A Teoria Da Gestao e A Complexidade - Rui Manuel Boleto GRILO

UNIVERSIDADE DE VORA
Curso de Licenciatura em Gesto de Empresas

Trabalho de Fim de Curso realizado por
Rui Manuel Boleto Grilo, sob a orientao do
Professor Doutor Jos Carlos Zorrinho
VORA
29 de Dezembro de 1996
A TEORIA DA
GESTO E A
COMPLEXIDADE
A TEORIA DA
GESTO E A
COMPLEXIDADE
A TEORIA DA
GESTO E A
COMPLEXIDADE
2
Este trabalho no inclui as observaes e crticas feitas pelo juri.
3
Cr ei o que s h um cami nho par a a ci nci a - ou
par a a fi losofi a: encontr ar um pr oblema, descobr i r a sua
beleza, e apai xonar -se por ele; casar com ele e vi ver feli z
at que a mor te nos separ e - a no ser que se encontr e a
soluo. M as mesmo que se encontr e a soluo, pode-se
descobr i r , par a nosso pr azer , que exi ste uma enor me
fam li a de pr oblemas-fi lhos encantador es, embor a
di f cei s, e par a cujo bem-estar se pode tr abalhar , com
gosto, at ao fi m dos nossos di as.
Karl Popper
4
Agradecimentos
Este trabalho deve muito orientao provocante e estimulante do
Professor Doutor Jos Carlos Zorrinho, a quem agradeo o empenho e o
entusiasmo.
Agradeo tambm minha querida amiga Elsa Justino, pelas suas
(vrias) revises crticas e pelas oportunas sugestes de novas leituras
(mesmo que custa de sanes bibliotecrias), demonstrando a solidez e
polivalncia da formao em Servio Social em Portugal.
A responsvel pela "captura" dos belos fractais que se podem observar
na terceira parte do trabalho a minha irm Claudia Grilo, que sabe conjugar
o instinto (e o talento) de exploradora com uma pacincia invulgar.
Por elementar justia, no podia deixar de agradecer aos meus pais,
pelos meios para realizar este trabalho, e aos meus amigos, pela pacincia que
demonstraram possuir ao ouvir-me falar vezes sem conta do Caos, da Gesto
e, sobretudo, das duas coisas misturadas.
5
A TEORIA DA GESTO E A COMPLEXIDADE
ndice Geral:
Introduo
Mudana social e da Cincia - Enquadramento
O paradigma emergente
A construo da ps-modernidade e suas consequncias

A Teoria da Gesto
A Teoria da Organizao Cientfica do Trabalho e a Teoria Clssica
As teorias humanistas da gesto
A abordagem sistmica e contingencial
A informao e a pilotagem das organizaes

A dinmica complexa e a gesto
A nova abordagem cientfica da complexidade
A complexidade nos sistemas econmicos e empresariais

Estratgia, complexidade e pilotagem das organizaes
A abordagem convencional da estratgia empresarial
A necessidade de um novo quadro mental
Da emergncia da estratgia a uma nova pilotagem das
organizaes

Concluses
Bibliografia
ndice Analtico
6
9
10
15
18
20
26
29
34
38
39
54
62
64
90
96
104
110
113
A Teoria da Gesto ea Complexidade
6
Introduo
Destinando-se um trabalho de fim de curso ao aprofundamento dos
conhecimentos adquiridos pelo aluno, de modo a demonstrar a sua
capacidade de participao em tarefas de investigao ()
1
, foi assumida
neste trabalho a opo por uma temtica emergente na moderna Gesto de
Empresas: o impacto da complexidade organizacional e social na teoria da
gesto, que se revela especialmente ao nvel da gesto estratgica.
Trata-se, por isso, de um trabalho de reflexo terica, que parte da
anlise quer da evoluo da teoria da gesto, quer da nova abordagem
cientfica da complexidade, para explorar as implicaes de cada um destes
domnios sobre o outro e traar um quadro conceptual para a formao da
estratgica e a pilotagem de organizaes.

1
in Ordem de Servio n 6/91 da Universidade de vora, Regulamento do Trabalho de Fim de Curso,
Artigo 2.
7
Neste sentido, o trabalho comea pelo enquadramento genrico das
evolues da sociedade e da cincia neste final de sculo, procurando definir
as linhas fundamentais da mudana global a que se assiste e enquadrar a
nova abordagem cientfica da complexidade numa mudana global mais
profunda do pensamento cientfico, que se estende aos mais diversos
domnios do saber. Em seguida, faz-se uma breve viagem pela evoluo da
teoria da gesto, procurando dissecar os passos sucessivos por que passou e
reflectindo sobre o seu prprio processo de formao. As novas formas de
encarar a complexidade em sistemas dinmicos so ento descritas, aps o
que se procura demonstrar a sua importncia para a teoria da gesto,
explicando porque se devem considerar complexos os sistemas econmicos e
empresariais e o que isso implica. Sendo a estratgia o padro de aces que
determina o futuro da empresa, este o domnio da gesto que mais sentir
as repercusses deste novo modelo. Assim sendo, o trabalho conclui-se com a
anlise do actual processo de formulao da estratgia, a sua crtica e o
esboar de algumas sugestes para permitir a formao de estratgia em
empresas, entendidas como sistemas complexos e levando em considerao
as caractersticas do seu comportamento como tal.
So, naturalmente, evidentes as limitaes das concluses de um
trabalho deste tipo, que carecero de amadurecimento e devida validao, o
que, contudo, ultrapassa o mbito de um trabalho de fim de curso. pois
8
com conscincia da sua imperfeio que se convidam os leitores deste
trabalho a, com a sua crtica, contriburem para a explorao das respostas
possveis para uma pergunta inquietante: de que forma e com que
consequncias se reflecte a complexidade na gesto de empresas?
9
I. Mudana social e da Cincia - Enquadramento
Antes de mergulhar na realidade especfica da gesto de empresas
metodologicamente importante enquadrar a mudana econmica e a nova
abordagem cientfica da complexidade, respectivamente, no advento da ps-
modernidade e na crise do paradigma cientfico dominante.
S partindo de uma noo globalizante da nova realidade que as
empresas enfrentam se considerou ser possvel reequacionar a prtica
interveniente nessa mesma realidade.
10
1. O paradigma emergente
O conhecimento cientfico, como hoje concebido, foi construdo
progressivamente desde o sculo XVI. Os cientistas mais influentes nesta
construo, como Newton, Darwin, Durkheim, Lavoisier ou Adam Smith,
trabalharam e viveram entre o sculo XVIII e o incio deste sculo. Dos seus
trabalhos resultou o paradigma cientfico dominante, que procura um
conhecimento objectivo, universal e determinista
2
.
Este modelo de racionalidade foi desenvolvido essencialmente no seio
das cincias naturais, com base em regras metodolgicas e princpios
epistemolgicos perfeitamente definidos, com base nos quais define mesmo o
carcter racional de uma forma de conhecimento. A sua caracterstica mais
marcante uma confiana quase absoluta na capacidade de previso da
cincia, que resulta na convico de que a explicao e previso de todos os
fenmenos est ao seu alcance. A matemtica, com as suas ideias claras e
objectivas, constitui-se assim no s como o principal instrumento deste
paradigma cientfico mas tambm como o seu prprio suporte lgico.
Apesar do seu sucesso (patente na sua aplicao tecnolgica corrente),
este paradigma parece estar hoje a ser posto em causa. A sua crise iniciou-se

2
Cf. SANTOS, Boaventura de Sousa. Um Discurso sobre as Cincias. Edies Afrontamento, Porto,
1991.
11
com a Teoria da Relatividade de Einstein e a mecnica quntica, no sendo
possvel ainda saber quando se conhecer o seu desfecho.
Na sua obra "Um Discurso sobre as Cincias", Boaventura de Sousa
Santos afirma que "os sinais [conhecidos] nos permitem to-s especular
acerca do paradigma que emergir deste perodo revolucionrio mas que,
desde j, se pode afirmar com segurana que colapsaro as distines bsicas
em que assenta o paradigma dominante"
3
. Este colapso do paradigma
dominante resulta de um conjunto de novos conhecimentos cientficos, dos
quais se podem destacar quatro descobertas fundamentais: a Relatividade da
Simultaneidade de Einstein, o Princpio da Incerteza de Heisenberg, o
Teorema da Incompletude de Gdel e a nova abordagem da complexidade
em sistemas dinmicos.
O pensamento sobre a Relatividade da Simultaneidade de Einstein
to simples como isto: como a simultaneidade de acontecimentos distantes
no pode ser demonstrada, s pode ser definida, portanto arbitrria. Isto o
suficiente para alterar por completo a nossa noo de tempo e espao,
deitando por terra o tempo e espao absolutos de Newton.

3
in SANTOS, Boaventura de Sousa. Um Discurso sobre as Cincias. Edies Afrontamento, Porto,
1991, (p.24).
12
O Princpio da Incerteza de Heisenberg, no mbito da mecnica
quantica, tem tambm consequncias marcantes ao resultar da demonstrao
de que no possvel conhecer simultaneamente a posio e a velocidade de
uma partcula atmica. Ou seja, que no possvel observar sem alterar o
objecto observado.
Os teoremas de Gdel so, talvez, a mais surpreendente destas
descobertas, pois surgiram no domnio cientfico que mais imune parecia
estar a abalos epistemolgicos - a Matemtica. Gdel demonstrou que
possvel formular proposies que no se podem demonstrar nem refutar
seguindo as regras da lgica matemtica.
O quarto pilar desta crise do paradigma dominante a nova
abordagem da complexidade em sistemas dinmicos. Trata-se de um novo
corpo de conhecimentos cujo objecto so os sistemas dinmicos no-lineares,
logo, de comportamento imprevisvel, que atravessa disciplinas tradicionais e
contraria o mecanicismo clssico com conceitos como a auto-semelhana ou a
dependncia sensvel das condies iniciais
4
.
A crise do paradigma dominante est assim a destruir,
progressivamente, as fronteiras disciplinares em que, arbitrariamente, a

4
Esta temtica ser abordada, de forma mais aprofundada, no primeiro captulo da terceira parte deste
trabalho.
13
Cincia tinha dividido a realidade. A cincia determinista est a ser
substituda por uma cincia probabilstica.
Quanto caracterizao do paradigma emergente, esta s pode ser
antecipada especulando sobre o que se pode depreender da crise do
paradigma dominante.
Em primeiro lugar a fragmentao do conhecimento na ps-
-modernidade parece ser temtica e no disciplinar, ou seja, todo o
conhecimento local e total. Isto leva a que, na praxis interveniente, seja
recomendvel pensar globalmente para agir localmente.
Por outro lado, "a composio transdiciplinar e individualizada (...)
sugere um movimento no sentido da maior personalizao do trabalho
cientfico"
5
, ou seja, a dimenso subjectiva, to arduamente combatida pelo
paradigma dominante, ganha agora uma nova importncia fundamental.
Boaventura de Sousa Santos afirma mesmo que "todo o conhecimento auto-
-conhecimento"
6
.
Por fim, de referir a tendncia para que todo o conhecimento
cientfico se constitua em senso comum. A Cincia ps-moderna, ao saber que

5
in SANTOS, Boaventura de Sousa, op. cit., (p.49).
6
14
nenhuma forma de conhecimento racional em si mesma, procura a
racionalidade pelo dilogo com outras formas de conhecimento, pois "s a
configurao de todas elas racional"
7
. Numa inverso completa dos papeis
definidos pelo paradigma dominante, agora o senso comum que se
considera a forma de conhecimento mais importante, pois ele que, no
quotidiano, orienta as nossas aces e a nossa compreenso da realidade.
O conhecimento em gesto de empresas pode ser apontado como um
bom exemplo deste novo tipo de construo de saber. Resulta de um dialtica
permanente entre sua prtica interveniente e o referencial terico que a
enquadra. Como veremos, este o motor da sua evoluo e a fonte do seu
desenvolvimento.

7
15
2. A construo da ps-modernidade e suas consequncias
A crise do paradigma dominante no pensamento cientfico encontra
um paralelo, porventura inquietante, na mudana social a que podemos
assistir neste final de sculo. A sociedade moderna parece ter antecipado a
ps-modernidade, antes do prprio fim da modernidade
8
.
A vida social moderna desenvolve-se em processos auto-reforados, ou
seja, reflexivos. As prticas sociais so "constantemente examinadas e
reformadas luz da informao adquirida sobre essas mesmas prticas,
alterando assim constitutivamente o seu carcter"
9
. O conhecimento da
realidade altera essa prpria realidade. Por exemplo, difundir a informao
de que um determinado comportamento social se est a generalizar refora
essa generalizao.
Esta voragem pelo novo e pelo futuro faz com a sociedade moderna
procure antecipar o seu estado seguinte, donde resulta a ambiguidade da
ps-modernidade: a antecipao do futuro torna-se no prprio futuro. Mas o
que caracterstico da modernidade "no a adopo do novo, s por ser
novo, mas a presuno da reflexividade generalizada"
10
.

8
Cf. GUIDDENS, Anthony. As Consequncias da Modernidade. Celta Editora, Oeiras, 1992.
9
in GUIDDENS, Anthony. As Consequncias da Modernidade. Celta Editora, Oeiras, 1992, (p.29).
10
in GUIDDENS, Anthony, op.cit., (p.30).
16
Estas caractersticas da mudana social resultam num contexto
complexo e turbulento, no qual as empresas enfrentam continuamente novos
desafios. por isso que uma grande parte dos best-sellers de gesto se tem
dedicado aos problemas da mudana e da complexidade. Para ilustrar esta
tendncia, interessante recordar que data de 1980 a obra de Peter Drucker
Gesto em tempos de turbulncia
11
. Cinco anos mais tarde, foi a vez de
Tom Peters publicar Thriving on Chaos
12
. Entretanto, prospectores de
tendncias inspirados como Alvin Toffler e John Naisbitt editaram vrias
obras, nas quais procuraram antever o modelo scio-econmico para o qual
tendemos. Por outro lado, j nos anos noventa, surgiram obras influentes
como Manager dans la complexit de Dominic Genelot
13
, Paradigm Shift
de Don Tapscott e Art Caston
14
ou O Seminrio de Tom Peters: Tempos
loucos pedem organizaes loucas
15
, para referir apenas trs exemplos, que
tm em comum a defesa de uma mudana de paradigma. No entanto, apesar
de termos como Gesto do Caos ou Gerir em turbulncia se terem
generalizado, a verdade no frequente encontrar em livros sobre gesto
uma referncia explcita nova abordagem cientfica da complexidade. Uma

11
DRUCKER, Peter. A Gesto em tempos de turbulncia. Harper & Row, 1980.
12
PETERS, Tom. Thriving on Chaos. MacMillan, 1985.
13
GENELOT, Dominic. Manager dans la complexit. INSEP ditions, 1992.
14
TAPSCOTT, Don e Art Caston. Paradigm Shift. McGraw-Hill, 1993.
15
PETERS, Tom. O Seminrio de Tom Peters: Tempos loucos pedem organizaes loucas. Bertrand
Editora, 1994.
17
notvel excepo encontra-se nos trabalhos do Professor Ralph Stacey
16
, nos
quais o autor parte deste novo corpo de ideias para redefinir a gesto, e que
constituem o referencial fundamental deste trabalho.

16
Especificamente: STACEY, Ralph. A Fronteira do Caos. Bertrand, 1995 e STACEY, Ralph. A
Gesto do Caos. Dom Quixote, 1994.
18
II. A Teoria da Gesto
A Revoluo Industrial alterou profundamente a estrutura econmica
do mundo ocidental, levando ao crescimento das unidades econmicas e
modificando drasticamente as relaes de produo. Iniciou-se assim uma
cadeia de transformaes, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir
as novas organizaes econmicas - as empresas. Isto fez com que, sobretudo
a partir do final do sculo XIX, se sentisse a necessidade de sistematizar e
orientar a forma de gerir as organizaes econmicas, iniciando-se a
construo do corpo de conhecimentos a que se pode chamar a Teoria da
Gesto.
A evoluo das ideias dominantes neste domnio do saber humano
processou-se de forma simultaneamente dialctica e aditiva. Dialctica
porque muitas vezes resultou do confronto de pontos de vista contrrios
(como entre a escola clssica e escola humanista); aditiva porque cada nova
19
ideia se construiu frequentemente sobre as anteriores, no as rejeitando
totalmente.
Esta segunda parte do trabalho procura colocar em perspectiva, de
forma breve, as vrias etapas da evoluo deste corpo terico, desde a Escola
Clssica at actualidade, explicitando o que cada contributo traz de novo e o
que se mantm actual do pensamento anterior. Por outro lado, tambm se
considerou importante evidenciar as diversas formas pelas quais as novas
ideias foram sendo incorporadas na teoria da Gesto - empiricamente, por
anlise racional ou por influncia das cincias naturais.
20
1. Da Teoria da Organizao Cientfica do Trabalho Teoria
Clssica
A primeira abordagem sistemtica da Teoria da Gesto assumiu um
carcter nitidamente mecanicista, procurando preconizar procedimentos que
conduzissem a uma correcta administrao das organizaes, optimizando
quer a forma de execuo das tarefas, quer a estrutura da prpria
organizao. de referir que, antes destes primeiros contributos, j autores
como Andrew Ure ou Charles Babbage tinham publicado, na primeira
metade do sculo XIX, a sua viso pessoal quanto gesto de empresas.
Faltava, contudo, sistematizao a estes pioneiros, tendo as suas obras um
carcter essencialmente emprico.
Foi Frederick Taylor (1856-1915) quem estabeleceu as bases do que
ficou conhecido como a Teoria da Organizao Cientfica do Trabalho. As
suas ideias, centradas na forma como as tarefas so executadas, tm como
principal base a tica protestante do trabalho rduo, racionalidade econmica
e individualismo. So assim uma orientao pragmtica para aumentar a
eficincia do trabalho, baseada na experincia pessoal de Taylor na Midvale
Steel Company, na Bethlehem Steel Company e em outras empresas com as
quais colaborou como consultor.
21
A orientao de Taylor no sentido de que a organizao do trabalho
se inicie com a sua anlise cientfica, de forma a encontrar as melhores
metodologias para executar cada tarefa. Depois de definir estas formas de
execuo, havia que forar a sua adopo universal e seleccionar os
trabalhadores mais competentes para a sua execuo (que seriam ento
treinados para desempenhar a sua tarefa exactamente como foi definida).
Taylor considera que, maximizando a eficincia, se maximizaro
tambm os rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresrios, pelo
que o conflito entre o capital e o trabalho estaria resolvido por esta via. Parte
assim do pressuposto de que bastam recompensas financeiras para motivar os
trabalhadores e que os administradores se conformariam a ver o seu papel
reduzido organizao cientfica do processo produtivo, recorrendo
uniformizao de tarefas e diviso do trabalho. Na realidade, nenhum
destes pressupostos se verificou, pelo que quer os detentores do capital quer
os trabalhadores demonstraram resistncias sua abordagem da gesto. Os
primeiros por verem o seu bom senso e capacidade questionados e os
segundos por lhes ser exigido que desempenhassem tarefas puramente
mecnicas e repetitivas, tal como se se tratassem de mquinas.
A abordagem taylorista parcial na forma como encara a gesto, pois
considera a empresa como uma organizao fechada e se debrua apenas
22
sobre o processo produtivo em si, esquecendo, por exemplo, a estrutura da
prpria empresa.
Embora continuem a no considerar as inter-relaes da empresa com
o seu ambiente, as teorias centradas na estrutura consideram a totalidade da
organizao, indo alm da mera racionalizao do trabalho. A Teoria
Clssica de Henri Fayol (1841-1925) foi o primeiro contributo nesta
perspectiva, assumindo uma viso anatmica da estrutura formal da
organizao. A sua principal preocupao residia nas relaes e funes dos
diversos rgos dentro da empresa. Fayol identificou tambm as principais
funes da empresa (tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, de
contabilidade e administrativas ou de gesto), estabelecendo uma
terminologia que ainda hoje aceite.
A Teoria Clssica preconizava uma estrutura hierrquica, que
traduzia uma cadeia de comando clara, revelando uma orientao de
natureza militar. Contudo, considerava que a funo de gesto estava
presente em todos os nveis hierrquicos, crescendo a sua importncia nos
nveis mais elevados. A funo de gesto teria um papel de coordenao das
cinco restantes, envolvendo prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
Os princpios para uma boa gesto tambm foram enunciados: diviso
do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando,
23
subordinao dos interesses individuais aos colectivos, centralizao, ordem,
iniciativa e esprito de corpo. aqui que se pode encontrar a contradio da
Teoria Clssica e do contexto em que esta surgiu. Com uma enorme massa
de trabalhadores, necessitados desesperadamente de emprego, sem poder
reivindicativo nem instruo, e uma economia em expanso, o fundamental
naqueles dias era produzir tanto quanto possvel, tendo uma preocupao
vital com o comando e a hierarquia, para fazer face s crises de crescimento
das prprias empresas. Apesar disto, Fayol reconhecia nos seus princpios a
importncia da iniciativa e do esprito de corpo. Ficou por saber de que forma
que estes propsitos poderiam ser conciliados com o estilo autoritrio de
gesto que preconizava.
A abordagem que Henri Fayol prope na sua Teoria Clssica
eminentemente prescritiva e normativa. Prope-se prescrever receitas, para
conduzir os empresrios ao sucesso e aos lucros. Os seus pontos de vista
foram mais tarde retomados, pelos chamados autores neoclssicos (como
Koontz e ODonnel, Dale, Newmann e Albers, por exemplo), que procuraram
reduzir a rigidez e mecanicismo originais da Teoria Clssica, utilizando
conceitos de teorias mais recentes.
Outra teoria centrada na estrutura da autoria do socilogo alemo
Max Weber (1864-1920). Trata-se da Teoria da Burocracia, que procura
alcanar a mxima eficincia e racionalidade da organizao formal. A
24
burocracia de Weber (que utiliza este termo sem a actual carga pejorativa)
assenta na formalizao, diviso do trabalho, hierarquia, impessoalidade,
competncia tcnica, separao entre propriedade e administrao e
profissionalizao do funcionrio.
evidente a semelhana entre a Teoria Clssica e a Teoria
Burocrtica em aspectos como a diviso do trabalho ou a hierarquia, pois
ambas partem da estrutura formal da organizao. No entanto, onde a
primeira insiste na disciplina e no comando, a segunda aponta para a
impessoalidade e o formalismo.
Um modelo deste tipo seria racionalmente perfeito e poderia ser
aplicado virtualmente a qualquer tipo de organizao, independentemente da
sua natureza. Contudo, esquece a dimenso humana e informal das
organizaes, conduzindo a disfunes como a despersonalizao do
relacionamento no trabalho, o conformismo (que conduz ao declnio da
criatividade e da qualidade de desempenho), o formalismo excessivo e uma
enorme resistncia mudana.
A Burocracia pode ser, por isso, uma ameaa prpria sobrevivncia
de qualquer organizao. Quando deixa que a realidade ultrapasse o quadro
normativo estvel que procura implantar ou que a indiferena e conformismo
se instalem, est a destruir as capacidades fundamentais que uma
25
organizao deve possuir para, pelo menos, se adaptar evoluo do mundo
que a rodeia.
Por outro lado, a Teoria da Burocracia, tal como a Teoria Clssica ou
a Teoria da Organizao Cientfica do Trabalho, ignorou ostensivamente a
dimenso humana das organizaes. Cada pessoa, mesmo enquanto elemento
de uma organizao, nunca deixa de ser comportar como um indivduo, cujo
desempenho depende da sua motivao. A parcialidade destas abordagens
no podia deixar de suscitar o seu contraponto com o surgimento de uma
nova corrente dialctica da teoria da gesto.
26
2. As teorias humanistas da gesto
Foi a partir da dcada de 30 que surgiu a reaco inevitvel s teorias
que dominavam ento a gesto, centradas nas tarefas e na estrutura. O centro
das preocupaes deste novo grupo de construtores da teoria da gesto era a
componente humana das organizaes, as pessoas, recorrendo Psicologia e
Sociologia Industrial.
A primeira pedra para a construo deste novo movimento foi o
estudo realizado entre 1927 e 1932 na fbrica de Hawthorne da Western
Electric Company. Esta pesquisa, coordenada por Elton Mayo (1880-1949),
pretendia medir a influncia da iluminao na produtividade dos
trabalhadores. Surpreendentemente, apesar do rigor metodolgico, no
conseguiu estabelecer uma relao directa entre a intensidade da iluminao
e a produtividade dos trabalhadores. Observou-se mesmo nessa experincia
que, quando se reduziu a iluminao, a produtividade no s no sofreu uma
quebra como aumentou, sugerindo claramente a existncia de outros factores,
de natureza social, que determinam a produtividade. Neste caso, pode-se
indicar, por exemplo, a motivao adicional resultante de uma equipa externa
estar a avaliar o desempenho da fbrica.
Na sequncia deste estudo, surgiu a Escola das Relaes Humanas,
que defendia a importncia da organizao informal, da motivao, das
27
necessidades humanas, da dinmica de grupo, da comunicao e da liderana
como determinantes para o desempenho organizacional. Assumindo-se como
clara reaco s ideias de Taylor, Fayol ou Weber, negou os conceitos que
estes consideraram mais importantes (como a organizao formal, a
autoridade, a responsabilidade, a hierarquia ou a unidade de comando),
substituindo o homo economicus que estes viam nas suas organizaes por um
novo homo social, para o qual os incentivos sociais e simblicos eram mais
importantes que as recompensas salariais.
Esta primeira abordagem humanista pecou pelo excesso e isso
reflectiu-se na sua credibilidade e prestgio. Apesar de introduzir novos
conceitos fundamentais, e que continuam a ser determinantes, os excessos de
sinal contrrio levaram estes primeiros tericos humanistas a conceber com
demasiada ingenuidade o seu homo social. Por outro lado, as solues que
acabaram por ser adoptadas, como a introduo de perodos de lazer,
intervalos no trabalho e refeies no restaurante da fbrica, consistiam na
valorizao de actividades extra-laborais, no actuando sobre as causas da
alienao e insatisfao dos trabalhadores. Era como se reconhecessem a
fatalidade de o trabalho ser um sacrifcio que devia ser compensado por
actividades paralelas.
28
A segunda corrente humanista foi a Escola do Comportamento
Organizacional. Surgiu com um livro de Herbert Simons
17
, editado em 1947, e
contou com a participao de figuras marcantes como Mc Gregor, Maslow ou
Herzberg. O aspecto valorizado por esta nova escola humanista foi o processo
de tomada de deciso, vital para o sucesso de qualquer organizao.
Considerando devidamente a dimenso humana da organizao, isto levou
ao desenvolvimento do estudo da liderana, para conduzir as motivaes e
tornar compatveis os interesses da organizao e do indivduo.
A Escola do Comportamento Organizacional concebe as organizaes
como sistemas de decises, onde se observam cadeias de percepo, sensao,
deciso e aco, que determinam os seus comportamentos face s diversas
situaes.
Depois destes contributos, estavam criadas as condies para que uma
terceira corrente emergisse, considerando as duas anteriores e adicionando
um elemento fundamental que estava a ser ignorado: o ambiente no qual a
organizao se insere.

17
SIMONS, Herbert. O Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas,
Servio de Publicaes, 1974.
29
3. A abordagem sistmica e contingencial
Um sistema um todo organizado e unido, composto por duas ou mais
partes interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras
identificveis do seu macro-sistema ambiental
18
. Esta definio abarca um
conjunto amplo de realidades. O corpo humano um sistema, tal como o
Sistema Solar, um ecossistema ou uma organizao. Foi este carcter
pluridisciplinar que fascinou Ludwig von Bertalanffy quando estabeleceu a
sua Teoria Geral dos Sistemas, chegando a afirmar que na cincia moderna,
a interaco dinmica o problema bsico em todos os campos
19
. Trata-se da
constatao de um facto que parece simples: vivemos num mundo de
sistemas interdependentes.
preciso distinguir dois tipos de sistemas. Um sistema fechado no
tem qualquer relao com o respectivo ambiente, enquanto um sistema aberto
estabelece uma interrelao com aquilo que o rodeia. A maior parte, se no a
totalidade, dos sistemas sociais corresponde a este segundo tipo.
A Teoria Geral dos Sistemas assenta em conceitos razoavelmente
intuitivos e simples. Cada sistema composto por subsistemas ou

18
in KAST, Fremont e James Rosenzweig. Organization & Management. McGraw-Hill, 1985.
19
BERTALANFFY, Ludwig von. Problems of Life. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1952.
30
componentes e est integrado num macro-sistema. O todo formado por um
sistema superior mera soma das partes que o constituem. Chama-se a este
conceito holismo e resulta das sinergias que se estabelecem entre os vrios
subsistemas. Cada sistema transforma inputs em outputs, numa relao
dinmica com o ambiente. A permeabilidade das fronteiras determina a
profundidade desta relao. Num sistema, a entropia (desordem) pode ser
reduzida e mesmo transformada em entropia negativa, quando a ordem
aumenta dentro do sistema. Cada sistema aberto pode encontrar estados de
equilbrio com o respectivo ambiente. Esse equilbrio pode resultar de um
estado de mxima entropia, que significa a morte do sistema, ou de um
equilbrio dinmico. Cada sistema est permanentemente a receber os
resultados das suas aces. Chama-se a isso retroaco ou feedback, e pode ser
positivo (quando est no caminho certo) ou negativo (quando se desvia do
percurso que tinha sido traado). Um sistema pode ter mltiplos objectivos.
Cada um dos seus componentes pode ter, legitimamente, os seus interesses
especficos. Por outro lado, os sistemas abertos podem obter o mesmo
resultado partindo de situaes iniciais distintas, ao que se d o nome de
equifinalidade.
fcil observar que estes conceitos correspondem realidade das
organizaes. O que a aplicao desta viso sistmica trouxe de novo Teoria
da Gesto foi o fornecimento de um quadro global, no qual podem ser
31
integrados quase todos os conhecimentos colhidos anteriormente,
considerando agora tambm o ambiente no qual a organizao se insere. Esta
a grande novidade, pois, at esse momento, as teorias de gesto que tinham
sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Taylor concebia-a
como um sistema de produo, Fayol como uma estrutura autnoma e os
autores humanistas como um sistema social fechado.
Ao adoptar uma abordagem sistmica, a Teoria da Gesto tinha que
comear por identificar os subsistemas principais que compem o sistema
empresarial. Cada organizao tem um subsistema de objectivos e valores.
Sendo a empresa um subsistema da sociedade onde se insere, natural que
uma boa parte dos seus valores sejam determinados pelo contexto em que se
insere. Este subsistema inclui a cultura e os objectivos globais, de grupo ou
individuais. Outro componente relevante o subsistema tcnico, que integra
o conhecimento necessrio ao desempenho do papel produtivo da empresa,
bem como a tecnologia envolvida. O subsistema psicossocial compreende os
factores que influenciam o comportamento individual, como a motivao, as
dinmicas de grupo, a liderana, a comunicao ou as relaes interpessoais.
Quanto ao subsistema de estrutura, este inclui os meios de diviso e
coordenao da organizao, estabelecendo as relaes formais de
autoridade, comunicao e trabalho. Por ltimo, o subsistema de gesto
32
envolve os outros quatro, estabelecendo os objectivos, planeando,
desenhando a estrutura e implementando sistemas de controlo.
Sistema Ambiental
Subsistema de
Objectivos e
Valores
Subsistema
Psicossocial
Subsistema
Tcnico
Subsistema de
Estrutura
Subsistema de
Gesto
Figura 1: O sistema organizacional
A Teoria da Contingncia veio na sequncia imediata da abordagem
sistmica das organizaes, assumindo a inexistncia de receitas e
considerando, posteriormente, a importncia da tecnologia na determinao
da estrutura e do comportamento organizacional das empresas.
33
A abordagem contingencial integra todos os desenvolvimentos que a
precederam, sendo esse, precisamente, o seu trao fundamental. Em cada
conjunto de situaes a importncia relativa de cada grupo de conhecimentos
pode variar. As organizaes devem, assim, preocupar-se com a inovao e a
flexibilidade, para se adaptarem s modificaes do meio envolvente, pois a
sua eficcia no depender s das relaes internas formais e informais mas
tambm do equilbrio dinmico que se estabelea com o ambiente. A
valorizao da componente humana ultrapassa mesmo as teorias humanistas,
reconhecendo que esta verdadeiramente importante, no se limitando a
tentar que os empregados se sintam importantes.
Estas abordagens de sntese so a primeira resposta s novas
necessidades desta segunda metade do sculo XX. Abandonam as receitas e
as prescries para tomarem conscincia do mundo onde as organizaes se
movimentam. Mas a evoluo est longe de parar e, hoje, as empresas
defrontam-se com a complexidade, a imprevisibilidade e a turbulncia, para
as quais no tm resposta. No entanto, ser desta viso sistmica e
contingencial da realidade que se partir para lanar a ponte s cincias da
complexidade.
34
4. A informao e a pilotagem das organizaes
Partindo de uma concepo sistmica das organizaes, as duas
ltimas dcadas assistiram ao crescimento da importncia de uma nova
dimenso do problema: a informao. A partir de Novembro de 1978, Jean-
Louis Le Moigne publicou na revista Informatique et Gestion a sua Teoria do
Sistema de Informao Organizacional, tomando por ponto de partida que
existe um sistema de informao inerente a cada organizao social. Trata-se
de um sistema, a adicionar aos restantes subsistemas identificados
anteriormente, e que influencia a organizao como um todo, pois ele que
fornece a informao na qual se baseia a tomada de deciso e o controlo das
organizaes.
A informao foi definida por Jean Louis Le Moigne como um objecto
formatado, criado artificialmente pelo homem, tendo por finalidade
representar um tipo de acontecimento identificvel por ele no mundo real
20
.
assim inerente observao da realidade por qualquer indivduo-
-observador e pode ser criada, memorizada, tratada e transmitida. Existindo a
informao desde sempre, as novas tecnologias de informao tm permitido
que estas operaes se processem de forma mais rpida e eficiente.

20
LE MOIGNE, Jean Louis. La Thorie du Systme dInformation Organisationnel, Informatique
et Gestion, ns 101 a 104. Novembro de 1978 a Maro de 1979.
35
Quando a incerteza da turbulncia a principal dificuldade, natural
que o elemento que a pode reduzir ganhe relevncia. assim que a
informao pode ser hoje considerada um recurso estratgico de primeira
importncia. Mas as suas caractersticas so muito especiais, porque se
consome sem se gastar, se gasta sem se consumir e abundante por
natureza
21
.
Este conjunto de constataes, associadas ao j referido aumento da
eficincia das tecnologias de tratamento automtico da informao e do
volume de informao a considerar, conduziu ascenso de uma nova
disciplina dentro da Teoria da Gesto: a Gesto da Informao. Gerir a
informao dentro de uma organizao , simultaneamente, lidar com os
fluxos de dados e os padres para a sua interpretao, bem como com os
comportamentos, atitudes e decises que estes podem induzir.
Esta nova perspectiva abriu caminho para algumas evolues
conceptuais de muito interesse para lidar com a nova realidade emergente.
Uma das mais importantes talvez seja a progressiva adopo do termo pilotar,
em detrimento do termo gerir. O que est subjacente a esta mudana
semntica a noo de que o decisor um piloto, que procura manter o
equilbrio do sistema Organizao, enquanto este navega no macro-sistema

21
in ZORRINHO, Carlos. Novos Desafios e Oportunidades, Sistemas de Informao nas
Organizaes. Universidade de vora, vora, 1993.
36
que o envolve. uma metfora particularmente feliz e que se adequa
perfeitamente s ideias que se expem no final deste trabalho.
Gerir a informao engloba a captao, tratamento e transmisso dos
dados necessrios ao funcionamento da empresa bem como a definio dos
contedos e do sistema de memorizao e acesso informao disponvel
22
.
Inerente a esta tarefa est a criao voluntria de um Sistema de Informao
Organizacional, uma representao do real para apoio tomada de deciso e
ao controlo, cuja referncia a organizao no seu todo e que resulta da
execuo de um conjunto organizado de procedimentos. este sistema que
faz emergir aquilo a que se chama organizao virtual, atravs da qual se
postula ser possvel pilotar a organizao real.
O Sistema de Informao Organizacional pode-se dividir em trs
subsistemas de informao, o Funcional, o Orgnico e o Gentico. O primeiro
representa a informao relevante para o relacionamento dinmico da
organizao com o seu meio envolvente, o segundo a informao originada
no interior da prpria organizao e o terceiro a trajectria da organizao no
tempo.

22
in ZORRINHO, Carlos, op. cit.
37
Estes conceitos desenvolvidos no seio da Gesto da Informao
constituem mais um passo de adaptao da Teoria da Gesto realidade
empresarial e constituem a base ideal, sobre a qual ser possvel considerar os
recentes desenvolvimentos da abordagem cientfica da complexidade e da
turbulncia.
38
III. A dinmica complexa e a gesto
As empresas so entendidas, desde que os conceitos da abordagem
sistmica se generalizaram, como sistemas. Uma vez que evoluem no tempo,
dependo o seu futuro do seu passado e presente, so sistemas dinmicos.
Est em construo uma nova abordagem cientfica da complexidade
em sistemas dinmicos. Foram descobertos comportamentos surpreendentes
nos sistemas mais insuspeitos e desenvolvidos novos conceitos como a auto-
semelhana e a dependncia sensvel das condies iniciais. O pensamento
cientfico em que se baseou a abordagem sistmica sofreu, por isso, alteraes
radicais.
Nesta segunda parte parte-se da descrio do processo de construo
desta nova abordagem multidisciplinar da complexidade para determinar a
sua eventual importncia para a Teoria da Gesto.
39
1. A nova abordagem cientfica da complexidade
Do determinismo clssico aos trabalhos de Poincar
A tradio cientfica ocidental afirma que as melhores teorias so as mais
simples. assim que desde os seus primrdios tem procurado descobrir aquilo
que essencial e invariante. Em especial, aps a introduo por Galileo Galilei do
mtodo cientfico no sculo XVII, os cientistas passaram a acreditar que seria
possvel descobrir gradualmente todas as leis que regem a realidade e a
determinam. Quem melhor exprimiu este sonho foi Pierre Simon Laplace
23
, ao
afirmar que uma inteligncia que, num dado instante, conhecesse todas as
variveis do Universo, abarcaria na mesma frmula os movimentos de todos os
corpos: nada seria incerto para ela, o futuro, tal como o passado, estaria presente
a seus olhos. Com as Leis do Movimento de Newton, surge a Mecnica
determinista Clssica e esta viso da realidade e das possibilidades da Cincia
alcana o seu apogeu.
De acordo com este paradigma, pode-se prever, por exemplo, o
comportamento de dois corpos gravticos, explicando as rbitas da Terra em
redor do Sol. Determinar os comportamentos possveis de um sistema trs corpos

23
LAPLACE, Pierre Simon, Marqus de (1749-1827). Astrnomo e matemtico francs, conhecido
pela demonstrao da estabilidade do Sistema solar, recorrendo s Leis de Newton.
40
deveria ser tambm simples, embora mais trabalhoso. S que a realidade
reservava surpresas inteligncia humana.
Este problema era traduzido por um sistema de equaes diferenciais,
resultantes das leis de Newton, que descrevia a evoluo do sistema. H dois
tipos de equaes diferenciais: as lineares, que se podem resolver explicitamente,
e as no lineares, impossveis (salvo raras excepes) de resolver. Com a
introduo do corpo gravtico adicional, o sistema tornava-se no linear e, logo,
insolvel.
Mais tarde, perto de 1880, o matemtico francs Henri Poincar
24
trabalhou sobre este problema. Apesar de no poder resolver explicitamente o
sistema de equaes, Poincar, num rasgo notvel, verificou que podia tirar
concluses sobre a evoluo do sistema, analisando-o qualitativamente, de forma
a determinar se este evoluiria no sentido de um equilbrio estacionrio, uma
rbita peridica ou outros comportamentos mais surpreendentes.
Poincar descobriu ento que o sistema de trs corpos apresentava
comportamentos extremamente irregulares, complexos e no-peridicos. Aquilo
a que hoje se chama comportamento 'catico'. Isto provocou um enorme choque
ao cientista, pois contrariava profundamente tudo o que se conhecia e a Mecnica
Clssica previa. Se trs corpos j manifestavam um comportamento instvel,
como que se podia garantir a estabilidade do Sistema Solar?

24
POINCAR, Jules Henri (1854-1912). Matemtico e fsico francs.
41
Na sequncia do trabalho pioneiro de Poincar, surgiu um novo campo de
investigao sobre os Sistemas Dinmicos, em especial os no-lineares, que
acabou por se tornar conhecido sob o nome questionvel de Teoria do Caos. Um
sistema dinmico no-linear no determinista nem previsvel, evoluindo no
tempo com um comportamento aperidico, longe do equilbrio e fazendo
depender o seu estado futuro do estado actual. O mais interessante verificar
que este tipo de comportamento o mais frequente em sistemas reais, tais como
uma panela de gua ao lume, um sistema ecolgico, a economia mundial ou a
atmosfera. Esta caracterstica nica faz com que o eco do Caos chegue a cincias
to diferentes como a Fsica, a Biologia, a Economia, a Matemtica ou a Gesto.
Da dependncia sensvel das condies iniciais aos atractores estranhos
A evoluo da construo destas novas ideias prosseguiu com o auxlio da
informtica. O primeiro explorador informtico do universo do Caos foi,
inadvertidamente, Edward Lorenz, um matemtico dedicado meteorologia.
Lorenz programou um simulador de clima no seu computador, um arcaico Royal
McBee. O computador imprimia sries de nmeros que representavam a
evoluo da presso, temperatura, velocidade e direco do vento. As equaes
diferenciais utilizadas por Lorenz tinham um aspecto perfeitamente inocente, at
que um acaso revelou a sua verdadeira face.
42
Um dia, no Inverno de 61, Lorenz quis reexaminar uma sequncia
temporal do seu simulador. Para ser mais rpido, comeou a meio, utilizando os
nmeros da srie anterior como ponto de partida. As duas sries deveriam ser
exactamente iguais, mas logo aps alguns meses (simulados) divergiram e
perderam qualquer semelhana. Lorenz pensou primeiro numa avaria do
computador, mas a soluo era mais simples: o computador guardava os
nmeros na sua memria com 6 casas decimais, mas s imprimia as trs
primeiras, para ser mais rpido. Ao introduzir os nmeros impressos, Lorenz
cometeu um erro na ordem dos dcimo-milsimos. Foi este pequeno erro o
suficiente para mudar completamente a evoluo do sistema.
Mais tarde chamou-se a este comportamento 'Efeito Borboleta' ou
Dependncia Sensvel das Condies Iniciais e costuma ilustrar-se com a noo
de que o esvoaar de uma borboleta hoje em Tquio pode provocar uma
tempestade violenta sobre Nova York em poucas semanas. Este efeito suficiente
para demonstrar a impossibilidade da previso meteorolgica e afastar de vez o
determinismo Laplaciano: para se fazer uma previso perfeita dever-se-iam
conhecer as variveis iniciais com uma preciso infinita. Para armazenar uma
varivel com preciso infinita, preciso uma memria infinita. Sendo impossvel
dispor de uma tal memria, impossvel a previso determinista.
Lorenz prosseguiu a anlise dos sistemas dinmicos. Escolheu um sistema
de 3 equaes diferenciais (que ficaram conhecidas por Equaes de Lorenz) e
43
representou graficamente o seu comportamento, utilizando novamente um
computador.
Chama-se atractor ao comportamento para o qual um sistema dinmico
converge, independentemente do ponto de partida. Um pndulo em movimento
converge para uma oscilao de perodo constante, uma bola a rolar sobre uma
superfcie com atrito converge para uma situao de velocidade nula. Se
representarmos por um ponto num grfico tridimensional cada estado das
Equaes de Lorenz, podemos ver que convergem para um atractor
tridimensional. No entanto, este atractor no corresponde nem a uma rbita
regular nem imobilizao: um 'atractor estranho', o sistema nunca assume o
mesmo estado duas vezes, apesar de haver uma vizinhana mais povoada. O
sistema catico, imprevisvel, mas ao mesmo tempo converge para um atractor
determinado.
44
Figura 2: O Atractor de Lorenz
Figura 3: Outro atractor estranho - o Atractor de Rossler
45
A universalidade dentro do caos
Em 1975, o fsico Mitchell Feigenbaum debruou-se sobre as estranhas
propriedades da funo recursiva X
n
=k X
n-1
(1 - X
n-1
). Comeando num valor
qualquer de X e dando um valor ao parmetro k entre 0 e 4, podemos ver qual
vai ser o comportamento a longo prazo do sistema repetindo a frmula recursiva
um bom nmero de vezes. De incio, para valores de k pequenos, o sistema
converge para um valor. Com k =3, o sistema alterna entre dois valores: uma
soluo de perodo 2. Para k =3,5 o perodo passa a ser 4, em k =3,56 duplica de
novo, para uma soluo de perodo oito, comeando a partir daqui a haver uma
duplicao de perodo cada vez mais rpida, que aparece no grfico (figura 4)
como uma ramificao, at que perto de k =3,58 o sistema se torna catico. No
entanto, de forma fascinante, o Caos desaparece esporadicamente, surgindo
janelas peridicas, para reaparecer logo a seguir.
46
Figura 4: O diagrama de bifurcaes da aplicao logstica X
n
=k X
n-1
(1 - X
n-1
),
representando para cada valor dek os valores deX para quetende.
Feigenbaum comeou depois a calcular os valores de k para os quais se
davam as duplicaes de perodo. Como utilizou uma calculadora programvel
muito lenta, convinha-lhe calcular o prximo valor de forma aproximada para ter
de esperar menos tempo pelo resultado. Foi isto que lhe abriu a porta para uma
descoberta estranhssima: os nmeros para os quais se dava uma duplicao de
perodo aumentavam razo constante de 4,6692016090. Espantado com esta
regularidade, Feigenbaum repetiu os clculos para a funo trigonomtrica X
n
=
k sen (X
n-1
). Para sua surpresa, havia tambm uma razo de escalas, 4,6692016090:
era igual!
Feigenbaum tinha descoberto a universalidade no Caos. O seu nmero a
constante de proporcionalidade para a duplicao de perodo no s em
x
k
47
inmeras funes matemticas mas tambm em sistemas fsicos reais, como
clulas de convexo, fluidos turbulentos e at sistemas electrnicos, pticos ou
biolgicos.
A geometria fractal da Natureza
Pode-se observar no grfico desta funo uma particularidade curiosa: a
auto-semelhana. O diagrama contm cpias minsculas de si prprio, repetindo
at ao infinito o seu aspecto. Esta uma das propriedades fundamentais de um
novo conjunto de formas geomtricas associado ao Caos: os Fractais.
A geometria fractal comeou a ser concebida lentamente na mente de
Benoit Mandelbrot desde a dcada de 50. Mandelbrot, matemtico de formao,
trabalhava nessa altura na seco de investigao pura da IBM, onde estava a
estudar a distribuio de rendimentos numa economia. De visita a um colega,
professor de economia em Harvard, ficou surpreso por encontrar no quadro um
diagrama semelhante ao que estava a estudar. S que no se tratava de uma
representao grfica de nenhuma distribuio de rendimentos, mas sim da
evoluo dos preos de algodo ao longo de oito anos.
48
Entre as duas figuras havia uma
semelhana surpreendente. Analisando-as,
Mandelbrot descobriu um novo tipo de
simetria: a simetria entre escalas. Sendo cada
variao independente e aleatria, as curvas
das variaes dirias apresentavam um
aspecto semelhante ao das curvas mensais.
Esta constatao contrariava a convico de
que as variaes de pequena escala eram
apenas rudo e que nada tinham a ver com os
movimentos de longo prazo, determinados
pela evoluo global da economia. O que
Mandelbrot demonstrou foi que o grau de
variao se manteve constante ao longo de sessenta anos, durante os quais
ocorreram, por exemplo, duas guerras mundiais e uma profunda crise
econmica.
Sendo, por opo, um nmada interdisciplinar, Benoit Mandelbrot
dedicou-se em seguida a assuntos to diversos como a distribuio das palavras,
a teoria dos jogos, a distribuio de grandes e pequenas cidades, os rudos nos
fios telefnicos ou as cheias do Nilo. Em cada um destes domnios divergentes
encontrou a auto-semelhana entre escalas. A nova geometria, que s ganhou um
Figura 5: Um exemplo defractal -
uma folha defeto gerada por
iteraes sucessivas
49
nome em 1975, quando Mandelbrot encontrou o adjectivo fractus num dicionrio
de latim e lhe pareceu que fractal seria uma denominao apropriada, tanto pode
ser encontrada em figuras criadas pela mente humana (como a curva de Koch
25
ou o conjunto de Cantor
26
) como na realidade (dois bons exemplos so os
contornos de uma linha costeira e o sistema circulatrio).
Figura 6: A Curva deKoch
O fractal mais conhecido como tal deve ser o conjunto de Mandelbrot.
Trata-se de uma representao grfica no plano complexo, originada por uma
funo recursiva to simples como z z
2
+c (sendo z e c nmero complexos,
naturalmente). Pela sua aplicao repetida s h dois limites possveis: ou

25
Para construir uma curva de Koch, comea-se com um tringulo com lados de tamanho 1. Ao meio
de cada lado adiciona-se um novo tringulo com um tero do tamanho; e assim por diante. O
comprimento total do contorno () infinito. Contudo, a rea permanece menor que a rea do crculo
que circunda o tringulo original. Portanto, uma linha infinitamente longa rodeada por uma rea
finita. in GLEICK, James. Caos. Gradiva, 1989, (p.137).
26
Comea-se com uma linha: remove-se o tero mdio; depois remove-se o tero mdio de cada um
dos segmentos restantes; e assim sucessivamente. O conjunto de Cantor a poeira de pontos que resta.
infinito, mas o seu comprimento total zero. in GLEICK, James, op. cit., (p.131).
50
converge para zero ou diverge para o infinito. Para traar o conjunto, basta
marcar a negro os pontos que correspondem aos z iniciais para os quais a funo
tende para zero, deixando os restantes a branco ou numa gradao de cores de
acordo com a rapidez com que aumentam de valor. Mas a simplicidade termina
aqui. Descobrir as formas que a fronteira do conjunto de Mandelbrot encerra
quase como desbravar as costas de um novo continente - e o exagero puramente
aparente, porque ampliam-se de tal forma parte do conjunto, para descobrir os
seus detalhes, que se se observasse o conjunto completo a essa ampliao, este
seria maior que o sistema solar! E pelo meio de formas fascinantes que nos fazem
lembrar cavalos marinhos, ondas ou plantas exticas (a nossa imaginao o
nico limite...) encontramos um nmero infinito de copias do prprio conjunto
numa diversidade impressionante de escalas. a auto-semelhana levada ao seu
extremo mais belo, como se pode observar na figura 7.
A traduo matemtica desta complexidade geomtrica a introduo de
um conceito to bizarro como o de que dimenso de um fractal fraccionria. A
dimenso fractal (originalmente, dimenso de Hausdorf-Besicovitch) traduz o
grau de irregularidade de um fractal, sendo calculada atravs de uma definio
matemtica. Por exemplo, a dimenso fractal do Conjunto de Cantor 0,6309
(log 2 / log 3), enquanto a da curva de Koch 1,2619 (log 4 / log 3). Isto significa,
por exemplo, que a curva de Koch, por ser mais enrugada, ocupa mais espao
51
do que uma simples linha recta (dimenso 1), mas menos espao do que uma
superfcie (que tem dimenso 2).
52
53
Figura 7: O Conjunto deMandelbrot, em ampliaes sucessivas
54
2. A complexidade nos sistemas econmicos e empresariais
Apesar de a geometria fractal ter tido o seu incio com dados de origem
econmica, s muito depois que as cincias econmicas e empresariais
comearam a importar conceitos e ideias das novas formas de encarar a
complexidade. Mas basta verificar que a maior parte dos sistemas econmicos
so dinmicos (ao evolurem no tempo, dependendo o seu estado futuro do seu
comportamento passado) e no-lineares (imprevisveis e turbulentos), para que
parea inevitvel considerar a relevncia de caractersticas como a dependncia
sensvel das condies iniciais ou a auto-semelhana.
Caos econmico
Mas como identificar evolues caticas na economia? Em que que isto
nos pode ajudar a compreender a realidade econmica? David Ruelle
27
, um dos
pioneiros do Caos, estabeleceu uma analogia extremamente interessante entre
um sistema econmico e um sistema fsico dissipativo. Como sistema fsico
podemos escolher uma camada de lquido viscoso aquecido, actuando como
fora exterior o aquecimento aplicado. No sistema econmico, como fora
exterior podemos considerar o desenvolvimento tecnolgico.

27
RUELLE, David. O Acaso e o Caos. Relgio dgua, 1994.
55
Para temperaturas baixas e pequeno desenvolvimento tecnolgico, ambos
os sistemas atingem um equilbrio estvel. Com um pouco mais de energia,
comeam a apresentar oscilaes peridicas. Na realidade, foram efectivamente
observados ciclos econmicos aproximadamente peridicos. A nveis mais
elevados de desenvolvimento tecnolgico, pode haver a sobreposio de duas ou
trs periodicidades diferentes (tal como se pode observar em qualquer manual de
Histria Econmica). Por fim, a nveis suficientemente elevados de temperatura e
desenvolvimento tecnolgico, os sistemas tornam-se turbulentos, e entram na
regio do Caos. O sistema econmico torna-se imprevisvel, com variaes
irregulares e uma dependncia sensvel das condies iniciais. Parece razovel
afirmar que vivemos hoje neste tipo de economia.
Apesar da forma convincente com que possvel traar este paralelo, a
aplicao prtica do Caos Economia esbarra no facto de esta evoluo se
processar num fundo de crescimento geral, de ser susceptvel a fortes choques
externos e de no haver sries temporais suficientemente longas. Isto no
impede, porm, que o contributo conceptual do Caos para as cincias econmicas
e empresariais seja importante e que a viso da realidade e os conceitos que lhe
esto associados sejam devidamente tidos em conta e aplicados nestas cincias.
Quanto a esta matria, interessante recordar que, em Setembro de 1987,
se reuniram Santa F nos Estados Unidos, fsicos e economistas para avaliarem as
56
potencialidades da dinmica no-linear para a economia. Acabaram por ser
apresentados vrios trabalhos
28
, explorando as possibilidades mais promissoras.
Por exemplo, W. Brian Arthur, da Universidade de Stanford, apresentou
uma comunicao sobre mecanismos de auto-reforo (feedback) em Economia. Um
bom exemplo deste tipo de mecanismos a forma como o mercado de
equipamentos de vdeo evoluiu no sentido de um monoplio do sistema VHS,
face ao moribundo Betamax (apesar de este ltimo ser tecnicamente prefervel).
O mercado do vdeo domstico corresponde nitidamente a um sistema de
feedback. Quanto mais equipamentos de um sistema forem vendidos, mais filmes
estaro disponveis para esse sistema e maior preferncia tero os consumidores
por o adquirir, porque tm um maior nmeros de ttulos disponveis para ele.
Sendo assim, qualquer pequena vantagem pode ser ampliada at resultar no
monoplio de um dos sistemas. Tendo sido lanados ambos os sistemas
sensivelmente ao mesmo tempo, as quotas de mercado tero estado equilibradas
at um determinado momento, quando uma pequena vantagem do sistema VHS
foi ampliada de tal forma que resultou na situao actual de domnio do
mercado.

28
Compilados na obra: ANDERSON, P. W., K. J. Arrow e D. Pines (editores). The Economy as an
Evolving Complex System. Addison-Wesley, 1988.
57
Este trabalho trata-se apenas de um exemplo, retirado das doze
comunicaes que foram apresentadas e que resultaram em trs grupos de
trabalho e vrios projectos de investigao conjunta. Passados oito anos, a
pesquisa neste domnio est, naturalmente, noutro patamar e j existem modelos
econmicos no-lineares.
A empresa como sistema dinmico no linear
A abordagem sistmica das organizaes fornece-nos uma base
conceptual para entendermos as organizaes. Estas so sistemas, compostas
por subsistemas e integradas no macro-sistema ambiental que as envolve. O
seu comportamento dinmico, simplesmente porque evolui no tempo.
Temos assim a empresa como sistema dinmico. Resta saber se apresenta um
comportamento que a possa qualificar como sistema dinmico no linear e,
logo, como objecto das teorias da complexidade que tm vindo a ser
desenvolvidas.
H duas propriedades fundamentais a observar, a auto-semelhana e a
dependncia sensvel de pequenas causas, que resultam num comportamento
imprevisvel, turbulento e longe do equilbrio. A auto-semelhana, no campo
dos negcios, detecta-se pela observao de uma semelhana qualitativa de
padres de acontecimentos, dentro de limites reconhecveis. Sem que isto
58
resulte na possibilidade de previso das respectivas consequncias, significa
apenas que se podem encontrar semelhanas qualitativas, em diferentes
escalas, entre sequncias de eventos.
A segunda caracterstica mais relevante para esta matria. A
dependncia sensvel de pequenas causas resulta da existncia de
mecanismos de feedback, que ampliam pequenas causas em ciclos viciosos ou
virtuosos. Um erro aparentemente insignificante pode conduzir ao colapso de
uma organizao poderosa, tal como ao aproveitar uma oportunidade que
parecia pouco auspiciosa outra empresa pode ser conduzida a um sucesso
exponencial.
A Kodak, aps a Segunda Guerra Mundial, negligenciou
voluntariamente o mercado japons, por o considerar pouco importante. Isto
abriu caminho a que a Fuji conseguisse uma slida quota de 70% do seu
mercado interno e partisse da para desafiar seriamente a Kodak no resto do
mundo, obrigando esta implementar redues de custos de emergncia e
levando o valor das suas aces a descer
29
. Tratou-se claramente de uma
situao na qual uma pequena causa se ampliou, com consequncias
desastrosas (para a Kodak) ao fim de algum tempo.
Outro exemplo deste tipo de comportamentos o caso da Netscape. A
World Wide Web foi desenvolvida entre 1989 e 1991 pelo cientista britnico

29
Exemplo apresentado em STACEY, Ralph. A Gesto do Caos. Dom Quixote, 1994.
59
Timothy Berners-Lee, como uma parte da rede mundial Internet, na qual se
poderia aceder a documentos em hipertexto, integrando texto e imagens e
possibilitando a ligao a outros documentos mediante a simples seleco
(geralmente com o rato) de uma palavra sublinhada. Foi a WWW que levou
crescente popularidade da Internet e sua recente globalizao. Para
navegar na Web necessrio um programa denominado browser, que l os
documento em hipertexto e gere as complexas ligaes com os servidores
onde estes esto disponveis. A Netscape, de Marc Andreesson, criou
precisamente um browser espantoso, o Netscape Navigator, que revolucionou
a maneira de ver a World Wide Web e contribuiu para a sua expanso.
Quanto mais utilizadores a Web tivesse, mais cliente potenciais a Netscape
tinha para o seu Navigator e mais pginas surgiriam, aumentando o interesse
do pblico e atraindo novos utilizadores. Apanhada no meio deste ciclo
virtuoso, a Netscape ganhou em muito pouco tempo uma relevncia e
prosperidade notveis, dominando um mercado ao qual a prpria Microsoft
chegou atrasada
30
.
Naturalmente, existiro organizaes que, devido sua dimenso
reduzida e a uma rara estabilidade do contexto onde se inserem, no

30
de referir que esse atraso comeou a ser recuperado, nomeadamente aps o lanamento da
terceira verso do browser da Microsoft, o Internet Explorer.
60
apresentaro comportamentos complexos e longe do equilbrio. Para estas, as
concluses deste contributo no tero o mesmo interesse, mas as empresas
nesta situao so cada vez em menor nmero. A complexidade no
comportamento de uma organizao pode resultar de si prpria, pela sua
dimenso ou pela forma como os seus subsistemas interagem em feedback,
mas pode tambm ser resultante da turbulncia do ambiente de mercado
onde esta se insere e dos mecanismos que lhe esto subjacentes.
Entenda-se ento a empresa (com as restries referidas acima) como
um sistema dinmico no linear. Qual ser a relevncia prtica desta
concepo? Simplesmente brutal. As decises que tomamos dependem
grandemente do quadro mental que construmos para interpretar a realidade.
Se alterarmos esse quadro mental, estaremos tambm a modificar a forma
como tomamos decises e, em ltima anlise, o nosso comportamento.
deste ponto de vista que o contributo das teorias da complexidade pode ser
extremamente importante para a Teoria da Gesto. bvio que quem procure
na estabilidade e equilbrio o sucesso, ter poucas probabilidades de o
encontrar se este se encontrar longe do equilbrio, algures nas correntes do
Caos. Adoptando um modelo mental mais adequado realidade actual,
estaremos necessariamente a caminhar na direco certa.
Mas este novo modelo que agora se prope no faz sentir o seu
impacto de igual forma em todas as dimenses da organizao. Quando se
61
tratar de um processo de mudana fechada a curto prazo, os mtodos
tradicionais de controlo continuam, naturalmente, a aplicar-se. O principal
reflexo vai-se fazer sentir, naturalmente, nas situaes de final aberto, de
dimenso estratgica, que determinam o futuro da organizao. A Gesto
Estratgica , por isso, o primeiro alvo de uma Gesto consciente da
complexidade imprevisvel.
62
IV. Estratgia, complexidade e pilotagem das
organizaes
Entende-se por estratgia o padro das aces que determinam a longo
prazo a forma e a posio da empresa em relao aos seus clientes, fornecedores,
concorrentes e reguladores. Este padro vai acabar por determinar o
desempenho organizacional e, em ltima anlise, a sobrevivncia da prpria
empresa.
O padro das aces estratgicas entendido, tradicionalmente, de uma
forma intencional e previamente definida. A gesto estratgica resultar assim da
aplicao um processo analtico de formulao, produzindo planos estratgicos
que, tal como mapas do tesouro, se espera que conduzam a empresa
concretizao da sua misso.
esta a base do pensamento actual sobre a forma de gerir
estrategicamente as organizaes, que desenvolvida sumariamente no primeiro
63
captulo desta parte do trabalho. Depois, no segundo captulo, expem-se as
razes que fazem com que hoje estas ideias sejam postas em causa e se assista
queda do planeamento, enquanto forma de "produzir estratgia". Por ltimo,
face a esta rejeio do modelo convencional, lanam-se no terceiro captulo
algumas pistas sobre novas formas de formar Estratgia em organizaes
encaradas como sistemas dinmicos, bem como sobre as possibilidades de
pilotagem que as organizaes complexas oferecem.
64
1. A abordagem convencional da estratgia empresarial
Comeou-se a falar em estratgia, num contexto empresarial, nos
Estados Unidos, em plenos anos sessenta, quando surgiram os primeiros
modelos de anlise estratgica. Tratava-se de responder necessidade de
tomar decises de forma racional, substituindo a forma intuitiva e irregular
que era corrente, e aproveitando aquele foi o perodo mais longo de
crescimento econmico ininterrupto do sculo XX
31
.
A emergncia desta nova preocupao na gesto empresarial foi mais
tarde perspectivada como tendo resultado de uma evoluo gradual, que se
iniciou com o planeamento financeiro, consistindo este na elaborao de
oramentos anuais como instrumentos de controlo. Em seguida procurou-se
alargar o horizonte temporal das previses, recorrendo a modelos mais
aperfeioados e permitindo decises quanto aos objectivos e estratgia da
organizao, numa fase que se designou planeamento financeiro avanado ou
planeamento orientado para o futuro.
O planeamento estratgico surgiu como uma terceira etapa deste
percurso, partindo da anlise do ambiente para a definio da estratgia.

31
A abordagem convencional da Gesto Estratgica que exposta neste captulo resulta,
essencialmente, da sntese das obras: CARDOSO, Lus, Gesto Estratgica das Organizaes, Verbo,
1995; e AA. VV., Strategor, Dom Quixote, 1993.
65
Trata-se assim de um processo analtico, protagonizado pelos planeadores,
que procura ajustar a inteno estratgica e os objectivos da organizao s
oportunidades e ameaas que detecta no ambiente, bem como s foras e
fraquezas da prpria empresa.
O planeamento estratgico um processo de recolha e tratamento de
informao sobre o ambiente e a organizao que leva tomada de
decises, atravs das quais a organizao se adapta, modifica e actua sobre o
contexto em que est inserida
32
. A estratgia assim assumida como o
resultado de um processo formalizado, sendo formulada de forma consciente.
O processo de formulao estratgica pode ser dividido em passos
sucessivos: primeiro, definindo os objectivos; depois, procedendo a uma
auditoria externa para avaliar o meio ambiente; em seguida, fazendo uma
auditoria interna para descobrir as vantagens competitivas da empresa (as
foras) e as suas eventuais fraquezas. A quarta etapa consiste na avaliao das
alternativas estratgicas, ao que se seguir, por fim, a sua operacionalizao e
posterior controlo. O processo de planeamento compreende assim quatro
elementos: os objectivos, os oramentos, as estratgias e os programas.
Pode-se defender que, neste momento, j se assiste a uma quarta etapa
de evoluo, que se pode denominar gesto estratgica, compreendendo o
processo de formulao e implantao de planos. Sem rejeitar o planeamento

32
in CARDOSO, Lus. Gesto Estratgica das Organizaes. Verbo, 1995, (p.43).
66
estratgico, distingue-se deste por passar a incluir a sua implantao,
avaliao e controlo.
Feito este enquadramento, podemos esquematizar o modelo de gesto
estratgica que usualmente aceite:
MISSO E OBJECTIVOS
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE ESPECFICO
DIAGNSTICO INTERNO
ESTRATGIAS ALTERNATIVAS
ESCOLHA ESTRATGICA
IMPLANTAO ORGANIZACIONAL
IMPLANTAO COMPORTAMENTAL
CONTROLO
Figura 8: Um modelo de gesto estratgica

33

33
in CARDOSO, Lus, op. cit., (p.49).
67
Misso, viso e objectivos
Este primeiro elemento do modelo apresentado constitui o ponto de
partida do processo clssico de formulao estratgica. A misso deve assim
assumir uma viso do futuro desejado para a empresa, afirmando o sentido
da sua existncia e legitimando a sua funo social.
A misso de uma organizao concebida como factor da sua prpria
identidade, interna e externa, diferenciando-a da concorrncia e
acrescentando-lhe valor. A misso pode tambm envolver a definio do
negcio da empresa, determinando os seus produtos, os mercados a que se
destina e as necessidades que quer satisfazer.
A viso, para ser eficaz, deve traduzir uma antecipao do estado
futuro do mercado antes que este acontea, servindo de base para os gestores
projectarem as suas aces.
Os objectivos explicitam o que a organizao pretende atingir com a
sua actividade. Como tal devem permitir a sua avaliao, pelo que no
podem deixar de ser mensurveis, calendarizados e difceis (mas exequveis).
A definio de objectivos concretiza a misso e completa a base sobre a
qual se vai proceder avaliao de oportunidades, ameaas, foras e
fraquezas, tal como, posteriormente, definio e avaliao de alternativas
estratgicas.
68
Ambiente e diagnstico interno
A anlise do ambiente que rodeia a organizao especialmente
importante. A velocidade com que este se altera tornam a sua anlise
simultaneamente mais difcil e importante. Pretende-se com ela identificar
oportunidades e ameaas.
A informao sobre o ambiente pode-se dividir em duas escalas: a
relativa ao ambiente geral (de mbito mais lato, referindo-se ao sistema social
no qual a empresa est inserida) e a relativa ao ambiente especfico (que se
refere apenas ao que pode afectar directamente a empresa no
desenvolvimento dos seus negcios).
No ambiente geral, os factores mais importante sero os socioculturais
(valores, atitudes, instituies, conflitos, usos e costumes), os econmico-
industriais (tendncias e situao econmica, produtividade e poltica
industrial), os tecnolgicos (poltica de investigao e desenvolvimento, infra-
estruturas cientficas e conhecimentos cientficos e tcnicos) e os poltico-
legais (quadro normativo no qual a empresa actua).
O ambiente especfico tem como protagonistas os consumidores, os
concorrentes e o sector de actividade. Os consumidores tm diferentes perfis
de necessidades e preferncias, podendo contudo ser agrupados em
conjuntos razoavelmente homogneos. O processo que conduz sua
69
identificao denomina-se segmentao de mercado. Para identificar cada um
destes segmentos, preciso conhecer as respostas a perguntas como Que
factores influenciam a procura?, Que benefcios procura o consumidor
obter com o produto? ou Que servios espera o consumidor?.
A anlise dos concorrentes igualmente importante e passa pela
identificao dos concorrentes actuais e potenciais, seguida da anlise do
modo como estes actuam. Ser assim relevante conhecer a sua estratgia
actual, a forma como segmentam o mercado, os seus pontos fortes e fracos ou
as suas polticas de marketing-mix.
O terceiro elemento desta anlise do ambiente especfico o sector.
Para o conhecer especialmente til o modelo das cinco foras competitivas
de Michael Porter. Trata-se de um modelo que assume a especial importncia
da concorrncia num contexto de escassez de recursos, internacionalizao e
constante mudana tcnica e social.
70
Ameaa de novos
concorrentes
Poder negocial dos

fornecedores

Competio
existente entre os
actuais
concorrentes
Poder negocial dos

clientes
Ameaa de
Substitutos
Figura 9: O modelo das cinco foras competitivas de Michael Porter
De acordo com Porter, h cinco foras competitivas que determinam o
interesse de cada sector de actividade:
o grau de rivalidade entre os actuais concorrentes (com consequncias ao
nvel dos preos, inovao e capacidade produtiva instalada);
o poder negocial dos clientes (com reflexos nos preos e prestaes de
servios adicionais);
o poder negocial dos fornecedores (que afecta a rendibilidade do negcio);
a ameaa de novos concorrentes (que depende das barreiras entrada no
sector) e
71
a ameaa de produtos substitutos (que um factor de risco para o prprio
sector).
Estas foras vo depender de factores como a taxa de crescimento do
sector, o nmero de concorrentes, a repartio das suas quotas de mercado ou
o grau de diferenciao dos produtos - no caso do grau de rivalidade entre os
actuais concorrentes; a dimenso dos clientes, a sua sensibilidade ao preo ou
a existncia de produtos substitutos - para o poder negocial dos clientes; o
nmero de fornecedores, os custos de mudana de fornecedor ou a existncia
de substitutos - no caso do poder negocial dos fornecedores; os obstculos
entrada no sector, as retaliaes previsveis entrada ou a atractividade
presente ou esperada do sector - quanto ameaa de novos concorrentes; e,
por fim, o desempenho relativo dos produtos substitutos, a propenso do
comprador para a substituio ou o poder financeiros dos sectores substitutos
- na determinao da ameaa de produtos substitutos.
Por outro lado, o Estado pode afectar cada uma destas cinco foras
competitivas, atravs da sua interveno directa ou indirecta, condicionando,
por exemplo, o acesso a determinados sectores por motivos econmicos ou de
segurana. O Estado pode tambm ser um grande cliente ou um grande
fornecedor, para alm de, pela sua actividade legislativa, poder regular o
quadro competitivo das empresas.
72
Enquanto a anlise do ambiente procura detectar as oportunidades e as
ameaas, o diagnstico interno pretende identificar as foras e fraquezas da
organizao. Desta forma, a empresa dever tentar aproveitar
estrategicamente as oportunidades que se adequem aos seus pontos fortes.
A anlise da organizao dever contemplar, entre outros aspectos, a
dimenso histrica da estratgia da empresa, o seu desempenho, a sua
estrutura econmica, os recursos de que dispe, o seu sistema de valores e a
sua capacidade criativa. Desta anlise dever resultar uma avaliao das
caractersticas e capacidades de aco da empresa, da sua posio
competitiva, do seu posicionamento dentro do sector, enfim, dos seus pontos
fortes e fracos.
Alternativas estratgicas e modelos de deciso
No incio dos anos 80, entendia-se que as duas formas de vantagem
competitiva eram a liderana em custos e a diferenciao. Os custos baixos
permitem ter confortveis margens de comercializao, mantendo
competitivos os preos. A diferenciao consistia na resposta adequada s
necessidades especficas de um determinado segmento do mercado,
permitindo tambm boas margens por o consumidor estar disposto a pagar
um excedente no preo.
73
Outra opo que era tipificada referia-se amplitude do domnio
concorrencial, entendida como a escolha entre produzir muitos produtos para
muitos consumidores ou ter poucos produtos dirigidos a um grupo de
consumidores definido.
TIPO DE VANTAGEM
BAIXO CUSTO DIFERENCIAO
DOMNIO
LARGO
LIDERANA
GLOBAL
EM CUSTOS
DIFERENCIAO
GLOBAL
CONCORRENCIAL
ESTREITO
CONCENTRAO COM
VANTAGENS EM
CUSTOS
CONCENTRAO
COM
DIFERENCIAO
Figura 10: Estratgias bsicas, segundo Porter
Resultam deste quadro quatro estratgias bsicas, pela interseco de
cada uma das duas opes. Qualquer destas estratgias pode ser a adequada,
dependendo do contexto concorrencial no qual a empresa se insira. No
entanto, de uma forma geral, era preconizado que se optasse claramente por
uma das quatro opes, fugindo a posies intermdias.
A vantagem competitiva de cada empresa pode ser desagregada numa
cadeia de valor, que integrar as suas actividades estrategicamente mais
74
relevantes, permitindo a anlise dos custos e factores de diferenciao de
cada uma delas.
Outra tipologia de estratgias alternativas distingue-as entre
estratgias de estabilidade, de crescimento, de desinvestimento e
combinadas.
A estratgia de crescimento a opo mais cmoda e consiste,
simplesmente, em manter a estratgia at ento adoptada. , por isso, uma
estratgia aparentemente segura, mas que s aceitvel quando o ambiente
estvel e os produtos esto em fase de maturidade.
As estratgias de crescimento apontam para a diversificao para
novos produtos ou mercados, ou para o crescimento dos negcios actuais por
integrao vertical ou aumento da quota de mercado. Trata-se de uma
estratgia que facilmente aceite e que pode trazer bons resultados (por
exemplo, pela reduo de custos devido a economias de escala). No entanto,
comporta um risco considervel, pelo que deve ser precedida por uma
avaliao cuidada das suas consequncias.
Ao adoptar uma estratgia de desinvestimento, a empresa reduzir as
suas linhas de produtos ou mercados, racionalizando a gesto. Esta opo s
adequada quando o ambiente pouco favorvel, os produtos esto em fase
de declnio ou os resultados de outras estratgias so negativos.
75
Podem-se tambm utilizar estratgias combinadas, adoptando
diferentes orientaes para os diversos negcios da empresa ou utilizando,
sequencialmente, diferentes estratgias. Isto justifica-se sempre que a
diversidade dos negcios o imponha e para fazer face a um ambiente
instvel.
Estas diferentes estratgias podem ser adoptadas interna e
externamente, envolvendo, neste caso, entidades exteriores organizao. As
estratgias podem tambm ser concntricas (relacionadas) ou conglomeradas
(de diversificao total). No primeiro caso, a diversificao feita sem
descaracterizar a empresa e respeitando a definio do negcio. No
segundo, no h afinidades entre os diversos produtos ou mercados,
diversificando-se o risco e procurando obter sinergias. Esta opo estratgica
usual, sobretudo, em condies de declnio da carteira de produtos ou de
grande disponibilidade financeira.
Analisando as diferentes estratgias de outro prisma, estas podem ser
horizontais ou verticais, sendo horizontais quando apontam para um
crescimento dentro do negcio ou sector de actividade e verticais se
conduzem integrao de novas fases do processo produtivo.
Depois de identificadas as alternativas estratgicas que se poderiam
colocar s empresas em diversas situaes, importava desenvolver tcnicas e
76
modelos de apoio escolha da mais adequada, pois a simples anlise das
foras, fraquezas, ameaas e oportunidades revelava-se extremamente
complexa. Foi assim que surgiu a teoria do ciclo de vida dos produtos, bem
como os modelos BCG (Boston Consulting Group), McKinsey/ General
Electric, A. D. Little e PIMS.
A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na Biologia,
entendendo que, tal como um ser vivo, tambm os produtos atravessam as
fases da Introduo, Crescimento, Maturidade e Declnio. Em cada uma
destas fases podem observar-se diferentes taxas de crescimento, variando
tambm o nmero de concorrentes, a repartio do mercado e a tecnologia
envolvida.
Na fase de introduo consideram-se factores crticos de sucesso a
inovao e o planeamento. Este ltimo factor deve a sua importncia ao facto
de esta primeira fase ser caracterizada pela associao entre elevado
investimento, reduzido retorno e uma grande exigncia na criao das
estruturas de produo e distribuio, o que torna o planeamento importante
como instrumento para tornar to curta quanto possvel esta etapa da
evoluo do produto.
Na fase do crescimento, torna-se crtica a forma como a empresa seja
capaz de aproveitar esse crescimento e torn-lo to grande quanto possvel.
Os fluxos financeiros tornam-se favorveis, sendo fundamental aproveit-los
77
para sustentar as necessidades de investimento, que se mantm elevadas. Este
crescimento pode tornar o mercado apetecvel para potenciais concorrentes, o
que se pode contrapor tendncia para a estabilizao das posies
concorrenciais.
Ao atingir a maturidade, o mercado aproximou-se da sua expresso
mxima, crescendo agora a um ritmo lento. O nmero de concorrentes ser
agora elevado, pelo que o marketing se assume como o factor crtico para
conquistar quota de mercado. O fluxos financeiros so agora mais
abundantes, pelo que se procurar que esta fase seja to longa quanto for
possvel.
Por ltimo, o produto chegar sua fase de declnio, quando o
mercado global comear a diminuir sensivelmente, sendo necessrio escolher
o momento certo para o abandonar. O controlo de gesto dever estar, nesse
momento, no centro das atenes, procurando rendibilizar os produtos at ao
seu abandono selectivo.
As ideias que esta teoria introduz so importantes, servindo de base
para os modelos que se seguem. No entanto, tem uma capacidade de previso
limitada, por as fases terem uma durao muito varivel e por as empresas
poderem afectar com a sua aco a forma e ordem como se sucedem.
78
O modelo BCG, do Boston Consulting Group, foi pioneiro no final dos
anos 60 no apoio escolha estratgica quanto a uma carteira de produtos,
respondendo diversificao de actividades que se observava, em especial
aps a 2 Guerra Mundial. Tem como objectivos facilitar a tomada de deciso
quanto a que produtos a empresa deve ter, que estratgia dever adoptar
para cada um deles e como articular estas decises com uma estratgia global
de obteno e aplicao de fundos.
A construo deste modelo partiu de pressupostos que,
simultaneamente, o sustentam e o limitam:
A rendibilidade e a capacidade de gerar fundos dependem dos efeitos de
escala e da experincia;
H uma relao directa entre a quota de mercado e a rendibilidade, no
longo prazo;
A taxa de crescimento do mercado depende da fase de vida do produto e
Os recursos necessrios ao crescimento de um produto so directamente
proporcionais taxa de crescimento do mercado.
Estes quatro pressupostos assentam sobre duas variveis: a quota de
mercado e a sua taxa de crescimento. Combinando-as, obtemos quatro
situaes:
79
TAXA DE
CRESCIMENTO
DAS
Alta
Estrela
Fluxos financeiros moderadamente
positivos ou negativos
Criana Difcil
Fluxos financeiros muito negativos
VENDAS DO
PRODUTO
Baixa
Vaca Leiteira
Fluxos financeiros muito positivos
Co
Fluxos financeiros moderadamente
positivos ou negativos
Alta Baixa
QUOTA DE MERCADO
Figura 11: O modelo BCG
34
As crianas difceis so produtos com elevada taxa de crescimento
mas cuja quota de mercado reduzida. o caso tpico da fase de introduo
de um produto, de acordo com a teoria do ciclo de vida dos produtos. As
opes que se colocam quanto a estes produtos so investir fortemente ou
abandonar o produto. A deciso dever ser tomada tendo em conta o
potencial de crescimento de cada produto face aos concorrentes.
Os produtos estrela crescem a uma taxa elevada, com vendas
considerveis. Contudo, os fluxos financeiros so modestos devido ao esforo
necessrio ao crescimento. A estratgia a adoptar ser a de manter a posio.
Quando atingem a fase de vaca leiteira, os produtos tm uma
posio de liderana num mercado amadurecido. Nesta situao, o

34
80
crescimento lento, com vendas muito elevadas e reduzidas necessidades de
investimento, o que faz com que os fluxos financeiros sejam fortemente
positivos. A opo estratgica ideal a de rendibilizar.
Finalmente, os ces so produtos em declnio, com pequena quota de
mercado. So produtos que no geram fundos considerveis mas que tambm
tm necessidades muito reduzidas. Como tal, a opo dever ser abandonar
os ces ou conserv-los na expectativa, mas apenas enquanto os fluxos
financeiros que gerarem no sejam negativos.
A escolha de uma carteira de produtos ideal deve conseguir equilibrar
a obteno e aplicao de fundos, aplicando no desenvolvimento das suas
crianas difceis os fluxos financeiros gerados pelas suas vacas leiteiras.
O percurso do xito conduz um produto de criana difcil a estrela e,
depois, a vaca leiteira. Contudo, possvel que um produto mal sucedido
passe directamente de criana difcil a co, situao na qual um produto
s deve ser mantido enquanto gerar alguns fluxos financeiros positivos.
O modelo BCG responde aos objectivos a que se props, contudo est
adequado apenas ao contexto em que foi criado, apontando para uma
estratgia de crescimento e liderana em custos. Hoje em dia, liderar em
custos e ter a maior quota de mercado no basta. possvel atingir o sucesso
com base na liderana em apenas um segmento de mercado, e h novos
factores determinantes, como a inovao ou a qualidade.
81
O modelo McKinsey/ General Electric procura ultrapassar a
simplificao reducionista do modelo BCG. Adopta, por isso, uma nova
matriz, na qual os vectores so o valor ou o interesse do sector e a posio
concorrencial da empresa nesse negcio:
Alta
Manter a posio
de Lder custe o
que custar
Manter a posio
e seguir o
desenvolvimento
Rendibilizar
POSIO
CONCORRENCIAL
Mdia
Mais tenacidade
Rendibilizar
prudentemente
Retirada Selectiva
Baixa
Duplicar o nvel
da posio ou
abandonar
Retirada
progressiva e
selectiva
Desinvestimento
Baixa Mdia Alta
ATRACTIVIDADE DO SECTOR
Figura 12: O modelo McKinsey/General Electric: a estratgia recomendada para os
diversos produtos
35
A diferena fundamental deste modelo face ao anterior no est na
estratgia recomendada para cada situao, mas sim na forma de posicionar
os produtos em cada quadrante.

35
82
Por sua vez, o modelo de Arthur D. Little relaciona o ciclo de vida do
sector com a posio competitiva da empresa. Considera assim que cada
negcio (entendido como indstria ou sector) atravessa quatro etapas:
Fase de emergncia - novas necessidades, inovaes tecnolgicas,
alteraes de custos ou de outras variveis econmicas ou sociolgicas do
origem ao aparecimento do negcio;
Fase de crescimento - o sector cresce intensamente, por norma pela
explorao de tecnologias de ponta em capital intensivo (nesta fase o sector
denominado estratgico);
Fase de maturidade - a dimenso global do mercado , agora, elevada e a
tecnologia relativamente estvel; os fluxos financeiros so elevados e o
sector toma agora a designao de bsico;
Fase de declnio - em resultado de novas alteraes nas preferncias dos
consumidores ou do surgimento de substitutos, a procura reduz-se e a
rendibilidade vai tambm diminuindo.
Em cada uma destas fases do ciclo de vida do sector a empresa pode
assumir diversas posies competitivas: dominantes, forte, favorvel,
desfavorvel e marginal. A matriz resultante a seguinte:
83
CICLO DE VIDA DA INDSTRIA OU SECTOR
EMERGENTE EM
CRESCIMENTO
MADURA EM DECLNIO
DOMINANTE I
Forte
rendibilidade
Forte
rendibilidade
III
Forte
rendibilidade
Forte
rendibilidade
SITUAO
FINANCEIRA
OU
FORTE Necessidade
forte de
investimento =
autofinancia-
mento
Fraca
necessidade de
investimento =
forte excedente
de liquidez
POSIO
COMPE-
TITIVA
FAVORVEL II
Fraca
rendibilidade
Fraca
rendibilidade
IV
Fraca
rendibilidade
Fraca
rendibilidade
DA
EMPRESA
DESFAVORVEL Forte
necessidade de
investimento
Forte
necessidade de
investimento
Fraca
necessidade de
investimento
Fraca
necessidade de
investimento
MARGINAL Forte dfice de
activos
circulantes
Forte dfice de
activos
circulantes
Dfice de
activos
circulantes
Dfice de
activos
circulantes
Figura 13: Matriz estratgica orgnica - Situao financeira e estratgica
36
Da anlise deste quadro resulta que a liquidez tanto maior quanto
mais dominante for a posio da empresa no negcio e quanto mais maduro
estiver o produto .

36
84
Por ltimo, de referir o Projecto PIMS (Profit Impact of Marketing
Strategies). Foi lanado em 1960 pela General Electric e alargado, j na dcada
de 70, Harvard School e ao Marketing Science Institute. O Strategic
Planning Institute foi criado em 1975 para o gerir, contando com a associao
de um vasto conjunto de empresas, sobretudo norte-americanas.
Este modelo utiliza 37 variveis (entre as quais a quota de mercado, a
posio do produto no seu ciclo de vida, a taxa de crescimento do sector e a
intensidade do investimento) para explicar as variaes da rendibilidade e
dos fluxos financeiros. Procura assim demonstrar que, em diferentes sectores,
se podem identificar tendncias semelhantes. Desta forma, permite a
realizao de projeces informticas de estratgias alternativas, como
auxiliar na tomada de deciso.
Todos estes modelos surgiram em contextos determinados, que
influenciaram as suas prprias concluses. O seu papel de auxiliares na
tomada de deciso foi enquadrado num processo ordenado e formalizado de
formulao estratgica: o planeamento estratgico.
85
Implantao e controlo da estratgia
Aps o processo de escolha estratgica chega o momento de tornar
operacional a estratgia formulada. Para isso, h duas dimenses a
considerar: a implantao organizacional (relacionada com a estrutura da
organizao) e a implantao comportamental (cujo sucesso determinado
pela capacidade de liderar e motivar os sujeitos que executaro a estratgia
definida).
A relao entre estratgia e estrutura deve estabelecer-se em ambos os
sentidos: a estrutura deve adequar-se estratgia pretendida, mas tambm
deve ser considerada no processo de formulao estratgica. Os principais
problemas surgem, geralmente, como resultado da dificuldade de alterar a
estrutura organizacional para a adequar estratgia pretendida. Desta forma,
a estrutura, pela sua rigidez, pode revelar-se um importante obstculo para a
mudana organizacional.
Cada organizao tem uma estrutura com caractersticas prprias e
distintivas. Contudo, para facilidade de anlise, as estruturas organizacionais
podem-se tipificar em:
estrutura informal;
estrutura formal;
estrutura divisionalizada;
86
unidades estratgicas de negcios;
organizao por projecto;
estrutural matricial e
organizao em rede.
A estrutura informal corresponde fase de arranque de uma
organizao. uma estrutura muito centralizada, com poucos trabalhadores,
sem uma atribuio clara de responsabilidades e onde a relao de trabalho
se estabelece informalmente.
Em resultado do crescimento da organizao, a estrutura informal
geralmente substituda pela estrutura funcional, na qual o trabalho dividido
em departamentos funcionais, com responsveis definidos. A deciso
continua a ser centralizada e a gesto personalizada, mas a responsabilidade
assumida com clareza e, dentro de cada funo, as actividades so
facilmente coordenveis. No entanto, a estrutura funcional no facilita a
avaliao dos gestores, j que os resultados da organizao dependem
simultaneamente dos vrios departamentos.
A estrutura divisionalizada surge para responder ao crescimento
concntrico ou relacionado dos produtos ou mercados da organizao e
substitui os departamentos funcionais por divises segmentadas por critrios
geogrficos, por produtos ou por tipo de cliente. Dentro de cada diviso
87
usual surgirem departamentos funcionais, sem prejuzo de, por norma, se
criarem rgos centrais funcionais, de assessoria ou com poder hierrquico,
com o objectivo de assegurarem a uniformidade de procedimentos e a
coerncia das decises na organizao. A estrutura divisionalizada tem como
principais vantagens permitir uma melhor avaliao dos gestores, aumentar a
agressividade comercial no domnio de cada diviso e poder conduzir a uma
maior motivao ou a algumas redues de custos, de acordo com o critrio
de segmentao. As desvantagens deste tipo de estrutura encontram-se,
essencialmente, no aumento de custos (pelo aumento do nmero de gestores
ou pela duplicao de servios funcionais) e na dificuldade de controlo das
decises.
A estrutura por unidades estratgicas de negcio resulta da
autonomizao formal das divises por negcios ou rea geogrfica. Cada
unidade estratgica tem um gestor, que responde pelos seus resultados e que
a gere como se se tratasse de uma empresa independente. Este tipo de
estrutura procura obter em grandes empresas as vantagens das pequenas
empresas com grande flexibilidade e coeso.
Em organizaes cujos produtos so particularmente volteis, com
ciclos de vida curtos, pode ser adoptada uma estrutura por projecto, criando-
se um grupo para cada projecto ou produto, que se dissolve com a concluso
do projecto. Este tipo de estrutura tem o aspecto muito positivo de fazer
88
depender a estrutura do negcio da empresa e no das pessoas, mas tem um
mbito de aplicao reduzido.
A estrutura matricial resulta da combinao das estrutura funcional
com a estrutura divisionalizada, procurando conciliar a eficincia da primeira
com a eficcia da segunda. Neste tipo de estrutura, dependem do
administrao (ou do director-geral) os directores de pessoal, financeiro, de
produo e de marketing, enquanto deste ltimo dependem gestores de
produto que esto, simultaneamente, na dependncia dos restantes
directores. uma estrutura mais complexa, que depende de forma sensvel
da capacidade de articulao dos seus protagonistas concretos.
Por ltimo, a estrutura em rede traduz uma tendncia para o
desaparecimento da lgica hierrquica tradicional. Corresponde a pequenos
ncleos organizacionais que recorrem ao exterior para assegurar a maior
parte dos servios e que, atravs de um sistema de informao adequado,
respondem s necessidades dos seus clientes, com grande flexibilidade e
capacidade de adaptao. Este tipo de estrutura , por isso, especialmente
adequado a mercados ou produtos em rpida mutao.
Nenhuma destas estruturas a ideal. Cada uma delas se adequa a um
contexto ou a um momento especfico da evoluo de cada organizao. No
entanto, relevante constatar que quanto mais dinmico for o contexto, mais
importante a coordenao e a descentralizao.
89
O controlo dos resultados da gesto estratgica deve permitir avaliar o
desempenho da organizao e funcionar como input no prximo processo de
formulao estratgica. O processo de avaliao e controlo deve, por isso,
comear com a definio do que se vai medir e o estabelecimento das metas,
dos padres e dos limites de tolerncia para os eventuais desvios. Em
seguida, necessrio medir os resultados, o que implica a construo de um
sistema adequado de controlo de gesto, organizado em centros de
responsabilidade, aps o que estes se podem comparar com as metas e
padres, desencadeando um processo de correco.
90
2. A necessidade de um novo quadro mental
Para lidar com a enorme quantidade de informao com que
constantemente bombardeado, o crebro humano recorre a modelos mentais,
seleccionando e simplificando a informao em padres causais
reconhecveis. So estes modelos que depois utiliza para enquadrar a nova
informao que recebe e para determinar as suas reaces
37
.
assim que as nossas escolhas e aces dependem daquilo que
aprendemos, pelo que quanto mais adequados realidade estiverem os
nossos modelos mentais, mais eficazes sero as nossas aces. por isso que a
abordagem largamente aceite para a gesto estratgica deve ser substituda:
porque constri um modelo mental que no corresponde realidade.
Os actuais modelos de gesto estratgica assentam, como vimos no
captulo anterior, em vises e valores partilhados, num processo de
planeamento formalizado e num controlo correctivo intermitente. Estas bases
partem do modelo mental tradicional do funcionamento de uma empresa: um
sistema aberto, mas em que se podem observar as relaes directas entre
causas e efeito, para o qual o xito ser encontrado no equilbrio estvel, com
harmonia interna e uma adaptao perfeita ao meio. Pressupe-se assim que

37
MARQUANT, J. Anatomy and Change. Harvester Wheatsheaft, 1989; in STACEY, Ralph. A
Fronteira do Caos. Bertrand, 1995, (p.26 e seguintes).
91
as previses do futuro no s so possveis como devem estar na base de um
processo reactivo ou pr-activo de adaptao.
aqui que se situa, precisamente, a falha de toda esta construo
terica. Este modelo ignora a dinmica de feedback que faz com que pequenas
causas originem grandes efeitos, ignora que a turbulncia torna o futuro, por
definio, incognoscvel e impossvel de antecipar e no aceita que cada
empresa, como actor organizacional, pode determinar e influenciar as
caractersticas do prprio meio. A abordagem convencional da gesto
estratgica no considera, por isso, a importncia da aprendizagem complexa
e insiste na definio de planos que, passado muito pouco tempo, se
encontram desactualizados e no so executados.
Uma vez que a natureza do crebro humano faz com que seja
impossvel agir sem que se tenha presente um modelo mental, importa que
este modelo retenha as caractersticas fundamentais da realidade. por isso
que necessrio um novo quadro mental para a gesto estratgica, porque
mudando os modelos muda-se, indirecta mas profundamente, todo o padro
de aces.
As antevises do estado futuro da empresa, a Viso ou Misso
estratgica, tendem a ser mais prejudiciais do que benficas. Apesar dos
exemplos que so frequentemente citados na literatura de gesto (como a
92
misso da Microsoft de "colocar um computador em cada lar, cada
secretria") parecem ser mais numerosos os casos em que uma "viso"
enganadora se revelou uma miragem, tendo a empresa persistido num
caminho errado, por vezes custa da prpria sobrevivncia.
Por outro lado, as misses ou vises expressam apenas, na maior parte
dos casos, condies bsicas de sobrevivncia empresarial (do tipo "servir os
nossos clientes" ou "prestar o melhor servio possvel") ou ento limitam-se a
enunciar aspiraes comuns, partida, a todas as organizaes econmicas
(por exemplo "liderar o mercado", "prestar o melhor servio" ou "ter a maior
rendibilidade"). Em qualquer destas situaes, partir de uma ideia
pr-concebida do futuro no propicia que se aproveitem as oportunidades
que surjam, nem sugere que a orientao estratgica se ajuste s alteraes da
realidade. Partir de vises para construir a estratgia assim definir o
caminho antes de se conhecer o mapa.
A coeso interna e a partilha de valores so tambm considerados
fundamentais pela abordagem convencional da gesto estratgica. Contudo,
no pela unanimidade e homogeneidade que se obtm a necessria
criatividade para agir no actual contexto empresarial. Estes valores
contribuem para uma cultura de empresa conservadora, criando resistncias
ao surgimento e, sobretudo, aceitao de ideias novas.
93
O planeamento estratgico surgiu associado ao maior perodo de
crescimento contnuo deste sculo, em meados dos anos 60. A mudana que
as empresas enfrentavam na altura tinha, por isso, caractersticas de mudana
quase fechada, o que fazia com que a projeco do comportamento passado
numa previso do futuro fosse, em princpio, til.
O planeamento estratgico tem em comum com a Organizao
Cientfica do Trabalho de Taylor uma separao entre a deciso e a execuo,
a teoria e a prtica. O planeamento procurou assim formalizar o processo
intelectual de criar estratgia. O seu objectivo que os planeadores formulem
as melhores estratgias e os planos detalhados para as executar. Se os
resultados no corresponderem ao pretendido, haver sempre duas razes
perfeitas (para os planeadores): ou os planos foram executados de forma
deficiente ou os gestores de topo no os apoiaram devidamente. O problema,
contudo, mais profundo.
A estratgia, como j foi definida neste trabalho, resulta
essencialmente da sntese de inmeras variveis e tendncias, para a qual so
fundamentais a intuio e a criatividade. O planeamento um processo
analtico, sendo por natureza incapaz de produzir um resultado de sntese. O
planeamento estratgico no pode ser, por isso, confundido com pensamento
estratgico.
94
Na realidade, o processo de planeamento , com frequncia, um
elemento conservador na organizao, apesar do seu propsito manifesto de
"facilitar as mudanas". Os planos so construes to detalhadas que se
tornam frgeis, podendo cair por terra ao mnimo ajustamento. As prprias
caractersticas de formalismo do processo tornam-no centralizado e
desincentivam a iniciativa e a criatividade. Em resultado, o planeamento
geralmente limita-se a articular e reorganizar a linha estratgica actual, sem
suscitar grandes mudanas organizacionais e sem criar, na realidade,
estratgia.
Por ltimo, em relao ao processo de planeamento, os seus mtodos
de previso no passam de projeces do passado sobre o futuro, pelo que
so incapazes de levar em conta as descontinuidades e os efeitos da
turbulncia sobre a possibilidade de prever o futuro.
O controlo intermitente, a intervalos de tempo determinados e
essencialmente quantitativo, permite verificar e corrigir desvios quantitativos
face ao que tinha sido planeado. assim apenas um controlo da execuo e
no um controlo com resultados na estratgia da organizao.
95
Apesar de os prprios gestores no seguirem o modelo formalizado
que eles prprios preconizam
38
, h uma enorme resistncia a mudar o quadro
mental e a iluso de segurana e estabilidade que o planeamento implica.
Aceitar que o futuro desconhecido e, sobretudo, imprevisvel, podendo a
sobrevivncia da empresa depender de cada pequena aco, , para dizer o
mnimo, motivo de ansiedade para a maior parte dos gestores. Ser assim
para diminuir essa ansiedade que se insiste num modelo que no est,
comprovadamente, adequado realidade?

38
ver STACEY, Ralph. A Gesto do Caos. Dom Quixote, 1994, (p.23 e seguintes).
96
3. Da emergncia da estratgia a uma nova pilotagem das
organizaes
Considerar a empresa como um sistema dinmico no linear altera,
como j vimos, o quadro mental em que esta deve ser entendida. Desta
alterao devem resultar consequncias prticas na utilizao que os gestores
fazem do seu poder dentro da organizao.
Em primeiro lugar, o longo prazo tem que ser encarado com a maior
ateno, mas no atravs de planos ou confiando em vises. Um futuro
desconhecido e (o que mais importante) impossvel de conhecer
construdo a cada momento. Sendo assim, a empresa confrontar-se-
permanentemente com questes com potencial estratgico, ou seja, que podem
vir a contribuir para a construo do seu futuro. Este potencial estratgico
pode no ser aparente, pois, como j vimos, pequenas causas podem provocar
grandes efeitos. Por isso, necessria grande ateno e constante reavaliao
para detectar o maior nmero de questes com esta importncia.
A criao de uma saudvel cultura de empresa no pode degenerar na
constituio de uma legio acrtica de fanticos. A heterogeneidade a chave
da criatividade e uma organizao que saiba aproveitar as diferenas de
opinio e de valores entre os seus elementos para explorar novas ideias e
inovar estar um passo frente das suas concorrentes.
97
Por ltimo, preciso que a empresa saiba utilizar, em simultneo,
diferentes formas de controlo para diferentes situaes. O controlo
operacional de curto prazo, baseado em processos de planificao, dever,
naturalmente, continuar a assegurar a gesto corrente da empresa. A
inovao dever ser introduzida no controlo das questes com potencial
estratgico, onde necessrio o desenvolvimento de novos modelos.
A formao da estratgica como um processo emergente
A mudana com que uma organizao se confronta pode variar desde
a mudana fechada, na qual as consequncias so conhecidas, at mudana
aberta, cujo desfecho incognoscvel. Se na primeira situao era possvel
definir a priori uma inteno e execut-la, prximos do outro extremo no faz
sentido definir orientaes, pois a estratgia vai ser construda ao longo do
percurso. No primeiro caso falava-se em formulao da estratgia, no segundo
mais correcto referir-se um processo de formao da estratgia.
A estratgia forma-se como o padro que emerge de um conjunto de
aces isoladas, que se reforaram ou anularam, e que s verdadeiramente
visvel retrospectivamente. assim atravs de um processo de construo que
a estratgia surge.
98
O controlo tradicional baseia-se na definio prvia da inteno,
incidindo sobre a sua concretizao. No existindo esta definio, as
preocupaes-chave da gesto devem ser criar condies para gerar
criatividade e inovao e encontrar novas formas de controlar
estrategicamente a organizao.
Aprendizagem complexa e criatividade
Em mudana aberta, face impossibilidade de prever, os gestores de
uma empresa podem considerar que toda a inovao um acrscimo de risco,
adoptando uma postura radicalmente conservadora. Esta a conduta mais
perigosa, pois torna apenas numa questo de tempo saber quando essa
empresa vai ser liquidada por inmeros concorrentes mais inovadores. Por
outro lado, o raciocnio contrrio de que para maximizar a inovao se devem
permitir todas as experincias pode redundar numa anarquia auto-destrutiva.
Resta ento empresa um estreito caminho, entre estes dois precipcios, no
qual se deve equilibrar, aprendendo com os erros e inovando tanto quanto
possvel, sem comprometer a sua integridade.
A forma mais promissora de criar condies para que a criatividade
possa surgir atravs de um processo de aprendizagem de grupo, sem
limitaes formais ou de estrutura. Contudo, para evitar que a organizao
99
caia na anarquia destrutiva, a estrutura hierrquica deve constituir um
referencial de distribuio de poder regulador. Uma forma de compatibilizar
esta estrutura com a aprendizagem de grupo pela constituio de equipas
heterogneas para explorar novas perspectivas sobre problemas ambguos de
potencial estratgico.
Estas equipas devem reunir pessoas de diferentes reas e nveis
hierrquicos, de forma a garantir uma tenso criadora resultante da troca de
pontos de vista diferentes, para a qual fundamental assegurar uma total
liberdade de expresso. Competir aos gestores, pelo seu comportamento e
pela forma como utilizam o seu poder, criar as condies para que eles
prprios e os seus colegas possam aprender em grupo sobre a mudana
aberta.
Esta aprendizagem de grupo deve ser incentivada e aperfeioada, de
forma a que a empresa esteja preparada para desenvolver novos modelos
mentais para as novas situaes com que se defronte. No entanto,
fundamental ter presente que no se pode forar o surgimento de uma ideia
criativa. O que pode ser feito aumentar as probabilidades de que isso
acontea.
Face mudana aberta, a capacidade de aprendizagem complexa em
grupo fundamental e depende dela a escolha estratgica inovadora e
criativa.
100
Novas formas de controlo e pilotagem das organizaes
Ao lidar em simultneo com um leque de diferentes nveis de
mudana (desde a mudana fechada at aberta) a empresa deve saber
aplicar, simultaneamente, sistemas de controlo diferenciados. Para as
consequncias a curto prazo da mudana fechada, j vimos que o sistema
convencional de controlo de gesto se adequa perfeitamente, devendo a
empresa utilizar o planeamento e a anlise de desvios. para enfrentar a
mudana aberta que necessrio o desenvolvimento de novos modelos de
controlo, que consigam direccionar a dinmica criativa da empresa no sentido
do xito.
No demais repetir que em gesto no h receitas. Na gesto em
mudana aberta menos se poderia aceitar a prescrio de modelos ou tcnicas
concretas. Ter presentes estes pressupostos importante para enquadrar o
que se segue como meras sugestes ilustrativas das possibilidades que a
gesto em complexidade oferece.
O controlo em mudana aberta deve ser concebido como um processo
contnuo e qualitativo, por oposio ao controlo peridico e quantitativo
inerente gesto estratgica tradicional. Este novo tipo de controlo deve
101
incidir sobre o processo de formao da estratgia e no sobre o resultado
desse processo. Deve, por isso, agir sobre os mecanismos de tomada de
deciso e sobre o desenvolvimento da capacidade de aprender.
A capacidade fundamental da gesto dever ser detectar e dar ateno
s questes com potencial estratgico que se colocam empresa. Para isso,
deve ter em ateno a dinmica de auto-reforo (que faz com que pequenas
causas possam ter grandes consequncias), que pode "mascarar" o que vai
determinar o futuro da empresa, fazendo-o parecer insignificante.
A chave para este controlo pela ateno pode estar na utilizao e
permanente actualizao de uma agenda de questes com potencial
estratgico. A construo desta agenda deve estar intimamente ligada ao
processo de aprendizagem complexa e deve orientar a escolha das aces
exploratrias a empreender. A sua importncia ser tanto maior quanto mais
a empresa, como grupo de pessoas, conseguir aprender da sua actualizao e
quanto maior for a ateno que a gesto de topo lhe dedicar.
Para alm de depender das agendas estratgicas, as decises "criativas"
devem tambm depender de um processo poltico de deciso. Este processo
pode definir-se de forma to simples como "uma ideia, para ser posta em
prtica, necessita de apoio". Este controlo introduz uma componente de auto-
regulao no sistema, tornando participada a escolha estratgica e
aproveitando o bom senso colectivo para orientar essa escolha.
102
Com este enquadramento, torna-se til sintetizar este modelo de
controlo estratgico dinmico:
AMBI ENTE AMBI ENTE
ACONTECIMENTOS
MUDANA
EXTERNA
MUDANA
INTERNA
DETECO,
INTERPRETAO
E SELECO
ACES
(ESCOLHA)
REFORAR O
SUCESSO E
ANULAR O
INSUCESSO
AVALIAO
AGENDA DE
QUESTES COM
POTENCIAL
ESTRATGICO
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
COMPLEXA
ORGANI ZAO ORGANI ZAO
Figura 14: Um modelo de controlo estratgico dinmico
De acordo com este modelo, o controlo estratgico entendido como
um processo que parte da deteco dos elementos relevantes na mudana
interna e externa (que interagem entre si), seleccionando-os e interpretando-
os, de forma a actualizar a agenda de questes com potencial estratgico.
Desta actualizao pode resultar o empreendimento de aces, em geral
exploratrias, que provocaro novas mudanas internas (e, eventualmente,
103
externas) e que devero ser avaliadas, no sentido de reforar as dinmicas
positivas e favorveis empresa (os ciclos virtuosos) e de procurar anular as
dinmicas destrutivas (os ciclos viciosos).
Quer com a interpretao da mudana interna e externa, quer com este
processo de tentativa e erro, a organizao dever ser capaz de aprender,
constituindo essa aprendizagem um referencial para a prpria construo da
agenda estratgica.
Este um modelo possvel para a pilotagem de organizaes longe do
equilbrio. No se procura aqui uma harmonia interna e uma adaptao
perfeita, mas sim uma dinmica constante de criao e aprendizagem, que
leve os gestores a desenvolver novos modelos para lidar com cada nova
situao. na capacidade de inovao constante que se joga,
verdadeiramente, o futuro e a sobrevivncia de cada empresa. Ignorar este
desafio o caminho mais seguro... Para a prpria destruio.
104
Concluses
A sociedade moderna caracteriza-se por uma abundncia de
informao, associada sua globalizao, num quadro de mudana
permanente, imprevisvel e turbulenta. So tempos loucos, que fazem novas
exigncias s organizaes e as confrontam com novos desafios.
O conhecimento cientfico tambm est a sofrer uma alterao
profunda, com a progressiva substituio do determinismo clssico por um
paradigma emergente, que tem como arautos a Teoria da Relatividade, a
Mecnica Quntica e, mais recentemente, a chamada Teoria do Caos, uma
nova abordagem cientfica da complexidade em sistemas dinmicos.
A gesto enquadra a sua prtica interveniente num referencial terico
que tem vindo a ser desenvolvido ao longo deste sculo, adaptando-se
continuamente de forma a responder s principais preocupaes dos gestores
105
em cada momento. Hoje em dia, a questo que mais inquietao desperta nos
gestores a mudana e o seu impacto organizacional
As empresas so sistemas abertos, em interaco permanente com meio
onde se inserem. Este conceito foi introduzido pela abordagem sistmica da
gesto de empresas, e hoje aceite pacificamente. A novidade a noo de
que nessa interaco os sistemas-empresa apresentam um comportamento
dinmico, quer no seu interior, quer na relao com o meio, estabelecendo-se
ciclos auto-reforados, que fazem com que pequenas causas originem efeitos
mais do que proporcionais e seja impossvel a previso ou antecipao do
futuro.
A empresa, como sistema, enquadra-se assim no objecto da nova
abordagem cientfica da complexidade, podendo ser qualificada como
sistema dinmico no linear. O seu comportamento corresponde s principais
caractersticas destes sistemas: impossvel de prever e est sujeito a ciclos
auto-reforados, com dependncia sensvel de pequenas causas.
As consequncias desta alterao no enquadramento do conceito de
empresa fazem-se sentir, em primeiro lugar, no domnio da gesto que lida
com a forma e posicionamento da empresa no longo-prazo: a gesto
estratgica.
A abordagem convencional da gesto estratgica assenta sobre os
conceitos de misso, planeamento e controlo e v a criao de estratgia como
106
um processo formal e analtico. Est inerente a esta abordagem a convico de
que o xito ser encontrado na harmonia interna e na adaptao perfeita ao
meio. A estratgia resulta da sntese de um conjunto vasto de tendncias e
aces, pelo que um processo analtico como o planeamento parece
inadequado para a sua criao. Por outro lado, o carcter formal e detalhado
da sua formulao desencoraja a verdadeira mudana organizacional.
Os modelos mentais esto na base da nossa compreenso da realidade
e determinam o padro das nossas aces. Assim, mudando o quadro mental
alterar-se-, necessariamente, a forma como se intervm sobre a realidade.
desta mudana de quadro mental que dever partir o principal impacto da
nova abordagem cientfica da complexidade sobre a gesto de empresas em
geral e a sua gesto estratgica em particular. Se o modelo da empresa como
sistema dinmico no linear que opera sempre longe do equilbrio
corresponde melhor realidade, este ser necessariamente mais til e a sua
adopo aumentar a probabilidade de que as escolhas estratgicas sejam
acertadas.
Este novo modelo implica o abandono da perspectiva actual sobre a
gesto a longo prazo como um processo de planeamento. No entanto, est
longe de sugerir o abandono do longo prazo, implica at que este seja
considerado com maior ateno.
107
A formao da estratgia , neste quadro, caracterizada como um
processo no qual a orientao estratgica emerge, em resultado de um padro
de aces e condicionantes que s visvel retrospectivamente. Esta
caracterstica no impede que se identifiquem os factores crticos de sucesso e
se possam sugerir algumas medidas para uma gesto estratgica eficaz em
turbulncia.
Neste sentido, a preocupao fundamental da gesto estratgica
dever ser permitir que as novas orientaes estratgicas surjam. Para isso
necessrio criar condies que propiciem a criatividade e a inovao,
utilizando a aprendizagem complexa de grupo como o mtodo fundamental
para que isso acontea. De forma a aproveitar essa dinmica organizacional,
os gestores de topo da organizao devero saber aplicar novas formas de
controlo para gerir o longo prazo, centradas na aprendizagem complexa e no
processo poltico de tomada de deciso (fazendo depender, por exemplo, o
explorar de um novo caminho de negcio do apoio que a ideia obtenha
dentro da organizao). Contudo, para enfrentar a mudana fechada do curto
prazo, a empresa dever manter um sistema de controlo convencional,
quantitativo e que envolva um processo de planeamento, de forma garantir a
gesto corrente e manter a integridade da organizao. Assim, uma gesto
eficaz do processo estratgico em turbulncia dever ser capaz de aplicar, em
108
simultneo, diferentes formas de controlo, em funo da natureza da
mudana.
A chave para a coordenao destes processos pode estar na criao de
uma agenda de questes com potencial estratgico, ou seja, que podem
influenciar a orientao estratgica e o futuro da organizao. Esta agenda
deve estar em mudana constante, acompanhando a evoluo da organizao,
e focando o interesse da gesto de topo.
O controlo estratgico dinmico pode, neste contexto, partir da
deteco, interpretao e seleco dos elementos da mudana interna e
externa, para os traduzir na actualizao da agenda de questes com
potencial estratgico e no enriquecimento da aprendizagem complexa da
organizao. Da agenda pode resultar a escolha de aces, de forma criativa,
que provocaro mudanas internas (com repercusses eventuais no exterior) e
que devero ser avaliadas. Com essa avaliao, a empresa dever aprender e
agir, reforando os ciclos virtuosos do sucesso e procurando anular os
eventuais ciclos viciosos em que tenha cado. Por ltimo, importa salientar a
importncia da aprendizagem complexa na deteco de questes com
potencial estratgico e na sua constante actualizao.
Como evidente, esta uma primeira abordagem, que carece de
aprofundamento e posterior validao. As concluses so, por isso,
109
necessariamente provisrias e constituem um ponto de partida possvel para
uma discusso que se impe.
110
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ZORRINHO, Carlos. Gesto da Informao. Presena, 1991
113
ndice Analtico:
Introduo
Mudana social e da Cincia - Enquadramento
O paradigma emergente
A construo da ps-modernidade e suas consequncias

A Teoria da Gesto
Da Teoria da Organizao Cientfica do Trabalho Teoria Clssica
As teorias humanistas da gesto
A abordagem sistmica e contingencial
A informao e a pilotagem das organizaes

A dinmica complexa e a gesto
A nova abordagem cientfica da complexidade
Do determinismo clssico aos trabalhos de Poincar
Da dependncia sensvel das condies iniciais aos atractores
estranhos
A universalidade dentro do Caos
A geometria fractal da Natureza
A complexidade nos sistemas econmicos e empresariais
Caos econmico
A empresa como sistema dinmico no linear
6
9
10
15
18
20
26
29
34
38
39
39
41
45
47
54
54
57
114
Estratgia, complexidade e pilotagem das organizaes
A abordagem convencional da estratgia empresarial
Misso, viso e objectivos
Ambiente e diagnstico interno
Alternativas estratgicas e modelos de deciso
Implantao e controlo da estratgia
A necessidade de um novo quadro mental
Da emergncia da estratgia a uma nova pilotagem das organizaes
A formao da estratgia como um processo emergente
Aprendizagem complexa e criatividade
Novas formas de controlo e pilotagem das organizaes

Concluses
Bibliografia
62
64
67
68
72
85
90
96
97
98
100
104
110

A Teoria Da Gestao e A Complexidade - Rui Manuel Boleto GRILO

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