UNIP INTERATIVA

PIM V- Projeto Integrado Multidisciplinar V

Cursos Superiores de Tecnologia







EMPRESA CHAMPIONS INDSTRIA FARMACUTICA S.A. NO MERCADO SUL
AMERICANO








LAVRAS MG
2014
2

UNIP INTERATIVA
PIM V - Projeto Integrado Multidisciplinar V
Cursos Superiores de Tecnologia

EMPRESA CHAMPIONS INDSTRIA FARMACUTICA S.A. NO MERCADO SUL
AMERICANO



COMPONENTES:
Filipe Rezende Lima RA 1304907
Juliano Santos Rodrigues RA 1304840
Jlio Csar Costa Lima RA 1304835
Pedro Viana Figueiredo RA 1305076
Valmir Alves RA 1326494

CURSO: GESTO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAO
SEMESTRE: 1 SEMESTRE DE 2014


LAVRAS MG
2014
3

RESUMO

Com o grande crescimento econmico que o mercado Sul Americano vem apresentando nos
ltimos anos, a Empresa Champions Indstria Farmacutica S.A. situada no Japo, comeou visar a
conquista deste mercado em potencial, mas para isso ser necessrio a implantao de uma filial
comercial, que dever atender as necessidades operacionais.
Teremos uma breve abordagem do setor de Tecnologia da Informao - TI com relao
economia, s tendncias e previses do mercado atual. Tambm a Infraestrutura de TI ter sua
referncia como um dos pilares para a rea de projetos sendo demonstrada a sua utilizao e
referncia.
Logo aps, trataremos a Gerncia de Projetos, os prazos e oramentos que tem sido encarada
como um dos grandes desafios dos gestores de projetos, que podero levar em considerao a
metodologia aplicada ao decorrer do texto.
Nosso desafio consiste em subsidiar conhecimentos contextualizados que possibilitem aos
acadmicos uma viso organizacional e social.

Palavras chaves: gerncia de projetos, custos oramentrios, infraestrutura, economia, mercado,
prazos, metodologia.














4

ABSTRACT

With the high economic growth that the South American market has shown in recent years.
The Champions Pharmaceutical Company SA located in Japan, began to aim at the achievement of
this potential market, but it will be necessary to implement a business branch, which should meet the
operational needs.
We will have a brief overview of the Information Technology sector with regard to the
economy, trends and current market forecasts. Also the IT infrastructure will have your reference as
one of the pillars for the project area being demonstrated its use and reference.
Shortly after the deal Project Management, deadlines and budgets that have been seen as a
major challenge for project managers, who can take into account the methodology applied throughout
the text.
Our challenge is to support contextualized knowledge that enable an organizational scholars
and social vision, providing opportunities that are still critical / reflective active in management
subject area.


Keywords: project management, budget costs, infrastructure, economy, market, timing, methodology.














5

Sumrio

1. INTRODUO .................................................................................................................................. 6
2. ECONOMIA DE MERCADO E T.I. .................................................................................................. 7
2.1. Definio ...................................................................................................................................... 7
2.2. Retrospectiva e previso .............................................................................................................. 8
2.2. Tendncia ..................................................................................................................................... 8
2.3. Computao em nuvem ............................................................................................................... 9
3. INFRAESTRUTURA E TI ............................................................................................................... 11
3.1. Gerenciamento da infraestrutura de tecnologia da informao ............................................... 11
3.2. Gestor de Projetos de TI na Infraestrutura ................................................................................ 11
3.3. Gerenciamento da infraestrutura de TI ..................................................................................... 11
3.4. A importncia da Avaliao da TCO ........................................................................................... 12
3.5. PMBOK ....................................................................................................................................... 13
4. GESTOR DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................... 14
5. GERENCIAMENTO DE FINANAS EM TI ................................................................................. 16
5.1. Oramento ................................................................................................................................. 16
5.2. Contabilidade de TI .................................................................................................................... 19
5.3. Encargos ..................................................................................................................................... 19
5.4. Relao do processo de Gerenciamento de Finanas com outros processos ........................... 20
5.5. Os benefcios do Gestor Financeiro de TI ................................................................................... 20
5.6. Fatores crticos de sucesso ......................................................................................................... 20
5.7. Custos relacionados com o processo de gerenciamento de finanas ....................................... 21
5.8. Analises de riscos ....................................................................................................................... 21
5.9. Medidas de controle e preveno ............................................................................................. 22
6. GERNCIA E PROJETOS ............................................................................................................... 23
6.1. Viso geral .................................................................................................................................. 23
6.2. Desempenho de projetos ........................................................................................................... 23
6.3. Escolher uma metodologia ......................................................................................................... 25
6.4. Fechamento do projeto ............................................................................................................. 27
7. CONCLUSO .................................................................................................................................. 28
8. REFERNCIAS ................................................................................................................................ 29


6

1. INTRODUO

Neste trabalho ser desenvolvido um projeto para fornecer uma soluo tcnica que seja
financeiramente e tecnicamente vivel para resoluo da problematizao da Empresa Champions
Indstria Farmacutica S.A., com sede em Tquio no Japo. Esta empresa visa conquistar o mercado
sul americano e decidiu abrir no Brasil uma filial comercial que ser responsvel em operacionalizar
suas transaes e ampliar abrangncia no mercado compreendido pelo Mercosul.
Com as suas grandes concorrentes atuando no mercado Latino Americano a Champions
decidiu abrir uma filial no Brasil por se mostrar um dos pases com a economia mais slida e com um
grande crescimento no ramo farmacutico.
So objetivos deste trabalho uma anlise de mercado e de localizao onde sero utilizadas as
informaes do desenvolvimento direto e indireto, chances e riscos e os potenciais de otimizao para
um objeto especfico. Tambm ser verificadas melhores prticas para se implantar o projeto, tais
como demanda de mercado, solicitaes de um cliente especfico, a movimentao da concorrncia,
imposio da legislao do setor e ainda o avano tecnolgico.
A TI ser responsvel em receber o projeto de acordo com a necessidade da empresa e atravs
do bom andamento deste projeto tentar viabilizar os objetivos da organizao.
Estaremos utilizando as melhores praticas conforme foi mostrado nas disciplinas de Economia
e Mercado, Finanas e Projetos de TI, Gerenciamento de Infraestrutura e Gesto Estratgica de
Recursos Humanos.
Na parte de infraestrutura foi optado o uso da tecnologia WiFi, desta forma, economizaremos
com a passagem de cabos, tubulaes e aumentaremos a mobilidade de funcionrios, fazendo que os
colaboradores faam uso de uma internet aberta para uso pessoal e a outra rede para uso corporativo.
No que se diz respeito parte de sistema foi optado a implantao do ERP SAP que usado
mundialmente e para acesso ao sistema externo ser por conexo remota
Pensando em um ambiente seguro vamos criar uma estrutura cloud computing privada com
firewall ASA.
Para criar um ambiente Cloud Computing vamos utilizar as tecnologias Cisco, Dell e Oracle.
Na parte de virtualizao vamos usar VMware (Windows Server AD).
Foi feito todo um planejamento de fluxo financeiro para controlar os lanamentos financeiros
realizados pela empresa, controlando os saldos bancrios, aplicaes financeiras, taxas e transferncias
de valores. Todos os projetos apresentaro toda a estrutura, tais como stakeholders, cronogramas,
gesto de riscos e processos.




7

2. ECONOMIA DE MERCADO E T.I.

2.1. Definio

Economia de Mercado um sistema econmico em que os agentes econmicos (empresas,
bancos, prestadores de servios, etc.) podem atuar com pouca interferncia governamental. um
sistema tpico da economia capitalista.
A economia de mercado um dos pilares apoiados por economistas que defendem o
liberalismo econmico e o neoliberalismo.
Principais caractersticas da economia de mercado:
- liberdade para definio de preos de servios e mercadorias. A livre concorrncia que
regula o mercado com relao aos preos;
- produo e consumo de bens e servios estabelecidos pela interao entre oferta e demanda;
- quase a totalidade dos produtos e servios de uma economia de mercado produzida pela
iniciativa privada (indstrias, comrcios, bancos e empresas prestadoras de servios). Num pas que
segue este sistema econmico, h poucas empresas estatais, sendo elas, geralmente, de setores
estratgicos (gerao de energia, por exemplo);
- liberdade para abertura e funcionando de empresas, com pouca ou nenhuma interferncia do
governo;
- comrcio exterior com poucos obstculos e entraves (burocracia, impostos, taxas
alfandegrias);
- insero das empresas no mundo globalizado;
- pouca ou nenhuma atuao do Banco Central no controle de taxas de cmbio. Em grande
parte dos pases que seguem a economia de mercado o cmbio flutuante;
- mercado mediado pela interao entre produtores e consumidores;
- proteo, atravs de leis, da propriedade privada;
- cabem ao Estado a fiscalizao e regulao da economia, visando coibir prticas irregulares
ou aes que possam provocar problemas ao funcionamento mercado. O Estado tambm atua em reas
essenciais (servios pblicos) como, por exemplo, educao, sade e segurana pblica.
Curiosidades:
- o termo economia de mercado comeou a ser usado nos Estados Unidos, durante a Guerra
Fria, para designar sistemas econmicos baseados na propriedade privada e no livre mercado;
- Cuba e Coreia do Norte so exemplos atuais de pases que no seguem o sistema baseado na
economia de mercado. Nestes pases, o Estado controla grande parte do sistema econmico;
8

- os Estados Unidos so um dos maiores exemplos de pas que possui um sistema econmico
baseado na economia de mercado;
- o Brasil, assim como grande parte das naes do mundo, um pas capitalista que segue o
sistema econmico baseado na economia de mercado.

2.2. Retrospectiva e previso

Umas das noticias que aparecem que o setor de TI deve aumentar seu oramento para 2011,
segundo dados da IDC. O estudo nos mostra que os bancos esto ampliando seu investimento em TI e
visando a eficincia operacional e as seguradoras a elevar da receita.
Com uma recuperao que foi meio tmida dos oramentos em TI em 2010, apos a forte
retrao em 2009 em razo da crise mundial, as instituies financeiras brasileiras prometem retomar
os investimentos neste ano de 2011, conforme revela o estudo Brazil Financial Insights Investment,
realizado pela IDC no Brasil com 33 bancos e 29 seguradoras. Em sua quinta edio, o levantamento
mostra que 54% das 62 empresas tm certeza ou claras intenes de que vo ampliar os investimentos
em TI em 2011 em relao a 2010. Os que afirmam que vo manter o mesmo volume aplicado no ano
de 2010 representam 42% do total. J os que disseram que vo gastar menos foram 3%.
O relatrio da IDC mostra, ainda, que 61% das instituies financeiras investiram mais em TI
em 2010, 31% mantiveram seus oramentos iguais aos de 2009 e apenas 8% investiram menos.
primeira vista, parece que em 2011 o crescimento dos investimentos em TI ser menor. Porm, o
crescimento do ano passado deve-se em parte a uma recuperao de 2009, que foi um pouco mais
difcil devido crise mundial. Ou seja, impressionante ver que mais da metade das empresas ainda
vai aumentar em 2011 seus oramentos em relao ao ano passado, que j foi bastante bom, disse
Roberto Gutierrez, diretor de consultoria da IDC Brasil.
O IDC Brazil Financial Insights Investment apontou tambm que para os bancos a prioridade
o aumento da eficincia operacional, enquanto que para as seguradoras o aumento da receita.
Segundo a pesquisa, os grandes bancos continuam no terceirizando os sistemas 'core' da rea de TI,
preferindo mant-los sob seu controle. Por outro lado, h uma tendncia de aumento da terceirizao
de funes menos crticas, como a impresso departamental, por exemplo. Segundo o estudo, mais de
20% das instituies pretendem aumentar a terceirizao dessa atividade.

2.2. Tendncia

A viso encarada por Gartner em relao as tendncia do mercado de TI que ela no deve
mais ser vista como preocupao exclusiva dos Cios e sim de todos os funcionrios e executivos da
empresa.
Para Gartner existe uma lista de prioridade na rea de TI at 2016, e so:
9

- integrar as equipes de TI com as equipes operacionais, de forma a facilitar o gerenciamento
desses grupos e aumentar a produtividade. O Gartner acredita que os colocando juntos, os executivos
podem trabalhar melhor com oramentos apertados e estruturar melhor a verba para compra de novos
equipamentos e software;
- lidar com a produo e o acesso informao nas mdias sociais. A consultoria acredita que
at 2015, 80% das empresas no sabero abordar a realidade colaborativa da internet, o que deve
impulsionar os gastos nessa rea;
- buscar tecnologias que identifiquem e consigam funcionar de acordo com os padres de
comportamento do mercado. O estudo acredita que os executivos precisaro cada vez mais de
ferramentas que prevejam os perodos de baixa demanda, para que a produo possa ser ajustada;
- as tecnologias de geolocalizao ser uma grande oportunidade para o mercado de
telecomunicaes, o qual o Gartner prev que mudar de negcios baseados em servios para
baseados em aplicaes. A consultoria acredita que o mercado de ferramentas de geolocalizao
alcanar receita de US$ 215 bilhes at o fim de 2012, enquanto cerca de US$ 150 bilhes do
oramento de servios das operadoras de Telecom sero transferidos para aplicaes.
O Gartner acredita que at 2016 todas as empresas usaro computao em nuvem. Segundo a
pesquisa, nos prximos anos as relaes de consumo de tecnologia vo se alterar e cada vez mais as
companhias buscaro formas de fornecer pela internet. A consultoria prev que at 2014 o mercado de
cloud computing ter receita de US$ 148,8 bilhes.

2.3. Computao em nuvem

Vimos que Gartner relatou que as empresas usaro computao em nuvem, mais na realidade
qual a importncia deste conceito, vamos abordar um pouco a relao deste empreendimento.
Vamos dizer que exista um executivo de uma grande empresa. Suas responsabilidades
incluem assegurar que todos os seus empregados tenham o software e o hardware de que precisam
para fazer seu trabalho. Comprar computadores para todos no suficiente - voc tambm tem de
comprar software ou licenas de software para dar aos empregados s ferramentas que eles exigem.
Sempre que voc tem um novo contratado, voc tem de comprar mais software ou assegurar
que sua atual licena de software permita outro usurio. Isso to estressante que voc tem
dificuldade para dormir todas as noites.
Breve, deve haver uma alternativa para executivos como voc. Em vez de instalar uma sute
de aplicativos em cada computador, voc s teria de carregar uma aplicao. Essa aplicao permitiria
aos trabalhadores logar-se em um servio baseado na web que hospeda todos os programas de que o
usurio precisa para seu trabalho. Mquinas remotas de outra empresa rodariam tudo - de e-mail a
processador de textos e a complexos programas de anlise de dados. Isso chamado computao em
nuvem e poderia mudar toda a indstria de computadores.
10

No que parece a computao em nuvem esta sendo um campo emergente da cincia da
computao, a ideia j se faz presente h anos e como o prprio no diz computao em nuvem
porque os dados e aplicaes existem em uma nuvem de servidores na web.
Em um sistema de computao em nuvem, h uma reduo significativa da carga de
trabalho. Computadores locais no tm mais de fazer todo o trabalho pesado quando se trata de
rodar aplicaes. Em vez disso, a rede de computadores que faz as vezes de nuvem lida com elas. A
demanda por hardware e software no lado do usurio cai. A nica coisa que o usurio do computador
precisa ser capaz de rodar o software da interface do sistema da computao em nuvem, que pode
ser to simples quanto um navegador web, e a rede da nuvem cuida do resto.
H uma boa chance de voc j ter usado alguma forma de computao em nuvem. Se voc tem
uma conta de e-mail com um servio baseado na web, como Hotmail, Yahoo! ou Gmail, ento voc
j teve experincia com computao em nuvem. Em vez de rodar um programa de e-mail no seu
computador, voc se loga numa conta de e-mail remotamente pela web. O software e o
armazenamento da sua conta no existem no seu computador, esto na nuvem de computadores do
servio.


















11

3. INFRAESTRUTURA E TI

3.1. Gerenciamento da infraestrutura de tecnologia da informao

Conhecimento e informao so um dos mais importantes recursos de uma organizao.
Assim, a rea de TI ganha cada vez mais fora, j que considerada a responsvel por tornar
disponvel toda informao e o armazenamento do conhecimento.
Todo conhecimento e toda informao so reconhecidos atualmente como dois dos mais
importantes recursos gerenciados por uma organizao, independentemente do segmento em que atua.
Sendo assim, as organizaes passaram a depender muito da rea de TI, responsvel por tornar
disponvel a infraestrutura tecnolgica necessria para a anlise e divulgao da informao, como
tambm o armazenamento do conhecimento explcito produzidos pelos integrantes da organizao.

3.2. Gestor de Projetos de TI na Infraestrutura

Na atualidade percebemos que a busca por informaes, noticias, conhecimentos e etc. onde a
velocidade muito rpida devido aos meios de comunicao e tecnologia, esta tecnologia esta em
nosso dia-dia e para manter todo este trafego de informaes existe projetos ligados diretamente com a
TI.
O gestor em TI juntamente com um projeto e uma equipe de informtica tenta facilitar,
gerenciar, exercer suporte, controla e procura manter a empresa/cliente interligado a todas as
informaes necessrias a todos. Atravs destas ferramentas e de outras mais uma infraestrutura se
torna necessria para o projeto como para todos os envolvidos do mesmo.
Devemos tambm entender o que um projeto um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo, da forma solicitada pelo o cliente. Para desenvolver um
projeto precisamos de uma ferramenta indispensvel que se chama PMBOK, esta ferramenta auxilia o
gestor para formar o melhor estudo, orientao de viabilidade com uma melhor eficcia dos conjuntos
interados do projeto.

3.3. Gerenciamento da infraestrutura de TI

Para que possamos disponibilizar a infraestrutura de TI adequada s necessidades da
organizao, a rea de tecnologia da informao deve executar constantemente as seguintes atividades:
- desenho: elaborao de arquitetura a ser utilizada para a construo da infraestrutura
tecnolgica;
12

- planejamento: planejar a aquisio e disponibilizao de componentes da infraestrutura
tecnolgica bem como o dimensionamento da capacidade de tais componentes em relao a
necessidade de negcio;
- implementao: instalao e disponibilizao para uso dos componentes da infraestrutura
tecnolgica de conformidade com o planejamento efetuado;
- operao: operar a infraestrutura tecnolgica disponibilizada para o negcio mantendo-a com
desempenho e capacidade adequados s necessidades do negcio e ao planejamento efetuado;
- suporte: resolver qualquer anormalidade no funcionamento dos componentes da
infraestrutura de TI e gerar informaes para o dimensionamento de futuras ampliaes.
As atividades do gerenciamento da infraestrutura de TI tm por objetivos:
- garantir e aumentar a disponibilidade da infraestrutura de tecnologia da informao;
- elevar o nvel de desempenho dos servios prestados;
- permitir flexibilidade no atendimento da demanda;
- diminuir os efeitos das mudanas;
- aumentar a eficincia na resoluo dos problemas;
- reduzir o custo das falhas;
- diminuir o custo dos servios de TI.
Atualmente, o gerenciamento da infraestrutura de TI passou a ser uma das prioridades da rea,
no s para garantir o alinhamento com as necessidades do negcio, mas sobretudo para controlar o
seu custo. O gerenciamento de processos da rea de TI por meio da rea de TI e da ITIL vem ao
encontro da constante necessidade de evoluo da capacidade de gerenciamento da infraestrutura de
tecnologia da informao, permitindo a orientao da rea a servios, bem como o controle dos custos
associados ao esforo de gerenciamento de suporte.

3.4. A importncia da Avaliao da TCO

A avaliao da TCO (Total cost of ownership) importante para uma organizao priorizar
seus investimentos na rea de TI, compreender os seus custos atuais e tomar decises
tecnologicamente viveis. A implementao de metodologia de apurao do TCO deixou de ser
restrita a poucos iniciados para se tornar uma necessidade na rea de gerenciamento de servios de TI.
O desejo e a necessidade de avaliar as tecnologias empregadas na infraestrutura de TI no so
objetivos novos. No entanto, verificou-se uma alterao da percepo do seu papel, motivando o fato
de investimentos significativos na rea passarem a ser abordados como qualquer investimento de
capital. Embora o ritmo de adoo de novas tecnologias no tenha abrandado, a infraestrutura de TI
tornou-se mais visvel. So os modelos e as metodologias de TCO emergentes que fornecem o
enquadramento necessrio para a avaliao e a comparao desse impacto.
13

O TCO revolucionou claramente a avaliao dos custos da infraestrutura de TI, pois levantou a
questo do seu valor, expondo os verdadeiros custos da propriedade da tecnologia. Esforos no sentido
de gerir e reduzir o custo de propriedade tornaram-se um fator-chave no processo de planejamento de
avaliar o custo de propriedade tecnolgica e os benefcios da resultantes cada vez mais importante
para determinar o valor dos servios de tecnologia da informao.
Nesse sentido, as decises tomadas sem compreender e ter em conta os custos existentes de
propriedade ou custo da mudana tendem a ser subotimizadas, a fazer com que os custos apenas
passem de uma rea para outra da organizao, a subestimar os recursos e a no perceber os benefcios
de forma antecipada.
Uma vez que as decises relacionadas ao oramento destinado ao servios de TI devem ser
baseadas em um conjunto de objetivos (da rea de TI e do negcio), os gestores da rea de TI precisam
determinar quais os nveis de TCO necessrios, baseados precisamente nos aspectos da deciso a ser
tomada nesse momento.

3.5. PMBOK

Hoje em dia procuramos os melhores meios para mantermos em dia nos processos dirios e
futuros, para um gestor em projetos ele tem que estar sempre a frente do momento precisa de uma
ferramenta que ajude em momentos empresariais que possa lhe promover suporte para que haja um
bom senso do mesmo. O PMBOK um conjunto de prticas em gerncia de projetos levantado pelo
Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerncia de projetos do
PMI.
Estas prticas so compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK. um termo que abrange o universo
do conhecimento da profisso de Gerenciamento de Projetos. Este universo de conhecimento vem dos
praticantes e acadmicos que utilizam e desenvolvem tanto as prticas amplamente testadas e
aprovadas quantas aquelas modernas e inovadoras, com aplicao mais restrita.
O PMBOK Guide tambm estabelece uma linguagem comum para a profisso, servindo de
referncia bsica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, como tal, no
deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimento de
Gerenciamento de Projetos. Periodicamente sero feitas revises e novas verses sero desenvolvidas.






14

4. GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

Nas ultimas dcadas, a administrao de recursos humanos vem passando por inmeras e
importantes transformaes, das quais destaca-se, primeiramente, uma abordagem funcionalista que
sintetiza todo o desenvolvimento do campo terico em administrao de recursos humanos. Essa
abordagem compe as tcnicas, procedimentos e ferramentas que se baseiam em tarefas funcionais de
seleo, treinamento, remunerao e avaliao da performance (FERRIS et al, apud VERGARA,
2001, p.34) e nos objetivos de anlise do ambiente, planejamento das necessidades dos recursos
humanos, avaliao do comportamento, melhoria das condies de trabalho e estabelecimento e
manuteno das relaes de trabalho (SCHULER, apud VERGARA, 2001. p.34).
As expectativas relacionadas a esse tipo de abordagem que ela trouxesse para a empresa,
empregados mais satisfeitos, mais produtivos e mais estveis. Contudo, no incio da dcada de 80, a
administrao de recursos humanos, influenciada pelas foras do ambiente, pelas imposies do
mercado e pela competitividade global, deu incio abordagem estratgica (VERGARA, 2001, p 34).
A abordagem estratgica tem como objetivo favorecer a adaptabilidade e flexibilidade das
pessoas s mudanas - inclusive ambientais - factveis organizao e visa o aprimoramento no
comportamento das pessoas, tornando-as mais comprometidas com os resultados a serem alcanados.
A partir da, tem-se uma grande diferena de filosofias de administrao de recursos humanos: na
estratgia de controle (funcionalista), os empregados eram vistos apenas como fatores de produo e
responsveis pelos elevados custos que atingiam diretamente a sade financeira da empresa. Contudo,
segundo Albuquerque (2002, p. 39) na estratgia de comprometimento, as pessoas so consideradas
parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados.
A partir desse novo contexto, a necessidade de a empresa se adaptar s novas prticas de
gesto de pessoas se tornou fundamental e a gesto de pessoas nas empresas necessita atuar no
somente na necessidade de atrair e reter talentos, mas tambm para atingir seus resultados atravs das
pessoas (PONTES, 2000). De acordo com Passos (2002) essa nova realidade faz com que a gesto de
recursos humanos busque novas formas de atrair, manter e reter o seu capital humano, tudo isso com o
objetivo de expandir os negcios da empresa. Assim, para que as mudanas organizacionais
eficientemente ocorram necessrio que seja adotada nova postura dos gestores, pois, na gesto
estratgica, evidencia-se o envolvimento de todos os setores da empresa para planejar, gerenciar,
executar, acompanhar e corrigir rumos quando necessrio, a fim de conduzir a as pessoas ao alcance
dos objetivos da organizao.
A gesto estratgica de recursos humanos envolve um processo decisrio mais amplo, com
viso de futuro e orientado para as variaes do ambiente externo. Tendo em vista a integrao com os
objetivos organizacionais e com as polticas que embasam os diversos processos que o compem, deve
assessorar as demais reas da organizao para a consecuo dos objetivos empresariais
(ALBUQUERQUE, 2002, p. 40).
Como parte integrante desta nova tendncia, o planejamento estratgico de pessoas vem se
destacando como um dos melhores caminhos para o alcance dos resultados organizacionais. Isto
ocorre porque esta ferramenta assume ao mesmo tempo dois papis figurativos importantes. Primeiro,
surge como uma conexo de mo nica segundo a qual, as equipes da rea de RH assumem
responsabilidades relacionadas implementao das estratgias corporativas. Segundo, como uma
conexo de mo dupla, a rea de Recursos Humanos contribui para a formao das estratgias
corporativas ao fornecer informaes sobre o ambiente interno e externo em suas dimenses humanas,
15

discutindo possibilidades estratgicas por meio do planejamento de polticas e prticas de gesto de
pessoas (GOLDEN e RAMANUJAM apud MASCARENHAS, 2009).
por isso e outros motivos que, segundo Marras (2002), o papel do gestor de recursos
humanos tornou-se estratgico para as organizaes, pois passou a assumir sua principal tarefa que a
de abastecer as empresas de talentos e torn-los parte efetiva e indispensvel, pois certamente esses
talentos so o verdadeiro capital na economia globalizada.
























16

5. GERENCIAMENTO DE FINANAS EM TI

Quando esto acordados os nveis de servio com os clientes, necessrio conhecer quanto,
dinheiro ser preciso para a entrega dos servios, especialmente quando os custos de TI sero pagos
pelos clientes. Para isto, o Gerenciamento de Finanas apresenta os seguintes subprocessos:
oramentos, contabilidade de TI e encargos.
O gerenciamento de finanas requer as entradas dos processos de entrega e suporte de servios
com relao aos custos para a entrega dos servios. O objetivo do Gerenciamento de Finanas
proporcionar um gerenciamento efetivo dos custos dos ativos e recursos utilizados para oferecer
servios de TI. As atividades do processo so executadas de forma a realizar um ciclo destas
atividades, otimizando ainda mais o projeto e eliminando falhas.

5.1. Oramento

Responsvel por disponibilizar as finanas para fornecer os servios de TI e, durante o perodo
do oramento, no ultrapassar os gastos. Exerce uma influncia importante sobre os planos
estratgicos e tticos.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
- prever o dinheiro necessrio para executar os servios de TI em um perodo de tempo
determinado;
- identificar o custo real e compar-lo com o previsto;
- reduzir os riscos de excesso de gastos;
- garantir que os lucros e/ou transferncias de recursos estejam disponveis para cobrir os
gastos e investimentos previstos.
Na maioria das vezes grandes projetos remetem a grandes problemas, no importando
qual ferramenta, metodologia utilizada ou equipe. Vemos prazos estourados, oramentos muito
alm do limite e os resultados no correspondendo s expectativas dos stakeholders.
Como uma tendncia forte, a Tecnologia da Informao e os Sistemas de Informao
tornaram-se cada vez mais importantes para a estratgia empresarial.
Em consequncia, os investimentos em TI tendem a formar uma parte substancial da
carteira de investimentos das empresas. Entretanto, parte desses investimentos no tem trazido o
resultado esperado para os negcios, porque muitos dos projetos de TI que so iniciados em
empresas de todo porte simplesmente falham.
Falhas nos projetos de TI, como atrasos, escalada de custos e falta de qualidade, tm
sido apontadas como os grandes viles pela incapacidade de contribuio desses projetos aos
objetivos finais do negcio. Em decorrncia dessas falhas e respectivas causas, projetos de TI tem sido
alvo de muitos estudos.
17

De acordo com o PMI, a maioria dos projetos de TI tem seus custos excedidos e
cerca de 88% deles ultrapassam o planejamento, o oramento ou ambos.
Sabemos que a TI complexa e suas incertezas aumentam muito o risco daqueles que
executam e planejam TI. Portanto, um processo tecnolgico tem maior possibilidade de falhar quando
comparado com os de outras reas. Por esses motivos, o fracasso de um projeto torna-se o
grande pesadelo das equipes de projetos, dos stakeholders e principalmente dos patrocinadores,
que esperam um retorno de seus investimentos. Porm existem razes mais comuns que levam
ao fracasso o maior nmero de projetos.
Fergus O`Connell, em sua obra "How to Run sucessful Hig-Tech Project-Based
Organizations (Artech House, 1999)", apresenta uma relao dos dez principais motivos que
levam os projetos de TI ao fracasso e eu os comento abaixo.
So eles:
- os objetivos do projeto no so bem definidos e/ou os envolvidos no so identificados: este
um dos pecados capitais no planejamento de um projeto. Precisamos evitar as surpresas,
identificando bem todos os envolvidos para que possamos definir de forma clara e realista a
necessidade de todos para o projeto que se prope desenvolver;
- os objetivos do projeto so definidos de forma apropriada, mas as mudanas no so
identificadas: no gerenciar as mudanas nos projetos faz com que o escopo pr-definido se perca e
muitas das vezes o estouro do prazo se dar em consequncia dessa falta de controle. Todos
os envolvidos podem solicitar mudanas no projeto, mas necessrio que se tenham critrios para
analisar o impacto e a viabilidade e, somente depois, aprov-las;
- o projeto no planejado de forma apropriada: o planejamento fundamental para o
sucesso do projeto, no se pode esperar muito;
- o projeto no gerenciado de forma apropriada: no mnimo, preciso que se tenha na equipe
pessoas qualificadas e com o conhecimento de alguma metodologia e nas melhores prticas de
gerenciamento de projetos;
- o projeto planejado de forma apropriada, porm seus recursos no so gerenciados: o que
acham disso? claro que qualquer recurso envolvido em uma atividade e que no possua uma
coordenao ou direcionamento ir dificuldades em cumprir os prazos propostos;
- no so criados planos de contingncia: quando no se tem um bom plano de
contingncia para os possveis riscos do projeto, inevitavelmente o que ocorrer quando eles
aparecerem ser uma paralisao no projeto. Atuar de forma corretiva no a melhor soluo,
portanto, procure avaliar os possveis riscos e montar as contingncias para caso eles ocorram;
- as expectativas dos envolvidos com relao ao projeto no so gerenciadas: o que no
podemos esquecer que cada envolvido no projeto tem suas prprias expectativas. O
desenvolvedor tem suas expectativas em relao documentao que ele receber para o
desenvolvimento do projeto. O analista tem suas expectativas quanto receptividade do cliente para
que ele possa levantar todas as necessidades e possa traduzi-las para os desenvolvedores, e,
portanto, precisamos gerenci-las;
18

- o projeto planejado de forma apropriada, mas seu progresso no monitorado e
controlado;
- relatrios de progresso so inadequados ou inexistentes: imaginem s um patrocinador do
projeto lhe perguntando em que ponto o projeto se encontra. Qual a evoluo dos trabalhos no
projeto? O projeto est dentro do prazo, escopo e custo planejado? Para que se tenham essas
respostas, no podemos deixar de fazer o acompanhamento do projeto. Precisamos monitorar e
controlar todo o principal marcos do projeto para que possamos responder as questes com
segurana e confiana de que o projeto est sob controle;
- quando ocorrem problemas no projeto, as pessoas acreditam que os mesmos podem ser
resolvidos de forma simples: como disse acima, s conseguimos resolver os problemas de um
projeto quando temos um bom plano de contingncia e um bom mapeamento dos possveis riscos
do projeto. No podemos achar que todos os problemas que podem surgir em um projeto so
problemas simples e que, portanto, no precisamos nos preocupar com eles.
Em seu livro Software Project Secrets (Apress, 2005), George Stepanek apresenta alguns
motivos que, para ele, poderiam tornar os projetos de TI diferentes de outras reas e que poderia
justificar o nmero to alto de fracassos nesses projetos. Vejam alguns deles:
- complexidade: os projetos de software so normalmente mais complexos que os projetos
em outras reas, talvez por isso eles sejam mais suscetveis falhas;
- requisitos incompletos: levantar requisitos para construir um software uma tarefa difcil,
exige pessoas especializadas no assunto sobre o que trata o software e uma grande contribuio
por parte dos usurios para passarem seus processos e necessidades;
- tecnologia muda rapidamente: em nenhuma outra rea temos uma evoluo to rpida como
na tecnologia da informao. Isso implica em manter uma equipe treinada e atualizada para que
se consiga manter alto desempenho e qualidade no processo de desenvolvimento dos softwares;
- mudanas so consideradas fceis: porm, no se avalia os impactos da mudana do
escopo e os resultados que essas mudanas podem trazer ao projeto como um todo.
Como vimos vrios desses itens apontados acima so conhecidos por todos os gestores de
projetos, porm, a pergunta que ainda se faz : por que mesmo conhecendo todos esses fatores, os
projetos de TI ainda falham em uma escala to grande? Sabemos que gerenciar esses projetos
uma tarefa difcil, porm, precisamos nos atentar para os motivos que podem lev-los ao fracasso.
Com isso, fica evidenciado que a indstria de software, mais do que qualquer outra, necessita
aprimorar suas tcnicas de gerenciamento de projetos.
Acredito que se nos atentarmos para esses e alguns outros pontos em nossos prximos
projetos, teremos grandes chances de melhorarmos os resultados dos projetos na rea de TI,
atendendo a todas as expectativas e principalmente promovendo um retorno satisfatrio para os
patrocinadores que investem ou pretendem investir em inovaes tecnolgicas.



19

5.2. Contabilidade de TI

Os princpios bsicos da contabilidade de TI so comuns a todos os processos, a implantao
similar para toda a empresa, porm os detalhes dos custos dependem de cada tipo de servio entregue.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
- contabilizar o dinheiro gasto no fornecimento de servios de TI;
- calcular o custo do servio de TI para clientes internos e externos;
- executar anlises do custo-benefcio ou retorno do investimento (ROI);.
- identificar o custo das alteraes em TI.

5.3. Encargos

O conceito de encargos por custos internos recorrentes no novo, porm visto como muito
burocrtico e de difcil implantao. Para calcular o encargo pelo fornecimento de servios
internamente ou entre subsidirias, uma empresa deve decidir, antes da sua implantao, o que espera
atingir. Um fator chave analisar os aspectos de motivao, considerando os aspectos de fornecimento
e utilizao do servio. O objetivo otimizar o comportamento de ambas as partes para atingir os
propsitos da empresa.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
- recuperar ou justificar o custo dos servios de TI fornecidos aos usurios;
- operar a organizao de TI como uma unidade de negcios;
- influenciar o comportamento do usurio.
Os tipos de custos que ajudaro nesta atividade so:
- custo direto: atribudo a apenas um cliente;
- custo indireto: atribudo a todos ou certo nmero de clientes;
- custo de capital: aumenta o valor total da empresa e pode ter depreciao;
- custo organizacional: no aumenta o valor da empresa, pois resultado da operao diria da
organizao.
Os mtodos de encargos que podem ser utilizados so encargo multi-pagamento onde o custo
distribudo entre os clientes, por exemplo, um tero para cada um e o encargo baseado no uso - uma
relao entre o uso atual e a proporo que deve ser paga por ele.

20

5.4. Relao do processo de Gerenciamento de Finanas com outros processos

Cada um dos processos de Gerenciamento de Entrega e Suporte de Servios e Gerenciamento
de Finanas apresenta relao com outros processos. Cada um dos processos de entrega e suporte de
servios deve proporcionar informao de entrada para o processo de Gerenciamento de Finanas e
este, por sua vez, deve proporcionar informao relativa aos oramentos e encargos.

5.5. Os benefcios do Gestor Financeiro de TI

O Gerenciamento de Finanas podem nos beneficiar da seguinte forma:
- aumenta a confiana e certeza na alocao e gerenciamento do oramento;
- proporciona informao exata para determinar o custo total de propriedade (TCO) e suportar
as decises de investimento;
- permite uma utilizao mais eficiente de recursos de TI na empresa;
- fornece alarmes em tempo sobre o aumento ou diminuio de consumo dos servios;
- proporciona informao para justificar o gasto em TI;
- proporciona informao para a recuperao do custo do investimento.

5.6. Fatores crticos de sucesso

Os fatores importantes para atingir o sucesso no processo de Gerenciamento de Finanas so:
- contar com a informao relacionada com os custos;
- pessoal com experincia em contabilidade e TI;
- objetivos bem definidos, tendo interface com os processos que apoiam a execuo das
atividades do processo de Gerenciamento de Finanas;
- confiar no planejamento de outras reas da empresa, custos relacionados com o processo de
Gerenciamento de Finanas.
Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanas, tais como:
- custos do pessoal com a experincia adequada em contabilidade e TI;
- custos de suporte de ferramentas para habilitao do processo;
21

- custos do hardware onde so executadas as ferramentas de habilitao do processo.

5.7. Custos relacionados com o processo de gerenciamento de finanas

Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanas, tais como:
- custos do pessoal com a experincia adequada em contabilidade e TI;
- custos de suporte de ferramentas para habilitao do processo;
- custos do hardware onde so executadas as ferramentas de habilitao do processo.

5.8. Analises de riscos

Os principais mtodos de anlise de riscos industriais so: anlise preliminar de riscos APR,
anlise de falha humana e anlise de falhas e efeitos.
Anlise Preliminar de Riscos (APR) consiste do estudo, durante a fase de concepo,
desenvolvimento de um projeto ou sistema, com a finalidade de se determinar os possveis riscos que
podero ocorrer na sua fase operacional.
A APR utilizada, portanto para uma anlise inicial, desenvolvida na fase de projeto e
desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo especial importncia na
investigao de sistemas novos de alta inovao e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a experincia
em riscos na sua operao deficiente. Apesar das caractersticas de anlise inicial, muito til de se
utilizar como uma ferramenta de reviso geral de segurana em sistemas j operacionais, revelando
aspectos que s vezes passariam despercebidos.
Descrevendo todos os riscos e fazendo sua caracterizao, a partir da descrio dos riscos so
identificadas as causas (agentes) e efeitos (consequncias) dos mesmos, o que permitir a busca e
elaborao de aes e medidas de preveno ou correo das possveis falhas detectadas.
A priorizao das aes determinada pela caracterizao dos riscos, ou seja, quanto mais
prejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve ser preservada.
Qualquer tipo de risco no ambiente de trabalho antecipadamente deve-se realizar um estudo
tcnico de forma a eliminar suas fontes a fim de no prejudicar o trabalhador




22

5.9. Medidas de controle e preveno

APR tem sua importncia maior no que se refere determinao de uma srie de medidas de
controle e preveno de riscos, desde o incio operacional do sistema, permitindo revises de projeto
em tempo hbil, com maior segurana, alm de definir responsabilidades no que se refere ao controle
de riscos.
Reviso de problemas conhecidos consiste na busca de analogia ou similaridade com outros
sistemas, para determinao de riscos que podero estar presentes no sistema que est sendo
desenvolvido, tomando como base a experincia passada.
Reviso da misso a que se destina, atenta para os objetivos, exigncias de desempenho,
principais funes e procedimentos, ambientes onde se daro as operaes, etc. Enfim, consiste em
estabelecer os limites de atuao e delimitar o sistema que a misso ir abranger: a que se destina, o
que e quem envolve e como ser desenvolvida.
Determinao dos riscos principais identifica os riscos potenciais com potencialidade para
causar leses diretas e imediatas, perda de funo (valor), danos equipamentos e perda de materiais.
Determinao dos riscos iniciais e contribuintes elabora sries de riscos, determinando para
cada risco principal detectado, os riscos iniciais e contribuintes associados.
Reviso dos meios de eliminao ou controle de riscos elabora um "brainstorming" para
levantamento dos meios passveis de eliminao e controle de riscos, a fim de estabelecer as melhores
opes, desde que compatveis com as exigncias do sistema.
Analisar os mtodos de restrio de danos pesquisa os mtodos possveis que sejam mais
eficientes para restrio geral, ou seja, para a limitao dos danos gerados caso ocorra perda de
controle sobre os riscos.
Indicao de quem ser responsvel pela execuo das aes corretivas e/ou preventivas
indica claramente os responsveis pela execuo de aes preventivas e/ou corretivas, designando
tambm, para cada unidade, as atividades a desenvolver.
A APR tem grande utilidade no seu campo de atuao, porm, como j foi colocado, necessita
s vezes de ser complementada por tcnicas mais detalhadas e apuradas. Em sistemas que sejam j
bastante conhecidos, cuja experincia acumulada conduz a um grande nmero de informaes sobre
riscos, esta tcnica pode ser utilizada de modo auxiliar.






23

6. GERNCIA E PROJETOS

6.1. Viso geral

Vamos abordar a rea de projeo, primeiramente o que um projeto? O projeto seria
algo que tem inicio e fim determinado, e entre o lapso do inicio do fim utilizamos um esforo com a
finalidade de criar um produto ou servio nico onde o resultado diferenciado entre alguns aspectos.
Os projetos por ter finalidade e aspetos diferenciados, alguns exemplos de projetos
pode ser o desenvolvimento de um novo produto ou servio, ou desenvolvimento de um
modelo de veiculo ou at mesmo uma campanha para algum cargo poltico e tambm o
desenvolvimento e aquisio de um sistema.
A pessoa que tem por competncia de seu desenvolvimento o gerente de projetos, no
qual ele tem o objetivo de desenvolver o produto ou servio esperado dentro do prazo, custos, e
nvel de qualidade desejada.
As figuras importantes num projeto so os stakeholders; so indivduos e organizaes
envolvidos no projeto que sero afetadas positivamente ou negativamente pelo resultado final.
Podemos destacar o chefe, a organizao, a equipe, o cliente, o patrocinado e gerente do projeto.
As operaes so conjuntos de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui
para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organizao. Elas so
caracterizadas por ter um objetivo que pode ser medido qualitativamente ou financeiramente e
dar condio de um funcionamento normal.
A semelhana entre projetos e operaes se encontra no recurso limitado e restrito
onde so planejados executados e controlados por pessoas. J se diferenciam por as operaes
possuem atividades repetitivas e continuas j nos projetos so atividades temporrias e nicas.
J os programas so uns grupos de projetos designados a alcanar um objetivo
estratgico mais abrangente e caracterizado por ter um termo mais utilizado em governos tal
como o projeto limitado no tempo, mas sua durao bem maior (anos e anos). Os
projetos constituem a execuo do programa para atingir os seus objetivos por terem um longo
perodo, podem incluir operaes.

6.2. Desempenho de projetos

Um conceito de sucesso percebido que os projetos que no atingiram suas metas originais
de custo, prazo e qualidade no eram, necessariamente, reconhecidos como projetos
fracassados pelas pessoas envolvidas em seu desenvolvimento. Assim, o sucesso de um projeto
estaria ligado percepo que os envolvidos (stakeholders) tm do sucesso/fracasso do projeto. Pinto
e Slevin (1986) apresentam uma definio de desempenho de projetos que considera tanto os
aspectos internos como os externos.
24

Lim e Mohamed (1999) tambm reconhecem a importncia da percepo de sucesso. Eles
destacam que a percepo de sucesso no , necessariamente, a mesma para os diferentes
atores envolvidos com o projeto. Eles trazem viso de desempenho em duas categorias: macro
e micro. Do ponto de vista macro, o sucesso do projeto s pode ser obtido em sua fase
operacional, quando do uso do produto gerado pelo projeto. Assim, o macro sucesso depende dos
usurios, principalmente. Do ponto de vista micro, o sucesso do projeto ir depender da
execuo das tarefas e etapas do projeto. Assim, essa diviso micro e macro volta-se para
avaliaes de processo e de produto, respectivamente. Essa viso de produto e de processo
compartilhada por outros autores.
Cooke-Davis (2000) trabalha com dois conceitos separados. O primeiro chamado de
sucesso do projeto medido atravs do grau de consecuo dos objetivos globais do projeto.
Por exemplo, um projeto tem como objetivo gerar, por meio do lanamento de um produto
mais moderno, o aumento da participao de mercado, ou desenvolver competncias em
tecnologias especficas, etc. O segundo conceito o de sucesso da gesto de projeto, cuja medio
feita com indicadores de cumprimento de prazos, oramentos e conformidade com padres de
qualidade estabelecidos para o projeto.
Baccarini (1999) utiliza, tambm, dois conceitos distintos de desempenho: sucesso da
gesto do projeto (viso de processo) e sucesso do produto (viso de produto). O sucesso do
processo est ligado aos aspectos clssicos de desempenho (prazo, custo e especificaes de
qualidade tcnica), satisfao dos stakeholders como desenvolvimento, e a qualidade do processo de
gesto.
Apesar de reconhecer a importncia ltima do sucesso do produto, Baccarini (1999) lembra
que o sucesso da gesto do projeto (processo) tende a influenciar (positivamente) o sucesso do
produto. Ele destaca que, como a avaliao do desempenho depende de quem avalia e do
instante da avaliao, importante estabelecer, a priori, os critrios de sucesso que sero utilizados
em um projeto em particular.
O conceito de sucesso utilizado por Dvir et al (1998) possui duas dimenses: benefcios
percebidos pelo consumidor e cumprimento de metas de projeto (design), o que sugere, tambm,
uma diviso do conceito de sucesso medida que os benefcios percebidos pelo consumidor
s podem ser avaliados aps algum tempo de uso do produto do projeto, ao contrrio do
cumprimento das especificaes, que pode ser avaliado durante o desenvolvimento e ao trmino do
projeto.
Shenhar et al (2001) no reconhecem a existncia de dois conceitos distintos de sucesso de
projeto e sucesso de produto e defendem a ideia de que a importncia relativa das dimenses do
sucesso do projeto muda com o passar do tempo. Esses autores identificaram as seguintes dimenses
do sucesso:
- eficincia do projeto (cumprimento de prazos e oramentos);
- impacto no consumidor (satisfao do cliente e qualidade do produto);
- sucesso do negcio (gerao de receita, lucro, share e outros benefcios para a organizao
me);
- preparao para o futuro (desenvolvimento de infraestrutura organizacional
e/outecnolgica para o futuro).
25

Contudo, a proposta desses autores, tambm, reconhece que a avaliao de cada
dimenso no pode ser feita todas no mesmo instante. A importncia relativa de cada dimenso
varia com o tempo e com a incerteza tecnolgica. No curtssimo prazo, a eficincia do projeto
a mais importante e tambm a nica passvel de ser medida com uma preciso confivel. Com o
uso do produto desenvolvido, torna-se possvel e relevante a avaliao das demais dimenses.
Em projetos de baixa incerteza tecnolgica, as expectativas em relao ao projeto esto
muito mais ligadas a contribuies marginais em que a eficincia do desenvolvimento fator
determinante. Por exemplo, ao fazer uma atualizao de um produto, o interesse est em manter o
produto de acordo com as especificaes de mercado e no se espera que isso v alterar o ciclo de vida
do produto. Quando se trabalha com grandes inovaes e com grandes incertezas tecnolgicas, as
organizaes se tornam mais tolerantes a uma baixa eficincia do projeto. Isso porque existe a
expectativa de que o projeto possa, eventualmente, gerar uma competncia interna em uma nova
e emergente tecnologia.
Como pode se observar pelos autores comentados acima, existe uma variao em termos
de indicadores de desempenho apesar de haver uma certa convergncia em relao s dimenses
do desempenho de projetos. Uma diferena marcante entre as propostas apresentadas refere-se
discusso em torno da questo da quantidade de conceitos relacionados ao desempenho. Enquanto
alguns (LIM e MOHAMED,1999, COOKE-DAVIES, 2000, BACCARINI,1999,MUNNS 1997)
referem-se a dois conceitos distintos sucesso da administrao de projeto (foco no processo de
desenvolvimento) e sucesso do projeto (foco no produto resultante do projeto) outros (SHENHAR
et al., 2001; BAKER et al. 1983; PINTO e SLEVIN, 1988) entendem que existe um elemento
nico em discusso que possui caractersticas multidimensionais, em que a relevncia de cada
dimenso varia com o tempo.

6.3. Escolher uma metodologia

Uma metodologia um processo a seguir que d maior controle sobre os recursos que
sero utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe ser mais eficiente, pois
entregar o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma
metodologia importante porque permite evitar prticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir
o sucesso.
A falta comunicao, os boatos e outras formas de rudos tomam seu lugar. Na falta de
verso oficial, ficam circulando informaes que podem minar a moral da equipe e levantar suspeita
sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prtica, dando informaes claras e
confiveis sobre o status do projeto.
Certamente esta uma rea em que a diplomacia essencial. Se h um problema, o gerente de
projetos pode e deve no s falar sobre ele, mas tambm informar que est trabalhando na soluo, e
no apenas comunicar que o problema existe.
Problemas sem uma perspectiva de soluo so angustiantes e causam um desconforto
na equipe que muitas vezes desnecessrio.
26

A criao de relatrios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicao,
sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo.
Imagine o efeito de um e-mail onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto.
Imagine a mesma informao vinda de um relatrio em que a data de trmino real de uma tarefa
est em branco: objetivamente a situao a mesma, o indivduo no fez a sua parte, mas no caso
do e-mail a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatrio, temos um dado objetivo, que salta
aos olhos, mas que no gera ressentimentos.
Definir um escopo do projeto o trabalho que deve ser realizado para se obter um
produto ou servio com determinadas caractersticas e recursos. Comece por definir o que deve ser
feito e o que no deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traar
uma linha divisria entre o que deve ser feito e o que no deve ser pelo menos neste momento.
Muitos novatos se perdem em discusses interminveis sobre recursos do produto final que o
tornariam perfeito. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha nsia em
acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que o timo inimigo do bom, ou seja: enquanto
perseguimos o timo nos distanciamos de algo que est bem mais prximo, o bom, que
temos mais chance de conseguir atingir.
Em paralelo, deve ser elaborado um oramento levando em conta quantas horas de cada
profissional sero necessrias. Veja um modelo simples:
- gerenciamento de projetos tem que ter a devida proteo do escopo. Projetos que ficam
mudando o escopo durante sua execuo tm srias dificuldades em cumprir o cronograma e
estouram o oramento. O risco mais comum o que se chama de scope creep, quando o
escopo vai crescendo medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus
objetivos;
- o gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um
pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar se prejudicando , j que
o prazo e oramento no sero to elsticos quanto as exigncias. Devemos sempre contar com uma
determinada margem de manobra, mas nos tempos atuais, em que eficincia a palavra que est na
ordem do dia, os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifcio, muitas
vezes desnecessrio, para toda a equipe.
Em projetos de software, o scope creep uma situao to comum que no d para come-
los sem tomar algumas precaues. O primeiro cuidado negociar a forma de remunerao: fixa ou
varivel. Se for fixa, o risco das mudanas est toda com o gerente do projeto, se for
varivel, o cliente assume os custos extras.
Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado
a priori dos novos custos. Por precauo, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que ser
feito, em quanto tempo e a que custo.
Documentar meticulosamente o escopo do projeto muito importante. Este documento
resume o que ser feito, com que caractersticas e com que recursos. Ele um quase-contrato,
mas no traz as clusulas de resciso e as penalidades.
Neste momento, tudo est bem e todos concordam. S que, na cabea de cada um, h uma
imagem diferente do que ser o produto final. medida que este produto vai tomando forma e sendo
27

entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou no bem aquilo e podem comear as
decepes.
importante que o gerente do projeto conhea os interesses de todos os envolvidos.
Imagine como arriscado contar com um membro da equipe que no est disposto a
colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma soluo dentro do grupo: sabendo disso,
melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situao destas quando fui destacado para
gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele quem
deveria estar gerenciando. Eu no percebi seu ressentimento a princpio e medida que o projeto
avanava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, no s ele no fazia
a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decises.

6.4. Fechamento do projeto

O incio do projeto um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os
envolvidos que o projeto est iniciado e o cronmetro est correndo. Muita gente no gosta de se
preocupar com isso, mas imagine que haja resistncia de setores da empresa que se opem ao
projeto. Sem um documento que atesta que o projeto comeou, o gerente pode no conseguir
apoio algum. Alm disso, este documento funciona como um cumpra-se de uma autoridade
da empresa: no cabe discutir a ordem, o projeto comeou e todos os arrolados devem participar.
Outro momento importante o do encerramento do projeto. preciso formalizar o final
para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto est
concludo e que novas necessidades sero atendidas em um novo projeto. Qualquer extenso
ou alterao dever ser orada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relao manuteno
do sistema entregue no se pode consider-lo um projeto na medida em que, a princpio, trata-
se de um processo contnuo. O que pode ocorrer definir-se projetos ao longo da vida til do sistema
com o objetivo de melhor-lo. Por exemplo, a atualizao dos equipamentos eletrnicos avinicos
de um avio para auxlio ao vo um projeto que se distingue da sua manuteno rotineira.
Ao final faz-se tambm uma reunio de avaliao dos erros e acertos da equipe.
Chamadas de reunies "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores prticas"
contribuindo para a formao de uma base de conhecimento que poder ser muito til em projetos
futuros. Da minha experincia pessoal, posso dizer que tirei grandes lies quanto s "piores prticas",
atitudes e decises que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.






28

7. CONCLUSO

Conduzir um projeto para o sucesso certamente uma tarefa difcil para qualquer gerente, os
imprevisto, riscos sempre vo aparecer, e a nica forma de se obter algum proveito implantando
planos de controle e preveno de riscos. O tempo nunca nosso aliado, e se no houver planejamento
bem elaborado e um bom controle e gerenciamento com certeza o projeto ira sair dos trilhos. O
segredo envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente
responsveis pelo sucesso do projeto.
A principal qualidade do gerente de projeto saber se comunicar bem com todos. Ele o
ponto focal das informaes, nele convergem s informaes que ele depois dever processar e
divulgar para todo o restante da equipe.
Acima de tudo, gerenciar projetos planejar e acompanhar a execuo sempre atendo em
todos os detalhes. O gerente do projeto deve se manter alerta e flexvel com os acontecimentos do dia-
a-dia, mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para no perder o controle.
Precisamos garantir a qualidade do trabalho, sem esquecer o grande esforo e ateno no
planejamento de todo o processo. Em um mercado complexo e fortemente desafiante, buscando a
excelncia, tornando a principal alternativa de sobrevivncia da organizao gerencial.
Conclumos que se a empresa Champions Indstria Farmacutica S.A. seguir os preceitos e
boas prticas descritas nas disciplinas estudadas ela alcanar o seu objetivo.















29

8. REFERNCIAS

COOKE-DAVIES, T. The real success factors on projects. IN International Journal of Project
Management vol. 20, pp. 185-190, 2000.
FIORINI, Soeli; STAA, Arndt von; BAPTISTA, Renan. Engenharia de Software com CMM.
Brasoft, Rio de Janeiro, RJ. 2002.
Keen, P. G. W.(1991). Shaping the Future: Business Design Through Information Technology.
Cambridge, MA.
LIM, C. S. & MOHAMED, M. Z. Criteria of project success: an exploratory re-examination.
IN International Journal of Project Management vol. 17, no. 4, pp. 243-248, 1999
Luftman, J. N. et. al.(1993). Transforming the enterprise: The alignment of business and information
technology strategies. IBM Systems Journal, vol. 32, n 1, p.198-221.
MUNNS, A. K. & BJEIRMI, B. F. The role of project management in achieving project success. IN:
International Journal of Project Management vol 14 no. 2 pp. 81-87, 1997.
O`Connell, Fergus How to Run sucessful Hig-Tech Project-Based Organizations (Artech House,
1999)
Oliveira, R. M. & Maada, A. C. G.(2000). Fatores que afetam os investimentos em Tecnologia de
Informao: O caso de um Terminal de Containers. XX Encontro Nacional de Engenharia de
Produo (ENEGEP). So Paulo.
PINTO, J. K. & SLEVIN, D. P. Project Success: Definitions and Measurement Techniques IN:
International Journal of Project Management , 1988.
PMI. Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Project Management Institute. Newton
Square, PA. EUA, 2004.
SHENHAR, A. et all Project success: a multidimensional strategic concept. IN Long Range Planning,
no. 34, pp. 699-725, 2001
Stepanek George Software Project Secrets (Apress, 2005)
Weill, P. & Broadbent, M.(2000). Managing IT Infrastructure: A Strategic Choice. In.:ZMUD, R..
Framing the Domains of IT Management. Malloy Lithographing, Inc., Ann Arbor, Michigan.