Memoire La Politique de Recrutement

Ministre de l'Enseignement Suprieur et de la
Recherche Scientifique

UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA.

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES
SCIENCES GESTION.

Dpartement des Sciences de Gestion

Mmoire de fin de Cycle
Pour lobtention du diplme de licence en Sciences de Gestion

Option : Management et Gestion des Entreprises

Thme

Ralis par : Encadreur :
1- BENMEDAKHENE Hanane M
r
: MOURI Mohand-ouali
2- BENDJEDOU Nacera

Promotion 2013-2014
La politique de recrutement au sein dune
entreprise publique
Cas pratique
SONATRACH -TRC
Remerciement

Au terme de ce travail, nous tenons exprimer nous remerciement les
plus sincres, tout dabord au Bon Dieu pour la patience et la sant
quil nous offerte tout au long de nos tudes
Nous tenons exprimer nos profondes gratitudes notre encadreur M
r
.
MOURI Mohand-Ouali, pour avoir accept de diriger ce travail. Nous
lui tmoignons toute notre reconnaissance pour ses conseils, ses
orientations et sa patience.
Un merci particulier notre promoteur M
r
. MESSOUAF Ahmed, qui
a dirig notre travail ; ses conseils et ses commentaires prcieux nous ont
permis de surmonter les difficults et de progresser dans ce travail.
Sans oublier galement toute lquipe du dpartement Ressources
humaines, qui nous a tant soutenus et aids durant toute la priode de
notre stage
Enfin, nos remerciements les plus sincres sont adresss tous les
enseignants de notre cursus et ladministration qui ont contribu
forger nos connaissances et assister notre formation, et toute
personne qui a particip de prs ou de loin la ralisation de ce modeste
mmoire.

Liste des abrviations

Abrviation Signification
GRH Gestion des Ressources Humaines
RH Ressources humaines
OST Organisation Scientifique de Travail
AMT Activit Amont
AVL Activit Aval
COM Activit Commercialisation
TRC Activit Transport par Canalisation
CBR Commercialisation Brut et Produits Raffins
GRHAO La Gestion des Ressources Humaines Assiste par Ordinateur
GED La Gestion Electronique des Donnes
CV Curriculum Vitae
DG Direction Gnrale
ANEM Agence Nationale de lEmploi
EU Entreprise Utilisatrice
COGIZ Socit de Conditionnement et de la Commercialisation des gaz
industriels
APEC Association Pour lEmploi des Cadres
DRH Directeur des Ressources humaines
CDI Contrat de travail a Dure Indtermin
CDD Contrat de travail a Dure Dtermine
CTT Contrat de Travail Temporaire

ETT Entreprise de Travail Temporaire
TT Travailleur Temporaire
CEO Comit dExamen et dOrientation
DCG Direction Coordination Groupe
CFP Compagnie Franaise de Ptrole
SOPEG Socit Ptrolire de Grance
SNREPAL Socit Nationale de Recherche et dExploitation du Ptrole en Algrie
SP Station de Pompage
TR Terminal Arriv
SC Station de compression
CSP Catgorie Socioprofessionnelles
ING Cadre Suprieurs

CU Cadre Universitaire

AC Autre Cadre
TS Technicien Suprieur

TECH Technicien

E.ADM Excution Administrative

AIDES Aides
M.ADM Maitrise Administrative
A.THQ Agent Technique Hautement Qualifi

ATQ Agent Technique Qualifi


RTC Rgion de Transport par Canalisation
DCG/RH Direction Coordination groupe / Ressources Humaines
TRC/DRH Transport par Canalisation / Direction Ressources Humaines
SNTM-HYPROC Socit Nationale de Transport Maritime des Hydrocarbures
SONATRACH Socit Nationale de Transport et Commercialisation des
Hydrocarbures
CBP Commission de Base du Personnel
CBPF Commission de Base du Personnel et de la Formation

Sommaire
Remerciement
Ddicaces
Listes des figures et tableaux
Introduction gnrale....................................................................................................... 01
Chapitre I : PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
Introduction .............................................................................................................................. 04
Section1 : Prsentation et historique de la gestion des ressources humaines ........................... 04
Section2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines.................................................. 13
Section 3 : Le recrutement dans la GRH .................................................................................. 35
Conclusion ................................................................................................................................ 37
CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT
Introduction .............................................................................................................................. 38
Section 1 : Les modalits du recrutement ................................................................................ 38
Section 2 : Le processus de recrutement .................................................................................. 45
Section 3 : le contrat de travail ................................................................................................. 61
Conclusion ................................................................................................................................ 70
Chapitre III : Prsentation de lentreprise et description du processus de
recrutement au sein de la direction rgionale de SONATRACH Bejaia
(D.R.G.B)
Introduction .............................................................................................................................. 71
Section 1 : Prsentation de lorganisme daccueil ................................................................... 71
Section 2 : Le recrutement au sein de la (D.R.G.B) ................................................................ 83
Section 3 : Analyse et valuation critique de la procdure de recrutement ............................. 96
Conclusion .............................................................................................................................. 105
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 106
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 108
ANNEXES

Liste des tableaux

Liste des tableaux

Tableau N1 : principes de base des deux thories X et Y ......................................... 08
Tableau N2 : Evolution de la fonction ressource humaine ................................................. 10
Tableau N3 :Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de rmunration ....... 18
Tableau N4 :Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de rmunration ....... 19
Tableau N5 : Limportance de la gestion des carrires ........................................................ 28
Tableau N6 : les tapes de la gestion des carrires ............................................................... 28
Tableau N7: Les pratiques de planification des carrires ..................................................... 29
Tableau N8 : Typologie des modles de la gestion des carrires .......................................... 30
Tableau N9 : Les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction ............................................... 34
Tableau N10 : leffectif du dpartement Ressources humaines selon les catgories et les
services ..................................................................................................................................... 82
Tableau N11 : classification de leffectif pour catgorie socioprofessionnelles .................. 98
Tableau N12 : Lvolution des effectifs de la DRGB depuis 2005 jusqu 2011 .............. 100
Tableau N13 : Evolution des carts des effectifs de la DRGB entre 2005 et 2013 ........... 102
Tableau N14 : Le bilan social (les principales donnes chiffres) de 2012 et 2013 .......... 103

Liste des figures

Liste des figures

Figure n01 : Cycle de la formation ....................................................................................... 21
Figure n02 : La hirarchie des besoins de A. Maslow ......................................................... 32
Figure n 03 : Organisation de SONATRACH ...................................................................... 74
Figure n 04 : Organigramme de la RTC .............................................................................................80
Figure n 05 : Lorganigramme du dpartement ressources humaines et communication .... 81
Figure n 06 : Evolution des effectifs par catgorie socioprofessionnelle (C.S.P) ............. 100
Figure n 07 : Evolution des carts des effectifs de la DRGB entre 2006 et 2008 .............. 102

Introduction gnrale

1
Introduction gnrale
La gestion des ressources humaines en abrg G.R.H constitue lun des enjeux majeur
de tout organisation prive comme publique, en effet ces dernires annes, la gestion des
ressources humaines a pris une place de plus en plus importante dans le fonctionnement
dune organisation vu limpacte et limportance du facteur humain sur le dveloppement de
lentreprise et lamlioration de la productivit. Dans ce sens, le facteur humain nest plus
considr comme une charge, perception par le pass, mais beaucoup plus comme un lment
crateur de valeur ajoute.
Certes, ces dernires annes la gestion des ressources humaines connu des volutions
importantes dont la politique de recrutement est considr comme un lment indissociable et
indispensable de la gestion des ressources humaines, cependant la politique de recrutement a
t affecte et touch comme les autres lments qui constituent cette dernire.
En outre, le concept de gestion des ressources humaines s'tait largi pour inclure des
multiples activits principales dont plus importante, analyse et description des emplois, la
planification des ressources humaines, attraction et polarisation des ressources humaines,
motivation des ressources humaines, en plus du processus de slection et le processus de
recrutement qui sont parmi les plus importantes activits des ressources humaines. Ainsi la
slection reprsente llment de base qui permet lorganisation de choisir les candidats les
plus appropri et qui rpandent aux lments de plusieurs distinctions telles que la capacit
dapprendre et les qualifications techniques.
Actuellement, le march du recrutement chang et en consquence, la conception du
recrutement volue elle aussi. Cette conception consiste embaucher la bonne personne au
bon poste dans le bon contexte,
1
tout recrutement prsente un risque, l'enjeu n'est pas de
supprimer ce risque mais de le minimiser par l'acquisition d'une main d'uvre comptente et
motive participe au succs social et conomique de l'entreprise.
La performance et la survie de lentreprise dpend de la faon dont lentreprise recrute,
en effet le recrutement est une activit fondamental mais aussi une tape essentiel dans la vie
de lentreprise, comme elle peut influencer dans des directions totalement contraire limage
de lentreprise sur le march de lemploi.
2

Pour notre travail de recherche, plusieurs raisons et facteurs ont contribu notre choix de
thme La politique de recrutement au sein dune entreprise publique dans le cadre de
notre mmoire de fin de cycle de licence, parmi lesquels on cite :
Acqurir et largir nos connaissances dans le domaine de la GRH et en particulier la politique
de recrutement.
dcouvrir la ralit et limportance de ce milieu, et connaitre comment seffectue un
recrutement au sein dune entreprise algrienne telle que la SONATRACH.

1
http://www.occ-rdc.cd/rubrique33.html
2
Jean-Marie PERETTI, Gestion des ressources humaines, 10me edition, Vuibert, Paris, 2003 P40.
Introduction gnrale

2
Notre travail de recherche sur le terrain concerne la (D.R.G.B) SONATRACH qui a
pour mission principale la valorisation optimale sur le long terme des ressources en
hydrocarbures en Algrie et linternationale pour contribuer au dveloppement conomique
et social. Nous avons choisi la (D.R.G.B) SONATRACH comme cadre de stage parce
quelle rpond valablement notre problmatique afin de ressortir limpacte du recrutement et
sa ncessit.
Dans ce contexte, lobjectif de notre travail portera sur la gestion des ressources
humaines, notamment sur la politique de recrutement, ainsi les processus de RH tels que
(l'intgration, la rmunration, la formationetc). A cet effet, le recrutement qui fait lobjet
de notre travail exige une tude pralable et une description prcise du candidat recruter en
fonction du poste de travail et des objectifs de lentreprise, car elle reprsente la principale
richesse mais aussi le principal facteur de cout.
Dans ce cadre une question fondamentale simpose :
Comment se ralise ce processus de recrutement dans sa politique de gestion des
ressources humaines ?
Ceci nous amne rechercher les rponses aux questions complmentaires suivantes :
Le processus de recrutement conditionne le dbut des autres processus RH, quels sont
ces processus ?
Quelle est la politique de recrutement adopte par lentreprise publique (D.R.G.B)
SONATRACH ? Autrement dit : quelles sont les diffrentes procdures et techniques
(moyens) utilises par lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH pour effectuer ses
recrutements ?
Est-ce que la politique choisie par lentreprise publique (D.R.G.B) SONATRACH
rpond vraiment ses besoins et ses attentes ?
Est-ce que le recrutement pratiqu au sein de lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH
permet dassurer une adquation entre les qualifications des candidats recruts et les
exigences, immdiat et futur, du poste pourvoir ?
Notre recherche sappuie sur les hypothses suivantes :
Hypothse 1 : La politique de recrutement adopt par lentreprise (D.R.G.B)
SONATRACH se fait par tapes principales.
Hypothse 2 : La politique de recrutement pratiqu au sein de lentreprise (D.R.G.B)
SONATRACH permet dassurer la meilleure adquation possible entre le
potentiel individuel et les exigences de poste pourvoir.
Hypothse 3 : Le recrutement peut tre un outil fondamental pour le dveloppement
des comptences dans lentreprise.
Pour pouvoir rpondre notre problmatique, confirmer ou infirmer ces hypothses, nous
avons utilis, en premier lieu, une recherche documentaire. Elle s'est base sur l'exploitation
de divers ouvrages, rapports, revues spcialises, consultation des sites Internet. puis, en
second lieu, nous avons effectu une enqute sur le terrain, nous avons choisi lentreprise
SONATRACH qui nous semble un terrain favorable pour effectuer notre tude, et en
Introduction gnrale

3
troisime lieu, lanalyse des donnes recueillies et linterprtation des rsultats qui constitue la
dernire tape de notre recherche ont t effectues.
Dans le but de mener bien notre recherche et en fonction des donnes disponibles, nous
avons structur notre mmoire autour de deux parties complmentaires:
Dans la premire partie, nous essayons de cadrer notre problmatique en utilisant un cadre
thorique. Cette partie est subdivise en deux chapitres :
- Le premier chapitre qui est intitul prsentation de la GRH . o nous allons
essayer danalyser le terme de GRH , nous commencerons par prsenter la gestion des
ressources humaines, puis nous prsenterons avec prcision ses fonctions, et enfin nous
montrerons la place quoccupe la politique de recrutement dans la GRH.
- Le deuxime chapitre, porte sur le recrutement dabord, nous procderons dans un
premier temps, la prsentation des diffrents modes de recrutement et les outils utiliss,
puis nous allons prsenter les diffrentes tapes de recrutement, aprs cela, nous parlerons
de contrat de travail.
Dans la deuxime partie, nous prsentons dabords notre terrain de recherche qui est
lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH, ensuite les procdures de recrutement utilises par
lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH et nous avons fini par la collecte de donnes et
linterprtation des rsultats de ltude
Enfin, notre travail est suivi par une conclusion rappelant lensemble de notre dmarche,
pour aller plus loin : annexes, glossaire et bibliographie cltureront le mmoire.

PRESENTATION DE LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Chapitre I Prsentation de la gestion des ressources humaines

4
Introduction
La gestion des ressources humaines constitue une fonction trs importante dans
lorganisation. Depuis les annes 1980, cette dernire est considre comme un lment
stratgique et un moteur de cration de valeur, elle vise a:
3
planifier, organiser, diriger,
contrler et valuer en amont afin de fournir de meilleur prestation en aval. La GRH se
compose de plusieurs activits dont le recrutement.
Notre travail sarticule au tour de trois sections. La premire section concerne la
prsentation et historique de la GRH. Nous commencerons par un ensemble des dfinitions
de la gestion des ressources humaines, puis nous prsenterons un bref historique suivi de la
distinction entre cette dernire et la gestion du personnel. La deuxime repose sur ltude
des grands dfis de la fonction ressources humaines. En fin, une troisime section prsente
les politiques de ressources humaines de la GRH.
Section1 : Prsentation et historique de la gestion des ressources humaines
1.1. Dfinitions des concepts
1.1.1. La gestion
Il nexiste pas de dfinition unique de la notion de gestion , dune part parce quelle
est utilise dans divers domaines, et dautre part la gestion est un concept complexe vu
quil existe plusieurs dfinitions quil y a nombreux auteurs, mais toutes les dfinitions
ressortent deux facteurs communs sont : les objectifs et les ressources.
La gestion peut tre dfinie comme un systme ou un processus ncessaire, consistant
en activit dorganisation, coordination, contrle la mise en uvre des ressources de
lentreprise dans la ralisation des objectifs dfinis dans un cadre dtermin.
Selon FAYOL, La gestion englobe les critres suivants : savoir coordonner, savoir
commander, savoir contrler, savoir organiser, savoir grer.
La dfinition de la gestion diffre suivant le contexte et le domaine de lutilisation.
Daprs certains auteurs, La gestion est lensemble des politiques, des procdures et des
techniques qui tudie lutilisation optimale des diffrents ressources (financires,
technologiques, humainesetc.) mises en uvre dans lorganisation visant dterminer et
atteindre les objectifs.
La gestion s'applique toutes les organisations et tous les types de ressources. Dans
un cas comme dans l'autre, il s'agit de se fixer des buts mesurables et de dterminer des
procds les plus rationnels pour y parvenir ou des normes pralablement dfinies.

3
CHARPENTIERP, Management et gestion des organisations .Ed Armand Coline. Paris, 2007, P.61

5
1.1.2. Les Ressources humaines
Le terme de ressources humaines peut se dfinir comme lensemble des personnes
qui composent une organisation qui assurent son bon fonctionnement. En dautre terme,
cest lensemble des employs et des collaborateurs qui y travaillent et qui y possdent la
capacit damliorer la rentabilit et atteindre les objectifs de lorganisation.
Il ne faut pas considrer la ressources humaine juste un outil de production, dont on
atteindrait un rendement constant dfini par les anciennes normes tayloriennes, au contraire
cette ressource prsente un champ dinvestissement important, et pour tre en mesure
dutiliser, exploiter et dvelopper cet investissement, lentreprise est oblige daccordes
plus dimportance au capital humain, en tant que facteur clef de succs, et de le grer avec
la plus grande attention.
1.1.3. La gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines est lensemble des activits dune organisation qui
visent grer des comptences, permettre le suivi et le perfectionnement des employs et
maintenir leur rendement un niveau lev, tout en assurant les conditions
psychologiques et sociales qui favorisent ces objectifs.
Cest un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les
ressources humaines dans une perspective dassurer une plus grande efficacit et
rendement optimal, en soutien de la stratgie d'une organisation (entreprise, administration
etc.).
La GRH est un systme de processus de dcisions qui finalisent, organisent et animent
les actions collectives des personnes ou des groupes de personnes ralisant des activits qui
leur sont assignes dans une organisation
4

Selon Armand DAYAN La GRH consiste permettre lorganisation de disposer en
temps utile des qualifications et des comptences ncessaire la production des biens et
services. De ce point de vue, elle a pour rle dacqurir et dintgrer la main duvre
ncessaire, puis de la rendre efficiente, c'est--dire la plus performance possible par rapport
lobjectif recherch par lorganisation.
5

1.2. Evolution historique de la gestion des ressources humaines :
La gestion des ressources humaines a beaucoup volue au fil des annes. On distingue
quatre grandes priodes dans lvolution de la GRH, la premire situe au XIX sicle, la
deuxime de 1900 1950, la troisime de 1950 la fin des annes soixante-dix et la
quatrime de 1980 nos jours.
1. La premire priode : le 19
e
sicle
Cest la priode pr-industrielle, le dbut de la socit salariale. Avant cette dernire, la
fonction " personnel " nexiste pas et le superviseur qui contrlait le mouvement et se

4
GALY, P., Grer l'Etat, Coll. L'Administration nouvelle, Paris, Ed. Berger LEVRAULT, 1977, p. 61.
5
Armand DAYAN et al, Manuel de gestion volume 2, Paris, Ellipses/AUF

6
charge lui-mme de recruter les employs dont lorganisation a besoin. Au cours de cette
priode, de nouveaux concepts font leur apparition tels que : la division de travail, la
hirarchie organisationnelle et lautorit.

2. La deuxime priode : Va de 1900 1950
Elle est marque par la rvolution industrielle et lmergence de la grande organisation
et de la rationalisation de la gestion du personnel marque par deux vnements majeurs :
lmergence des pratiques visant le bien-tre des employs et le dveloppement de
lorganisation scientifique et administrative du travail.
a) Lorganisation scientifique du travail
Taylor.F.W (1856-1915), amricain dorigine irlandaise, Il est lun des fondateurs de
lcole classique du management et le crateur de lorganisation scientifique du travail,
couramment dsigne par le sigle O.S.T. dfinit ses ides cls dans son ouvrage Shop
Management paru en 1903. Elles portent essentiellement sur quatre points :
- la flnerie systmatique et le systme diffrentiel de salaire institu pour la combattre ;
- le chronomtrage ;
- la slection de louvrier ;
- une matrise fonctionnelle charge essentiellement de prparer le travail.
Taylor considre que lhomme naime pas le travail, que le travail est pnible pour
lhomme qui a des capacits physiologiques limites.
Il a dvelopp une conception mcaniste de lorganisation du travail selon les principes
suivants :
Une division verticale qui consiste en une sparation entre les tches de
conception et celles dexcution et une division horizontale qui consiste en une
fragmentation maximale des tches qui vise confier chaque tche lmentaire
louvrier le plus apte la raliser.
La mise en place de contremaitres pour contrler la performance individuelle et
collective.
Le salari est considr comme un agent rationnel assurant la prosprit de
lentreprise. De ce fait, seul un salaire au rendement peut le motiver et garantir
laugmentation de la productivit.
b) Lorganisation administrative du travail
Henri Fayol (1841-1925) est la direction ce que Taylor est latelier. En effet, ce dernier
dfinit les cinq piliers du management moderne. Pour lui, la fonction administrative se
dcline en activits : prvoir et planifier, organiser, commander, coordonner et contrler.
Il constate que les activits administratives (POCCC) augmentent au fur et mesure que
l'on s'lve dans la hirarchie et qu'elles concernent principalement l'administration des
hommes.

7
Cependant, cette approche est limite du fait quelle ne prte pas assez attention au
facteur humain qui est suppos tre instable, considrant ainsi louvrier comme une
machine infaillible qui na pour ambition que de percevoir sa rmunration, ngligeant sa
personnalit, sa libert et sa capacit dcider et agir. Lcole classique a donc pour
faille de considrer les ressources humaines comme une arme qui excute ce que les chefs
pensent, rsumant lart de diriger a lart de donner des ordres illustrant donc un travail
ennuyeux et parcellaire dmotivant et o tout ouvrier manquant stoppera la production.
Les limites et les critiques de lcole des classiques donneront naissance vers les annes
50 une autre cole de pense : lcole des relations humaines.
3. La troisime priode : De 1950 la fin des annes soixante-dix
Cest le courant des relations humaines, a loppose de lcole classique, cette approche
a donne une grande importance au facteur humain. Les dbuts de cette cole datent des
annes 1930 mais elle ne connaitra un vritable succs que dans les annes 60.
L'initiateur de mouvement des relations humaines est Elton MAYO (1880-1949) qui a
travaill essentiellement sur des thmes tels que les relations entre la productivit et le
moral des employs, les rapports humains l'intrieur de groupes, et entre les groupes eux-
mmes. Son tude la plus clbre a t mene durant 5 ans au sein de la Western Electric
Cy Chicago. Cette tude ralise par Elton MAYO, permis de conclure que
lenvironnement social au sein de lentreprise influe sur le comportement des travailleurs
beaucoup plus que le rglement de lentreprise ou les directives des suprieurs. Ce qui le
mena conclure que louvrier est bien plus complexe quune simple machine qui excute
des ordres et faire les observations suivantes :
Lentreprise est autant un systme social quun systme technico-conomique.
Lindividu est motiv par des facteurs dordre psychologique, ainsi, le simple fait
de prter attention au personnel augmente sa productivit.
Le groupe de travail est fondamental, sa nature dtermine les attitudes et la
productivit de chaque travailleur.
Au cours de ces expriences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de
6 ouvrires dans un atelier (clairage, temps de repos, rmunration, horaires ....)
Les limites de cette cole peuvent tre rsumes en deux points :
- La meilleure aptitude en matire de relation humaine nentrane pas toujours une
amlioration de la productivit.
- Des relations humaines ne fournissent pas le remde tous les problmes
dinsatisfaction chez les employs (la prsence de gestionnaire et de travailleurs
heureux nauront pas une tche moins ennuyeuse).
Parmi les approches modernes se rapportant a la GRH, qui essayent en gnrale sur
combler trois points fondamentaux :

8
Les ressources humaines sont en gnral mal exploites.
Lefficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne information des
travailleurs.
La satisfaction de l'individu dpend troitement du travail accompli.
On peu citer les thories suivantes
La thorie X et Y mise par Douglas Mac GREGOR qui compare la conception
traditionnelle de la direction base sur lautorit et le contrle (la thorie X) a la
conception moderne base sur la participation (thorie Y).
Le tableau suivant rsume les principes de base des deux thories thorie X et thorie
Y selon Douglas Mac GREGOR
Tableau n 01 : principes de base des deux thories X et Y
La thorie X: La thorie Y:
Les individus naiment pas le
travail.
Ils ont peu dambition.
Ils sont rfractaires aux
responsabilits nouvelles.

Les individus aiment le travail.
Ils sont capables de se contrler,
sont cratifs, ambitieux.
Ils cherchent de nouvelles
responsabilits.

MC Gregor favorise donc la ncessit de faire participer tous les agents de lentreprise
quelque soit leur rang et leur rle dans le travail afin datteindre le but commun qui est
lessor de la socit.
On a aussi une thorie de A.Maslow, La thorie des besoins, selon laquelle
lhomme peut tre classifi par niveaux et la thorie de Herzberg bi-factorielle,
nous reviendrons sur ces thories dans ce chapitre plus tard.
4. La quatrime priode : Du dbut des annes 1980 a nos jours
Cest le courant du management moderne et de la qualit totale. Cette priode est
marque au niveau de lentreprise par de nombreuses mutations la suite desquelles on
notera le passage de la gestion du personnel la gestion des ressources humaines.
Le service du personnel a progressivement laiss la place dans les entreprises, partir
des annes 1980, un service ressources humaine (RH), dirige par un directeur des
ressources humaines (DRH). En effet, en 1996, 69% des entreprises utilisent le titre de
directeur des ressources humaines (enqute Cegos1996)
6
.

6
Jean-Marie Peretti, Gestion des ressources humaines , Ed Vuibert, 12
me
dition, 2004-2005, P. 22.

9
Durant cette priode, les entreprises soccupaient aux nouveaux problmes : la retraite,
la gestion des carrires, changement des emplois, management participative.
1.3. La distinction entre la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines
La conception traditionnelle, perue comme une source de cot quil faut minimiser est
progressivement remplace par la conception dun personnel considr comme une
ressource dont il faut optimiser lutilisation et sur lequel il faut investir.
1.3.1 Les similitudes entre la gestion des ressources humaines et la gestion du
personnel :
Sappuyer sur la stratgie globale de lorganisation.
Coopration avec les dirigeants dans la gestion du personnel de lorganisation.
Correspondance les valeurs spcifiques de respecter lindividu et faites quilibre
entre les besoins organisationnels et les besoins individuels et le dveloppement du
personnel afin de contribuer l'auto-satisfaction dans la ralisation des objectifs de
l'organisation.
Mettre la bonne personne et de dvelopper sa capacits pour lendroit et le bon
emploi.
Sappuyer sur les mme techniques de slection, formation dveloppement des
gestionnaires et lvaluation des performances et rcompenses
1.3.2 Les diffrences entre la gestion des ressources humaines et la gestion du
personnel :
La gestion du personnel apparait comme une activit concernant plutt les non-
cadres, cela ne montre pas clairement l'accent sur la gestion des ressources
humaines.
Gestion des ressources humaines est considre comme une activit complte pour
les cadres, tandis que la gestion du personnel vise principalement essayer
dinfluencer sur la direction.
Gestion des ressources humaines met l'accent sur l'importance de l'implication de la
direction gnrale dans la gestion de la culture organisationnelle, tandis que la
gestion du personnel est sceptique dans toutes les ides de dveloppements
organisationnels Et des ides similaires ont des dimensions psychologiques et
sociales.
Gestion des ressources humaines joue un rle plus central en raison de la nature
stratgique
Gestion des ressources humaines repose principalement sur la philosophie de la
direction gnrale afin d'atteindre les objectifs de l'organisation, Malgr la
reconnaissance des intrts des travailleurs l'organisation, cependant, ces intrts
sont classs dans la suit les intrts de lorganisation dans son ensemble
Le tableau suivant fait ressortir lvolution de la fonction ressources humaines en
distinguant une direction du personnel lancienne et une direction des ressources
humaines moderne :


10
Tableau n 02 : Evolution de la fonction ressource humaine.

Rles et missions

Fonction
Directeur du personnel Directeur des ressources
humaines

Recrutement

Prise en charge de certains
recrutements
Suivi des oprationnels dans
leurs recrutements et gestion de
la phase administrative (salaire,
contrat de travail)

Dfinition de la politique de
recrutement
Gestion de certains
recrutements stratgiques
Coordination des autres
recrutements, grs par un cadre
spcialiste (charg de
recrutement, responsable de
recrutement) ou par des
oprationnels
Prise de dcisions stratgiques
en matire dexternalisation

Formation
Dfinition du plan de formation
et suivi de la ralisation
Choix des prestataires
Impulsion de la politique de
formation
Pilotage des processus de
formation, la ralisation tant le
plus souvent confie un cadre
spcialiste charg ou responsable
de la formation

Gestion des
carrires
Peu dactions dans ce domaine
Mise en place ventuelle
dentretiens annuels
Gestion des demandes de
mutation
Pilotage des projets de
dveloppement
doutils de gestion de carrires
Mise en place doutils de
gestion prvisionnelle des
comptences

Paie et
rmunration
Gestion administrative et
supervision de la paie
Affectation des enveloppes
daugmentation
Dfinition de la politique
salariale
Mise en place de systmes de
participation, dintressement ou
de variable
Supervision de la partie
Compensation et Bnfices

11

Relations sociales
Gestion au plus prs des
relations avec les partenaires
sociaux
Gestion des litiges individuels
Supervision des ngociations et
de la mise en place daccords
Prise en main de certaines
ngociations sensibles et
processus de sparation
(transaction par exemple)

tudes RH

Peu dimplication dans les
tudes RH
Dfinition des champs dtude,
en fonction notamment des
demandes de la direction gnrale
Mise en place et analyse des
tudes qualitatives et
quantitatives
Source : APEC (Association Pour lEmploi des Cadres), (2004), Les mtiers des Ressources Humaines.
1.4. Les missions de la fonction ressources humaines :
1.4.1. Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages :

Lune des missions principales de la fonction ressources humaines est de grer
efficacement les tches administratives en tenant compte de la complexit lgislative et
rglementaire. La difficult repose sur la ncessit dtre en veille perptuelle sur ces
diverses volutions. On peut citer comme exemple le grand chantier de la mise en uvre
de la loi sur la rduction du temps de travail passant 35 heures hebdomadaires. De mme,
les technologies de la communication et de linformation on fait considrablement voluer
le rle administratif des ressources humaines et un recentrage de la fonction sur dautres
missions.
Cette volution est notamment visible avec la gnralisation de la GRHAO (la gestion
des ressources humaines assiste par ordinateur).
-intranet : les saisies lies toutes les applications administratives de personnel sont
faites directement par les salaris eux-mmes et par le personnel dencadrement ;
-la combinaison dintranet et de la gestion lectronique des donnes (GED) a conduit
progressivement la rgle du zro papier.
1.4.2. Le partenaire des salaris :
Dans lexpression fonction ressources humaines, il y a humain. La multiplication
des restructurations avec rduction deffectifs a eu pour effet de crer un dcalage entre la
recherche effrne du profit et le respect des salaries. Les couts cachs de ces oprations de
downsizing (rduction de la taille de lorganisation) sont notamment visibles court terme
et se traduisent par une baisse de la productivit et de limplication organisationnelle des
salaris.

12
Face ce constat et au sentiment ngligence ressenti par les salari, la fonction
ressources humaines a adopt une nouvelle stratgie : devenir le partenaire des salaris. Il
sagit de considrer le salari comme un client de lentreprise sachant que sa satisfaction
est essentielle la russite de lentreprise. Le salari redevient lune des richesses
essentielles et primordiales la russite de lentreprise.
La mise en uvre de cette politique a comme consquence le dveloppement dune
stratgie ressources humaines (quit, employabilit, panouissement, thique et coute)
appele les 5 E en vue de ralis une veille sociale :
Equit Par quit, on peut entendre le rejet de toutes les pratiques visant
rompre lgalit entre les salaris : travail gal, salaire gal. Le
dbat porte actuellement sur lgalit des hommes et des femmes dans le
monde du travail et au rejet des pratiques discriminatoires lembauche
(cf. le CV anonyme).
Employabilit Il sagit dassurer le maintien de la mise jour des comptences des
salaris tout au long de leur carrire. Lobjectif est de leur permettre
dtre employable sur le march du travail et ce nimporte quel
moment de leur carrire. Cet objectif est ralis essentiellement laide
des formations.
Cette stratgie des 5 E vise au dveloppement de la motivation et de
limplication des salaris pour contribuer la cration de valeur.
Epanouissement Sassurer du bien-tre du salari au sein de lorganisation afin de
dvelopper un sentiment de fidlit et de loyaut. Cet panouissement
peut aussi bien tre personnel (en respectant notamment lquilibre entre
vie personnelle et professionnel) que professionnel (respectives
dvolution au sein de la structure daccueil).
Ethique La notion dthique est complexe. En gestion des ressources humaines,
elle se traduit essentiellement par le respect des normes internationales
du travail (exemples : linterdiction du travail des enfants, de
lesclavage, au niveau de lentreprise, il peut sagir de sengager
respecter lenvironnement, encourager le commerce quitable
Ecoute La stratgie des 5 E passe par lcoute des salaris et leurs attentes.
La fonction ressources humaines devient une interface entre les salaris
et leurs reprsentants avec la direction gnrale de lentreprise.
1.4.3. Le partenaire du changement :
La fonction ressources humaines consacre une part croissante de son activit
lencouragement de comportements nouveaux jugs plus efficaces, conomiquement
parlant. Lorganisation, dans laquelle travaillent les salaris, value dans un cadre
institutionnel et technologique en perptuelle mutation. Lobjectif premier devient
laccompagnement des salaris pour quils sapproprient cette culture du changement.


13
1.4.4. Un partenaire stratgique :
La fonction ressources humaines est, comme les autres fonctions de lorganisation, lune
des pierres angulaires de la stratgie globale. Une fois la politique stratgique densemble
dfinie, la fonction ressources humaines est amene oprer les adaptations auprs des
salaris pour permettre la ralisation de cette stratgie.
Section 2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines
Les politiques des RH (ressources humaines) ont pour but daligner leffort des salaris
et la stratgie de lentreprise concerne. La fonction est souvent contemple dans des
domaines tels que : Recrutement des ressources humaines, Rmunrations, Formation,
gestion des carriresetc.
2.1. La politique de recrutement des ressources humaines
Cest lopration par laquelle une entreprise se procure la main duvre dont elle a
besoin. Cette dernire cherche via le recrutement dacqurir les Ressources Humaines
ncessaires son fonctionnement et latteinte de ses objectifs globaux.
2.1.1. Dfinitions du concept :
Selon Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier (2001), le recrutement
est une activit qui vise pouvoir des postes offertes et vacants dans une organisation. Cette
activit implique ltablissement dune procdure permettant lorganisation de faire en
sorte dattirer un nombre suffisant de candidatures possdant des qualifications et de la
motivation face au poste offert.
7
De faon utiliser ses aptitudes, sa formation, son
exprience, son temprament et sa motivation de la meilleure manire possible.
Dans la deuxime dition de son ouvrage, Laurent Belanger dfinit le recrutement comme
lactivit qui consiste identifier les sources de mains duvre disponible et inciter les
individus poser leurs candidatures un poste ou des postes devenus vacants.
8

Selon Peretti (2008), le recrutement est une opration ayant pour but de pourvoir un
poste ou bien une action dengager du personnel.
9

2.1.2. Les objectifs de recrutement
La politique de recrutement diffre, un certain degr, dune organisation a une autre,
parce quelle lie fortement a la stratgie de lorganisation. Lobjectif principal du
recrutement est dinciter les personnes ayant les comptences recherches se proposer
comme candidates un poste. (St-Onge, Audet, Haines et Petit, 2004). Pour lorganisation le
recrutement contribue atteindre les objectifs suivants
10
:

7
Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier, Gestion des ressources humaines . Ed. de boeck,
2001.P227
8
Laurent Belanger, Gestion des ressources humaines , 2eme dition gaton Morin diteur, Qubec, 1979.
9
PERETTI Jean-Marie. : Gestion des ressources humaines .Ed. Fonctions de lentreprise, Paris, 2008.
10
St-Onge, S., Audet, M., Haines, V. III, Petit, A., Relever les dfis de la gestion des ressources
humaines . . Gatan Morin diteur/Chenelire ducation, Montral, (2004).

14
Assurer le succs du processus de slection en augmentant le nombre de candidats
qualifis ;
Rechercher des employs dont le profil, ainsi permettre a lentreprise de renouveler
sa base de comptence ;
Rduire les risques de dpart htif des candidats embauchs par lorganisation, dont
le profil est incompatible avec les valeurs organisationnelle ;
Respecter les normes de lentreprise en ce qui a trait aux programmes dquit en
matire demploi et aux considrations juridiques et sociales touchant la composition
de la main-duvre ;
Fournir a lentreprise des ressources humaines de meilleures qualits, au moment
opportun et aux moindres couts possibles ;
Augmenter lefficacit organisationnelle court et long terme ;
Assurer ladquation homme/poste (mettre la bonne personne la bonne place) ;
2.1.3. Les enjeux de recrutement :
Les enjeux de recrutement se multiplient au mme rythme que la multiplication des
techniques et des mthodes de ce dernier. Nous citerons ici les enjeux qui proccupent les
gestionnaires daujourdhui :
2.1.3.1. Les couts de la main duvre : pour les organisations, le recrutement est devenu
avec le temps une procdure complexe, longue et couteuse. En effet, pour certaines
catgories de postes, la priode de recrutement stale souvent plusieurs semaines, voir
plusieurs mois, la prparation des actions ncessaire pour atteindre les futures candidats
reprsentent des dpenses colossales qui dpassent la capacit de lorganisation payer, la
publication des annonces, faire appel des spcialistes extrieures prennent du temps ;
2.1.3.2. Les changements technologiques : Les changements technologiques forcent les
entreprises modifier lensemble de ses besoins, le recrutement suit le mme mouvement,
c'est--dire les besoins en recrutement varient en fonction des volutions technologiques ;
2.1.3.3. La prsence syndicale : La prsence syndicale dans les entreprises a pour effet de
garantir aux salaris une bonne application de leurs droits et une vigilance accrue quant a la
qualit des conditions de travail. Les contrats collectives sont de plus en plus une source de
droit du travail et viennent complter les contrats de travail. Du fait de leur mission et dans
le souci de lamlioration des conditions de travail, les syndicats peuvent influencer laspect
quantitatif du recrutement ;

15
2.1.3.4. La gestion : Les exigences et les mutations permanentes du march, ncessitant une
performance constante de lentreprise, ont fait de la collecte, de lanalyse de la structuration,
bref, de la gestion des informations dans toutes les tapes de recrutement une ncessite
absolue exigeant des moyens de plus en plus considrables.
2.1.3.5. Autre contraintes : Lhabitude de recruter toujours de la mme faon, la croissance
des exigences du poste pourvoir, etc.
2.2. La politique de rmunration du personnel
La politique de rmunration du personnel constitue une composante majeure de la
gestion des ressources humaines.
2.2 .1. Dfinition
La rmunration des salaris peut se dfinir comme lensemble des rtributions acquises
par le salari en contrepartie du travail effectu pour lorganisation qui lemploie.
Autrement dit, la rmunration est en somme le prix pay par l'employeur en contre partie
du travail fourni par le travailleur quel que soit le type de contrat
2.2.2. Les objectifs de la Politique de Rmunration
L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de
reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de
rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs
et la capacit de payer de l'organisation.
En effet, la politique de rmunration doit :
Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de lorganisation
Respecter les contraintes lgales (ex : salaire minimum, galit de rmunration entre
les hommes et les femmes,)
Respecter les minima fixs dans les conventions et accords collectifs dot dpend
lorganisation
Etre compatible avec les ressources financires de lorganisation
Etre comparable ce qui se pratique dans les autres organisations pour conserver
durablement les employs
Prendre en compte les diffrences de qualifications et les niveaux de responsabilit
des employs
Etre comptitif par rapport au march du travail
Contrler les cots lis la masse salariale


16
2.2.3. La rmunration composition et structure
La rmunration dun salari est une notion plus globale que le salaire de base. Elle peut
comprendre des complments de salaire comme les avantages en nature ou encore les
primes et gratifications.
La rmunration directe :
Elle se dcompose en trois : le salaire fixe, dit aussi de qualification, le salaire de
performance qui est rversible ainsi que divers primes (danciennet, de poste, de
panier), qui peuvent tre fixes ou variables.
a) Le salaire fixe : Il est la contrepartie directe du travail fourni par lemploy .par
dfinition, il consiste verser une somme fixe en change du travail effectu. Ce dernier
reprsente la partie fixe ou salaire de base ou de qualification dont les augmentations
sont irrversibles et cumulatives.
b) Le salaire de performance : qui remet en jeu chaque anne les rsultats et la
performance du candidat ce qui implique la mise en place dun systme dapprciation.
c) Diverses primes : fixes, variables, individuelles ou collectives, sont lies la
fonction, lorganisation du travail, la personne (ex : prime danciennet, prime de
poste).
Les diffrents types de priphriques :
a) Les priphriques lgaux : Ils se traduisent en termes montaires enfin dune
priode de rfrence, cest lintressement ou au bout dun temps de blocage en vue de
complter la rmunration. De nature collective, ils peuvent dboucher sur une
flexibilit individuelle, les stocks options et tirent un avantage certain dtres dispenss
des charges sociales.
b) Les priphriques slectifs ou incentives : Ils correspondent au troisime
niveau de la pyramide et relvent de la rmunration dite dynamique c'est--dire ce
sont des avantages souvent en nature, variables et rversibles frquemment utiliss
comme gratification (le logement, la voiture ou le tlphoneetc.)
c) Les priphriques statutaires : Constitutifs du quatrime niveau de
pyramide, ils correspondent aux avantages acquis octroys traditionnellement par
lentreprise, lectricit, transport, dispositions complmentaires relatives la retraite,
etc. De nature collective, ils ne peuvent pas tre intgrs dans le cadre dune politique
de rmunration dynamique vu leur dficit en visibilit pour constituer une variable de
pilotage part entire.


17

18
2.2.4. Limportance de la rmunration
La gestion de la rmunration est un sujet qui concerne tout le monde. Du point de vue
de l'entreprise : la rmunration est avant tout un cot qu'il faut minimiser, c'est aussi lun
des moyen quune organisation possde pour retenir ses meilleurs lments et attirer les
travailleurs qui cherchent une rmunration plus importante et, c'est un moyen de stimuler
les salaris, de les motiver, les intresser la russite de l'entreprise, de fidliser le
personnel ainsi dattirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs.
Les RH ont toujours besoin de rejoindre une organisation pour des motifs qui dpassent
souvent la seule question montaire, la rmunration c'est avant tout un moyen de vivre
mais aussi d'assurer un certain train de vie et une position sociale. Des rcompenses
non montaires telles que le statut et le prestige du poste, la scurit demploi, le climat du
travail, les responsabilits et la varit des tches que comporte le poste peuvent ainsi jouer
un rle important dans la motivation au travail. Cest aussi un moyen d'valuer
l'apprciation de l'entrepreneur quant au travail qu'il a fourni
De ce point de vue la rmunration globale qui entretient des relations avec les autres
activits de la GRH demeure une des plus importantes composantes.
Elle dpend des donnes fournies par certaines activits comme lanalyse des postes et
lvaluation du rendement mais influe dautres activits comme le recrutement, la slection
les relations patronat syndicat notamment.
2.2.5. Les facteurs influant sur le choix dun systme de rmunration
2.2.5.1.Les facteurs externes
11
:
Tableau n 03 : Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de
rmunration
Facteur Explication
Nature de
lemploi
Elle se dcrit en terme de contenu de lemploi et dexigences
(responsabilit stabilits, condition de travail).
Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilit quun
autre, il sera mieux rmunr.
Cest lanalyse des emplois, suivie par lvaluation des emplois qui
permet de dterminer les salaires de base.
Contribution
du salari
Elle englobe la comptence personnelle, lanciennet et la
performance.
La comptence personnelle du salari peut se mesurer par une
technique prcise, telle lvaluation des RH, effectue par le
suprieur immdiat.
Lanciennet se mesure en intervalles de temps 5gnralement en
nombre dannes) quun salari accumule au service dun employeur.
Elle permet de multiples avantages, par exemple un avancement dans
lchelle des salaris.

11
Sekiou et autres, op. cit. P.167

19
La performance du salari contribuer galement a hauss le taux de
salaire.
Si des stimulants sont offerts par lorganisation, le salari est incit
fournir plus de contribution.
La technique de ltude du travail, appliqu par des ingnieurs
industriels permet deffectuer les calcules qui simposent. Pour cette
partie variable de salaire lie a la performance
Capacit de
payer
Ce facteur nest pas souvent ridible, car les employeurs faussent par
fois la confiance de leur salaris sur ce sujet, craignent davoir faire
des concessions trop sensible lors de ngociation sur les salaires.
La marge de manuvre en matire de salaris est influence par la
marge de projet et par la capacit de lorganisation augmenter ses
prix
Lorganisation est la plupart du temps rticente augmenter les
salaires, car le cout direct de la main duvre reprsente une grosse
part de ses dpenses globales de fonctionnement.
Productivit
de la main
duvre
Ce facteur est la source des salaris exorbitants vedettes et de toutes
les personnes dexception qui brillent dans leur domaine.
Ce facteur a un double sens : la productivit du salaire et la
productivit nationale.
Il existe un rapport direct entre la productivit du salaire et les taux de
rmunration. Un salari peut tre pay selon le nombre de pice
quil produit dans un temps donne.
Les taux de rmunration sont ainsi tablis quils laissent exister un
rapport acceptable entre un travail pay la pice et un autre au
temps coul, et ce, lintrieure dune mme catgorie demploi.
Syndicalisation Les syndicats influencent fortement tout le march du travail, au-del
des entreprises.
Les employeurs ajustent leur rmunration pour sassurer dun bon
recrutement et viter les conflits avec leurs salaris.
Une organisation fixe ses salaires en fonction du taux national
daccroissement de la productivit dans son secteur dactivit.

2.2.5.2. . Les facteurs internes
12
:
Tableau n 04 : Les facteurs externe influant sur le choix dun systme de
rmunration
facteur Explication
Lois du march Lvaluation des salaris est une question doffre et de demande.
Quand la demande est grande et les travailleurs peu nombreux, on leur
offre des salaires tres lves.
Quand les travailleurs sont trs nombreux, les salaires plafonnent.
Avec le jeu de loffre et de la demande, on est a loppos du principe

12
Ibid. P.168

20
de liquidit, a la base dune certaine justice sociale.
Nanmoins, la pression de lopinion de publique force les employeurs
payer un salaire comparable.
Lgislation
gouvernementale
LEtat peut dterminer par une loi ou un dcret les conditions
minimales respecter dans ltablissement des niveaux de salaires.
Par exemple, une loi sur le salaire minimum, une loi sur la dure de la
semaine de travail, etc.
Par sa lgislation, lEtat dtermine le point de dpart de la structure
salariale de tous les salaris. A la limite, il peut aller jusqu fixer une
structure salariale titre dindice dans les emplois, soit pour ses
propres salaris, soit pour lensemble des organisations des secteurs
publics et privs.
Cout de la vie
Ce facteur pour objet dajuster le niveau de salaire pour tenir compte
de la perte du pouvoir dachat.
Les syndicats ont trouv des mthodes pour appliquer ce facteur au
contrat de travail, telles une clause de rouverture de contrat, une
augmentation de salaire diffre, une clause dindexation etc.
Ce facteur est quitable pour le salari, car il lui donne une stabilit de
salaire relle et il est rassurant pour lorganisation : les salaris ne
diminueront pas leur contribution au travail.
Toutefois, lquit a des limites par exemple, si on tient compte du
cout de la vie pour hausser le niveau de salaires, cela peut avoir
consquence de hausser les prix.
Structure
industrielle du
pays (ou de la
rgion)
Certaine types dindustrie a technologie avance ont des taux de
rmunration qui ont tendance tre levs, ce qui peut avoir des
rpercussions sur lensemble des industries se dveloppant dans le mme
secteur gographique.
Cette situation cre des induites li a la rmunration entre les salaris,
surtout pour les bas salaires

2.3. La politique de formation et dveloppement des comptences
La formation est une activit de gestion des ressources humaines essentielle qui
concerne non seulement la vie de lorganisation mais encore la vie des personnes ou
ressources humaines qui la composent.
2.3.1. Dfinition de la formation
Pour Lakhdar SEKIOU avec la collaboration de Louise BLONDIN dans leur
ouvrage Gestion du Personnel, la formation est un ensemble d'actions, de moyens, de
mthode et de support l'aide desquels les travailleurs sont incits amliorer leur
connaissance, leurs comportements, leurs attitudes et leurs capacits mentales ncessaires
la foi pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leurs sont personnels ou
sociaux, sans oublier l'accomplissement adquat de leur fonctions actuelles et futures.
13

La formation constitue un ensemble d'activits d'apprentissage planifies. Elle vise
l'acquisition de savoirs propres faciliter l'adaptation des individus et des groupes leur

13
L. SEKIOU et L. BLONDIN, la gestion du personnel, les Editions d'Organisation, Paris, 1986, P. 315.


21
environnement socioprofessionnel. Elle contribue la ralisation des objectifs d'efficacit
de l'organisation. La formation nat d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise
normalement l'atteinte d'objectifs prcis pour un groupe d'employs donn.
2.3.2. Les objectifs de la politique de formation
Les objectifs doivent tre dfinis en fonction des stratgies de lorganisation. Le service
des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment
les ressources financires disponibles pour la formation. Lorganisation examine sils sont
ralistes, praticables et vrifiables. Sans objectifs clairs le programme de formation sera
difficile tablir et les dcisions seront prises sous leffet de pressions qui nauront aucun
sens.
Les principaux objectifs de la formation :
Assurer l'adquation entre les capacits et les connaissances des employs.
Adapter les employs des taches bien dtermins et au changement dans les
emplois.
Amliorer le statut des employs par l'avancement dans l'organisation.
Favoriser l'efficacit de tous les nouveaux employs par une meilleure utilisation du
matriel et des quipements et une rduction des accidents et des dparts.
Contribuer au programme d'expansion et la politique d'acquisition des RH.
Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives
qui permettent de rduire les cots et les pertes de production ainsi qu'amliorer la
qualit et la quantit des produits.
Accrotre l'estime de soi chez chaque employ.
Aider au dveloppement de la prvention et la protection des employs dans des
situations spcifiques.
Maintenir un degr de comptence ncessaire au progrs de l'organisation.
Amliorer les expressions orales des employs et leur faire perdre leur stresse
quand ils font un expos professionnel.
Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations
organisationnelles.
S'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant.
Dvelopper les capacits de jugement des forms.
Raliser des projets tatiques afin de rsoudre des problmes.
Aider les chmeurs s'intgrer plus aisment dans les nouvelles organisations.
Crer un sentiment d'appartenance des employs envers leur organisation et
favoriser une meilleure perception de lieu de travail
Aider l'intgration de la bonne personne la bonne place au bon moment
Donner la possibilit aux salaris d'acqurir une culture gnrale ou de la maintenir
ou encore de la parfaire
Sauver du temps au suprieur immdiat et aux collgues de travail
Aider la hirarchie assurer l'quilibre en RH afin de rpondre aux objectifs
immdiats de chacun des services de l'organisation

22
Permettre la conversion des salaris qui perdent leurs emplois afin d'accder
l'autre emploi exigeant des comptences diffrentes
Permettre la direction de reprer les employs les plus qualifis pour une
promotion
2.3.3. Importance de la politique de formation
Pour beaucoup dentreprises les droulements de carrires et les promotions
napparaissent plus aujourdhui comme des objectifs prioritaires. Dans ce contexte, la
formation dispense correspond davantage une logique defficacit conomique. Lenjeu
est alors de rduire les risques dinadaptation aux volutions techniques de lentreprise, en
prparant les salaris dont lemploi est menac une mutation dactivit.
Le recours la formation semble de plus en plus se situer dans une logique
danticipation de lactivit venir, sans entraner forcment des modifications court
terme des positions individuelles.
De plus en plus, les entreprises prennent conscience de limportance de la formation,
quelles considrent comme une dpense dinvestissement et non comme une dpense de
fonctionnement
2.3.4. Elaboration dun programme de formation :
Chaque entreprise tablit un plan de formation pour faire voluer les comptences et
rpondre aux besoins exprims par le personnel. Ce plan est construit en fonction de la
stratgie de lentreprise et son lien est direct avec la politique qualit et les objectifs
gnraux.
En effet, le plan de formation est le support de pilotage des diffrentes oprations et
recense :
- le choix des salaris qui bnficient de formations ;
- les budgets allous pour la formation initiale et la formation dentretien ;
- les budgets dclins par action de formation ;
- le choix des organismes (qui va faire quoi) ;
- le mode dorganisation et de fonctionnement (nombre de jours, lieu, horaires,
organisation, etc.) ;
- le calendrier prvisionnel.


23
Figure N01 : Cycle de la formation

Premire phase : Identification et Analyse des besoins de formation
Avant doffrir quelque formation que ce soit, il est import de dterminer spcifiquement
les besoins en formation afin de dcouvrir si cette ventuelle formation vise lefficacit au
sein de lorganisation et/ou la rsolution dun problme particulier.
L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en dbut d'anne afin
d'laborer la planification de la formation qui se droulera dans l'entreprise le reste de
lanne. Cette premire phase doit tre mene par les personnes comptentes connaissant
bien lorganisation et sensibles a lefficacit organisationnelle. Ces personnes doivent tre
capable dexaminer sil y a un manque de comptences chez les salaris dans le but de
dvelopper ou modifier et de dcouvrir aussi les dfis aux quels lorganisation aura faire
face, grce au dveloppement moyen et long terme des RH.
a) Recueille des donnes
Il faut recueillir les donns pour dterminer les vrais besoins de formation. Cette
dmarche repose sur linterrogation de tous les membres de lorganisation et sur les
donnes disponibles du poste de travail. Les donnes recueillir devraient rpondre
plusieurs interrogation, ou, quand, comment, quoi, etc. Les donnes recueillies doivent
permettre de dceler les besoins dun service par rapport un autre dans une organisation.

1. Identification et analyse
des besoins en formation
2. planification et conception
de la formation
3. Diffusion de la
formation
4. Evaluation et suivi de
postformation

24
b) Analyse des donns recueillies
Toutes les donnes une fois rassembles il convient de les analyser afin de dterminer la
formation ncessaire, il sagit de mettre en lumire les carts de qualification combler
pour accder dautres postes ou pour amliorer la performance des salaris dans les
postes quils occupent actuellement. Les carts de qualification dtermins lors dune
priode donne sont trs vite dpasss, surtout dans des organisations haute technologie
Deuxime phase : Planification et conception de la formation
Lors de lanalyse des donnes recueillies, plusieurs catgories de besoins sont mis a
jour. Cette phase consiste a classer ces besoins selon lordre des priorits. Autrement dit, la
planification signifie que l'entreprise identifie ses priorits pour les prochains mois. Voici
trois exemples de priorits :
Priorit n1 : Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de respecter les
chanciers et d'atteindre nos objectifs de ventes.
Priorit n2 : Sensibiliser le personnel la collaboration et au travail d'quipe dans notre
entreprise.
Priorit n3 : Dvelopper des comptences spcifiques aux bases de donnes SQL sur une
interface web en vue du nouveau projet.
L'tablissement des priorits peut tre effectu par l'ensemble des gestionnaires de
l'entreprise ou seulement par la direction.
Troisime phase : Diffusion de la formation
Il n'y a aucun lien direct entre la qualit de la prparation d'une activit de formation et
la qualit de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a t dvelopp,
l'entreprise doit veiller une diffusion efficace. Lorsque l'ampleur de la formation le
requiert, la responsabilit de la diffusion peut tre confie plusieurs personnes. De plus, il
faut prvoir le matriel ncessaire tels un rtroprojecteur, un ordinateur, un tableau et des
crayons ou un tableau feuilles mobiles pour favoriser le succs des activits de formation.
Quatrime phase : valuation et suivi postformation
La diffusion d'une activit de formation occasionne des investissements importants en
nergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour
l'organisation de procder une valuation de la formation et de mesurer les rendements
obtenus sur ces investissements.
Plus spcifiquement, l'valuation de la formation permet de vrifier si les objectifs fixs
au dpart ont t atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux rsultats obtenus
(la situation de dpart la nouvelle situation), il est possible de juger quel point l'activit
de formation a t bnfique pour les employs et si celle-ci s'est traduite par des
retombes concrtes pour l'entreprise.
Ainsi, l'valuation de la formation permet de rpondre aux questions suivantes :
Les participants ont-ils apprci la formation ?
Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?

25
Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou mthodes dans leur ralit de
travail ?
Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?
2.3.5. Les Principaux Mthodes en formation
Lentreprise utilise des diffrentes mthodes pour amliorer les comptences de ses
salaris, et on distingue deux types de mthodes, mthodes en formation en interne et
mthodes en formation en externe.
2.3.5.1. Les Principaux Mthodes en formation en interne
a) Formation de poste : transfert planifi du participant d'un poste l'autre dans plusieurs
units administratives de l'organisation, afin de le faire acqurir diverses habilets dans
diffrents postes de l'organisation, qui permet a ce dernier de se familiariser avec divers
postes et de laider de s'adapter des taches varies dans son travail.
b) Coaching : signifie laccompagnement d'une personne dirigeante partir de ses besoins
professionnels, pour le dveloppement de son potentiel et de son savoir-faire, pour rendre
plus performant un savoir-faire de manager et renforce l'efficacit au travail ce qui permet
au participant une meilleure connaissance de lui-mme, sachant que cette mthode
complexe, longue et couteuse.
c) Apprentissage sur le tas : cest une formation sur mesure dispense en cours d'emploi
sur une nouvelle machine, le fonctionnement d'un produit etc. Son objectifs vise
amliorer la connaissance d'un salari de l'environnement technique de travail. Celle-ci
permet au salari de mieux comprendre le pourquoi et l'importance de son poste, ainsi est
efficace pour l'amlioration du rendement immdiat mais elle implique beaucoup de
responsabilit de la part de l'employeur
d) Monitoring : accompagnement d'une personne dirigeante en s'attachant ses
comptences potentielles, pour le rendre plus performant et rendre possible le transfert de
comptences cls des personnes subalternes et peut de frais. Et cela peut introduire un
risque de conflits de personnalits.
e) Stage : travail entre pris pour une personne rattache un organisme de formation. Pour
lui permettre dacqurir une premire exprience professionnelle. Sachant que laisse
parfois les stagiaires sans protection sociale ni rmunration.
f) Autoformation : concept qui regroupe une multitude d'activits d'apprentissage (Internet,
intranet, outils multimdias) et forme des salaris distance, dans le but de rendre ces
dernires autonomes par rapport a leur formation.
Avantage :
Individualises l'information ;
Rduit les cots ;
Introduit un maximum de souplesse dans l'emploi du temps.


26
Inconvnients :
Requiert des quipements adapts.
Ncessit une forte motivation.
Rend difficile de crer une dynamique de groupe.
2.3.5.2. Les Principaux Mthodes en formation en externe
a) Cas-situation : tude et analyse d'une situation relle ou hypothque, sous forme crite
ou audiovisuelle. Lutilisation dun cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux
participants dcouvrir la nature des problmes dune situation prcise, leurs causes, les
lments pertinents pouvant les expliquer et les rsoudre. Il fournit loccasion
dappliquer les connaissances thoriques et pratiques dj acquises et dveloppe la
participation la discussion et limagination.
b) Jeu de rles : Chaque participant joue un rle spcifique reprsentant un personnage
dans une situation dtermine plusieurs aspects sont abords de faon structure ou
spontane afin daider le participant communiquer comprendre les perceptions et les
attitudes des personnages reprsents ainsi qu reproduire le comportement de ces
derniers.
Inconvnients:
exige beaucoup de rsistance psychologique et physique.
exige beaucoup d'humeur qui permet de diminuer des susceptibilits.
c) Sminaires, discussions, congrs : sances au cours desquelles des experts transmettent
leurs connaissances. A fin de faire les points sur des sujets scientifiques et autres et
encourages les changes et la participation, mais elle peut prsente parfois un risque de
passivit chez les participants.
d) Antichambre : formation ralise dans un endroit semblable celui du travail, pour
acqurir de nouvelles habilets ou de nouveaux comportements cette mthode est
conomique mais peut prsenter des difficults lors du transfert dans les travails rel.
e) Training groupe : cette mthode consiste a change d'ides sur une situation donne par
un groupe informel de participants.qui vise comprendre le comportement des autres et
atteindre un bon fonctionnement de groupe. Celle-ci peut tre trs avantageuse car elle
donne la possibilit aux travailleurs d'apprendre s'exprimer sur une situation donne,
comme elle peut tre dsavantageuse dans le sens ou elle prsente un risque de perte de
contrle sur la situation.
F) Simulation par le jeu : approche terrain proposant des activits fictives rapproches de la
ralit professionnelle. Elle dvelopp des habilets qui permet un transfert trs rapide de
connaissance et elle augmente fortement la motivation mais elle ncessite la collaboration
trs troite des experts dans le domaine en jeu. Cette mthode s'adresse surtout aux grandes
organisations.
g) Approche exprientielle : approche qui procde par une mise en situation filme dans la
quelle les participants se divisent en quipes et chacune des quipes cre un organisme
fictif les participants doivent prendre plusieurs dcisions sans courir les risques des

27
consquences srieuses qui se prsentent dans les situations relles. Le but principal nest
pas que chaque quipe gagne mais dapprendre travailler en quipes et prendre des
dcisions. Cette mthode permet aux participants de vivre l'exprience de travailler
ensemble dans un environnement non menaant.
2.4. La gestion des carrires
2.4.1. Dfinition des concepts
A) La carrire
Une carrire, daprs HELLRIEGEL D. et al. est : une succession de fonctions
professionnelles que lon occupe au cours dune vie
14

Pour le prcurseur de la GRH en France, le P
r
. PERETTI une carrire dans une
entreprise, cest une succession daffectations
15

Le terme de carrire peut tre dfini comme une suite de fonctions et dactivits lies
au travail quoccupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes
et des ractions particulires. Autrement dit, La carrire se dfinit simplement sous langle
des expriences de travail dun individu. Il sagit dobserver les tapes cruciales qui
marquent la progression professionnelle dune personne en particulier. Ces tapes ne sont
pas ncessairement dtermines de manire prcise ; elles varient grandement selon les
catgories professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et la
structure organisationnelle, les prfrences des individus et leurs aspirations, etc.
B) La gestion des carrires
Lexpression gestion des carrires on peut la dfinir comme suite :
La gestion des carrires est un ensemble d'activits entreprises par une personne pour
introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, l'intrieur ou l'extrieur de
l'organisation, de faon lui permettre de dvelopper pleinement ses aptitudes, habilets et
comptences. En d'autres termes, elle peut tre dfinie comme un ensemble d'activits
visant planifier, organiser, mettre en uvre et contrler les mouvements des agents depuis
leur entre jusqu' leur dpart de l'organisation .
2.4.2. Importance de la gestion des carrires
La gestion des carrires a suscit de multiples dbats. De nombreux auteurs saccordent
pour la dfinir comme un processus qui concilie les besoins des individus et ceux de
lorganisation. Le tableau suivant numre les besoins individuels et les besoins
organisationnels que la gestion des carrires permet de combler.

14
HELLRIEGEL D. et al. Mangement des organisations, Paris ; Bruxelles ; Nouveaux horizons ; 1992
15
J-M PERETTI op cit.

28
Tableau n 05 : Limportance de la gestion des carrires
Pour les individus Pour lorganisation
Jouir dune scurit demploi dans
la mesure du possible.
Pouvoir dvelopper leurs comptences.
Sintgrer dans lentreprise, tre considrs
comme des membres part entire
de celle-ci.
Satisfaire leurs besoins destime et de
reconnaissance (augmentation de leurs
responsabilits, de leur pouvoir, de leur
influence, etc.).
Se raliser au travail en permettant
le dveloppement et lutilisation
de leur potentiel dans laccomplissement de
leur travail.
Utiliser et dvelopper le potentiel humain
dont elle dispose.
Amliorer sa flexibilit.
Mettre en place une relve de qualit.
Renforcer sa culture.
Mobiliser les employs en vue de latteinte
de ses objectifs.
Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La carrire, point de rencontre des besoins individuels et
organisationnels, Revue de gestion des ressources humaines, nos 5/6, 1993, p. 13-30.
2.4.3. Le processus de gestion des carrires
Le processus de gestion des carrires dans les organisations est constitu de trois tapes:
la planification, la mise en uvre, et lvaluation (tableau n06).

Tableau n 06 : Les tapes de la gestion des carrires.
Planification des
carrires
Mise en uvre des
carrires
Evaluation des
carrires

Aide aux processus
individus

Aide la planification
individuelle de carrire

Aide la rsolution de
problmes individuels de
carrire

Redfinition du
succs individuel de
carrire

Gestion aux
processus
organisationnels

Plans de
dveloppement de
carrire

Dveloppement de
carrire

Contrle des carrires
Source: G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques, Gestion Revue
internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.
Premire phase : la planification
La planification des carrires est constitue dactivits permettant lindividu de se
fixer des objectifs de carrire qui sont la mesure de ses aptitudes et de ses intrts et

29
informer ces derniers des possibilits de carrire existant dans lorganisation. Une fois
cette tape termine, une deuxime dmarche doit tre entreprise, toujours dans le cadre de
la planification de la carrire : il sagit de formaliser le plan de carrire entre lemploy et
le reprsentant de lorganisation. Lentretien reli la carrire peut suivre une valuation
de rendement et servir la formalisation du plan de carrire. Cette tape est dautant plus
importante quelle permet de concilier les aspirations des employs et les besoins
organisationnels
Deuxime phase : La mise en uvre du plan de carrire
La mise en uvre du plan de carrire se divise en deux tapes. Il sagit dabord pour
lorganisation de dterminer les pratiques de planification des carrires qui permettront
latteinte des objectifs de carrire. Ensuite, lorganisation doit offrir des moyens et des
outils afin de rsoudre les problmes ventuels que pose la progression des carrires.
16

Tableau n 07 : les pratiques de planification des carrires
Les pratiques visant le dveloppement de carrire
Amnagement du poste de travail. Affectations temporaires.
tablissement de filires promotionnelles. Affichage de postes.
Dfinition de filires professionnelles. Appariement informatique.
Attribution de promotions internes. Remboursement des frais de scolarit.
Rotation des emplois. Attribution de congs dtudes.
Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques, Gestion
Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.
Ltape de mise en uvre du plan de carrire consiste dterminer les pratiques qui
permettront aux individus de raliser le plan de carrire tabli dans la premire phase.
Troisime phase : Lvaluation des carrires
Consiste tablir la pertinence et lefficacit du processus de gestion des carrires. La
dtermination de critres de performance permet dvaluer si le systme est en mesure la
fois de satisfaire les besoins individuels et de doter lorganisation dune main-duvre
comptente, disponible, mobilise et prte prendre la relve.

16
R. Jacobs et R. Bolton, Career Analysis : The Missing Link in Managerial Assessment and Development
, Human Resource Management Journal, vol. 3, no 2, 1994, p. 55-62.

30
2.4.4. Typologie des modles de la gestion des carrires
Tableau n 08 : Typologie des modles de la gestion des carrires

Modle
administratif
Modle
baronnique
Modle
technocratique
Enjeux -Garantie du service
public
-Gestion de corps
fonctionnaires
-Faire face aux
besoins de
fonctionnement

-Faire merger un
corps homogne de
managers
Principes -Accs par
concoures
-Gestion par grades,
indpendante des
emplois
-Obligation de
mobilit
-Gestion des
carrires
dcentralises
- Pas de procdures
formalises
- Priorit aux
comptences
techniques
- Pas de recrutement
externe
-Mobilit
systmatique des
managers
-Objectivit des
choix
-Respecter des
procdures
- Responsabilit de
la hirarchie
Acteurs privilgis -Le cadre, candidat
au concours
-Faibles poids de la
hirarchie
-Contrle paritaire
-DRH : gestion des
concours, contrle
-Tout pouvoir aux
responsables
oprationnels
- DRH : recrute et
gre les cas difficiles
- DG : cadres
dirigeants et hauts
potentiels
-Hirarchie
responsable de
lvolution des
cadres
-DRH : garantit les
procdures, anime
les programmes
centraliss de
dveloppement des
managers
Processus -Liste daptitude
(anc. + mrite),
procdure spcifique
davancement
-Affectation selon
grade et anciennet
-Formation
importante
(adaptation aux
postes)
- Libre choix des
oprationnels
(recrutement,
promotion, etc.)
- Gestion par
exception des
potentiels par la DG
et recrutement
- Evaluation
formalise (postes,
performances,
potentiels)
_ prparation
collective des
dcisions
-Formation
systmatique au
management
Avantages -Importante
promotion interne
-Gestion de carrire
long terme
-Importante mobilit
-Forte tradition de
formation interne
- Adaptation rapide
de la hirarchie aux
besoins court terme
- Conformits :
cohrence choix/
dcision
- systmatisme :
optimisation du
potentiel de tous les
cadres
-Effort danticipation

31
Inconvnients -Ridigit des strates
hirarchiques
-Concours
privilgiant les
aptitudes scolaires
-Gestion des
comptences
difficile
-Rsultats et
performances peu
pris en compte
-Carrires limites
au secteur
oprationnel
dappartenances
(sauf pour hauts
potentiels.)
- Pas danticipation
ni gestion moyen
terme
- Entreprise
cloisonne
-Culture trs
endogne
-Procdures lourdes
Et contraignantes
-Expertise et
professionnalisation
mal prises en compte
Source : Gentil B., La question au sein de la gestion des cadres, document dtudes, institut dtudes
entreprise et personnel, 1991.
2.5 La promotion au travail.
2.5.1. .Dfinition de la promotion :
Attribution on accession quelquun une fonction plus important sur le plan
hirarchique ou celui des responsabilits. Elle suppose deux choses : une gestion des
carrires permettant dvoluer dun poste un autre, et une valuation du personnel pour
dtecter le potentiel de chaque salari.
2.5.2. Types de promotion

Selon AGNERO NOMEL Louis (2005), on distingue en gnral deux (02) types de
promotion du personnel. Il s'agit de la promotion au Coup par Coup et de la promotion
organise.
17

A. La promotion au Coup par Coup
La ncessit de pourvoir rapidement un poste amne la hirarchie chercher avec le
responsable du personnel si l'un des salaris de niveau infrieur possde les aptitudes
requises pour occuper ce poste.
B. La promotion organise
Elle repose sur une gestion prvisionnelle de l'emploi et ncessite des prvisions ; une
prparation minutieuse.
Selon le mme auteur, il existe quatre (04) formes de promotion savoir :
La promotion au sein d'une mme catgorie d'emplois mais qui peut entraner un
changement de poste, une amlioration de qualification ;
La promotion vers une autre catgorie d'emplois qui conduit une progression
dans la hirarchie de l'entreprise. Elle s'accompagne souvent d'une plus grande
responsabilit ;

17
AGNERO Louis N., BTS Gestion des Ressources Humaines , tudes de cas pratique, Frat mat ditions,
Abidjan, 2005

32
La promotion salariale s'inscrit dans le cadre de la politique d'individualisation des
rmunrations ;
La promotion collective qui affecte l'ensemble des salaris ayant par exemple la
mme qualification ou l'ensemble des salaris d'un mme tablissement.
2.6. La politique de motivation
2.6.1. Dfinition de la motivation
La motivation est une force qui pousse lindividu chercher satisfaire ses besoins, ses
dsirs et pulsions et qui dtermine un comportement visant rduire un tat de tension et
donc tablir (ou rtablir) un tat dquilibre.
Au sens large on peut dfinir la motivation comme suite : La motivation est dans un
organisme vivant, la composante ou le processus qui rgle son engagement pour une
activit prcise.
18

La motivation au travail peut aussi se dfinir comme un processus qui active, oriente,
dynamise et maintient le comportement des individus vers la ralisation dobjectifs
attendus. Etre motiv, cest essentiellement, avoir un objectif, dcider de faire un effort
pour latteindre, persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint.
2.6.2. Les modles Thoriques de la Motivation :
2.6.2.1.La thorie des besoins de Maslow
La thorie de Maslow : La thorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus
clbres. Elle propose une conception systmatique des besoins de l'homme au travail et
hirarchise diffrents niveaux selon une pyramide.
Figure N02 : La hirarchie des besoins de A. Maslow

5
4
3
2
1 3

Source : Mucha.L, La motivation des salaris et la performance dans les entreprises , mmoire
professionnel, Universit de Reims, 2010, P.120.

18
http://www.shambala-institute.ch/Motivation.HTML (consult le 29/11/2013 11:30).
Besoins physiologiques (Survie. ncessit)
Besoins sociaux (dappartenance)
Besoins de scurit
Besoin destime
Ralisation de soi


33
Maslow distinguent cinq groupes de besoins, communment reprsents sous forme de
pyramide, list dans l'ordre de priorit:
1- Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques: ces besoins sont directement lis la
survie des individus ou de lespce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme
manger, se vtir, se nourrir, dormir...
2- Au niveau 2, il y a les besoins scurit: Ce type de besoin consiste se protger contre
les diffrents dangers qui nous menacent. Il sagit donc de la protection de soi au niveau
physique mais galement moral.
3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux: Ce besoin rvle la dimension sociale de
lindividu qui a besoin de se sentir accept par les groupes dans lesquels il vit (famille,
travail, association, ...). Lindividu se dfinissant ainsi par rapport ses relations. Il a donc
besoin de sintgrer un groupe, tre reconnu et tre estim par ce groupe.
4- Au niveau 4 il y a les besoins destime: Celui-ci prolonge le besoin dappartenance un
groupe. Lindividu souhaite tre reconnu en tant quentit propre au sein des groupes
auxquels il appartient.
5- Au niveau 5, il y a les besoins de ralisation: Selon Maslow, ce besoin est le sommet
des aspirations humaines, lhomme a besoin de spanouir, de saccomplir personnellement
et de rechercher le meilleur de soi. Il vise sortir dune condition purement matrielle pour
atteindre lpanouissement.
Ce modle repose sur trois hypothses:
Tout comportement est dtermin par la recherche de satisfactions concernant les besoins
fondamentaux.
Tous les individus commencent par chercher satisfaire les besoins les plus lmentaires,
et passent au besoin suivant une fois satisfait le besoin situ plus bas.
Les besoins fondamentaux ont une priorit absolue sur tous les autres.
2.6.2.2. La thorie "E R G" dAlderfer
Selon Alderfer, le nombre de besoins se limite trois, E, R et G. E pour Existence,
lensemble des besoins matriels, y compris la scurit. R pour Relatedness, lensemble
des besoins sociaux. G pour Growth, le besoin de se dvelopper et dutiliser ses
comptences.
Contrairement la thorie de Maslow, il n'existerait pas de hirarchie de prsance
entre les catgories de besoins. Ces besoins peuvent tre actifs simultanment chez un
mme individu, il nest pas ncessaire quun besoin soit satisfait pour quun autre soit
motivant. Tout individu au travail est suppos se dplacer sur cet axe dans les deux sens.
Les trois besoins prcdent sont organiss en hirarchie mais sont aligns du plus
concret E (besoins d'existence) au plus abstrait G (besoins de dveloppement personnel).
2.6.2.3. La thorie de bi- factorielle dHerzberg
H. Herzberg est un psychologie amricaine clbre pour ses travaux sur
lenrichissement des taches au travail. H. Herzberg a tent d reprer les lments de

34
satisfaction et insatisfaction au travail. Ainsi dans sa thorie, il distingue deux types de
facteurs, dune part les facteurs dhygine, dautre part les facteurs de motivation
Les facteurs dhygine (ou facteurs dambiance) relvent de lenvironnement de
travail (conditions matrielles du travail, salaire, scurit demploi). Ce sont ces
facteurs qui peuvent prvenir linsatisfaction mais ils ne garantissent pas la
satisfaction au travail.
Les facteurs motivateurs relvent de la nature mme du travail (contenu,
intrt). Ce sont ces facteurs qui peuvent augmenter la satisfaction au travail. Si
on veut augmenter le rendement des travailleurs, il faut agir sur ces facteurs.
Selon Herzberg : pour chaque type de motivation correspond un ensemble de facteurs
appels, facteurs de satisfaction pour la motivation intrinsque et facteur dinsatisfaction
pour la motivation extrinsque.
Le tableau illustre les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction selon Herzberg.
Tableau n 09 : les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction
Facteurs dhygine dterminant le niveau
dinsatisfaction en milieu de travail
Facteurs moteurs dterminant le niveau de
satisfaction en milieu de travail
Lorganisation de lentreprise
La surveillance
Les conditions de travail
Les relations humaines
Le salaire
La scurit demploi
La vie personnelle
La ralisation de soi
La reconnaissance
Le travail
La responsabilit
Lavancement
La croissance

Eleve insatisfaction au travail 0 satisfaction au travail Eleve
2.6.3. La typologie des motivations :
Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de quatre.
Nous allons les dfinir en montrant pour chacune delle leur force et leur faiblesse.
2.6.3.1. La motivation finale
La motivation finale se dfinit comme lnergie quun acteur tire du rsultat quil vise,
raison des avantages que cette finalit pourrait lui apporter. Cest lobjectif qui est en soi
intressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, cest le rsultat qui compte, et rien que
le rsultat. Ce type de motivation reflte par exemple les entreprises voulant tre leader sur
un march. Cette motivation a pour avantage de donner trs rapidement lieu de bons
rsultats. Lacteur se concentre exclusivement sur le but atteindre. Cependant, un acteur
motiv uniquement par le rsultat final encoure un risque; en effet linquitude du rsultat
est permanente et larrive peut produire le pire. De plus, cela peut engendrer des
consquences dsastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain.

35
2.6.3.2. La motivation instrumentale
La motivation instrumentale sintresse davantage au savoir-faire, cest lart et la
manire qui comptent. Le rsultat tant lexpression de cette perfection technique. Ce type
de motivation permet donc de dvelopper des solutions techniques originales, dinventer de
nouvelles mthodes ou des procds originaux. Cependant la motivation instrumentale se
proccupant trs peu du rsultat, peut parfois amener une lenteur du travail voire une
improductivit pouvant tre trs handicapante dans une structure organisationnelle.
2.6.3.3. La motivation de survie
La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il sagit avant toute
chose de survivre; mais cette source de motivation est galement prsente chez les
hommes. Lorsque lon adopte une motivation de survie on agit par ncessit. Celle-ci est
utile car elle est trs vive et oblige lacteur une grande efficacit, mais elle savre tout de
mme trs stressante, brutale et parfois violente notamment en situation de guerre. Plus
couramment, on rencontre ce type de comportement lorsquune entreprise dmarre son
activit; elle doit tout mettre en uvre pour sinsrer et se maintenir sur le march.
2.6.3.4. La motivation obsessionnelle
La motivation obsessionnelle peut tre dfinie comme une motivation radicalise. Le but
est lessentiel et en devient une obsession quotidienne. Elle conduit tous les sacrifices,
nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de haut niveau. Elle peut
dans certain cas devenir nfaste pour soi comme pour son entourage.
Il est important de rappeler que ces diffrentes motivations ne se retrouvent pas ltat
pur, les individus optent pour des motivations diffrentes en fonction de la situation dans
laquelle ils se trouvent. Ainsi, cest la rencontre des motivations de nature diffrente qui est
source de conflit entre les individus. Par consquent, toutes les sortes de motivation sont
judicieuses ds lors que lon sait en user, et ce, de manire quilibre et adapte la
situation.
Section 3 : Le recrutement dans la GRH
La fonction recrutement a une grande importance au sein des organisations de part les
nombreuses missions de cette dernire et les diffrents liens avec les autres fonctions de la
Gestion des Ressources Humaines (GRH).
3.1. La place du recrutement dans la gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines confre la pratique du recrutement une
importance capitale : celle-ci va dterminer en partie la russite ou lchec long terme de
lentreprise. Car il sagit de maximiser ladquation entre les besoins de lentreprise sur le
plan des postes promouvoir et les individus disponibles sur le march du travail.
Une bonne politique de recrutement, est alors vitale pour lentreprise. Le recrutement
est considr comme une pratique dinvestissement long terme parce que les ressources
humaines refltent lensemble du savoir, des talents et des capacits techniques.

36
3.2. Le lien entre le recrutement et les autres activits de la gestion des ressources
humaines
Du fait de ltendue du rle de la fonction recrutement, et de son caractre primordial,
les personnes en charge du recrutement doivent collaborer avec dautres services des
Ressources Humaines.
Le recrutement et la planification stratgique des Ressources Humaines :
Le recrutement est troitement li cette fonction. La planification soccupe entre
autres de dterminer lensemble des objectifs organisationnels, de prciser quels sont les
besoins de lentreprise en termes demploi. Le lien rside dans le fait que les programmes
de recrutement sont labors en troite collaboration avec les activits de planification afin
de dterminer quand et combien de personnes il faut recruter.
Le recrutement et la gestion prvisionnelle des effectifs :
Cette fonction est charge dlaborer les prvisions de dparts des salaris qui
pourraient intervenir sur une priode de 5 10 ans. Cette gestion prvisionnelle va
travailler avec le service de recrutement pour lui indiquer quels seront les programmes de
recrutement qui devront tre envisags plus ou moins long terme.
Le recrutement et la formation :
La formation est souvent une tape essentielle qui suit le recrutement. Elle reprsente
lensemble des activits dapprentissage visant permettre aux salaris damliorer leurs
connaissances, leurs habilets et leurs attitudes pour augmenter leur capacit accomplir
les tches qui leur sont demandes.
Le recrutement et la gestion des carrires :
Une politique de recrutement cohrente contribue efficacement la planification des
carrires des candidats qui seront embauchs.
3.3. Importance du recrutement
Le recrutement est au cur des proccupations des entreprises en raison notamment de la
dmographie et de la rarfaction de certains profils de spcialisation ou dexpert.
Lacquisition dune main duvre comptente et motive participe au succs social et
conomique de lentreprise, des quipes de travail, du personnel dencadrement, du service
des RH et de lindividu lui-mme au sein de lorganisation.
Lenjeu de la capacit attirer des personnes qualifies et prendre les bonnes dcisions
en matire de slection est un facteur de russite dans un environnement comptitif.
Le recrutement constitue une ouverture sur lextrieure. Il est un outil de slection et
consquemment un facteur de marginalisation des individus.
Le recrutement est stratgique pour lentreprise car cest le premier moment de
lintgration des salaris


37
Conclusion
La gestion des ressources humaines a bien volu depuis le temps ou la fonction tait
dnomme administration du personnel, il ne sagit plus, actuellement dadministrer mais
bien de manager le capital humain, intgrer cette fonction dans la stratgie de lentreprise
est aujourdhui une ncessit reconnue. Les directions gnrales savent que les structures
et les hommes peuvent donner un avantage comptitif leur organisation.
La GRH est une politique mise en place par lentreprise, dans le but de dvelopper ses
potentiels et identifier ses besoins en ressources humaines, en qualit et en quantit afin les
intgrer, les organiser et ainsi les mobiliser en tant quacteurs prpondrant, pour raliser
ses objectifs.
On ne peut pas concevoir donc de progrs pour lorganisation sans une politique de
gestion prenant en considration lHomme comme principal facteur de production et de
productivit.

Le recrutement
Chapitre II Le recrutement

38
Introduction
Le processus de recrutement est un lment cl de la gestion des ressources humaines,
puisquil constitue lun des principaux leviers de la rgulation de la main duvre
alimentant lentreprise des comptences nouvelles dont elle a besoin.
Le choix dun candidat est effectivement une affaire trop srieuse pour laisser la place
trop dimprovisation. Les entreprises ont t conduites progressivement mesurer lenjeu
et les consquences de leur choix.
Dans ce chapitre, nous allons mettre laccent sur lactivit de recrutement proprement
dite. En effet, de la mme manire que nous avons procd dans le premier chapitre, celui-
ci contient galement trois sections. Dans un premier lieu nous allons essayer de cerner les
modes de recrutement et cela en prsentant les avantages et les inconvnients de chacun
deux, les outils et moyens utiliss et en deuxime lieu nous allons consacrer toute une
section au processus de recrutement. Et en dernier lieu nous allons citer les diffrents
types de contrat de travail et
Section 1 : les modalits de recrutement
Lorsqu'une entreprise prend la dcision de recruter sur un poste, elle cherche sur le
march interne de lentreprise et sur march externe.
1.1. Le recrutement interne
1.1.1. Dfinition :
Il est dfini comme tant le recrutement interne est une opration ayant pour but de
pourvoir un poste en interne, c'est--dire en slectionnant le candidat retenu parmi les
salaris actuels , cette mthode lorsquelle est possible, est souvent prfre par les
G.R.H en raison des avantages certains quelle comporte, tout dabord, spcifiquement
pour le processus de recrutement considr.
Le recrutement dun membre peut provoquer des changements tels que : une promotion
ou une mutation.
1.1.2. Les voix de recrutement interne :
La mutation dsigne un changement d'emploi l'intrieur du mme grade et du mme
cadre d'emplois. Titulaire de son grade, le fonctionnaire a vocation occuper l'un des
emplois qui y correspondent. Il peut donc tre conduit occuper une nouvelle affectation,
l'occasion d'un changement de collectivit (mutation externe ) ou au sein mme de celle
qui l'emploie ( mutation interne ou changement daffectation).
1.1.2.1.Recrutement par voix de mutation interne
A) Promotion :
Le changement est accompagn dune promotion hirarchique, lentreprise doit offrir
son personnel des possibilits dvolutions professionnelle, cette procdure est en effet le
levier dune vritable gestion des carrires. Mais elle prsente tout de mme des limites car

39
faute de mal analyse les comptences requises cela dit bien des promotions en voix
dchec
19
.
B) Les mutations horizontales
Cest le fait de proposer un salari un nouveau poste ou une nouvelle fonction tout en
restant dans le mme niveau hirarchique, elle peut tre impose du fait des circonstances
(phase de rcession de restriction), comme elle peut tre une mutation spontane.
1.1.2.2.Recrutement par voix de mutation externe
La mutation externe
La mutation externe permet un fonctionnaire de postuler un nouvel emploi auprs
d'une autre collectivit ou filiale, pour un emploi correspondant son grade et son cadre
d'emplois.
1.1.3. Les avantages et les inconvnients du recrutement interne :
A) Les avantages du recrutement interne
Le recrutement interne prsente certains avantages qui sont :
Il permet de diminuer les dlais de slection et les couts car il nest pas ncessaire
de faire appel un cabinet de recrutement et la promotion pour le salari sera de lordre de
cinq dix pourcent daugmentation alors que quune prime lembauche pour une
personne qui viendrait de lextrieure serait bien plus leve ;
Les candidats sadaptent plus vite leurs postes
20
;
Lentreprise prend moins de risque sur le candidat recruter, vu qui celui-ci a dj
t valu sur son comportement dans le poste quil occupait auparavant et quil connait
son entreprise, sa culture ainsi que son organisation ;
Pour lentreprise, cest un avantage considrable puisque cela lui permet de
communiquer sur les possibilits de promotions au sein de la structure, de plus, il y aura
beaucoup moins de temps consacrer lintgration du salari ;
En recrutant lintrieur de lentreprise, on peut procder a des arrangements
internes sans recourir des augmentations des effectifs ;
Les promotions internes dveloppent lhomognit culturelle et la fidlit a
lorganisation.
21

B) Les inconvnients du recrutement interne
Le recrutement interne prsente son tour des inconvnients qui sont :

19
JEAN PIERRE Citeau, gestion des ressources humaines, 3
eme
dition, Paris, 2001.P 138.
20
PERETTI Jean Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 5
eme
Ed Vuibert, Paris, 2005, P.78.
21
BERNARD Turgeon et MARIE Miller, superviseur et gestion des ressources humaines, Mc graw-Hill, Ed
Montral, 1992, P.197.

40
Lorsque les prcautions de transparence et d'objectivit ne sont pas observes dans la
promotion des comptences, le recrutement interne devient une source de conflit donc de
dmotivation ;
Il prive lentreprise davoir un sang neuf ; cest--dire dune comptence venant
de lextrieur avec une nouvelle faon dapprhender les choses ;
Au cas o le salari recrut en interne ne runit pas toutes les comptences pour
occuper immdiatement le poste, une formation simpose. Cela entrane une perte de temps
et de charges supporter pour lentreprise ;
Lorsque le recrutement interne a pour objectif de pourvoir un poste dont la cration
est suscite par lvolution technologique, il constitue en ce moment, une entrave
lentreprise de disposer de nouvelles comptences en phase avec cette nouvelle donne ; ce
qui limite sa comptitivit ;
Il peut faire loigner lentreprise de son environnement externe.
1.1.4. Les outils et moyens du recrutement interne
La prospection interne repose sur plusieurs moyens. Recruter en interne suppose une
certaine transparence pour une relation de personnel quitable, parmi ces moyens nous
pouvons citer :
a) Laffichage de postes
Consiste afficher sur un tableau de lentreprise loffre demploi, laquelle consiste
en une description complte de lemploi et de ses exigences. Cette technique cre un
climat de franchise au sein de lorganisation car elle tmoigne de la transparence de la
part de la direction et fournit aux employs intresss loccasion de dvelopper leurs
comptences dans dautres fonctions.
b) Le journal interne
Le journal interne ou d'entreprise se proposant de couvrir toute la vie l'entreprise et
des hommes qui y travaillent, le journal d'entreprise diffuse une somme importante
d'information gnrales sur ce que fait l'entreprise et sur ce qu'elle devient.
1.2. Recrutement externe
1.2.1. Dfinition
Il se dfinie comme le recours aux sources du march externe dans le but dun
renouvellement partiel de leurs ressources humaines. C'est--dire consiste acqurir les
ressources humaines, mais en dehors de l'organisation. Un recrutement plus large (externe)
est le rsultat dune politique de variation rciproque entre lenvironnement interne et
externe ; qui a pour but la souplesse et louverture de lorganisation.


41
1.2.2. Les avantages et les inconvnients du recrutement externe
A) Les avantages du recrutement externe
Cest un choix qui vite des conflits et des blocages que provoque la concurrence
interne ;
Il reprsente le seul moyen de renouvellement partiel des ressources humaines en
terme de comportement de choix culturel et technologique ;
Il permet de raliser lquilibrage de la pyramide des ges;
Il pallie limpossibilit de recrutement interne dans cas ou :
o Aucun travailleur na capacit requise pour occupe les postes ;
o Les effectifs sont insuffisants ;
o Le temps de former un travailleur est trs long par rapport aux exigences
internes ;
o Il permet de diversification des comptences de lentreprise pour stimuler le
personnel interne.
22

B) Les inconvnients du recrutement externe :
Le recrutement externe peut avoir des limites en terme de :
o Cout dintgration (souvent plus lev) ;
o Cout de familiarisation avec la tache ;
o Augmentation des effectifs qui engendre laugmentation de la masse
salariale.
Le recours au recrutement externe est risqu, comme il peut dmotiver le
personnel interne.
23

1.2.3. Les outils de recrutement externe
Par ce type de recrutement, les entreprises disposent dune multitude de filires qui
permettent de rechercher un nouveau collaborateur externe. Cela nous amen
slectionner et dfinir les filires les plus utilises. Il est signaler que le choix des
filires dpend des moyens dont dispose lentreprise dune part, et de la qualit de nouveau
collaborateur recherch dautre part : par exemple pour la recherche dun informaticien, il
est souhaitable dutiliser la filire Internet .
On recense dans ce type de recrutement les filires suivantes :
Les agences demplois
Lorganisation de ce type en Algrie est lANEM (lAgence nationale de lemploi),
est un organisme tatique, elle se charge :

22
SAINSAULIEU Renaud, lidentit au travail, Paris, FNPS, 1977, P.59
23
CADIN Loc, GUERIN Francis, PIGEYERE Frederik, Gestion des ressources humaines, 2004, P.59

42
Linscription de tout individu chercheur demploi ;
Recueil de tous les postes vacants au niveau de toutes les entreprises, cela
lui permet daffecter les travailleurs en fonction des postes offerts et de
mettre les statistiques en matire de chmage et demploi.
La cooptation directe
Peut reposer, quant elle, sur le bouche oreille, mais dans certains cas elle peut
sinscrire dans un programme formel o les employs qui proposent des candidats
reoivent une rcompense pcuniaire pour tout candidat embauch. Avec cette
technique, mme si les candidats proviennent de lextrieur, la source est lintrieur
de lentreprise. Cette technique vite lentreprise de dpenser de largent et des
ressources pour trouver des candidats. Lemploy effectue lui mme la dmarche de
prospection ; il slectionne parmi ses connaissances les candidats qui prsentent un
profil correspondant celui du poste offert et surtout, il se charge de convaincre le
candidat des avantages de se joindre lorganisation. De cette manire, un travail
dappariement est dj accompli.
Les annonces dans la presse
Cette mthode vise oprer une slection en amont en rdigeant et mettant dans la
presse une annonce de recrutement suffisamment attractive pour attirer des
candidatures, mais qui doit tre galement prcise sur le poste et les lments
parfaitement objectifs du profit (tudes, expriences et comptences).
La lecture des demandes demploi :
La lecture des annonces parues dans la rubrique demandes demploi des diffrents
journaux est un excellent moyen pour approcher des candidats susceptibles de
correspondre au besoin exprim. Ces annonces mentionnent le type de poste recherch
ainsi que quelques caractristiques essentielles du postulant, ce qui permet de faire un
premier tri.
Les candidatures spontanes
Les candidatures spontanes, ce sont les dossiers de candidature manant,
volontairement et nimport quel moment, de la part des personnes la recherche
demplois sans avoir dj lu une annonce de recrutement, et cela travers le site de
lentreprise ou bien en disposant le C.V au niveau de celle-ci. Les grandes entreprises
reoivent jusqu des milliers de candidatures spontanes par an,
24
ce qui ncessite la
mise en place dun suivi rigoureux de celle-ci (tri, classement, mise jour rgulire).

24
Hlne de Falco, Maitriser ses recrutements , Ed Dunot, 2
me
dition, Paris, 2002, P.02.

43
Les instituts, universits et coles
Un accord entre lentreprise et institut, cole et universit permet de chercher et de
trouver le futur cadre et technicien de celle-ci. Alors cest un projet davenir qui fait
connaitre les besoins en comptence de toute nature.
Les cabinets privs de recrutement
Ils assurent un service pour les entreprises qui les acquittent ensuite ; et ils soccupent
de la recherche des candidats et de leurs apprciations et vrification de leurs rfrence,
pour enfin slectionner les meilleurs les entreprises intresss.
Les autres filires
Le rseau relationnel.
LInternet (e-recrutement).
Les socits dintrim.
Les salons ou forums de recrutement.
Les stages de fin de cycle effectus au niveau des entreprises.
Les associations des demandeurs demplois.
1.3. Rdaction de lannonce de recrutement
La rdaction de lannonce de loffre demploi est une retranscription de la dfinition du
poste et du profil recherchs. Le but de lannonce est dattirer, sduire et donner envie aux
candidats de rpondre. Le Florian Mantione Institut (in Peretti, 2006, p.210) a dfini une
approche idale de lannonce : la finalit de lannonce est dobtenir un nombre suffisant
de bonnes candidatures pour effectuer une relle slection .
Quelque soit la filire retenue ncessitant de rdiger une annonce, cette dernier doit
remplir quatre objectifs (Peretti, 2006, p.210) :
tre vu : le choix du support se fait en fonction du type de candidats recherchs.
tre lu : quel que soit le support de diffusion choisi, lannonce se trouve en
concurrence avec dautres offres demploi. Se dmarquer des autres pour attirer
lattention des candidats va alors tre indispensable. Les points dterminants
soigner ce niveau sont : laccroche, la mise en page, la typographie, lutilisation ou
non dune illustration, la couleur ou le noir et blanc
tre compris : lannonce doit tre honnte, informative et attractive. Le but est de
rechercher ladquation entre le profil du candidat et le profil recherch.
tre incitatif : le candidat doit ressentir une forte motivation vis vis de la
proposition faite dans lannonce. Cest pourquoi, toute offre demploi doit se
dmarquer des autres annonces et offrir un plus au candidat.
Lefficacit de lannonce repose sur ladaptation du support au poste, sa situation
gographique et sur la qualit du contenu.

44
Les tendances observes et donc prendre en considration lors de la rdaction d'une
annonce d'offre d'emploi sont les suivantes :
Les informations concernant lentreprise : Faire apparatre le nom de l'entreprise
dans l'annonce, mme si elle a recours un cabinet de recrutement ; prciser son
secteur d'activit, sa taille, son chiffre d'affaires, son effectif, son appartenance un
groupe, ses implantations l'tranger, ses objectifs et le lieu o s'effectuera le
travail ;
La description du poste pourvoir : Indiquer l'intitul et les objectifs du poste,
ainsi que les volutions possibles du poste doivent tre prciss ;
Le profil du candidat recherch : Dcrire le profil du candidat, savoir, la
formation, les comptences et l'exprience professionnelles recherche, ge
minimal ;
Les avantages : Prsenter les avantages lis au poste (rmunration, formation),
autres avantages (mise disposition dun vhicule, dun ordinateur portable) ;
Laisser les coordonnes du recruteur : (e-mail, adresse postale et ventuellement
le numro de tlphone).
1.4.Le choix entre recrutement interne et recrutement externe
Le choix entre ces deux formes de recrutement repose habituellement sur des questions
dordre stratgique et oprationnel, c'est--dire, il dpend de l'ampleur ou du besoin ou
bien mme de la stratgie dont fait face l'entreprise dans son environnement concurrentiel
A) Lentreprise et le recrutement interne
Dans certaines entreprises, les postes vacants sont proposs en priorit aux salaris de
lentreprise dans le cadre des politiques de mobilit interne.
La plupart des entreprises privilgient le recrutement interne. Un recrutement en interne
est plus facile raliser dans la mesure o on connait toujours mieux un collaborateur qui
travaille dj dans lentreprise quun candidat provenant de lextrieur.
Le recrutement interne permet donc un salari qui a les comptences adquates de
positionner sa candidature sur un poste qui lintresse au sein de son entreprise. Cela est un
bon moyen pour les collaborateurs de bnficier dune promotion tout en restant dans la
mme entreprise mais peut-tre en changeant de service.
L'absence de ce mode de recrutement constitue pourtant un frein la mobilit interne
car elle ne permet pas la valorisation des qualifications acquises en cours de formation ;
c'est ainsi que des travailleurs pourraient rester trs longtemps leur poste de travail,
nonobstant l'obtention d'un diplme ; ce qui peut tre source de dmotivation, de
frustration et cause de mobilit externe.
Les salaris peuvent donc spanouir un poste qui leur correspondra davantage tout
en tant oprationnel quasi-immdiatement puisquils connaissent dj lenvironnement
dans lequel ils seront amens travailler.

45
Le recrutement interne prsente aussi des limites. Proposer, par ncessit ou dans le cas
dune promotion ascendante, un poste collaborateur qui ne possde pas toutes les
comptences ncessaire (les raison peuvent tre la prcipitation ou le manque de
formation) peut se rvler ngatif pour lentreprise.
25
Cest dire l'entreprise ne peut
recourir la promotion interne que lorsqu'elle lui permet de rpondre qualitativement ses
besoins. En effet, le choix du candidat doit s'effectuer en fonction de ses comptences, de
ses performances, mais surtout en fonction de ses aptitudes occuper le poste pourvoir.
B) Lentreprise et le recrutement externe
Le choix entre recrutement interne et recrutement externe peut tre restreint par :
choix de recrutement interne peut sexpliquer par lattachement de lentreprise a
des valeurs, des pratiques qui mettent en avant le recrutement interne comme
outil de cohrence sociale et de motivation des salaris.
Il existe de bonnes raisons en termes de gestion des ressources humaines de procder
un recrutement externe. Citons par exemple :
Aucun collaborateur prsent na les capacits ou la volont doccuper le poste
pourvoir c'est--dire le manque de qualification et dexpertise en interne. Le
recrutement externe devient alors une option intressante.
Le candidat idal ne se retrouve pas parmi les employs actuels l'absence de
recrutement interne. Dans ce cas, le recours au recrutement externe savre
souvent la seule option raliste.
Volont claire de lentreprise de recruter lexterne pour alimenter le potentiel
de lentreprise : recherche de jeunes diplms, brassage des collaborateurs,
bnficier des expriences extrieures, recherche de comptences raresetc.
Lorsque lentreprise a choisi un recrutement externe elle doit activement rechercher le
candidat adapt au poste de travail pourvoir en utilisant les outils et moyens cit ci-
dessus.
Section II : Le processus de recrutement
Le recrutement dune personne pour occuper un poste dans une entreprise est un
processus de gestion de linformation et un enchainement dtapes ayant comme objectif
daboutir une dcision pertinente ou bien un rsultat bien dtermin.
Le processus de recrutement inclut gnralement toutes les tapes que lorganisation
entend suivre, afin de trouver le candidat qualifi pour combler un poste vacant.
26
Il
implique donc ltablissement dun planning en plusieurs tapes, commence par une
demande formule auprs du service des RH par un responsable hirarchique, et doit

25
Maurice Thvenet et autres, Fonctions RH: politiques, mtiers et outils des ressources humaines, Ed Pearson
Education, 2
me
dition, France, 2009, P.298.
26
SEKIOU Lakhdar et autres, P.232.

46
obtenir laccord du DRH.
27
Jusqu laccueil du salari. Une politique dembauche dont
tre compatible avec la politique de recrutement adopte par la direction gnrale.
En effet il sagit dun ensemble dtapes permettant de raliser un recrutement. Les
tapes sont celles de la prparation (expression de la demande, analyse, dfinition du poste
et du profil), la recherche des candidats (prospection interne, recherche externe), la
slection des candidats (premier tri, entretien, teste ventuels), laccueil et lintgration
(dcision, proposition, accueil, intgration).
28

2.1. La dfinition des besoins
Est la premire tape de processus de recrutement qui consiste en la description prcise
de poste pourvoir et les taches seffectuer, elle est dune importance externe car la
qualit et lefficacit de toutes les tapes qui suivant dpendant de cette dfinition prcise
du besoin.
2.1.1. La demande de recrutement
La demande de recrutement correspond a la notification dun besoin exprim soit par le
responsable hirarchique, directe concern, soit par le responsable de la gestion des
ressources humaines avec le responsable hirarchique sur la base dune prvision des
besoins futures en effectifs et ralis dans le cadre dune gestion prvisionnelle des
ressources humaines.
Lorigine de la demande peut tre remplacement du fait dun dpart, dune mutation ou
dun besoin supplmentaire.
La demande fait lobjet dun examen hirarchique. Le pouvoir de recruter peut tre plus
au moins dcentralis. Il se situe un niveau diffrent pour un remplacement (effectif
global inchang) ou pour un poste supplmentaire, un contrat dure dtermine, un temps
plein ou un temps partiel.
29

2.1.2. Lanalyse de la demande
Avant de lancer les oprations de recrutement, il est ncessaire de vrifier lopportunit
de la demande. Le diagnostic dopportunit permet de vrifier que toutes les solutions
damlioration de la productivit et de rorganisation du service, voire dexternalisation,
ont t analyses avant de recouvrir a laugmentation ou au maintien des effectifs.
Les solutions alternatives (travail temporaire, stagiaire, contrat dure dtermin,
personnel mis la disposition par une entreprise extrieure, sous-traitance, etc..) sont
galement envisages. Toutes les possibilits de modifications de lorganisation du travail
et de rpartition des taches sont tudies avant de prciser quel emploi sera affect le
nouveau recrut. La dcision de procder un recrutement est gnralement prise au plus

27
ALLEGRE Claude Blanche, Gestion des ressources humaines [Valeur de l'immatriel], Ed De Boeck,
Bruxelles, 2008, P. 34.
28
PERRETI Jean Marie, ressources humaines, 2
me
dition, Vuibert, Paris, 2009, P. 185
29
me
dition, Vuibert, Paris, 2009, P. 77.

47
haut niveau. La dcision prcise la nature de contrat envisag (CDI ou non) et les horaires
(temps plein ou non).
2.1.3. La dfinition du poste et du profil
Il est primordial, avant tout action de recrutement, de connaitre avec prcision le poste a
pourvoir et dcrire prcisment les taches seffectuer. Puis sur la base de cette description
de poste, sera tabli le profile de la personne qui pourra occuper ce poste.
30

En effet, il ne peut y avoir de recrutement sans dfinition du poste et du profil. Sil
nexiste pas de descriptif adquat ou actualis, il est ncessaire de ltablir ou de rviser
loccasion du recrutement.
2.1.3.1. La dfinition du poste
Selon Helene de Falco (2002,07), le poste est dfini comme tant un lieu ou un endroit
o une personne est place pour y accomplir une tache ou une fonction dfinit .
La dfinition du poste est conduite par la direction des RH en lien direct avec l e futur
responsable hirarchique du poste pourvoir, cette dfinition est fondamentale pour la
russite du recrutement. Le recrutement doit clarifier de manire trs prcise ce quil
recherche afin de pouvoir trouver le candidat qui sera capable de tenir le poste.
31

En gnral, il sagit ici de dfinir le besoin de lentreprise, ses exigences quant au
contenu de lemploi pour lequel elle recrute. Si une dfinition de poste existe dj, il
convient de vrifier si la dfinition est encore valable ou quelle sapplique bien au poste
pour lequel on recrute.
32

Il existe plusieurs mthodes de dfinition de poste qui diffrent selon le niveau de
qualification, en rgle gnrale, on commence par donner un intitul prcis au poste pour
ensuite le dfinir laide de cinq axes principaux : la mission du poste ; les taches qui lui
associes ; le contexte (son positionnement dans la structure) ; des indications sur le salaire
et en fin, les conditions matrielles et contraintes spcifiques.
Lintitul du poste : lattention quon apporte llaboration de lintitul rside
dans le fait que, en premier lieu, il nomme le poste et par la mme lui donne son
identit (il doit tre en cohrence avec le contenu), en deuxime lieu, il est prfrable
quil soit vcu comme valorisant par la personne qui tient le poste.
De plus, il nest pas besoin dinsister sur limpacte des termes tels que vendeur et
conseiller de vente, balayeur et technicien de surface.
La mission : elle donne en quelques mots la raison dtre du poste. Elle oblige en
une phrase ou deux de clarifier lessentiel de la fonction et dfinir ce qui pour le
recruteur lesprit du poste.
Les taches associes au poste : il prsente les domaines dactivits spcifiques et les
responsabilits essentielles du poste (les activits lmentaires et concrtes raliser)

30
FALCO DE Helene, Maitriser ses recrutement, 2
me
dition, Paris, avril 2002, P. 7.
31
COHEN Annick, Toute la fonction ressources humaines, ED Dunod, Paris 2006, P. 100.
32
CADIN Loc et autres, Gestion des ressources humaines (pratiques et lments de thorie), 3
me
Ed
Dunod, Paris, 2007, P.324, 325.

48
ce qui permet de comprendre parfaitement le travail effectuer par le titulaire du
poste.
Cette liste des activits sera, le plus souvent, assortie des critres de performance
correspondants, ils permettront didentifier prcisment comment le collaborateur
saura que son travail est bien fait.
Le contexte : il sert positionner le poste pourvoir dans son environnement en
prcisant :
- Lorganigramme, qui reflte lorganisation de lentreprise et clarifie la position et le
rle du poste pourvoir dans cet ensemble.
- Les relations hirarchiques, savoir de qui dpond le poste et quel est leffectif
manager.
- Les relations fonctionnelles qui dfinissent les liaisons de coordination tablir avec
diffrentes fonctions de lentreprise.
La rmunration : afin dtre prcis avec les candidats et leur viter des surprises
dsagrables qui pnaliseront leur relation lentreprise, il est fondamental de bien
clarifier tout les paramtres de la rmunration (salaire brute, salaire net, les
complments ventuels, primes, participation intressement, treizime ou
quatorzime mois,etc.). La mthode dvaluation de la rmunration dpend de la
taille de lentreprise et du fait que le poste dj ou soit cre.
Les conditions matrielles et contraintes spcifiques : dans cette section dont
llaboration diffre galement selon que le poste soit dj existant ou cr on trouve
le type de contrat de travail, le temps de travail, le lieu et les clauses particulires,
cela, sajuste les conditions de travail quil faudrait tenir en compte lors de la
prsentation du poste.
2.1.3.2. La dfinition du profil du candidat :
Selon MARTORY, Bernard et CROSTE Daniel (2008,45) la dfinition du profil peut
tre considre comme la premire tape de la gestion de carrire du salari . il sagit de
tirer de la dfinition du poste, dune part lensemble des qualits (intellectuelles, morales,
physiques, dexpriences, comportementales, de motivation,etc.) ncessaires pour
occuper correctement le poste en question, et dautre part, le profil du candidat idal, sa
carte didentit en quelque sorte (formation, ge, zone dhabitat, exprience, mobilit,
gographique,etc.). Il faut donc traduire un contenu demploi (responsabilit, missions,
taches, positions hirarchique,etc.) en caractristiques sociales. Pour cala, il faut non
seulement identifier ces qualits faon prcise, mais aussi les hirarchiser pour faciliter par
la suite le tri des candidats. On recherchera des individus possdant celles qui sont les plus
importantes ou qui ne peuvent tre facilement acquises.
33

On classe chaque lment du profil en comptence dans lune des trois catgories
suivantes par ordre dcroissant dimportance :
Il existe des comptences indispensables, un candidat qui ne prsenterait pas cette
caractristique ne peut occuper le poste.

33
CADIN Loc et autres, op cit, P.325

49
Viennent ensuite les comptences essentielles, caractristique que doit possder un
candidat pour assurer correctement la fonction.
Enfin, les comptences souhaites, c'est--dire caractristiques dsires, mais non
indispensables pour remplir correctement la fonction et qui sont souvent les
aptitudes comportementales, dites transversales, car elles sont recherches pour
toutes les fonctions de lentreprise (sens relationnel, esprit dinitiative,etc.)ou
parce quelles correspondent aux valeurs d lentreprise qui auront t pralablement
dfinies.
34

Le classement des caractristiques dans ces catgories doit tre aussi objectif que
possible. Les lments examins sont en gnral, les suivants :
Caractristiques physiques : sant, ge, prsentationetc ;
Exprience : en annes, dans le mme poste, un poste voisin, un poste prparatoire ;
Comptences spcifiques : connaissance techniques, niveau de savoiretc ;
Motivation : en termes de dsir dvolution, de scurit, de revenus, de pouvoir, de
perfectionnement ;
Traits de caractre : la vrification des caractristiques de personnalit est plus
complexe et lart de poser des questions de savoir couter un candidat ncessaire
quelques techniques bien particulires, parmi les savoir tres, le sens de la
responsabilit, la ponctualit, le sens du service, lautonomie, impact sur les autres,
adaptation des diffrents milieux, stabilit, aptitude au travail des groupes.
Le profile du candidat doit tre rdig dune manire dtaille et prcise, il faut en
gnrale viter duser des termes bonne prsentation et capacit au-dessus de la
moyenne qui autorisent trop dinterprtations subjectives.
35

2.2. La recherche des candidats
La recherche des candidats est la seconde tape, les impratifs de cette dernire sont :
informer, inciter et prslectionner les candidats ventuels correspondant au profil
recherch. Aprs avoir dtermin le profile recherch du candidat, il sagit en premier lieu
de sinterroger sur les moyens mettre en uvre pour trouver les candidats pouvant
rpondre aux besoins de lentreprise puis en deuxime lieu, de rdiger avec soin loffre
demploi(annonce de recrutement) diffuser. La recherche se fait sur le march interne et
le march externe de lentreprise, comme nous l'avons voqu prcdemment dans la
section prcdente, il existe deux catgories plus utilises: la prospection interne et la
prospection externe selon que la source soit interne ou externe l'entreprise.
La dcision didentifier les moyens de recrutement se prend surtout en fonction du poste
pour lequel on recrute, de secteur dactivit et une fois de plus du temps dont elle dispose
et des moyens pour mener le recrutement.

34
ALLGER Claudes Blanche, ,P.38
35
MARTORY Bernard, CROSET Daniel, gestion des ressources humaines. Pilotage social et performances,
7
me
dition, Dunod, Paris, 2008, P42,P45.

50
2.3. La prslection sur dossiers de candidature :
Cette tape du processus du recrutement quon qualifi de processus de gestion de
linformation consiste recueillir, analyser et donc grer des informations fournis par des
candidats en les comparants en permanence avec le besoin exprim. Elle permet de sparer
entre les candidats jugs non correspondant au profil recherch et ceux que lentreprise va
convoquer aux prochain examens, c'est--dire, liminer les candidatures contre- indiques.
La prslection des candidats peut avoir lieu grce lanalyse des curriculum vitae et des
lettres de motivation.
Analyse du curriculum vitae :
Cette analyse a pour objectif de dgager les lments dterminants qui nous
permettent de recevoir en entretien des candidats dont la connaissance et les
comptences se rapprochent a priori de la dfinition du poste.
La lecture du curriculum vitae doit se faire de faon attentive, elle nous informe tout
dabord sur ltat civil du correspondant, (son nom, son prnom, son adresse, son
ge, son sexe) ; situation statutaire (exemple : grade recherch, rdacteur) ; formation
initiale spcialise (exemple : diplme suprieur en droit, en comptabilitetc.) ;
expriences professionnelles (exemple : au moins 1 an dans une collectivit, en
finances publiquesetc.) ; comptences particulires requises (exemple : maitrise de
logiciel, maitrise des marchs publics, trs bon relationnel, capacit
dencadrementetc.).
Lanalyse de la lettre de motivation
Cette analyse a pour objectif de cerner les vritables, et bien sr la motivation
relle du candidat qui postule lemploi propos.
La lettre doit tre un lment qui renforcer le curriculum vitae du candidat. Bien
quun formelle et parfois strotype, la lettre de motivation doit nous renseigner sur
les raisons pour lesquelles le candidat postule. Rechercher les motivations revient
chercher identifier ce qui fait bouger et se mouvoir le candidat.
La lettre de motivation amne a apprci :
- Laisance rdactionnelle (orthographe, syntaxe, richesse du
vocabulaireetc) ;
- La capacit reformuler (expliciter les missions, comprendre les
attentesetc) ;
- Lassimilation des normes (respecte du formalisme et de l politesse,
respecte dune forme ).
Les entreprises veulent toutes aujourdhui des gens trs motivs, tant par le
poste, que par lentreprise elle-mme, et pour certaines, des gens authentiques et
enthousiastes.
36

La prslection seffectuer en quatre phases principales auxquelles nous pouvons
ajouter la phase consistant informer les rponses ngatives, souhaitables plus quelle est
indispensable. En faisant, la prslection va dgager trois catgories de candidats
37
:

36
Marie TRESANINI, Evaluer les comptences du recrutement la gestion de carrire, Ed EMS, 2007, P72

51
- Les (+) qui franchi positivement toutes les tapes de la grille danalyse.
- Les (+/-) pour lesquels certains interrogations subsistent encore.
- Les (-) dont les candidatures ne correspondent par eux critres essentiels
retenus.
2.3.1. Etablir la grille danalyse
Cette grille comporte trois rubriques qui concernent
38
:
- Lanalyse du C.V (Curriculum Vitae).
- Lanalyse de la lettre de motivation.
- Les questions apparaissant la lecture du dossier de candidature.
Toutes les questions doivent tre formules de manire ce que les rponses soient que
par oui ou non .
a. Les questions de base concernant le C.V :
Le C.V est-il clairement prsent ?
Est-ce que les dates donnes sont prcises et cohrentes ?
Est-ce que les comptences mentionnes sont en cohrences avec celles
exiges ?
Est-ce que je peux identifier sa situation actuelle ?
b. Les questions de base concernant toute lettre de motivation sont :
Est-elle bien prsente ? Sa prsentation est-elle cohrente avec le niveau de
poste ? En effet, la qualit exige pour un magasinier par exemple nest pas
la mme que celle exige pour un ingnieur.
Est-elle cible sur loffre demploi ?
Les motivations cites sont-elles en cohrence avec le poste ? Un candidat
qui crit quil cherche un poste de travail dquipe et dambiance, or que le
poste propos est un poste o il va tre compltement seul, a-t-il des
motivations cohrentes avec le poste ?
Les prtentions salariales sont-elles mentionnes ? sont-elles cohrentes avec
celles envisages ?
c. Les questions apparaissant la lecture du dossier de candidature :
La lecture du dossier de candidature suscite le plus souvent des interrogations quil
faut noter. Elles seront trs utiles soit pour approfondir la prslection par tlphone,
soit au cours de lentretien.

37
Hlne de Falco, Op cit, P54.
38
Idem, P 54

52
2.3.2. Slectionner les candidats revoir en entretien
Cette analyse rigoureuse permet de ressortir :
- Des candidats qui ont un (+) partout : ceux-l sont convoquer lentretien car ils
rpondent aux critres retenus.
- Les candidats qui ont des moins (-) dans des lments indispensables pour tenir le
poste, leurs candidatures sont donc liminer.
- Les candidats pour lesquelles nous avons des interrogations parce que nous
navons pas les lments de rponse pour cocher (+) ou (-). Dans ce cas, il faut
contacter les candidats par tlphone pour complter leurs dossiers.
2.3.3. Affiner la prslection par un entretien tlphonique
Mme si limportant de la prslection est dj effectu, cette deuxime prslection
nest pas de moindre importance. En effet, quelques rgles sont respecter lors de
ltablissement du contact tlphonique avec le candidat dont les plus essentielles sont :
- Ne pas se laisser influencer par le candidat qui, ds ltablissement du contact,
essayera tout prix dobtenir un rendez-vous.
- Afin de garder sa disponibilit pour couter le candidat, prparer lavance les
questions poser (questions particulires par rapport au profit et les
interrogations survenues lors de la nature du dossier de candidature).
Limportance de cet entretien cest quil permet de vrifier au temps rel quelques
caractristiques. Par exemple, si on recrute un comptable, la prcision de ses rponses et
son sens de dtail seront dune aide prcieuse dans la confirmation de certaines
caractristiques.
2.3.4. Convoquer lentretien
Cette convocation seffectuer le plus souvent par tlphone. Il est important de
demander aux candidats dapporter les documents qui peuvent tre utiles pour tayer leur
candidature. Cette action prsente plusieurs avantages :
Les candidats qui ont apport des informations fausses leurs C.V ne se
prsentent pas ou du moins doivent trouver des explications.
Elle dmontre aux candidats la rigueur des mthodes de recrutement.
De part leur organisation et leur exhaustivit, les documents apports fournissent
de nouvelles informations sur les candidats.
Les documents apports vont permettre la comparaison avec les informations
mentionnes dans C.V et enfin dcouvrir les documents complmentaires que
les candidats auront apports.


53
2.3.5. Informer des rponses ngatives :
Enfin, il est souhaitable, par respecte pour les candidats qui ont crit et attendent une
rponse, ainsi que pour limage de lentreprise que le recruteur informer les personnes dont
les candidatures ne sont pas retenues.
2.4. La slection des candidats
Cest la phase la plus visible et la plus connue car elle concerne chaque individu cherchant
un emploi. Elle est fonde sur une srie de filtrages successifs utilisant des techniques
divers, le nombre doutils de slection utiliss au cours du processus de slection varie
dun employeur lautre et dune catgorie du poste combler lautre
39
.
2.4.1. Les techniques de slection :
2.4.1.1. Lentretien :
Lentretien utilis dans tous les recrutements, selon le nombre de candidats et les
difficults du choix, il peut tre renouvel deux ou trois fois, au fur et a mesure que les
candidats sont liminer.
40
Lentretien de recrutement a un double but :
Informer le candidat sur lentreprise, sa stratgie, les profils recherchs, les
perspectives offertes et le poste pourvoir ainsi que ses caractristiques.
Lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum dinformation sur son
pass professionnel, ses aspirations pour lavenir, ses comptences, ses qualits
relationnelles et managrialesetc. cest loccasion pour le candidat de dfendre
ses points de vue et ses expriences avec des arguments convaincants.
41

La russite de lentretien, implique quil se droule dans de bonnes conditions
matrielles et psychologiques et que linterviewer ait labor un schma dentretien lui
permettant de recueillir des donnes pertinentes et contrlables.
A. La prparation de lentretien
La prparation de lentretien est primordiale compte tenu du temps finalement limit
dont dispose le recruteur, en gnrale Lentretien comporte trois phases :
Laccueil du candidat ;
La prsentation du poste au candidat ;
La recherche dinformation pour vrifier on adquation au poste et
lentreprise et connaitre ses traits de personnalit. Lentretien aboutit a une
feuille dvaluation o linterviewer fait la synthse des informations
recueillies afin de permettre aux dcideurs (DRH et responsable hirarchique)
de se faire une opinion sur laptitude du candidat remplir le poste.
42

39
Jean Marie PERETTI, Op cit, P75.
40
ALLEGER Claude Blanche,
41
Jean Marie PERETTI, Op cit, P77.
42
ALLEGER Claude Blanche,

54
B. Les types dentretien
Lentretien en profondeur : dans ce type dentretien on donne la chance
aux candidats de sexprimer sur des sujets de leurs choix au cours de la
discussion, linterviewer tire des notes quil doit confirme en invitant le candidat
un entretien dirig (structur).
Lentretien collectif (de comit) : quand plusieurs candidats se prsentent
lentretient, pour veiller sur la reprsentation adquate des comits de slection,
cet entretient savr trs utile dans le cadre dquit et dans le but dviter des
dcisions discriminatoires.
Lentretien situationnel : couvres gnralement des situations
hypothtiques. A loccasion dune mise en situation ou de simulation, le candidat
doit dcrire comment il accomplirait une tache donne.
Lentretien de connaissance : est destin valuer les comptences
fondamentales et ncessaires lexcution des fonctions rattaches au poste.
Mme si les testes papiers crayons se prtent mieux a ce type dvaluation, les
entretient de connaissances fourniront un complment dinformations sur le savoir
faire du candidat.
Lentretien ax sur le comportement : repose sur le postulat selon le quel le
comportement des candidats consiste a dtermin son rendement futur. Par
consquent, le candidat doit illustrer par des exemples les moyens quil a utiliss
antrieurement pour rsoudre des problmes ou sacquitter de responsabilits.
2.4.1.2. Les teste de recrutement
Les tests de slection sont des preuves utilises pour mesurer des dimensions lies un
ensemble de critres physiques et mentaux propos des candidats et pouvant prdire ce
que ceux-ci auront naturellement tendance faire des circonstances futures pur excuter les
taches du poste vacant. Cette dfinition implique que lemployeur applique un test
identique tous les candidats de manire donner chacun une chance gale dans
lapprciation du succs ou de lchec au test.
43
Ils ont un double
De ce fait et dune manire plus prcise les objectifs des tests peuvent se traduire
comme suit :
Connaitre les points forts et les points faibles des candidats, afin de prvenir sils
peuvent occuper un tel poste ou un autre ;
Classer les habilits et les aptitudes des candidats selon ladquation avec les postes
pourvoir ;
Eclairer les traits de personnalit et de comportement sur chaque candidat.
A. Les types de tests
Les testes peuvent tre classs en plusieurs catgories.
44

43
SEKIOU Lakhdar et autres, Op cit, P288.
44
Jean Marie PERETTI, Op Cit, P78.

55
Les tests de personnalit
Ils visent cerner la personnalit du candidat. Les questionnaires ou inventaires
de temprament sont composs dune srie importante de questions fermes.
Ainsi, linventaire de temprament de Guilford-Zimmerman comprend trois cents
questions relatives au dynamisme, la sociabilit, etc.
Les inventaires de personnalit les plus utiliss sont
- SOSIIE : un outil dvaluation de rfrence dans le domaine des ressources
humaines, permet dvaluer conjointement le comportement et la
motivation dune personne.
- Alter ego : L4ALTER EGO est un test qui mesure les 5 facteurs
fondamentaux de la personnalit : le Big Five Energie, Amabilit,
Caractre Consciencieux, Stabilit Emotionnelle, Ouverture desprit.
- Le D5D : permet dobtenir des informations synthtiques et pertinentes sur
la personnalit. Les 5 dimensions mesures reprsentent le cur de la
personnalit ; elles constituent la base des diffrences individuelles de la
mme manire que les coulures primaires permettent de dfinir lensemble
du spectre des coulures agrabilit, stabilit, motionnelle, conscience
ouverture, extraversion introversion.
- La graphologie : qui vise a dcouvrir la personnalit travers lcriture
selon un code trs empirique. Elle est trs utilise en France mais son
emploi est controvers. Les tests projectifs tentent dapprocher
lorganisation dynamique de la personnalit. Leur interprtation, trs
dlicat, doit tre confie des psychologues ayant acquis une formation
clinique approfondie.
- Les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant
gnralement les derniers candidats en piste. Autour dun thme dun jeu
de rle, les participants sexpriment et dvoilent une partie de leur
comportement, de leur personnalit face aux slectionneurs.
45

Les tests dintrts
Les prfrences varient dune personne une autre. Cette prfrence est un facteur
qui contribue gnralement au succs au travail. Cest pourquoi des tests ont t
dvelopps permettant de dterminer quelle importance chaque personne accorde
telle activit (littraire, scientifique, philosophique, manuelle, etc).
Les donnes permettent lorganisation dvaluer si un candidat aime, dteste ou
est indiffrent tel ou tel type dactivit.
46

45
Jean- Marie PERETTI, Op cit, P78, P79.
46
SEKIOU Lakhdar avec la collaboration de BLONDIN Louise, Op cit, P251

56
Les tests daptitudes
Pour une tache donne. Ils donnent lieu des mesures prcises, et ont en gnral
une bonne valeur prdictive concernant lefficacit requise dans lactivit
considre. Les tests dintelligence et de connaissance entrent dans catta
catgorie.
47

Les tests de ralisation
Ces tests mesurent ce que le postulant connait et ce quil sait dj faire. Les tests
de connaissances professionnelles sont les plus connus. Les questions sont
prpares spcialisation pour les mtiers dtermins (mtiers dlectricit, de
machiniste, de pressier, etc.), sous forme dpreuves orales ou crites qui
cherchent valuer le niveau de connaissance pertinentes lexcution dune
tache prcise.
48

Les tests dintelligence
Ces types de test sont largement utiliss dans les organisations. Ils ont t les
premiers tre dvelopps par les praticiens dans le domaine. Ils permettent de
vrifier les dimensions de lintelligence (capacit de comprendre, de raisonner, de
mmoriser, sens de lorientation, etc.), la concentration et le degr dassimilation
du candidat (de linformation connue, du vocabulaire appris, dimages vues,
etc.).
49

B. Prcautions dutilisation des tests
Avant dutilise un test, il convient de vrifier sa construction, les qualits
mtrologiques (validit, fidlit) et la qualit de lchantillon (taille, reprsentativit,
anciennet, etc).
Avant dinterprter un test, il convient de choisir le bon talonnage. Pour les tests
de personnalit, il est conseill de commencer par ltalonnage gnral puis daffiner
linterprtation en utilisant un (ou des)talonnage (s) spcifiques.
Pendant linterprtation, on prend en compte, non seulement la dfinition des
dimensions, mais aussi toutes les donnes statistiques descriptives du mode de
fonctionnement moyen.
C. Les limites des tests
Lutilisation de techniques dinvestigation (graphologie, psychomtrie) pour le
slection du personnel peut tre apprcie sous diffrents aspects. Elle est louable, dans
son principe, si elle correspond un souci de mener le recrutement avec le plus de
rigueur possible, en se dfiant de tout ce qui est subjectif. Il faut cependant le faire avec
prudence.
Lutilisation des tests, notamment de personnalit, suscite des questions portant sur :

47
Jean- Marie PERETTI, Op cit, P78, P79.
48
SEKIOU Lakhdar avec la collaboration de BLONDIN Louise, Op cit, P251.
49
Idem, P251, P252.

57
- Leur validit : le test ne mesure quavec une marge dincertitude selon
ladaptation du postulant et un talonnage permanent (selon age, niveau dtude,
niveau de comprhension) ;
- Leur caractre statique : le test est une photographie un moment prcis.
Or, lhomme est volutif et sa capacit dadaptation et nest pas mesure ;
- Leur fondement scientifique est parfois limit (graphologie,
morphopsychologie, astrologie, numrologie) ;
- Leur capacit prdictive : il existe un cart entre les rsultats aux tests et la
russite dans lemploi.
50

2.5. La dcision
Une fois les tapes prcdente acheves, le service interne ou le cabinet externe charg
du recrutement et le responsable hirarchique demandeur examine les dossiers des
candidats retenus.
Le processus de slection conduit un nombre plus restreint de candidat (3 ou 4au
maximum) ayant des comptences quivalentes, mais dont les comptences sont
diffrentes. Le suprieur hirarchique est le mieux prendre cette dcision car il possde la
meilleure connaissance du poste pourvoir et connait lenvironnement social du poste.
En dfinitive, la dcision dembauche se fera sur la base dune adquation entre le poste
pourvoir dune part, et dautre part, les caractristiques professionnelles et le profil
psychologique.
Le candidat retenu reoit :
Un compte rendu de lapprciation porte sur lui, comportant aussi bien les
aspects favorables que les rserves ;
Une lettre dengagement qui confirme lembauche et indique les principaux
lments du contrat du travail.
2.6. La signature du contrat
Le nouveau salari doit signer un contrat de travail, un document indiquant lidentit
des parties, le lieu de travail, le titre du salari ou la description sommaire du travail, la
date de dbut du contrat, les divers lments du salaire, la dure du travail journalire ou
hebdomadaire, la dure de la priode dessai.
Un dossier individuel doit tre ouvert au nom du nouveau salari, qui le suivra tout au
long d sa carrire dans lentreprise.

50
Jean-Marie PERETTI, Ressources humaines et gestion des personnes, 6
me
dition, Paris, Vuibert, mars
2007, P223.

58
2.7. La priode dessai :
Cette tape consiste tester en temps rel les aptitudes et les ractions du nouvel
embauch et rassembler toutes les informations souhaitables pour, en dernier ressort,
dcider de son embauche dfinitive.
Afin de tirer le maximum de profit de cette tape et dans les dlais idals, cette dernire
doit tre mene avec une certaine rigueur. En effet trois principaux sont suivre :
2.7.1. Accueillir le nouvel embauch
Les premiers moments du nouvel embauch dans lentreprise sont une exprience qui
conditionnera la relation de ce dernier avec son hirarchique et son quipe. Les entreprises
qui ont compris limportance de cette tape ont mis au point des processus daccueil trs
labors. Ce processus diffrent dune entreprise une autre, nanmoins les points de
passage essentiels sont les mme
51
:
1- Expliquer lorganigramme de lentreprise afin que le nouvel embauch comprenne
le systme dont il va sinsrer.
2- Dfinir au nouvel embauch les valeurs qui rgnent au sein de lquipe o il y va
sinsrer.
3- Faire le tour des locaux, le prsenter aux personnes cls de lentreprise et linstaller
dans son bureau en lui prsentant les outils qui sont sa disposition.
4- Faire le point des rgles et rituels pratiques de lentreprise
5- Remplir les informations administratives.
2.7.2. Structurer la prise de fonction
La structuration de la prise de fonction consiste tout dabord faire le point, avec le
nouveau collaborateur, sur le contenu du poste et de commencer de faon dtaille. Cela
permettre au nouveau collaborateur de savoir quelle est la cible atteindre. En deuxime
lieu, il faut dfinir les critres de performances, qui permettent de mesurer lefficacit de ce
dernier. En dernier lieu, il faut dfinir les tapes du processus dintgration, autrement dit,
expliquer au nouveau collaborateur ce que on attend de lui limmdiat, terme et dans
quels dlais. Ce travail va se complter par une conclusion la fin de chaque tape pour
mesurer les carts et prendre les actions correctives.
2.7.3. Piloter la priode dessai :
Piloter la priode dessai consiste, afin darriver une dcision dfinitive sur
lembauche du nouveau collaborateur dans le laps du temps qui lui est accord, respecter
les aspects suivants
52
:
Indiquer au nouveau collaborateur sur quoi va porter lvaluation de la priode
dessai ;

51
Hlne de Falco, Op cit, P142.
52
Idem, P148

59
Faire un point rgulier sur les aspects ngatifs et positifs de sa prise de fonction ;
Dfinir au pralable les points essentiels et critiques sur lesquels on veut avoir
des garanties, et essayer de collecter toutes les informations ncessaires relatives
ses points.
2.8. Lintgration
La phase dintgration est une partie importante du recrutement, pour autant elle est
souvent oublie ou laisse de cot faute de temps , elle recouvre la priode
dapprentissage et de familiarisation avec lensemble des taches assurer, des procdures
utiliser et des relations crer.
Elle peut tre plus au moins longue tout dpend des taches et les capacits du salari
assimiler, dans certaines situations la priode dintgration ncessite des stages et des
formations
Cette phase dintgration ne recouvre pas forcment la priode dessai, qui nest quune
disposition dordre juridique, permettant lemployeur dvaluer les comptences du
salari dans son travail, notamment u regard de son exprience, et au salari dapprcier si
les fonctions occupes lui conviennent. La priode dessai nest pas obligatoire. La priode
dintgration dure plus longtemps que la simple priode daccueil.
2.8.1. Les objectifs de lintgration :
Ils sont nombreux nous citons :
Finaliser les dernires formalits dembauche ;
Communiquer sur les missions des entreprises et de ses objectifs ;
Prsenter la structure organisationnelle de lentreprise et situer lemployeur dabs
cette structure ;
Prsenter les processus les politiques et procdures cls de lentreprise ;
Prsenter les collgues directs et prsenter les locaux de lentreprise ;
Vrifier que lemployeur et son suprieur hirarchique directe sont bien en phase
sur leurs attentes respectives relatives aux responsabilits aux taches et aux rles ;
Etablir un point de contact dans lentreprise afin de permettre lemploy de poser
des questions et davoir accs linformation pertinente dont il a besoin.
2.8.2. Les conditions dintgration de la nouvelle recrue dans lentreprise :
Pour que cette intgration puisse donner les rsultats quon attend delle il faudrait :
1. Mettre la disposition des recrues toutes les informations ncessaires la bonne
orientation de son travail ;
2. Tenir compte des critres essentiels tels que le statut, lexprience professionnelle et
les comptences des personnes recrutes ;

60
3. Evaluer toutes les intgrations anne aprs anne afin de corriger les ventuels
problmes rencontrs ;
2.8.3. Les tapes de lintgration :
Selon PERETTI Jean-Marie (2009,86), toutes personne recrute pour un poste donn doit
passer par trois phases successives et ce quelques soit lentreprise et son secteur
dactivit.
53

Les trois phases sont :
1. La phase dinformation ;
2. La phase correspondant lapprentissage du mtier ;
3. La phase de lapport personnel lentreprise
2.8.3.1. La phase dinformation :
Cette premire phase dbute ds lentre dans la socit et correspond la priode que
le nouvel arrivant consacre a la prise de connaissance des dossiers de son prdcesseurs ou
du service, aux prsentations aux personnes avec lesquelles il sera travailler, ainsi quaux
stages dinformation sur lentreprise ou sur la fonction quil aura a remplir.
Durant cette premire phase, qui dure de zro dix jours ou mois, la personne joue un
rle essentiellement passif. Son efficacit sera donc considre comme faible.
2.8.3.2. La phase correspondant lapprentissage du mtier :
Durant cette deuxime phase le nouvel arrivant commence apprendre son mtier, en
effet sur le terrain il entame les taches obligatoires pour lesquelles il t recrut, cette
priode dure jusquau au moment o il a acquis une connaissance et un savoir faire c'est--
dire le moment ou il peut accomplir sa tache par lui-mme en vitant les principales
erreurs.
2.3.8.3. La phase de lapport personnel lentreprise :
Le nouvel arrivant acquiert lexprience ncessaire la rflexion critique sur son travail
et linitiative. Cest au cours de cette phase que le nouveau collaborateur pourra constater
les premiers rsultats des taches quil aura accompli ainsi il pourra rectifier les erreurs quil
pourra commettre et donc les viter.
La nouvelle recrue doit absolument acqurir une certaine connaissance de la vie de la
socit, des personnes qui la composent, plus gnralement, de lenvironnement de sa
propre tache. Ce nest pas quaprs avoir franchi ce seuil de connaissance quil pourra
avoir un rle dinitiateur.
2.8.4. Le suivi de lintgration :
Lintgration recouvre la priode dapprentissage et de familiarisation a lensemble des
taches assurer, des procdures utiliser, des relations maitriser, cette phase peut tre

53
Jean-Marie PERETTI, Op cit, P86.

61
plus ou moins longue selon le degr de complexit des taches, la dure du cycle des
oprations, les capacits dassimilations du salari ; elle peut ncessiter galement des
stages de formation spcifiques et aboutir correctifs dans la dfinition du poste.
Au terme de cette phase dintgration, les responsables doivent tre en mesure
dapprcier si le nouvel embauch correspond bien aux attentes quils staient fixs pour
ce recrutement.
Dans le cas o un dcalage important est constat entre les esprances fondes sur le
candidat et la ralit de son comportement professionnel, une alternative peut se prsenter.

Section 3 : le contrat de travail
Toute personne obtenant un travail doit tre dclare et toute personne ayant un
employeur doit tre lie ce dernier par un contrat de travail. Le contrat de travail a
plusieurs vocations, il assure tout dabord la protection du salari, puisque lemployeur
sera oblig de le rmunrer en fonction des conditions nonces au contrat. De plus, il
permet dencadrer le travail, il prvoit le lieu, la dure (dtermine ou indtermine), la
prestation fournir Pour tre un contrat de travail, il faut que le contrat rponde
certains lments.
3.1. Dfinition et les lments constitutifs du contrat de travail :
3.1.1. Dfinition de contrat de travail
Le contrat de travail est dfini comme tant un contrat marquant lengagement de
travailleur, pris par un employ envers son employeur en contre partie du versement dun
salaire.
Dfinition issue de la jurisprudence car pas de dfinition juridique du contrat de travail :
Le contrat de travail est une convention par laquelle une personne (le salari) sengage
fournir une prestation de travail, en change dune rmunration (le salaire), pour le
compte et sous la direction dune autre personne (lemployeur) .
3.1.2. Les lments constitutifs du contrat de travail
Les lments constitutifs du contrat de travail sont la prestation de travail, la
rmunration et le lien de subordination juridique (pouvoir de direction, de surveillance,
dinstruction et de commandement lgard du salari).
- La prestation de travail : cest lexcution normale du contrat de travail par le
salari lui-mme
- La rmunration : la contrepartie de lexcution du contrat par lemploy Le lien de
subordination : cest le pouvoir discrtionnaire de lemployeur qui permet de donner des
ordres son salari qui doit lexcuter ;
- La subordination permet de distinguer le contrat de travail du contrat de mandat
dentreprise (par exemple un ouvrage raliser), de socit.

62
Il est noter toutefois que le contrat de travail ne peut jamais contenir des dispositions
moins favorables que celles qui sont prvues par la lgislation et la convention collective
applicable la branche dactivit de lentreprise.
De rgle gnrale, le contrat de travail doit toujours indiquer lidentit des paries, le lieu
de travail, la catgorie demploi occup par le salari, le montant de la rmunration verse
au salari qui ne doit pas tre
3.2. Les diffrents types de contrat
Il existe trois principaux types de contrat de travail :
3.2.1. Le contrat de travail a dure indtermin (CDI)
Le contrat dure indtermine (ou CDI) est la forme normale et gnrale de la relation
de travail. Par dfinition, il ne prvoit pas la date laquelle il prend fin. Cest dire pass
entre l'employeur et le salari, sans limitation de dure.
Le contrat de travail dure indtermine est celui qui assure la situation la plus stable au
salari.
3.2.2. Le contrat de travail a dure dtermine (CDD)
Le CDD est un contrat de travail, obligatoirement crit, liant lemployeur et le salari
pour une dure limite, qui peut tre exprime de date date (dure dfinie) ou faire
rfrence la dure dune mission ou dune absence lorsque le CDD est conclu pour le
remplacement dun salari absent (dure indfinie). Le recours un CDD tant une
exception, la loi numre les cas de recours autoriss. Le contrat dure dtermine prend
fin automatiquement lorsque le terme prvu par le contrat survient.
3.2.3. Contrat de travail temporaire (CTT)
Contrat de travail temporaire : lEntreprise de Travail Temporaire (ETT) fait un contrat
lEntreprise Utilisatrice (EU) et un autre contrat au Travailleur Temporaire (TT).
3.3. Droits et obligations des travailleurs et employeurs :
3.3.1. Droits et obligations des travailleurs :
A. Droits du travailleur :
Les travailleurs jouissent des droits fondamentaux suivants :
- Exercice du droit syndical ;
- Ngociation collective ;
- Participation dans le cadre employeur ;
- Scurit sociale et retraite ;
- Hygine, scurit et mdecine du travail ;
- Repos ;
- Participation la prvention et aux rglements des conflits de travail ;
- Recours la grve.
Les travailleurs ont galement le droit :
- A une occupation effective ;
- Au respect de leur intgrit physique et moral et de leur dignit ;

63
- A une protection contre toute discrimination pour occuper un poste autre que celle
fonde sur laptitude ;
- A la formation professionnelle et la promotion dans le travail ;
- Aux uvres sociales
- Au versement rgulier du salaire
B. Les obligations du travailleur
Les travailleurs ont les obligations fondamentales suivantes au titre des relations de
travail :
- Accomplir, au mieux de leurs capacits, les obligations lies leur poste de travail,
en agissant avec diligence et assiduit dans le cadre de lorganisation du travail
mise en place par lemployeur ;
- Contribuer aux efforts de lorganisme employeur en vue damliorer lorganisation
et la productivit ;
- Excuter les instructions donnes par la hirarchie dsigne par lemployeur dans
lexercice normal de ses pouvoirs de direction ;
- Observer les mesures dhygine et de scurit tablies par lemployeur en
conformit avec les lgislations et la rglementation ;
- Participer aux actions de formation, de perfectionnement et de recyclage que
lemployeur engage dans le cadre de lamlioration du fonctionnement et de
lefficacit de lorganisme employeur ;
- Ne pas avoir dintrts directs ou indirects dans une entreprise ou socit
concurrente, clients ou sous traitante sauf accord de lemployeur et ne pas faire
concurrence lemployeur dans son champ dactivit ;
- Ne pas divulguer des informations dordre professionnel, relatives aux techniques,
technologie et processus de fabrication ou mode dorganisation, et dune faon
gnrale, ne pas divulguer les documents internes lorganisme employeur sauf
sils sont requis par la loi ou par leur hirarchie ;
- Accepter les contrles mdicaux internes et externes que lemployeur peut engager
dans le cadre de la mdecine du travail ou du control dassiduit.
3.3.2. Droits et obligations des employeurs
A. Droit de lemployeur
Cest de possder le pouvoir de direction et de discipline dans le cadre de la loi en
vigueur, ainsi que le rglement intrieur.
B. Les obligations de lemployeur
- Dlivrer un document dengagement ;
- Confirmer lagent si la priode dessai est concluante
- Etablir un rglement intrieur ;
- Affecter le travailleur au poste dont il t mentionn dans le contrat
- Lobligation dassurer au salari un travail correspondant ses qualifications et
ses aptitudes physiques.

64
- Assurer les conditions dhygine et de scurit au sein de lentreprise ;
- Etablir des fiches de paie, attestations, ou certificat de travail et les mettre
lemploy.
- Affiliation du salari la scurit sociale, dans les dix jours (10) qui suivent le
recrutement.
- Faciliter le travail syndical et ne pas sy opposer

3.4. La dure de travail
3.4.1. Horaire hebdomadaire
La dure lgale hebdomadaire de travail est fixe quarante heures depuis la
promulgation de lordonnance N97-03prcit. Cette dure est applicable tous les
travailleurs rgis par les dispositions de la loi N90-11 ainsi qu tous les travailleurs et
employs des institutions et administration publiques.
La dure hebdomadaire de quarante heures doit tre repartie sur un minimum de cinq
jours (5) ouvrables.
Ainsi lemployeur ne peut obliger son employ deffectuer une dure de travail de 40
heures repartie sur moins de cinq jours ouvrables c'est--dire hors les jours de repos et les
jours fris.
Toutefois les conventions et accord collectifs sont les seuls dterminer les rpartitions
des horaires de travail durant la semaine.
3.4.2. Les drogations
La dure lgale hebdomadaire ne peut tre applicable dans les cas suivants :
Quand les employs accomplissent des travaux difficiles et dangereux, cette dure
peut tre rduit par lemployeur ;
La dure peut tre augmente dans le cas ou les employs occupent des postes qui
comportent des priodes dinactivits ;
Pour les agriculteurs, la dure lgale de travail est de mille huit cent (1800) heures
par an reparties selon la rgion et lactivit.
3.4.3. Le travail de nuit
Tout travail excut ente vingt et une (21) et cinq heures est considr comme travail de
nuit, les rgles et conditions du travail de nuit , ainsi que les droits y affrents sont
dtermins par les conventions ou accord collectifs. Les travailleurs de lun ou de lautre
sexe gs de moins de 19 ans rvolus ne peuvent occuper un travail de nuit.
Il est interdit lorganisme employeur daffecter des femmes des travaux de nuit dans
certains cas lorsque la nature de lactivit et les spcificits du poste de travail le justifient
et aprs consultation et drogation spciale de linspection du travail territorialement
comptente.


65
3.4.4. Le travail par quipes
Lorganisme employeur peut recourir au travail par quipes successives lorsque les
besoins de la production au dit service, notamment du service public lexigent. A ce titre,
lorganisme du travail par quipe donne droit une indemnit.
3.4.5. Les heures supplmentaires
Le recours aux heures supplmentaires doit rpondre une ncessit absolue de service.
Lorganisme employeur peut recourir aux heures supplmentaires et solliciter pour cela
une autorisation, elle est accorde par linspection du travail territorialement comptent en
ce qui concerne les quartes (4) premires heures supplmentaires par semaines et dans la
limite des six (6) premiers mois, le recours aux heures supplmentaires ne peut dans tous
les cas avoir lieux quaprs consultation des reprsentants des travailleurs. Seulement, par
drogation aux dispositions ci-dessus, il peut tre fait recours aux heures supplmentaire
sans autorisation pour :
- Achever les travaux pour lesquels linterruption du fait de leur nature risque
dengendre des dtriorations matrielles graves dans la ralisation douvrages
ou de projet ;
- Faire entreprendre par des travailleurs titre individuel ou collectif, des travaux
revtant la fois un caractre imprvisible, exceptionnel et limit ;
- Lorganisme employeur est tenu dinformer linspection du travail
territorialement comptente dans les quarante huit heures (48) qui suivent le
dbut des travaux effectus ;
- Les heures supplmentaires effectues donnent lieu au paiement dune
majoration qui ne peut en aucun cas tre infrieur 50% du salaire normale.
3.4.6. Labsence
La lgislation du travail interdit expressment tout paiement de journe non travaill
sauf les cas rgis par la loi.
Les cas dabsence pour des causes prvues par la lgislation relative la scurit
sociale, le travailleur bnficie sou rserves de notification et de justification pralable
lemployeur, dabsence sans perte de rmunration pour les motifs suivants :
En cas dune reprsentation syndicale ou reprsentation du personnel ;
Pour suivre des cycles de formations professionnelles ou syndicales autoriss
par lorganisme employeur et pour passer des examens acadmiques ou
professionnels ;
En cas dvnement familial, mariage de lun des descendants, mariage du
travailleur, naissance dun enfant, dcs dascendant et collatrale directe ou du
conjoint. Dans tous ces cas, le travailleur bnfice de trois (03) jours ouvrables
rmunrs ;
Laccomplissement du plerinage aux lieux saints une fois durant la carrire
professionnelle ;
Les congs de maternit pour les travailleurs fminins durant les priodes pr et
poste natales, conformment la lgislation en vigueur.


66
3.5. Cessation et suspension de la relation de travail
3.5.1. Cessation de la relation de travail
La dmission, le licenciement, la retraite constituent les principaux modes de la
cessation de contrat de travail dure indtermine. :
3.5.1.1.La dmission :
"Se dmettre", qui est l'origine du substantif "Dmission", signifie renoncer
volontairement une situation, un avantage ou un droit. Ce mode de rupture n'est
possible que dans les contrats de travail dure indtermine.
En droit du travail la dmission est le fait pour un salari de prendre l'initiative de
rompre le rapport juridique de dpendance qui le lie son employeur, ce qu'il peut faire en
observant un dlai dit "pravis". Elle peut tre verbale, crite ou rsulter d'un
comportement sans ambigut du salari.
Le refus du salari d'accepter un changement des conditions de travail ne constitue pas
une dmission.
Conditions de validit de la dmission d'un salari :
La dmission n'est valable que si elle traduit la volont libre claire et non quivoque du
salari de vouloir rompre dfinitivement son CDI en toute connaissance de cause.
Par consquent, nest pas considr comme une dmission :
le simple fait pour un salari de ne plus se rendre au travail sans motif ;
la volont du salari exprime dans un moment dnervement (son dpart
brutal sur un moment dmotion) ;
la volont du salari de partir rtracte dans un trs bref dlai par son
auteur ;
la volont de rompre du salari donne sous la pression de l'employeur :
attitude injurieuse, menace de licenciement pour faute lourde et de
poursuites pnales.
Le refus du salari d'accepter un changement des conditions de travail ne constitue pas
une dmission. Certaines dmissions, donnes dans des circonstances spcifiques, ne sont
pas considres comme valables et ne peuvent entraner la rupture dfinitive du CDI.
3.5.1.2.La retraite :
A partir de 60 ans, si le salari remplit toutes les conditions pour bnficier de la retraite
du rgime gnral taux plein, il pourra tre mis fin son contrat de travail, son initiative
ou celle de lemployeur. Cette rupture sanalysera comme une mise ou un dpart la
retraite.
Lge limite dactivit est fix 60 ans. Dans ce cas, les salaris sont prvenus de la
cessation de leur activit au moins trois mois avant datteindre lge limite.
Le salari qui quitte le Centre, soit du fait de lemployeur, soit de sa propre initiative,
reoit une indemnit de dpart en retraite dont le montant est proportionnel la prsence
dans le Centre.

67
3.5.1.3. Le licenciement :
Rupture du contrat de travail l'initiative de l'employeur. Le licenciement s'oppose la
dmission qui constitue une rupture du contrat de travail l'initiative du salari.
A. Les motifs de licenciement
54
:
Pour motif disciplinaire :
Egalement appel licenciement pour faute, il est invoqu en cas de manquements
du salari suffisamment graves pour rendre impossible son maintien dans
l'entreprise. La jurisprudence est la seul pouvoir dtermin une faute grave c'est--
dire que ces les juges qui dcident s'il ya ou pas de faute grave, et on peut distingue
la faute grave, la faute lgre, la faute srieuse de la faute lourde :
La faute lgre 3 ou 4 retards, elle ne peut pas amener un licenciement.
La faute srieuse : tre toujours en retard, le licenciement est autoris mais
avec toutes les indemnits.
La faute grave est conscutive une violation des obligations dcoulant du
contrat de travail, ou des relations "normales" de travail : manque de loyaut,
absences injustifies, actes de violence ou d'indiscipline, non-respect des
consignes, refus d'obissance, injures et violences...etc.
La faute lourde prsente les mmes caractristiques que la faute grave,
auxquelles s'ajoute l'intention du salari de nuire l'employeur ou l'entreprise :
vol, dtournement de fonds, concurrence dloyale...etc, et souvent lie une faute
pnale (vol, escroquerie),
En cas de faute grave ou lourde, le salari perd son droit certaines l'indemnit
lgale de licenciement et l'indemnit compensatrice de pravis. En cas de faute lourde,
il perd aussi l'indemnit de congs pays.
Pour motif conomique :
Invoqu pour une raison trangre la personne du salari, le licenciement pour
motif conomique rpond 3 conditions :
- l'entreprise doit faire l'objet de difficults conomiques srieuses (mise en
redressement judiciaire, cessation des paiements, rsultats dficitaires, baisse
d'activit durable...), de mutations technologiques ou d'une rorganisation destine
sauvegarder sa comptitivit ;
- ces causes conomiques doivent entraner la suppression du poste du salari
licenci, une modification substantielle de son poste qu'il a refuse, ou une
transformation de son emploi ;
- l'entreprise doit enfin avoir fait tout son possible pour reclasser le salari un
poste autre que celui qui est supprim ou modifi.
Lemployeur doit tout d'abord licenci le personnel temporaire avant le personnel
stable, comme il doit aussi considr l'anciennet et les charges familiales du salari.

54
http://www.pratique.fr/quels-differents-motifs-licenciement.html (consult le 02/05/2014 12:30)

68
pour motif personnel :
Egalement appel licenciement pour motif non-disciplinaire, il est caractris par un
motif d'ordre professionnel imputable au salari, en dehors de toute faute de sa part.
L'employeur peut ainsi invoquer :
- l'insuffisance de rsultat (objectifs individuels non atteints) ;
- l'insuffisance professionnelle (inaptitude, incomptence) ;
- la perte de confiance (en cas de comportement dommageable pour l'entreprise) ;
- la msentente (lorsqu'elle cause un trouble prjudiciable au bon fonctionnement
de l'entreprise) ;
- l'absentisme (si les absences du salari perturbent manifestement l'entreprise).
Le salari licenci pour motif non-disciplinaire a droit l'indemnit lgale de
licenciement, au pravis et l'indemnit compensatrice de congs pays.
B. Les motifs interdits par la loi :
La loi interdit de licencier un salari en raison de faits relevant de sa vie prive :
sexe, murs, situation familiale, activits syndicales, convictions religieuses, ge...
La jurisprudence a galement interdit le licenciement d'un salari :
- s'exprimant sur les conditions de travail dans l'entreprise ;
- quittant son poste en raison d'un danger grave pour sa sant ou sa vie ;
- refusant de travailler temps partiel alors qu'il est employ temps plein ;
- pour une sanction antrieure de plus de 3 ans
- refusant de subir un harclement moral.
3.5.1.4. Le licenciement pour compression d'effectifs
Lorsque des raisons conomiques le justifient lemployeur peut procder une
compression deffectif. Cette dernire consiste en une mesure de licenciement collectif, se
traduisant par des licenciements individuels simultans. Il est interdit tout employeur qui
procd une compression deffectif de recourir sur les mme lieux de travail de
nouveaux recrutement dans les catgories professionnelles concernes par la compression
deffectifs.
3.5.1.5. Larrive terme du contrat de travail dure dtermine
La cessation de relation de travail intervient lexpiration du contrat (exemple : le
travail saisonnier dans lagriculture), dans ce cas le travailleur doit tre averti au moins
deux semaines avant la date de la cessation
3.5.1.6. Autres modes de cessation de relation de travail
Il existe dautres modalits de la cessation de la relation de travail selon le code du
travail Algrien parmi lesquelles on peut citer les suivantes :
Lincapacit totale de travail, telle que dfinie par la lgislation
La cessation d'activit lgale de l'organisme employeur
Larrive terme du contrat de travail dure dtermine
La nullit ou l'abrogation lgale du contrat de travail
Le dcs

69
3.5.2. Suspension de la relation de travail
C'est la priode o le contrat de travail, sans tre rompu, cesse de produire tout ou une
partie de ses effets. Il existe deux types de suspension de suspension du contrat de travail.
3.5.2.1. Suspension de la relation de travail par le salari :
Pour les congs autres que les congs formation, ce sont des suspensions de contrat et pas
des ruptures.
A. Maladie :
Elle peut tre non professionnelle ou professionnelle.
Il y a suspension du contrat de travail si la maladie est relle, temporaire et justifie, la
rmunration correspond alors une indemnit journalire verse par la scurit sociale et
certaines conventions, lemployeur comble le trou.
Pour la reprise, il est possible de demande une adaptation de poste. Le licenciement est
interdit pendant cette priode mais il peut survenir pour des problmes conomiques dans
lentreprise ou en cas dinaptitude physique dfinitive.
Pour les maladies professionnelles, le rgime est particulier : le licenciement est
possible si le reclassement est impossible mais avec de grosses indemnits.
B. Maternit :
Il est possible davoir un amnagement du temps de travail : temps partiel, poste
amnag ou plus de pauses. On peut obtenir au minimum16 semaines (6 avant, 10 aprs) et
cela peut aller jusqu 46 semaines, et la rmunration est identique celle du travail
effectif : cest un temps plein.
Le salari peut revenir temps plein ou temps partiel ou encore avec un amnagement
du poste de travail. Sinon, il est possible de prendre un cong parental (non rmunr) dun
an renouvelable jusqu 3 ans.
Les femmes enceintes sont protges, lemployeur ne peut pas rompre le contrat de
travail. Pendant le cong maternit, le licenciement est impossible sauf en cas de faute
grave ou pour problme conomique mais les indemnits sont leves.
3.5.2.2. Suspension de la relation de travail par lemployeur :
Il peut suspendre le contrat de faon temporaire sans rmunration mais ce sont des
cas imprvisibles, insurmontables et irrversibles :
- En cas de force majeur du des lments externes : inondation, tempte,
incendie
Dans ce cas, des aides de lEtat, des assurances et des Assedic sont prvues.
- Lock out : fermeture en cas de grve.
- Chmage conomique : conjoncture conomique difficile.
- Mise pied disciplinaire : sanction.
Pendant ces priodes le salari est dispens de fournir une prestation de travail et
l'employeur est aussi dispens de lui fournir une rmunration mais ils sont nanmoins

70
tenus par l'obligation de leurs loyauts. Une fois que la cause de suspension disparat, le
contrat de travail reprend normalement ces effets.
Conclusion
Le processus de recrutement a, en principe, pour objectif d'identifier des personnes
comptentes et correspondants aux exigences de poste pourvoir dans une organisation.
Le processus dbute par la recherche de candidats et prend fin lorsque ces personnes
posent leur candidature.
Par ailleurs le recrutement ne se limite pas aux procdures de slection. Le recrutement
recouvre un ensemble doprations qui sarticulent autour plusieurs phases principales dont
la phase de slection est la trs importante, cest l'outil le plus frquemment utilis pour la
prise de dcision dembauche. Les mthodes utilises pour recruter sont diverses et elles
sont choisies en fonction des exigences de la situation.

Prsentation de lentreprise et
description du processus de
recrutement au sein de la
(D.R.G.B) de SONATRACH Bejaia

Chapitre III : Prsentation de lentreprise et description du processus de recrutement
au sein de la direction rgionale de SONATRACH Bejaia (D.R.G.B)

71
Introduction
Lenvironnement conomique, social, national et international, ainsi que le
dveloppement sans cesse des emplois et des mtiers de spcialisation ont mis en vidence
lextrme fragilit des entreprises algriennes. Pour affronter toutes ces contraints et
assurer sa survie, lentreprise doit se munir dune bonne politique de recrutement.
Lentreprise SONATRACH est une entreprise conomique et la plus importante
compagnie dhydrocarbures en Algrie et en Afrique. Elle intervient dans lexploration, la
production, le transport par canalisations, la transformation et la commercialisation des
hydrocarbures et de leurs drivs.
Adoptant une stratgie de diversification, SONATRACH se dveloppe dans les activits
de gnration lectrique, dnergies nouvelles et renouvelables, de dessalement deau de
mer, de recherche et dexploitation minire.
Dans ce chapitre nous allons procder la prsentation de la SONATRACH, et de ses
activits, puis nous prsenterons dans la deuxime section le processus de recrutement
pratiqu au sein de la direction rgional de Bejaia. Ensuite nous analyserons et
interprterons nous rsultats
Section1 : Prsentation de lorganisation SONATRACH
1. Conditions de cration et historique de la socit
1.1. Les conditions de cration
La Socit Nationale de Transport et de Commercialisation des Hydrocarbures,
SONATRACH t cr le 31 dcembre 1963 par dcret N63/491. Son rle principal tait le
dveloppement du secteur des hydrocarbures, ses missions taient le transport et la
commercialisation des hydrocarbures. Celles-ci ont t largies progressivement le 22
septembre 1966 par dcret N66/296, dans tous les domaines de lindustrie ptrolire
savoir la recherche, la production, la transformation et la commercialisation des
hydrocarbures.
1.2.Historique de la socit :
Lvaluation de SONATRACH a t marque par sept tapes majeures :
1963-1966 :
A lorigine, lorganisation de SONATRACH a t conue pour rpondre la prise en
charge de son objet social fix par le dcret de cration N63/491, savoir :
- Les tudes de construction de moyens de transport terrestres et maritimes pour
lacheminement des hydrocarbures liquides et gazeux ;
- La ralisation et lexploitation de ces moyens ;
- La commercialisation.


72
1966-1970 :
Le dcret N66/296 modifie les statuts de lentreprise et tend son objet :
- Lexcution de toutes les oprations relatives la recherche et lexploitation
industrielle et commerciale des gisements dhydrocarbures et substances connexes.
- La construction et lexploitation industrielle et commerciale de tous les moyens de
transport dhydrocarbures par voie terrestre et maritime ;
- La cration et lacquisition dtablissements et dusines pour le traitement industriel
des hydrocarbures et notamment la constitution dindustries ptrochimiques et connexes
drivent des hydrocarbures ;
- La distribution des hydrocarbures ;
- La commercialisation extrieure.
Lextension de lobjet social de SONATRACH a induit une modification de son
organisation.
1970-1980 :
Le regroupement des activits nationalises et les programmes dinvestissements
projets exigeaient une refonte de lorganisation en vue de rationaliser le fonctionnement
des activits absorbes et de soutenir le dveloppement en cours.
Le schma dorganisation adopt, exprime une vision intgre des activits de
lentreprise, rpondant un souci de centralisation du pouvoir de dcision leffet
dassurer la cohsion de la politique suivie et la mise en place des instruments ncessaires
sa ralisation.
Depuis le 24 fvrier 1971, date de nationalisation des hydrocarbures, lentreprise pris
en charge lensemble des domaines miniers et sest confi le dveloppement de toutes les
branches des industries ptroliers.
1980-1987 :
Lapplication des dispositions de la loi portant restructuration de lconomie nationale
a donn lieu deux types de mesures :
- Cration dentreprise selon le plan de restructuration du secteur ;
- Rorganisation de lentreprise oriente vers la prise en compte des objectifs tels
que : le renforcement de la spcialisation des structures en respectant la spcificit du
processus de production par le choix dune organisation par nature dactivit.
Laccroissement des capacits dtude mme de favoriser la capitalisation de
lexpertise technique et de soutenir le processus dcisionnel par des analyses de qualit,
lattribution dune large autonomie aux centres de responsabilit dcentraliss, la
valorisation des comptences et gnralisation de la formation continue, la constitution de
structures de support pour amliorer la matrise continue technologie, lintroduction de
mthodes modernes de gestion porteuses de gains de productivit et notamment le recours
linformatique, le dveloppement danticipations sur les volutions possibles du march
et les choix stratgiques de lentreprise.
La SONATRACH est passe de 33 agents en 1964 10 300 la fin des annes 80, pour
assurer une meilleure gestion et amliorer les performances dans le cadre de la politique
nationale de rorganisation de lconomie du pays. Elle entreprend sa restructuration des

73
entreprises dcide en 1982, la SONATRACH a effectu un dcoupage qui a donn
naissance dautres entreprises telles que ASMIDAL, NAFTAL, ENPE, ENMTP, etc. ce
passage a permis de conduire les tches de SONATRACH ainsi que ses effectifs.
1988-1992 :
Cette tape est marque par lavnement de lautonomie des entreprises visant
notamment un recentrage des pouvoirs au bnfice de lentreprise.
Pour sinsrer positivement de la nouvelle perspective, lentreprise a t amene
repenser son organisation et son mode fonctionnement.
Pour la concrtisation de cet objectif, lentreprise a engag une rflexion visant la
prparation des conditions de passage lautonomie et llaboration dun plan directeur de
redploiement de ses activits.
Les grandes lignes du schma organisationnel projet recommandaient un modle
dorganisation du type groupe compos de filiales spcialises et de structures de haut
niveau managrial.
Cette rflexion a valu pour aboutir au processus de modernisation de lentreprise
engag en 1992.
1992-2002 :
La gense du projet de modernisation de SONATRACH remonte vers la fin des annes
1980 avec la promulgation des textes portant autonomie des entreprises.
En juin 1992, le prolongement de la rflexion relative au redploiement des activits
de SONATRACH a dpass le cadre des textes portant autonomie des entreprises pour
donner naissance au projet de modernisation de SONATRACH.
Lobjectif principal de PROMOS (processus de modernisation de SONATRACH) tait
de rpondre aux nouvelles exigences qui rgissent le march international des
hydrocarbures et de donner un nouveau souffle au management de lentreprise.
Il tait donc impratif driger lentreprise SONATRACH en un groupe ptrolier
international performant.
Dans ce cadre, deux axes organisationnels ont t privilgis savoir :
Un renforcement structurel et managrial ;
Un dveloppement technologique.


74
Organisation de la SONATRACH
Figure n 03 : Organisation de SONATRACH
3
PRSIDENT
DIRECTEUR GNRAL
SECRTAIRE
GNRAL
SIE COMIT D'EXAMEN
ET D'ORIENTATION
COMIT EXCUTIF
SIHC
AMT
SPP
TRC
SIP
AVL
RCH
COM
SVH
RHC
FIN
ACT
SPE
ADG
HSE
JUR
(Les flches indiquent les interactions et les flux d'informations)
Organisation de Sonatrach
Source : document interne de SONATRACH

1.1.3.1. La direction Gnrale :
La direction gnrale est organise comme suit :
Le prsident directeur gnrale est assist dans lexercice de ses fonctions dun comit
excutif.
Le prsident directeur gnral est assist dun secrtaire gnral charg dapporter
lappui ncessaire dans le suivi et la cohrence du management du groupe. Le secrtaire
gnral est second par deux directeurs dtudes.
Le prsident directeur gnral est galement assist dun chef de cabinet, de conseillers
et de directeurs chargs du traitement et du suivi de dossiers spcifiques et caractre
stratgique.
Il est institu auprs du prsident directeur gnral un comit dexamen et dorientation
(CEO) ayant pour mission lexamen de dossiers et la formulation de recommandations.
1.1.3.2. Les structures oprationnelles :
Le Prsident Directeur Gnral supervise quatre (4) Vice-prsidents chacun en charge
dun domaine dactivit stratgique.

75
A. La Division Amont (AMT) : LAmont a en charge la recherche, l'exploitation et la
production des hydrocarbures.
B. La Division Transport par Canalisations (TRC) : Le Transport des hydrocarbures
liquides et gazeux par canalisations a en charge le dveloppement, la gestion et
l'exploitation du rseau de transport, de stockage, de livraison et de chargement des
hydrocarbures.
C. La Division Aval (AVL) :L'Aval a en charge l'laboration et la mise en uvre des
politiques de dveloppement et d'exploitation de l'aval ptrolier et gazier.
D. La Division Commerciale (COM) : La Commercialisation a en charge le
management des oprations de vente et de shipping dont les actions sont menes en
coopration avec les filiales telles que NAFTAL pour la distribution des produits
ptroliers, SNTM HYPROC pour le transport maritime des hydrocarbures et COGIZ pour
la commercialisation des gaz industriels.
1.1.3.3. Les structures fonctionnelles
Les structures fonctionnelles sont organises en cinq directions coordination groupe et
en quatre directions centrales :
- La Direction Coordination Groupe Ressources Humaines (RHU)
- La Direction Coordination Groupe Stratgie, Planification et Economie (SPE)
- Direction Coordination Groupe Finances (FIN)
- La Direction Coordination Groupe Activits Internationales (INT)
- La Direction Coordination Groupe Activits centrales (ATC)
- La Direction Centrale Audite Groupe (ADG)
- La Direction Centrale Juridique (JUR)
- La Direction Centrale Sant, Scurit et environnement (Health, Safety &
Environment) (HSE)
- La Direction Centrale Coordination Technique et Dveloppement (TEC)
- Filiales et Participations en Algrie
- Filiales et Participations ltranger
1.2. Prsentation de la SONATRACH (D.R.G.B) :
La DRGB est l'une des cinq directions rgionales de transport par canalisations des
hydrocarbures(TRC), et elle est rattache directement la division exploitation.
1.2.1. Historique :
La DRGB remonte 1959 lorsque la compagnie franaise du ptrole(CFP) et la socit
nationale de recherche et dexploitation du ptrole en Algrie (SNREPAL), dcidrent le
12 aout 1957 la cration de la socit ptrolire de grance (SOPEG).
Avec ARZEW, SKIKDA, AIN AMINAS, et HAOUD EL HAMRA, la DRGB est lune
des rgions couvrant lactivit transport par canalisation stockage et livraison des
hydrocarbures liquides et gazeux, elle transporte travers les canalisations le gaz naturel,

76
le ptrole brut et le condensat (liquide et ptrochimique), elle est charge de lexploitation
de deux oloducs, dun gazoduc et dun port ptrolier.
Le patrimoine de la DRGB est reprsent comme suit :
Loloduc HAOUD EL-HAMRA Bejaia : cet oloduc est le premier pipe-line
install en Algrie par la socit ptrolire SOPEG (socit ptrolire de
grance) en 1959.
Il a une longueur de transport de 15 MTA (millions de tonnes) ;
De ptrole brut et condensat avec quatre stations de pompage, il achemine de
ptrole et du condensat vers terminal marin de Bejaia et la raffinerie dAlger depuis
1959 ;
Gazoduc HASSI RMEL- BORDJ MENAIL : il approvisionne en gaz naturel ds le
01 octobre 1981 toutes les villes et les ples industriels du centre du pays ;
Il a une longueur de 437km et dun diamtre de 42 pouces, sa capacit de transport
est de 7 milliards de m
3
par an ;
Oloduc BENI MANSEUR-ALGER : il alimente depuis 1970 la raffinerie dAlger
situe sidi arsine, il est piqu sur loloduc HAOUD EL-HAMRA Bejaia avec
une longueur de 131km et dun diamtre de 16 pouces, avec une capacit de
transport de 3MTA ;
Port ptrolier : le port de Bejaia est constitu de trois postes de chargement de
navire et quipe de 10 lectropompes de 53000 CV qui assurent leur changement.
tous sa a permet le changement de 8000 navires depuis les annes prcdentes, il
est dot aussi de deux bacs dune capacit de stockage annuelle de 80000 tonnes.
La DRGB gre galement sous sa direction les stations de pompages suivantes :
- SP1 : station de pompage numro 1 DJAMAA (EL OUED) ;
- SP2 : station de pompage numro 2 BISKRA ;
- SP3 : station de pompage numro 3 MSILA ;
- SBM : station de pompage de BENI MENSOUR ;
- TR1 : terminal arriv ALGER ;
- GG1 BOURDJ-MENAIL : terminal gaz ;
- GG1 SC3 : station de compression.
Situation gographique :
La DRGB est implant dans la zone industrielle de la ville de Bejaia. Elle est situe 2
km au Sud-ouest de la ville de Bejaa. Il est limit au Nord par une voie ferrique, au Sud
par l'oued Soummam, l'Est par le golf de Bejaa et l'Ouest par la route national.
On peut rpartir sa superficie globale comme suit :
Terminal sud et nord :
-surface cltur : 516.135 M
2
;
-surface couverte : 7.832 M
2
;
-surface occupe par les bacs : 43.688 M
2
;
-surface de stockage : 3.800 M
2
.

77
Port ptrolier :
-surface clture : 19841 M
2
;
-surface couverte : 300 M
2
.
Foyer :
-surface couverte : 1155 M
2
.
Sa mission est dassurer le transport, la rception, le stockage et la livraison des
hydrocarbures. Elle doit veiller harmoniser les oprations de livraison et le dbit des
canalisations, ceci dans un souci doptimisation des dlais et des couts.
1.2.2. Organigramme de la RTC (DRGB):
La rgion de transport par canalisation est ainsi organise en :
1.2.2.1. Assistant de sret interne :
Veille la scurit des ouvrages de la rgion.
1.2.2.2. Chef de dpartement scurit HSE :
Il a pour mission la protection et la sauvegarde du patrimoine humain de la DRH et
dassurer le dveloppement du transport des hydrocarbures, son rle est la prvention,
intervention et hygine de lenvironnement.
1.2.2.3. Le centre informatique :
Il regroupe les moyens dexploitation et de dveloppement des applications
informatiques pour lensemble des rgions de la division transport.
1.2.2.4.Sous-direction exploitation :
Elle chapeaute deux dpartements, elle est charge de lutilisation et lexploitation des
installations de transport du ptrole et de Gaz, elle comprend trois (03) ouvrages :
Un ouvrage de transport du ptrole brut en condensat HAOUD EL HAMRA et le
port ptrolier (terminal) de Bejaia ;
Un ouvrage de transport de Gaz entre HASSI RMEL et BORJ MENAIL ;
Un ouvrage sur la raffinerie dAlger.
a. Dpartement dexploitation liquide (EXL) :
Cest le dpartement qui gre loloduc et donc les produits (ptrole brut et condensat)
transport via des stations de pompages.
b. dpartement dexploitation Gaz (EXG) :
Il exploite de gazoduc, le terminal GAZ ainsi quune station de compression.
1.2.2.5 : Sous-direction technique :
Elle englobe quatre (04) dpartement :

78
a. Dpartement maintenance (MTN) :
La mission principale de ce dpartement est de veiller au maintien en bon tat des
installations techniques de la rgion, cest--dire, dassurer la maintenance des
quipements industriels tournants (pompe lectronique, groupe diesel, turbines).
b. Dpartement protection ouvrage (PTO) :
Il a pour mission la protection des ouvrages contre les actions humaines
malveillantes volontaires ou involontaires, lies des erreurs de manipulations (effet
de marteau, travaux publics, ), et actions de nature (glissement de terrains,
inondations,).
Un ouvrage et une canalisation de tout ce qui gravite autour delle comme les
stations, les tuyaux et les bacs.
c. Dpartement approvisionnement et transport (ATR) :
Ce dpartement alimente la DRGB en matriel ncessaire son fonctionnement, il
doit faire face tous les achats et assure le transport du personnel et la mme
entreprise.
d. Dpartement d travaux neufs (TNF) :
Celui-ci est charg de ltude et suivi de ralisation des projets dinvestissement de
la DRGB dans diffrent domaines.
1.2.2.6 sous-direction finance et juridique :
Le dpartement finance prend en charge la gestion comptable et financire de la
DRGB. Le service juridique intervient chaque fois que les intrts de la DRGB sont mis
en jeux pour veiller sur lgalit des transports. Elle chapeaute trois (03) dpartements :
a. Dpartement budget/contrle de gestion :
Veille ltablissement des plans prvisionnels et les bilans des budgets.
b. Dpartement finance :
Il prend en charge la gestion comptable et financire de la DRGB.
c. Dpartement juridique :
Ce dpartement prend en charge les affaires de la rgion et lassurance de tout son
patrimoine.
1.2.2.7 Sous-direction administrative :
Elle se dcompose en trois (03) dpartements :


79
a. Dpartement ressources humaines/ communication (RTC) :
La mission du dpartement est dacqurir des ressources humaines en nombre et en
qualit, dassurer lvolution de leurs carrires et de planifier les besoins court et moyen
terme tant en effectif quen besoin de formation, de perfectionnement et recyclage.
b. Dpartement administration et social :
Ce dpartement veille au respect des lois en vigueur qui rgissent les relations de travail,
comme il gre le personnel de la DRGB.
c. Dpartement moyens gnraux :
Il reprsente le soutien logique de lentreprise.


80
Figure n 04 : Organigramme de la RTC

Source : document interne de la RTC-SONATRACH

Direction
Sous-direction
Technique
Sous-direction
Exploitation
Assistant
Sret Interne
T.A
T.R.A
SP1-bis
SP2
SP3
SBM
Dpartement HSE
Sous-direction
finance & juridique
Sous-direction
administration
SC3
DIELFA
A
Dpartement
RHC
Dpartement
Juridique
Dpartement
Exploitation
liquide
GGIB
B.MENAIEL
Dpartement
Finance
Dpartement
budget
Dpartement
ATR
Dpartement
Maintenance
Dpartement
TNF
Dpartement
PTO
Dpartement
ASL
Dpartement
MOG
Centre Informatique
Dpartement
Exploitation
Gaz

81
1.3. Prsentation du dpartement ressources humaines
SONATRACH accorde une importance capitale aux ressources humaines dans le
management et dans la stratgie de lentreprise, la DRGB dispose dun dpartement de
ressources humaines et dans la stratgie de lentreprise, la DRGB dispose dun
dpartement de ressources humaines dont la fonction est la recherche et lacquisition du
potentiel humain, le prserver le dvelopper en vue de raliser de meilleures performances
possibles.
1.3.1. Organisation du dpartement ressources humaines :
Le dpartement ressources humaines est organis comme suit :
Lorganigramme du dpartement ressources humaines
Figure n 05 : Lorganigramme du dpartement ressources humaines et
communication

Source : document interne de la DRGB- SONATRACH
Le dpartement Ressources humaines se compose deux services :
1.3.1.1 Service slections/formation :
Ce service se charge du recrutement et la mise en uvre des plans de formations, et se
subdivise en deux sections :

chef de dpartement
service
gestion prvisionnelle
service
recrutement/ formation
secrtariat

82
a. section recrutement :
Cette section a pour rle de slectionner les candidats selon les besoins, communiquer des
dossiers des candidats prslections et enfin le suivi, le contrle du processus de
recrutement du dbut jusqu la dernire tape.
b. Section formation :
Les principales activits de cette section consistent laborer les plans de formation pour
tous les agents de la DRGB, afin de leur permettre dacqurir le savoir-faire (habilits et
comptences) ncessaire lexercice dune activit professionnelle.
1.3.1.2. Service gestion prvisionnelle :
Son rle primordial consiste vrifier et traiter les mouvements des salaris (dpart en
retraite, dmission, promotions, mutations etc.) ces principales taches sont :
Lancer une compagne promotionnelle (chaque anne la DRGB lance une compagne pour
promotion) ;
Lancer une compagne davancement qui est une promotion lhorizontale, qui permet de
garder le mme poste avec un changement dchelon ;
Le service gestion provisionnel assure aussi la gestion des carrires c'est--dire suivre le
parcoure professionnel de lagent ds son entre dans lentreprise jusqu sa sortie ;
Elaborer un organigramme et veiller au bon droulement de son application, qui est une
traduction schmatique de tous les dpartements de SONATRACH.
Traiter toutes les requtes de demande de mutation
1.3.2. Effectif du dpartement Ressources humaines

Tableau n 10 : Leffectif du dpartement Ressources humaines selon les catgories et
les services

CSP
SERVICE
cadres maitrise excution TOTA
L
Service formation/recrutement 3 2 1 6
Service gestion prvisionnelle 4 - - 4
Secrtariat - 1 - 1
TOTAL 7 3 1 11

Source : document interne de DRGB-SONATRACH

83
1.3.3 Organisation et coordination des diffrents services du dpartement :
La planification du personnel a un rle stratgique pour la gestion des ressources
humaines, en effet afin de rester prenne dans lconomie globale moderne, toute
entreprise doit organiser et planifier le travail de ses salaris. Cela passe par la
dtermination des capacits de tout un chacun, par le recensement des activits futures et
des besoins en personnel, par consquent il existe des relations de coordinations avec les
diffrents sections : la section recrutement, la section formation.
1.3.3.1 Coordination du service gestion prvisionnelle avec la section recrutement :
Une fois les besoins en effectif identifis par le service planification du personnel, ils
sont classs par catgorie socioprofessionnelle par postes et par activits, la structure
charge du recrutement intervient pour la recherche des candidats susceptibles de satisfaire
les besoins exprims et les exigences demandes.
1.3.3.2 Coordination avec la section formation :
La formation est loption la plus vise par la DRGB notamment par le dpartement des
ressources humaines rpond un double objectif, elle permet lentreprise de sadapter
son environnement et de faire progresser son personnel.
En identifiant les besoins de la DRGB en matire de formation et de manque de
qualification le service de formation la base de ces besoins labore un plan de formation
qui sera approuv par la DG ensuite mis en uvre une fois approuv et suivi avant et
pendant et aprs la formation, toutes les informations seront transmises au service gestion
prvisionnelle.
Section 2 : Le recrutement au sein de la (D.R.G.B)
La politique de recrutement est certainement, au sein de la gestion des ressources
humaines, la pratique la plus sujette dbats En effet, elle est lourde d'implication pour les
individus car ils sont valus, jugs, slectionns, et par la suite intgrs ou repousss.
La fonction de recrutement, occupe une place considrable au sein de la DRGB, elle
sintgre dans la politique de lentreprise.
2.1. Politique de recrutement au sein de la (D.R.G.B)
Le processus de recrutement, tout en sachant quil reprsente un prolongement dun
ensemble dactivit stratgique dont la russite est une condition essentielle de succs
sociale et conomique de toute organisation.

84
La compagnie nationale algrienne SONATRACH est lune des rares entreprises en
Algrie avoir mis en uvre une politique et un processus de recrutement, dont lobjectif,
en vue de son volution national et internationale. Pour faire face cette volution,
L'organisation doit adopter un systme de recrutement rigoureux, en vue de s'accaparer des
meilleurs comptences et avoir un capital humain flexible capable de sadapter aux
changements.
2.1.1. Cadre lgale et rglement
Au sein de lentreprise SONATRACH, le recrutement sopre dans le respect :
Des dispositions de la loi 90-11 du 21 Avril 1990, modifie et complte par la loi
no 91-29 du 21 dcembre 1991 ;
Des dispositions de la convention collective dentreprise et du rglement intrieur
qui datent du 22 novembre 1994 ;
De la politique de slection et de recrutement et des dlgations de pouvoir et de
manuel de gestion ;
Larticle 11 de la loi no 90-11 met ainsi en vidence la primaut de la relation de
travail dure indtermine par rapport celle dure indtermine (voir lannexe
No01);
Larticle 12 de la loi no 90-11 limite quatre les cas de recours au travail dure
dtermine pour un temps plein ou partiel, nous pouvons les prsenter comme suit :
- Lexcution dun travail li des contrats de travaux ou de prestations non
renouvelables.
- Remplacement dun titulaire temporairement absent.
- Ralisation de travaux priodiques caractre discontinu.
- Surcot de travail ou travaux caractre saisonnier.
2.1.2. Finalit et principes de recrutement :
2.1.2.1. Finalit du recrutement :
La finalit du recrutement est de satisfaire en nombre et en quantit et dans les dlais les
besoins en ressources humaines ncessaires exprims par les structures
- Le respecte de la lgislation et de la rglementation en vigueur;
- Une expression prcise des besoins ;
- La mise en place dune procdure de recrutement et des outils de slection adapts ;

85
- Une priode dinduction permettant de suivre et de prparer la nouvelle recrue
assumer ses nouvelles fonctions.
2.1.2.2. Les principes de recrutement :
Le recrutement la SONATRACH sopre dans le respect des principes suivants :
- centralisation du processus oprationnel ;
- Contrle et pilotage par la DCG / RH ;
- Priorit accorde aux recrutements internes dans certains postes ;
- Qualification et aptitudes gale, le recrutement externe est accord en priorit aux
candidats rsident dans la gographie o la structure daccueil est implant ;
- Recours aux universitaires et grandes coles pour le reprage et le choix des
meilleurs candidats (organisations de forums journes de portes ouvertes) ;
- Qualifications et aptitudes gales, tenir compte de lquilibre des genres
(femmes/hommes) ;
- Respect de la lgislation et de la rglementation en vigueur, notamment pour tout ce
qui touche au recrutement a dure dtermine et au justificatif de la situation de la
vis--vis du service national.
2.1.3. Motifs de recrutement :
A. surcrot de travail :
Laccroissement temporaire dactivit est lun des motifs de recours au travail
temporaire, qui renvoie concrtement lune des situations suivantes : excution dune
tche occasionnelle, prcisment dfinie et non durable, ne relevant pas de lactivit
normale de lentreprise (ex. : changement de technologie de grande ampleur) ; survenance
dune commande exceptionnelle lexportation, travaux urgents de scurit, de prvention
ou de sauvetage.
B. Dficit organigramme :
Il s'agit du cas o un poste de travail devient vacant la suite du dpart dfinitif (La
dmission) le dpart la retraite, le dpart ngoci, La dmission, dcs.
2.2. La mise en place et la validation du plan de recrutement prvisionnel
2.2.1. Identification des besoins en ressources humaines
Il est indispensable pour la conduite des procdures de recrutement de connatre
dfinition prcise du besoin. Celui-ci est li soit la vacance dun emploi, soit la cration
dun poste. Dans le premier cas on procdera une analyse de poste partir de lexistant.

86
Si le poste pourvoir est totalement est totalement nouveau, le responsable hirarchique et
le responsable du recrutement devront procder une dfinition clair de cette nouvelle
fonction partir des lments qui ont motiv cette cration.
Lidentification des besoins doit tre ralise dans le cadre de la gestion prvisionnelle,
par le service planification du personnel en vue dobjectif stratgique, de choix
dinvestissement, du plan de dveloppement et de lvolution des comptences requises,
elle consiste dfinir le niveau et la structure des besoins en personnel indispensable,
court terme et moyen terme au fonctionnement de chaque unit et son dveloppement.
2.2.2. Lanalyse du besoin :
Dans le cadre de la gestion prvisionnelle effectue par le service de planification du
personnel lanalyse de poste consiste dcrire les caractristiques dun emploi quel que
soit sa nature (poste pourvoir existant ou poste pourvoir nouveau), ainsi que les
conditions gnrales de son exercice. Pralable une compagne de recrutement, lanalyse
de poste a de multiples dbouchs, puisque les informations obtenues vont permettre, non
seulement de dfinir les critres de slection (exigence du poste), mais aussi didentifier les
lments relatifs lvaluation ou lapprciation du personnel.
En rgle gnrale, lanalyse du besoin ou du poste pourvoir stablit comme suite :
A. Pour les postes existants :
Lanalyse de la demande de pourvoi de poste consiste en un contrle de conformit du
besoin exprim au plan de recrutement et de contenu des missions et des exigences par
rapport au descriptif de poste existant. En effet, le service planification doit en
permanence, c'est--dire, chaque fin du mois contrler et prvenir les dparts en retraites,
les dmissions ou licenciement du salari, les mutations et promotions et les mises en
disponibilit, surcroit de travail, les travaux saisonniersetc.
B. Pour les postes totalement nouveaux :
Nouvelle fonction dans lorganisation, nouveau poste qui ncessite de nouvelles
technologies et donc besoin de nouvelles comptence pouvant satisfaire ce critre. En plus,
du conformit du besoin au plan de recrutement de la DRGB, la structure ressources
humaines transmet la fiche de description de poste et la copie de lorganigramme
(reprsentation schmatique des liens fonctionnels organisationnels et hirarchiques dun
plus organisme), dment approuv aux services habilits de la direction des ressources
humaines (ressources humaines et communication), pour classification et insertion dans la
nomenclature des postes qui est un document qui contient lensemble de tous les postes

87
existants, classs en nom dactivit filires et sous filires avec leurs catgories
socioprofessionnelles.
2.2.3. Elaboration du plan de recrutement prvisionnel :
Le plan de recrutement prvisionnel vise identifier de manire prvisionnelle les
besoins actuels et futurs de ladministration en matire de recrutement, afin de pourvoir les
postes vacants ou susceptibles de le devenir, aprs avoir mis en place un plan de
recrutement, on doit le consolider ou le valider en prenant en compte : (voir annexe N 01 )
- La conformit du plan de recrutement avec les normes deffectifs et dorganisation ;
- La vrification de la ncessit ou de lopportunit des besoins exprims ;
- Ltude et la planification des plans de charges en termes de volume et defficacit
exigs pour exercer au mieux le travail ;
- Le choix dfinitif des critres de slection selon les spcificits des structures et des
profils des postes demands.
2.2.4. La validation du plan de recrutement
Le plan prvisionnel est soumis larbitrage par la branche TRC/DRH localise
Alger, pour une dcision finale. Dans le cas ou il est approuv, il sera renvoy la
structure ressource humaine de la DRGB, qui se chargera de lexploitation de ce dernier
Une fois les besoins en matire de recrutement exprims et le plan de recrutement
prvisionnel reoit un avis favorable de la part de la direction gnrale dAlger, le service
de recrutement commence rpartir les poste dans des tableaux sur les diffrents sites de
travail de lentreprise afin de connaitre le placement de chaque agent par rapport
lorganigramme de lentreprise, ses exigences et missions.
2.3. La mise en uvre d'une procdure de recrutement au sein de la (D.R.G.B) :
Aprs avoir tabli et valid le plan de recrutement, vient par la suite la mise en uvre de
ce dernier, par un processus bien dtermin et qui contient tous les lments qui peuvent
Contribuer sa bonne conduite.
La recherche des candidatures peut seffectuer de diffrentes manires. De ce fait, le
choix des sources de recrutement dpend des entreprises. Nous avons le recrutement
interne et le recrutement externe.
2.3.1. Le recrutement interne :
Cest une technique quil sagit doffrir ou de proposer son personnel qui possde la
qualification requise le poste pourvoir. Elle reprsente une des meilleures sources de
recrutement et la moins coteuse. Le poste pourvoir est propos l'intrieur de
l'entreprise par le biais de :
La bourse demploi sur la base dune annonce interne publie sur le site internat
de lentreprise. Les postes a offerts dans cette rubrique sont destins
exclusivement aux personnels du groupe SONATRACH. Toutes les
candidatures externes au groupe SONATRACH seront rejetes par le systme ;
Les promotions conformment aux procdures internes en vigueur ;

88
Les mutations : qui consistent en un changement de poste au sein de la mme
entreprise, elle peut revtir deux formes diffrentes :
- La mutation interne qui conduit un changement daffectation dans la sige
de la DRGB, au sein de la mme dpartement ou encore dun dpartement un
autre.
- La mutation externe se produit lorsque ya changement de poste dune
structure une autre au sein du mme groupe SONATRACH.
Le recrutement interne est structur comme suit:
2.3.1.1. Dclaration de vacance de poste :
La vacance demploi peut tre gnre soit par la cration dun nouveau poste par
lorgane dlibrant de la collectivit, soit par le dpart dun fonctionnaire quil soit dfinitif
ou temporaire.
La collectivit doit procder la dclaration de vacance de lemploi partir du moment
o elle a dcid de pourvoir le poste.
2.3.1.2. Lannonce interne :
La direction des ressources humaines au niveau gnral, exploite les demandes de
pourvoi de poste vacant, et elle tablit une annonce interne dappel candidatures.
Lannonce comprend : (voir annexe N02)
Lintitul du poste ;
La structure du poste ;
Les missions du poste ;
Les exigences du poste (lge, domaine de connaissances, niveaux dinstruction).
La validation de lannonce a pour objectif laccord formel du responsable de la structure
daccueil.
La diffusion de lannonce se fait par courrier, par faxe, par tlgramme expresse ou par
internet, selon lurgence et le dlai impos pour la rception des candidatures (dure de
30 jours).
Lannonce interne doit tre diffuse pour lensemble des structures relevant de la
SONATRACH.
La dure de validit de lannonce est de trente (30) jours compter de la date de sa
diffusion. Au terme de ce dlai ; si aucune candidature nest recueillie ou si lexploitation
des candidatures reues savre infructueuse, il peut y avoir une prolongation de la dure
de validation de lannonce. Le plus souvent ce nest pas le cas.

89
Candidature au poste vacant ;
Choix final du candidat au poste vacant ;
Communication des rsultats et modalits administratives;
Bilans des activits de la bourse demploi.
2.3.1.3. Candidatures au poste vacant
Il est signaler que tout agent intress par le pourvoi dun poste peut soumettre sa
candidature si son profil est conforme aux exigences du poste, et ce comme suit :
Acte de candidature
Cest un acte volontaire, il consiste tablir une demande, en remplissant un formulaire de
candidature. Lapprciation portera sur le profil, les comptences du candidat par rapport
au poste propos et sur lopportunit de la candidature.
Recueil des candidatures
Les candidatures sont recueillies par la direction des ressources humaines habilites avec
une fiche de synthse et/ou une fiche de carrire des candidats.
Les candidatures sont donc examines au niveau de la direction des ressources
humaines, conformment aux dispositions de la circulaire, relative au fonctionnement de la
bourse demploi travers ses organes dvaluation.
Traitement des candidatures
Le traitement des candidatures se fait comme suit :
La prsentation des candidats par la direction Ressources Humaines, la prslection
permet de vrifier si les candidats sont admis concourir et elle se fait par rapprochement
des critres exigs par le poste.
La vrification porte essentiellement sur :
Le niveau acadmique ;
Lge ;
Lexprience professionnelle.
La direction des Ressources Humaines certifie la conformit des candidats aux
exigences du poste. Elle tablie un tat rcapitulatif des candidatures avec une fiche de
synthse pour chaque candidat postulant au poste vacant.
La slection des candidats par la commission dvaluation : Cette dernire ce fait en
deux temps :

90
Une premire runion qui permet aux membres de la commission dvaluer et
dexaminer les candidats et tablir une liste de candidats qui vont tre convoqus pour un
entretien sur la base de ltat rcapitulatif des candidatures, les fiches de synthse de
chaque postulant et des dossiers des candidats remis la veille au prsident de la
commission.
Les candidats potentiels sont convoqus individuellement. Lentretien porte
essentiellement sur :
Le parcours professionnel du candidat potentiel ;
Sa motivation ;
Sa projection dans le poste pourvoir.
Une fois que lentretien arrive son terme, la commission slectionne les trois meilleurs
candidats. Les rsultats des travaux de la commission sont ports sur un procs verbal
sign par le prsident de la commission.
2.3.1.4. Choix final du candidat au poste vacant :
La dcision sur le choix final du candidat seffectue en runion avec le premier
responsable de la structure, le responsable des ressources humaines et le prsident de la
commission dvaluation pour tous les candidats dont la nomination relve du premier
responsable.
Un procs verbal sanctionne cette runion et dsigne le candidat dont le potentiel
professionnel correspond le mieux aux exigences du poste et de lentreprise.
2.3.1.5. Communication des rsultats et modalits administratives :
La direction ressources humaines habilite informe du rsultat de la slection, la
hirarchie du candidat choisi, ainsi que lensemble des candidats non retenus, dont le
dossier est vers dans le vivier des potentiels en ressources humaines de la socit, la
notification se fait par courrier, la date de prise de fonction est fixe en concertation avec la
direction.
Le recrutement interne offre de nombreux avantages pour lentreprise SONATRACH.
Tout dabord lindividu concern par la procdure de recrutement est dj connu tout
comme ses performances prcdentes. Dautre part, lorsquil est dj dans lentreprise, il
est en gnral parfaitement intgr celle-ci et connat son fonctionnement.

91
Le recrutement interne donne aussi lavantage lentreprise de minimiser les couts lis
aux honoraires des cabinets de recrutement et aux erreurs des premiers qui sont invitable
pour les nouveaux entrants.
2.3.2. Le recrutement externe :
Lorsque lentreprise ne trouve pas la personne susceptible d'occuper le poste pourvoir
en son sein, et parce que le recrutement externe lui permet de modeler les nouveaux
salaris selon ses guises, Enrichissement du capital humain, elle fait recours la
prospection externe.
2.3.2.1. Ltablissement de loffre de lemploi :
Lannonce ltablissement de l'offre est un moyen efficace pour trouver son futur
collaborateur. Trs coteuse, entre 10% et 20% du salaire annuel,
Ltablissement de cette dernire est une tape importante du recrutement. Il faut
slectionner les informations ncessaires et celles qu'il convient de ne pas diffuser.
Une bonne annonce doit mentionner un certain nombre dinformations et respecter
certaines rgles : (voir annexe N06)
Le titre du poste : grand, lisible, et bien dtach.
Information sur lentreprise : domaine dactivit, produits fabriqus,
localisation, prcision sur limportance de lentreprise.
Information sur le poste : lieu dattache du poste, sa raison dtre,
responsabilit assumer et tches accomplir.
Information sur le profil : critres indispensables doivent y figurer.
Conditions matrielles : *contraintes particulires (dplacement, voyage,
ncessit de possession de moyen de transport)*avantages (rmunration,
avantages sociaux, avantage matriels).
Suite des oprations : crire, tlphoner, se prsenter.
La signature : une signature et un logo inspirent confiance et personnalise
lannonce.
Par ailleurs, lefficacit dune annonce est dune importance capitale car le but premier
de la rdaction de l'offre d'emploi reste constitu par la volont d'attirer le bon candidat.
Le service de recrutement labore une offre demploi qui doit tre dispose au niveau de
lANEM.


92
2.3.2.2. Les moyens de recrutement externe :
La prospection externe peut se faire par plusieurs mthodes, mais lorsque la DRGB-
SONATRACH fait recours au march externe pour recrutement soriente vers :
ANEM (Agence Nationale de l'emploi).
L'exploitation du la banque de candidatures.
A. ANEM (Agence Nationale de l'emploi) :
L'Agence Nationale de l'Emploi (ANEM) a pour mission d'organiser et d'assurer la
connaissance de la situation et de l'volution du march national de l'emploi et de la main
d'uvre et de garantir tout demandeur et toute entreprise un service de recrutement
efficace et personnalis.
La DRGB est tenu de notifier toute offre d'emploi lagence de lemploi de lANEM,
cette dernire
B. La banque des candidatures (les candidats spontans) :
La banque des candidatures est un rservoir de candidatures disponibles pour les
services du recrutement.
Elle est constitue partir des demandes spontanes par les candidatures recueillies lors
des diffrentes oprations de recrutement.
Les candidatures insrer dans la banque sont celles qui nont pu tre satisfaites au
moment o le candidat a postul, mais juges intressantes pour les besoins futurs de la
structure ou de ses units. La dure de conservation des candidatures est de deux (02) ans
maximum compter de la date de son insertion dans la banque des candidatures.
2.3.2.3. La prslection des candidats :
Cest une opration de tri qui a pour but de retenir les candidatures qui apriori, sont
conformes aux exigences du poste. Vu le nombre important des candidatures que transmet
chaque fois lANEM Aprs lancement de lannonce doffre demploi, Elle est ralise et
assure par la structure des ressources humaines plus exactement, par le chef du service
personnel sur la base de lanalyse des demandes, les formulaires et des curriculum vitae.
Au terme de cette tape, la structure ressources humaines est tenue de :
- Informer par crit les candidats retenus ;
- Alimenter ventuellement la banque des candidatures ;
- Convoquer les candidats retenus dans cette premire tape. La convocation est
accompagne dun questionnaire de candidatures (voir annexe N 07)

93
La prslection permet dliminer et rejeter les candidatures contre-indiques (les
candidatures dont les profils recherchs ne correspondent pas) et de slectionner les
candidats quil convient de recevoir en entretien.
Une prslection efficace et russie est, donc, celle qui permet de recevoir un minimum
de candidats en entretien et de trouver parmi ceux-ci celui qui va tre en parfaite
adquation avec le poste.
2.3.2.4. Le questionnaire de candidature :
Le questionnaire de prslection est un outil de recrutement qui permet daffiner la
prslection des candidats convoquer pour un entretien dembauche. Il se prsente sous la
forme dun recueil de donnes (identit du candidat, formation, exprience professionnelle,
motivation, perception par lui-mme) en rubriques ordonnes pour faciliter le traitement
et la comprhension. (Voir annexe N07)
Le candidat doit remplir. Il permet de runir des lments dinformation plus complets
et plus prcis sur le candidat, de vrifier la conformit des renseignements indiqus sur le
curriculum vitae et de prparer lentretien dvaluation. Ce questionnaire est analys par
linterviewer avant lentretien dvaluation.
Le questionnaire de prslection permet au recruteur dvaluer et pr-qualifier les
postulants par rapport un ensemble de critres indispensables pour lexcution des tches
relatives au poste pourvoir.
2.3.2.5. La slection des candidats:
La slection reprsente une tape importante du recrutement. Elle consiste choisir le
candidat adapt au poste pourvoir, parmi un nombre important de candidatures, c'est--
dire, le but final d'un processus de slection est de prsenter un nombre restreint de
candidats satisfaisant aux exigences du poste vacant aux responsables de la ligne
directement concerns par le recrutement, afin de faciliter leur prise de dcision.
A. les tests de recrutement :
Les tests de recrutement sont des exercices ou des preuves qui permettent dobtenir des
renseignements dordre technique, intellectuel, psychique sur les candidats.
La DRGB- SONATRACH fait passer deux tests aux candidats pour valuer ses
comptences et qualification, le test professionnel et le test psychotechnique, la prsence
du responsable du recrutement de la DRGB ou le chef de service du dpartement ressource
humaine est obligatoire, ces derniers doivent se dplacer aux structures concernes afin
dassister au droulement de lexamen.

94
Le teste professionnel : cest un teste prpar par le chef de la structure
concern, qui contient des questions qui se rapportent la spcialit et au
domaine du candidat, lpreuve dure 3 heures et se droule pendant la matine.
Le but cest de permettre lemployeur de se rendre compte de la qualification
professionnelle du candidat ainsi que de mesure son aptitude occuper le poste
vacant. (voir annexe N10)
Le teste psychotechnique : les tests psychotechniques sont dfinis comme une
preuve standardise et scientifiquement labore, permettant de mesurer
objectivement diffrentes caractristiques affectives, intellectuelles ou motrice d
un candidat, en vue de prdire sa russite ou sans chec dans un poste de travail
dtermin.
Le test dit psychotechnique rassemble plusieurs types de tests notamment les
tests dintelligences, les tests daptitude numriques, test de logique, le test
16PF5 et le plus utilis cest le test de personnalit invent par le psychologue
amricain GORDON, il dure 45 minutes durant lesquelles le candidat devra
choisir parmi une srie de phrase celles qui lui correspondent le plus et celles qui
lui correspondent le moins.
Lobjectif des tests psychotechniques qui se droule pendant laprs midi est
dapprhender la structure psychique et les traits caractristiques de la
personnalit de lindividu notamment la responsabilit, ascendance, stabilit
motionnelle, sociabilit, estime de soi, circonspection, pense originale, relation
interpersonnelle, lnergieetc, et de cerner les capacits dapprentissage, de
rapidit, et de fiabilit d un individu. En effet laptitude mentale gnrale peut
tre dfinit comme la capacit dun individu apprendre avec rapidit et
exactitude une tache, un sujet et/ou une habilet dans des conditions optimales
dapprentissage, ce qui signifie que les personnes qui ont un score lev aux
tests trouvent des rponses correctes aux problmes, prennent rapidement des
bonnes dcisions, valuent correctement les situations, sont capables dutiliser le
raisonnement abstrait et dacqurir des connaissances quelles sauront utiliser
dans de nouveaux contextes
Les deux tests doivent tre corrigs, le premier par la structure la quelle sont rattachs
les postes et le seconde par le dpartement ressources humaines. Le responsable du
recrutement est celui qui effectue cette tache.
B. Lentretien :
Lentretien dembauche est une phase trs cruciale du processus de slection car il doit
permettre de collecter sur chaque candidat prslectionn toutes les informations utiles,
complmentaires et indispensables (valuer le potentiel du candidat, cerner sa personnalit
et connaitre ses motivations relles pour le poste) pour tayer le choix dfinitif. En effet,
un recruteur doit pouvoir valuer, de faon rigoureuse et prcise, la correspondance entre
les comptences et caractristiques personnelles du candidat et celles dfinies dans le profil
dress initialement.

95
Lentretien dembauche est, donc, la phase la plus importante du processus de
recrutement, la russite de cette phase est conditionne par sa prparation qui porte sur :
- Les conditions matrielles (choix du lieu o se droule lentretien) ;
- Les conditions psychologiques (prparation psychologique de lvaluateur,
coute, comprhension, objectivit, disponibilit) ;
- Le recueil des informations transmettre au candidat : particularit du poste, la
rmunration, ambitions de lentreprise.
C. finalisation de ltape de slection :
A lissue des entretiens et des tests, chaque valuateur doit, sur la base dune analyse
comparative des rsultats des diffrents candidats, tablir un classement en prcisant les
points forts et les points faibles de chaque candidat par rapport aux exigences du poste de
travail (voir annexe N)
D. Les comptes rendus de la slection :
Dans cette tape de processus de slection, le responsable doit faire un compte rendu de
la slection des candidats en prparent des tableaux, o sont mentionns les noms des
candidats retenus et non retenus en prcisant leurs (ge, lieu de rsidence, niveau de
qualification, exprience dans le domaine, la source du recrutement, et les rsultats de la
prslection et slection). Ce compte rendu et les dossiers complets des candidats doivent
tre transmis la commission de base du personnel et de la formation (CBPE), cette
dernire donnera un avis favorable ou dfavorable pour les recrutements envisags avec la
prsence des reprsentations de la direction. (Voir annexe N11)
2.3.2.6. Laccord de la direction centrale gnrale des RH :
Le service du recrutement doit prpare une drogation et solliciter la DRH dAlger pour
donner un accord sur les candidats retenus prsent dans des tableaux contenant : (voir
annexe N12)
le nom et prnom des candidats ;
Date et lieu de naissance ;
Adresse ;
leur diplme ;
les postes parcourir ;
le profil recherch ;
Avis de la commission de base du personnel (CBP), (sil y a lieu) ;
Avis des valuateurs ;
Avis du responsable des ressources humaines ;
Avis du responsable de la structure demandeuse.

96
La DCG/RHC est tenue de rpondre dans un dlai maximum de quinze (15) jours.
Aucun recrutement ne peut tre concrtis sil na pas, au pralable, reu laval du
DCG/RHC.
La structure ressources humaines concerne doit, sur la base du rapport dvaluation et
laccord de la DCG/DHC :
- Faire subir aux candidats retenus un examen mdical ;
- Informer par crit les candidats non retenus.
2.3.2.7. La signature des contrats :
La signature des contrats doit tre faite par les deux contractantes, ensuite une fiche de
prise de fonction est labore par le dpartement RHC et la distribuer tous les
dpartements afin de les informer quil ya une novelle recrue. (Voir annexe N15, 16et
N17 )
2.3.2.8. Laccueil et linstallation de candidat :
La phase dintgration est une partie importante du recrutement, elle recouvre la priode
dapprentissage et de familiarisation avec lentreprise. La bonne intgration du candidat
dpend surtout de la prparation de larrive du nouveau collaborateur.
Accueillir, la premire tape de lintgration consiste laborer un programme
daccueil de la nouvelle recrue par le responsable de la nouvelle recrue en collaboration
avec le dpartement ressources humaines :
- Prsenter la nouvelle recrue son chef hirarchique ;
- Visite guide organise lunit par le responsable de la structure et des
collaborateurs du nouvel agent ;
- Et enfin laborer une fiche de ralisation de recrutement pour informer la DRH de
linstallation de lagent le jour mme.
2.3.2.9. La priode dessai :
La priode dessai est une priode probatoire se situant au dbut de lexcution dun
contrat de travail durant laquelle lemployeur et le salari peuvent rompre rapidement et
sans indemnit le contrat de travail.
Toute nouvelle recrue doit absolument passer par la priode dessai, elle permet :
- A lemployeur de juger les comptences des salaris ont occup lemploi, vrifier si
lagent est apte accomplir ses taches avant de procder sa confirmation.
- A lemployer dapprcier si lemploi lui convient.
Lessai est donc une priode variable, prvu dans le contrat de travail
A. Le recrutement pour une dure indtermine (CDI) :
La dure de la priode dessai dun contrat CDI est de :
- (06) mois pour les cadres ;

97
- (04) mois pour les agents de maitrise ;
- (02) mois pour les agents dexcution.
B. Le recrutement pour une dure dtermine (CDD) :
La procdure de recrutement CDD est plus courte par rapport celle du CDI. La
DRGB recrute pour un CDD des manouvriers (travaux dentretien et de manutention).
Le service du recrutement dpose une offre demploi au niveau de LANEM qui son
tour va envoyer des candidats rpondant aux exigences de loffre demploi.
Les candidats devront passer ensuite un entretien verbal afin que lentreprise slectionne
les candidats qui rpondront au mieux au profil recherch. Comme le recrutement CDD
lentreprise devra obligatoirement envoyer une drogation avec une fiche de validation de
recrutement la DRH au niveau dAlger pour accord.
Une fois la dcision finale prise, les candidats retenus sont convoqus et devront subir
un examen mdical et fournir un dossier de recrutement administratif. Et enfin le service
du recrutement devra tablir une fiche de ralisation de recrutement.
La dure dun CDD :
Des contrats renouvelable avec des priodes diffrentes, pour les manuvriers
par exemple il ya (03) mois et parfois (06) mois, et des contrats de (12) mois
(5) ans
La priode dessai :
Pour les contrats de (03) mois la priode dessai est de (08 jours) ;
Pour les contrats de (06) mois la priode dessai est de (16 jours) ;
Pour les contrats de (12) mois la priode dessai est de (30 jours).
Section 3 : L'analyse et l'valuation critique de la procdure de recrutement
Afin dvaluer la manire dont se droule le processus de recrutement au sein de la
DRGB faces aux exigences environnementales, nous avons procd a une analyse porte sur
lvolution des effectifs de la DRGB entre lanne 2005 et lanne 2013 et rsumer les
points faibles et les points forts de la procdure de recrutement au sein de la DRGB
SONATRACH.
3.1. volution des effectifs de la DRGB
Au niveau de la DRGB de SONATRACH, il existe trois catgories
socioprofessionnelles : les cadres, les agents de maitrises et les agents dexcution. Ils sont
classs selon des chelles de grille de salaire, ce classement catgoriel est appliqu par le
service de planification de personnel qui se charge de la planification des effectifs moyen
et long terme.
Ces catgories socioprofessionnelles sont plus dtailles dans le tableau suivant selon
des codes spcifiques :

98
Tableau n 11 : Classification de leffectif pour catgorie socioprofessionnelles
CSP Intitul Code
Cadre CS

ING

CU

AC
Cadre suprieurs

Ingnieur

Cadre universitaire

Autre cadre
3.5

3.4

3.2

3.1/3.3
Maitrise TS

TECH

M.ADM
Technicien suprieur

Technicien

Maitrise administrative
2.3

2.2

2.1
Excution ATHQ

ATQ

E.ADM

AIDES
Agent technique hautement

qualifi

Agent technique qualifi

Excution administrative

Aides
1.4

1.3

1.2

1.1
Source : document interne DRGB/SONATRACH
Le service de planification nous fourni les donnes suivantes :
En 2005 : Le nombre deffectif total que gre la DRGB SONATRACH tait de 662
salaris, reports comme suit :
Les cadres : 205 salaries, ce qui est lquivalent de 30,96 % de leffectif total ;
Les agents de maitrises : 340 salaries, ce qui est lquivalent de 51,35 % de
leffectif total ;
Les agents dexcutions : 117 salaries, ce qui est lquivalent de 17,67 % de
leffectif total ;
En 2006 : Le nombre deffectif total tait de 650 salaris, Soit une diminution de
1,81% par rapport lanne coule
Les cadres : 195 salaries, ce qui est lquivalent de 30% de leffectif total ;
leffectif total ;
Les agents dexcutions : 119 salaries, ce qui est lquivalent de 18,31% de
leffectif total ;

99
En 2007 : Le nombre deffectif total tait de 691 salaris, Soit une augmentation de
Les cadres : 224 salaries, ce qui est lquivalent de 32,41% de leffectif total ;
leffectif total ;
Les agents dexcutions : 83 salaries, ce qui est lquivalent de 12,01% de leffectif
total ;
leffectif total ;
total ;
En 2009 : Le nombre deffectif total tait de 751salaris, Soit une augmentation de
leffectif total ;
Les agents dexcutions : 89 salaries, ce qui est lquivalent de 11,85 % de leffectif
total ;
leffectif total ;
total ;
En 2011 : Le nombre deffectif total tait de 796 salaris, le nombre d'effectifs reste
stable par rapport lanne coule
En 2012 : Le nombre deffectif total tait de 675 salaris, Soit une diminution de
Les agents de maitrises : 386 salaries, ce qui est lquivalent de 57,18% de leffectif
total ;
total ;

100
leffectif total ;
total ;
Tableau n 12 : Lvolution des effectifs de la DRGB depuis 2005 jusqu 2011 :
CSP/Anne 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Cadre 205 195 224 231 250 257 257 234 223
Maitrise 340 336 384 397 412 413 413 386 401
Excution 117 119 83 87 89 99 99 55 60
Total 662 650 691 715 751 769 769 675 684

Source : Tableau faite par nous mme, partir des statistiques de lentreprise
On peut schmatiser le tableau prcdent en le reprsentant sous forme graphique
comme suit :
Figure n 06 : Evolution des effectifs par catgorie socioprofessionnelle (C.S.P)

Source : Figure faite par nous mme partir du tableau
En faisant une analyse comparative de ces donnes nous retiendrons les carts
dvaluation des effectifs suivants :
2005/2006
Lcart est de -12 salaris pour cette priode, cest--dire que le nombre deffectifs a
baiss de 12 salaris :
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Agents d'excutions
Cadres
Agents de maitrises

101
- Pour la catgorie cadres, lcart est de -10 salaris.
- Pour la catgorie agents de maitrise, lcart est de -4 salaris.
- Pour la catgorie agents dexcution, lcart est de 2 salaris.
2006/2007
Lcart est de 41salaris pour cette priode, cest--dire que le nombre deffectifs a
augment de 41 salaris :
- Pour la catgorie cadres, lcart est de 29 salaris.
- Pour la catgorie agents de maitrise, lcart est de 48 salaris.
- Pour la catgorie agents dexcution, lcart est de -36 salaris.

2007/2008
Lcart est de 24 salaris pour cette priode, cest--dire que le nombre deffectifs a
2008/2009

2009/2010
- Pour la catgorie agents de maitrise, lcart est de 1 salari.

2010/2011
Pour cette priode on constat que les carts sont inexistants, parce que le nombre
deffectifs na pas chang.

2011/2012
Lcart est de -94 salaris pour cette priode, cest--dire que le nombre deffectifs a
baiss de 94 salaris :
- Pour la catgorie agents de maitrise, lcart est de -27 salaris.
- Pour la catgorie agents dexcution, lcart est de - 44 salaris.


102

2012/2013
Tableau n 13 : Evolution des carts des effectifs de la DRGB entre 2005 et 2013 :
CSP/Anne 2005/
2006
2006/
2007
2007/
2008
2008/
2009
2009/
2010
2010/
2011
2011/2
012
2012/2
013
Cadre -10 29 7 19 7 - -23 -11
Maitrise -4 48 13 15 1 - -27 15
Excution 2 -36 4 2 10 - -44 5
Total -12 41 24 36 18 - -94 675
On peut schmatiser le tableau prcdent en le reprsentant sous forme graphique
comme suit :
Figure n 07 : Evolution des carts des effectifs de la DRGB entre 2006 et 2008 :

Source : Figure faite par nous mme partir du tableau
D'ailleurs, le service de planification, nous a fourni les donnes suivantes :

-100
-80
-60
-40
-20
0
20
40
60
Cadres
Maitrise
Excution
Total

103
Tableau n 14 : Le bilan social (les principales donnes chiffres) de 2012 et 2013 :
/Annes 2012 2013
Nombre de recrutement (arrives) 05 54
Dparts 46 45
Nombre de recrutement via
promotions interne
307 34
Effectif permanent
675 684
Taux de promotion 45.48% 4.97%
Daprs les donnes indiques dans le tableau ci-dessus, en 2012 : Le nombre deffectif
total que gre la DRGB SONATRACH tait de 675 salaris, En 2013: Leffectif total tait
de 684 salaris, soit une augmentation de 1,34% par rapport lanne coule.
Avec un taux de 45.48% correspondant aux agents qui ont bnfici dune promotion
durant lanne 2012, on dduit que la DRGB procde dabord au recrutement interne par la
promotion avant de procder au recrutement externe dans certains cas. Et un taux trs
faible par rapport a lanne prcdente (2012) de 4.97% des salaris qui ont bnfici
dune promotion pendant lanne 2013.
Cela s'explique tout d'abord par le fait que le recrutement interne permet lentreprise
de dtecter facilement les salaris qualifis car ils connaissent dj lentreprise, ils
sadaptent facilement et rapidement au poste, permet galement de motiver et de fidliser
le salari, et cest la prospection la moins couteuse pour lentreprise.
Les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 05 recrutements en 2012 on passe
54 en 2013). Ce mouvement nest pas uniforme, malgr que le nombre de dparts en
(retraite, mutation externe, dmission ou dcs...etc) observs est trs convergent.
3.2. L'valuation critique de la procdure de recrutement
Aprs lanalyse des donnes recueillis travers les entretiens que nous avons effectus
au sein de la DRGB, nous avons pu en retirer les points faibles et les points forts caractrisant
le processus de recrutement adopt par la DRGB.
3.2.1. Les points fortes :
La procdure de recrutement au sein de la DRGB regroupe toutes les tapes
ncessaires pour effectuer un bon choix des nouveaux collaborateurs.
Comme nous lavons dj expliqu, lentreprise procde lvaluation des postes
pour dfinir ses besoins dembauches, puis analyser le contenu de ces postes en
termes de qualification et comptences. Cela suppose dune part, de dfinir un
inventaire des profils demplois et de comptences dont lentreprise a besoin,

104
dautre part de dtermin le mode de recrutement pour raliser un recrutement
idal et qui serait profitable toute lentreprise.
Une multiplicit de modes de recrutement utiliss par l'entreprise, cela permet de
rduire les possibilits de ne pas trouver la personne qui leur convient et viter
de prendre la mauvaise dcision.
Le recours des mthodes de recrutement varies donnerait une bien meilleure
image de lentreprise et prouverait quelle travaille en toute transparence.
3.2.2. Les points faibles :
Le choix du mode de recrutement en interne engendre la stagnation de
l'entreprise, lindividu peut atteindre la saturation, do son incapacit se
dvelopper. Ce dernier est le problme majeur quengendre le recrutement
interne.
La concentration sur le mode de recrutement interne dans certains cas, peut
provoquer des conflits et des blocages au sein de lorganisation. Lindividu peut
atteindre la saturation, do son incapacit se dvelopper. Ce dernier est le
problme majeur quengendre le recrutement interne.
En matire de recherche des candidats a lexterne, ladaptation dune seule
source rduite la possibilit de trouver les comptences requises par le poste
pourvoir.
Nous avons constat en analysant le processus de recrutement adoptes par
l'entreprise, que l'ensemble des tapes sont trs complexes et lente.
Discussions des rsultats :
Aprs lanalyse des donnes recueillis, a travers ltude que nous avons men sur le
terraine de la DRGB nous avons obtenus les rsultats suivantes :
Dabord concernant les moyens les plus utiliss par la DRGB pour recruter
lexterne de lorganisation, en constate a travers lanalyse de documents obtenus,
que lAgence National de lEmploi est la principale source et le seul moyen
utilis.
A travers Le stage que nous avons effectu au sein de la DRGB, au niveau de la
DRH, nous avons constat que le processus de recrutement adopt est applicable
dans les deux modes de recrutement, interne et externe, se fait par tapes
principales, ce qui traduit une transparence dans lapplication de la procdure et
donnerait une bien meilleure image de lentreprise.
Nous avons constat en analysant le processus de recrutement pratiqu au sein
de la DRGB SONATRACH, ce dernier permet dassurer la meilleure
adquation possible entre le potentiel individuel et les exigences de poste
pourvoir.

105
Nous avons constat galement que la DRGB adopte et pratique des mthodes et
procdures fiable pour effectuer ses recrutements, ce qui indique que ses
procdures rpondent a ses besoins et ses attentes.
Enfin, a partir des rsultats ci-dessus, nous pouvons dire que nos hypothses
concernant la politique adopte par la DRGB SONATRACH sont confirms, et
de dire que le recrutement est dune importance capital pour lorganisation, cest
un outil fondamental pour le dveloppement de lentreprise
Conclusion
Attirer une main-duvre qualifie et prendre de bonnes dcisions en matire
de slection, est lobjectif primordial de la DRGB de SONATRCH dans le but damliorer
les chances de russite de ses projets sur un march hautement comptitif. Il est pertinent
de noter que pour atteindre cet objectif, lentreprise a besoin dune procdure de
recrutement efficace avec des programmes dembauche bien conduit.
Cest pour cela la DRGB SONATRACH accorde une grande importance l'acquisition
des ressources humaines afin de faire face une concurrence de plus en plus acharne,
donc, l'entreprise doit adopter une procdure de recrutement plus efficace pour renforcer sa
performance et sa position concurrentielle, c'est ce que nous avons constat lors d'tudier la
politique de recrutement.
En outre, la DRGB SONATRACH opte deux mthodes de recrutement, interne et
externe, et ce en raison de son largissement et de son sureffectif, bien que gnralement le
recours la procdure interne est privilgie parce quelle prsente plusieurs avantage pour
lentreprise.
Cependant, la DRGB doit trouver un bon quilibre entre un recrutement interne et un
externe, car malgr ses avantages, le recrutement en interne nest pas toujours possible
Grce nos recherches effectues durant notre stage, nous sommes parvenues dceler
les forces et les faiblesses qui caractrisent la procdure de recrutement au sein de
lentreprise. La ralisation dun travail de licence sur la politique de recrutement au niveau
de lentreprise algrienne SONATRACH est un exercice trs intressent et en mme temps
difficile. Nous avons principalement rencontr quelques difficults :
Dabord un flagrant douvrages et revues au niveau de la bibliothque ;
Le manque de documentation concernant lentreprise algrienne et le droit du
travail en Algrie ;
Enfin, C'est autour de la collecte des donnes que la difficult majeure a t
rencontre. Les stagiaires n'ont pas permis d'avoir des donnes concernant les
procdures de recrutement en dtails, en outre, les donnes dtaills n'ont pas t
accessibles du fait de la confidentialit.

Conclusion gnrale

106
Conclusion gnrale
Daprs tout ce qui a t trait, et ce qui se trouve aujourdhui dans lenvironnement
institutionnel, il sest avr que les changements rapides et croissants dans le march
douvriers ont pouss les entreprises adopt de diffrentes mthodes afin dattirer les regards
en sa faveur en obtenant les meilleurs et excellentes personnes, du fait que lexploitation de
ces dernires les rend toujours en premier rang et en succs permanent. En outre, la slection
de ces personnes au sein de ses corps permet ces entreprises dobtenir toujours le meilleur,
ainsi que les normes suivies et adoptes pour assurer la bonne slection
Tenant compte des modalits appliques pour choisir les candidats qualifis et comptents
au sein des entreprises, on aperoit que les tapes de processus de recrutement sont trs
compliques, nanmoins, son bon suivi mnera sa russite.
Lopration de slection des candidats exige plusieurs conditions pour assurer sa russite,
dont le but est de diminuer le risque de slectionnes la mauvaise personne au sein de
lentreprise, comme on garantit, mme relativement, ltape suivant qui est le recrutement,
but de la slection, que ceux qui ont slectionns et employs sont capable de faire progresser
lentreprise, la donner le maximum quils ont et suivre la politique adopte au sein de
lentreprise dont ils font partie, cela compte aussi sur les facteurs affectant dans lopration
dessai des personnes qui affecte principalement dans le recrutement, telle que la stratgie
suivie qui aide les employs donner plus et se dvouer pour leurs fonctions.
Le recrutement est considr comme un fruit de la phase de slection russite, tant donn
que la russite et lutilit de lemploi est lie au succs du choix, cela est concrtis dans le
succs de lemploy dans lentreprise, la russite de cette dernire et sa progression.
Vu les efforts consacrs par la DRGB SONATRACH en essayant de marcher dans le bon
sens concernant lopration de slectionner et recruter le plus apte des candidats, en vue
dassurer la russite de lopration de slection et par consquent sa russite attendue.
Et quand on essaye de distinguer la russite de la mthode adopt par la DRGB
SONATRACH dans les oprations de slection et de recrutement, on peut dire quelle
couronne de succs, malgr que ceci reste relatif, tant donn queffectivement, quelle que
soit la tentative de lentreprise de prendre les mesures convenables, la politique suivis dans
lopration de recrutement des nouveaux collaborateurs linfluence profonde sur la volont
des individus de triompher et de donner le meilleur chose ralise, effectivement dans la
DRGB SONATRACH eu gard sa bonne rputation ainsi que sa personnalit notable au
niveau national, cet gard elle ne peut assure quelle a slectionn la personne convenable
quaprs lavoir recrut et vu le rsultat de son travail.
Une politique de recrutement efficace vise la recherche avec objectivit du candidat
susceptible de rpondre aux besoins actuels et futurs de lentreprise en minimisant l cout et les
risques. Pour se faire il est ncessaire dtablir avec rigueur une politique de recrutement
fiable.
Durant notre tude effectue au niveau de lentreprise SONATRACH, malgr tout ce qui a
t mentionn concernant les mthodes de slection et les efforts employs de ce cot l afin
russir la procdure de recrutement, on a constat que le processus de slection des candidats
Conclusion gnrale

107
pratiqu au sein de lentreprises et le respecte des dmarches structurs, sont pas suffisant, qui
est lun des raisons fondamentale de difficult de la DRGB SONATRACH. cest pourquoi,
lentreprise SONATRACH devra exploiter toutes les mthodes convenables et parfaites dans
lopration de slection des candidats et de recrutement et de suivre une politique de
recrutement plus efficace, qui lui permettra dobtenir les candidats les plus dignes, ce qui
diminue les mauvaises dcisions, lui vitant les pertes ventuelles et laidant russir.

Bibliographie

108
BI BLI OGRAPHI E
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Bibliographie

110
3) Web graphie :

http://www.pratique.fr/quels-differents-motifs-licenciement.html
http://www.shambala-institute.ch/Motivation.HTML

Table des matires
Remerciement
Ddicaces
Listes des figures et tableaux
Introduction gnrale .................................................................................................. 01
Chapitre I : PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
Introduction ......................................................................................................................... 04
Section1 : Prsentation et historique de la gestion des ressources humaines ...................... 04
1.1. Dfinitions des concepts ............................................................................................ 04
1.1.1. La gestion ................................................................................................................ 04
1.1.2. Les Ressources humaines ........................................................................................ 05
1.1.3. La gestion des ressources humaines ........................................................................ 05
1.2. Evolution historique de la G.R.H ............................................................................... 05
1.3. La distinction entre la gestion du personnel et la GRH ............................................. 09
1.4.Les missions de la fonction des ressources humaines .................................................. 11
1.4.1.Un expert administratif et un gestionnaire de gaspillages ......................................... 11
1.4.2.Le partenaire des salaris ........................................................................................... 11
1.4.3.Le partenaire du changement ..................................................................................... 12
1.4.4.Un partenaire stratgique .......................................................................................... 13
Section2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines ............................................. 13
2.1. La politique de recrutement des ressources humaines ................................................. 13
2.1.1. Dfinition de concept ................................................................................................. 13
2.1.2. Les objectifs de recrutement ...................................................................................... 13
2.1.3. Les enjeux de recrutement ......................................................................................... 14
2.2. La politique de rmunration du personnel .................................................................. 15
2.2.1. Dfinition de la rmunration .................................................................................... 15
2.2.2. Les objectifs de la politique de rmunration ............................................................ 15
2.2.3. La rmunration composition et structure.................................................................. 16
2.2.4. Limportance de la rmunration ............................................................................... 18
2.2.5. Les facteurs influant sur le choix dun systme de rmunration .............................. 18
2.2.5.1.Les facteurs externes ...................................................................................... 18
2.2.5.2. Les facteurs internes .................................................................................... 19
2.3. La politique de formation et dveloppement des comptences .................................... 20
2.3.1. Dfinition de la formation ......................................................................................... 20
2.3.2. Les objectifs de la politique de formation ................................................................. 21

2.3.3Importance de la politique de formation...................................................................... 22
2.3.4. Elaboration dun programme de formation ............................................................... 22
2.3.5. Les Principaux Mthodes en formation ..................................................................... 25
2.3.5.1. Les Principaux Mthodes en formation en interne ...................................... 25
2.3.5.2. Les Principaux Mthodes en formation en externe ...................................... 26
2.4. Mobilit et gestion des carrires ................................................................................... 27
2.4.1. Dfinition des concepts ............................................................................................. 27
2.4.2. Limportance de la carrire et la gestion des carrires .............................................. 27
2.4.3. Le processus de gestion des carrires ........................................................................ 28
2.4.4. Typologie des modles de la gestion des carrires .................................................... 30
2.5. Promotion au travail ..................................................................................................... 31
4.5.1. Dfinition ................................................................................................................... 31
4.5.2. Types de promotion.................................................................................................... 31
2.6. La politique de motivation ........................................................................................... 32
2.6.1. Dfinition ................................................................................................................... 32
2.6.2. Les modles Thoriques de la Motivation ................................................................. 32
2.6.3. La typologie des motivations ..................................................................................... 34
2.6.3.1. La motivation finale ...................................................................................... 34
2.6.3.2. La motivation instrumentale ......................................................................... 35
2.6.3.3. La motivation de survie ................................................................................. 35
2.6.3.4. La motivation obsessionnelle ........................................................................ 35
Section 3 : Le recrutement dans la GRH ............................................................................. 35
3.1. La place du recrutement dans la gestion des ressources humaines .............................. 35
3.2. Le lien entre le recrutement et les autres activits de la gestion des ressources
humaines .............................................................................................................................. 36
3.3. Importance du recrutement dans lentreprise ............................................................... 36
Conclusion ........................................................................................................................... 37
CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT
Introduction ......................................................................................................................... 38
Section 1 : Les modalits du recrutement ............................................................................ 38
1.5. Le recrutement interne .................................................................................................. 38
1.5.1. Dfinition ................................................................................................................... 38
1.5.2. Les voix de recrutement interne ................................................................................. 38
1.5.2.1.Recrutement par voix de mutation interne ..................................................... 38
1.5.2.2.Recrutement par voix de mutation externe .................................................... 39
1.5.3. Les avantages et les inconvnients du recrutement interne ....................................... 39
1.5.4. Les outils et moyens du recrutement interne.............................................................. 40
1.6. Recrutement externe ..................................................................................................... 40

1.6.1. Dfinition ................................................................................................................... 40
1.6.2. Les avantages et les inconvnients du recrutement externe ....................................... 41
1.6.3. Les outils de recrutement externe .............................................................................. 41
1.7. Rdaction de lannonce de recrutement ....................................................................... 43
1.8. Le choix entre recrutement interne et recrutement externe ..................................... 44
A) Lentreprise et le recrutement interne ....................................................................... 44
B) entreprise et le recrutement externe .......................................................................... 45
Section 2 : Le processus de recrutement ............................................................................. 45
2.1. La dfinition des besoins .............................................................................................. 46
2.1.1. La demande de recrutement ....................................................................................... 46
2.1.2. Lanalyse de la demande .......................................................................................... 46
2.1.3. La dfinition du poste et du profil ............................................................................ 47
2.1.3.1. La dfinition du poste ................................................................................... 47
2.1.3.2. La dfinition du profil du candidat................................................................ 48
2.2. La recherche des candidats ........................................................................................... 50
2.3. La prslection sur dossiers de candidature ................................................................. 50
2.3.1. Etablir la grille danalyse ........................................................................................... 51
2.3.2. Slectionner les candidats revoir en entretien......................................................... 52
2.3.3. Affiner la prslection par un entretien tlphonique ............................................... 52
2.3.4. Convoquer lentretien ............................................................................................. 52
2.3.5. Informer des rponses ngatives................................................................................ 53
2.4. La slection des candidats ............................................................................................ 53
2.4.1. Les techniques de slection ....................................................................................... 53
2.4.1.1. Lentretien ..................................................................................................... 53
A. La prparation de lentretien .................................................................................. 53
B. Les types dentretien .............................................................................................. 54
2.4.1.2. Les teste de recrutement ................................................................................ 54
A. Les types de tests ............................................................................................... 55
B. Prcautions dutilisation des tests ...................................................................... 56
C. Les limites des tests ........................................................................................... 56
2.5. La dcision .................................................................................................................... 57
2.6. La signature du contrat ................................................................................................. 57
2.7. La priode dessai ......................................................................................................... 58
2.7.1. Accueillir le nouvel embauch .................................................................................. 58
2.7.2. Structurer la prise de fonction ................................................................................... 58
2.7.3. Piloter la priode dessai ........................................................................................... 59
2.8. Lintgration ................................................................................................................. 59
2.8.1. Les objectifs de lintgration .................................................................................... 59
2.8.2. Les conditions dintgration de la nouvelle recrue dans lentreprise ........................ 60
2.8.3. Les tapes de lintgration ........................................................................................ 60
2.8.3.1. La phase dinformation ................................................................................. 60

2.8.3.2. La phase correspondant lapprentissage du mtier .................................... 60
2.3.8.3. La phase de lapport personnel lentreprise ............................................... 60
2.8.4. Le suivi de lintgration ............................................................................................. 61

Section 3 : le contrat de travail ............................................................................................ 61
3.1. Dfinition et les lments constitutifs du contrat de travail ......................................... 61
3.1.1. Dfinition du contrat de travail ................................................................................ 61
3.1.2. Les lments constitutifs du contrat de travail ........................................................ 61
3.2. Les diffrents types de contrat ...................................................................................... 62
3.2.1. Le contrat de travail a dure indtermin ................................................................ 62
3.2.2. Le contrat de travail a dure dtermine .................................................................. 62
3.2.3. Contrat de travail temporaire (CTT) ....................................................................... 62
3.3. Droits et obligations des travailleurs et employeurs .................................................... 62
3.3.1. Droits et obligations des travailleurs ....................................................................... 62
3.3.2. Droits et obligations des employeurs ....................................................................... 63
3.4. La dure de travail ........................................................................................................ 64
3.4.1. Horaire hebdomadaire ............................................................................................. 64
3.4.2. Les drogations ........................................................................................................ 64
3.4.3. Le travail de nuit ...................................................................................................... 64
3.4.4. Le travail par quipes ............................................................................................... 65
3.4.5. Les heures supplmentaires65
3.4.6. Labsence ................................................................................................................. 65
3.5. Cessation et suspension de la relation de travail .......................................................... 66
3.5.1. Cessation de la relation de travail .............................................................................. 66
3.5.1.1.La dmission .................................................................................................. 66
3.5.1.2.La retraite ....................................................................................................... 66
3.5.1.3.Le licenciement ............................................................................................. 67
A. Les motifs de licenciement ............................................................................... 67
B. Les motifs interdits par la loi ............................................................................ 68
3.5.1.4.Le licenciement pour compression d'effectifs ................................................ 68
3.5.1.5.Larrive terme du contrat de travail dure dtermine ............................ 68
3.5.1.6.Autres modes de cessation de relation de travail ........................................... 68
3.5.2. Suspension de la relation de travail ............................................................................ 69
3.5.2.1.Suspension de la relation de travail par le salari ......................................... 69
A. Maladie .............................................................................................................. 69
B. Maternit ............................................................................................................ 69
3.5.2.2.Suspension de la relation de travail par lemployeur ..................................... 69
Conclusion ........................................................................................................................... 70
Chapitre III : Prsentation de lentreprise et description du processus de
recrutement au sein de la direction rgionale de SONATRACH Bejaia
(D.R.G.B)

Introduction ......................................................................................................................... 71
Section 1 : Prsentation de lorganisme daccueil ............................................................... 71
1.1. Prsentation de lorganisation de SONATRACH ........................................................ 71
1.1.1. Conditions de cration et historique de la socit .................................................. 71
1.1.2. Historique de la socit............................................................................................ 71
1.1.3. Organisation de la SONATRACH .......................................................................... 74
1.1.3.1. La direction gnrale ................................................................................. 74
1.1.3.2. Les structures oprationnelles ................................................................... 74
1.1.3.3. Les structures fonctionnelles ..................................................................... 75
1.2. Prsentation de la SONATRACH (D.R.G.B) ............................................................. 75
1.2.1. Historique ............................................................................................................... 75
1.2.2. Organigramme de la RTC ....................................................................................... 77
1.3. Prsentation de dpartement RHC ............................................................................... 81
Section 2 : Le recrutement au sein de la (D.R.G.B) ........................................................... 83
2.1. Politique de recrutement au sein de la (D.R.G.B) ....................................................... 83
2.1.1. Cadre lgale et rglement ........................................................................................ 84
2.1.2. Finalits et principes de recrutement ......................................................................... 84
2.1.3. Motifs de recrutement ................................................................................................ 85
2.2. La mise en place et la validation du plan de recrutement prvisionnel au sein de
lentreprise.................................................................................................................. 85
2.2.1. Identification des besoins en ressources humaines.................................................... 85
2.2.2. Lanalyse du besoin ................................................................................................... 86
2.2.3. Elaboration du plan de recrutement prvisionnel ...................................................... 87
2.2.4. La validation du plan de recrutement ........................................................................ 87
2.3. La mise en uvre d'une procdure de recrutement au sein de la (D.R.G.B) ............... 87
2.3.1. Le recrutement interne ............................................................................................... 87
2.3.1.1. Dclaration de vacance de poste ................................................................... 88
2.3.1.2. Lannonce interne.......................................................................................... 88
2.3.1.3. Candidature au poste vacant.......................................................................... 89
2.3.1.4. Choix final du candidat au poste vacant ....................................................... 90
2.3.1.5. Communication des rsultats et modalits administratives .......................... 90
2.3.2. Le recrutement externe .............................................................................................. 91
2.3.2.1. Ltablissement de loffre de lemploi .......................................................... 91
2.3.2.2. Les moyens de recrutement externe .............................................................. 92
A. ANEM (Agence Nationale de l'emploi) ............................................................. 92
B. La banque des candidatures (les candidats spontans) ...................................... 92
2.3.2.3. La prslection .............................................................................................. 92
2.3.2.4. Le questionnaire de candidature .................................................................... 93
2.3.2.5. La slection ................................................................................................... 93
A. Les tests de recrutement ...................................................................................... 93
B. Lentretien ........................................................................................................... 94
C. Finalisation de ltape de slection ..................................................................... 95

D. Les comptes rendus de la slection ..................................................................... 95
2.3.2.6. Laccord de la direction centrale gnrale des RH ....................................... 95
2.3.2.7. La signature des contrats ............................................................................... 96
2.3.2.8. Laccueil et linstallation de candidat ........................................................... 96
2.3.2.9. La priode dessai ......................................................................................... 96
Section 3 : Analyse et valuation critique de la procdure de recrutement ......................... 96
3.1. volution des effectifs de la DRGB SONATRCH ....................................................... 97
3.2. valuation critique de la procdure de recrutement ................................................... 103
3.2.1. Les points forts ....................................................................................................... 103
3.2.2. Les points faibles ..................................................................................................... 104
Conclusion ......................................................................................................................... 105
CONCLUSION GENERALE ......................................................................................... 106
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................... 108
ANNEXES

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