaban la compaa AAA, as se definieron
siete reas objeto de anlisis, el cual se desarroll aplicando una serie de preguntas
estipuladas en los cuestionarios diseados y en las entrevistas realizadas a los
directivos de la organizacin.

Con la aplicacin de las entrevistas y cuestionarios, se pudo identificar lo que estaba
haciendo correctamente la empresa, lo que le faltaba por hacer y las acciones que
deba emprender para mejorar.

Los cuestionarios tiene por objeto dar a conocer hechos y reunir datos objetivos y
cuantificables, por esta razn las preguntas planteadas se enfocaron en lograr el
objetivo que se persigue con el diagnstico. Fue necesario complementar y verificar la
informacin obtenida a travs de los cuestionarios por medio de la aplicacin de
entrevistas, ya que estas permitieron revelar opiniones, sentimientos e ideas acerca de
los temas en los que se indag. La entrevista tambin permiti generar confianza entre
los desarrolladores de este diagnstico y los miembros de la organizacin, lo cual fue
un factor importante para poder desarrollar mejor el proyecto.

Las entrevistas y cuestionarios se disearon de acuerdo a las caractersticas de la
organizacin, la cual es de ndole familiar, con una estructura simple, ya que tiene poca
complejidad, poca formalizacin y la autoridad se encuentra centralizada en una sola
persona. (Ver Anexo F)

Para la valoracin de los resultados se tom como gua, el mtodo de evaluacin
propuesto por la Cmara de Comercio de Bogota
39
en su gua prctica de
autodiagnstico, el cual permite evaluar las competencias y destrezas, actividades y
procesos del empresario y su equipo de trabajo, mediante una escala de calificacin
que ubica los factores evaluados en cuatro diferentes niveles de acuerdo a los
resultados obtenidos, permitiendo lograr una visin ms amplia del desempeo y
funcionamiento de la organizacin, que la que se obtendra al aplicar cuestionarios de
respuesta nica (Si/No), como los sugeridos en el libro Diagnstico Empresarial.

39
<http://www.ccb.org.co>.
61
Mtodo para identificar resolver y controlar problemas en las empresas
40
, por tal
motivo se decidi tomar como pauta el mtodo de la cmara de comercio para el
desarrollo del diagnstico operativo, el cual se describe a continuacin:

Por cada rea que se desea evaluar, el modelo consta de una matriz de 15 filas
(factores a evaluar) y 5 columnas, la primera de ellas contiene los factores a evaluar y
las cuatro siguientes corresponden a los niveles de funcionamiento que van desde el
nivel uno hasta el nivel cuatro.

Frente a cada factor a evaluar se marca con una X el nivel que mejor define la manera
como este funciona o se desarrolla en la organizacin, posteriormente se suman todas
X de cada nivel o columna. Este resultado se multiplica por 1 para el total del nivel 1,
por 2 para el total del nivel 2, por 3 para el total del nivel 3 y por 4 para el total del nivel
4. Finalmente, el resultado total del rea evaluada es la suma de los resultados
obtenidos anteriormente. (Ver anexo G)

Los niveles de calificacin empleados en el modelo son:

Nivel 1: No se ha realizado esta actividad, o no existe actualmente en la empresa.

Nivel 2: Se est iniciando su desarrollo e implementacin.

Nivel 3: Se encuentra implementado y en proceso de mejora.

Nivel 4: Funciona muy bien y es un factor clave de xito o fortaleza del negocio.

Los factores identificados en los niveles 1 y 2 corresponden a reas de debilidad. En
stos se debe desarrollar en forma inmediata acciones, o por lo menos, plantearlas
para que la empresa inicie su proceso de mejoramiento.

Los factores identificados en el nivel 3 corresponden a reas de buen desempeo en la
organizacin. En stos se deben desarrollar habilidades para convertirlos en fortalezas
del negocio.

40
VALDEZ RIVERA, Salvador. AMARO MARTNEZ, Ofelia, Op. Cit.,p.13

62
Los factores identificados en el nivel 4 corresponden a fortalezas de la empresa y sobre
ellas debe soportarse el accionar de la compaa y desarrollar mayores habilidades
para mantenerlas y mejorarlas, creando barreras para su competencia.

Cada rea evaluada se ubica en una zona dependiendo del puntaje obtenido, como se
describe a continuacin:

Zona de fortalecimiento (45 a 60 puntos), indica las reas en las que la compaa
posee fortalezas, las cuales debe mantener como una ventaja ante sus competidores.
Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 4,
el puntaje mximo sera de 60 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de
preguntas) por 4 (Factor de multiplicacin para el nivel 4), si todas las X estuvieran en el
nivel 3, el puntaje sera de 45 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de
preguntas) por 3 (Factor de multiplicacin para el nivel 3).

Zona de mejoramiento (31 a 44 puntos), indica las reas en las que la empresa debe
implementar planes de mejoramiento, destinados a prevenir fallas en la organizacin en
el corto plazo. Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran
en el nivel 3, el puntaje sera de 45 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero
de preguntas) por 3 (Factor de multiplicacin para el nivel 3) y se le resta un punto para
no crear intersecciones con el rango de la zona de fortalecimiento, si todas las X
estuvieran en el nivel 2, el puntaje sera de 30 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15
(Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicacin para el nivel 2) y se le suma un
punto para no crear intersecciones con el rango de la zona de alerta.

Zona de alerta (1 a 30 puntos), indica las reas en las que la empresa debe desarrollar
un plan de accin inmediato, para corregir las fallas en las que esta incurriendo. Este
puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 2, el
puntaje sera de 30 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de preguntas)
por 2 (Factor de multiplicacin para el nivel 2) y el lmite inferior para este rango es 1
punto.

La suma de los puntajes obtenidos en cada rea establece el estado general de la
compaa, el cual se califica como:

Excelente - Entre 260 y 300 puntos
Bueno - Entre 200 y 259 puntos
Regular - Entre 140 y 199 puntos
Deficiente - Entre 1 y 139 puntos
63
De acuerdo con las caractersticas de la organizacin, fue necesario adaptar el modelo,
debido a que el cuestionario resultante fue una matriz de 10 filas (factores a evaluar) y 5
columnas por cada rea a analizar, motivo por el cual la escala de calificacin se debi
ajustar a la nueva matriz como se muestra a continuacin:

Zona de fortalecimiento (31 a 40 puntos). Este puntaje se obtiene de la siguiente
manera: si todas las X estuvieran en el nivel 4, el puntaje mximo sera de 40 puntos lo
que se obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 4 (Factor de multiplicacin
para el nivel 4), si todas las X estuvieran en el nivel 3, el puntaje sera de 30 puntos lo
que se obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 3 (Factor de multiplicacin
para el nivel 3) y se le suma un punto para no crear intersecciones con el rango de la
zona de mejoramiento.

Zona de mejoramiento (21 a 30 puntos). Este puntaje se obtiene de la siguiente
manera: si todas las X estuvieran en el nivel 3, el puntaje sera de 30 puntos lo que se
obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 3 (Factor de multiplicacin para el
nivel 3), si todas las X estuvieran en el nivel 2, el puntaje sera de 20 puntos lo que se
obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicacin para el
nivel 2) y se le suma un punto para no crear intersecciones con el rango de la zona de
alerta.

Zona de alerta (1 a 20 puntos). Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas
las X estuvieran en el nivel 2, el puntaje sera de 20 puntos lo que se obtiene al
multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicacin para el nivel 2) y el
lmite inferior para este rango es 1 punto.

La suma de los puntajes obtenidos en cada rea establece el estado general de la
compaa, el cual se califica como:

Excelente - Entre 241 y 320 puntos
Bueno - Entre 161 y 240 puntos
Regular - Entre 81 y 160 puntos
Deficiente - Entre 1 y 80 puntos

Esta nueva escala se obtuvo de la siguiente manera:

El lmite superior para la calificacin de excelente se obtuvo de multiplicar 40 (puntaje
mximo que se pude alcanzar, si todas las X estuvieran en el nivel 4) por el nmero de
reas evaluadas, que para este caso es de 8.

64
El limite superior para la calificacin de bueno se obtuvo de multiplicar 30 (puntaje
reas evaluadas.
El limite superior para la calificacin de regular se obtuvo de multiplicar 20 (puntaje
reas evaluadas.

El limite superior para la calificacin de deficiente se obtuvo de multiplicar 10 (puntaje
reas evaluadas.

Excelente: La compaa presenta fortalezas significativas y pocas debilidades que no
representan amenazas en su planeacin estratgica, proceso de produccin, mercadeo
y ventas, servicio, estructura organizacional, logstica, gestin humana y finanzas, lo
que le permite ser muy competitiva en el mercado.

Bueno: La empresa tiene grandes fortalezas, sin embargo necesita mejorar en las reas
en las que se hayan detectado debilidades, es decir aquellas en las que se obtuvieron
los menores puntajes, ya que estas pueden amenazar la competitividad de la misma,
para lo cual deben implementarse planes de mejoramiento destinados mantener sus
fortalezas y prevenir fallas en la organizacin.

Regular: La compaa debe tomar acciones inmediatas enfocadas a corregir los
problemas detectados a la mayor brevedad posible antes de que estos afecten de
manera drstica su crecimiento y competitividad.
Deficiente: Es urgente que la organizacin implemente acciones inmediatas y radicales,
replantee sus estrategias y procesos, para darle una nueva direccin que la lleve a
cumplir sus objetivos.

Se puede decir entonces que el modelo desarrollado por la cmara de comercio, no es
rgido, es decir que se puede adaptar su funcionamiento a las necesidades y
caractersticas de los cuestionarios que se desean aplicar.

65
3.2.2 Anlisis de las Diferentes reas de la Empresa

Para determinar el estado general de la empresa considerndola como un slo sistema,
ya que los productos que ahora fabrica, se venden bajo la tutela del negocio de
comercializacin, aprovechando as el reconocimiento y experiencia que este tiene; se
ponderaron los resultados de los dos negocios, de la siguiente manera:

2002 2003 Variacin 2002% 2003%
TOTAL ACTIVO 295.548 649.792 354.244 45% 55%
TOTAL PASIVO 31.419 263.580 232.161 12% 88%
TOTAL PATRIMONIO 264.129 386.212 122.083 68% 32%
Promedio % 42% 58%

Se determin la variacin en el total del activo, pasivo y patrimonio, valor que
corresponde al aporte del negocio de produccin en la empresa, mientras que las cifras
del 2002 corresponden al aporte del negocio de comercializacin en la empresa. Luego
se calcul la participacin de cada uno de los negocios de la empresa para el ao
2003, de la siguiente manera:

Comercializacin
Activo 2002/Activo 2003
Pasivo 2002/Pasivo 2003
Patrimonio 2002/Patrimonio 2003

Produccin
Variacin/Activo 2003
Variacin/Pasivo 2003
Variacin/Patrimonio 2003

Finalmente, se promediaron los resultados obtenidos y con base a esto, se asign al
negocio de comercializacin un porcentaje del 42% y al de produccin un porcentaje del
58%.

3.2.2.1 Resultados - Percepcin de los Directivos de la Empresa

A continuacin se presenta los resultados obtenidos, con la aplicacin de los
cuestionarios diligenciados por los directivos, a cada negocio desarrollado por la
empresa mostrando la manera como perciben el funcionamiento de la empresa.

66
Negocio Comercializacin

Calificacin y zona
Planeacin
estratgica
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Finanzas
Logstica
de
Entrada
Logstica
de Salida
Mercadeo
Ventas
Zona de
fortalecimiento 30-
40 31 31 36 32 32
Zona de
mejoramiento 21-29 27 25
Zona de alerta 1-20
Puntaje Total 214

Negocio Produccin

Calificacin y
zona
Planeacin
estratgica
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Finanzas
Logstica de
Entrada
Produccin
Logstica
de Salida
Mercadeo
Ventas
Zona de
fortalecimiento
30-40 34 33 31
Zona de
mejoramiento
21-29 26 26 29 24 22
Zona de alerta
1-20
Puntaje Total 225

Total Ponderado

Calificacin y
zona
Planeacin
estratgica
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Finanzas
Logstica de
Entrada
Produccin
Logstica
de Salida
Mercadeo
Ventas
Zona de
fortalecimiento
30-40 33 32 33
Zona de
mejoramiento
21-29 26 28 24 26 28
Zona de alerta
1-20
Puntaje Total 220

Los resultados obtenidos muestran que el estado general de la compaa es bueno con
un puntaje de 220 puntos.

67
3.2.2.2 Resultados - Percepcin de los Consultores

A continuacin se presentan los resultados obtenidos segn lo observado en la
organizacin por los realizadores de este diagnstico (consultores), para compararlos
con la percepcin que los directivos tienen de la misma y obtener una visin mas
objetiva del verdadero estado de la empresa.

Negocio Comercializacin

Calificacin y
zona
Planeacin
estratgica
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Finanzas
Logstica
de
Entrada
Logstica
de Salida
Mercadeo
y Ventas
Zona de
fortalecimiento
30-40
Zona de
mejoramiento
21-29 27 24 22 29 28 22
Zona de alerta
1-20 18
Puntaje Total 170

Negocio de Produccin

Calificacin y
zona
Planeacin
estratgica
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Finanzas
Logstica de
Entrada
Produccin
Logstica
de Salida
Mercadeo
y Ventas
Zona de
fortalecimiento
30-40 30
Zona de
mejoramiento
21-29 27 25 24 22 24
Zona de alerta
1-20 20 20
Puntaje Total 192

68
Total Ponderado

Calificacin y
zona
Planeacin
estratgica
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Finanzas
Logstica de
Entrada
Produccin
Logstica
de Salida
Mercadeo
y Ventas
Zona de
fortalecimiento
30-40 30
Zona de
mejoramiento
21-29 27 25 23 25 23
Zona de alerta
1-20 19 20
Puntaje Total 192

Los resultados obtenidos muestran que el estado general de la compaa es bueno con
un puntaje de 192 puntos.

a. Planeacin Estratgica: la planeacin estratgica es un proceso que mantiene
unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados
tangibles. La planeacin da direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza
desperdicios, reduce los conflictos y problemas, fomenta la participacin y el
compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para
hacer realidad el futuro que se desea. El conocimiento de la misin, objetivos y
estrategia de la empresa por parte de todos sus integrantes, es un elemento
fundamental para cumplirlos
41
.

Segn lo observado el rea de planeacin estratgica se encuentra en zona de alerta y
no de fortalecimiento como lo perciben sus directivos.

En el negocio de produccin de mobiliario mdico, los directivos creen saber cual es la
misin, la visin, las polticas y los objetivos, sin embrago esto no se tiene establecido
por escrito, aunque los directivos de la organizacin son concientes de que esto debe
hacerse, sus esfuerzos estn enfocados en posicionarse en el mercado, pero han
procurado dar a conocer estos tems de manera verbal a todos sus empleados.

Por el poco tiempo de funcionamiento que tiene el negocio de produccin de mobiliario
mdico, se planea iniciar el desarrollo e implantacin de indicadores y herramientas
para medir y controlar el cumplimiento de los objetivos y funcionamiento general de la
empresa.

41
TOMASINI, Alfredo Acle. Planeacin estratgica y control total de la calidad. Mxico: Ed Grijalbo. 1990.
69
En el negocio de comercializacin, los directivos no creen necesario establecer por
escrito la misin, visn y los objetivos de la empresa, debido a que ste ha funcionado y
funciona prcticamente como una empresa unipersonal, donde la autoridad, la toma de
decisiones y su gestin recaen en su fundador y gerente general. Sin embargo, la
experiencia y la manera de operar han permitido que la empresa funcione bien.

Por orto lado, no cuentan con indicadores para medir y controlar el cumplimiento de los
objetivos y funcionamiento general de la empresa, lo que se hace necesario para
evaluar su desempeo.

b. Estructura Organizacional: el trmino estructura organizacional describe el marco
formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la organizacin de una
organizacin. As como los seres humanos tienen un esqueleto que define su forma, las
organizaciones poseen estructuras que definen las suyas
42
.

Segn lo observado el rea de estructura organizacional se encuentra en zona de
mejoramiento tal como lo perciben sus directivos.

La organizacin tiene una estructura simple, es decir esta formada por uno o pocos
administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. Este tipo de
estructura es comn en pequeas empresas, donde la planeacin es mnima, hay poca
estandarizacin y formalizacin de los procesos, es una estructura flexible y el control
esta centralizado.

Henry Mintzberg
43
, plantea cinco componentes que conforman la estructura
organizacional, los cuales se agrupan o configuran naturalmente.

Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea que dio
origen a la organizacin. Este componente se encuentra representado en la empresa
AAA por su fundador.

Centro operativo: esta compuesto por las personas que realizan los trabajos
medulares o bsicos de la organizacin. Este componente se encuentra representado
en la empresa AAA por los operarios, y vendedores.

42
P. ROBBINS, Stephen. COULTER, Mary. Administracin. Mxico: Prentice-Hall. 5a edicin. 1996. p.
335.
43
MINTZBERG, Henry. The Structuring of Organizations. U.S.A: Prentice Hall. 1979.

70
Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.
Este componente no se encuentra presente en la empresa AAA.

Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al planteamiento
formal y al control del trabajo. Este componente no se encuentra presente en la
empresa AAA.

Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacin. Este
componente no se encuentra presente en la empresa AAA.

La empresa no cuenta con un organigrama explcitamente definido, debido al tipo de
gobierno de la misma, el cual es de estilo autocrtico
44
y esta centrado en su fundador.
Sin embargo las lneas de autoridad y responsabilidad se encuentran claramente
determinadas.

Aunque la organizacin esta conformada por cinco operarios, dos vendedores, dos
secretarias y tres cargos administrativos, la falta de un organigrama claro y detallado,
puede llevar a la empresa a desaprovechar las ventajas de ste como herramienta
para la toma de decisiones, dado que permite apreciar a simple vista la estructura
general y las relaciones de trabajo en la compaa, los niveles de autoridad y
responsabilidad, los canales de comunicacin formales, los equipos de trabajo,
departamentos o divisiones. Sirve como registro histrico de los cambios estructurales
de la organizacin, medio de informacin al pblico acerca de la estructura
organizacional e indica al personal la forma como se integran en ella.
De igual manera carecen de un manual de funciones y procedimientos el cual es til, ya
que la existencia de este logra el aumento de la eficiencia como resultado de:

Establecer los parmetros de lo que la organizacin espera de sus miembros.

Establecer pautas claras realizables y alcanzables en trminos de resultados en las
prcticas administrativas y operativas de la empresa.

Resaltar y eliminar aquellas tareas y actividades que son improductivas o
innecesarias.

44
Tipo de gobierno en el cual una persona ejerce autoridad ilimitada.
71
Formalizar el comportamiento esperado de los miembros de la organizacin y definir
claramente las responsabilidades y las funciones de cada uno de los miembros de la
organizacin.

En la organizacin se perciben algunos conflictos con los operarios, debido a su
formacin y forma de trabajar Su cultura de trabajo ya que al momento de
exigirles en la forma de realizar sus labores, algunos no acatan de buena manera las
instrucciones, sin embargo los directivos de la compaa ven gran potencial en sus
empleados y disposicin de estos para aprender. Para resolver estos conflictos, se esta
iniciando un proceso de redefinicin de la estructura jerrquica, se ha nombrado un jefe
de calidad, se planea crear un reglamento de trabajo y se desarrollan reuniones con el
personal para inculcarles la importancia de la calidad al realizar sus labores y hbitos
de higiene y seguridad industrial.

c. rea Financiera: El anlisis del rea financiera de la empresa, es importante, ya que
permite determinar las fortalezas o debilidades de la gestin financiera y as mejorar el
proceso de toma de decisiones.

Segn lo observado el rea de finanzas se encuentra en zona de mejoramiento y no de
fortalecimiento como lo perciben sus directivos.

En la empresa se realiza planeacin de los recursos financieros que requiere para su
funcionamiento y se encuentra en proceso de mejorar el control y evaluacin de lo
planeado con lo ejecutado, para detectar las desviaciones en los presupuestos. Ya que
el no realizar esta actividad, puede afectar sensiblemente la toma de decisiones e
impedir detectar errores en el mtodo utilizado para presupuestar. De igual manera se
utiliza la informacin presentada en los estados financieros bsicos para apoyar la toma
de decisiones. Debido al poco tiempo que lleva operando el negocio de produccin, se
tiene planeado desarrollar e implementar indicadores financieros y redefinir la estructura
de costos manejada hasta el momento.

La empresa semanalmente elabora flujos de efectivo, peridicamente evalan las
cuentas de inventarios, las cuentas por cobrar y lleva control para verificar el pago
oportuno de los impuestos.

72
d. Recursos Humanos: El anlisis de la gestin humana, ayuda a establecer si los
empleados cumplen con las expectativas de la empresa y si esta administra
correctamente su recurso ms valioso, es decir la gente. Adems, es de gran ayuda
para la gerencia, saber cmo es el clima laboral al interior de la organizacin para
determinar si se estn cumpliendo los objetivos de la compaa.

Segn lo observado el rea de recursos humanos se encuentra en zona de
mejoramiento, tal como lo perciben sus directivos.
La empresa no cuenta con programas de capacitacin, debido a que las prioridades
actuales estn direccionadas a su posicionamiento en el mercado y a que no cuenta
con los recursos necesarios para este fin. Al no contar con programas de capacitacin
la compaa puede estar desaprovechando una serie de beneficios para la organizacin
y su personal como:

Obtener rentabilidad ms alta.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Promover la comunicacin en toda la organizacin.

Reducir la tensin y mejorar el manejo de reas de conflictos.

Mejorar la productividad.

Prepara al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.

Aumentar la confianza y nivel de satisfaccin de las personas.

Desarrolla individuos ms competentes, calificados y productivos.

En el negocio de produccin se establecen contratos laborales por escrito a trmino fijo
por un ao con los empleados, as mismo, su sistema de seleccin de personal se basa
en la observacin del desempeo, en las cualidades como el respeto, la honestidad, la
puntualidad, la proactividad, la disposicin para resolver problemas. La evaluacin del
73
desempeo de los empleados de la empresa se hace nicamente a travs de la
observacin.

La empresa es consiente de que la seguridad industrial es importante, por lo que
proporciona a todos sus empleados las condiciones materiales adecuadas para su
proteccin y desempeo de sus actividades. No se realiza una planificacin de las
necesidades del personal, ya que se contrata de manera temporal, cuando la empresa
lo requiera.

La gerencia desea trasmitir su filosofa de trabajo al personal actual, de manera
personal y espera que estos miembros de la organizacin sean multiplicadores de su
filosofa transmitindola al nuevo personal que ingrese a la empresa.

e. Logstica de Entrada: El anlisis de la logstica de entrada, permite conocer la
manera como la organizacin realiza las actividades asociadas con recibo,
almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, dentro de las que se
encuentran: manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios y registro de
informacin.

Segn lo observado el rea de logstica de entrada se encuentra en zona de
fortalecimiento, tal como lo perciben sus directivos.

Al iniciar el negocio de produccin se hacan los pagos a proveedores en efectivo y de
contado, lo que le ayud a la empresa a obtener reputacin y reconocimiento.
Actualmente se tienen establecidos contratos con proveedores y una poltica de pago a
30 das, aunque dependiendo del negocio se puede manejar a 60, 90 o 120 das.

En el negocio de comercializacin, la compaa es bien reconocida por sus
proveedores y desde tiempo atrs se tienen establecidas muy buenas relaciones
comerciales con los mismos. Ya que los productos comercializados se trabajan por
pedido, no se hace necesario establecer contratos permanentes con los proveedores.

En cuanto a la seleccin de los proveedores el precio es el factor de menor
consideracin, ya que para la compaa es ms importante la calidad, el servicio y el
tiempo de entrega que estos le pueden ofrecer. La empresa se encuentra en la
bsqueda constante de nuevos proveedores que puedan suplir sus necesidades y
exigencias.

74
f. Produccin: El anlisis de las actividades asociadas con la transformacin de
insumos en el producto final, permiten conocer la manera cmo la empresa las
desarrolla y que tan eficiente y eficaz es.

Segn lo observado el rea de produccin se encuentra en zona de alerta y no de

El plan de produccin se determina de acuerdo a la urgencia del pedido o por el grado
de complejidad del producto y se trabaja producto por producto de manera lineal. Para
el desarrollo de este plan se renen, el gerente y los operarios, para concretar la
estrategia de produccin y de ser necesario se realiza un prototipo, para determinar la
secuencia de trabajo. No se cuenta con una planeacin anual de produccin, ya que la
compaa trabaja bajo pedido.

El sistema de control, que se maneja para evaluar la produccin es por muestreo
aleatorio por parte del asistente de calidad y por el gerente, para el registro de los
mismos, actualmente la empresa esta desarrollando una planilla con los parmetros a
evaluar como terminado, dimensiones, pulido, soldadura, entre otros.

Debido al poco tiempo de funcionamiento de la planta, no se cuenta con informacin
suficiente que permita establecer estndares de eficiencia, tiempos y movimientos, por
esta razn no se han implantado indicadores que permitan medir y controlar estos
factores.

Los inventarios de materia prima, producto en proceso, producto terminado,
herramientas y repuestos se registran de manera manual en un libro, manejado por la
almacenista, que de igual manera realiza las remisiones y el conteo personal de la
entrada y salida de materiales, herramientas y repuestos. Adicionalmente se verifica
fsicamente el inventario sorpresivamente cada vez que la gerencia lo determine
necesario.

El manejo de los desechos, se distribuyen de dos maneras, una parte se recicla o
reutiliza para estructuras de la empresa o para hacer piezas para los productos y la otra
parte se vende a recicladoras.

No se cuenta con un sistema de calidad, un sistema de manejo de inventarios de
seguridad, y un programa de mantenimiento preventivo, sin embargo, dentro de las
75
estrategias a largo plazo de la organizacin, esto se tiene en cuenta con miras a
hacerse ms competitiva,

g. Logstica de Salida: El anlisis de esta rea permite conocer y evaluar
cualitativamente el desarrollo las actividades que realiza la empresa asociadas con el
almacenamiento del producto terminado, procesamiento y programacin de pedidos,
entrega, cumplimiento y servicio postventa.

Segn lo observado el rea de logstica de salida se encuentra en zona de

En el negocio de comercializacin, se determina la satisfaccin del cliente a travs del
contacto directo con este, solicitando sus comentarios respecto del producto o del
servicio prestado. Se cuenta con informacin de las devoluciones pero no se tienen
indicadores para medir y controlar las causas de estas. La empresa ofrece el servicio de
mantenimiento en sus instalaciones o en el sitio en donde se encuentre el equipo y
cuenta con un amplio surtido de repuestos y equipo de diagnstico para ofrecer un
servicio ptimo.

Por el poco tiempo de funcionamiento del negocio de produccin, no se cuentan con
registros de devoluciones ni con registros de los servicios de mantenimiento que se
realizan, lo que impide establecer indicadores para su evaluacin y control.
Actualmente se esta iniciando el desarrollo e implementacin de mediciones de
satisfaccin del cliente y la evaluacin de las causas de las devoluciones con
indicadores.

En los dos negocios la distribucin de los productos, esta a cargo de la empresa, a
travs de camiones contratados por esta, el valor de este servicio se incluye en el
precio de venta y el control de las entregas se realiza por medio de las facturas.

h. Mercadeo y Ventas: El anlisis de esta rea permite conocer y evaluar
cualitativamente el desarrollo de las actividades asociadas con el rea comercial de la
compaa, en trminos de publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, canal y
precio.

Segn lo observado el rea de mercadeo y ventas se encuentra en zona de

76
En la organizacin se realizan anlisis de sus competidores y del mercado basndose
en la experiencia y conocimiento que tiene el gerente general del negocio, esto
complementndose con viajes al exterior en busca de nueva tecnologa y proveedores.

La determinacin de los precios se realiza teniendo en cuenta que sean competitivos,
que cubran los costos de operacin y generen utilidades. En el negocio de produccin,
el precio final para el cliente, puede variar dependiendo de la cantidad de producto que
este requiera, del material utilizado, de la complejidad del diseo y del paquete de
productos comprados. Sus precios estn en la gama media-alta, segn el gerente
general se vende caro pero bueno.

Los productos se dan a conocer a travs de los vendedores, bajo la modalidad de visita
a mdicos, hospitales y clnicas, por catlogos y los directivos estn pensando en iniciar
la elaboracin de una pgina Web.
La empresa busca diferenciarse de su competencia principalmente por el diseo y
calidad de sus productos, para los cuales se da garanta de un ao y se ofrece servicio
de mantenimiento.

No se tienen establecidas polticas en cuanto a compra mnima, por el tamao de la
empresa y los plazos de crdito dependen del negocio. Los descuentos se manejan
dependiendo de la cantidad, del material y del paquete de productos que el comprador
desee. Si el producto presenta defectos la compaa lo cambia.

En el negocio de comercializacin no se cuenta con un presupuesto anual de mercadeo
y ventas, lo que no permite evaluar y comparar lo planeado con lo realmente ocurrido,
ni se tienen establecidas cuotas de ventas para los productos, pues por su naturaleza
estos slo se traen al pas por pedido.

3.2.3 Aplicacin y Anlisis de Indicadores en los Puntos Crticos Detectados.

Debido al corto tiempo de operacin del negocio de produccin de mobiliario mdico,
no se cuenta con informacin suficiente, especifica y consolidada, como para poder
establecer una batera de indicadores que puedan medir integralmente el desempeo
de este. De igual manera en el negocio de comercializacin la informacin es
fragmentaria o no se encuentra totalmente registrada, lo que no hace posible
implementar indicadores completos y verdicos para medir su desempeo. Por esta
razn slo se utilizaron y evaluaron los indicadores financieros, los cuales fueron
estudiados previamente en el diagnstico financiero. Sin embargo con la informacin
77
disponible, se plantearon los siguientes indicadores para los puntos crticos
detectados en el diagnstico.

Tabla 7. Indicadores de Gestin para los Puntos Crticos

Objetivo del
indicador
Indicador Forma de clculo
Tiempo de medicin
Medir la rotacin del
inventario.
Rotacin del inventario. Costo de Ventas / Inventario
promedio
Mensual
Medir la
Concentracin del
pasivo en el corto
plazo.
Concentracin del
pasivo en el corto
plazo.

Pasivo Corriente/ Total
Pasivo x 100

Mensual
Medir la incidencia
del costo de ventas
en los ingresos de la
compaa.
Incidencia del costo de
venta.

Costo de Ventas / Ventas
Mensual
Medir la incidencia
de los sueldos en
los ingresos de la
compaa.
Incidencia de los
sueldos
(Se aplica tanto para el
rea de ventas como
para el rea
administrativa y
operativa.)
Sueldos / ventas
Mensual
Medir la incidencia
de los gastos
operativos de
administracin en
los ingresos de la
compaa.
Incidencia de los gastos
operativos.
Gasto servicio telefnico /
ventas
Se puede aplicar a cualquier
gastos operativo.

En el capitulo de recomendaciones se presenta una batera de indicadores propuestos
enfocados a medir el futuro desempeo de la empresa AAA, los cuales se disearon
teniendo en cuenta las caractersticas de la misma.

78

4. CONCLUSIONES

4.1 Conclusiones del Diagnstico Financiero

A pesar de que la liquidez de la empresa se vio afectada por el alto volumen de
inventarios que manej en el ao 2003, la eficiencia operacional de la misma la ubica
en una buena posicin, resultado del mejoramiento de la rotacin de inventarios (6.3
das en promedio), del mejor aprovechamiento de sus activos los cuales generaron $2
pesos en ventas por cada peso invertido en los mismos y la eficiencia en su
recuperacin de cartera (11.1 das); todo esto se resume en el mejoramiento del ciclo
financiero de la compaa el cual pas de 190 das en al ao 2002 a 69.4 das en el ao
2003. En consecuencia, el rendimiento general de la empresa mejor, lo que se vio
reflejado en una utilidad para los socios del 27.9% sobre la inversin, un rendimiento
sobre el activo del 14% y una recuperacin del margen neto generado, que pas de ser
negativo en el ao 2002 a ser del 6.9% en el ao 2003.

Aunque la ley 100 de 1993 incidi negativamente en el sector hospitalario pblico y
privado del pas, afectando notablemente el mercado de comercializacin de equipos
mdicos de la empresa AAA, el subsector comercio al por mayor de equipos mdicos y
quirrgicos y de aparatos ortsicos y protsicos (CIIU G513600), ha mostrado un
crecimiento del 15% promedio anual desde 1998, lo que significa que este tiene
posibilidades de explotacin que posiblemente la compaa AAA no detect.

Con la incursin en el negocio de produccin de mobiliario medico, la compaa mejor
sus resultados obteniendo una participacin en el mercado del 2%, en un subsector que
ha mostrado un crecimiento del 9% promedio anual desde 1998. La empresa presenta
un comportamiento similar al de este subsector, a pesar de que su prueba cida es de
0.7 mientras que la del subsector es de 1.2 en promedio y las obligaciones financieras
de la empresa equivalen al 18% de sus ventas, mientras que en el subsector estas
equivalen al 3% en promedio.

El diagnstico financiero permiti determinar los puntos que afectaron los resultados de
la empresa desde el punto de vista financiero, mediante la comparacin, interpretacin
y estudio de sus estados financieros, lo cual se realiz con la aplicacin del anlisis
vertical, horizontal, el clculo y comparacin de razones o indicadores financieros. Los
beneficios del diagnstico dependen de la cantidad, calidad y transparencia de la
informacin con que cuente la empresa en la que se aplique.

79
El anlisis financiero es susceptible de complementarse con otras herramientas como
se realiz en el presente proyecto, en el cual se utilizaron el Diagrama de Pareto y el
Diagrama Causa-Efecto, para priorizar y determinar el origen de los problemas que
afectaron los resultados de la compaa.

4.2 Conclusiones del Diagnstico Operativo

Todas las empresa recorren un ciclo de vida similar al de los seres humanos:
Gestacin Infancia J uventud Madurez Vejez - Muerte
45
.

Grfica 25. Ciclo de Vida de la Empresa AAA
Produccin.
.
Comercializacin.
Gestacin Infancia J uventud Madurez Vejez Muerte

El negocio de comercializacin se encontraba en la etapa de vejez y con la incursin
en el negocio de produccin de mobiliario medico, se le dio un nuevo rumbo a la
empresa, que le permiti renacer y recuperarse de la crisis en la que se encontraba,
ubicndola en una nueva etapa de infancia ( ).

Debido a que la empresa AAA se encuentra en la etapa de infancia o crecimiento
46
,
sus directivos tienen dirigidos todos sus esfuerzos a cumplir con la demanda que se
ha generado alrededor de sus nuevos productos y posicionarse en el mercado,
dejando en un segundo plano, factores como la estandarizacin de procesos,
construccin y aplicacin de indicadores, planeacin estratgica, certificacin de
calidad, automatizacin, capacitacin de los empleados, se han dejado en un segundo
plano. As mismo el desarrollo de las reas que componen la empresa depende de la
etapa de vida en la que esta se encuentre, por esta razn cinco de las reas

45
FORUM UNIVERSIDAD DE LA SABANA. Op. Cit.,p.19
46
Etapa de crecimiento: En esta etapa la empresa debe concentrar sus esfuerzos en mejorar sus
productos y servicios y en posicionarse en el mercado.
< >. http://www.sbinformation/about.com/cs/marketing

80
evaluadas se encuentran en la zona de mejoramiento, dos en zona de alerta y
solamente una en zona de fortalecimiento.

Las empresas que son administradas por su fundador, en cabeza del cual se centra
todo el poder, generalmente carecen de una planeacin estratgica formal como lo
sugieren las teoras administrativas; sin embargo esto no da pie para decir que la
empresa no pueda funcionar, como es el caso de la empresa AAA. Sin embargo es
necesario plasmar por escrito y concretamente la misin, visin, objetivos, metas,
estrategias y polticas, que fijen los pilares sobre los cuales se cimienta la compaa.

Muchas empresas funcionan sin planes formales. Tratndose de empresas nuevas
los gerentes suelen estar tan ocupados que no tienen tiempo para hacer planes. En
el caso de empresas pequeas, los gerentes, en ocasiones, piensan que slo las
grandes sociedades requieren planes formales. En las empresas maduras, muchos
gerentes argumentan que han podido funcionar bien sin planes formales y que, por
ende, estos no son demasiado importantes. Los gerentes quiz se resistan a dedicar
tiempo a preparar un plan por escrito; quizs argumenten que los mercados cambian
con demasiada rapidez como para que los planes sean tiles, que stos acabarn
empolvndose en el fondo de un cajn
47
.

La estructura organizacional de una compaa puede ser tan compleja como lo
requieran sus necesidades, es as como pueden o no presentarse todos los cinco
componentes descritos por Henry Mintzberg
48
, como se observa en la empresa AAA, la
cual slo cuenta con dos de estos componentes, suficientes por ahora para su
funcionamiento.

La falta de un organigrama claramente definido, representa para la empresa
desaprovechar las ventajas de ste como herramienta para la toma de decisiones, ya
que permite observar con claridad su estructura general, los niveles de autoridad y
responsabilidad, los canales de comunicacin formales, los equipos de trabajo,
departamentos o divisiones, coordinar armnicamente y dividir eficientemente las tareas
y responsabilidades dentro de la organizacin.

47
KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Mercadotecnia. Mxico: Prentice-Hall, 1994. p. 38
48
MINTZBERG, Henry. El Proceso Estratgico, Conceptos, Contextos y Casos. Mxico: Prentice-Hall,
1997.

81
Al realizar el diagnstico operativo de una compaa cualquiera sea su naturaleza, no
es aconsejable ceirse a un slo modelo, ya que existen diferentes herramientas,
mtodos y modelos que pueden complementarse entre s para ofrecer un diagnstico
ms completo e integral. Las herramientas, mtodos y modelos de diagnstico
operativo, no se constituyen en estndares a seguir, stos deben adaptarse a las
caractersticas de la empresa AAA cualquiera que esta sea, ya que una compaa
nunca ser igual a otra as se dediquen a la misma actividad o tengan caractersticas
muy similares.

82

5. RECOMENDACIONES

Las recomendaciones sugeridas, se establecieron tomando en consideracin las
caractersticas y expectativas de la empresa, buscando que estas sean aplicables a la
realidad de la misma y le permitan mejorar y fortalecerse. stas se clasificaron en dos
categoras; unas de carcter prioritario o para ser aplicadas en el corto plazo y otras
de carcter secundario o para ser aplicadas en el mediano y largo plazo.

Se describen las pautas generales que la compaa AAA debera seguir para su
mejoramiento, mas no se desarrollan a profundidad, pues el objetivo del diagnostico
es identificar y describir el estado actual de la compaa, sus problemas y posibles
soluciones, quedando a disposicin de los directivos de la empresa implementar las
recomendaciones presentadas.

5.1 Recomendaciones Prioritarias

Es primordial separar la contabilidad de los dos negocios de la organizacin, con el
fin de obtener una mejor percepcin de cada uno de ellos, evitar la incertidumbre y
garantizar una adecuada toma de decisiones. Esto beneficiar a la empresa al
permitirle identificar, medir, clasificar, registrar, interpretar, analizar y evaluar en forma
adecuada, clara y completa la informacin de cada lnea de negocio.

Se recomienda a la empresa AAA iniciar un proceso de recoleccin y registro formal
y adecuado de informacin, que le permita generar indicadores con los cuales medir y
controlar su desempeo, efectividad, eficiencia, eficacia, productividad y calidad entre
otros aspectos. Los indicadores constituyen los signos vitales de la organizacin, que al
monitorearse, permitirn que la compaa pueda identificar los diversos sntomas que
se derivan del desarrollo normal de sus actividades y garantizar un flujo constante de
informacin real y precisa.

A continuacin se presenta una tabla de indicadores sugeridos a la organizacin, las
metas para estos no se pueden establecer actualmente debido a la falta de informacin
histrica en la organizacin, es necesario que la empresa registre y haga un
seguimiento adecuado a la informacin requerida para generar los indicadores
sugeridos y as pueda establecer metas para los mismos:

83
Tabla 8. Indicadores de Mejoramiento Propuestos

Objetivo Indicador Forma de clculo Periodo de medicin
Medir la incidencia
de la materia prima y
materiales en el
costo de produccin.
Importancia de los
suministros
Costo de la MP y materiales /
costo de fabricacin
Al finalizar un ciclo de
produccin de un pedido.
Medir la
productividad de los
operarios del rea
de produccin.
Productividad del personal Unidades producidas / horas-
hombre trabajadas o Unidades
producidas / #de operarios
Mensual.
Medir la incidencia
de los salarios de los
operarios en el costo
de produccin.
Importancia de los
salarios
Total salarios pagados / costos
de produccin
Mensual.
Medir la efectividad
en el recaudo de las
facturas generadas.
Indicadores de recaudo Total facturacin / Total
recaudado
Dependiendo de la
poltica de cobro de la
empresa. Se recomienda
que sea mensual.
Medir la rentabilidad
generada por
producto
Rentabilidad por producto Margen del producto / Total
ventas en $
Mensual.
Determinar la
participacin de
cada producto en las
ventas totales.
ndice de comercializacin Ventas por producto en $ /
Venta totales en $ ( Este
indicador tambin puede
calcularse en unidades)
Mensual.
Determinar el
porcentaje de
productos sin
defectos.
Nivel de calidad Total productos sin defectos /
Total productos elaborados
Medir la eficacia de
la fuerza de ventas.
Efectividad en ventas Total clientes que compraron /
Total clientes visitados o
contactados
Mensual.
Medir el rendimiento
de cada materia
prima en la
produccin.
Rendimiento de materia
prima
Materia prima utilizada /
Unidades producidas
Medir el porcentaje
de devoluciones
efectuadas por
producto.
Control de devoluciones Productos devueltos /
Produccin total
Se aplica para pedido
entregado.
Determinar la
incidencia de las
diferentes causas
que generan
devoluciones
Causas de la devolucin Causa de la devolucin / Total
productos devueltos
Se aplica para pedido
entregado.
Determinar la
incidencia de las
diferentes causas
que generan quejas
y reclamos
Causas de quejas y
reclamos
Causa de la queja o reclamo /
Total quejas y reclamos
Cada vez que se
presenten. Debe
controlarse de manera
mensual
Determinar el
porcentaje de
clientes satisfechos
Satisfaccin del cliente Clientes satisfechos / Clientes
atendidos
Mensual.

Es de gran importancia que la empresa estructure su organigrama, ya que ste le
puede servir como apoyo para la toma de decisiones, dado que permite apreciar a
simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, los
niveles de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicacin formales, los
84
equipos de trabajo, departamentos o divisiones. A continuacin se sugiere un
organigrama segn lo observado en la compaa.

Grfica 26. Organigrama Actual
J unta Directiva

Asistente de Gerencia

Gerencia
Administrativa
Gerencia de
Produccin
Asistente Gerencia de
Produccin
Ventas Negocio de
Comercializacin

Ventas Negocio de Produccin Supervisin de Calidad Produccin

Grfica 27. Organigrama Sugerido

J unta Directiva

Comercializacin
Gerencia
Administrativa
Gerencia de
Produccin
Gerencia Comercial
Asistente
Supervisin de
Calidad
Ventas
Produccin

85
5.2 Recomendaciones Secundarias
La compaa debe seguir una estrategia de penetracin del mercado que le permita
. Incluir un eslogan a su marca. Este debe mencionar la calidad, funcionalidad,
. Crear un catalogo explicativo por producto. Mencionando las caractersticas del
. Hacer uso de la publicidad en los medios especializados del mercado.
. Promocionar sus productos en eventos especiales como:
Expopyme: Especializada donde las pequeas y medianas industrias colombianas
. Feria de belleza y salud: Reune a proveedores de insumos, productos, servicios de la
i. Congreso nacional de medicina: Rene a profesionales de la medicina y la salud en
. Liga de Deportes para Personas con Discapacidades Fsicas de Bogot.

e. Desarrollar una estrategia por diferenciacin en diseo, colores, materiales y texturas
en los productos de mobiliario medico.

darse a conocer entre los clientes e incrementar su participacin en este, mediante la

implementacin de las siguientes acciones:

a
beneficio para el usuario, seguridad y singularidad de los productos.

b
producto, la calidad, funcionalidad y beneficio para el usuario.

c

d

i.
ofrecen sus productos con calidad de exportacin, a un mercado representativo de
compradores profesionales nacionales e internacionales. Realizada en Corferias,
durante la primera semana de junio.

ii
salud y la belleza integral para el hombre y la mujer. Realizada en Corferias, durante la
primera semana de agosto.

ii
diferentes reas, ofreciendo conferencias y una espectacular muestra comercial.
Realizado en Corferias, durante la segunda semana de octubre.
49

iv

49
<http://www.corferias.com/calendario_2004.htm>
86
El diagnstico general presentado en este proyecto, puede ser utilizado por las
directivas de la empresa AAA como gua para autoevaluarse peridicamente. Se
er paso es
alizar el anlisis de los cargos que se desempean en la organizacin, esto debe
La planeacin estratgica es el instrumento que le permitir a la organizacin
stablecer lo que quiere hacer y cmo lograrlo, coordinar mejor sus actividades,
l tamao de la organizacin es un factor clave en el desarrollo de la planeacin
stratgica, las empresas pequeas son menos formales para desempear las tareas
continuacin se presentan los pasos que podra seguir la compaa para el
esarrollo y estructuracin de su planeacin estratgica.
aso 1: Definir la misin y la visin de la empresa: la misin define el por qu de la
xistencia de la organizacin, sta debe distinguir a la empresa de todas las dems.

recomienda que este proceso se realice al finalizar el ejercicio de cada ao, con el fin
de monitorear y controlar el desarrollo de las actividades de la compaa.

Para el desarrollo del manual de funciones y procedimientos el prim
re
realizarlo la persona que ejecuta el cargo y tambin su jefe inmediato, diligenciando
cada uno el cuestionario diseado para la empresa AAA. Ver Anexo H. El segundo
paso es comparar los cuestionarios y a partir de esta informacin elaborar el manual
de funciones.

e
controlar y evaluar el cumplimiento de las metas que se ha propuesto. Es por esto,
que se recomienda a la empresa AAA establecer formalmente y por escrito los
elementos que configurarn su planeacin estratgica, como lo son misin, visin,
objetivos, metas, estrategias y polticas, ya que una buena planificacin le permitir
anticiparse a los cambios de su entorno y estar preparada para afrontar situaciones
inesperadas.

E
e
de este proceso. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de
los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de
produccin, la ndole de los problemas y el propsito del sistema de planificacin
50
.

A
d

P
e
Para definirla pueden realizarse entre otras las siguientes preguntas: Cul es su
negocio? Cules son sus valores? Quines son sus clientes? Para qu existe la
empresa? Cules son sus productos y mercados? Cules son sus objetivos
organizacionales? Cul es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores
y cul su responsabilidad social?. Misin propuesta para la compaa AAA:

50
<http://www.quality-consultant.com/gerencia>.
87
Disear, fabricar y comercializar productos de la ms alta calidad y funcionalidad, que
ejoren la atencin a los usuarios de los servicios de salud en Colombia.
nalidad, que
ejoren la prestacin de servicios mdicos en Colombia.
la cabe preguntarse Dnde
etitiva en el mercado
tinoamericano que ofrezca productos complementarios para el sector de la salud que
aso 2: Anlisis del entorno: Este anlisis se puede efectuar, preguntndose, qu es
que hace la competencia, cmo lo hace, qu leyes pueden afectar o beneficiar a la
e recomienda realizar este anlisis cada ao para orientar y desarrollar
decuadamente las estrategias correspondiente a mercadeo y ventas. Para este
aso 3: Identificar oportunidades y amenazas: Basada en el anlisis del entorno, la
mpresa debe determinar que factores le representan oportunidades y amenazas.
subsector en el que se desenvuelve la empresa.
. Poco desarrollo de las empresas del subsector. La empresa puede aprovechar esto
ara posicionarse mejor que sus competidores (Ver anexo E).
i. Crecimiento de las exportaciones del subsector CIIU G513600 (Comercializacin), a
ercados latinoamericanos. Con el enfoque de reactivar el negocio de
m

Disear, fabricar y comercializar productos de la ms alta calidad y funcio
m
La visin determina el marco de referencia de lo que la empresa es y quiere ser en el
futuro. Debe ser comprometedora y motivante. Para definir
quiere que su empresa est dentro de 3 o 5 aos? Ejemplo:

Posicionarse como la empresa colombiana ms comp
la
mejoren la atencin a sus usuarios

P
lo
empresa, qu tendencias hay en el mercado, cules son las preferencias de los
clientes, quienes son los proveedores, en general hay que preguntarse por todos los
aspectos que puedan influir en la organizacin.

S
a
estudio se debe analizar bsicamente los dos sectores desarrollados en el anlisis
financiero de este diagnostico.

P
e

a. Oportunidades:

i. Crecimiento del

ii
p

ii
m
comercializacin, la empresa puede ingresar a mercados como el peruano y
ecuatoriano (Ver grfica 8).

88
iv. Buena aceptacin de los productos colombianos del subsector CIIU D331100
. Amenazas:
i. Disminucin de las importaciones del subsector CIIU G513600 (Comercializacin).

ii. Mayor aceptacin de productos provenientes de estados unidos en el subsector

iii. Importacin de productos del subsector CIIU D331100 (Fabricacin). Esto puede

iv. Crisis del sector salud en Colombia. Esto amenaza el mercado nacional de la

aso 4: Anlisis interno de la organizacin: La empresa debe estimar las

ara este anlisis los directivos de la empresa AAA deben apoyarse en los resultados
aso 5: Identificar fortalezas y debilidades: Basada en el anlisis interno, la empresa
(Fabricacin), en mercados latinoamericanos. La empresa puede enfocarse en
posicionar sus productos en los mercados de Venezuela y Ecuador inicialmente, para
despus ingresar al mercado centroamericano (Ver grfica 13).

b

Esto es una amenaza que ya afect el negocio de comercializacin de la compaa
AAA, con el fin de reactivarlo, la empresa puede ingresar en otros mercados, como el
de Per y Ecuador (Ver grfica 8).

CIIU G513600 (Comercializacin) (Ver grfica 6).

afectar el mercado nacional de la compaa AAA, para esto debe buscar posicionarse
fuertemente en el mercado local y buscar ingresar a mercados de pases vecinos (Ver
grficas 10, 12 y 13).

empresa pero se constituye en una oportunidad para su expansin a mercados
internacionales.
P
capacidades de los recursos con que cuenta, tanto fsicos, humanos y financieros,
para competir exitosamente.
P
obtenidos tanto en el anlisis financiero como en el anlisis de los cuestionarios.

P
debe determinar cuales son sus capacidades, las actividades y procesos que realiza
bien y los recursos con los que cuenta, lo que se traduce en sus fortalezas. Las
debilidades, son las capacidades de las que carece la empresa, las actividades o
procesos en los que presenta fallas y los recursos con los que no cuenta.

89
a. Fortalezas:
Calidad de los productos.
. Capacidad de entrega directa.
i. Compromiso con mejorar continuamente los productos.
. Conocimiento y relacin directa con de proveedores extranjeros.
. Alta capacidad financiera.
us directivos.
ii. Conocimiento interno e integral de la situacin actual de la empresa, generado por
. Debilidades:
Poca experiencia en el nuevo negocio.
. Es nueva en el mercado de mobiliario medico, por lo cual no es reconocida
i. Falta de planeacin estrategica.
a compaa AAA, puede mejorar en estas debilidades, implementando las
aso 6: Formular objetivos, estrategias y polticas
. Objetivos: Son los resultados que la organizacin espera alcanzar ya sean a corto,
Aumentar el nivel de satisfaccin del cliente.
. Disminuir el nmero de reclamos por la calidad de los productos.
i. Proporcionar productos y servicios de la mejor calidad.
. Obtener el ptimo beneficio para financiar el crecimiento de la empresa, y
. Crecer en el mercado ofreciendo de manera continua productos de la mejor calidad.

i.

ii

ii

iv

v
vi. Formacin profesional de s

v
este diagnostico.

b

i.

ii
fcilmente por los compradores del subsector.

ii

L
recomendaciones sugeridas a lo largo de este captulo.

P

a
mediano o largo plazo, generales o especficos. Ejemplos:

i.

ii

ii

iv
proporcionar los recursos necesarios para lograr nuestros objetivos empresariales.

v
90
vi. Extender el mercado de la compaa hacia nuevos pases.

vii. Innovar en el mercado con productos de diferentes colores, texturas , materiales y
iii. Crear entre todos los empleados de la empresa un entorno de trabajo seguro,
. Estrategias: Son las acciones que la organizacin determina para cumplir con los
bjetivo: Disminuir el nmero de reclamos por la calidad de los productos.
peccin y
tras estrategias propuestas son:
Escuchando atentamente a los clientes para entender realmente sus necesidades.
. Estudiar y analizar las tendencias del mercado y los cambios que se producen en la
i. Proporcionar a los empleados estmulos de motivacin tanto personal como laboral.
. Seleccionar siempre los mejores proveedores de materiales nacionales.
. Establecer un departamento de diseo
. Polticas: Son una gua que establece parmetros para tomar decisiones.
Poltica de calidad
a empresa se compromete a mejorar continuamente sus procesos, con el propsito
. Poltica de rentabilidad
a empresa mejorar continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia
diseos.

v
emocionante e integrador que valore la diversidad y reconozca las contribuciones
individuales.

b
objetivos y llevar a cabo su misin. Ejemplo:

O
Cmo lograrlo? Estrategia: diseando y manteniendo programas de ins
control de calidad y materias primas.

O

i.

ii
industria.

ii

iv

v

c
Ejemplos:

i.

L
de satisfacer oportunamente las necesidades de sus clientes con productos y servicios
de calidad dirigidos al sector de la salud.

ii

L
en el negocio y aumentar la satisfaccin de sus accionistas.

91
iii. Poltica de servicio
in con el cliente, sea para venta, servicio, quejas, reclamos, etc, se
. Poltica de garanta
oda mercanca que no cumpla con los requerimientos del cliente se cambiara
en prctica las estrategias formuladas.
aso 8: Evaluar los resultados: Se realiza mediante indicadores que permitan
Se recomienda que la empresa incluya en sus planes futuros la creacin del

Toda comunicac
realizar a travs de contacto directo a travs de llama telefona por parte del personal
de ventas.

iv

T
inmediatamente en el transcurso de un da.
Paso 7: Implementar las estrategias: Es poner

P
determinar hasta qu punto se estn cumpliendo con los objetivos fijados y si las
estrategias planteadas estn funcionando correctamente. La planeacin estratgica
debe evaluarse anualmente, con el fin de adaptarla a los cambios que sufra la
empresa y su entorno.

protocolo de familia, del consejo familiar y una junta directiva, siguiendo las pautas
mencionadas en el numeral 1.6.2, y con la ayuda de profesionales en este campo, lo
que le permitir estar preparada para la sucesin.

92

BIBLIOGRAFIA

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lograr la competitividad. Segunda Edicin. Bogot 1998.

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Prentice Hall. 1.997.

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Prentice Hall. 1979

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VALDEZ RIVERA, Salvador. AMARO MARTNEZ, Ofelia. Diagnstico Empresarial:
Mtodo Para Identificar Resolver Y Controlar Problemas En Las Empresas. Mxico
2003.

93

NDICE DE GRFICAS

Grfica 1. Cadena Genrica de Valor de Porter.................................................... 16
Grfica 2. El Ciclo de Vida de una Empresa......................................................... 19
Grfica 3. Concentracin Empresas Familiares .................................................... 22
Grfica 4. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU G513600.................... 34
Grfica 5. Participacin Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU
G513600 Ao 2003.35
Grfica 6. Participacin Procedencia de las Importaciones CIIU G513600
Ao 2003............................................................................................................... 35
Grfica 7. Participacin de las Exportaciones por Posicin Arancelaria
CIIU G513600 Ao 2003...................................................................................... 36
Grfica 8. Participacin Destino de la Exportaciones CIIU G513600 Ao 2003.... 37
Grfica 9. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU D331100.................... 39
Grfica 10. Participacin Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100 Ao
2003...................................................................................................................... 40
Grfica 11. Participacin Procedencia de las Importaciones CIIU D331100......... 41
Grfica 12. Participacin de las Exportaciones por Posicin Arancelaria
CIIU D331100 Ao 2003....................................................................................... 42
Grfica 13. Participacin Destino de la Exportaciones CIIU D331100
Ao 2003............................................................................................................... 42
Grfica 14. Composicin del Activo Fijo ao 2002................................................ 44
94
Grfica 15. Composicin del Activo Corriente Ao 2002....................................... 44
Grfica 16. Diagrama de Pareto Activo Total Ao 2002..................................... 45
Grfica 17. Diagrama de Pareto Pasivo Total Ao 2002.................................... 45
Grfica 18. Composicin del Activo Fijo Ao 2003................................................ 48
Grfica 19. Composicin del Activo Corriente Ao 2003....................................... 48
Grfica 20. Diagrama de Pareto Activo Total Ao 2003........................................ 49
Grfica 21. Diagrama de Pareto Pasivo Total Ao 2003....................................... 50
Grfica 22. Diagrama Causa Efecto Prueba cida ........................................... 58
Grfica 23. Diagrama Causa Efecto Margen Operacional.................................. 59
Grfica 24. Diagrama Causa Efecto Pasivo a Corto Plazo................................ 60
Grfica 25. Ciclo de Vida de la Empresa AAA....................................................... 80
Grfica 26. Organigrama Actual............................................................................ 85
Grfica 27. Organigrama Sugerido........................................................................ 85

95

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Concentracin de Sociedades de Familia Segn Sector Econmico...... 24
Tabla 2. Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU G513600.......................... 34
Tabla 3. Exportaciones por Posicin Arancelaria CIIU G513600.......................... 36
Tabla 4. Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100.......................... 40
Tabla 5. Exportaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100.......................... 41
Tabla 6. Variaciones de los estados de Resultados.............................................. 53
Tabla 7. Indicadores de Gestin para los Puntos Crticos..................................... 78
Tabla 8. Indicadores de Mejoramiento Propuestos ............................................... 84

96

NDICE DE ANEXOS

ANEXO A - Balance General 2002........................................................................ 98
ANEXO B Balance General 2003....................................................................... 99
ANEXO C Anlisis Horizontal Balance General 2002-2003............................ 100
ANEXO D. Anlisis Horizontal de las Razones Financieras 2002-2003............. 101
ANEXO E. Comparacin Razones Financieras Empresa - Sector...................... 103
ANEXO F. Cuestionario ...................................................................................... 105
ANEXO G Gua de Autodiagnstico CCB........................................................ 110
ANEXO H Manual de Funciones...................................................................... 112
97
Anexo A Balance General 2002

ACTIVO
DISPONIBLE 600 0,2%
CAJ A 600 0,2%
BANCOS - 0,0%
INVERSIONES 2.950 1,0%
DEUDORES 58.203 19,7%
CLIENTES 32.148 10,9%
CUENTAS POR COBRAR TRABAJ ADORES 2.502 0,8%
ANTICIPO DE IMPUESTOS 23.553 8,0%
OTROS - 0,0%
INVENTARIOS 65.532 22,2%
MERCANCIAS 36.132 12,2%
MATERIALES, REPUESTOS Y ACCESORIOS 29.400 9,9%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 127.285 43,1%
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 168.263 56,9%
TERRENOS 46.324 15,7%
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES 123.310 41,7%
MAQUINARIA Y EQUIPO 33.613 11,4%
EQUIPOS DE OFICINA 25.795 8,7%
EQUIPOS DE COMPUTACIN Y COMUNICACIONES 19.391 6,6%
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 33.217 11,2%
DEPRECIACION ACUMULADA 113.387 -38,4%
TOTAL ACTIVO 295.548 100,0%
PASIVO
PROVEEDORES - 0,0%
CUENTAS POR PAGAR 24.627 8,3%
OBLIGACIONES FINNACIERTAS 9.123 3,1%
IMPUESTOS -5.580 -1,9%
OBLIGACIONES LABORALES 3.249 1,1%
OTROS - 0,0%
TOTAL PASIVO 31.419 10,6%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 80.000 27,1%
RESERVAS 19.640 6,6%
REVALORIZACIN DEL PATRIMONIO 156.146 52,8%
AJ USTES POR INFLACIN 145.330 49,2%
SANIAMIENTO FISCAL 5.079 1,7%
RESULATDO DEL EJ ERCICIO -18.115 -6,1%
RESULTADO EJ ERCICICIOS ANTERIORES 26.458 9,0%
TOTAL PATRIMONIO 264.129 89,4%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 295.548 100,0%
98
ANEXO B Balance General 2003

ACTIVO
DISPONIBLE 88.708 13,7%
CAJ A 600 0,1%
BANCOS 88.108 13,6%
INVERSIONES 2.950 0,5%
DEUDORES 81.558 12,6%
CLIENTES 47.858 7,4%
CUENTAS POR COBRAR TRABAJ ADORES 3.152 0,5%
ANTICIPO DE IMPUESTOS 30.548 4,7%
OTROS 0 0,0%
INVENTARIOS 282.540 43,5%
MERC. NO FABRICADAS POR LA EMPRESA 253.140 39,0%
MATERIALES, REPUESTOS Y ACCESORIOS 29.400 4,5%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 455.756 70,1%
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 193.269 29,7%
TERRENOS 48.652 7,5%
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES 129.509 19,9%
MAQUINARIA Y EQUIPO 51.849 8,0%
EQUIPOS DE OFICINA 27.092 4,2%

EQUIPOS DE COMPUTACIN Y
COMUNICACIONES 20.366 3,1%
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 34.887 5,4%
DEPRECIACION ACUMULADA -119.086 -18,3%
INTANGIBLES LICENCIAS 767 0,1%
TOTAL ACTIVO 649.792 100,0%
PASIVO
PROVEEDORES 0 0,0%
CUENTAS POR PAGAR 24.922 3,8%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 280.403 43,2%
IMPUESTOS -44.994 -6,9%
OBLIGACIONES LABORALES 3.249 0,5%
OTROS 0 0,0%
TOTAL PASIVO 263.580 40,6%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 80.000 12,3%
REVALORIZACIN DEL PATRIMONIO 170.466 26,2%
SANIAMIENTO FISCAL 5.079 0,8%
AJ USTES POR INFLACIN DEC 3019/89 5.737 0,9%
RESULATDO DEL EJERCICIO 89.648 13,8%
RESULTADO EJERCICICIOS ANTERIORES 26.458 4,1%
TOTAL PATRIMONIO 386.212 59,4%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 649.792 100,0%

99
ANEXO C Anlisis Horizontal Balance General 2002-2003

ACTIVO
2002 2003 Var Rel
DISPONIBLE 600 88.708 14684,7%
CAJ A 600 600 0,0%
BANCOS - 88.108
INVERSIONES 2.950 2.950 0,0%
DEUDORES 58.203 81.558 40,1%
CLIENTES 32.148 47.858 48,9%
CUENTAS POR COBRAR TRABAJ ADORES 2.502 3.152 26,0%
ANTICIPO DE IMPUESTOS 23.553 30.548 29,7%
OTROS - 0
INVENTARIOS 65.532 282.540 331,1%
MERC. NO FABRICADAS POR LA EMPRESA 36.132 253.140 600,6%
MATERIALES, REPUESTOS Y ACCESORIOS 29.400 29.400 0,0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 127.285 455.756 258,1%
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 168.263 193.269 14,9%
TERRENOS 46.324 48.652 5,0%
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES 123.310 129.509 5,0%
MAQUINARIA Y EQUIPO 33.613 51.849 54,3%
EQUIPOS DE OFICINA 25.795 27.092 5,0%
EQUIPOS DE COMPUTACIN Y COMUNICACIONES 19.391 20.366 5,0%
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 33.217 34.887 5,0%
DEPRECIACION ACUMULADA -113.387 -119.086 5,0%
INTANGIBLES 767
TOTAL ACTIVO 295.548 649.792 119,9%
PASIVO
PROVEEDORES - 0
CUENTAS POR PAGAR 24.627 24.922 1,2%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 9.123 280.403 2973,6%
IMPUESTOS -5.580 -44.994 706,3%
OBLIGACIONES LABORALES 3.249 3.249 0,0%
OTROS - 0
TOTAL PASIVO 31.419 263.580 738,9%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 80.000 80.000 0,0%
REVALORIZACIN DEL PATRIMONIO 156.146 170.466 9,2%
AJ USTES POR INFLACIN 145.330 159.650 9,9%
SANIAMIENTO FISCAL 5.079 5.079 0,0%
AJ USTES POR INFLACIN 5.737 5.737 0,0%
RESULATDO DEL EJERCICIO -18.115 89.648 -594,9%
RESULTADO EJERCICICIOS ANTERIORES 26.458 26.458 0,0%
TOTAL PATRIMONIO 264.129 386.212 46,2%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 295.548 649.792 119,9%

100
Anexo D Anlisis Horizontal de las Razones Financieras 2002-2003

ndices de liquidez 2002 2003
Capital de trabajo neto 95866 192176 $
Liquidez 0,1 0,4 veces
Prueba cida 2,0 0,7 veces
Razn corriente 4,1 1,7 veces

ndices operacionales
ciclo operativo 3766 62 das
Perodo de Pago Cuentas x Pagar
Proveedores 0 0 das
Perodo de recuperacin de deudas
clientes 455 16 das
Perodo de Rotacin Activos Fijos 1749 68 das
Perodo de Rotacin Activo total 2592 135,2 das
Perodo de Rotacin de Inventario 3311 46 das
Rotacin Activos Fijos 0,2 5,3 veces
Rotacin de Activos 0,1 2,7 veces
Rotacin de Cuentas x Pagar Proveedores 0 0 veces
Rotacin de Cuentas x Cobrar Clientes 0,8 22,4 veces
Rotacin de Inventarios 0,1 7,9 veces

ndices de endeudamiento
Apalancamiento Financiero 12 0,7 veces
Concentracin del pasivo en el corto plazo 100% 100%
Endeudamiento financiero 15% 18%
Razn de Endeudamiento 11% 41%

ndices de rentabilidad
Margen Bruto 90% 13%
Margen Neto -29% 4%
Margen Operacional -29% 8%
Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) -7% 25%
Rendimiento del activo Total -4% 8%

101
Definicin de las Razones

ndices de liquidez
Capital de trabajo neto
Activo Corriente - Pasivo
Corriente
Liquidez
(Disponible +Inversiones
Temporales) / Pasivo Corriente
Prueba cida
(Activos Corriente - Inventarios)/
Pasivo Corriente
Razn corriente
Activo Corriente / Pasivo
Corriente
ciclo operativo
Perodo Rot. Inv. +Perodo de
Recaudo Deudores Clientes -
Perodo de Rotacin de CxP
Proveedores
Perodo de Pago Cuentas x Pagar Proveedores
360 /(Rotacin C x P
Proveedores)
Perodo de recuperacin de deudas clientes 360/ Rotacin Deudores Clientes
Perodo de Rotacin Activos Fijos 360/ Rotacin Activos Fijos
Perodo de Rotacin Activo total 360/ Rotacin Activo Total
Perodo de Rotacin de Inventario
(Inv.Promedio x 360)/ Costo de
Ventas
Rotacin Activos Fijos
Ventas/ (Propiedad P/ E
Promedio)
Rotacin de Activos Ventas/ Activos Totales Promedio
Rotacin de Cuentas x Pagar Proveedores
C x P Proveedores
Promedio/costo de ventas
Rotacin de Cuentas x Cobrar Clientes
Ventas/ Deudores Clientes
Promedio
Rotacin de Inventarios
Costo de Ventas/ Inventario
Promedio
Apalancamiento Financiero Pasivo Total/ Patrimonio Total
Concentracin del pasivo en el corto plazo
Pasivo Corriente/ Total Pasivo x
100
Endeudamiento financiero Obligaciones financieras/ Ventas
Razn de Endeudamiento Pasivo/Activo
Margen Bruto Utilidad Bruta / Ventas x 100
Margen Neto
Ganancias y Prdidas / Ventas x
100
Margen Operacional
Utilidad Operacional / Ventas x
100
Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE)
Ganancias y Prdidas /
Patrimonio del Periodo anterior x
100
Rendimiento del activo Total Utilidad neta/Ativo total

102
Anexo E Comparacin Razones Financieras Empresa - Sector

Ao 2002 Sector Empresa Comparacin
ndices de liquidez
Capital de trabajo neto 2280318 95866 $ -
Liquidez 0,1 0,1 veces =
Prueba cida 1,5 2,0 veces +
Razn corriente 2,1 4,1 veces +
ciclo operativo -430 3766 das +
Proveedores 753 0 das
Perodo de recuperacin de deudas clientes 172 455 das -
Perodo de Rotacin Activos Fijos 32 1749 das -
Perodo de Rotacin Activo total 415 2592 das -
Perodo de Rotacin de Inventario 151 3311 das -
Rotacin Activos Fijos 11,2 0,2 veces -
Rotacin de Activos 0,9 0,1 veces -
Rotacin de Cuentas x Pagar Proveedores 0,5 0 veces
Rotacin de Cuentas x Cobrar Clientes 2,1 0,8 veces -
Rotacin de Inventarios 2,4 0,1 veces -
Apalancamiento Financiero 0,75 12 veces +
Concentracin del pasivo en el corto plazo 95% 100% -
Endeudamiento financiero 1% 15% -
Razn de Endeudamiento 36% 11% +
Margen Bruto 42% 90% +
Margen Operacional 9% -29% -
Margen Neto 1% -29% -
Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) 1% -7% -
Rendimiento del activo Total 0,5% -4% -

103

Ao 2003
ndices de liquidez Sector Empresa Comparacin
Capital de trabajo neto 544600 192176 $ +
Liquidez 0,1 0,4 veces +
Prueba cida 1,2 0,7 veces -
Razn corriente 1,5 1,7 veces +
Ciclo operativo -5734 62 das +
Proveedores 5918 0 das
Perodo de recuperacin de deudas clientes 131 16 das +
Perodo de Rotacin Activos Fijos 100 68 das +
Perodo de Rotacin Activo total 338 135,2 das +
Perodo de Rotacin de Inventario 52 46 das +
Rotacin Activos Fijos 3,6 5,3 veces +
Rotacin de Activos 1,1 2,7 veces +
Rotacin de Cuentas x Pagar Proveedores 0,1 0 veces
Rotacin de Cuentas x Cobrar Clientes 2,7 22,4 veces +
Rotacin de Inventarios 6,9 7,9 veces +
Apalancamiento Financiero 0,56 0,68 veces +
Concentracin del pasivo en el corto plazo 100% 100% =
Endeudamiento financiero 3% 18% -
Razn de Endeudamiento 39% 41% -
Margen Bruto 35% 13% -
Margen Operacional 9% 8% -
Margen Neto 6% 4% -
Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) 10% 25% +
Rendimiento del activo Total 6% 8% +

104
Anexo F Cuestionario

Funcionamiento de la empresa
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
FACTORES A EVALUAR
No se ha realizado
esta actividad, o no
existe actualmente
en la empresa

S, Se est iniciando
su desarrollo e
implementacin

S, Se encuentra
implementado y en
proceso de mejora

S, Funciona muy
bien y es un factor
clave de xito o
fortaleza del
negocio
1 2 3 4
PLANEACIN ESTRATGICA
Se realiza la planeacin estratgica de la empresa.
0 0 0 x 1
Se encuentra claramente definida la visin de la
empresa.
0 0 0 x 1
Se encuentra claramente definida la misin de la
empresa.
0 0 0 x 1
Se encuentra claramente definidos los objetivos
generales a corto, mediano y largo plazo de la
empresa.
0 0 x 1 0
Se encuentra claramente definidos los objetivos
especficos a corto, mediano y largo plazo de la
empresa.
0 0 0 x 1
Se encuentra claramente definidas las polticas
generales de la empresa.
0 0 0 x 1
Se encuentra claramente definidas las estrategias
generales para el desempeo de la empresa.
0 0 x 1 0
Define objetivos y estrategias para los nuevos
proyectos o programas de la empresa.
0 0 x 1 0
Utiliza algn mecanismo para dar a conocer los
objetivos, misin y visin a los dems miembros de la
empresa
0 0 x 1 0
Cuenta con indicadores o herramientas para medir y
controlar el cumplimiento de los objetivos y
funcionamiento de la empresa.
0 x 1 0 0
Total puntaje 0 0 2 1 12 4 20 5
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se cuenta con un organigrama de la empresa. x 1 0 0 0
Se cuenta con un manual de funciones. x 1 0 0 0
Se perciben conflictos entre los miembros de la
organizacin (directivos y operarios) x 1 0 0 0
Existen normas para manejar los conflictos 0 0 x 1 0
Se encuentran definidas las lneas de autoridad y
responsabilidad (de individuo, grupo y organizacin) 0 0 0 x 1
Se promueve la confianza y el dialogo entre sus
empleados 0 0 0 0
Se promueve el dilogo entre los directivos y los
operarios 0 0 0 0
Existen normas para diferenciar lo familiar de lo
organizacional 0 0 0 0
Existe comunicacin entre las diferentes reas de la
organizacin 0 0 0 0
Cuenta con accionistas externos al circulo familiar 0 0 0 0
Total puntaje 3 3 0 0 3 1 4 1
RECURSOS HUMANOS
El desempeo de sus empleados cumple con sus
expectativas 0 0 x 1 0
Existen programas de capacitacin de los empleados x 1 0 0 0
Cuenta con un presupuesto para los programas de
capacitacin x 1 0 0 0
Se proporciona a los empleados las condiciones
materiales adecuadas para el desempeo de sus
funciones 0 0 0 x 1
Se realiza la planificacin de las necesidades de
personal de la organizacin x 1 0 0 0
Cuenta con sistema para seleccionar el personal 0 0 x 1 0
Se realizan evaluaciones del desempeo de los
empleados 0 x 1 0 0
Se establecen contratos laborales por escrito con sus
empleados SI/NO 0 0 0 x 1
Sus empleados estn afiliados a EPS,ARP y fondo de
pensiones 0 0 0 x 1
Se hace induccin a todo el personal nuevo que
ingresa a la compaa 0 0 x 1 x 1
FINANZAS
Realiza planeacin a corto y largo plazo de los
recursos financieros requeridos para la operacin de la
empresa 0 0 0 x 1
Se controla y evala el presupuesto ejecutado contra
el planeado 0 0 x 1 0
Se cuenta con indicadores financieros para avaluar el
desempeo de la empresa 0 x 1 0 0
Se conoce y se contabiliza en forma clara y precisa los
costos de manufactura y comercializacin de sus
productos 0 0 x 1 0
Se conoce la utilidad neta obtenida por operacin o
producto 0 0 x 1 0
Se lleva control para verificar que se paguen
oportunamente los impuestos 0 0 0 x 1
Se cuenta con informes y estados financieros
peridicos para apoyar la toma de decisiones de la
gerencia x 1 0 0 0
Cuenta con informacin oportuna sobre los ingresos y
egresos de efectivo 0 0 x 1 0
Tienen una poltica calara para hacer efectivas las
cuentas por cobrar 0 0 x 1 0
Existen sueldos fijos establecidos para los directivos 0 0 x 1 0
LOGSTICA DE ENTRADA
Se establecen contratos con proveedores. 0 0 x 1 0
Cuentan con una poltica de pago a proveedores 0 0 x 1 0
Selecciona a los proveedores respecto a precios. x 1 0 0 0
Selecciona a los proveedores respecto a la calidad. 0 0 0 x 1
Selecciona a los proveedores respecto al servicio. 0 0 0 x 1
Selecciona a los proveedores respecto al tiempo de
entrega. 0 0 0 x 1
Cuenta con un plan general de compras 0 0 0 x 1
Tiene registros histricos de los proveedores en cuanto
a precio, calidad y cumplimiento 0 0 0 x 1
Se realiza un control general de pedidos donde se
registren los insumos comprados 0 x 1 0 0
Se realiza un registro fsico de los inventarios de
materia prima, repuestos, productos en proceso y 0 0 0 x 1
productos terminados
PRODUCCIN
Cuentan con un plan de produccin anual 0 0 x 1 0
Se cuenta con indicadores de eficiencia de produccin 0 0 x 1 0
Se cuenta con sistemas de control y evaluacin de la
produccin existente 0 0 x 1 0
Se cuenta con un programa de mantenimiento
preventivo 0 x 1 0 0
Existe manejo de inventarios de seguridad 0 x 1 0 0
Se aplica algn tipo de control para las entradas y
salidas de materiales, herramientas y repuestos 0 0 x 1 0
Cuentan con una poltica para el mejor
aprovechamiento de subproductos y desechos 0 x 1 0 0
Cuenta con un programa o equipos de seguridad
industrial 0 0 x 1 0
Se llevan a cabo inventarios fsicos de las mercancas,
materias primas y herramientas / equipos 0 0 x 1 0
Cuentan con un sistema calidad 0 x 1 0 0
LOGSTICA DE SALIDA
Se realizan mediciones de la satisfaccin del cliente 0 x 1 0 0
Se tienen definidos los procedimientos para resolver
reclamos y quejas de los clientes 0 x 1 0 0
Se tiene definido un sistema de distribucin de sus
productos 0 0 x 1 0
Cuenta con registros de devoluciones x 1 0 0 0
Evala las causas de las devoluciones con indicadores 0 x 1 0 0
Cuenta con registros de los servicios de mantenimiento x 1 0 0 0
Cuenta con un sistema para controlar la mercanca
entregada por la empresa 0 0 x 1 0
Los distribuidores proporcionan retroalimentacin para
mantener un eficiente sistema de entregas x 1 0 0 0
Cuenta con plizas para asegurar la mercanca
mientras es transportada a su destino final 0 0 0 x 1
Cuenta con un sistema para registrar las causas de las
demoras en la entrega de sus productos 0 0 x 1 0
MERCADEO Y VENTAS
Se cuenta con un presupuesto anual de mercadeo y
ventas 0 0 0 x 1
Para la realizacin de los presupuestos se utiliza la
investigacin de mercados x 1 0 0 0
Se controla y evala el presupuesto ejecutado contra
el planeado 0 0 x 1 0
En la determinacin de precios se tiene en cuenta que
sean competitivos en el mercado 0 0 x 1 0
cubran los costos de operacin y administracin de la
empresa 0 0 0 x 1
generen utilidades satisfactorias a los dueos o
accionistas. 0 0 0 x 1
Se establecen cuotas de ventas para los productos o
lneas de productos. 0 x 1 0 0
Se realizan estudios de los competidores 0 0 0 x 1
Se realizan estudios del mercado objetivo 0 0 x 1 0
Se llevan registros y anlisis que le permita obtener
informacin actualizada sobre sus clientes y sus
necesidades 0 0 x 1 0
Total puntaje 1 1 2 1 12 4 16 4

ANEXO G Gua de Autodiagnstico CCB

Evale la eficiencia de su empresa en el rea del mercadeo y las ventas, mediante el uso
de la "Gua de Autodiagnstico de la Gestin Comercial de las Empresas"

Instrucciones
Dada la importancia del ejercicio, se recomienda que el anlisis solicitado en esta gua
sea realizado por el gerente o propietario, preferiblemente con los respectivos
responsables de los procesos de producto, inventarios, distribucin, ventas, servicio,
mercadeo u otros que sean del caso.
Esta herramienta ha sido validada en diferentes tipos de empresa, y en su aplicacin
usted notar que est cuidadosamente adaptada para permitirle evaluar las competencias
y destrezas, actividades y procesos del empresario y su equipo de trabajo en los temas
comerciales.
Para llenar el autodiagnstico, encontrar dos secciones con factores a evaluar. Frente a
cada afirmacin, marque con una "X" la opcin que mejor defina la manera como funciona
dicha variable hoy en da en su empresa o la forma como se est desarrollando cada
actividad analizada.
En la primera seccin, encontrar cuatro captulos que corresponden a las grandes reas
del proceso comercial a diagnosticar y que aplican para todo tipo de empresas:
Planeacin estratgica de mercadeo.
Gestin de la mezcla de mercadeo.
Gestin de la actividad de ventas.
Gestin del servicio y conservacin de clientes.
En la segunda seccin, encontrar el diagnstico a realizar para conocer la gestin
gerencial del mercadeo para diferentes tipos de empresas de acuerdo a como
comercializan o venden sus productos y servicios.
Diligencie nicamente el captulo que corresponde a su empresa, segn la forma de la
cual deriva principalmente sus ingresos. Slo debe llenar un tipo de empresa.
Comercializadoras en puntos de venta.
Comercializadoras, distribuidoras y empresas de comercializacin por fuerza de
ventas.
Productoras y comercializadoras de bienes industriales.
110
Prestadoras de servicios.
En la tercera seccin, una vez diligenciado su autodiagnstico, encontrar unas tablas
para realizar un anlisis de los resultados obtenidos y graficarlos de manera que le
permita evidenciar los aspectos crticos a mejorar. Siga las instrucciones.
Con los puntajes obtenidos, usted podr ubicarse en el rango que le corresponda para
conocer un diagnstico general de la situacin que pueda estar viviendo su empresa,
junto con una metodologa muy sencilla para realizar su propio plan de mejoramiento y
unas sugerencias de posibles acciones a implementar segn el rea del negocio que
requiera ser fortalecida.
Por ltimo, encontrar una serie de servicios de apoyo especializado para optimizar la
gestin de su empresa que la Cmara de Comercio de Bogot le ofrece para resolver
problemas especficos o aprovechar posibilidades de cambio y mejoramiento.
Lo invitamos a realizar este ejercicio con total objetividad y sinceridad para que el proceso
pueda ser realmente til a su empresa.

Para ingresar al modulo de diagnstico debe ingresar ala siguiente pagina web:
http://comercio.ccb.org.co/ccbinternet/autodiagnostico/

111
ANEXO H Manual de Funciones

EMPRESA AAA
Formato manual de funciones

INDENTIFICACIN

Nombre_______________________________________________________________
Cargo_________________________________________________________________
Dependencia___________________________________________________________
Nombre de J efe Inmediato_______________________________________________
Cargo del J efe Inmediato_________________________________________________

DESCIPCIN DEL CARGO

a. Haga una breve descripcin de las actividades que realiza en su puesto de trabajo.

b. En las actividades que usted desarrolla, lo que en su concepto hace es: (marque con
una X)

Planea_____ Decide_____ Controla______
Propone______ Ejecuta______ Colabora_____

RESPONSABILIDAD POR MANEJ O

a. Relacione el personal que depende directamente de usted.

Nombres Cargos
_____________________________________ ________________________
_____________________________________ ________________________
_____________________________________ ________________________
_____________________________________ ________________________
_____________________________________ ________________________

b. Tiene a su cargo el manejo de Mquinas y Equipos

Si____ No___

Cules Mquinas_______________________________________________________
______________________________________________________________________

112
Cules Equipos________________________________________________________
______________________________________________________________________

c. Tiene a su cargo el manejo de Materiales, Productos o Materias Primas.

Si____ No___

Cules Materiales_______________________________________________________
______________________________________________________________________

Cules Productos_______________________________________________________
______________________________________________________________________

Cules Materias Primas__________________________________________________
______________________________________________________________________

CONDICIONES DE TRABAJO

En el desempeo de sus actividades debe mantener o estar expuesto a: (marque con
una X)

Explique

Esfuerzo visual ____ ____________________________________________
Esfuerzo Fsico ____ ____________________________________________
Riesgo ____ ____________________________________________
Temperatura ____ ____________________________________________
Ruido ____ ____________________________________________
Otros ____ ____________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

REQUISITOS DEL CARGO

a. Escriba las ciencias, artes, materias, etc., que estime necesario conocer para el
correcto desempeo del cargo.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
113

b. Indique que nivel educacional considera necesario para el correcto desempeo de su
cargo.

Primaria____ aos____
Bachillerato____ aos____
Universitario en ________________________________________________________
Especializacin en______________________________________________________
Otros_________________________________________________________________

c. Indique la experiencia que se debe tener para el desempeo del cargo.
______________________________________________________________________

114
NDICE

INTRODUCCIN ................................................................................................. ...6
1. MARCO TEORICO........................................................................................... 10
1.1 QU ES EL DIAGNSTICO.......................................................................... 10
1.1.2 Ventajas del Diagnstico............................................................................. 10
1.1.3 Desventajas del Diagnstico....................................................................... 11
1.2 ANALISIS FINANCIERO................................................................................ 12
1.2.1 Anlisis Vertical ........................................................................................... 12
1.2.2 Anlisis Horizontal....................................................................................... 12
1.2.3 Anlisis de las Razones Financieras.......................................................... 13
1.3 LOS INDICADORES DE GESTIN............................................................... 13
1.4 LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANLISIS INTERNO. 16
1.5 EL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA....................................................... 19
1.6 LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA..................................................... 22
1.6.1 Los Problemas Tpicos de las Empresas de Familia.................................. 24
1.6.2 Herramientas para Prevenir los Problemas Tpicos de las Empresas Familiares
.............................................................................................................................. 25
1.6.2.1 El protocolo .............................................................................................. 25
1.6.2.2 Institucionalizar el Consejo Familiar......................................................... 26
1.6.2.3 Determinar Adecuadamente la Estructura y el Funcionamiento de la J unta
Directiva................................................................................................................ 27
115
1.6.2.4 Planeacin Estratgica - Preparar la Sucesin........................................ 29
2. INFORMACIN DE LA EMPRESA.................................................................. 31
3. DESARROLLO DEL DIAGNSTICO............................................................... 33
3.1 DIAGNSTICO FINANCIERO....................................................................... 33
3.1.1 Analisis del Subsector al que Pertecene la Empresa.................................. 33
3.1.1.1 Anlisis del Subsector Comercio al por Mayor de Equipos Mdicos y
Quirrgicos y de Aparatos Ortsicos y Protsicos (CIIU G513600) ...................... 33
3.1.1.2 Analisis del Subsector Fabricacin de Equipo Mdico y Quirrgico y de
Aparatos Ortsicos y Protsicos (CIIU D331100) ................................................. 39
3.1.2 Anlisis Financiero...................................................................................... 43
3.1.2.1 Anlisis Vertical ........................................................................................ 43
a. Anlisis Vertical del ao 2002.......................................................................... 43
b. Anlisis Vertical ao 2003................................................................................ 47
3.1.2.2 Anlisis Horizontal.................................................................................... 52
a. Anlisis de las Variaciones en el Balance General .......................................... 52
b. Anlisis de las Variaciones en el Estado de Resultados.................................. 53
3.1.2.3 Anlisis de las Razones Financieras....................................................... 54
a. Anlisis Horizontal de las Razones Financieras (Ver anexo D)........................ 54
b. Comparacin de las razones Financieras de la Empresa con las del Sector... 55
3.1.2.4 Diagrama Causa - Efecto de los Puntos Crticos Detectados. ................. 57
3.2 DIAGNSTICO OPERATIVO ........................................................................ 60
3.2.1 Diseo de Cuestionarios y Aplicacin de Entrevistas.................................. 61
116
3.2.2 Anlisis de las Diferentes reas de la Empresa.......................................... 66
3.2.2.1 Resultados - Percepcin de los Directivos de la Empresa....................... 66
3.2.2.2 Resultados - Percepcin de los Consultores............................................ 68
3.2.3 Aplicacin y Anlisis de Indicadores en los Puntos Crticos Detectados..... 77
4. CONCLUSIONES.............................................................................................. 79
4.1 CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO FINANCIERO................................... 79
4.2 CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO OPERATIVO.................................... 80
5. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 83
5.1 RECOMENDACIONES PRIORITARIAS ........................................................ 83
5.2 RECOMENDACIONES SECUNDARIAS........................................................ 86
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 93
NDICE DE GRFICAS......................................................................................... 94
NDICE DE TABLAS ............................................................................................. 96
NDICE DE ANEXOS ............................................................................................ 97
110

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DIAGNSTICO EMPRESARIAL GENERAL APLICADO A UNA

ORGANIZACIN COMERCIALIZADORA DE EQUIPOS MDICOS.

darse a conocer entre los clientes e incrementar su participacin en este, mediante la

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