INTRODUCCION

1.1 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES

1.1.1 Concepto de Relaciones Industriales


1.1.2 Antecedentes


1.1.3 Relaciones laborales e industriales en la Edad Media.


1.1.4 Evolucin del concepto Relaciones Industriales


1.1.5 Actores involucrados en las relaciones industriales..


1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y
DIAGNOSTICO


1.2.1 Teora General de Sistemas


1.2.2 Qu es un diagnstico?........................................................


1.2.3 Funcionamiento del diagnstico organizacional


1.2.4 Cmo se aplica un diagnstico?..........................................


1.2.5 Clasificacin del diagnstico.


1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


1.3.1 Importancia de la Organizacin


1.3.2 Unidades de Organizacin


1.3.2 Sistema de Organizacin lineal..

1.3.3 Organigramas


Relaciones Industriales

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1.3.4 Empresa de produccin.


1.3.5 rea administrativa

1.3.6 rea de ventas

1.3.7 Empresa de servicio / Empresa comercial.


1.4 PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS..


1.4.1 Importancia de la planeacin de Recursos Humanos..


1.4.2 Planeacin de Recursos Humanos y Planeacin Estratgica


CONCLUSION


REFERENCIAS...


Relaciones Industriales

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INTRODUCCION

Con los grandes cambios que se ha producido por la globalizacin de los negocios
y el desarrollo tecnolgico se ha producido una gran competitividad entre las
empresas y una clave para alcanzar la ventaja sobre la competencia reside en las
personas que trabajan dentro de la organizacin. Las relaciones industriales tienen
como objetivo crear un ambiente de armona entre la parte administrativa de la
empresa y los trabajadores para lograr los objetivos de alcanzar altos estndares
de calidad y productividad.
Este trmino surge con la necesidad de comprender el factor humano
dentro de una organizacin, desde la Edad Media, La Revolucin Industrial, el
Feudalismo, entre otras, pocas que se caracterizan por la explotacin hacia el
trabajador debido al alto poder de las empresas ha impulsado al desarrollo de
nuevas tendencias y pensamientos sobre la importancia que hay en tener un
vnculo con los trabajadores.
En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones
industriales son las relaciones entre obrero y patrn regido bajo el cumplimiento de
leyes y servicios que la organizacin ofrece, las actividades que desempearan
as como tambin la intervencin de Recursos Humanos durante la seleccin del
personal y su capacitacin.







Relaciones Industriales

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1.1 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES
1.1.1 RELACIONES INDUSTRIALES
Es un conjunto de normas, procedimientos y
recomendaciones que sirven para alcanzar la
ms eficiente actuacin y funcin de sus
encargados y lograr al mismo tiempo los
objetivos de la empresa, con la mxima
satisfaccin y eficiencia posibles (Palomino,
1989).
Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones
de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se
refieren a la organizacin y acciones colectivas de los trabajadores
Las relaciones industriales. refieren al vnculo que se establece entre la
parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin
se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los
trabajadores).
Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte
impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge
una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: la gran
diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las
personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden,
sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan,
gerencian y dirigen a los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems
personas, pues no puede haber organizaciones sin personas.
Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las
representan y que les dan personalidad propia.

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Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que
se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos
de la empresa. Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia
de que la principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir,
las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, para el xito de los negocios de la
empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona
en pos de los objetivos empresariales.

Si hablamos de Relaciones Industriales estamos haciendo alusin
a Administracin de Recursos Humanos o Administracin de Personas, pero sea
cual sea el trmino que se utilice siempre refiere a lo mismo a la idea de
personalizar y de administrar las capacidades y habilidades del personal para
enfocarse en una mejor productividad y una insercin rotunda en el mercado.

1.1.2 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones
industriales son los que forman parte del personal de Recursos Humanos, quienes
debern tomar decisiones que sean favorables no slo para el trabajo en equipo
dentro de la compaa sino tambin para mejorar la productividad a travs
de mtodos y tcnicas especficos, los cuales estn enfocados a cumplir una serie
de objetivos.
Los objetivos pueden ser:
Objetivos en la sociedad: Incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones
entre obrero y patrn y organizar los servicios que ofrece la organizacin.



Relaciones Industriales

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Objetivos funcionales: Se refieren a la valoracin de la empresa, la ubicacin
fsica y el tipo de actividad que desarrollar y la evaluacin del desempeo
esperado.

Objetivos Corporativos: Incluyen la planificacin de las relaciones industriales y
la seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo.

Objetivos Personales: Aquellos relacionados con lo que se espera de cada
individuo en particular y de la empresa en general.

(FUENTE 1) y
http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20MATEM%C3%81TICAS%
20F%C3%8DSICAS%20Y%20QU%C3%8DMICAS/INGENIER%C3%8DA%20INDUSTRIAL/09/relaciones
%20industriales/Relaciones-industriales.pdf

1.1.3 ANTECEDENTES
A lo largo de la historia, el hombre a
pasado por una serie de periodos y
acontecimientos, tales como:
Feudalismo, la Revolucin Industrial
(que se caracterizaba por la
explotacin masiva de obreros los
cuales eran las principales fuentes de
poder de las empresas), el Renacimiento y la Edad Moderna; estos al igual que la
Industrializacin han afectado el desarrollo de la humanidad, ocasionando
cambios, tanto econmicos como polticos y sociales.
Esta cantidad de cambios motivo a algunos tericos a estudiar el
comportamiento del hombre como individuo nico en su entorno o lugar de trabajo,
siendo este ltimo uno de los pilares fundamentales de la sociedad tanto antigua
como moderna, por esta razn la sociologa del trabajo se vincula directamente
Relaciones Industriales

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con las relaciones industriales. A medida que la sociedad se haca ms compleja
aumentaba su dificultad por entenderla y estudiarla.
A partir de aqu empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la
sociologa. Segn Muller, el objeto de la sociologa de las relaciones industriales
es estudiar todas las normas tanto formales como informales que inspiradas en
una serie de valores regulan la interaccin entre los individuos que trabajan en una
organizacin.
(FUENTE 2)


1.1.4 LA INFLUENCIA DEL HUMANISMO EN LAS ORGANIZACIONES

La influencia de esta visin humanista y holista se ha hecho evidente en la
sociedad en general, y obviamente tambin en las empresas contemporneas.
Velzquez (1996), considera que a lo largo de la historia de las organizaciones,
diferentes personajes influyeron en el intento de mejorar la vida de las personas
en los ambiente laborales. En el siglo XVI Toms Moro denunci las faltas y
errores cometidos contra los trabajadores por los malos administradores; Nicols
Machiavelo escribi sobre el principio de la confianza con base en el
consentimiento de las masas y sobre las cualidades de un buen jefe. Ya en el siglo
XIX Robert Owen se preocup por el adiestramiento de los trabajadores y la
construccin de conjuntos de casas limpias para ellos; Frederick Halsey estableci
premios sobre los salarios pagados a los trabajadores.
Para Velzquez (1996) incluso Frederick Taylor hace grandes aportaciones
humanistas al procurar mejores condiciones de vida para los trabajadores como
salarios ms elevados, cooperacin entre trabajo y administracin, organizacin
funcional, entre otros; Henry L. Gantt establece un sistema de tarea y bonificacin
y el adiestramiento de los trabajadores; Hugo Munsterberg aplica la psicologa a
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los gerentes y trabajadores para lograr mejor comunicacin, motivacin y
eficiencia general de la organizacin. E igualmente se citan aportaciones de Henry
Fayol, Oliver Sheldon, Elton Mayo, Mary P. Follett , Chester Barnard, Max Weber,
Herbert Simon y muchos ms hasta llegar a W. Edwards Demming y Kaoru
Ishikawa de las ltimas dcadas del siglo XX, como personajes que, al promover
sus planteamientos de administracin y mejoramiento de la organizacin, en algn
sentido aportaron elementos que mejoraron las condiciones de vida de los
trabajadores, aportaciones que podran considerarse como esquemas de
humanizacin de la vida en las organizaciones.
Tambin, en las ltimas dcadas destacan aportaciones humanistas
fundamentales, relacionadas particularmente con el aprendizaje organizacional y
la moderna gestin del conocimiento. Por un lado est la obra de Chris Argyris
(1999), relacionada con los tipos de aprendizaje organizacional y por el otro, los
estudios de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1999) sobre el aprendizaje y la
generacin del conocimiento. Este tipo de estudios, si bien estn ms enfocados a
los aspectos cognitivos de las personas, hacen una importante alusin a los
ambientes positivos para propiciar el conocimiento y que ste sea compartido por
los miembros de la organizacin.
Puede observarse, entonces, una clara evolucin del pensamiento
administrativo y de las formas de organizacin para dar lugar a una mayor
consideracin del factor humano. Chiavenato (2005), sintetiza en tres eras
evolutivas la concepcin del factor humano en las organizaciones:
Primera: Era de la Industrializacin Clsica, aproximadamente de 1900 a 1950,
con predominio de un enfoque organizacional burocrtico, funcional, piramidal,
centralista y rgido. En esta era se acuo el trmino Relaciones Industriales
para referirse a la funcin administrativa del personal, bajo un concepto
metodolgico de normas y controles reguladores ms bien estticos.

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Segunda: Era de la Industrializacin Neoclsica, de 1950 a 1990, con una visin
organizacional basada en la departamentalizacin por productos y servicios, o
unidades estratgicas de negocios. Aparece y predomina el trmino
Administracin de Recursos Humanos, precisamente bajo el concepto de
que las personas son un recurso organizacional y por ello deben ser
administradas. Tambin se enfatizan los objetivos organizacionales para dirigir a
las personas.
Tercera: Era de la Informacin, de 1990 a la actualidad. El concepto de
organizacin tiende hacia la fluidez, agilidad y flexibilidad, enfatizando las redes de
equipos multifuncionales. Se populariza el trmino Gestin del Talento Humano
(o para otros autores, Capital Humano), entendiendo a las personas como seres
humanos proactivos e inteligentes que deben ser impulsados. nfasis en la
libertad y en el compromiso para motivar a las personas.
http://www.eumed.net/ce/2011b/javt.htm
Personal y relaciones industriales
En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y,
posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran
rganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo:
admisin a travs de contrato individual, inscripcin en la nmina, contabilidad de
las horas trabajadas para el pago, llamadas de atencin y medidas disciplinarias
por el incumplimiento del contrato, contabilizacin de das festivos, etc. Ms tarde,
los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan
otras tareas, como la relacin de la organizacin con los sindicatos y la
coordinacin interna con los dems departamentos para enfrentar exigencias
sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones industriales se
restringen a actividades operacionales y burocrticas, y reciben instrucciones de la
cpula sobre cmo proceder.
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Las personas son consideradas apndices de las mquinas y meras proveedoras
de esfuerzo fsico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.
http://www.unl.edu.ec/juridica/wp-content/uploads/2010/03/Modulo-7-La-Gestion-del-Talento-
Humano-2011-2012.pdf

1.1.5 EVOLUCIN DEL CONCEPTO RELACIONES INDUSTRIALES
El trmino "industrial relations", se expande en la literatura del Reino Unido y
luego se extiende rpidamente a los Estados Unidos de Norteamrica.
Las caractersticas fundamentales del trmino relaciones industriales en esta
primera etapa pueden resumirse en las siguientes:
Origen y mbito de difusin: El anlisis cronolgico de la literatura
especializada en relaciones industriales es contundente: la totalidad de los
textos de la poca son escritos en lengua inglesa.

Origen estrechamente ligado al estudio del movimiento sindical: Se
detecta una voluntad reformista de parte de la mayora de los autores que
se esforzaba en legitimar el sindicalismo como actor social, y que propona
reformas sociales.

Fuerte acento en lo colectivo: Lo que importa en esta poca son los
aspectos colectivos del trabajo, fundamentalmente las formas asociativas
de los trabajadores y sus medios de accin.

Esta primera poca de la evolucin de las relaciones industriales se
extiende hasta los aos 40, desarrollndose entonces, en los contextos de
industrializacin de Gran Bretaa y de los Estados Unidos.
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Luego de la Segunda Guerra Mundial, las relaciones industriales se
consolidan como mbito de reflexin e investigacin, configurndose una segunda
etapa en la evolucin de las mismas.
Esta segunda etapa es caracterizada por los siguientes aspectos:
Se registra una expansin del trmino y del debate concerniente a las
relaciones industriales, primero a otros pases anglfonos pero luego muy
fuertemente a pases no anglfonos.
Esta segunda etapa es claramente marcada por
una influencia muy grande del enfoque sistmico
postulado por J ohn Dunlop en su obra "Industrial
Relations Systems". En esta obra Dunlop intenta
ordenar el mbito de los trabajos existentes hasta el
momento, dotarlos de un cuadro terico adecuado, y
conformar a partir de este cuadro terico una disciplina
cientfica, alrededor del concepto de sistema de
relaciones industriales. Los trabajos de Dunlop y fundamentalmente su enfoque
sistmico producen grandes crticas, pero al mismo tiempo grandes seguidores
que rediscuten, corrigen, y modifican el modelo inicial Dunlopiano, pero sin
apartarse de un enfoque sistmico.
A fines de los aos 60, comienzos de los 70, el trmino relaciones
industriales empieza a verse como inconveniente cuestionndosele su restrictivita
al trabajo industrial. Algunos autores de expresin francesa comienzan a utilizar la
expresin "relations professionnelles", pretendiendo poner el acento en lo
corporativo-profesional, para superar el carcter restrictivo del calificativo industrial
Se comienza el debate acerca de si las Relaciones Industriales configuran
una ciencia o solamente un campo de investigacin cientfica. La evolucin de los
trabajos tericos y de las investigaciones empricas, y la consiguiente
consolidacin de las relaciones industriales como mbito de reflexin, provocan la
necesidad de definir los lmites acadmicos de estos estudios. As entonces,
Relaciones Industriales

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comienza una fuerte discusin entre aquellos que ven en las relaciones
industriales la configuracin de una nueva ciencia al interior de las ciencias
sociales, y aquellos que solamente las consideran como un campo de
investigacin cientfica, pero no susceptible de conformar una ciencia.
A comienzos de los aos 80 se abre una tercera etapa de la evolucin de
las relaciones industriales
Los aspectos colectivos presentaban un
predominio total en cuantos sujetos de estudios. En
esta etapa entonces se verifican sujetos de estudio
referente al individuo en tanto que el trabajador.
Entre otros pueden plantearse los siguientes: la
satisfaccin en el trabajo, la motivacin, el
ausentismo, la rotacin individual y la polivalencia
del trabajador.
Aparecen nuevos enfoques y modelos, muchos de los cuales tienen que
ver con la importancia que la gestin de los recursos humanos adquiere entre las
actividades gerenciales.

Por ello entenderemos a las relaciones industriales como el conjunto de
relaciones sociales y econmicas, que nacen en ocasin de la produccin de
bienes econmicos y que son a la vez individuales y colectivas. Tal conjunto de
relaciones sociales y econmicas, presenta una importancia suficiente en toda
sociedad, como para ser motivo de preocupacin acadmica.
(FUENTE 4)

1.1.6 ACTORES INVOLUCRADOS EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Tres partes principales estn directamente involucrados en las relaciones
laborales:
Relaciones Industriales

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Los patrones: Los patrones tienen ciertos derechos labores, tienen el derecho de
contratar y despedir a los empleados. La administracin tambin puede afectar a
los intereses de los trabajadores por ejercer su derecho a trasladarse, cerrar o
fusionar la fbrica o de introducir cambios tecnolgicos.
Empleados: Los trabajadores tratan de mejorar los trminos y condiciones de su
empleo. Que el intercambio de puntos de vista con la administracin y expresar
sus quejas. Tambin quieren compartir los poderes de toma de decisiones
gerenciales. Los trabajadores en general se unen para formar sindicatos en contra
de la gestin y obtener el apoyo de estos sindicatos.
Gobierno: El gobierno central y estatal influye y regula las relaciones de trabajo a
travs de leyes, reglamentos, acuerdos. Tambin incluye los terceros y los
tribunales laborales y tribunal.
(FUENTE 5)








1.1.7 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE RELACIONES INDUSTRIALES.

Promover el desarrollo de la empresa y fomentar las relaciones cordiales
empresa trabajador.
Relaciones Industriales

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Apoyar y fomentar las acciones dirigidas al desarrollo de tcnicas y
sistemas encaminadas a proporcionar el personal idneo a cada una de las
funciones y actividades que se ejecutan dentro de la empresa.

Programar y desarrollar acciones tendientes a proporcionar capacitacin y
adiestramiento al personal empleado en la empresa.

Fomentar las actividades fsicas y mentales de los trabajadores y consolidar
la formacin de su conciencia crtica.

Investigar la problemtica de los trabajadores con respecto a su
desempeo y su familia a fin de proponer una solucin adecuada
obteniendo as un mayor rendimiento en el trabajo de los mismos.

Agrupar los esfuerzos tendientes a lograr una mejora cualitativa de las
actividades de los trabajadores evitando al mximo los accidentes laborales
y las horas hombre perdidas a causa de los mismos.


Capacitar a los trabajadores para promoverlos a niveles superiores al suyo.

Fomentar la integracin empresa trabajadores para lograr los objetivos
que sta se ha propuesto.

Estimular la convivencia y desarrollo de los trabajadores a travs de
actividades deportivas y culturales.

Fomentar y proporcionar servicios y prestaciones sociales entre los
trabajadores.
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(FUENTE 6)














1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y
DIAGNSTICO
Para que la funcin de un departamento de relaciones industriales sea
comprendida y ejecutada de manera ptima deber estar siempre contemplado
bajo dos enfoques fundamentales de operacin:
El enfoque de sistemas:
La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente
(medio) complejo y dinmico. Supone que todas las organizaciones son sistemas
abiertos.
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El enfoque de diagnstico:
Para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones
industriales en una organizacin.

Por medio de la identificacin de determinados sntomas, nos permitir
definir los cursos de accin a tomar para la solucin de problemas que
presenten.
(FUENTE 7)
1.2.1 TEORA GENERAL DE SISTEMAS
La teora de sistemas o teora general de
sistemas surgi debido a la necesidad de abordar
cientficamente la comprensin de los sistemas
concretos que forman la realidad, generalmente
complejos y nicos, resultantes de una historia
particular, en lugar de sistemas abstractos como los
que estudia la fsica.

Se atribuye al bilogo Ludwig von Bertalanffy quien la
desarroll entre las dcadas de los aos 40 y 50 del siglo
XX (Teora General de Sistemas, 1967). Su objetivo era
encontrar las estructuras de los sistemas de la realidad,
para poder unificar los conceptos aplicados a distintos
sistemas y generar as leyes universales. No importa el
rea de conocimiento a que se refiera el sistema, ya que
la teora general de sistemas busca encontrar reglas de
carcter general.

La teora de sistemas puede aplicarse al estudio de las organizaciones
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permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los
problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias.
Asimismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformado
por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se
desenvuelve en un entorno determinado, podremos detectar con la amplitud
requerida tanto la problemtica como los procesos de cambio que de manera
integral, es decir, a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de
implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en
trminos viables en un tiempo determinado.
(FUENTE 8)





1.2.2 QU ES EL DIAGNSTICO?
El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de
una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a
un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica.
Las bases del Diagnstico Organizacional es que al igual que las personas,
las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos para
identificar posibles problemas antes de que stos se tornen graves.
Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite
optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados
los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un
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diagnstico dirigidas a su eliminacin o disminucin que en conjunto constituyen
una parte importante de la planeacin operativa.

Las reas que se evalan en una organizacin son:
Administracin
Manuales y documentos
Produccin
Buenas prcticas de manufactura
Seguridad Industrial
Logstica
Recursos Humanos
Sistemas
Finanzas
Comercializacin


1.2.3 FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnstico Organizacional es
que en una organizacin es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las
manifestaciones parciales de un problema (sntomas) y de que es necesario un
proceso de sntesis (diagnstico) para identificar el problema de una manera clara,
que permita proponer soluciones (terapia).
Existen 3 Factores en un Diagnstico Organizacional que son importantes
tanto para determinar la problemtica como para dar soluciones:
1. La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.
2. La posicin de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
3. El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.
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1.2.4 CMO SE APLICA UN DIAGNSTICO?
Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el
resultado ya que el espritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones
y problemas de otros componentes de la organizacin son beneficios casi tan
importantes como el de identificar y resolver problemas.
El procedimiento general de Diagnstico Organizacional consta de los siguientes
pasos:
1. Seleccin del Grupo de Trabajo.
2. Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
3. Generacin de Sntomas Individuales.
4. Generacin de la Lista Colectiva.
5. Proceso de Sntesis y Generacin de Problemas.
6. Clasificacin de Problemas.
7. Planteamiento de Soluciones.
8. Generacin de Plan de Accin.




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1.2.5 CLASIFICACIN DEL DIAGNOSTICO
Cada organizacin tiene requerimientos distintos de diagnstico debido a que
cada problema depende de diferentes variables que varan de acuerdo al tipo,
tamao y funciones de cada organizacin, por esta razn se hace mencin de tres
tipos o mdulos de diagnstico que sern aplicados de acuerdos a los
requerimientos de cada empresa, estos son:
I. Mdulo de diagnstico general.

Se determina en forma macro los puntos dbiles del aparato financiero de la
organizacin y de los procesos operativos que requieren una inmediata atencin.
El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de
diagnstico es informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa
respecto al plan de diagnstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el que
participan empleados claves de las reas de la empresa dirigidos o coordinados
por asesora externa.


Al haber conformado los grupos de trabajo se evala la informacin
financiera de la empresa y de cada rea operativa de la misma para determinar el
mtodo de anlisis a aplicar y emitir un diagnstico o evaluacin por cada grupo
de trabajo.
De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se
deben seguir para aplicar el Diagnstico General a una organizacin:
1. Obtencin de datos.
2. Depuracin de datos.
3. Jerarquizacin de problemas.
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4. Priorizacin de problemas jerarquizados.
5. Peso total del problema.
6. Determinacin de reas crticas.
7. Secuencia para reingeniera.

II. Mdulo de diagnstico especfico (diagnostico operativo).

Es la implementacin de tableros de indicadores de productividad en las reas de
la administracin empresarial de:
Control de Gestin.
Gerencia de Produccin.
Administracin de Operaciones, etc.


Basndose en la comparacin de indicadores se puede evidenciar la
situacin productiva de la empresa y determinar de forma rpida y efectiva una
planeacin adecuada para alcanzar los estndares de produccin que beneficien a
la organizacin, los pasos a seguir para realizar el diagnstico operativo son:

1.- Los directivos de la empresa seleccionan
los procesos prioritarios para el diagnstico.
2.- Se difunde y capacita al personal con
respecto a los objetivos y pasos del
diagnstico operativo.
3.- Se estructura un grupo de trabajo para
elaborar el diagnstico.
4.- Se ejecuta el mtodo de diagnstico utilizando las herramientas necesarias de
acuerdo con la informacin con la que cuenta la empresa.
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5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el
diagnstico especfico, as como para medir los resultados y compararlos con lo
buscado.
6.- Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el reporte
peridico de evaluacin de los resultados de la empresa para tomar decisiones,
controlar sus avances y cumplir con los cronogramas establecidos.
7.- Se evalan los avances de los cambios de acuerdo con los estndares
establecidos para retroalimentar el diagnstico.
III. Mdulo de diagnstico operativo.

En momentos de crisis se debe trabajar ms y los temas son ms urgentes. Esto
puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la empresa. El
actuar exclusivamente sobre los problemas del da, provoca trabajar sin visin de
futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el desaliento. En los momentos
difciles es cuando es ms necesario observar las fortalezas y debilidades de la
situacin para fijar objetivos claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles.


El diagnstico operativo se encarga de realizar este anlisis sin entorpecer
las actividades de la organizacin de manera rpida y objetiva para as definir las
reas sobre las que debera reforzar para obtener una ventaja sobre los
competidores.
Caractersticas
El trabajo se realiza en un plazo mximo de 20/25 das corridos.
El mtodo incluye entrevistas personales, cuestionarios y anlisis de
documentacin formal de la organizacin.
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El objetivo es determinar en qu reas o sectores se deben concentrar sus
recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.
Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo
ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.

(FUENTE 9)
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico: recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la
planeacin han sealado con respecto a cmo debe ser una empresa.
El proceso administrativo, segn Agustn Reyes Ponce (1982; tomo II), est
formado por las siguientes etapas:
1. Previsin: En donde nos planteamos la pregunta Qu puede hacerse?;
aqu bsicamente se lleva a cabo la fijacin de objetivos, as como la
investigacin y fijacin de cursos alternativos de accin.

2. Planeacin: Con la pregunta Qu se va hacer?; la que ser contestada
con base a la seleccin de objetivos y polticas, adems de la definicin de
procedimientos y programas.

3. Organizacin: En donde nos preguntamos Cmo se va hacer? aqu se
determinarn actividades, autoridad, responsabilidad, jerarquas, funciones
y obligaciones.

4. Integracin: Con la pregunta Con que se va hacer?; es decir, qu
recursos humanos, econmicos, materiales y tcnicos tenemos a nuestra
disposicin.

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5. Direccin: Verificar que se haga; es decir, comprende la supervisin,
mando, autoridad y direccin, as como la comunicacin en la empresa.

6. Control: Donde se determina cmo se ha realizado; mide la ejecucin.
Corrige desviaciones, establece normas de operacin y control.


Sin embargo, es tan grande la importancia de la organizacin que en
algunas ocasiones ha hecho que muchos autores pierdan de vista que no es sino
una parte de la administracin y da lugar a que contrapongan a esta ltima como
si la primera representara lo terico y lo cientfico, y la segunda lo prctico y
emprico. Esto es inadecuado por todo lo que se ha visto.
Tambin tiene una gran importancia por construir el punto de enlace entre
los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica administrativa y los aspectos
prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin dinmica entre lo que
debe ser y lo que es, tal y como lo refiere en su libro La historia del
management (Oikos- Tau; Barcelona, 1970).

Unidades de organizacin
Se forman, como se ha explicado, agrupando las funciones en cada lnea bsica,
de acuerdo con 3 criterios bsicos principales:
1. El trabajo que debe hacerse.
2. Las personas concretas de que se puede disponer.
3. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.

Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas,
quiz la ms general es la que considera estos
grupos del siguiente modo:
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1. Gerencia, en el primer nivel jerrquico.
2. Departamento en el segundo.
3. Oficina en el tercero.
4. Seccin en el 4to.
5. Grupo y subgrupos, en el quinto.
6. Unidad y subunidades, en el sexto.


1.3.1 EL SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES

El orden, y aun las denominaciones, cambian de una empresa a otra. La
ms usual es la denominacin de departamentos que se divide en secciones.
Los elementos de un sistema de relaciones industriales actan en un escenario
que comporta tres tipos de datos. Estos rasgos del entorno de un sistema de
relaciones industriales son determinados por el conjunto de la sociedad y de los
dems subsistemas y no son explicados en el seno de un sistema de relaciones
industriales. Los importantes aspectos del entorno en donde actan los elementos
son:
a) Las caractersticas tecnolgicas del lugar de trabajo y la comunidad laboral.
b) Los imperativos del mercado y del presupuesto que afectan los actores.
c) La situacin y distribucin de poder en el conjunto de la sociedad.
Las caractersticas tecnolgicas del lugar de trabajo tienen consecuencia de gran
alcance para un sistema de relaciones industriales. Influye en la forma de las
organizaciones de empresarios y empleados, los problemas planteados para la
supervisin, varios rasgos de la fuerza de trabajo requerida, y las potencialidades
de regulacin pblica. La mera catalogacin de algunos lugares de trabajo
distintos, revela la parte de la gama de los sistemas de relaciones industriales
dentro de una sociedad industrial y la influencia de las caractersticas
tecnolgicas: lneas areas, empresas petroleras, servicios de prensa, radio y
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televisin, marina mercante, fbricas textiles, bancos y almacenes de
alimentacin, slo por mencionar algunos.
Las caractersticas tecnolgicas del lugar de trabajo, incluyendo el tipo de
producto o servicio creado, determinan en gran medida la dimensin, la duracin
del empleo, la estabilidad del grupo de trabajadores, el aislamiento del lugar de
trabajo con respecto a las reas urbanas, la proximidad del trabajo y las viviendas,
el contacto con los consumidores, la importancia del producto para la salud y
seguridad o para el desarrollo econmico de la comunidad, el manejo del dinero,
las posibilidades de accidentes, los niveles requeridos de especializacin y de
educacin, las proporciones de diversos especialistas en el lugar de trabajo, y las
posibilidades de empleo de mujeres y nios.
Estos y muchos rasgos de la tecnologa del lugar de trabajo condicionan el tipo de
jerarquas de empresarios y de obreros y de organismos gubernamentales que
surgen. Las importantes diferencias que hay entre los sistemas de relaciones
industriales se han de atribuir a esta faceta del entorno y, sucesivamente, entornos
tecnolgicos idnticos en diferentes sociedades nacionales ejercen una fuerte
tendencia sobre los actores para crear tipos reglas muy similares.
El producto en el mercado o el presupuesto, son unos factores en la definicin de
las reglas establecidas por un sistema de relaciones industriales. La pasada
historia de las industrias textil y de la petrolera, atestigua la influencia formativa del
mercado o influencias presupuestarias en el funcionamiento de los sistemas de
relaciones industriales.
La interdependencia de la fijacin de salarios y precios en las empresas de
servicios pblicos da rango caracterstico a dichos sistemas de relaciones
industriales. El mercado y el contexto presupuestario tambin influencian
indirectamente la tecnologa y en otras caractersticas del lugar de trabajo: la
escala y la dimensin de las operaciones y las fluctuaciones estacinales y
cclicas de la demanda y del empleo.

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Un sistema de relaciones industriales creado y administrado por sus actores se
adapta a su mercado e imperativos presupuestarios.
La situacin y distribucin del poder en el conjunto de la sociedad, de la que el
complejo particular de relaciones industriales constituye un subsistema, es un
tercer rasgo analtico del contexto ambiental.
La distribucin del poder entre los elementos del conjunto de la sociedad tiende
hasta cierto punto a reflejarse en el seno del sistema de relaciones industriales;
su prestigio, posicin y acceso a los ms altos escalafones de la autoridad dentro
del conjunto de la sociedad modela y condiciona a un sistema de relaciones
industriales. Naturalmente es posible que la distribucin de poder dentro del
sistema de relaciones industriales corresponde exactamente a la distribucin
existente en el conjunto de la sociedad.
El que esto no tenga que ser asi, es claramente visible en numerosos ejemplos de
conflicto entre el poder econmico dentro de un sistema de relaciones industriales
y el poder poltico dentro de la sociedad, o por la tendencia que tiene un actor a
tratar de transferir un conflicto al terreno poltico o econmico en donde piensa que
su control sobre la situacin es bastante mayor. La distribucin de poder en el
conjunto de la sociedad no determina directamente la interaccin de los elementos
en el sistema de relaciones industriales. Es ms bien un contexto que contribuye a
estructurar el propio sistema de relaciones industriales. La funcin de uno de los
actores en el sistema de relaciones industriales, los organismos gubernamentales
especializados, es propensa a ser particularmente influenciada por la distribucin
de poder en la sociedad general.
El contexto general de un sistema de relaciones industriales dado por los tres
elementos consta, en un momento dado por los tres elementos consta, en un
momento dado en el desarrollo de ese sistema,


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a) del entorno tecnolgico y de la comunidad laboral,
b) de los imperativos del mercado y presupuestarios y
c) de la distribucin de poder
en la sociedad del contexto.

1.3.3 ORGANIGRAMAS

Los sistemas de organizacin se presentan de manera intuitiva y con objetividad
en los llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o graficas de
organizacin.
Estos instrumentos de organizacin revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse
marcando la autoridad lineal con la lnea continua y la staff con lnea
punteada.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y
en cada departamento o seccin.



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Se puede afirmar, para concluir, que una empresa es una organizacin. Las
organizaciones se clasifican de la siguiente manera:


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1. Iniciativa privada
a) Empresas de produccin.
b) Empresas de servicio.
c) Empresas comerciales.

2. Sector publico
a) Sector central: Secretarias de Estado y Procuradura General de la
Republica.
b) Gobierno de la Ciudad de Mxico, aunque est incluido en el sector
pblico, a partir del 22 de noviembre de 1996 dispone de la eleccin
libre de su jefe de gobierno con autonoma del Poder Ejecutivo.

3. Sector paraestatal
a) Los organismos descentralizados, las empresas de participacin
estatal, las instituciones nacionales de crdito, las organizaciones
auxiliares nacionales de crdito, las instituciones de seguros y de
fianzas y los fideicomisos.

1.3.4 EMPRESAS DE PRODUCCIN
La empresa de produccin o transformacin es la que recibe materias primas y las
transforma en producto terminado; por ejemplo, productos qumicos, muebles,
automviles, encendedores, cigarros, etc. Es decir, empresas que mediante un
proceso productivo agregan un valor econmico a los productos que elaboran con
el fin de obtener utilidades por las operaciones o inversiones efectuadas.


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Asamblea de accionistas
La asamblea de accionistas es el rgano mximo de una empresa y est
constituido por las personas poseedoras de las acciones integrantes del capital
social o por sus representantes legales. Esta asamblea a su vez, delega la
autoridad en un consejo de administracin, en un administrador nico o en un
gerente general, quien adquiere una serie de responsabilidades de las que deber
informar a los accionistas.
La cantidad de niveles jerrquicos que tenga la organizacin, as como el
perfil de las personas que la integran, depender del giro y tamao de la empresa.


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rea de produccin
Esta rea ser la que caracterice a la empresa. Es la ms importante, ya que de
ella depende que el producto se transforme de materia prima en un producto de
trabajo.
Dentro de esta nos encontramos una serie de puestos que se enuncian a
continuacin:
Director de produccin.
Gerente de produccin.
Superintendente.
Jefes de produccin.
Supervisor de produccin.
Oficiales de produccin.
Obreros especializados.
Obreros generales.
Los departamentos de servicio a la produccin como son: aseguramiento y control
de calidad, almacenes, investigacin y desarrollo, proyeccin y planeacin de
produccin, y mantenimiento, estarn manejados por personas que dependern,
en la mayor parte de los casos, del responsable del rea de produccin.

Area administrativa
El puesto que controla esta rea se llama gerencia o direccin administrativa, esto
depende del tamao de la empresa. Bsicamente esta rea se ocupa, en la mayor
parte de las empresas, de la administrativa de recursos humanos, de la
organizacin, desde su captacin (reclutamiento), seleccin, contratacin,
registros de atencin, calificacin de mritos, sueldos y salarios, hasta el
desarrollo de los mismos recursos dentro de la empresa, por medio de la
capacitacin y la planeacin de la carrera.
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AREA DE VENTAS
Es el rea responsable de la venta y distribucin del producto. La conformacin de
esta la determina el tipo de producto que se vende; si es de consumo popular, la
distribucin puede disearse a nivel nacional, a nivel internacional o ambos.











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EMPRESAS DE SERVICIOS
Este tipo de organizacin se dedica a la venta de intangibles o a la prestacin de
servicios.
Entre ellas se encuentran agencias de viajes, la Banca, empresas de
seguros, consultorios mdicos o psicolgicos, despachos de contadores o de
auditores, radiografas industriales, etc.
El rea de mayor relevancia en las empresas de servicios son los recursos
humanos, ya que de la inteligencia, la experiencia laboral y la creatividad de estos,
depender la fuerza de la empresa.




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EMPRESAS COMERCIALES
Son empresas que se dedican a la exposicin y distribucin del producto, por lo
que son un intermediario entre el fabricante y el consumidor. Por ejemplo, una
empresa comercial puede abarcar tiendas de abarrotes, de autoservicio y
departamentales.
Estas empresas tienen transacciones con el fabricante (proveedor) a travs
del departamento de compras, el cual, por el volumen de compra, condiciones de
pago, solvencia, etc., puede llegar a acuerdos ventajosos con los proveedores y
lograr con esto una mejor utilizacin de los recursos de la empresa.
Dentro de estas empresas comerciales, las de autoservicio tienen
caractersticas muy particulares:
El rea de ventas desaparece como tal, y compras es la que tendr mayor
importancia.
Se controla a una serie de tiendas, segn la cantidad y por medio de
distritos con sus respectivos supervisores.









(FUENTE 10)
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1.4 PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
La planeacin de recursos humanos (PRH) es el proceso de anticiparse y prever
el movimiento de la gente hacia adentro, dentro de y hacia afuera de una
organizacin. Su propsito es usar estos recursos con tanta efectividad como sea
posible y contar con el numero requerido de personas con la capacidad para
ocupar los puestos cuando y donde haya vacantes.
1.4.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Los cambios dramticos en la composicin de la fuerza laboral harn necesario
que los gerentes de RH participen ms en la PRH. Cada uno de estos cambios
afectara al reclutamiento de empleados y requerir mas PRH en las areas de
seleccin, entrenamiento, remuneracin y motivacin para los empleados. Aunque
la planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el nfasis
mayor en la PRH representa el fundamento para establecer un programa efectivo
de ARH y para coordinar las funciones de ARH que se desarrollan dentro del
mismo.
1.4.2 PRH Y PLANEACIN ESTRATGICA
Conforme las organizaciones planean su futuro, los gerentes de RH deben
ocuparse de unir la PRH con la planeacin estratgica del negocio. La planeacin
estratgica es el proceso que consiste en establecer los objetivos principales de la
organizacin y desarrollar planes de amplio alcance para lograr estos objetivos.
Este proceso implica decidir la direccin principal de la organizacin incluyendo su
estructura, proceso de planeacin estratgica conlleva determinar si existe gente,
interna o externa, para poner en prctica el plan estratgico de la organizacin.
La PRH y la planeacin estratgica son efectivas cuando existe una
relacin reciproca de interdependencia entre ambas funciones.


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Beneficios de integrar la PRH y la planeacin estratgica
1. Facilita el movimiento de los empleados hacia dentro, a travs de y
fuera de la organizacin, con ello, asegurando niveles adecuados de
abastecimiento de personal.

2. Anticipa las necesidades de entrenamiento de los empleados futuros y
actuales.

3. Le permite a la organizacin conocer las aptitudes, habilidades y niveles
de conocimientos de los empleados actuales manteniendo un inventario
de habilidades de los empleados y gerentes.

4. Dirige los esfuerzos de los empleados hacia actividades significativas
contribuyendo a una productividad mayor, al exigir que los sistemas de
evaluacin de los empleados coincidan con las metas estratgicas.

5. Establece niveles apropiados de remuneracin (sueldos y prestaciones)
para atraer a los empleados calificados. Esto ayuda a controlar los
costos evitando un pago excesivo- o menor- para empleados.

6. Permite que el departamento de RH participe para satisfacer las
necesidades de la organizacin y sus necesidades de RH.

7. Hace hincapi en el desarrollo de la direccin y el entrenamiento de los
gerentes y ejecutivos que se necesitara en los aos siguientes.




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Reclutamiento dentro de la empresa
Una PRH efectiva conduce naturalmente al reclutamiento de empleados. El
reclutamiento es el proceso para tratar de localizar y exhortar a los solicitantes
potenciales a que soliciten las vacantes existentes o que habr. Durante este
proceso se hace un esfuerzo para informar exhaustivamente a los solicitantes
acerca de los requisitos necesarios para desempear el trabajo y las
oportunidades profesionales que la empresa les puede ofrecer. El que la vacante
quede ocupada con una persona de dentro de la empresa o de fuera de la misma
depender de la disponibilidad de personal, las polticas de RH de la empresa y
los requisitos del puesto vacante.
Ventajas del reclutamiento interno
La mayora de las organizaciones tratan de seguir la poltica de llenar las vacantes
por encima del nivel inicial de la empresa a travs de ascensos y transferencias.
Los ascensos sirven para premiar a los empleados por el desempeo anterior y
pretenden exhortarlos a continuar su esfuerzo. Tambin le dan a otros empleados
un motivo para anticipar que si hacen un esfuerzo similar tendrn un ascenso,
mejorando el estado de nimo dentro de la empresa.
El papel de la administracin de recursos humanos
Durante muchas dcadas, las responsabilidades como seleccin, entrenamiento y
compensaciones fueron consideradas funciones bsicas que constituan el rea
histricamente conocida como administracin de personal.




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La administracin de recursos humanos (ARH), como se le conoce por lo
general, representa la extensin ms que el rechazo de los requisitos tradicionales
para dirigir el personal en forma efectiva. Tambin se requiere entender la
conducta humana y tener habilidad para aplicar esa comprensin. Es necesario
tambin tener en la administracin de los recursos humanos, as como la
capacidad para llevarlas a cabo de acuerdo con los objetivos de la organizacin.
La ARH, como se le practica hoy, reconoce la interaccin dinmica entre las
funciones de personal y los objetivos de la organizacin

(FUENTE 11)















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CONCLUSION
Como se puede notar la importancia que tiene las relaciones industriales es de
suma importancia en las empresas, en especial tomando un papel muy importante
el departamento de Recursos Humanos que es la encargada del manejo del
personal. Una buena relacin entre los trabajadores y los altos mandos produce
una que haya una dinmica entre ambas jerarquas logrando as cumplir con los
objetivos y metas de la empresas.
Hay que tener en mente que la importancia de Recursos Humanos se basa
en tomar siempre las decisiones que sean favorables para la mejora de
productividad a travs de mtodos y tcnicas especficos, ya sea con un enfoque
desde el punto de vista de Teora General de Sistemas o pruebas de diagnstico.
Desde un principio los altos mandos trataban como esclavos a sus
trabajadores, suprimiendo todos sus derechos como personas pero si bien la
historia nos ha mostrado que conforme ha pasado el tiempo han venido cambios
en la forma del pensamiento, donde se ha tomado en cuenta la importancia del
factor humano dentro de las organizaciones.










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REFERENCIA
FUENTE 1
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http://definicion.de/relaciones-industriales/#ixzz2dgdQgJYH
FUENTE 2
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Recuperado de: http://elrelacionistaindustrial.blogspot.mx/2012/07/historia-de-las-
relaciones-industriales.html
FUENTE 3
Origen de las relaciones laborales e industriales (1998) Recuperado de:
http://html.rincondelvago.com/relaciones-laborales-e-industriales.html
FUENTE 4
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tericos en relaciones industriales. Recuperado de:
http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20MATE
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FUENTE 5
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http://industrialrelations.naukrihub.com/industrial-relation-system.html
FUENTE 6
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empresa manufacturera. Recuperado de:
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FUENTE 7
Hernndez Mndez Ma. Isabel, Chvez Quiroga Mayt (2005). Relaciones
industriales Sesin 2. Operacin del departamento de relaciones industriales.
Recuperado de:
http://cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/at8q3ozr5p/prof/pn/pn04004/apoyos/2.pdf
FUENTE 8
Gonzales Merino, Mara (Martes 22 de enero 2012). El enfoque de la teora de
sistemas aplicada a los recursos humanos. Recuperado de:
http://mariagmerino.blogspot.mx/2013/01/el-enfoque-de-la-teoria-de-sistemas.html

FUENTE 9
Modelo de diagnstico bajo la visin de proceso marco de trabajo conceptual
(2000). Recuperado de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagorgmarcon.pdf
FUENTE 10
W. Sherman Jr., A., & W. Bohlander, G. (1994). Administracin de los Recursos
Humanos (1ra Edicin ed.). Grupo Editorial Iberoamericano.